TÓM TẮT CHƯƠNG 9

L09-1 BẢN CHẤT DỊCH VỤ:

- Dịch vụ: những sản phẩm vô hình, đòi hỏi sự tương tác từ khách => Việc thiết kế cũng như phát triển một dịch
vụ phải đặt khách vào vị trí trung tâm của mọi khía cạnh (từ việc tạo ra gói dịch vụ, lựa chọn các quyết định
trong khâu tổ chức đến cách hành xử của nhân viên, cơ sở phục vụ….)

- Mô hình tam giác dịch vụ, khách hàng được xem như trung tâm cho tất cả, từ chiến lược, hệ thống dịch vụ
cho đến nhân viên phục vụ
- Tổ chức có vai trò vô cùng quan trọng, tồn tại với mục tiêu phục vụ khách
- Hệ thống tổ chức và các nhân viên tồn tại là để giúp cho quy trình cung cấp dịch vụ diễn ra dễ dàng hơn.
- Tổ chức sẽ chịu trách nhiệm cho hệ thống dịch vụ (gồm thiết lập quy trình, cung cấp các trang thiết bị và các
phương tiện) cũng như kiểm soát công việc của đội ngũ lao động
- Cách đối xử của các quản lý cấp trên sẽ tác động đến cách mà nhân viên hành xử đối với cộng đồng, khách
hàng. Việc đào tạo, quản lí tốt kết hợp với đãi ngộ và động viên phù hợp từ cấp trên sẽ khuyến khích nhân viên
hăng hái hơn, thực hiện tốt việc cung cấp dịch vụ đến khách hàng.
- Mỗi dịch vụ có một gói dịch vụ. Gói dịch vụ là một gói hàng hóa và dịch vụ được cung cấp ở một số môi
trường nhất định mà trong đó dịch vụ được xem như phần cốt lỗi.
- Một gói dịch vụ sẽ có 5 đặc điểm chính:
 Thiết bị hỗ trợ
 Hàng hóa
 Thông tin
 Dịch vụ cốt lõi
 Dịch vụ tiềm ẩn
Phân loại hoạt động dịch vụ:
- Phân loại dựa trên (1) khách hàng của họ (ví dụ, cá nhân hay các doanh nghiệp khác) và (2) loại dịch vụ mà
họ mang đến (bảo hiểm, y tế, tài chính,...)
-Mặc dù vậy, các tiêu chí đã nêu lại không phù hợp với các mục tiêu của OSCM.
-Sự tương tác với khách: sự tham gia nhiều hay ít của khách hàng vào giai đoạn cung cấp dịch vụ sẽ là yếu tố
quyết định để phân biệt một dịch vụ với những cái khác.
Một số thuật ngữ cần ghi nhớ:
 “Liên lạc khách hàng( Customer contact)”: chỉ sự có mặt của khách hàng trong hệ thống
 “Tạo dịch vụ (creation of service)”: quy trình diễn ra việc cung cấp dịch vụ.
 “Mức độ liên lạc (Extent of contact)”: có thể biểu hiện đơn giản bằng phần trăm thời gian khách hàng
ở hệ thống so với tổng thời gian khách hàng thực hiện dịch vụ
=> Hệ thống có mức độ liên lạc khách hàng càng cao sẽ khó kiểm soát và hợp lý hóa hơn so với hệ thống có
mức độ liên lạc khách hàng thấp
L09-2: THIẾT KẾ CÁC TỔ CHỨC DỊCH VỤ:
- Dịch vụ không có khả năng lưu kho để dự trữ nhưng khi thiết kế tổ chức dịch vụ phải đáp ứng được các nhu
cầu tăng cao trong các dịp đặc biệt hay giờ cao điểm => có năng suất là một ưu thế vượt trội trong ngành dịch
vụ
- Phải xem xét khi đi đến các quyết định như: “Năng lực mà bạn định cung cấp là bao nhiêu?” Bạn phải lường
trước và tính toán các vấn đề như chi phí tăng thêm khi nhu cầu quá lớn và việc mất khách hàng khi không có
khả năng cung cấp một dịch vụ hoàn hảo. Ngoài sự trợ giúp từ bộ phận marketing, chúng ta còn có những mô
hình hàng chờ (Waiting line models) cung cấp những công cụ thuật toán nhằm phân tích các tình huống dịch vụ
chung, đồng thời đưa ra các con số cụ thể thông qua các bảng tính.
Có 5 đặc điểm chính giúp phân biệt giữa việc thiết kế và phát triển một dịch vụ so với việc thiết kế phát
triển sản xuất sản phẩm, gồm:
+ Đầu tiên, trong lĩnh vực dịch vụ, quy trình cũng chính là sản phẩm. Chính vì vậy khi chúng ta phát
triển hay rút ngắn quy trình cũng chính là đang tác động đến sản phẩm.
+ Thứ hai, việc cung cấp dịch vụ thường thiếu những quy định bảo vệ hợp pháp (bằng sáng chế, bản
quyền,...)
+ Thứ ba, gói dịch vụ tạo thành đầu ra chủ yếu cho giai đoạn phát triển.
+ Thứ tư, gói dịch vụ có thể bao gồm phần huấn luyện nhân viên trước khi họ chính thức là một thành
viên của tổ chức.
+ Thứ năm, một số tổ chức cung cấp dịch vụ thì có thể linh hoạt thay đổi loại dịch vụ cung cấp trong
thời gian ngắn.

