新时期房地产企业人力资源

管理方法与国际通用文本

编 委 会

主 编：姚 华

副主编：李少伟 张炳振

编 委：刘 华 李 斌 李 平 史 刚

张志明 周宏新 胡志宏 马记超

姜艳穴 李少伟 赵 诚 侯高军

杨 林 胡永阳 刘永刚 邓胜平

 目 录
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管理制度一 教育培训委员会组织制度 ……………………………………（!"）
管理制度二 训练中心管理制度 ……………………………………………（!#）
第二节 岗前人员培训管理制度 ………………………………………………（!#）
管理制度一 职前培训制度 …………………………………………………（!#）
管理制度二 新员工培训指导制度 …………………………………………（!$）
管理制度三 新任管理人员教育培训办法 …………………………………（%&）
第三节 在职员工培训管理制度 ………………………………………………（%%）
管理制度一 在职人员教育培训管理制度 …………………………………（%%）
管理制度二 在职员工培训制度 ……………………………………………（%"）
管理制度三 在职员工教育培训规定 ………………………………………（%’）
管理制度四 管理人员培训制度 ……………………………………………（%$）
管理制度五 业务员培训制度 ………………………………………………（("）
管理制度六 骨干人员培训制度 ……………………………………………（(#）
管理制度七 经营人员培训制度 ……………………………………………（(#）
第四章 员工绩效考核管理制度 …………………………………………………（($）
第一节 人事考核管理制度 ……………………………………………………（($）
管理制度一 人事考核规定 …………………………………………………（($）
管理制度二 人事考核规程 …………………………………………………（"!）
管理制度三 员工考核管理制度 ……………………………………………（""）
第二节 员工考绩管理制度 ……………………………………………………（"$）
管理制度一 员工考核制度 …………………………………………………（"$）
管理制度二 员工考核规定 …………………………………………………（#%）
管理制度三 员工考绩办法 …………………………………………………（#"）
管理制度四 员工考绩细则 …………………………………………………（##）
管理制度五 各级员工考绩制度 ……………………………………………（#)）
第五章 员工薪酬福利管理制度 …………………………………………………（)&）
第一节 员工薪酬管理制度 ……………………………………………………（)&）
管理制度一 薪金管理制度 …………………………………………………（)&）
管理制度二 员工提薪管理办法 ……………………………………………（)(）
管理制度三 职能工资管理规定 ……………………………………………（))）
— ! —
 目 录
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管理制度四 薪资管理制度 …………………………………………………（!"）
管理制度五 营业主管薪金管理制度 ………………………………………（#$）
管理制度六 普通员工薪金管理制度 ………………………………………（#%）
管理制度七 职能工资改革制度 ……………………………………………（#&）
管理制度八 职务工资管理制度 ……………………………………………（#’）
管理制度九 技能工资管理制度 ……………………………………………（($"）
管理制度十 计件工资管理制度 ……………………………………………（($)）
第二节 员工奖金津贴管理制度 ………………………………………………（($#）
管理制度一 员工奖金管理制度 ……………………………………………（($#）
管理制度二 效率奖金管理制度 ……………………………………………（(((）
管理制度三 年节奖金管理制度 ……………………………………………（((*）
管理制度四 津贴管理制度 …………………………………………………（((’）
第三节 员工福利管理制度 ……………………………………………………（(%%）
管理制度一 员工健康、安全福利制度 ……………………………………（(%%）
管理制度二 员工住房补助制度 ……………………………………………（(%’）
管理制度三 员工抚恤规定 …………………………………………………（(%#）
第六章 员工激励管理制度 ………………………………………………………（("(）
第一节 员工参与管理制度 ……………………………………………………（("(）
管理制度一 员工参与管理制度 ……………………………………………（("(）
管理制度二 员工改善提案制度 ……………………………………………（("%）
第二节 员工奖惩管理制度 ……………………………………………………（(")）
管理制度一 员工奖惩制度 …………………………………………………（(")）
管理制度二 员工奖励制度 …………………………………………………（("#）
管理制度三 员工纪律处分制度 ……………………………………………（(*(）
第七章 人事变动管理制度 ………………………………………………………（(*&）
第一节 人员调整管理制度 ……………………………………………………（(*&）
管理制度一 人员调离调入管理制度 ………………………………………（(*&）
管理制度二 人员调动管理制度 ……………………………………………（(*&）
管理制度三 人员晋升管理制度 ……………………………………………（(*)）
第二节 人员辞退、辞职管理制度 ……………………………………………（(*’）
— " —
 目 录
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管理制度一 员工辞退管理规定 ……………………………………………（!"#）
管理制度二 员工辞退、辞职管理制度 ……………………………………（!"$）
管理制度三 员工辞退、辞职管理规定 ……………………………………（!%!）
第三节 员工离职、退休管理制度 ……………………………………………（!%&）
管理制度一 员工离职办理移交制度 ………………………………………（!%&）
管理制度二 员工退休管理规定 ……………………………………………（!%"）
第八章 人事档案管理制度 ………………………………………………………（!%#）
管理制度一 员工人事档案管理制度 ………………………………………（!%#）
管理制度二 员工业绩档案管理制度 ………………………………………（!%’）
管理制度三 员工培训档案管理制度 ………………………………………（!%$）
第九章 员工日常事务管理制度 …………………………………………………（!()）
第一节 员工行为管理制度 ……………………………………………………（!()）
管理制度一 员工手册 ………………………………………………………（!()）
管理制度二 员工行为规范 …………………………………………………（!((）
管理制度三 员工礼仪手册 …………………………………………………（!(#）
第二节 员工安全保障管理制度 ………………………………………………（!#*）
管理制度一 防火安全制度 …………………………………………………（!#*）
管理制度二 劳动安全卫生制度 ……………………………………………（!#%）
管理制度三 员工安全训练制度 ……………………………………………（!#’）
第三节 员工值班、休假管理制度 ……………………………………………（!’)）
管理制度一 员工值班管理制度 ……………………………………………（!’)）
管理制度二 员工公休管理办法 ……………………………………………（!’!）
管理制度三 员工轮休管理办法 ……………………………………………（!’*）
管理制度四 员工出勤刷卡管理制度 ………………………………………（!’&）

第二篇 人力资源管理表格

第一章 人力资源规划管理表格 …………………………………………………（!’#）

第一节 人力资源部工作计划表格 ……………………………………………（!’#）
— " —
 目 录
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管理表格一 人力资源部年度工作计划表 …………………………………（!"#）
管理表格二 人力资源部年度工作分配表 …………………………………（!""）
第二节 人力资源规划表格 ……………………………………………………（!""）
管理表格一 人力资源计划表 ………………………………………………（!""）
管理表格二 人力需求规划表 ………………………………………………（!"$）
管理表格三 名额编制计划表 ………………………………………………（!$%）
管理表格四 各部门增员计划表 ……………………………………………（!$!）
第三节 职务分析表格 …………………………………………………………（!$&）
管理表格一 人力资源部工作分析描述表 …………………………………（!$&）
管理表格二 任职资格与工作环境分析表 …………………………………（!$’）
第二章 招聘选拔与职业发展管理表格 …………………………………………（!$(）
第一节 求职申请管理表格 ……………………………………………………（!$(）
管理表格一 求职申请表 ! …………………………………………………（!$(）
管理表格二 求职申请表 & …………………………………………………（!$#）
管理表格三 求职申请表 ’ …………………………………………………（&%!）
管理表格四 求职申请表 ( …………………………………………………（&%(）
管理表格五 求职申请表 ) …………………………………………………（&%*）
管理表格六 申请回复表 ……………………………………………………（&!(）
管理表格七 证明人核实表 ! ………………………………………………（&!)）
管理表格八 证明人核实表 （
& 电话访问）…………………………………（&!*）
管理表格九 证明人核实表 ’ ………………………………………………（&!#）
管理表格十 证明人核实表 ( ………………………………………………（&!"）
第二节 员工招聘管理表格 ……………………………………………………（&!$）
管理表格一 招聘面试表 ……………………………………………………（&!$）
管理表格二 招聘面试报告 …………………………………………………（&&!）
管理表格三 应聘者评价表 …………………………………………………（&&’）
管理表格四 面试记录表 ……………………………………………………（&&(）
管理表格五 校园面试评价表 ………………………………………………（&&)）
管理表格六 均等就业机会———应聘者身份确认表 ………………………（&&*）
管理表格七 均等就业机会———应聘者申请日志 …………………………（&&#）
— ) —
 目 录
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管理表格八 招聘申请表 ! …………………………………………………（""#）
管理表格九 招聘申请表 " …………………………………………………（""$）
管理表格十 招聘申请表 % …………………………………………………（"%&）
管理表格十一 招聘申请表 ’ ………………………………………………（"%!）
管理表格十二 招聘申请表 ( ………………………………………………（"%"）
管理表格十三 招聘申请表 ) ………………………………………………（"%%）
管理表格十四 招聘申请表 * ………………………………………………（"%’）
管理表格十五 临时工招聘表 ! ……………………………………………（"%(）
管理表格十六 临时工招聘表 " ……………………………………………（"%)）
管理表格十七 临时工招聘表 % ……………………………………………（"%*）
第三节 新员工培训管理表格 …………………………………………………（"%#）
管理表格一 新员工介绍（部门内部）………………………………………（"%#）
管理表格二 新员工介绍（人力资源部门内部）……………………………（"%$）
管理表格三 培训项目清单 ! ………………………………………………（"’&）
管理表格四 培训项目清单 " ………………………………………………（"’"）
管理表格五 新员工培训管理清单 …………………………………………（"’’）
管理表格六 培训项目表 ! …………………………………………………（"’)）
管理表格七 培训项目表 " …………………………………………………（"’*）
管理表格八 培训项目表 % …………………………………………………（"’#）
管理表格九 培训项目表 ’ …………………………………………………（"’$）
第四节 教育资助管理表格 ……………………………………………………（"(&）
管理表格一 教育资助计划———课程申请表 ………………………………（"(&）
管理表格二 教育资助计划说明书 …………………………………………（"(!）
管理表格三 教育资助申请表 ! ……………………………………………（"("）
管理表格四 员工教育资助计划说明书 ……………………………………（"(%）
管理表格五 教育资助申请表 " ……………………………………………（"(’）
管理表格六 职业教育计划申请表 …………………………………………（"((）
管理表格七 学费资助申请表 ! ……………………………………………（"()）
管理表格八 学费资助申请表 " ……………………………………………（"(*）
第五节 员工安置管理表格 ……………………………………………………（"(#）
— ) —
 目 录
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管理表格一 内部人员职位申请表 …………………………………………（!"#）
管理表格二 职位变动申请表 ………………………………………………（!"$）
管理表格三 公开招聘职位申请表 …………………………………………（!%&）
管理表格四 职位申请表 ’ …………………………………………………（!%’）
管理表格五 职位申请表 ! …………………………………………………（!%!）
管理表格六 职位申请者推荐人表 …………………………………………（!%(）
管理表格七 特殊才能申请者推荐人表 ……………………………………（!%"）
管理表格八 员工推荐奖励计划 ……………………………………………（!%%）
管理表格九 员工推荐表 ……………………………………………………（!%)）
管理表格十 推荐奖励计划 …………………………………………………（!%#）
管理表格十一 调职申请表 ’ ………………………………………………（!%$）
管理表格十二 调职申请表 ! ………………………………………………（!)&）
管理表格十三 调职申请表（管理部门）……………………………………（!)’）
管理表格十四 调职申请表（总部）…………………………………………（!)*）
第六节 人事变动管理表格 ……………………………………………………（!)(）
管理表格一 人事变动表 ’ …………………………………………………（!)(）
管理表格二 人事变动表 ! …………………………………………………（!)%）
管理表格三 变动授权表 ……………………………………………………（!))）
管理表格四 人事变动相关信息表 …………………………………………（!)#）
管理表格五 员工人事变动信息表 ’ ………………………………………（!)$）
管理表格六 员工人事变动信息表 ! ………………………………………（!#&）
管理表格七 员工人事变动信息表 * ………………………………………（!#!）
管理表格八 家庭状况变动通知 ……………………………………………（!#(）
管理表格九 员工地址 + 姓名变更 …………………………………………（!#%）
第七节 职业发展管理表格 ……………………………………………………（!#)）
管理表格一 自我发展导向 …………………………………………………（!#)）
管理表格二 个人发展计划 …………………………………………………（!##）
管理表格三 职业发展讨论内容表 …………………………………………（!#$）
管理表格四 职业发展反馈评价表 …………………………………………（!$!）
管理表格五 专业培训目标设置表 …………………………………………（!$(）
— ) —
 目 录
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管理表格六 外部培训需求表 ………………………………………………（!"#）
管理表格七 员工培训记录表 ………………………………………………（!"$）
管理表格八 员工培训信息表 ………………………………………………（!"%）
管理表格九 培训开发效果评估表 …………………………………………（&’’）
管理表格十 培训申请表 ……………………………………………………（&’(）
管理表格十一 内部研讨会申请表 …………………………………………（&’!）
管理表格十二 外部研讨会申请表 …………………………………………（&’&）
第八节 离职管理表格 …………………………………………………………（&’)）
管理表格一 离职面谈表 ( …………………………………………………（&’)）
管理表格二 离职面谈表 ! …………………………………………………（&’%）
管理表格三 离职面谈表 & …………………………………………………（&’"）
管理表格四 离职面谈表 ) …………………………………………………（&((）
管理表格五 离职面谈表 # …………………………………………………（&(&）
管理表格六 离职面谈表 $ …………………………………………………（&(#）
管理表格七 离职调查问卷 ( ………………………………………………（&("）
管理表格八 离职调查问卷 ! ………………………………………………（&!(）
管理表格九 离职原因表 ……………………………………………………（&!)）
管理表格十 离职清单 ………………………………………………………（&!#）
管理表格十一 离职最终报告 ………………………………………………（&!%）
管理表格十二 离职安全表 …………………………………………………（&!*）
管理表格十三 离职信息表 …………………………………………………（&!"）
管理表格十四 辞职通知 ……………………………………………………（&&(）
管理表格十五 终止雇用通知 ………………………………………………（&&!）
管理表格十六 终止雇用 + 退休通知 ………………………………………（&&&）
管理表格十七 终止雇用程序 ………………………………………………（&&)）
管理表格十八 终止雇用信息表 ……………………………………………（&&#）
第三章 绩效管理与薪酬福利管理表格 …………………………………………（&&$）
第一节 职位说明书管理表格 …………………………………………………（&&$）
管理表格一 职位说明书 ……………………………………………………（&&$）
管理表格二 固定工资和按时计酬的职位说明书 …………………………（&))）
— * —
 目 录
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管理表格三 固定工资职位说明书 …………………………………………（!"#）
管理表格四 固定工资职位描述填写说明 …………………………………（!"$）
管理表格五 按时计酬职位说明书 …………………………………………（!%&）
管理表格六 按时计酬职位描述填写说明 …………………………………（!%!）
管理表格七 体力 ’ 智力要求说明表 ………………………………………（!%"）
第二节 绩效评估管理表格 ……………………………………………………（!%#）
管理表格一 绩效评估表 & …………………………………………………（!%#）
管理表格二 绩效评估表 ( …………………………………………………（!%$）
管理表格三 绩效评估表 ! …………………………………………………（!)(）
管理表格四 发展目标评估表 ………………………………………………（!)%）
管理表格五 绩效计划和评估———固定工资员工 …………………………（!)#）
管理表格六 绩效计划和评估———非固定工资员工 ………………………（!#)）
管理表格七 绩效评估表———固定工资员工 ………………………………（!*!）
管理表格八 评估总结表 ……………………………………………………（!*#）
管理表格九 绩效评估———非固定工资员工 ………………………………（!**）
管理表格十 员工对评估的反馈表 …………………………………………（!$&）
管理表格十一 绩效评估———管理能力 ……………………………………（!$(）
管理表格十二 绩效评估———技术 ’ 专业能力 ……………………………（!$$）
管理表格十三 绩效评估———目标评估 ……………………………………（"+#）
管理表格十四 员工自我评估表 ……………………………………………（"&%）
管理表格十五 员工之间评估表 ……………………………………………（"&#）
管理表格十六 就职三个月面谈表 …………………………………………（"(+）
管理表格十七 就职三个月的绩效评估 ……………………………………（"((）
管理表格十八 新员工调查问卷 ……………………………………………（"(!）
第三节 薪酬调整管理表格 ……………………………………………………（"("）
管理表格一 调薪通知单 ……………………………………………………（"("）
管理表格二 加薪建议书 ……………………………………………………（"(%）
管理表格三 加薪通知书 ……………………………………………………（"()）
管理表格四 调薪建议书 ……………………………………………………（"(#）
管理表格五 薪酬单核准表 ’ 员工职位变化表 ……………………………（"(*）
— $ —
 目 录
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管理表格六 薪酬调整表 ! …………………………………………………（"#$）
管理表格七 薪酬调整表 # …………………………………………………（"%&）
管理表格八 加班申请表 ……………………………………………………（"%!）
管理表格九 一次性付酬申请表 ……………………………………………（"%#）
管理表格十 预付薪酬申请表 ………………………………………………（"%%）
管理表格十一 一次性预付薪酬选择表 ……………………………………（"%"）
管理表格十二 假期和预付薪酬申请表 ……………………………………（"%’）
管理表格十三 保留假期工资申请表 ………………………………………（"%(）
管理表格十四 直接储蓄授权协议书 ………………………………………（"%)）
管理表格十五 自动储蓄授权协议书 ………………………………………（"%*）
管理表格十六 直接储蓄授权书 ……………………………………………（"%$）
管理表格十七 直接储蓄取消书 ……………………………………………（""&）
管理表格十八 员工 + 退休人员直接储蓄统计表 …………………………（""!）
管理表格十九 薪酬扣除额更改表 …………………………………………（""#）
管理表格二十 自动储蓄授权协议书 ………………………………………（""%）
管理表格二十一 信用社薪酬扣除申请 ……………………………………（"""）
第四节 保险计划管理表格 ……………………………………………………（""’）
管理表格一 团体意外保险———员工申请表 ………………………………（""’）
管理表格二 团体人寿保险———申请表及历史记录 ………………………（""(）
管理表格三 员工配偶人寿保险表 …………………………………………（"")）
管理表格四 放弃保险包含内容申请表 ……………………………………（""*）
管理表格五 人身意外保险申请表 …………………………………………（""$）
管理表格六 员工加入团体人寿保险和医疗计划申请表 …………………（"’&）
管理表格七 团体保险加入申请表 ! ………………………………………（"’!）
管理表格八 团体保险加入申请表 # ………………………………………（"’#）
管理表格九 放弃团体保险申请表 …………………………………………（"’%）
管理表格十 保险申请加入 + 变更表 ………………………………………（"’"）
管理表格十一 受抚养者照顾申请表 ………………………………………（"’’）
管理表格十二 受益者信息———人身保险表 ………………………………（"’(）
管理表格十三 福利计划注册表 ……………………………………………（"’)）
— !& —
 目 录
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管理表格十四 员工福利修改申请表 ………………………………………（!"#）
管理表格十五 员工牙医计划 ………………………………………………（!$%）
管理表格十六 主治牙医记录表 ……………………………………………（!$&）
管理表格十七 签署团体牙医福利的协议书 ………………………………（!$’）
管理表格十八 牙医医疗申请表 ……………………………………………（!$(）
管理表格十九 取消配偶的连带医疗资格协议 ……………………………（!$!）
管理表格二十 合法婚烟证明 ………………………………………………（!$"）
管理表格二十一 解除员工医疗服务计划的书面陈述 ……………………（!$)）
管理表格二十二 要求终止计划的内容项目表 ……………………………（!$*）
管理表格二十三 眼科保险申请表 …………………………………………（!$#）
管理表格二十四 公司残疾保险申请表 ……………………………………（!)’）
管理表格二十五 公司医疗指导申请表 ……………………………………（!)!）
管理表格二十六 处方药申请表 ……………………………………………（!)$）
管理表格二十七 薪酬保险福利申请表 & …………………………………（!))）
管理表格二十八 薪酬保险福利申请表 ’ …………………………………（!)*）
管理表格二十九 团体养老金计划———会员申请表 ………………………（!)#）
管理表格三十 退体保障计划报名表 ………………………………………（!*%）
管理表格三十一 员工退休计划———受益人指定 …………………………（!*&）
管理表格三十二 员工退休计划———配偶同意对受益人的指定表 ………（!*’）
管理表格三十三 受益人指定表 & …………………………………………（!*(）
管理表格三十四 受益人指定表 ’ …………………………………………（!*!）
管理表格三十五 配偶同意受益人指定表 …………………………………（!*"）
管理表格三十六 受益人变更表 ……………………………………………（!*$）
管理表格三十七 养老金计划年度选择表 …………………………………（!*)）
管理表格三十八 年金选择表格 ……………………………………………（!**）
管理表格三十九 兑换权利的通知单 ………………………………………（!*#）
管理表格四十 福利安排调查问卷 …………………………………………（!#%）
第五节 福利计划管理表格 ……………………………………………………（!#’）
管理表格一 员工福利计划总结表 & ………………………………………（!#’）
管理表格二 员工福利计划总结表 ’———当我离开公司后我的福利待
— && —
 目 录
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遇会有什么变化 ………………………………………………（!"#）
管理表格三 员工福利计划总结表 $———退休人员 ………………………（!"%）
管理表格四 员工福利计划总结表 !———生产计划销售部门管理者 ……（&’’）
管理表格五 员工福利计划总结表 &———销售管理部门和固定的总
公司专职员工 …………………………………………………（&’(）
管理表格六 员工福利计划总结表 #———专职销售人员 …………………（&’!）
第六节 医疗服务管理表格 ……………………………………………………（&’#）
管理表格一 总体伤残情况表———主治医师会诊说明 ……………………（&’#）
管理表格二 残疾福利待遇申请表 …………………………………………（&’%）
管理表格三 伤残情况说明表 ………………………………………………（&’"）
管理表格四 其他收入情况说明表 …………………………………………（&)’）
管理表格五 短期伤残情况说明表 …………………………………………（&))）
管理表格六 残疾员工补贴说明表 …………………………………………（&)(）
管理表格七 短期伤残———主治医师诊断书 ………………………………（&)$）
管理表格八 医师从业证明 …………………………………………………（&)!）
管理表格九 怀孕期间同意工作书 …………………………………………（&)&）
管理表格十 疾病 * 外伤———重新开始工作的通知 ………………………（&)#）
管理表格十一 健康状况陈述表 ……………………………………………（&)+）
管理表格十二 员工授权书 …………………………………………………（&)%）
管理表格十三 疾 历 ……………………………………………………（&)"）
第四章 员工激励管理表格 ………………………………………………………（&(’）
第一节 员工参与管理表格 ……………………………………………………（&(’）
管理表格一 改善提案审核表 ………………………………………………（&(’）
管理表格二 改善提案建议书 ………………………………………………（&()）
管理表格三 改善提案评分表 ………………………………………………（&((）
管理表格四 提案奖金、评分对照表 ………………………………………（&($）
管理表格五 改善提案实施成果报告表 ……………………………………（&($）
管理表格六 改善提案审查基准表 …………………………………………（&(!）
第二节 员工奖惩管理表格 ……………………………………………………（&(&）
管理表格一 奖惩登记表 ……………………………………………………（&(&）
— )( —
 目 录
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管理表格二 奖惩呈报表 ……………………………………………………（!"!）
管理表格三 奖惩核定裁决表 ………………………………………………（!"#）
管理表格四 员工处罚记录表 ………………………………………………（!"$）
管理表格五 纪律处分通知书 ………………………………………………（!"%）
管理表格六 年度奖励统计表 ………………………………………………（!"&）
管理表格七 年度处罚统计表 ………………………………………………（!"&）
管理表格八 员工奖惩月报表 ………………………………………………（!’(）
第五章 人事档案管理表格 ………………………………………………………（!’)）
管理表格一 人事资料记录表 ………………………………………………（!’)）
管理表格二 人事登记表 ……………………………………………………（!’"）
管理表格三 人事通报表 ……………………………………………………（!’"）
管理表格四 人事通知单 ……………………………………………………（!’’）
管理表格五 人事部门月报表 ………………………………………………（!’*）
管理表格六 人事变更报告单 ………………………………………………（!’!）
管理表格七 人事动态及费用资料表 ………………………………………（!’#）
管理表格八 从业人员人事资料调整报告单 ………………………………（!’$）
管理表格九 管理人员一览表 ………………………………………………（!’%）
管理表格十 公司现有人数一览表 …………………………………………（!’&）
管理表格十一 管理人才储备表 ……………………………………………（!’&）
管理表格十二 人力资源投资表 ……………………………………………（!*(）
管理表格十三 人力资源成本表 ……………………………………………（!*(）
管理表格十四 人事档案资料卡 ……………………………………………（!*)）
第六章 员工日常管理表格 ………………………………………………………（!*’）
第一节 行政公务管理表格 ……………………………………………………（!*’）
管理表格一 建表申请表 ……………………………………………………（!*’）
管理表格二 表格申请 ………………………………………………………（!**）
管理表格三 表格供应申请表 ………………………………………………（!*!）
管理表格四 表格管理 ………………………………………………………（!*#）
管理表格五 长期出差预付款申请 …………………………………………（!*$）
管理表格六 出差申请表 ……………………………………………………（!*%）
— )’ —
 目 录
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管理表格七（!） 出差支出表 ………………………………………………（"#$）
管理表格七（%） 出差和娱乐消费细目表 …………………………………（""&）
管理表格八（!） 出差和当地娱乐消费凭证 ………………………………（""!）
管理表格八（%） 出差结算说明 ……………………………………………（""%）
管理表格九 印刷服务申请表 ………………………………………………（""’）
管理表格十 名片 ( 胸卡申请表 ……………………………………………（""#）
管理表格十一 商用名片申请表 ……………………………………………（"""）
管理表格十二 安全卡申请 …………………………………………………（"")）
管理表格十三 安全出入要求 ………………………………………………（""*）
管理表格十四 安全出入表 …………………………………………………（""+）
管理表格十五 信件服务表 …………………………………………………（""$）
管理表格十六 申请海运快递表 ……………………………………………（")&）
管理表格十七 优先投递表 …………………………………………………（")!）
管理表格十八 申请特殊邮寄服务表 ………………………………………（")%）
管理表格十九 邮寄 ( 安排说明 ……………………………………………（")’）
管理表格二十 传送发货单 …………………………………………………（")#）
管理表格二十一 复印申请表 ………………………………………………（")"）
管理表格二十二 影印申请表 ………………………………………………（"))）
管理表格二十三 印刷项目预算和实际开支表 ……………………………（")*）
管理表格二十四 印刷工作时间记录表 ……………………………………（")+）
管理表格二十五 印刷项目细目表 …………………………………………（")$）
管理表格二十六 网络支持———电话分机维护申请表 ……………………（"*&）
管理表格二十七 材料和服务申请表 ………………………………………（"*!）
管理表格二十八 特殊要求申请表 …………………………………………（"*%）
管理表格二十九 服务工作需求表 …………………………………………（"*’）
管理表格三十 维护工作需求表 ……………………………………………（"*#）
管理表格三十一 临时工作申请表 …………………………………………（"*"）
管理表格三十二 档案保存申请表 …………………………………………（"*)）
管理表格三十三 销毁 ( 更换文件申请表 …………………………………（"**）
管理表格三十四 保管中心的储藏要求和搬运清单列表 …………………（"*+）
— !# —
 目 录
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管理表格三十五 档案保管申请表 …………………………………………（!"#）
管理表格三十六 档案处理授权表 …………………………………………（!$%）
管理表格三十七 缩微胶片日使用及支出报表 ……………………………（!$&）
管理表格三十八 总公司———供应物品申请表 ……………………………（!$’）
管理表格三十九 供应物品申请表 …………………………………………（!$(）
管理表格四十（&） 申请表 …………………………………………………（!$)）
管理表格四十（’） 申请表使用说明 ………………………………………（!$!）
管理表格四十一 非工作时间的空调使用要求 ……………………………（!$*）
管理表格四十二 翻释服务申请表 …………………………………………（!$"）
管理表格四十三 会议室预定 + 布置要求表 ………………………………（!$$）
第二节 员工基本信息管理表格 ………………………………………………（!$#）
管理表格一 员工信息表 & …………………………………………………（!#%）
管理表格二 员工信息收集表 ’ ……………………………………………（!#&）
管理表格三 员工信息表 ( …………………………………………………（!#(）
管理表格四 员工信息表 ) …………………………………………………（!#)）
管理表格五 聘用记录表 ……………………………………………………（!#*）
管理表格六 紧急情况备用信息表（请打印）………………………………（!#"）
管理表格七 员工信息变更通知单 …………………………………………（!#$）
第三节 员工守则管理表格 ……………………………………………………（!##）
管理表格一 关于使用公司资源的协议 ……………………………………（!##）
管理表格二 软件保密的道德准则 …………………………………………（*%%）
管理表格三 对个人信息与隐私的保护规定 ………………………………（*%&）
管理表格四 保密合同 ………………………………………………………（*%’）
管理表格五 行为规范 ………………………………………………………（*%(）
管理表格六 关于利益冲突的规定 …………………………………………（*%)）
管理表格七 利益冲突问卷 …………………………………………………（*%!）
管理表格八 关于性骚扰的规定 ……………………………………………（*%*）
管理表格九 药物滥用规定 …………………………………………………（*%"）
第四节 员工考勤管理表格 ……………………………………………………（*%$）
管理表格一 员工考勤卡 ……………………………………………………（*%$）
— &! —
 目 录
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管理表格二 加班或临时加班登记表 ………………………………………（!"#）
管理表格三 工作时间记录单 ………………………………………………（!$"）
管理表格四 出勤记录卜 ……………………………………………………（!$$）
管理表格五 出勤 % 加班记录汇总表 ………………………………………（!$&）
管理表格六 出勤记录单 ……………………………………………………（!$’）
管理表格七 员工日历卡 ……………………………………………………（!$(）
管理表格八 出勤、缺勤记录卡 ……………………………………………（!$)）
管理表格九 缺勤记录卡 ……………………………………………………（!$!）
管理表格十 缺勤记录表 ……………………………………………………（!$*）
管理表格十一 全勤通知单 …………………………………………………（!$+）
第五节 纪律管理表格 …………………………………………………………（!$#）
管理表格一 病 % 事假请假单 ………………………………………………（!$#）
管理表格二 事假请假单（因家庭成员的伤病）……………………………（!&"）
管理表格三 请假申请表 ……………………………………………………（!&$）
管理表格四 缺勤 % 家庭医疗请假申请表 …………………………………（!&&）
管理表格五 家庭 % 医疗请假答复 …………………………………………（!&’）
管理表格六 家庭 % 医疗请假申请 $ ………………………………………（!&(）
管理表格七 家庭 % 医疗请假申请 & ………………………………………（!&*）
管理表格八 请假通知单 ……………………………………………………（!&#）
管理表格九 产假申请表 $ …………………………………………………（!’"）
管理表格十 产后假申请表 & ………………………………………………（!’$）
管理表格十一 妊娠假和产假申请表 ………………………………………（!’&）
管理表格十二 产假和家庭医疗假申请表 …………………………………（!’’）
管理表格十三 休假申请及调整表 …………………………………………（!’(）
管理表格十四 休假提示单 …………………………………………………（!’)）
管理表格十五 提前休假申请 ………………………………………………（!’!）
管理表格十六 行为矫正表格说明 …………………………………………（!’*）
管理表格十七 矫正行为表 …………………………………………………（!’+）
管理表格十八 违纪记录表 …………………………………………………（!’#）
管理表格十九 员工违纪报告 ………………………………………………（!("）
— $! —
 目 录
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管理表格二十 员工警告提示 ………………………………………………（!"#）
第六节 其他管理表格 …………………………………………………………（!"$）
管理表格一 事故报告单 ……………………………………………………（!"$）
管理表格二 停止支付申请表 ………………………………………………（!""）
管理表格三 同居伴侣声明说 ………………………………………………（!"%）
管理表格四 非传统受赡养者声明说 ………………………………………（!"&）
管理表格五 工作需求表 ……………………………………………………（!"’）
管理表格六 网络服务申请表 ………………………………………………（!%(）
管理表格七 用户需求表 ……………………………………………………（!%#）
管理表格八（#） 收到员工手册的确认函 …………………………………（!%)）
管理表格八（)） 收到员工信息指南的确认函 ……………………………（!%$）
管理表格九 教育工程捐赠表 ………………………………………………（!%"）
管理表格十 公司捐赠申请表 ………………………………………………（!%!）
管理表格十一 公司捐赠资助方案 …………………………………………（!%&）
管理表格十二 批准资助记录单 ……………………………………………（!%*）
管理表格十三 员工捐赠教育工程方案 ……………………………………（!%’）
管理表格十四 损赠方案 ……………………………………………………（!!(）
管理表格十五 客户服务反馈表 ……………………………………………（!!#）
管理表格十六 奖励业绩最佳员工方案 ……………………………………（!!)）
管理表格十七 员工评优提名表 ……………………………………………（!!$）
管理表格十八 优秀员工提名表 # …………………………………………（!!"）
管理表格十九 优秀员我提名表 ) …………………………………………（!!%）
管理表格二十 员工提议程序 # ……………………………………………（!!!）
管理表格二十一 员工提议程序 ) …………………………………………（!!&）
管理表格二十二 员工提议程序 $ …………………………………………（!!*）
管理表格二十三 员工提议程序 " …………………………………………（!!’）
管理表格二十四 员工提议程序 % …………………………………………（!&(）
管理表格二十五 联合提议程序 ……………………………………………（!&#）
管理表格二十六 联合提议程序规则 ………………………………………（!&)）
管理表格二十七 公司提议程序 ……………………………………………（!&$）
— #& —
 目 录
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第三篇 人力资源管理文书范本

第一章 人力资源部工作文书范本 ………………………………………………（!""）

文书范本一 人力资源部职责描述 …………………………………………（!""）
文书范本二 人力资源部工作职能书 ………………………………………（!"#）
文书范本三 人力资源部工作细则 …………………………………………（!$%）
文书范本四 企业人力资源部工作计划 ……………………………………（!$!）
文书范本五 人力资源部年度工作总结报告 ………………………………（!$"）
文书范本六 人力资源管理研究商务报告 …………………………………（!$#）
文书范本七 人力资源开发可行性工作报告 ………………………………（!#&）
第二章 人力资源战略与规划管理文书范本 ……………………………………（!#$）
文书范本一 人力资源战略与方针构成分解表 ……………………………（!#$）
文书范本二 公司人力资源开发与管理计划书 ……………………………（"%%）
文书范本三 人力需求预测办法 ……………………………………………（"%&）
文书范本四 人力供给预测办法 ……………………………………………（"%’）
文书范本五 人事编制管理文案 ……………………………………………（"%(）
第三章 职务分析与设计文书范本 ………………………………………………（"%"）
文书范本一 任职资格要求 …………………………………………………（"%"）
文书范本二 职务描述 ………………………………………………………（"%$）
文书范本三 工作说明书 ……………………………………………………（"))）
文书范本四 工作分析问卷 …………………………………………………（")&）
文书范本五 工作分析记录 …………………………………………………（")!）
文书范本七 公司工作丰富化诊断调查问卷 ………………………………（")"）
第四章 员工招聘录用文书范本 …………………………………………………（"*&）
文书范本一 员工招聘管理方案 ……………………………………………（"*&）
文书范本二 员工招聘流程书 ………………………………………………（"*"）
文书范本三 公司招聘申请审查书 …………………………………………（"*$）
文书范本四 公司员工招聘规程 ……………………………………………（"*$）
— )$ —
 目 录
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
文书范本五 员工招聘计划书 ………………………………………………（!"#）
文书范本六 公司招聘广告文案 ……………………………………………（!""）
文书范本七 员工招聘面试规程 ……………………………………………（!"$）
文书范本八 面试通知书 ……………………………………………………（!"%）
文书范本九 公司招聘面试提纲 ……………………………………………（!"!）
文书范本十 笔试测验试题 …………………………………………………（!"&）
文书范本十一 公司面试评价报告书 ………………………………………（!$%）
文书范本十二 员工录用规程 ………………………………………………（!$!）
文书范本十三 管理人员录用办法 …………………………………………（!$’）
文书范本十四 专业技术人员录用办法 ……………………………………（!()）
文书范本十五 公关人员录用办法 …………………………………………（!(#）
文书范本十六 短期员工录用办法 …………………………………………（!("）
文书范本十七 录用报到通知书 ……………………………………………（!($）
文书范本十八 试用同意书 …………………………………………………（!((）
文书范本十九 试用期满通知书 ……………………………………………（!(%）
第五章 员工培训管理文书范本 …………………………………………………（!(!）
文书范本一 员工教育培训管理方案 ………………………………………（!(!）
文书范本二 公司员工教育培训实施办法 …………………………………（!%#）
文书范本三 培训费用分析书 ………………………………………………（!%"）
文书范本四 培训准备工作要点 ……………………………………………（!%$）
文书范本五 职前教育培训办法 ……………………………………………（!%!）
文书范本六 骨干人员教育培训办法 ………………………………………（!!)）
文书范本七 网络培训项目设计方案 ………………………………………（!!*）
文书范本八 员工礼仪培训方案 ……………………………………………（!!"）
文书范本九 员工培训调查问卷 ……………………………………………（!!(）
文书范本十 培训工作评估报告书 …………………………………………（!!%）
第六章 绩效考核管理文书范本 …………………………………………………（!&$）
文书范本一 员工绩效考核管理文书 ………………………………………（!&$）
文书范本二 员工绩效考核方案 ……………………………………………（!&%）
文书范本三 员工绩效考核办法 ……………………………………………（!&!）
— #’ —
 目 录
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文书范本四 员工绩效考核标准书 …………………………………………（!"!）
文书范本五 人事考核规程 …………………………………………………（#$%）
第七章 员工薪资管理文书范本 …………………………………………………（#&#）
文书范本一 公司薪资管理文书 ……………………………………………（#&#）
文书范本二 经营者年薪制方案 ……………………………………………（#’$）
文书范本三 公司津贴管理文书 ……………………………………………（#’(）
文书范本四 公司员工持股方案 ……………………………………………（#)$）
文书范本五 薪金保密管理办法 ……………………………………………（#)’）
文书范本六 员工核薪及升迁细则 …………………………………………（#))）
文书范本七 机动加薪办法 …………………………………………………（#)(）
文书范本八 兼职人员工资管理办法 ………………………………………（#)*）
文书范本九 件薪人员薪金计算办法 ………………………………………（#)!）
第八章 员工福利管理文书范本 …………………………………………………（#%)）
文书范本一 员工福利委员会组织规程 ……………………………………（#%)）
文书范本二 员工福利基金提拨条例 ………………………………………（#%(）
文书范本三 公司员工劳动福利管理办法 …………………………………（#%(）
文书范本四 员工互助办法 …………………………………………………（#%#）
文书范本五 员工家属生活补助费支给办法 ………………………………（#%"）
文书范本六 员工婚丧礼奠金核给方案 ……………………………………（#%"）
文书范本七 员工住房补助方案 ……………………………………………（#($）
文书范本八 员工抚恤细则 …………………………………………………（#()）
文书范本九 公司员工福利报告书 …………………………………………（#(%）
第九章 员工激励管理文书范本 …………………………………………………（#*)）
文书范本一 员工奖惩方案 …………………………………………………（#*)）
文书范本二 员工奖励规定 …………………………………………………（#**）
文书范本三 员工处罚文案 …………………………………………………（#*"）
文书范本四 全勤奖给付办法 ………………………………………………（#!’）
文书范本五 责任奖金给付管理办法 ………………………………………（#!’）
文书范本六 经营绩效奖管理文书 …………………………………………（#!%）
文书范本七 员工年终奖分配方案 …………………………………………（#!#）
— ’$ —
 目 录
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文书范本八 公司员工参与管理规定 ………………………………………（!!"）
文书范本九 公司改善提案管理文书 ………………………………………（!!#）
第十章 人力资源配置文书范本 …………………………………………………（!$"）
文书范本一 人员晋升管理文书 ……………………………………………（!$"）
文书范本二 员工工作任命更改通知书 …………………………………（!$#）
文书范本三 员工调离管理办法 ……………………………………………（!$%）
文书范本四 员工资遣管理办法 ……………………………………………（!$%）
文书范本五 公司辞退与辞职管理办法 ……………………………………（!$&）
文书范本六 公司人员停薪留职办法 ………………………………………（!$’）
文书范本七 员工离职管理办法 ……………………………………………（!$(）
文书范本八 离职人员物品移交程序书 ……………………………………（!$$）
文书范本九 离职财务结算管理规定 ………………………………………（$)"）
文书范本十 员工退休管理方案 ……………………………………………（$)#）
第十一章 员工保健管理文书范本 ………………………………………………（$"%）
文书范本一 员工保健管理文书 ……………………………………………（$"%）
文书范本二 员工健康检查办法 ……………………………………………（$"’）
文书范本三 员工医疗补贴办法 ……………………………………………（$"(）
文书范本四 特约医院医疗贷款办法 ………………………………………（$"!）
文书范本五 员工医疗期规定 ………………………………………………（$"$）
文书范本六 医药费报销流程书 ……………………………………………（$#)）
文书范本七 女职工和未成年职工特殊保护规定 …………………………（$#"）
文书范本八 员工伤病、重大灾害及丧葬补助规定 ………………………（$##）
文书范本九 患有致命疾病员工扶助办法 …………………………………（$#&）
文书范本十 公司员工工伤处理方案 ………………………………………（$#*）
第十二章 劳动安全管理文书范本 ………………………………………………（$#(）
文书范本一 劳动安全卫生管理办法 ………………………………………（$#(）
文书范本二 劳动安全管理规定 ……………………………………………（$%)）
文书范本三 员工安全操作规程书 …………………………………………（$%#）
文书范本四 公司员工安全训练办法 ………………………………………（$%%）
第十三章 员工保险管理文书范本 ………………………………………………（$%’）
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 目 录
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文书范本一 员工保险管理委员会章程 ……………………………………（!"#）
文书范本二 员工保险管理委员会管理办法 ………………………………（!"$）
文书范本三 公司员工保险规定 ……………………………………………（!%&）
文书范本四 公司社会保险管理文书 ………………………………………（!%&）
文书范本五 公司员工劳动保险待遇办法 …………………………………（!%#）
文书范本六 员工社会养老保险办法 ………………………………………（!%$）
文书范本七 员工差旅意外保险办法 ………………………………………（!%!）
第十四章 员工日常管理文书范本 ………………………………………………（!’&）
文书范本一 员工守则 ………………………………………………………（!’&）
文书范本二 员工行为规范 …………………………………………………（!’(）
文书范本三 公司店员服务规范 ……………………………………………（!’%）
文书范本四 公司考勤管理规定 ……………………………………………（!’)）
文书范本五 员工加班管理细则 ……………………………………………（!#*）
文书范本六 公司加班申报结算流程书 ……………………………………（!#(）
文书范本七 公司值班管理办法 ……………………………………………（!#"）
文书范本八 员工请假休假管理规定 ………………………………………（!#%）
文书范本九 公司出差管理办法 ……………………………………………（!#)）
文书范本十 劳动纠纷处理办法 ……………………………………………（!#$）
第十五章 人力资源档案管理文书范本 …………………………………………（!)$）
文书范本一 员工人事档案资料管理规定 …………………………………（!)$）
文书范本二 员工培训档案管理办法 ………………………………………（!)!）
文书范本三 员工工作业绩档案管理办法 …………………………………（!)!）
文书范本四 员工档案保管规定 ……………………………………………（!$*）
文书范本五 员工档案利用办法 ……………………………………………（!$(）

第四篇 人力资源管理方法

第一章 人力资源规划与设计方法 ………………………………………………（!!’）

第一节 人力资源规划与预测方法 ……………………………………………（!!’）
— (( —
 目 录
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第二节 工作分析方法 ………………………………………………………（!"!#）
第三节 工作设计方法 ………………………………………………………（!"$%）
第二章 人力资源甄选与配置方法 ……………………………………………（!"%%）
第一节 人力资源招聘的基本程序 …………………………………………（!"%%）
第二节 人力资源招聘方法 …………………………………………………（!"%&）
第三节 人力资源甄选和配置方法 …………………………………………（!"’(）
第三章 人力资源培训与开发方法 ……………………………………………（!")&）
第一节 人力资源培训计划 …………………………………………………（!")&）
第二节 人力资源培训方法 …………………………………………………（!"*(）
第三节 人力资源开发方法 …………………………………………………（!"(*）
第四章 人力资源激励方法 ……………………………………………………（!!"#）
第一节 企业的激励目的和策略 ……………………………………………（!!"#）
第二节 正强化与负强化 ……………………………………………………（!!"(）
第三节 人力资源的激励方法 ………………………………………………（!!!(）
第五章 人力资源绩效评估方法 ………………………………………………（!!%$）
第一节 绩效评估体系的先期考察 …………………………………………（!!%$）
第二节 绩效评估体系的程序设计 …………………………………………（!!%&）
第三节 绩效评估体系的应用方法 …………………………………………（!!’’）
第四节 绩效评估面谈方法 …………………………………………………（!!)!）
第六章 薪酬管理方法 …………………………………………………………（!!)(）
第一节 薪酬相关问题及工作评估方法 ……………………………………（!!)(）
第二节 薪酬系统设计方法 …………………………………………………（!!*)）
第三节 薪酬方案 ……………………………………………………………（!$"!）

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 第一篇
人力资源管理制度
 第一篇 人力资源管理制度
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第一章 人力资源规划管理制度

人力资源发展战略规划

第一条 目的
为了促进本公司经营业务的发展，提高组织应变能力，保持公司的竞争能力，特
制定本规划。
第二条 全面定义组织能力
公司的经营战略所需的全面组织力量由相关行政人员与人力资源经理共同确
定。行政人员认为，组织的力量是由九种特定能力组成的。
! " 会计：使人员、团队、部门的工作均可计量。
# " 行为导向：减少所有示范性活动的周期。
$ " 持续学习：不断改进工作，产生新思路。
% " 客户焦点：从客户（内部的和外部的）的观点出发对待各种问题。
& " 多样化：重视不同意见，鼓励协作的新方式。
’ " 授权：鼓励有威信的和有竞争力的员工在相应层次上具有决策权。
( " 全球化：在全球背景下审查生产线、供应商和客户。
) " 集成化：确保公司各部门相互适合。
* " 领导权：确保关键的管理位置上有优秀的管理人才。
第三条 确定人力资源措施
在了解这些能力以后，公司的经理们将确定哪些人力资源措施———招聘、培训、
薪酬———可以用来促进员工能力的提高。高层经理与人力资源专业人员共同组成的
团队将致力于把人力资源实践与能力整合起来。
第四条 开展能力综合运用
为了达到这一目的，公司的经理们必须消除冗余，安排各项措施的优先顺序，并
在以下标准的基础上运用能力。
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 第一篇 人力资源管理制度
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! " 影响。
# " 可行性。
$ " 与基本信念的同质性。
% " 与顾客的关联性。
& " 成本 ’ 价值。
( " 风险。
) " 可计量性。
* " 所需的资源。
第五条 制定实施计划
行动计划要清楚说明时限、作用和相关经理的责任。一个经整合的用于实施的
战略同矩阵一样被加以定义，最终决定其有效性。这一过程需要人力资源经理与其
他部门经理并肩工作，制定人力资源计划。

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 第一篇 人力资源管理制度
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第二章 人员选聘录用管理制度

第一节 人员招聘管理制度

管理制度一 人员聘用管理制度

第一条 为规范公司人员招聘流程，使各项工作有理有据，特制定本制度。
第二条 应聘人员的年龄不低于 !" 岁。
第三条 有下列情形之一者，本公司不予录用：
! # 被剥夺公民权利尚未恢复者。
$ # 通缉在案，尚未结案者。
% # 曾有严重渎职行为者。
& # 曾因贪污受贿、私挪公款受到处罚者。
’ # 曾因品行不良，被开除者。
( # 身体状况不良，体格不健全，患有精神病或传染病，影响工作者。
第四条 本公司聘用员工，以公开招考、推荐为原则。
! # 应聘者应先行登记，经考核合格者，允许参加本公司考试。
$ # 公司考试分为笔试和面试，依笔试成绩的高低及专业的需要，通知合格者参加
面试。
% # 面试由申请单位的主管主试，可以邀请总经理或副总经理及人力资源主管出
席。
& # 凡参加考试成绩优良者，由申请单位主管录用后，即交由人力资源部门通知报
到试用。
第五条 试用期一般为 % 个月，各公司可根据实际情况适当调整。
第六条 试用期满，试用员工表现优良者，由各部门主管呈报总经理核准，正式
— ’ —
 第一篇 人力资源管理制度
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任用；试用不合格者，试用期内可随时解雇。
第七条 凡通过本公司考试录用的新进员工，应在规定期限内办理报到手续，过
期取消资格。
第八条 正式任用的员工需填写的资料。
! " 交验身份证、户口本及学历等有关证件。
# " 与公司签订正式任用（聘用）合同、契约书。
$ " 填写人事登记表，交近期照片（一般为 % 寸免冠）& 张。
第九条 各部门对所属员工视其能力、个性，于适当期间内互调工作，须经上级
主管部门考核批准，员工不得推诿。
第十条 奉调员工在接到调令通知书后，应在规定期限内办妥如下移交手续。
! " 现款、有价证券、账表凭证。
# " 图书、规章、文书、设计图表、技术资料。
$ " 器材、成品、财产设备等。
’ " 印信戳记。
( " 档案文件，重要经营资料。
第十一条 调任人员在接任人员未到任之前，其所遗事务暂由主管或主管指定
的其他人员代理。
第十二条 员工具备一定能力，经所属主管推荐者，经由专业考试、论文测验并
参考平时考绩后予以晋升。

管理制度二 人员选聘操作规定

第一条 目的
为使选聘工作达到预期目的，特制定本规定。
第二条 适用范围
人力资源部可依据具体选聘任务，选择程序进行操作。
第三条 选聘计划
各部门依据经营管理状况变化，需要新增工人或管理人员时，由经理层人员提出
增员申请，提交人力资源部。
人力资源部应对增员申请逐项审定，综合平衡，并得到经理同意后，编制增员计
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 第一篇 人力资源管理制度
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划。
第四条 选聘资料的准备
企业简介：要用简练概括的语言描述出企业的整体形象，便于应聘者了解企业。
招聘技术人员和高层管理人员时，企业介绍要详细具体。
应聘注意事项：其目的是让应聘者清楚应聘资格、考试选拔方法和工资待遇等。
应聘注意事项原则上应每年修改一次。
推荐书：一般直接寄送给相关学校的系主任或校长。
第五条 录用考试
! " 准考证：应聘表审查结束后，对参加笔试的应聘者要发放准考证。准考证上要
写明考试时间、地点和注意事项。
# " 求职申请书：笔试结束后，参加面试的应聘者要填报求职申请书，并交给人力
资源部。
$ " 面试：人力资源部要向面试考官分发面试表，用于记录面试成绩和测评结果。
% " 考试成绩汇总表：对每一位参加考试的应聘者的基本素质、个人能力和考试成
绩进行汇总，填入考试成绩汇总表内。
& " 不录用通知：对考试不合格者，要寄送不录用通知，并附带小礼品，同时返送这
些应聘者的个人资料。
’ " 体检：对于面试合格者，要在公司指定的医疗机构体检。
( " 录用通知：如体检合格，应向应聘者寄送录用通知。一般情况下，录用通知与
就职保证同时寄送。后者由应聘者填报后，两周内寄回人力资源部。
) " 履历调查表：对有就职经历的人，要填报履历调查表，以便了解应聘者在其他
企业的工作情况和职务等。
第六条 录用
履历调查表上交并经人力资源部审核认为合格后，要在两周内向应聘者寄送保
证书和担保书。
应聘者正式进入公司后，要将有关资料送交人力资源部。人力资源部发给工作
证及其他相关证明。

— ( —
 第一篇 人力资源管理制度
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管理制度三 人员聘用管理规定

第一条 为了规范公司的员工聘用管理，便于人力资源开发，特制定本规定。
第二条 本公司主管、副主管的录用及薪酬，由总经理报请董事长核定，组长及
一般员工由经理报请总经理核定。
第三条 本公司员工录用除技术人员可由各单位向总经理呈报，自行选聘，再报
请总经理核定外，其他员工概由公司统一选聘。
第四条 本公司所属各部门需要人员时，应填具申请书，由各主管呈请总经理、
董事长核准后，交人力资源部公开招聘。
第五条 本公司新进的员工，无论公开招聘或内部员工引荐，均应先书写个人简
历一份、履历表一份（贴 ! 寸半身照片）。经初选合格后，另行通知考试。
第六条 本公司新进员工的考试方式。
" # 面试：分面谈及口试。
! # 笔试：分专业及英语测试。
$ # 测验：定向测验。
第七王 笔试合格后，依成绩高低及专业需要，通知参加面试。
第八条 面试考官应注意的事项。
" # 要尽量使应聘人员感到亲切、自然、轻松。
! # 要了解自己所要获知的答案及问题要点。
$ # 了解自己要告诉对方的问题。
% # 要尊重对方的人格。
& # 将口试结果随时记录于口试记录单内。
第九条 本公司各级员工的任用，均以学识、品德、能力、经验及工作的需要为原
则。
第十条 参加考试成绩优良者，由申请部门主管决定录用后，即交由人力资源部
通知报到试用。
第十一条 经通知报到的试用人员，应先办理以下各项手续：
" # 交验学历及相关工作经历、证件复印件各一份，
! 寸半身照片两张。
! # 填写员工资料表。
— ’ —
 第一篇 人力资源管理制度
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! " 填写服务志愿书一份。
# " 保证书一份。
$ " 抚养亲属报告表一份。
第十二条 凡经选聘合格的人员，应按通知指定的日期到本公司报到，因故未能
按期报到者，须申请延缓报到，否则即以弃权论处。
第十三条 本公司各级新进员工试用期为 #% 天，根据实际情况可予以调整。
第十四条 在试用期间内，如有任何一方对试用情况不满，均可随时终止试用，
试用期满双方认为满意时，由人力资源部签报总经理，正式通知录用。
第十五条 经正式录用的员工，均由公司发给聘任书。
第十六条 本公司正式录用的员工均须具有保证人。保证人应具备下列资格之
一，并经本公司认为适当者为限。
& " 铺保：资本充实，并经合法登记的工厂、商店。
’ " 个人保：
（&）有正式职业，在社会上有相当信誉及地位的人士。
（’）担任委员级以上的公务人员。
第十七条 本公司新进员工，应于办妥保证书及服务志愿书后方可报到。
第十八条 经管现金、有价证券、票据、器材、产品及仓储人员之保证限于铺保，
并经本公司确认。
第十九条 员工保证书应由人力资源部每年对保一次，必要时得随时对保，如发
现保证人情形变更时，须重新觅保不得异议。
第二十条 保证人责任，如保证书所列各项。被保证人有下列情形之一者，保证
人应负赔偿及追偿的责任。
& " 营私舞弊或以其他不法的行为导致本公司蒙受经济损失者。
’ " 积欠公款者。
! " 亏蚀公款、公物者。
# " 弃职携款潜逃者。
第二十一条 保证人有下列情形之一者，被保证人应即以书面报告人事单位，并
限其 & 个月之内另觅妥保证人，重填保证书。
& " 保证人死亡或犯案者。
’ " 本公司认为有换保必要时。
— ( —
 第一篇 人力资源管理制度
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! " 保证人迁至国外地区者。
# " 保证人退休者。
$ " 保证人丧失保证能力者。
第二十二条 保证人如欲退保，应直接以书面通知本公司，经本公司同意后，被
保证人应即觅新保证人，填妥保证书后，原保证人始能解除责任。
第二十三条 依规定换保时，对于换保以前的责任，仍由原保证人负责。
第二十四条 本规定适用于公司全体员工。
第二十五条 本规定呈请董事长核准后实施。

第二节 人员甄选管理制度

管理制度一 人员选聘测试制度

第一条 初步选聘
% " 制作求职表，以获取应聘人员的背景信息，对不符合要求者加以淘汰。
& " 在应聘人员填写求职表时，进行初步筛选。
第二条 就业测试
% " 专业测验。
& " 定向测试。
! " 领导能力测试（适合管理级）。
# " 智力测试。
第三条 面试
% " 面试小组成员。
（%）用人部门专门人员。
（&）人力资源部专门人员。
（!）独立评选人。
& " 面试方式。
（%）测验面试。
— %’ —
 第一篇 人力资源管理制度
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（!）组合式面试。
（"）阶段式面试。
" # 面试内容。
（$）仪表风范。
（!）人生观、价值观、职业观。
（"）个人修养。
（%）求职动机与工作期望。
（&）工作经验与工作态度。
（’）相关的专业知识。
（(）语言表达能力。
（)）逻辑思维能力。
（*）社交能力。
（$+）自我控制能力。
（$$）协调指挥能力。
（$!）责任心、时间观念与纪律观念。
（$"）综合分析判断和决策能力。
% # 面试中的注意事项。
（$）面试环境应保持安静、舒适、封闭。
（!）面试考官的位置应避免背光。
（"）面试的位置避免放在房子中央。
（%）面试考官要尽量使应聘人员感到亲切、自然、轻松。
（&）面试考官要了解自己所要获知的答案及问题要点。
（’）面试考官要了解自己要告诉对方的问题。
（(）面试考官要尊重对方的人格。
（)）面试考官要将面试结果随时记录于“面谈记录表”。
（*）面试过程中人员不能随意走动。
（$+）面试过程不要被随意打断。
& # 如初次面谈不够周详，无法做有效参考，可发出“复试通知单”，再次安排面谈。
第四条 背景调查
$ # 经面试合格初步选定的人员，视情况进行有效的背景调查。
— $$ —
 第一篇 人力资源管理制度
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! " 进行应聘资料的处理及背景调查时，应尊重应聘人员个人隐私权，注意保密工
作。
第五条 结果的评定与反馈
# " 全部面试结束后，由面试小组成员根据“面谈记录表”对各应聘者的情况进行
讨论，得出最后的结论。
! " 对于经评定未录取人员，先发出谢函通知，并将其资料归入储备人才档案。
$ " 对于经评定录取人员，由人力资源部门主管及用人主管商定用人日期后发给
“报到通知单”，并安排职前培训的有关准备工作。

管理制度二 招聘面试管理制度

第一条 总则
# " 本公司为招聘人才，促进公司的发展，特制定本制度。
! " 有关应聘员工面试事项，均依本制度处理。
第二条 面试考官应具备的条件
# " 本公司人力资源部门工作人员为面试考官，面试人员本身需要给人一种好感，
能够很快地与应聘者交流意见，因此面试人员在态度上、表情上必须表现得十分开
朗，让应聘者愿意将自己想说的话充分表达出来。
! " 面试人员自己本身必须培养极为客观的个性，理智地去判断一些事务，绝不能
因某些非评价因素而影响了对应聘者应有的客观评价。
$ " 不论应聘者的出身、背景，面试人员都必须尊重应聘者的人格、才能和品质。
% " 面试人员必须对整个公司组织概况、各部门功能、部门与部门间的协调情形、
人事政策、薪资制度、员工福利政策等有深入的了解，才能应对应聘者可能提出的问
题。
& " 面试人员必须详细了解招聘职位的工作职责和必须具备的学历、经历、人格条
件与才能。
第三条 从面试中应获得的资料
# " 观察应聘者的稳定性：应聘者是否常换工作，尤其注意应聘者换工作的理由。
如应聘者刚从学校毕业，则要了解应聘者在学校中参加过哪些社团，稳定性与出勤率
如何。从应聘者的兴趣爱好中可以看出应聘者的稳定性。
— #! —
 第一篇 人力资源管理制度
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! " 研究应聘者以往的成就：研究应聘者过去有哪些工作经验与突出成就。
# " 应付困难的能力：应聘者过去面对困难或障碍是经常逃避，还是能够当机立断
挺身而出解决问题。
$ " 应聘者自主能力：应聘者的依赖心是否很强？如应聘者刚从学校毕业，则可观
察他在读书时是否一直喜欢依赖父母。
% " 对事业的忠诚度：从应聘者谈过去主管、过去部门、过去同事以及从事的工作，
就可判断出应聘者对事业的忠诚度。
& " 与同事相处的能力：应聘者是否一直在抱怨过去的同事、朋友、公司以及其他
情况。
’ " 应聘者的领导能力：当公司需要招聘管理者时，特别要注意应聘者的领导能
力。
第四条 面试的种类
( " 初试：初试通常在人事部门实施，初试的作用是过滤那些学历、经历和资格条
件不合格的应聘者，通常初试的时问为 (% ) #* 分钟。
! " 评定式面试：经过初试，如果发现有多人适合这项工作，这时就要由部门主管
或高级主管做一次评定式面试。这种面试通常为自由发挥式的面谈，没有一定的题
目，
由一个问题一直延伸到另一个问题，让应聘者有充分发挥的机会，这类面试通常
为 #* ) &* 分钟。
第五条 面试的地点及记录
( " 面试的地点最好在单独的房间，房间里只有面试人员与应聘者，最好不要装电
话，以免面试受到电话的干扰。
! " 进行面试的时候，必须准备面试表格。通常初试表格最好是对勾方式的。在
评定式面试中，最好用开放式的表格，把该应聘者所述内容随时记录下来。
第六条 面试的技巧
( " 提问的技巧。面试人员必须擅长提问，问题必须恰当。
! " 听的技巧。面试人员要想办法从应聘者的谈话里，找出所需要的资料，因此面
试人员一定要有听的技巧。
# " 沉默的技巧。面试人员问完一个问题时，应当适时沉默，观察应聘者的反应，
最好不要在应聘者没有开口回答时，或者感觉到应聘者尚未明白所提问题时，即刻进
行解释。应保持沉默，观察应聘者对这个问题的反应能力，因为应聘者通常会补充几
— (# —
 第一篇 人力资源管理制度
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句，而那几句话通常是最重要的也是最易了解应聘者的地方。
第七条 面试的内容（面试内容的重点事项）
! " 个人特性。应聘者的资格包括应聘者的体格外貌、举止、穿着、语调、坐和走路
的姿势。应聘者是否积极主动、是否为人随和、是否有行动力以及个性内向或外向，
这些都依靠面试人员对应聘者的观察。
# " 家庭背景。家庭背景资料包括应聘者家庭情况、父母的职业、兄弟姊妹的兴趣
爱好、父母对他的期望以及家庭的重大事件，等等。
$ " 学校教育。应聘者就读的学校、科系、成绩、参加的活动，与老师的关系，在校
获得的奖励，参加的运动等。
% " 工作经验。除了应聘者的工作经验外，还应该从提问中观察应聘者的责任心、
薪酬增加的状况、职位的升迁状况和变化情形，以及变换工作的原因。从应聘者的工
作经验，可以判断出应聘者的责任心、自动自发的精神、思考力、理智状况等。
& " 与人相处的特性。从应聘者的社交情况来了解其与人相处的能力，包括了应
聘者的兴趣爱好，喜欢的运动，参加的社团以及所结交的朋友。
’ " 个人抱负。包括应聘者的抱负、人生的目标及发展的潜力、可塑性等。

第三节 人员录用制度

管理制度一 人员选聘录用计划制度

一、为确保本公司在选聘录用人员时有章可循，特制定本制度。
二、人员选聘录用计划的内容要求如下：
! " 录用人数。
确定出计划期各年度应录用的员工人数。为确保企业人力资源构成的合理性，
各年度的录用人数应大体保持均衡。录用人数的确定，还要兼顾到录用后员工的配
置、晋升、其他人事调整和退休金支付等问题。
# " 录用标准。
确定录用什么样的人才。其主要标准包括：年龄、性别、学历、工作经验、工作能
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 第一篇 人力资源管理制度
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力、个性品质等。
! " 录用对象与范围。
确定是录用应届毕业生（定期录用），还是临时录用往届毕业生；是在本地区录
用，还是在全国录用。如是定期录用，录用哪几所学校的毕业生。
# " 录用经费。
除参与录用活动的有关人员的工资外，还需要以下费用：
（$）广告费：包括广告制作费、广告代理费、宣传资料费、其他资料制作费等。
（%）招聘会场费：包括会场租用费、试题印刷费、招待费、礼品费、服务费等。
（!）差旅费：包括录用人员的交通费、住宿费、饮食补助费等。
（#）其他费用：包括电话费、通信费、文具费和杂费等。
三、人员选聘录用计划的编制。
人员选聘录用计划的编制，在许多方面可以参照人力资源计划的思路和方法。
其编制程序为：
$ " 根据人力资源计划确定录用计划的大体框架与思路。
% " 对现有员工状况进行调查并作出正确把握。
! " 确定计划指标。
（$）退休者人数。
（%）离职者人数。
（!）劳动分配率、人工费总额、单位人工费等。
（#）各部门员工需求量。
# " 在各部门之间调整、平衡计划。
& " 编制录用计划表。
’ " 召开录用计划会议，审议计划。
( " 经修改后，出台正式的录用计划。
四、人员选聘录用计划的实施。
$ " 企业处于多变的国际经济环境中，人员选聘录用计划应不断地根据实际情况
的变化进行调整，绝不能一成不变。
% " 实施人员选聘录用计划，还必须注意到社会成员思想意识和价值观念的取向、
当地政府的就业政策和有关法律法规。
五、人员选聘录用计划的期限。
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 第一篇 人力资源管理制度
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! " 每年编制一次人员选聘录用计划。
# " 为了保证该计划与人力资源计划和经营计划的协调，人力资源部应先编制 $
% & 年的人员录甩计划，并据此确定出分年度的员工录用计划。

管理制度二 人员录用管理制度

第一条 目的
为统一管理和规范本公司的录用工作，特制定本制度。
第二条 录用原则
录用工作原则上每年进行一次。如有特殊情况，可以临时录用员工。应尽量保
证录用工作的连续性和规范性。
第三条 录用标准
! " 录用员工的学历：
（!）研究生及同等学历者，占 ’。
（#）大学及同等学历者，占 ’。
（$）职业高中、中专及同等学历者，占 ’。
# " 录用员工的年龄：研究生及同等学历者不超过 $& 岁；大学及同等学历者不超
过 $( 岁；职高、中专及同等学历者不超过 #& 岁。
$ " 录用员工中，管理及事务性人员占 ’。
) " 录用后的具体工种分配另定。
第四条 制度适用范围
特殊工种的录用，同样应遵守本制度。
第五条 招聘
原则上实行企业内部推荐，如不足，可招聘应届毕业生。特殊情况下，实行社会
公开招聘。
第六条 招聘时间
员工的招聘至少应在正式录用前一个月进行。
第七条 应聘资料
包括亲笔履历书、有关证书、身份证复印件、就职申请书、# 寸照片 $ 张（背面写
清姓名和拍照时间）。
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 第一篇 人力资源管理制度
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第八条 推荐书
必须由推荐者提交推荐书一份，重点说明推荐理由。
第九条 选拔标准
选拔标准主要依据工种要求及其他标准，高学历者优先考虑。
第十条 考试方法
一次性考试，主要审查应聘者和推荐人的书面资料。必要时可进行面试。
两次性考试，是指对第一次考试合格者再进行笔试、面试和体检。笔试，主要对
应聘者的一般知识和专业知识进行考查。但对名牌学府的高材生可放宽条件。面
试，
主要是考查应聘者的学识、谈吐、能力、个人素质及适合的工种。体检，主要进行
临床医学检查和理化检查。对应届毕业生还要考查在校学习成绩。
第十一条 考试小组的设置
为保证考试的公平、合理，作为常设或非常设的机构，设立考试小组。
考试小组由公司经理指定的 ! " #$ 人组成。小组工作的运行及分工另行规定。
第十二条 录用
笔试和面试总成绩为良好、体检及两次性考试合格者，方能正式聘用。如体检不
合格者，不能参加笔试和面试。
对有就职经历的应聘者，还必须对其以往任职情况调查后方能决定是否聘用。

管理制度三 管理人员录用制度

第一条 目的
为了获得高质量的管理人才，特制定本制度。
第二条 测试种类
测试分笔试和面试两种。笔试合格者才有资格参加面试。面试前，需要应试者
提交求职申请和应聘管理人员申请。
第三条 任职调查和体检
是否正式聘用，还要经过对应聘者以往任职情况调查和体检后决定。任职调查
根据专项规定进行。体检由企业指定医院代为负责。
第四条 测试时间
笔试 % 个小时，面试 % 个小时。
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 第一篇 人力资源管理制度
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各测试方式的测试总时间原则上应为 ! 小时以上，以附带考查应聘者的毅力和
韧性。
第五条 笔试内容
" # 应聘部门所需的专业知识。
$ # 应聘部门所需的具体业务能力。
% # 对企业经营方针和战略的理解。
! # 领导能力和协调能力。
& # 职业素质和职业意识。
第六条 面试内容
包括管理风格、表达能力、应变能力、决策能力及个人形象等。
第七条 录用决策
在参考笔试和面试成绩的基础上，最终的录用提议应由用人部门主管提出，报总
经理核准后决定录用。
第八条 实施及修改
本制度经董事会通过后实施，修改时亦同。

管理制度四 专业技术人员录用制度

一、总则
公司本着“人尽其才”的用人原则，根据人力资源管理制度的规定，针对专业技术
人员的任用，特制定如下制度。
二、职位制定
" # 专业技工：同工务员。
$ # 专业技术员：同助理工程师。
% # 专业技师：同副工程师。
三、资格认定
" # 专业技工具备下列三项条件者，可晋升为专业技工：
（"）担任同种专业技术工作的熟练工人在本职位中 ! 年考绩有甲等以上。
（$）参加本企业专业技工检定合格或取得国家乙种相同性质技术鉴定合格者。
（%）经直属部门主管推荐者。
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 第一篇 人力资源管理制度
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! " 专业技术员。
具备下列三项条件者，可晋升为专业技术员：
（#）担任专业技术工或工务员在本职位中有 $ 年考绩甲等以上。
（!）参加本企业专业技术员检定合格或取得国家甲种相同性质技术鉴定合格者。
（%）经直属部门经理推荐者。
% " 专业技师。
具备下列三项条件者，可晋升为专业技师：
（#）担任专业技术员在本职位中有 $ 年考绩甲等以上。
（!）参加本企业专业技师检定合格者。
（%）经直属部门经理推荐者。
$ " 新进人员具有专精熟练的特殊技术的，可比照公司内相同技术及资料的人员
核定其职位。
四、限制条件
# " 任用为专业技术人员职位者，不得同时任用于其他职位。
! " 从业人员在年度内受记过处分而未抵消或上年度考绩在乙等以下者，本年不
得晋升。
五、实施与修改
本制度经人力资源部通过后实施，修改时亦同。

管理制度五 公关人员录用制度

第一章 交际能力

第一条 交谈能力的测定
# " 由面试考官与应聘者自由交谈，由此判断应聘者的谈吐、语言风格等。注意应
给应聘者更多的讲话机会。
! " 对胆怯、不善言谈、表达不清者应给低分。
% " 测定的重点主要看应聘者进入考场如何打招呼；当交谈冷场后，看应聘者的反
应；询问应聘者为什么要到本企业应聘。
第二条 交谈应变能力的测定
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 第一篇 人力资源管理制度
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在对外联系中，谈话的内容千变万化，要求应聘者必须善于驾驭交谈内容，随机
应变。
面试考官在与应聘者交谈中不断变换话题，或有意避开话题，看其有何反应。
第三条 理解能力的测定
只有理解对方的谈话内容和意图后，才能争取主动。面试考官可用较长时间模
糊地表述一个问题，看应聘者能否领会其实质内容，也可以让应聘者看一本书或一份
企划案，然后让其简述其中的内容。
第四条 语言语调的测定
主要测定应聘者的音色、音质、语速、语音大小等。测定方式主要是让应聘者朗
诵一篇文章或一首小诗。
第五条 讲话表情的考核
主要是看应聘者讲话时的神态和动作。如果表情呆滞、讲话时自卑或有令人讨
厌的动作则不适合公关工作。表情生动活泼，具有感染力的应聘者才能在日后的对
外联系中打开局面。
面试考官可提出各种问题，变换各种表情，与应聘者友好交谈或大声呵斥，并观
察应聘者的表情。
第六条 对掌握谈判主动权能力的考核
在公关谈判中，往往出现谈判对手漫无边际地闲聊或有意避开话题的情况。所
以在交谈中，应时刻考察应聘者掌握谈判主动权的能力。
在面试中，面试考官可提出许多漫无边际的话，考察应聘者能否把交谈拉回主
题。
第七条 外观和整体印象观察
面试考官对应聘者的服饰、鞋帽、五官及随身携带品进行观察，察看是否整洁、协
调和美观。

第二章 其他相关能力

第八条 测定观察能力
考核应聘者的机敏性，并由此可判断出应聘者的性格特点，观察能力是公关人员
必备的基本素质。
考核方式可采取在黑板上贴一张图片或一幅画，也可采取其他方式，让应聘者在
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 第一篇 人力资源管理制度
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限定时间内观察并描述出来。
第九条 记忆力考核
公关人员需要面对各种各样的数字和资料，必须有较强的记忆力。
考官可在黑板上写上一组数字或单词，然后由应聘者默写出来，根据对错数量进
行打分。
第十条 运算能力考核
主要考核应聘者的口算能力，计算应限定在加减乘除四则运算。考官可出几组
运算题，让应聘者口算或速算。

第三章 录用调查

第十一条 当聘用名单初步确定后，要对应聘者提供的个人资料进行调查。如
调查结果与个人所提供的资料不符，可调整聘用名单。
第十二条 录用调查
! " 担保人调查：确认担保人能否提供担保。
# " 任职经历调查：到应聘者的原工作单位调查。看应聘者所提供的资料与实际
情况是否相符，特别应重点调查应聘者的工作情况、职务、业务能力和工资收入。
$ " 体检：要求应聘者到公司医院或公司合同医院进行体检。

管理制度六 应届毕业生录用制度

第一条 目的
为招聘录用优秀应届毕业生并保证这一工作及时、顺利地进行，特制定本制度。
第二条 范围
本制度适用于从学校推荐到正式录用的全过程。
第三条 制定定期录用计划
定期录用原则上每年 % 月进行一次，人事部必须在 & 月前制定计划。
第四条 计划内容
录用计划主要是确定录用人数及学历、专业和年龄分布，以及各部门人员分配。
人事部必须详细分析各部门的经营现状、发展前景、经营目标和经济效益，把增员与
效益结合起来。
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 第一篇 人力资源管理制度
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第五条 人员配置分析
确定增员计划的基础是人员配置状况，应制作人员配置表加以汇总分析。
第六条 增员要求
人事部应在每年 ! 月前要求各部门根据经营情况变化、休假、离退休其他调整等
情况，提出增员申请。
第七条 增员会议
人事部根据各部门提出的增员申请，召集有关领导召开增员决策会，介绍有关情
况，确定本年度增员计划。增员的最终决策权在于公司总经理。增员决策会议的组
织与运行另行规定。
第八条 录用原则的确定
依据前条和录用计划，确定录用原则，并分发至各部门主管。录用原则的内容包
括：
" # 录用原则。
$ # 录用标准。
% # 招聘原则。
& # 考试方式与原则。
’ # 初次任职报酬等。
第九条 招聘
招聘应届毕业生时，人事部应携带有关资料，直接去相关学校与学生处、毕业生
分配办公室或校长室联系，说明招聘意向，请他们协助招聘工作。人事部也可到各学
校召开人才招聘会，还可到人才市场或网上进行招聘。
这里所说的有关资料包括：
" # 企业介绍。
$ # 经营报告。
% # 招聘事项。
& # 应聘申请书。
第十条 应聘资料
" # 应聘申请书。
$ # 亲笔履历书。
% # 照片（近期免冠）。
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 第一篇 人力资源管理制度
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! " 应聘理由（应聘说明）。
# " 体检表。
$ " 学习成绩表。
% " 毕业证书与学历证书（原件和复印件）。
& " 其他资格证明。
第十一条 考试方式
包括资格审查、笔试、面试、业务能力考核和体检五类。
第十二条 资格审查
资格审查首先是将年龄、性别、专业和身体等不符合招聘条件者排除在外，符合
者发给考试通知。
第十三条 笔试
笔试科目原则上做以下区分：
’ " 本科应届毕业生及以上者：英语、专业课、综合考试（含论文）。
( " 大、中专者：英语、数学、语文、作文、综合考试。
第十四条 面试
面试是在公司内对应聘者的能力、素质、性格等做综合考察。
第十五条 业务能力考核
业务能力考核是对应聘者的实际工作能力适应程度的测评，以判断应聘者更适
合哪一类工作。
第十六条 体检
体检只对初步确定聘用者进行。依据录用标准，可以据此确定其适合的职位，或
确定聘用及拒聘。
第十七条 确定
如以上各项考试合格者，由考试委员会决定，并经总经理认可，确定聘用名单。
同时向应聘者发给确定通知。
第十八条 向学校提交确定报告
聘用名单确定后，人事部负责人直接与有关学校联系，向有关部门说明招聘情
况，提交被聘用者名单。
第十九条 录用通知
人事部按聘用名单，向被录用者发出录用通知。
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 第一篇 人力资源管理制度
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第二十条 对淘汰者的处理
对录用考试不合格者，应寄回其个人应聘资料。
第二十一条 报到
报到日原则上定在每年 ! 月 " 日。届时应举行迎新仪式，公司主管人员都应参
加。至此，应聘者成为企业员工。
第二十二条 报到后手续
被聘用者报到后，应直接提交担保书和保证书。
第二十三条 担保书
担保人为 " # $ 人。一人是其亲属，另一人应是居住在本公司同一地区、有正当
职业的、年龄在 $% 岁以上者。在担保书上，要有担保人的亲笔签名。
第二十四条 保证书
保证书必须是同一格式，一式两份。一份交人事部，一份由个人保存。
第二十五条 试用期
试用期一般为自报到日起 & 个月。在试用期主要考查试用者能否胜任本公司工
作。
试用期间，如试用者无法胜任工作或违反公司有关规定，立即解聘。具体处理工
作由人事部会同有关部门进行。
第二十六条 成为正式员工
试用者在试用期间能够正常工作，工作成绩良好，即可转为企业正式员工，人事
部随即确定其所属部门、工种和工资标准及福利待遇等。
第二十七条 附 则
本制度自 ’ ’ ’ ’ 年 ’ 月 ’ 日董事会通过后施行，解释权归人力资源部。

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 第一篇 人力资源管理制度
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第三章 人力资源培训管理制度

第一节 员工培训组织管理制度

管理制度一 教育培训委员会组织制度

第一条 为加强本公司员工教育培训，提高员工技术水准及工作技能，适应业务
的实际需要及配合职业培训条例的实施，特制定教育培训委员会（以下简称本会）组
织制度。
第二条 本会的任务如下：
! " 制定本公司员工教育培训方针及课程计划。
# " 审议本公司员工教育培训活动的实施情况，评价培训效果。
$ " 有关技术人员培训、合作培训的计划事项。
% " 其他本公司教育培训活动事项。
第三条 本会设主任委员 ! 人，委员 & ’ !( 人，任期均为两年，由人事部签请总
经理聘任。
第四条 本会设执行秘书 ! 人，承主任委员之命，处理本会决议事项，由主任委
员指派 ! 人兼任，并置辅导员 % ’ ) 人，协助本会议决事项的执行，由主任委员指派。
第五条 本会开会时，以主任委员为主席，必要时可由主任委员邀请有关人员列
席。
第六条 本会每年 ) 月、
!! 月各召开会议一次，必要时可召开临时会议。
第七条 本会委员、执行秘书、辅导员均为无给职。
第八条 本会议决事项经呈总经理核准后由人事部教育科执行。
第九条 本制度经董事会议通过后，公布施行；修改时亦同。

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管理制度二 训练中心管理制度

第一条 凡经培训中心（以下简称本中心）召训的新进及在职员工均应遵守本管
理制度。
第二条 本公司员工接获召训通知时，应准时报到；逾时以旷职论；因公而持有
证明者不在此限。
第三条 受训期间不得随意请假，如确因公请假，须提出其单位主管的证明，否
则以旷职论。
第四条 上课期间迟到、早退，依下列规定办理。因公持有证明者不在此限。
! " 迟到、早退达 # 次者，以旷职半天论。
$ " 迟到、早退达 # 次以上 % 次以下者，以旷职 ! 天论。
第五条 受训期间在本中心膳宿，但因情况特殊经本中心核准者不在此限。
第六条 受训学员晚上 !& 时以前应归宿，未按时归宿者，以旷职半天论。
第七条 本中心环境应随时保持整洁，并由公推的班长指派值日员负责维持。
第八条 本中心寝室内严禁抽烟、饮酒、赌博、喧闹等。
第九条 上课时间禁止会客或接听电话，但紧急事故除外。
会客时间定为：
!$ 时 ’ !# 时。
中午：
!( 时 ’ $& 时。
下午：
第十条 本制度由培训中心公布施行，修改时亦同。

第二节 岗前人员培训管理制度

管理制度一 职前培训制度

第一章 总 则

第一条 职前培训的宗旨，是要使新进人员了解公司概况及公司规章制度，以便
于新进人员能更快胜任未来工作。
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 第一篇 人力资源管理制度
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第二条 凡公司新进人员必须参加本公司举办的新进人员职前培训，其具体实
施均需依本制度办理。
第三条 职前培训包括以下几个方面的内容：
! " 公司历史。
# " 公司业务。
$ " 公司组织机构。
% " 公司管理规则。
& " 所担任业务工作介绍、业务知识。
第四条 凡新进人员应给予 ’ ( !) 天培训，每隔 ! 周举行 ! 次。
第五条 新进人员的培训，人事单位应事先制定日程、安排计划表、培训进度记
录表及工作技能评定标准表。

第二章 培训阶段

第六条 对于新进人员的职前培训，按工作环境与程序可分为三个阶段：
! " 公司总部的培训。
# " 分支机构的培训。
$ " 实地训练。
第七条 公司总部的培训最重要的是使受训者获得知识并着重了解下列各点。
! " 公司的状况。
# " 参观公司的各部门及受训者未来的工作岗位。
$ " 介绍其岗位特征及如何与其他部门配合。
% " 熟悉公司产品的性能、包装及价格。
& " 市场销售情况的分析。
* " 对市场上同类产品及厂家要有相应的了解。
’ " 聘请专家实施口才培训。
第八条 主持公司总部培训的人员，应对受训者的优、缺点做出评语，提供给未
来的技术培训和实地培训负责人做参考资料。
第九条 新进人员在接受公司总部培训之后，必须紧接着进行实地见习。
第十条 分支机构的培训重点在于受训者学习掌握未来实际工作所要求的技
能，并应在下列几方面加强培训。
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! " 了解其未来工作概况。
# " 了解每天的例行工作和非例行工作。
$ " 强调时间与效率的重要性。
% " 各部门之间的协调与配合。
第十一条 分支机构培训的负责人员必须是新进人员未来的主管和实地培训的
负责人。
第十二条 分支机构培训的示范者必须具有丰富的工作经验和精深的技术，切
忌教导新进人员投机取巧。
第十三条 分支机构培训必须与实地培训密切配合。
第十四条 实地培训即为见习期，新进人员是在一位资深员工的指导下去实践
未来所负担的工作。
第十五条 实地培训应尽量让受训者实际练习，指导员仅是在旁协助，待受训者
做完某项工作后再告诉他应改进的地方。
第十六条 凡担任实地培训指导的人员，公司一律发给特殊奖金，以促使其更好
地指导受训者。
第十七条 为有效地利用时间和达到培训目的，对于上述三个阶段的培训，要酌
情灵活运用，综合安排拟定培训计划。

第三章 培训内容

第十八条 职前培训的内容应视各部门的性质、工作种类的不同而由各部门自
行决定，但都应包括下列基本内容：
! " 建立有关方面的知识体系。
# " 有关技术方面的培训。
$ " 一些制度、程序方面的培训。
% " 新进人员态度与自信心的培训。
第十九条 对于新进人员，首先必须提供其所需知道的一切知识，包括公司的结
构、目标、政策、产品及其性质、市场情况，使其对公司工作性质及进展有一个初步的
了解和心理准备。
第二十条 对新进人员应予以“程序规定”培训，培训其对于时间的支配和工作
的计划能力，能按一定的程序来达到工作的目标。
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 第一篇 人力资源管理制度
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第二十一条 新进人员接受上述各条培训后，需给予“态度与信念”的培训。
第二十二条 “态度与信念”培训的宗旨在于使新进人员对公司、顾客、工作岗位
要有乐观、积极、充满信心与活力的态度和热诚服务的信念。

第四章 附 则

第二十三条 本制度如有未尽事宜应随时加以修正。

管理制度二 新员工培训指导制度

第一章 教育目的

第一条 教育目的
对本企业新录用的员工介绍企业的经营方针，传授本企业员工所必备的基本知
识和业务技能，提高其基本素质，使之在短时间内成为符合要求的员工。
第二条 教育内容
! " 明确本企业的生产目的和社会使命。
# " 明确本企业的历史沿革、现状，在产业中的地位和经营状况。
$ " 了解本企业的机构设置和企业组织。
% " 掌握企业的规章制度和厂规厂纪。
& " 掌握本企业各部门的业务范围和经营生产项目。
’ " 了解本企业的经营风格和员工精神风貌。
( " 了解本企业对员工道德、情操和礼仪要求。
) " 通过教育培训考察学员的个人能力和专业特长。

第二章 教育实施要领

第三条 教育指导者
! " 企业主要领导全面负责教育指导工作，其他领导应参与。
# " 计划的编制和组织实施由总务部或人事部负责。
$ " 企业全体员工都应参加教育培训工作。
第四条 培训时间
— #* —
 第一篇 人力资源管理制度
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一般为 ! 个月，根据实际情况可适当延长或缩短。
第五条 编班
为便于组织培训，根据学员学历，可分成不同的班组，并指定一名班组长。外出
参观或实习时，可根据实际需要，重新编班。
第六条 作息时间
集中培训的时间安排为上午：" 时 " 分到 " 时 " 分；下午：" 时 " 分到 " 时 " 分。
实习时间同企业作息时间一致。参观时间视情况而定。
第七条 教育方法
# $ 专业知识传授采取集中授课的方式。
% $ 实习则采取到实习工厂或企业车间实际操作的方式。
! $ 参观。根据教员的布置，实地考察，并由学员提交参观报告。
& $ 培训日记。培训期间，要求学员对培训感想和认识做记录，以提高学员的观察
和记录能力。
’ $ 在培训过程中，尽量让学员接触生产实践；尽量地提供更多的参考资料和视听
教材。

第三章 模拟安置

第八条 目的
在新员工教育培训期间，根据企业的组织设置，将学员模拟安排到不同部门，来
考察其能力和适应的部门，为正式安排提供依据。同时，模拟安置也使新员工能尽快
地了解企业情况。
第九条 时间
模拟安置时间从培训正式开始起，到正式结束止。以 #’ 天为一周期，全体学员
轮流更换工作。

