‫مقدمة‬

‫إن عدم وجود معايير واضحة ‪ ،‬وتسريع التحوالت ‪ ،‬والرؤية قصيرة المدى للمنظمة ‪ ،‬وكذلك االضطرابات‬
‫االجتماعية والديموغرافية ‪ ،‬تعمل على تحويل وظيفة الموارد البشرية بكامل قوتها‪ .‬في هذا السياق المضطرب ‪،‬‬
‫يجب أن يكون لدى المدافعين عن حقوق اإلنسان قناعات قوية ومشاركتها مع لجنة اإلدارة الخاصة بهم‪ .‬يجب أن‬
‫يجد مدير الموارد البشرية الوقت الكافي للتفكير في تنظيم الشركة وتأثيرها على العمل وتطوير المهارات ودعم‬
‫المديرين وفرقهم‪.‬‬

‫يقدم صندوق أدوات الموارد البشرية رؤية عالمية لقضايا الموارد البشرية الحالية والتقليدية‪ ،‬وكذلك أدوات لفهم‬
‫تحديات الوظيفة بشكل أفضل واالستجابة لها بشكل أفضل‪.‬‬

‫يتناول الكتاب قضايا الموارد البشرية الجديدة‪ .‬يجب أن نتذكر أن المشرع قد عجل باإلصالحات في السنوات‬
‫األخيرة وقدم العديد من االلتزامات القانونية ‪ ،‬في أعقاب التطورات الديموغرافية واالجتماعية والمجتمعية‪ .‬كما‬
‫يتم دراسة المجاالت الكالسيكية لمهنة الموارد البشرية وتوفير أدوات ملموسة لدعم االحتراف لوظيفة الموارد‬
‫البشرية‪ .‬توفر النقاط الرئيسية لقانون العمل بعض األسس القانونية األساسية ‪ ،‬مما يجعل من الممكن تجنب‬
‫األخطاء التي لها عواقب بشرية ومالية كبيرة‪.‬‬

‫الحلول المقدمة‬
‫يلبي صندوق أدوات الموارد البشرية احتياجات إدارات الموارد البشرية ومديريها ‪ ،‬من خالل توفير ‪ 64‬أداة‬
‫جاهزة لالستخدام‪ .‬شبكات ‪ ،‬تعليمات ‪ ،‬تعريفات ‪ ،‬أمثلة للدعم ‪ ،‬توفر مجموعة األدوات هذه مفاتيح لفهم اآلليات‬
‫‪.‬‬ ‫وتطوير االحتراف ومشاركة وظيفة الموارد البشرية‬

‫‪1‬‬
 ‫سجل‬
‫كفاءات‬
‫الموظفين‬

‫لضمان نموها ‪ ،‬يتم تحويل الشركة وف ًقا للضغوط البيئية‪ .‬تعتمد قدرة الموظفين على التكيف إلى حد كبير على قدرتهم على إعدادهم‬
‫ألدوار جديدة ‪ ،‬مع مراعاة تطلعاتهم وإمكاناتهم‪ .‬العقليات تتغير والعالقة مع العمل واألعمال تتغير‪ .‬لم يعد العمل مجرد مصدر‬
‫للراتب أو المكانة االجتماعية ‪ ،‬ولكنه أيضًا مصدر للتطوير المهني واإلثراء الشخصي‪ .‬لم يعد يتم االعتراف بالسلطة اإلدارية في‬
‫موقعها الهرمي الوحيد ‪ ،‬ولكن في الطريق إلثراء وتطوير مهارات موظفيها‪.‬‬

‫مجموعة مهمة من القوانين‬

‫لعدة سنوات ‪ ،‬تم وضع مجموعة قوانين مهمة للغاية ‪ ،‬فيما يتعلق بتنمية المهارات سببا في وضع الشركات في موقف بالغ األهمية‪.‬‬
‫أما المنظمات التي كانت لديها حتى ذلك الحين سياسة رد فعل في مجال الموارد البشرية ‪ ،‬لإلستجابة لتقلبات االقتصاد و التطورات‬
‫السوقية ‪ ،‬فقد فرضت تدريجيا مجموعة من االلتزامات القانونية من حيث تنمية المهارات‪ .‬و تلتزم الشركة بالتفاوض على اتفاقيات‬
‫الشراكة العالمية للتعليم كل ‪ 3‬سنوات ‪ ،‬إلجراء مقابالت مهنية كل سنتين ‪ ،‬و إجراء مقابالت مهنية ثانية كل ‪ 5‬سنوات مع كبار‬
‫ا لسن‪ ،‬ووضع خطط عمل عليا و تحقيق المساواة المهنية ‪ .‬و بالتالي فإن السياسات االستباقية األكثر تطلعية تنشأ في أغلب‬
‫الشركات‪.‬‬

‫إيجاد لغة مشتركة‬

‫غالبا ما تكون مفردات الموارد البشرية غير دقيقة ‪ ،‬كما أن لها تعريفات مختلفة تبعا للسياق المهني ‪ .‬للبحث عن اللغة نفسها و‬
‫التحدث بها ‪ ،‬يلزم وضع بعض التعريفات‪:‬‬

‫اإلمكانات هي توقعات تعتمد على قدرات الشخص الكامنة أو الواضحة للوصول إلى مستوى أعلى من المسؤولية أو التقدم في مهنة‬
‫أخرى‪.‬‬

‫اإلمكانات العالية هي الشخص الذي لديه قدرات ‪ ،‬كامنة أو واضحة ‪ ،‬لقيادة اإلدارة العامة أو المناصب القيادية اإلستراتيجية مع‬
‫مستويات عالية من المسؤوليات‪.‬‬

‫الموهبة هي الشخص الذي يمتلك كال من وظيفة استراتيجية و الخبرة المتطورة على حد سواء ‪ ،‬و الذي يتمتع بأداء ممتاز معترف‬
‫به في وظيفته االستراتيجية ‪ .‬يتم التعرف على المواهب داخل المؤسسة أو خارجها كشخص رئيسي‪.‬‬

‫‪2‬‬
 ‫الخبير موظف لديه خبرة‪ ،‬لكن األخير ليس نادرا بالضرورة في السوق و ال يستوفي جميع معايير التوظيف االستراتيجي‬

‫المدير و دوره األساسي في تنمية المهارات‬

‫األدوات‬
‫‪ 29‬من المعرفة إلى الكفاءة‬
‫أكثر من أي وقت مضى ‪ ،‬ال يمكن أن يقتصر تطوير المهارات‬ ‫‪ 30‬إمكانات عالية‬
‫على المتخصصين في الموارد البشرية وحدها‪ .‬يتطلب مشاركة‬ ‫‪ 31‬خطة الخالفة (التعاقب)‬
‫أكبر مع اإلدارة ‪ ،‬التي تشارك اآلن بشكل كامل في تنفيذ القوانين‬ ‫‪ 33‬مصفوفة األداء ‪ /‬المكانات‬
‫المتعاقبة (المقابالت المهنية ‪ ،‬الجزء الثاني من المقابالت المهنية ‪،‬‬
‫‪ 33‬مواهب‬
‫‪DIF).‬انتقل مؤشر المشاركة إلى أبعد قليالً‪...‬‬
‫‪ 34‬هرم المهارات‬
‫يهتم المديرون بصدق بالتطوير المهني للموظفين الذين يشرفون‬ ‫‪ 35‬مقابلة مهنية‬
‫عليهم‪ .‬إنهم مسؤولون عن إجراء المقابالت المهنية كل سنتين‪.‬‬
‫‪ 36‬الجزء الثاني من المقابلة المهنية‬
‫أصبح المدير بشكل غير مباشر أول مورد بشري لفريقه‪ .‬للنجاح‬
‫في دوره الجديد ‪ ،‬يحتاج إلى كل من مجموعة أدوات الموارد‬ ‫‪ 37‬تقييم المهارات‬
‫البشرية (المرجع الوظيفي(وصف الوظيفة) ‪ ،‬ومجاالت التنقل ‪،‬‬ ‫‪ 38‬اختبارات‬
‫وسياسات الموارد البشرية الواضحة) ‪ ،‬وكذلك التدريب على‬ ‫‪ 39‬مركز التقييم والتطوير‬
‫الموارد البشرية وإجراء المقابالت ‪ ،‬من أجل التفوق في هذه‬
‫‪ 360 40‬درجة‬
‫التمارين التي ليست جز ًءا من أعماله األساسية‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫أداة‬
‫من المعرفة إلى الكفاءة‬ ‫‪29‬‬
‫مراحل بناء الكفاءة‬

‫الخبرة الميدانية‬
‫‪1.‬القدرة‬ ‫‪ 2‬إجراءان لتعزيز‬ ‫ضرورية الكتساب‬
‫هذه العناصر‬ ‫الكفاءة المكتسبة‬
‫‪2.‬سمات الشخصية‬ ‫مهارات نقل‬ ‫الكفاءة الخاصة‬
‫الثالثة تسريع‬
‫المعرفة‬ ‫بالمشاريع ‪،‬‬
‫‪3.‬المعرفة‬ ‫اكتساب الكفاءة‬
‫مهمة محددة‬

‫السياق والبيئة‬

‫ملخص‬
‫فهم نشأة الكفاءة‬ ‫الكفاءة هي مزيج من المعرفة والمهارات الشخصية والقدرات وسمات الشخصية‪.‬‬
‫فهو يجمع بين الفطرية والمكتسبة‪ .‬يجب بعد ذلك تعزيزها بإجراءات االستغالل‬
‫أو إجراءات نقل المعرفة‪ .‬كما يجب تنفيذها في حاالت العمل المختلفة‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫نحن لم نولد‬
‫مختصين ولكننا‬
‫ملف ‪ 6‬مهارات الموظفين‬ ‫أصبحنا كذلك‬

‫لماذا استخدامها؟‬

‫هدف‬ ‫‪5.‬أعطاء الفرصة للتدرب في أسرع وقت ممكن‬

‫الكفاءة هي مزيج من المعرفة والدراية ومهارات‬ ‫على محطة العمل‪.‬‬
‫التعامل مع اآلخرين ‪ ،‬وتمارس في سياق أثناء التنفيذ‬ ‫‪6.‬تحديد المهارة والتحقق من صحتها‪.‬‬
‫في حالة مهنية ‪ ،‬والتي يمكن التحقق من صحة ذلك‪.‬‬
‫الكفاءة ليست األداء ولكنها تسهم بشكل كبير‪.‬‬
‫المنهجية والنصائح‬
‫السياق‬ ‫من األسهل أن تتذكر ماتعرفه من أن تتعلم مرة‬
‫إن فهم نشأة بناء الكفاءات يعني تسريع تنميتها من‬ ‫أخرى‪.‬هذا هو قانون االقتصاد في التعليم هو قانون‬
‫خالل تنفيذ ما يسمى المواقف "التعلم" ‪ ،‬والتي ستشجع‬ ‫من الضروري إثراء معرفة المرء في أسرع وقت‬
‫ظهورها‪.‬‬
‫ممكن فيما يتعلق بالتدريب و القراءة ة التبادل‪ .‬و‬
‫للمساعدة في تحويل المعرفة الى مهارات وتوفير‬
‫كيفية استخدامها؟‬ ‫مرشد للمتعلم من أجل تسهيل اإلعتماد‪.‬‬
‫يمكن أن يكون المعلم هو ‪ N+1‬أو المدرب أو زميل‬
‫مراحل‬ ‫خبير أو عضو مؤثر في المنظمة‪ .‬إنه يرشد و‬
‫‪ .1‬تحديد المهارات والسمات الشخصية للموظف‬ ‫يعترف و يشجع طوال عملية التحول‪.‬‬
‫يجعل من الممكن التنبؤ بالتطور المتسارع لمهارة‬
‫معينة‪.‬‬
‫‪ .2‬توفير المعرفة النظرية الالزمة المتعلقة مهارة‬
‫معينة‪.‬‬ ‫فوائد‬
‫‪ .3‬قم بإجراء أول تحول للمعرفة باستخدام ‪ 3‬أدوات‪:‬‬ ‫‪.‬بالنسبة للمدير ‪ ،‬فإن فهم اآلليات التي تشجع على‬
‫》 نقل المعرفة‪ :‬تتمثل الطريقة في نسخ المحتوى‬ ‫اكتساب المهارات يسمح للمدير المباشر باقتراح‬
‫المواقف التعليمية للموظفين ‪ ،‬لتسهيل تطوير‬
‫صا وإثرائه بأبحاث إضافية (القراء‬ ‫بطريقة أكثر تخصي ً‬
‫المهارات‪.‬‬
‫والتبادالت)‪ .‬إن االستفادة من المعرفة هي طريقة‬
‫ممتازة لتسجيل المعرفة ‪ ،‬واالستفادة منها وتثبيتها‪.‬‬
‫》 النقل والتخفيض هما الرافعة الثانية‪ .‬تتضمن‬ ‫الحتياطات‬
‫‪.‬إشراك جميع أصحاب المصلحة في العملية (المدير‬
‫الطريقة نقل المعرفة إلى مجموعة من األعضاء‪.‬‬
‫فالشخص الذي يحمل المعرفة يعززها أثناء النقل‪.‬‬ ‫المباشر ‪ ،‬المعلم ‪ ،‬مجموعة من األعضاء‪).‬‬
‫‪ .4‬اقتراح مختلف مواقف التعلم (المشاريع ‪،‬‬ ‫‪.‬تكييف نوع المراقبة أو المتابعة (نقل المعرفة ‪،‬‬
‫والمشورة ‪ ،‬والتبادالت في مجموعات األعضاء)‬ ‫التطبيق ‪ ،‬النقل) وفقًا لدرجة مشاركة المتعلم‪.‬‬
‫لتسريع هذا التحول‬ ‫‪.‬تذكر أن المعرفة ليست مهارة‪.‬‬
‫‪.‬الكفاءة ليست األداء ‪ ،‬لكنها تسهم بشكل كبير في‬
‫ذلك‪.‬‬