 Cấu trúc của 1 bộ phận tiếp xúc dịch vụ: Ma trận thiết kế hệ thống dịch vụ
_ “Bộ phận tiếp xúc dịch vụ”(service encounters - là khoảng thời gian khi mà nhà cung cấp dịch vụ và khách
hàng chính thức liên lạc với nhau qua điện thoại hay các cách khác) có thể được tạo lập theo nhiều cách.
_ “Ma trận thiết kế hệ thống dịch vụ” đưa ra sáu cách thức thông dụng nhất. Đây là 1 công cụ giúp ta hiểu
thêm về sự tác động lẫn nhau giữa các yếu tố khác nhau của hệ thống dịch vụ và cách các yếu tố này liên hệ với
việc sản xuất cũng như cung cấp dịch vụ. Ngoài ra, nó còn xác định mối quan hệ giữa cơ hội bán hàng và kết
quả sản xuất được đo dựa trên lượng tương tác của con người.
_Có 3 mức độ liên lạc giữa khách hàng và nhà cung cấp dịch vụ.
+ “Vùng đệm lõi”: khách hàng không tham gia.
+ “Hệ thống chuyển tiếp”: có sự tham gia của khách hàng bằng cách điện thoại hay gặp mặt trực tiếp.
+ “Hệ thống tác nghiệp”: vừa có khách hàng tham gia, vừa đáp ứng được nhu cầu của khách.
_ Phần bên trái của ma trận thể hiện cơ hội bán hàng, mức độ liên lạc càng cao thì cơ hội bán hàng càng lớn.
Phần bên phải thể hiện mức độ tác động đến hiệu quả sản xuất khi khách hàng có ảnh hưởng nhiều hơn đến việc
sản xuất.
_ Phần ở giữa của ma trận liệt kê 6 cách cung cấp dịch vụ, gồm từ “liên lạc thư” (người tiêu dùng không trực
tiếp tương tác với hệ thống) cho đến “tùy chỉnh toàn diện mặt đối mặt” (thỏa mãn nhu cầu của khách hàng bằng
cách trao đổi trực tiếp.)
 Hiệu quả quy trình sẽ thấp khi sự tiếp xúc giữa khách hàng với hệ thống là nhiều nhưng việc trực tiếp
liên lạc với khách hàng có thể cung cấp cơ hội bán hàng cao hơn. Ngược lại, khi mức độ liên lạc với khách hàng
thấp, hiệu quả quy trình sẽ cao hơn do khách hàng không can thiệp nhiều và cơ hội bán hàng ít hơn.
Có thể có sự thay đổi giữa các cấp độ trong hệ thống. Một doanh nghiệp không nhất thiết phải chọn một
cấp độ mà có thể linh hoạt áp dụng nhiều cấp độ khác nhau tùy vào các yêu cầu khác nhau. Ví dụ, 1 ngân hàng
có thể áp dụng cấp độ “Internet và công nghệ tại chỗ” cho dịch vụ Internet banking của mình và áp dụng
“chuẩn mặt đối mặt chặt chẽ” khi khách hàng muốn rút hay nạp tiền vào tài khoản vì quy trình này hầu như có
rất ít sự biến động.
Ví dụ, cấp độ “liên lạc thư” nằm trong vùng đệm lõi, nghĩa là không có sự tương tác với khách hàng, cơ
hội bán được hàng thấp tuy nhiên hiệu quả quy trình lại cao do khách hàng ít gây tác động đến hiệu quả sản
xuất. Ngược lại, với cấp độ “tùy chỉnh toàn diện mặt đối mặt”, mức độ tiếp xúc giữa nhà cung cấp dịch vụ với
khách hàng cao làm tăng khả năng bán hàng, mặc dù vậy hiệu quả quy trình lại thấp vì không tiếp xúc được
nhiều khách hàng và khách hàng ảnh hưởng trực tiếp đến quy trình sản xuất.
 Các thay đổi trong lực lượng lao động, cách thức vận hành cũng như đổi mới về công nghệ phụ thuộc
vào sự thay đổi của mức độ tiếp xúc giữa khách hàng và dịch vụ. Ví dụ, mức độ “liên lạc thư” đòi hỏi nhân
viên phải trang bị kĩ năng văn thư, mức độ liên lạc lỏng lẻo lại đòi hỏi kĩ năng thương mại ở nhân viên để hoàn
thiện thiết kế cho dịch vụ.