第四章 教育培训实施要领

第十条 基础理论教育（略）
第十一条 实习教育（略）
第十二条 注意事项
# $ 对企业的机构设置、规章制度、生产经营管理系统要做重点介绍。
— !( —
 第一篇 人力资源管理制度
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! " 对各部门的职权范围、工作内容等要做详尽介绍。
# " 要让学员清楚地掌握工作性质和责任。
$ " 要使学员真正掌握业务知识。
% " 要重点培养学员的责任心和效率意识。
& " 培养学员的礼仪修养，养成礼貌待人的习惯。
’ " 使学员意识到校园生活与企业生产的差别，认识到自己新的责任与位置。
( " 培养学员尊重知识、严肃认真的工作态度。
) " 注意培养学员的集体精神和企业意识。
*+ " 不应把对新员工的教育培训任务仅局限于企业领导，要使全体企业员工参与
教育培训工作。

管理制度三 新任管理人员教育培训办法

第一章 新任管理人员的教育培训

第一条 培训目标
* " 能有效地应付各种变化，并培养努力达成目标的管理态度。
! " 根据管理原则，有效执行管理活动。
# " 通过参加者的相互交流，互相启发，开阔视野，能以更有效的方式方法解决管
理问题。
第二条 培训内容
* " 管理基础。
! " 组织原理、原则。
# " 下属的培育。
$ " 人际关系。
% " 领导能力。
第三条 实施方法
* " 授课。
! " 演练。
# " 讨论。
— #* —
 第一篇 人力资源管理制度
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! " 对话。
第四条 新任管理人员教育培训的人数以 #$ 人为宜；对象为新任管理人员或候
选管理人员；时间为 % 天。
第五条 新任管理人员的教育培训计划。
第六条 新任管理人员教育培训具体实施方法。
# " 考察教育培训效果。根据下属及工作情况考虑：教育培训的结果如何？下属
有何变化、改进？是否按预期达成了目标？等等。
$ " 制作教育培训特定下属的计划表。学习了有关下属的基本思路、个人能力的
培养，以及研究了下属的案例后，每位参加者要挑选特定下属，设计今后 & 个月的教
育培训计划。
% " 特定环境下的领导形式：
（#）根据下属及工作现场的情况，考虑采用相应的领导类型。
（$）参加者首先学习适应工作现场的基本领导能力，然后在分组讨论中相互评
价，并予以记录。

第二章 指导下属的方法

第七条 新任管理人员指导下属的计划方法。
第八条 让新任管理人员了解三大基本方法，尤其是以适当的方法教授如何把
握现有能力，如何设定能力标准等。
第九条 指导的基本步骤。
# " 使参加者意识到必要性，培养学习动机。
$ " 让参加者学、说、写、做并解释重点。
% " 让参加者亲自操作实施，并纠正偏差，直至掌握为止。
! " 确认参加者是否完全学会。
第十条 现场培训的实施重点是利用会议式的授课方式，首先让参加者发表意
见，指导者再补充不足的部分。
第十一条 实施与下属的交谈法应注意的事项。
# " 选择可以轻松交谈的地点。
$ " 选择适当的时机。
% " 事前收集交谈的信息资料。
— %$ —
 第一篇 人力资源管理制度
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! " 站在下属的立场考虑问题。
# " 不要用说教的方式和批评性的语气。
$ " 避免将交谈的内容泄露出来。
第十二条 制定现场培训角色训练实施表。首先明确下属的情况，然后选择现
场培训的具体形式，实施角色训练。

第三节 在职员工培训管理制度

管理制度一 在职人员教育培训管理制度

第一章 总 则

一、本规定依据公司人力资源管理规章制定。
二、教育培训的宗旨与目的。
% " 为了加强人力资源管理，重视教育训练而提高员工的素质，以培养丰富的知识
与技能，同时养成高尚的品德，处理业务能力达到科学化，成为自强不息的从业人员。
& " 使员工深切体会到本公司对社会所负的使命，并激发其求知欲、创造欲，使员
工能充实自己不断努力向上，为公司奠定坚实基础。
三、本公司员工的教育培训分为不定期训练与定期训练两种。
四、本公司所属员工均应接受本制度所定的教育，不得故意规避。

第二章 不定期训练

五、本公司员工教育训练由各部门经理对所属员工进行经常性实施。
六、各部门经理应拟定教育计划，并按计划切实执行。
七、各部门经理经常督导所属员工以增强其处理业务的能力，充实其处理业务时
应具备的知识，必要时指定所属员工限期阅读与业务有关的书籍。
八、各部门经理应经常利用集会，以专题研讨报告或个别教育等方式实施机会教
育。
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 第一篇 人力资源管理制度
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第三章 定期训练

九、本公司员工定期教育训练每年两次，分为上半期（四、五月）及下半期（十、十
一月）举行，视其实际事务情况、技术等级分别办理。
十、各部由经理拟定教育计划，会同总裁办安排日程并邀请各部门经理或聘请专
家协助讲习，以达到预期效果。
十一、定期教育训练依其性质、内容分为普通班（一般员工）及高级班（主管以上
干部），视实际情况亦可合并举办。
十二、高级管理层教育训练分为专修班及研修班，由董事长视具体情况随时设
训，其教育的课程进度另定。
十三、普通事务班其教育内容包括一般实务（公务概况、公司各种规章、各部门职
责、事务处理程序等），本公司营业员工的文化教育（待客接物的礼节及陶冶品格）以
及新进人员的基本教育。
十四、普通技术班其教育内容除包括一般实务外，还应重视技术管理，专修计算
机等各种知识。
十五、高级事务班其教育内容重点为业务企划，包括经营管理企划、贯彻执行业
务等必修的知识与技能。
十六、高级技术班教育内容为通晓法规、了解产品设计、严格督导、切实配合工作
进度、控制资源、节省用料、提高技术水准等，并视实际需要制定进修课题。
十七、各级教育训练的课程进度另定。
十八、各部门经理实施教育训练的成果列为平时考绩考核记录，以作最终考绩的
资料，成绩特优的员工，可呈请选派赴国外实习或考察。
十九、凡接受培训的人员于接到受训通知时，除因重大疾病或重大事故经该部门
经理出具证明申请免于受训外，应于指定时间内向主管部门报到。
二十、教育训练除另有规定外一律在总公司内实施。
二十一、凡受训期间，由公司供膳外不给其他津贴。
二十二、本规定经董事长核准后实施，修改时亦同。

— "! —
 第一篇 人力资源管理制度
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管理制度二 在职员工培训制度

第一条 目的
为提高本公司从业人员职业素质，充实其业务知识与技能，提高其工作质量及绩
效，特制定本制度。
第二条 适用范围
凡本公司所属从业人员的在职教育培训及其有关作业事项均依本制度办理。
第三条 工作权责
! " 教育培训部
（!）全公司共同性培训课程的举办。
（#）全公司年度、月份培训课程的拟定、呈报。
（$）制定及修改培训制度。
（%）全公司在职教育培训实施成果及改善方法呈报。
（&）共同性培训教材的编撰与修改。
（’）培训计划的审议。
（(）培训实施情况的督导、追踪、考核。
（)）外聘讲师对公司的全体在职员工进行教育培训，每季度举办一次。
（*）全公司外派培训人员的审核与办理。
（!+）外派受训人员所携书籍、资料与书面报告的管理。
（!!）其他有关人才发展方案的研拟与执行。
（!#）各项培训计划费用预算的拟定。
# " 各部门
（!）全年度培训计划汇总呈报。
（#）专业培训规范制定及修改，讲师或助教人选的推荐。
（$）内部专业培训课程的举办及成果汇报。
（%）专业培训教材的编撰与修改。
（&）受训员训练结束后的督导与追踪，以确保训练成果。
第四条 培训规范的制定
! " 教育培训部应召集各有关部门共同制定“从业人员在职教育训练规范”，提供
— $& —
 第一篇 人力资源管理制度
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培训实施的依据，其内容包括：
（!）各部门的工作职务分类。
（"）各职务的培训课程及时数。
（#）各培训课程的教材大纲。
" $ 各部门组织机能变动或引进新技术使生产条件等发生变化时，教育培训部应
立即配合实际需要修改培训规范。
第五条 培训计划的拟订
! $ 各部门依培训规范及配合实际需要，拟订“在职培训计划表”
（略），送教育培训
部审核，作为培训实施的依据。
" $ 教育培训部应就各部所提出的培训计划汇编“年度培训计划汇总表”
（ 略），呈
报人力资源部核签。
# $ 各项培训课程主办单位应于一定时期内，填写“在职培训实施计划表”
（略），呈
报核准后，通知有关部门及人员。
% $ 临时性的培训课程，亦需填写“在职培训实施计划表”
（略），呈核后实施。
第六条 培训的实施
! $ 培训主办部门应依“在职培训实施计划表”
（略）按期实施并负责该项训练的所
有事宜，如训练场地安排、教材分发、教具借调、通知讲师及受训单位等。
" $ 如有补充教材，讲师应于开课前一周将讲义原稿送教育培训部统一印刷，以便
上课时发给学员。
# $ 各项培训结束时，应举行测验，由主办部门或讲师负责监考，测验题目分 # & %
种，由讲师于开课前送交主办部门。
% $ 各项在职培训实施时，参加受训学员应签到，教育培训部应确实了解上课、出
席状况。
’ $ 受训人员应准时出席，特殊情况不能参加者应办理请假手续。
( $ 教育培训部应定期评估各项训练课程实施成果，并将评估结果送交各有关单
位参考予以改进。
) $ 各项培训的测验缺席者，事后一律补考；补考不出席者，一律以零分处理。
* $ 培训测验成绩及成果报告，作为考核及升迁的参考。
第七条 培训成果的呈报
! $ 每项（期）培训办理结束后一周内，讲师应将学员的成绩评定出来，记录于“在
— #( —
 第一篇 人力资源管理制度
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职培训测验成绩表”
（略），连同试卷送人力资源部门，以建立个人完善的培训资料。
! " 主办单位应于每项（期）培训结束一周内填报“在职培训结报表”
（ 略）及“讲师
钟点费用申请表”
（略），连同“成绩表”
（略）及“学员意见调查表”
（ 略），送教育培训部
门，凭此支付各项费用并归档。
# " 如需支付教材编撰费用时，主管部门应填写“在职培训教材编撰费用申请表”
（略），送相关部门核签后凭此予以支付。
$ " 各部对所属人员应设定“从业人员在职培训资历表”
（略）。
% " 每 # 个月，各部门应填写“在职培训实施结果报告”
（略）呈教育培训部，以了解
该部门最近在职培训实施状况。
第八条 培训评估
& " 每项（期）培训结束时，主办部门应视实际需要分发“在职培训学员意见调查
表”
（略），供学员填写后与测验卷一并收回，并汇总学员意见，送讲师转人力资源部会
签，作为以后再举办类似培训的参考。
! " 教育培训部应评估各部培训的成效，定期分发“培训成效调查表”
（略），供各部
门主管填写后汇总意见，配合生产及销售绩效，比较分析评估培训之成效，做成书面
报告，呈报核准后，分送各部及有关人员作为再举办培训的参考。
第九条 外派培训
& " 因工作或晋升就任新工作的需要，各部门应推荐有关人员经教育培训部审议，
呈总经理核准后外派培训，并依人力资源管理规章办理出差手续。
! " 外派受训人员返回后，应将培训的书籍、教材及资格证书等有关资料送教育培
训部归档保管，其受训成绩亦应记录于受训资历表。
# " 外派受训人员应将培训所获资料整理成册，作为讲习教材，并举办讲习会，担
任讲师传授有关知识给本公司员工。
$ " 差旅费报销单据呈核时，应送教育培训部审核其外派培训的资料是否交回，并
于报销单据上签注，如未经过审核，会计部门不予付款。
第十条 附则
& " 各项培训的举办，应以不影响工作为原则，如距离下班时间一个半小时以上，
或上下午均有培训时，应由主办部门负责提供学员膳食，学员不得另报支加班费。
! " 从业人员之受训成绩及资历可提供给人力资源部门作为年度考核、
晋升的参考。
# " 本制度呈总经理核准后颁布实施，修改时亦同。
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 第一篇 人力资源管理制度
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管理制度三 在职员工教育培训规定

第一章 总 则

第一条 本规定依据公司人力资源管理规章制定。
第二条 教育培训的宗旨与目的。
! " 为了加强人力资源管理，通过教育培训提高员工的素质，以培养丰富的知识与
技能，提高处理业务能力，成为优秀的从业人员。
# " 使员工深切体会本公司对社会所负的使命，并激发其求知欲、创造心，使员工
能充实自己不断努力向上，为公司奠定坚实基础。
第三条 本公司员工的教育培训分为不定期训练与定期训练两种。
第四条 本公司所属员工均应接受本规定所定的教育，不得故意规避。

第二章 不定期训练

第五条 本公司员工教育训练由各部经理对所属员工进行经常性实施。
第六条 各部门经理应拟订教育计划，并按计划切实执行。
第七条 各部门经理经常督导所属员工以增强其处理业务的能力，充实其业务
知识，必要时指定所属员工限期阅读与业务有关的书籍。
第八条 各部门经理应经常集会，以专题研讨报告或个别教育等方式实施机会
教育。

第三章 定期训练

第九条 本公司员工定期教育训练每年 # 次，分为上半期（ $、% 月）及下半期

（!&、
!! 月）举行，视其实际事务情况、技术等级分别办理。
第十条 各部由经理拟定教育计划，会同总裁办安排日程并邀请各部门经理或
聘请专家协助讲习，以达到预期效果。
第十一条 定期教育训练依其性质、内容分为普通班（一般员工）及高级班（主管
以上干部），视实际情况亦可合并举办。
第十二条 高级管理层教育训练分为专修班及研修班，由董事长视具体情况举
— (’ —
 第一篇 人力资源管理制度
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办，其教育的课程进度另定。
第十三条 普通事务班其教育内容包括一般实务（公务概况、公司各种规章、各
部门职责、事务处理程序等），本公司营业员工的文化教育以及新进人员的基本教育。
第十四条 普通技术班其教育内容除包括一般实务外，还应重视技术管理、专修
计算机等各种知识。
第十五条 高级事务班其教育内容重点为业务企划，包括经营管理企划、贯彻执
行业务等必修的知识与技能。
第十六条 高级技术班教育内容包括通晓法规，了解产品设计、切实配合工作进
度、控制资材节省用料、提高技术水准等，并视实际需要制定研修课题。
第十七条 各级教育训练的课程进度另定。
第十八条 各部门经理要将实施教育训练的成果列为平时考绩考核记录，作为
年终考绩考核的资料，成绩特优的员工，可呈请选派赴国外实习或考察。
第十九条 凡接受培训的人员于接获受培训通知时，除因重大疾病或重大事故
经该部门经理出具证明申请免以受训外，应于指定时间内向主管部门报到。
第二十条 教育训练除另有规定外一律在总公司内实施。
第二十一条 凡受训期间，由公司供膳外不给其他津贴。

第四章 附 则

第二十二条 本规定经董事长核准后实施，修改时亦同。

管理制度四 管理人员培训制度

第一章 高层管理人员培训

第一条 凡本公司高层管理人员必须有创新和开拓的思想观念，为此应做到以
下两点：
! " 从旧观念的羁绊中解脱出来，勇于创新。
# " 解除过去经验的束缚，接受新思想、新观念，创造性地开展工作。
第二条 凡高层管理人员应具有下列意识：
! " 引进新产品或改良原有产品。
— %$ —
 第一篇 人力资源管理制度
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! " 掌握新的生产方法，了解公司经营的新技术。
# " 努力开拓新市场、新领域。
第三条 每位高层管理人员必须随时培养自身素质，其重点是：
$ " 身为高层管理者的责任心、使命感。
! " 独立经营的态度。
# " 严谨的生活态度。
% " 诚实、守信的经营方针。
& " 热忱服务社会的品质。
第四条 凡本公司高层管理人员须以企业经营效益的提高为目的，培养创造利
润的思想观念。
第五条 高层管理人员应随时进行市场调查研究营销方案，以推进营销活动，促
进效益的提高。
第六条 营销研究的基本步骤是：
$ " 确定研究主题，决定研究的目标。
! " 决定所需要资料及资料来源。
# " 选择调查样本。
% " 实地搜集资料。
& " 整理、分析所收集的资料。
’ " 进行总结并写出报告。

第二章 中层管理人员培训

第七条 对中层管理人员进行教育培训的基本目标是：
$ " 明确公司的经营目标和经营方针。
! " 培养其领导能力和管理才能。
# " 使其具有良好的协调、沟通能力。
第八条 中层管理人员应坚持以下标准：
$ " 是否为下属的工作、晋升提供了足够的支持和机会。
! " 是否适当地分派了工作，使下属有公平感。
# " 所定的计划，是否得到了下属的理解和衷心的支持。
% " 是否信守向下属许下的诺言。
— %( —
 第一篇 人力资源管理制度
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! " 是否在发布命令、进行指导时，做了妥善的考虑。
第九条 中层管理人员应具备以下条件：
# " 具有相关工作的知识。
$ " 掌握本公司的管理方法。
% " 熟练掌握教育培训技术。
& " 努力培养作为领导者应具备的人格。
第十条 中层管理人员应具备以下能力：
# " 计划能力
（#）明确工作的目的和方针。
（$）掌握有关事实。
（%）以科学有效的方式从事调查。
（&）拟订实施方案。
$ " 组织能力
（#）分析具体的工作目标和方针。
（$）分析并决定职务内容。
（%）设置机构，制定组织图表。
（&）选用下属人员。
% " 控制能力
（#）制定执行的客观标准和规范。
（$）严格实施标准，及时向上级反馈。
第十一条 中层管理人员下达指示时要做到：
# " 口头指示
（#）条理清楚，切合主题。
（$）明确指明实行的时间、期限、场所等。
（%）保证对下属传达的准确性。
（&）指出实行时应注意之处，并指明困难所在。
（!）耐心回答下属的提问。
$ " 书面指示
（#）明确目标，逐条列举要点。
（$）提前指示应注意的问题。
— &# —
 第一篇 人力资源管理制度
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（!）必要时，以口头命令补充。
（"）核查命令是否已被下属接受。
第十二条 中层管理人员贯彻指示的要求：
# $ 整理指示内容。
% $ 严格遵循贯彻程序。
! $ 确认下属已彻底理解指示。
" $ 使下属乐于接受指示，并改进他们的工作态度，提高工作积极性。
第十三条 中层管理人员人际关系的处理要求：
# $ 善于同其他管理人员合作，彼此协助。
% $ 乐于接受批评建议。
! $ 不越权行事。
" $ 对上级与下属的关系处理，应以工作效果为原则，不得将个人情绪带到工作中
来。
第十四条 中层管理人员接见下属的要求：
# $ 选择适当的场所，以亲切的态度使下属放松。
% $ 涉及私人问题时确保为下属保密，使其减少顾虑。
! $ 留心倾听，适当询问，使下属无所不谈。
" $ 应注意不要轻易承诺。
第十五条 中层管理人员为维持正常的工作关系应注意：
# $ 认识到人是有差异的，尊重下属的人格。
% $ 把握工作人员的共同心理和需要。
! $ 公平对待下属，不偏不倚。
" $ 培养下属的工作积极性，重视他们的意见和建议。
& $ 妥善解决下属工作和生活中遇到的问题。
第十六条 中层管理人员安排工作时应注意：
# $ 根据每位员工的知识、能力安排合适的职位，做到人尽其才、才尽其用。
% $ 给下属以适当的鼓励，使其在工作中具有成就感，增强下属工作的积极性。
! $ 实施训练，增强下属的工作能力。
第十七条 中层管理人员对待下属时应注意：
# $ 不要对下属抱有成见和偏见。
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 第一篇 人力资源管理制度
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! " 不以个人偏好衡量下属。
# " 冷静观察实际工作情况，不要使下属产生受人监视的感觉。
$ " 利用日常的接触、面谈、调查，多侧面了解下属，严守下属的秘密，公私分明。
第十八条 中层管理人员调动下属积极性应注意：
% " 适时对员工加以称赞，即使是细微行为也不要忽视，同时不可以忽视默默无
闻、踏实肯干的下属。
! " 授予下属权责后，不要做不必要的干涉，同时尽可能以商量的口气而不是以下
命令的方式分派工作。
# " 鼓励下属提出自己的见解，并诚心接受，尊重下属的意见。
$ " 鼓励并尊重下属的研究、发明，培养其创造性。
& " 使下属充分认识到所从事工作的重要性。
第十九条 中层管理人员批评下属时应注意：
% " 要选择合适的时间，要冷静、避免冲动。
! " 在适当的场所，最好是无其他人在场的情况下。
# " 适可而止，不可无端的讽刺、一味指责。
$ " 不要拐弯抹角，举出事实。
& " 寓激励于批评中。
第二十条 中层管理人员培养后备人选时应注意：
% " 考察后备人选的判断能力。
! " 考察后备人选的独立行动能力。
# " 培养后备人选的协调、沟通能力。
$ " 培养后备人选的分析能力。

第三章 基层管理人员培训

第二十一条 基层管理人员是负责公司实际工作的最基层管理者。他们与公司
内部各级的关系是：
% " 和上级的关系———辅助上级。
! " 和下级的关系———指挥监督下级。
# " 横向关系———与各部门同事互助协作。
第二十二条 基层管理人员的工作职责有：
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! " 按预定工作进度、程序组织生产。
# " 保证产品的质量。
$ " 降低生产成本。
第二十三条 基层管理人员的教育培训职责有：
! " 向新员工解释公司有关政策、传授工作技术，指导新员工工作。
# " 培训下属使其有晋升机会。
$ " 培训后备人员。
% " 其他教育培训职责。
第二十四条 基层管理人员处理人际关系应注意：
! " 对下关系：进行家庭调查，举行聚会、郊游，为下属排忧解难。
# " 对上关系：反映员工意见，听取上级要求，报告自己的建议和看法。
$ " 横向关系：与其他部门的同事通力合作。
% " 对外关系：积极开展对外活动，树立良好的公司形象，形成良好的公共关系。
第二十五条 基层管理人员必须具备的能力有：
! " 领导能力、管理能力。
# " 组织协调能力。
$ " 丰富的想像能力、敏锐的观察能力。
% " 丰富的知识和熟练的工作技能。
第二十六条 基层管理人员教育培训的种类：
! " 后备管理人员教育培训。
# " 培训发展计划。
$ " 再培训计划。
% " 调职、晋升教育培训。
第二十七条 考核基层管理人员教育培训应注意：
! " 出勤率。
# " 员工的工作积极性。
$ " 产品的质量。
% " 原材料的节约情况。
& " 加班费用的控制。
第二十八条 高层管理人员和中层管理人员须授予基层管理人员合理的权力，
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 第一篇 人力资源管理制度
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并且进行必要的教育培训。

第四章 附 则

第二十九条 凡公司管理人员（含高层、中层、基层）的教育培训均按本制度执
行。

管理制度五 业务员培训制度

一、针对“新进业务员”
! " 分公司经理应立即呈报营业部经理，由营业部经理安排“新进业务员”回总公
司培训。
# " 讲师为总经理、营业部经理。
$ " 培训的最后一节课由总经理讲话。

二、针对“分公司全体业务员”
分公司全体业务员每年回总公司集训两次，每次两天。总公司将设计课程，安排
讲师（含内聘、外聘）。

三、总公司将安排分公司下列人员参加企管顾问公司的讲习课程
! " 表现良好的业务员和表现良好的司机即将升为业务员者，参加“业务员培训课
程”。
# " 分公司经理和主任参加“营业主管”、
“行销”、
“会计”、
“财务”、
“法律”、
“领导统
筹”等课程。

四、注意事项
! " 请各分公司经理随时将表现良好的业务员名单，呈报营业部经理并安排参加
企管顾问公司的讲习课程。
# " 分公司人员参加企管顾问公司的讲习课程，
“ 学费”由总公司负担，其他“交通
费、膳宿费”等由分公司自理。
$ " 参加企管顾问公司讲习课程的人员，将书面教材影印一份交总公司，供总公司
今后有关人员进修研习。
— &% —
 第一篇 人力资源管理制度
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管理制度六 骨干人员培训制度

一、订立培训目标
! " 确定骨干人员在企业内的重要地位和发挥的作用。
# " 培养骨干人员从提出问题向解决问题方向的转变。
$ " 确保各部门之间的协调，促进与客户的良好沟通。

二、确定培训内容
! " 使骨干人员树立角色意识和较强的责任感。
# " 各部门通过相互交换信息来解决问题。
$ " 学习解决问题的程序。

三、培训具体实施程序
! " 培训开始前，高层管理人员以及中层管理人员都要针对“骨干人员作用发挥情
况以及对其最终期望”发表看法；然后基于这些看法，各级管理人员以职别分成小组，
讨论具体内容，设定骨干人员角色行动目标，提出个人看法并相互研讨；最后汇总各
级意见，形成最终结论。
# " 按照工作类型的区别，把参加者分成几个小组，提出“骨干人员应如何协助工
作顺利进行”的问题。从各种角度解决问题，并运用个人和小组头脑风暴法产生出的
思考结果，形成以下几种挑战性目标：
（!）提高工作的标准和要求。
（#）订立制度，以高效解决和处理各种问题。
（$）加强培养开展业务的能力。
（%）对骨干人员工作绩效进行定期评比。

四、本制度经总经理批准后生效

管理制度七 经营人员培训制度

一、本公司经营层人员必须有创新意识，具体培训方法
! " 对于外界事物的判定不可根据过去的经验主观臆断，而必须运用科学方法加
— %& —
 第一篇 人力资源管理制度
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以分析才能达到创新的境地。
! " 社会对于创新的最初反应就是视其为标新立异，因而经营人员必须克服人们
的责难与讥讽。
二、本公司经营人员应具有下列五种创新精神
# " 引进或改良一种新产品的品质。
! " 引进一种新生产方法或一种商业经营的新技术。
$ " 开辟一个本行业成本部门以前不曾开拓的新市场。
% " 获得一个原料或半成品的新供给渠道。
& " 实现一种新的产业组织创新。
三、每位主管人员必须随时培养企业精神，其重点如下：
# " 职责观念。
! " 独立自主的态度。
$ " 合理化的志向。
% " 节约的生活态度。
& " 诚实守信的原则。
’ " 服务社会的热诚。
四、
职责观念是指对其职业活动的内容均有义务、责任或使命的感觉，并且基于
这种感觉，忠诚而认真地执行自己的职责活动。
五、经营人员应培养独立自主的态度，是指经营者凭借自己的才能与创意获取正
当利润，即自主自动地发挥自己的企业活动以开拓市场。
六、合理化的志向是指以生产力及经济成果的提高为目的，基于锐利的洞察及严
密精确的计算，以果断的执行能力，将技术与经营有计划地加以整理并重新组织的心
志与意志。
七、
节约的生活态度在于职业生活的合理化，即一方面抑制个人本能的享乐，以
免疏忽职务而导致浪费钱财、时间及精力；另一方面则与职务观念结合，将这些精神
及物质上的各种力量专门用于事业的经营。
八、
现代企业的特征在于遵守诚实、信义的原则，信守公平交易的观念方为盈利
道德。
九、所谓服务社会的热诚，即对于企业的经营在于增加社会就业，促进国家和城
市的繁荣。
— %( —
 第一篇 人力资源管理制度
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十、构成企业精神的上述六种要素必须相互作用，方能发挥企业精神的宗旨。
十一、凡本公司经营人员必须随时培养创造利润的精神，其类别如下：
! " 创造竞争利润培训。
# " 创造机会利润培训。
$ " 经营管理利润培训。
十二、凡经营人员应培养营销研究，其目的是增进营销活动及提高效率。
十三、营销研究的基本步骤
! " 研究主题。
# " 决定研究的目标。
$ " 决定研究所需资料及资料来清。
% " 设计搜集资料的格式。
& " 选择调查样本。
’ " 实地搜集资料。
( " 整理分析资料。
) " 研究报告。
十四、本制度如有未尽事宜可随时修改。

— %) —
 第一篇 人力资源管理制度
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第四章 员工绩效考核管理制度

第一节 人事考核管理制度

管理制度一 人事考核规定

第一章 总 论

第一条 目的
为了对员工在一定时期内所表现出来的工作业务能力以及努力程度评价客观、
公平，促进人力资源管理工作的公正和高效，提高员工工作热情和工作效率，以使企
业具有较强的竞争力，从而在市场上处于优势地位，特制定本规定。
第二条 人事考核的作用
人事考核的评定结果，将运用于以下几个方面。
! " 教育培训，员工自我开发。
# " 合理配置人员。
$ " 晋升、提薪。
% " 奖励。
第三条 人事考核的适用范围
本规定适用范围是“就业规则”所规定的员工。但是，下列人员除外：
! " 兼职、特约人员。
# " 连续出勤不满 & 个月者。
$ " 考核期间休假停职 & 个月以上者。
第四条 人事考核用语的定义
! " 人事考核———为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对员工成
— %’ —
 第一篇 人力资源管理制度
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绩、能力和努力程度，进行有组织的观察、分析、评价的程序。
! " 成绩考核———对员工分担的职务情况、工作完成情况进行观察、分析和评价。
# " 态度考核———对员工在职务工作中表现出来的工作态度进行观察、分析和评
价。
$ " 能力考核———通过职务工作行为，观察、分析和评价员工具有的能力。
% " 考核者———人事考核工作的执行人员。
& " 被考核者———接受人事考核的员工。
’ " 考核执行机构———负责人事考核有关事务的机构。

第二章 人事考核计划与执行

第五条 考核执行机构
由人力资源部负责制定人事考核的计划并执行事务。
第六条 考核者训练
( " 为了使人事考核统一、合乎实际，考核者需要进行训练工作。
! " 考核者训练按照要求制定训练计划，并予以实施。
第七条 考核者的原则立场
为了使人事考核能公正合理地进行，考核者必须遵守下列各项原则：
( " 必须根据日常业务工作中观察到的具体事实做出评价。
! " 必须消除对被考核者的好恶感、同情心等个人偏见，排除对上、对下的各种顾
虑，对被考核者做出公正的评价。
# " 不对考核期外以及职务工作以外的事实和行为进行评价。
$ " 考核者应该依据自己得出的评价结论，对被考核者进行指导教育。

第三章 人事考核的分类

第八条 人事考核的种类
（ )*+,-，临时工阶层）———临时工。
(" )
! "（
. ./012,，作业层）———!、"、#、$级员工。
#"（
3 34012,，中间管理层）———%、&、’级员工。
（5-0-64747，经营决策层）———(、)、8、*级员工。
$"5
第九条 考核的等级
— %9 —
 第一篇 人力资源管理制度
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! " #———出色、无可挑剔（超群级）。
$ " %———满意、不负众望（优秀级）。
& " ’———称职、令人安心（较好级）。
( " )———有问题需要注意（较差级）。
* " +———危险、勉强维持（很差级）。

第四章 人事考核的实施

第十条 实施期与考核期
! " 人事考核的实施期一年 $ 次，分别为 & 月和 , 月。
$ " 考核期具体如下：
（!）与 & 月的实施期相对应的考核期：从 , 月 ! 日至第二年的 $ 月底。
（$）与 , 月的实施期相对应的考核期：从 & 月 ! 日起至 - 月 &! 日。
第十一条 考核者
! " 人事考核参照职务等级进行，原则上进行两种层次的考核，即第一次考核和第
二次考核。
$ " 第一次、第二次考核的评定者，原则上应该是被考核者的直属上级并且有相当
长时间的工作关系。
& " 考核期间，如果考核者遇到人事调动、离职等情况，则考核者所担当的考核工
作，进行到被调离日为止，再由新任工作者担当考核者，把工作继续进行下去。
( " 因第一次考核者缺勤或其他原因而不能继续进行考核时，由第二次考核者代
行其事。因此，第二次考核可以省略掉。
* " 在职务级别层次很少的单位或部门，第二次考核可以省略。
第十二条 人事变动与被考核者
! " 在考核期间，被考核者如果因人事变动而调离原部门时，人事考核原则上由新
部门进行。
$ " 如果被考核者调入新单位后，人事考核期不满 ! 个月，则由原单位进行考核。

第五章 人事考核结果的处置

第十三条 考核结果的处置
考核结果必须得到下列人员的认可：
— *! —
 第一篇 人力资源管理制度
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! " # 级人员的考核结果，须经主管、经理认可。
$ " % 级人员的考核结果，须经主管、经理认可。
& " ’ 级人员的考核结果，须经总公司经理认可。
( " ) 级人员的考核结果，须经总经理认可。
第十四条 调整
总公司如果认为有必要调整考核的结果，以使整个公司内部保持平衡，可以进行
调整。但是，原始的考核记录、被考核者的评分，不得修正和更改。
第十五条 面谈
考核者必须通过直接面谈的方式，把结果传达给被考核者，并给予相应的指导和
教育。
第十六条 考核结果的反馈
! " 考核结果以员工卡的形式，或者以电子形式记录存档，保存至被考核者退休离
职后 ! 年为止。
$ " 考核表的保存时间，从第二次考核完毕制成表格之日起保存 $ 年。

管理制度二 人事考核规程

第一章 总 则

第一条 目的
! " 激发员工的工作热情，有效提高员工工作业绩。
$ " 增进公司领导与员工之间的相互了解。
& " 挖掘员工潜力，帮助员工的事业发展。
( " 促进员工人事升迁、调派、奖惩公平合理，作为薪资调整的依据。
第二条 适用范围
适用于公司职位分类中的所有员工。
第三条 考核依据
以员工在被考核期间工作成果与表现为依据，各单位主管对所属员工平时成绩
随时记录，以作为严格考核的依据。
第四条 考核原则
— *$ —
 第一篇 人力资源管理制度
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各单位主管对所属员工的工作评价考核要求客观、公正，应尽可能用数字化指标
来衡量工作成果及进步成长状况，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，以免造成
不公平现象。
第五条 考核权限设定
考核分初核、复核、核定三步。
! " 初核人员必须是熟悉员工工作情形的主管。
# " 复核由上级主管负责。
$ " 核定由特设的考绩委员会或人力资源管理委员会以会议讨论的方式决定。委
员会委员应包括熟悉考核规章、公正的人力资源部门负责人、最为熟悉员工工作的监
督人员及各单位主管。
第六条 考核时间
员工考核每年定期分年中（% 月初）及年终（!# 月初）实施两次，其他临时性考核
及训练性考核适时办理。遇有员工有特殊表现或因调迁、提升而责任加重时，可实施
特殊考核。

第二章 人事考核方式

第七条 考核方法
在职位分类及工作评价之后，对于每一职位的工作内容、工作要求、所负权责应
予以明确规定，据此分别制定各项工作考核标准，根据员工实际工作成果与表现实施
考核，并辅以面谈。
第八条 考核表
考核表包括考绩评分表和考核实施表。各表又分为以下三种：
! " 高层管理人员。
# " 中层管理人员。
$ " 作业人员。
第九条 考核等级配比
! " 员工考核不以主管所给成绩的绝对分数为最后结果，而应以群体常态分配所
占的位置决定其等级。
# " 各考核等级人数百分比比率所示不是一个明显的分界线，可酌情在此线上下
调整。
— &$ —
 第一篇 人力资源管理制度
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第十条 面谈
主管与员工就考核要项、考绩评定交换意见，相互沟通，达成一致。主管于面谈
后，将面谈记录写于评定书上。

第三章 人事考核结果

第十一条 考核结果反馈
考绩核定后，应将考核等级及评语通知员工本人。在一定期间内，不满意者准予
依照规定提出申诉，再由委员会复议，复议决定之成绩即为最终核定的成绩。
第十二条 考核结果运用
根据考核结果，人力资源部门确定教育培训人员，同时对各等级员工人事待遇做
适度调整。
第十三条 绩效改进措施
主管与员工共同针对考核中未达绩效标准项目分析原因，制定相应的改进措施
计划。主管有责任为员工实施绩效改进措施提供帮助，并予以跟踪，检查改进效果。
第十四条 考核结果存档
考核结果书面说明正本由人力资源部保管，复印副本由各部门负责人保管。

第四章 考核者训练

第十五条 考核者要求
考核者应理解考核的意义、步骤、方法，掌握考核技术，监督并指导实际考核的工
作程序。
第十六条 考核者训练
考核者应通过学习、讨论、集训等各种训练方式，达到所需标准。
第十七条 各级考核人员在评定考核时的注意事项
! " 以事实为依据，不得掺杂个人偏见。
# " 考核之前的考绩无论好坏，均不得考虑在内；新近发生的偶然事件或例外事
件，不得作为评分依据。
$ " 确实了解该员工职务及其责任的具体内容及标准，不得以自身所认为重要的
工作，夸大员工的成绩。
% " 如被考核者的考绩、行为、待遇等方面有须记过事项，应毫不保留地记入考核
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 第一篇 人力资源管理制度
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评语内，并注意措词及内容。
! " 避免对合作时间较长的下属给予过高评价或对新进下属评价过低。
# " 各级复核人员可依规定修改下级考核人员成绩，但不得要求下级考核人员涂
改考核成绩。

第五章 附 则

第十八条 权力变更
本规程遇有情况变动需增删、修改或废除时，由公司人力资源部进行。

管理制度三 员工考核管理制度

第一章 总 论

一、目的
为了使公司员工考核的实施与运行有章可循，特制定员工考核管理制度。
二、考核的作用
员工考核的作用，是为了把握并评定员工的能力。具体来说，就是运用考核表，
按照规定的考核项目，对员工担任职务所必须具备的能力以及职务工作完成情况做
出评定。
$ " 把握每个员工与其担任的职务级别相应的能力，并在此基础上，有计划地开发
和利用员工的能力。
% " 把握每个员工所担任的职务工作完成情况，据此公正合理地做出薪酬安排。

第二章 员工考核的标准

三、员工考核必须把握的能力
员工考核测评的能力是与职务相当的能力，包括潜在能力和显在能力。潜在能
力是员工拥有的、可开发的内在能力；显在能力是指员工在工作上发挥出来的，并表
现在业绩上的能力。
潜在能力，可根据知识、技能、体力以及经验性能力来把握；显在能力，则可通过
工作业绩（质和量），以及对工作的态度来把握。
— !! —
 第一篇 人力资源管理制度
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四、员工考核的分类
员工考核可以分为以下两种：
! " 业绩考核，就是参照职务标准，对员工在一定时间内职务工作完成的情况进行
评定。
# " 能力考核，就是参照职能标准，对员工在一定时间内所承担职务的能力进行评
定。
五、员工考核的标准
员工考核是按照一定的标准以及相应的要求和水平进行的，并且，能力考核的标
准是职能标准，业绩考核的标准是职务标准，如表 $ % ! 所示。
表$%! 员工考核标准表

考核种类 标 准 内 容 根 据

能力考核 职能标准 职务担当的内容与水平 职能等级标准

业绩考核 职务标准 工作内容与水平 计划、预算、管理项目等

六、员工考核的项目设置
! " 考核的项目依据员工在职职务、级别进行设置。
# " 考核的格式以及计分标准由人力资源部总监在听取有关人员意见之后决定。

第三章 员工考核的实施

七、实施期限与评定期限
员工考核的实施期限以及评定期限，如表 $ % # 所示。
表$%# 考核的实施期限和评定期限

考核种类 实施频率 实施时间 评定期间（时间）

上年 !’ 月 ! 日 ( 当年 $ 月 $! 日
业绩考核 每年两次 每年 & 月和 !’ 月
当年 ) 月 ! 日 ( 当年 * 月 $’ 日
能力考核 每年一次 每年 !! 月 当年 !’ 月 $! 日

八、考核对象
员工考核的对象，限于评定期之日登记在册的员工，下列人员排除在外：
! " 连续工作年限不满 ! 年者（截止到评定进行时）。连续工作年限包括临时、试
用期。
— &+ —
 第一篇 人力资源管理制度
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! " 因长期缺勤（包括公伤）、停职等原因，评定期间出勤不满 ! 个月者。
九、评定者与评定阶段
# " 被考核者与考核者之间，原则上要求在相当长时间内有过上下级管理关系。
! " 考核者是被考核者的直属上级领导。
$ " 在评定期间，因工作转换、人事调动，原有的考核关系变更，致使不能对被评者
进行充分的考核，或者造成考核困难，可以寻找能够替代原直属上司的考评者，完成
考核工作。
% " 在其他难以确定考核者的情况下，原单位主管、总公司的经理以及业务部负责
人可以在征得人力资源部主管同意的情况下，指挥考核人员。
十、考核者的职责
# " 第一次考核者必须站在直接监督的立场上，并且对于想要特别强调的评分和
评语以及对评定有显著影响的事项，必须予以注明。
! " 第二次考核者必须在职务、级别上高于第一次考核者。有关需要特别强调的
评分和评语、对评定有显著影响的事项，或者有关与第一次评定有明显差别的地方，
必须予以注明。
特别在遇到与第一次评定有显著差别的情况下，应该与第一次考核者交换意见，
有必要的话，相互商讨，对评定做出调整。在不能做出调整的情况下，至少应该把第
二次评定的结果，通知给第一次考核者。
$ " 裁定、拍板者应参考考核评定报告，做出最终评语。
十一、评语等级
# " 评语等级原则上分为五等。评语等级的更改，需经人力资源部总监决定。
! " 与评语等级相对应的评分，如表 $ & $ 所示。
表$&$ 评语等级

评语等级 评语的意义 评 分

’ 极优秀 () 分以上

* 优秀 +, & -( 分

. 中 等 /) 0 +% 分

1 较差 %, 0 ,( 分

2 很差 不满 %, 分

— ,+ —
 第一篇 人力资源管理制度
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第四章 员工考核结果的运用

为了把考核的结果，应用于开发利用员工的能力，应用于员工待遇管理方面的工
作中去，要采用如下具体做法：
十二、教育培训
管理者以及教育工作负责人，在考虑教育培训员工时，应把人事考核的结果作为
参考资料，借此掌握教育培训的内容，进一步开发、利用员工的能力。
十三、调动调配
管理者在进行人员的工作调配或岗位调动时应该参考人事考核的结果，把握员
工对工作及工作环境的适应能力。
十四、晋升职位
在根据职能资格制度进行晋升工作时，应该把能力和业绩考核的评语作为参考
资料加以运用。考核评语要按职能资格制度规范要求评定。
十五、提薪
企业对于员工的提薪，应该参照能力考核的评语，决定提薪的幅度。
十六、奖励
参考业绩考核的评语对员工所做的贡献给予相应的奖励。

第五章 考核表的保管与查阅

十七、考核表的保管
! " 保管者。
考核表由表 # $ % 所规定的保管者加以保管。
表#$% 考核表的保管

考核表分类 保管者

一般员工、组长 人力资源部主管

主任级以上的管理者、特殊员工、调出人员 人力资源部经理

& " 保管期限。

考核表自制成之日起，保存 !’ 年。但是，与退休、退职有关的考核表，自退休、退
职之日起，保存 ! 年。
— )( —
 第一篇 人力资源管理制度
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十八、考核表内容的查阅
管理者在工作中涉及某位员工人事问题，需要查阅有关考核表时，可以向考核表
的保管者提出要求进行查阅。

第六章 考核者培训

十九、在取得考核者资格之后，必须经过考核者培训。
二十、为了达到下列目的，也必须进行考核者培训。
! " 理解员工考核制度的结构。
# " 理解考核内容与项目。
$ " 确认考核规定。
% " 统一考核的基准。

第二节 员工考绩管理制度

管理制度一 员工考核制度

第一章 总 论

第一条 目的
为了使公司员工考核的实施与运行有章可循，特制定本制度。
第二条 考核的作用
! " 把握每个员工与其担任的职务级别相应的能力，并在此基础上有计划地开发
和利用员工的能力。
# " 把握每个员工所担任的职务工作完成情况，据此公正合理地做出薪酬安排。

第二章 员工考核的标准

第三条 员工考核必须把握并测评的能力
员工考核把握并测评的能力是与职务相当的能力，包括潜在能力和显在能力。
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 第一篇 人力资源管理制度
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潜在能力是员工拥有的、可开发的内在能力；显在能力是指员工在工作中发挥出来
的，并表现在业绩上的能力。
潜在能力，可根据知识、技能、体力以及经验性能力来把握；显在能力，则可通过
工作业绩（质和量），以及对工作的态度来把握。如下图所示。

 知识、技能
潜在能力  体力
 
  经验性能力
能力 


显在能力 [
工作业绩和质量
态度
员工考核把握并测评的能力

第四条 员工考核的分类
! " 业绩考核，就是参照职务标准，对员工在一定时间内职务工作完成的情况进行
评定。
# " 能力考核，就是参照职能标准，对员工在一定时间内所承担职务的能力进行评
定。
第五条 员工考核的标准
员工考核是按照一定的标准以及相应的要求和水平进行的，并且，能力考核的标
准是职能标准，业绩考核的标准是职务标准，见表 ! $ !。
表!$! 员工考核的标准

考核种类 标 准 内 容 根 据

能力考核 职能标准 职务担当的内容与水平 职能等级基准

业绩考核 职务标准 工作内容与水平 计划、预算、管理项目等

第六条 员工考核的项目设置
! " 考核的项目依据员工在职职务、级别进行设置。
# " 考核表的格式以及计分标准由人力资源部总监在听取有关人员意见之后决
定。

第三章 员工考核的实施

第七条 实施期限与评定期限
— &% —
 第一篇 人力资源管理制度
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员工考核的实施期限以及评定期限，如表 ! " # 所示。
表!"# 考核的实施期限和评定期限

考核种类 实施频率 实施时间 评定期间（时间）

上年 !% 月 ! 日 & 当年 ’ 月 ’! 日
业绩考核 每年 # 次 每年 $ 月和 !% 月
当年 ( 月 ! 日 & 当年 ) 月 ’% 日
能力考核 每年 ! 次 每年 !! 月 当年 !% 月 ’! 日

第八条 考核对象、
员工考核的对象，限于评定期内登记在册的员工，下列人员排除在外：
! * 连续工作年限不满一年者（截止到进行评定时）。连续工作年限包括临时、试
用期。
# * 因长期缺勤（包括公伤）、停职等原因，评定期间出勤不满 # 个月者。
第九条 评定者与评定阶段
! * 被考核者与考核者之间，原则上要求在相当长时间中有过上下级关系。
# * 考核者是被考核者的直属上级领导。
’ * 在评定期间，因工作转换、人事调动，原有的考核关系变更，致使不能对被考核
者进行充分的考核，或者造成考核困难，可以寻找能够替代原直属上级领导的考评
者，完成考核工作。
( * 在其他难以确定考核者的情况下，原单位主管、总公司的经理以及业务部负责
人可以在征得人力资源部主管同意的情况下，指定考核人员。
第十条 考核者的职责
! * 第一次考核者必须站在直接监督的立场上，并且对于想要特别强调的评分和
评语以及对评定有显著影响的事项，必须予以注明。
# * 第二次考核者必须在职务、级别上高于第一次考核者。有关需要特别强调的
评分和评语以及对评定有显著影响的事项，或者有关与第一次评定有明显差别的地
方，必须予以注明。
特别在遇到与第一次评定有显著差别的情况下，应该与第一次考核者交换意见，
有必要的话，相互商讨，对评定做出调整。在不能做出调整的情况下，至少应该把第
二次评定的结果，通知给第一次考核者。
’ * 裁定、拍板者应参考考核评定报告，做出最终评语。
— +! —
 第一篇 人力资源管理制度
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第十一条 评语等级
! " 评语等级原则上分为五等。评语等级的更改，需经人力资源部总监决定。
# " 与评语等级相对应的评分，如表 ! $ % 所示。
表!$% 评语等级

评语等级 评语的意义 评分

& 极优秀 ’( 分以上

) 优秀 *+ , -’

. 中等 /( , *0

1 较差 0+ , +’

2 很差 不满 0+

第四章 员工考核结果的运用

第十二条 教育培训
在考虑教育培训员工时，应把人事考核的结果作为参考资料，借此掌握教育培训
的内容，进一步开发、利用员工的能力。
第十三条 调动调配
在进行人员的工作调配或岗位调动时应参考人事考核的结果，把握员工对工作
及工作环境的适应能力。
第十四条 晋升职位
在根据职能资格制度进行晋升工作时，应该把能力和业绩考核的评语作为参考
资料。考核评语要按职能资格制度规范要求评定。
第十五条 提薪
公司对于员工的提薪，应该参照能力考核的评语，决定提薪的幅度。
第十六条 奖励
参考业绩考核的评语对员工所做的贡献给予相应的奖励。

第五章 考核表的保管与查阅

第十七条 考核表的保管
! " 保管者：考核表由表 ! $ 0 所规定的保管者加以保管。
# " 保管期限：考核表自制成之日起，保存 !( 年。但是，与退休、退职有关的考核
— /# —
 第一篇 人力资源管理制度
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表，自退休、退职之日起，保存 ! 年。
表!"# 考核表的保管

考核表分类 保管者
一般员工
人力资源部主管
组长
主任级以上的管理者
人力资源部经理
特殊员工、调出人员

第十八条 考核表内容的查阅
在工作中涉及到某位员工人事问题，需要查阅有关考核表时，可以向考核表的保
管者提出要求进行查阅。

第六章 考核者培训

第十九条 在取得考核者资格之后，必须经过考核者培训。
第二十条 为了达到下列目的，也必须进行考核者培训：
! $ 理解员工考核制度的结构。
% $ 理解考核内容与项目。
& $ 确认考核规定。
# $ 统一考核的基准。

管理制度二 员工考核规定

第一章 总 则

第一条 为了公正地评价员工工作，以调动员工的工作积极性，鼓舞员工的工作
士气，从而提高劳动生产率，增强企业活力，特制定本规定。
第二条 本制度适用于公司内所有员工，包括试用期内的员工和临时工。

第二章 考核方法

第三条 对部门经理级以上人员的考核，采取自我述职报告和上级主管考核综
合评判的方法，每半年考核一次，并以此为基础给出年度综合评判。
— ’& —
 第一篇 人力资源管理制度
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第四条 对外地办事处经理和一般管理人员的考核，采取自我述职报告和上级
主管考核综合评判的方法，每个季度考核一次，并以此为基础给出年度综合评判。
第五条 自我述职报告和上级考核在薪资待遇方面有如下体现。
! " 年度综合评判为“#”者，在下一年将得到 !$% 的工资（不包括工龄工资）增长。
& " 年度综合评判为“ ’”者，在下一年将得到 (% 的工资（不包括工龄工资）增长。
) " 年度综合评判为“ *”者，其薪资待遇保持不变。
+ " 综合评判两次为“,”者，行政及人力资源部将视情况给予警告、降级使用或辞
退。
第六条 对操作层面员工的考核，采取月度工作表现考核的方法。具体薪资待
遇如下：
! " 月度业绩考核为“#”者，本月工资增加 )% 。
& " 月度业绩考核为“ ’”者，本月工资保持不变。
) " 月度业绩考核为“ *”者，本月工资减少 (% 。
+ " 月度业绩考核为“,”者，本月工资减少 !&% 。
( " 月度业绩考核为 !& 个“#”者，即全年的月度考核都为“ #”，其下一年工资（工
龄工资不在其内）增加 (% 。
- " 月度业绩考核为 !$ 个“ #”，& 个“ ’”者，其下一年工资（工龄工资不在其内）增
加 &% 。
. " 月度业绩考核为 - 个“,”者，公司将辞退该员工。
第七条 操作层面员工的年度综合考核以其月度考核为基础，由直属上级给出
综合评判。综合评判的结果将与该员工的年底奖金挂钩。具体情况如下：
! " 月度业绩考核结果相应的分值是：#：( 分；’：+ 分；*：) 分；,：$ 分。由 !& 个月
的累计分数确定对该员工的综合评判。
& " 累计分数大于等于 ( 分者，年度为“#”。
) " 累计分数小于 ( 分，大于等于 ) 分者，年度为“ ’”。
+ " 累计分数小于 ) 分，大于 $ 分者，年度为“ *”。
( " 累计分数小于 $ 分者，年度为“,”。

第三章 考核时间

第八条 经理人员考核时间安排在每年的 - 月 ( 日至 - 月 !( 日和 ! 月 ( 日至 !
— -+ —
 第一篇 人力资源管理制度
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月 !" 日；外地办事处经理和一般管理人员的考核时间安排在每年 # 月、$ 月、!% 月和
! 月的上、中旬；操作层面的员工考核时间为每月的 !# 日至 !& 日，若逢节假日，依次
顺延。

第四章 绩效考核面谈

第九条 年度绩效考核结束后，应由直接上级安排对部属的绩效考核面谈。绩
效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报人力资源部备案。

管理制度三 员工考绩办法

第一条 为了加强对公司员工的考绩管理，特制定本办法。
第二条 各级主管人员对其直属的员工，负有平时工作业绩考核的责任，每三个
月一次，将各项人员的工作情况，逐一详列于考核表中，详细评核其工作绩效，并将结
果分为优、甲、乙、丙、劣五等。凡列优等及劣等者，均应详述理由，呈上一级主管核阅
及密存，作为年度考核、升迁及培训等的参考依据。
第三条 年度工作考核，应分别于到职届满 ! 年的月份办理。由人力资源部门
每月将当月份到职满 ! 年的人员考核名册，分别列送其直属主管，依据平时工作考核
成绩及勤惰情况予以评核。评核等级，分为优、甲、乙、丙、劣五等。优等或劣等的考
核，均应详细列述具体事实及理由。其在考核年度中曾受记过以上处分或请假超过
规定期限或旷工累计达 ’ 天以上者，不得考虑列甲等以上。
第四条 总经理、副总经理的考核由董事长评核。主管以上人员及优等的考核，
由直属上级呈总经理核定，其他人员均由各部门呈经理核定。
第五条 考绩项目与评分标准如下：
! ( 勤务状态占 )%* 。
) ( 工作考核占 +%* 。
第六条 考绩等级的区分及运用规定如下：
! ( 优等：
,% 分以上至 !%% 分者，升三级。
) ( 甲等：
+% 分以上未满 ,% 分者，升两级。
’ ( 乙等：
$% 分以上未满 +% 分者，升一级。
# ( 丙等：
&% 分以上未满 $% 分者，不予升级。
— &" —
 第一篇 人力资源管理制度
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! " 劣等：不满 #$ 分者，降一级。
第七条 有下列情况之一者，不予考绩：
% " 实际工作（含试用期）未满 # 个月者。
& " 停薪留职尚未恢复者。
第八条 员工考绩表由人力资源部密存，只有经理级以上人员才可以查阅。
第九条 本办法呈总经理批准后实施。

管理制度四 员工考绩细则

第一条 本公司员工绩效考核分为试用考绩、平时考绩及年中、年终考绩四种。
% " 试用考绩：依本公司人力资源规则规定任聘人员，均应试用 ’ 个月。试用 ’ 个
月后应参加试用人员考核，由试用单位主管负责考核。如试用单位认为有必要延长
试用时间或改派其他单位试用或解雇，应附试用考核表，注明具体事实情节，呈报经
理或主任核准。延长试用，不得超过 ’ 个月。考核人员应指导被考核人员提具试用
期间心得报告。
& " 平时考绩
（%）各部门主管对于所属员工应就其工作效率、品行、态度、学识随时严格考核，
对有特殊贡献者，应随时报请奖励。
（&）主管人力资源人员，对于员工假勤奖惩都应统计详载于请假记录簿内，以提
供考核时参考。
’ " 年中考绩：每年 # 月底举行年中考绩，但经决议无必要时可予取消。
( " 年终考绩
（%）员工于每年 %& 月底举行年终总考绩一次。
（&）考绩时，担任初考的各单位主管应参考平时考绩记录簿及假勤记录，填具考
核表密送复审。
第二条 考绩年度为每年 % 月 % 日起至 %& 月 ’% 日止。
第三条 有下列情况者不得参加考绩：
% " 试用人员。
& " 复职未满 ’ 个月或停薪留职者。
第四条 前条不得参加考绩人员的姓名，免列于考绩人员名册内，但应另附不参
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 第一篇 人力资源管理制度
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加考绩人员名册报备。
第五条 本公司员工年中、年终考绩分为工作效率、操行、态度、学识、勤惰等项
目，并可各分细目，以细目分数评定（每项每份考核表另完成）。
第六条 考核成绩分优、良、中、差等四个等级。
第七条 年中、年终考绩分初考、复考及核准，其程序另定。
第八条 经办考绩人员应严守秘密，不得营私舞弊或遗漏。
第九条 年中、年终考绩时，凡有下列情形之一者，其考核成绩不得列为优等：
! " 所请各假（不包括公假）合计数超过人力资源规则请假办法规定日数者。
# " 旷工日数累计达 # 天以上者。
$ " 本年度受记过以上处分未抵消者。
第十条 年终奖金的加发与减发
! " 本公司员工于考绩年度内如有下列情形之一者，可加发年终奖金：
（!）嘉奖一次，加发年终奖金 !%& 。
（#）记功一次，加发年终奖金 $%& 。
（$）记大功一次，加发年终奖金 ’%& 。
以上各项嘉奖记功次数依次类推，加发年终奖金。
# " 本公司员工于考绩年度内有下列情形之一者，减发年终奖金：
（!）所请各假（不包括公假）累计日数超过规定满 ! 星期者减发年终奖金 #%& ；满
# 星期者减发年终奖金 (%& ；满 $ 星期者减发年终奖金 ’%& 。
（#）记过一次，减发年终奖金 #%& 。
（$）记大过一次，减发年终奖金 ’%& 。
以上各项请假期限及累计次数依次类推，减发年终奖金。
第十一条 任职未满一年者，其年终奖金按其服务月数比例发给。
第十二条 本细则呈总经理核准后实施。

管理制度五 各级员工考绩制度

一、本公司除副经理以上依公司章程办理外，其他各级员工的考绩均分为期中考
绩及期末考绩两种，期中考绩及期末考绩的平均数为年度考绩。
二、本公司考核各级员工成绩的记录，作为升职、升级、调迁、退职、核薪及发放年
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 第一篇 人力资源管理制度
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终奖金的重要依据。
三、各级员工考核成绩的记录，均由人力资源经理密存，公司除副总经理以上人
员，其他任何人不得查阅。
四、经办考绩人员应严守秘密，并以公正、客观的立场评议，不得泄露或徇私，违
者分别惩处。
五、本公司编制内各级职员遇有职位空缺或公司扩编增加名额时，考绩优异人
员，应予优先替补。
六、本公司考绩工作为组长考核一般职员；主管考核组长；经理考核主管；经理级
人员由总经理及副总经理考核。
七、期中及期末考绩系各级主管对所属职员平日的工作、能力、品德、学识、服务
精神随时所作的严格考核，并记录于期中及期末考绩表内，作为年度考绩计算资料。
八、本公司各级职员期中考绩应于当年 ! 月 " 日以前完成，期末考绩应于翌年 "
月 " 日以前完成。
九、
有下列事迹之一者，根据其原因、动机、影响程度报请升级、记大功、记功、嘉
奖、晋级及奖励，并记入考绩记录：
" # 对本公司业务上或技术上有特殊贡献，并经采用而获显著绩效者。
$ # 遇有特殊危急事故，冒险抢救，保全本公司重大利益或他人性命者。
% # 对有危害本公司产品或设备的意图，能防患于未然，并妥为防护消灭，因而避
免损害者。
十、
有下列行为之一者，视其情节轻重程度，报请免职、记大过、记过、中诫、降级
等处罚，并记入考绩记录：
" # 行为不检、屡教不改或破坏纪律情节重大者。
$ # 遇特殊危急事变，畏难逃避或救护失时，导致本公司或公众蒙受重大损害者。
% # 对可预见的灾害疏于觉察或临时急救措施失当，导致本公司遭受不必要的损
害者。
& # 觉察到对本公司的重大危害，因徇私或隐匿不报，因而贻误时机致本公司遭受
损害者。
十一、人力资源部门应于每年 " 月 "’ 日前将各级职员勤懒及奖惩资料填妥送请
总经理办公室考核。
十二、下列人员不得参加年度考绩：
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 第一篇 人力资源管理制度
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! " 到职未满半年者。
# " 停薪留职及复职未达半年者。
$ " 已应征入伍者。
% " 曾受留职察看的处分者。
& " 中途离职者。
十三、不得参加年度考绩的人员仍应填具勤懒及奖惩资料备查，但应注明不参加
考核字样及原因。
十四、第十二条所称不得参加年度考绩人员，除经第 %、
& 项留职察看及中途离职
者不发年终奖金外，其第 !、
#、$ 项可酌情奖励。
十五、年度考绩依成绩分下列五等：
一等：
’( 分以上，年度考绩在 ’( 分以上者，列为一等，升职一级，或加薪 !( 级。
)( * ’( 分，年度考绩在 )( 分以上，未满 ’( 分者，列为二等，加薪 & 级。
二等：
三等：
+( * +’ 分，年度考绩在 +( 分以上，未满 )( 分者，列为三等，加薪 $ 级。
四等：
,( * ,’ 分，年度考绩在 ,( 分以上，未满 +( 分者，列为四等，加薪 ! 级。
&’ 分以下，年度考绩未满 ,( 分者，列为五等，薪金不做调整。
五等：
十六、年度内曾受奖励或惩戒者，其年度考绩应依下列规定增减其分数：
! " 记大功一次加 !( 分，记功一次加 & 分，嘉奖一次加 # 分。
# " 记大过一次减 !( 分，记过一次减 & 分，申诫一次减 # 分。
十七、有下列情形之一者，其考绩不得列为一等：
! " 曾受任何一种惩戒。
# " 迟到或早退累计 !( 次以上者。
$ " 请假超过限定日数者。
% " 旷工达 ! 日以上者。
十八、有下列情形之一者，其考核不得列入一等至三等：
! " 在年度内曾受记过以上处分者。
# " 迟到或早退累计 #( 次以上者。
$ " 旷工 # 日以上者。
十九、请假、迟到、早退及旷工除前两条的规定外，并依下列规定扣减年终奖金：
! " 事假：每超过 ! 次于年终奖金内扣减其底薪 ! - $(。
#・病假：除经特准者外，每超过 ! 次于年终奖金内扣减其底薪 ! - ,(。
— ,’ —
 第一篇 人力资源管理制度
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! " 旷工 # 天，于年终奖金内扣减 $%% 元。
& " 迟到 & 次于年终奖金内扣减 !%% 元。
二十、本制度呈董事长核准后实施，修改亦同。

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 第一篇 人力资源管理制度
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第五章 员工薪酬福利管理制度

第一节 员工薪酬管理制度

管理制度一 薪金管理制度

第一章 总 则

第一条 为使本公司员工的薪金管理规范化，特制定本制度。
第二条 本公司有关职薪、薪金计算、薪金发放，除另有规定外，均依本制度办
理。
第三条 本公司员工的职薪，依其学历、工作经验、技能、内在潜力及其担任工作
的难易程度、责任轻重等综合因素核发。
第四条 本公司顾问及特约人员、临时人员薪金，根据其实际情况另行规定或参
考本制度核发。

第二章 员工薪金类别

第五条 本公司从业员工薪金含义如下：
! " 本薪（基本月薪）。
# " 加给：主管加给、职务加给、技术加给、特别加给。
$ " 津贴：机车津贴、伙食津贴、加班（勤）津贴和其他津贴。
% " 奖金：全勤奖金、绩效奖金、年终奖金和其他奖金。
第六条 从业员工薪金分项说明如下：
! " 本薪：本薪即基本月薪，其金额根据“职薪等级表”的规定核发。
# " 主管加给：凡主管人员根据其职责轻重，按月支付加给。
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 第一篇 人力资源管理制度
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! " 职务加给：凡担任特殊职务人员根据其职务轻重，按月支付加给。
# " 技术加给（特别加给）：凡担任技术部门或在其职务上有特别表现的人员，酌情
支付技术加给（特别加给）。
$ " 伙食津贴：凡公司未供应伙食者，均发给伙食津贴。
% " 机车津贴：凡业务部外勤人员自备机车者，均发给机车津贴。
& " 加班津贴（加勤津贴）：凡于规定工作时间外延长上班时间，按实际情况酌情支
付加班津贴，或按时计发加班津贴。若于休假日照常出勤而未补休者，按日发给加勤
津贴。
’ " 其他津贴：凡上述各项本薪、奖金、津贴以外的津贴，其发给均需要由单位主管
会同人事单位商定支付。
( " 全勤奖金：每月除公司规定的休假日外，均无请假、旷工、迟到、早退记录的人
员，应给予全勤奖金。
)* " 绩效奖金：凡本公司员工，均享有绩效奖金支领权利，其办法另行规定。
)) " 年终奖金：凡本公司员工，年终奖金由董事会根据公司利润情况及员工年度
考绩等级核给，其办法另行规定。
)+ " 其他奖金：包括个人奖金、团体奖金或对公司有特别贡献的奖金，均由董事会
支付。

第三章 员工薪金管理

第七条 从业人员的薪金计算时间为报到服务之日到退职之日，对于新任用及
辞职的员工，当月薪金均以其实际工作天数乘以当月薪给日额。若是下旬 +% 日以后
报到的新进人员，为了便于薪金作业，合并于下月份发给薪金。
第八条 从业人员在工作中，若遇职称调动、提升，从变更之日起，适用新职等级
薪金。
第九条 兼任下级或同级主管者，视情形支给或不支给特别加给。
第十条 较低级的员工代理较高级职称时，仍按其原等级本薪支给，但支领代理
职称的职务加给。
第十一条 有关本公司各职等人员考勤加薪规定按企业雇员考勤管理制中有关
条款计算。

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 第一篇 人力资源管理制度
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第四章 员工薪金发放

第十二条 从业人员的薪金定为每月 ! 日发给上月份的薪金，除另有规定外，应

扣除薪金所得税、保险费以及其他应扣款项。
第十三条 从业人员领薪时必须本人亲自签章领取，如有特殊原因，不能亲自领
取时，由部门主管代领。
第十四条 领薪时，须将钱数点清，如有疑问或错误，应尽快呈报主管求证，以免
日后发生纠纷。
第十五条 退职人员薪金于办妥离职及移交手续后的发薪日发给，如遇有特殊
情况，经批准后在退职日当天核发。
第十六条 员工应对本身的薪金保密，不得公开谈论，否则降级处分。

第五章 员工晋升管理

第十七条 从业人员晋升规定如下：
" # 效率晋升：凡平日表现优秀、情况特殊者由主管办理临时考绩，给予效率晋升，
效率晋升包括职称、职等、职级晋升三种。
$ # 定期晋升：每年 " 月 " 日起为上年度考绩办理期，每年 % 月 " 日为晋级生效
日，晋级依考绩等次分别加级。
% # 本公司特殊职务人员（专员、特助）其晋升等级最高不得超过本公司主管之职
等。
& # 从业人员在年度内曾受累计记大过一次处分而未撤销者，次年内不得晋升职
等。

第六章 附 则

第十八条 “职薪等级表”的金额及各项加给、津贴，可根据近期市场的物价波动
及公司财务状况作适当弹性调整。
第十九条 本制度经董事会核准后实施，修正时亦同。

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 第一篇 人力资源管理制度
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管理制度二 员工提薪管理办法

第一章 总 则

第一条 提薪原则上一年 ! 次，以 " 月 ! 日作为提薪日。但是，当物价指数急剧

变化，以及公司认为有特别的必要时，也可进行临时提薪。
第二条 提薪可分为按身份提薪、按技能提薪、按工龄提薪三类。
第三条 当出现下列情况之一者，丧失提薪资格：
! # 录用不满 ! 年。
$ # 因公伤之外的原因而缺勤合计数达到 $ 个月以上。
% # 在上一年度中，受到处罚。
" # 正在提出退职申请。
& # 年满 ’( 岁。
但是，关于第 $、
% 两点，不影响技能提薪和工龄提薪。
第四条 公司经理每年任命提薪考查委员会。
第五条 考查委员会必须注意下面各点，进行公正、准确的考查核定。
! # 在进行考查时，要撇开自身的利害得失、人情面子，公正、冷静地进行判断确
认。
$ # 对每个人的考查，都需实事求是。不得主观臆断或轻信他人的谣言中伤，做出
判断。
% # 考查的结果对被考查对象将来的前途以及当前的工作成绩和情绪都有很大影
响，因此要求慎重地实行考查工作。

第二章 按身份提薪

第六条 按身份提薪，是以员工的学历、年龄、经验、工龄以及过去的地位为基
础，按一定的公式，自动地进行。
第七条 根据上一条确定的原则，员工身份提薪的计算公式为：学历的标准值乘
以由年龄、经验、过去的地位所决定的提薪数。学历的标准值可分为大学毕业生、大
专毕业生、高中毕业生、初中毕业生这 " 个档次。如果接受过其他特别的教育，则参
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 第一篇 人力资源管理制度
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照上述这 ! 个档次的标准。
第八条 学历工资标准的确定，须考虑其基本的毕业年龄。此基本毕业年龄为
大学毕业生，满 "# 岁；大专毕业生，满 "$ 岁；高中毕业生，满 $% 岁；初中毕业生，满 $&
岁。当年达到上述年龄标准，其基数为零。超过或不到这一年龄标准的，则在学历的
标准的基础上，适当考虑提薪金额的增减。
第九条 按年龄提薪，到 ’( 岁为止。
第十条 经验以及过去的地位在提薪系数确定时，按中下标准计算：在本行业工
作的，为 $( 分；在性质类似的行业或相关行业工作的，按 # 到 ’ 分计算；在其他行业
工作的，不予承认。
第十一条 按经验提薪，须考虑提薪对象从事该项工作的时间。但这一时间长
度以 #( 年为限，超过 #( 年便不再往上提薪。

第三章 按技能提薪

第十二条 按技能提薪，依据考查标准，考查每个员工的情况，然后依特定的提
薪标准金额，决定员工的技能工资。
第十三条 考查采用以下办法：按照第十六条到十八条所规定的考查标准，各考
查委员会成员就以下三个项目采分，然后在负责人会议上讨论各考查委员会成员提
出的采分表，最后做出决定，确定考查分数。采分的三个项目为：
$ ) 技能以及经验。
" ) 工作态度。
# ) 业务成绩。
第十四条 按照一般情况为 $( 分、最高分为 "( 分、最低分为 ’ 分这一采分标准
和范围，给定每个员工的考查分数。
第十五条 第十二条规定的提薪标准金额，作为不同身份员工的提薪金额，每年
在董事会上讨论决定。
第十六条 技能工资要按各人能力的变化做出相应的增减。
第十七条 技能及经验的考查标准，依据以下事实而定：
$ ) 与业务有关的知识和经验的掌握程度。
" ) 对业务及相关业务的精通程度。
# ) 进取心和改进业务工作的态度。
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 第一篇 人力资源管理制度
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! " 使业务或工作得到发展的程度。
# " 是否掌握为公司做出贡献的特殊技能。
$ " 是否出过事故、有过过失以及事故、过失的大小。
% " 指导和统率下级的能力大小。
第十八条 工作态度的考查标准，依据以下事实：
& " 对本员工作的责任心。
’ " 遵守公司规章制度的情况。
( " 服从上级命令的情况。
! " 与同事是否协调，能否合作共事。
# " 对材料、低值易耗品、机械设备或生产工具的使用、处理态度。
$ " 出勤率的高低以及迟到、早退和为私事外出等现象的发生频率。
% " 工作时的态度。
) " 履行往来客户诺言的态度以及接待客户的态度。
* " 对下级的指导态度以及下级对其尊敬的程度。
&+ " 对公司内部秩序以及气氛带来何种影响。
&& " 对工作场所的整理、整顿及管理的好坏。
&’ " 在公司内外，是否有抱怨、发牢骚等现象以及这种现象的出现频率。
&( " 有否公物私用、浪费公物、擅自拿走公司物品的情况以及这种情况发生的频
率。
第十九条 业务考查的标准，依据以下事实：
& " 是否努力进行新的开拓以及有否实际效果。
’ " 有否订货单和工程收益以及这种收益的多少。
( " 开展业务时是否节约及工作效率如何。
! " 在进行记账、计算以及其他应汇报的工作时，效率如何、成绩如何。
# " 在工程现场开展工作时其效率及成绩如何。
$ " 能否顺利地处理日常事务，有否出现耽搁、延误等情况以及此类情况出现的频
率。
% " 往来客户有否批评意见或不满以及此种现象的出现频率。
) " 有否一般性的误记、误算、不当处理和工作差错以及这种情况的发生频率。
* " 对机械设备、生产工具、备品备件的爱护程度，有否出现损坏和丢失。
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 第一篇 人力资源管理制度
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第二十条 如果成绩突出，可以不依前述各条，给予特别提薪。

第四章 依工龄提薪

第二十一条 依据工龄提薪是对工龄在一年以上的员工进行的。
第二十二条 本办法自 ! ! ! ! 年 ! 月 ! 日起实施。

管理制度三 职能工资管理规定

第一章 总 则

第一条 目的
为配合公司人力资源管理制度的施行，加强工资核算与发放的管理，特制定本规
定。
第二条 适用范围
凡本公司的各级从业人员，除人力资源部另行的专案方式处理者外，均依本规定
实施。
第三条 计算期间及工资支付日
工资计算期间从上月 " 日起至本月 # 日止，并于当月 $% 日支付工资。工资支付
日当天若适逢休假日，则提前一天发放；但若遇连续休假日，则应于休假日后返回执
行公务之日支付。
第四条 非常给付
各部门从业人员或其亲属遇下列情形时，可由本人或亲属向直属部门主管人员
提出书面申请，要求提前支付工资，主管人员签准呈人事部审核无误后，由会计部给
付申请员工在工作时间应得的工资。
$ & 员工被停职或解雇。
’ & 本人结婚或死亡。
( & 直系亲属死亡。
) & 女性员工生育。
# & 非业务上的伤残疾病。
" & 遇不可抗力的意外灾害而遭损失。
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 第一篇 人力资源管理制度
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! " 其他获得公司同意的事实。
第五条 工资扣除额
# " 个人工资所得税。
$ " 劳动保险费用个人负担部分。
% " 过半数员工开会同意的福利基金。
& " 团体意外保险费。
’ " 缺勤扣除额。
( " 其他法令所规定的事项。
第六条 工资结构
工资体系的构成如下图所示。

  —基本工资
 
 —基准内工资  —补贴
 
  —职位津贴

  —规定工作时间外工作津贴
 
工资   —补休津贴
  —交通津贴
 —基准外工资 
  —伙食津贴
 
  —调驻津贴
  —出差津贴

 —奖金

职能工资体系图

第二章 基准内工资

第七条 基本工资
基本工资依下述条件给付：
# " 员工的学历、经历、专业能力。
$ " 员工的工作年资。
% " 同行业间的工资水准以及社会物价水平。
& " 新进人员的工资按“初任基准工资表”
（略）的规定办理。
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 第一篇 人力资源管理制度
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! " 工作时间在一年以上的员工，则依“职能等级适用表”
（略）及“职能等级支付额
表”
（略）的规定办理。
第八条 职能等级
依照员工所担任的职务性质、学历、经历来划分等级，并依资格规定作为职等的
划分基础。
第九条 职级工资依照员工的年资、考绩、专业能力等多项要素评检后，依规定
来决定工资的支付标准。
第十条 加给补贴
公司视业绩增长比例及同行业间工资水平动向，对于基本工资偏低的部分员工，
依照其基本工资的一定比例或某一相同金额或两者并用的方式计算加给金额。必要
时，可将加给的一部分或全部并入基本工资。
第十一条 职位津贴
凡负责管理及监督职务的员工，公司依“职位津贴支付额表”
（ 略）办理职位津贴
支付事宜。
第十二条 初任员工的工资
# " 应届毕业生经公司甄选录用后，初任工资依“初任基准工资表”
（ 略）中的基本
工资支付。试用期满成为正式任用人员时，则依有关规定支付。
$ " 中途任用者的初任工资，除考虑其学历外，还要在考察了员工任职前的经历及
工作经验后，再依有关规定办理。
% " 公司对于中途任用者的工资可在加给额 %&’ 的范围内根据员工试用期间的
表现，决定其增减额。
( " 具有专业知识或专门技术经验并经本公司特别延聘者，除依“初任基准工资
表”中的规定确定工资外，或比照该职务同等资格人员的职务等级确定工资外，不受
晋升资格中学历及年资条件的限制。
! " 高中或职业高中毕业，具有专业技能（须有资格证书）者，经人事部门审核通过
后，可不依照该学历的限制，给予三级职等以上的专业技师、副管理工程师的职务。

第三章 基准外工资

第十三条 公司因业务需要，要求员工在规定工作时间外继续工作时，公司应依
下列规定按工作时间工资的一定比率支付时间外工作津贴。其津贴标准包括下列 %
— *) —
 第一篇 人力资源管理制度
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项。
! " 超时工作津贴。早到或在规定时间外执行工作时（从早上 # 点 $% 分起到早班
时间或下午 & 点 $% 分后），依计时工资标准乘以 !$$’ 计算。
( " 休假日工作津贴。在星期天、法定休假日或特别休假日期间执行工作时，依下
列公式计算勤务工资：
（加班时数 ) * 小时）+ 日工资标准额 + !&%’
$ " 深夜勤务津贴。从晚上 (( 时到次日清晨 & 时期间工作为深夜勤务，依日工资
标准额乘以 !(&’ 作为津贴额。
第十四条 补休津贴
公司因业务上需要而要求员工必须于休假日返回公司上班时，员工可选择其他
规定工作时间补休，但需支付补休津贴，其给付标准如下：
（实际工作时间 ) * 小时）+ 日工资标准 + $%’
第十五条 交通津贴
从业人员未居住公司宿舍而必须利用交通工具上班时，则需支付员工从住宅到
公司所需乘车费用，作为交通津贴。
第十六条 伙食津贴
经公司正式任用的员工（含合同制人员），每月补助 $%% 元的伙食津贴。
第十七条 调驻津贴
公司根据业务发展需要而派驻员工赴新厂工作时，其洽谈地点距公司达 !!% 公
里以上者，按“出差津贴给付额表”
（略）的规定办理。
第十八条 全勤奖金
工资计算期间内未违反第四章的各项出勤规定者，公司加给 &%% 元的全勤奖金，
以示鼓励。

第四章 出勤规定

第十九条 本公司出勤内容包括规定工作时间、缺勤扣除、员工因公受伤的缺
勤、特别休假规定等，参照本公司“员工考勤规定”
（略）处理。

第五章 晋 升

第二十条 晋升资格
— *% —
 第一篇 人力资源管理制度
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公司因业务发展需要或在编制上出现空缺职位时，由各部门主管人员提拔具有
该项资格的人员，经人事部评核该员工的考绩、职务执行能力、企划能力、判断能力、
出勤率、贡献程度等评估要素之后，依“晋升资格评核表”
（略）的规定办理。
第二十一条 评核权限
从业人员晋升资格的评核权限，应按“评核资格权限表”
（略）的规定，由各部门具
备评核资格的人员加以评定。
第二十二条 晋升主管职位资格
凡具晋升主管职位资格者均依“主管职位资格表”
（略）的规定加以评定。
第二十三条 代理与兼任主管职位
主管职位空缺时需暂时代理或兼任，其规定如下：
! " 主管职位出现空缺且无适任资格人员可代理其职务时，可由同职等或高一职
等、高一职位的人员兼任。
# " 主管职位空缺时，若暂未选出适任资格人员时，可暂由低一职等适任资格人员
代理，待代理人员的资格通过人事部评核后，始具有正式主管资格。
$ " 兼任或代理期间的职位津贴依代理职位的 %&’ 计算；其他津贴事项则比照代
理职位办理。
第二十四条 晋升办法
! " 晋升原则上每年举办一次，并由人事部统一评核。
# " 近两年内曾停薪留职（含产假）达 # 个月以上的从业人员，原则上不在晋升评
核范围之内。
$ " 当年度公司在编制上已无空缺职位时，人力资源部可根据实际需要呈请总经
理批核后，全部或局部停办当年度的晋升。
第二十五条 晋升工资调整
员工晋升后的工资调整需视其晋升的职位职等，从晋升的当月起调整其工资；并
且还要从下一个工资支付日起，就其调整职位后的工作日数，支付调整后的职位津
贴。
第二十六条 其他事项
有关晋升的评核标准除在第二十条到第二十五条详加规定外，如有未尽事宜，则
请参照本公司人力资源管理制度的规定办理。

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 第一篇 人力资源管理制度
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第六章 调 薪

第二十七条 调薪条件
公司视该年度营业目标达成率及生产目标达成率，并考虑社会消费水平的变化、
员工的年度考绩、职务完成能力、贡献程度等多项评核要素后，于每年 !" 月 #! 日实
施定期调薪。
第二十八条 调薪分类
本公司调薪包括定期调薪及核定调薪两大部分。
! $ 定期调薪是对基准内工资中的基本工资部分（参见第七条）进行调整，调整幅
度则由人力资源部视实际需要，呈报总经理核定。
" $ 核定调薪是针对表现优异且对公司有卓越贡献的员工进行的，其调整幅度则
由各部门直属主管人员评核后交由人力资源部审核无误时，呈请总经理核准。

第七章 其他事宜

第二十九条 超时加班津贴支付原则
除一到六职等人员或依规定支领超时加班津贴外，凡七职等以上的管理、监督职
位的管理人员，则不再支付超时加班津贴；但七职等以上的人员于每一工资计算期间
内，有可缺勤 % 次（相当于 " 小时）的优待，在此限内不扣除缺勤工资额。
第三十条 工作中途离职或被解聘者的工资
在工资计算期间内离职或遭解聘（包括合同期满解雇人员）者的工资，则依照已
出勤的工作日数乘以基准内工资的日工资额计算，实际工作日数未超过 !& 日以上
者，则不支付基准外工资。
第三十一条 完全缺勤或停职后的工资
在工资计算期间内完全缺勤和停职时，则不予以支付，但因业务上原因负伤或疾
病而缺勤，若超过一年以上，可由其部门主管人员向人力资源部提出停薪留职的申
请，并呈报总经理批核。
第三十二条 新进人员及中途任用人员的工资
新进或中途任用者第一个月（含试用期）的工资，按实际工作日数计算。

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 第一篇 人力资源管理制度
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第八章 附 则

第三十三条 本规定的修订权
本规定所规定的事项有考虑不周之处或与事实不符的地方而需修订时，可由员
工向各部门主管人员反映，由人力资源部门及各部门主管人员会议审核通过后，确认
有修订的必要时，将修正方案呈报总经理批核。
第三十四条 本规定的解释权
从业人员对于本规定有疑义时，人力资源部应该对其疑惑加以解释。
第三十五条 本规定自 ! ! 年 ! 月 ! 日起开始施行。

管理制度四 薪资管理制度

第一章 总 则

一、以薪资为杠杆，激励员工为公司创造更高价值，这是人力资源管理工作中的
一项重要内容。为此，特制定本制度。
二、本公司的薪资分配制度必须贯彻按劳分配、奖勤罚懒和效率优先并兼顾公平
的三个基本原则。
三、根据激励、高效的原则，在薪资分配中要把职工的收入与其为公司创造的效
益及工作业绩挂钩，实行浮动考核。
四、根据简单、实用的原则，公司在建立平等竞争、能者上庸者下的用人制度及相
应的岗位职务系列基础上，倡导实行岗位薪点薪资制以及其他符合公司生产经营实
际需要的薪资分配办法。

第二章 管理规则

五、根据聘任、管理、考核、分配四权一体化的原则，公司总部各类人员，各分公
司、各事业部的经理，人力资源经理以及其他分公司直接聘任的员工，薪资分配统一
由总公司人力资源部管理。
六、各分公司、事业部聘任的人员薪资分配办法由聘任单位根据本单位的工作实
际需要，自行确定。
— #" —
 第一篇 人力资源管理制度
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七、总公司的年度实发薪资总额由董事会决定。总公司人力资源部根据总经理
的指令，把总公司的年度薪资总额与总公司年度经济效益指标挂钩，实行浮动管理。
八、总公司对所属各分公司、各事业部的薪资总额与经济效益挂钩，实行浮动考
核管理，并要求各分公司、事业部对所属单位实行工效挂钩考核管理。

第三章 薪资总额的管理

九、总公司的年度薪资总额计划由总公司人力资源部依据总公司主要经济指标
完成情况，实施总量管理。薪资总额及经济效益指标的核定分别由总公司人力资源
部和监控部负责，由人力资源部汇总后，于执行年度前两个月度内报公司总经理审
定，经董事会批准后发布实施。
十、公司总部及各分公司、事业部的薪资总额均要严格执行总公司年度分解计
划。超工效挂钩指标支付薪资或未经公司总部批准在薪资总额外向员工个人发放财
物的，均应视为越权行为，除追究有关人员的责任外，责任人还要受到经济处罚。

第四章 薪资总额及效益指标基数的核定

十一、全公司的薪资总额挂钩基数以各单位实际发生薪资总额的汇总额为基础
并加以调整确定。全公司的效益指标为税后净利润。税后净利润指标基数以公司下
达给各二级单位的计划指标为基准。
十二、各分公司、事业部的薪资总额基数在各单位实际执行额度基础上，经总公
司人力资源部、监控部审核后略作调整。调整的依据是全公司的平均利润薪资率，
即：
全公司员工实际年度薪资总额
全公司平均利润薪资率 ! " #$$%
全公司计划完成年度利润总额
当二级单位的利润薪资率与全公司的利润薪资率发生 & ’ 个百分点以上的差异
时，
就要对其进行调整。在调整工作中，要考虑该单位所在地区的年度薪资水平、该
单位历年创利情况及员工构成等因素。
十三、全公司的薪资总额基数及公司总部、各分公司和事业部的薪资总额基数确
定后报公司总经理审定，经公司董事会批准后发布实施。
十四、经审核确定的各单位薪资总额基数一般不再调整。
凡因特殊情况确需调整的，须经总公司总经理审定，董事会批准，由总公司人力
— )( —
 第一篇 人力资源管理制度
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资源部修订。

第五章 工效挂钩的计算

十五、员工薪资总额的增长必须以经济效益有较大增长为前提条件。只有全公
司每年的净资产收益率在 !"# 以上，全公司的薪资总额才能增加；只有各分公司、事
业部的净资产收益率在 !!# 以上，才能增加本单位的薪资总额。
十六、在完成前款净资产收益率基本指标基础上，薪资总额与税后净利润紧密挂
钩，上下浮动，上不封顶，下不保底。
十七、核定各单位下年度薪资总额计划指标的计算依据是各单位的利润薪资率，
即：
已核定的本单位薪资总额基数
二级单位的利润薪资率 $ % !""#
已核定的本单位税后利润基数
所有分项基数的加权平均即为全公司的利润薪资率。
已核定的利润薪资率相对固定，当实现净利润指标增长或下降时，薪资总额指标
相应自动调整。
十八、税后净利润指标的调整和完成情况以总公司监控部门的核定为准。人力
资源部提出薪资总额挂钩决算方案，报总公司总经理批准后执行。
十九、工效挂钩实行半年预算、年终决算。在计划执行年度，如上半年的利润指
标不能完成公司下达的进度计划时，本单位要扣发所有人员的半年奖金；当税后净利
润比前一年下降时，除扣发奖金外，还要按其利润薪资率调减其下半年的薪资总额。
全公司的利润指标下降或增速下降时，全公司所有员工都要调减薪资或扣发奖金。

第六章 薪资构成

二十、本公司员工的薪资由以下三个部分构成：
! & 基本薪资（岗位薪点薪资等）。
’ & 岗位工作津贴，包括岗位职务津贴、公务车津贴、住房津贴。
( & 奖金。
二十一、薪资各单元考核结果相加为员工月实得薪资。
二十二、奖金为年中和年末时，根据半年和全年经济效益指标完成情况发放。
总公司高级管理人员和分公司、事业部的总经理及销售人员不参加本单位员工
— *) —
 第一篇 人力资源管理制度
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的奖金发放，根据公司预先规定的经营销售标准，实行经营者年薪制或经营目标责任
制奖金制受，其奖惩兑现与本单位奖金发放同步实施。

第七章 基本薪资制度

二十三、岗位薪点薪资制是本公司首选基本薪资制度。
员工的月实得基本薪资 ! 本单元薪点值 " 本人薪资薪点 " 本期考核结果 " 职责
系数
月考核系数为月工作目标完成情况考核结果，职责系数取值 # $ %，另外 # $ & 对应
的基苯薪资根据年终工作结果决定是否兑现。
二十四、本单位薪点值是根据员工所在单位的薪资总额与本单位全体员工薪点
数之和计算出来的，即：各单位薪点值变动情况要在实施前报总公司人力资源部备
案。
二十五、员工个人薪资薪点是根据员工个人的条件或工作业绩决定的下列七个
方面薪资薪点之和。
’ $ 岗位职务薪点。
岗位职务薪点根据员工所在工作岗位或所担任的职务确定。岗位职务发生变
动，其岗位职务薪点从第二个月的第 ’ 日起调整。
& $ 学历薪点。
（’）为吸引高素质人才并鼓励在职员工提高自己的素质，特设学历薪点。
（&）学历薪点以国家教育部正式承认学历为准。
（(）学历薪点从大专开始计算。
（)）学历薪点从人力资源部正式认定之日开始享受。
（*）员工有义务向人力资源部提供真实有效的相关证件。凡弄虚作假享受相应
待遇，一经查实，即刻追偿，并给予相应处分。
( $ 岗位年功薪点。
岗位年功薪点只限于在本级别岗位最高薪点档位上工作满两年的员工。
增薪的标准是：
（’）年终工作业绩考核优秀者，可增加相当本岗位现档位级差 ’##+ 的薪点。
（&）年终工作业绩考核良好者，可增加相当本岗位现档位级差 *#+ 的薪点。
（(）年终工作业绩考核称职者，不增加薪点。
— %, —
 第一篇 人力资源管理制度
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（!）年终工作业绩考核不称职者，可增加相当本岗位现档位级差 " #$% 的薪点。
（&）凡因本人责任给公司造成较大损失者，除给予相应处分和赔偿经济损失外，
还要从处罚之日起增加相当本岗位现档位级差 " &$% ’ " #$$% 的薪点。
岗位年功薪点从满岗两年起实施，调整到高级别岗位为止。调整到高级别岗位
后，其原岗位职务薪点按有关规定加以调整，保留岗位年功薪点。
! ( 兼职薪点。
兼职薪点是对在工作量满岗岗位上工作的员工兼职工作的兼职报酬。标准是：
（)）兼任一个满岗业务工作岗位，平均需要每天加班 ! 个小时以上者，其兼职薪
点为所兼岗位薪点中档档位标准的 )$$% 。
（*）兼任一个半岗业务工作岗位，平均需要每天加班 ! 个小时以下者，其兼职薪
点为所兼岗位薪点中档档位标准的 &$% 。
（#）一个员工从事两个半岗业务工作或所兼工作不需要经常占用非工作时间者，
不享受兼职薪点。
（!）兼任行政工作，需要占用非工作时间每周 # 小时以上者，兼职薪点为本岗位
现档位一个级差的薪点。
（&）兼职薪点从兼职工作的第二个月起执行。兼职工作结束，兼职薪点即行取
消。
& ( 技能薪点。
（)）每个员工都可以根据本人的专业技术资格或技术等级取得相应的技能薪点。
（*）技能薪点的取得，需要本人申请，以人力资源部考核或审查认定结果为准。
+ ( 奖励薪点。
奖励薪点是有分配权的业务领导对所属员工工作表现的临时性奖励。
（)）奖励范围包括：
!非兼职工作无报酬的加班或兼职工作超量加班。
"近期工作表现优异。
#对公司工作做出了突出贡献。
$在社会生活中有见义勇为等高素质行为，为公司赢得了社会声誉。
%其他需要表彰、奖励的行为。
（*）奖励幅度从一个本档位级差的薪点至一个本岗位满岗薪点。一般不应奖励
过多而造成管理单位的薪点值下降。
— -, —
 第一篇 人力资源管理制度
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（!）奖励期限分别为 " 个月、! 个月、# 个月、"$ 个月四种。期满后，奖励自行结
束。
% & 特聘薪点。
特聘薪点是对社会热门人才、高新技术人才、有特殊才能的经营管理人才及其他
公司需要的各类急需人才在薪酬方面的补偿。
（"）补偿幅度为该员工应聘岗位全部薪酬与当期此类劳动力市场价格的差额。
（$）特聘薪点的决定权属有聘雇权的单位主管。

第八章 岗位工作津贴

二十六、岗位工作津贴包括：岗位职务津贴、公车使用津贴、工龄津贴。
实行销售包干提成薪资等承包薪资、计件包干薪资制的员工，其包干薪资中已含
岗位职务津贴和公车使用津贴，所以不再享受此两项津贴。
岗位工作津贴是对外出员工自费支付工作费用的补偿，所以不与薪资一起发放，
应根据公司经营情况和员工业务范围，核定标准，另行按月制表计发。
二十七、岗位职务津贴根据员工的业务工作范围和等级按实际出勤工作日计发。
非因工未到岗工作均不发放岗位职务津贴，特殊情况由本单位主管审批。
二十八、工龄津贴按照员工实际工龄每年增发一个薪点。

第九章 奖 金

二十九、本公司每半年发放一次奖金。公司根据半年和年终业绩报告对企业当
期经济效益做出较大贡献的员工给予奖励。
三十、奖金兑现的前提标准是，净资产收益率等经济效益指标达到董事会的要
求。凡未达到标准的单位一律不得发放奖金，除销售人员外一般都不再补发。
三十一、奖金发放标准：
" & 签订经营目标责任书的经营管理人员和销售人员按照事先约定的标准兑现奖
惩。
$ & 其他员工的发放标准：个人本期月实得 ’ 平均薪资额 ( 加发月数
加发月数由各分配单位根据实际应分配奖金总额自行决定。
三十二、各单位应分配奖金总额根据本单位工效挂钩预决算结果在应增资额中
列支。
— )) —
 第一篇 人力资源管理制度
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第十章 试用及新到岗人员的薪资待遇

三十三、公司新进人员在试用期内薪资标准按本岗位现档位薪资标准的 !"# 执
行。
三十四、新到岗人员薪资标准从本级别岗位最低档位执行；满一年考核良好以
上，晋升一个档位，至满岗为止。同级别转岗，执行原岗位薪资标准。满岗两年后没
有晋级晋岗的，可依照本规定第二十五条的有关规定增加岗位年功薪资。

第十一章 特殊情况下的薪资计发

三十五、加班薪资。
$ % 直接生产、经营、技术服务人员因工作需要，经有薪资支付权的领导批准加班
加点，可以依照其加班加点时间计发加班薪资。
非直接生产、经营、技术服务人员执行综合计算工时和不定工时工作制，每月请
病事假 & 个工作日以内不扣发薪资，在正常工作日和休息日加班加点一般也不计发
加班薪资，在节假日加班，经有薪资支付权的领导批准可以按照同一标准计发加班薪
资。但应尽量先给予休息补偿。
’ % 加班薪资的计算标准为：正常工作日加班薪资为本人小时薪资的 $("# ；体息
日加班薪资为本人日薪资的 ’""# ；节假日加班薪资为本人日薪资的 &""# 。
& % 由于公司施行薪点薪资制，所以加班薪资也按薪点计算，统一到月薪资中计
发。
三十六、公司安排员工参加社会活动，或经有薪资支付权的领导批准参加的各类
社会活动。应视为正常到岗工作，可享受一切在岗工作的薪资待遇。
三十七、员工依法享受本公司规定的年休假、探亲假、婚、丧假期间，不扣发本人
薪资。但不得因个人休假影响公司正常工作。
三十八、员工请病、事假，依据本制度第十一条第一款规定标准扣发薪资。

第十二章 薪资支付

三十九、支付时间。
本公司执行下发月薪制度，每月 ( 日根据上月的工作业绩考核结果向员工支付
上月的薪资。各独立发薪单位可根据本地区的特殊情况适当调整发薪时间，并及时
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 第一篇 人力资源管理制度
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把发薪时间报总公司人力资源部备案。
四十、支付形式。
总公司要求采取银行代发薪资的形式。各独立发薪单位可以根据本地区的特殊
情况逐步向银行代发薪资的形式过渡。
四十一、支付责任。
! " 薪资要支付给员工本人或受其委托的本公司员工、本人亲属以及持有员工本
人委托书的其他有关人员。
# " 公司为每个员工设立独立的薪资支付清单。薪资领取人要在薪资清单上签
章。薪资支付清单每年一张，长期保存。
$ " 薪资计发人员及其他各类公司员工均不得随意打听、传播别人的薪资收入情
况，更不得以此要挟公司为其加薪。违者，按严重违章、违纪处罚。
四十二、代扣缴责任。
! " 各独立薪资支付单位都有义务代扣、代缴个人所得税及其他法定薪资代扣缴
行为。
# " 因员工个人原因给公司造成损失应赔偿的，可以在本人月薪资总额 #%& 范围
内扣缴。
四十三、最低薪资标准。
! " 在员工正常到岗并完成本职工作前提下，月薪资支付总额不得低于当地政府
规定的最低薪资标准。
# " 如发生非员工个人原因一个月以上停工，公司要保证支付给员工不低于当地
政府规定的最低生活费标准。

第十三章 附 则

四十四、本制度经公司总经理批准，从发布之日起实施。
四十五、本制度中各条款由公司总经理办公室负责解释。部分条款修订时，报经
总经理批准后发布执行。

管理制度五 营业主管薪金管理制度

一、本公司营业主管的薪金除另有规定外，均依本制度办理。
— ’% —
 第一篇 人力资源管理制度
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二、本公司营业主管的薪金包括以下几部分：
! " 本薪。
# " 车辆津贴。
$ " 交际津贴。
% " 成交奖金。
& " 职级加给。
’ " 职务加给。
( " 绩效奖金。
) " 年终奖金。
三、职务加给：本公司营业主管的职务加给依该组上月与本月组绩平均数加给。
! " 上月与本月组绩平均数的计算公式为：
（上月全组实绩总额 * 本月全组实绩总额）+（上月全组编制人数 * 本月全组编制人
数）
# " 职务加给的发给标准如表 & , ! 所示。
表&,! 职务加给发给标准表 单位：元

级 别 上月与本月组绩平均数 加给

- !$ 万以上 $ ’..