‫‪5‬‬
 ‫األداة‬
‫‪30‬‬
‫اإلمكانات العالية‬
‫مراحل اكتشاف وتطوير اإلمكانات العالية‬

‫‪1.‬تحديد المعايير الرئيسية لتحديد اإلمكانات العالية‬

‫‪2.‬تحديد موانع في وظيفة المكانات العالية‬

‫‪3.‬مراجعة منتظمة لإلمكانات العالية‬

‫‪4.‬التحقق من صحة المهارات الالزمة ولكن لم يتم تحديدها حتى اآلن‬

‫‪5.‬تطوير المهارات الرئيسية ذات اإلمكانات العالية‬

‫‪6.‬وضع خطط الخالفة(التعاقب)‬

‫ملخص‬
‫وضح شروط‬ ‫تتمثل إدارة اإلمكانات العالية في اكتشاف األشخاص الذين يمكنهم في نهاية‬
‫اإلمكانات‪،‬‬ ‫المطاف المطالبة باإلدارة العليا أو المناصب التنفيذية‪ .‬تسمح هذه العملية‬
‫اإلمكانات العالية‬ ‫والمعايير المحددة مسبقًا بتحديد أفضل لإلمكانات ‪ .‬تتم مراجعة لإلمكانات‪،‬‬
‫والموهبة‬ ‫بقيادة قسم الموارد البشرية‪ ،‬بحضور لجنة من المديرين‪ ،‬وسيتم تنظيمها كل‬
‫سنتين‪ .‬يتيح لك مراجعة جميع الموظفين وإنشاء مجموعة من اإلمكانات التي‬
‫ستغذي خطة الخالفة (التعاقب)‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫في فرنسا ‪ ،‬كان مفهوم‬
‫اإلمكانات العالية مرتب ً‬
‫طا دائ ًما‬ ‫‪.‬‬
‫ملف ‪ 6‬مهارات الموظفين‬ ‫بشهادات الدرجات الكبرى‪.‬‬
‫إنها خصوصية الفرنكوفونية‪.‬‬
‫لماذا استخدامها؟‬
‫هدف‬ ‫التقييم أو اختبارات الحالة إمكانية التحقق منها‪.‬‬
‫اإلمكانات العالية هي أحد المتعاونين الذين يمكننا تقدير‬ ‫‪.‬تطوير إمكانات عالية‪ :‬يتم تنفيذ مجموعة من‬
‫قادرا على اإلنتقال لعدة مستويات بسرعة‬ ‫ً‬ ‫أنه سيكون‬ ‫اإلجراءات لتطوير مهارات عالية اإلمكانات‬
‫ولديه القدرة على أن يصبح قائدًا في المستقبل‬ ‫(مقابالت منتظمة بزاوية ‪ 360‬درجة مع إدارة‬
‫الموارد البشرية على المسار الوظيفي والتدريب)‬
‫السياق‬ ‫‪.‬تطوير خطط الخالفة‪ :‬تتيح نتائج استعراض‬
‫االمكانات تحديد الخلفاء المحتملين و تعديل خطط‬
‫االعتماد على الشهادة فقط إلعالن أن الشخص لديه‬
‫التعاقب‬
‫إمكانات عالية لم يعد كافيا ً‪ .‬بشكل عام ‪ ،‬يتيح لجهاز‬
‫الكشف ‪ ،‬استنادًا إلى معايير محددة وحاالت "االختبار" ‪،‬‬
‫المنهجية والنصائح‬
‫تأكيد ذلك‪.‬‬
‫إن تطوير إمكانات عالية يعني قبل كل شيء‬
‫إن مفهوم اإلمكانات العالية محجوز للموظفين الذين تقل‬
‫تزويدهم بمهام مختلفة ذات مسؤوليات ‪ ،‬من أجل‬
‫أعمارهم عن ‪ 35-30‬عا ًما ‪ ،‬من فئة األكاديميين الذين‬
‫منحهم األسلحة لفهم المستقبل بشكل أفضل‪.‬‬
‫يتفوقون في وظائفهم‪.‬‬
‫يمكن للرعاة والموجهين والمدربين دعم اإلمكانات‬
‫مع امتداد الحياة العملية ‪ ،‬ستقوم الشركة اآلن بدورات‬
‫العالية ‪ ،‬لمساعدتهم في النمو و التعجيل بتطورهم‬
‫تدريبية طويلة بشكل متزايد‪ .‬وبالتالي فإن اكتشاف‬
‫وفهمهم لتحديات المنظمة‪.‬‬
‫اإلمكانات العالية سيميل إلى تجاوز حدود العمر‪.‬‬

‫كيفية استخدامها؟‬

‫مراحل‬
‫فوائد‬
‫*تحديد المعايير الرئيسية لتحديد اإلمكانات العالية‪:‬‬
‫ترتبط باستراتيجية الشركة‪ .‬و يجب أن تحدد مسبقا هذه‬
‫وهذا النهج يمكن الموظفين من إظهار قدرة‬
‫المعايير و المسائل التي ستطرح أثناء استعراض‬ ‫الشركة على إنشاء مديريها التنفيذيين داخليا و‬
‫اإلمكانات‪.‬‬ ‫بالتالي االحتفاظ بهم‪.‬‬
‫*تحديد موانع في وظيفة عالية االمكانات العالية ‪:‬‬ ‫و يتيح الكشف عن االمكانات العالية توفير‬
‫ستؤدي بعض المعايير إلى استبعاد الموظفين‪ ،‬هذه‬ ‫الموظفين الرئيسيين في الشركة لضمان إستدا‬
‫المعاييرغير قابلة للتفاوض و ترفض تلقائيا أي مرشح‬
‫يحملها‪.‬‬
‫الحتياطات‬
‫*قم بإجراء مراجعة دورية لإلمكانات العالية‪ :‬يتم ذلك‬
‫‪.‬يجب الحرص على عدم التمييز ضد النساء‬
‫بشكل عام كل عامين‪.‬‬
‫‪.‬التحقق من صحة بعض المهارات‪ :‬عندما ال يمكن‬ ‫الالئي قد ال يتمتعن بتوفر دولي في مرحلة ما‬
‫التحقق من صحة بعض المهارات أو القدرات الالزمة‬ ‫من حياتهم‪.‬‬
‫لتحديد إمكانات عالية في الوظائف السابقة‪ ،‬تتيح مراكز‬

‫‪7‬‬
 ‫اإلمكانات العالية‬
‫كيف تكون أكثر كفاءة؟‬
‫لتحديد اإلمكانات العالية بأكثر الطرق موضوعية ممكنة ‪،‬‬ ‫‪.‬ما هي النقاط البارزة والمالحظة في السنتين أو‬
‫يجب على مدير الموارد البشرية تزويد الشركة بمجموعة من‬ ‫الثالث سنوات الماضية؟‬
‫األدوات واإلجراءات ‪ ،‬مما سيساعد لجنة المديرين على‬
‫‪.‬ما هي القرارات التي اتخذت والتي جلبت قيمة‬
‫تقديمها أثناء المراجعات المحتملة للتعرف عليهم بشكل أفضل‪.‬‬
‫مضافة حقيقية؟‬
‫تزويد لجنة المديرين بمعايير لتحديد اإلمكانات العالية‬ ‫‪.‬ما هي الصعوبات التي صودفت في الوظائف أو‬
‫لم يعد يكفي أن تكون متعاو ًنا ناج ًحا لتحديد إمكانات عالية ‪،‬‬ ‫البعثات السابقة واالستراتيجيات المستخدمة للتعامل‬
‫بل من الضروري أيضًا أن تكون لديك مهارات إدارية قوية ‪،‬‬ ‫معها؟‬
‫وأن تتمتع بصفات إنسانية قوية ومعترف بها ‪ ،‬ولدينا رؤية‬ ‫كيف يمكننا القول أنه قائد مقبول اجتماعيا؟‬
‫استراتيجية ذات صلة والحتفاظ بقدرات قيادية‪.‬‬ ‫‪.‬ما هي المقترحات أو االبتكارات المقترحة التي‬
‫يتم أخذ معايير أخرى في االعتبار أيضًا أثناء مراجعة‬ ‫اعتمدت قيمة مضافة عالية للشركة؟‬
‫االمكانات ‪ ،‬مثل‪:‬‬ ‫‪.‬ما هي البيئات المضطربة أو العدائية التي قابلتها‬
‫وكيف تكيفت؟‬
‫‪.‬األداء‪ :‬نتائج ممتازة مع مرور الوقت‪.‬‬
‫‪.‬كيف تراقب وتوقع التطورات؟‬
‫‪.‬تجربة دولية ناجحة‪.‬‬ ‫‪.‬ما هي الصفات السلوكية الثالثة األكثر شهرة؟‬
‫‪.‬القدرة على التكيف مع البيئات العدائية واألزمات‪.‬‬ ‫‪.‬كيف تطور صورة الشركة؟‬
‫‪.‬ما هي التغييرات التي أدت إلى؟ ماذا كانت النتائج؟‬
‫‪.‬الطموح‪ :‬طعم السلطة ‪ ،‬من أجل المال‪.‬‬
‫‪.‬ما هو موقعها بالنسبة إلى المواثيق اإلثنية للشركة ‪،‬‬
‫‪.‬ريادة األعمال وقبول اإلمكانات العالية من قبل الهيئة‬ ‫المسؤولية االجتماعية للشركات؟‬
‫االجتماعية‪.‬‬

‫‪.‬القدرة على العمل واالستجواب‪.‬‬ ‫موانع لشغل إمكانات عالية‬

‫‪.‬عدم التورط‪ :‬عدم التمكين من االلتزام باالستراتيجية‪.‬‬
‫‪.‬القدرة على التعلم ومقاومة اإلجهاد‪.‬‬
‫‪.‬الضعف‪ :‬عدم األمان الشخصي والتثبيط والتعصب‬
‫‪.‬القدرة على صنع القرار‪.‬‬ ‫واإلحباط‪.‬‬
‫األسئلة الرئيسية‬ ‫‪.‬صعوبات التكيف‪ :‬عدم التسامح مع الغموض وعدم‬
‫اليقين ‪ ،‬وعدم القدرة على مواجهة التغيرات الدائمة‬
‫يجب على إدارة الموارد البشرية أن تجهز نفسها بمجموعة‬
‫غير المتوقعة لألزمة‪.‬‬
‫من األسئلة األساسية لتحريك مراجعات اإلمكانات وتجنب‬
‫القرارات غير المجادلة غير الموضوعية بما فيه الكفاية‪.‬‬ ‫‪.‬اضطرابات التواصل االجتماعي‪ :‬صعوبات في‬
‫تطوير عالقات عمل مريحة مع موظفي الشركة‪.‬‬
‫األسئلة هي‪:‬‬

‫‪8‬‬
 ‫مثال على وثيقة موجزة للمراجعة المحتملة في القطاع الصناعي‬

‫أراد مدير الموارد البشرية ‪ ،‬الذي تم تعيينه حديثًا في‬ ‫إمكانات وإضفاء الطابع الرسمي على وثيقة واحدة‬
‫شركة في القطاع الصناعي يضم ‪ 5000‬شخص ‪،‬‬ ‫التبادالت التي تحدث خالل االستعراضات المحتملة ‪،‬‬
‫تحديث المعايير التي تم أخذها في االعتبار عند تحديد‬ ‫من أجل اتخاذ القرارات بأكثر طريقة موضوعية وموثقة‬
‫ممكن‪.‬‬
‫وثيقة موجزة للمراجعة المحتملة‬
‫اإلسم واللقب‬ ‫شغل وظيفة وطول مدة العمل‬
‫األقدمية في الشركة‬ ‫عضو محتمل في اللجنة‬
‫تاريخ‬

‫تذكير تاريخي (يتم إعداده قبل االجتماع)‬ ‫المهارات المطلوبة لتحديد إمكانات عالية‬
‫سنوات‬
‫وظائف شاغرة‬