 Chiến lược sử dụng ma trận

_ Ma trận có 2 chức năng: tổ chức và chiến lược. Chức năng tổ chức được phản ánh trong việc nhận định yêu
cầu của lực lượng lao động, cốt lõi của việc vận hành và sự sáng tạo. Chức năng chiến lược bao gồm:
 Cho phép tích hợp hệ thống vận hành và marketing.
 Xác định chính xác công ty cung cấp sự kết hợp chuyển giao dịch vụ nào trên thực tế.
 Cho phép so sánh với các công ty cung cấp dịch vụ chuyên biệt khác, từ đó nhận thấy năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp.
 Chỉ ra sự phát triển hoặc sự biến đổi trong chu kỳ sống của sản phẩm có thể diễn ra theo sự phát triển
của doanh nghiệp.
 Dịch vụ ảo: Vai trò mới của khách hàng
_ Ma trận thiết kế hệ thống dịch vụ được phát triển từ quan điểm hệ thống sản xuất áp dụng nguồn lực của
doanh nghiệp. Với sự xuất hiện của các dịch vụ ảo thông qua Internet, chúng ta phải tính đến không chỉ sự liên
lạc giữa khách hàng với doanh nghiệp, mà còn cho sự liên lạc giữa anh/ cô ta với ai đó khác.
Chúng ta có thể chia thành 2 loại hình liên lạc: “liên lạc với khách hàng ảo thuần túy”, nơi sự tương tác
diễn ra trong một môi trường mở hay “kênh liên lạc kết hợp giữa môi trường ảo với thực tế”, trong một môi
trường được kiểm soát. Trong những môi trường này, thách thức quản lý mà các tổ chức gặp phải là phải đảm
bảo được sự vận hành của công nghệ, không ngừng phát triển nó, và các chức năng kiểm soát bằng việc quản lý
các tiếp xúc.
 Quản lý tính biến động từ khách hàng
_ Francis Frei đã đưa ra 1 cách phân tích tổng quan hẹp hơn mà các công ty có thể dùng để giải quyết các biến
động từ khách hàng.
Đầu tiên, ta cần xác định năm loại biến động cơ bản có thể là nguyên nhân dẫn đến khó khăn cho tổ chức là:
- “Biến động đến”– khách hàng muốn nhận dịch vụ vào những lúc khác nhau và thường không lựa chọn những
thời điểm thích hợp với công ty
- “Biến động yêu cầu” – khách hàng thường có nhiều đòi hỏi khác nhau và yêu cầu nhà cung cấp phải trang bị
hệ thống vận hành linh hoạt để đáp ứng từng cái một
- “Biến động năng lực” – khi khách hàng không thể nói rõ trục trặc kỹ thuật mà mình gặp phải cho bên IT
- “Biến động nỗ lực” – người tiêu dùng không phiền nếu đặt xe đẩy tại các khu vực được thiết kế sẵn tại bãi đỗ
xe của siêu thị
- “Biến động ưu thích chủ quan”– một vài khách hàng cảm thấy thân thiết hơn khi được hỏi thăm về cuộc
sống của họ, một số người khác lại thấy không thoải mái khi phải trả lời những câu hỏi về đời tư của mình với
người lạ.

Tiếp theo, ta cần xác định 4 loại điều chỉnh hiệu quả nhất, gồm:
- “Điều chỉnh cổ điển” – thuê thêm hoặc huấn luyện nhân viên để giải quyết biến động từ khách hàng
- “Điều chỉnh giảm chi phí” – sử dụng nhân lực giá rẻ, thuê ngoài hay tự cung cấp dịch vụ
- “Cắt giảm cổ điển” – đòi hỏi khách hàng tham gia nhiều vào các dịch vụ tự phục vụ hay đặt chỗ trước
- “Cắt giảm không thỏa hiệp” – sử dụng kiến thức của khách hàng để phát triển quy trình sản xuất với mục
đích tạo ra dịch vụ tốt, trong khi tối thiểu hóa ảnh hưởng của các biến động đến hệ thống cung cấp dịch vụ.