) !# 万以上 $ $..

( !! 万以上 $ ...

’ !. 万以上 # (..

& - 万以上 # %..

% ) 万以上 # !..

$ ( 万以上 ! )..

# ’ 万以上 ! &..

! & 万以上 ! #..

$ " 初任营业主管其职务加给一律依第一级的标准发给。
% " 本公司的营业主管连续两个月业绩平均数在 $ 万元以下，除因情况特殊，经呈
报总经理核准继续担任外，该组营业主管应予降调为外务人员。
四、绩效奖金
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 第一篇 人力资源管理制度
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! " 本公司的营业主管应依其所隶属单位（如遇人事变动时，应以变动后所隶属单
位为准）每月的经营绩效竞赛成绩，并依《经营绩效奖金发放办法》
（ 略）的规定，以 #
个基点作为计算标准参与分配绩效奖金。
$ " 正式外务员不论其于月内任何一天升任营业主管，均应依 # 个基点作为计算
标准参与分配绩效奖金。
五、年终奖金
本公司营业主管年终奖金依下列规定发给：
! " 服务满 % 个月者，发给 ! & ’ 个月薪额的奖金。
$ " 服务满半年者，发给 ! & $ 个月薪额的奖金。
% " 服务满 ( 个月者，发给 % & ’ 个月薪额的奖金。
’ " 服务满 ! 年者，发给 ! 个月薪额的奖金。
) " 上列奖金系列以 $ *++ 元加上职级加给及职务加给（全年度平均额）为计算的
标准。
* " 营业主管在任职期间降调为外务人员时，年终奖金的计算标准悉依外务人员
薪金管理制度办理。

管理制度六 普通员工薪金管理制度

一、本公司普通员工的薪金，除员工管理制度另有规定外，均依此制度办理。
二、员工薪金项目为：
! " 本薪。
$ " 加班费。
% " 奖金。
’ " 补助费。
三、下列款项得从薪金项目中扣缴。
! " 薪金所得税。
$ " 职工福利金。
% " 产业工会会费。
’ " 劳工保险费或人寿保险费。
) " 其他必要的款项。
— ($ —
 第一篇 人力资源管理制度
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四、以薪点计给的各项待遇，换算公式如下：
货币量 ! 薪点 " 薪金指数 " 生活补助指数
薪金指数：依政府编印的统计月报所记载的都市消费者物价总指数换算。
生活补助指数：最高以 # $ %& 为限。
五、员工薪金体系由薪给和职务加给两种构成。
六、员工薪金依任用等级按月支付给一次。
七、下列情况的薪金不予扣减。
# $ 依员工管理办法规定请假者。
% $ 因公出差者。
’ $ 奉调受训者。
( $ 奉派考察者。
八、员工薪给采用薪点制，各等级薪点依“月薪人员薪点表”
（略）规定。现任员工
薪点标准用第一职等薪点表，最高晋升至第一职等四十级止。
九、新进试用人员起薪标准规定如下：
# $ 无社会经验者。
（#）高中毕业者：
)** 薪点（相当于一等一级）。
（%）中专、职高者：
# ’&* 薪点（相当于一等十六级）。
（’）二年制大专毕业者：
# +#* 薪点（相当于二等一级）。
（(）三年制大专毕业者：
# )&* 薪点（相当于二等七级）。
（&）大学院校毕业者：
% #)* 薪点（相当于三等一级）。
上述起薪标准应视个人的具体情况而定，按起薪标准最多加六级或减三级的限
度内核定暂支。
% $ 有社会经验者凭有关证件依前款规定，再按下列标准选择其一，酌情给予加
级。
（#）具有一般工作经验者，按年加支一级。
（%）具有本公司需要的工作经验者，按年加支二级。
（’）具有特殊技能者，按年加支三 , 五级。
十、员工的升职依下列标准办理：
# $ 原支薪点高于所升职等最低薪点者，按原支薪点归级。如所升职等无相同薪
点时，按相近原支较高薪点归级。
— )’ —
 第一篇 人力资源管理制度
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! " 原支点未达到所升职等最低薪点者，按所升职等最低薪点归级。
副经理最高以晋至第六职等第十三级，副总经理最高以晋至第七职等第十三级
为限。
十一、每年 # 月 # 日为职员午度考绩晋级基准日。
十二、本公司各级管理人员依表 $ % # 标准按月支给职务加给。
表$%# 公司各级主管标准职务加给 单位：元

职 称 职务加给（薪点）

总经理 & ’’’

副总经理 ( ’’’
经理 ! ’’’
副经理 # )’’
主管 # ’’’
组长 *’’

兼任主管支领较高职位的职务加给。
十三、代理主管的职务加给标准如下：
# " 上级或同级主管兼任下级或同级主管者，不另外支给职务加给。
! " 下级主管代理上级主管者，支给所代理职位的职务加给。
( " 未支领职务加给的代理主管者，支给所代理职位的职务加给。
& " 代理始期在当月 #) 日以前者，支给全月职务加给。
) " 代理始期在当月 #$ 日以后者，支给半月职务加给。
$ " 代理终期在当月 #) 日以前者，支给半月职务加给。
+ " 代理终期在当月 #$ 日以后者，支给全月职务加给。
十四、员工加班依表 $ % ! 标准支给加班费。按月累计，于次月发放。
表$%! 员工加班标准支给

职等别 四职等以上员工 二、三职等员工 一职等员工

每次加班费工 #! 薪点 #’ 薪点 * 薪点

十五、加班时间的计算以每小时为一次，加班半小时以半次计算。
十六、日班工作继续加班跨越午夜零时者为彻底加班。除加班费照给外，并且按
— ,& —
 第一篇 人力资源管理制度
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照夜间轮班制的夜间工作，另外支付夜班津贴。如加班至次日清晨 ! 时半以后者，在
加班完毕后休息至当日中午，薪金照给。
十七、本公司年度财务如有盈余，提拔员工奖金必须于年底前发放，依员工的出
勤状况及考绩分配。其分配办法由总经理另定。
十八、员工奖金出勤计算期间为前年 "# 月 "$ 日起至当年 "# 月 "% 日止。
十九、员工于年度中途到职、复职或申请停薪留职者，其奖金依比例计算，但下列
人员不予发给：
" & 辞职或停薪留职者在第十八条所述的计算期间内服务未满 ! 个月者。
# & 受免职处分者。
二十、员工年终奖金发放对象以 "# 月 "% 日在职人员为限。服务未满 " 个月者
不予发给。
二十一、员工中途到职、复职或停薪留职者，其年终奖金按比例发给。
二十二、员工于年度中旷工、请事假或病假、婚丧假、员工本人或配偶分娩休假
者，其当年的年终奖金按公司员工请假、休假管理规定发给相应奖金。

管理制度七 职能工资改革制度

一、目的
为了建立一种以工作绩效考评为核心、按劳分配为依据的“正向激励”机制，不断
改善和提高员工在工资分配上的公正感和满足感，使员工在劳动与工资之间达到动
态平衡，从而调动员工积极性，提高工作效率，促进公司发展，特制定本工资改革制
度。
二、工资改革的原则
"“两低于”
& 原则：工资总额增长低于利润的增长；人均工资的增长低于劳动生产
率增长。
# & 以岗位职责为依据、工作业绩为尺度的考核择优升级的原则。
! & 工资与岗位、职务、责任挂钩的异岗异薪的原则。
’ & 工资向科研、市场营销、重要责任岗位倾斜的原则。
三、适用范围
适用范围为本公司全体正式员工，不包括试用期员工。试用期员工的工资标准
— (% —
 第一篇 人力资源管理制度
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按有关规定执行。

四、组织领导
公司为了保证工资改革的顺利实施，成立了工资制度改革小组。改革小组由公
司总裁、副总裁等组成，并由总裁任小组的组长。改革小组负责工资改革暂行规定的
审核、实施结果的验收批准以及重大问题的协调解决。工资改革暂行规定、实施细则
的制定等日常性工作则由人力资源部负责。

五、工资制度
所谓工资制度是指根据工资改革原则建立一套完整的、系统的工资发放准则和
办法。它包括工资等级制度、浮动工资制度、工资调整制度、异动剖度以及工资发放
规定等。其中工资等级制度是最基本的。
工资等级制度有许多形式，分别根据劳动的不同特点而制定。根据公司员工的
劳动特点及公司的实际情况，特制定职能岗位工资制。
! " 职能岗位工资制定义。
职能岗位工资制是根据职务承担者完成工作的能力及所在岗位的责任大小、技
术难易、复杂程度等确定工资的制度。
# " 职能岗位工资确定的依据。
（!）员工所具备的工作能力。
（#）在实际工作中能力的发挥程度及工作绩效的作用和地位。
$ " 职能岗位工资的构成及具体实施办法另行制定公司职能岗位工资实施细则
（略）。

六、定岗考核
考核是工资改革的核心，凡属工资改革实施范围内的员工都必须接受严格的考
核。考核依据于岗位职责，其程序如下：
! " 制定部门职责范围。
# " 根据部门职责范围及工作量大小确定部门岗位设置。
$ " 岗位到人，部门将所有岗位都落实到人，并按岗位要求制定职责。
% " 以岗位职责为依据，工作能力、业绩为尺度，
“ 公司绩效考评实施方案”
（ 略）为
准绳，制定各岗位考核细则，进行考核评定。

— ’& —
 第一篇 人力资源管理制度
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七、工资调整
! " 工资调整是指公司根据经营利润状况、发展需要和工作绩效考核结果，对员工
工资级别进行调整。
# " 工资调整原则上每年度进行一次（特殊情况经总裁批准除外），调整时间另定。
$ " 员工工资调整的增资总额完全根据“两低于”原则而定。在。“两低于”原则的
前提下，推行“效益优先、利益共享、差额浮动”。

八、异动工资
! " 异动工资是员工的工作岗位发生变动之后的工资。
# " 凡员工的工作岗位发生变动，均实行异岗异薪，按异动后的工作岗位经考核合
格后，实行新的职能岗位工资标准。

九、工资发放规定
! " 工资按月发放，时间为每月 #% 日。
# " 工资发放以考勤为依据，由人力资源部根据考勤制作工资发放表，由财务部负
责发放。

十、解释权
本制度由人力资源部负责解释。

管理制度八 职务工资管理制度

第一章 总 则

一、在企业国际化的形势下，本公司为达到员工薪酬管理公平合理的目的，体现
同工同酬、劳资两利的原则，特制定本制度。
二、凡本公司员工的工资待遇，除有特殊规定之外，均应依照本制度办理。
三、本公司工资采用职务工资制，其体系如图 & ’ !。

第二章 职务工资等级标准

四、
本公司有关各级职务工资等级标准如表 & ’ !，但此表的职务工资不包括津
贴及奖金。
— )( —
 第一篇 人力资源管理制度
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图!"# 职务工资体系图

表!"# 各级职务工资等级标准

职 务 工 资（元）

经理级管理师、工程师二级以上 #$ %%% 以上
管理（工程）师三级 #% %%% & ’$ %%%
副管理（工程式） ( %% & ’% %%%
助理管理（工程）师 $ %%% & ’ )%%
管理（工程）员 * +%% & , $%%
副管理（工程）员 ( $%% 以下

-类 ) %%% 以上
一
般 .类 * %%% & + !%%
员
工 /类 ’ )%% & $ %%%

0类 # $%% & * %%%

— ,! —
 第一篇 人力资源管理制度
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五、管理员职位以下人员，各公司可视其工作性质分级核定工资。
六、
电脑操作人员、保卫人员、出纳人员、成品材料收发人员、考勤计件人员的职
务工资不得超过助理管理（工程）师以上（含）。驾驶员、宿舍管理员及现场操作人员
（以上不含领班或组长）的职务工资以管理员以下为限。
七、工资调整后，若超过本职务最高工资，在未得到职务晋升的情况下，仍支付该
（月）一次性发给。
职务的最高工资，其超过部分乘以 !"
八、职务提升人员的工资不得低于原支给工资额。
九、新进人员无工作经历者，其工资核定标准如下：经考试合格者依下列标准支
给；非经考试而录用者，按低于下列规定的标准由各公司酌情拟订。大专毕业的新进
人员的录用及工资核定由总经理办公室办理及拟订。
! # 员工部分。
（!）研究所（研究生）毕业，
$ %&& 元以上。
（"）大学或学院毕业，
$ &&& 元。
（$）专科毕业，
" &&& 元以下。
（’）工科职高毕业，专长与工作相同者，
! %&& 元。
（%）商科、农科职高毕业，专长与工作相同者，
! &&& 元。
（(）高中及职高毕业，专长与工作不同者，
(&& 元。
" # 参加高等自学考试合格者视同大学毕业核定工资，普考合格者视同工科职高
毕业且专长与工作相同者核定工资（但以高等自学考试、普考合格的专长与工作相同
者为限）。
十、新进人员有工作经验者，其工资增加标准如表 ) * "。
表)*" 新进人员工资加给标准
工作经历与所担任工作性质相同 工作经验与担任
工作经历
附加说明
每满一年 每满半年 不满半年 的工作完全不同
学历
本科以上 （元） %&&
! &&& （元） & 依上列标准减半加给 工作经验年限以有根据 可
大专（含） 查的实际工作时间作为 计
（元）
(&& （元）
$&& & 不予加给
以下 算依据

第三章 员工津贴付给规定

十一、津贴付给标准。
本公司对有关工作人员的各项津贴付给标准规定如下：
— ++ —
 第一篇 人力资源管理制度
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! " 本公司员工的加班津贴如表 # $ %。
表#$% 公司员工加班津贴表 单位：元 & 小时
工资等级 ! ’’’ 元 ! ’’! ( ! %’! ( ! )’! ( * ’’! (
* +’’ 元以上
差距 以下 ! %’’ 元 ! )’’ 元 * ’’’ 元 * *!’’ 元
节假日 基本工资 / %’ / # 0
+ " ,’ ) " ’’ - " ,’ . " ’’ !’ " ’’
加班 每小时加班津贴
每小时加班津贴 比 照 节
临时
, " ,’ - " ’’ . " ’’ !! " ’’ !% " ’’ 假日每小时加班 津 贴 再
加班
增加 ! & %

! " 加班每次以半小时为计算单位，未满半小时者不计。
* " 临时加班时数全月不得超过 +) 个小时，但在特殊情况下经呈请总经理核准者例
说 明
外。
% " 总监级以上人员不发给加班费。

* " 聘请人员的加班津贴标准如表 # $ +。
表#$+ 聘请人员的加班津贴标准 单位：元 & 小时

项 目 加班津贴标准

男性聘请人员 根据聘请工资，比照本公司职工加班津贴标准办理

聘请担任工作的等级 1级 2级 3级 4级
女性聘请
节假日加班津贴 *’ " ’’ !) " ’’ !+ " ’’ !* " ’’
人员
临时加班津贴 *) " ’’ *’ " ’’ !- " ’’ !+ " ’’

! " 临时加班时数全月不得超过 +) 个小时，但特殊情况下经呈请总经理核准者例

外。
说 明
* " 聘请的管理（工程）师二级（含）以上人员不发给加班费。
% " 加班每次以半小时为计算单位，未满半小时者不计。

% " 夜勤、值日（夜）津贴标准如表 # $ ,。
表#$, 员工值夜勤、值日（夜）津贴标准 单位：元 & 小时

夜勤津贴 节假日值日津贴（全日）
项 目
夜班 中班 副管理师以上 助理管理师以下 值夜班津贴

津贴 %’ " ’’ !, " ’’ !,’ " ’’ !*’ " ’’ )’ " ’’ ( !,’ " ’’

! " 值日者由公司供应中餐，值夜者供应晚餐。
说明
* " 值夜津贴根据实际工作情况，由各部门自行制定。

— !’’ —
 第一篇 人力资源管理制度
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! " 出纳人员职务津贴每月定为 #$$ 元。
% " 驾驶员每月加班津贴最高不得超过 & ’$$ 元。
( " 值班主管人员、领班（班长）职务津贴（单位：元 ) 月）：值班主管：& $$$；领班：
*$$；副领班：
($$；组长：
%$$；副组长：
!$$。
* " 特殊地区每人每月发放 %$$ 美元交通津贴。
十二、特殊工作环境津贴由各部门根据实际情况制定标准，颁布实施，并向经营
委员会上报备存。

第四章 员工外勤津贴付给规定

十三、适用范围。
凡直接担任外勤工作的经理级（含）以下人员，其“工作项目”及“工作时间”均符
合下列条件者，应依本规定发给外勤津贴，但协办人员（如司机等）不适用本规定。
& " 工作项目。
（&）营业类：
!直接销售外务工作（含营业场所）。
"配合销售外务工作：如签押、售后服务、接洽退税业务、包装材料回收等。
（’）资材类：
!进口性外务工作。
"关务工作。
’ " 工作时间。
因经办业务需要，每月总的外勤时间占应出勤工作时间一半（含）以上者。
十四、外勤津贴付给标准。
& " 外勤津贴。
经理级 & *%$ 元 ) 月，非经理级 +$$ 元 ) 月。
’ " 办理方式。
（&）各部门主管人员审核后认为其“工作项目”及“工作时间”均符合规定者，签报
总管理处呈总经理核准后发放，因工作性质变更不符合发放条件时，应立即签呈经理
注销。
（’）非从事本办法规定的“工作项目”的人员，但其外勤时间符合本办法的规定
者，可专门报请总管理处由总经理核准。
— &$& —
 第一篇 人力资源管理制度
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（!）津贴生效日期：凡符合发放外勤津贴资格者，若为上半月调任该职，则以当月
"# 日开始计算；下半月调任者从次月 " 日起开始计算；应注销发放外勤津贴资格者，
自其工作变更之日起停止发放。
十五、注意事项。
" $ 申请领取外勤津贴人员不得再报支加班津贴及其他职务津贴。
% $ 凡是已在效率奖金项目下考虑提高基数核给的外勤人员，不得再重复申报本
项津贴。

第五章 停薪留职人员复职工资核发规定

十六、本公司为使停薪留职人员复职的工资公平合理、玎据可依，特制定如下规
定。
十七、核定工资的标准。
" $ 在停薪留职于当年度复职者仍照停薪留职前原工资发放。
% $ 在停薪留职第二年以后复职者。
（"）到职未满六个月者。
没有在本公司经历过任职者，依复职当年度无经历新进人员的工资标准核定工
资，有经历的任职者另加任职前所认定经历应加的工资额。
（%）到职六个月以上未满一年者。
!停薪留职时的月工资额加上在此期间（未参加调整的年度）原同级职位人员历
年工资平均调整额之和乘以 &’( 。
"根据前项标准核定工资额，无经历任职者最低应调整至复职当年度无经历新
进人员核定工资标准再加上 %’’ 元。有经历任职者另加任职前所认定的经历应加的
工资额。
（!）到职满一年以上者。
!停薪留职时的月工资额加上在此期间（未参加调整的年度）原同级职位人员历
年工资平均调整额之和乘以 #’( 。
"依前项标准核定工资，无经历任职者最低应调整至复职当年度无经历新进人
员工资标准再加上 !’’ 元。有经历任职者另加任职前认定经历所应加的工资额。
! $ 若在办理停薪留职的当年度，服务期已满半年以上，则该年度按同级职位人员
工资平均调整额乘以 )’( 计算。
— "’% —
 第一篇 人力资源管理制度
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十八、前条所说停薪留职前服务年限一律自试用之日起直至停薪留职之日止。
十九、复职当年度未参加考绩者的工资调整标准。
! " 复职人员在复职当年度服务尚未满六个月者，因为不能参加年终考绩，所以该
年度的工资调整应在年终工资调整时，由人事部门另行列表专门报请核定，但其工资
调整额最高不得超过当年度同级职位人员的平均调整额，最低不得少于当年度同级
职位人员平均调整额的 #$% 。
& " 新进人员在停薪留职当年度复职，而服务年限在扣除停薪留职时间后若不满
半年者，该年度不得参加考绩，其工资调整应参照新进未参加考绩人员办理。
二十、凡停薪留职人员在复职时，其工资因特殊情形需另行述明理由的，则要呈
请核定。

第六章 附 则

二十一、本制度呈请公司总经理核准后实施，修改时亦同。

管理制度九 技能工资管理制度

第一章 总 则

第一条 目的
为确定有关技能工资方面的管理规范，特制定本制度。
第二条 决定技能工资的要素
员工所具有的知识、经验、能力、体力、精力及其他在开展工作时所必需的综合技
能。
第三条 技能工资的考察期限
技能工资每年进行一次调整。每年 ’ 月为考察期，’ 月决定调整。
第四条 新参加工作者的技能工资
新参加工作者，原则上在 ! 年之内不享受技能工资。但对其中成绩优秀者，经特
别审查，可支付其技能工资。
第五条 技能工资的评审
技能工资的评审，不局限于提薪。对于能力低下者，亦可实行降薪。
— !$( —
 第一篇 人力资源管理制度
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第六条 评审委员的任命
任命评审委员，必须严肃、公正。
第七条 严守秘密
评审委员对已进行的评审结果，必须严守秘密，不得向他人泄露。
第八条 评审委员会的评审结果，经公司经理及有关方面负责人审查后予以公
布，但任何人不得泄露各评审委员的立场。

第二章 评审标准

第九条 技能工资的评审原则
技能工资的评审，以过去 ! 年内本人的技能水平及其工作成绩的审核为基础，在
此基础上，评定技能等级。
第十条 技能工资的评审范围
技能工资的评审，在员工现任的职务范围内进行。
第十一条 评审标准
技能工资的标准，如表 " # ! 所示：
表"#! 技能工资标准表

等级 ! $ % & " ’ ( ) * !+
部门经理 !"++ !$++
室主任 !+++ )++
室副主任 )++ ’++
组长 ’++ "++
一般员工 &++
辅助人员 $++

第三章 评审方法

第十二条 评审委员会
技能工资的评审，由公司总经理任命的技能工资评审委员会分管。评审委员会
提出评审意见，由公司总经理及有关部门负责人协商后确定。组成评审委员会的各
委员，原则上由各有关部门负责人提名，经公司总经理与有关部门负责人协商后确
定。
— !+& —
 第一篇 人力资源管理制度
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第十三条 评审方法
技能工资的评审，按各自的职务等级进行。对同一职务等级者进行评审，按业务
种类分别进行考查，其具体内容在下一条及以后诸条中规定。
第十四条 工程人员评审要点
! " 对工程的规划、部署、准备能力。
# " 对转包者及作业人员的使用方法。
$ " 对最新工程施工法的知识掌握程度。
% " 关于土木机械方面的知识和经验。
& " 同与工程有关的客户、政府部门、地方管理机构等的交涉能力。
’ " 有关工程的报告、结算及其他事务的处理能力。
( " 对安全保卫、防灾等的处理能力。
) " 对材料、工具的使用方法的掌握程度。
* " 对经费使用的妥切程度。
!+ " 其他业务处理能力。
第十五条 经营人员评审要点
! " 对新的经营方式的适应程度。
# " 与现在客户的交涉能力。
$ " 对工程的预见及对工程情报的处理方式的合理程度。
% " 争取订货技术及其努力程度。
& " 与有关单位保持关系及信用的能力。
’ " 与客户保持关系及信用的能力。
( " 对经费使用的妥切程度。
) " 获取有利的工程的技巧及能力。
* " 有关经营的报告、联络、结算及其他事务的处理能力。
!+ " 其他业务处理能力。
第十六条 材料管理人员评审要点
! " 是否购入了较好的（价格及质量）材料及工具。
# " 机械设备及工具等的保管及管理。
$ " 资材是否做到经济使用、是否能正确地收货和发货。
% " 有关机械设备及材料的收发及其他记录、计算的正确性。
— !+& —
 第一篇 人力资源管理制度
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! " 能否争取有利的进货渠道。
# " 对材料及机械器具等的消费是否建立了适当的消费管理。
$ " 合同、支付及其他交易的处理能力。
% " 对机械工具、材料的正确使用及对使用者的指导能力。
& " 与工程及经营方面的联络、磋商能力。
’( " 在运输业务及车辆管理方面的能力。
第十七条 事务人员评审要点
会计、总务、人事及其他事务人员的评审要点如下所述。
’ " 开票、记账、计算、作表的正确性。
) " 开票、记账、计算、作表的迅速性。
* " 现金出纳，收支事务的正确性。
+ " 筹款状况的把握和联络能力。
! " 工程、会计、人事及其他业务文件的系统处理和保管的正确性。
# " 办公用品的购买、订货、收货、保管的正确性与迅速性。
$ " 银行交易及其他融资上的交涉能力。
% " 内外联络、通知、传达等的正确性与迅速性。
& " 能否亲切地对待工人和一般员工。
’( " 对所担任的事务性工作迅速、正确地处理能力。

第四章 附 则

第十八条 本制度自 , , 年 , 月 , 日起实施。

管理制度十 计件工资管理制度

第一条 本公司为适应订货量随季节变化、临时加班时间多、人员需求量不稳定
的市场环境及内部特点，以及为提高工作绩效，激励作业人员的工作积极性，特制定
本制度。
第二条 本制度的适用范围为本公司直接参与生产的员工（包括从事包装、整理
作业人员）。
第三条 本公司计件工资分为固定金额与浮动金额两部分。
— ’(# —
 第一篇 人力资源管理制度
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第四条 固定工资部分（约占全部工资的 ! " # $ ! " %）：
! & 固定工资的核定内容分为五个方面，分别赋予一定的比例，合计后评定等级并
按工资标准的规定核发工资。这五方面内容及相应比例为：
（!）技能 ’()
（#）工作的重要尺度 !’)
（*）资历年限 !’)
（%）工作环境 !()
（’）学历 !()
# & 固定工资核发标准表（如表 !( + !）。
表 !( + ! 固定工资核发标准表

级别 一 二 三 四 五

评定
,- $ ,. $ ,* $ -, $ -’ $ -# $ /, $ /. $ .. $ ’* $
分数 ’# 以下
!(( ,/ ,’ ,# -- -% -! /- /’ .’
（分）

男 ! /(( ! .(( ! ’(( ! %(( ! #(( ! !(( -((

金额
（元）
女 ! /(( ! .(( ! .(( ! ’(( ! %’( ! %(( ! *’( ! !(( ! !(( ! /((

第五条 浮动工资部分
! & 标准基数的确定：由业务部根据各订单所要求产品的不同形式（规格）设定所
需要的标准工时，每一工时设定为一个基数，以此作为产量、工资计算的依据，则每人
每天上班 - 小时的标准基数为 -。
# & 基数单价的确定：根据各人技术的高低及轮班时间的不同而分别确定，其标准
如表 !( + # 所示。
表 !( + # 基数单价表

班 级
基
数 早班 中班 晚班
单
级 性 价
别 别
00 级 男 ## 元 #’ 元 #/ 元
（特殊技术性） 女 #( 元 ## 元 #’ 元

— !(/ —
 第一篇 人力资源管理制度
#################################################
班 级
基
数 早班 中班 晚班
单
级 性 价
别 别
!级 男 "# 元 "% 元 "& 元
（技术性） 女 #$ 元 "# 元 "% 元
’ 级 男 "( 元 "" 元 "* 元
（半技术性） 女 #$ 元 #) 元 #+ 元
, 级 男 #) 元 "# 元 "" 元
（非技术性） 女 #- 元 #& 元 #+ 元

* . 浮动工资应得金额的计算
（#）当实际基数!标准基数时，其计算公式为：
浮动工资 / 基数单价 0 实际生产基数
（"）当实际基数"标准基数时，其计算公式为：

浮动工资 /
基数
单价
0 1 (
实际 标准
基数 基数
0 2 )
生产 基数 实际
0
效率 单价 基数
实际生产基数
其中，生产效率 /
标准基数 1 异常基数
第六条 各级工作人员试用期间前 * 个月的工作效率目标分别规定如表 #( 1 *
所示。
表 #( 1 * 试用期工作效率目标表

月 份
目
第一月 第二月 第三月
级 标
别

!级 -(3 +(3 )(3

’级 +(3 $(3 )(3
,级 $(3 #((3 #((3

第七条 新进人员实习期间前后共 # 个月，其奖金一律按规定金额发给。

第八条 为减少新进人员离职、确保工作量，对新进人员实行基数补偿，补偿时
间为 * 个月，新进人员到职后前 " 周进行培训，然后判定技术等级，并按下列标准（见
表 #( 1 %）进行补偿。

— #($ —
 第一篇 人力资源管理制度
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表 !" # $ 新进人员基数补偿表

资 历 第一个月
补
偿 投入 第二月 第三月 第四月
基
级 数 实 习
别 生产
% 级（技术性） $ +*$
依 ’ 级基数为 ( !*,
& 级（半技术性） )*+ !*, "
计算 "*(
’ 级（非技术性） !*, "

第九条 新进人员若在试用期间表现良好，随时可以加入正式人员行列。除其
浮动工资部分维持外，另外可以提早进行固定工资的调整（!"" - +"" 元）。
第十条 公司安排加班时支付加班费，加班费标准为 !" 元 . 小时，对于政策性加
班一律准予报加班费。
第十一条 特殊加班规定
! * 为缓解生产线过量的负担，鼓励员工主动自发地协助公司克服困难，各部门以
志愿方式选择最优员工，组成特殊加班工作小组。
+ * 加班费的计算公式为：
男性员工 / 基数单价 0 生产基数 0 ! * 1 2 加班时数 0 !+ 元 . 小时
女性员工 / 基数单价 0 生产基数 0 + 2 加班时数 0 !" 元 . 小时
) * 每人每天加班 $ 小时的基数为 $。
$ * 轮班男性员工实施两班制（!+ 小时），超过 ( 小时部分，准予依特殊加班方式
计发。

第二节 员工奖金津贴管理制度

管理制度一 员工奖金管理制度

第一条 为了激发员工的工作热情，对为公司做出贡献的员工给予回报，特根据
公司的财务状况制定本制度。
第二条 有下列情况之一发生时，公司可根据实际情况酌情减少或停发。
— !"3 —
 第一篇 人力资源管理制度
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! " 公司经营状况不佳。
# " 奖金规则执行无效。
$ " 所发奖金与政策法令相抵触。
% " 公司遇到人力不可抵抗的灾难。
第三条 本制度所规定的各项奖金的申请，应由具有奖金申请资格员工的直属
部门主管人员填写申请书，并签署意见送人力资源部门，加注有关人事记录资料及考
核意见后，送请规章执行委员会审议，然后执行。
第四条 各种奖金的核准日在上半月的，须从上半月开始发；核准日在下半月，
须从下半月起发。
第五条 凡有下列情形之一者，除依照公司管理规则有关规定处罚外，& 个月内
不得享受本制度所规定的各项奖金。已享有奖金权的，应自当月起予以停止，直到表
现良好时，再依制度第三条规定办理奖金申请手续。
! " 工作不力者或不能胜任工作者。
# " 有赌博、斗殴、诈骗、偷窃、经手钱财不清或拖欠他人钱财不偿还行为者。
$ " 在公司外的行为足以妨碍其应执行的工作及损害公司声誉或利益者。
% " 在言论或行为上对公司、公司负责人及公司同事不利、不忠实者。
’ " 经办公文或工作时因积压公文而损及公司或其他人利益者。
& " 利用工作之便谋取私利者。
( " 公司遭遇任何灾难或发生紧急事件时，负责单位或在场员工未能及时加以抢
救者。
第六条 凡因故应停发或减少部分奖金者，应由其主管部门会同人力资源部门
共同提出理由、意见书及有关资料，并在送请规章执行委员会审议后执行。
第七条 凡因故被停发奖金的核准日在发放本期工资以前者，应在本次发放工
资时执行；核准日在发放本期工资以后者，则在下次工资发放日执行。
第八条 各部门主管人员应于每年 ! 月 !’ 日及 ( 月 !’ 日前提出该部门已享受
奖金的员工在过去半年内的生活与工作报告，经人事部门签署考核意见后，送规章执
行委员会进行享受资格总审查。
第九条 规章执行委员会由各部门主管人员任委员，总经理任主任，全权办理本
会一切事宜。
第十条 规章执行委员会每半月召开一次，由总经理担任主席。主席因故不能
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 第一篇 人力资源管理制度
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出席时，由人力资源部门主管代理。

管理制度二 效率奖金管理制度

第一条 制定目的
为使本公司的绩效评核及奖金计发具有客观依据，并使规章制度得以贯彻执行，
从而激励员工士气，提高工作效率，特制定本制度。
第二条 适用范围
效率奖金的核算部门在级别上以不超过厂部级部门（含）为原则，其对象为二级
主管（含）以下的编制内正式员工及聘请、定期聘用人员按件计酬，临时雇用人员除
外。
第三条 核发方式
各部门绩效的评核及奖金的计发规定为每月一次，各月的绩效不能互相抵消。
第四条 效率奖金核发的基数及人数规定
! " 基数设定。效率奖金设立的目的在于激励士气，提高工作效率。因此，效率奖
金的计算从原则上讲应以个人的工资为基础，但由于每人的工资额差异较大，如一一
核算，工作必将非常繁琐。为简便清晰起见，本公司按某一职务等级的平均工资额作
为基准，即按其本身工资额的百分之几设定基数，其标准如表 # $ ! 所示。
# " 奖金发放人数以实际人数为基准，但新进人员工作时间未满 ! 个月时，按实际
工作日数的比例计算，离职人员则不予计发。
表#$! 职称与奖金基数对照表

职称（位） 基数 职称（位） 基数 职称（位） 基数

非经理级副管理
管理（工程）师 % 专员 &"’ &
（工程）师以上
助理管理（工程）师 #"’ 基层管理员 # 一般从业人员 !"’

第五条 奖金计算分类
! " 独立计算奖金部门。指该部门的奖金依其绩效状况，根据奖金评核项目进行
独立计算的部门。
# " 比照计算奖金部门。指向独立计算奖金部门提供服务，其奖金应比照被提供
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 第一篇 人力资源管理制度
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服务的独立计算奖金部门的奖金的一定比例进行计算的部门。
! " 平均计算奖金部门。指该部门提供服务或贡献的绩效无法用数字单独计算，
或无法比照某独立计算奖金部门进行本部门奖金的计算，其奖金额应比照公司（事业
部）全部独立计算奖金部门的平均数进行计算的部门。
第六条 独立计算奖金部门的评核项目
# " 生产部门：评核项目包括下列各项：
（#）产量。

!因不可抗力的原因（如长时间限电或不可抗力的断料）而造成的减产，由生产
部门呈请总经理核定减产的数量，从而降低原定的产量计算标准。

"试制品不计产量，其因试制所发生的人工费、材料费等，经生产部经理核准后，
按比例从效率奖金计算中所包含的人工费、材料费中扣除。
（$）产品质量。
（!）主要材料耗用量或回收率。
（%）人工费及其他费用（以可控项目为主，包括直接人工费、间接人工费、主要器
材消耗费与维修保护费）。
（&）责任在于生产部门的控诉案件所造成的折让及销货退回。
（’）其他特定评核项目。
以上（#）到（’）项必须包括在内，其百分比由各公司自定。
$ " 营业部门（直接销售人员）：评核项目包括下列各项：
（#）营业额或销售量（但寄存库中产品未呈报总经理批准者，应视为未销售）。
（$）应收账款周转日数。
（!）责任在于营业部门的控诉案件所造成的呆账、折让及销货退回。
（%）合作外销产品外销证件逾期未收额。
（&）其他特定评核项目。
以上营业部门奖金的计发，需受下列条件的限制，即最近 ! 个月的平均账款回收
率（分内销、外销）低于 ()* 者，不计发营业部门奖金。
应收账款回收率的计算公式为：
最近 ! 个月实收现金及票据总额
应收账款回收率 +
最近 ! 个月销货净额合计
上列计算式中的实收现金及票据总额中，应扣除合作外销时因退税证件未按规
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 第一篇 人力资源管理制度
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定期限取回而造成的内外销差价，如果当月份销货额超过前两个月的平均额，则准许
延至次月 !" 日以前补计达成率。因产品质量不合格而遭客户申诉，致使账款无法收
清者，必须按特殊情况呈请总经理核准后，方可不列入计算。
以上奖金的计算及核发奖金的最高限额由各公司自定。
第七条 效率奖金计发限额
! # 比照平均计算奖金部门
（!）效率奖金核发额的 $%& 依职位类别基数计算。
（’）效率奖金核发额的 (%& 依员工每月的工作绩效评定等级进行分配，其绩效
等级分为 )、*、+ 三级，分配比率则由各部门自行制定。
’ # 独立计算奖金部门
（!）效率奖金核发额的 ,%& 依职位类别基数计算。
（’）效率奖金核发额的 ’%& 依各班（或员工）每月的工作绩效评定等级进行分
配，其绩效等级的划分及分配比率由各部门自行制定。
（(）各班（或各员工）的工作绩效评核不含主管级人员。
（-）各部门的人员绩效评核标准由各公司自行制定。
第八条 计算的时间标准
以年度预算为原则，但生产及销售量（或营业额）因市场的原因可改为按修订的
年度或月份计划设定。
第九条 资金的调拨及运用
每月份的个人效率奖金金额，经计算后如数由公司拨给各部门。各部门为加强
对个人勤惰的考核，以促进效率的提高，其个人奖金的分配应比照请假惩处的减发标
准予以办理，其剩余的奖金作为各部门的自由基金自行保管运用。
第十条 特殊贡献规定
凡工作绩效卓著，对公司有特殊贡献者，须专案呈请总经理核发特别奖金，金额
不予限制。
第十一条 准则的制定
! # 各公司的效率奖金核发准则，由各经理室及公司总经理室指定专人组成小组
拟订，经审核小组审核，呈送总经理核准公布实施，同时报送总管理处总经理室备查，
修改时亦与此相同。
’ # 审核小组由总经理室、各事业部经理选送若干人及最高主管会计组成。
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 第一篇 人力资源管理制度
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第十二条 规章制度执行奖金
每月按每一基数发放，但经各公司总经理、经理室检核，认为绩效未达要求者，则
停发或减半发给 ! 个月；第二次检核若仍未改善，则停发 ! 个月或 " 个月；第三次出
现此类情况则暂时停发，并立即由各公司总经理室或经理室指派人员协助检查问题
所在，以妥善办法加以解决，等执行后被认为绩效良好时，予以恢复发放。
第十三条 实施及修改
! # 奖金最高限额视实际需要每年修订一次。
" # 本制度经经营决策委员会通过后实施，修改时亦与此相同。

管理制度三 年节奖金管理制度

第一条 为了奖励及慰劳工作成绩优良的公司员工，在端午节、中秋节及年终，
发给年节奖金，并且奖金的停发也依照本制度办理。
第二条 端午节奖金最高不超过各员工 ! 至 $ 月份平均工资额的 %&’ ；中秋节
奖金不得超过各员工 ! 至 ( 月份平均工资额的 )%’ ；年节奖金需在公司决算 " 个月
内发放。
第三条 凡正式员工在当年年度内无事假、迟到、早退、旷工等缺勤记录者，都要
发给年节奖金。
第四条 凡正式员工在当年年度内有事假、迟到、早退、旷工等记录，并依照规定
所折合天数不超过 $ 天者，应发给半数奖金，超过 $ 天者不发。
第五条 凡到职满 * 个月以上而未满 ! 年的员工，其请假总天数应从到职之日
起计算。在当月内工作满 "& 天者以 ! 个月计算，满 !& 天者按半个月计算，此项计算
方法不得用于平时工资的计算。
第六条 端午节及中秋节奖金的计算，除照第三条规定办理外，缺勤记录应依照
第五及第六条规定的比例计算。
第七条 到职不满 ! 年的正式员工，在该年度内因婚、丧、病及生育所请的事假
有合乎请假规定证明的，也不影响本奖金的发放，但需按其当年年度内实际工作的月
数比例计算其奖金额。
第八条 到职期满 ! 年以上享有上例事假的正式员工，若上例假种的请假日数
超过其请假权规定日数，其超过日数，应依照上条规定扣减后按比例计算其奖金额。
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 第一篇 人力资源管理制度
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第九条 凡因试用成绩不佳，经双方同意继续试用的临时人员或以日计酬的兼
职人员，即使到职已满 ! 个月，亦不得享受此项奖金权。
第十条 凡正式员工在当年年度内所请的非本制度第七条所说的事假，准许以
其当年年度内应休未休的公休天数进行抵消，但要以 " 个未休天数冲抵事假 # 天。
凡在当年年度内任何 # 个月内，所请非本制度第七条的事假累计满 ! 天者，不得用未
休公休天数冲抵。
第十一条 上条所说的公休日是指星期六、星期日，法定假日并不包括在内，同
时法定假日不得冲抵事假。
第十二条 凡迟到、旷工等违规缺勤天数，不得用未休公休日冲抵，但忘打卡造
成的迟到或旷工天数，可以未休公休日冲抵。
第十三条 依照公司管理规则的规定，有关忘打卡的迟到、旷工折合的考绩天数
标准如下：
# $ 迟到的折合。每迟到 ! 次折合为半个工作日。
" $ 旷工的折合。每旷工 # 次折合为半个工作日。
第十四条 奖金额的计算，均以各员工在本年年度内的平均工资为准，此项平均
工资不包括加班费及其他奖金。
第十五条 各员工应享受的奖励或奖金等级，一律由各部门主管及人事部门提
供工作成绩及有关资料交由规章执行委员会审议后发给。
第十六条 奖励等级评定项目及资料如下：
# $ 品德 !%& 扣减事例：
（#）言行对公司或同事不忠诚。
（"）说谎。
（!）喜欢贪图私利。
（’）常向他人借钱或经手钱财不清。
" $ 工作能力 "%& 扣减事例：
（#）工作忙碌时照常休息。
（"）公休前未将公务交待清楚。
（!）工作不主动。
（’）发生错误时推诿责任。
（(）喜欢做表面事情，工作不踏实。
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 第一篇 人力资源管理制度
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! " 工作态度 #$% 扣减事例：
（&）工作时常说话。
（#）工作时嬉笑。
（!）吵架、斗殴。
（’）拨打私人电话。
（(）借故走动。
（)）睡觉。
（*）工作怠慢、拖延、有遗漏。
（+）私事会客。
’ " 出勤 (% 扣减事例：
（&）迟到。
（#）旷工。
（!）请假。
( " 仪表仪容 (% 扣减事例：
（&）服装不整。
（#）头发太长。
（!）工作场所遍布杂物。
（’）在工作场所吸烟。
第十七条 凡被评定有上条所列各项考核事实之一者，应被取消该项目应得的
分数，未被取消者，合计为应得的总分数。
第十八条 依据前条考核事项，制定奖金等级标准如下：
& " 一等奖：总分满 &$$ 分者。
# " 二等奖：总分满 *$ 分不足 &$$ 分者。
! " 三等奖：总分满 ’$ 分不足 *$ 分者。
第十九条 凡被考核总分在 ’$ 分以下者，不予奖励。
第二十条 本制度所指的全年度，是指从 & 月 & 日起至 &# 月 !& 日止。

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 第一篇 人力资源管理制度
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管理制度四 津贴管理制度

第一章 住宅津贴

第一条 领取资格
在公司宿舍及其他设施以外居住的公司员工，自 ! ! 年 ! 月起，按第二条所列标
准领取住宅津贴。
第二条 津贴额
住宅津贴按下列分类分别确定其津贴额。
" # 本人是户主
（"）有抚养家属，共同居住
!租借房屋 每月津贴 元。
"自有房屋 每月津贴 元。
（$）无抚养家属（单身）
!租借房屋 每月津贴 元。
"自有房屋 每月津贴 元。
$ # 本人不是户主
（"）所抚养家属为户主
!租借房屋 每月津贴 元。
"自有房屋 每月津贴 元。
（$）所抚养家属不是户主时
!租借房屋 每月津贴 元。
"自有房屋 每月津贴 元。
（%）无抚养家属
!租借房屋 每月津贴 元。
"自有房屋 每月津贴 元。
% # 购、建私房津贴
（"）本人是户主
!有抚养家属者 每月津贴 元。
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 第一篇 人力资源管理制度
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!无抚养家属者 每月津贴 元。
（!）本人不是户主
"有抚养家属者 每月津贴 元。
!无抚养家属者 每月津贴 元。
第三条 住宅津贴的发放和停止
住宅津贴从员工成为领取住宅津贴对象当月开始发放，在员工不符合领取条件
时停止发放。
第四条 领取手续
希望领取住宅津贴的员工，事先必须将“家属关系证明书”及有关住房情况的材
料提交给部门主管，以转交给总务部。
第五条 确认
根据第四条中记载的提交材料，本部门主管及总务部主管需要确认该员工住宅
津贴的资格及住宅津贴的金额，并填写住宅津贴确认表。
第六条 确认过程中的有关调查
公司在审核员工提交的有关资料时，根据需要，可要求员工进一步提交有关辅助
资料（如租房合同、交房租收据等），对事实进行确认性调查。
第七条 领取条件发生变动时的手续
当住宅津贴的领取条件发生变动时，本人必须及时向本部门主管提交有关材料，
以转交给总务部。

第二章 特别工作津贴

第八条 领取资格
对于从事化学制品的生产和试验研究者，按标准支付特别工作津贴。
第九条 专职从事化学制品生产者
对于专职从事化学制品生产的人员，每月发给特别工作津贴 元。
第十条 兼职从事化学制品生产者
除专职从事化学制品生产以外者，按下列标准支付特别工作津贴：
" # 试验研究部门或协助生产化学制品的人员，其从事化学制品生产或试验研究
的时间比率（实际从事化学制品生产或试验研究的时间占 " 个月的全部工作时间的
百分比）及相对应的特别工作津贴如表 $ % " 所示。
— ""& —
 第一篇 人力资源管理制度
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表!"# 特别工作津贴表

从事化学制品生产或试验研究的时间比率 特别工作津贴

不到 #$% 的 每月 元

#$% 以上，不到 #&% 的 每月 元

#&% 以上，不到 ’$% 的 每月 元

’$% 以上，不到 &$% 的 每月 元

&$% 以上，不到 ($% 的 每月 元

($% 以上的 每月 元

) * 在上述计算标准中，生产部门和试验研究部门没有区别。工作时间比率由该
部门负责人按工作考勤计算。
’ * 特别工作津贴的奖金标准额，为半年（上半年或下半年）特别工作津贴的月平
均额，每半年发放一次。

第三章 锅炉操作津贴

第十一条 领取资格
对于有锅炉操作的资格并实际从事锅炉操作的人员，按下列标准支付锅炉操作
津贴。
第十二条 专职锅炉工
对于专职锅炉工，每月发给锅炉操作津贴 元。
第十三条 兼职锅炉工
因专职锅炉工休假、缺勤或其他原因，由兼职人员从事锅炉操作时，按下列标准
支付锅炉操作津贴。
# * 兼职人员从事锅炉操作的时间比率及锅炉操作津贴如表 ! " ) 所示。
表!") 锅炉操作津贴表

从事锅炉操作的时间 锅炉操作津贴

不到月总工作时间 #$% 的 每月 元

#$% 以上，不到 #&% 的 每月 元

#&% 以上，不到 ’$% 的 每月 元

— ##+ —
 第一篇 人力资源管理制度
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从事锅炉操作的时间 锅炉操作津贴

!"# 以上，不到 $"# 的 每月 元

$"# 以上，不到 %"# 的 每月 元

%"# 以上的 每月 元

& ’ 工作时间比率由该部门负责人按工作考勤计算。
! ’ 锅炉操作津贴的奖金标准额的计算，以第十条第 ! 项的规定为依据。

第四章 电话交换津贴

第十四条 领取资格
对于从事电话交换工作的人员，按下列标准支付电话交换津贴。
第十五条 专职电话交换员
对于专职电话交换员，每月发给电话交换津贴 元。
第十六条 兼职电话交换员
因专职电话交换员休假、缺勤或其他原因，由兼职人员从事电话交换时，按下列
标准支付电话交换津贴。
( ’ 兼职人员从事电话交换的时间比率及电话交换津贴如表 ) * ! 所示。
表)*! 电话交换津贴表
从事电话交换的时间 电话交换津贴

不到月总工作时间 ("# 的 每月 元

("# 以上，不到 &"# 的 每月 元

&"# 以上，不到 )"# 的 每月 元

)"# 以上，不到 +"# 的 每月 元

+"# 以上的 每月 元

& ’ 工作时间比率由该部门负责人按工作考勤计算。
! ’ 电话交换津贴的奖金标准额的计算，以第十条第 ! 项的规定为依据。

第五章 保健津贴

第十七条 保健津贴的发放范围
— (&" —
 第一篇 人力资源管理制度
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在工厂内经常并大量处理有毒化工原料者，或工作环境有可能损害其健康者，享
受保健津贴（如表 ! " !）。
表!"! 保健津贴表
处理有毒化工原料
保健津贴
或在恶劣工作环境下的工作时间
不到月总工作时间 #$% 的 每月 元

#$% 以上，不到 &$% 的 每月 元

#’% 以上，不到 ($% 的 每月 元

($% 以上，不到 ’$% 的 每月 元

’$% 以上，不到 )$% 的 每月 元

)$% 以上的 每月 元

第十八条 长期工作者
长期在上一条所述环境中工作者，每月领取保健津贴 元。
第十九条 临时工作者
临时在第十七条所述环境中工作者，按下列标准发给保健津贴。

六章 伙食补贴

第二十条 领取资格及金额
因工作原因而不能利用本公司食堂的员工，按下列标准发给伙食补贴。
# * 每天午餐补贴 元，晚餐补贴 元。
& * 伙食补贴每月结算一次，按出勤天数乘以每天的伙食补贴标准支付。
第二十一条 本公司员工市内出差，也按上一条标准领取伙食补贴。
第二十二条 在本公司食堂用餐者按下列标准给予伙食补贴：
# * 早餐 元（限在本公司宿舍居住的单身员工）。
& * 午餐 元。
( * 晚餐 元（限在本公司宿舍居住的单身员工及需在晚 ) 点以后加班者）。
第二十三条 本公司员工因需要加班 & 小时以上者，免费供应一顿晚餐（或夜
餐）。

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 第一篇 人力资源管理制度
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第三节 员工福利管理制度

管理制度一 员工健康、安全福利制度

第一章 员工健康检查规定

第一条 本公司员工健康检查，每年举办一次，有关检查事项由人力资源部办
理。
第二条 一般检查由人力资源部负责与市立医院接洽时间，员工分别至该医院
接受检查。工厂由人力资源部接洽医师至厂内检查。
第三条 ! 光摄影由人力资源部与防病中心接洽时间，公司派往返车请其至公
司或工厂办理。经防病中心通知必须进一步检查者，应前往指定医院摄大张 ! 光
片，以助判断疾病。
第四条 有关费用概由各部门负担。
第五条 经诊断确有疾病者，应早期治疗。如有严重病况时，由公司出面令其停
止继续工作，返家休养或前往劳保指定医院治疗。
第六条 人力资源部每年年终应就检查的疾病名称、人数及治疗情形等做统计，
以作为制定有效措施及改善卫生的参考。

第二章 员工医疗补贴规定

第七条 凡在本公司就业的正式员工每人每月补贴医药费 "# 元；补贴员工子女

$ 人，即每月 "# 元；员工父母实行单人半费补贴 $ 人，即每月 %# 元。
第八条 凡在本公司就业的试用人员及临时工每人每月补贴 &# 元。
第九条 正式员工因病住院，其住院的医疗费凭区以上医院出具的住院病历及
收费收据，经公司有关领导批准方可报销。报销时应扣除本年度应发医药补贴费，超
支部分予以报销，批准权限如下：
$ ’ 收据金额在 ( ### 元以内由财务经理审核，主管、副总经理批准。
% ’ 收据金额在 ( ### 元至 %# ### 元的由财务经理审核，总经理批准。
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 第一篇 人力资源管理制度
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! " 收据金额在 #$ $$$ 元以上的由主管、副总经理审核，总经理批准。
第十条 试用人员、临时工因病住院，其住院的医疗费用扣除当年医药补贴后，
超支部分按 %$& 报销。
第十一条 员工因工负伤住院治疗，其报销办法同第十一条。
第十二条 员工父母因病住院，可向公司申请补助。由财务经理核定，总经理批
准后，从员工福利或工会互助金中出资实行一次性补贴。
第十三条 由公司安排的员工每年例行身体健康检查，其费用由公司报销。
第十四条 医疗费补贴由劳资部每月造册，并通知财务部发放。

第三章 门诊医药费补贴规定

第十五条 本公司正式雇用的员工，其配偶或直系一等血亲均适用本规定。
第十六条 员工及其家属自员工离职日及留职停薪日起丧失此补贴权益。
第十七条 凡本公司员工本人、其配偶或直系一等血亲患伤病住院接受治疗时，
由福利委员会补助其医药费 ’$& 。每户补助金额按员工本人及其配偶与直系一等
血亲人数每人每年 #$$ 元计算。
第十八条 本公司员工，其配偶或直系一等血亲看病时，由员工本人先行垫付医
药费，同时填具医院门诊医药费证明单（公司印备），并请医院盖章，然后依据该证明
单向福利委员会申请医药补助费。如医师开处方至药房购药者，依据医师处方及药
房收据申请补助费。
第十九条 员工本人及家属由劳工保险费负担医药费者，不予补助，但超过劳保
标准，自付医药费部分有医院收据或证明者，不在此限。
第二十条 员工本人或其家属因美容、外科、义肢、义眼、义齿、接生及其他附带
治疗、输血、证件费均不得申请补助。但因紧急伤病，经医院诊断必须输血者，不在此
限。

第四章 伤病、重大灾害及丧葬补助规定

第二十一条 本公司正式雇用的员工，自到职之日起至离职之日止，所发生的事
实，分别引用本规定条款申请补助费。惟其配偶或直系血亲同在本公司服务者，不得
以同一事因重复申请补助。
第二十二条 员工本人或其配偶、直系亲属因伤病住院时，应填具申请书，并检
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 第一篇 人力资源管理制度
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附户籍誊本（员工本人免附）、住院证明书及医疗费用单据，提送员工福利委员会申请
补助。
第二十三条 伤病补助费的给付标准如下：
! " 员工本人可以申请补助保险机构给付津贴的全部医疗费用，但自第一次住院
日起 ! 年内，其累积总额以 # $$$ 元为限。
% " 配偶或直系一等血亲可以申请补助半数医疗费用，但每一眷属自第一次住院
日起 ! 年内，其累积总额以 ! $$$ 元为限。
第二十四条 本人或其眷属如因施行整容、整形或违反生理的手术等，均不得申
请补助。
第二十五条 申请水灾、火灾、风灾、地震或其他不可抗力的重大灾害补助费，需
由员工本人或其家属于灾害发生后，填具申请书，并检附本公司同事两个证明文件，
提交员工福利委员会核定。
第二十六条 重大灾害补助的给付，须由本会委员两人查明实际受害情形后，核
定补助金额。但最多以 & $$$ 元为限。
第二十七条 申请丧葬补助费应由申请人于事实发生后，填具申请书，并附户籍
誊本、死亡证明书，提送福利委员会核发。
第二十八条 丧葬补助费给付标准如下：
! " 本人补助 & $$$ 元。
% " 配偶或其直系血亲每人补助 ! $$$ 元。
第二十九条 丧葬补助费的受益人，如无特别指定，
（ 指定受益人须由员工本人
自动向福利委员会登记）其顺序如下：
! " 配偶。
% " 子女。
# " 父母。
第三十条 申请各项补助费，如发现有伪造证件、冒领等情况应追回已领款项。
第三十一条 本规定中所述的重大灾害的范围，经员工福利委员会决议，依照下
列规定办理：
! " 员工所有的房屋因不可抗力而导致重大灾害者始得申请重大灾害补助费。
% " 因工作关系，必须迁移而另外租屋，但其原所有房屋租给他人，遇重大灾害时，
可申请补助费。
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 第一篇 人力资源管理制度
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第五章 员工工伤补助费给付规定

第三十二条 公伤补助费的给付方式
! " 医疗给付。
# " 残废给付。
第三十三条 医疗给付
员工因公受伤急需医疗者，应发给医疗补助费。
第三十四条 已参加劳保的员工，因公受伤者可由公司补助下列医疗费用：
! " 负伤员工于送往劳保局指定医院前，因情况危急先行送往就近医院治疗者，其
所付费用。
# " 急救所做紧急处理，如输血或特效针药等费用。
$ " 主治医师认为必需的针药，而劳保不能给付者。
第三十五条 因受劳保有关规定的限制不能参加劳保的员工，其医疗费用的给
付比照劳保规定由公司发给。
第三十六条 残废给付
员工因公受伤经医疗后诊断为残废者，依照本公司退休办法的规定给付退休金。
第三十七条 临时及试用人员不适用本规定，但视实际情况酌情给予补助。
第三十八条 工伤补助费的发给应检附医院证明及收据申请核付。

第六章 特约医院医疗贷款规定

第三十九条 本公司为增进员工福利，特指定 % % 医院作为本公司特约医院。

第四十条 本公司员工及其眷属疾患医疗优惠条件如下：
! " 检验费：按定价 &’( 优惠。
# " 药品费：按定价 &’( 优惠。
$ " 住院费：按定价 &’( 优惠。
) " 手术费：按定价 &’( 优惠。
’ " 治疗费：按定价 &’( 优惠。
* " 膳食费、输血费、麻醉药品费、会诊医师费不予优惠。

— !#’ —
 第一篇 人力资源管理制度
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表!"! 员工医疗贷款分期付款表 单位：元

金 额 摊还月数

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!! %%% 元以上 每期 ! !%%

第四十一条 本公司员工及其眷属在特约医院住院或门诊就医费用达 & %%% 元

以上者，经本公司同意得予记账，并于每月底通知本公司一次代缴，其费用属第二条
所列优惠项目者以 *(- 优惠。
第四十二条 本规定所称眷属系指祖父母、父母、配偶、子女、岳父母、兄弟姊妹
等以共同生活为目的，由公司员工负担生活费的家属而言。
第四十三条 就医费用扣除保险团体保险给付金额后的余额由员工分期付款，
办法如下表所示，但贷款最高金额以 $( %%% 元为限。
第四十四条 贷款金额包括膳食费、输血费、麻醉药品费、会诊医师费等。
第四十五条 员工申请贷款额达 ) %%% 元以上者须觅保证人 ! 人。保证人限本
公司部门主管以上员工。
第四十六条 本公司员工及其眷属的特约医院医疗优待手续由人力资源部与特
约医院联系办理。

第七章 附 则

第四十七条 本制度经公司总经理办公会议通过后施行，修改时亦同。

— !$) —
 第一篇 人力资源管理制度
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管理制度二 员工住房补助制度

第一条 本公司为奖助工作认真负责、优秀的员工并为其解决住房的困难以谋
求员工生活的稳定，特制定本制度。
第二条 本公司员工欲承购 ! ! 建筑公司于市区或其近郊兴建的住宅房屋（店
铺、公寓限第二层以上），可依本制度申请补助。
第三条 申请补助的员工应同时具备下列各项条件，但经特准者，不在此限。
" # 在本公司服务满 $ 年，并达法定年龄者。
% # 考绩在 &’ 分以上者。
第四条 申请人应详填本公司印制的申请书，由所属部门主管审核。
若多人申请时，按下列标准评定积点以定顺序：
" # 年资：服务满 $ 年者 "’ 点，以后每增 " 年增 ’ 点，不满 " 年之零数不计，至 ’(
点为止。
% # 考绩：最近 $ 年，年终考绩平均 &’ 分者。
$ # 抚养负担：单身者 ’ 点，有配偶者加 ’ 点，有依所得税法规定应抚养的父母、子
女者，每 " 人加 % 点，累加至 %( 点为止。
) # 职等：七职等者 ’ 点，每进一职等加 " 点，至 "( 点为止。
积点高者为先，积点相同者以公开抽签方式定其顺序。
第五条 凡申请获准依本制度补助的员工享受下列优待：
" # 在 ! ! 建筑公司公开推出其所建房屋 " 个月内订购者，由本公司洽请 ! ! 建
筑公司照该公司公开售价优惠 ! ! ! 元。超过 " 个月订购者，优惠 ! ! ! 元。
% # 由本公司提供给申请人无息贷款 "( 万元以下的，以供缴纳自备款。此项贷款
由本人直接拨交给建筑公司，作为申请人承购该公司房产的最后一期自备款。
第六条 前条贷款自核拨之日起分 "( 年按月平均由申请人所属部门于发薪时
扣还。
第七条 申请人应觅得本公司认可的人为保证人，承担连带清偿债务的责任。
第八条 申请人从借款之日起，
"( 年内如有将住宅转卖出租或抵押与第三人或
未依约按月偿还贷款达 $ 个月时，本公司应选择下列方法之一要求申请人履行。
" # 要求申请人就未清偿的借款及房屋优待价款即时一次清偿，并追收此未清偿
— "%& —
 第一篇 人力资源管理制度
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的借款自借款日起至全部偿还为止的利息。
! " 要求申请人将该房屋移转与本公司，由本公司依本规定售与其他合格员工，其
移转的一切费用税捐（包括契约、增值税等）等均由申请人负担，申请人已缴的房产价
款，则由本公司无息退还。
第九条 申请人在借款之日起，服务未满 # 年离职者，按照第八条规定办理，如
服务满 # 年，不追加利息，但须将未清偿的借款一次清偿。
第十条 申请人应将其所购房屋提供抵押给本公司，其抵押金额应包括
$ " 借款金额。
! " 房屋优待价款额等。
第十一条 申请人经核准贷款，遇有下列情形之一时，撤销其权利，转给其他合
格员工承贷。
$ " 自行放弃。
! " 缴付贷款前离职。
# " 经发觉申请人不符合本制度的第三条或其申请书有关事项填载不实者。
% " 未依本公司所规定期限办理觅保手续或协同办理抵押手续者。
& " 因其他事故，经本公司董事会认为不宜予以贷款者。
第十二条 每批补助人数由本公司董事会决定，随时公布。如分配给符合第三
条的申请人后，仍有剩余金额时，亦可补助其他不合该条规定的员工。
第十三条 凡外务人员因工作关系，经公司调离现住址或本籍以外地区需租屋
以执行职务者，由该员工自行申请，经主管复核，由该部经理核准后始付房屋津贴。
第十四条 具有下列情况之一的，不得申请房屋津贴：
$ " 应征在招募地区服务者。
! " 在家庭所在地执行职务者。
# " 调离是出于自愿者。
第十五条 每月津贴规定如下：

类别 单身 已婚者

主管以上 ’(( 元 $ ((( 元

普通员工 %(( 元 ’(( 元

— $!) —
 第一篇 人力资源管理制度
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第十六条 津贴在每月 !" 日与薪金一并发放。
第十七条 外务人员若因调动而必须取消房屋津贴者，应由该部通知人事部停
止支付。
第十八条 本制度呈总经理核准后施行，修改时亦同。

管理制度三 员工抚恤规定

第一条 本规定依据本公司人力资源管理规则制定。
第二条 本公司编制的员工的抚恤除法律另有规定外，均依本规定办理。
第三条 公伤的抚恤：员工因执行职务而致伤，一时不能工作的，除由本公司负
担医药费外，治疗期间按月给予全数本薪，但以两年为限，逾期要停薪留职一年或命
令退休。
第四条 死亡的抚恤：员工因执行职务而死亡（包括患职业病死亡）者，凡服务未
满 # 年的，按照最后月份本薪一次发给 $ 年的抚恤金；满 # 年以上的，每满一年增给 $
个月本薪的抚恤金。
第五条 特别抚恤：员工因下列情形之一而致伤或死亡的，除照第三、四条规定
办理外，并要由直接主管叙明事实，总经理或董事长另行议恤，依最后月薪酌情给予
两年以内的特别抚恤金。
$ % 不顾危险而奋勇救护同事或公物的。
! % 不顾危险尽忠职守抵抗强暴的。
& % 于危险地点或时间工作尽忠职守的。
第六条 在职死亡的抚恤：员工在职死亡，凡服务未满 $ 年的，按照其最后月份
本薪一次发给 # 个月抚恤金，满 $ 年以上的，每满 $ 年增给 $ 个月抚恤金，最高以年
为限。
第七条 停薪留职期间死亡的抚恤：员工于停薪留职期间内死亡时，其停薪留职
原因为公伤假的，按第四条或第五条规定申请抚恤。其停薪留职原因为特别病假的，
要按第六条规定申请抚恤。
第八条 丧葬费：员工死亡除按第四条至第六条规定抚恤外，并另给丧葬费。
第九条 领受顺序：领受抚恤金、丧葬费的亲属，须具有确实证明，除非遗嘱另有
指定，其领受依有关法令顺序如下：
— $!’ —
 第一篇 人力资源管理制度
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! " 配偶。
# " 子女。
$ " 父母。
% " 孙儿。
& " 同胞兄弟姊妹。
第十条 共同承领：领受抚恤金、丧葬费的亲属，同一顺序内有数人的，应共同具
名平均承领。如有愿意放弃的，应出具书面声明。
第十一条 申请手续：申请抚恤金应于死亡 ! 年内由亲属填写抚恤金申请表及
申请抚恤金保证书，检同死亡证明书、户籍誉本与保证书向本公司请恤。但有不可抗
拒事故时，其期限准予延长。请恤时应由人事、会计部门审核各项凭证后呈总经理签
发，但配有眷属的，应在亲属办理退出手续后，始予核付。
第十二条 受领抚恤金的权利：受领抚恤金的权利，不得扣押、让与别人或提供
担保。
第十三条 代殓的处理：死亡者如无亲属时，要由其服务部门提供丧葬费指定人
员代为殓葬。
第十四条 编制外人员公伤抚恤：聘用、试用员工及临时员工因执行职务而致
伤，一时不能工作的，除由本公司负担医疗费外，治疗期间按月给予全数薪金，但以一
年为限。其因执行职务而致死亡的，要一次核发给最后月薪 !’ 个月作为死亡补偿。
第十五条 亲属迁宿处理：员工死亡时其租配有宿舍的，其亲属未住满半年的，
按比例给予房屋津贴。
第十六条 公伤的定义：因执行职务而致伤害或死亡的认定，均以“因执行职务
而致伤害”审查准则为依据。
第十七条 本规定经人力资源部通过后实施，修改时亦同。

— !$( —
 第一篇 人力资源管理制度
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第六章 员工激励管理制度

第一节 员工参与管理制度

管理制度一 员工参与管理制度

第一条 总则
为了增强员工积极参与意识，发挥员工的潜能，提高公司员工的工作效率，以适
应市场竞争的需要，特制定本制度。
第二条 范围
员工参与管理的范围包括公司的一切事务。但当涉及到主管威信或对参与员工
的地位不利时，通常不宜由员工参与。
第三条 管理方式
员工参与管理可采用参加座谈会、研讨会、专门会议等形式。员工有权利发表意
见，有权利以各种方式参与管理。
第四条 奖惩
员工参与管理提出有创意的意见或建议，公司对其进行适当奖励。
第五条 员工参与管理计划的修订
员工参与管理的计划，应随形势的不断变化而变化，避免死板而不合时宜。
第六条 管理人员与员工的会谈
会谈必须由各部门管理人员主持，必要时要邀请有关专家、学者参加。要鼓励员
工提出意见与建议。会谈每周举行一次，主要用来客观地衡量工作成果，并选择最合
适的工作方法。
第七条 辅导工作
每次会谈快结束时，必须由与会的专家、学者对参与管理的员工给予个别的指导
— !"! —
 第一篇 人力资源管理制度
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和考评。
第八条 效果测评
在实施上述举措之后，人力资源部必须对其参与效果进行综合测评，并对表现优
异者给予表扬和奖励，从而激励全体员工更加努力参与管理。

管理制度二 员工改善提案制度

第一章 总 论

第一条 为了挖掘员工的聪明才智，发挥经营管理的才能，以提高其参与经营意
识，从而提高产品质量，降低成本，为公司创造更大的利润，特制定本制度。
第二条 凡本公司员工（含子公司），均依本制度的规定提出提案，并受奖励。
第三条 提案制度实施方式，原则上以个人方式提出（但需经过质管团编组、组
织及主管开会签报后，才提交承办单位处理）。

第二章 组织及承办单位

第四条 提案的承办单位由各部门经理室办理，提案的内容牵涉到其他部门单
位时，则通过协理室及企划室协调处理。
第五条 各部门内各项目组均须组成质管团队，每一质管团队原则上以 ! " #$
人为限。
第六条 原则上每一组均须组成一个质管团队，并推派团长。
第七条 每一部门设一评审小组，由部门主管为召集人，部门副主管为副召集
人，各组组长为评审员。
第八条 各评审小组设执行干事一人，由经理室人员担任，承召集人的指示负责
有关提案的处理业务。
第九条 评审小组的职责如下：
# % 提案受理与否的决定。
& % 提案评审与奖励的决定。
’ % 提案试行与否的决定。
( % 提案试行的交办与成效追查。
— #’& —
 第一篇 人力资源管理制度
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! " 提案成绩的汇总统计。
第十条 跨部门的提案，由企划室或协理室协调处理后，呈总经理或协理核实。

第三章 提案内容

第十一条 提案内容属于下列各款之一者，应予受理审核：
# " 有关总务、人力资源、财务、会计、营养、生产、服务、生管、质管、采购等管理方
法或管理制度的改善事项。
$ " 有关提高员工工作士气和提高工作效率的方法的改善事项。
% " 销售推广业务和服务方法的改善事项。
& " 作业事务方法的改进事项。
! " 提高产品质量和设计的改善事项。
’ " 工作简化和事务简化的改善事项。
( " 制造技术和操作方法的改善事项。
) " 制作程序和机器配置的改善事项。
* " 改进机器、工具的设计、制造与维护保养等事项。
#+ " 物料仓储管理及厂内外运输搬运方法的改善事项。
## " 旧废料的利用、原料的节省及其他降低材料成本的改善事项。
#$ " 工作安全的改善事项。
#% " 工作环境与卫生的改善事项。
#& " 防止灾害危险方法的改善事项。
#! " 加工不良及降低生产成本费用的改善事项。
#’ " 员工福利的改善事项。
#( " 新产品的设计、制造、包装的改善事项。
#) " 非职务范围内的错误纠正方法的改善事项。
#* " 虽属职务范围内的工作，但有重大突破性的改善建议者（视提案内容状况而
定）。
$+ " 其他有利于公司并且有可能实现的提案。
第十二条 提案内容有下列各款情形之一者，不予受理审核：
# " 仅提出缺点或问题，而缺少具体改善内容及方法者。
$ " 业务上被指令改善者，或上级指示他人开始进行的改善提案。
— #%% —
 第一篇 人力资源管理制度
"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""
! " 已被采用过或事前已有的提案（但其有更佳方法或更大效果者不在此限）。
# " 个人的诉苦或类似的事情者。
$ " 业务上应做的工作，不得以提案方式提出受奖（视提案内容而定）。
% " 已受奖的提案，同一性质的改善应在业务上同时进行，若再提出则视提案内容
而定。
& " 政治性的问题。
’ " 对他人私生活的攻击。
( " 各种不满的怨言及批评。
)* " 有关人事变动及任免、调薪等问题。
)) " 其他对公司没有利益且无实现可能的提案。

第四章 提案的提出与处理

第十三条 改善提案原则上以个人名义提出，每人每期（! 个月）至少需提出一

件，并列入个人及该单位的绩效考核。
第十四条 提案需以书面形式填写“改善提案建议书”，并于需要时附具图式、模
型或样品，以利于评审。
第十五条 提案一经提出后，提案人不能再收回提案。
第十六条 同一内容的提案，以先提出者为准，后提出者不予受理但其有更佳办
法者，可予接受（提案提出的先后认定，以承办单位签收的时间为准）。
第十七条 提案的处理程序如下：
提案人拟案!送质管团团长会签登记!送组长会签!送主管会签!提交评审小
组执行干事登记提案 ! 执行干事登记编号并存查 ! 提案书上半联送有关单位会审
（可签具建议奖别及奖金）!确认提案效果!提报评审小组检查决定受理或不受理及
奖别奖金!领发提案奖金。
第十八条 各提案评审人员需对提案内容详加了解，若提案内容不充足时，可要
求原提案人或与其相关单位提供有关资料作为案件评审的参考。
第十九条 有关提案的评审处理时限，原则上需在 + 天内提出会签意见后，送还
承办人，以利于提案处理的时效。

— )!# —
 第一篇 人力资源管理制度
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第五章 提案的奖励

第二十条 提案的奖励分为下列五种：
受理奖、绩效奖、优越奖、专利奖、纪念奖。
第二十一条 非职务内的错误纠正提案，经评审小组受理者，给予发放纪念奖
（品）。
第二十二条 提案经评审小组决定受理者，即颁予受理奖奖金 !" 美元整。
第二十三条 提案经实施后确有成效，但无法以数字来衡量其效益金额时，依表
! # $、表 ! # ! 评分标准颁发优越奖奖励。
表!#$ 评分标准

评点区
分 无 普通 显 著 非常显著
评 分 项 目
创意及努力度 "点 $点 !点 %点
鼓舞士气 "点 $点 !点 %点
降低成本、创造利润 "点 !点 %点 &点
提高质量、安全卫生 "点 !点 %点 &点

表!#! 优越奖点数及奖金

优越奖等级 七等 六等 五等 四等 三等 二等 一等

优点数 ’点 (点 )点 *点 $" + $$ 点 $! + $% 点 $& 点

奖金（美元） !" &" ’" )" $"" $," !""
职务内奖金
$" !" %" &" ," (, $""
（美元）

第二十四条 提案经实施后，确有成效，且可计算其获益金额时，以实施后一年
间的获益金额乘以奖金分配系数为绩效奖，但最高以 $ 万美元为限。其标准如表
! # %所示。
表!#% 提案获益奖金分配

全年获益值 $ """ 美元 $ ""$ + $" """ 美元 $" ""$ 美元以上

$!- )- &-
奖金分配系数
（’-） （&-） （!-）

— $%, —
 第一篇 人力资源管理制度
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全年获益值 ! """ 美元 ! ""! # !" """ 美元 !" ""! 美元以上
奖金额 !$" 美元以下 !$! # %&" 美元 %&! # !" """ 美元
其中 ! """ 美元依前项 !$’
括 弧内系 职务 内 的 提
备 注 系数计算，超过的余额依本 计算方式同前项依次类推。
案奖金数
项 %’ 的比率计算。