‫مستوى األداء‬

‫الزيادة الفردية الممنوحة‬

‫التدريب يتبع والمهارات المتقدمة‬

‫نعم‬

‫ل‬

‫غير مصنف‬

‫حقائق مهمة‬
‫يسلط الضوء على‬
‫حقائق‬

‫الرؤية االستراتيجية‬
‫القدرة على القيادة‬
‫القدرة على صنع القرار‬
‫قدرة العمل‬
‫القدرة على دعم التغييرات‬
‫‪2013‬‬
‫‪2012‬‬ ‫القدرة على السؤال‬
‫‪2011‬‬
‫‪2010‬‬ ‫القدرة على التعامل مع المواقف العصيبة‬
‫‪2009‬‬ ‫القدرة على التكيف مع السياق الدولي‬
‫‪.‬‬
‫أسئلة لطرحها على اللجنة خالل المراجعة المحتملة‬
‫‪1.‬ما هي أبرز النقاط التي الحظناها خالل العامين أو‬ ‫تحديد المواقع‪.‬‬
‫الثالثة أعوام الماضية؟‬ ‫أ ‪ -‬إمكانية لم تحدد حتى اآلن (تؤكد في السنتين المقبلتين‪).‬‬
‫‪2.‬ما هي القرارات التي اتخذت والتي جلبت قيمة مضافة‬ ‫ب‪ -‬ال ‪ ،‬ليس لدى الشخص اإلمكانات المطلوبة‪.‬‬
‫حقيقية؟‬ ‫تبرير مع أبرز أدناه‪.‬‬ ‫‪.‬‬
‫‪3.‬ما هي الصعوبات التي واجهتها في المناصب أو المهام‬ ‫ما هي الخصائص غير المقبولة المحددة؟‬ ‫‪.‬‬
‫ج‪ -‬نعم ‪ ،‬الشخص لديه إمكانات‪.‬‬
‫أو المشاريع السابقة واالستراتيجيات المستخدمة للتعامل‬
‫المحتملة لماذا؟ (حدد اإلمكانات المحددة وعلى أي وظيفة)‬ ‫‪.‬‬
‫معها؟‬
‫المحتملة إلى أي مدى؟ ‪ 1‬مستوى التطور؟ ‪ 2‬مستويات؟‬ ‫‪.‬‬
‫‪4.‬كيف يمكن أن نقول أنه رجل أو امرأة مقبولة اجتماعيا؟‬ ‫د‪ -‬نعم ‪ ،‬الشخص لديه إمكانات عالية‪.‬‬
‫‪ 5.‬ما هي البيئات المضطربة التي واجهتها وكيف تكيفت؟‬ ‫‪.‬أهم الحقائق التي تبرر تحديد المواقع‪ . .‬خطة التنمية المتوخاة‬
‫‪6.‬ما هي نتائج مراكز التقييم واالختبارات التي أجريت‬
‫حتى اآلن فيما يتعلق بالمهارات اإلدارية؟‬

‫‪9‬‬
 ‫خطة الخالفة‬ ‫األداة‬
‫‪31‬‬

‫مثال على خطة الخالفة‬

‫الوظيفة التي نبحث عنها بدائل‬ ‫مدير تجاري‬

‫)حامل اللقب) الحالي‬ ‫السيد‪BC‬‬

‫استبدال التشغيل فورا‬

‫السيدة ‪VB‬‬ ‫السيد ‪MXX‬‬ ‫في حالة‬
‫إذا لم يكن هناك بديل التشغيلي‬ ‫الطوارئ‬
‫‪ ،‬وتحديد بديل للطوارئ‬

‫بديل التشغيلي في ‪ 8‬أشهر‬ ‫السيد ‪TG‬‬ ‫السيدة ‪TR‬‬

‫بديل التشغيلي في أقل من ‪ 2‬سنوات‬ ‫السيد ‪GG‬‬

‫ملخص‬
‫خطة التعاقب هي أداة إلدارة الموارد البشرية تتيح لك توقع احتياجات المنظمة على المدى القصير أو المتوسط‬
‫أو الطويل‪ .‬كما أنه يجعل من الممكن التعامل في حاالت الطوارئ مع نقص الموارد في موقع رئيسي‪ .‬وضعت‬
‫هذه الخطة في نهاية مراجعات الموظفين أو المراجعة المحتملة‪ .‬المدراء جميعهم مدعوون إلى االجتماعات التي‬
‫تغييرا في موقف المتعاونين‬
‫ً‬ ‫تطورا أو‬
‫ً‬ ‫يقودها تنمية الموارد البشرية‪ .‬يقدم كل مدير الحقائق المهمة التي تبرر‬
‫معه‪.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫أفضل الثوم ل يحل‬
‫محل البصل‪.‬‬
‫ملف ‪ 6‬مهارات الموظفين‬
‫لماذا استخدامها؟‬

‫هدف‬
‫سرعة التعامل المحتمل للوظيفة الجديدة (استبدال‬
‫تعد خطة الخالفة أو خطة االستبدال طريقة استباقية ‪ ،‬تقودها‬
‫فوري ‪ ،‬قصير أو متوسط األجل‪).‬‬
‫وظيفة الموارد البشرية ‪ ،‬والتي تساعد في إعداد مستقبل‬
‫الشركة من خالل تحديد الخلفاء المحتملين لجميع الوظائف‬
‫الرئيسية‪ .‬ال يتعلق هذا النهج بمناصب اإلدارة العامة فحسب‬ ‫المنهجية والنصائح‬
‫ضا بالوظائف ذات المسؤوليات وجميع‬ ‫‪ ،‬بل يتعلق أي ً‬ ‫من المهم ضمان جودة المعلومات المقدمة في‬
‫الوظائف االستراتيجية‪..‬‬ ‫المقابالت السنوية ‪ ،‬والتي ستكون بمثابة أساس‬
‫السياق‬ ‫للمناقشات خالل مراجعات الموظفين‪.‬‬
‫أحد أهم أنشطة مديري الموارد البشرية هو التخطيط‬ ‫إن قدرة المتخصصين في الموارد البشرية على‬
‫العقاري‪ .‬ويتابع استعراض اإلمكانات العالية والموظفين‪.‬‬
‫سؤال المديرين حول اإلنجازات الملموسة ‪ ،‬بشأن‬
‫الحقائق المهمة ‪ ،‬هي مفتاح نجاح هذا النهج‪..‬‬
‫كيفية استخدامها؟‬
‫مراحل‬
‫‪.‬ينظم مدير الموارد البشرية اجتماعات الموظفين والمراجعات‬
‫فوائد‬
‫المحتملة مع المديرين ‪ ،‬على مستوى كل قسم ‪ ،‬مع التركيز على‬
‫المناصب الرئيسية‪.‬‬
‫‪.‬تتيح خطة الخالفة تجنب إيجاد الشركة لنفسها‬
‫يقدم كل مدير موظفيه ذوي األداء العالي بالمهارات والقدرات‬ ‫دون استبدال الوظائف الرئيسية أو المناصب‬
‫واإلمكانات لتكون قادرة على الفور ‪ ،‬أو مع مرور الوقت ‪ ،‬مناصب‬ ‫طا ما للخطر أو‬ ‫اإلدارية ‪ ،‬مما قد يعرض نشا ً‬
‫المنظمة الرئيسية‪ .‬انه يقدم أبرز (األحداث ‪ ،‬واإلنجازات ‪ ،‬والمشاريع)‬ ‫يكون له تأثير على النتائج اإلجمالية للشركة‪.‬‬
‫لتبرير اختياره‪..‬‬ ‫‪.‬يأخذ نهج الموارد البشرية االستباقي هذا في‬
‫اختصاصي الموارد البشرية مركزية المعلومات على مستوى كل قسم‪.‬‬
‫االعتبار إمكانات الموظفين للنهوض بهم وتشجيع‬
‫يتم تجميع المخططات التنظيمية البديلة المختلفة مركزيًا لمناصب‬
‫اإلدارة‪.‬‬ ‫االحتفاظ باألفضل‪.‬‬
‫الحتياطات‬
‫إنه يقدم خطط تطوير لـ "األشخاص المحددين" ‪ -‬الذين لم يتم تشغيلهم‬
‫‪.‬النهج أكثر صعوبة في وضع هياكل صغيرة‪.‬‬
‫بعد ‪ -‬لإلسراع في توليهم الجديد‪.‬‬
‫‪.‬ال تتوقع كل شيء من خطة الخالفة مع العلم أنها‬
‫يتم تطبيق معايير لقياس "صالبة االحتياطي"‪ .‬انهم تقييم كمية االستبدال‬ ‫لن تتحقق بالكامل كما خططت الشركة‪ .‬ومع ذلك‬
‫التي تم تحديدها و‬ ‫‪ ،‬فإن هذه الشبكة هي مساعدة حقيقية للتفكير في‬
‫نقص المهارات داخل المنظمة‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫مصفوفة األداء‪ /‬المكانات‬ ‫أداة‬
‫‪32‬‬
‫‪ 4‬أنواع من الموظفين‬

‫نجمة‬ ‫دعامة‬
‫األداء‪+‬‬ ‫األداء‪+‬‬
‫والمحتملة‪+‬‬ ‫واإلمكانات‪-‬‬

‫حجز‬ ‫فرامل‬
‫األداء‪-‬‬ ‫األداء‪-‬‬
‫واإلمكانات ‪ +‬غير‬
‫المستخدمة‬ ‫واإلمكانات‪-‬‬
‫‪hajz‬‬
‫‪a‬‬

‫ملخص‬
‫تقترح مصفوفة األداء ‪ /‬المحتملة تصنيف الموظفين على شبكة تضم ‪ 4‬صناديق‪ .‬هذا التعريف‬
‫للملفات التعريفية األربعة القياسية يجعل من الممكن تكييف أسلوب اإلدارة وإدارة الموارد البشرية‬
‫مع كل ملف تعريف‪ .‬يعمل هذا التعديل على تحسين دوافع الجميع وأدائهم‪ .‬يضع اختصاصيو‬
‫الموارد البشرية الموظفين في هذه الشبكة إلبالغ خطط االستبدال والخالفة‪.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫الذي يبحث عن‬
‫القمر ‪ ،‬ل يرى‬
‫النجوم‪.‬‬
‫ملف ‪ 6‬مهارات الموظفين‬

‫لماذا استخدامها؟‬ ‫تطويرهم ‪ ،‬والحفاظ على مهاراتهم ومستوى أدائهم‬

‫العالي في العمل ‪ ،‬ومنحهم تعويضات حافزة‪.‬‬
‫هدف‬
‫تتيح المصفوفة تصنيف الموظفين وفقًا ألدائهم وقدراتهم‪.‬‬ ‫‪.‬للحجوزات‪ :‬فهم أسباب هذا األداء المنخفض ‪ ،‬وتغيير‬
‫نحدد ‪ 4‬ملفات تعريف قياسية‪:‬‬ ‫وظائف أو فرق‪ .‬تحديد دوافعهم ‪ ،‬ووضع أهداف‬
‫‪.‬النجوم‪ :‬األداء يتجاوز األهداف على أساس مستدام‬ ‫واقعية وتشجيعهم‪ .‬اقتراح أنشطة جديدة ومنحهم‬
‫ولديه القدرة على التطور واالكتشاف‪.‬‬ ‫اعترافًا أفضل‪ .‬اشرح القواعد وانتظر التحسينات‬
‫‪ .‬الركائز‪ :‬األداء أعلى من المتوقع واإلمكانات غير‬ ‫المعقولة خالل فترة زمنية معقولة‪.‬‬
‫محددة‪.‬‬
‫بالنسبة إلى المكابح‪ :‬حدد أهدافًا قصيرة األجل ‪،‬‬
‫‪.‬التحفظات‪ :‬األداء أقل من المتوقع وال يتم استخدام‬
‫ودعمها ‪ ،‬واتبع خطة عملها بانتظام ‪ ،‬وإشرح‬
‫اإلمكانات‪.‬‬
‫الصعوبات التي واجهتها الشركة وتوقعاتها‪ .‬تطوير‬
‫الفرامل‪ :‬األداء أقل من المتوقع واإلمكانات غير موجودة‪.‬‬ ‫اإلدارة المحلية ‪ ،‬وتشجيع جميع إجراءات تنمية‬
‫السياق‬ ‫المهارات (العمل التدريبي ‪ ،‬والدروس الخصوصية ‪،‬‬
‫يطلب الموظفون المزيد من التفرد في اإلدارة وإدارة‬ ‫وما إلى ذلك) وقياس الفجوات لتحديد الجهود المبذولة‪.‬‬
‫الموارد البشرية‪ .‬تتيح هذه الشبكة االنتقال من منطق‬ ‫اعتمادًا على سياسة الشركة ‪ ،‬رافقهم نحو الخروج إذا‬
‫جماعي إلى منطق أكثر فردية‪.‬‬ ‫لم يكن هناك أي تحسن‪.‬‬