 Ứng dụng khoa học hành vi vào tiếp xúc dịch vụ:

Để quản lí việc cung cấp các dịch vụ có hiệu quả đòi hỏi các giám đốc phải thấu hiểu được: “nhận thức của
khách hàng” cũng như “các đặc điểm kĩ thuật của quy trình dịch vụ”. có 3 khía cạnh của dịch vụ:

+ Dòng trải nghiệm dịch vụ => điều gì đang diễn ra

+ Dòng thời gian => điều đó sẽ diễn ra trong bao lâu

+ Điều chỉnh hiệu quả của tiếp xúc => bạn sẽ nghĩ về điều đó ra sao

Có 6 nguyên tắc cho việc thiết kế và quản lí dịch vụ dựa trên hành vi:

Nguyên tắc 1: Điểm đầu và điểm cuối của quá trình cung cấp dịch vụ được thiết kế không cân xứng

Dựa vào 2 kết luận quan trọng của lý thuyết quyết định hành vi: (1) Sự ưa thích việc cải thiện và (2) Ảnh
hưởng to lớn của điểm kết thúc quá trình cung cấp dịch vụ đến hồi ức của khách hàng
 => Kết luận: Công ty/doanh nghiệp tốt hơn hết nên tạo ra sự cân đối với một khởi đầu thấp và sự tiến bộ
dần ở điểm cuối. => Sự tương tác cuối cùng là tốt nhất, đáng nhớ nhất

Nguyên tắc 2: Phân khúc sự hài lòng, kết hợp với tổn thương

Các sự kiện có vẻ dài hơn khi được phân đoạn => Tách các trải nghiệm hài lòng này thành nhiều phân đoạn
nhỏ hơn và gom các trải nghiệm không thoải mái thành một phân đoạn riêng biệt

Nguyên tắc 3: Để khách hàng tham gia kiểm soát quy trình

Khi con người được quyền kiểm soát cách thức mà quy trình diễn ra, mức độ hài lòng của họ sẽ tăng

Nguyên tắc 4: Để ý các quy tắc và lễ nghi

Làm trái quy tắc có thể được xem là nguyên nhân dẫn đến thất bại, điều này là vô cùng rõ ràng đối với các
ngành dịch vụ chuyên nghiệp - các quy trình và kết quả không thể nắm chắc được do khách hàng => Nhất mực
tuân thủ các quy tắc là nền tảng cốt lõi cho sự đánh giá

Nguyên tắc 5: Con người thường dễ bị đổ lỗi hơn là hệ thống

Khi mọi thứ diễn ra không như mong đợi, phản ứng của hầu hết chúng ta là đổ lỗi cho nhà cung cấp dịch vụ
chứ không phải cho hệ thống. Điều này được nhận thấy phần lớn ở các ngành dịch vụ phức tạp - các sự việc
diễn ra bên trong hậu trường là rất khó để khách hàng gỡ rối, giải quyết vấn đề

Nguyên tắc 6: Quy định hình phạt dành cho vi phạm trong việc khôi phục dịch vụ

Những hành động khôi phục dịch vụ phù hợp nhất phụ thuộc vào việc đó là sai sót nhiệm vụ (kết quả) hay
là sai sót trong khi làm việc giữa các cá nhân (cách hành xử)

Nhiệm vụ thất bại do sai sót => hành động khôi phục hợp lý: bồi thường nguyên liệu

Thái độ nhà cung cấp không đúng => hành động khôi phục hợp lý: lời xin lỗi

*** Sự đảo ngược những hành vi khôi phục trong các trường hợp này là không hiệu quả

 Coi việc bảo đảm dịch vụ là động lực thiết kế:

“Bảo đảm dịch vụ”: Lời hứa về việc thỏa mãn dịch vụ được dự trù bằng chuỗi các hành động ẩn sau các
cam kết marketing để thực hiện lời hứa này

Các yếu tố của một bảo đảm dịch vụ hiệu quả:

+ Vô điều kiện (không sử dụng bảng in nhỏ)

+ Mang ý nghĩa cho khách hàng (khoản tiền hoàn trả phải bù đắp được sự không hài lòng của khách
hàng)

+ Dễ hiểu, dễ trao đổi (cho cả nhân viên và khách hàng)

+ Diễn ra như đã cam kết (một cách chủ động)

Một vài kết luận về đảm bảo dịch vụ:

 + Sự bảo đảm dù ít hay nhiều luôn tốt hơn là không có. Những sự đảm bảo hiệu quả nhất là những giao
dịch lớn => Đặt công ty vào rủi ro trong mắt khách hàng

+ Gồm cả khách hàng và nhân viên trong khâu thiết kế

+ Không được sử dụng các ngôn ngữ phức tạp hay liên quan đến luật. Chỉ sử dụng các bảng in lớn,
không sử dụng bảng in nhỏ

+ Không cãi lại hay vặn vẹo khách khi họ đòi hỏi một sự bảo đảm

+ Phải làm rõ là bạn rất vui vẻ và sẵn lòng khi khách hàng đòi hỏi một sự bảo đảm

Một vấn đề vô cùng quan trọng đối với ngành dịch vụ đó là “đạo đức” và “trách nhiệm pháp lý” của một
công ty trong việc cung cấp dịch vụ như đã hứa. Điều này là rất khó, vì để có năng lực vượt mức (nhiều hơn
mức quy định) phải tốn kém khá nhiều. Nhu cầu gần như không thể đoán trước chính xác được => ước tính
năng lực theo nhu cầu là rất khó

“Phân tích dòng chờ” – thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố quyết định hệ thống dịch vụ, đó là:

+ Lượng khách trung bình sẽ đến trong một giai đoạn

+ Thời gian trung bình để phục vụ cho một khách

+ Số người cung ứng dịch vụ

+ Thông tin về số lượng khách hàng

Mô hình thời gian chờ cho phép ước tính chính xác thời gian chờ dự kiến, mức sử dụng nguồn lực dự kiến.

L09- 3: QUY TRÌNH DỊCH VỤ VÀ CHỐNG SAI SÓT

Công cụ tiêu chuẩn: lưu đồ còn được biết đến như bảng thiết kế dịch vụ

Đặc điểm: Có sự phân biệt giữa khía cạnh tiếp xúc khách cao của dịch vụ (các phần của quy trình mà khách
có thể nhìn thấy) và các hoạt động mà khách hàng không thể nhìn thấy được. Sự phân biệt này được tạo ra bời
"lằn ranh nhìn thấy được" nằm trên lưu đồ.

Có 4 mức độ được nêu lên trong bảng thiết kế dịch vụ:

+ Mức độ cao nhất: các hoạt động nằm trong tầm kiểm soát của khách hàng

+ Mức độ thứ 2: các hoạt động được các nhà quản lí/giám đốc thực hiện để giữ chân khách hàng

+ Mức độ thứ 3: các hoạt động sửa chữa được tiến hành ở garage

+ Mức độ thấp nhất: các hoạt động kế toán trong nội bộ công ty
Ứng dụng poka-yokes cung cấp hướng dẫn trực tiếp nào về việc làm cách nào để quy trình phù hợp với thiết
kế

“Poka-yokes” (dịch từ tiếng Nhật, mang ý nghĩa "tránh lỗi") là những quy trình nhằm ngăn chặn các lỗi sai
không tránh được trở thành thiếu sót dịch vụ. Poka-yokes thường được dùng tại các nhà máy và bao gồm:

+ Các chi tiết cố định để chắc chắn rằng các bộ phận chỉ được gắn đúng cách

+ Công tắc điện tử tự động tắt thiết bị khi có lỗi xảy ra

+ Trang bị phụ tùng trước khi lắp ráp để chắc chắn đúng số lượng cần thiết

+ Bảng danh mục đảm bảo đi đúng trình tự các bước

Trong lĩnh vực dịch vụ, poka-yokes được ứng dụng khá nhiều. Các ứng dụng bao gồm:

+ Phương pháp cảnh báo

+ Phương pháp tiếp xúc vật lí hoặc trực quan

+ Phương pháp 3T: Task (nhiệm vụ phải được thực hiện); Treatment (cách hành xử với khách) và
Tangible (các tính năng hữu hình hoặc những đặc điểm về môi trường của phương tiện dịch vụ)

Không giống lĩnh vực sản xuất, poka-yokes thường được áp dụng để đảm bảo không có bất kì sai sót nào
trong hành động của khách, nhân viên phục vụ.

Các ví dụ về poka-yokes:

+ Thanh chắn chiều cao ở các công viên giải trí

+ Hệ thống lấy số

+ Dịch vụ các cuộc gọi nhắc lịch hẹn

=> Tuy rằng những quy trình dịch vụ và chống sai sót này không thể đảm bảo mức bảo vệ lỗi được tìm
thấy trong các nhà máy, nhưng nó vẫn có khả năng giảm thiểu lỗi sai trong nhiều tình huống dịch vụ.