第二节 员工奖惩管理制度

管理制度一 员工奖惩制度

第一条 为了对公司发展有特殊贡献的员工给予奖励，以及对不良行为者给予
惩处，进而促使全体员工努力工作、奋发向上，特制定本制度。
第二条 奖励的类别。
! ( 嘉奖。
$ ( 记功。
) ( 晋级。
& ( 授予荣誉称号。
第三条 惩处的类别。
! ( 罚款。
$ ( 警告。
) ( 记过。
& ( 降级。
* ( 除名。
第四条 有下列事迹之一的员工，经人力资源监察室调查核实后，应给予一次奖
励，其奖励种类视绩效程度而定。
! ( 超额完成公司利润计划指标，经济效益显著者。
$ ( 积极向公司提出合理化建议，其建议被公司所采纳者。
) ( 坚持业余自学，不断提高业务水平，在公司任职期内，获取本科以上文凭或其
— !)+ —
 第一篇 人力资源管理制度
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他专业证书者。
! " 维护公司利益和荣誉，保护公共财产，防止事故发生或挽回经济损失有功者。
# " 维护公司的规章制度，对各种违纪行为敢于制止、批评、揭发者。
$ " 敢于制止、揭发各种损害公司利益的行为者。
% " 对社会做出贡献，使公司获得社会荣誉者。
& " 具有其他功绩，人力资源评定应给予奖励者。
第五条 员工的奖励，由员工所在部门的主管领导向公司人力资源监察室推荐，
并按人力资源管理责权划分进行审核批准，由人力资源部落实执行。
第六条 事迹突出的员工除按第二条给予奖励外，公司还将在住房、进修、休假、
出国考察等方面给予优先考虑。
第七条 有下列事由之一的员工，经调查核实后，应根据情节轻重给予一次罚款
或警告处分。
’ " 泄露公司经营机密，未经公司同意，擅自将机密文件透露给外公司人员者。
( " 私自把本公司客户介绍给外单位、向客户索取回扣或中介费者。
) " 各下属公司、部门负责人发现所属人员违反公司规章制度造成经济损失和不
良影响行为，不及时向公司总部报告或有意隐瞒者。
! " 初次不服从工作安排或工作调动，影响生产或工作秩序者。
# " 工作时间喧哗、打闹，影响正常工作秩序者。
$ " 工作时间吃零食、睡觉、干私事、阅读与工作无关的书报者。
% " 工作时间擅离工作岗位、干私事者。
& " 无故旷工者。
* " ’ 个月内累计迟到或早退 # 次及以上者。
’+ " 工作时间不按公司要求着装及佩戴公司徽章者。
’’ " 犯有其他不良行为，公司其他管理制度中明确规定应予罚款或警告者。
第八条 有下列事由之一的员工，经人力资源监察室调查核实后，应给予一次记
过处分。
’ " 违反当地政府法律、法规、政策和公司规章制度，对公司造成经济损失或不良
影响者。
( " 贪污、盗窃、赌博、营私舞弊、无理取闹、打架斗殴，尚未达到受刑事处分程度
者。
— ’)% —
 第一篇 人力资源管理制度
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! " 违反操作规程、损坏设备或工具、浪费原材料或能源，造成经济损失者。
# " 工作不负责任，管理混乱，因过错造成经济损失者。
$ " 代人打卡及托人打卡者。
% " 拨弄是非，破坏团结，损害他人名誉和威信，影响正常工作秩序及公司信誉者。
& " 对公司董事会议、总裁或部门经理的决定拒不执行者。
’ " 通过非正当途径，开假发票报销，牟取非分利益者。
( " ) 年内累计旷工达 ! 日者。
)* " 犯有其他不良行为，公司管理制度中明确规定应予记过者。
第九条 对造成经济损失的责任人，除按本制度第七条、第八条进行惩处外，还
应按以下规定赔偿公司损失。
) " 造成公司经济损失 ) 万美元以下者（含 ) 万美元），责任人应赔偿损失的 !*+
至 $*+ 。
, " 造成公司损失 ) 万美元以上者，由人力资源监察室和法律事务室提出索赔处
理意见，报公司董事长批准后由人力资源监察室监督执行，情节严重者上报司法机关
依法处理。
第十条 员工的奖励和惩处由各部门、各主管领导提供材料，由人力资源监察室
负责调查落实，其审核批准权限按人力资源管理责权划分执行。
第十一条 凡按本规定第九条处理的责任人，在赔偿事项尚未了结之前，不得调
离本公司。
第十二条 员工罚款处分根据情节严重程度分为罚 $* 美元或罚 )** 美元两种
情况，警告处分则扣发 ) - ! 的月工资，记过处分扣发 ) 个月工资；员工受嘉奖 ) 次，增
发 ) 个月基本工资，记功一次增发 ! 个月基本工资。
第十三条 员工奖惩情况记入人力资源考核档案中，受警告以上处罚情况每月
由人力资源监察室统一公布一次。
第十四条 为使受到惩处的员工将功补过，同一年度中的功过可以相抵或转换，
方法如下：
) " ) 次嘉奖可与 ) 次警告相抵。
, " ) 次记功可与 ) 次记过相抵。
! " ! 次警告相当于 ) 次记过。
# " ! 次嘉奖相当于 ) 次记功。
— )!’ —
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! " 同年中 # 次记功，工资自动升一级。
$ " 同年中 # 次记过，工资自动降一级。
% " 同年中功过抵消后，对年终评比、提薪、晋级等不发生影响。
第十五条 授予荣誉称号的工作在每年年末进行，当年内受过警告处分以上的
员工若功过未抵消，不得参与评选，每月考核平均等级未达到一般者也不能参与评
选。
第十六条 本制度呈总经理核准签发后，公布实施。

管理制度二 员工奖励制度

第一条 总则
为了促进公司发展和对优秀员工给予奖励，激励员工奋发向上，特制定本制度。
第二条 奖励种类
本制度规定奖励的种类为年资奖、创造奖、功绩奖、全勤奖四种。
第三条 年资奖
本公司员工服务年满 &’ 年、
(’ 年及 #’ 年，而且其服务成绩与态度均属优秀者，
分别授予服务 &’ 年奖、服务 (’ 年奖及服务 #’ 年奖。
第四条 创造奖
本公司员工符合以下所列条件之一者，经审查合格后授予创造奖：
& " 设计新产品，对本公司有特殊贡献者。
( " 在独创方面尚未达到发明的程度，但对公司生产技术等业务发展确有特殊的
贡献者。
# " 从事有益于业务的发展或提高的工作，对节省成本、提高效率或对经营合理化
的其他方面做出贡献者。
) " 上述各款至少应观察 $ 个月，经判断效果的确良好，才属有效。
第五条 功绩奖
本公司员工符合以下所列条件的一者，经审查合格后授予功绩奖：
& " 从事对本公司有显著贡献的特殊劳动者。
( " 对提高本公司的声誉有特殊功绩者。
# " 遇到非常事变，如灾害事故等能随机应变，采取得当措施者。
— &#* —
 第一篇 人力资源管理制度
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! " 敢冒风险，救护公司财产及人员脱离危难者。
# " 对本公司的损害能防患于未然者。
$ " 具有优秀品德，可以作为本公司的楷模，有益于公司及员工树立良好风气的其
他情况。
第六条 全勤奖
凡本公司连续一年未缺勤的员工，经审查合格后授予全勤奖。其奖励方式是颁
发奖品。
第七条 奖励方式
本公司奖励分奖品、奖金、奖状三种方式。
第八条 奖品及奖状
对服务年资奖授予奖品及奖状，奖品内容根据企业当年度经营状况和员工的需
要确定。
第九条 奖金及奖状
对创造奖和功绩奖，可以按下列等级授予奖金及奖状：
创造奖
一等 %& ’ () )))
二等 %& ’ * )))
三等 %& ’ # )))
四等 %& ’ + )))
五等 %& ’ ( )))
功绩奖
一等 %& ’ + )))
二等 %& ’ , )))
三等 %& ’ ( )))
第十条 再奖励
员工有下列情形之一者，给予再奖励：
( " 根据第四条接受奖励后，其效果被评定为最高创造时或同一员工对同一事项
再实施改进时。
, " 根据第五条接受奖励后，其功绩经重新评定为更高时。
前项再奖励审查与第四条或第五条相同，其授予的奖金数目是复审所定的奖金
— (!) —
 第一篇 人力资源管理制度
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与原发奖金的差额。
第十一条 由 ! 人或 ! 人以上共同获得奖金的情形
奖励事项如果是 ! 人或 ! 人以上共同合作完成的，其奖金按参加人数平均分配。
第十二条 审查手续
奖励事项由主管部门经理核实后，呈总经理批准。
第十三条 员工奖励审查委员会
奖励种类及等级的评定，由员工奖励审查委员会负责。审查委员会由总经理任
命主任委员，各级管理人员担任委员。
第十四条 奖励的核定与颁奖
奖励的核定与颁奖，由总经理负责。
第十五条 颁奖日期
原则上每年一次，于本公司成立纪念日颁发。
第十六条 本制度经总经理批准后公布实施，修改时亦同。

管理制度三 员工纪律处分制度

第一条 总则
为了使本公司员工保持较高的工作水准并遵纪守法，保障公司和员工的共同利
益，特制定本制度。
第二条 原则
在执行纪律处分时，应按照下列原则：
" # 纪律处分要有充足的理由和确凿的证据。
! # 处分的轻重与所犯过失的轻重相符。
$ # 员工应明白他们必须达到的标准和应该遵守的规定。
% # 员工对纪律处分有申诉的权利。
第三条 纪律规定
员工行为如不符合适当的规范，或触犯下列任何一项规定，一经查出，将受到纪
律处分。
" # 伪造或涂改公司的任何报告或记录。
! # 接受任何种类的贿赂，例如任何礼物或诱惑，诱使员工贪污或影响其本员工
— "%" —
 第一篇 人力资源管理制度
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作。
! " 未经公司书面允许，擅取公司任何财务记录或其他物品。
# " 企图强迫同事加入任何组织、社团或工会。
$ " 在公司办公场所或工地内，向同事鼓吹任何反动政治理论、赌博或使用侮辱性
语言。
% " 违犯任何安全条例或从事任何足以危害安全的行为。
& " 未经上级主管获准而缺勤、迟到或早退。
’ " 无故旷工。
( " 在任何时间内，出借工作证。
)* " 故意疏忽或拒绝主管人员的合理合法命令或分配的工作。
)) " 拒绝保安人员的合理、合法的命令或检查。
)+ " 未经总经理许可而为其他机构、公司或私人工作。
)! " 从事与公司利益冲突的任何工作。
)# " 总经理认为可采取纪律处分的其他任何情况。
第四条 采取纪律处分的种类
) " 口头警告。员工初犯或犯小过失，可由其直接主管给予口头警告。
+ " 书面警告。犯较大过失或屡犯小过失而曾遭口头警告者，可由其直接主管执
行书面正式警告，此警告可采用“警告”或“严重警告”方式。
! " 停职。犯严重过失或屡次犯过失者，可受无薪停职处分。采取这种处分的条
件如下：
（)）员工在 % 个月内曾被警告 ! 次。
（+）员工在过去 ) 年内曾犯同样过失而遭严重警告。
（!）等待部门主管决定将犯过失的员工终止雇用或撤职。
无薪停职如不超过 ! 天，可由主管咨询部门主管取得授权后执行。如果停职日
数超过 ! 天至最高 )# 天的，可在咨询人力资源部经理或其授权代表后，由部门主管
授权执行。
第五条 纪律处分的执行
) " 口头警告：由受处分者的直接主管于事发后 + 天内执行，并须以该员工熟悉的
语言传达。
受处分的员工应获告知，如再犯将受书面警告的处分，该员工的直接主管应告知
其上一级主管有关执行口头警告的情况。
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 第一篇 人力资源管理制度
"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""
! " 书面警告：由受处分人的直接主管在取得其上一级主管的授权后，于事发后两
天内执行。书面警告应以受处分者熟悉的语言传达。
警告可采取“一般警告”方式，如其上一级主管认为较严重的，可采取“严重警告”
的方式。书面警告均填写《纪律处分通知书》，其正本应交给受处分员工，副本寄交人
力资源部备案，部门主管保存一副本。
员工所犯过失的详情、处分的类别、以前口头警告的日期及将来再犯时的处分，
均应在通知书中明确。
# " 停职：停职应在员工犯过失后两天内执行。其上一级主管须和部门主管商讨
后才能执行。《纪律处分通知书》须根据停职期的长短由其上一级主管或部门主管签
署，并于停职前交与该员工；副本由人力资源部备案，其上一级主管和直接主管亦可
保存一副本。人力资源部负责通知公司财务部扣除该员工停职期工资。
员工所犯过失的详细情况、以往曾给予的书面警告、再犯时将受到的处分均应在
通知书中写明。
$ " 撤职：员工被撤职，由主管在咨询人力资源经理后执行，部门主管签署《纪律处
分通知书》并正式通知该员工。副本由部门主管保管，正本交给员工，并应安排员工
到人力资源部办理离职事宜；若未能联络到部门主管或人力资源部经理，其上一级主
管可将该员工停职 % 天以待翌日做出调查。在通常情况下，撤职应在事发后即日生
效。
第六条 申诉程序
员工如认为受不公平待遇或对纪律处分感到不满时，可向部门主管申诉。如与
部门主管会谈后仍不满意时，应向总经理书面请求调查。任何员工认为受到任何不
公平待遇时，都可依下列程序申诉：

总经理
转!交
书面提交
人力资源部
如不!满意
部门主管
会!谈
员 工
书面申请
（总经理的决定为最终决定）
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 第一篇 人力资源管理制度
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第七条 记录
警告及停职处分将详细列于该员工的个人记录上，分别保留 ! " # 年，然后废除。
第八条 本制度自总经理签发公布的日起实施。

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 第一篇 人力资源管理制度
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第七章 人事变动管理制度

第一节 人员调整管理制度

管理制度一 人员调离调入管理制度

第一条 本公司人员要求调离者，首先由本人提出书面申请，写明调离理由，经
部门经理签署意见，上报人力资源部。
第二条 经人力资源部批准后，本人填写“调离申请表”
（略），办理调出手续。
第三条 人员调离后，人力资源部及时更改人员统计表，并将“调出申请表”
（略）、
“工资停发单”
（略）等归档。
第四条 凡要求调入公司的人员，首先要填写“调入申请表”
（略），按公司用人需
要和用人标准，由人力资源部与用人部门对其进行面试，了解其基本情况。
第五条 人力资源部应派人到申请调入人员原所在单位阅档，具体了解其全部
情况。
第六条 调入人员须进行体格检查，检查结果符合要求者，由人力资源部开具调
令。
第七条 办理调入手续包括核定工资，填写员工登记表、工资转移单，更换工作
证等内容。
第八条 人力资源部和接收部门应及时填写人员调入记录，建立有关档案。

管理制度二 人员调动管理制度

第一条 为了配合公司的经营需要，随时调整公司结构，调动公司内部的员工，
特制定本制度。
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 第一篇 人力资源管理制度
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第二条 各单位主管依其管辖内所属员工的个性、学识和能力，力求人尽其才，
以达到人与事相互配合，可填具人事调动单呈核派调。
第三条 奉调员工接到调任通知后，单位主管人员应于 !" 日内，其他人员应于
# 日内办妥移交手续就任新职。
前项奉调员工由于所管事物特别繁杂，无法如期办妥移交手续时，可酌情予以延
长，最长以 !$ 日为限。
第四条 奉调员工可比照差旅费支给办法报支差旅费。其随往的直系眷属凭乘
车证明实支交通费，但以 $ 个人为限。搬运家具的运费，可检附单据及单位主管证明
报支。
第五条 奉调员工离开原职时，应办妥移交手续才能赴新职单位报到，不能按时
办理完移交手续者应呈准延期办理移交手续，否则，以移交不清论处。
第六条 调任员工在新任者未到职前，所遗留的职务可由其直属主管暂时代理。

管理制度三 人员晋升管理制度

第一条 公司为了吸引所需的优秀人才，并且激发员工的进取心，不断提高员工
的业务能力和素质，特制定本制度。
第二条 晋升较高职位必须具备以下条件：
! % 较高职位所需技能。
& % 相关工作经验和资历。
’ % 在职工作表现良好。
( % 完成职位所需要的有关课程训练。
$ % 具备较好的适应能力和潜力。
第三条 职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选的情况下，考虑外部
招聘。
第四条 员工晋升形式
! % 定期：每年 ) 月根据考核评分制度（另行规定）组织运营状况，统一实施晋升计
划。
& % 不定期：在年度作中，对公司有特殊贡献、表现优异的员工，随时予以提升。
’ % 试用人员成绩卓越者，由试用单位推荐晋升。
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 第一篇 人力资源管理制度
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第五条 晋升操作程序
! " 人力资源部门依据企业政策在每年规定的期间内，依据考核资料协调各部门
主管提出的晋升建议名单，呈请核定。不定期者，另行规定。
# " 凡经核定的晋升人员，人力资源部门以人事通报形式公布。晋升者，则以书面
形式个别通知。
第六条 晋升核定权限
! " 副董事长、总经理特别助理由董事长核定。
# " 各部门主管由总经理以上级别人员提议并呈董事长核定。
$ " 各部门主管以下各级人员分别由各一级单位主管提议，呈总经理级别以上人
员核定，报董事长复核。
% " 普通员工由各级单位主管核定，呈总经理以上人员复核，并通知财务部门与人
力资源部门。
第七条 各级员工接到调职通知后，应在指定日期内办妥移交手续，就任新职。
第八条 员工因晋升变动职务，其薪酬由晋升的日起重新核定。
第九条 员工年度内受处罚未抵消者，次年不能晋升职位。
第十条 本制度于 & & & & 年 & & 月 & & 日正式生效。

第二节 人员辞退、辞职管理制度

管理制度一 员工辞退管理规定

第一条 目的
为了提高员工整体素质，以促进公司业务的稳定发展，保证公司人力资源管理的
严肃性和公正性，特制定本规定。
第二条 范围
本规定适用于公司总部及所有驻外机构正式员工，具有独立法人资格的子公司、
合资合作公司也可参照执行。
第三条 定义
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 第一篇 人力资源管理制度
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辞退是指公司根据相关的规章制度、管理规定或聘用协议，由公司决定终止再聘
用该员工的行为。
第四条 辞退员工的条件
具有下列情形之一的员工，部门主管可提出辞退建议。
! " 试用期未满，被证明不符合录用条件或能力较差、表现不佳而不能保质完成工
作任务的。
# " 严重失职、营私舞弊、贪污腐化或有其他不良行为，对公司利益或声誉造成损
害的。
$ " 严重的违反劳动纪律或公司规章制度的。
% " 对公司有严重的欺骗行为的。
& " 因触犯法律而被拘留、劳教、逮捕或判刑的。
’ " 患有非本职工作引起的疾病或非因公负伤，医疗期满后，经医疗部门证实身体
不适、不能胜任本职工作的。
( " 工作能力明显不适应本职工作要求，在内部劳动力市场又找不到合适工作的。
) " 参加岗位适应性培训后考核仍不合格或在内部劳动力市场找不到合适工作
的。
* " 经过岗位适应性培训后，上岗工作表现仍然较差的。
!+ " 劳动态度差，缺乏工作责任心和主动性的。
!! " 泄漏商业或技术秘密，使公司蒙受重大损失的。
第五条 辞退员工的流程
! " 部门主管根据公司规定的辞退条件，实事求是地对员工的实际能力、表现或某
些特定的事实，提出辞退建议，填写“员工辞退建议及评审报告单”
（ 简称“报告单”）
（略）。
# " 二级部门经理接到“报告单”后，调查了解相关情况，进行条件审查，如果符合
条例辞退条件，签署意见后报一级部门管理部。
$ " 一级部门管理部接到“报告单”后，必须与拟辞退员工谈话，了解拟辞退员工的
思想反应和意见，再根据实际情况确认是否需要辞退。如确认需辞退的，管理部负责
人签署辞退意见。如属不应辞退的，与有关部门主管沟通后，协商安排工作。
% " 如果拟辞退员工为钟点工，应将一级部门管理者签署意见的“报告单”提请一
级部门经理办公会议讨论，给出处理意见。
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 第一篇 人力资源管理制度
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! " 如果拟辞退员工为试用期员工，应将“报告单”送交人力资源部。人力资源部
在收到“报告单”后，需进行适当的调查和确认，与拟辞退员工谈话，了解拟辞退员工
的思想反应和意见。根据实际情况如确认需要辞退的，签署意见后送人力资源部总
监核查审批。如属不应辞退的，人力资源部与相关部门主管沟通，协商解决办法。
# " 对被辞退人员的处理要经人力资源部备案。
$ " 由部门主管通告被辞退员工办理辞退手续。
% " 完成以上流程有以下时限要求：
（&）二级部门经理收到“报告单”后，在 ’ 个工作日内做出明确答复。
（’）管理部和一级部门主管收到“报告单”后，在 ( 个工作日内做出明确答复，相
关人员联合签署意见后，将“报告单”送人力资源部。
（(）人力资源部收到“报告单”后，在 ( 个工作日内调查确认。
（)）公司总裁签署意见后，人力资源部在 ! 个工作日内协调解决问题。
* " 申诉。拟辞退的员工有权按公司规定的申诉方式进行申诉，但不得扰乱正常
工作秩序，不得扰乱公司领导的工作。
第六条 违反上述规定的处理办法
& " 如果管理者未按公司规定而随意辞退员工，经人力资源管理部查证后，提出对
管理者的考核意见。
’ " 符合公司规定的辞退条件，而部门主管不及时提出辞退建议，致使造成不良后
果或不良影响的，相关人员要承担相应责任。
第七条 附则
本规定自签署的日起生效，本规定由人力资源部负责解释和修改。

管理制度二 员工辞退、辞职管理制度

第一章 总 则

第一条 为加强本公司劳动纪律，提高员工队伍素质，增强公司活力，促进本公
司的业务发展，特制定本制度。
第二条 公司对违纪员工，经劝告、教育、警告仍不改者，有权力辞退。
第三条 公司员工如因工作不适、工作不满意等原因有辞职的权力。
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 第一篇 人力资源管理制度
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第二章 辞退管理

第四条 公司对有下列行为的一者，给予辞退：
! " ! 年内记过 # 次者。
$ " 连续旷工 # 日或全年累计超过 % 日者。
# " 营私舞弊、挪用公款、收受贿赂者。
& " 工作疏忽、贻误要务，致使企业蒙受重大损失者。
’ " 违抗命令或擅离职守，情节严重者。
% " 聚众罢工、怠工、造谣生事、破坏正常的工作与生产秩序者。
( " 仿效领导签字、盗用印信或涂改公司文件者。
) " 因破坏、窃取、毁弃、隐匿公司设施、资材制品及文书等行为，致使公司业务遭
受重大损失者。
* " 品行不端、行为不检、屡劝不改者。
!+ " 擅离职守为其他单位工作者。
!! " 违背国家法令或公司规章情节严重者。
!$ " 泄漏业务上的秘密情节严重者。
!# " 办事不力、玩忽职守，且有具体事实情节严重者。
!& " 精神或机能发生障碍，或身体虚弱、衰老、残废等经本公司认为不能再从事工
作者，或因员工对所从事工作，虽无过失，但不能胜任者。
!’ " 为谋取个人利益伪造证件，冒领各项费用者。
!% " 年终考核成绩不及格，经考察试用仍不合格者。
!( " 因公司结构调整需减少一部分员工时。
!) " 工作期间因受刑事处分而经法院判刑者。
!* " 员工在试用期内经发现不符合录用条件者。
$+ " 由于其他类似原因或业务上的必要者。
第五条 本公司按第四条规定辞退员工时，必须事前通告其本人，并由其直属主
管向员工出具《员工辞退通知书》，预告期依据下列规定：
! " 连续工作 # 个月以上，未满 ! 年者，
!+ 日前告知。
$ " 连续工作 ! 年以上，未满 # 年者，
$+ 日前告知。
# " 连续工作 # 年以上者，
#+ 日前告知。
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 第一篇 人力资源管理制度
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第六条 辞退员工时，必须由其直属主管向人力资源部门索取《员工辞退证明
书》，并按规定填妥后，持证明书向公司有关部门办理签证，再送人力资源部门审核。
第七条 被辞退员工要及时办理移交手续，填写“移交清单”。
第八条 被辞退的员工对辞退处理不服的，可以在收到《辞退证明书》之日起的
!" 日之内，向劳动争议仲裁部门提出申诉，对仲裁不服的，可以向人民法院上诉。
第九条 被辞退的员工如果无理取闹、纠缠领导，以至于影响本公司正常生产、
工作秩序的，本公司将提请治安管理处罚有关规定处理。
第十条 人力资源部门在辞退员工后，应及时登记“人员调整登记表”。
第十一条 本公司下属各分部、营业部辞退员工，必须经由公司人力资源处、副
总裁审核批准方可执行。

第三章 辞职管理

第十二条 本公司员工因故辞职时，应首先向人力资源部门索取《辞职申请书》，
填写后交直属主管签发意见，再送交人力资源部门审核。
第十三条 公司员工无论经何种理由提出辞职申请，自提出之日起，仍需在原工
作岗位上继续工作 ! 个月。
第十四条 员工辞职申请被核准后，在离开公司前应向人力资源部门索要“移交
清单”，办理移交手续。
第十五条 员工辞职申请被核准后，人力资源部门应向其发出《辞职通知书》并
及时填写“人员调整登记表”。

第四章 附 则

第十六条 公司员工辞退、辞职手续未按规定程序办理的，公司相关部门将视其
情况按有关规定做出适当处理。
第十七条 本制度的修改、解释权归公司人力资源部门所有。
第十八条 本制度自颁布之日起施行。

管理制度三 员工辞退、辞职管理规定

第一条 为了规范公司的人力资源管理，特制定本规定。
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 第一篇 人力资源管理制度
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第二条 从业人员有下列情况之一者，应予停职。
! " 有违犯本公司规章的嫌疑，情节重大，但尚在调查的中，未做决定者。
# " 违法刑事案件，经司法机关起诉，判刑尚未确定者。
第三条 前条第一、二款如经查明无过失或判决无罪者，可申请复职，如准予复
职，除非因本身过失而致停职者外，不得要求补发其停职期间的薪水。
第四条 在停职期间，薪水停发，并应立即办理移交。
第五条 本公司因业务紧缩，或因不可抗力停工在 ! 个月以上，可随时裁减人
员。但辞退人员时，应在事前告知本人，其预告期间规定如下：
! " 在公司服务 ! 年以下，
$ 个月以上者，于 !% 日前通告。
# " 在公司服务 $ 年以下，
! 年以上者，于 #% 日前预先通告。
$ " 在公司服务 $ 年以上者，于 $% 日前预先通告。
从业人员对于其所承受的工作不能胜任时，本公司亦可随时辞退，并照上项规定
日期预先通告。
第六条 从业人员在接到辞退通知后，如另谋工作可以于工作时间请假外出，但
每星期不得超过 # 日工作时间，其请假日的薪水照发。
第七条 依照第六条规定，解雇人员时，除预告期间发给工资外，在公司连续工
作每满 ! 年者，发给 ! 个月薪水，加发资遣费（如果公司发生破产情况，依破产法办
理，不在此限）。
以上所称薪水，系以从业人员最后服务月份的薪水为准。
第八条 从业人员辞职，应于 & 天前以书面形式转公司的主管人员核准，事后汇
报总经理核准。若为副经理以上人员者，应转总经理核准。核准辞职后，应立即办妥
移交手续，并可依其申请，发给离职证明书，但不发给任何补助或津贴。如离职未经
核准或移交不清，即擅自离职者，以免职处理。
第九条 员工不论依照上列任何条款暂时或永久离开本公司者，均应办妥移交，
如因移交不清，导致本公司遭受损失者，均应依法追究其赔偿责任。
第十条 本规定呈董事长核准后生效。

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 第一篇 人力资源管理制度
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第三节 员工离职、退休管理制度

管理制度一 员工离职办理移交制度

第一条 本制度依据公司人力资源管理制度而制定。
第二条 本公司员工经离职或调职时应办理移交，除另有规定外均依本制度办
理。
第三条 本公司员工的移交分下列级别：
! " 主管人员：是指部门经理、主管、组长。
# " 经管人员：是指直接经管某种财务或某种事务的人员。
第四条 移交事项规定如下：
! " 造具移交清册或报告书（格式另定）。
# " 交还所领用或保管的公用物品（如簿册、书类、图表、文具、印章、轮锁等）。
$ " 应办未办及已办未结的事项应交代清楚。
% " 其他专案移交事项。
第五条 主管人员的移交清册应由该层次人员或经管人员编造，经管人员移交
清册应自行编造，并均由各有关人员加盖印章，一式三份，一份送人力资源部，另两份
分别由移交人和接管人留存。
第六条 移交清册应合订一册，移交人、接管人、监交人分别签名盖章。
第七条 各级人员移交应亲自办理，若是调任或重病或其他特别原因不能亲自
办理时，可委托有关人员代为办理，对所有一切责任仍由原移交人员负责。
第八条 前任人员在规定或核准移交期限届满，未将移交清册送齐，致使后任人
员无法接收或短交遗漏事项经通知仍不依限补交者，应由后任人员会同监交人员呈
报以逾期不移交或移交不清论，徇情不报的，会同有关部门予以处理。
第九条 后任人员核对或盘查交案，发现亏损、舞弊时，应会同监交人员或单独
汇报上级。若有隐匿，应会同有关部门予以处理，且其前任负连带赔偿责任。
第十条 本制度经董事长核准后施行，修改时亦同。
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 第一篇 人力资源管理制度
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管理制度二 员工退休管理规定

第一条 本公司所属员工的退休，除另有规定或特殊情况外，均依本规定进行管
理。
第二条 本公司员工退休分下列两种情况：
! " 自愿退休。
# " 命令退休。
第三条 本公司员工有下列情形的一者，可自愿退休，但因需要可酌情延缓。
! " 服务期满 !$ 年，年满 %& 岁者。
# " 服务期满 #$ 年，成绩优异，年满 $& 岁者。
’ " 服务期满 !& 年，年满 $& 岁，因身体衰弱不堪任职者，但需有公立或指定医院
诊断证明。
第四条 对于前一条中年龄规定，可根据工作性质酌情减低，但不得小于 $& 岁。
第五条 本公司员工具有下列情况之一者，应命令退休：
! " 年满 %& 岁者。
# " 因公伤致残、衰弱或心神丧失不堪任职者。
’ " 因病长期未能治愈者。
第六条 员工满 %& 岁，尚能胜任工作且公司确实需要可暂缓退休。一般以 # 年
为一延长期，以 # 期为限。
第七条 因病退休员工病愈后，可凭医院诊断证明申请复职。但准予复用后发
现仍不堪胜任时，应令其退休。
第八条 前条准予留用的人员，如经发现不能胜任现职的，应命令退职。
第九条 按本规定退休的员工，照下列规定，核发一次性退休金及每月退休金：
! " 符合第三条或第五条第 ’ 款的规定，且服务已满 !& 年的，给予一次性退休金
及每月退休金。
# " 服务不满 !& 年的，给予一次性退休金。
’ " 按第五条第 # 款或第三条规定的命令退休者，按其留用年资，给予一次性退休
金，并可按前面的年资，核发每月退休金，但第五条第 ’ 款人员，留用后按以前计算年
资不满 !& 年的，不给每月退休金。
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 第一篇 人力资源管理制度
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第十条 前条所规定的退休金，由核准退休的机构支给，该机构不存在时，由其
兼并企业或上级机构支给。
第十一条 退休金的数额，按退休人员最后在职时的月薪及职务津贴合计为 !
个月退休金应给的数额，并按下列规定核发。
! " 一次性退休金：服务 ! # $% 年的，每隔 ! 年，给予 ! 个月退休金，$% 年以上的，
每隔 ! 年加给半个月退休金。
$ " 每月退休金：服务 ! # $% 年的，每满 ! 年按月给予 ! 个月退休金的 $&’ ，$! 年
至 (% 年的，每满 ! 年加给 ! " &’ ，
(% 年以上的，每满 ! 年加给 % " &’ 。
第十二条 现职人员待遇如有调整，前条每月退休金的数额，要按退休人员退休
时薪级比例调整。
第十三条 凡支给日薪的，累积 (% 日为月薪，退休金的尾数，以元为单位，不及 )
元的，按 ! 元计算。
第十四条 本公司员工自愿退休，应填写“退休申请书”
（略），并取得同业任职两
年以上在职人员的保证，连同服务资历表及有关证明，由原服务单位呈报本公司批
准。
第十五条 凡核准退休，应支给每月退休金。同时发给每月退休受领证书及领
款表，凭证支给每月退休金，若保证人离职或亡故，应在觅妥补充后，继续给领，但命
令退休的，要免填退休申请书。
第十六条 请领退休金的权利，自退休的次月起，经过 & 年而不行使则取消。
第十七条 退休金的给予，按下列规定执行。
! " 一次性退休金：于退休离职之日起给领。
$ " 每月退休金：自退休离职的次月起，按月支给，权利丧失或停止的次月起终止。
第十八条 本规定第五条第 $ 款规定的命令退休人员，要呈本公司核准增加其
每月退休金的数额，但最多以增加 $%’ 为限。
第十九条 本公司员工的退休，要按照员工国内出差差旅费规定，核发本人及眷
属回籍旅费。
第二十条 凡退休回籍的员工，不能亲自受领其每月退休金的要由邮局寄送。
第二十一条 本公司员工退休，其在本公司各机构实际服务及调用的年资，要合
并计算。
第二十二条 退休金的享用权，不得扣押、转让或提供担保。
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第二十三条 本公司员工亡故，要按本公司员工抚恤规定给予抚恤费，但退休期
间不能作为服务年资。
第二十四条 退休人员有下列情形之一的，取消其领受退休金的权利，其领受每
月退休金的受领证书及领认表，应立即缴销。如延期未缴销，甚至有冒领行为，应由
保证人负责赔偿。
! " 对本公司有不忠实行为的。
# " 经司法机关通缉备案的。
$ " 被剥夺政治权利终身的。
% " 领受人亡故的。
第二十五条 前条停止领受退休金的权利消失时，可以取回保证及有关证明，申
请次月起恢复其退休金领受权。
第二十六条 每月退休金受领证书或领款表如遗失或损毁，应详述作废声明，呈
报总公司核准补发或换发。
第二十七条 本规定的第五条所称心神丧失，指疯癫不能治愈的；所称身体残
废，是指有下列情形之一的：
! " 视力丧失。
# " 听力丧失。
$ " 说话能力丧失。
% " 一肢体以上丧失。
& " 其他主要功能丧失。
第二十八条 本规定第五条所称因公伤病，是指具有下列情形之一：
! " 因履行职务以致伤残。
# " 因尽力职务积劳成疾。
$ " 因出差遇险以致伤病。
% " 因办公往返或在办公场所遇意外、危险以致伤病。
& " 非常时期尽职而遇意外危险以致意外伤病。
第二十九条 前条第 # 款所称“尽力职务”，须以 $ 次成绩考核成绩优异者为限。
所称“积劳成疾”，应交公立医院或其所属单位的医疗机构的诊断书为限。
第三十条 本规定呈董事会通过后实施，修改时亦同。

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 第一篇 人力资源管理制度
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第八章 人事档案管理制度

管理制度一 员工人事档案管理制度

第一条 人事档案的内容
! " 记载员工本人经历、基本情况、成长历史及思想发展变化进程的履历、自传材
料。
# " 员工以往工作或学习单位对员工本人优缺点进行的鉴别和评价，对其学历、专
长、业务及有关能力的评定和考核材料。
$ " 对员工的有关历史问题进行审查、甄别与复查的人事材料。
% " 记录关于员工在所工作或学习的单位内加入党派组织的材料。
& " 记载员工违反组织纪律或触犯国家法律而受到处分及受到各级各类表彰、奖
励的人事材料。
第二条 人事档案保密规定
公司人事部对接收员工原单位转递而来的人事档案材料内容，一概不得加以删
除或销毁，并且必须严格保密，不得擅自向外扩散。
第三条 员工个人情况变更规定
! " 员工进入公司后，由员工本人填写“员工登记表”，其内容包括员工姓名、性别、
出生年月、民族、籍贯、政治面目、文化程度、婚姻状况、家庭住址、联系电话、家庭情
况、个人兴趣爱好、学历、工作经历、特长及专业技能、奖惩记录等项目。
# " 项目内容如有变化，员工应以书面方式及时准确地向人事部报告，以便使员工
个人档案内有关记录得以相应更正，确保人事部掌握正确元误的资料。
第四条 员工人事档案的使用
员工人事档案为公司的决策部门提供各种人事方面的基本数据，并为人事统计
分析提供资料。公司人事决策人员可以通过对有效数据的分析，了解公司人员结构
的变动情况，为制定公司人力资源发展规划提供依据。公司要认真做好员工档案材
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 第一篇 人力资源管理制度
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料的收集、鉴别、整理、保管和利用，充分发挥员工档案材料的作用，为公司人力资源
的规范化管理奠定扎实的基础。

管理制度二 员工业绩档案管理制度

第一条 要建立工作业绩档案，对各段时期的工作要有评价和考核，对其主要表
现记人档案。考核标准是依据岗位责任制中的职责范围等内容制定，考核工作可分
配到各部门进行，最后由人事部汇总。
第二条 建立员工工作业绩档案的目的是便于对员工进行正确全面的评价，对
工作突出、成绩和贡献较大者要给予表扬、奖励、晋级等。对工作不踏实、消极怠工、
屡屡出现差错者要进行批评、处罚、降级或撤职。
第三条 员工工作业绩档案的内容，主要有以下几个部分：
! " 文件材料。主要文件包括“员工人事调动表”、
“ 劳动合同书”、员工身份证、专
业文凭、证书、待业证明等文件的复印件等。
# " 考评记录。主要是“员工工作表现评估表”。公司实行制度化的评估工作，对
员工工作表现定期定时进行考评。考评记录可比较全面地反映出员工的工作概况，
具有重要的查考作用。
$ " 出勤记录。员工每月的考勤统计按年度汇总归纳，以专设的统计表格形式存
入员工工作档案。员工出勤情况记录是员工工作态度的反映侧面，体现了员工对公
司的忠诚和对工作的责任感。
% " 奖惩记录。员工在日常工作中表现突出或违反纪律而受到各种奖励或处罚的
记录是对其工作能力、可信赖程度、工作责任心及工作态度的一种检验尺度，也是考
察员工表现，使用与提拔员工的重要依据。
& " 职位变更。员工在工作中，由于工作表现及服务年限因素，其职务、级别与工
资待遇等内容会有变化，这种变动也体现了员工工作能力、工作表现、贡献大小。因
此，员工工作档案对员工职位的变动记录是考察员工工作表现的客观依据。
第四条 在员工工作档案中，还要搜集员工工伤情况记录、客人表扬或投诉员工
的信件（复印件）等资料。这对于全面、有效地考察员工表现都有重要作用。

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 第一篇 人力资源管理制度
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管理制度三 员工培训档案管理制度

第一条 员工培训档案是对员工自进入公司工作开始，所参与过的各种培训活
动的详细记录。
第二条 员工培训记录的内容
! " 在职前训练中，该员工接受各种专业培训课程的课程名称、内容、时间、出勤记
录、参加有关考试的试卷、培训人员对该员工的培训评语以及员工参加职前训练后的
心得体会或总结报告等。
# " 在岗位培训中，员工参与的专业或外语的培训课程考勤记录、课程情况、考试
成绩、评语表格、总结报告等。
$ " 在工作期间，员工参加社会上举办的各类业余进修课程的成绩报告单与结业
证书复印件等有关材料。
第三条 员工培训档案将与其工作档案一起被公司人事部作为对员工晋升、提
级、加薪时的参考依据。
第四条 员工的培训档案也是公司人事培训部发掘与调配人才的原始依据。

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 第一篇 人力资源管理制度
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第九章 员工日常事务管理制度

第一节 员工行为管理制度

管理制度一 员工手册

第一章 引 论

第一条 欢迎加入本公司。作为本公司的员工，为顾客提供优质的产品和服务
是我们的宗旨。公司员工必须以自己良好的形象在顾客和社会大众中表述我们的经
营理念：以优良的品质提升你的生活，并传播我们的友善。员工的工作是整个公司运
作中不可或缺的一部分，公司也将竭尽所能帮助员工在岗位上得到发展并为员工的
事业成功助一臂之力。
第二条 本手册能指导员工了解公司的政策和福利制度，从而清楚地认识公司
的运作机制及管理风格，其中也倾注了公司对员工的殷切期望以及对员工辛勤工作
所给予的回报。如果员工有不清楚的地方，请向部门主管或直接向人力资源部门咨
询。
第三条 由于经营环境在不断改变，本员工手册中的政策可能会随之修改完善，
员工会对任何政策的变动得到及时通知和负责的解释。

第二章 服务年限

第四条 在本公司的服务年限是以员工最近一次的雇用时间为起点连续在公司
工作的时间长度。在员工的技能和能力水平同等时，服务年限将作为晋升、获得培训
机会及享受休假优先权的考虑因素。
若下列事件发生，服务年限将中断：
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 第一篇 人力资源管理制度
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! " 主动辞职。
# " 连续 !$ 天无故缺勤。
% " 在服务过程中下岗超过 & 个月。
’ " 出于任何原因而终止合同。

第三章 正常工作时间

第五条本公司员工实行 ( 天工作制，每天工作时间为 ) 小时，通常从早上 )：%$

至下午 !*：
%$ 为上班时间（其中午问休息 ! 小时）。员工的工作日程由本公司有关负
责人在工作周期的基础上进行安排，并对提前批准的员工休假和请假给予考虑或答
复。销售人员每周正常工作时间不超过 ’) 小时。
为了满足顾客的需要，管理层可以根据实际情况安排工作日程。

第四章 行为规范

第六条 公司相信每一名员工都能有条不紊、高质量地完成自己的工作，公司所
列出的成文规则并不能全面概括或代替员工们良好的判断力和合作感。但是，出于
保护公司和员工利益的需要，公司还是制定了规章制度。这些规章制度并不限制公
司对于其他有损公司、顾客和其他员工利益的行为进行处分的权力。
第七条 下面所列的行为将根据情节的严重程度受到处罚，它可以但不一定要
包括警告、暂时停职、终止合同等各项处分措施。管理层保留决定处罚轻重的权力，
终止合同无需提前警告就可实施。
禁止发生的行为有：
! " 故意泄露公司技术、营业机密，致使公司蒙受重大损失。
# " 未经许可，兼任其他职务或兼营与本公司同类的业务。
% " 在公司内进行赌博、酗酒等不良行为。
’ " 偷窃或侵占同事及公司的财物。
( " 在工作场所喧哗、嘻闹等妨碍工作秩序。
& " 擅离职守或随意携带外人参观。
* " 其他法律法规所禁止的行为。

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 第一篇 人力资源管理制度
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第五章 个人形象

第八条 公司要求员工依自己的职务及工种穿着适合工作的整洁、得体的服装。
! " 衣着应不会对他人的人身安全造成威胁。
# " 所有员工的衣着应整洁、得体、舒适。
$ " 生产岗位的员工上班时间应统一着装。
当员工衣着不得体时，上级主管有责任指出其着装不适合之处。

第六章 个人物品

第九条 本公司对员工的个人物品没有保管的责任，个人物品（包括价值昂贵的
物品）应随身携带。如果你认为有必要将价值昂贵的物品放在办公室里，请把它们锁
好，并随身携带钥匙。若物品丢失，公司概不负责。

第七章 电话使用

第十条 接电话时，首先向对方通报公司名称，并介绍自己。如果接了别人的电
话，应帮助对方找来受话人或是请对方留言，记住要询问对方的姓名、公司地址、电话
号码，并且记清此次通话日期及时间。
第十一条 在正常上班时间内（除非紧急情况）限制打私人电话。如果需要打私
人电话，请在午休时间打。如果要打私人长途电话，请使用个人的长途电话卡。所有
私人电话时间不应过长，应以简短为宜。

第八章 出勤规定

第十二条 员工缺勤意味着其他员工将承担额外的工作任务从而增加其工作
量，因此，员工应把自己的缺勤次数控制在最低限度。因特殊情况确实要缺勤或迟到
时，
员工有责任事先或提前一天通知上级主管。缺勤和迟到将作为员工工作记录的
一部分，并作为员工加薪和晋升的考虑依据，未经上级主管同意的缺勤将受到纪律处
分，
甚至被辞退。如果连续 !% 个工作日缺勤而未通知上级主管的，将被视为自动辞
职。

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 第一篇 人力资源管理制度
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第九章 薪酬管理

第十三条 公司薪酬政策包括如下内容：
! " 工资发放周期和发放日的信息。
# " 有关工资单和工作时间记录的特殊指导。
$ " 工资中有关扣除额的内容。
% " 有关如何确定工资或薪水比率的内容。
第十四条 公司工资发放日定为次月第三日。对全职员工来说，工资单上将反
映出当前发放工资的周期。但是，由于每张工资单都要提前几天准备，因此，任何例
外情况，诸如在个人出勤卡上做了记录的加班或不带薪休假，将反映在下一次的工资
单上。如果工资发放日正好赶上节假日，公司将会提前一天发放工资。
第十五条 法律要求对员工的工资进行一定的扣除，诸如法律规定的个人所得
税、养老金、社会保险统筹和住房公积金等。员工工资条中将反映员工当前及该年至
此为止的工资及扣除款项数据。如果员工在工资对账单上有任何疑问的话，可以询
问财务部门有关负责人。
第十六条 员工的工资比率取决于所从事的工作种类、市场中类似工作的比率
以及员工的工作绩效三项因素。同时，公司在必要时会对员工的工资比率进行核查，
根据公司经营状况和员工本身的工作绩效，工资比率可能会有所调整。

第十章 加班费和补休

第十七条 如果员工要求加班，并且每星期工作不到 %& 小时，公司直接按实际

工作时间付费。每星期工作超过 %& 小时的部分，以基本工资的 ! " ’ 倍付费。只要可
能，公司鼓励或要求员工进行补休。补休必须在加班后 % 个星期内完成。
第十八条 公司部门经理及以上管理人员不得支取加班费，但可以享受补休，具
体执行须呈报总经理批准。

第十一章 带薪休假

第十九条 全职员工将根据其在公司的服务年限享受带薪休假福利，规定如下：
! " 工作满 ! 年以上未满 $ 年者，享受每年 ( 天的带薪休假。
# " 工作满 $ 年以上未满 ’ 年者，享受每年 !# 天的带薪休假。
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 第一篇 人力资源管理制度
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! " 工作满 # 年以上未满 $% 年者，享受每年 $& 天的带薪休假。
’ " 工作满 $% 年以上者，每增加 $ 年其带薪休假就增加 $ 天，但最多以不超过 !%
天计算。
第二十条 员工每月拥有年休假天数的 $ ( $) 的假期，休假必须在批准后才可使
用。新进员工必须在全员工作 * 个月后才有资格享受休假。每个员工的休假时间应
与有关负责人一起安排，以保证本部门工作能顺利进行。若公司规定的节假日刚好
在员工的休假期内，则不计入休假。$) 天以上的休假可以跨年度休假。所有该年度
未使用的休假在下一年将作废，如果发生合同终结、退休或终身残疾时还有未休假期
的情况，公司将按假期天数付薪作为补偿。
第二十一条 兼职或短期员工通常不享受带薪休假待遇。兼职或短期员工的休
假必须在服务 * 个月后才能使用。如果短期或兼职员工转为全职员工，则从转变之
日起计算员工的带薪休假福利。

第十二章 丧葬休假

第二十二条 当员工家中发生丧事时，应向有关负责人请假。如果去世的是全
职员工的直系亲属（列出亲属身份），主管部门将批准员工的带薪丧葬假，时间一般限
制在 ! + , 天。如果发生特别情况要延长假期，应按一般事假或休假来对待。
第二十三条 对于员工的近亲或同事，公司一般会允许员工请假参加葬礼。兼
职员工因丧葬请假不付给报酬。

第十三章 员工安全

第二十四条 公司承诺为员工提供安全的工作环境。作为公司的员工，应该了
解公司的安全规章制度和处理事故的程序，并且具备高度的责任感，时刻保持警惕清
醒的头脑，严格遵守安全规则，使用安全设施，及时采取挽救措施。如果在工作时间
内发生了事故，或有人受了伤害，员工应立即向有关负责人报告，以获得必要的紧急
援助。如果事故及伤害很严重，必须立即寻求专业人员的帮助。
第二十五条 各部门主管应针对在工作场所发生的所有事故和伤害填写一份伤
害情况紧急报告表，并递交负责行政事务的总经理。

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 第一篇 人力资源管理制度
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第十四章 急救和应急措施

第二十六条 有关火灾、台风、龙卷风、地震等不可抗力的灾害的应急措施要张
贴在公司的公告栏上，每个员工都必须了解这些应急程序及安全出口。一旦发生这
类灾害，人员需要立即疏散。办公楼里的每部电话上都标有火警和急救的电话号码。
灭火器通常放置在楼梯口，急救包通常放在部门的休息间内。

第十五章 抱怨和投诉

第二十七条 公司承诺对员工的问题和意见给予及时处理。如果员工对自己的
工作及公司有任何疑问或不满，请放心大胆地与上级主管讨论，主管应尽力对员工的
绝大多数问题给予妥善处理。如果你没有从上级主管那里获得满意的答复，你可以
直接向有关负责人反映情况，但最好是把你的问题写下来，以免引起误解。公司将竭
诚处理员工的一切合理抱怨和投诉。

第十六章 人事档案

第二十八条 公司将保留每位员工的人事档案，档案内包括了员工与公司签约
的各种文件。档案中的所有材料都是严格保密的，只有相关负责人有权查阅。当其
他组织或个人要求公司提供证明材料时，公司可提供的信息只有员工的姓名、雇用日
期以及工作职称，其他的就业资料或信息只有在得到当事人的书面许可后才可提供。
第二十九条 在员工提出书面申请后，公司允许本人查阅自己的人事档案，但查
阅必须在正常工作时间内进行，并需一名授权代表在场。
第三十条 每位员工都有责任确保自己的雇用记录与事实相符。任何有关姓
名、
住址等方面的变更都应报告人力资源部门的有关负责人。有关家庭地位或遗嘱
受益等方面的变动亦应如此，以便公司实施相应的扣除（或提供）福利计划。

第十七章 结束语

第三十一条 这是公司提供的员工手册，它可以作为公司政策的一个概述说明，
同时，它也是指导员工工作的行动指南。请员工花一些时间仔细阅读其中的内容，并
且对其陈述的政策与程序熟悉掌握。最后，请签上自己的姓名。

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 第一篇 人力资源管理制度
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管理制度二 员工行为规范

第一条 为了规范员工的日常行为及工作管理，以提高工作效率，特制定本规
范。
第二条 员工应遵守下列事项：
! " 忠于职守，服从上级主管，不得有阳奉阴违或敷衍塞责的行为。
# " 不得泄漏业务或职务上的机密，或假借职权，徇私舞弊，接受招待及他人的贿
赂，或以公司名义在外招摇撞骗而损害公司的名誉。
$ " 不得经营与本公司类似及职务上有关的业务，或兼任其他厂商的职务。
% " 全体员工必须不断提高自己的工作技能，以达到工作上精益求精，提高工作效
率的目的。
& " 员工在工作时间内，未经核准不得接见亲友或与来宾、参观者谈话，如确因重
要事情必须会客时，应经主管人员核准并在指定地点会见，时间不得超过 !& 分钟。
’ " 不得私自携带公物（包括生产资料及影本）出厂。
( " 未经主管或部门负责人的允许，严禁进入变电室、质量管理室、仓库及其他禁
入重地；工作时间中不准擅自离岗，如确需离开应向主管人员请准后才可离开。
) " 员工每日应注意保持作业地点及更衣室、宿舍环境的清洁。
* " 员工在开始作业时不得怠慢拖延，作业时应全神贯注，严禁看杂志、电视、报纸
及抽烟，以便保证工作效率，防止危险发生。
!+ " 全体员工应通力合作，不得吵闹、斗殴、搭讪、攀谈或互相聊天闲谈、搬弄是
非，扰乱工作秩序，影响工作环境。
!! " 全体员工必须了解，惟有努力生产，提高工作质量，才能获得改善及增进福
利，以达到互助合作、劳资两利的目的。
!# " 各级主管部门负责人应时刻注意自身的涵养，与所属员工齐心协力，提高工
作效率，使下属精神愉快，在工作上有成就感。
!$ " 在工作时间中，除主管及事务人员外，员工不得接打私人电话，如确有重要事
项时，应经主管核准后方可使用。
!% " 按规定时间上、下班，不得无故迟到、早退。
!& " 不得携带违禁品、危险品或与生产无关的物品进入工作场所。
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 第一篇 人力资源管理制度
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第三条 员工工作时间以每周 ! 天、每天 " 小时为原则。生产单位或业务单位
每日作息时间另行公布实施。因特殊情况或工作未完成者应自动延长工作时间，但
每日延长工作时间不超过 # 小时，每月延长总时间不超过 #$ 小时。
第四条 经理级（含）以下员工上、下班均应亲自打卡计时，不得托人或受托打
卡，否则以双方旷工 % 日论处。
第五条 员工如有迟到、早退或旷工等事情，依下列规定处分：
% & 迟到、早退
（%）员工均须按时上、下班，工作时间开始后 ’ 分钟至 %! 分钟以内到班者为迟
到。
（(）每次迟到扣 %) 元，拨入福利金。
（’）超过 %! 分钟后始打卡到班者应办理请假手续，但因公外出或请假经主管证
明者除外。
（#）工作时间终了前 %! 分钟内下班者为早退。
（!）无故提前 %! 分钟以上下班者以旷工半日论处，但因公外出或请假经主管证
明者除外。
（$）下班而忘记打卡者，应于次日经单位主管证明才视为不早退。
( & 旷工
（%）未请假或假满未经续假而擅自不到职者以旷工论处。
（(）委托或代人打卡或伪造出勤记录者，一经查明属实，双方均以旷工论处。
（’）员工旷工，不发给薪资及津贴。
（#）无故连续旷工 ’ 日或全月无故旷工累计达 $ 日或 % 年旷工达 %( 日者，应予
解雇，且不发给资遣费。

管理制度三 员工礼仪手册

第一章 着 装

第一条 员工上岗时，必须穿戴符合工作要求的服装。
第二条 任何指定穿着的服装必须保持清洁、平整，不得带有灰尘、污迹、线头，
不得穿着褶皱、破损、掉扣的服装上岗。
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 第一篇 人力资源管理制度
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第三条 员工外露内衣，必须经常清洗更换，保持领口、袖口的清洁、平整。
第四条 生产操作型员工，上岗须着公司指定的工作服；非生产型员工上岗，如
由公司配备，则应着工作服装，未配备的亦应按照公司的要求穿着相应的服装。
第五条 员工出席公司组织的重大活动时，应着西装，佩带领带及领夹，穿皮鞋。
领带长度要适中，结扎要规范美观，结节上端不露领口对襟。皮鞋须保持亮泽洁净。
第六条 在岗时，严禁卷露衣袖、裤腿、敞胸露怀等。不要求戴帽子的员工上岗
时不得戴帽子。
第七条 员工须按公司要求佩带、显露公司标志。
第八条 非工作需要，员工一般不得将公司配备的工作服装在公司以外穿着。

第二章 仪容仪表

第九条 全体员工必须保持良好的精神面貌，要显示出高雅、庄重、大方、自然、
稳重的气质风度，举止动作、行走坐立、说笑言谈要充分体现公司的精神。
第十条 注意个人卫生，无汗味、异味，上岗时间内不得饮酒（公务应酬除外），保
持口腔卫生。
第十一条 员工必须保持衣冠整齐、头发整洁。男员工发长不得盖耳遮领，不留
大鬓角，常洗发，常吹剪，无头皮屑，保持良好健康的发型；女员工过肩长发需束扎盘
结，梳理服贴，不可蓬乱或烫怪异发型。
第十二条 员工须经常修剪指甲，保持手部干净，不得蓄长指甲。女员工涂指甲
油要用淡色。
第十三条 女员工上岗或出席重大活动时，化妆要适度，涂抹香脂要清淡，且应
在上岗前化妆完毕；男员工胡须必须剃净，一律不得蓄须。
第十四条 员工在工作、办公区域内，或处于非生产状态时的坐姿、站姿及行走
姿态应端正、稳重。严禁在工作室内、办公区域、公用区域内有奔跑、躺卧、倚靠、蹲、
趴、手插兜等有碍观瞻的不当姿态。
! " 站姿：挺胸收腹，双腿自然分开与双肩垂直，两臂自然，不耸肩，双手交叉垂于
腹前，不东张西望。
# " 坐姿：上身垂直，双腿自然弯曲，不倚不斜，不能把腿随便乱伸，尤其在重要宾
客、上级领导面前不得跷“二郎腿”。
$ " 行姿：不摇不摆，姿态端正，步态轻盈，双臂自然摆动，两人以上行走时不得搂
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 第一篇 人力资源管理制度
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抱搭肩。
第十五条 员工在岗期间或在工作区域内严禁吃零食、闲聊。

第三章 礼 节

第十六条 在办公区域、工作间、公共场所遇见公司高级管理人员时，应动有礼
貌地打招呼。
第十七条 当公司高级管理人员、公司重要宾客进入办公区域、工作间，未到自
己的工作台时，应礼貌相视；若到自己工作台前，找自己有事时，应立即起立，并跨出
工作椅一步，按站姿要求站立并问好。
第十八条 当有事必须面见公司高级管理人员时，在进入其办公室前需轻轻敲
门，经允许后，方可进入其办公室。注意坐立姿态，汇报问题应简明扼要，未经允许不
得在室内滞留。
第十九条 当职位高于自己的上级领导有请时，要立即到位，接受领导的询问、
指示，做好记录。
第二十条 当职位高于自己的上级领导打来电话时，应礼貌地称呼对方的职称
并问好，客观答复对方的询问。
第二十一条 会见公司领导或重要宾客时，一般不主动握手；握手时应面带微
笑，姿态端正，用力适度，严禁用左手。
第二十二条 与公司领导或重要宾客相遇时，要主动让路，目视领导或宾客通
过；下级或负责接待的人员，应主动为领导或宾客开关房间及通道的门；员工之间相
遇，亦应礼貌相让。
第二十三条 与上级领导谈话时，站姿、坐姿按第二章第十四条的规定执行，认
真倾听，不抢话、不插话、不争辩，讲话声音适度，语气要温文尔雅，严禁顶撞上司。如
有问题需要说明，应讲清道理，以供领导参考。
第二十四条 员工之间亦应礼貌交谈，不得相互争吵、谩骂或有不礼貌的行为、
语言。
第二十五条 当上级领导走近办公桌边欲谈话时，应主动起身询问。
第二十六条 负责驾驶专车或接送公司重要宾客的司机必须做到：
! " 必须身着公司指定服装（公司未配备工装者除外）或整洁的服装，保持最佳的
精神状态。
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 第一篇 人力资源管理制度
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! " 注意随时为服务对象开、关车门。
# " 等候领导或宾客时，要做到身不离车，估计乘车人预到时间，按站立姿态立于
车身左侧后门边静候乘车人的到来。
$ " 车辆到达指定地点后，汽车应停在被服务对象下车最方便的地方。车辆候车、
停放须在易见的地方。当发现乘车人欲乘车时，应主动迎上去。
% " 接送公司领导，态度应礼貌自然，严禁随意插话、交谈。回答询问时应礼貌应
答，言语要简练。
& " 接送宾客时，态度亦应礼貌自然，严禁随意插话、交谈。回答询问时应礼貌应
答，言语要简练，不了解、不清楚的问题要礼貌回避，严守公司机密。
第二十七条 公司员工与公司领导同乘车辆时，态度要自然，礼貌应答，不随意
插话、接话。
第二十八条 业务接待人员，必须体现公司的精神面貌，注意树立企业形象，表
现公司的最佳风范，态度自然不做作，真诚、客观地满足客户的咨询要求。
第二十九条 被指定人员陪同公司领导共进招待餐时，应适时敬酒布菜。

第四章 常用礼貌用语

第三十条 见到公司高级管理人员，要主动打招呼问好：
“（称呼职位）您好！”
第三十一条 当上级经理与自己谈话时，应主动询问：
“（职位）请问您有什么指
示？”
第三十二条 对上级领导称呼职位，对平级同事须称“先生”或“小姐”。
第三十三条 员工之间应常用礼貌用语，如“您”、
“请”、
“谢谢”、
“对不起”、
“没关
系”。
第三十四条 当接听电话时，必须在铃响 # 声之内接听电话，并有礼貌地答复：
“您好！ ’ ’ 公司。”
第三十五条 欢迎用语
(“欢迎您的光临。
" ”
!“希望您在
" ’ ’ 公司愉快。”
#“欢迎您到
" ’ ’ 公司来。”
第三十六条 征询用语
(“我能为您做些什么？
" ”
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!“请问，
" 您有什么事情？”
#“您的事，
" 我马上去办理，请您稍候。”
$“您还有什么事情需要我办理？
" ”或“您还有什么需要我帮助吗？”
%“如果您不介意的话，
" 我能……吗？”
&“您喜欢……吗？
" ”
第三十七条 应答用语
’“好的
" ( 是的。”
!“欢迎批评指正。
" ”
#“这是我应该做的。
" ”
$“有照顾不周的地方，
" 请您多原谅。”
第三十八条 道歉用语
’“实在对不起，
" 请原谅。”
!“打扰您了。
" ”
#“感谢您的提醒。
" ”
$“对不起，
" 那是我的过失。
”
%“请您多谅解。
" ”
&“对不起，
" 让您久等了。”
)“对此，
" 我表示歉意。”
第三十九条 答谢用语
’“感谢您为……。
" ”
!“感谢您的光临。
" ”
#“为您服务，
" 我感到荣幸。
”
第四十条 祝贺用语
’“生日快乐。
" ”
!“
" * * 快乐。”
#“祝您周末愉快。
" ”
$“节日快乐。
" ”
第四十一条 告别用语
’“再见。
" ”
!“请您留下宝贵意见。
" ”
— ’)’ —
 第一篇 人力资源管理制度
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!“欢迎您再来。
" ”
#“请您慢走。
" ”
第四十二条 指路用语
$“请在这里下楼。
" ”
%“往前走
" & 一直往前走。”
!“先生
" & 小姐，请这边走。”
#“在拐弯处向右，
" 第 ’ ’ 个房间门。”
第四十三条 电话接线用语
$“您好，
" 请问您找哪一位？
”
%“您好，
" ’ ’ 公司。”
!“请您不要挂电话，
" 我为您找一下。”
#“对不起，
" 先生 & 小姐，让您久等了。”
(“对不起，
" 他暂时不在，请您过 ’ ’ 分钟再来电话。
”
)“对不起，
" 他今天……，我能替您向他转告吗？”

第二节 员工安全保障管理制度

管理制度一 防火安全制度

第一章 总 则

第一条 为了创造良好的工作环境，加强公司的防火安全工作，以保护生产设
备、企业财产及工作人员的生命安全，根据有关消防法规的规定，特制定本制度。
第二条 本公司的防火安全工作，实行“预防为主，防消结合”的方针，由防火安
全领导小组负责实施。

第二章 防火安全组织与机构

第三条 总公司、分公司及各部门、项目组均实行防火安全责任制，设防火责任
— $*% —
 第一篇 人力资源管理制度
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人。
本公司的防火责任人由总经理担任，分公司防火责任人按有关要求由各主要行
政经理担任，部门班组的防火责任人分别由部门主管、班组长担任。
第四条 为确保各项防火安全措施得以实施，公司成立防火安全领导小组，负责
本公司的防火安全工作，各分公司亦应设立相应的防火安全领导小组。此外，各生产
班组和要害工作部位设负责抓消防工作的兼职防火安全员。
第五条 各级均要建立义务消防队，以防在发生火灾及专业消防队未到达前，能
起到控制火势蔓延或把火在火势较小的情况下扑灭的作用。

第三章 防火安全职责

第六条 全体员工都应增强消防意识，并有安全防火的责任和义务。
第七条 公司防火责任人和各分公司、各部门的防火责任人分别对本公司和本
部门的防火安全负责。
第八条 各级防火安全责任人的职责是：
! " 贯彻公司的消防工作指示，严格执行消防法规。
# " 将消防工作列入议事日程，做到与生产和经营同计划、同布置、同检查、同总
结、同评比。
$ " 执行防火安全制度，依法纠正违章现象。
% " 协助调查火灾原因，提出处理意见。
第九条 防火安全领导小组的职责是：
! " 制定本公司的防火安全制度和措施。
# " 处理本公司的防火安全工作。
$ " 组织防火安全检查，主持整改火险与事故隐患。
% " 组织交流经验，评比表彰先进。
第十条 各施工生产班组和要害工作部位的兼职防火安全员在防火安全领导小
组的领导下，具体实施本工作部位的防火安全措施。
第十一条 义务消防队应接受防火安全领导小组的指挥调动，认真履行消防职
责。

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 第一篇 人力资源管理制度
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第四章 防火安全措施

第十二条 本公司的防火安全工作，要本着“预防为主，防消结合”的原则，防患
于未然。
第十三条 各单位在生产和工作中，都应严格执行上级部门颁布的有关防火条
例，并根据自己的实际情况，制定出具体措施。
第十四条 防火安全领导小组应经常对全体员工进行防火安全教育，并组织业
务消防队进行消防训练。
第十五条 各办公大楼原设计安装的消防设施，如消防龙头、水管、烟感报警器，
以及其他消防器材要保证有效。此外，还应给各施工和要害部位及本单位其他工作、
生活配置相应种类和数量的消防器材。上述消防设备及器材不得借故挪为他用。
第十六条 各生产小组、要害部位的兼职防火安全员，应在每日下班和交接班
前，
对本工作部位进行一次防火安全检查；其他各办公室每星期做一次检查；各分公
司的防火责任人应每月对本单位的防火安全工作做一次检查；本公司防火安全领导
小组每半年进行一次检查，每季度进行一次抽查。完善逐级检查制度，以保证及时发
现和消除火险隐患。
第十七条 对从事或雇请电工、烧焊工、易燃爆等特殊工种的人员，要按规定进
行防火安全技术考核，取得合格证后方可操作。
第十八条 施工单位在作业中需动火的，要按规定由动火单位填写“临时动火作
业申请表”
（略），按不同级别事前进行审批。一级动火作业是指可能发生一般性火灾
事故的作业，由本单位安技人员和保卫人员提出意见，经本单位的防火责任人审批；
二级动火作业是指可能发生重大火灾事故的作业，由本单位保卫室或安技室提出意
见，经本单位防火责任人审核，报总公司保卫部领导审批；三级动火作业由责任人提
出意见，经总公司保卫部审核，报消防监督机关审批。严格办理审批手续，待批准后
发给“临时动火许可证”方可进行动火作业，并在动火前做到“八不”，动火中做到“四
严”，动火后做到“一清”，下班前严格执行检查制度，确认安全后方可离开。全体员工
不论在宿舍或工作区，一般不得使用电炉等电器。
第十九条 仓库的库存物资和器材，要按有关仓库防火安全管理的要求堆放和
管理，对易燃、易爆、有害物品，更要严格按规定妥善管理。
第二十条 任何人发现火险，都要迅速、准确地向保卫部门或消防机关报警，并
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 第一篇 人力资源管理制度
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积极投入到参加抢险营救的工作。单位接到火灾报警后，应及时组织力量配合消防
机关进行补救。

第五章 奖励与惩罚

第二十一条 对防火安全工作定期进行检查评比，对成绩优秀的部门或个人，给
予适当的表彰和奖励。
! " 进行消防技术革新，改善了防火安全条件，促进了安全生产的。
# " 坚持防火安全规章制度，敢于纠正违章行为，保障了安全，减少了公司损失的。
$ " 不怕危险，勇于排除隐患，制止火灾、爆炸事故发生的。
% " 及时扑灭火灾，减少损失的。
& " 其他对消防工作有贡献的。
第二十二条 对无视防火安全工作，违反有关消防法规，经指出拒不执行的单位
或个人，应视情节给予处分和包括经济制裁在内的惩处。
第二十三条 对因玩忽职守造成火灾事故的，应对直接责任者和所在部门的防
火责任人追究责任。对触犯法律的，还应上报司法机关追究刑事责任。
第二十四条 本制度自公布之日起执行。

管理制度二 劳动安全卫生制度

第一章 总 则

第一条 为了加强公司劳动安全和劳动卫生管理，保障员工的安全和健康，做到
安全生产、文明生产，根据有关法规，特制定本制度。
第二条 公司严格贯彻“安全第一”、
“ 预防为主”的方针和“管生产必须管安全”
的原则，严格执行有关劳动安全和劳动卫生的规定、标准，为员工提供符合劳动安全
卫生要求的劳动条件和作业场所。

第二章 劳动安全卫生的监察管理和监督

第三条 为确保公司各项劳动安全卫生制度落到实处，公司成立劳动安全卫生
领导小组，分别对本公司的劳动安全卫生负主要领导责任；分公司的负责人，对分公
— !’& —
 第一篇 人力资源管理制度
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司的劳动安全卫生负直接领导责任。
第四条 公司实行经济责任制和签订各种形式的经济承包合同，必须同时落实
劳动安全卫生措施；实行多层次承包的，应层层落实。
第五条 公司设置劳动安全卫生管理部门，配备专（兼）职劳动安全卫生技术人
员，负责组织、监督、检查、推动本单位和本系统的劳动安全卫生工作。
第六条 公司按有关规定，每年从固定资产更新改造资金中提取劳动保护技术
措施经费，用于改善劳动条件，不得挪为他用。没有更新改造资金的部门，应从事业
费用中解决。
第七条 公司负责对员工的劳动安全卫生进行教育与技术培训，定期考核，经考
核合格后方可上岗操作。
第八条 公司实行每天 ! 小时工作制。加班加点应在不损害员工健康的前提下
进行，每人每月不得超过 "! 小时，确因生产需要超过的，应经员工同意，报公司各部
门主管批准。
第九条 禁止招用未满 #$ 周岁的未成年人，禁止安排未满 #! 周岁的工人从事
有毒有害的作业和繁重的体力劳动。
第十条 公司严格执行保护女工的有关规定。禁止安排怀孕、哺乳期女工从事
有毒有害的作业和繁重的体力劳动。
第十一条 公司严格按国家规定发给员工防护用品、用具，建立健全使用、发放
等制度。各部门不得以现金代替物品。
公司配备的劳动安全卫生抢救药品、器材，应定期检查和更换，以防失效。
第十二条 员工必须严格遵守劳动安全卫生法规、规章、制度和操作规程。员工
有权拒绝违章指挥，对漠视员工安全、健康的单位及其负责人，有权批评、检举、控告。
第十三条 公司劳工工会对公司执行有关劳动安全和劳动卫生规定、标准实行
监督，以维护员工的合法权益。

第三章 劳动安全与劳动卫生

第十四条 公司新建、改建（包括革新、挖潜、改造）和扩建的工程项目（以下统称
工程项目），其劳动安全卫生防护措施，必须与主体工程同时设计、同时施工、同时投
产。工程项目及劳动场所的劳动安全卫生防护措施和有毒有害物质的浓度（强度），
必须符合国家有关劳动安全卫生技术标准和工业企业设计卫生标准。
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 第一篇 人力资源管理制度
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公司工程项目的设计审查和竣工验收，必须由主管部门进行。主管部门同时审
查、
验收劳动安全卫生设施，并经劳动、卫生、公安、环境保护部门和工会同意并签字
盖章，否则不准施工和投产，银行不得给予贷款。
第十五条 建筑施工公司在施工前，必须会同有关部门对工程项目的现场及地
下设施进行勘查，按施工程序制定安全技术措施。公司在工程项目预算中必须包括
劳动安全技术措施费用，施工分公司必须专款专用。
第十六条 建筑施工现场的运输道路、机械安装、供水、排水、供电系统、材料堆
放、脚手架、工作平台、住宿、餐厅和厕所等临时设施，必须符合劳动安全和劳动卫生
的要求。
第十七条 劳动卫生工程技术设施在使用前必须进行审查和验收，符合国家标
准的方可投入使用，使用后必须定期维护、定期检查测定。

第四章 伤亡事故处理

第十八条 公司若发生伤亡事故，必须立即组织抢救，不得故意破坏事故现场，
不得隐瞒、虚报或故意延迟上报。
第十九条 发生重伤、死亡或其他重大事故，公司各主管部门应会同同级工会组
成事故调查组，查明原因、分清责任、提出整改措施和对事故责任人员的处理意见。
劳动、卫生、公安、检察部门和工会组织也可派人参加。
第二十条 事故调查组必须在事故发生之日起 !" 日内向企业事业单位的主管
部门、劳动部门、劳工工会报送事故调查报告书。特殊情况不能按时报送的，应向本
公司主管部门申请延期。
第二十一条 公司主管部门应在接到报告书后 #$ 日内提出处理意见，申报劳动
部门。特殊情况不能按时申报的，应向劳动部门申请延期。

第五章 奖励和惩罚

第二十二条 有下列情况之一的个人，由本公司人力资源部、劳动保护或劳动卫
生监察机构给予奖励：
! % 改善劳动条件，预防员工伤亡事故或职业病有显著成绩的。
& % 在实际工作中及时发现或报告险情隐患，事故发生后妥善处理或积极抢救，使
生命财产免受或少受损失的。
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 第一篇 人力资源管理制度
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! " 在劳动安全或劳动卫生防护技术方面有发明创造，或对劳动安全卫生工作提
出切实有效的重大合理化建议的。
# " 检举、揭发违反国家劳动安全卫生法规及本条例的行为，其事迹突出的。
第二十三条 有下列情况之一的部门或个人，由劳动、卫生部门视其情节，给予
警告、限期整改、罚款、责令停产整顿等处罚：
$ " 忽视改善劳动安全卫生条件，削减劳动安全卫生防护措施，或有防护措施不使
用的。
% " 工程项目的劳动安全卫生设施，未经验收同意，或经验收达不到标准要求而强
行投产的。
! " 违反招用规定招用工人、允许无操作合格证工人进行特种作业的。
# " 玩忽职守、违章操作、强令员工违章冒险作业，造成生命财产损失的，故意破坏
事故现场、隐瞒、虚报或故意延迟上报，阻碍事故调查的。
& " 拒绝劳动保护或劳动卫生监察人员执行监察任务的。
第二十四条 发生重大、特大伤亡事故时，按本制度规定承担主要责任的人员，
应根据不同情节，严肃处理。

管理制度三 员工安全训练制度

第一条 目的
$ " 通过对不安全或不卫生的状况加以监测、分析及改正，减少意外伤害及疾病的
发生。
% " 确保遵守本行业保险及公司内各项安全规定及要求。
! " 提高员工对关心安全、健康的工作环境的兴趣。
# " 对员工进行有关安全维护程序、安全性的警觉、安全运作及紧急事件的处理的
训练。
& " 遵守当地政府有关安全与卫生检查的法令。
第二条 安全训练准备
$ " 运用不同的方法及材料。
% " 选用合格、有经验的讲师。
! " 以小组讲授方式为主。
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 第一篇 人力资源管理制度
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! " 强调示范及演练。
# " 与现有的技能训练相仿部分结合，例如如何进行安全操作、使用机器设备。
$ " 工作的内容要点。
% " 适当的设施。
第三条 安全训练技巧
& " 正式的训练应包含示范及多媒体器材的运用。
’ " 安全检计会议。
( " 有关安全方面的出版刊物、公告栏及海报。
! " 安全比赛、标示及标语口号。
第四条 内容
& " 操作人员应接受的训练。
（&）能察觉、避免及防止不安全及不卫生的情况，特别是在操作人员的工作地区
及工作中。
（’）在危险性的机器、工具及物质的处理、使用、运送及储存上，了解相关的程序
及规定。
（(）在处理危险性的机器、工具、放射性物质、气体及化学药品时，使用防护衣着、
系统及装置所应注意的程序及规定。
（!）了解使用灭火器及其他紧急设备扑灭火灾的方法。
’ " 一般员工应接受的训练。
（&）能察觉、避免及防止危险。
（’）协助工作场所做安全检查的程序。
（(）报告不安全或不卫生状况的程序。
( " 直属主管应接受的训练。
（&）公司安全政策及如何运用他们的职责及权限。
（’）如何遵照防护装置使用的相关规定将地区、作业程序、机器、工具、人员维护
及修理等工作、人员、设备做安全整合。
（(）如何确认合格的操作工人。如果工人违反安全规定，可以何种方式处罚工
人，以及在何种情况下处分是不可避免的。
（!）从何处获得这方面的资讯，如何对下属进行有关安全规定、急救、消防灭火及
防护装置的训练。
— &%) —
 第一篇 人力资源管理制度
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（!）培训下级员工如何得到及如何使用每项工作的个人防扩装备及安全设计。
（"）如果发生意外伤害，如何处理。
（#）需要的检查报告、意外伤害调查报告及改正行动的记录。
$ % 管理人员应接受的训练。
（&）察觉对健康及安全有危害的情况。
（’）对非正式的工作场所进行安全及卫生检查。
（(）监督管理安全计划的执行。
! % 负责安全卫生人员应接受的训练。
（&）安全检查的准备、规划及执行。
（’）准备检查报告及文件。
（(）设计及执行改正措施。
（$）意外伤害调查报告的撰写。
（!）如何训练人员，使其了解安全及卫生的程序及作业。
第五条 评鉴
& % 观察员工受训时的表现及测试结果。
’ % 了解意外伤害记录的维护及分析。
( % 发生意外事故的频率。
$ % 发生意外伤害所造成的工时损失。

第三节 员工值班、休假管理制度

管理制度一 员工值班管理制度

第一条 本公司于节假日及工作时间外应办的一切事务，应派员工值班处理，主
要包括下列事项。
& % 临时发生事件及各项必要措施。
’ % 指挥监督保安人员及值勤人员。
( % 预防灾害、盗窃及其他危机事项。
— &*) —
 第一篇 人力资源管理制度
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! " 随时注意清洁卫生、安全措施与公务保密。
# " 公司交办的各项事宜。
第二条 本公司员工值班，其时间规定如下：
$ " 从星期一到星期六每日下午下班时起至次日下午上班时止。
% " 例假日：日班 & ’ (( ) $* ’ ((
（可随办公时间的变更而变更）；夜班 $* ’ +( ) 次日 &
’ ((。
第三条 值班人员由各部门统一安排上报，安排表由人力资源部编排，于上月底
公布并通知值班人员按时值班。设置值日牌，写明值班员工的姓名并悬挂在显眼的
地方。
第四条 值班人员应按照规定时间在指定场所连续执行任务，不得中途停歇或
随意外出，并须在本公司指定的地方食宿。
第五条 值班人员遇有事情发生可先行处理，但事后须报告。如遇其职权不能
处理的，应立即通报并请示主管领导办理。
第六条 值班人员收到电文应分别依下列方式处理：
$ " 属于职权范围内的可即时处理。
% " 非职权所及，视其性质应立即联系有关部门负责人处理。
+ " 密件或限时信件应立即原封保管，于上班时呈送有关领导。
第七条 值班人员应将值班时所处理的事项填写在值班报告表里，于交班后送
主管领导转呈检查。
第八条 值班人员如遇紧急事件处理得当，使公司减少损失者，公司视其情节给
予嘉奖。
第九条 值班人员在值班时间内擅离职守，给予记大过处分；因情节严重造成损
失者，从重论处。
第十条 值班人员因病或其他原因不能值班的，应先行请假或请他人代理请假
并呈准，出差时亦同，代理者应负一切责任。

管理制度二 员工公休管理办法

第一条 新进员工于第一年给予公休 ! 天。
第二条 连续服务满 $ 年以上的员工，如全年度请假未超过 %( 天者，下年度给
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 第一篇 人力资源管理制度
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予公休 !" 天；
!# 年以上者，每一年加给 ! 日，加至 $# 日止。
第三条 如全年度请假超过 $# 天者，每超过 ! 日则扣除公休 ! 天，至请假 "" 天
时，即不再给予公休，但因公伤病假及特别休假除外。
第四条 旷工者即予取消上述三项公休的权利。
第五条 如未公休日数累积至 %# 天以上时，其超过 %# 天的日数给付不休假奖
金。金额为薪给日额乘以超过日数，于发夏季奖金时给付。
第六条 公休时应提前 ! 天提出申请单，经核准后方得离职。
第七条 因工作繁忙未能离职时，可更改休假日期。
第八条 病假或紧急事假，经按期提出请假单者，在规定公休日期中扣除后可申
请公休。
第九条 本办法经董事会通过后实施，并于员工服务规程核定时一并列入。

管理制度三 员工轮休管理办法

第一条 本公司为遵循有关法律规定，配合本公司生产特殊情况需要，特制定本
办法。
第二条 本办法以轮班员工及其他非轮班人员而星期例假日仍需照常工作者为
实施对象。
第三条 轮休由各单位交由单位主管视实际情形自行排定，提经各主管科长核
准后，于每月 &# 日前将下月份的轮休表送人力资源部备查，并依此制作考勤卡。
第四条 轮休方式
! ’ 轮班员工每月可轮休的天数即包括当月的星期例假及法定假日。
& ’ 轮班员工每月预定轮休的天数可自由选择，除事先申请排定轮休外，每月所排
轮休不得少于 & 日。
$ ’ 轮班员工每月应休未休（即预先未选定轮休）的星期例假及法定假日的天数应
照上班并加给星期例假加班费。
" ’ 轮班员工既经依照本轮休方式第 !、&、$ 款选定轮休，不论排定轮休的天数多
少，除已排定的轮休日外，其应休未休的星期例假及法定假日不得再申请不加班，如
因故不能到工者，应按平时请假办法事先办妥请假手续。
第五条 轮班员工既经选定的轮休天数不得增加或减少，不休或与他人调换，亦
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 第一篇 人力资源管理制度
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不得借用或保留至下月补休，如有特殊事故需要更改，每月休 ! 日者限更改一日，每
月休 ! 日以上者限更改 ! 日并须于前一日下午 " 点钟前提出申请并经主管核准后方
可。
第六条 轮班人员既经排定的轮休日如因工作需要或特殊事故仍需照常上班
者，可经各部经理（主任）核准照给星期例假的加班费或当月内指定日期予以补休。
第七条 本办法经厂长核准后，公告实施，未尽事宜可随时修改。

管理制度四 员工出勤刷卡管理制度

一、为了加强公司人员出勤管理，提高工作效率，特制定本制度。
二、凡在大厦内办公，并由公司发放工资、奖金、餐补的所有人员均实行考勤刷
卡。
三、刷卡时间
每天上午上班，下午下班各刷卡一次。刷卡时间：上午 #：$$ % &：$$，下午 "：’$ %
(：
$$。
四、实行出勤刷卡的管理工作
) * 出勤刷卡的审核、统计工作由办公室负责，每月月底统计考勤刷卡情况。
! * 凡不能按要求刷卡时，必须写明原因、请假事由和具体时间，经处（室）领导签
字批准。各单位于月底前将假条统一交办公室。
’ * 凡无假条，又不刷卡的工作日均计为旷工。
+ * 刷卡的结果同餐补和四项补贴挂钩：
（)）凡无刷卡纪录的工作日，一律扣除当天的餐补和四项补贴。
（!）遇有上午公出但在 )! 点前回公司上班者，照发当天餐补和四项补贴。
（’）遇有上午刷卡下午公出者，照发当天餐补和四项补贴。
" * 发现由他人代刷卡的，扣除双方当事人当月奖金，并通报批评。
( * 刷卡的结果与公司制定的考勤制度相结合，每月由办公室统计出结果，按缺勤
情况扣发相应的工资、奖金和四项补贴。全年统计资料，由办公室存档备查。

— )#’ —
 第二篇
人力资源管理表格
 第二篇 人力资源管理表格
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第一章 人力资源规划管理表格

第一节 人力资源部工作计划表格

管理表格一 人力资源部年度工作计划表

部门名称：

年度部门方针：

项 目 工作名称 实施担任者 工作计划 备注

月 份
!月

"月

#月

$月

%月

&月

’月

(月

)月

!* 月

!! 月

!" 月

— !(’ —
 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格二 人力资源部年度工作分配表

部门名称：

日 程 完成结果 考评
分担业务 担任者
（自我申报） （经理）

第二节 人力资源规划表格

管理表格一 人力资源计划表

计划期间 计划期
时 间
别类
!""# $ !""% 年 !""# 年 !""& 年 !""% 年

!必要人数

"计划期初定员（预测）

#差额（! ’ "）

$死亡人数

%退休人数

&调离人数
’需要补充录用人数（ # ( $ (
% ( &）

— *)) —
 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格二 人力需求规划表

（单位 年）

需要补充人员类别
所需工作 招聘方式 人 数 招聘日期
类别 担任工作

主
管
人
员

技
术
人
员

管
理
人
员

工
作
人
员

— #"! —
 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格三 名额编制计划表

（单位：人）

区分 单 位 经理 科长 组长 职员或专员

秘书室

室 财务室

行政科（人事、庶务）

管 行政科（出纳）
理
部 电脑科

营业科

营 开发科
业
部 业务科

生产调度科

采购科

设备管理科
生

产 质检科

部 储运科

— #"! —
 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格四 各部门增员计划表

部 科
长 长
计划编 增员计划 负
部门 责
制时间 编制原因 人

工作
职务 分类 增人量 现有员工人数 缺人量 摘 要
岗位

正式工

临时工

兼 职

正式工

临时工

兼 职

正式工

临时式

兼 职

正式工

临时式

兼 职

总计

— !"! —
 第二篇 人力资源管理表格
"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""

第三节 职务分析表格

管理表格一 人力资源部工作分析描述表

职位描述

! " 雇员姓名： # " 职位编号： $ " 现行工资水平：

% " 职位描述的原因：!新职位 !例行公事

!现职位发生变化 !检查

’ " 部门名称：
& " 工作地点：
职位名称：

( " 从何种部门、接受谁的指导：
姓名： 部门名称：

) " 职位描述。（要求：具体描述本岗位的工作有哪些，按所费时间的多少进行排列；要说明
干什么、怎么干、使用哪些设备；用百分比说明每项任务花费的时间；并且，如果本岗位的工
作发生了变化，要注明何时、怎么变化的。
）

时 间 任 务

* " 上述各项任务持续了多长时间？
!+ " 列出所使用的机器和设备以及工作环境：
!! " 进行管理所花费的时间百分比（培训雇员、分配和检查工作）
!# " 标明下级人员数目
!$ " 保证上述岗位描述是员工本人所写，并尽可能地详尽和准确。

签名： 日期：
— !*# —
 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格二 任职资格与工作环境分析表
年 月 日

! " 工作分类编号： # " 工作名称： $ " 填写人： ( 签名

盖章 )
% " 审核人：( 签名
盖章 )
履行职务所 最高度 高 度 普通程度 稍 微 几 乎
附 注
需要的条件 需 要 需 要 需 要 需 要 不 要
高中文化程度，看懂
! " 基础知识
一般图纸
中等技术水平（四级
智
# " 作业专门知识 以上），熟 悉 机 车 配
件
力
$ " 规划能力
确定 修 理 的 重 要 依
条 % " 注意力
据之一，必须认真
要有 较 敏 捷 的 判 断
件 & " 判断能力
能力
’ " 交涉能力
( " 领导能力
身体条件
身
体 " 体力
)
条 * " 运动能力
件
!+ " 感觉能力
确定 修 理 重 要 依 据
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之一，责任重大
其 多为转化工种，一般
他 !# " 熟练期 # 年以上 !,#年 半,!年 $,’月 !,$月
工人需 # 年以上工龄
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高度用脑极 用脑复杂 一般用脑少量用脑几乎不需要
!% " 精神疲劳程度
复杂、精细 的判断 经常判断偶需判断 用脑判断
极高、极 高低或 较经常 偶尔有 几乎没
程度
低、极严重 较严重 有影响 影响 有影响
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工 !’ " 噪音
作 !( " 尘埃
环 臭味刺激性、 临近冲洗机，常有火
境 !) "
条 有害气体 碱蒸汽刺激
件
!* " 污秽
#+ " 危险程度

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 第二篇 人力资源管理表格
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第二章 招聘选拔与职业发展管理表格

第一节 求职申请管理表格

管理表格一 求职申请表 !

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格二 求职申请表 !

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管理表格三 求职申请表 !

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管理表格四 求职申请表 !

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管理表格五 求职申请表 !

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管理表格六 申请回复表

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管理表格七 证明人核实表 !

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管理表格八 证明人核实表 !（ 电话访问）

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管理表格九 证明人核实表 !

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格十 证明人核实表 !

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第二节 员工招聘管理表格

管理表格一 招聘面试表

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管理表格二 招聘面试报告

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管理表格三 应聘者评价表

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管理表格四 面试记录表

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管理表格五 校园面试评价表

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管理表格六 均等就业机会———应聘者身份确认表

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管理表格七 均等就业机会———应聘者申请日志

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管理表格八 招聘申请表 !