‫المنهجية والنصائح‬
‫كيفية استخدامها؟‬
‫يمكن استخدام هذه المصفوفة على جميع مستويات‬
‫‪ .‬مراحل‬ ‫المؤسسة (على مستوى المجموعة والشركة والمنشأة‬
‫‪ 1.‬تحديد أداء وإمكانات الموظفين من خالل تحليل‬ ‫التابعة لإلدارة‪).‬‬
‫تطوراتهم على مدى السنوات الثالث الماضية‪.‬‬
‫‪2.‬ضع الموظفين في المصفوفة ذات ‪ 4‬صناديق‪.‬‬
‫فوائد‬
‫‪3.‬لكل ملف تعريف قياسي تم تحديده ‪ ،‬تقوم وظيفة الموارد‬
‫‪.‬يتيح تحديد موقع الموظفين في األرقام األربعة‬
‫البشرية والمديرين بتكييف إدارة الموارد البشرية وإدارتها‬
‫إدارة الموظفين بشكل أفضل وتكييف إدارة‬
‫مع ملف التعريف القياسي‪:‬‬
‫الموارد البشرية مع كل ملف تعريف‪.‬‬
‫‪.‬للنجوم‪ :‬امنحهم الكثير من االستقاللية ‪ ،‬وضع أهدافًا‬
‫‪.‬يسمح للتمييز بين االحتياطي والفرامل وهما‬
‫طموحة ‪ ،‬كافئهم ‪ ،‬تعرف عليهم واجعلهم يتطورون‬
‫ملفان مرتبطان غالبًا‪.‬‬
‫بسرعة‪ .‬قدم لهم تجارب في مواقف جديدة‪ .‬منحهم زيادات‬
‫االحتياطات‬
‫الرواتب النخبة للحفاظ عليها‪.‬‬
‫‪.‬يمكن أن يتغير الوضع الفردي لكل موظف‬
‫‪.‬بالنسبة للركائز‪ :‬قم بتقدير أدائها ومساهمتها ‪ ،‬تعرف‬
‫بمرور الوقت‪ .‬ال ينبغي أن يكون وضع في‬
‫عليها ‪ ،‬تابع‬
‫الحجز‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫المواهب‬ ‫أداة‬
‫المعايير ‪ 6‬لتحديد المواهب‬ ‫‪33‬‬

‫‪ 1‬الموهبة هي صاحب‬
‫الوظيفة إستراتيجية‬

‫‪ 2‬لالستفادة من التسمية‬
‫"موهبة" ‪ ،‬يتفوق شاغل‬
‫‪ 6‬الموهبة التي ليس لديها‬ ‫الوظيفة بشكل دائم في إتقان‬
‫‪.‬إمكانات ال تشكك في موهبتها‬ ‫وظيفته االستراتيجية ‪.‬‬

‫‪5‬يتم تحديد المواهب على‬

‫المهارات التي تم التحقق من‬
‫صحتها بالفعل وثبت ‪ ،‬على‬ ‫‪ 3‬تحصل الموهبة على تقييم أكثر‬
‫عكس اإلمكانات التي هي‬ ‫من إيجابي خالل تقييمها السنوي‪.‬‬
‫التكهن ‪.‬‬

‫‪ 4‬نحن دائ ًما ما نولي المواهب بمشاريع أو‬

‫مهام محفوفة بالمخاطر ألنه يعرف كيفية‬
‫التعامل مع المواقف الصعبة وغير‬
‫المسبوقة‪.‬‬

‫ملخص‬
‫يجب أن المواهب قبل كل شيء شغل وظيفة استراتيجية والتفوق في موقفها‪ .‬إنه يعرف كيفية‬
‫التعامل مع المواقف االستثنائية والتكيف مع جميع التطورات التي تؤثر على مهنته‪ .‬نحن نؤمن له‬
‫أصعب المهام مع العلم أنه سينجح‪ .‬الموهبة قد ال يكون لها أي إمكانيات مكتشفة هذا ال يزيل‬
‫موهبته‪.‬‬
‫‪14‬‬
 ‫رجل لديه موهبة‪ .‬عبقري‬
‫لديه رجل‬
‫ملف ‪ 6‬مهارات الموظفين‬
‫ستيرن إسحاق‬
‫لماذا استخدامها؟‬
‫هدف‬ ‫‪.‬تعرف على كيفية تقديرهم‪ :‬عليك أن تعرف‬
‫تتميز المواهب بخصيتين‪ :‬تشغل دائ ًما وظيفة استراتيجية‬ ‫إنجازاتهم وأن تجعلهم معروفين أنهم رجال رئيسيون‬
‫وتتفوق في وظيفتها‪.‬‬ ‫للمنظمة‪.‬‬
‫الموهبة هي دعامة حقيقية للمؤسسة من خالل خلق قيمة‬ ‫‪.‬في الوقت نفسه ‪ ،‬ضع خطة عمل لتطوير شاغلي‬
‫يمكن أن تولدها‪ .‬تحديدها يضع عددًا من العمليات‬ ‫الوظائف "غير الموهوبين" واالرتقاء بهم إلى‬
‫التنظيمية الرئيسية تحت السيطرة‪.‬‬ ‫مستوى أفضل من األداء‪.‬‬
‫من الضروري أن نفرق بين المواهب واإلمكانات‬
‫العالية‪ .‬اإلمكانات العالية هي الموظف الذي سيشغل في‬ ‫المنهجية والنصائح‬
‫النهاية وظيفة إدارية ‪.‬‬ ‫معايير الموهبة ال يمكن فصلها‪ .‬يجب أن يكون لديك‬
‫‪ 4‬معايير في نفس الوقت لكي تعتبر موهبة‪:‬‬
‫السياق‬ ‫شغل وظيفة استراتيجية‪.‬‬
‫إتقان و التحكم في الوظيفة‪.‬‬
‫تتأثر جميع الشركات ‪ ،‬مهما كان حجمها ‪ ،‬بإدارة‬
‫مواهبها‪ .‬عادة ما تدير الشركات إمكاناتها العالية ‪ ،‬ولكن‬ ‫تمتع باألداء الرائع‪.‬‬
‫نادرا ً ما تكون مواهبها ذات الخبرة العميقة‪ .‬المواهب‬ ‫معرفة كيفية إدارة حاالت الخطر‪.‬‬
‫تساهم بطريقتها الخاصة في خلق القيمة‪.‬‬ ‫تذكر تطوير المواهب لالحتفاظ بها وتعبئتها بشكل‬
‫دائم‪ .‬إن ضياع المواهب يضر بالشركة ‪ ،‬بالنظر إلى‬
‫كيفية استخدامها؟‬ ‫الصعوبات في توظيفها والوقت الذي تقضيه في‬
‫‪ .‬مراحل‬ ‫تدريبها عند شغل منصب‪.‬‬
‫تحديد الوظائف االستراتيجية لمنظمته فيما يتعلق‬ ‫تطوير شبكة من الخبرة لتطويرها داخل المنظمة‪.‬‬
‫بالمعايير المحددة في الملف ‪.5‬‬
‫فوائد‬
‫‪.‬حدد جميع شاغلي الوظائف الذين يشغلون وظائف‬
‫‪.‬تحديد المواهب أكد للشركة استدامتها وتطوير‬
‫استراتيجية من خالل مراجعة المعايير األساسية‬
‫شعور باالعتراف بها‪ .‬يساهم هذا التحسين في تحفيز‬
‫(الحصول على وظيفة استراتيجية ‪ ،‬واتقان وظيفتك ‪،‬‬
‫المواهب وأدائها واالحتفاظ بها‪.‬‬
‫والحصول على أداء رائع ‪ ،‬ومعرفة كيفية إدارة المواقف‬
‫‪.‬احصل على رؤية أفضل لوظائفك ومواهبك‬
‫الخطرة‪).‬‬
‫االستراتيجية واستعد للجيل القادم‪.‬‬
‫‪.‬صنّفهم في فئتين‪ :‬المواهب وغير المواهب‪ .‬يعتمد هذا‬
‫التصنيف على معايير األداء العالي في الوظيفة الحالية‬
‫والطريقة التي يديرون بها المواقف الحساسة والجديدة‬ ‫الحتياطات‬
‫التي يواجهونها في وظائفهم االستراتيجية‪.‬‬ ‫‪.‬ليس كل شيء في وظيفة استراتيجية موهبة‪.‬‬
‫‪.‬تطوير المواهب‪ :‬من الضروري تدريبهم من أجل‬ ‫‪.‬من الضروري تحديد المصطلحات داخليًا للتحدث‬
‫الحفاظ على مستوى عال من الخبرة‬ ‫بنفس اللغة ‪ ،‬للتمييز بشكل صحيح بين الموهبة‬
‫واإلمكانات واإلمكانات العالية والخبير‪.‬‬

‫‪15‬‬
 ‫هرم المهارات‬
‫أداة‬
‫‪34‬‬
‫هرم المهارات ‪ ،‬الرغبة في القيام والقدرة على ما يقوم به للموظف‬

‫إمكانية‬

‫المهارات‬
‫المفضلة‬
‫مهارات خارج‬
‫االحتراف التحقق من‬
‫صحة‬
‫المهارات المصادق عليها‬
‫المنفذة في الوظيفة الحالية‬

‫المهارات المصادق عليها المنفذة في‬

‫الوظيفة السابقة‬
‫المهارات التي تم تنفيذها في وظيفة سابقة أثناء‬
‫التقادم ‪ ،‬والتي تتطلب بسرعة الكثير من العمل‬
‫التحديث‬

‫‪.‬‬ ‫مهارات عفا عليها الزمن لم يعد من الممكن إعادة‬

‫استخدامها‬

‫ملخص‬
‫هرم المهارات هو أداة تعليمية تسهل التحديد الكامل لجميع المهارات التي يحملها الموظف‪ .‬إنها‬
‫توسع المعرفة التي لدى الشركة لموظفيها وال تقصرها على الوظيفة الحالية‪ .‬األمر متروك للمدير‬
‫‪ ،‬أثناء المقابالت المهنية ‪ ،‬أو إلى أخصائي الموارد البشرية ‪ ،‬أثناء التنقل أو إعادة التصنيف أو‬
‫الجزء الثاني من المقابالت المهنية ‪ ،‬إلجراء هذا التحقيق‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫ل يمكنك تعيين قمة‬
‫ملف ‪ 6‬مهارات الموظفين‬ ‫الهرم دون تحديد‬
‫‪..‬موقع قاعدته‬
‫لماذا استخدامها؟‬ ‫‪Jacques Attali‬‬
‫الهدف‬
‫هرم المهارات هو أداة بسيطة لتحديد جميع المهارات‪،‬‬
‫التقادم هي تلك التي يمكن إعادة تنشيطها عن طريق‬
‫والرغبة في القيام والقدرة على القيام بها‪ ،‬والتي يحتفظ‬
‫التدريب أو التدريس‪ .‬المهملة هي تلك التي لم تعد‬
‫بها الموظفون‪.‬‬
‫تسمح بإعادة تنشيط المعرفة وإعادة استخدامها‪.‬‬
‫يمنح هذا التعريف المدير فهما ً أفضل لمهارات‬
‫وإمكانات وتفضيالت كل عضو في فريقه‪.‬‬ ‫فيما يتعلق بمتطلبات التنفيذ في السياقات غير‬
‫المهارات المحددة تشمل جميع مهارات الموظف‪ .‬هذه‬ ‫المهنية‪ ،‬سيهتم المدير بأخذ المهارات التي قد تكون‬
‫المهارات تتجاوز نطاق الوظيفة الحالية‬ ‫مفيدة للمؤسسة في االعتبار‪ :‬قيادة الفريق‪ ،‬اإلدارة‪،‬‬
‫التكيف مع السياقات الصعبة وحتى العدائية‪.‬‬
‫السياق‬
‫عادة ما نرى أن المديرين أفضل بكثير في ملء هرم‬
‫الهرم هو أداة تستخدم بشكل رئيسي خالل المقابالت‬
‫الموظفين الذين لديهم تسهيالت للعمل معهم‪ ،‬والعكس‬
‫المهنية والمقابالت الوظيفية في النصف الثاني من قبل‬
‫صحيح‪.‬‬
‫المديرين أو تدريب الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪.‬‬ ‫كيفية استخدامها؟‬

‫‪.‬الخطوات‪.‬‬
‫فوائد‬
‫‪.‬يقوم المديرون ‪ ،‬أثناء المقابلة ‪ ،‬بمراجعة واستكمال‬
‫‪.‬يسمح للمدير ووظيفة الموارد البشرية بإجراء‬
‫مع المتعاون معهم ‪ ،‬وذلك باستخدام الطوابق المختلفة‪.‬‬
‫تشخيص كامل لمهارات الموظف واستخدامها بشكل‬
‫‪.‬يقوم المدراء بالتحقق من صحة المهارات التي‬ ‫أفضل في حالة إعادة النشر أو التنقل‪.‬‬
‫يحتفظون بها بشكل منتظم عن الحقائق المهمة‬ ‫‪.‬إنها عالمة تقدير على الموظف أن يأخذ في‬
‫والمواقف الرئيسية التي تسمح لهم بالتحقق من صحتها‪.‬‬
‫االعتبار جميع مهاراتهم‪.‬‬
‫‪.‬يستكشفون كل مستوى من الهرم وتحديد المهارات‬
‫القابلة للنقل وقابلة إلعادة االستخدام في المنظمة‪.‬‬
‫الحتياطات‬
‫‪.‬قد ال يرغب الموظفون في التحدث عن المهارات‬
‫‪.‬يقوم متخصصو الموارد البشرية بدمج جميع‬ ‫التي طوروها خارج السياق المهني ‪ ،‬وهو أمر‬
‫المعلومات في نظام معلومات الموارد البشرية )‪(SIRH‬‬ ‫مشروع تما ًما‪ .‬التأكيد على أننا نبحث عن المهارات‬
‫‪ ،‬من أجل تحسين رأس المال البشري للشركة وتحسينه‬ ‫التي يمكن أن يكون لها صلة مباشرة بوظائف‬
‫المنهجية والنصائح‬ ‫المنظمة‪.‬‬
‫من المهم التمييز بين المهارات القديمة‬
‫والمهارات التي تمر بعملية التقادم‪ .‬المهارات‬
‫الحالية‬

‫‪17‬‬
 ‫المقابلة المهنية‬
‫أداة‬
‫المراحل أ ‪ ،‬ب ‪ ،‬ج ‪ ،‬د من المقابلة المهنية‬ ‫‪35‬‬

‫يرحب المدير بالموظف ويحدد أغراض المقابلة المهنية‪.‬‬

‫المرحلة ألف مثل‬
‫مرحبا بكم ومقدمة‬ ‫ويعرض هيكل المقابلة‬

‫المرحلة ب مثل‬ ‫الموظف يمثل كامل حياته المهنية (المنصب الحالي والوظائف السابقة ‪ ،‬التدريب المتبوع)‪...‬‬
‫التقييم المهني‬

‫المرحلة ج مثل‬ ‫ً‬

‫محتمال يتوافق مع رغبات ومهارات‬ ‫يقدم المدير في أحد المتعاونين مشروعًا احترافيًا‬
‫المتعاون واحتياجات قسمه أو الشركة‪.‬‬
‫توضيح المشروع‬

‫يبحث المدير والموظف عن نظام الدعم‪.‬‬

‫المرحلة د مثل‬
‫خطة التنمية والعمل‬ ‫‪.‬يمكن تدريب هذا الجهاز وفقًا للخطة ‪ ،‬و ‪ ، CIF‬و ‪ ، DIF‬وتقييم المهارات ‪ ،‬وفترة‬
‫االحتراف ‪ ،‬و‪VAE.‬‬

‫ملخص‬
‫على عكس المقابلة السنوية للتقييم ‪ ،‬و الهدف منها هو تقييم أداء الموظف ‪ ،‬إن المقابلة المهنية تتلخص في تنمية‬
‫مهارات الموظف ‪ ،‬و هي لحظة أساسية في العالقة بين اإلدارة و المدير ‪ ،‬و على الشركات أن تعطي كل مرشح‬
‫الوسائل الالزمة إلنجاح هذه المقابلة‪ .‬يجب أن يكون الجميع قادرين على قياس جدوى هذه المقابلة و التحديات‬
‫التي تقع في صميم جميع األنظمة الموضوعة بموجب قانون التدريب المهني‪.‬‬

‫‪18‬‬
 ‫أصبحت الصيانة المهنية التي‬
‫‪.‬‬
‫أنشأها المعهد الوطني‬
‫للمهندسين في ‪ 20‬سبتمبر‬
‫ملف ‪ 6‬مهارات الموظفين‬
‫‪ 2003‬وقانون ‪ 4‬مايو ‪، 2004‬‬
‫لماذا استخدامها؟‬ ‫فيما يتعلق بالتدريب المهني ‪،‬‬
‫التزا ًما قانونيًا‪.‬‬
‫الهدف‬
‫يجب أن تسمح المقابلة المهنية لكل موظف بتطوير‬ ‫‪.‬وتسجل نتائج المقابلة في وسائط المقابلة المهنية ويتم‬
‫مشروعه المهني وفقًا لرغباته في التطوير ومهاراته‬ ‫إرسالها إلى قسم تنمية الموارد البشرية‪.‬‬
‫واحتياجات الشركة (الحالية والمستقبلية)‪ .‬يمكن أن‬
‫يكون لدى الموظف وسائل إضافية لتحقيق أهدافه‬ ‫يراقب مكتب تنمية الموارد البشرية تنفيذ خطة العمل‪.‬‬
‫(التدريب ‪ ،VAE ،‬تقييم المهارات)‪ .‬ألنها تتيح تنفيذ‬
‫المنهجية والنصائح‬
‫‪GPEC‬في الشركة‪ .‬يساهم في تطوير خطة التدريب‪.‬‬
‫السياق‬ ‫المدير هو الذي يجري في أغلب األحيان المقابلة‬
‫الصيانة المهنية هي التزام قانوني يفرضه المشرع‪.‬‬ ‫المهنية‪ .‬في الشركات الصغيرة جدًا ‪ ،‬يكون المدير أو‬
‫الغرض منه هو لجميع الموظفين الذين لديهم ما ال يقل‬ ‫المسير‪.‬‬
‫عن سنتين من األقدمية‪ .‬يجب أن يتم هذا التمرين مرة‬
‫نالحظ ‪ ،‬في الممارسة العملية ‪ ،‬أن المقابلتين (السنوية‬
‫واحدة على األقل كل عامين‪.‬‬
‫والمهنية) تجرى في نفس الوقت وأن هناك دعم صيانة‬
‫‪.‬‬
‫واحد فقط للتدريبات‪.‬‬

‫كيفية استخدامها؟‬ ‫فوائد‬

‫إنها لحظة مميزة من التبادالت التي تقع خارج سياق‬
‫الخطوات‪.‬‬
‫تقييم األداء‪.‬‬
‫‪.‬يطلق قسم الموارد البشرية المرافق إلجراء المقابالت المهنية‪.‬‬
‫‪.‬يخطط المديرون إلجراء المقابالت مع موظفيهم ‪ ،‬ويفضل أن‬ ‫خالل هذه المقابلة ‪ ،‬يتم إنشاء عمل حقيقي في‬
‫يكون ذلك في بداية الفصل الدراسي الثاني ‪ ،‬بحيث تدمج تنمية‬ ‫مجموعات ثنائية ‪ ،‬حيث يستثمر المدير في مشروع‬
‫الموارد البشرية إجراءات التدريب ‪ ،‬وتقييم ‪ VAE‬وتقييم‬ ‫الموظف ‪ ،‬ويساعده في بنائه ووضع الظروف‬
‫المهارات في خطته التدريبية للسنة‪N + 1.‬‬ ‫المواتية لنجاحه‪.‬‬
‫‪.‬يقوم قسم الموارد البشرية بإبالغ المديرين حول توجهات الخطة‬ ‫إنها تسمح للموظفين بوضع أنفسهم فيما يتعلق‬
‫التدريبية للعام القادم وبشأن أنظمة التدريب الحالية (‪ ، VAE‬تقييم‬ ‫بمهاراتهم ‪ ،‬ليصبحوا طرفا فاعال في تنميتهم وفي‬
‫المهارات ‪ ،CIF ،DIF ،‬باإلضافة إلى شروط التنفيذ والتمويل‬
‫الحفاظ على قابلية توظيفهم في السوق الداخلية‬
‫الخاصة بهم‪.‬يستعد الموظفون لمقابلتهم عن طريق إجراء تقييم‬
‫والخارجية‪.‬‬
‫ذاتي لمهاراتهم باستخدام أداة "هرم المهارات" والتأمل في‬
‫مشروعهم التنموي‬
‫‪.‬يقوم المدير بإجراء المقابلة االحترافية باتباع الخطوات األربعة‬ ‫الحتياطات‬
‫الرئيسية‪ABCD.‬‬ ‫التفريق بين المقابلة السنوية والمهنية‪ .‬يتطلب األخير‬
‫‪ ،‬من جانب المدير ‪ ،‬موقفًا مختلفًا تما ًما عن الموقف‬
‫المستخدم خالل المقابلة السنوية‪.‬‬
‫‪.‬لهذا السبب ‪ ،‬يفضل فصل بين المقابلة السنوية‬
‫والمقابلة المهنية‪.‬‬
‫‪19‬‬ ‫‪.‬إذا لم يكن األمر كذلك‪ ،‬فتوقف قليال بين اإلثنين‬
‫لتمييز األهداف بوضوح‪.‬‬
 ‫الجزء الثاني من المقابلة المهنية‬ ‫أداة‬
‫المراحل ‪ 3‬من الجزء الثاني من المقابلة المهنية‬ ‫‪36‬‬

‫المرحلة ‪1‬‬ ‫المرحلة ‪2‬‬ ‫المرحلة ‪3‬‬

‫صيانة المنبع‬ ‫الرد والمتابعة‬

‫يتم تقديم الدعم للموظف ويتم‬
‫شرحه بالتفصيل بواسطة‬
‫إدارة الموارد البشرية عند‬
‫تحديد موعد‪.‬‬
‫في المؤسسات التي ليس لديها‬
‫مدير للموارد البشرية ‪ ،‬فإن‬
‫األمر متروك للمدير لتقديم‬
‫هذه المعلومات‪.‬‬
‫من أجل أن تكون هذه المقابلة‬
‫مربحة تما ًما ‪ ،‬يجب أن يتم‬
‫إجراء تفكير شخصي حقيقي‬
‫من قبل الموظف (بد ًءا من‬
‫استبيان‪).‬‬
‫الحفاظ على الجزء الثاني من‬ ‫‪-‬سيتم إرجاع المقابلة إلى‬
‫المهنة‬ ‫المدير إذا تم تنفيذها بواسطة‬
‫نشير إلى‪:‬‬ ‫مدير الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬المعرفة والمهارات المكتسبة ‪،‬‬ ‫القرارات وخطط العمل ‪ ،‬التي‬
‫المهارات القليلة أو الغير‬ ‫يتم تنفيذها إذا تم التحقق من‬
‫المستعملة في المنصب الحالي ‪،‬‬ ‫صحة المشروع بطريقة ثالثية‬
‫‪..‬مراكز االهتمام المهني ‪،‬‬ ‫بين المدير والموظف ووظيفة‬
‫‪ -‬بناء مشروع (تمديد المهام‬ ‫الموارد البشرية‪.‬‬
‫وتطور المهنة والتدريب ‪)...‬‬ ‫‪-‬تتم متابعة المقابالت ويتم‬
‫فيما يتعلق باالحتياجات الحالية‬ ‫اقتراح المعالم للموظف لدعمه‬
‫أو المستقبلية للشركة ‪.‬‬
‫‪-‬شروط العمل‬
‫في مشروعه االحترافي‪.‬‬

‫ملخص‬
‫الهدف من هذه المقابلة هو السماح للموظفين الذين تزيد أعمارهم عن ‪ 45‬عا ًما ‪ ،‬كل ‪ 5‬سنوات ‪،‬‬
‫بالمشاركة في الجزء الثاني من المقابلة المهنية‪.‬‬
‫تسمح هذه المقابلة بإجراء تحليل مفصل للمهارات ‪ ،‬والذي يمكن أن يستند إلى تقييم المهارات أو‬
‫‪.VAE‬‬
‫ضا فرصة مميزة لتقييم ظروف العمل وشروط التقاعد‬ ‫يمثل الجزء الثاني من المقابلة المهنية أي ً‬
‫لنهاية حياة العمل‪.‬‬