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格九 招聘申请表 !

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管理表格十 招聘申请表 !

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格十一 招聘申请表 !

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管理表格十二 招聘申请表 !

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格十三 招聘申请表 !

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格十四 招聘申请表 !

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管理表格十五 临时工招聘表 !

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管理表格十六 临时工招聘表 !

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管理表格十七 临时工招聘表 !

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第三节 新员工培训管理表格

管理表格一 新员工介绍（部门内部）

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管理表格二 新员工介绍（人力资源部门内部）

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管理表格三 培训项目清单 !

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管理表格四 培训项目清单 !

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管理表格五 新员工培训管理清单

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管理表格六 培训项目表 !

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管理表格七 培训项目表 !

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管理表格八 培训项目表 !

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管理表格九 培训项目表 !

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第四节 教育资助管理表格

管理表格一 教育资助计划———课程申请表

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管理表格二 教育资助计划说明书

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管理表格三 教育资助申请表 !

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管理表格四 员工教育资助计划说明书

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管理表格五 教育资助申请表 !

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管理表格六 职业教育计划申请表

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管理表格七 学费资助申请表 !

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管理表格八 学费资助申请表 !

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第五节 员工安置管理表格

管理表格一 内部人员职位申请表

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管理表格二 职位变动申请表

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管理表格三 公开招聘职位申请表

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管理表格四 职位申请表 !

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管理表格五 职位申请表 !

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管理表格六 职位申请者推荐人表

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管理表格七 特殊才能申请者推荐人表

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管理表格八 员工推荐奖励计划

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管理表格九 员工推荐表

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管理表格十 推荐奖励计划

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管理表格十一 调职申请表 !

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管理表格十二 调职申请表 !

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管理表格十三 调职申请表（管理部门）

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管理表格十四 调职申请表（总部）

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第六节 人事变动管理表格

管理表格一 人事变动表 !

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管理表格二 人事变动表 !

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管理表格三 变动授权表

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管理表格四 人事变动相关信息表

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管理表格五 员工人事变动信息表 !

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管理表格六 员工人事变动信息表 !

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管理表格八 家庭状况变动通知

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管理表格九 员工地址 ! 姓名变更

（压紧———下有复写件）

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第七节 职业发展管理表格

管理表格一 自我发展导向

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管理表格三 职业发展讨论内容表

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管理表格四 职业发展反馈评价表

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管理表格五 专业培训目标设置表

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管理表格六 外部培训需求表

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管理表格八 员工培训信息表

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管理表格九 培训开发效果评估表

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管理表格十 培训申请表

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管理表格十一 内部研讨会申请表

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管理表格十二 外部研讨会申请表

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第八节 离职管理表格

管理表格一 离职面谈表 !

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管理表格二 离职面谈表 !

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管理表格三 离职面谈表 !

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管理表格四 离职面谈表 !

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管理表格五 离职面谈表 !

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管理表格六 离职面谈表 !

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管理表格七 离职调查问卷 !

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管理表格八 离职调查问卷 !

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管理表格九 离职原因表

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管理表格十 离职清单

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管理表格十一 离职最终报告

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管理表格十二 离职安全表

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管理表格十三 离职信息表

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管理表格十四 辞职通知

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管理表格十五 终止雇用通知

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管理表格十六 终止雇用 ! 退休通知

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管理表格十七 终止雇用程序

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管理表格十八 终止雇用信息表

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第三章 绩效管理与薪酬福利管理表格

第一节 职位说明书管理表格

管理表格一 职位说明书

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管理表格二 固定工资和按时计酬的职位说明书

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管理表格三 固定工资职位说明书

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管理表格四 固定工资职位描述填写说明

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管理表格五 按时计酬职位说明书

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管理表格六 按时计酬职位描述填写说明

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管理表格七 体力 ! 智力要求说明表

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第二节 绩效评估管理表格

管理表格一 绩效评估表 !

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管理表格二 绩效评估表 !

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管理表格三 绩效评估表 !

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管理表格四 发展目标评估表

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管理表格五 绩效计划和评估———固定工资员工

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管理表格六 绩效计划和评估———非固定工资员工

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管理表格七 绩效评估表———固定工资员工

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管理表格八 评估总结表

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管理表格九 绩效评估———非固定工资员工

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管理表格十 员工对评估的反馈表

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管理表格十一 绩效评估———管理能力

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管理表格十二 绩效评估———技术 ! 专业能力

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管理表格十三 绩效评估———目标评估

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管理表格十四 员工自我评估表

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管理表格十五 员工之间评估表

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管理表格十六 就职三个月面谈表

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管理表格十七 就职三个月的绩效评估

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管理表格十八 新员工调查问卷

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第三节 薪酬调整管理表格

管理表格一 调薪通知单

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管理表格二 加薪建议书

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管理表格三 加薪通知书

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管理表格四 调薪建议书

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管理表格五 薪酬单核准表 ! 员工职位变化表

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管理表格六 薪酬调整表 !

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管理表格七 薪酬调整表 !

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管理表格八 加班申请表

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管理表格九 一次性付酬申请表

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管理表格十 预付薪酬申请表

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管理表格十一 一次性预付薪酬选择表

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管理表格十二 假期和预付薪酬申请表

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管理表格十三 保留假期工资申请表

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管理表格十四 直接储蓄授权协议书

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管理表格十五 自动储蓄授权协议书

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管理表格十六 直接储蓄授权书

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管理表格十七 直接储蓄取消书

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管理表格十八 员工 ! 退休人员直接储蓄统计表

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管理表格十九 薪酬扣除额更改表

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管理表格二十 自动储蓄授权协议书

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第四节 保险计划管理表格

管理表格一 团体意外保险———员工申请表

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管理表格二 团体人寿保险———申请表及历史记录

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管理表格三 员工配偶人寿保险表

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管理表格四 放弃保险包含内容申请表

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管理表格五 人身意外保险申请表

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管理表格六 员工加入团体人寿保险和医疗计划申请表

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管理表格七 团体保险加入申请表 !

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管理表格八 团体保险加入申请表 !

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管理表格九 放弃团体保险申请表

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管理表格十 保险申请加入 ! 变更表

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管理表格十一 受抚养者照顾申请表

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管理表格十二 受益者信息———人身保险表

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格十三 福利计划注册表

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 第二篇 人力资源管理表格
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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格十四 员工福利修改申请表

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格十五 员工牙医计划

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格十六 主治牙医记录表

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格十七 签署团体牙医福利的协议书

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格十八 牙医医疗申请表

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格十九 取消配偶的连带医疗资格协议

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格二十 合法婚烟证明

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 第二篇 人力资源管理表格
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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格二十一 解除员工医疗服务计划的书面陈述

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格二十二 要求终止计划的内容项目表

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格二十三 眼科保险申请表

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 第二篇 人力资源管理表格
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 第二篇 人力资源管理表格
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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格二十四 公司残疾保险申请表

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 第二篇 人力资源管理表格
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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格二十五 公司医疗指导申请表

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 第二篇 人力资源管理表格
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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格二十六 处方药申请表

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格二十七 薪酬保险福利申请表 !

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格二十八 薪酬保险福利申请表 !

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格二十九 团体养老金计划———会员申请表

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格三十 退体保障计划报名表

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格三十一 员工退休计划———受益人指定

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格三十二 员工退休计划———配偶同意对受益人的指定表

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格三十三 受益人指定表 !

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格三十四 受益人指定表 !

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格三十五 配偶同意受益人指定表

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格三十六 受益人变更表

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格三十七 养老金计划年度选择表

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格三十八 年金选择表格

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格三十九 兑换权利的通知单

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格四十 福利安排调查问卷

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 第二篇 人力资源管理表格
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— #"! —
 第二篇 人力资源管理表格
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第五节 福利计划管理表格

管理表格一 员工福利计划总结表 !

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 第二篇 人力资源管理表格
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— #"! —
 第二篇 人力资源管理表格
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— !"! —
 第二篇 人力资源管理表格
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— #"! —
 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格二 员工福利计划总结表 !
———当我离开公司后我的福利待遇会有什么变化

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 第二篇 人力资源管理表格
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— #"! —
 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格三 员工福利计划总结表 ! ———退休人员

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 第二篇 人力资源管理表格
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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格四 员工福利计划总结表 !
———生产计划销售部门管理者

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 第二篇 人力资源管理表格
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— #"! —
 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格五 员工福利计划总结表 !
———销售管理部门和固定的总公司专职员工

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 第二篇 人力资源管理表格
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— #"! —
 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格六 员工福利计划总结表 ! ———专职销售人员

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 第二篇 人力资源管理表格
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— !"! —
 第二篇 人力资源管理表格
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第六节 医疗服务管理表格

管理表格一 总体伤残情况表———主治医师会诊说明

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 第二篇 人力资源管理表格
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— #"! —
 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格二 残疾福利待遇申请表

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格三 伤残情况说明表

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格四 其他收入情况说明表

— #"! —
 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格五 短期伤残情况说明表

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格六 残疾员工补贴说明表

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格七 短期伤残———主治医师诊断书

— #"! —
 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格八 医师从业证明

— #"! —
 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格九 怀孕期间同意工作书

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格十 疾病 ! 外伤———重新开始工作的通知

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格十一 健康状况陈述表

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格十二 员工授权书

— #"! —
 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格十三 疾 历

— #"! —
 第二篇 人力资源管理表格
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第四章 员工激励管理表格

第一节 员工参与管理表格

管理表格一 改善提案审核表

编号：

所属部门 姓名 月份

审查结果 实 施
序 日
件 名 及 审 查 内 容
号 期 年 月 日
级

（件名）

（改善重点）
!
计 分
效果（ ）分 创新（ ）分 努力（ ）
实施可能性（ ）分
（件名）
（改善重点）
" 计 分
效果（ ）分 创新（ ）分 努力（ ）
（件名）
（改善重点）
# 计 分
效果（ ）分 创新（ ）分 努力（ ） 实施可能性（ ）分
（件名）
（改善重点）
$ 计 分
效果（ ）分 创新（ ）分 努力（ ） 实施可能性（ ）分
（件名）
（改善重点）
% 计 分
效果（ ）分 创新（ ）分 努力（ ） 实施可能性（ ）分
评语 单位主管 审查委员 主任委员

— %"& —
 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格二 改善提案建议书

提案名称

提案编号 收件日期

现状说明： 改善理由：

改善建议（请尽量附图说明）：

部厂主管 评审小组
核 示 决 议

优越奖评分点数参考表

创意及难度 普通 !点 显著 "点 非常显著 #点

鼓舞士气 普通 !点 显著 "点 非常显著 #点

降低成本，创造利润 普通 "点 显著 #点 非常显著 $点

提高质量，安全卫生 普通 "点 显著 #点 非常显著 $点

优越奖 等级七等 六等 五等 四等 三等 二等 一等

点数奖 点数 % 点 & 点 ’点 (点 !) * 儿点 !" * !# 点 !$ 点

提案名称

提案编号 收件日期 年 月 日

部所（站）
姓 名 职称 单位
班 组

各级人员会签会审意见栏 {!" ++ 纸张若不够使用，

各级会签意见
可自行续页
}

— ,"! —
 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格三 改善提案评分表

年 月 日

提案名称 提案编号

分 数 分数
评分标准 项目 评分标准
标准 得分 标准 得分

! $ 可用于各
! $ 主动发觉 !!% & ’( , & !(
单位
应用
积极性 ’ $ 只通用部
’ $ 原有缺点激发发觉 ) & !* 范围 %&-
!"# 分单位
!(#
* $ 只适用
* $ 上级指示 !&+ !&*
本单位

! $ 独特发明 !! & !" ! $ 直接相关 (

职务相
创造性
’ $ 参考科技资料加以研究改良 + & !( 关性 ’ $ 间接相关 !&"
!"#
（加分）
* $ 引进既有科技资料或模仿外公
!&" * $ 不相关 + & !(
司

! $ 可依原案或稍加补充后实施 !+ & ’" 合计 !((

!$ 本提案应发奖金
可实施 ’ $ 需进一步研究修正后实施 + & !"
元整
性 *(#
核 ’$ 本提案与 提案编
* $ 不进行重大修正无法实施（必要
!&" 号相同，不发奖金
时先退回，补充资料后再审）
* $ 其他

投资 ! $ 回收期半年以下 ’! & *( 定
是
回收 %$ 实施
否
期 *(# ’ $ 回收期半年至 ! 年 !! & ’(

单位
* $ 回收期 ! 年以上 ! & !(
主管

— "’’ —
 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格四 提案奖金、评分对照表

分数 !" 分以上 !# $ %" 分 %# $ &" 分 &# $ "" 分 "# $ #" 分 ## 分以下

奖金 & ’’’ 元 # ’’’ 元 ( ’’’ 元 ) ’’’ 元 * )’’ 元 "’’ 元

管理表格五 改善提案实施成果报告表

年 月 日

提案名称 提案编号

实施单位 提案日期

简明扼要叙述动机、原因

改善动机原因

简明扼要叙述改善前使用方法、效率、需附数据

改善前情况

简明扼要叙述如何改善、改善经过、投资金额

改善方法

简明扼要叙述何时完成、成果（节省金额、产量、质量提高等）回收期

改善效益

对提案做简明扼要的结论

结 论

实施单位主管： 填表人：

— ")( —
 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格六 改善提案审查基准表

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 第二篇 人力资源管理表格
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第二节 员工奖惩管理表格

管理表格一 奖惩登记表

年度 页次：

统 计
员工
姓名 奖惩事项及文号
编号 警 记 大 嘉 记 大
告 过 过 奖 功 功

管理表格二 奖惩呈报表

日期： 年 月 日 编号

姓 名 部门 职称 呈报人

时间 地点 事实

申请内容

事实经过

部门主管
处理经过
人事部门
核定奖惩
依 据
总经理
裁 决

备 注

— !"! —
 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格三 奖惩核定裁决表

年 月 日

单 位 工 号

姓 名 职 称

总
经
理
奖
单
位
惩
主
管
原
核
定
因

经理

总
经
人
理
力
资
源
部
核 裁决 总裁
定
奖
惩
依
据
经理

— #"! —
 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格四 员工处罚记录表

申请申期： 年 月 日

姓名 职务 单位

事
实
说 负责人（盖章）：
明
年 月 日

罚款 警告 申诫 记过 大过 降级 免职 解雇 其他
惩罚
种类

行
政
部
意
见 （盖章）：
年 月 日

单
位
意
见
（盖章）：
年 月 日

批示：

（盖章）：
年 月 日

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格五 纪律处分通知书

编号： 日期：

姓名 工作证号 职务 所属部门

所犯错误：
!屡次逃避工作
!擅自旷工
!工作时间赌博
!屡次迟到
!行为不检点
!工作时瞌睡
!故意不服从上级或拒绝接受正当命令
!故意不以适当方法工作

处分
!警告 !停职 由 年 月 日至 年 月 日

重犯处分
!降级 !撤职 由 年 月 日至 年 月 日

备注：

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格六 年度奖励统计表

姓名 单位 职务 特等功次数 一等功次数 二等功次数 三等功次数 嘉奖次数

日期 填表人

管理表格七 年度处罚统计表

姓名 单位 职务 记大过 记过 警告 通报批评 口头批评

日 期 填表人

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格八 员工奖惩月报表

受奖惩者
奖惩方式 奖 惩 原 因 发表日期
姓名 员工别 服务部分

填表说明：
!各单位依照权责划分办法在授权范围内对所属员工进行奖惩时，应于每月终汇填本表两
份，
分送总管理处人力资源处及主管单位备查，当月内如无奖惩事项，亦应填送此表，并于奖惩原
因栏内注明“无奖惩”字样。
"奖惩方式栏系按单位主管核定的奖惩办法填入，如“书面嘉奖”、
“ 记功一次”、
“ 书面申诫”、
“记过一次”等。
#奖惩原因一栏叙述宜简明扼要，注意时间、地点、事物及有关人员的责任等。
$本表由各单位依式自行印制备用，纸张大小一律以 !" 为准。
单位主管： 主办人员： 制表： 年 月 日填

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 第二篇 人力资源管理表格
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第五章 人事档案管理表格

管理表格一 人事资料记录表

卡片归类
人事资料入厂
姓名 建卡日期 更新日期 更新卡期 建卡日期 更新卡号
卡编号 编号
! " #

— $#! —
 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格二 人事登记表

!员工 !工人 !临时人员

到厂日期 出生日期 永久地 离职日期

最高
入厂编号姓名 性别 籍贯 身份证 址户籍
学历
年 月 日 年 月 日 所在地 年 月 日

管理表格三 人事通报表

分区 姓名 新任职务 生效日期 原任职务 备注

— #"! —
 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格四 人事通知单

姓名 事 由

原
原 原 调
服
任 支 整
务 年 月 日
职 薪 日
单
务 额 期
位

现 现
核 核
调 调
定 薪
派 派
薪 说
单 职
额 明
位 务

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格五 人事部门月报表

人员招聘工作 流动状况

说明 招聘人数应聘人数报到人数起讫时间 辞职人数

退休人数

停薪留职

资遣人数

解职人数

其他本月经办事项

奖惩件数 奖 件，惩 件

抚恤件数 件，金额

劳保件数 新入 件，退 件

送医住院 件， 费用

人员迁调 人

出勤状况

迟到早退 人 次

病假 人 日

事假 人 日
请
假 公伤
人 日
假

婚假 人 日

旷职 人 日

审核： 填表：

— #"! —
 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格六 人事变更报告单

日期 年 月 日 第 页

姓 名 人员编号 变动说明 资料变更 变更日期 备 注

人事主管： 填表人：
— !"! —
 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格七 人事动态及费用资料表
填表日期： 月 日
编制人数 编制内直接人员
本 月
月 编制内人数 编制内间接人员
人 编制外人数 编制外人员
数 薪
合计 合计（占人事费用比率）
应工作日数 职务津贴
编制
缺勤总日数 加班津贴
人员 人
出勤总日数 值勤津贴
出勤
出勤率 夜勤津贴
慨况 事 津
加班总时数 外勤津贴
男 特殊工作环境津贴
贴
女 其他津贴
新进
合计

新进率 合计（占人事费用比率）

人 男 年终奖金
事
女 奖 退职酬劳金提拨
动
离职
态 合计 不休假代金

离职率 金 其出奖励金

男 合计（占人事费用比率）
本公司内
或事业部 女 奖 公伤医药费
间调动 金
合计 劳保费（公司负担）
公司负担部分 劳 抚恤金支出
预计
个人负担部分 贺奠金支出
劳保 保
受益总数 福 退休金支出
受益
负担及受益差额 福 资遣费支出
比率
受益率 福利金提拨
利 利
上月底累计结余 互助金提拨
本月互助费提拨 职业训练金提拨
互 本月互助费收入 训练图书费
助
本月互助费支出
费
用 本月结余 合计（占人事费用比率）
累计结余 人事费用总计
收 ! 支比率 每人平均人事费用
人事主管： 填表人：
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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格八 从业人员人事资料调整报告单

日期：年 月 日

异 动
姓 名 人员编号 新资料 新资料代号 变更日期
项目 代号

人事主管： 填表人：
!第一联：各公司人事部门自存；
"第二联：送总管理处总经理室转电脑部；
#新资料代号长短不一，为求划一起见，请自右边写起往左边推；
$变动报告原则上随时报送，为简化工作各公司人事部门应于每月 !" 日前，将前月份变动资
料一并报送总管理处。
— %$# —
 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格九 管理人员一览表

出生年 服务 职务
序号 姓名 职别 年龄 学历 经历 新资额 备注
月日 年资 加级

"

&

!*

!!

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!#

!$

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格十 公司现有人数一览表

年 月 日

职别 正式员工 临时员工 合 计
区
现有 合 现 有 现有 备注
分 合 合
计 计
男 女 计 男 女 男 女
部门

合计

管理表格十一 管理人才储备表

姓名 国别 年龄 服务年限

现任职务 担任本职年数

工作绩效

优势与特长

劣势与缺点

进取情况

可升调为 升调时间

所需培训

可升调为 升调时间

所需培训

可升调为 升调时间

所需培训

— #"! —
 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格十二 人力资源投资表

预计投资额 实际投资额
人 员
实支成本 应付成本 总成本 实支成本 应付成本 总成本

试用工

机械工

工程技术人员

管理人员

服务人员

其他人员

管理表格十三 人力资源成本表

获得成本 开发成本 离职成本

人 员
在职 专业 离职 离职 效率
招聘 选拔 录用
培训 定向 管理 补偿 损失

试用工

机械工

工程技术人员

管理人员

服务人员

其他人员

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格十四 人事档案资料卡

中文 出生：年 月 日
姓 性 年
名 别 龄
英文 岁

国 籍 出生地
相片
证件号 现住址

电 话 身高

体 重 性别

亲属：

称谓 名称 存或殁 出生年月日 职业 服务单位 住 址

紧急联络人 关系 联系方式 通讯处

受益人 关系 联系方式 通讯处

学历：

肄业年月 毕业
学校名称 科系 地点 校长或负责人
自 讫 是 否

详述所受特殊职业或技术训练等特长 外国语
及方言
精通

粗通

请假记录：

— #"! —
 第二篇 人力资源管理表格
"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""
天数 累积天数
日 期 假别 备注
天 时 事假公假病假婚假丧假产假

奖惩记录：

!
日期 类别 事由 日期 类别 事由

!
!!

!!
!!

!!
!!

!!
!

!
经 历：

起讫日期
单位 职务 主管姓名 离职原因 备注
自 至

讲述主要工作经验：

宗教 日期 所随团体

党派 地点 其他

单位 入伍日期
役历 役别 退役原因
级别 退役日期

职业证照 期望工作

政府考试 最低期望待遇

社交活动及嗜好 期望工作地

是否受过法律处分

列举最接近的亲友三人 介绍人
姓名 职业 住 址
本表内所填各项均属确实，如有虚报，本人愿接受停止
雇用（停职）处分。
填表人签字：

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 第二篇 人力资源管理表格
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第六章 员工日常管理表格

第一节 行政公务管理表格

管理表格一 建表申请表

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格二 表格申请

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格三 表格供应申请表

— !"! —
 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格四 表格管理

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格五 长期出差预付款申请

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格六 出差申请表

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 第二篇 人力资源管理表格
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 第二篇 人力资源管理表格
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— ""! —
 第二篇 人力资源管理表格
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— ""! —
 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格八（!） 出差结算说明

— ""! —
 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格九 印刷服务申请表

— ""! —
 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格十 名片 ! 胸卡申请表

— ##" —
 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格十一 商用名片申请表

— !!! —
 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格十二 安全卡申请

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格十三 安全出入要求

— ""! —
 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格十四 安全出入表

— ""! —
 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格十五 信件服务表

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格十六 申请海运快递表

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格十七 优先投递表

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格十八 申请特殊邮寄服务表

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格十九 邮寄 ! 安排说明

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格二十 传送发货单

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格二十一 复印申请表

— !"! —
 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格二十二 影印申请表

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格二十三 印刷项目预算和实际开支表

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格二十四 印刷工作时间记录表

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格二十五 印刷项目细目表

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格二十六 网络支持———电话分机维护申请表

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格二十七 材料和服务申请表

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格二十八 特殊要求申请表

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格二十九 服务工作需求表

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格三十 维护工作需求表

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格三十一 临时工作申请表

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格三十二 档案保存申请表

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格三十三 销毁 ! 更换文件申请表

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格三十四 保管中心的储藏要求和搬运清单列表

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格三十五 档案保管申请表

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格三十六 档案处理授权表

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格三十七 缩微胶片日使用及支出报表

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格三十八 总公司———供应物品申请表

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格三十九 供应物品申请表

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格四十（!） 申请表

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格四十（!） 申请表使用说明

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格四十一 非工作时间的空调使用要求

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格四十二 翻释服务申请表

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格四十三 会议室预定 ! 布置要求表

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 第二篇 人力资源管理表格
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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格二 员工信息收集表 !

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 第二篇 人力资源管理表格
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 第二篇 人力资源管理表格
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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格三 员工信息表 !

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格四 员工信息表 !

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 第二篇 人力资源管理表格
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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格五 聘用记录表

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格六 紧急情况备用信息表（请打印）

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格七 员工信息变更通知单

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 第二篇 人力资源管理表格
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第三节 员工守则管理表格

管理表格一 关于使用公司资源的协议

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格二 软件保密的道德准则

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格三 对个人信息与隐私的保护规定

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格四 保密合同

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格五 行为规范

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格六 关于利益冲突的规定

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格七 利益冲突问卷

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格八 关于性骚扰的规定

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格九 药物滥用规定

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 第二篇 人力资源管理表格
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第四节 员工考勤管理表格

管理表格一 员工考勤卡

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 第二篇 人力资源管理表格
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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格三 工作时间记录单

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 第二篇 人力资源管理表格
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 第二篇 人力资源管理表格
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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格六 出勤记录单

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格七 员工日历卡

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格八 出勤、缺勤记录卡

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格九 缺勤记录卡

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格十 缺勤记录表

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格十一 全勤通知单

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 第二篇 人力资源管理表格
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第五节 纪律管理表格

管理表格一 病 ! 事假请假单

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格二 事假请假单（因家庭成员的伤病）

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格三 请假申请表

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格四 缺勤 ! 家庭医疗请假申请表

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格五 家庭 ! 医疗请假答复

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格六 家庭 ! 医疗请假申请 "

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 第二篇 人力资源管理表格
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 第二篇 人力资源管理表格
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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格七 家庭 ! 医疗请假申请 "

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 第二篇 人力资源管理表格
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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格八 请假通知单

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格九 产假申请表 !

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格十 产后假申请表 !

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格十一 妊娠假和产假申请表

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格十二 产假和家庭医疗假申请表

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格十三 休假申请及调整表

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格十四 休假提示单

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格十五 提前休假申请

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格十六 行为矫正表格说明

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格十七 矫正行为表

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格十八 违纪记录表

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格十九 员工违纪报告

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格二十 员工警告提示

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 第二篇 人力资源管理表格
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 第二篇 人力资源管理表格
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第六节 其他管理表格

管理表格一 事故报告单

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格二 停止支付申请表

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格三 同居伴侣声明说

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 第二篇 人力资源管理表格
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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格四 非传统受赡养者声明说

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 第二篇 人力资源管理表格
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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格五 工作需求表

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格六 网络服务申请表

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格七 用户需求表

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格八（!） 收到员工手册的确认函

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格八（!） 收到员工信息指南的确认函

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格九 教育工程捐赠表

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 第二篇 人力资源管理表格
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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格十 公司捐赠申请表

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格十一 公司捐赠资助方案

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格十二 批准资助记录单

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格十三 员工捐赠教育工程方案

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格十四 损赠方案

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格十五 客户服务反馈表

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格十六 奖励业绩最佳员工方案

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格十七 员工评优提名表

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格十八 优秀员工提名表 !

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格十九 优秀员我提名表 !

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格二十 员工提议程序 !

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格二十一 员工提议程序 !

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格二十二 员工提议程序 !

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格二十三 员工提议程序 !

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格二十四 员工提议程序 !

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格二十五 联合提议程序

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格二十六 联合提议程序规则

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 第二篇 人力资源管理表格
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管理表格二十七 公司提议程序

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 第三篇
人力资源管理文书范本
 第三篇 人力资源管理文书范本
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第一章 人力资源部工作文书范本

企业的人力资源管理对于企业的生存与发展显得愈来愈重要，而人力资源部的
工作在整个企业中就举足轻重。了解并掌握其作业文案的和将对做好人力资源工作
大有裨益。其作业文案主要包括以下内容。

文书范本一 人力资源部职责描述

! ! 公司人力资源部基本职责描述

一、人力资源管理
" # 员工招聘：员工招考与任用。
$ # 员工面试：对具备适当学历及具有专业知识人员的选择。
% # 人员配置：对所招聘或录选的人员，配置在最恰当的位置（包括任用、调动、晋
升、降级等运作）。
& # 薪资制度：包括工资管理、工资政策、奖金计划。
’ # 绩效评估：对工作人员能力与工作成绩的考评。
( # 信息系统：对企业内及企业外有关人力的资料加以收集、登记、分析并输入资
料系统（可利用电脑），以便随时取用并随时更新。
) # 福利制度：福利制度是挽留人才的主要方式之一。其主要内容包括：保险、职
工福利、退休制度等。

二、人力资源开发
" # 教育。
教育的目的在于增加个人一般知识而作为未来自我发展的基础。教育是一项基
础性、广泛性知识及原理的灌输，此项职责固然有赖于各级学校，但目前企业为提高
— ()) —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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其员工素质，也拟定了员工教育计划，作为人才培训的职责。
! " 培训。
培训是边学边用的培养员工方式，使员工知识、技术与行希的发展能与工作发生
直接的关系。培训是以短期目标为方向，应眼前工作需求，即时应用。
# " 发展。
以整体组织的预期需要为前提，确保组织拥有可充分运用的人力资源，以完成长
短期目标。人员发展的目的在于满员组织及个人未来的需求，这是作为一个企业人
力资源组织所必须担当的职责。

三、人力资源环境
$ " 组织发展。
组织发展是以行为科学理论为基础，以特定方法处理人际关系，其目的是维持、
更新及改变组织关系，促使工作人员在组织中能获得满足，从而提高士气、增进效率。
! " 咨询服务。
协助员工解决各项问题，促进沟通，使员工不满情绪得以发泄及缓解，并防止问
题发生及人才的流失。
# " 工作年资。
工作年资是为了求得工作质量的提高，借助工作方式、工作种类、员工参与，而使
工作环境更加理想，劳资关系更加和谐。

四、其他人力资源管理
$ " 人力计划。
人力计划包括人力资源分析、人力需求计划、工作调动、升迁等工作。
! " 劳资关系。
劳资双方对有关问题争执、协议、调节、和解的处理过程，其目的是实现双方共同
利益。
# " 人力资源研究。
人力资源研究不仅包括对现行人力资源制度的分析、检查、改进，还包括如何引
进先进人力发展方法，调查分析员工态度及意见。这些都是人力资源研究的工作重
点。
% " 前途开发。
— (’& —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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前途开发是单位或企业提供给员工长远发展机会，并妥善规划其发展的过程，使
个人事业与企业发展相结合，以实现个人的理想与目标。

文书范本二 人力资源部工作职能书

! ! 公司人力资源部工作职能

一、人力资源部经理的工作职能
" # 根据公司策略，规划人力资源部门的工作执行方案及执行进度，并主导实施。
$ # 负责人力资源行政管理制度、作业办法的制定与审核。
% # 检查、督导公司各项人力资源制度的执行以及各项工作计划的进展情况，并采
取必要的对策。
& # 查核人力资源部员工的工作情况，并负责所属人员薪资、职位变动的初核。
’ # 依照人力需求，主持人力招募、到职准备、职前及在职培训等工作。
( # 主持企业员工薪资审核以及配置管理。
) # 编列部门预算并控制费用。
* # 为各部门提供人力资源的良好服务，以协助提高各部门专业工作效率。
+ # 签发人力资源部文件。
", # 对外建立与发展良好的公共关系。
"" # 了解并掌握员工的思想状况。
"$ # 员工各类保险、福利及出国手续的办理。
"% # 人员离职解聘的处理。

二、人力资源部经理助理的工作职能
" # 协助主管处理日常事务。
$ # 负责监管执行各项人力资源制度，并向经理汇报。
% # 指导人力规划组起草人力资源部门有关文件。
& # 收集各类资讯并及时提供给经理。
’ # 做好会议记录与资料整理工作。
( # 外籍员工个人资料的建立。
— ()+ —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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! " 文具物品的请购。
# " 经理缺席时临时替代经理工作。
$ " 承办经理临时交待的事项。

三、人力资源部招聘专员的工作职能
% " 各人才市场及一些大中专院校、技校、职业高中的人才渠道的联系以及公共关
系。
& " 各类人才信息情报的搜集。
’ " 公司各部门储备人员的情况了解。
( " 人力招募工作的资料汇集与整理。
) " 人力招募工作笔试和初试的执行以及笔试的客观题的评卷。
* " 人力招募后应聘人员的经历及证件的核实。
! " 人力招募的各类报表统计工作。
# " 每月的人员流动去向的收集及流失原因的分析。

四、人力资源部规划专员的工作职能
% " 对公司人事规章制度、福利、户籍政策等进行规划与修订。
& " 对公司的员工考核、激励机制进行规划与修订。
’ " 人力资源的补充、培训、晋升、配备的规划。
( " 各类人事表单流程制度、修订及审核。
) " 各种活动的规划与执行。
* " 相关资料的收集、整理及归档。
! " 承办经理临时交付的事项。

文书范本三 人力资源部工作细则

+ + 公司人力资源部工作细则

一、目的
为使本公司人力资源管理工作正规化制度化，能在有序可循的情况下，使本公司
人事统一、脉络一贯，并加强人力资源部门与各部门间的了解，借以更密切配合，提高
— *#, —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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工作效率，特依据公司人力资源管理规章制订本细则。

二、主办
（一）人力资源作业负责单位隶属于管理部，设经理一人，承上级之命，负责下列
全盘人事业务。
! " 依据公司业务需要，研究组织职责及权责划分的改进方案。
# " 配合公司经营目标，依据人力分析及人力预测的结果，拟订人力资源发展计划
及人员编制数额，并根据人力发展计划，筹划各项教育及训练。
$ " 设计、推行及改进人力资源管理制度及其作业流程，并确保其有效实施。
% " 经与各单位主管会商，拟定每一职位的工作标准及其所需资格、条件，以求适
才适所。
& " 依生活水准、薪资市场情况及公司政策，建议研订合理的员工待遇。
’ " 制定各项员工福利与工作安全措施，并维持员工与公司间和谐待遇。
（二）人力资源部另设专员及办事员各若干名，分别负责下列工作：
! " 专员：
（!）行政公文处理；
（#）员工征信调查及对保工作；
（$）招募行政工作；
（%）考绩行政工作。
# " 办事员：
（!）资料档案管理；
（#）劳保行政工作；
（$）考勤行政工作。
（三）人力资源部组织关系
! " 受秘书处主任指挥及监督，并向其直接报告。
# " 以诚恳友善态度与其他单位协调、联系，并就其所提出的有关本单位工作的询
问、质疑予以解答。
$ " 在权限内督导各部门有关人事事宜。
% " 为达成本单位的任务，与其他有关方面建立并保持必要的联络。
三、组织
为了完成本公司的任务与目标，而将应处理的工作做适当分配安排，对所有员工
— ’(! —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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有效运用，制定本公司“组织系统表”，并视情况每年定期检查修订。

四、体制
区分组织中纵的性质与横的程度及其交错的结构体制，据此而设定本公司“职位
（等）及职称配置表”作为人力资源管理基础。

五、工作分析
公司确立组织体制及人力资源措施实行前，须将各项工作职责的任务，以及工作
人员的条件等予以分析研究，做成“职务说明书”作为人力资源行政的依据。

六、分层负责
为明确划分各层人员的人事权责，拟定“人事权限划分表”，表中所列的权责，各
层人员均应确实负责办理，不得借词推诿，实施时如遇困难或特别事情发生，应向上
一级人员请示后予以处理。

七、编制
本公司其于人力资源预算控制，对各部门可设职称及可用员额予以规定，订立各
单位“员额编制表”并视情况每年定期检查修订。

八、人力控制
（一）根据编制，本公司定期召开人力检查会，就现有人员适职与否、流动率、缺勤
情况及应储备人力及需求人力做正确、客观的检查建议，作为人力资源部研订人力计
划、办理开拓人力来源的参考依据。
（二）人员拨补申请作业程序如下：
! " 各单位如须增补人员，先至人力资源部领取“人员拨补申请单”，填妥后，交人
力资源部办理；
# " 人力资源部接到申请单后，应调查所申请人员是否为编制内所需求，其职位薪
资预算是否在控制内，其需要时机是否恰当等问题；
$ " 人力资源部调查后，即就申请人员的来源做正确的拟办建议，呈总经理核准
后，根据指示办理招募预备工作；
% " 人员拨补申请单经批示完毕后，均应转回申请单位，人力资源部凭副本办理。

九、招募甄试
人员招募作业程序如下：
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 第三篇 人力资源管理文书范本
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! " 人力资源部收集人员增补申请单至一定时期，即行拟订招募计划，内容包括下
列项目：
（!）招募职位名称及名额：
（#）资格条件限制；
（$）职位预算薪金；
（%）预定任用日期；
（&）通报稿或登报稿（诉求方式）拟具；
（’）资料审核方式及办理日期（截止日期）；
（(）甄试方式及日程安排（含面谈主管安排）；
（)）场地安排；
（*）工作能力安排；
（!+）准备事项（通知单、海报、公司宣传资料等）。
# " 诉求：即将招募消息告诉大众及求职人，如下：
（!）登报征求：选拟广告稿，估计刊登费，决定刊登何报、何时，然后联络报社；
（#）同仁推荐：以海报或公告方式进行。
$ " 应征资料处理：
（!）诉求消息发出后，会收到应征资料，经审核后，对合格应征者发出“初试通知
单”，通知前来本公司接受初试；
（#）不合格应征资料，归档一个月后销毁，但有要求退件者，应给予退件。为了给
社会大众一个好的印象，对所有未录取者发出“谢函”也是应有的礼貌。
% " 甄试：新进人员甄选考试分笔试及面谈。
（!）笔试包括下列：
!专业测验（申请单位拟订试题）；
"定向测验；
#领导能力测验（适合干部级）；
$智力测验。
（#）面谈：由申请单位主管、人力资源主管、核定权限主管分别或共同面谈。面谈
时应注意：
!要尽量使应征人员感到亲切、自然、轻松；
"要了解自己所要获知的答案及问题点；
— ’)$ —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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!要了解自己要告诉对方的问题；
"要尊重对方的人格；
#将口试结果随时记录于“面谈记录表”。
（!）如初次面谈不够周详，无法做有效参考，可再发出“复谈通知单”，再次安排约
谈。
" # 背景调查：
经甄试合格，初步决定的人选，视情况应做有效的背景调查。
$ # 结果评定：
经评定未录取人员，先出发谢函通知，将其资料归入储备人才档案中，以备不时
之需；经评定录取人员，由人力资源主管及用人主管会商进用日期后发给“报到通知
单”，并安排有关职前训练准备工作。
% # 注意事项：
应征资料的处理及背景调查时应尊重应征人的个人隐私权，注意保密工作。

十、任用
（一）经核定录用人员，由人力资源部依据录用名单发给“报到通知单”，提醒他于
报到时携带下列资料：
& # 保证书；
’ # 服务自愿书；
! # 员工资料卡；
( # 相片 ! 张；
" # 户口本；
$ # 身份证复印件；
% # 体检表；
) # 扶养亲属申报表；
* # 学历证件复印件。
（以上应缴资料视情况可增减）
（二）干部人员任用，视情况可发给“聘任书”。
（三）新进人员于报到日，人力资源部即发给“报到程序单”，并验收其应缴资料，
若资料不全，应限期补办，否则首月薪资可暂扣发。
（四）人力资源部随即应亲切有礼地引导新进人员依报到程序单上的顺序，逐项
— $)( —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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协助办理下列：
! " 领取员工手册及识别证；
# " 制考勤卡并解释使用；
$ " 领制服及制服卡（总务科主办）；
% " 领储物柜锁匙（总务科主办）；
& " 若有需要，填“住宿申请单”；
’ " 登记参加劳保及参加工会；
( " 视情况引导参观各单位及安排职前训练。
（五）前条逐项办理完毕后，人力资源部即填制“新进人员简介及到职通知”，引导
新进人员向单位主管报到，由单位主管收存到职通知后依“职前介绍表”逐项给予说
明，并于报到程序单上签章交回人力资源部，表示人员报到完毕。
（六）人事科依据报到程序单随后应办理下列事项：
! " 填“人员异动记录簿”；
# " 登记人力资源管理用的“人员状况表”；
$ " 干部人员发布“干部到职通报”；
% " 登记对保名册，安排对保；
& " 填制“薪资通知单”，办理核薪；
’ " 收齐报到应缴资料（扶养亲属申请表转会计科）连同甄选报名单建立个人资料
档案，编号保管。

十一、对保
（一）新进人员报到上班后，应实施第一次对保，以后每年度视必要复对一次，并
予记录。
（二）对保分亲自对保及通信对保。
（三）被保人如无故离职，移交不清，本公司应发出“保证责任催告函”。
（四）有关对保作业，应另参照人力资源管理规章中有关规定办理。

十二、试用
（一）新进人员试用期为 $ 个月（作业员为 %) 天），届满前一周由人力资源部提供
“考核表”，分甲（干部人员）、乙（一般人员）两种，并登记被考核人试用期间出勤资料，
依人事权限划分表顺序，逐级考核。
— ’*& —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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（二）人力资源部根据考核表发给“试用期满通知”。
（三）人力资源部发出试用期满通知后，并依不同的批示，分别办理下列事项：
! " 试用不合格者，另发给通知单；
# " 调（升）职者，由人力资源部办理异动作业；
$ " 薪资变更者，由人力资源部填制“薪资通知单”办理调薪。
（四）前条办理完毕后，考核表应归入个人资料袋中。
（五）新进人员在试用期中，表现不合要求，单位主管认为有必要停止试用时，可
立即提前办理考核，一并签人事异动申请单，报请权限主管核定停止试用。

文书范本四 企业人力资源部工作计划

% % 公司人力资源部 % % % % 年工作安排要点

一、积极争取本市 % % 委的支持，在用人和管理方面实施几条措施：
（一）争取增加公司的人员编制数。
（二）引进一些高学历、专业知识和管理经验丰富的综合性人才到公司工作，提高
队伍素质。
（三）选拔优秀员工到兄弟单位或上级机关处室培训学习，提高工作技能。
（四）初级层次的服务功能逐步社会化，减少公司招用临时合同工的数量（力争减
% & ）。
（五）进一步规范合同制职工的聘用、考核和辞退等管理工作。
（六）配备档案文书岗位人员一名，以确保公司综合档案室的正常运作。
（七）努力采用新的形式方法，加强做好职工的政治思想教育工作，建立内部通
讯、公告栏等。
二、正式颁布和实施“公司安全防火管理规定”。强化三级安全管理网络，确保全
年实现安全防火无事故；建立安全教育等安全档案。
三、继续抓细抓好公司的计划生育工作。
四、积极探索人力资源部各部门做好协调工作的程序和方法，发挥人秘部的参
谋、助手使用。
五、探索公司职工奖金工资引入竞争机制和激励机制，拉开差距，按劳取酬，多劳
— ’(’ —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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多得。
六、开辟公司与进驻企业沟通的渠道（信息专栏和法规专栏），及时向企业宣传国
家、省、市的有关政策法规，协助孵化企业做好管理工作。
! ! 公司人力资源部
! ! ! !年! !月! !日

文书范本五 人力资源部年度工作总结报告

! ! 公司人力资源部 ! ! ! ! 年度工作总结报告

在 "## ! 年一年中，我部门全体员工围绕公司创业、创新、创造的“三创”主线，努
力学习，积极工作，齐心协力，努力完成了公司领导交给的各项工作任务。现将人力
资源部主要的工作情况总结如下：

一、政治学习方面
我部门员工能努力学习邓小平理论，学习江泽民总书记关于“讲学习、讲政治、讲
正气”、
“致富思源，富而思进”和有关重要的讲话，积极参加本公司组织的“两思”教育
活动，并结合本职本岗的实际进行讨论，不断提高认识，做好工作。
组织本公司干部、员工收看了中央关于取缔“法轮大法研究会”非法组织公告；播
放了《人民公仆》、
《中国共产党纪律处分条例》等教育录像带；组织参加了《 ! ! 市一
年一小变成果》展览，参加了本市 ! 委举办的纪念中华人民共和国建国五十周年的文
艺演出。出版了公司板报 ! 期。组织公司全体干部职工参加了全市的普法考试，成
绩全部优良。

二、绩效考核工作方面
认真做好公司干部职工的考核工作。在完成去年的年度考核后，继之进行了今
年第一季度的工作考核，在公司领导的带领下，参加了每人部室的工作小结，了解掌
握部门领导对职工的考核意见和对下一季度的工作要求，促进了各部室的工作开展。

三、人力资源的管理和调配方面
（一）为了实现上级对本公司的“减员增效”的目标，先后将摩托车、自行车保管站
和两栋大楼的清洁卫生工作转向由社会化服务机构承担，使服务公司的临时工大幅
— &%$ —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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减少 ! 人，同时重新调整核定临时工岗位的设置，使原来的临时工队伍减至 ! 人，并
与之签订了劳动合同；为了充实加强公司的综合档案室管理，返聘了一名优秀的退休
档案管理员；及时为公司 ! 名同志办理了调入公司一系列的手续。给 ! !（市）! !
产业服务公司的 ! 名职工签订了劳动合同，保证了公司为进驻科技企业服务的正常
工作。
（二）草拟公司机构改革和部门调整的方案，制定了各部门和岗位的职责，在公司
班子的领导下，组织实施双向选择上岗，一定程度上调动了职工的积极性和创造性。
（三）较好完成了公司职工去年整个年度工资标准的调整和前年至去年年度职工
正常晋升工资的工作，完成了去年增加职工生活补贴的调整工作。
（四）制订实施《 ! !（市）! ! 公司引进奖的管理规定》、
《 ! !（市）! ! 公司安全
防火管理规定》、
《 ! !（市）! ! 公司劳保卫生用品管理规定》、
《 ! !（市）! ! 公司文
具办公用品管理规定》。
（五）在实施孵化服务项目逐步社会化中完成了本公司摩托车、单车保管站和公
司大院清洁卫生工作的对外发包工作。取得初步成效。
（六）加强了公司的安全防火工作，除由本公司总经理与各部室领导签订领导防
火安全责任书外，还与进驻的 ! ! 多家企业签订了防火安全责任书。组织实施了节
假日的安全值班和定期的安全检查。办理送培了两个领导和一个专职安全员参加管
理培训班。
（七）及时做好了本公司和子公司职工的社会养老保险、住房公积金的年度调整
审核工作，职工的社会养老保险金、住房公积金比上年度有所提高，做好职工公费医
疗的办证、补证、更改医院等手续。制定实施了《 ! !（市）! ! 公司公费医疗记账单
的管理规定》，并协助本公司工会组织探访慰问困难、病、生育的职工（家属病人）! 人
次。
（八）按时按质完成了本公司的党务、廉政、干部、工资、财务、职工教育人员变动
等一系列的月度、季度、年度统计报表。
（九）参加了上海召开的全国 ! ! ! 工作年会，并及时将年会的精神和科技部 !
! ! 副部长等人的重要讲话文件传达到本公司每个干部、职工，推进了创新工作。
（十）严肃、认真、过细地做好文书工作，一年来，收文、送办、催办的文件 ! 份。严
格执行本公司用印批条的规定，为本公司把好各种印章使用的关。

— #"" —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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四、计划生育工作方面
建立了本公司计生档案，组织育龄夫妇进行了一年一次的计划生育检检工作。
办理了一名辞职职工的计生关系转移手续，并主动与街道联系，共同作好计划生育的
宣传教育。全年共出了挂图式的计划生育墙报 ! 期。确保了本公司计划生育、晚婚、
晚育、节育、独生子女办证率和投保率等七个指标全部 "##$ 达标。
! ! 公司人力资源部
年 月 日

文书范本六 人力资源管理研究商务报告

! ! 公司与 ! ! 公司员工待遇比较研究报告

一、摘要
! ! 海运股份有限公司是一家新成立的货运公司，基地在（ %&’( )*+），因此它是
一个争夺技术劳动力（管理阶层）的潜在竞争对手，对本公司构成威胁。
所以，本报告的目的就是把 ! ! 海运股份有限公司的待遇条件和 ! ! 国际空运
公司的进行比较，从而提出建议以减少本公司在管理人员市场上面临的威胁。
本报告发现这两家公司对管理人员的待遇条件部总的来说非常相近。这也并不
为怪，想想去年 ! ! 海运股份有限公司成立时就把 ! ! 国际空运公司作为三家参照
公司之一。然而，还是发现了一些差别，明显的就是两家公司对当地和外籍职工的待
遇以及准备基金的使用方式存在差异。
本报告建议应明显缩小当地管理人员同外籍管理人员的差别，以便留住该层次
的高素质当地职工，并改善该两组人员的关系。报告还建议准备基金应扩展到管理
层职工以鼓励他们对本公司作长期服务。

二、引言
在过去的 , 个月里，人们注意到 ! ! 海运股份有限公司在劳动力市场上对熟练
管理人员的冲击性吸引力正不断增长。
- 月份的公司计划委员会决定对 ! ! 海运股份有限公司和 ! ! 国际空运公司管
理人员的待遇条件进行比较研究。
— ,-. —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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此报告的目的就是将该 ! ! 国际空运公司管理人员的待遇条件和 ! ! 海运股份
有限公司的待遇条件进行比较。
该报告的数据是在 " 月下旬访问 ! ! 海运股份有限公司时，从该公司新任人力
资源部经理 #$% &%$ ’% 那里以非正式方式收集到的。

三、调研结果
该调研结果分九小类来论述个人福利。
（一）教育补助
! ! 国际空运公司的外籍职工享受教育补助（英语教育基金学校或国外教育福
利），而他们的本地职工不能享受。然而，在 ! ! 海运股份有限公司，所有职工均享受
此福利。
（二）人寿保险
虽然两家公司在职工人寿保险方面有同样的安排，! ! 国际空运公司一次付 ()
个月的基础工资（包括了准备基金款），而 ! ! 海运股份有限公司付 *+ 个月的基础工
资（不包括准备基金款）。
（三）退职金
! ! 国际空运公司和 ! ! 海运股份有限公司均付给职工退职金，双方均按 )(,
的基础工资计算。然而，! ! 海运股份有限公司管理人员如续签合同就要求加入准
备基金，同时放弃享受退职金。
（四）准备基金
两家公司都对雇员提供准备基金。在 ! ! 国际空运公司里这笔基金只为非管理
层的职工保留，而在 ! ! 海运股份有限公司里，续签合同的管理人员可加入此基金。
! ! 国际空运公司对此基金投入 - . (, 的基础工资，而 ! ! 海运股份有限公司投入
/0, 的基础工资。
（五）医疗福利
! ! 海运股份有限公司和 ! ! 国际空运公司相同之处在于两家公司都对职工提
供医疗福利。国际空运每人每年的限额为 *(00 元人民币，! ! 海运股份有限公司的
限额还未出台，预计每人每年 (000 元人民币。
（六）搬迁帮助
两家公司对搬迁的职工都提供帮助。例如，! ! 国际空运公司和 ! ! 海运股份
有限公司都为搬迁职工付旅馆费，直到把他们安排搬进套房之后（ ! ! 海运股份有限
— +10 —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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公司提供两个月的旅馆费，而 ! ! 国际空运公司是一个月）。
而且，在海运个人物品方面，! ! 海运股份有限公司和 ! ! 国际空运公司都付运
费（到达时付 "## 立方英尺）。然而，对回国职员，! ! 海运股份有限公司把个人物品
携带限在 "## 立方英尺以内。 ! ! 国际空运公司则付 $## 立方英尺的行李。 ! ! 海
运股份有限公司和 ! ! 国际空运公司的相似之处还体现在运输、包装和保险的费用
均由公司支付上。
最后，两家公司都在某种程度上提供贷款，! ! 国际空运公司的搬迁职工只是在
特殊情况下才享此机会。另一方面，所有的 ! ! 海运股份有限公司的职工在正常情
况下都享有借一个月工资的权利。
然而，两家公司对搬家职工的帮助方式在某些地方还有区别。例如，搬家职工的
超重行李费（可达 %&## 元），在 ! ! 国际空运公司可以报销，但在 ! ! 海运股份有限
公司不可。另一方面，! ! 海运股份有限公司可享受家具补助而 ! ! 国际空运公司
不可，还有 ! ! 海运股份有限公司为职工支付住房代理费 ’ 押金，但在 ! ! 国际空运
公司都由职工自己负担。
（七）住房津贴
两家公司都对他们当地和国外职工提供住房津贴。但是在任何情况下给外国职
工的津贴要比当地职工的高得多。
在这五个比较级别里（ (、)、*、+、,），两家公司的安排之间有明显的相似之处。
虽然总的来说 ! ! 国际空运公司的福利水平好像比 ! ! 海运股份有限公司的要高。
这两家公司的另一区别是对最低级别的外国职工（( 级）的待遇。在 ! ! 国际空运公
司这样的职工可每月享受 -### 元津贴，而在 ! ! 海运股份有限公司却没有住房津
贴。
（八）年度休假
在职工休假时间方面，这两家公司之间差异很大。在最高层次里，! ! 国际空运
公司外国职工的休假待遇和 ! ! 海运股份有限公司当地的和外籍的持平，在管理人
员的最低层里，! ! 国际空运公司的外国职工休假待遇比 ! ! 海运股份有限公司的
高。然而，! ! 海运股份有限公司对各层次当地职工的待遇均比 ! ! 国际空运公司
的优越。
（九）休假交通待遇
两家公司在休假交通方面的待遇和年休假日方面差不多。 ! ! 海运股份有限公
— $.% —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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司像在当地和外国职工待遇区别方面比 ! ! 国际空运公司要小些。在 ! ! 海运股份
有限公司里，
" 个管理阶层的当地职工可享受带薪休假，而在 ! ! 国际空运公司，只
有 # 个高层次的管理人员可享此待遇。、并且在 ! ! 海运股份有限公司所有 $ 个层次
的管理人员可享受某些休假交通待遇，而在 ! ! 国际空运公司最低级别的外国管理
人员不能享受任何补助。

四、结论
我们的调查研究结果表明：虽然大体上来说两家公司在待遇条件方面有许多共
同点，但在对待当地和国外管理人员方面，! ! 海运股份有限公司和 ! ! 国际空运公
司有一些小小的区别。从这些调研结果里，我们可以得出一些结论，这对于本公司应
采取什么对策，以减少在劳动力市场上来自 ! ! 海运股份有限公司的威胁会有帮助。
% & 总的来说，在 ! ! 海运股份有限公司，当地职工和外国职工待遇的差别不如 !
! 国际空运公司的明显。在本公司，外国职工的教育补贴、住房补贴、年休假和休假
交通待遇都比当地职工的高得多。
’ & 两家公司对准备基金的使用好像有点不同。 ! ! 海运股份有限公司，管理人
员在续签合同时可以加入准备基金，而在 ! ! 国际空运公司，续聘的管理职工签订两
年带退职金的合同。
以上情况，加上 ! ! 海运股份有限公司拿出明显更高的百分比（%() ，较之 ! !
国际空运公司的 * & $) 高出 ’ & $) ）这一事实，表明 ! ! 海运股份有限公司把准备基
金看作是一个对所有职工，包括管理人员和非管理人员的重要福利。而 ! ! 国际空
运公司好像仅把准备基金看作非管理职工的福利。

五、建议
我们的研究成果表明：扩大准备基金的成员范围，把管理人员包括进去是可取方
案。如果我们这样做，也许能减少我们的管理层职工流失到竞争对手的威胁。
此外，根据在 ! ! 海运股份有限公司和 ! ! 国际空运公司收集的信息，我们强烈
要求本公司考虑减少小当地职工和外国职工的差别。这一措施的作用就是减少当地
管理人员流失到其他公司包括 ! ! 海运股份有限公司去的潜在威胁。另一作用就是
会改善我们公司两组职工的关系。这对我们生产力的提高会产生有益的影响。

— ,+’ —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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文书范本七 人力资源开发可行性工作报告

关于在 ! ! 公司引进 弹性工作时间制度的可行性报告

一、引言
这份报告旨在阐述一个最近进行的试点计划的反馈，该计划是对在全公司进行
弹性工作时间制度而进行的可行性调查，该试点计划在 " 月 "# 日到 $ 月 "# 日之间
实施，之后在参加该计划的 %" 位职员间进行了调查。
参与该计划的 %" 位成员从 $ 个部门抽调：人力资源部、技术服务部和生产部，职
员可从好几个起始时间中进行选择。如下面表 & ’ " 中所示，该计划中可供选择的时
间是上午 (：
))、
(：$) 和 %：
"#。
表&’"

时 间
)(：
)) )(：
$) %：
"# 总 数
选 择
人
自由选择 * ( ""
力
资 $$
源
指导性选择 "* )
部

技
自由选择 # + "
术
服 ,$
务
指导性选择 "& ", )
部

生产部 $ ") * "#

合 计 （$)- ）
*& （##- ）
#) （"+- ）
", （"))- ）
%"

表 & ’ " 还表明，在某些特定部门，职员在试点计划中对某些上班时间的选择是

带有指导性的。
例如，在技术服务部，由于该部门的工作带有支持和整体性质，参加该计划的职
员被引导在 (：
)) 和 (：
$) 两选项中选一（下面表 & ’ * 说明人们的指导性的选择是怎
样部分地由技术服务部中的小组决定的）。然而在生产部，职员享受充分的自由选
择。
— +%$ —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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表!"#

下届部门 起始时间选择 职员人数

行政办公室 $%：
&$ ’
技术支持 $%：
$$ ’
车 间 $%：
$$ (&
新工艺 $%：
&$ ($

二、调研结果
对参与该计划的职员和那些有职员参与的部 ) 科室领导进行了调查。
（一）部门科室负责人对该计划的反映
我部召开了一个由部 ) 科室负责人代表以上 & 个部门参加的全议，以下表 ! " &
表明只有 ( ) & 多一点的部 ) 科室领导感到在全公司推行此计划的负面影响将是难以
安排会议。另一方面，他们大多数人认为该计划提高了职工的生产积极性和生产力。
总之，部门 ) 科室领导认为除以上几个方面外，其他正、负面影响均很少。
问题 ( 你如何评定该制度对以下几个方面的综合影响？回答情况如表 ! " &。
表!"&
轻微的 无明显 轻微的
负面影响 正面影响
负面影响 影 响 正面影响
监 督 (#* %%*
对外联络 ++* &’*
内部联络 (&* !!* ($*
生产力 &’* ++*
准时 ,,* (#* &&*
会议 &’* ,’* (#*
职员积极性 -* ,!* &’*

下面表 ! " ’ 表明，各部门 ) 科室负责人总的来说还是赞成在全公司推行弹性工

作时间。大多数保留意见都集中在向参与者公布的选择时间范围上。这方面在不久
的将来需要详述（见推荐方案）。
问题 # 你想要这个制度继续下去吗？回答情况如表 ! " ’：
— +-’ —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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表!"#

不 无

是的 $%&
是的，但要修改 ’%&

（二）答卷人对弹性工作时间计划的态度
向试验组的职工发了问卷，要求在两个月内完成。
多数答卷人（!(& ）认为该计划有助于满足他们的个人需求，大多数人（$#& ）希
望该计划被正式地推广。进一步的按“部门”和按“起始时间”的详细分析已包括在附
录中。
（三）调研结果摘要
总之部门领导和该计划参与者都对弹性工作时间计划感到满意，希望看到该计
划持续下去。他们感到该计划产生的积极影响很多而消极影响很少。

三、结论
（一）弹性程度和所提供的上班时间选择总体上被职员和管理部门所接受。
（二）一些部门 ) 科室领导和职员希望能在上午 *：
++ 和 ,：
-% 之间有更多的选择。

四、建议
鉴于来自答卷者对试点计划的有利反馈，建议该计划加上以下附带条件在公司
全面推广。
（一）一边保持上午 *：++、*：’+ 和 ,：-% 作为正常上班时间选择，部门 ) 科室负责
人应有意让他们的处 ) 科室在上午 *：
++ 到 ,：
-% 之间另作选择。
（二）应在一年后重新审视该计划。

五、附录
职员的意见———详情
问题 - 这个制度会有助于满足你个人的要求吗？
- . 就部门而论（表 ! " %）：

— $,% —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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表!"#
人力资源部 技术服务部 生产部
（$% 人） （$& 人） （%# 人）

}##) }&+) }&,)

是的 ’() +’) #$)
在某种程度上 ’*) +’) ’!)

不 $*) &) ’,)

() &) 无
没回答
%,,) %,,) %,,)

’ - 对上班时间（表 ! " (）：

表!"(
,&：,, ,&：$, ,*：%#
（’+ 人） （+* 人） （%% 人）

}#*) }%,,)
是的 !%) ’,) (+)
｝
&&)
在某种程度上 %!) $*) $()

不 () $%) 无

() %,) 无
没回答
%,,) %,,) %,,)

问题 ’ 你想该计划继续下去吗？
% - 就部门而论（表 ! " !）：
表!"!

人力资源部 技术服务部 生产部

（$% 人） （$& 人） （%# 人）

}##) }($) }&,)

绝对想 ’$) ’() (,)
比较想 $’) $!) ’,)

无所谓 +’) $+) ’,)

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不 想
%,,) %,,) %,,)

— (*( —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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! " 对上班时间（表 # $ %）：
表#$%
&%：&& &%：(& &)：*+
（!’ 人） （’) 人） （** 人）

}%(, }’#, }*&&,

绝对想 +&, *!, #(,
比较想 ((, (+, !#,

无所谓 *(, +*, 无

’, !, 无
不 想
*&&, *&&, *&&,

— -)# —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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第二章 人力资源战略与规划管理文书范本

企业人力资源战略是人力资源管理基本理念的集中体现，是一切人力资源管理
活动的核心依据，并且，人力资源战略的制定受多种因素的影响和制约。企业选择何
种人力资源战略为佳，并没有一个固定模式，也不能一概而论，需要根据企业自身的
特点并结合经营目标进行确定。

文书范本一 人力资源战略与方针构成分解表

表!"! 人力资源战略与方针构成分解表
人力资源
执行方针 具体对策
管理内容

组 !对重要职位设置计划小组。
!职务分类的改善，设置专门职务、熟练 没定专门、熟练和综合多能职务任用标
织 "
职务和综合多能职务。
管 准和方法。
理 "明确划分任务、职责与权限，给予授权。 编制管理者督导手册。
#
人
员 !
人 !制定长期人力需求计划。 !设定兼职录用标准。
任
员 "估算合理人力需求结构、数量。 "调查人员的职务分配状况
用
增
管
补 #甄选考试合理化。 #准备公司招录手续。
理
!职务内容与能力条件明确化。 !在各部门设置计划小组。
# "设定职位异动的标准模式和途径。 "在主动申请书中设定记述能力和条件
性
向 #制定职务轮换计划。 档。
分 $推行互换教育。 #设定每个职位异动计划制度。
配 %启用自动申请制度 $变更自动申请的规格。
人
员 &实施性向审查 %对申请升级和抱怨不满者实行审查。
任
用 $ 人力 !设定符合职务的能力条件。
管 有助于员工能力开发的考核制度
资源 ! "设定各职务的考核标准。
理 " 整顿人力资源情报。
考核 #建立个人人力资源档案。

% !职务分类讨论，设定各种职务的晋升标 !在特定职位下设置计划小组。
晋 准 "设定各种职务的晋升考核标准、考核方
升
"实施晋升测验。 法和待遇。

— (’& —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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人力资源
执行方针 具体对策
管理内容
!
维 坚决执行就业管理制度。 !编制管理者督导手册。
持 ! "人力资源考核中的行为要素细分化。
秩 "表扬、惩处制度化。
序 #设立奖惩委员会。

"
确保适当的劳动时间 !统一上班时间。
就 劳动 !
业 " 研讨劳动制度 "实施轮流休假制度。
条件
管
理
!制定小集团活动支持计划和资金援助
# !普及和强化质量管理等小集团活动。
计划。
参与 "推行目标管理
意识 #提案制度生动化。 "将目标管理与人力资源考核结合起来。
#实行多种激发员工工作意念的对策。

!基本工资分配体系。
!确立以职务、职能为中心的薪资体系。
薪 "职务工资和职能工资。
"设定与绩效、能力相一致的薪资。
资 #各种津贴及适用范围。
管 #根据 生 产 率 提 高 的 状 况，进 行 公 正 分 建立退休金制度。
$
理 配。
%养老金计划。
$研讨对公司有贡献员工的退休金制度。

教 !拟定年度培训计划。
!推行在职培训。
育 "根据 管 理、监 督 层 的 职 务 要 求 进 行 培
开 "因需要而调整集体培训。 训。
发 #强化管理监督层的教育和自我开发。
#培训方法与培训效果的评估。
安 !制定安全卫生管理规则及培训计划。
全 !整理工作环境。
卫 "设立安全卫生管理委员会，实施监督和
"确保并强化安全卫生意识和管理。 管理。
生
福
利 !福利项目及实施计划的合理性。 !制定福利政策和计划。
保 "保健的合理化。 "分职种、工作的保健计划。
健

人 !明确化的指令传递系统。
际 "各部门、单位、组织间的相互联系与协 !实施沟通调查，制定改进计划。
关 作。
系 "对监督管理层进行强化教育。
与 #实施意见调查。 #实施监督制度。
沟 $充实工作会议。 $公司内部刊物的编辑。
通
%应用公司内部报纸。
人力 !设定人力资源程序。
资源 !建立人力资源信息系统。
"人力资源统计规则。
事务 "人力资源管理的合理化。
#定期研讨人力资源管理现状与改善。

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 第三篇 人力资源管理文书范本
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文书范本二 公司人力资源开发与管理计划书

! ! 公司 ! ! ! ! 年人力资源开发与管理计划书

一、职务设置与人员配置
为了进一步做好人力资源管理工作，保证企业的顺利发展，根据公司 "## ! 年发
计划和经营目标，人力资源部协同各部门制定了公司 "## ! 年的职务设置与人员配
置。在 "## ! 年，公司将划分为八个部门，其中行政副总负责行政部和人力资源部，
财务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开
发一部与开发二部。具体职务设置及人员配置如下：
（一）决策层（$ 人）
总经理 % 名、行政副总 % 名、财务总监 % 名、营销总监 % 名、技术总监 % 名
（二）行政部（& 人）
行政部经理 % 名、行政助理 " 名、行政文员 " 名、司机 % 名、接线员 % 名
（三）财务部（’ 人）
财务部经理 % 名、会计 % 名、出纳 % 名、财务文员 % 名
（四）人力资源部（’ 人）
人力资源部经理 % 名、薪酬专员 % 名、招聘专员 % 名、培训专员 % 名
（五）销售一部（%( 人）
销售一部经理 % 名、销售组长 ) 名、销售代表 %" 名、销售助理 ) 名
（六）销售二部（%) 人）
销售二部经理 % 名、销售组长 " 名、销售代表 * 名、销售助理 " 名
（七）开发一部（%( 人）
开发一部经理 % 名、开发组长 ) 名、开发工程师 %" 名、技术助理 ) 名
（八）开发二部（%( 人）
开发二部经理 % 名、开发组长 ) 名、开发工程师 %" 名、技术助理 ) 名
（九）产品部（$ 人）
产品部经理 % 名、营销策划 % 名、公共关系 " 名、产品助理 % 名
— &## —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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二、员工招聘
（一）招聘需求
根据 !"" # 年职务设置与人员配置计划，公司人员数量应为 $% 人，到目前为止公
司只有 &" 人，还需要补充 ’% 人，具体职务和数量如下：
开发组长 ! 名、开发工程师 ( 名、销售代表 ) 名。
（二）招聘方式
开发组长：社会招聘和学校招聘。
开发工程师：学校招聘。
销售代表：社会招聘。
（三）招聘策略
学校招聘主要通过参加应届毕业生洽谈会、在学校举办招聘讲座、发布招聘张
贴、网上招聘等四种形式；
社会招聘主要通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘等三种形式。
（四）招聘人事政策
’ * 本科生：
（’）待遇：转正后待遇 !""" 元，其中基本工资 ’%"" 元、住房补助 !"" 元、社会保障
金 +"" 元（养老保险、失业保险、医疗保险等）。试用期基本工资 ’""" 元，满半月有住
房补助；
（!）考上研究生后协议书自动解除；
（+）试用期 + 个月；
（,）签订 + 年劳动合同；
! * 研究生：
（’）待遇：转正后待遇 %""" 元，其中基本工资 ,%"" 元、住房补助 !"" 元、社会保险
金 +"" 元（养老保险、失业保险、医疗保险等）。试用期基本工资 +""" 元，满半月有住
房补助。
（!）考上博士后协议书自动解除；
（+）试用期 + 个月；
（,）公司资助员工攻读在职博士；
（%）签订不定期劳动合同，员工来去自由；
（)）成为公司骨干员工后，可享有公司股份。
— ("’ —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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（五）风险预测
! " 由于今年本市应届毕业生就业政策有所变动，可能会增加本科生招聘难度，但
由于公司待遇较高并且属于高新技术企业，可以基本回避该风险。另外，由于优秀的
本科生考研的比例很大，因此，在招聘时应该留有后选人员。
# " 由于计算机应届毕业研究生愿意留在本市的较少，所以应届毕业研究生招聘
将非常困难。如果应届毕业研究生招聘遇到难以解决的困难，应重点通过社会招聘
来填补“开发组长”空缺。

三、选择方式的调整
去年开发人员选择实行了面试和笔试相结合的考查办法，取得了较理想的结果。
在 #$$ % 年首先要完善非开发人员的选择程序，并且加强非智力因素的考查，另
外在招聘集中期，可以采用“合议制面试”，由总经理、主管副总、部门经理共同参与面
试，以提高面试效率。

四、绩效考评政策调整
去年已经开始对公司员工进行了绩效考评，每位员工都有了考评记录。另外，在
去年对开发部进行了标准化的定量考评。
在今年，绩效考评政策将做以下调整：
! " 建立考评沟通制度，由直接上级在每月考评结束时进行考评沟通；
# " 建立总经理季度书面评语制度，让员工及时了解公司对他的评价，并感受到公
司对员工的关心；
& " 在开发部试行“标准量度平均分布考核方法”，使开发人员更加明确自己在开
发团队中的位置；
’ " 加强考评培训，减少考评误差，提高考评的可靠性和有效性。

五、培训政策调整
公司培训分为岗前培训、管理培训、岗位培训三部分。
岗前培训在去年已经开始，管理培训和技能培训从 #$$ % 年开始由人力资源部
负责。
在今年，培训政策将做以下调整：
! " 加强岗前培训。
# " 管理培训与公司专职管理人员合作开展，不聘请外面的专业培训人员。该培
— ($# —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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训分成管理层和员工两个部分，重点对公司现有的管理模式、管理思路进行培训。
! " 技术培训根据相关人员申请进行。采取公司内训和聘请培训教师两、种方式
进行。

六、人力资源预算
（一）招聘费用预算
# " 招聘讲座费用：计划本科生和研究生各 $ 个，共 % 次，每次费用 !&& 元，预算
’$&& 元：
’ " 交流会费用：参加交流会 $ 次，每次平均 $&& 元，共计 #(&& 元：
! " 宣传材料费：
’&&& 元；
$ " 报纸广告费：
(&&& 元。
（二）培训费用
去年实际培训费用 !)&&& 元，按 ’&* 递增、预计今年培训费用约为 $’&&& 元。
（三）社会保障金
去年社会保险金共交纳 + + + + 元，按 ’&* 递增，预计今年社会保障金总额为
+ + + + 元。
+ + 公司人力资源部
年 月 日

文书范本三 人力需求预测办法

+ + 公司人力需求预测办法

一、公司员工的需求预测是对人力需求进行的预测。
二、员工需求预测是公司编制人力规划的核心和前提条件。预测的基础是公司
发展规划和公司年度预算。对职工需求预测要持动态的观点，考虑到预测期内劳动
生产率的提高、工作方法的改进及机械化、自动化水平的提高等变化因素。
三、员工需求预测的基本方法有以下两种：
# " 经验估计法
同有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司员工需求
加以预测。
— ,&! —
 第三篇 人力资源管理文书范本
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
! " 统计预测法
运用数理统计形式，依据公司目前和预测期的经济指标及若干相关因素，作数学
计算，得出员工需求量。

文书范本四 人力供给预测办法

# # 公司人力预测办法

一、为满足公司对员工的需求，必须对将来某个时期内，公司从其内部和外部所
能得到的员工的数量和质量进行预测。
二、员工供给预测一般包括以下几方面内容：
$ " 分析公司目前的员工状况，如公司员工的部门分布，技术知识水平、工种、年龄
构成等，了解公司员工的现状。
! " 分析目前公司员工流动的情况及其原因，预测将来员工流动的态势，以便采取
相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补。
% " 掌握公司员工提拔和内部调动情况，保证工作和职务的连续性。
& " 分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对员工供给
的影响。
’ " 掌握公司员工的供给来源和渠道。员工可以来源于公司内部（如富余员工的
安排，员工潜力的发挥等），也可来自于公司外部。
对公司员工供给进行预测，还必须把握影响员工供给的主要因素，从而了解公司
员工供给的基本状况。
三、影响员工供给的因素可以分为两大类：
$ " 地区性因素。其中具体包括：
（$）公司所在地和附近地区的人口密度；
（!）其他公司对劳动力的需求状况；
（%）公司当地的就业水平、就业观念；
（&）公司当地的科技文化教育水平；
（’）公司所在地对人们的吸引力；
（(）公司本身对人们的吸引力；
— *)& —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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（!）公司当地临时工人的供给状况；
（"）公司当地的住房、交通、生活条件。
# $ 全国性因素。其中具体包括：
（%）全国劳动人口的增长趋势；
（#）全国对各类人员的需求程度；
（&）各类学校的毕业生规模与结构；
（’）教育制度变革而产生的影响，如延长学制、改革教学内容等对职工供给的影
响；
（(）国家就业法规、政策的影响。

文书范本五 人事编制管理文案

) ) 公司人事编制管理方案

一、编制
本公司为推行业务及基于人力资源预算控制，对各部门可设职称及可用名额予
以规定，订立各单位“名额编制表”并视情况每年定期检查修订。

二、人力控制
% $ 根据编制，本公司定期召开人力检查会，就现有人员适职与否、流动率、缺勤情
况及应储备人力及需求人力做正确、客观的检查建议，作为人力资源部研订人力计
划、办理开拓人力来源的参考依据。
# $ 人员拨补申请作业程序如下：
（%）各单位如需增补人员，先至人力资源部领取“人员拨补申请单”填妥后，交人
力资源部办理。
（#）人力资源部接到申请单后，应调查所申请人员是否为编制内所需求，其职位
薪资预算是否在控制内，其需要时机是否恰当等问题。
（&）人力资源部调查后，即就申请人员的来源做正确的拟办建议，呈总经理核准
后，根据指示办理招募预备工作。
（’）人员拨补申请单经批示完毕后，均应转回申请单位，人力资源部凭副本办理。
— !*( —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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三、名额编制表
表!"# $ $ 公司名额编制表
（单位：人）

职 位 主管人员 技术人员 管理人员

助 助
经 科 组 小 总 副 小 副 助 小 合计
副 理 技 管 理 办
工 工 管
经 工 术 理 管 事
程 程 理
理 程 员 师 理 员
理 长 长 计 师 师 计 师 理 计
部 门 师 师

合 计

— ’&% —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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第三章 职务分析与设计文书范本

职务分析与设计，作为企业人力资源管理中一项主要的常规性技术，其作用日益
突出，并且正成为整个企业人力资源管理工作的基础。因此，建立、健全完善的人力
资源职务设计与分析文案已成为企业不断发展壮大的必由之路。

文书范本一 任职资格要求

! ! 公司“招聘专员”职务资格要求

职务名称：招聘专员
所属部门：人力资源部
直接上级职务：人力资源部经理
职务代码："#—$%—&’(
工资等级：
)—(*

一、生理要求
年龄：
’* 岁至 *+ 岁 性别：不限
( , ++—( , -& 米
身高：女性： 男性：
( , .&—( , /+ 米
体重：与身高成比例，在合理的范围内均可
听力：正常 视力：矫正视力正常
健康状况：无残疾、无传染病
外貌：无畸形，出众更佳
声音：普通话发音标准、语音和语速正常

二、知识和技能要求
( , 学历要求：本科，大专以上需从事专业 * 年以上；
— -&- —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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! " 工作经验：
# 年以上大型企业工作经验；
# " 专业背景要求：曾从事人事招聘工作 ! 年以上；
$ " 英文水平：达到国家四级水平；
% " 计算机：熟练使用 &’()*& 和 +, -../01 系列。

三、特殊才能要求
2 " 语言表达能力：能够准确、清晰、生动地向应聘者介绍企业情况，并准确、巧妙
地解答应聘者提出的各种问题；
! " 文字表述能力：能够准确、快速地将希望表达的内容用文字表述出来，对文字
描述很敏感；
# " 观察能力：能够很快地把握应聘者的心理；
$ " 逻辑处理能力：能够将多项并行的事务安排得井井有条。

四、综合素质要求
2 " 有良好的职业道德，能够保守企业人事秘密；
! " 独立工作能力强，能够独立完成布置招聘会场、接待应聘人员、应聘者非智力
因素评价等职务；
# " 工作认真细心，能认真保管好各类招聘相关材料；
$ " 有较好的公关能力，能准确地把握同行业的招聘情况。

五、其他要求
2 " 能够随时准备出差；
! " 不可请 2 个月以上的假期。

文书范本二 职务描述

3 3 公司人力资源部经理职务描述

职务名称：人力资源部经理
所属部门：人力资源部
直接上级职务：行政副总经理
工作目的：负责本公司人力资源管理工作
— 654 —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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工作要求：工作细致、服务意识强。

一、工作责任
! " 编写、执行公司人力资源规划。
# " 招聘。制定招聘程序，组织社会招聘和学校招聘，安排面试、综合素质测试。
$ " 绩效考评。制定考评政策、考评文件管理、考评沟通、不合格员工辞退。
% " 激励与报酬。制定薪酬 & 晋升政策、组织提薪 & 晋升评审。
’ " 福利。制定福利政策、办理社会保险福利。
( " 人力资源管理关系。办理员工各种人力资源管理关系转移、办理职称评定手
续。
) " 培训。组织员工岗前培训、协助办理培训进修手续。
* " 与员工进行积极沟通，了解员工工作、生活情况。
二、衡量标准
! " 工作报告的完整性；
# " 公司其他员工对人力资源部工作的反馈意见。
三、工作难点
如何更好地为员工服务。
四、工作禁忌
服务意识差、行动缓慢。
五、职业发展道路
行政副总经理
六、任职资格
! " 工作经验：
$ 年以上管理类工作经验；
# " 专业背景要求：曾从事人力资源管理工作 # 年以上；
$ " 学历要求：大专以上；
% " 年龄要求：
$+ 岁以上；
’ " 个人素质：积极热情、善于与人交往、待人公正、公平。

, , 公司人力资源部培训专员工作描述

职务名称：培训专员
— )+- —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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所属部门：人力资源部
直接上级职务：人力资源部经理
职务代码：!"———#$—%&’
工资等级：
’ ( &) 级
工作目的：为企业培训优秀、合适的人才

一、工作要点
& * 制订和执行企业的培训计划。
) * 制定、完善和监督执行企业的培训制度。
+ * 安排具体培训工作。
二、工作要求
组织性强，认真负责，热情周到。
三、工作责任
& * 根据企业发展情况，制订人员培训计划；
) * 执行企业培训计划；
+ * 制定、完善和监督执行企业的培训制度；
, * 制定培训工作流程；
- * 具体组织员工培训；
. * 培训人员材料管理；
/ * 主讲专家的邀请与储备；
’ * 负责建立企业人才库；
0 * 协助人力资源部经理完成相关工作任务。
四、衡量标准
& * 上交的报表及报告的时效性和建设性；
) * 培训的效果；
+ * 培训组织的严密周到程度。
五、工作难点
如何制定适合的计划并完成培训工作。
六、工作禁忌
好大喜功，工作粗心，不能有效地实施培训。
— /&% —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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七、职业发展道路
培训经理、人力资源部经理。

文书范本三 工作说明书

! ! 公司工作说明书

姓名 工作名称 职能级别
部门 上级部门 日期

一、职务说明
" # 每天的
$ # 定期的
% # 偶然的

二、开始工作的最低需要
（一）最低的文化教育程度
" # 高中
$ # 专科或大学
% # 研究生或特殊科目
（二）最少的经验
" # 少于 " 个月
$ # 一至 % 个月
% # % 个月至 " 年
& # " 年至两年
’ # 两年以上

三、责任
（一）别人的安全
"#无
$ # ’ 人以下
% # ( ) "* 人
— +"" —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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! " ## $ #% 人
% " #% 人以上
（二）别人的工作
#"无
&"# $ % 人
’ " ( $ #) 人
! " #* $ #% 人
开列工作的名称并说明（扼要）工作任务
（三）设备或程序———核对接近的价值
#"无
& " &% 万元以内
’ " &( $ &%) 万元
! " &%# $ # ))) 万元
% " # ))) 万元以上
注明设备或程序的名称
（四）物料或产品———核对接近的价值
#"无
& " &% 万元以内
’ " &( $ &%) 万元
! " &%# $ # ))) 万元
% " # ))) 万元
以上注明物料或产品名称

四、努力
（一）工作姿态所占的百分率
立 + 坐 + 爬 +
举起 + 走 + 其他 +
（二）需要身体上哪些条件来适当地完成任务
（力气、身高、熟练等）

五、工作状况
（一）规定工作时间
— ,#& —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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（二）危险
! " 机器 # " 酸气 $ " 举重 %"热 &"湿
’ " 尘埃 ( " 神经紧张 ) " 视觉紧张 * " 其他

文书范本四 工作分析问卷

+ + 公司工作分析问卷

为了对本公司各项职务的工作内容及职务规范进行系统地研究与分析，从而更
完善地进行职务设计并对其进行规范，特设计此问卷，望各有关人员认真填写。

一、工作分析情况
! " 工作分析表修订 #" 先行修订
$ " 工作分析日期 % " 预分析
& " 工作分析人 ’ " 核定

二、工作身份
! " 工作名称 # " 其他名称
$ " 部门 % " 经理

三、工作简述
简要说明工作目的、干什么、为何干

四、职责
! " 该工作首要职责最好归为
职务 技术 管理
职员 专业
# " 列出主要职责及每次所占时间比例
（!） ， ,
（#） ， ,
（$） ， ,
$ " 哪些职责构成了成功的工作？
% " 为履行这些职责达到标准绩效需要多少训练？
— (!$ —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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五、责任
该职务有哪些责任及其重要性如何？
责任方面 重要性小 重要性大
（!）设备操作
（"）使用工具
（#）保护设备
（$）保护工具
（%）使用材料
（&）保护材料
（’）人员安全
（(）其他人的绩效
（)）其他

六、人员特点 * 职务资格
! + 完成该职务所需体力特点
以下特征哪些是需要的？其重要性如何？
特征 无需 有助 必需
（!）视力
（"）听力
（#）口语
（$）触觉
（%）味觉
（&）嗅觉
（’）手眼协调
（(）整体协调
（)）紧张
（!,）高度
（!!）健康
（!"）主动性
（!#）独创性
— ’!$ —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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（!"）判断
（!#）注意
（!$）阅读
（!%）算术
（!&）写作
（!’）教育水平
（()）外语
( * 该工作所需经验
+ * 培训能否代替其经验？
能，如何培训 不能，为什么

七、工作条件
! * 描述工作时的体力状况
( * 是否有与工作有关的特殊的心理要求
+ * 描述为做好工作所需的条件

八、健康或安全特征
! * 充分描述与工作有关的任何安全、健康情况
( * 是否需要安全培训及装置？

九、工作标准
! * 该项工作成绩如何测量？
( * 对做好该项工作影响最大的可变因素是什么？
+ * 该工作是否有什么应注意之处？
工作分析者签字 完成日期

— %!# —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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文书范本五 工作分析记录

! ! 公司福利专员工作分析记录

一、职别资料
在职人员姓名： 张文
所属部门： 福利部
职务： 福利专员
日期： "" # $% # &"
约谈者： 李武

二、工作内容简述
主持面谈工作，填写申请表；决定受检单位措施之合格性；整理搜集社会各界有
关资料；将不合格的厂家公布给其他合宜的单位知悉。

三、任务
" ’ 首要任务已于前面简述。
$ ’ 决定申请合格标准，使申请厂家照此执行。
（"）必备知识：
!书于标准申请格式上之项目的含义与内容
"食品安全法令政策
#其他与上述法规有关的政令
（$）必备能力：
!能够读懂并理解如政令措施等复杂指示
"能够读懂并了解各种手续及口头与书面的指示，同时将之转为合适的行动
#能将申请要件清楚地告知外行人
（(）体能要求：
惯于久坐
（)）环境条件：
无
— +"* —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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（!）额外工作：
除下达或接受指示外，善于和同事相处。
（"）兴趣范围：
!传递资料
"开拓新业务
#替所谓的好人工作
# $ 为询问者（ %&’()*）介绍其他可以帮上忙的有关当局，并将合于询问者需要或便
于获得作业常识的社会团体推荐给询问者。
（+）必备知识：
!各个协助部门单位的功能
"其他可资推介的社团及其地址
#引介手续
（,）必备能力：
!能从口头交谈中发觉客户需要
"有下达简单口头和书面指示给他人的能力
（#）体能状况：
耐于久坐
- $ 应申请人所求解释政令规定，以确定其案件的合格性。
（+）必备知识：
上级颁行的合格标准要点、规定与政策
（,）必备能力：
能解说、应用各项有关的政令措施

文书范本七 公司工作丰富化诊断调查问卷

. . 公司工作丰富化诊断调查问卷

为了完善公司的职务再设计工作，望各位员工认真填写如下的工作诊断调查问
卷，填完后交给本部门经理。

— /+/ —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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一、基本信息
姓名：
填写日期： 年 月 日
工作名称：
工作编号：
所属部门：
部门经理姓名：

二、工作内容调查
! " 请准确、简洁地列举出你的主要工作内容：

上述内容，与职务描述中的内容是否有差异？如果有，有哪些？产生的原因是什
么？
# " 请列举你有决策权的工作项目：
（!）
（#）
（$）
（%）
（&）
（’）
（(）
（)）
上述内容，与职务描述中的内容是否有差异？如果有，有哪些？产生的原因是什
么？
$ " 请列举你没有决定权的工作项目：
（!）
（#）
（$）
（%）
（&）
— (!) —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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（!）
（"）
（#）
上述内容，与职务描述中的内容是否有差异？如果有，有哪些？产生的原因是什
么？

三、职业发展调查
$ % 请描述你为自己设定的职业发展目标：
& % 你认为这个目标和企业为你制定的发展目标一致吗？如果不一致，差别在什
么地方？
’ % 为了达成你个人的职业发展目标，你认为企业应该为你做些什么？
( % 在当前的职务情况下，你是如何向你的职业发展目标迈进的？

四、适应性调查
$ % 你是否还具有工作的热情？如果没有，原因是什么？
& % 你是否对现在的状态感到满意？如果不满意，你希望什么样的状态？
’ % 你是否能在没有工作热情时，同样做好自己的工作？
( % 你是否认为工作和兴趣相结合很重要？

五、相关问题调查
$ % 你自己在工作中最大的困难和苦恼是什么？
& % 你是否喜欢为自己的事做计划？
’ % 你认为直接上级应该再给你哪方面的权力？
( % 你对目前的职务描述和职务资格要求有什么看法？
) % 你希望对职务描述和职务资格的哪些内容进行修改及如何进行修改？
! % 你对职务资格要求有哪些建议和意见？
" % 请对你目前的工作进行评价。