‫‪20‬‬
 ‫تم تأسيسها من قبل ‪ ANI‬بتاريخ‬
‫‪ 13‬أكتوبر ‪ 2005‬و ‪ANI‬‬
‫بتاريخ ‪ 9‬مارس ‪ 2006‬بشأن‬
‫ملف ‪ 6‬مهارات الموظفين‬ ‫توظيف كبار السن ‪ ،‬وتم‬
‫تمديده بموجب المرسوم‬
‫لماذا استخدامها؟‬ ‫الوزاري الصادر في ‪ 12‬يوليو‬
‫‪.2006‬‬
‫الهدف‬
‫الهدف من الجزء الثاني من المقابلة المهنية هو‬
‫المنهجية والنصائح‬
‫السماح لك بتوقع الجزء الثاني من الحياة المهنية ألي‬
‫موظف يزيد عمره عن ‪ 45‬عا ًما ‪ ،‬في ضوء رغباتهم‬
‫هذا الجزء الثاني من المقابلة المهنية أقرب إلى عملية‬
‫وإمكانيات الشركة‪..‬‬
‫تقييم المهارات ‪ ،‬لكنه ال يحل محلها‪.‬‬
‫السياق‬ ‫كما يسمح لك بـ‪:‬‬
‫هذه المقابلة هو التزام قانوني‪ .‬يجب على صاحب العمل تقديمه‬ ‫رفع المشكلة المحتملة لظروف العمل والتحسينات‬
‫إلى أي موظف يزيد عمره عن ‪ 45‬عا ًما مع وجود أقدمية في‬ ‫والتكيف الضروري لمواصلة أداء وظيفتك في أفضل‬
‫الشركة‪.‬‬
‫الظروف ؛‬
‫يحدث كل ‪ 5‬سنوات‪ .‬يتم ذلك مع المدير الهرمي أو أخصائي في‬
‫إقتراح على الموظف إجراء تقييم المهارات التي لها‬
‫وظيفة الموارد البشرية‪.‬‬
‫تحدد الفروع المهنية ‪ ،‬من جانبها ‪ ،‬طرق التشاور والمراحل‬
‫األولوية‬
‫والنقاط التي سيتم تناولها خالل هذه المقابلة‪.‬‬ ‫إشراك الموظف في عملية ‪.VAE‬‬
‫شجعه على االنخراط في عملية التدريس لنقل مهاراته؛‬
‫نتحدث عن التقاعد وطرائق جديدة ‪ ،‬مثل التقاعد‬
‫كيفية استخدامها؟‬ ‫التدريجي‬
‫‪.‬مراحل‬
‫‪.‬يتصل قسم الموارد البشرية بالموظفين الذين تزيد‬
‫فوائد‬
‫أعمارهم عن ‪ 45‬عا ًما فيما يتعلق بالمقابلة الوظيفية‬
‫يرافق الموظف نحو مشروع أو بناء مشروع (توسيع‬
‫للنصف الثاني‪.‬‬
‫نطاقمهامه تغيير أعماله وتدريبه) ويرافق مشاريع‬
‫‪.‬بنا ًء على طلب الموظف ‪ ،‬يقوم قسم الموارد البشرية‬
‫التغيير التنظيمي‪.‬‬
‫بتنظيم مقابلة أولية للمبادرة وتوفير جميع المعلومات‬
‫وهي تساعد في االستعداد للتقاعد في المستقبل‪.‬‬
‫المتعلقة باألغراض واألساليب‪.‬‬
‫‪.‬الجزء الثاني من المقابلة المهنية يقيم المسار الوظيفي‬
‫الحتياطات‬
‫للموظف ومشروعه ‪ ،‬بهدف تطوير قابليتهما الوظيفية‬
‫توجيه المدراء و أعضاء وظيفة الموارد البشرية الى‬
‫الداخلية والخارجية‪ .‬يتم إجراء هذه المقابلة ‪ ،‬كقاعدة‬
‫العمل على األداء و التحيزات تجاه كبار السن‪.‬‬
‫عامة ‪ ،‬من قبل المسؤولين عن التنقل أو مدير الموارد‬
‫عند التواصل في هذه المقابلة طمأنة كبار السن حتى ال‬
‫البشرية‪.‬‬
‫يوصمهم‪.‬‬
‫‪.‬سيتم إجراء مقابلة الرد والمتابعة بحضور المدير‪.‬‬
‫‪.‬مدير الموارد البشرية يضمن تنفيذ المشروع المهني‬

‫‪21‬‬
 ‫الجزء الثاني من المقابلة المهنية‬

‫كيف تكون أكثر كفاءة ؟‬

‫توسيع نطاق وتجاوز إطار الجزء الثاني من المقابلة‬
‫المهنية‬
‫بعد الحصول على عام ‪ ،2006‬الذي يريد من‬
‫الشركات إجراء مقابلة مهنية ثانية كل ‪ 5‬سنوات مع‬
‫موظفين تزيد أعمارهم عن ‪ 45‬عا ًما ‪ ،‬أنشأ المشرع‬
‫‪.‬يجب أن يكون كل عمل مصحوبًا‬
‫في عام ‪ 2009‬التزا ًما جديدًا ‪ ،‬وهو إعداد اتفاقية أو‬
‫خطة عمل لتوظيف كبار السن ‪ ،‬لجميع الشركات‬
‫اعتبارا من ‪ 1‬يناير‬
‫ً‬ ‫التي تضم أكثر من ‪ 50‬موظفًا ‪،‬‬
‫ال يوجد سن محدد بوضوح للتأهل ككبار‬
‫‪ ، 2010‬تحت طائلة العقوبة‪.‬‬
‫تتجاوز خطة العمل هذه لتوظيف كبار السن اإلطار‬
‫البسيط للمقابلة للجزء الثاني من المهنة وتوسع نطاق‬
‫اإلجراءات لصالح كبار السن‪.‬‬
‫تم تحديد عمر كبار السن عند ‪ 45‬عا ًما‬
‫إعداد أو تجديد خطة عمل لتوظيف كبار السن‬
‫خطة العمل لتوظيف كبار السن بتوجيه إداري للعمل‬
‫والتوظيف والتدريب المهني لمدة ‪ 3‬سنوات‪ .‬يجب تجديده‬
‫كل ‪ 3‬سنوات‪ .‬يجب أن تحتوي خطة العمل هذه على ‪3‬‬
‫على األقل من اإلجراءات الستة المقترحة في القانون‪.‬‬
‫يجب أن يكون كل إجراء يتم اختياره مصحوبًا بأهداف‬
‫ومؤشرات كمية مرتبطة باألحكام‪.‬‬
‫تتعلق اإلجراءات الخمسة األولى باإلبقاء على كبار السن‬
‫في العمل (مقابل الرواتب التي تزيد عن ‪ 55‬عا ًما)‪.‬‬
‫اإلجراءات ‪ 6‬المحتملة هي كما يلي‪:‬‬
‫توقع تطور المهن المهنية‪.‬‬
‫تحسينات في ظروف العمل والوقاية من المواقف الشاقة‪.‬‬
‫تنمية المهارات والمؤهالت والوصول إلى التدريب‪.‬‬
‫تطور نهاية المهنة واالنتقال بين النشاط‬
‫والتقاعد‪.‬‬
‫نقل المعرفة والمهارات ‪.‬‬
‫توظيف الموظفين الذين تزيد أعمارهم عن‬
‫‪ 50‬عا ًما في الشركة‪.‬‬
‫بمؤشرات موضوعية وقابلة للقياس‪.‬‬
‫سن كبير‪ 50 ، 45 :‬أو ‪55‬؟‬
‫السن‪.‬‬
‫يشار إلى أن عمر كبار السن الحقيقي وفقًا‬
‫للقوانين ‪ ،‬يمكن أن يتراوح بين ‪ 45‬و ‪55‬‬
‫عا ًما‪.‬‬
‫إلجراء مقابلة مع الجزء الثاني من المهنة‬
‫نظرا ألن المشرع يقدر أنه في ‪ 45‬عا ًما ‪،‬‬ ‫( ً‬
‫حان الوقت إلعداد الجزء الثاني من الحياة‬
‫في العمل‪).‬‬
‫‪.‬في خطة العمل الخاصة بكبار السن ‪ ،‬يكون‬
‫عمر كبار السن صحي ًحا وفقًا لإلجراءات‬
‫المختارة‪:‬‬
‫إذا كان هذا هو إجراء االحتفاظ بالوظيفة ‪،‬‬
‫يتم تحديد عمر كبار السن من ‪ 55‬عا ًما ؛‬
‫إذا كان األمر يتعلق بالتوظيف ‪ ،‬يتم تحديد‬
‫سن كبار السن من ‪ 50‬عا ًما (ألن التمييز في‬
‫التوظيف يبدأ من ‪ 50‬عا ًما‪).‬‬

‫‪22‬‬
 ‫مثال على دليل المقابلة المهنية الثانية المستخدمة لشغل منصب تنفيذي‬

‫هذا الدليل ‪ ،‬الذي تم تطويره لتسهيل إجراء المقابالت الوظيفية في النصف الثاني وإضفاء الطابع‬
‫الرسمي على القرارات المتخذة خالل التبادل‪ .‬تحتاج هذه المقابالت إلى إطار محدد ‪ ،‬خاصة وأنهم‬
‫يديرون من قِبل المديرين ‪ ،‬وهم أقل استخدا ًما من أعضاء وظيفة الموارد البشرية إلجراء هذا‬
‫النوع من الخبرة…‪.‬‬

‫دليل الوظيفي الثاني‬

‫اسم‬
‫موقف وتاريخ الدخول إلى الوظيفة‬
‫العمر واألقدمية في الشركة‬
‫الوضع الحالي‪:‬‬ ‫مشروع المهنية‪:‬‬
‫ما هي األنشطة التي تتقنها بشكل أفضل؟‬ ‫‪.‬‬ ‫سنوات؟‬ ‫‪5‬‬ ‫غضون‬ ‫في‬ ‫للتنمية‬ ‫رغباتك‬ ‫ما هي‬ ‫‪.‬‬
‫ما هي األنشطة الصعبة بالنسبة لك؟‬ ‫ما هي األصول الخاصة بك لتحقيق النجاح في ‪.‬‬ ‫‪.‬‬
‫هذا الموقف؟‬
‫ما هي المهارات الخاصة بك التحقق من صحة؟‬ ‫‪.‬‬ ‫ما هي األسباب الرئيسية؟‬ ‫‪.‬‬
‫ما هي مهاراتك المفضلة؟‬ ‫هل بدأت بالفعل هذا النوع من النهج في هذا ‪.‬‬ ‫‪.‬‬
‫المشاركات السابقة‪:‬‬ ‫االتجاه؟‬
‫ما هي المهارات التي قمت بالتحقق منها في‬ ‫‪.‬‬ ‫ما هي العقبات الرئيسية؟‬ ‫‪.‬‬
‫المناصب السابقة؟‬ ‫هل تحتاج إلى تقييم المهارات؟ من‪ VAE‬؟‬ ‫‪.‬‬
‫ما هي مهاراتك المفضلة في المناصب السابقة؟‬ ‫‪.‬‬
‫احتياجاتك التدريبية‪:‬‬
‫‪.‬األنشطة الخارجة عن المهنية‪:‬‬
‫ما هي المهارات التي طورتها خارج العمل والتي‬ ‫في اتصال مع مشروعك في اتصال مع موقعك‬
‫يمكن أن تكون رصيدا للشركة؟‬ ‫الحالي‬ ‫المهني‬

‫الستكمال‬ ‫الستكمال‬

‫طرق أخرى لستكشاف‪:‬‬

‫ملخص المهارات التي يحملها الموظف‪:.:.‬‬
‫المهارات التي عقدت‬ ‫‪.‬ما هي الصعوبات التي واجهتك فيما يتعلق بظروف المستويات‬
‫المطلوبة‬ ‫عملك؟‬
‫‪.‬في الجزء األخير من الحياة المهنية ‪ ،‬ما هي المهام التي‬
‫ترغب في قيادتها ‪ ،‬هل ستكون مهت ًما بالمهمات التعليمية‬
‫لنقل معلوماتك؟‬
‫‪.‬هل فكرت في التقاعد؟‬
‫التوقيعات‬

‫‪23‬‬
 ‫تقييم المهارات‬
‫تعليمات لتقييم المهارات‬ ‫أداة‬
‫‪37‬‬

‫من هي المبادرة؟‬
‫صاحب العمل كجزء من‬
‫خطة التدريب‪.‬‬
‫الموظف كجزء من تقييم‬
‫المهارات أو إجازة ‪DIF.‬‬

‫كيف ؟‬
‫اتفاقية ثالثية موقعة‬
‫بين الموظف‬
‫المستفيد والمنظمة‬
‫التي تقدم تقييم‬
‫المهارات وصاحب‬
‫من يدفع؟‬
‫العمل‪.‬‬ ‫من يستطيع الستفادة منه؟‬
‫إذا طلب ‪OPACIF‬‬ ‫الموظف الذي لديه أكثر‬
‫الموظف إجازة تقييم‬ ‫من ‪ 5‬سنوات من الخبرة‬
‫المهارات‪.‬‬ ‫بما في ذلك ‪ 1‬سنة في‬
‫الشركة وكبار السن أكثر‬
‫صاحب العمل على خطته‬ ‫من ‪ 45‬سنة‪.‬‬
‫التدريبية كجزء من‬
‫تقرير طلبته الشركة‬ ‫(المتثال لفترة امتياز لمدة‬
‫‪ 5‬سنوات‬

‫ملخص‬
‫يتم تقييم المهارات في ثالث مراحل‪:‬‬
‫‪.‬المرحلة األولية‪ :‬تؤكد صحة النهج وفهم الحاجة‪ .‬يشرح التقدم المحرز في التقييم واألدوات المستخدمة‬
‫(االختبارات‪,,‬إلخ)‬
‫‪.‬مرحلة التحقيق والتحليل‪ :‬هي تحديد المهارات ‪ ،‬والمصالح المحتملة والمهنية والشخصية ‪ ،‬والمشروع المهني ‪،‬‬
‫وإمكانياته في التنمية‪.‬‬
‫‪.‬تأخذ المرحلة النهائية شكل مقابالت فردية لتحديد العوامل التي قد تفضل أو ال تفضل إكمال المشروع وتؤدي‬
‫ضا مراحل تنفيذ‬
‫إلى صياغة وثيقة موجزة‪ .‬يعرض الملخص نتائج التحقيق والمشروع المهني وجدواه ‪ ،‬ولكن أي ً‬
‫المشروع‪.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫ل يتم الحكم عليك أبدًا في‬
‫ملف ‪ 6‬مهارات الموظفين‬ ‫الميزانية ‪ ،‬ولكن دائ ًما‬
‫حسب قدرتك على إبراز‬
‫لماذا استخدامها؟‬ ‫نفسك في المستقبل‪.‬‬

‫الهدف‬ ‫المنهجية والنصائح‬

‫يسمح تقييم المهارات ألي موظف لديه ‪ 5‬سنوات من‬ ‫يمكن للشركة تقديم تقييم المهارات للموظف‪ .‬في‬
‫الخبرة وسنة واحدة في الشركة أو أي شخص أكبر من‬ ‫هذه الحالة ‪ ،‬ال يتم االهتمام بالتقييم في إطار إجازة‬
‫‪ 45‬سنة ‪ ،‬بتحليل مهاراتهم المهنية والشخصية ‪،‬‬
‫تقييم المهارات الممولة من قبل ‪ ، OPACIF‬ولكن‬
‫وتحديد مشروع احترافي أو مشروع تدريبي‪.‬‬
‫في إطار خطة الشركة التدريبية‪ .‬يتطلب رأي‬
‫السياق‬
‫الموظف الذي لديه فترة ‪ 10‬أيام إلعطاء موافقته ‪،‬‬
‫يمكن بدء تقييم المهارات هذا بواسطة صاحب العمل‪.‬‬
‫في هذه الحالة ‪ ،‬ال يمكن تنفيذه إال بموافقة كتابية من‬ ‫من خالل توقيع االتفاق الثالثي‪ .‬رفضه ال يشكل‬
‫الموظف‪ .‬إذا كان هو أو هي بمبادرة من الموظف ‪،‬‬ ‫خطأ أو سببا للفصل‪.‬‬
‫يمكن للموظف إجراء التقييم كجزء من إجازة تقييم‬
‫هذا العرض هو عرض تقديمي منظم يتطلب إجراء‬
‫المهارات أو‪DIF‬‬
‫التقييم من قِبل هيئة معتمدة وتوقيع اتفاق ثالثي‬
‫وتنفيذ تقييم المهارات على ثالث مراحل (مرحلة‬
‫كيفية استخدامها؟‬ ‫أولية من المعلومات والمشاركة ‪ ،‬مرحلة التحقيق‬
‫وفترة االستنتاج والرد‬
‫‪.‬مراحل‬
‫‪.‬إذا بدأ الموظف إجازة تقييم المهارات ‪ ،‬يطلب من‬ ‫فوائد‬
‫صاحب العمل الحصول على إذن غياب لمدة ‪ 24‬ساعة‬ ‫‪-‬يسمح بتطوير مشروع احترافي للعاملين‪.‬‬
‫متتالية أم ال ‪ ،‬قبل ‪ 60‬يو ًما على األقل من التقييم‪.‬‬ ‫‪ -‬يمكن أن يكون بمثابة أساس عمل إلدارة التنقل‬
‫‪.‬يمكن لصاحب العمل تأجيل اإلجازة ألسباب تتعلق‬ ‫وإعادة التصنيف إذا كان الموظف ينقل الميزانية‬
‫بالموظفين أو الخدمة لمدة أقصاها ‪ 6‬أشهر ‪ ،‬لكن ال‬ ‫بالكامل أو جزء منها إلى صاحب العمل‪.‬‬
‫يمكنه رفضها طالما تم استيفاء شروط الحصول عليها‬
‫(قابلة للخصم واألقدمية)‪.‬‬ ‫الحتياطات‬
‫‪.‬بعد موافقة صاحب العمل ‪ ،‬يقدم الموظف طلبًا‬ ‫‪ -‬تنتمي نتائج الميزانية العمومية إلى الموظف‪ .‬يمكن‬
‫لتغطية إجازة تقييم المهارات ‪ ،‬مع فرع ‪ OPACIF‬أو‬ ‫فقط إبالغ صاحب العمل باتفاقه‪.‬‬
‫‪ FONGECIF‬الذي تعتمد عليه الشركة‪.‬‬ ‫‪-.‬حدد في االتفاق الثالثي إجراءات اإلبالغ عن النتائج‪.‬‬
‫‪(OPACIF‬الهيئة المشتركة المعتمدة إلجازة التدريب‬ ‫‪ -‬إذا كانت الشركة ترغب في تقييم مهارات الموظف‬
‫الفردية) ‪ ،‬والتي تقرر تحمل التكاليف ‪ ،‬قد ترفض هذا‬ ‫وترك مساحة أكبر للحرية فيما يتعلق بالمنظمة أو‬
‫التقييم إذا لم يكن الموظف أحد األهداف ذات األولوية‬ ‫النهج ‪ ،‬فيمكنها دعوة منظمة خارجية من اختيارها‬
‫المحددة بواسطة‪OPACIF‬‬ ‫إلجراء تقييم ‪ ،‬والذي سيتم استدعاؤه ‪.‬‬
‫‪.‬‬

‫‪25‬‬
 ‫اإلختبارات‬ ‫أداة‬
‫‪38‬‬
‫‪ 5‬فئات من الختبارات قابلة لالستخدام في المؤسسة‬

‫اختبارات الكفاءة‬
‫اختبارات المعرفة‬
‫‪ .‬تقييم اإلدراك (اللفظي ‪ ،‬العددي ‪ ،‬المكاني) ‪ ،‬اإلدراك‬
‫‪ .‬تقييم مستوى اكتساب بعض المعرفة‪.‬‬ ‫الحسي (الرؤية ‪ ،‬السمع) ‪ ،‬الحركية النفسية (وقت رد الفعل ‪،‬‬
‫البراعة اليدوية) ‪ ،‬المهارات الجسدية (القوة ‪ ،‬التوازن)‪.‬‬
‫‪ .‬استخدام في الموارد البشرية‪ :‬التحقق من مستوى‬
‫المعرفة في اللغة ‪ ،‬على سبيل المثال‬ ‫‪ .‬استخدم في الموارد البشرية‪ :‬اسمح بتقييم التصرفات ألداء‬
‫مهام محددة‪.‬‬

‫اختبارات القيمة المهنية والبشرية‬

‫فيما يتعلق باألهداف الحيوية التي تنشط سمات الشخصية (اإليثار ‪ ،‬المادية ‪ ،‬الحاجة إلى التنوع ‪،‬‬
‫االستقالل)‪.‬‬
‫استخدام الموارد البشرية‪ :‬التحقق من صحة قيمة المرشحين في السياق‪.‬‬

‫الختبارات أو الستبيانات ذات الهتمام أو الدافع المهني‬

‫‪ .‬نقدر االتجاهات المستقرة التي توجه خيارات الناس نحو‬
‫أنشطة ملموسة‪ :‬العلمية واالجتماعية والتجارية والفنية‪.‬‬
‫‪ .‬استخدم في الموارد البشرية‪ :‬في سياق التنقل وإعادة‬
‫التصنيف وإعادة التوجيه‪.‬‬
‫اختبارات الشخصية‬
‫‪ .‬استكشاف الخصائص الفردية غير الفكرية‪.‬‬
‫‪ .‬االستخدام في الموارد البشرية‪ :‬تقديم معلومات عن السلوك‬
‫‪ ،‬وقدرات التكامل في فريق ‪ ،‬شركة ‪ ،‬الصفات العقالنية ‪،‬‬
‫أسلوب اإلدارة‪.‬‬

‫ملخص‬
‫االختبارات تجعل من الممكن تقييم القدرات والمعرفة والقيم والشخصية‬
‫الطبعات الرائدة في‬ ‫ودوافع الشخص فيما يتعلق بموقف معين‪ .‬يتم استخدام االختبارات أثناء‬
‫سوق الختبارات‬
‫التوظيف أو التنقل أو الترقية‪ .‬بطاريات االختبار المركب (بطاريات مكونة‬
‫النفسية‬
‫من عدة اختبارات) لها قيمة تنبؤية قوية للنجاح في الوظيفة‪ .‬االختبارات هي‬
‫مصدر مكمل (إضافي) للمعلومات المتعلقة بمرشح أو موظف ‪ ،‬مما يسمح‬
‫باتخاذ قرار مستنير‪..‬‬

‫‪26‬‬
 ‫يكون االختبار عند إجراء‬
‫رسومات صغيرة لمعرفة ما إذا‬
‫‪.‬لم تكن مجنونًا‬
‫ملف ‪ 6‬مهارات الموظفين‬
‫اميلي اجار‬
‫لماذا استخدامها؟‬
‫الهدف‬ ‫المنهجية والنصائح‬
‫االختبارات هي أدوات تُستخدم لتقييم األشخاص‬ ‫يجب أن يرتبط استخدام االختبارات مباشرة بالوظيفة‪.‬‬
‫ذوي األبعاد المختلفة ‪ ،‬مثل المهارات اللغوية‬ ‫تعمل الصالحية التنبؤية لالختبارات ‪ ،‬التي تم إنشاؤها‬
‫والعددية والمكانية والذاكرة والتفكير والشخصية‬ ‫وفقًا لسلسلة من الدراسات التي أجريت في بيئة أنجلو‬
‫واالهتمامات المهنية والقيم‪.‬‬ ‫سكسونية ‪ ،‬على قياس االرتباط أو االرتباط بين نتيجة‬
‫ينطوي التقييم على مقارنة شخص بمعيار معين‬ ‫االختبار واألداء الوظيفي‪.‬‬
‫والحصول على معيار للمقارنة‪ .‬سيختار المدير‬ ‫سنتحدث عن التنبؤ التام عندما يكون معامل االرتباط‬
‫االختبارات وفقًا لألبعاد التي يرغب في تقييمها فيما‬ ‫صفرا عندما يكون ‪ .0.00‬بطارية‬
‫ً‬ ‫مساويًا ‪ 1.00‬وتوقع‬
‫يتعلق بموقف معين ومؤسسة معينة‪.‬‬ ‫اختبارات المهارات المعرفية هي ‪ .0.44‬يجب أن‬
‫السياق‬ ‫تضمن الشركة موثوقية األدوات المستخدمة والصفات‬
‫السيكومترية لالختبارات‪ .‬يجب إبالغ المتقدمين‬
‫الشركات الفرنسية ال تستفيد إال قليالً من‬
‫والشركاء االجتماعيين باألدوات المستخدمة في‬
‫االختبارات ‪ ،‬في حين أن قيمتها التنبؤية مرتفعة‪.‬‬
‫التوظيف‪ .‬تلتزم الشركة بالرد إذا طلب ذلك من قبل‬
‫المرشح‪.‬‬
‫كيفية استخدامها؟‬
‫مراحل‬ ‫فوائد‬
‫‪1.‬تحديد الموقف والملف الشخصي‪.‬‬ ‫‪.‬إن بطاريات االختبارات التي طورها ناشرون‬
‫‪2.‬تحديد المهارات والمعرفة والقيم الالزمة في الوظيفة‪.‬‬
‫جادون ‪ ،‬والتي تكون صالحيتها العلمية قوية ‪ ،‬تجعل‬
‫‪3.‬حدد االختبارات األكثر صلة بين بطارية االختبارات الحالية‪:‬‬
‫من الممكن توفير معلومات تنبؤية تسهل عملية صنع‬
‫االختبارات المعرفية (التي تقيس المهارات العددية والشفوية‬
‫والخاصة والمنطقية والذاكرة) ؛‬ ‫القرار‪.‬‬
‫‪..‬اختبارات الشخصية‪.‬‬ ‫الحتياطات‬
‫اختبارات المعرفة‬ ‫‪.‬تأكد من أن التقييم من خالل االختبارات يوفر نتائج‬
‫اختبارات اإلنترنت المهنية‪.‬‬ ‫موضوعية وموثوقة وصالحة واستخدام االختبارات‬
‫اختبارات القيمة‪.‬‬ ‫فقط إذا تم إجراؤها وتحليلها من قبل المتخصصين‪.‬‬
‫‪4.‬إجراء االختبارات داخليا أو خارجيا واستخدام النتائج من قبل‬
‫يتطلب استخدام االختبارات مهارات محددة ‪ ،‬بسبب‬
‫أشخاص أكفاء‪.‬‬
‫‪5.‬الجمع بين النتائج والتقييمات األخرى التي أجريت (المقابالت‬
‫الطبيعة العلمية لالختبارات‪ .‬يسمح لعلماء النفس ‪ ،‬أي‬
‫‪ ،‬والتقييم)‪.‬‬ ‫المهنيين المؤهلين باإلشارة إلى مراسيم ‪ 22‬مارس‬
‫‪6.‬اتخاذ قرار مستنير فيما يتعلق بهذه الحزمة من المعلومات التي‬ ‫‪ ، 1990‬وتطبيقًا لقانون ‪ 25‬يوليو ‪، 1985‬‬
‫تم جمعها‪.‬‬ ‫باستخدامها‪.‬‬
‫‪.‬بالنسبة إلى المتخصصين في الموارد البشرية غير‬
‫المتخصصين ‪ ،‬فإن بعض االختبارات مخصصة لهم‬
‫بعد اتباع ترخيص الستخدامهم‪.‬‬
‫‪27‬‬
 ‫مركز التقييم والتطوير‬ ‫أداة‬
‫مراحل مركز التقييم والتطوير‬ ‫‪39‬‬