— "$* —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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附：职务分析与设计用表

一、任职资格与工作环境分析表
附表 ! " " 公司任职资格与工作环境分析表
年 月 日
! # 工作分类编号：
$—$—%%&
& # 工作名称：划分工 ’ # 填写人：太原工厂 (
签名
盖章 ) ( # 审核人 (
签名
盖章 )
履行职务所 最高度 高度 普通程度 稍微 几乎
附 注
需要的条件 需要 需要 需要 需要 不要
高中文化程度，看懂一般
! 基本知识 ・
图纸
中等 技 术 水 平（四 级 以
智 & 作业专门知识 ・
上），熟悉机车配件

力 ’ 规划能力 ・
确定 修理 的 重 要 依 据 之
( 注意力 ・
条 一，必须认真

) 判断能力 ・ 要有较敏捷的判断能力
件
* 交涉能力 ・

+ 领导能力 ・

体力 ・
身,
体
运动能力 ・
条-
件
!% 感觉能力 ・
确定修理重要依据之一，
!! 责任感 ・
其 责任重大
多为 转 化 工 种。一 般 工
他 !& 熟练期 & 年以上 !.&年 半.!年 ’.*月 !.’月
人需 & 年以上工龄
条
!’ 身体疲劳程度 超重体力 重体力 稍重体力 一般体力 轻体力
件 高度用脑极 用脑复杂 一般用脑 少量用脑 几乎不需要
!( 精神疲劳程度
复杂、精细 的判断 经常判断 偶需判断 用脑判断
极高、极低 高低或 较经常 偶尔有 几乎没
程度
极严重 较严重 有影响 影响 有影响
!) 温度 ・

!* 噪音 ・
作
尘埃 ・
环 !+
境 !, 臭味刺激性、有 临近冲洗机，常有火碱蒸
条 ・
件 害气体 汽刺激
!- 污秽 ・

&% 危险程度 ・

— +&% —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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二、工作内容说明书
附表 ! " " 公司工作内容说明书
职称 职务 姓名
类
工作内容说明 职务代号 估计工作量
别
#

&

’
日 (
常 )
性 *

#+

##

#!
#$
#%
#&
#’
#

!
周
$
期
%
性
&

’
#
特 !
别
工 $
作 %
&
主管： 填写： 日期：

— (!# —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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三、人事权限划分表
附表 ! " " 公司人事权限表
奖 项
请购 资遣退休考核 加斑 请假 出差 升 薪 调 调 免 任
惩 目
一
一 不 不 不 临
非 半 般 半
文 管 般 一 时 免 特 非
文 天 人 天
具 一 管一 理 人 般 管 人 职 殊 技 区
具 一 员 以 单 单 管
用 律 小 （ 人 员 人 分 分 分 理 员 或 人 太
用 理般 时 $ 上 位 位 管
品 不 # 员 $ 员 人 或 辞 员 人
品 日 或 外 内 理
#
"
! 分 人人 以 小 不 日 半 员 一 职 事 员
的 以 管 互 互 （ 人
元 职 上 时 分 以 天 职 职 职 调 般 务 的
原 员员 上 理 调 调 一 员 分
以 等 以 长 （ 内 以 动 作 职 任
物 （ 人 律
下 内 短 不 内 业 员 用
料 含 员 ）
） 含 等 等 等 员
）
）
总
核 核 核检 检 核 核检 核 核 核 核 核 核 核 核 检
经
定 定 定核 核 定 定核 定 定 定 定 定 定 定 定 核
理

事
核 核 建 复核 核核 核 核核 核 建 建 建 建 建 建 核 核建 建 核
业
转 准 议 核定 定定 转 转定 定 议 议 议 议 议 议 定 定议 议 定
部

部
代 初复 转 核 建 建 建 建 建建 建 门
行 核核 呈 转 议 议 议 议 议议 议 经
理

基
初 核 建 层
核 转 议 主
管

— &%% —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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第四章 员工招聘录用文书范本

现代公司对人才都十分重视，往往不惜一切代价招才纳贤。人才的来源一般有
两个：一是内部挖潜，二是招聘。招聘是最常见的获得人才的方法，因而现代公司都
很重视。同时，员工的招聘，甄选与录用也是人力资源管理的第一步，因而，公司必须
建立起一套完整、完善的员工招聘、甄选与录用文案。

文书范本一 员工招聘管理方案

! ! 公司员工招聘方案

一、招聘的目的
本规定旨在为企业聘用员工确定合理的依据，以为企业补充合格的员工为目的。

二、录用范围
原则上以录用各类学校毕业生为主。但特殊情况下，也包括临时招聘员工。

三、定期招聘计划的制定
定期招聘计划的编制程序是，由人力资源部根据定员计划，提出对学历、性别、专
业的要求和招聘程序，并报有关部门和经理（或厂长）批准。

四、临时招聘计划的制定
人力资源部根据各部门的缺员情况和增人申请，经检查、核实和平衡后，直接报
主管领导批准招聘计划。

五、制定考试计划
考试计划的编制依据是正式批准的招聘计划。其内容包括：录用原则、招聘原则
和测评依据。在定期招聘情况下，考试计划要经主管领导批准，并报经理（或厂长）后
— $#" —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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组织实施。
在临时录用情况下，考试计划只需经主管领导批准后就可只有关部门实施。

六、招聘
招聘的主要渠道：
! " 学校招聘；
# " 职业介绍所招聘；
$ " 广告招聘；
% " 关系介绍。

七、学校招聘
要将招工条件等以文书的形式（详见第八条）提交给有关学校的系主任和学生
处。或由人力资源部领导直接去学校作招聘说明。

八、招聘表
到学校招聘，要分发招聘表。其内容包括：应聘表、企业介绍、招聘注意事项和其
他相关文件。

九、职业介绍所招聘
临时招聘主要以短期职业中专和职业介绍所为对象。这时也应提供上述文件，
或以口头形式向职业介绍所作说明。

十、广告招聘
广告招聘属临时性招聘。多在企业的经营战略和经营计划发生重大变化时采
用。广告的形式和数量应视企业的需求量和需求程度而定。

十一、关系介绍
利用关系介绍招聘，也需向介绍者分发有关资料，特别要向他们强调招聘条件和
录用标准。

十二、应聘表
原则上，人力资源部要在考试前一个月要求应聘者提交下述资料：
! " 应聘表；
# " 履历表；
$ " 专长；
— &#% —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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! " 照片（近期免冠正面照）；
# " 最终学历证明；
$ " 成绩单；
% " 体检表。

十三、选拔程序
基本上按以下程序进行选拔：
& " 依个人资料初选；
’ " 笔试；
( " 面试；
! " 体检。

十四、初选
人力资源部根据应聘者提供的资料，对每个人的特长和不足进行充分的评价分
析，作出初步选择意向后，通知应聘者参加笔试。

十五、对应聘者特长的把握
依据初选结论，主要考察以下几项：
& " 学历是否与招聘要求一致；
’ " 年龄；
( " 健康状况是否适应工作需要；
! " 智商应在中上水平；
# " 通勤距离。其居住地与企业间的距离应尽量近一些。
$ " 个人经历；
% " 对工作的理解是否与企业经营方针一致。

十六、笔试
大学应届和历届毕业生的考试内容一般为外语、专业课和综合考试。中专及以
下应聘者考试内容一般为外语、数学、写作和专业课。临时招聘的考试内容可相机决
定。

十七、面试
对笔试合格者才进行面试。企业面试者应由经理或厂长：有关人员和主管部门
— %’# —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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领导参加，其人数不应少于 ! 名。面试结果要集体决定。如经理或厂长不能出席，结
果要报其批准方生效。

十八、体检
对面试合格者体检，主要是看其身体状况是否能胜任工作需要。体检一般由企
业内部的医疗机构或合同医院进行。

十九、内定
对考试全部合格者发招聘通知书。通知书一般随应聘保证书一同发出。应聘者
应将应聘保证书在两周内寄回企业。两周内未寄回者取消应聘资格。但因邮递不及
时或者有正当理由者不属此列。

二十、就职
应聘者应按人力资源部指定时间报到上班。报到时间由人力资源部与招工部门
共同商定。

二十一、试用期
新工报到后一般应递交保证书和担保书。并经 " 个月左右的试用期后，方可决
定是否正式录用。

二十二、担保书
担保书要由其亲属填写。其条件是居住在同一城市、满 #! 岁且有稳定的工作及
收入。担保书中要写明担保人的地址、姓名并签名。

二十三、保证书
保证书一般用企业通用格式，一式两份，一份由人力资源部留存，一份个人保存。

二十四、正式录用
试用期过后，由所属部门提出报告，给人力资源部评审后，决定是否正式录用。

二十五、附则
本规定从 $ $ $ $ 年 $ 月 $ 日开始执行。解释权归人力资源部。

— &#% —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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文书范本二 员工招聘流程书

! ! 公司员工招聘流程书

一、各部门申请职位空缺。
二、人力资源部审查与批准。
三、调查市场有关招聘职位的雇佣条件，包括薪金、福利、学习、发展等。
四、确定本公司可以提供的雇佣条件。
五、确定招聘来源，包括从何处招聘、对谁招聘。
六、
确定招聘方式，包括招聘广告、人才网页、人才市场：猎头公司、主动约见、内
部推荐等。
七、确定选拔方法，包括面试、笔试、学习、答问、邀请相关人士考查应聘者的工作
能力。
八、确定招考小组成员，包括除用人单位以外的招考代表。
九、安排会见并考试选拔（第一次会见）。
十、选拔小组推荐确定适合人选。
十一、人力资源部向合格者和落聘者分别发出通知，并将资料存档。
十二、安排到公司参加会见（第二次会见），说明雇佣条件并了解受聘人员的其他
要求与愿望。
十三、人力资源部向录用的应聘者发出录用通知书。
十四、应聘者到受聘公司指定的医院进行体格检查。
十五、录用者携带体检证明到人力资源部报到。
十六、安排录用人员接受岗前培训。
十七、取得培训合格证后向部门经理报到。
十八、受聘者开始试用期（" 个月或 # 个月）。
十九、试用期满（或提早），部门经理向人力资源部门通报是否正式任用。
二十、转为正式员工或延长试用期或终止雇用（试用不合格）。

— $%$ —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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文书范本三 公司招聘申请审查书

! ! 公司员工招聘申请审查书

完善的招聘申请审查制度有利于有效防止人力资源的膨胀。相反，如果比较严
格的审查，或是形式上设立审查而实质上根本不起作用，那么公司整体的人员膨胀就
会失控。因此，严格的招聘申请审查是进行有效的人力规划和人力资源利用的基础。
本公司招聘申请审查的内容包括以下项目：
" # 被申请的职位是否包括在年度人力规划之内？
$ # 被申请的职位的工作内容和规范是否已经更正、更新？
% # 被申请的职位最近 % 个月的无招聘计划？结果如何？
& # 目前此职位的主管有多少人？管理幅度是多少？
’ # 被申请的职位的原有人员近 ( 个月的加班情况？放假情况？出差情况？
( # 被申请的职位的原有人员近 ( 个月的整体工作表现？
) # 被申请的职位的原有人员低于 " 个服务期的有多少人？占此职位总人数的比
例是多少？
* # 被申请的职位目前有多少人仍在试用期阶段？
"+ # 招聘以后，
" 年之内或更长的时间内，新招聘人员的工作会有增加或减少，或
其他变化的可能吗？
"" # 是否可以内部招聘？
"$ # 是否可以分期分批招聘？根据和优点在哪里？
"% # 现有人员知识、技术、能力持续提高后，是否可以承担更多的任务而不必再聘
请额外人员？

文书范本四 公司员工招聘规程

! ! 公司员工招聘规程

一、
本公司聘任各级员工，应以思想、知识、品德、能力、经验、体格适合于所在职
— )$* —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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务为基本原则。
二、新进员工的聘任，依据业务需要，由主管人力资源的部门统筹、呈报、核准。
三、本公司各级员工如具有下列各项资格之一者予以聘任：
! " 正管理师、正工程师
（!）具有博士学位者。
（#）具有硕士学位，并有实际工作经验两年以上，经试用合格者。
（$）国内外大专院校毕业，具有实际工作经验 % 年以上，经试用合格者。
（&）任本公司管理师（工程师）
$ 年，考核均列优等者。
# " 管理师、工程师
（!）具有硕士学位，并具有实际工作经验 ! 年以上，以试用合格者。
（#）国内外大学毕业，并具有实际工作经验 ’ 年以上，经试用合格者。
（$）任本公司副管理师（副工程师）两年零 ’ 个月，考核均列优等者。
$ " 副管理师、副工程师
（!）具有硕士学位者。
（#）国内外大学毕业，并具有实际工作经验 $ 年以上，经试用合格者。
（$）国内外专科毕业，并具有实际工作经验 ’ 年以上，经试用合格者。
（&）任本公司助理管理师、助理工程师 ! 年零 ’ 个月，考核均列优等者。
& " 助理管理师、助理工程师
（!）国内外大学毕业，并具有实际工作经验一年以上，经试用合格者。
（#）国内外专科毕业，具有 $ 年以上的实际工作经验，经试用合格者。
（$）高中（高职）毕业，并具有 % 年以上实际工作经验，经试用合格者。
（&）任本公司一级办事员、业务代表、一级技术员一年，考核均列优等者。
( " 一级办事员、业务代表、一级技术员
（!）国内外大专院校毕业，经试用合格者。（#）高中（高职）毕业，并具有实际工作
经 $ 年以上，经试用合格者。
（$）任本公司办事员、业务员、技术员两年，考核均列优等者。
’ " 办事员、业务员、技术员
（!）高中（高职）毕业或初中毕业并在企业团体或生产部门服务 ( 年以上，经试用
合格者。
（#）曾任本公司作业员、服务员 $ 年，考核均列优等者。
— *#) —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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! " 任用规定
（#）晋升者，应经考试并由员工考评审议委员会审定。
（$）助理管理师、助理工程师以上各级人员的任聘资格特准者，不受上列各项资
格的限制。
四、本公司各级职位如有空缺时，应由低一级员工中选定服务成绩优异者，按前
条规定优先升任。
五、本公司特勤人员（司机、守卫、打字员、电话总机值班员）须年满 #% 岁以上，具
下列资格并经考试或甄选合格者，才能雇用。
# " 司机：领有汽车驾驶执照，并具实际经验两年以上者。
$ " 守卫：具有工厂安全或有实际经验者。
& " 打字员：擅长中英文打字，有相当经验者。
’ " 总机值班员：具电话接线知识，有实际经验者。
六、凡有下列情况之一者不得任用为本公司员工：
# " 被剥夺公民权尚未复权者。
$ " 曾犯刑事、判决拘役以上罪行而刑期未满者。
& " 通缉在案者。
’ " 贪污公款在案者。
( " 吸食鸦片或其他毒品者。
) " 身体衰弱不堪或有传染性疾病者。
七、本公司员工被录用时，应由主管安全部门进行调查，确定不抵触本规程才予
以录用。新录用人员应经试用合格才予任用。试用期定为 ’* 天。期满成绩及格者
方予任用为正式员工。
八、本公司新进员工试用成绩优良者，由服务单位按其工作能力与成绩表现填具
试用期满考核报表，会同人事单位出勤资料呈请正式任用，发给任用书。其服务年资
统一从正式任用之日起算。
九、在试用期间的员工如品行欠佳或试用单位认为不适合或发现在进入公司前
曾有不法行为者，可随时停上试用。
十、本公司员工录用（试用）前应办理报到手续，缴验身份证、毕业证明书、健康检
查表、最后服务单位离职证明书及二寸半身照 & 张，并填写：
（#）服务誓约书；
（$）保证
书；
（&）家庭调查表。
— !&* —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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十一、本公司员工在办妥报到手续，经公司分派试用工作后，应即赴派定单位工
作，不得借故拖延或请求更换，并由主管人力资源的部门填发工作记录卡，按照规定
时间到职工作。

文书范本五 员工招聘计划书

! ! 公司员工招聘计划书

（表 " # $）：
一、招聘目标（人员需求）
表"#$

职务名称 人员数量 其他要求

软件工程师 % 本科以上学历，
&’ 岁以下
销售代表 $( 大专以上学历，相关工作经验 & 年以上

行政文员 & 专科以上学历，女性，

&( 岁以下

二、信息发布时间和渠道
$ ) ! ! 日报 & 月 $% 日
* ) ! ! 招聘网站 & 月 $% 日

三、招聘小组成员名单
组长：王岗成（人力资源部经理） 对招聘活动全面负责
成员：赵刚（人力资源部薪酬专员）
具体负责应聘人员接待、应聘资料整理
刘雾英（人力资源部招聘专员）
具体负责招聘信息发布，面试、笔试安排

四、选拔方案及时间安排
$ ) 软件工程师：
资料筛选 开发部经理 截止到 & 月 *’ 曰
初试（面试） 开发部经理 & 月 *+ 日
复试（笔试） 开发部命题小组 & 月 *, 日
* ) 销售代表：
— +&$ —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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资料筛选 销售部经理 截止到 ! 月 "# 日
初试（面试） 销售部经理 ! 月 "$ 日
复试（面试） 销售副总 ! 月 "% 日
! & 行政文员：
资料筛选 行政部经理 截止到 ! 月 "# 日
面试 行政部经理 截止到 ! 月 "$ 日

五、新员工的上岗时间：
预计在 " 月 ’ 日左右

六、招聘费用预算
’《广州日报》
& 广告刊登费 ())) 元
" & 南方招聘网站信息刊登费 *)) 元
合计： (*)) 元

七、招聘工作时间表
! 月 ’’ 日：撰写招聘广告
! 月 ’" 日—! 月 ’! 日：进行招聘广告版面设计
! 月 ’( 日：与报社、网站进行联系
! 月 ’* 日：在目标报社、网站刊登广告
! 月 ’% 日—! 月 "# 日：接待应聘者、整理应聘资料、对资料进行筛选
! 月 "+ 日：通知应聘者面试
! 月 "$ 日：进行面试
! 月 "% 日：进行软件工程师笔试（复试）、销售代表面试（复试）
! 月 !) 日：向通过复试的人员通知录用
( 月 ’ 日：新员工上班
, ,（市）, , 公司人力资源部
")) , 年 , , 月 , , 日

— $!" —
 第三篇 人力资源管理文书范本
"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""

文书范本六 公司招聘广告文案

! ! 公司招聘广告

本公司根据中国市场的发展需要，现招聘如下人员：
!市场推广主任：两年以上相关经验，具有工作安排以及组织能力。
!销售业务代表：具有独立开拓广州市场能力，有一年相关经验。熟悉经销商和
酒店、饭店、夜场渠道。
!促销小姐：身高 " # $% 米以上，年龄 "& ’ () 岁，品貌端正，仪表大方，工作勤奋，
有推广经验者优先。待遇高，底薪 (%%% 元。
! 市场销售经理：大专以上学历，两年以上相关销售和管理经验，熟悉啤酒营销
和客户渠道，组织能力强，待遇面议（请寄有关个人资料，合则约见）。
除市场销售经理外，其余应聘人员见报后于每日 "*—"& 时约见。
地址：! ! 市 ! ! 路 & 号 ! ! 大厦 $ 层，联系人：! ! 女士
邮编： 电话：
+—,-./：

! ! 公司招聘启事

本公司是中泰合资的大型综合性娱乐中心，下设“ ! ! 茶楼”已于 ! ! 年 ! 月 !
日正式开业。茶楼集茶点、中餐厅、卡拉 01、迪厅、交谊舞厅于一体，装修豪华，环境
优雅，灯光、音响全部采用进口设备，备有 123 贵宾房，可接待 "% 人、*% 人、4%% 人各
类宴会和联谊活动。
现经市人才交流服务中心批准，诚聘下列人员：
" # 总经理办公室人员 ( 人。
( # 行政秘书 ( 人，女性。
4 # 人力资源部：招聘专员 " 人，培训专员 ( 人。
) # 财务部：商业会计 * 人，男女不限；收银员 "% 人，女性。
* # 餐饮部：领班 4 人，男女不限；领位员 ) 人，女性；餐厅服务员 )% 人，男、女各 (%
人。
$ # 娱乐部经理 ( 人，迪厅主管 ( 人，歌舞厅服务员 )% 人，均为女性。
— 544 —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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! " #$% 贵宾房：服务生 &’ 人。
( " 保安部：
&’ 人，男性。
以上人员均要求年龄在 &( ) *+ 岁，学历大专以上，品行端正，身体健康，有外语
对话能力和酒店管理经验者优先，商业会计要求具有助理会计师以上职称。
有意向者请带本人简历、学历证明、职称证明等有关证件复印件及免冠照片一
张，到 , , 市 , , 路 , , 号人力资源部面试，联系电话：, , , , , , , , ，联系人：
, , ,。

文书范本七 员工招聘面试规程

, , 公司员工招聘面试规程

一、总则
& " 为适应国际化竞争，广纳贤才，本公司特制定此招聘面试管理规定。
* " 有关应聘员工面试事项，均依本规定处理。

二、面试考官的确定
& " 本公司人力资源部门工作人员为面试考官，面试考官必须给人以正直、公正和
良好修养的印象，能够很好地与应聘者交流意见，使应聘者充分地展示自己的特长。
* " 面试考官自身必须培养积极客观的个性，理智地去判断一些事务，绝不能因某
些个人喜好而影响了对应聘者应有的客观评价。
+ " 不论应聘者的出身、背景之高低，面试考官都必须尊重应聘者的人格、才能和
品质。
- " 面试考官必须对整个公司的组织概况、各部门功能、部门与部门间的协调情
况、人事政策、薪资制度、员工福利政策等有深入的了解，从容应对应聘者随时可能提
出的问题。
. " 面试考官必须彻底了解该应聘职位的工作职责和必须具备的学历、经历、人格
条件与才能。

三、从面试中获得资料
& " 观察应聘者的稳定性：应聘者是否经常无端换工作，尤其注意应聘者换工作的
— !+- —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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理由。假如应聘者刚从学校毕业，则要了解应聘者在学校参加了哪些社团，稳定性与
出勤率如何。另外，从应聘者的兴趣爱好中也可以看出应聘者的稳定性。
! " 研究应聘者以往的成就：研究应聘者过去有哪些特殊工作经验与特别的成就。
# " 应聘者应付困难的能力：应聘者过去面对困难或障碍是经常逃避，还是能够迎
难而上，当机立断。
$ " 应聘者自主能力：应聘者的依赖心是否很强，如应聘者刚从学校毕业，则可观
察他在读书时是否一直喜欢依赖父母。
% " 应聘者对事业的忠诚：从应聘者对过去主管、过去部门、过去同事以及从事的
事业的谈话中，就可判断出应聘者对事业的忠诚度。
& " 应聘者与同事相处的能力：应聘者是否存在一直抱怨过去的同事、朋友、公司
以及其他各种社团的情形。
’ " 应聘者的领导能力：当公司需要招聘管理者时，特别要注意应聘者的领导能
力。

四、面试的种类
根据本公司状况，面试可分为下列两种：
( " 初试：初试通常在人力资源部门实施，初试的作用在于淘汰那些学历、经历和
资格条件不符合的应聘人员，通常初试的时间约 (% ) #* 分钟。
! " 评定式面试：经过初试，如果发现有多人适合这项工作，这时就要由部门主管
或高级主管作最后一次评定式面试。这种面试通常为自由发挥式的面谈，没有一定
的题目，由一个问题一直延伸到另一个问题，让应聘者有充分发挥的机会，这类面试
通常时间 #* ) &* 分钟。

五、面试的地点及记录
( " 面试的地点最好在单独的房间，房间里只有面试人与应聘者，最好不要装电
话，以免面试会受到电话的干扰。
! " 面试的时候，必须准备好面试表格。通常初试表格是采用打对号方式的。在
评定式面试中，最好用开放式的表格，把该应聘者谈话的内容当时记录下来。

六、面试的技巧
( " 提问的技巧。面试考官必须善于发问，问题必须恰当合理。
! " 听的艺术。面试考官要想办法从应聘者的谈话里，找出所需要的资料，因此面
— ’#% —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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试考官一定要学会听的艺术。
! " 学会沉默。当面试考官问完一个问题时，应学会沉默，看应聘者的反应，最好
不要在应聘者没有开口作答时，或者感觉到不了解你的问题时，即刻又一遍解释你的
问题。这时你若保持沉默，你就可以观察到他对这个问题的反应能力，因为应聘者通
常会补充几句，而那几句话通常是最重要的，也是最想说的几句。

七、面试的内容
# " 个人的特性。应聘者的特性包括应聘者的体格外貌、言谈举止、健康情形、穿
着。应聘者是否积极主动、是否为人随和，以及个性内向或外向，这些要依靠面试人
员对应聘者的观察。
$ " 家庭背景。家庭背景资料包括应聘者小时候的家庭教育情形，父母的职业、父
母对他的期望以及家庭的重大事件等。
! " 学校教育。应聘者就读的学校、科系、成绩、参加的活动。与老师的关系，在校
获得的奖励，参加的运动等。
% " 工作经验。除了应聘者的工作经验外，更应该从问题中观察应聘者的责任心、
薪酬增加的状况、职位的升迁状况和变化情形，以及变换工作的原因。从应聘者的工
作经验里，我们可以判断出应聘者的责任心、自动自发的精神、思考力、理智状况等。
& " 个人的抱负。包含应聘者的世界观、人生的目标及发展的潜力、可塑性等。
’ " 与人相处的特性。从应聘者的社交来了解其与人相处的情形，包括了解应聘
者的兴趣爱好，喜欢的运动，参加的社团以及所结交的朋友。

文书范本八 面试通知书

( ( 公司面试通知书

( ( ( 先生 ) 小姐：
一、谢谢您应聘本公司 ( ( 职位，您的学识、经历给我们留下良好的印象，为了彼
此进一步的了解，请您于 ( ( 月 ( ( 日 ( ( 时 ( ( 分前来本公司参加：
# " 面谈（初试、复试）
$ " 专业笔试
二、如您时间上不方便，请事先以电话与 ( ( 先生（小姐）联系。
— *!’ —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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地址：
电话：
特此通知
! ! 公司人力资源部 敬启
! ! ! !年! !月! !日

文书范本九 公司招聘面试提纲

! ! 公司财务经理助理面试提纲

引入语：
" # 您好，请坐。欢迎您参加某某公司的人才招聘，为了进一步加强我们对您的了
解，我们今天将进行半个小时左右的谈话，希望您能够想到什么就回答什么。我们现
在就开始，好吗？
敬业精神：
$ # 工作中出现失误是不可避免的。您能否说一下您在工作中出现的最大的失误
是什么？
追问：从这次失误中您获得了什么教训？
% # 石油富豪盖蒂在管理中发现，下属经理常常会对企业的盈亏情况不敏感，但只
要在他们的月工资中扣减 " 元，他们总是能很快找到财务部门来查询。请问，您对此
有何评价？（追问：您认为这对您将来的工作有何启示作用？
）
& # 假设您到了我们单位，负责某审计项目，您发现，另一部门在账目上有问题，而
这个部门的负责人是位工作多年、得到公认的权威。您的做法是什么？
分析判断能力：
’ # 如果您是某部门领导，发现实际库存与账面上的数字有很大出入，您应当采用
何种方法来解决这一问题？
( # 您认为下列几位人物的共同点是什么？取得成功的主要原因是什么？
钱学森，比尔・盖茨，罗马里奥，贝多芬。
组织协调能力：
) # 您被新任命为一大公司财务部门的负责人，上任后得知，您的前任是因为财务
— )%) —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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记录不清，管理不善而被解雇的。但他与部门多数员工的私人关系甚好，因此，他的
解雇给此部门造成一定的混乱，甚至有几个人扬言要集体辞职。面对这种情况，您该
如何开展工作？
! " 某天早上，您的上司给您布置了一项任务，要求在下班前完成，这对您已经很
吃力了。现在，上司又给您下达一项新任务，要求您也必须在下班前完成，您将怎么
办？
综合规划能力：
# " 管理人员在进行决策时，通常有两种倾向：一种人喜欢采用集体决策的办法，
认为集体决策能集思广益，产生不同的解决问题的方法。而另一种人认为个体决策
更迅速，更能对问题作出及时反应。结合您所应聘的职位，谈谈您更倾向于哪一种决
策方式。为什么？
$% " 专业题：国家在征收音像出版物与一般的图书方面的增值税有何区别？怎样
通过之间的区别合法避税。

文书范本十 笔试测验试题

& & 公司语言智能测验试题

答题方法：
下面每道题都有 ’、(、)、*、+ , 个答案供选择，其中只有一个答案填在问号处能
与题目所提供的词组成最理想的对应关系，请把每题中这个答案前的字母代号圈出
来。这个测验限时 $% 分钟。$% 分钟过后，不管是否做完，必须立即停笔，等做完后
再看后面的计分说明。
$ " 凉———电扇；暖———？
’" 夏天 (" 电流 )" 火炉 *" 太阳 +" 运动
- " 水———笼头；电———？
’" 电线 (" 开关 )" 电灯 *" 发电 +" 照明
. " 垂钓———鱼饵；考试———？
’" 试卷 (" 大学 )" 成绩 *" 升级 +" 奖品
/ " 书籍———页码；客机———？
— 0.! —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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!" 机场 #" 乘客 $" 航班 %" 机票 &" 座号
’ " 克———千克；毫米———？
!" 微米 #" 厘米 $" 分米 %" 米 &" 千米
( " 练———勤奋；学———？
!" 才智 #" 本领 $" 刻苦 %" 知识 &" 优异
) " 日———月；小时———？
!" 分 #" 秒 $" 时间 %" 天 &" 年
* " 陕西———山西；广州———？
!" 广东 #" 南京 $" 山东 %" 广西 &" 江西
+ " 讲———语言；做———？
!" 事情 #" 工作 $" 动作 %" 行动 &" 行为
,- " 女儿———祖母；孙子———？
!" 父亲 #" 母亲 $" 儿子 %" 祖父 &" 外公
,, " 始———终； ？
!" 春———冬 #" 手———脚 $" 首———尾
%" 早———晚 &" 上———下
,. " 疑心———鬼影； ？
!" 幻想———假象 #" 痴呆———噩梦 $" 奇想———真理
%" 偏心———虚假 &" 昏暗———幻影
,/ " 安慰———鼓舞———激动； ？
!" 喂食———填塞———放弃 #" 称许———奖赏———庆功
$" 蜗牛———白兔———青蛙 %" 纸笔———课本———碗筷
&" 刺激———喜欢———劝导
,0 " 页———册； ？
!" 章———节 #" 图———画 $" 鱼———网
%" 句———音 &" 日———年
,’ " 泡影———虚幻 ？
!" 昙花———憔悴 #" 玫瑰———清廉 $" 泡沫———混乱
%" 浮萍———漂泊 &" 空想———具体
,( " 请示———训示； ？
— )/+ —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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!" 邀请———聘请 #" 训导———教导 $" 呈文———作文
%" 写信———收信 &" 请准———核准
’( " 求学———？；耕种———？
!" 欣赏；商品 #" 学校；农民 $" 议论；蔬菜
%" 经验；土地 &" 知识；收成
’) " 走路———？；说话———？
!" 徘徊；流畅 #" 蹒跚；口吃 $" 跋涉；朗诵
%" 踏步；嘶哑 &" 蹑足；喧哗
’* " 小安———大治： ？
!" 小心———大意 #" 小贼———偷窃 $" 善良———凶恶
%" 骚乱———暴动 &" 灾难———拯救
+, " 挫折———失望———绝望； ？
!" 伤心———愤怒———耻辱 #" 打架———谩骂———威胁
$" 自负———骄横———狂妄 %" 坚忍———忍受———刻苦
&" 河流———运河———海洋
计分方法：
请把选择结果与下面的标准答案相对照，每答对一题得 - 分；每答错 ’ 题倒扣 ’
分；未回答的题既不得分也不扣分。将各题分数相加，算出总分。
标准答案
（’）$ （+）# （.）! （-）& （/）% （0）$
（(）% （)）# （*）$ （’,）! （’’）$ （’+）!
（’.）# （’-）& （’/）% （’0）& （’(）& （’)）#
（’*）% （+,）$
评价方法：
本测验满分为 ), 分。分数越高，说明语言智能越强。语言智能强的人（得分在
0, 分以上）适合从事以使用语言为主要内容的工作，如编辑、记者、秘书、翻译、教师
等；语言智能弱的人则不适合从事上述内容的工作。
可参见下面的评价表大致判断语言智能的等级水平。

— (-, —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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表 !" # ! 评价表

总 分 评 价

$% & ’" 优异

(% & $) 优秀

%% & () 良好

)% & %) 中等

*% & )) 较差

" & *) 差

+ + 公司领导能力测验试题

一、公正性测验试题
! , 假定你部门里的人告诉你说，你的部下好像在挑拨你与上下级的关系，这时
候，你是不是：
-, 即时把那个部下赶走？
., 对告密人说：管那种闲事，还不如把自己的事情努力做好？
/, 为了发现其原因，跟那个部下谈一谈？
0, 为了明了到底有无事实，你要调查此事？
1 , 想要提拔两个人，但空缺只有一个，他们资历相同，工作成绩也难分上下，所以
难以决定。这时如果其中一人是你的挚友，另一人并没有特别关系，现在必须要做出
最后决定，你怎么办？
-, 提拔你的挚友？
., 为了表示公正，选定另一人？
/, 给他们做某种竞争暗示？
0, 以抽签方式决定？
* , 发生过错，当事者是个不谨慎而且愚笨的人，你知道在大家面前批评他是有效
果的，那么你怎么做？
— $)! —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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!" 在大家面前批评他？
#" 为了对自己及部下表示你是能自制的人，忍而不发？
$" 为了保持全体和睦相处，把那件事情掩饰过去？
% " 你的讨厌的人托请你帮助处理一件正当的事情，在有能力完成的情形之下，你
是否会拒不帮忙？
!" 是？
#" 不是？
& " 你的某部下能力、业绩突出，假使你公开表扬的话，可能会促使他调升到上级
部门去，你的部门的工作会受很大影响，在这种场合你怎么办？
!" 把他留住？
#" 一面推荐他晋升，一面在自己办得到的范围内设法应付？
$" 把他挽留到继任者可以胜任工作？
’ " 你得知某人行为粗暴，或者做出某种行为不端的事情。在你知道的范围内，他
的行为还不会影响到他向来表现良好的工作，对这种情况，你的反应是属于下列哪一
种？
!" 假使自己是他的上司，那么就立刻把他开除？
#" 好好跟他谈一谈，同时告诉他现在所作所为，早晚会影响他的工作？
$" 用态度来让他知道，你在责备他的行为并准备处理这件事？
二、对部下的了解测验试题
( " 请把你过去的或者现在的上司想一想，你对他的意见，和下列哪一条相符？
!" 因不了解他而不知如何去获得他的信任？
#" 经常想得出他的行动的理由？
$" 他举止古怪，无法知道他把大部分时间如何消磨？
) " 你的部下某人因为在同事间人缘不好，你一直照应他，可是他以怨报德，向你
的上司搬弄是非，对你不利。假使因为这件事你很生气的话，你的想法是属于下列哪
一种？
!" 社会就是这样，你想对别人好，可是他要从你的背后插一刀？
#" 真是个无情无义的小人，跟任何人都没办法交往？
$" 马上想办法好好教训他一顿？
* " 你的部下某人想要讨好你，你要采取下列哪一种态度？
— +%) —
 第三篇 人力资源管理文书范本
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
!" 为了使他避免受到同事的歧视，提醒他不要太露骨？
#" 表示接受以更助长他的行为？
$" 对你的部下表示，不要讨好你也可以得到你的体贴？
% " 你晋升为公司的领导者，在庆祝会里同事们庆祝你的高升，但你注意到有一个
人对你的晋升不满意，同时你也知道，他也希望获得这个职位，那么你怎么办？
!" 判定他是缺乏自制力的人？
#" 他有人格缺陷？
$" 帮助他克服改变不满的情绪？

三、应变能力测验试题
& " 假定你是 &% 岁、
&’ 岁、&( 岁的 ) 个孩子的家长。现在要去爬山，依照往年惯
例都是由你带路，今年你的长子要求走在前头带路，这个时候，你怎么办？
!"“我渐渐老了”，感到有一点惆怅？
#" 对自己孩子的成长感到满足？
$" 自己觉得：还是由我带路比较安全？
’ " 现在有一位新进职员和一位老职员同时违反纪律规定，你怎么处理？
!" 公平处罚？
#" 对有关人员说明应该按照不同情况酌情处分，而给老职员较轻的处罚？
$" 老职员应该没有申辩余地，要加重处罚？

四、权威的利用测验试题
& " 你有一位新来的部下，有较强的才干。某日他忽视你，一直跟你的上司谈话，
这时你怎么办？
!" 把他开除？
#" 告诉他，你希望他不再有这种过分出头的事情发生？
$" 不放在心上？
’ " 你的部下向你提出一份全体连署的陈情书，他们要求废止“一星期休假视为非
公休”的规定，那么你如何处理？
!" 认为这是大多数人的意见，接受他们的请求？
#" 声明工作状况有改进的话，很乐意废止这个规定？
$" 为了避免将来的麻烦，设法调查的发起人？
— *%) —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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! " 你在公司现在开始实施新政策，你要把这件事情告诉你的部下的时候，你采取
什么态度？
#" 主张先试行一段时间？
$" 为了保持你的部下对你的好感，主张反对新政策？
%" 对你的部下声明，必须严格执行？
领导能力测验答案
一、公正性测验试题
&"’ (" % !" % )" $ *" % +" $
二、对部下的了解测验试题
&" $ (" $ !"# 或 % )" %
三、应变能力测验试题
&" $ (",
四、权威的利用测验试题
&" % (" $ !"#

- - 公司员工内向 . 外向人格测验试题

人的气质与性格的不同，关系到工作效率的不同，甚至影响个人成才。在某些职
业中，如飞行员、运动员、教师等对气质和性格提出了更严格的要求。合适的个性特
征往往决定了一个人是否适宜从事该类职业。瑞士心理学家荣格首先提出内向型和
外向型的人格。当前，许多人格心理学家都把内向和外向看做是人格的重要特质或
维度。实践证明，荣格的内向 . 外向人格测验能够比较准确地测定人员的基本性格。
本公司为加强员工性格测评的力度，决定实施该项人格测验。下面是问题举例：
& " 能花工夫做较为麻烦的事吗？ ………………………………… 是？（否）
( " 经常留心注意细微小事吗？ …………………………………… 是？（否）
! " 能立刻下决心吗？ ……………………………………………… 是？（否）
) " 遇事经常认为：与其反复思考还不如赶快行动吗？ …………… 是？（否）
* " 经常下了决心以后再加以改变吗？ …………………………… 是？（否）
+ " 经常在遭到失败以后就不再尝试了吗？ ……………………… 是？（否）
/ " 常常感到心情忧郁吗？ ………………………………………… 是？（否）
0 " 不爱多说话吗？ ………………………………………………… 是？（否）
— /)) —
 第三篇 人力资源管理文书范本
"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""
! " 经常将感情流于言表吗？ ……………………………………… 是？（否）
#$ " 埋头于工作吗？ ………………………………………………… 是？（否）
## " 喜欢空想和幻想吗？ …………………………………………… 是？（否）
#% " 过于爱清洁吗？ ………………………………………………… 是？（否）
#& " 丢三落四吗？ …………………………………………………… 是？（否）
#’ " 别人都不大愿意和你交往吗？ ………………………………… 是？（否）
#( " 固执吗？ ………………………………………………………… 是？（否）
#) " 容易受人煽动吗？ ……………………………………………… 是？（否）
#* " 爱开玩笑吗？ …………………………………………………… 是？（否）
#+ " 喜欢独自一人吗？ ……………………………………………… 是？（否）
#! " 充分地信任别人吗？ …………………………………………… 是？（否）
%$ " 交朋友感到困难吗？ …………………………………………… 是？（否）
%# " 在别人面前总能镇静地说话吗？ ……………………………… 是？（否）
%% " 对于与自己意见不同的人也能愉快地交往吗？ ……………… 是？（否）
%& " 经常毫不心痛地将自己的东西送给别人吗？ ………………… 是？（否）
%’ " 经常热心助人吗？ ……………………………………………… 是？（否）
在测验时，要求受试者根据自己的实际情况，认真回答每一个问题。如果实际情
况与问题相符，就在“是”的上面划上一个“ ! ”；如果不符，就在“否”的上面划一个
“!”；如果不能确定“是”或“否”，就在“？”上划一个“!”。
记分时，括号上划“! ”的记 # 分；
“？”上划“ ! ”的记 $ " ( 分。将分数相加，除以
%(，乘以 #$$，即为受试者的向性商数。计算公式如下：
外向性反应总数 - # . （
% 不能确定的总数）
向性商数 , / #$$
%(
在实际生活中，纯粹的内向型的人或外向型的人是没有的，绝大多数的人是兼有
外向性和内向性的中向型性格。一般来说，向性商数以 #$$ 为中心，受试者得分在
#$$ 分以上，可以认为外向性格占优势；得分在 #$$ 以下，可以认为内向性格占优势。

— *’( —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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文书范本十一 公司面试评价报告书

! ! 公司面试评价报告书

姓名： 日期：
应聘职位：
在下列各项目中选择一个最适合的判断，并给下面的补充评语栏加注

外 貌 举 止 表达能力 工作知识 工作兴趣

（"）不注重服装 （ " ）元 气 质，缺 （ " ）无 法 交 流， （"）不具备属于 （ " ）没 有，不 关

和仪表 乏自信，不 修 边 思维混乱，词 汇 这 个 职 位 的 知 心，没兴趣
（ # ）对 着 装 粗 幅 匮乏 识 （#）对本职位工
心，仪表较差 （#）时常表现出 （ # ）不 善 言 谈， （#）需要相当的 作 掀 起 疑 问 态
（$）着装简洁实 不确定的、很 差 思维 和 观 点 模 培训 度
用，仪表整齐 的样子 糊 （$）只具备基本 （$）真心希望工
（%）良好的着装 （$）有良好的自 （ $ ）谈 话 清 楚， 的知识，但 可 以 作
（&）完美的着装 制力，看起 来 自 表达思想适度 在工作中学习 （%）对本职位有
和仪表 信 （ % ）谈 话、思 维 （ % ）对 工 作 精 很 强 的 兴 趣。
（%）对自己很肯 很清楚，带 有 自 通，需要一 点 点 提出问题
定，反应出 自 信 信 的培训 （&）迫切想得到
心 （ & ）谈 话 清 楚、 （&）对工作非常 工作，提出 很 多
（ & ）高 度 自 信， 简 明、自 信，语 精通，不需 要 任 问题
感染人 言表达非常好 何进 一 步 的 培
训

评委自由提问

补充评语

总体印象评价： ! ! ! ! !
不满意 一般 满意 很好 优秀
主试者：
日期：
— (%’ —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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文书范本十二 员工录用规程

! ! 公司员工录用规程

一、
为了体现“人才便是效益”的经营观念，充分发挥员工的才能，特制定本人员
录用办法。
二、人员的增补需求。各部门因工作需要，需增补人员时，以部门为单位，根据可
能离职率及工作需要提出“人员增补申请书”。临时工由各部拟订需要人数及工作日
数呈经理核准，女性现场操作人员由各部门定期（视可能变化订立期限）拟订需要人
数呈经理核准；其他人员呈总经理核准。并于每月 " 日前，将上月份人员增补资料列
表送总管理处总经理室转报董事长。
三、人员选聘主办部门。以核准增补人员的选聘，本科以上人员由决策处经营发
展中心主办，大专以下人员由各公司（事业部）自办，并以公开登报招考为原则，主办
部门对报名应考人员的资格应详加审查，、对不符合报考资格或认为不拟采用者，应
将报名的书表寄还，并附通知委婉说明未获初审通过之原因。
四、选聘委员会的组成，选聘新进人员时应由主办部门筹建选聘委员会办理下列
事项：
# $ 考试日期、地点；
% $ 命题、主考、监考及阅卷人员及工作分配；
& $ 命题标准及答案；
’ $ 考试成绩评分标准及审定；
" $ 其他考试有关事项的处理。
五、成绩的评分。新进人员选聘成绩的评分标准分学科、术科、口试三项，其成绩
按比例视选聘对象及实际需要由各选聘委员会订立，但口试成绩不得超过总成绩的
’() 。
六、录用情形填报。各选聘主办部门于考试成绩评定后，应将各应试人员成绩及
录用情形呈报总经理室。
七、录取通知。对于拟录取的人员，主办部门应通知申请部门填写“新进人员试
用申请及核定表”，本科毕业以上人员总经理核准，并列表送决策处总经理室转报董
— *’* —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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事长。大专毕业程度以下（除现场女性操作人员及临时人员由经理核准外）人员呈总
经理核准后，即通知录取人员报到。备取人员除以书面通知列为备取外，并说明遇有
机会便依序通知前来递补，对于未录取人员除应将个人资料寄还外，并致“谢函”及说
明未录取原因。自登报招考至通知前来报到的期间原则上不得超过 ! 个月。
八、报到应缴文件。新进人员报到时应填缴人事资料卡、安全资料、保证书、体格
检验表、身份证复印件，并应交验学历证书、退伍证及其他经历证明文件。
九、试用。新进人员均应先试用 "# 天。试用期间由各部门参照其专长及工作需
要，分别规定见习程序及训练方式，并指定专人负责指导。
十、训练计划。有关新进人员的训练计划规定另订。
十一、试用期满的考核。新进人员试用期满后由各该负责指导人员或主管根据
“新进人员试用申请及核定表”进行考核（本科以上人员应附实习报告），并依第七条
权限规定呈核。如确认其人是才，则予以正式任用；如认为尚需延长试用期则应酌予
延长试用；如确属不能胜任或经安全调查有不法情况者即予辞退。
十二、试用期间的待遇。试用期间薪资依人事管理规则薪级表标准核支，试用期
间年资、考勤、奖励均予并计。
十三、试用期间处分规定。新进人员于试用期间应遵守本公司一切规定，如有受
记过以上处分者，应即辞退。
十四、试用期间考勤规定。新进人员于试用期间其考勤规定如下：
! $ 事假达 % 天者应即辞退；
& $ 病假达 ’ 天者应即辞退或延长其试用期予以补足；
( $ 曾有旷职的记录或迟到累计 ( 次者应即予辞退；
" $ 公假依所需日数给假，其已试用期间予以保留，假满复职后予以接计；
% $ 其他假按人事管理规则规定办理。
十五、停止试用或辞退。对停止试用或辞退的人员，仅付试用期间的薪资，不另
支付任何费用，亦不发给任何证明。
十六、实施及修改。本办法经人力资源部通过后实施，修改时亦同。

— ’") —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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文书范本十三 管理人员录用办法

! ! 公司管理人员录用办法

一、目的
本办法适用于本公司招聘录用管理人员，目的是选聘更好的管理人才。
二、考试方法
考试分笔试和面试两种。笔试之后，合格者才有资格参加面试。面试前，需要应
试者提交求职申请和应聘管理人员申请。
三、任职调查和体检
是否正式聘用，还要经对应聘者以往任职情况调查和体检后决定。任职调查根
据另项规定进行。体检由企业指定医院代为负责。
四、考试时间
笔试两小时，面试两小时。
各考试方法的考试总时间原则上应为 " 小时以上，以附带考查应聘者的毅力和
韧性。
五、笔试内容
因各部门具体管理对象不同，笔试内容应有所侧重。一般分以下五个方面：
（#）应聘部门所需的专业知识；
（$）应聘部门所需的具体业务能力；
（%）领导能力和协调能力；
（"）对企业经营方针和战略的理解；
（&）职业素质和职业意识。
六、面试内容
面试考核的主要内容主要是管理风格、表达能力、应变能力和个人形象等。
七、录用决策
在参考笔试和面试成绩的基础上，最终的录用提议应由用人部门主管提出，报总
经理核准后决定录用。
— ("’ —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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文书范本十四 专业技术人员录用办法

! ! 公司专业技术人员录用办法

一、总则
公司本着“人尽其才”的用人原则，根据人力资源管理制度的规定，针对专业技术
人员的任用，特制定如下办法。

二、职位制定
" # 专业技工：同公务员；
$ # 专业技术员：同助理工程师；
% # 专业技师：同副工程师。

三、资格认定
" # 专业技工
具备下列三项条件者，可晋升为专业技工：
（"）担任同种专业技术工作的熟练工人在本职位中四年考绩有甲等以上；
（$）参加本企业专业技工检定合格或取得中国乙种相同性质技术鉴定合格者；
（%）经直属部门主管推荐者。
$ # 专业技术员
具备下列三项条件，可晋升为专业技术员：
（"）担任专业技术工或工务员在本职位中有四年考绩甲等以上；
（$）参加本企业专业技术员检定合格或取得国家甲种相同性质技术鉴定合格者；
（%）经直属部门经理推荐者。
% # 专业技师
具备下列三项条件者，可晋升为专业技师：
（"）担任专业技术员在本职位中有四年考绩甲等以上；
（$）参加本企业专业技师检定合格者；
（%）经直属部门经理推荐者。
& # 新进人员具有专精熟练的特殊技术的，可比照公司内相同技术及资料的人员
— )(’ —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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核定其职位。

四、限制条件
! " 任用为专业技术人员职位者，不得同时任用于其他职位；
# " 从业人员在年度内受记过处分而未抵消或上年度考绩在乙等以下者，本年不
得晋升。

五、本办法经人力资源部通过后实施。

文书范本十五 公关人员录用办法

$ $ 公司公关人员录用办法

一、交际能力
（一）交谈能力的测定

由面试考官与应聘者自由交谈，由此判断应聘者的谈吐、语言风格等。注意应给
应聘者更多的讲话机会。
对胆怯、不善言谈、表达不清者应给低分。
测定的重点主要看应聘者进入考场如何打招呼；当交谈冷场后，看应聘者的反
应；询问应聘者为什么要到本企业应聘。

（二）交谈应变能力的测定

在对外联系中，谈话的内容千变万化，要求应聘者必须善于驾驭交谈内容，随机
应变，否则往往会导致谈判的失败。
考官在与应聘者交谈中不断变换话题，或有意避开话题，看其有何反应。

（三）理解能力的测定

只有理解对方的谈话内容和意图后，才能争取主动。面试考官可用较长时间模
糊地表述一个问题，看应聘者能否领会其实质内容，也可以让应聘者看一本书，或一
份企划案，然后让其表达其中的内容。

（四）语言语调的测定

主要测定应聘者的音色、音质、语速、语音大小等。测定方式主要是让应聘者朗
— &%! —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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诵一篇文章或一首小诗。

（五）讲话表情的考核

主要是年应聘者讲话时的神态和动作。如果表情呆滞、讲话时自卑或有令人讨
厌动作则不适合公关工作。表情生动活泼，具有感染力的应聘者往往能在对外联系
中打开局面。
面试考官可提出各种问题，变换各种表情，与应聘者友好交谈或大声呵斥，并观
察应聘者的表情。

（六）以掌握谈判主动权能力的考核

在公关谈判中，往往出现谈判对手漫无边际地闲聊或有意避开话题的情况。所
以在交谈中，应时刻考察应聘人员掌握谈判主动权的能力。
在面试中，面试考官可提出许多漫无边际的话，考察应聘者能否把交谈拉回主
题。

（七）外观和整体印象观察

面试考官对应聘者的服饰、鞋帽、五官及随身携带品进行观察，察看是否整洁、协
调和美观。

二、其他相关能力
（一）测定观察能力

考核应聘者的机敏性，并由此可判断出应聘者的性格特点，体察入微是公关人员
必备的基本素质。
考试方式可采取在黑板上贴一张图片或一幅画，也可采用其他方式，让应聘者在
限定时间内观察并描述出来。

（二）记忆力考核

公关人员需要面对各种各样的数字和资料，因而必须有较强的记忆力。
考试方式可在黑板上写上一组数字或单词，然后由应聘者默写出来，根据对错数
量进行打分。

（三）运算能力考核

主要考核应聘者的口算能力，计算应限定在加减乘除四则运算。可出几组运算
题，让应聘者口算或速算。
— #"! —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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三、录用调查
（一）当聘用名单初步确定后，要对应聘者提供的个人资料进行调查。如调查结
果与个人所提供的资料不符，可调整聘用名单。
（二）录用调查主要包括：
! " 担保人调查。确认担保人能否提供担保。
# " 任职经历调查。到应聘者的原工作单位调查。看应聘者所提供的资料与实际
情况是否相符，特别应重点调查应聘者的工作情况、职务、业务能力和工资收入。
$ " 体检。要求就聘者到公司医院或公司合同医院进行体检。

文书范本十六 短期员工录用办法

% % 公司短期员工录用办法

一、目的
为了使临时雇用员工管理工作更加规范，特制定本办法。
二、人员申请
各部门有临时性工作（期间在 $ 个月以内），须雇用临时人员时，应填具“人员增
补申请书”，注明工作性质、期间等。呈请经理核准后，送人力资源部门，凭此招聘。

三、录用条件
! " 年龄未满 !& 周岁者不得雇用；
# " 经管财物、从事证券、仓储、销售及会计（除物品搬运、整理及报表抄写工作外）
等重要工作不得雇用临时员工；
$ " 录用期间不得超过 $ 个月。
四、录用
! " 人力资源部门招聘临时人员，应填“临时人员录用核定表”，呈经理核准后录
用；
# " 临时人员到工时，人力资源部门应填“录用资料表”一份留存备用。
五、投保
在厂区工作的临时人员应由人力资源部门办理劳保，投保后，始得入厂工作。
— (’$ —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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六、管理
! " 临时人员于工作期间可请工伤假、公假、事假、病假以及婚、丧假，其请假期间
除工伤假外，均不发给工资。
# " 临时人员的考勤、出差比照编制内助理员办理。
七、终止录用
临时人员于工作期间如有不能胜任工作，违反人力资源管理规则规定，事、病假
及旷职全月合计超过 $ 天以上，或工作期满，录用部门应予终止录用。经终止录用的
临时人员应填具“离职申请（通知）单”
（其离职应办理手续由各公司订立）。经主管核
签后连同胸章送人力资源部门凭此结发工资。

八、延长录用
临时人员录用期满，如因工作未完成，必须继续录用时，应由录用部门重填“人员
增补申请书”，叙明理由，呈公司总经理核准后始得录用，并将核准的增补申请书一份
报总管理处总经理室务查。

九、实施与修改
本办法以人力资源部通过后实施，修改时亦同。

文书范本十七 录用报到通知书

% % 公司录用通知书

% % 先生 & 小姐：
（一）对于您应征本公司 一职，经复审结果，决定录用，请于 年
月 日（星期）上午 时 分携带下列物品文件，到本公司人力资源部报到。
! " 居民身份证影本。
# " 个人资料卡。
’ " 体检表。
$ " 保证书及服务志愿书。
（二）按本公司之规定新进员工必须先试用 个月，试用期间暂支月薪；
（三）报到后，本公司会在愉快的气氛中，为您做职前介绍，包括让您知道本公司
— )($ —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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一切人力资源管理制度、福利、服务守则及其他注意事项，使您在本公司工作期间，满
足、愉快，如果您有疑虑或困难，请与人力资源部 ! ! 女士联络。
电话：
特此通知
! ! 公司人力资源部
! ! ! !年! !月! !日

文书范本十八 试用同意书

! ! 公司试用同意书

兹同意下列条件：
一、试用期限：自 年 月 日起，至 年 月 日
止。（共计 月 日）
二、工作单位：在 担任 之职。
三、工作时间：每天工作 小时，如需加班应全力配合，不得以任何不当理由
拒绝。
四、 " # 依照双方协议，月薪
工资： 元，按实际工作天数计算（含星期例假
日），凡缺勤或请假均无给薪。
$ # 任职不满 天人员，其星期例假日资不计。
% # 工资于每月 日及 日固定发放
五、试用：试用期间应遵守公司管理规则，若任何一方对其职不满，则可以通知对
方后随时终止试用，均无异议，并不得要求任何一方赔偿。
此致
公司
立同意书人：
年 月 日

— ’&& —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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文书范本十九 试用期满通知书

! ! 公司试用期满通知书

您自 年 月 日进入本公司 部 科（组）担任
职务，依自愿书上栽明试用期间，自到职日起 个月。
在此期间，您的工作成绩，经各级考评如下：
!式任用，留任原职，调整职薪为 等 级。
备注：
!工作表现不适本公司需要，请 月 日前办妥移交手续离职。
此致
先生
小姐
人力资源部 启
年 月 日

— $#" —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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第五章 员工培训管理文书范本

!" 世纪，是终身教育的世纪，而对现代公司来讲，要迎接愈来愈激烈的竞争，自
己的员工必须不断进步和提高。而要达到这一目的，惟一途径就是对员工进行培训、
终身教育。否则，员工落伍，公司也会落伍。现代公司员工培训管理制度主要有以下
几个方面：

文书范本一 员工教育培训管理方案

# # 公司员工教育培训管理方案

一、总则
（一）本制度以系统性为特征，目的是完善本公司的员工培训。
（二）本公司为储备人才的长期培训或短期培训，均需依本章所列之条例进行。

二、培训目标
（一）本节所列培训目标，是为了人事部门进行培训时提供一定的参考。
（二）凡计划培训时，首先确定这一培训是新进员工培训或在职培训。
（三）订立目标时应注意如下事项：
" $ 是否希望改进在职人员的工作效率；
! $ 是否希望通过培训改进员工工作表现；
% $ 是否需要为在职人员未来发展或变动工作做准备；
& $ 是否需要通过培训使员工有资格晋升；
’ $ 是否是为减少意外，加强安全的工作习惯；
( $ 是否是为改善在职人员的工作态度，尤其是减少浪费的习惯；
) $ 是不是需要改善材料处理加工方法，以打破生产技术上的瓶颈现象；
— )’) —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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! " 是不是培训新进员工以适应其工作；
# " 是否需要教导新员工了解全部生产过程；
$% " 是不是培养在职人员的指导能力，以便在工厂扩充时，指导新进员工。

三、学习方针
确定培训目标后，需确定学习的主题，下列各项，可以帮助人事部门决定在职人
员了解其义务、责任与学习态度。
$ " 是否可以用工作分析来配合培训：
& " 是否有品质标准以供培训者学习之用；
’ " 是否有某些技术或工作方法必须予以指导；
( " 是否在安全操作方面需予以指导；
) " 是否可建立一种方法使在职人员减少材料浪费；
* " 是否需要教导材料处理的方法；
+ " 是否决定在学习时采用最佳机器设备操作方法；
! " 是否需要订立员工工作标准；
# " 是否期望改进或改变工作态度；
$% " 是否需对业务员说明产品及业务，以增进其工作成效；
$$ " 是否包括工具的使用方法及放置位置在内的训练项目；
$& " 是否需教导业务员本身工作以外的业务。

四、培训形式
（一）教育培训还需考虑培训形式，有了正确的培训形式，方可达到培训目标。
（二）下列各条可提供一些参考：
$ " 是否不脱产培训；
& " 是否需要一个教室和一个专职教师；
’ " 是否采用实地工作培训和教室授课相结合的方式；
( " 是否采用实地工作培训和函授课程以达成培训目标。

五、教学方法
（一）本公司业务员的教育培训的教学可采用授课或示范方法。
（二）凡决定用授课方法时，须注意以下两点：
$ " 授课是传授知识的最好方法；
— +)! —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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! " 示范是教导技能的最好方法。
（三）计划教学时，须注意下列各点：
# " 教学主题是否只需一次特别讲课或需一系列讲课；
! " 教学之后是否需要讨论；
$ " 教学主题是否需要示范；
% " 操作上的问题能否在教室中解说明白；
& " 能否在工作中直接进行指导。

六、培训视听教具
（一）视听教具可以帮助说明授课意图和使受训者了解把握学习重点。
（二）采用视听教具应注意下列各点：
# " 是否需要一本教导手册；
! " 是否在培训时，发给一份计划大纲；
$ " 除了课本外，是否发给其他印刷之教材；
% " 如果培训需要电影或幻灯协助，是否能获得此类所需资料；
& " 是否能利用机器设备或产品的图片或照片，放大作为教学之用；
’ " 是否能利用机器设备的模型来做教学示范。

七、培训设备
（一）凡决定培训设备时，应根据培训的内容及形式选用。
（二）施教地点的确定在确定培训设备时应同时完成。
（三）确定培训设备时亦应注意以下几点：
# " 培训如果不能在工作场地进行时，是否有适当的会议室或餐厅可以利用；
! " 培训是否可以在邻近之学校、餐馆等地举行；
$ " 培训需用地教学设备是否充足；
% " 是否要让受训者自带一些用具及设备，以降低培训成本。

八、培训时间
（一）教育培训时间的长短，应根据业务需要而决定，并依学习资料、师资力量及
学员素质而定。
（二）确定培训时间应注意以下几点：
# " 是否必须在上班时间实施培训；
— )&( —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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! " 应确定每次讲习时间长短和每周举行次数。

九、教师的选定
（一）必须聘请一位以上的专家来执教。
（二）师资优劣是决定培训工作成败的重要因素，所以师资必须是相应培训科目
的专家或经验者。
（三）聘用教师必须注意下列几点：
# " 受训者所属的领导是否有足够的时间和能力来施行教学；
! " 是否可以由精良的技术工人来担当教学。

十、受训人员的选择
（一）凡选择受训人员除了基于培训目标外，其他如受训人员之性向、体态、工作
经验、态度都应加以考虑。
（二）选择受训人员时应注意以下几点：
# " 对新进员工是否需施以培训；
! " 新进员工的培训是否可作为雇用的先决条件；
$ " 是否希望受训者曾有一些工作经验；
% " 员工在换岗或晋升时是否必须施以培训；
& " 是否为因工作中受伤的人员，予以特设之培训来协助他们继续在原单位服务：
’ " 是否允许员工自动参加培训。

十一、培训经费
（一）凡在培训计划实施前，应计算全部费用编列预算，以便有充足的培训费用，
以利计划之推行和依照编列之预算来检验培训之成果。
（二）培训经费的预算，应注意以下几点：
# " 是否在培训场地、器械、材料上需花费费用；
! " 受训时，受训工资是否计在培训费用之内；
$ " 如若教师是本公司员工，其薪金是否列在培训费用之内；
% " 筹备培训计划阶段之费用是否计算在培训费用之内；
& " 由于培训而造成次品及误工费，是否应计算在培训费用中。

十二、培训计划的核验
（一）培训之成果，必须核验是否达到原定目标。
— )’( —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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（二）核验培训计划必须注意以下几点：
! " 培训成果是否达原定目标；
# " 是否有标准学习时间，以供核受训者之学习进度；
$ " 能否备有学员在受训前期间及受训后工作能力之记录；
% " 学员进步情形是否需要做成记录；
& " 是否需对受训者所获知识与技能施以测定；
’ " 是否应由受训者的直接主管对受训者进行长时期的定期性观察，判定其培训
成效，并将结果反馈给培训部门。

十三、公布培训计划
（一）培训计划完成后，须公开发布以便引发员工的进取意识。
（二）计划公布时应注意以下几点：
! " 如果计划需向员工公布，是否准备在培训开始前或者是施行时宣布；
# " 培训时间、地点、方法是否形成制度性文件下发；
$ " 培训结束后是否发给结业证书。

十四、附则
本教育培训计划如有未尽事宜，应随时做出修改。

文书范本二 公司员工教育培训实施办法

( ( 公司员工教育实施办法

一、总则
（一）教育实施的宗旨与目的如下：
! " 兹为加强人事管理，重视教育训练而提高员工的素质，施予适当的教育训练，
以培养丰富的知识与技能，同时养成高尚的品德，处理业务能达成科学化，成为自强
不息的从业人员。
# " 使员工深切体认本公司对社会所负的使命，并激发其求知欲、创造性，使能充
实自己不断努力向上，奠定公司基础。
（二）本公司员工的教育训练分为不定期训练与定期训练两种。
— )’! —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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（三）本公司所属员工均应接受本办法所定的教育，不得故意规避。

二、不定期训练
（一）本公司员工教育训练由各部科主管对所属员工经常实施。
（二）各单位主管应拟定教育计划，并按计划切实推行。
（三）各单位主管经常督导所属员工以增进其处理业务能力，充实其处理业务的
知识，必要时得指定所属限期阅读与业务有关的专门书籍。
（四）各单位主管应经常利用集会，以专题研讨报告或个别教育等方式实施机会
教育。

三、定期训练
（一）本公司员工教育训练定期训练每年二次，分为上半期（!、" 月中）及下半期
（#$、
## 月中）举行，视其实际情况事务、技术人员分别办理。
（二）各部由主管拟定教育计划，会同总务科安排日程并邀请各单位干部或聘请
专家协助讲习，以期达成效果。
（三）本定期教育训练依其性质、内容分为普通班（一般员工）及高级班（股长以上
干部），但视实际情况可合并举办。
（四）高级干部教育训练分为专修班及研修班，由董事长视必要时随时设训，其教
育的课程进度另定。
（五）普通事务班其教育内容包括一般实务（公务概况、公司各种规章、各部门职
责、事务处理程序等），本公司营业公民（待客接物的礼节及陶冶品格）等精神教育以
及新进人员的基本教育。
（六）普通技术班其教育内容应包括一般实务外，并重视技术管理，专修计算机各
种知识。
（七）高级事务班以其教育内容为具有业务企划，经营管理知识，领导统御部属艺
术，贯彻执行业务等有关主管必修的知识与技能。
（八）高级技术班教育内容为通晓法规，了解设计，严格督导，切实配合工作进度，
控制资材节省用料，提高技术水准等并视实际需要制订研修课题。
（九）各级教育训练的课程进度另定。
（十）各单位主管实施教育训练的成果列为平时考绩考核纪录，以作年终考绩的
资料，成绩特优的员工，可呈请选派赴国外实习或考察。
— ’&% —
 第三篇 人力资源管理文书范本
"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""
（十一）凡受训人员于接获调训通知时，除因重大疾病或重大事故经该单位主管
出具证明得申请免以受训外，应即于指定时间内到各主管单位报到。
（十二）教育训练除另有规定外一律在总公司内实施。
（十三）凡受训期间，由公司供膳外不给其他津贴。
（十四）本办法经董事长核准后实施，修改时亦同。

文书范本三 培训费用分析书

! ! 公司培训费用分析书

计划编号： 计划名称：
一、分析要素
"（一般空间、
# 实用品等），每 " 工作小时
$ # 每 " 工作小时所需管理的费用
% # 每 " 工作小时的设备装置
& # 其他费用
二、分析
" # 被分配给 ! ’ 工作小时专家
$#由 支援助理! ’ 工作小时助理
% # 估计专家分析的时间： 小时
& # 估计助理分析的时间： 小时
( # 估计专家分析费用 （ ) ! *）
+ # 估计助理分析费用 （ , ! -）
. # 旅游支出费用
/ # 辅助和资料费
0 # 咨询商议费用
"1 # 其他开支
全部估计分析费用
三、发展
" # 分派给 ! ’ 工作小时
— .+% —
 第三篇 人力资源管理文书范本
"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""
!"由 支持! # 工作小时
$ " 估计专家发展时间 小时
% " 估计助理发展时间 小时
& " 估计专家费用 （ ’ ( )）
* " 估计助理费用 （ + ( ,）
- " 辅助与资料费
. " 咨询商议费用
/ " 其他开支
整个估计发展费用

四、资料和交通
0"由 协调! # 工作小时
! " 估计协调工作小时
$"由 支持，助理! # 工作小时

文书范本四 培训准备工作要点

( ( 公司培训准备工作要点

一、教学计划的重要性
授课之前作好教学计划，其目的有如下几点
（一）对授课内容具有自信
讲师的自信心影响教学的成功与失败。而制作教学计划的过程，教学内容或实
例引用的检查，资料的收集等过程都会使自信更加强。
（二）在预定的时间内达到教育的目的
考虑内容和重点的组成，减少多余和不相关的话题，明确地强调重点，使听讲者
接收到强而有力的内容。
（三）控制授课时间
内容和实例引用可以分开来，以实例引用来调整时间。
（四）可以应用在各种对象上
— -*% —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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做成一次教学计划后，以后的授课也可以再使用，实例引用略做改变的话，也可
以应用在别的授课上。
（五）有利于讲师的自我启发
制作教学计划时，必须有充分的准备，对内容融会贯通将有利于讲师的自我启
发。

二、各部门主管担任的讲课题目
教学计划可分为个人用和定型（指南）的计划两种，由讲师自己作成的计划属于
个人用的教学计划。
下面以新进员工的教育为例来介绍部门主管的讲义内容，这个内容是由担任的
讲师自己制作的教学计划。
（一）高级干部：致欢迎词，介绍公司历史及概要、公司的方针和理想、同行业中的
地位、经营思想等。
（二）总务经理：讲授公司的组织、人事管理及各项规定、就职规则、资历和薪水、
劳资关系、就职合同。
（三）业务经理：讲授公司的经营活动、经营网路、商品构成、业务员心得、销售技
术。
（四）生产经理：讲授公司的生产管理、研究开发体制、关于质量管理、生产部门的
概要。
（五）教育部主管：讲授职业礼仪、待客礼节、电话礼貌、人际关系、公司活动心得、
各种手续、命令报告、电脑技术等。

三、教学计划的制作顺序
决定担任讲师之后，接着就要以下列的基本顺序来制作教学计划。
（一）确定讲义目的
确定课程整体的评鉴和重要性，明确地制定教学中心和教学目的。
（二）决定授课题目（教学名称）
题目最好能清楚明白并具有弹性。例如以“公司的生产管理”代替“生产管理体
制的概要”。
（三）检查教材内容
要举例且能包含教材全部的内容，并将重点项目列举出来。内容要以听讲者能
— #"! —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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够接受的程度为准，稍微简单一点比较好。
（四）决定教学方法
以教材为主进行还是以边教边讨论的方式进行。
（五）选定教材和辅助工具
为了提高教育效果，使用辅助工具和教材是必要的。在这个阶段就必须决定要
使用幻灯片或录放映机。
（六）设计进行方式
这是整个教学计划的重心，所以必须多花一些时间来讨论。
（七）时间的分配
完成所有程序之后，最后就是计算分配时间。使整个课程能很顺利的进行，最好
在课程结束前 ! 分钟做总结，使时间不会显得太紧或过多。

四、教学计划书的写法
范围和每个项目都决定之后，最后就是填写教学计划书，可以将这计划书当做是
讲义的笔记。其写法如下：
（一）项目栏里写上讲座名称，训练栏里写上新进员工教育，或女性员工教育等名
称。
（二）时间栏时事写上所需要的时间，形式栏里写上授课或讨论，或是案例研究等
形式。
（三）强调点栏里写上这次讲义中所强调的几点。
（四）内容按照每个要点、项目（细项）分类记入左边的栏里，中间栏写上说明。项
目前面的数字是所需要的时间，和下一个项目之间要空一行。
（五）要强调的地方划红线。
（六）每个项目的举例写在右边空栏里，讲课时间多出来时可利用这些举例来控
制时间。

五、讲义资料的整理
完成教育计划的同时也要开始整理讲义资料。整理资料有一些原则，为了提高
教学效果，希望能照此原则来整理。
（一）资料的种类
资料分类的方法：有按照目的来区分的，也有用颜色来区分的，目的是为了更容
— #"" —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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易区别。
! " 整理资料
又称为作业资料。通常所谓的资料就是指整理资料，就是将讲义的要点或补充
说明经过整理写出来的资料。又可分别写上所有讲义内容和只写重点的资料两种。
# " 课题资料
又称作业资料。是假设性案例或思考问题的资料，在授课途中发给大家，当作习
题。
$ " 资讯资料
又称情报资料。靠讲课无法完全说明的内容或专门用语的解说资料，用来补充
讲课的不足，所以多在事前分发。
% " 所谓摘要就是只记下讲义的项目名称的资料。不写具体的内容，项目和项目
之间可以记录讲义内容，可以当做笔记簿兼资料。摘要也有资料之外的讲义目录的
意思。
（二）讲义资料制作的原则
资料的制作与使用要根据以下的原则。
! " 在教学中使用呢，还是教学后当参考资料呢？按照使用方法来决定内容的量
与组合。
# " 教学中的资料最好是整理成一页。
$ " 在上面写上标题或项目名，以 %& ’ !&& 字左右的短文来作说明。
% " 分项目来写，越简洁越好。
( " 资料不要在事前全部一次分发，说明的时候才分发。
) " 附上装订夹，使大家便于保管。

文书范本五 职前教育培训办法

* * 公司职前教育培训办法

一、总则
（一）职前培训的宗旨，是要使新进人员了解公司概况及公司规章制度，以便于新
进人员能更快胜任未来工作。
— +)+ —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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（二）凡公司新进人员必须参加本公司举办的新进人员职前培训，其具体实施均
需依本制度办理。
（三）职前培训包括以下几个方面的内容：
! " 公司历史；
# " 公司业务；
$ " 公司组织机构；
% " 公司管理规则；
& " 所担任业务工作的业务知识。
（四）凡新进人员应给予 ’ ( !) 天培训，每隔一周举行一次。
（五）新进人员的培训，人事单位应事先制定日程、安排计划表、培训进度记录表
及工作技能评定标准表。

二、培训阶段
（一）对于新进人员的职前培训，按工作环境与程序可分为 $ 个阶段：
! " 公司总部的培训；
# " 分支机构的培训；
$ " 实地训练。
（二）公司总部的培训最重要的是获得知识并着重使受训者了解下列各点：
! " 公司的状况；
# " 参观公司的各部门及受训者未来的工作岗位；
$ " 介绍其岗位特征及如何与其他部门配合；
% " 熟悉公司产品的性能、包装及价格：
& " 市场销售情况的分析；
* " 对市场上同类产品及厂家要有相应的了解；
’ " 聘请专家实施口才培训。
（三）主持公司总部培训的人员，应对受训者的优、缺点作出评语，提供给未来的
技术培训和实地培训负责人作参考资料。
（四）新进人员在接受公司总部培训之后，必须紧接着进行实地见习。
（五）分支机构的培训重点在于受训者学习掌握未来实际工作所要求的技能，并
应在下列几方面加强培训：
! " 使受训者了解其未来工作概况；
— ’*+ —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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! " 了解每天的例行工作和非例行工作；
# " 强调时间与效率的重要性；
$ " 各部门之间的协调与配合。
（六）分支机构培训的负责人员必须是新进人员未来的主管和实地培训的负责
人。
（七）分支机构培训的示范者必须具有丰富的工作经验和精深的技术，切忌教导
新进人员投机取巧。
（八）分支机构培训必须与实地培训密切配合。
（九）实地培训即为见习期，是在一位资深员工的指导下去实践未来所负担的工
作。
（十）实地培训应尽量让受训者实际练习，指导员仅是在旁协助，待受训者做完某
项工作后再告诉他应改进的地方。
（十一）凡担任实地培训指导的人员，公司一律发给特殊奖金，以促使其更好地指
导受训者。
（十二）为有效地利用时间和达到培训目的，对于上述三个阶段的培训，要酌情灵
活运用，混合安排拟定培训计划。

三、培训内容
（一）职前培训的内容应视各部门的性质、工作种类的不同而由各部门自行决定，
但都应包括下列基本内容：
% " 建立有关方面的知识体系；
! " 有关技术方面的培训；
# " 一些制度、程序方面的培训：
$ " 新进人员态度与自信心的培训。
（二）对于新进人员，必须向其提供其所需知道的一切知识，包括公司的结构、目
标、政策、产品及其性质、市场情况，使其对公司工作性质及进展有一个初步的了解和
心理准备。
（三）对新进人员应予以“程序规定”培训，培训其对于时间的支配和工作的计划
能力作适当的组织和配合，按一定的程序来达到工作的目标。
（四）新进人员接受上述各条培训后，需给予“态度与信念”的培训。
（五）
“态度与信念”培训的宗旨在于使新进人员对公司、顾客、工作岗位要有乐
— (’& —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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观、积极、充满信心与活力的态度和热诚服务的信念。

四、附则
本办法如有未尽事宜应随时加以修正。

文书范本六 骨干人员教育培训办法

! ! 公司骨干人员教育培训办法

一、培养骨干人员的角色意识
（一）此教育培训技法的目标是：
" # 确定骨干人员在公司内的角色和预期行动；
$ # 变提出问题的表达方式为解决问题的表达方式；
% # 确保各部门之间的协调，促进与客户的良好沟通。
（二）此教育培训技法的主要内容是：
" # 使骨干人员树立角色意识；
$ # 各部门通过相互交换信息解决问题；
% # 学习解决问题的程序。
（三）此教育培训技法的进行方式：
" # 授课；
$ # 讨论；
% # 大脑风暴法。
（四）参加教育培训的人数为 $& 人，分成 ’ 组，每组 ( 人。
（五）教育培训对象为进入公司 % 年左右，已成基层管理人员的一般员工。
（六）教育培训的期限为 % 天，采用集体住宿的方式。
（七）教育培训计划。
（八）教育计划具体实施方法如下：
" # 教育培训开始前，上自高层管理人员，下至中层管理人员针对“骨干人员应该
做什么”、
“对骨干人员的期望是什么”发表看法。基于上层的期待标准，以职别为一
组，讨论具体内容；设定骨干人员角色行动目标，提出个人看法并相互研讨，最后汇总
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 第三篇 人力资源管理文书范本
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各级意见，形成团体结论。
! " 按照工作的区别，把参加者分成几个小组，提出“骨干人员应如何协助工作的
顺利推行”问题。从各种角度解决问题。运用个人和小组头脑风暴法产生出的思考
结果，形成以下几种挑战性目标：
（#）对客户售后服务的一体化；
（!）确立规则，以高效处理各种问题；
（$）充分交换客户信息情报，加速开展业务；
（%）彻底提高对客户的服务水准。
（九）教育培训计划的实施应注意：
# " 使参加者明确意识到自己就是解决问题的执行者；
! " 参加教育培训的骨干人员，须通晓公司的各种活动，并且在处理与其他部门的
关系上，有较强的沟通、协调能力。

二、骨干营业员教育培训计划
（一）参加教育培训的营业员是指参加工作 $ 至 & 年，第一线工作有相当成效，有
一定部属并实际从事管理业务的非管理人员。
（二）教育培训计划。
（三）用 $ 个月时间进行跟踪，测定效果；同时计划本身能测定实行的效果。
（四）教育培训计划实施重点：
# " 采用 $ 天两夜的集体住宿方式，参加人数 #’ 至 #( 名，科长 # 名；
! " 采授课、分组讨论，角色扮演等方法；
$ " 行动计划书，问卷调查表，数日后写出报告。
（五）教育培训计划内容：
# " 达成目标的重要性；
! " 制订目标的能力；
$ " 学习商业谈判技术；
% " 制订达成目标的有效行动计划。
（六）测定骨干营业及教育培训计划实施效果，填写效果测定表。

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 第三篇 人力资源管理文书范本
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文书范本七 网络培训项目设计方案

! ! 公司网络培训项目设计方案

一、培训开发
" # 培训项目的目标是提高工作绩效。
$ # 项目的开发应以对受训者的需求、技能、知识和工作环境分析为基础。
% # 音乐、图表、画像、动画和录像应促进学习而又不会产生副作用。
& # 培训内容要与现实紧密结合。
’ # 要对终端用户进行培训检测（经理、潜在的受训者、专家）。
( # 要通过员工和专家来提供与内容相关的案例、练习及作业。
二、成效指导
" # 受训者拥有练习的机会，并能通过问题、练习、作业和测试来获得反馈。
$ # 项目中要加入对学习结果的评估。
% # 通过真实的案例来阐明抽象的概念。
& # 要让受训者了解在工作中运用培训成果将会遇到的障碍，以及克服这些障碍
的方法。
’ # 要通过多种案例、练习和实践来达到培训目标。
三、学习者自行控制
" # 要为受训者提供学习内容安排表，从而让受训者按照自身的需求自行控制培
训进度，便于了解其他资源。
$ # 受训者可以就某些问题的答案、解答方法及反应与他人进行比较。
% # 在对受训者的知识、技能、相关经验评价的基础上，受训者可以选择在任何时
间、地点开始培训。
四、资源链接
受训者可以充分了解和获取相关材料和其他附加资源（如：图、表及其他网址）。

五、培训共享
受训者有机会同培训人员、同事、其他受训者和专家进行网上沟通，这一切可以
通过电子信箱、聊天室或公告栏进行。
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 第三篇 人力资源管理文书范本
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文书范本八 员工礼仪培训方案

! ! 公司员工礼仪培训方案

一、员工礼仪总体要求
员工通过公司立身处世；公司通过员工服务社会。敬事大众，立德修行。员工与
公司同道，公司与员工一体。私德公德，俱是道德；身体力行，就是事业。礼仪规范，
人生之本，立业之基；敬事笃行，日积月累，就会造成个人与公司的大发展。所以，公
司要求员工行有礼，动有仪，注意道德修养，锲而不舍，塑造高文化品味的公司形象。
（一）服饰、仪容、举止
" # 服饰
（"）着装：任何服装，首应清洁整齐，式样庄重，颜色淡雅大方，工作场合不得穿无
袖无领上装、短裤、超短裙、迷你装等；
（$）饰物：饰物得体大方，不得过分追求新潮。
$ # 仪容
（"）发型：整齐、干练，男士不得留披肩发、剃光头及怪异发型，女士不得盘高发髻
及烫怪异发型；
（$）手：洁净、利落，不得留长指甲，不应涂艳丽蔻丹。
（%）工作妆：自然、优美、洒脱，妆不应厚，色不应浓，务求清雅淡妆。
% # 举止。
（"）站要挺拔，坐要端正；
（$）行要平稳轻快，不应左摇右晃及声响过大：
（%）讲话不应高声，吐字清晰，用语文雅大方；
（&）手势应简单适度，不应举动张扬；
（’）谈话时应专注和蔼，不应东张西望，心不在焉。
（二）交往
" # 忠诚祖国，忠诚民族，笃行道义，信守公德；
$ # 尊老爱幼，敬重女士，和睦邻里，礼待同仁
% # 敬重民俗，敬重宗教，谦虚温和，宽厚处世；
& # 遵时守约，言即有信，敬职敬业，勤谨俭朴；
’ # 语言文明，举止文雅，注意仪表，修身修行。
（三）国际礼仪
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 第三篇 人力资源管理文书范本
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! " 初次见面，一般由第一者介绍或自我介绍。为他人介绍，要首先了解双方是否
有结识的愿望，不要贸然行事。一般应先把身份低、年纪轻的介绍给身份高、年纪大
的人。男的介绍给女的。介绍时要把姓名、职务说清楚。介绍到具体人时应有礼貌
地以手示意，不要用手指人，更不要用手拍打别人。自我介绍，先讲明自己的姓名身
份，然后请教对方。国际上往往在介绍时互相交换名片。
# " 一天中首次见面，或一次活动中初遇，均应问好。对方主动问好，一定要相应
回答。通常见面时互相握手，参加大型活动因人数众多，也可与主人握手后，同其他
人点头示意；
$ " 参加外国人举行的活动，抵离时均应主动与主人打招呼，如系庆典活动，应致
以节日祝贺。
% " 日常生活中，与熟悉的外国人见面，应互致问候。酌情寒暄，但不要问“到什么
地方去”、
“吃过饭没有”等语。
二、接待时的礼节
（一）谈话内容要事先有所准备，不知道的事情或不属于自己工作范围的问题，不
要随便答复和表态，没有把握的事不要允诺。
（二）谈话时与对方不要太近，不要用过大的手势，注意不要口沫四溅，不要有用
手指人、拍对方的肩膀等轻佻的动作。
（三）谈话态度要诚恳、自然大方。不要打听对方的工资收入、衣饰价格和其他私
事，不要主动谈疾病、死亡等不愉快的事情。谈话要注意分寸，称赞对方不要过分，谦
虚也要适当。
（四）对方发言时要注意倾听，以示尊重。不要左顾右盼，交头接耳或随便打断对
方的谈话，不要有看手表、伸懒腰、打呵欠、脱鞋打裤腿或其他懒散动作。
（五）在对方与其他人交谈时，不可以随意插嘴，也不可以趋前旁听，如果因事需
要和其一人说话时，应先向与其谈话对方打招呼，表示歉意。
（六）与外宾交谈重要问题时，如果自己的外语不好应请翻译，以免用错句。
三、接待时的仪容卫生
（一）服装要特别注意领子和袖口保持整洁。男士不要穿短裤和赤脚穿凉鞋，风
纪扣和纽扣要扣好。如穿前后身长不齐的衬衣时，应将衬衣下端纳入裤腰内，并注意
整头发和胡须，剪短指甲。不要脱衣挽袖，在室内应脱去帽子围巾等。
（二）要注意讲究公德，不要随地吐痰，不要在外宾面前修指甲、剔牙齿、挖耳朵、
搓泥垢、搔痒、脱鞋等。必须吐痰、打鼻涕、打哈欠时，应用手帕掩住口、鼻，面向一旁，
避免发出大声。
（三）上班前忌食大蒜等有刺激性味道的食品。
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 第三篇 人力资源管理文书范本
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（四）吸烟要有节制。有女士在时要先征求女宾同意后才能抽烟，向别人敬烟时，
应拿着烟盒让对方自取，不能捏着香烟的过滤嘴递给对方。

文书范本九 员工培训调查问卷

! ! 公司员工培训课程内容调查问卷

培训课程内容： 日期：
" # 你认为本次培训课程内容对你的工作是否有帮助？!很好"尚可#差
$ # 你觉得受益最大的课程是：
% # 你对本次所聘教师的授课内容看法如何？!很好"尚可#差
& # 你认为本次培训的效果如何？!很好"尚可#差
’ # 你认为所授课程内容是否充实？!很充实"尚可#空洞
( # 本次培训的优缺点是：
!
"
#
) # 你认为今后应举办哪些培训课程？
!
"
#
* # 你认为承办单位应加强服务的项目有哪些？
!
"
#
+ # 你认为本次培训课程中，哪些需增加时数，哪些则需减少时数？
!
"
#
", # 你对本次课程设计和安排、所聘的教师、授课的内容和方法等方面有何改善
建议？（所填内容较多，可另附纸填写）

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 第三篇 人力资源管理文书范本
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文书范本十 培训工作评估报告书

! ! 公司培训工作评估报告

"# ! ! 年 ! 月至 "# ! ! 年 ! 月，我公司培训中心与 ! ! 企业顾问公司与美国 !

! 学院合作，共同对本集团公司的中层管理领导及营销主管进行了为期 ! ! 个月的
培训。现对该次培训活动总结如下。
一、培训取得的经验
（一）内容设计系统而实用
课程内容设计上以专业营销理论和技能为核心，结合 $%& 工商管理基本知识，
融入 ! ! 行业的专业课程，并加入专题研讨，同时安排为期一个月的出国考察，理论
与实践有效结合体现了培训内容的系统性。培训中融入职业心态和观念调整等方面
的内容，增强了学员学习的积极性和乐趣。
（二）形式应用较为灵活
采用集中—分散—集中，面授与实践相结合的培训模式，并结合实战型营销专
家、跨国公司老总、成功企业家的经验分享式讲座，专业培训顾问课程更是采用提高
学员参与性的互动式、案例研习式的授课模式，真正使学员愿意学、学得到和会应用。
（三）培训对象选择较为适合
年龄：! ! 岁以下。这一年龄层经过培训后能够成为企业发展的中流砥柱，并且
符合企业长远发展需要。
学历：大学本科。具备学习本次培训课程所需的知识基础。确保培训内容的难
度适合学员水平。
工作：多年从事相关工作和即将从事相关工作的人员。确保了培训的针对性。
（四）师资实力强大
部分基础课程扣与 ! ! 行业有关的课程充分利用该行业所属管理干部学院的授
课资源；$%& 工商管理相关课程、跨国公司老总、企业家、实战型营销专家，职业培训
顾问的授课讲师从 ! ! 培训顾问的资源中优中选优；合理整合双方师资资源，实现优
势互补，保障了培训的师资力量。
（五）方案具有较强的操作性
因为方案在未进入执行阶段就组成 ! ! 集团培训干部和 ! ! 培训专家顾问组以
及学员代表的论证组，经过多次论证和修改，不仅从执行的阶段时间、地点、课程、主
要授课老师等实施的各项因素进行了反复修改，而且对培训过程应用的学员手册、教
— ((’ —
 第三篇 人力资源管理文书范本
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
师手册、系统评估工具、支持性工作的分工、主要教材的编写形式都作出了安排，在执
行的过程中基本没有做大的调整，保证了培训方案的顺利实施。
（六）培训过程全程跟进，控制到位
在整个培训过程中，不仅在学员参与面授期间进行了评估调查、阶段性小测试，
还对期间发现的有些不够实用的授课内容及时进行了调整，对掌握不够的内容配发
了自学指导资料，而且在学员返回工作岗位进行实习过程中也进行了跟进和指导，做
到了培训过程的全程跟进，从而大大提高最终的培训效果。
（七）考察与实习交流解决了企业实际问题
在学员参加完阶段性实习后，组织学员进行了集中性的培训实习交流活动，期间
发现了许多企业实际问题，针对这些问题，学员与专家进行了讨论，并制订相应的整
改措施，使培训不仅提高了员工素质，同时解决了企业长期存在的一些实际性问题，
使培训的投入效益得到倍增，通过出国考察和海外培训，更使学员的思路得到拓展。
二、培训存在的不足
（一）培训需求分析不够
现代培训需求定位不仅仅要体现企业需求、
了解学员的实际水平并因材施教，
同时对
学员的需求的了解也是不可忽视的，
有经验的学员与没有经验的学员不同，
有专业知识基
础的学员与没有专业知识基础的学员不同，
只有充分了解了全面的需求才能够制订符合
需要的培训计划。本培训因为学员范围分布的局限，
在培训需求的研究方面只采用了需
求调查的单一方法，
而没能够发挥观察、
访谈等培训需求信息的收集方法。
（二）每期参加培训的人数较少
培训资源共享，在不影响培训效果的情况下，降低单个人员培训成本，是培训效
益控制的基本原则。而在本培训项目中每期的学员安排较少，从资源利用的角度来
说，还不够经济。
（三）室内的培训即使是结合案例分析讲授课程，但给学员的多数都是理性认识；
而在室外通过活动、游戏等形式的培训则可以给学员以感性的认识，对强化培训效果
更加有利。在本培训项目中，室内培训几乎占 !"# 以上，授课形式方面还没有达到
最佳应用效果。
（四）培训效率较低，应该安排两个班交叉进行
按原方案的安排，每期计划招收 $ $ $ 人参加培训，到 $ $ $ $ 年计划办 $ $ $
期同样的培训，但以这样的培训产出效率是无法满足企业需要的。中国即将加入
%&’，
到 $ $ $ $ 年培养出的营销专家是否能够满足中国 $ $ 集团发展的需要呢？
如果安排两个同样的培训班交叉进行授课，一方面可以充分利用资源，另一方面也可
以提高培训效率。
— ((( —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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附：员工培训管理用表

一、员工年度培训计划表
附表 ! " " 公司员工年度培训计划表
培训班 本年度培 培训 培训
名 称 训次数 地点 教授

培训目的 预算费用

培训 培训 主办
培训对象
人数 时间 单位

培训目标

培训性质

科目名称 授课时数 讲师姓名 教材来源 教材大纲 备 注

培
训
科
目

培
训
方
式

周 次 主要培训内容 备注
培
第一周
训
进
第二周
度
第三周

单位申请人：

— $$# —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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二、员工职前培训日程表
附表 ! " " 公司员工职前培训日程表

时
# $ %& ’& $ %& ’’ $ %& ’! $ && ’% $ && ’( $ && ’) $ && ’* $ &&
日

报
第 到
并 （谈话）
办 ’ + 公司现状及展望 ’ + 公司概况
一 理 休息 公司创业史
相 !+ 员 工 应 有 的 心 理 ! + 业务概要
关 准备
日 手
续

’+ 人 事 管 理 公司的产品及其
二 休息 工作所需知识 参观工厂
规则 制造过程概要

’ + 工资制度 ’ + 安全卫生 进行讨论，制 定

三 休息 工作所需知识
! + 人身保险 ! + 福利 以后工作目标

’ + 讲师原则上由同授课内容相关的主管担任。
备
! + 第二、三日，有关工作所需知识的讲授，应尽可能配合现场的情况就产品、制
造过程、质量、成本、工程管理进行授课。
注
% + 午餐时众人可能聚集在一起，相互交流。

— ,,# —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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三、新进人员培训实施记录表
附表 ! " " 公司新进人员培训实施记录表
报到 培训 培训
姓名 讲师
日 期 时间 部门
培训 起止 实施培训及异常原因 讲师 经理
月份 项次 安排培训工作项目
人员 日期 说明（培训人员填表） 意见 批示

费用预算： 每人分摊： 费用：

填表日期： 总经理：

— %$# —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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四、公司培训总结表
附表 ! " " 公司培训总结表
部门： 部 单位 年 月 日
课程
课程名称
编号

项 目 举办日期 培训时数 参加人数

计 划

实 际

项 目 预算金额 实际金额 异常说明

讲师费
培 一
训 式
教材费
费 二
用 份
其 他
一
会
合 计 计
部
二
教
学
育
员
培
意
训
见
部

培
训
的 讲
检 师
讨 意
及 见
呈
核
会
教
育
计 培
训
部
部

表号： 规格： 经办：

— %$# —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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五、培训学员反馈表
附表 ! " " 公司培训学员反馈表

培训名称及编号 培训学员姓名

培训时问 培训地点

培训方式 使用资料

讲师姓名 主办单位

# $ 本课程的时间安排
培
% $ 本课程的安排场所
训
& $ 本课程的教材内容
学
培
’ $ 本课程讲师的表达
员
训
! $ 服务
意
捕
( $ 建议
见
捉
) $ 培训内容在工作上的运用程度

讨
主
办
单
位
意
见

总经理： （副）经理： 主办单位：

副总经理：

— )*% —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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六、公司培训评估表
附表 ! " " 公司培训评估表

部门：

姓名：

职务：

培训课程名称：

请从下列方面对你的培训课程进行评估，并将评估分数和意见写在相应的栏目中：# 代表
非常满意；$ 代表比较满意；% 代表可以接受；& 代表比较不满意；’ 代表非常不满意。

培训地点 评价意见

培训时间 评价意见

培训者 评价意见

每次授课的内容 评价意见

培训工具的使用 评价意见

每次授课的关联性 评价意见

总体课程的关联性 评价意见

备注：

填表人： 核准人：

签名： 签名：

日期： 日期：

— *)( —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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第六章 绩效考核管理文书范本

对员工的绩效考核，是企业人力资源管理中的一项重要内容。过去对员工的考
核往往过于教条化，把员工当做机器一样对待，缺乏人情味；而现代公司注重人本管
理，考核的目的是使员工融入公司、融入团队之中，从而创造更大的效益。

文书范本一 员工绩效考核管理文书

! ! 公司绩效考核管理文书

一、总则
（一）为了公正地评价员工工作以调动员工的工作积极性，鼓舞员工的工作士气，
从而提高劳动生产率，增强企业活力，特制定本考绩文书。
（二）本文书适用于公司内所有员工，包括试用期内的员工和临时工。

二、考核方法
（一）对部门经理以上人员的考核，采取自我述职报告和上级主管考核综合评判
的方法，每半年考核一次，并以此为基础给出年度综合评判。
（二）对外地办事处经理和一般管理人员的考核，采取自我述职报告和上级主管
考核综合评判的方法，每个季度考核一次，并以此为基础给出年度综合评判。
（三）自我述职报告和上级考核在薪资待遇方面有如下体现：
" # 年度综合评判为“$”者，在下一年将得到 "%& 的工资（不包括工龄工资）增长；
’ # 年度综合评判为“ (”者，在下一年将得到 )& 的工资（不包括工龄工资）增长；
* # 年度综合评判为“ +”者，其薪资待遇保持不变；
, # 综合评判两个为“-”者，行政及人力资源部将视情况给予警告、降级使用或辞
退。
— /., —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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（四）对操作层面员工的考核，采取月度工作表现考核的方法。具体薪资待遇如
下：
! " 月度业绩考核为“#”者，本月工资增加 $% ；
& " 月度业绩考核为“ ’”者，本月工资保持不变；
$ " 月度业绩考核为“ (”者，本月工资减少 )% ；
* " 月度业绩考核为“+”者，本月工资减少 !&% ；
) " 月度业绩考核为 !& 个“#”者，即全年的月度考核都为“ #”其下一年工资（工龄
工资不在其内）增加 )% ；
, " 月度业绩考核为 !- 个“ #”，& 个“ ’”者，其下一年工资（工龄工资不在其内）增
加 &% ；
. " 月度业绩考核为 , 个“+”者，公司将辞退该员工。
（五）操作层面员工的年度综合考核以其月度考核为基础，由直属上级给出综合
评判。综合评判的结果将与该员工的年底奖金挂钩。具体情况如下：
! " 月度业绩考核结果相应的分值 #：)；’：*；(：$；+：-。由 !& 个月的累计分数确
定对该员工的综合评判。
& " 累计分数大于等于 ) 分者，年度为“#”。
$ " 累计分数小于 ) 分，大于等于 $ 分者，年度为“ ’”。
* " 累计分数小于 $ 分，大于 - 分者，年度为“ (”。
) " 年度累计分数小于 - 分者，年度为“+”。

三、考核时间
经理人员考核时间安排在每年的 , 月 ) 日至 , 月 !) 日和 ! 月 ) 日至 ! 月 !) 日；
外地办事处经理和一般管理人员的考核时间安排在每年 * 月、. 月、!- 月和 ! 月的
上、中旬，操作层面的员工考核时间为每月的 !* 日至 !, 日，若逢节假日，依次顺延。

四、绩效考核面谈
年度绩效考核结束后，应由直接上级安排对部属的绩效考核面谈。绩效考核面
谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报人力资源部备案。

— ./) —
 第三篇 人力资源管理文书范本
"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""

文书范本二 员工绩效考核方案

! ! 公司员工绩效考核方案

一、考核的目的
本公司人事考核工作主要是为了了解员工的工作业绩和能力，促进人事管理工
作的公正合理，提高员工的素质。

二、考核的种类
考核分为业绩考核与能力考核两种；同一年度的业绩考核与能力考核的结合为
综合考核。

三、考核的时间
表"#$ 考核时间安排表

考核日 考 核 期 间 考核种类

上期考核 %月$日 上年 $$ 月 $ 日 & ’ 月 () 日 业绩考核

下期考核 $$ 月 $ 日 % 月 $ 日 & $) 月 ($ 日 能力考核

四、考核者、调整者和决定者的划分
考核者、调整者和决定者的划分如下表所示表中的职务以考核期间的尾日为限。
表"#" 考核者与被考核者安排表

被考核者 一次考核者 二次考核者 调整者 全局调整者 决定者

董事
副总经理 负责人事的 总经理 总经理
董事

董事
经 理 副总经理 负责人事的 总经理 总经理
董事

副总经理 董事
主 任 处长!副总 负责人事的 总经理 总经理
经理 董事

— ,+* —
 第三篇 人力资源管理文书范本
"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""
被考核者 一次考核者 二次考核者 调整者 全局调整者 决定者

董事
主任 （负 责 人 事 的
主任助理 副总经理 负责人事 总经理
主任!经理 董事）
的董事
（负 责 人 事 的
组长 主任助理 主 任 副总经理 总经理
董事）
组长 ! 主 任 （负 责 人 事 的
班长 主 任 副总经理 总经理
助理 董事）

普通职工（事 董事
主任
务・技 术 职 主任!经理 副总经理 （总务部经理） 负责人事的
主任助理
工） 董事

普通职工
班 长 组长!主任助理 主 任 （总务部经理） 副总经理
（操作工）

文书范本三 员工绩效考核办法

! ! 公司员工绩效考核办法

一、总则

（一）目的

本规定的目的是为了充分了解员工的能力、适应性和工作成绩，从而在开发人力
资源时，谋求人事管理的晋升、晋级、调动、调配、提薪和奖励工作的公正合理。

（二）人事考核的种类

根据人事考核工作的主要目的，可将其分为业绩考核与能力考核。业绩考核就
是在考核期内，对成绩、态度和能力发挥程度做出评定；能力考核是在提升员工时，根
据过去的情况，按职务高低和级别所要求的能力与适应性进行测评。

（三）考核者的职责

对员工进行业绩和能力考核，是经营管理必不可少的重要手段，也是树立公司形
象、实现经营战略意图的手段。因此，考核者把考核当作自己的重要职责，努力提高
— "#" —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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工作效率。

（四）考核原则

为了使人事考核做到公正严格，考核者必须严守下列原则：
! " 在整个考核期间，必须根据日常观察所得到的资料和自己确认的事实进行考
核；
# " 不被个人情感所左右，同时需排斥对上妥协、对下强硬的倾向，按本公司规定，
进行考评；
$ " 考核期以外的事实和业绩不予考虑。
（五）考核结果的查阅

被考核者可以通过申请，向第一次考核者提出要求，查阅他的考评结果。

（六）中途转职情况下的考核

! " 考核者因考核期间中途转职而造成变更时，需根据协议做出决定，准予调离，
并把协议决定内容记入考核表中，予以注明。
# " 被考核者中途转换职位和工作，除特殊情况外，一年内不予考核评价。
（七）考核表的保管

考核表（原本）以及考核结果记录表，由总公司人事部门保管。
! " 人事考核（原本）的保管期，从制表之日起，保存二年；
# " 人事考核结果记录表的保管期，截止到本人退休离职之日。

二、业绩考核
（一）考核方式

业绩考核的方式是把职能等级与相应的评价要素结合起来进行分析评定，评定
分五个等级（如表 $ % !）。
表$%! 业绩评定等级表

五 四 三 二 一
评定等级
无可挑剔 好 一般 不太好 不好

（二）考核对象

业绩考核的对象是本公司全体员工。除那些考核观察期特别短的人员以及其他
特殊情况，没必要进行考核的人员之外，无论有无希望获得提薪和奖金的员工，都是
— ’&& —
 第三篇 人力资源管理文书范本
"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""
考核对象。

（三）评价要素

业绩考核的评价要素如表 ! " #。
表!"# 业绩考核评价表

职 评 价 要 素
务
级
别 成绩评定 能力评定 态度评定

五
・ 职务知识・计划力・判断力・
六 工作量・工作质・成果 协作性・积极性・责任性
协调力・管理统率力
级

三
・ 职务知识・计划力・判断力・ 服从性・协作性 $ 积极性・
四 工作量・工作质・成果
协调力・指导力・本领 责任性・勤奋性
级

一
・ 职务知识・理解力・表达力・ 服从性・协作性・积极性・
二 工作量・工作质
本领 责任性・勤奋性
级

（四）业绩考核的目的及其分值分配

把业绩考核的评价要素，与提薪和奖励等考核目的挂钩，并根据考核目的及要求
划分重要程度，赋予不同的分值，具体分值的分配或分布如表 ! " !。
表!"! 业绩考核分值分配表
!!!!!!!!!

职 核定提薪资格 核定奖励资格 职 核定提薪资格 核定奖励资格

计 计
务 （ 务 （
级 % 级 %
别 成绩 能力 态度 成绩 能力 态度 ） 别 成绩 能力 态度 成绩 能力 态度 ）

六级 &’ (’ !’ )’ (’ (’ (’’ 三级 !’ (’ &’ *’ (’ +’ (’’

!!!!

五级 *’ (’ +’ ,’ (’ #’ (’’ 二级 #’ (’ ,’ +’ (’ *’ (’’
!!!!

四级 +’ (’ *’ &’ (’ !’ (’’ 一级 (’ (’ )’ !’ (’ &’ (’’

!

（五）实施期与考核观察期

业绩的实施期与观察期如表 ! " +。

— ,)- —
 第三篇 人力资源管理文书范本
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
表!"# 业绩考核实施期与观察期

分类 观 察 期 实施期

一期 月 日$ 月 日 % 个月 月
二期 月 日$ 月 日 % 个月 月
全期 月 日$ 月 日 &’ 个月 月

& ( 一期、二期的业绩考核是对各观察期六个月中的成绩、能力和态度作出评定。
’ ( 全期的业绩考核，是在综合一期、二期评定结果的基础上，对一年中的成绩、能
力
和态度进行评定。

（六）考核者与调整者

考核者与调整者，原则上按表 ! " ) 执行。

表!") 考核者与调整者

被考核者 考 核 者 调 整 者

级 别 一 次 二 次 三次（部门内） 三次（部门间）

五・六 部门主管 经 理
三・四 主任 部门主管 经 理 总务部长
一・二 班长 主 任 事业所长・部长 （人事考核会议）

（七）考核者之间的调整

第二次考核者，不必考虑第一次考核的结果如何，完全凭自己独立的观察进行考
评。其考核结果，如果与第一次考核出入很大，两者需要通过协商予以调整。

（八）调整

第三次调整的目的，是为了修正部门内考核者之间的考评偏差；第四次调整，是
为了修正部门间的考评偏差。

（九）提薪等级的决定

人力资源部经理根据全期业绩考核、综合出勤情况以及其他人事劳动方面的记
决定员工的提薪等级。提薪等级以及各等级的比例如表 ! " %，不同职务和级别
录，
可参照执行。

— ,+* —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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表!"# 提薪等级表
等 级 $ % &
比 例 ’() (*) ’()
注：在被评为 & 级者中，如果有业绩特别差者可定为 + 级或 , 级；在被评为 $ 级者中，如果有
特别优秀者，可定为 - 级。

（十）奖金等级的决定

人力资源部经理根据一期或二期的业绩考核，综合出勤情况以及其他人事劳动
方面的记录，决定员工的奖金等级。奖金等级及其比例如下表，各职务、级别可参照
执行。
表!". 奖金等级与比例表
等 级 - $ % & +
比 例 () ’*) (*) ’*) ()
注：在 + 级中，如有业绩特差者，可降为 , 级。

三、能力评价
（一）考核对象

能力考核的对象，由考核主管根据下列资格作出决定。
/ 0 取得现任职务、级别所规定的研修学分者；
’ 0 具有现任职务、级别所规定的最短任职年限者；
! 0 现任职务、级别的业绩考核成绩优秀者；
1 0 部门主管、经理推荐者。
（二）考核方式

能力考核的方式，依据不同职务级别的职能标准、能力以及能力增强的程度，进
行综合分析，作出评定。评价考核分为五等，具体如表 ! " 2。
表!"2 考评等级表

按职 能 标 准 进 行 判 等级 五 四 三 二 一
断 评语 极优秀 优秀 合格 差 极差

按能 力 及 其 能 力 增 等级 五 四 三 二 一
长程度进行判断 评语 极好 好 中 差 极差

（三）评价要素

能力考核的评价要素（如表 ! " 3）。

— .3/ —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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表!"# 能力考核评价表

$% 事务・技术 &% 技能・特殊职务 ’% 生产与技师管理

四 四
六・五 六・五 四・三 二 六・五
三・二 三・二

知识 知识 知识 知识 知识 知识 知识
职能
标准
技能 技能 技能 技能 技能 技能 技能

计划力 创造力 创造力 计划力

计划力 计划力
掌 开发力 计划力 计划力 开发力
握 判断力 理解力 判断力 理解力 判断力
的 理解力 理解力
能 决断力 决断力 决断力 判断力 决断力
力 协调力 表达力 表达力 协调力
及 协调力 表达力 协调力
能 交际力 协调力 协调力 交际力
力 管理力 管理力 指导力 管理力
大 指导力 指导力
小 统率力 统率力 管理力 统率力
本领 本领 本领 本领 本领

注：按提升候选的职务级别评价

（四）考核者

能力考核的考核者如表 ! " () 所定。在难以按规定执行的情况下，考核者可由

直接上司担任。
表 ! " () 能力考核人员表

被考核者 考 核 者
晋升决定者
预提职务级别 一次 二次 三次

五・六 部门主管 主 任
三・四 主 任 部门主管 经理 人事经理
二 班长・组长 主 任 部门主管 （人事考核会议）

（五）晋升决定者

人力资源经理在结束能力考核之后，适时召集晋升决定会议，再度对能力考核、
业务考核的评价以及研修成绩、其他人事工作方面的记录，进行综合分析、判断，做出
晋升决定。

（六）实施期限

能力考核的实施期，原则上与全期业绩考核同步，在特殊情况下，可以错开进行。
— +#* —
 第三篇 人力资源管理文书范本
"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""
附
附表 ! 人事考核与权数分布表

等 级
!" # $ 等级 %#& ’#( )#!
职 考
核 务 普通员工 普通员工 管理人员 管理人员
目
的 提薪 提薪 提薪 提薪
考核要素 奖励 奖励 奖励 奖励
（晋升） （晋升） （晋升） （晋升）

业绩考核 *" *" )" )" (" (" +" +"

基本性 — *" — !" — !" — !"

能力
考核

经验性 — !" — *" — *" — *"

态度考核 +" +" (" (" )" )" *" *"

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
!

合 计 &" !"" &" !"" &" !"" &" !""

— &$) —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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附表 ! 能力考核表
部门 姓名 预提职务级别 级 现职提任年限 年
在评定栏中填入得分： 一 二 三 判
" # 极优秀，
$ # 优秀，
% # 合格，
! # 差，
& # 极差 次 次 次 定

专 与业 务 相 关 的 专 业 知 识 ’ 级—& # ! # $ # ’ # ( 广度
职 业 水平 " 级—& # ! # % # ’
知 深度
务
担 识
基 与业 务 相 关 的 一 般 知 识 ’ 级—% # $ # ) # * 广度
当
能 础 水平 " 级—$ # " # ( 深度
力
技 能 是否达到相应的职务级别的技能水平

在评定栏中填入得分：
" # 极好，
$ # 好，
% # 中，
! # 差，
& # 极差

一 二 三 总 权
评价要素与定义 考 评 点 判定
次 次 次 计 数

创造性有无创造性的计划与提案
计 具有正确把握问题，
划 提出 解 决 问 题 的 客 客观性制定的计划是否客观现实
开
发 观有 效 计 划 方 案 的 严密性 分析是否充分严密
力 能力
!
适宜性 判断是否正确、适宜
判
具有 立 足 全 局 把 握
断 果断性 是否果断
决 关键、迅速而全面地
策 全局性 能否立足未来，照顾大局
做出判断的能力
力
!
社交 有无社交技巧、能否圆满
协
具有 让 对 方 了 解 本 技巧 协调冲突
调
・
交 公司或本人意图、圆
说明力 能否依靠信念说服他人
际 满解决冲突的能力
力
!
能够控制属下，有效地组
统率力
具有把握部下性格、 织团队展开活动
管
理 才干，培养下属的能 能否热情地指导培养下
・ 教育
统 力。进 而 组 织 全 体 属，
提高下属自我发展的
才干
率 人员 统 一 行 动 的 能 欲望。
力
力 领导 是否 具 有 出 色 的 领 导
艺术 艺术
在!栏里记入客观事实

— (*$ —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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附表 ! 业绩考核表
" # 无可挑剔
部门 姓名 职务
评 $#好
! # 一般
任职 考核 定 % # 不太好
级别
日期 日期 & # 不好
（!）能力评定

一 二 三 判
评定要素 考 评 点
次 次 次 定

职务知识 与职务相对应的业务知识，基本知识

把握问题所在，提出有效的、切合实际的规划或方案的能
规划力
力
判断力 把握关键、立足全局，迅速且全面作出判断的能力

协调性 让对方了解公司或本人意图，圆满妥善解决冲突的能力

正确掌握部下的情况，领先正确的指导、教育，统一组织起
管理统率力
来，从事工作的能力

本 领 能得心应手地处理业务

评定的客
观事实

（"）态度评定

一 二 三 判
评定要素 考 评 点
次 次 次 定

能建立起良好的人际关系，有自己的主张，新生伙伴的立
协作性 场，不伤害感情，不惟我独尊，同心同德地与他人一起从事
工作
对待工作，充满热情，在积极努力完成本职工作的同时，积
积极 极向上司进言，主动关心工作业务，吸收新知识。对待个
性
责任 人，
自觉承担责任，保持勤奋肯干，不畏艰辛，不怕困难的
热情，树立良好的信誉

客观
事实

— (’" —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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（!）成绩评定

一 二 三 判
评定要素 定义及着眼点
次 次 次 定

在单 位 时 间 内 处 理 事 务 是否 迅 速 处 理 事 务，没 有 误 工
工 速度
作 的速度，一定时间工作出 等，完成标准的工作量
量
成果的数量 效率 工作是否麻利、没有浪费
工作量是否正确无误，无事故无
工 按标 准 或 指 令 正 确 且 出 正确度
作 损害，值得信赖
量 色完成工作的程度
出色度 工作内在质量是否出色

! " 职责履行情况如何
成
根据 制 定 的 个 人 目 标 计 # " 目标、计划、工作量情况如何
划完 成 程 度 以 及 必 要 程 $ " 克服困难、取得成果是否充分
度 % " 改善业务，提高效率，降低成本方面
果
的成果如何

评
定
的
客
观
事
实

成绩评定 能力评定 态度评定

平均

备 加权

计
注
合计 部门内名次排列 公司内名次排列 最终评语

— (’& —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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文书范本四 员工绩效考核标准书

! ! 公司员工考核标准书

一、总则
（一）在确认晋升与提薪资格时，必须依据基于考核标准表的考评结果。另外，晋
升提薪资格认定工作可以与普通提薪资格认定工作分开进行。
（二）考核标准表分为以下三种：
" # 态度考核标准表。包括四项要素，即服从性、协作性、积极性和责任感。评分
方式分两种情况，用于晋升目的时，采用五级评分；用于提薪时，采用三级评分；
$ # 能力考核标准表。包括四项评价要素，即各种综合能力，知识（业务知识和基
本常识），体力，技能。同样，评分办法分两种情况，用于晋升时，五级评分；用于提薪
时，三级评分；
% # 业绩考核标准表。由考核标准表具体规定细则和要求。评分办法也是分两
种，用于晋升，则是五级评分；用于提薪，三级评分。
（三）考核标准（评价要素）与评分示范（具体内容见 & ’ " 表，表 & ’ $）。
表&’" 考核标准表

层 态 度 业 绩 能 力
次 考核标准 晋升 提薪 考核标准 晋升 提薪 考核标准 晋升 提薪

评分 )* %+ 评分 $* $* 评分 $* %*
体 力 & )
服从性 ", "$
知 识 & )
( 协作性 ", "$ 职务考核
$* $* 表达力 & )
积极性 ", "$ 标准表
理解力 & )
责任性 ", "$
创造思考力 & )
层 态 度 业 绩 能 力
次 考核标准 晋升 提薪 考核标准 晋升 提薪 考核标准 晋升 提薪

— -.- —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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层 态 度 业 绩 能 力
次 考核标准 晋升 提薪 考核标准 晋升 提薪 考核标准 晋升 提薪

评分 "# $# 评分 $# $# 评分 %# &#

体 力 % %
知 识 ) ’
服从性 & %
技 能 % %
! 协作性 & % 职务考核
$# $# 判断力 ) ’
积极性 ’ (# 标准表
策划力 ) ’
责任性 ’ (#
指导力 ) ’
协调力 ) ’
评分 (# (# 评分 %# ’# 评分 &# $#
知 识 ) ’
判断・决断 ) ’
* 职务考核 "% $#
企业意见 (# (# 规划・开发 ) ’
标准表 "% $#
指导・统率 ) ’
交涉・协调 ) ’

表&+" 业绩考核基准表（(）

考核标准
项 目 考 核
五 分 三 分 一 分

工 工作 是 否 无 差 错。是 能够胜任工作，尽
作 工作极其出色，高 工作 马 虎，易 出 错，
否能 找 出 问 题。担 任 管有时会出错，但
质 效周全 常需上司把关
量 的工作是否做得很好 能及时补救
业
工作再忙，任务再 不出 效 率，笨 手 笨
工
作 是否能迅速地按时完 紧，也 能 迅 速、准 工作平平，速度一 脚，常 需 要 同 事 帮
务
数 成工作量 确、及 时 完 成，速 般 助，
常因不能按时完
量
度超群 工而加班加点
成
工作有条有理，即
绩 工 使工期很紧，头绪
作 工作是否井然有序，富 工作 安 排 比 较 有 经常手忙脚乱，不出
很多，也能安排得
秩 有成效 秩序，成果一般 成果
序 井井有条，成果显
著

— -,) —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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考核标准
项 目 考 核
五 分 三 分 一 分

联系 与 汇 报 工 作
联
业 工 联系与汇报工作是否 比 较 及 时，不 拖 联系与汇报工作，经
系 联系 与 汇 报 工 作
务 作
与 及时，准 确，充 分。妥 拉，大致能把意见 常遗 忘，或 内 容 不
成 情 十分出色
汇
绩 况 当 和内 容 传 达 给 对 全，或出差错
报
方或上司

对工作满腔热情， 工作中阴阳怪气，对
作 不违犯纪律，对同
风 工作 作 风、工 作 纪 律、遵 守 纪 律；对 同 人冷 漠，经 常 迟 到、
事、
上级的态度不
纪 对上司与同事的态度 事、
对上级热情有 早退，无 故 缺 勤，不
律 坏
礼 按规定和制度办事

不满足于现状，积
工
极地改进工作，促 能够 积 极 主 动 地
积 对本职工作、分内事
是否对工作热情、顽强 进工 作 业 务 合 理 完成本职工作，但
作 极 都无精打采，需要督
拼搏 化，提 高 工 作 成 安于现状，对分外
性 促
效。并 积 极 向 同 事缺乏热情
态
事、上级提建议

度 责 对工 作 富 有 责 任 有责任心，且较肯 经常推诿工作，推卸
任 是否对工作认真负责
感 感，可以充分信任 干 责任

是否能服从上级指示， 事不 关 己，高 高 挂
能经 常 不 计 个 人 大体 上 能 与 同 事
协 为所在部门的相互协 起，还 经 常 牢 骚 满
作 得失，为自己所在 保持和睦相处，互
性 作，
以及集体成就作贡 腹。对 本 职 工 作 不
部门进行协作 相帮助的关系
献 满，挑挑拣拣

二、态度考核标准
（一）态度考核内容

! " 服从性（ #・$! % &级 ）

（!）是否理解并遵守公司内部的各项规章制度；
（’）有无迟到、早退、无故缺勤的情况；
（(）发型、服饰等仪表是否干净整洁；
（)）与他人的言谈举止是否富有礼节；
（*）是否注意收拾和整理工作场所；
（+）工作是否有效率。

— &,, —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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（!）有无因其言行，破坏了现场的风气和纪律，以及扰乱秩序的情况。
" # 协作性（ $" % &级・’( % )级 ）
（(）是否能够立足全局，把握各部门（各职务）之间的关系，并且根据情况进行积
极而妥善合作；
（"）是否能够立足本职工作，并跨越本职工作的范围，求得上司、同事以及其他部
门的通力协作；
（*）是否能够帮助领导改进工作环境，促进团队协调合作；
（+）是否能够上下沟通，在团队士气中发挥作用；
（)）是否能够帮助上司、同事和他人完成工作；
（&）能否与上司及同事和睦共事。
* # 积极性（ $" % )级・’( % +级 ）
（(）是否具有不满足于现状、积极奋进的精神；
（"）是否具有改进和改善工作的热情；
（*）是否具有增加工作量，提高工作质量的愿望；
（+）是否具有排除万难、争取成功的干劲；
（)）是否具有在集会和会议上争取发言的勇气。
+ # 责任性（ $* % )级・’( % )级 ）
（(）是否明确自己有责任经常检验下属的工作情况、工作结果；
（"）对于下属的失误，是否能够从中找出自己应负的责任；
（*）是否能够善始善终地完成本职工作；
（+）遇到工作中的失误时，是否向其他部门推卸责任；
（)）在接受上司全权委托交办的工作任务时，能否让上司放心。
（二）态度考核评分标准

“ , ”为加分，
“ - ”为减分。
( # 服从性
（(）, 遵守规章制度，并能规劝他人，做好表率。
- 不理解且不打算理解规章制度，甚至有违犯制度的行为；
（"）, 考核观察期内全勤，一年以上为全勤。
- 一月缺勤三次以上，考核观察期内十五次以上，无故缺勤一次以上：
（*）, 注意仪表，保持服饰整洁，办公场所干净。
— /.. —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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! 蓬头垢面，不修边幅。
（"）# 说话办事干脆利落，言谈举止大方。
! 说话吞吞吐吐，办事拖拖拉拉，令人不快，出言不逊，说话随便；
（$）# 踏实，有始有终。
! 马虎，吊儿郎当；
（%）# 工作井然有序，有条不紊，深得要领，紧凑，不窝工、不浪费。
! 懒懒散散，窝工、闲聊、打瞌睡，磨磨蹭蹭；
（&）# 弥补他人疏忽不周之处，在异常情况下善于提出忠告。
! 感情用事，妨碍他人正常工作；
’ ( 协作性
（)）# 利用工作之余，帮助别人赶上进度。
! 只考虑本职工作，对其他部门工作不闻不问；
（’）# 充分理解上司的意图，主动为上司分担责任，积极弥补人际关系或工作
方面的缺陷；
! 消极排他，牢骚满腹，不安于辅助性工作；
（*）# 充分理解群体目标，愿意为群体目标的实现做贡献。擅长与他人合作共
事
! 以自我为中心；
（"）# 不惜牺牲自我，通力合作。
! 不推不动，但求自己方便、舒适；
* ( 积极性
（)）# 不知疲倦，一往无前。
! 安于现状，维持现状；
（’）# 不求一步登天达到目标，但求持之以恒，孜孜不倦，不断进取，积少成多，
积小成大。改进和改善工作的提案，每月一次以上。
! 一遇到问题和困难就垂头丧气，不出成果，长时间内也拿不出 ) 份提案；
（*）# 求知欲极强，并能把得到的知识用于实践弥补自己工作中的短处。永不
满足，努力提高自己素质；
! 沉湎于过去的成绩，以至于在某种程度上影响工作；
（"）# 勇于挑战，不畏困难，为实现目标，竭尽全力。
— ,+) —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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! 不管怎样督促，也不上进工作，工作挑挑拣拣，避难就易；
（"）# 言谈举止充满热情，言简意赅，发人深省。
! 只听不说，不提问，不发表意见。
$ % 责任性
（&）# 清楚了解下属的工作质量，并对下属的能力和工作情况作出适当的评价
与指示；
（’）# 不了解下属的工作质量，对下属的工作能力和情况不能作出适当评价；
（(）# 能够找出失误和失败的客观原因；
（$）! 不能找出失误和失败的客观原因；
（"）# 在工作进行过程中，能明白工作的结果和结束状态，明确果断把握工作
的阶段性；
（)）! 在工作进行过程中，不能明白工作的结果和结束状态，把握不了工作的
阶段性。

三、业绩考核标准
本公司业绩考核须依据职务标准表进行，各部门须根据自身情况制作合理的职
务标准表，其具体内容和格式如以下范例所示。
表$!( 职务标准表

* +— , +— - .

&% 把 接 待 应 酬 的 内
容向主管扼要汇报
’% 主 管 不 在 的 场 合
一 出面应酬
接 ( % 来访者的接待
待
应 $% 出 差 人 员 来 客 的
酬 食宿安排
工
作 " % 会客场所的布置、
准备
) % 年中、年末往来贺
信的收发与保管

— 0/’ —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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! "— # "— $ %

& ’ 文 书 的 受 理、发 &’ 一 般 文 书 的 起 &’ 一 般 契 约 书 的 &’ 与 主 要 契 约 有 关

二 送、分发等传达事务 草 起草 的业务及书类保管
文 ( ’ 邮票、印刷品等的 (’ 起 草 向 政 府 出 ( ’ 禀议书的起草 ( ’ 规程、规则、制度、
书 购买及其保管。 具的文书 条例等的起草
档
案 )’ 印 刷 品 的 邮 寄 ) ’ 公司总经理、经理
工 及保管 印章的保管
作
*’ 主 要 禀 议 书 的 起
草
&’ 掌 握 计 算 方 法 和 & ’ 设备费、修缮费 &’ 期 末 决 算 的 申 &’ 统 管 与 税 务 员 打
实务知识 的会计处理及指 报业务 交道的全部业务
(’ 折 旧 费 的 计 算 实 导 (’ 与 税 务 员 打 交 ( ’ 税法的研究，守法
三 务 ( ’ 法 人 税、副 业 道的一般业务 上的指导、监督
税 )’ 资 产 的 盘 点 及 期 税、居民税的申报 )’ 对 费 用 分 摊 合 )’ 根 据 税 法 的 变 更
务
关 末评价 及支付 理化的减税措施 情况，在会计处理方
系 * ’ 了解税务知识 )’ 各 种 抵 押 金 计 进行指导 面作 出 全 面 的 指 导
算 和教育
* ’ 掌握税务知识 *’ 协 调 与 税 务 部 门
的关系
&’ 预 算 的 编 制 及 &’ 发 现 并 抄 录 预 & ’ 半年、年度预算的
预算修正业业 算管理中的问题 编制 方 针 及 目 标 的
(’ 预 算 与 实 际 发 (’ 禀 议 与 合 计 预 制定指导
生的对比分析 算 (’ 核 查 禀 议 报 告 的
)’ 管 理 层 会 议 等 )’ 成 本 管 理 与 实 内容，申请预算外开
管理资料的整理 施 支
四
* ’ 成本计算实务 * ’ 特殊成本计算 )’ 人 工 成 本 费 的 管
预
算 + ’ 预 算、管 理、会 理
管 计的教育、指导 * ’ 对新项目的推算、
理 ,’ 部 门 预 算 的 编 特殊成本的计算、相
会 制 关资料的收集整理
计
关 +’ 经 营 分 析 和 定 量
系 管理 资 料 的 收 集 整
理
,’ 长 短 期 经 营 计 划
的制定
-’ 对 员 工 进 行 财 会
管理方面的教育

— /.) —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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四、能力考核标准
能力考核所包括的主要考核项目有：知识、技能、表达能力、理解能力、创造能力、
判断能力、策划能力、协调能力、领导能力等，其考核标准应按不同岗位、不同职务的
具体要求而订立。

文书范本五 人事考核规程

确评判，达到提高员工个人能力，从而提高公司效益的目的。

! ! 公司人事考核规程

一、目的
人事考核制度（以下称“制度”）的目的是以职能职务等级制度为基础，通过对职
工的能力、成绩和干劲的正确评价，进而积极地利用调动、调配、晋升、特殊报酬以及
教育培训等手段，提高每个职工的能力、素质和士气，纠正人事关系上的偏差。

二、适用范围
这一制度适用于被职能职条等级制度确定下来的职工。

三、种类
人事考核（以下称“考核”）按考核的目的进行分类实施，其分类如表 " # $ 所示。
表"#$ 人事考核的种类
目 的 内 容 加上权数
着重于能力，对晋升候选人进行全
重点放在能力考核上并把能力考
确认晋升资格 面综合考核，判定其晋升高一级职
核结果作为成绩考核的权数
务的资格
观察分析职务担当情况，推测其成
重点放在成绩考核上，据此对能力
核查提薪资格 果和能力提高程度，判定其提薪的
考核加权
资格
根据一定期间内的工作成果，并剔
重点放在成绩考核上，据此对态度
核查奖励资格 除偶然因素，判定其获得一次性奖
考核加权
励资格
根据能力方面 的 特 长、性 格、素 质
能力开发 依据面谈、自我申辩业务报告以及
经历以及特殊技能，进行职务或岗
调动・调配 适应性方面的实际观察把握
位调动，促进其能力发展与发挥

— ’&% —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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四、考核的结构
考核由成绩考核、能力考核以及态度考核三方面的构成。

五、考核者
! " 考核者原则上是被考核者的顶头上司，考核者又分为“第一次考核者”和“第二
次考核者”，具体规定如表 # $ % 所示。
表#$% 调整以及审查委员会

被 考 核 者
职务
一般职务 中层管理职务 上层管理职务・专门职务
职能等级
!&’级 #&(级 ) & !* 级

被考核者的直接上司，而且具有较高一级的职能资格者

第一次 具有 中 层 管 理 职 务
考 低层 管 理 职 务 以 上 具有 上 层 管 理 以 上 职 务 职 能
的职 能 资 格 级 别 较
的直属上司 资格级别较高者
高者
核
是第一次考核者的直属上司，而且，其职能资格级别较高者
者
第二次 具有 中 层 管 理 以 上 具有上层管理以上、
职务、职能资格级别 职能 资 格 级 别 较 高 人事部长（经理）
较高者 者

调整者 人事部长（审查委员会）

% " 考核者与被考核者接触时间因工作调动、变迁而不足考核所规定的期限时，按
下列规定处理：
（!）如果是奖励资格认定，不满（ ）个月时，不在被认定者之例；
（%）如果是提薪或晋升资格认定，不满（ ）个月时，按前任考核人员的意见行
事。

六、被考核者
被考核者是指适用于职能职务等级制度的所有职工。但下列人员除外：
! " 如果是奖励资格认定这方面的考核，考核期限不满（ ）个月者，以及退休人
员，不在被考核者之列；
— )*# —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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! " 如果是晋升、提薪方面的考核、考核期限不满（ ）个月者，以及退休人员，不
在被考核之列；

七、调整及审查委员会
考核结果原则上不予调整，只有被认为有必要保持整个企业平衡时，才设立审查
委员会，进行量的调整。
在这种情况下，由人事部长对一般职工、中间管理层人员的考核工作作出最后裁
决；由负责人事工作的经理对高层管理者的考核，作出最后裁决。即使如此，奖励方
面的考核工作，一般不予调整。

八、考核方式
考核依据绝对评价准则，进行分析测评。但是，在提薪考核方面，附加自我评价
环节，以便自我认识，自我反省。

九、考核层次
考核依据“行为选择”、
“要素选择”和“档次选择”# 个层次进行。

十、面谈、对话
考核者在考核期限，必须就工作成果（完成程度）、工作能力（知识、技能和经验的
掌握程度），以及工作的进取精神（干劲和态度的好坏程度）等方面内容，交换意见，相
互沟通，以便彼此确认，相互认可。

十一、考核结果的反馈
有必要把考核结果通过被考核者的顶头上司，通知直接被考核者本人，并作出说
明。

十二、考核表的分类
首先按一般职务 $ % & 级，中层管理职务 ’ % ( 级，高层管理职务和专门职务 ) %
$* 级划分等级层次；进而按等级层次，考核奖励、提薪和晋升资格。

十三、考核期限
考核期与实施期如表 ’ + # 所示。

— )*, —
 第三篇 人力资源管理文书范本
#################################################
表!"# 考核与实施期限

目 的 考 核 期 间 考核开始 考核结束 备注

晋升 $ 月 $ 日 % $& 月 #$ 日 $年 $ 月 $’ 日 & 月 &(

提薪 $ 月 $ 日 % $& 月 #$ 日 $年 $ 月 $’ 日 & 月 &( 日

夏 $$ 月 $’ 日 % ! 月 $! 日 ’ 个月 ! 月 &( 日 ’ 月 $(
奖励
冬 ! 月 $’ 日 % $$ 月 $! 日 ’ 个月 $$ 月 &( 日 $& 月 $( 日

十四、成绩考核
所谓成绩考核是对每个职工在担当本职工作、完成任务中所发挥出来的能力进
行测评。

十五、成绩考核的要素
成绩考核要素，是由工作执行情况（正确性、完善程度、速度、工作改进和改善情
况）以及指导教育工作情况等构成（如表 ! " ) 所示）。
表!") 考核要素的构成

职 务
一般职务 中层管理职务 上层管理职务
考核要素

成 工作速度 ! 工作完成程度! 工作完成程度!

绩 工作正确性 !
考 工作的严密性 ! ! "
核 工作的改进与改善 " !
指导与教育

知识 ! ! !
能 技能 ! !
理解力 !
力 判断力 ! !
创造力 !
考 计划力 ! !
表现力 ! !
核 协调・折中力 ! !
指导・监督力 !
管理・统率力 !
— +(* —
 第三篇 人力资源管理文书范本
#################################################
职 务
一般职务 中层管理职务 上层管理职务
考核要素

态 积极性
责任感 "
度 协作性 ! !
服从
考 忍让与忍受 ! ! !
魄力 ! ! !
核

十六、能力考核
能力考核，就是对具体职务所需要的基本能力，以及经验性能力进行测评。

十七、能力考核要素
能力考核的构成要素是，担当职务所需要的基本能力，即知识、技术和技能，以及
从工作中表现出来的理解力、判断力、创造力、计划力、表现力、折中力、指导和监督
力、管理和统率力等经验性能力。

十八、态度考核
态度考核，担负着成绩考核与能力考核的桥梁作用，是对工作态度和热情所做的
测评。

十九、态度考核要素
态度考核要素，是由工作积极性、责任感、热情及与其他部门的协作态度、遵纪守
法等方面构成。

二十、训练考核者
为了使考核者能够公正合理地进行考核，为了提高考核者的监督管理能力，考核
者必须接受企业内的训练。

二十一、训练后的素质
! " 考核者必须认识到考核工作是自己的重要职责，并努力在履行职责中陶冶自
己的人格，提高自己的素质，致力于发挥每个人的能力。
# " 为了使考核工作公开而严格，考核者必须特别留心以下各方面：
（!）不徇私情，力求评价严谨公道；
— $%$ —
 第三篇 人力资源管理文书范本
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
（!）不轻信偏听，注重对被考核者实际工作的观察和批判；
（"）对被考核者在考核期限之外所取得的结果、能力、干劲和态度不作评价；
（#）以工作中的具体事实为依据，而不是根据其档案资料（学历、工龄、年龄、性别
等）进行评价；
（$）对考核结果，进行总体综合修正，消除以偏概全倾向、逻辑推断倾向、宽容倾
向、过分集中倾向、极端倾向以及人为假象，避免偏颇与失误；
（%）注意避免凭总体印象，夸大或缩小被考核者的成果、态度以及工作中表现出
来的能力。

二十二、考核结果的应用
考核结果，作为人事管理工作的可靠资料，用于提薪、奖金、晋升、教育培训、调动
和调配等人事待遇工作。

二十三、考核结果存档
考核结果，以《人事・教育卡》的表式存入档案，正本由人力资源管理部门的负责
人保管，复印副本，由各个部门的负责人保管。

二十四、裁决权限
本规程的修改与废止，由主管人力资源的总经理最终裁决。

二十五、实施日期
本规程自 & & 年 & & 月 & & 日起实施。

— )(’ —
 第三篇 人力资源管理文书范本
"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""
附：员工考绩管理用表
一、员工考绩表
附表 ! " " 公司员工考绩表

!临时考评
!年度考评
!试用考评 考评时间：自 年 月 日至 年 月 日

部门 职称 职等 姓名

评 分
#$% &$% ’$% ()% 说明事项
项 目
工作态度 !$ 优 良好 可 劣
工作效率 !)
协作能力 !)
评
服从性 $
判断力 !)
专业知识 !)
估
成本意识 !)
学习能力 $
领导能力 $
人
适应性 $
责任感 !)
品德 !)
创意 $
进取心 !)
以上考评由人力资源部门换算为 分

一、调整薪资
!晋（ ）级
加 建
!降（ ）级
二、晋升
扣 议
!另附人力资源异动
申请单
分 事
三、调职
!另附人力资源异动
项
累计加 分 累计扣 分 申请单
!调用不合适或辞退
考评结果： 分评 等

— &!) —
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总 经 理 副 总 经 理 人力资源部经理

! " 初评人在考评每一项目后，只须在适当栏内加一勾。
填
表 # " 复评人对初评人员之评分如认为有必要更改，应以红字为之，以资识别。
说 $ " 凡列优或劣者应于“说明事项”栏内补充说明原因。
明
% " 考评时应以员工在全部考评期限内之平均表现为依据。

二、定期考核评议表
附表 # & & 公司员工定期考核评议表
所属部门 职称（务） 姓名
工作内容
简 述
职务
评分项目 说明 初评 分数 复评 分数综合评语
（一）（二）
在一定期间内完成交
工作量 !’ !( !#$%( !#$%(
付工作之量与速度
完成交付工作之正确
工作率 !’ !( !#$%( !#$%(
性及品质
积极完成工作责任的
责任感 !’ !’ !#$%( !#$%(
努力程序
执行工作中节省物力
成本意识 !’ !’ !#$%( !#$%(
避免浪费的态度
注意工作环境之安全
安全卫生
( ( 卫生避免工作中危险 ! # $ % ( !#$%(
意 识
发生的态度
对工作环境的适应及
适应性 !’ ( !#$%( !#$%(
与同事间的合作能力
执行工作的操守、个人
品德操行 !( !( 修养及爱护公司之观 ! # $ % ( !#$%(
念
具备执行工作所必须
工作知识 !( !( !#$%( !#$%(
之基本知识、专业知识
对工作技术、知识接受
学习能力 ( !’ 教导及自行研习的能 ! # $ % ( !#$%(
力

— )!! —
 第三篇 人力资源管理文书范本
"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""

领导能力 ! "# 引导、激励部属的能力 " $ % & ! "$%&!

总分

全年度考勤记录累计
考绩等级
事 病 婚 娩 丧 休 公 私 迟 旷

!晋升
受奖加分
奖 !晋升加奖金 个月薪资额
受惩减分 !考绩奖金 个月薪资额
惩 !不奖
考勤加分
!降级
考勤减分

得分核计

三、定期考核评议汇总表
附表 % ’ ’ 公司定期考核评议汇总表
复评 考绩
到职 现在 上次 总经理
所属部门 姓名 性别 年龄 职称 拟予增减 后 备注
年月日 薪资 考绩 分数等级 核定
奖惩金额薪资

— ("$ —
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!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
四、年度绩效考核评议表
附表 ! " " 公司年度绩效考核评议表
部门： 编号：

姓名 职位 薪资 到职日

迟 早 旷 事 病 其 大 小 嘉 警 小 大
本年度 本年度 到 退 工 假 假 他 本年度 功 功 奖 告 过 过
考 绩 考 勤 功 过

最 初 核 复 核
考绩 高
项目 分
数 目分 项 分 目分 项 分

本职技能 #$

专长及 经验及见解 #$
学 识
（#$% ） 特殊贡献 #$

专长及一般常识 #$

平常考绩得分 &$% ’$$

年度总成绩合计分数

本年度勤、假应扣分数

本年度功过应增减分数
考
绩
实得分数
结
果
等级

应予奖惩

备
注

经理 主管

— (’# —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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五、年度考绩综合记录表
附表 ! " " 公司年度考绩综合记录表
平常考 专长及 分数总
考勤记录 功过记录 实
工 现 缋（#）学识（$）考 分 功 分 计（*） 备
编 得 奖惩
作 支 勤 数 过 数
姓名到职日 （ （ 等
号 年 薪 迟早事病旷其嘉小大警小大 增 增
) ) #+ $+ 级 办法
限 津 %&’ (&’ 减 减 注
到退假假工他奖功功告过过 ） ） ,+ ) 数

— .%- —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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六、员工工作能力考评表
附表 ! 员工工作能力考核评议表

姓名 职务 部门 时间

年龄 工龄 学历 专业

曾受过何种专门培训

评定 评 价 与前年度相比
要 素 要 点 "#"$"% & !
项目 ’# ’ $% ( $ ( #

胜任本职所需基础知识、业务
基 知识
本 知识和理论水平
能 完成本职工作所需的技术、业
力 技能
务熟练程度
充分认识职务的意义和价值，
理解、判断
分析 问 题、判 断 原 因，选 用 适
能力
当方法、手段的能力
业
充分认识职务的意义和价值，
应用、规划
具有预见性，推理总结归纳具
务 与开发能力
体对策方法的能力

能 正确 说 明、解 释 自 己 的 看 法、
表达、交际
意见，说服他人与自己协作配
能力
力 合，维持良好同事关系的能力

按部 属 要 求 和 能 力 适 当 分 配
指导、监督
工作，并 在 工 作 中 予 以 指 导、
能力
帮助、督促的能力

能力与前一年相比：
) *+ ,-
)：极有提高；*：有较大提高；+：稍有提高； "#"$"% & !
综
,：大体一致；-：须进一步努力
合
评
潜能的发挥：
定
)：很有培养前途；*：有成长之可能；+：普
通；,：稍差；-：差

— &". —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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七、员工工作适应性考评表
附表 ! " " 公司员工工作适应性考核评议表
职务 部门 职级 考察日期
姓名

评 价
考察因素 考 核 项 目
———
・对公司或部门的将来有自己的看法、意见和建议
预测研究能力 分
・对所负责的业务及发展、经营规划有确切构想
职 自我启发 ・致力于与工作有关知识和技能的发展
分
・了解自己长短并能听从指导和谋求改善
务 活力 ・是否有克服困难的斗志
分
・有坚定意志完成任务，并贯彻到底，毫不气馁
适 ・以最少经费进行工作
成本意识 分
・一贯注重效益、节俭
应 决断力 ・能抓住工作重点，正确判断、决策 分

管理控制能力 ・能不断确认目标达成度并按期完成目标 分
性
谈判说服力 ・能简要确切表达使对方同意自己意见、想法 分

考 领导能力 ・能有效激励、督促下级向目标挑战 分

・对下级所遇到问题能共同商量给予建议、帮助
核
下级培养能力 ・能给下级超过其能力的目标并委托其办理 分
・能以身作则向目标努力并创造有利的工作环境

敏感性 ・能机敏及时掌握企业整体动态或上级的问题 分

文字表达力 ・文章有条理，易于阅读 分
考核者
被考核者
・总务・经营核算・营业・生产管理・技术・技 意见
业务适应性 结
能・检查・其他
职
住
果
适 考核者被考核者
应 ・规划创造工作・审查判断工作・记录、调查 分
性 意见 意见
工作类适应性 工作・技能熟练工作・事务・定型工作・机械 汇
意
见 复杂工作
总
・最适职务———
职种适应性
・次适职务———

— %$# —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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八、员工品德考评表
附表 ! " " 公司员工品德考核评议表
工作部门： 职别： 姓名：

因
品
德
而
致
的
行
为
具
体
事
实

主
管
考
评

— !$# —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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第七章 员工薪资管理文书范本

薪资是企业员工的基本收入来源，企业根据自身的生产经营特点和激励目标，确
定采用何种薪资管理方法。制定合理适用的薪资管理文案，有利于企业加强薪资管
理，有效地激励员工，控制运营成本。

文书范本一 公司薪资管理文书

! ! 公司薪资管理文书

一、总则
（一）为了规范本公司员工的薪资管理，特制定本文书。
（二）本公司有关职薪、薪金计算、薪金发放，除另有规定外，均依本文书办理。
（三）本公司员工的职薪，依其学历、工作经验、技能、内在潜力及其担任工作的难
易程度、责任轻重等综合因素核发。
（四）本公司顾问及特约人员、临时人员薪金，根据其实际情况另行规定或参考本
文书核发。

二、员工薪金类别
（一）本公司从业员工薪金含义如下：
" # 本薪（基本月薪）。
$ # 加给：主管加给、职务加给、技术加给、特别加给。
% # 津贴：机车津贴、伙食津贴、加班（勤）津贴和其他津贴。
& # 奖金：全勤奖金、绩效奖金、年终奖金和其他奖金。
（二）从业员工薪金分项说明如下：
" # 本薪：本薪乃基本月薪，其金额根据“职薪等级表”的规定核发。
— ’"’ —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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! " 主管加给：凡主管人员根据其职责轻重，按月支付加给。
# " 职务加给：凡担任特殊职务人员根据其职务轻重，按月支付加给。
$ " 技术加给（特别加给）：凡担任技术部门或在其职务上有特别表现的人员，酌情
支付技术加给（特别加给）。
% " 伙食津贴：凡公司未供应伙食者，均发给伙食津贴。
& " 机车津贴：凡业务部外勤人员自备机车者，均发给机车津贴。
’ " 加班津贴（加勤津贴）：凡于规定工作时间外延长上班时间，按实际情况酌情支
付加班津贴，或按时计发加班津贴。基于休假日照常出勤而未补休者，按日发给加勤
津贴。
( " 其他津贴：凡上述各项本薪、奖金、津贴以外的津贴，其发给均需要由单位主管
会同人事单位商定支付。
) " 全勤奖金：每月除公司规定的休假日外，均无请假、旷工、迟到、早退记录的人
员，应给予全勤奖金。
*+ " 绩效奖金：凡本公司员工，均享有绩效奖金支领权利，其办法另行规定。
** " 年终奖金：凡本公司员工，年终奖金由董事会根据公司利润情况及员工年疫
考绩等级核给，其办法另行规定。
*! " 其他奖金：包括个人奖金、团体奖金或对公司有特别贡献的奖金，均由董事会
支付。

三、员工薪金管理
（一）从业人员的薪金计算时间为报到服务之日到退职之日，对于新任用及辞职
的员工，当月薪金均以其实际工作天数乘以当月薪给日额。若是下旬 !& 日以后报到
的新进人员，为了便于薪金作业，合并于下月份发给薪金。
（二）从业人员在工作中，若遇职称调动、提升，从变更之日起，适用新职等级薪
金。
（三）兼任下级或同级主管者，视情形支给或不支给特别加给。
（四）较低级的员工代理较高级之职称时，仍按其原等级本薪支给，但支领代理职
称的职务加给。
（五）有关本公司各职等人员考勤加薪规定按国际企业雇员考勤管理制中有关条
款计算。
— (*) —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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四、员工薪金发放
（一）从业人员的薪金定为每月 ! 日发给上月份的薪金，除另有规定外，应扣除薪
金所得税、保险费以及其他应扣款项。
（二）从业人员领薪时必须本人亲自签章领取，如有特殊原因，不能亲自领取时，
由部门主管代领。
（三）领薪时，须将钱数点清，如有疑问或错误，应尽快呈报主管求证，以免日后发
生纠纷。
（四）退职人员薪金于办妥离职及移交手续后的发薪日发给，如遇有特殊情况，经
批准后在退职日当于核发。
（五）员工应对本身的薪金保密，不得公开谈论，否则降级处分。

五、员工晋升管理
从业人员晋升规定如下：
" # 效率晋升：凡平日表现优秀、情况特殊者由主管办理临时考绩，给予效率晋升，
效率晋升包括职称、职等、职级晋升三种。
$ # 定期晋升：每年 " 月 " 日起为上年度考绩办理期，每年 % 月 " 日为晋级生效
日，晋级依考绩等次分别加级。
% # 本公司特殊职务人员
（专员、
特助）
其晋升等级最高不得超过本公司主管之职等。
& # 从业人员在年度内曾受累计记大过一次处分而未撤销者，
次年内不得晋升职等。

六、附则
“职薪等级表”的金额及各项加给、津贴，可根据近期市场的物价波动及公司财务
状况作适当弹性调整。

文书范本二 经营者年薪制方案

’ ’ 公司经营者年薪制方案

一、试行经营者年薪制的指导思想
企业经营者年薪制是深化企业工资制度改革，进一步加强企业经营者工资收入
的管理，合理调节经营者工资收入水平，规范经营者工资性收入分配办法，建立现代
— )$( —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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企业制度的需要。实行经营者年薪制是为了培养高素质、职业化的经营者队伍，调动
经营者的积极性，提高企业经济效益。

二、试行经营者年薪制的工作原则
经营者年薪制是以年为单位，依据经营者所承担的责任确定经营者的基本劳动
所得（基薪）和依据其生产经营成果挂钩考核，确定效益工资相结合的工资分配制度。
在实践中我们遵循了以下几个原则：
! " 主体适用原则。企业经营者是指经理或合资企业担任中方最高行政职务的高
级管理人员。
# " 确定经营者年薪收入要贯彻责任、利益、风险相一致的原则。
$ " 经营者工资分配办法与企业内部工资分配制度相分离的原则，建立企业自我
的约束机制。
% " 坚持严格的考核制度，以考核指标明确、公开，先考核后兑现的原则。

三、确定年薪制的适用对象
本集团的两户试点企业一户是国有企业，一户是外商投资企业，按年薪制试行方
案规定经营者是指企业法定代表人；但在中外合瓷企业中，法人代表一般是董事长或
委托法定代表人，董事长有的在本企业没有工资关系，经理人员有中、外之别。我们
研究适用年薪制的对象是指企业具有法人代表资格的并且工资关系在本企业的总经
理或董事长。总经理或董事长是外方人员的，中方最高行政职务的经营者适用年薪
制。

四、经营者年薪收入的确定
! " 经营者年薪收入由基薪和效益工资两部分构成，效益工资最高为基薪的一倍。
# " 经营者年薪中基薪的确定。为区分不同规模企业经营者年薪的差别，体现责
任、利益、风险相一致原则，我们的做法是建立企业分类定级评价体系。在此基础上，
依据本行业和本企业的职工平均工资水平，适当考虑相关因素，确定经营者的年薪水
平。基薪根据每年指标变化情况进行调整。
基薪计算中几个问题的处理：
（!）基薪水平计算公式中 &、’ 值如何确定，直接影响基薪的水平。
& 分级指标，采用企业总资产利税率、工资利税率和人均利税率三大指标。各项
权数分别设为 ( " %、
( " #、
( " %，合计为 )。
— *#! —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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! 分类指标，采用企业总资产、实现利税和销售收入三大指标，各项权数分别设
为 " # $、
" # %、
" # %，合计为 &。
计算方法我们采取设定总公司平均水平为 ’" 分，则：
企业分类得分 ( 企业该项指标同总公司该指标平均值 ) ’" ) 权数
企业分级得分计算方法与分类计算方法相同。
（*）计算结果是根据企业生产经营规模大小得分。
我们把企业分为三类，根据企业经济效益的高低，每类企业可分为三级，合计将
不同企业分为三类九级（如表 * + &）：
表*+& 企业等级分类

企业类别 类别分 企业级别 级别分

& , &""
一 大于 *"" * ’" - &""

% . ’"

& , $"
二 &/ - *"" * &/ - $""

% . &/

& , %"
三 小于 &/ * &" - %"

% . ’"

（%）以企业类别、级别确定经营者的基薪，是为了促进企业资产的保值和增值，增
大竞争，推动企业发展。
指标选定体现从实际出发，着眼现状，兼顾长远。在 0、! 值计算时，我们认为，
企业前一年指标带有偶然性，因此试点中我们是用企业 &11’ 年 - &111 年 $ 月的平均
值代入公式计算的。今后也可用前 * - % 年的平均值计算。
（$）为了解决计算中 0 2 ! 要大于等于 "#/，
小于等于 & 和 03 ! 为 ’3$ 的要求，
我们
制订了
“企业分类定级与 0、
! 值对应表”
，便于计算和计算方法公开明了，
（如表 * + *）
。

— 4** —
 第三篇 人力资源管理文书范本
"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""
表!"! 企业分类定级与 #、$ 值对应表

一类企业 二类企业 三类企业

一级 二级 三级 一级 二级 三级 一级 二级 三级
企业 经 济 效 益 评 价（ # 值）
&’ (& ) !( (! ) ( *+ ) ,( *( *- ) !( ., ) ( .. ) ,( .’
（%）
企业 经 济 规 模 评 价（ $ 值）
*’ ., ) (’ .( .! ) (’ .’ !, ) (’ !( !! ) (’ !’
（%）
（ # / $）
（%） -’’ 0. ) ,( +, ) ( +- ) !( ,( &+ ) ,( &! ) ( (& ) !( (’

制定方法是：设定一类一级企业规模评价得分为 &’，效益评价得分为 *’，合计为

-’’；设定三类三级企业规模评价得分为 .’，效益评价得分为 !’，合计为 (’。这样能
够满足公式要求 ’ ) (! # / $! -。然后根据规模评价一类一级 &’ 分和三类三级 .’
分之差，除以 +，求出各类、各级的规模评价分数。
同理，依据评价一类一级 *’ 分和三类三级 !’ 分之差，除以 +，求出 #1 $ 2 & 1 *。
将各企业的测算 #、$ 值代入基薪计算公式，得出基薪计算结果。
. ) 年薪制考核与经营者效益工资的提取。
（-）考核指标：
以企业资产保值、增值率为考核指标，其他指标基本上参照企业资产经营目标责
任书所列指标执行。
（!）考核办法：
凡未实现企业资产保值的，经营者不能提取年薪中的效益工资，并按完成比例，
相应扣减基薪，最多扣至本企业平均工资水平为止。实现企业资产增值的或完成总
公司增值指标的，可提取 .’% 3 (’% 效益工资，超额完成增值指标的按照超额幅度
按 - 1 - 或 - 1 ! 比例提取效益工资。其他考核指标，也相应规定按完成好坏提取或扣
减效益工资比例。提取和扣减都以核定的基薪为基数计算。

五、经营者年薪的支付和管理
- ) 经营者年薪的支付办法，由企业预提上缴总公司，按基薪 +’% 分月付给经营
者作为基本生活费，基薪的 !’% 按月转入风险抵押金，用于指标考核，不足扣罚额度
的从第二年基薪中扣除。
! ) 经营者年薪收入，按月平均计算，依法纳税和缴纳各项社会保险金。
. ) 总公司成立经营者年薪制考核小组，下达年度考核指标和进行考核、清算。经
— +!. —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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营者完成的年度指标情况，须经社会中介机构出具审计报告确认和经由职能处室的
考核，才能成为考核兑现年薪的依据。
! " 适用年薪制的经营者，不能在企业获取其他工资性收入，也不能享受企业承包
兑现奖励。

六、关于年薪收入计算的调整系数问题
为更加合理地确定经营者的基薪，全面考核经营者的贡献，充分体现公平效益原
则，配合企业两个文明建设的特点，我们对如何确定调整系数 #，专门制定了实施办
作为年薪制的附件执行。我们认为，$、% 值的计算是以数据说话的，摈弃了人为
法，
因素。那么 # 值也不能人为确定，否则基薪公式前半部分的计算就失去了意义，因此
调整系数必须有原则，有依据。
由于考核办法中，通用指标不可能过多，其他全面考核内容体现在调整系数中，
试点中我们暂依据以下五个方面的内容进行加、减分，即：
（&）产品质量方面，含实物质量，质量管理，存在问题。
（’）结构调整方面，含产品结构调整，经济结构调整，技术改造。
（(）技术开发方面，含新产品开发，新产品经济效益，技术开发能力建设。
（!）人力资源开发方面，含人才规划，职工培训，调动职工积极性。
（)）精神文化方面，含企业精神建设，伦理道德建设和职工队伍稳定。
调整系数每方面内容 &* 分，合计 )* 分，满分 # + & " )，由总公司考核小组业务部
门打分确定。

七、
’*** 年经营者年薪制试点考核结构
& " , 公司考核后调整系数为 & " ’-
基薪按一类三级计算，效益工资提取比例经年末考核后确定为 -. " ./
’ " 0 公司考核后调整系数为 & " (-
基薪按一类一级计算，效益工资提取比例经年末考核后确定为 1. " ’/

八、试行年薪制的体会
& " 通过试点工作，我们对实施经营者的工资管理，建立一种新的机制方面进行了
有益的探索。
年薪制的建立使我们对不同企业经营者工资的确定提出了可操作的依据。这种
分配机制的建立有利于体现经营者职业的特点；有利于增强经营者责任感，落实责
— 2’! —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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任、利益、风险共担的原则，使经营者既有压力又有动力；有利于使经营者的收入逐步
与企业一般员工工资收入的分离，建立企业内部的自我约束机制；也有利于企业经营
者增强整体发展的集团意识。
! " 在年薪制方案的制订上，关于经营者基薪确定设计中，经济效益评价比例大于
企业经济规模评价比例，既体现了按劳分配，又体现了效益优先、兼顾公平的原则。
同时，按规模和效益分类定级后，为主管组织部门对领导干部分级、分类管理提
供了客观依据。
# " 实行经营者年薪制，把国有资产保值、增值作为否定指标，能够达到促进国有
资产保值、增值，提高企业经济效益的目的。
年薪制中风险抵押金制度的建立和经营决策失误、管理不善造成损失的扣罚补
偿规定，使经营者既有动力又有压力，并增强了风险意识。因此，我们不能片面认为
实行年薪制只会使经营者收入提高。
$ " 实行经营者年薪制有利于促进管理工作的加强。经营者的年收入和经营指标
直接挂钩，必然会促进主管部门和企业都要严肃对待考核指标体系的设计、考核办法
的科学合理性，有利于管理工作从上到下都得到加强。
% " 实行经营者年薪制，经营者的收入由主管部门确定和发放，不再享受本企业的
工资、奖金、补贴等，有利于对经营者工资外收入的管理和监督，有利于经营者在分配
问题上廉洁自律。
& " 实行经营者年薪制，有利于企业主管部门加强对经营者的管理，全面实施对经
营者的考察、任免、考核、分配、奖罚等管理权；同时有利于领导干部的行业内部流动，
发挥行业经营者队伍的整体优势。

文书范本三 公司津贴管理文书

’ ’ 公司津贴管理文书

为了规范本公事的津贴管理发放工作，特制定本文书。

一、住宅津贴
（一）领取资格
在公司宿舍及其他设施以外居住的公司员工，自 ’ ’ 年 ’ 月起，按下列标准领取
— (!% —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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住宅津贴。
（二）津贴额
住宅津贴按下列分类分别确定其津贴额。
! " 本人是户主
（!）有抚养家属，共同居住
!租借房屋 每月津贴 元
"自有房屋 每月津贴 元
（#）无抚养家属（单身）
!租借房屋 每月津贴 元
"自有房屋 每月津贴 元
# " 本人不是户主
（!）所抚养家属为户主时
!租借房屋 每月津贴 元
"自有房屋 每月津贴 元
（#）所抚养家属不是户主时
!租借房屋 每月津贴 元
"自有房屋 每月津贴 元
（$）无抚养家属时
!租借房屋 每月津贴 元
"自有房屋 每月津贴 元
$ " 购、建私房津贴
（!）本人是户主
!有抚养家属者每月津贴 元
"无抚养家属者每月津贴 元
（#）本人不是户主
!有抚养家属者每月津贴 元
"无抚养家属者每月津贴 元
（三）住宅津贴的发放和停止
住宅津贴从员工成为领取住宅津贴对象当月开始发放，在员工不符合领取条件
时停止发放。
— &#% —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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（四）领取手续
希望领取住宅津贴的员工，事先必须将“家属关系证明书”及有关住房情况的材
料提交给部门主管，以转交给总务部。
（五）确认
根据第四条中记载的提交材料，本部门主管及总务部主管需要确认该员工住宅
津贴的资格及住宅津贴的金额，并填写住宅津贴确认表。
（六）确认过程中的有关调查
公司在审核员工提交的有关资料时，根据需要，可要求员工进一步提交有关辅助
资料（如租房合同、交房租收据等），对事实进行确认性调查。
（七）领取条件发生变动时的手段
当住宅津贴的领取条件发生变动时，本人必须及时向本部门主管提交有关材料，
以转交给总务部。

二、特别工作津贴
（一）领取资格
对于从事化学制品的生产和试验研究者，按标准支付特别工作津贴。
（二）专职从事化学制品生产者
对于专职从事化学制品生产的人员，每月发给特别工作津贴 元。
（三）兼职从事化学制品生产者
上一条专职从事化学制品生产以外者，按下列标准支付特别工作津贴：
! " 试验研究部门或协助生产化学制品的人员，其从事化学制品生产或试验研究
的时间比率（实际从事化学制品生产或试验研究的时间占一个月的全部工作时间的
百分比）及相对应的特别工作津贴如表 # $ ! 所示：
表#$! 特别工作津贴有
从事化学制品生产或
特别工作津贴
试验研究的时间比率

不到 !%& 的 每 月 元

!%& 以上，不到 !’& 的 每 月 元

!’& 以上，不到 #%& 的 每 月 元

— *)( —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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从事化学制品生产或
特别工作津贴
试验研究的时间比率

!"# 以上，不到 $"# 的 每 月 元

$"# 以上，不到’
%"# 的 每 月 元

%"# 以上的 每 月 元

& ’ 在上述计算标准中，生产部门和试验研究部门没有区别。工作时间比率由该
部门负责人按工作考勤计算。
! ’ 特别工作津贴的奖金准额，为半年（上半年或下半年）特别工作津贴的月平均
额，每半年发放一次。

三、锅炉操作津贴
（一）领取资格
对于有锅炉操作的资格并实际从事锅炉操作的人员，按下列标准支付锅炉操作
津贴。
（二）专职锅炉工
对于专职锅炉工，每月发给锅炉操作津贴 元。
（三）兼职锅炉工
因专职锅炉工休假、缺勤或其他原因，由兼职人员从事锅炉操作时，按下列标准
支付锅炉操作津贴。
( ’ 兼职人员从事锅炉操作的时间比率及锅炉操作津贴：
表!)& 锅炉操作津贴表
从事锅炉操作的时间 锅炉操作津贴

不到月总工作时间 ("# 的 每月 元

("# 以上，不到 ($# 的 每月 元

($# 以上，不到 !"# 的 每月 元

!"# 以上，不到 $"# 的 每月 元

$"# 以上，不到 %"# 的 每月 元

%"# 以上的 每月 元

— *&* —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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! " 工作时间比率由该部门负责人按工作考勤计算。
# " 锅炉操作津贴的奖金标准额的计算，以第十条第（三）项的规定为依据。

四、电话交换津贴
（一）领取资格
对于从事电话交换工作的人员，按下列标准支付电话交换津贴。
（二）专职电话交换员
对于专职电话交换员，每月发给电话交换津贴 元。
（三）兼职电话交换员
因专职电话交换员休假、缺勤或其他原因，由兼职人员从事电话交换时，按下列
标准支付电话交换津贴。
一、兼职人员从事电话交换的时间比率及电话交换津贴：
表#$# 电话交换津贴表

从事电话交换的时间 电话交换津贴

不到月总工作时间 %&’ 的 每月 元

%&’ 以上，不到 !&’ 的 每月 元

!&’ 以上，不到 (&’ 的 每月 元

(&’ 以上，不到 )&’ 的 每月 元

)&’ 以上的 每月 元

! " 工作时间比率由该部门负责人按工作考勤计算；
# " 电话交换津贴的奖金标准额的计算，以第十条第 # 项的规定为依据。

五、保健津贴
（一）保健津贴的发放范围
在工厂内经常并大量处理有毒化工原料者，或工作环境有可能损害其健康者，享
受保健津贴。
（二）长期工作者
长期在上一条所述环境中工作者，每月领取保健津贴 元。
（三）临时工作者
临时在第十七条所述环境中工作者，按下列标准发给保健津贴。
— +!* —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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表!"# 保健津贴表
处理有毒化工原料
保健津贴
或在恶劣工作环境下的工作时间
不到月总工作时间 $%& 的 每月 元

$%& ’ $(& 每月 元

$(& ’ !%& 每月 元

!%& ’ (%& 每月 元

(%& ’ )%& 每月 元

)%& 以上的 每月 元

六、伙食补贴
（一）领取资格及金额
因工作原因而不能利用本公司食堂的员工，按下列标准发给伙食补贴：
一、每天午餐补贴 元，晚餐补贴 元；
二、伙食补贴每月结算一次，按出勤天数乘以每天的伙食补贴标准支付。
（二）本公司员工市内出差，也按上一条标准领取伙食补贴。
（三）在本公司食堂用餐者按下列标准给予伙食补贴：
$ * 早餐 元（限在本公司宿舍居住的单身员工）；
+ * 午餐 元；
! * 晚餐 元（限在本公司宿舍居住的单身员工及需在晚 ) 点以后加班
者）。
（四）本公司员工因需要加班两小时以上者，免费供应一顿晚餐（或夜餐）。

文书范本四 公司员工持股方案

, , 公司员工持股方案

, , 公司于 $-)( 年创立于上海，并逐渐扩大规模扩充实力，使其产品远销国外。

, , 公司于 $--+ 年 . 月成立产业工会，沟通意见，有关劳资双方问题多利用工
会解决。该公司对员工福利相当重视，认为是企业的一种社会责任。也是一种无形
投资，于是由劳资双方依法选举福利委员，组成员工福利委员会。每月召开会议一
次，共同研讨改进员工福利事宜，公司按月以营业额最高标准提拔 #%& 为福利金，更
通过分红入股制度，使劳工有参与公司经营管理决策的机会，公司利益与员工利益相
— /!% —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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结合，劳资双方休戚与共。
其具体的操作方法如下：
一、分红部分
! ! 公司为奖励员工辛劳贡献，增进工作绩效，自 "##$ 年起，依公司章程于每年
盈余项下提拔 "%& 作为员工红利（即员工特别奖金）分配员工，待股东大会通过后，
先保留一部分尾款（依当年总金额与实际需要而定），作为重点配额，分发特别需予奖
励的员工，同时兼用为最后平衡单位问的差额补助，将全额分配给各工作单位；其分
配条件，系参照各单位上年度红利配额、现有人数及当年红利总额等协议分配，而各
单位的内部作业，是按组织层（班!组 ! 课 ! 部 ! 厂 ! 公司），以个人工作绩效、工作
责任、工作性质为主，再参考工作年资，并兼顾低所得者，由各级主管以权责审核分
配。对当年服役员工、新进员工及工作满 " 年后离职员工亦均参照相关条件配发红
利。
该公司订有奖金（红利）发放办法，以作为实施分红的主要依据，其要点如下：
（一）分红的资格：以现任正式员工为限，临时及特别约职人员均不包括在内。
（二）红利的金额：照公司章程提拔，如有增减，遵照股东大会决议办理。
（三）分配的比率：现职正式员工分配 ’%& ，领班以上各级主管人员分配 (%& ，技
术及绩优资深人员分配 "%& 。
（四）计算的标准：一般员工主要依薪资（本薪加出勤效率奖金）、年度考绩及服务
年限等综合核计；主管领导人员按职位分级计配；总工程师比照总经理，工程师比照
课长，技术员工比照组长等主管配额分别计算之；绩优资深人员，公司由各部级主管
负责，工厂由各部课主管负责迭配。
（五）其他相关规定
" ) 在公司工作满 " 年者，发给奖励金的全额；未满 * 个月者不计，满 * 个月以上
者，按月比例计算。
( ) 当年度正值服役或退伍复职人员，以其实际工作天数核给；退休或离职人员在
当年度工作未满 " 年者，不计；当年度曾受记过处分而未记大功抵消者，减发应得全
额 (%& 。
* ) 支领日薪（工资）人员，在公司满 " 年以上未满 ( 年者，核发奖励金全额的半
数；工作满 ( 年者，发给奖励金的全额。
二、入股部分
! ! 公司，在增资发行股票时，保留发行新股总额 "%& ，以面值分别由员工承
购，
该公司并非年度办理增资，故在未办理增资年度中新进的员工，即无配股机会。
— +*" —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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而对员工股权转让，公司早年一度有所限制（! 年内不得转让），但由于员工取得股权
后，依法具有股东身份，而公司法对股东的股权转让，已有不得予以限制的规定，同时
又鉴于股市升降幅度甚大，对员工利益影响颇巨，该公司主动解除限制，听由员工自
便。至于增资配股的细节，依该公司的认股办法，要点如下：
（一）认股的资格：以股东奉准发行日期前 " 个月到职，而经试用期满的正式员工
为限，不包括临时人员。
（二）配股单位：以 !# 股为一单位，其不足 !# 股者，以 $ 舍 % 入计算。
（三）分配的比率、计算的标准及其他相关规定，与分红大致相同，惟该办法尚未
规定在配股当年 % 个月内离职者，由公司福利委员会以当时配股的原价收购，另自缴
末之日起，按银行利率计算。

文书范本五 薪金保密管理办法

& & 公司薪金保密管理办法

一、本公司为鼓励各级员工恪尽职守，且能为公司盈利与发展积极提供贡献的，
实施以贡献论酬的薪金制度，为培养以贡献为争取高薪的风度与避免优秀人员免遭
嫉妒起见，特推行薪金保密管理办法。
二、各级主管应领导所属人员养成不探询他人薪金的礼貌，不评论他人薪金的风
度，以工作表现争取同情的精神。
三、各级人员的薪金除公司主办核薪的人员和发薪的人员与各级直属主管外，一
律保密，如有违反，罚则如下：
! ’ 主办核薪及发薪人员，非经核准外，不得私自外泄任何人薪金，如有泄漏，另调
他职。
( ’ 探询他人的薪金者，扣发 ! ) * 年终奖金。
" ’ 吐露本身薪金者扣发 ! ) ( 年终奖金，如因而招惹是非者扣发年终奖金。
* ’ 评论他人薪金者扣发 ! ) ( 年终奖金，如因而招惹是非予以停职处分。
四、薪金计算如有不明之处，报经直属主管向经办人查明处理，不得自行理论。
五、本办法经经理级会议研讨并呈奉总经理核准后实施，修改时亦同。

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 第三篇 人力资源管理文书范本
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文书范本六 员工核薪及升迁细则

! ! 公司员工核薪及升迁细则

一、新进人员的核薪及员工的升迁，悉依本细则办理。
二、新进人员除照薪金表核薪外，如具经验者，另加经验薪，但必须缴验证件。规
定如下：
" # 相关经验：学历与过去所任职务相关经验是 " 年者，提高一级核薪以 "$ 年为
限。
% # 相似经验：学历与过去所任职务类似经验足 % 年者，提高一级核薪以 "$ 年为
限。
& # # 无关经验：学历与过去所任职务完全无关者不给经验薪。
以上所称经验举例如下：
（"）高商毕业，现任会计工作，其过去具有会计工作者即属相关经验。
（%）土木科系现任设计绘图，其过去具有教授土木课教员即属相似经验。
（&）商专科系现任会计，其过去具有事务性工作经验者即属无关经验。
三、新进人员所任职务与学历无关者应照无关科系（薪金表所定）核薪。
四、工员部分除检验工限高工程度并得比照上列规定计给经验薪。
五、其他工员一律不计学历及经验薪。
六、
具有专技的艺工，如车、钳模具工业，原则按薪金表现定核薪，但得参照各行
业实际工资行市，协调人事单位核给。
七、新进人员未具专技资格，虽在专技单位工作，应照一般操作人员核薪。
八、
员工的加薪，依据物价指数，由人事单位做成专案，统一调整，不得随时个别
申请加薪。
九、新进人员的核薪与核定权责如下：
" # 各单位新进人员到职后，应于每月 "$ 日及 %’ 日将试用核薪单连同个人应交
的人事资料一并送交人事单位，以凭审查，试用薪按核定薪 ( 折计算。
% # 人事资料未依规定随附核薪单送交时，人事单位得拒收核薪单，如因此而未能
领得当月薪金时，由该单位自行负责。
& # 试用期满，需转正者，应将转正单送人事单位层转核定。（核薪单第二联）
) # 科长级以上或重要职位人员的试用及转正薪（核薪单）由人事单位呈转总经理
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 第三篇 人力资源管理文书范本
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核定生效。
! " 职员级的试用转正薪由人事单位呈转副总经理核定生效。
# " 工员级的试用与转正薪由人事单位呈由总务经理核定生效。
$ " 试用核薪单及转正单经上级核定后，由人事单位移送财务单位凭作发薪的依
据。
十、为使公司职员有升迁机会，以符合公司选拔干部的宗旨，特订立干部选拔规
定如下：
% " 干部选拔，但求惟才是用，并使同仁能机会均等，激发同仁的向上心，同时为求
选拔公正，避免偏差发生，故组成评审小组。
（%）评审小组委员的人选由总经理圈选。
（&）依据选人名册，选拔最佳人选。
（’）评审小组在候选人评分表评分及评语后以最高分前三名为递补人选，送总经
理核定。
（(）评审小组的候选人如与出席委员同一单位者，该委员应临时退席。
& " 各部主管或重要职位人员增补缺额经核准后，人事单位依据申请单所列条件，
在公司现有人员中初审符合者，造具候选人名册送评审小组评审。
’ " 各部如有推荐者，可将名单送人事单位，经人事单位初审符合，并列候选人名
册。
( " 评审会议由评审小组主任委员视实际情况召集会议。
! " 新任主管均以主管级最低薪起叙，如原薪已超过主管级最高时，超过部分并入
职务加级。
# " 主管人员被调低一级主管职位，应按其被调职位的薪级范围重叙薪金与职务
加给。
$ " 主管调非主管时，应恢复其原薪，同时停支职务加给。
十一、各部推荐职员晋升主管，事后发现晋升人员不适合主管职位时，就即撤换。
十二、工员升任职员规定如下：
各部职员定额出缺或增添人员时，在公司内部选择为原则，如无适合人员时得办
理公开征招，但必须具备下列资格条件：
% " 具备高中以上（含）程序；
& " 具备报考职位的专长能力；
’ " 须在公司服务足 & 年以上；
( " 已任领班职务 % 年以上。
十三、上项工员报考，应按公告征招规定呈交履历卡等资料，经人事单位审查资
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 第三篇 人力资源管理文书范本
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格不合时得拒绝其参加报考。
十四、人员未经参加选拔或公开考试者一律不得升往职员。
十五、工员升任领班，所具资格条件如下：
! " 年龄必须在 #$ 岁以上。
# " 在公司服务须在 # 年以上。
% " 设班人数，须在最少 !& 人以上。
’ " # 年内未有过失处分者。
$ " 具有领导能力与工作分配能力。
十六、工员升任领班得支领职务加给。
十七、领班及领有职务加给的人员，如调任无职务加给的职位时，原支职务加给
应即停止。
十八、工员工作调动，其薪金的支付如下：
! " 一般操作工如经短期训练调任为混凝土、锅炉工，得按薪金表等级规定重新核
薪，但不得比原任该职的辞职人员原薪叙薪。
# " 原系冷作工，因体力或视力等因素不能胜任原职，调任一般操作工时得按薪金
表现定等级重行核薪，但得考虑其年资因素应较新进者略予提高薪级。