‫اختيار‬
‫السلوكيات‬
‫المنفذة في‬
‫الموقف وتحديد‬
‫أولويات‬
‫ارجع إلى‬
‫المعايير حسب‬
‫المرشح بعد‬
‫تعريف كل بعد‬ ‫طرح سؤال له ‪،‬‬
‫تحليل وظيفي‬ ‫من أبعاد‬ ‫ما الذي يمكنك‬
‫مفصل‬ ‫أن تنجح في‬
‫السلوك‬
‫المحاكاة؟‬

‫اختيار المراقبين‬
‫ردود فعل‬
‫وتدريب‬ ‫جلسة تقييم‬ ‫شخصية‬
‫المالحظة بنا ًء‬ ‫الموقف‬
‫على حقائق‬
‫يمكن مالحظتها‬ ‫في إطار مركز‬
‫التطوير ‪ ،‬يتم‬
‫اختيار وبناء‬ ‫مراقبة‬ ‫تنفيذ خطة‬
‫المحاكاة‪ :‬اختبار‬ ‫المحاكاة من‬ ‫التطوير‬
‫شبكة من‬
‫في كرة السلة أو‬ ‫تقرير يعتمد على‬ ‫للمرشحين‬
‫وجها لوجه أو‬ ‫المعايير‬ ‫الحقائق‬
‫الداخليين مما‬
‫وضع المجموعة‬ ‫المحددة‬ ‫المرصودة ثم‬
‫المنبع‬ ‫القرار‬ ‫يتيح إدارة فجوة‬
‫المهارات‬

‫ملخص‬
‫مركز التقييم والتطوير هو طريقة تتكون من وضع الناس في وضع التقييم والتطوير‪ .‬على عكس الشركات‬
‫كثيرا‪.‬‬
‫األنجلوسكسونية ‪ ،‬ال تستخدم الشركات الفرنسية هذه الطريقة ً‬
‫عدة استخدامات ممكنة‪:‬‬
‫‪ -‬مركز التقييم في سياق التوظيف ‪.‬‬
‫‪-‬مركز التقييم والتطوير الكتشاف وتطوير اإلمكانات أو لدعم التنقل الداخلي أو لحظات العمل الرئيسية‪.‬‬

‫‪28‬‬
 ‫الطريقة التي طورتها الجيوش‬
‫األمريكية والبريطانية خالل‬
‫ملف ‪ 6‬مهارات الموظفين‬
‫الحرب العالمية الثانية الختيار‬
‫لماذا استخدامها؟‬ ‫الضباط‪.‬‬

‫الهدف‬
‫إنها طريقة تستخدم في التوظيف أو التنقل أو التقييم‬ ‫‪4.‬استفسر من المرشحين عن نجاحاتهم‬
‫المحتمل‪ .‬يجعل من الممكن مراقبة وتقييم سلوك‬ ‫وإخفاقاتهم ‪ ،‬ثم قدم تقريرا ً لكل مشارك عن‬
‫األشخاص في مواقف ملموسة ‪ ،‬حقيقية أو مقلدة ‪،‬‬ ‫السلوكيات المعروضة خالل االختبارات‪.‬‬
‫بالقرب من تلك التي قد يواجهونها في وظائفهم‬ ‫‪5.‬تنفيذ إجراءات تنمية المهارات للموظفين‬
‫المستقبلية‪ .‬إنها طريقة تنبؤية خاصة‪.‬‬ ‫الداخليين الذين أظهر تقييمهم نقاط ضعف في‬
‫السياق‬ ‫أبعاد معينة‪ .‬يتلقى الموظف مالحظات ونصائح‬
‫تستخدم هذه الطريقة على نطاق واسع في الشركات‬ ‫شخصية (هذا هو مركز التطوير‪).‬‬
‫األنجلو سكسونية الكبيرة‪ .‬يستخدمونها عندما يرغبون‬
‫في توظيف أو ترقية أشخاص في مناصب رئيسية أو‬ ‫المنهجية النصائح‬
‫في وظائف يصعب التحقق من مهاراتهم عن طريق‬ ‫هناك ‪ 3‬أنواع رئيسية من عمليات المحاكاة‬
‫المقابلة‪.‬‬ ‫أثناء التقييم‪:‬‬
‫تشير المنظمات التي لديها إرادة سياسية لتطوير التنوع‬ ‫اختبار في السلة (فرز البريد) ؛‬
‫إلى أنه يستند إلى تقييم المهارات والقدرات التي يتم‬ ‫مقابالت مباشرة (مقابلة مع مدير ‪ ،‬عميل) ؛‬
‫تنفيذها في عمليات المحاكاة القريبة من الواقع وبذلك‬ ‫حاالت المجموعة‬
‫يتم القضاء على التحيز النفسي لدى الموظف‪.‬‬
‫فوائد‬
‫كيفية استخدامها؟‬ ‫صحة اإلحصائية قوية ‪ ،‬وهذا يعني أن النتائج في‬
‫المراحل‬ ‫اختبارات التقييم والنتائج في وظيفة مرتبطة‪.‬‬
‫‪1.‬إجراء تحليل دقيق لهذه المهمة‪ .‬تتم ترجمة المتطلبات‬ ‫‪.‬يتم تقدير الطريقة من قبل المرشحين ألنهم‬
‫يحكمون على ما قاموا به بالفعل في عمليات‬
‫إلى أبعاد سلوك ويتم تحديد أولويات األبعاد المطلوبة‪.‬‬
‫المحاكاة‪.‬‬
‫‪2.‬قم باختيار وتطوير ‪ ،‬مع المتخصصين ‪ ،‬تمارين‬
‫‪.‬يسمح بتكافؤ الفرص ألن التحيز الثقافي أقل‬
‫المحاكاة التي تسمح بأبعاد السلوك المطلوب القيام بها‪.‬‬
‫أهمية من االختبارات اللفظية التقليدية‪.‬‬
‫‪3.‬إعداد المراقبين لدورهم‪:‬‬ ‫‪.‬إن العودة إلى الطرف المهتم بالمالحظات‬
‫‪.‬خالل المحاكاة‪ :‬يستمعون ويسجلون‪.‬‬ ‫قادرا‬
‫ً‬ ‫الواقعية التي يمكن أن يأمل في أن يكون‬
‫‪.‬بعد المحاكاة‪ :‬يصنفون مالحظاتهم‪.‬‬ ‫على التقدم ‪ ،‬تحظى بتقدير كبير‪.‬‬
‫في نهاية الجلسة‪ :‬يناقشون مع المراقبين اآلخرين‬ ‫الحتياطات‬
‫تقييماتهم‪.‬‬ ‫‪.‬الجهاز يمكن أن يكون ثقيال ومكلفة‬
‫‪.‬يجب أن يتم التقييم بشكل احترافي من قبل‬
‫المتخصصين‪.‬‬

‫‪29‬‬
 ‫درجة ‪360‬‬ ‫أداة‬
‫المراحل والجهات الفاعلة من ‪°360‬‬ ‫‪40‬‬

‫التقييم‬
‫الذاتي‬

‫تقييم من قبل‬
‫المشرف‬ ‫صا عن كيفية‬
‫يتلقى المستفيد ملخ ً‬
‫إدراكه‪.‬‬
‫معالجة الردود من قبل هيئة‬
‫خارجية‬ ‫هذا التصور لآلخرين يركز على‬
‫فك التشفير من قبل مستشار‬ ‫تأثير عمله وليس فقط على النتائج‬
‫تقييم الموظف‬ ‫التي حصل عليها‪.‬‬
‫خارجي‬
‫عودة فردية للمستفيد‬ ‫تشخيص شامل من حيث المهارات‬
‫الرد الجماعي والمجهول للشركة‬ ‫السلوكية‪.‬‬

‫المهارات‪.‬‬ ‫تطوير خطة تنمية‬

‫تقييم من طرف‬
‫األعضاء‬

‫تقييم ممكن من‬

‫قبل العمالء‬

‫ملخص‬
‫‪360‬درجة هي أداة لتقييم الممارسات اإلدارية‪ .‬يجعل من الممكن مقارنة التقييم الذاتي للمستفيد مع‬
‫تقييم مديره وزمالئه والمتعاونين معه‪ .‬تقاطع التصورات المختلفة يجعل من الممكن تحديد ملف‬
‫تعريف المدير وتحديد أصوله ونقاط ضعفه‪ .‬بعد هذا التشخيص ‪ ،‬يتلقى المستفيد مالحظات من‬
‫مستشار خارجي ويضع خطته للتطوير معه‪.‬‬

‫‪30‬‬
 ‫التصور ليس مالحظة حقيقة‬
‫ملف ‪ 6‬مهارات الموظفين‬ ‫موضوعية ‪ ،‬إنه تفاوض‬
‫لوجود في العالم‪.‬‬
‫لماذا استخدامها؟‬
‫ديريك دي كيركهوف‬
‫الهدف‬
‫تحليل نتائجها بهدف وضع خطة عمل ‪.‬‬
‫طريقة ‪ 360°‬هي أداة لتطوير المهارات اإلدارية‪ .‬وهو‬
‫يتألف من استبيان يتم إكماله بواسطة مجموعة من‬ ‫يُقترح تطوير خطة عمل ومسارات العمل أثناء‬
‫األشخاص (الرئيس الهرمي المباشر ‪ ،‬المتعاونون ‪،‬‬ ‫استخالص المعلومات‪.‬‬
‫الزمالء ‪ ،‬الشخص الذي تم تقييمه وربما العميل)‪ .‬تتيح‬
‫هذه األداة ألولئك الذين يتم تقييمهم فهم تأثيرهم على بيئة‬ ‫‪6.‬يتم إجراء تعليقات جماعية ومجهولة لإلدارة على‬
‫عملهم بشكل أفضل ‪ ،‬والتعرف على أنفسهم بشكل أفضل‬ ‫جميع المديرين‪.‬‬
‫والتقدم في عالقاتهم المهنية‬ ‫المنهجية والنصائح‬
‫السياق‬ ‫تستخدم هذه الطريقة بشكل رئيسي لتطوير المهارات‬
‫إنها قبل كل شيء أداة لتطوير المهارات اإلدارية وليس‬ ‫ضا ‪ 360‬درجة للوظائف‬ ‫اإلدارية ولكن هناك أي ً‬
‫المقصود بها ‪ ،‬مثل المقابلة السنوية ‪ ،‬تقييم المديرين‪.‬‬ ‫التجارية ومديري المشاريع‪.‬‬
‫نتائج ‪ 360‬هي ملك للشخص الذي استفاد منها‬

‫فوائد‬
‫كيفية استخدامها؟‬ ‫بالنسبة للشركة ‪ ،‬إنها أداة لتطوير مهارات الخط‬
‫اإلداري‪ .‬فهي تساعد على تطوير موقف التعلم‬
‫مراحل‬
‫وجودة اإلدارة‪.‬‬
‫‪1.‬تقوم الشركة بإبالغ المستفيدين بمعنى النهج ‪ ،‬وتقدم‬
‫تحليال عالميًا لخصائص سكان‬‫ً‬ ‫‪.‬تتلقى الشركة‬
‫توضيحات حول األداة وأغراضها‪.‬‬
‫مديريها‪ .‬يتم مقارنة عدد سكانها بعينات من المديرين‬
‫‪2.‬الشخص الذي سيستفيد من ‪ 360‬درجة ‪ ،‬يقوم بالتقييم‬
‫من الشركات األخرى‪.‬‬
‫الذاتي عن طريق ملء االستبيان‪.‬‬
‫‪.‬بالنسبة للمستفيد ‪ ،‬إنه تشخيص كامل يسمح بتنفيذ‬
‫‪3.‬يتم تقديم هذا االستجواب المشترك لألشخاص‬
‫خطة تنمية شخصية‪.‬‬
‫(األعضاء والمتعاونين والمدير المباشر) ‪ ،‬المعين بشكل‬
‫عام من قبل الشخص المعني ‪ ،‬والذي بدوره يستكمل‬
‫الحتياطات‬
‫االستبيان‪.‬‬
‫‪.‬شرط نجاح األداة هو احترام السرية التامة للنتائج‪.‬‬
‫‪4.‬تم تجريد األخير من قبل متخصصين خارج الشركة‪.‬‬
‫‪.‬كن على علم بردود الفعل المحتملة التي يمكن أن‬
‫‪5.‬يتم الرد مباشرة على الشخص المعني‪ .‬يتم استخالص‬
‫تكون متنوعة للغاية عند اإلبالغ عن النتائج‪ .‬ردود‬
‫المعلومات فقط بين الشخص المعني والمستشار الذي‬
‫الفعل األربعة المحتملة هي‪ :‬الصدمة ‪ ،‬الغضب ‪،‬‬
‫وضع االستبيان‪ .‬تتعلق التفسيرات بـ‪:‬‬
‫المقاومة أو القبول‪.‬‬
‫‪.‬أساليب التحليل ‪ ،‬مقارنات لعينات إطار قابلة للمقارنة‬
‫‪.‬ال تنس أن هذه األداة هي صورة لواقع ملموس ‪،‬‬
‫ولكنها ليست الحقيقة المطلقة‪.‬‬

‫‪31‬‬