文书范本七 机动加薪办法

( ( 公司机动加薪办法

一、为使成绩优异的正式员工，及时获得加薪的鼓励，故特订立本机动加薪办法，
以便能随时发挥机动效果。
二、各单位推荐机动加薪人员，必须符合下列各项条件之一：
! " 能为公司节省费用者。
# " 能提供工作改进办法，增进工作效率者。
% " 能为公司增加收益者。
’ " 能有学术著作或发明，对本公司确有价值者。
$ " 该单位内人员精简后，两人以上的工作改由一人担任，经过 % 个月以上的考验
确能胜任愉快者。
三、
符合第二条规定的机动加薪人员，各单位推荐时应列具具体事实，不得含糊
笼统，其有数字根据者，并应加以注列。
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 第三篇 人力资源管理文书范本
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四、各单位推荐机动加薪人员应先送管理部人事组查证后，方得逐级上呈。
五、各单位推荐机动加薪人员每月以一次为限，其加薪范围以不超过该单位全部
薪金 ! " #$ 为原则。

文书范本八 兼职人员工资管理办法

% % 公司兼职人员工资管理办法

为了加强兼职人员的薪资管理工作，特制定如下办法。
一、工资的构成
兼职员工的工资，由下列 & 项构成：
’ " 基本工资；
# " 交通津贴；
& " 规定时间外加班津贴。
二、基本工资
’ " 基本工资决定的原则是，考察员工所担任的职务、技术、经验、年龄等事项后，
由人事科根据个人表现分别制订。
# " 基本工资给付的原则是，不得低于劳工局所制订的最低给付额。
& " 员工因私事请假或迟到、早退、私自外出而未能执行勤务所造成的缺勤，不得
给予其工资，应从工资中直接扣除相等的缺勤基本工资额。
( " 公司与员工共同达成基本工资的协议后，应由人事科制订雇用合同书加以明
确。
三、规定工资时间外的加班津贴
’ " 兼职员工的工作时数因业务上需要并由其主管要求加班而延长时，或于休假
日返回公司工作时，应依下列计算方式，以小时为计算单位并发放工作时间之外的加
班津贴。
基本工资（小时工资部分）% ’ " #) * 加班津贴
’
# " 深夜执行勤务者（从晚上 ’! 点到翌日清晨 ) 点），则应加给上项所得的 ，作
(
为深夜勤务津贴。
四、交通津贴
员工从住宅到公司上班时单程距离超过 ) 公里以上者，则依公司所制订的交通
— ,&+ —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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津贴给付细则，并视员工出勤状况给付津贴。
五、尾数的处理
工资计算时，有未达到元的尾数产生时，一律计算到元，其尾数按四舍五入的方
法计算。
六、工资扣除及工资给付方式
! " 下列规定的扣除额应从工资中直接扣除：
（!）个人工资所得税；
（#）劳工保险费（个人应负担部分）；
（$）根据公司与工会的书面协议规定，应代为扣除的代收金额；
（%）其他法令规定事项。
# " 工资对上列各项扣除后，员工所得应以现金形式直接交予本人。
七、工资计算期间及工资支给日
工资计算期间从前一个月的 #! 日开始到当月的 #& 日为止，并以当月的 #’ 日为
工资给付日。
八、离职或解雇时的工资
兼职员工申请离职或被解雇时的工资，应从离职日的 ( 日内，计算并给付该员工
已工作时间所应得的工资（申请离职日恰为工资支给日，则于当日计算并给付）。
九、资金
兼职员工服务届满一年以上且表现优异者，经部门主管呈报人事科核定为绩效
优良员工，则可予以奖励。
十、奖金计算及给付
奖金计算的标准，以基本工资为计算单位，并于每年 ( 月根据员工的表现，个别
发放。

文书范本九 件薪人员薪金计算办法

) ) 公司件薪人员薪金计算办法

一、本公司件薪作业人员薪金计算包括底薪、件薪精勤奖金、年资奖金、加班费及
伙食补助六部分。各部门薪金计算办法悉依本办法的规定办理。
— *$( —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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二、件薪作业员底薪视工作能力核定，每月定额发给，其扣减原则如下：
! " 未服务满期依实际工作日数计算，但每日底薪以底薪除以 #$ 计算。
% " 事病假 # 日内不扣底薪，
# 日（不含 # 日）以上每请假 ! 日扣除 ! 日底薪。
# " 旷职 ! 日扣减 % 日底薪。
& " 当月份未服务期满者请假扣减方法，未服满 !$ 日者每请 ! 日扣 ! 日底薪。服
满 !$ 日未满 %$ 日，请假一日内不扣，一日（不含一日）以上每请一日扣一日底薪。服
满 %$ 日未满 ! 月者，请假 % 日不扣，
% 日以上（不合 % 日）每请一日扣一日底薪。
’ " 公假、工伤假、婚假、丧假不扣。
三、件薪的计算依产品种类分别制定，以工作成果个别计算，但件薪无法计算，公
假或不易计算件薪时，裁剪每小时以 () 元熔接以 )* 元，品检包装以 )$ 元乘以该单
位的效率计算。
四、精勤奖金原则上每人月 #$$ 元，但假日加班天数超过 & 天（含 & 天）每加班 !
日精勤奖金金额增加 ’$ 元，但换休情形不在此限，其扣减原则如下：
! " 未服务满期工作人员以实际工作日数计算，但每月以 #$ 日计算。
% " 旷职 ! 日扣减奖金金额的 ! + %，病假 ! 日扣 , + )，事假每日 ! + &，公假、工伤、婚丧
假每日 ! + #$，迟到早退每次 ! + !%。
五、年资奖金依服务年资计算，该月份未服务满期者以实际日数折算。年资奖金
的发放未服满 ) 个月者每个月 !$$ 元，服满 ) 个月未满 ! 年者每月 !’$ 元，满 ! 年以
上未满 % 年 %$$ 元，
% 年以上 %’$ 元，
# 年以上 #$$ 元，但年资计算日期以每年 ) 月底、
!% 月底为准。
六、
加班费以实际工作时数计算，除正常件薪工资外，并得支领加班费每小时 ’
元，参加非计件工作或不易计件工作每小时加班费 !’ 元。
七、伙食补助费每人每日以 !$ 元计算，无出勤日数不发给，通勤作业员不搭伙者
计入薪金发给。
八、本公司作业员当月份未服满 ( 日者暂不计算薪金，列入下月做账。未服满 #
日离职者，或离职未办妥手续者概不发给，但特殊情形由总经理签准者不在此限。
九、本办法即日起施行。

— *#* —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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附：员工薪资管理用表
一、公司计件工资日报表
附表 ! " " 公司计件工资日报表
日期 班别

批号 姓名 编号 工程代号 工时 数量 计件单价 应得工资 备注

股长 科长 组长 班长

— %$# —
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二、员工工资核算表
附表 ! " " 公司员工工资核算表
单位： 月份 页

扣除部分
正
号 姓 常 工作 生产 假日 全勤 加班 本期 借 实发 备
日薪 本薪 福 伙 所
码 名 工 日数 奖金 津贴 奖金 津贴 工资 工资 注
利 食 得
数
金 费 税
支

合计

总经理： 经理： 会计： 填表：

— %$# —
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三、工资标准表
附表 ! " " 公司工资标准表
基本 交通 伙食 住房 效率 技术
职别 等级 职称 合计
薪金 津贴 津贴 津贴 奖金 津贴

#$ 总经理

% 总监

& 经理
主
’ 行政主管

( 行政助理
管
) 负责人

* 副负责人
住
! 领班

+ 副领班

# 作业员

% 工程师

& 高级工程师

技 ’ 助理工程师

( ( 等技能位
能
) ) 等技能位

位 * * 等技能位

! ! 等技能位

+ + 等技能位

— &*# —
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四、调薪通知单
附表 ! " " 公司调薪通知单
部门 日期 年 月 日

一、基本资料： 二、异动原因：

职工代号： !年度调薪

姓名： !机动调薪

性别： !调职调薪

年龄： !试用合格调薪

到职日： 年 月 日 !其他

三、异动状况

项目 异动前 异动后

职称

职等

职级

本俸

主管津贴

生活津贴

全勤奖金

特勤奖金

绩效奖金

合计

备注：
# $ 生效日期： 年 月 日起
% $ 本通知单仅供受薪人本人参照，请受薪人遵行薪资保密管理办法规定，不可吐露他
人，违者依相关办法议处
& $ 本通知单内容有不明白之处，请向单位部门主管查询，倘仍有疑虑，则由部门主管
再向人事查核

总经理 人事主管 人事承办

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 第三篇 人力资源管理文书范本
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第八章 员工福利管理文书范本

福利是指员工在获取工作报酬外，管理者有组织有计划地支付给员工的一种额
外补偿，其目的是使员工及其家属在工作及其生活中获得更大的便利，从而更加安心
地为企业服务。

文书范本一 员工福利委员会组织规程

! ! 公司员工福利委员会组织规程

一、本规程依《福利保险管理委员会章程》中第五条予以规定。
二、工厂或企业的员工福利委员会，设委员 " 至 ## 人，其担任人资格如下：
# $ 各企事业单位最高行政领导一人；
% $ 工会代表；
& $ 员工代表。
三、企事业单位如无工会者，除行政最高领导为当然委员外，其余委员均由员工
中选举产生。
四、员工福利委员会设主任委员一人，由委员中推选，负责综理有关事务。
五、员工福利委员会应据下列规定制订规章：
# $ 名称；
% $ 会址；
& $ 内部组织及事务处理规定；
’ $ 会议规定；
( $ 福利基金的提拔、保管及动用规定；
) $ 福利设施规定等。
六、企事业单位员工福利委员会应将下列各项事宜呈报主管机关备查：
# $ 办理员工福利的各种规章；
% $ 委员及重要员工名册；
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 第三篇 人力资源管理文书范本
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! " 会址所在地；
# " 成立日期。
上述各项如有变更，需及时呈报备查。
七、员工福利委员会职责如下：
$ " 有关员工福利事宜的审议、推进及督导事宜；
% " 有关员工福利基金的筹划、保管及动用事宜；
! " 有关福利基金分配、稽核及收支报告事宜；
# " 其他有关员工福利事宜。
八、员工福利委员会应于年度结束一个月前拟定下年度实施计划，连同预算书送
主管机关备查，并于新年度开始 ! 个月内，将办理情况上报备查。
九、企事业单位员工达 %&& 人以上者，应附设员工福利社；未足 %&& 人者，也可单
独或合办员工福利社。
十、员工福利社应向当地主管机关申请登记，并受其指导和监督。
十一、福利社所需费用由员工福利委员会依规定提取，从福利基金中列支。
十二、员工福利视需要及经费状况开办以下业务：
$ " 食堂；
% " 宿舍或住宅；
! " 补习学校和子弟学校；
# " 理发室及浴室；
’ " 托儿所或幼儿园；
( " 洗衣室；
) " 图书室；
* " 康乐室；
+ " 体育场；
$& " 日用品供应处；
$$ " 服务设施；
$% " 其他有关福利业务。
十三、员工福利委员会设总干事一人，协助主任委员处理日常业务；干事、助理干
事若干人，受总干事领导从事具体工作。
十四、福利社设主任一人，干事和助理干事若干人，处理有关事宜。
十五、本规程自颁布之日起施行。

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 第三篇 人力资源管理文书范本
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文书范本二 员工福利基金提拨条例

! ! 公司员工福利基金提拔条例

为了完善、规范员工福利基金的提拔工作，特制定本条例。
一、凡企事业单位均应提拔员工福利保险基金，以办理员工福利事业。
二、有关福利基金提拔的标准如下：
" # 创立时从总资本总额中提拔 "$ 至 %$ ；
& # 从每月营业收入总额中提拔 ’ # ’%$ 至 ’ # "%$ ；
( # 每月从每位员工基本工资中（加各种津贴）扣 ’ # %$ ；
) # 从下脚料出售中提拔 &’$ 至 )’$ 。
但若已列入预算的员工福利金不低于第二款规定时，不得再行提拔。
三、各福利委员会应于每年最后一个月内将福利基金使用依章程办理。
四、各福利委员会应于每年最后一个月内将福利基金使用状况公布于众，并呈报
主管机关备案。
五、员工福利基金不得移做别用，其所得利息计入本金。
六、员工福利基金拥有优先清偿权。
七、因保管人过失造成福利基金损失者，应负责赔偿。
八、
凡下属企事业单位福利基金提拔不按规定时，处以主管领导罚款、警告直至
解职衔惩罚。
九、凡有利用福利基金营私舞弊或侵占归己者，依法交送司法机关惩处。
十、本条例自颁布之日起施行。

文书范本三 公司员工劳动福利管理办法

! ! 公司员工劳动福利管理办法

一、休假
" # 公休假：
公司实行五天工作制，星期六和星期日属公休假日。
— *)% —
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! " 法定休假日：
法定休假日指元旦、春节、劳动节、国庆节等法律规定的假日，休假天数依照国家
和当地政府规定。
# " 探亲假：
已婚员工探望配偶，每年一次，假期为 #$ 天；
未婚员工探望父母，每年一次，假期为 !$ 天；
已婚员工探望父母，
% 年一次，假期为 !$ 天；
员工探亲假不包括在路途时间（以天为单位计算）。往返路费按有关规定报销，
探亲假期间享有 &$$’ 基本工资。
员工因工作需要不能探望配偶，可报销配偶来公司探亲的路费。
% " 病假：
员工因病、伤必须治疗，持有关证明可休病假。病假期间享有基本工资的比例如
下：
工龄 &$ 年以下，入本公司工作 ( 年以下，
)$’ ；
工龄 &$ 年以下，入本公司工作 ( 年以上，
*$’ ；
工龄 &$ 年以上，入本公司工作 ( 年以下，
*$’ ；
工龄 &$ 年以上，入本公司工作 ( 年至 &$ 年，
+$’ ；
工龄 &$ 年以上，入本公司工作 &$ 年以上，
&$$’ ；
( " 丧假：
员工父母、子女、配偶等直系亲属去世，可给予 # 天丧假，另加路途天数，丧假期
间享有 &$$’ 基本工资。
, " 婚假：
员工达到法定年龄结婚，可一次性连续休假 # 天；晚婚可一次性连续休假 &$ 天。
婚假期间享有 &$$’ 基本工资。
) " 产假：
女员工符合计划生育条件生育，享有 +$ 天产假，晚育享有 &$( 天产假；难产加 &(
天；办理独生子女证加 #( 天。
男员工在配偶生育（未超生）时给予 # 天假期。
已婚女员工怀孕不满 % 个月流产，给予 &( 天的产假；满 % 个月流产，给予 !$ 天
的产假。
— *%, —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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产假期间享有 !""# 基本工资。
$ % 事假：
员工因办理私事，经审批同意后，可以请事假。事假期间享有基本工资的比例如
下：
当年请事假 & 天以内，
’"# ；
当年请事假 & 天以上 !" 天以下，
("# ；
当年请事假 !" 天以上，无工资收入。
) % 年休假：
年休假是公司给予在公司服务一定年限（司龄）员工的奖励。
司龄 & 至 ’ 年，每年可休 ’ 天；
司龄 ’ 至 !" 年，每年可休 * 天：
司龄 !" 年以上，每年可休 !" 天；
（进入本公司前的工龄 ’ 年折算司龄一年）
如有下述情况之一，不能休年休假；
当年累计病假 &" 天以上；
当年累计事假 (" 天以上；
当年累计病、事假 &" 天以上；
当年休过探亲假；
违纪或受过各种处分。
!" % 特殊奖励假：
员工有特殊贡献或因公负伤等立功行为经总公司批准可享受特殊奖励假。

二、医疗
医疗保险实行社会统筹的地区，住院、医药费按社会医疗保险的有关规定处理；
未实行医疗保险社会统筹的地区，按公司制定的医疗费报销制度执行。

三、社会保险及其他保险
! % 公司对所有员工实行社会保险制度，以保障员工丧失、暂时丧失劳动能力期间
以及退休后的正常生活。
( % 公司为每个员工提供家庭财产保险和人身意外伤害保险。

— $+* —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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文书范本四 员工互助办法

! ! 公司员工互助办法

一、为发挥员工的团队及互助精神，安定生活，以提高工作效率，特订定本办法。
二、为配合本办法的推行而成立员工互助委员会（以下简称本会），办理有关款项
的保管、核发、生息、运用等事宜。
三、本公司员工除临时工人员外，应一律参加本会。其互助权益自缴纳互助费的
月份起生效，自奉准离职之日起失效。
四、本会除设置当然委员 " 人，由公司厂部一级主管及总务（或人事）、会计主管
担任外，另设置委员 # 人至 " 人，由全体员工推选，并由委员互选主任委员 $ 人，负责
总理本会一切业务。
前项委员中除当然委员外，任期皆为 $ 年，可连选连任。
五、本会设总务干事、会计各 $ 人，承办本会事务。
六、本会每月定期召开 % 次，如遏紧要事项可随时召开临时会议。如无重大事项
时并可以传阅方式进行。
七、参加本会的员工，每月应缴纳互助费及互助基金。互助费由本人负担，互助
基金由公司按薪资（本薪）的 $& 金额补助，皆于发放薪津时扣缴。所缴的互助基金
及互助费系互助捐款性质，概不退还。
八、
停薪留职人员在停薪留职期间所发生的互助事故，不适用于本办法，但因工
伤假或特别病假逾期而停薪留职者不在此限。
九、本会经办的互助事项应每月公布 $ 次。本会收支应每年结算 $ 次。于翌年 $
月公布。
十、员工申请互助事项时，以“互助事项给付申请表”申请。
十一、员工应缴互助费及互助事项给付标准如附表。
十二、本办法经呈准后公布实施，修改时亦同。

— ’(’ —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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文书范本五 员工家属生活补助费支给办法

! ! 公司员工家属生活补助费支给办法

一、为安定员工生活，提高工作效率，特制定本办法。
二、本公司已婚男性员工发给配偶生活补助费每个月 "## 元整，但配偶在本公司
服务则不予发给。
三、本公司男性员工的子女未满 $# 足岁者，检具足资证明的户籍誊本请领眷属
生活补助每个月 "## 元整。但子女虽未满 $# 足岁，而已就业或有工作者，不准请领。
四、家属生活补助费在每月发放薪津时一次发给。
五、本办法如有未尽事宜得随时修改。
六、本办法经董事会通过后公布实施，修改时亦同。

文书范本六 员工婚丧礼奠金核给方案

! ! 公司员工婚丧礼奠金核给方案

一、为了给员工结婚、生育及直系亲属丧葬一个良好的福利，激励员工更好地工
作，特制定本方案。
二、服务满一年者方有资格申请全额礼金，未满一年者减半。
三、礼金标准：
" % 结婚礼金由人力资源部交其直属主管礼赠如表 & ’ （
" 仅限一次）：
表&’" 结婚礼金表

职等 "($ )(* +(& ,(- . ( "# "" ( "$

礼金（元） $## )## +## -## "$## "&##

— -*. —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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! " 生育礼金由公司人力资源部统一礼赠如表 # $ （
! 仅限一次）：
表#$! 生育礼金表

职等 %&! ’&( )&# *&+ , & %- %% & %!

礼金（元） ’-- )-- +-- %!-- %#-- !---

’ " 丧葬礼金由公司人力资源部统一礼赠如表 # $ ’（ 父母、子女及配偶，仅限一

次）：
表#$’ 丧葬礼金表

职等 %&! ’&( )&# *&+ , & %- %% & %!

礼金（元） )-- *-- ,-- %!-- %#-- !---

( " 申请礼金由人力资源部行政组申请，当事人签名，经人力资源部主管复核、经
理审核后，向财务请款，由人力资源部赠予。

文书范本七 员工住房补助方案

. . 公司员工住房补助方案

一、购置住宅奖助细则
（一）本公司为奖助工作认真负责、服务勤快、谨慎的员工，并为其解决住房的困
难以谋求员工生活的稳定，特制定此规定。
（二）本公司员工欲承购 . . 建筑公司于市区或其近郊兴建的住宅房屋（店铺、公
寓限第二层以上），可依本规定申请奖助。
（三）申请奖助的员工应同时具备下列各项条件，但经特准者，不在此限。
% " 在本公司服务满 ’ 年，并达法定年龄者。
! " 考绩在 *) 分以上者。
（四）申请人应详填本公司印制的申请书，由所属部门主管审核。
若多人申请时，按下列标准评定积点以定顺序。
% " 年资：服务满 ’ 年者 %) 点，以后每增一年增 ) 点，不满一年之零数不计，至 )-
点为止。
! " 考绩：最近 ’ 年，年终考绩平均 *) 分者。
— +)- —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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! " 抚养负担：单身者 # 点，有配偶者加 # 点，有依所得税’法芦定应抚养的父母、
子女者，每 $ 人加 % 点，累加至 %& 点为止。
’ " 职等：七职等者 # 点，每进一职等加 $ 点，至 $& 点为止。
积点高者为先，积点相同者以公开抽签方式定其顺序。
（五）凡申请获准依本规定奖助的员工得享受下列优待：
$ " 在 ( ( 建筑公司公开推出其所建房屋一个月内订购者，由本公司洽请 ( ( 建
筑公司照该公司公开售价优惠 ( ( ( 元。超过一个月订购者，优惠 ( ( ( 元。
% " 由本公司提供给申请人无息贷款 $& 万元以下的，以供缴纳自备款。此项贷款
由本人直接拨交给建筑公司，作为申请人承购该公司房产的最后一期自备款。
（六）前条贷款自核拨之日起分 $& 年按月平均由申请人所属部门于发薪时扣还。
（七）申请人应觅得本公司认可的人为保证人，承担连带清偿债务的责任。
$& 年内如有将住宅转卖出租或抵押与第三人或未依
（八）申请人从借款之日起，
约按月偿还贷款达 ! 个月时，本公司应选择下列方法之一要求申请人履行。
$ " 要求申请人就未清偿的借款及房屋优待价款即时一次清偿，并追收此未清偿
的借款自借款日起至全部偿还为止的利息。
% " 要求申请人将该房屋移转与本公司，由本公司依本规定售与其他合格员工，其
移转的一切费用税捐（包括契约、增值税等）等均由申请人负担，申请人已缴的房产价
款，则由本公司无息退还。
（九）申请人在借款之日起，服务未满 ! 年离职者，按照第八条规定办理，如服务
满 ! 年，不追加利息，但须将未清偿的借款一次清偿。
（十）申请人应将其所购房提供抵押给本公司，其抵押金额应包括：
$ " 借款金额。
% " 房屋优待价款额等。
（十一）申请人经核准贷款，遇有下列情形之一时，撤销其权利，转给其他合格员
工承贷。
$ " 自行放弃。
% " 缴付贷款前离职。
! " 经发觉申请人不符合本规定的第三条或其申请书有关事项填载不实者。
’ " 未依本公司所规定期限办理觅保手续或协同办理抵押手续者。
# " 因其他事故，经本公司董事会认为不宜予以贷款者。
（十二）每批奖助人数由本公司董事会决定，随时公布。如分配给符合第三条的
申请人后，仍有剩余金额时，亦可奖助其他不合该条规定的员工。
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 第三篇 人力资源管理文书范本
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二、房屋津贴给付细则
（一）本公司员工的房屋津贴须依本规定给付。
（二）凡外务人员因工作关系，经公司调离现住址或本籍地以外地区需租屋以执
行职务者，因该员工自行申请，经主管复核，由该部经理核准后始付房屋津贴。
（三）具有下列情况之一的，不得申请房屋津贴：
! " 应征在招募地区服务者。
# " 在家庭所在地执行职务者。
$ " 调离是出于自愿者。
（四）每月津贴规定如下：
表%&! 员工津贴规定

类别 单身 已婚者

主管以上 ’(( 元 !((( 元

普通员工 )(( 元 ’(( 元

（五）津贴在每月 #( 日与薪金一并发放。
（六）外务人员若因调动而必须取消房屋津贴者，应由该部通知人事部停止支付。
三、员工住宅贷款细则
（一）为促进员工福利，协助员工购置住宅，使其安居乐业，特制定员工购买住宅
不加利息贷款办法。
（二）核发对象及条件
! " 限本公司员工，尚无自有房屋且已结婚（含配偶的名义），而以本人或配偶名义
置产者的；
# " 年满 #* 岁，在本公司年资满 $ 年以上者；
$ " 所购房屋限于自用，且坐落于服务地区，可通勤的地点。
（三）核发金额规定如下：
核发金额最高不得超过申请人全年薪资。
（四）年度核发贷款总金额由“福利委员会”以年度预算编列，以申请的先后顺序
贷完为止，当年度未贷到的，下年度优先贷放。
（五）贷款的住宅自购房契约生效之日起至获得所有权两个月为止，逾期以弃权
处理。
（六）贷款金额由福利金出，还款日自贷款之日起 $ 个月后，分 * 年每月自薪资中
扣除，如贷款未还清即离职，应在离职前偿还剩余贷款。
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 第三篇 人力资源管理文书范本
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（七）员工住宅贷款未还清前即出售或出租时，应将剩余贷款还清，但因职位调迁
在不能通勤的地方服务时，不在此限之内。
（八）员工贷款时，每月还款总数额不得超过员工每月月薪的 ! " #。
（九）保证规定
! $ 保证人两人，不可互保，且各项贷款的保证人不可为同一人；
# $ 保证人限本公司员工，且在本公司服务满 % 年以上的；
% $ 若保证人因故需退保时，须待申请人觅妥保证人后，始可退保，但若保证人离
职，则必须在一个月内另觅保证人，否则全数收回贷款；
& $ 员工无法还清贷款时，由保证人负责偿还。
（十）员工贷款的住宅，每年需缴地价税及房屋税送福利委员会备查。
（十一）贷款申请手续。
! $ 填写申请书；
# $ 缴验有关证件；
% $ 填写借款契约书；
& $ 填写保证人保证书；
’ $ 送各部厂总务助理干事转送“福利委员会”审核。
（十二）本办法由“福利委员会”通过，并呈报主管机关核准后，自 ( ( 年 ( 月 ( 日
起实行。

文书范本八 员工抚恤细则

( ( 公司员工抚恤细则

一、
本公司员工凡不能参加劳工保险或人寿保险者，遇有伤病亡故时，其抚恤工
作悉依本细则处理。
二、本细则除长期受雇在本公司的从业人员外，其他的临时、特约顾问、特聘等人
员均不适用。
三、凡因执行职务而致工伤，一时不能工作者，在其医疗期间，按月发给全部薪津
但以 #& 个月为限。
四、在职死亡，按照下列规定，给予一次性抚恤金：
! $ 服务未满 ! 年者，给予 ! 万元。
# $ 服务 ! 年以上未满 # 年者，给予 # 万元。
— )’% —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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! " 服务 # 年以上未满 ! 年者，给予 ! 万元。
$。服务 ! 年以上未满 $ 年者，给予 $ 万元。
% " 服务 $ 年以上未满 &’ 年者，给予 % 万元。
( " 服务 &’ 年以上者，给予 ( 万元。
五、凡因下列情形之一而致伤死亡者，除照第 $ 条办理外，得由直属主管叙明事
实，呈报总经理核定，另行酌给特别抚恤金，但以 % 个月薪津为限。
& " 明知危险而奋勇抢救同仁或公物者。
# " 不顾个人生命危险尽忠职守抵抗强暴者。
! " 于危险地点或危险时期工作尽忠职守者。
六、
因逾病假期限而受停薪留职期间内病故者，得按在职死亡请恤，但以停薪留
职后 ( 个月内为限。
七、遗属请领抚恤时，应检具死亡证明书及户籍本各一份、继承人以分配顺序表
及同意书件等随同申请表送交人事单位。
八、抚恤申请表应由人事、会计两单位审查签证后呈奉核准后发给。
九、受领抚恤金的遗属，须备有证明文件，受领抚恤金的顺序如下：
& " 配偶。
# " 直系血统的子女。
! " 父母。
$ " 兄弟姊妹。
% " 祖父母。
( " 孙子女。
十、死亡者如无遗属或遗属居住远方，不能赶到，无法亲临埋葬时，由公司指定人
员代为埋葬，其费用在应给的抚恤金内支用。
十一、申请抚恤金应在死亡后 ! 个月内申请，但遇有人力不可抗拒的事故时，得
准予延长。
十二、本细则呈奉总经理核定后施行，修正时亦同。

文书范本九 公司员工福利报告书

) ) 公司员工福利报告书

一、摘要
这份报告基于 #’’’ 年 & 月 & 日的各类公司记录。若下述数据不正确，请向人力
— *%$ —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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资源部指明。
生 !"#" 年 !! 月 !$ 日
日：
受雇日期：
!"%" 年 ! 月 & 日
社会保障卡号：
!’&—(#—)%*"
约翰・犹
)($ +,-./, 012331
4/2-30132 56 $!)!#
亲爱的 员工：
我们很高兴向你呈示你的个人福利声明，它是特别为你而设计的。
在本公司的管理中，我们一直审查我们的福利计划，以符合我们员工变化着的需
求。你的福利计划比任何其他计划都要重要。它们是你的总体报酬的重要方面。它
们能扩展你的资金资源，帮助你和你的家庭应对紧急事件以及制订未来的计划。
我们希望这份报告能使你和你的家人更好地理解你的福利计划。请认真阅读该
报告，并和其他与将来相关的重要文件一起填写。若有任何问题，请与人力资源部联
系。
谢谢你为我们公司的持续成功所做的贡献。
（签名）
二、保健
! 7 医疗保险（& 8 ! 8 !"""）
我们所有的计划将为你和你的家人支付如下福利：
!$$9 属私人的符合规定的食宿开支、医院开支以及医生服务费用。
!$$9 符合条件的婚姻福利，包括一般的分娩、堕胎以及流产气医疗服务。
请向你的医疗计划手册咨询更详细的可获得的有关保健选择以及它们所提供的
服务。
’ 7 非医院福利
!$$9 符合规定的会诊、化验与 : 光服务，每分钟 ’—# 美元的联合付费支出。
!$$9 符合规定的门诊病人的精神治疗服务，每次出访每分钟 ’ ; ’$ 美元。
参阅计划手册，了解每人每年最高的福利。
!$$9 符合规定的出诊，每分钟 ’ ; !$ 美元的联合付费支出。
!$$9 符合规定的处方药，每分钟 & ; !$ 美元的联合付费支出。
& 7 牙科保险
公司牙科保险每年为员工支付最高至 %#$ 美元有关服务支出的 %$9 。若已经注
— *## —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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册，该计划每年每位员工支付最高至 !""" 美元的符合规定的支出的 #"$ % !""$ 。
& ’ 退休后的福利
(# 岁退休后，你可以为自己选择公司任一的医疗补充计划或高级福利计划。
你在 )*+ 蓝色健康计划中有家庭项目。
你已经选择了牙科项目。
三、遣嘱保障
! ’ 遗嘱支付
当你作为在职员工死亡时，你的受益人可以获得如下支付：
,(""" 美元的基本集体人寿保险
!-""" 美元的补充人寿保险
--!! 美元的转移投资计划
,## 美元的社会保障，给予符合规定的受益人
此外，如果是意外死亡，你的受益人也可以得到：
,(""" 美元的基本意外保险
!-"""" 美元的补充意外保险
如果死亡是在执行公司业务的旅途中发生的，你的继承人也可以得到一项额外
数目的公务旅行意外保险。
你指定了最新的受益人了吗？
, ’ 月收入支付
社会保障遗嘱福利支付给 !. 岁以下的未婚受抚养的子女、子女在 !( 岁以下的
幸存配偶以及 (" 岁以上的孤寡老人。目前，这些福利估计为：
(." 美元给予每一个 !. 岁以下的符合规定的孩子
(." 美元给予带有 !( 岁以下子女的幸存配偶
(&. 美元给予 (" 岁的配偶
!#/. 美元是每个家庭每月获得的最高福利。
- ’ 独立生活与意外保险
,""" 美元的人寿保险总额对于你无需成本。
你从公司退休后，
你有 #"""" 美元的人寿保险总额留给你的配偶。
如果你购买补充性意外保险，你还应选择家庭计划以为你的配偶与孩子投保。
四、疾病与伤残保障
! ’ 短期残障
若你因疾病或受伤而无法工作，按规定你每年将获得最多 # 天的带薪病假。在
— .#( —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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你生病的第 ! 天，或直接住院，通过每周补偿金计划，直至 "# 周你最高将获得 ""$ 美
元。
" % 长期残障
若你 "# 周后依然残疾，按长期残障计划规定你每月可获得 &’!’ 美元，直至你有
能力重新工作，或直至 #$ 岁，不论是否是第一次发生。这种福利将会减少负担金额，
如果你按规定有其他收入来源，如社会保障。在你完全残疾的情况下，按规定你能获
得你在转移投资账户中的全部余额。
五、员工转移投资计划
按规定你从被雇用之日的下月第一天起可参加转移投资计划。
你可以选择将你的基本工资的 &( ) &$( 放入转移投资计划，允许你为一短期
或长期目标而存钱。
注意：公司规定，从一税后账户的任何取款部分（除非它都是 &**’ 年前的税后贡
献）都可认为是投资收入，你必须就这部分纳税（包括 &+( 的惩罚税）。其中 "+( 将
从应纳税部分中扣除，除非它直接转入 ,-. 或其他雇主的适当计划。
& % 税收储蓄账户
存入储蓄账户的金额限制在你的基本工资的 &( ) &"( ，并且根据税前金额计
算。这些支出在减少你当前应纳税收的同时提供长期的储蓄（在 $* % $ 岁前不允许从
该账户支取款项）。
" % 公司的相应支付
你在税收储蓄账户中每投入 & 美元，公司便在你的账户中追加 + % $+ 美元，直到
达到你支付的初始额的 #( 。
’ % 转移账户
存入转移账户的金额限制在基本工资的 &( ) &"( 之间，并根据税后收入计算。
任一季度末都可以从该账户支取款项。任何季度末之后约 # ) ! 周可进行分配。
/ % 贷款
你可以从你的既定账户余额中借款 $+(（最低 &+++ 美元，最高 $++++ 美元）。最
长还款期为 $ 年，从你的工资单中扣减。利息按现行主导利率加 &( 计算。手续费
为 ’$ 美元。
当前状态 &*** 年 ’ 月 ’& 日
&#+! % 00 美元 税收储蓄账户
&&"0 % *! 美元 转移账户
$0/ % $* 美元 公司支付
— !$0 —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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!!"" # !$ 美元 账户总余额
六、未来保障
" # 有计划的退休收入
你的正常退休日（%& 岁）是 ’(’$ 年 "’ 月 " 日。
那时根据你现在的薪资和持续到退休的服务，按规定估计你每月可获得的收入
为：
")** 美元 来自退休计划
+*( 美元 来自社会保障
’%)* 美元 %& 岁时估计你获得的退休收入。
如果你选择早些退休（%’ 岁），我们估计有如下支付：
"!*% 美元 来自退休计划
%!& 美元 来自社会保障
’(!" 美元 %& 岁时估计你获得的退休收入。
’ # 计划修改该计划最近被修改以符合联邦规定。你的退休福利现在由两部分组
成：
・过去服务的福利（你自 "*)* 年 "" 月 !( 日起获得的福利）；
・将来服务的福利，它等于你 & 年平均工资的 ", 乘以你在 ’(($ 年 "" 月 !( 日之
后的存款年限。
服务 & 年后才可参加该计划。
参见计划手册了解该计划的详细情况。
七、福利成本
除了上述福利内容，作为公司的员工你还可以享受其他有价值的福利，例如：带
薪休假或假期、丧亲慰问费、工人补偿、事业保险、奖金计划、学费补偿 - 预支以及休养
计划。
你和你的家庭能够获得上述福利提供的保障或保护：
"!$%" 美元是你的福利计划每年估计总成本。
!+"& 美元是你的成本，包括 "*$" 美元的社会保障费。
*+$% 美元是本公司提供这些福利所支付的余额。
注意：完整的陈述还包括如下部分：重要的退休信息、金融计划人、弹性福利的决
定以及有关该福利的解释性评论。

— )&) —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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附：员工福利管理用表
一、员工福利提拨表
附表 ! " " 公司员工福利提拨表

种类 百分比 总额 提拔日期 备注

创立时资本总额提拔 # $% & 资本总额

每月营业总额提拔 # $% & 按实提拨

每月于每个员工薪津内扣 # $% & 按实提拔

下月变价时提拨 # $% & 按实提拨

其他 # $% &

其他 # $% &

其他 # $% &

二、员工互助金申请表
附表 ’ " " 公司员工互助金申请表
年 月 日
开始工作
单 位 姓 名 职 务
日 期

类剐 事故人 与员工关系

事故日期 事故地点

事故内容

证明文件

等级

金额

批准： 审核： 申请人：

— *)( —
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"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""
三、婚育礼金表
附表 ! " " 公司婚育礼金表
日期：

部门 姓名 职等 级别 职务 入厂日期

结婚 配偶姓名
事由 年 月 日!
!生育 子女姓名

致礼金部门 礼金金额 备 注

公司致赠

主管姓名 职务 礼金金额
# $ 本表依礼金核给办法办理
% $ 附证明文件

合计人民币： 万 千 百 拾 元整

人力资源部 部门主管 部门经理 财务部

四、抚恤金（丧葬费）申请表
附表 & 抚恤金（丧葬费）申请表

申 与
地
请 性 籍 年 死 证
址
人 者 字
别 贯 龄 身
姓 关 号
份
名 系

死亡人姓名 性别 籍贯 年龄 岁 年 月 日止
服务
到职日期 职称 工资
部门
死亡 死亡原因与执 有无
死亡日期
原因 行公务的关系 劳保
请发金额 人民币 万 仟 佰 拾 元整

— )(’ —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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申 与
地
请 性 籍 年 死 证
址
人 者 字
别 贯 龄 身
姓 关 号
份
名 系

人 部
总经理或 由
经 事 门
请
董事长 理 主 主
人
管 管

附注：应附缴全户户籍联本一份，死亡证明书一份及保证书。
抚恤费
申请 保证书
丧葬费
保证人 今保证 先生（女士）等确系贵公司已故 先生之遗属，依国家法律之规定顺
抚恤费
序，
具有最优先资格，申请 贵公司发给 ，若有不符情况，致使贵公司遭受损害时，保证
丧葬费
人应立即赔偿一切损失，并放弃先诉抗辩权。
此致
公司
保证人：
身份证号：
住 址：
年 月 日

五、员工旅游活动费补助申请表
附表 ! " " 公司员工旅游活动费和补助申请表
年 月 日
预计 预计
单位
开始日期 结束日期
（姓名）：

参与
人数

总计：

活动 领
名称 队

— %$# —
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预计 预计
单位
开始日期 结束日期

活动目的

活动地点

活动内容

申请补
自付费用
助费用

备注

总经理： 财务： 主管： 经办人：

— #"! —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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第九章 员工激励管理文书范本

有效的激励机制是公司高效运作的基础。适当的激励会促使员工自觉地努力、
负责地工作，提高工作效率，从而最终促使整个公司快速稳健地发展。因而，现代公
司对员工激励工作越来越重视并不断完善相应的管理文案。

文书范本一 员工奖惩方案

! ! 公司员工奖惩办法

一、员工奖励分为如下四种：
" # 嘉奖：每次加发 $ 天奖金，并于年终奖金时一并发放。
% # 记功：每次加发 "& 天奖金，并于年终奖金时一并发放。
$ # 大功：每次加发 " 个月奖金，并于年终奖金时一并发放。
’ # 奖金：一次给予若干元奖金。

二、有下列情况之一者，予以嘉奖：
" # 品行端正，工作努力，能适时完成重大或特殊交办任务者。
% # 拾物不昧（价值 $&& 元以上）者。
$ # 热心服务，有具体事实者。
’ # 有显著的善行佳话，足为公司工厂荣誉者。
( # 忍受极为困难、肮脏难受的工作足为楷模者。

三、有下列情况之一者，予以记功：
" # 对生产技术或管理制度建议改进，经采纳施行，卓有成效者。
% # 节约物料或对废料利用，卓有成效者。
$ # 遇有灾难，勇于负责，处置得宜者。
— *)$ —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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! " 检举违规或损害公司利益者。
# " 发现职守外故障，予以速报或妥为防止损害足为嘉许者。

四、有下列情况之一者，予以记大功：
$ " 遇有意外事件或灾害，奋不顾身，不避危难，因而减少损害者。
% " 维护员工安全，冒险执行任务，确有功绩者。
& " 维护公司或工厂重大利益，避免重大损失者。
! " 有其他重大功绩者。

五、有下列情况之一者，予以奖金或晋级：
$ " 研究发明，对公司确有贡献，并使成本降低，利润增加者。
% " 对公司有特殊贡献，足为全公司同仁表率者。
& " 一年内记大功 % 次者。
! " 服务每满 # 年，考绩优良，未曾旷工或受记过以上处分者。

六、员工惩罚分为五种：
$ " 警告：每次减发 & 天奖金，并于年终奖金时一并减发。
% " 记过：每次减发 $’ 天奖金，并于年终奖金时一并减发。
& " 大过：每次减发一个月奖金，并于年终奖金时一并减发。
! " 降级：降级使用，相应核减薪资。
# " 开除：予以解雇。

七、有下列特殊情况之一者，予以警告：
$ " 未经许可，擅自在厂内推销物品者。
% " 上班时间，躲卧休息，擅离岗位，怠忽工作者。
& " 因个人过失致发生工作错误，情节轻微者。
! " 妨害生产工作或团体秩序，情节轻微者。
# " 不服从主管人员合理指导，情节轻微者。
( " 不按规定穿着服装或佩挂规定标志或穿拖鞋上班者。
) " 不能适时完成重大或特殊交办任务者。

八、有下列情况之一者，予以记过：
$ " 对上级指示或有期限命令，无故未能如期完成，致影响公司权益者。
— *(! —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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! " 在工作场所喧哗、嬉戏、吵闹，妨碍他人工作而不听劝告者。
# " 对同仁恶意攻击或诬害、伪证，制造事端者。
$ " 工作中酗酒致影响自己或他人工作者。
% " 未经许可不候接替先行下班者。
& " 因疏忽致机器设备或物品材料遭受损害或伤及他人者。
’ " 未经许可携带外人入厂参观者。

九、有下列情况之一者，予以记大过：
( " 擅离职守，致公司蒙受重大损失者。
! " 在工作场所或工作中酗酒滋事，影响生产、业务、事务等团体秩序者。
# " 损毁涂改重要文件或公物者。
$ " 怠忽工作或擅自变更工作方法，使公司蒙受重大损失者。
% " 不服从主管人员合理指导，屡劝不听者。
& " 轮班制员工拒不接受轮班者。
’ " 工作时间内，作其他事情，如睡觉、玩弄乐器、下棋、阅读、炊煮等（干部连带处
分）。
) " 一个月内旷工达 % 日者。
* " 机器、车辆、仪器及具有技术性的工具，非经使用人及单位主管同意擅自操作
者（如因而损害并负赔偿责任）。
(+ " 其他重大违规行为者（如违反安全规定措施，情节重大者……）。

十、有下列情况之一者，予以开除（不发资遣费）：
( " 对同仁暴力威胁、恐吓、妨害团体秩序者。
! " 殴打同仁，或相互殴打者。
# " 在公司厂区、宿舍内赌博者。
$ " 偷窃或侵占同仁或公司财物经查事实者。
% " 无故损毁公司财务，损失重大或第二次损毁涂改重大文件或公物者。
& " 未经许可，兼任其他职务或兼营与本公司同类业务者。
’ " 在公司服务期间，受刑事处分者。
) " 一年中记大过满 ! 次功过无法平衡抵消者。
* " 无故连续旷工 # 日或全月累计旷工 & 日或 ( 年旷工达 (! 日者。
— )&% —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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!" # 煽动罢工或罢工者。
!! # 吸食鸦片或其他毒品者。
!$ # 散播不利于公司的谣言者或挑拨劳资双方感情者。
!% # 伪造或变造或盗用公司印信者。
!& # 携带刀枪或其他违禁品或危险品入厂（公司）者。
!’ # 在工作场所制造私人物件或唆使他人制造私人物件者。
!( # 故意泄漏公司技术、营业上的机密致公司蒙受重大损害者。
!) # 利用公司名誉在外招摇撞骗，致公司名誉受损害者。
!* # 明示禁烟区内吸烟者。
!+ # 参加非法组织者。
$" # 擅离职守，使公司蒙受损害者。
$! # 其他违反法令或本规则规定情节重大者。

十一、员工功过抵消规定
! # 嘉奖与警告抵消。
$ # 记功 ! 次或嘉奖 % 次，抵消记过 ! 次或警告 % 次。
% # 记大功 ! 次或记功 % 次，抵消大过 ! 次或记过 % 次，员工功过抵消以发生于同
一年度内者为限。

文书范本二 员工奖励规定

, , 公司员工奖励规定

一、总则

（一）目的

为了激励员工更加努力地工作，凡本公司员工长期努力于业务，或从事有益本公
司之发明及改进，或具有特殊功绩者，均依照规定授予奖励。

（二）种类

本办法规定之奖励计分服务年资奖、创造奖、功绩奖、全勤奖 & 种。
— *(( —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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（三）服务年资奖

员工服务年资满 !" 年、
#" 年及 $" 年，且其服务成绩及操行均属优良者，分别授
服务 !" 年奖，服务 #" 年奖及服务 $" 年奖。

（四）创造奖

员工符合下列各项条件之一者，经审查合格后授予创造奖。
! % 开拓新业务，对本公司有特殊贡献者；
# % 从事有益业务之发明或改进，对节省经费、提高效率或对经营合理化之其他方
面具有贡献者；
$ % 根据“其他奖励”屡次接受奖励或接受奖励之提案，其效果显著者；
& % 在独创性方面虽未达发明之程度，但对生产技术等业务上确有特殊之努力，因
而对本公司具有重大贡献者；
’ % 前列各款至少应观察 ( 个月以上之实绩，经判断确具有效果者，方属有效。
（五）功绩奖

员工符合下列各项之一者，经审查后授予功绩奖：
! % 从事对本公司有显著贡献之特殊行为者；
# % 对提高本公司之声誉具有特殊功绩者；
$ % 对本公司之损害能防患于未然者；
& % 遇非常事变，如灾害事故等能临机应变，措施得当，具有功绩者；
’ % 奋不顾身救护公司财产及人员于危难者；
( % 其他具有足为本公司楷模，有益于公司及员工之善行者；
) % 根据“其他奖励”屡次接受奖励或其功绩经重新评定应属更高者。
（六）全勤奖

员工连续 $ 年未请病、事假或迟到早退者，经审查后授予全勤奖。其奖励方式系
于公司成立纪念日时，颁发奖品。

二、奖励方式
（一）方式

奖励方式分奖金、奖状及奖品 $ 种。

— *() —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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（二）奖金及奖状

对创造奖及功绩奖，按下列等级授予奖金及奖状：
! " 创造奖
（!）一等 !#，
### 元；
（$）二等 %，
### 元；
（&）三等 ’，
### 元；
（(）四等 $，
### 元；
（’）五等 !，
### 元。
$ " 功绩奖
（!）一等 &，
### 元；
（$）二等 $，
### 元；
（&）三等 !，
### 元。

（三）奖品

对服务年资奖授予奖品及奖状，奖品内容另订之。

（四）再奖励

员工有下列情形之一者，给予再奖励：
! " 根据“创造奖”接受奖励后，其效果被评定为更高时，或同一人对同一事项再施
予改良时；
$ " 根据“其他奖励”接受奖励后，其效果或功绩被评定为更高时，或同一人对同一
事项再有所改进时；
& " 根据总则中第（五）项接受奖励后，其功绩经重新评定为更高时。
前项再奖励之审查与第四条或第五条相同，惟其奖金仅授予复审所定之奖金与
原发奖金之差额。

（五）由 $ 人以上共同获得奖金之情形

奖励事项如为 $ 人以上共同合作而完成者，其奖金按参加人数平均分配。

三、奖励的颁发

（一）审查手续

应奖励事项，由主管部（室）经理检具有关文件向总务经理申请。
— )*) —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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（二）员工奖励审查委员会

奖励种类及等级之评定，由员工奖励审查委员会为之，审查委员会由副总经理担
任主任委员。企划经理、总务经理、业务经理、副理、财务副理、事务经理及副理担任
委员。以总务部为主办单位。

（三）奖励之核定及颁发

奖励之核定及颁发，呈请总经理室为之。

（四）颁奖日期

原则上每年一次，于本公司成立纪念日颁发。

（五）本规定经总经理核准后公告实施，修改时亦同。

文书范本三 员工处罚文案

! ! 公司员工纪律处分规定

一、范围
凡本公司员工违反各种纪律和规章制度的规定，对公司生产经营活动造成不良
影响者，均依照本规定给予严重处理。
二、处分执行原则
本公司管理人员在执行纪律处分时，应遵循下列原则：
" # 纪律处分必须有充分的理由和清楚的证据；
$ # 处分的轻重与所犯过失的轻重相符；
% # 让员工明白必须达到的标准及应该遵守的规定；
& # 保持员工对纪律处分上诉的权利。
三、纪律处分规定
本公司员工如触犯下列任意一项者，将受到纪律处分：
" # 伪造或涂改公司的报告、记录；
$ # 接受贿赂；
% # 未经公司书面允许，擅取公司财务记录或其他物品；
& # 干扰公司的财务工作；
— )(’ —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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! " 向同事鼓吹反动政治理论，赌博或使用侮辱语言；
# " 试图强迫同事加入任何组织或社团；
$ " 违反公司安全条例或从事危害安全的活动；
% " 未经批准而随意缺勤；
& " 无故旷工；
’( " 出借工作证；
’’ " 故意疏忽或拒绝管理人员的合法管理；
’) " 拒绝保安人员合理、合法的命令或检查；
’* " 未经主管人员批准为其他机构、公司或私人工作；
’+ " 在工作时间内干私活；
’! " 从事与公司利益冲突的工作；
’# " 经董事会决定认为可采取纪律处分的其他任何情形。
四、纪律处分种类
’ " 口头警告
员工初犯或犯小错误，可由其直接主管给予口头非正式警告；
) " 书面警告
员工犯较大错误或屡犯小错误而曾遭口头警告者，可由其直接主管执行书面正
式警告，此警告可采取“警告”或“严重警告”方式；
* " 停职
员工犯严重错误或屡次犯错误者，给予停薪停职处分。可采取这种处分的具体
规定如下：
（’）员工在 # 个月内被警告 * 次；
（)）员工在过去 ’) 个月内犯同样过失而遭严重警告。
停薪停职不超过 * 天，由直接主管请示部门经理取得授权后执行。如果停职日
数超过 * 天至最高 ’+ 天的，可在咨询人事经理或其授权代表后，由部门主管授权进
行。
五、纪律处分实施
’ " 口头警告
口头警告由受处分员工的直接主管于事发后两天内执行，而且应以熟悉的语言
传达员工；应告知受处分的员工，如再犯将受书面警告的处分。同时，该员工的直接
主管应向其上一级主管报告口头警告的执行情况。
) " 书面警告
— %$( —
 第三篇 人力资源管理文书范本
"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""
书面警告由受处分员工的直接主管在取得其上一级主管的授权后，在事发两天
内执行。如其上一级主管认为有必要的话，可采取“严重警告”方式。给予违纪员工
书面警告时，
《纪律处分通知书》正本应交给受处分员工，副本送人事部门备案，部门
主管也可保留一本（见下表）。员工所犯错误的详情、处分的类别、被警告过的日期等
方面的纪录及将来再犯时的处分情况，均应在通知书中明确。书面警告应以受处分
者熟悉的语言传达给本人。
! " 停职
停职处分应在员工犯过失后两天内经上一级主管和其部门经理商讨后才能执
行。《纪律处分通知书》须根据停职期的长短由其上一级主管或部门经理签署，并于
停职前交给该员工。副本送人事部门备案，停职员工的上一级主管的直接主管亦可
保存一副本。人事部门负责通知公司财务部门扣除该员工工资。员工所犯过失的详
细情况、以前曾受的书面警告、再犯时将受到的处分决定均在通知书中写明。
# " 撤职
终止雇用或撤职由员工直接主管在咨询人事经理后执行，由部门经理签署《纪律
处分通告书》正式通知该员工。正本交给员工，副本由部门经理保管，并应安排撤职
员工到人事部办理离职事宜。若未能联络到部门主管或人事经理，其上一级主管可
将该员工停职一天，以待翌日作出调查。一般说来，撤职应在事发后即日生效。
$ " 申诉程序
员工如果对纪律处分感到不满，可向部门经理申诉。
如与部门经理面谈后仍不满意，可向总经理提出书面请求，经调查再作决定（见
图 ! % &）。

总经理
转!交 （总经理的决定为最终决定）
人事部
如不!满意
部门主管
会!晤
由员工用
书面申请

图!%& 申诉程序

’ " 记录
— )(& —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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谴责及停职处分必须详细记录在该员工的个人资料内，分别留一年至两年，然后
取消。

六、本规定自总经理签发公布之日起实施。

文书范本四 全勤奖给付办法

! ! 公司全勤奖给付办法

一、本公司为使员工勤于职务，提高生产效率起见，特制定本办法以资奖励。
二、本公司生产线作业人员（领班除外），守卫人员及长期临时性生产工作人员适
用本办法。
三、本奖金每季颁给一次，其给付日期为次月 "# 日。
四、当季内未请假（包括年休假），未迟到及早退者，按下列标准给予全勤奖金：
$ % 月薪：按当季最后一个月的月薪 & ’# 天 ! ( 天。
" % 日薪：按当季最后一个月的日薪 ! ( 天。
五、颁发奖金前，人事部将名单送总经理核阅后公布。
六、新进人员如到职日恰为当季第 $ 日者，奖金自该月份起计算，否则于次季第
$ 日起计算。
七、当季服务未满 ’ 个月而离职者，不予计算奖金。
八、停薪留职期间不适用本办法。
九、本办法经呈准后施行，修改时亦同。

文书范本五 责任奖金给付管理办法

! ! 公司责任奖金的计算及分配暂行办法

一、责任奖金分下列三种发给：
$ % 企业部人员（营业人员除外）责任奖金。
" % 服务部门，筹办期间的企业部及未达发给企业部责任奖金标准的企业部责任
奖金。
— *)" —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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! " 营业人员责任奖金。
二、企业部责任奖金依下列规定发给：
# " 责任奖金的计算根据新订各企业部本年 $ % #& 月份的盈余及销售目标为准。
（各部必须达到销售目标的百分率另订）
& " 责任奖金的核算以 ! 个月为一期，即 $、’、( 月，)、*、+ 月，#,、##、#& 月各为一
期。
! " 期内超出盈余目标及销售目标 -. 的企业部加发薪金总额 (,. 。
$ " 期内达到盈余目标 *,. 及销售目标 #. 的企业部则不予加发。
( " 各企业部盈余及销售超出目标，其超出部分可并入下期累计，并盈亏互抵（但
对财产的处理，物价的波动涨价时另议）。
) " 本条所订责任奖金，由各企业部估算，交财务部核对各企业部业绩后，由企业
部经理及主管全权决定部内人员的分配，送财务部分 ! 个月平均并入次月薪金内发
放，财务部应依法办理扣缴，并视如薪金依发放月份的费用入账。
* " 如某企业部前期盈余未超出目标 *,. ，及销售目标 #. 未获发给奖金，或达到
盈余目标 *,. 及销售目标 #. 仅获加发奖金 !,. ，但于次期计算时，并同前期业绩计
算在内，均已超出或达到发给责任奖金的标准，则前期亦应按标准规定追发奖金。
本项追补奖金的规定，仅适用于同一年度 $ % #& 月份以内，隔年度则不得追补。
+ " 各企业部全年度结算，凡盈余及销售超出所订目标的企业部，其盈余超出部分
得提拨 !,. 作为该部年终加发奖金，由该部经理及主管于年终结算后负责分配（如
各部经理有把握年终一定可分得奖金时，可由主管保证于适当时间先借若干预为分
发，然后于年终结算后扣抵。）
#, " 各企业部经营财务的缺短或呆账，均应由该企业年终提拔 !,. 盈余中扣除。
三、服务部门，筹办期中的企业部及未达发给责任奖金标准的企业部，其奖金依
下列规定发给：
# " 平时奖金
（#）每 ! 个核计的责任奖金，在全公司总目标的达成下，服务部门等得按各生产
企业部所得奖金的平均百分比发给。
（&）如服务部门能为公司获得利润，除扣除该案件的所用费外，应按净得 !,. 给
予该部奖金，并于每一案件完结后核发。
& " 年终奖金
— *)! —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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年终核算，全公司总目标业已达成，则服务部门等的奖金，按各生产企业部所得
!"# 超额奖金的平均人天数发给，公式如下：
$ 企业部的奖金天数 % 人数 % & 企业部的奖金天数 % 人数 ’ ( 企业部的奖金天
数 ’ ……除以各生产企业部总人数。
四、营业人员责任奖金依下列规定发给：
) * 各部营业人员的奖金及应酬费计算方式分别核定如另表。
+ * 各部固定的营业人员分担各该部的全年销货责任，如达到年度内规定的目标，
照核定的各部奖金数字，每 ! 个月核发一次。
! * 营业人员除领到责任奖金外，另无其他奖金，但公司年度结算特佳时，各部经
理可建议发给若干年终奖金。
, * 本条的应酬费系指一般应酬费用，如有特别费用，可在承交前向公司报备后发
给。
- * 各部门营业人员如有连续 . 个月不能达到营业责任额时，应即改调他职。
五、本暂行办法经午餐会通过后公布施行，修订时亦同。

文书范本六 经营绩效奖管理文书

% % 公司经营绩效奖管理文书

一、目的
为使本公司的绩效评核及奖金计发具有客观遵循依据，并使规章制度得以贯彻
执行，从而激励员工士气，提高工作效率，特制定本文书。

二、适用范围
绩效奖的核算部门在级别上以不超过厂部级部门（含）为原则，其对象为二级主
管（含）以下的编制内正式员工及聘请、定期聘用人员，按件计酬及临时雇用人员除
外。

三、核发方式
各部门绩效的评核及奖金的计发规定为每月一次，各月的绩效不能互相抵消。

— 0/, —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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四、绩效奖金核发的基数及人数规定
! " 基数设定。绩效奖金设立的目的在于激励士气，提高工作效率。因此绩效奖
金的计算从原则上讲应依据个人的工资为基础，但由于每人的工资额差异较大，如一
一核算，工作必将非常烦琐。为简便清晰起见，本公司按某一职务等级的平均工资额
作为基准，即按其本身工资的百分之几记定基数，其标准如表 # $ !。
表#$! 职称与奖金基数对照
职称（位） 基数 职称（位） 基数 职称（位） 基数
非经理级副管理
管理（工程）师 % 专员 &"’ &
（工程）师以上
助理管理（工程）师 ("’ 基层管理员 ( 一般从业人员 !"’

( " 奖金发放人数以实际人数为基准，但新进人员工作时间未满一个月时，按实际
工作日数的比例计算，离职人员则不予计发。

五、奖金计算分类
! " 独立计算奖金部门。指该部门的奖金依其绩效状况，根据奖金评核项目进行
独立计算的部分。
( " 比照计算奖金部门。指向独立计算奖金部门提供服务，其奖金应比照被提供
服务的独立计算奖金部门的奖金的一定比例进行计算的部门。
& " 平均计算奖金部门。指该部门提供服务或贡献的绩效无法用数字单独计算，
或无法比照某独立计算奖金部门进行本部门奖金的计算，其奖金额应比照公司（事业
部）全部独立计算奖金部门的平均数进行计算的部门。

六、独立计算奖金部门的评核项目
! " 生产部门
评核项目包括下列各项：
（!）产量。
!因不可抗力的原因（如长时间限电或不可抗力的断料）而造成的减产，由生产
部门呈请总经理核定减产的数量，从而降低原定的产量计算标准。
"试制品不计产量，其因试制所发生的人工费、材料费等，经生产部经理核准后，
按比例从绩效奖金计算中所包含的人工费、材料费中扣除。
（(）产品质量。
— *)’ —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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（!）主要材料耗用量或回收率。
（"）人工费及其他费用（以可控项目为主，包括直接人工费、间接人工费、主要器
材消耗费与维修保护费）。
（#）责任在于生产部门的控诉案件所造成的折让及销货退回。
（$）其他特定评核项目。
以上（%）到（$）项必须包括在内，其百分比由各公司自定。
& ’ 营业部门（直接销售人员）
评核项目包括下列各项：
（%）营业额或销售量（但寄存库中产品未呈报总经理批准者，应视为未销售）。
（&）应收账款周转日数。
（!）责任在于营业部门的控诉案件所造成的呆账、折让及销货退回。
（"）合作外销产品外销证件逾期未收额。
（#）其他特定评核项目。
以上营业部门奖金的计发，需受下列条件的限制，即最近 ! 个月的平均账款回收
率（分内销、外销）低于 ()* 者，不计发营业部门奖金。
应收账款回收率的计算公式为：
最近 ! 个月实收现金及票据总额
应收账款回收率 +
最近 ! 个月销货净额合计
上列计算式中的实收现金及票据总额中，应扣除合作外销时因退税证件未按规
定期限取回而造成的内外销差价，如果当月份销货额超过前两个月的平均额，则准许
延至次月 %# 日前补计达成率。因产品质量不合格而遭客户申诉，致使账款无法收清
者，必须按特殊情况呈请总经理核准后，方可不列入计算。
以上奖金的计算及核发奖金的最高限额由各分公司自定。

七、绩效奖金计发限额
% ’ 比照平均计算奖金部门
（%）绩效奖金核发额的 ,)* 依职位类别基数计算。
（&）绩效奖金核发额的 !)* 依职工每月的工作绩效评定等级进行分配，其绩效
等级分为 -、.、/ 三级，分配比率则由各部门自行制定。
& ’ 独立计算奖金部门
（%）绩效奖金核发额的 0)* 依职位类别基数计算。
— 0,$ —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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（!）绩效奖金核发额的 !"# 依各班（或员工）每月的工作绩效评定等级进行分
配，其绩效等级的划分及分配比率由各部门自行制定。

八、计算的时间标准
以年度预算为原则，但生产及销售量（或营业额）因市场的原因可改为按修订的
年度或月份计划设定。

九、资金的调拨及运用
每月份的个人绩效奖金金额，经计算后如数由公司拨给各部门。各部门为加强
对个人勤惰的考核，以促进效益的提高，其个人奖金的分配应比照请假惩处的减发标
准予以办理，其剩余的奖金作为各部门的自由基金自行保管运用。

十、特殊贡献规定
凡工作绩效卓著，对公司有特殊贡献者，须专案呈请总经理核发特别奖金，金额
不予限制。

十一、准则的制定
$ % 各公司的绩效奖金核发准则，由各经理室及公司总经理室指定专人组成小组
拟订，经审核小组审核，呈送总经理核准公布实施，同时报送总管理处总经理室备查，
修改时亦与此相同。
! % 审核小组由总经理室、各事业部经理选送若干人及最高主管会计组成。

十二、规章制度执行奖金
每月按每一基数发放 $"" 美元，但经各公司总经理、经理室检核，认为绩效未达
要求者，则停发或减半发给一个月；第二次检核若仍未改善，则停发一个月或两个月；
第三次出现此类情况则暂时停发，并立即由各公司总经理室经理室指派人员协助检
查问题所在，以妥善办法加以解决，等执行后被认为绩效良好时，予以恢复发放。

十三、实施及修改
$ % 奖金最高限额视实际需要每年修订一次。
! % 本制度经经营决策委员会通过后实施，修改时亦与此相同。

— ’&& —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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文书范本七 员工年终奖分配方案

! ! 公司员工年终奖考核办法

一、考核宗旨
本办法以督促及改进工作为宗旨，目的是为了考核员工的工作成绩，作为奖惩、
调迁、升职、退职等的依据，及了解并评估员工的工作精神与潜在能力以作为培训发
展的参考。

二、考核程序
" # 员工考绩每年定为一次，作为年终考绩；
$ # 农历春节休假前 "% 日，由人力资源部分发考核表至各单位，各单位主管须于
春节前 "& 日初考核完毕，递交表册至总经理室汇整，再呈报总经理复核及批示；
’ # 各单位主管考绩由总经理初复核；
( # 春节前 ) 日，总经理全部复核完毕，由人力资源部转发各单位、各人知悉；
% # 年度考绩事宜由总经理室督导，人力资源部执行，各部门配合。

三、绩效分等
年度考绩分为四等：
*& 分以上为特等；+& 至 +* 分为甲等；,) 至 ,* 分为乙等；,&
至 ,% 分为丙等。
注：考绩分数一律为整数。

四、考核限制
" # 员工及经理在年度内有下列情况之一者，其考绩不得列为特等。
（"）在考绩年度内曾受任何一种惩戒处分未予撤销者；
（$）迟到早退全年累计达 "’ 次以上（含）者；
（’）旷工全年达 " 日以上（不含）者。
$ # 于年度内有下列情况之一者，其考绩不得列为甲等。
（"）曾受记过以上处分未予撤销者；
（$）迟到早退全年累计达 $& 次以上（含）者；
（’）旷工全年达 $ 日以上（不含）者。
— +,+ —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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（!）人数限制：
!特等：
人数为 " 人以下的单位，特等考绩人数最高限为 # 人。
人数 " 人以上的单位（不含），特等考绩人数最高限为 $ 人。初核为特等考绩者，
该部门经理须另呈“特等考绩报告书”呈予总经理。
"各部门考绩平均总分数不得逾越 %& 分（示例：某单位 % 人，则总分数不得超过
% ’ %& ( )!& 分。）但如果该部门经理认为该部门表现极佳，得签呈总经理核示，核准者
为例外处理，但总分数仍不得超越 %" 分（含）。
注：特等考绩分数不并入该单位考绩总分数的核计。

五、分数增减
# * 员工于年度内，曾受奖惩者，其年度考绩应执行加减分数，按下列规定执行：
（#）记大功或大过一次者：加减 " 分；
（$）记小功或小过一次者：加减 + 分；
（+）嘉奖或申诫一次者：加减 # 分；
（!）旷工 # 日者：扣 $ 分；
（"）迟到次数超过 #+ 次者（含），每逾一次扣 & * " 分。
$ * 本项增减分数，独立于第四条考绩平均总分数（%& , %" 分）限制之外。

六、奖励实施
表-.# 年终奖等级标准
考绩 特
甲等 乙等
等级 等
考绩
/& %/ %% %- %) %" %! %+ %$ %# %& -/ -% -- -) -" -! -+ -$ -# -#
分数
考绩 +& ! 固 . + . ! . " . ) . - . % . / . #& . ## . #$ . #+
$) $$ $& #$ #& % )
奖金 0 0 0 0 0 0 0 0 0 定 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
注：考绩奖金发出百分比系以固定年终奖金的为基准。

例：得甲等 %$ 分，则发出奖金为：固定年终奖金 1（固定年终奖金 ’ !0 ）；得乙等

-/ 分，则发出奖金为：固定年终奖金 .（固定年终奖金 ’ !0 ）
# * 考绩特等者，优先予以升迁职位及职务：
$ * 考绩奖金、罚金连同年终奖金发出。

— %-/ —
 第三篇 人力资源管理文书范本
"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""
七、考绩要求
办理考绩的主管人员均应以客观立场评议，不得徇私。凡经总经理室审查，有违
反公司规定者，该主管记一次小过，呈总经理核查。

八、申诉
凡员工对部门经理所评定的考绩分数有不满者，可签呈总经理室，再呈报总经
理。由总经理室裁定进行调查或维持原议。申诉日期限于考绩经管理部门通知个人
后 ! 日内，逾期不予受理。

九、附则
" # 固定年终奖金额数，由总经理依年度经营状况作出裁决；
! # 各员工的考绩，经总经理复核后，若有反对者，由总经理室人员返回该考核的
主管，重新审慎评核考绩分数，再呈批示；
$ # 本办法呈交总经理核实后，自发布之日起执行。

% % 公司员工年终奖发放办法

一、年终奖金计算
" # 年终奖金点数，按年资与当年度考绩两者评估而得。
! # 每点奖金数，以其全薪之 !&’ 为计算基准（注：全薪系包括本薪、津贴、全勤及
相关名目金额等的合计）。示例如下：某员工全薪 "&() * ，年资为 ! + $ 年，考绩 ,-
分，则可得年终奖金为：
每点奖金数是 "& % . # !& / $ # -&
$ # -& % "" # （
& 累积点）/ 0$ # "!&!0$ # "$
年终奖金共计 0$ # "$() *

二、工作绩效考核
" # 各部门人员考绩总平均分数不得超过 ,& 分；
! # 各部门一级主管若认为该部门本年度绩效卓著，经呈报总经理批示，不受平均
数 ,& 分之限制；但其最高数仍不得超过 ,, 分（含）；
$ # 各部门人员总数在 & 人以下（含）者，其特等考绩人数限为 " 名；在 1 人以上
者，其特等考绩人数限为 ! 名。特等考绩的分数，不并入总平均分数的计算；
— ,,. —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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! " 各人员考绩分数由该部门最高主管评定，统一呈交总经理复核后定之。

三、年资规定
# " 年资计算起始日，以到公司开始上班日为基准，含试用期；
$ " 员工中途离职、再回公司任职者，其年资以过去年资之五分之一计算；
% " 员工中途调任至本公司其他相关关系企业，其过去年资仍予承认。

四、年终奖金发放
年终奖金的发放原则上按第二条为准。公司该年度若盈余状况良好，则要由总
经理裁定，按每人原有年终奖金金额乘上 # & # " % 倍计算（示例：某员工年终奖金 !’’，
加发至 # " $ 倍，则该员工合计可得 !’’ ( # " $ ) !*’）。

五、附则
# " 考绩定等按考绩办法处理；
$ " 年终奖金一律在春节前 % 日发给；
% " 本文书呈交总经理核定后，自 ( 年度起正式执行，修正时亦同。

文书范本八 公司员工参与管理规定

( ( 公司员工参与管理规定

一、总则
为了增强积极参与意识，发挥每个人的潜能，提高企业的工作效率，特制定本规
定。

二、范围
员工参与管理的范围包括公司的一切事务。但当涉及主管威信或对参与员工的
地位不利时，通常不宜由员工参与。

三、管理方式
员工参与管理可采用参加座谈会、研讨会、专门会议等形式。员工有权利发表意
见，有权利以各种方式参与管理。

— **# —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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四、奖励
员工参与管理提出有创意的意见或建议，公司对其进行适当奖励。

五、员工参与管理计划的修订
员工参与管理的计划，应随形势的不断变化而变化，避免死板而不合时宜。

六、管理人员与员工的会谈
会谈必须由各部门管理人员主持，必要时要邀请有关专家、学者参加。要鼓励员
工提出意见与建议。会谈每周举行一次，主要用来客观地衡量工作成果，并选择最合
适的工作方法。

七、辅导工作
每次会谈快结束时，必须由与会的专家、学者对参与管理的员工给予个别的指导
和考评。

八、效果测评
人力资源部必须对参与效果进行综合测评，并对表现优异者给予表扬和奖励，从
而激励全体员工更加努力地参与管理。

文书范本九 公司改善提案管理文书

! ! 公司改善提案管理文书

一、总则
为了挖掘全体员工的潜能，鼓励员工提出有利于本公司改进生产及扩展业务的
合理意见，以便达到降低生产成本、提高产品质量、增加公司效益、激励员工士气的目
的，特制定本规定。

二、内容
（一）提案内容针对本公司生产、经营范围提出具有建设性、具体可行的改善方
法：
" # 各种操作方法、制造方法、销售方法、生产程序、行政效率等的改善。
$ # 有关机器设备维护保养的改善。
— %%$ —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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! " 有关提高原料的利用率，改用替代品，节约能源等改善方法。
# " 新产品的设计、制造、包装及新市场的开发等改善事项。
$ " 废料、废弃能源的回收利用的改善方法。
% " 促进作业安全，预防灾害危险发生等改善方法。
（二）提案内容如属于下列各项范围，不予受理：
& " 攻击团体或个人的提案。
’ " 诉苦或要求改善待遇者。
! " 与曾被提出或被采用过的提案内容相同者。
# " 与专利法抵触者。

三、提案
提案人或单位，应填写规定的改善提案表。必要时另附书面或图表说明，投入提
案箱，每周六开箱一次。

四、提案审查
（一）审查组织
& " 各部门成立“提案审查小组”，有有关主管组成。
’ " 公司成立“提案审查委员会”，由经理及公司有关部门主管组成并设执行秘书。
（二）审查程序
& " 各提案表均须先经各部门提案“审查小组”初审并经评分通过后，方可汇送“提
案审查委员会”。
’“提案审查委员会”
" 每月视提案需要，召开 & ( ’ 次委员会，审查核定各小组汇
送的提案表及评分表，必要时邀请提案人或有关人员列席说明。
（三）审查原则
& " 提案审查项目及配合：
（&）提案动机 ’)* ；
（’）创造性 &$* ；
（!）可行性 ’$* ；
（#）投资回收期 !)* ；
（$）应用范围 &)* 。
’ " 成果审查项目及配合：
（&）提案动机 &$* ；
— ++! —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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（!）创造性 !"# ；
（$）努力程度 %&# ；
（’）投资收回期 !&# ；
（&）提案效益 !&# 。
五、提案处理
（一）采用的提案：交由有关部门实施，除通知原提案人外，并予列管及实施成效
检查。
（二）不采用的提案：及时通知提案人并将原件发还原提案人。
（三）保留的提案：须经较长时间考虑者，先将保留理由通知原提案人（一般 $ 个
月为限，但经委员会同意可延长至 ( 个月）。
（四）成果检查
% ) 实施的提案，各实施部门应认真执行，每月应填具成果报告表呈直属主管核定
后，转呈各部门“提案审查小组”经 $ 个月的考核并予评分后，再呈提案审查委员会。
!“提案审查委员会”
) 依“审查小组”所报的成果报告表及评分表详作审查核定。
六、提案奖励
（一）提案奖励：改善提案经“审查委员会”评定后，凡采用者发给 !"" * +"" 美元
的提案奖金；未采用者发给 +" 美元的参与奖金。
“审查委员会”依提案改善成果评分表，可核发 +"" * %!"" 美元的
（二）成果奖励：
奖金。
（三）追加奖励：提案采用实施后，经定期追踪效益，成果显著、绩效卓越者，由委
员会核计实际效益后，报请核发 !&"" * %!""" 美元的追加奖金。
（四）团体特别奖：以团队为单位，( 个月内，每人平均被采用 ’ 件提案以上者发
给前三名特别奖：
第一名：锦旗及奖金 ,"" 美元。
第二名：锦旗及奖金 ’"" 美元。
第三名：锦旗及奖金 !&" 美元。
七、附则
（一）提案内容如涉及专利法者，其权益属本公司所有。
（二）本文书呈总经理核定后公布实施，修改时亦同。

— ++’ —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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附：员工激励管理用表

一、员工奖惩建议申报表
附表 ! " " 公司员工奖惩建议申报表
申请日期： 年 月 日

奖
建 励
记大功 小功两次 小功一次 嘉奖两次 嘉奖一次 表扬 其他
议
类
别 惩
罚
记大过 小过两次 小过一次 申诫两次 申诫一次 批评 其他

被
建
单位： 职称： 姓名：
议
人

事
实
说
明

人
力
资
源
部
意
见

批 示 复核意见 总经理意见

备注：奖惩建议，如申请升薪、升职、降级，请用“人员异动申请表”处理。

— $$# —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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二、年度奖励统计表
附表 ! " " 公司年度奖励统计表

姓名 单位 职务 特等功次数 一等功次数 二等功次数 三等功次数 嘉奖次数

日期 填表人

— $$# —
 第三篇 人力资源管理文书范本
"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""
三、纪律处分通知单
附表 ! " " 公司纪律处分通知单
编号： 日期：

姓名 工作证号 职务 所属部门

所犯错误：
!擅自旷工 !屡次逃避工作
!屡次迟到 !工作时间赌博
!工作时瞌睡 !行为不检点
!故意不以适当方法工作 !故意不服从上级或拒绝接受正当命令

处分：
!警告 !停职 由 年 月 日至 年 月 日
重犯处分：
!降级 !撤职 由 年 月 日至 年 月 日

生效日期：
备注：

— $$# —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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四、年度处罚统计表
附表 ! " " 公司年度处罚统计表

姓名 单位 职务 记大过 记过 警告 通报批评 口头批评

日期 填表人

— ### —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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五、改善提案建议书
附表 ! " " 公司改善提案建议书

提案名称

提案编号 收件日期

现状说明： 改善理由：

改善建议（请尽量附图说明）：

部厂主管 评审小组
核 示 决 议

优越奖评分点数参考表

创意及难度 普通 #点 显著 $点 非常显著 %点

鼓舞士气 普通 #点 显著 $点 非常显著 %点

降低成本，创、造利润 普通 $点 显著 %点 非常显著 &点

提高质量，安全卫生 普通 $点 显著 %点 非常显著 &点

优越奖 等级 七等 六等 五等 四等 三等 二等 一等

点数奖 点数 ’点 (点 )点 *点 #+ , ## 点 #$ , #% 点 &点

提案名称

提案编号 收件日期 年 月 日

部所（站）
姓名 职称 单位
班组

各级人员会签会审意见栏 {#$ -- 纸张若不够使用，

各级会签意见
可自行续页
}

— ))* —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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六、提案奖金、评分对照表
附表 ! " " 公司提案奖金、评分对照表

分数 #$ 分以上 #% & ’$ ’% & !$ !% & $$ $% & %$ %% 以下

奖金 !((( %((( )((( *((( +*(( $((

七、改善提案实施成果报告表
附表 ’ " " 公司改善提案实施成果报告表
年 月 日

提案名称 提案编号

实施单位 提案日期

（一）改善动机原因 简明扼要叙述动机、原因

（二）改善前情况 简明扼要叙述改善前使用方法、效率、需附数据

（三）改善方法 简明扼要叙述如何改善、改善经过、投资金额

（四）改善效益 简明扼要叙述何时完成、成果（节省金额、产量、质量提高等）回收期

（五）结 论 对提案作简明扼要的结论

实施单位主管： 填表人：

— #,( —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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第十章 人力资源配置文书范本

人力资源又称为人力异动，包括人员的晋升或降职、调进、调出、辞职、辞退、资遣
等内容。适当的人力异动有助于企业的健康运转，而制定相应的管理文案将有利于
企业的人力资源配置管理。

文书范本一 人员晋升管理文书

! ! 公司员工晋升管理办法

一、为了提高员工的业务知识及技能，选拔优秀人才，激发员工的工作热情，特制
定本晋升管理办法。
二、晋升较高职位依据以下因素：
" # 具备较高职位的技能；
$ # 相关工作经验和资历；
% # 在职工作表现与操行；
& # 完成职位所需要的有关训练课程；
’ # 具备较好的适应性和潜力。
三、职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。
四、员工晋升分定期和不定期两种形式
" # 定期。每年 ! 月和 ! 月根据考核评分办法（另行规定）组织运营状况，统一实
施晋升计划；
$ # 不定期。在年度进行中，对组织有特殊贡献、表现优异的员工，随时予以提升；
% # 试用人员成绩卓越者，由试用单位推荐晋升。
五、晋升操作程序
" # 人事部门依据组织政策于每年规定的期间内，依据考核资料协调各部门主管
提出的晋升建议名单，呈请核定。不定期者，另行规定；
— )(" —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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! " 凡经核定的晋升人员，人事部门以人事通报形式发布，晋升者则以书面形式个
别通知。
六、晋升核定权限
# " 副董事长、特别助理与总经理由董事长核定；
! " 各部门主管、由总经理以上人员提议并呈董事长核定；
$ " 各部门主管以下各级人员、由各级单位主管提议，呈总经理以上人员核定，报
董事长复核；
% " 普通员工由各级单位主管核定，报总经理以上人员复核，并通知财务部门与人
事部门。
七、各级职员接到调职通知后，应在指定日期内办妥移交手续，就任新职。
八、凡因晋升变动职务，其薪酬由晋升之日起重新核定。
九、员工年度内受处罚未抵消者，次年不能晋升职位。
十、本文书自 !& ’ ’ 年 ’ 月 ’ 日正式生效。

文书范本二 员工工作任命更改通知书

’ ’ 公司员工工作任命更改通知书

一、姓名 文号
二、职位 文号
三、所属部门
四、新任命工作
#"
!"
$"
%"
("
)"
五、原负责工作
#"
!"
$"
— +*! —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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!"
#"
$"
六、任命日期： 部门经理：
人力资源部：
总经理：

文书范本三 员工调离管理办法

% % 公司员工调离管理办法

一、为保证员工合理流动，同时保证公司利益不受损失，特制定本规定。
二、员工调离本公司系统审批权限按人事责权划分执行。
三、
公司员工不适应现任工作岗位时，可申请调换一次工种或岗位，调换后如仍
不适应，公司有权解除聘用合同，包括正式聘用合同和短期聘用合同。
四、员工要求调离公司时，应办理如下手续。
（一）向本部门提出请调报告；
（二）按人事责权划分表，请调报告获批后，请调人到人事部（或劳资部）填写员工
调离移交手续会签表；
（三）按有关部门要求清点、退还、移交公司财产、资料；
（四）填写离调表及办理有关手续。
五、员工调离时，工资的发放按员工与本公司所签聘用合同书办理。
六、
员工未经批准，私自离开工作岗位达 & 个月者，公司登报申请除名并停交劳
动保险，将其人事关系退回劳动人事部门。

文书范本四 员工资遣管理办法

% % 公司员工资遣条例

一、
为了配合本公司各部门实际业务需要，以达成企业的有效经营，特订定本条
例。
— )(’ —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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二、本公司正式任用员工的资遣悉依本条例办理。
三、各部门遇有下列情形之一时，可资遣人员：
! " 组织编制紧缩或单位并编及撤销；
# " 工厂因全部或一部歇业时；
$ " 工厂因不可抗拒事由须停工一个月以上时；
% " 因业务事业范围、生产技术或程序改变，须紧缩职务时；
& " 单位人事费用影响单位成本的过度负担或公司利润时。
四、员工有下列情形之一的各部门可予资遣：
! " 经考核结果而无适当工作或实际业务的；
# " 个人专长无法胜任其所承受的职务的；
$ " 身体衰弱，不能胜任工作的，或考绩列为丙等的。
五、员工资遣先后顺序如下：
! " 历年平均考绩等级低者较高者为先；
# " 曾受惩戒者较未受惩戒的为先；
$ " 在公司服务年资浅者较年资深者为先。
六、资遣员工通知日期如下：
! " 在公司服务 $ 个月以上未满 ! 年的于 !’ 日前；
# " 在公司服务 ! 年以上未满 # 年的于 #’ 日前：
$ " 在公司服务 $ 年以上的于 $’ 日前。
七、本公司资遣的员工给予资遣费，其标准如下：
! " 服务未满一年的发给一个月工资的资遣费；
# " 服务一年以上每满一年发给一个月基本薪资的资遣费；
$ " 服务已满 & 年以上者除发给资遣费外，并按本公司员工储蓄及退休福利基金
计划支给退职金。
八、本条例经总经理核准后公布实施。

文书范本五 公司辞退与辞职管理办法

( ( 公司辞退与辞职管理办法

一、总则
（一）为了加强本公司劳动纪律，提高员工队伍素质，增强公司活力，促进本公司
— *)% —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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的快速发展，特制定本办法。
（二）公司对违纪员工，经劝告、教育、警告，不改者，有辞退的权力。
（三）公司员工如因工作不适、工作不满意等原因有辞职的权力。
二、辞退管理
（一）公司对有下列行为之一者，给予辞退：
! " 一年内记过三次者。
# " 连续旷工三日或全年累计超过六日者。
$ " 营私舞弊、挪用公款、收受贿赂。
% " 工作疏忽、贻误要务、致使企业蒙受重大损失者。
& " 违抗命令或擅离职守，情节严重者。
’ " 聚众罢工、怠工、造谣生事，破坏正常的工作与生产秩序者。
( " 仿效领导签字、盗用印信或涂改公司文件者。
) " 因破坏、窃取、毁弃、隐匿公司设施、资材制品及文书等行为，致使公司业务遭
受损失者。
* " 品行不端、行为不检，屡劝不改者。
!+ " 擅自离职为其他单位工作者。
!! " 违背国家法令或公司规章情节严重者。
!# " 泄漏业务上的秘密情节严重者。
!$ " 办事不力、疏忽职守，且有具体事实情节重大者。
!% " 精神或机能发生障碍，或身体虚弱、衰老、残废等经本公司认为不能再从事工
作者，或因员工对所从事工作，虽无过失，但不能胜任者。
!& " 为个人利益伪造证件，冒领各项费用者。
!’ " 年终考核成绩不及格，经考察试用仍不合格者。
!( " 因公司业务紧缩须减少一部分员工时。
!) " 工作时期因受刑事处分而经法院判刑确定者。
!* " 员工在试用期内经发现不符合录用条件者。
#+ " 由于其他类似原因或业务上之必要者。
（二）本公司按“辞退管理”之第（一）项规定辞退员工时，必须事前通告其本人，并
由其直属主管向员工出具《员工辞退通知书》，其预告期依据下列规定：
! " 连续工作 $ 个月以上，未满 ! 年者，
!+ 目前告之；
# " 连续工作 ! 年以上，未满 $ 年者，
#+ 日前告之；
$ " 连续工作 $ 年以上者，
$+ 日前告之；
— )*& —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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（三）辞退员工时，必须由其直属主管向人事部门索取《员工辞退证明书》，并按规
定填妥后，持证明书向公司有关部门办理签证，再送人事部门审核。
（四）被辞退员工要及时办理移交手段，填写移交清单。
（五）被辞退的员工对辞退处理不服的，可以在收到《辞退证明书》之日起的 !" 日
之内，向劳动争议仲裁部门提出申诉，对仲裁不服者，可以向人民法院上诉。
（六）被辞退员工如果无理取闹，纠缠领导，影响本公司正常生产、工作秩序的，本
公司将提请公安部门按照《治安管理处罚条例》的有关规定处理。
（七）人力资源部在辞退员工后，应及时登记《人员调整登记表》。
（八）本公司下属各分部、发展部辞退员工，必须经由公司人力资源部，人事副总
裁审核批准方可执行。
三、辞职管理
（一）本公司员工因故辞职时，应首先向人事部门索取《辞职申请书》，填写后交上
级主管签发意见，再送交人事部门审核。
（二）公司员工无论因何种理由提出辞职申请，自提出之日起，仍需在原工作岗位
继续工作一个月。
（三）员工辞职申请被核准后，在离开公司前应向人事部门索要《移交清单》，办理
移交手续。
（四）员工辞职申请被核准后，人事部门应向其发出《辞职通知书》并及时填写《人
员调整登记表》。
四、附则
（一）公司员工辞退、辞职手续未按规定程序办理的，公司相关部门将视其情况按
有关规定作适当处理。
（二）本办法的修改、解释权归公司人事处所有。
（三）本办法自颁布之日起施行。

文书范本六 公司人员停薪留职办法

# # 公司员工停薪留职办法

一、为了规范本公司对停薪留职人员的管理，特制定本规定。
二、凡具有下列情况之一者，办理停薪留职手续：
— &%$ —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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! " 久病不愈超过一个月者；
# " 因特殊情况暂时不能上班者。
三、凡属第二条第 ! 款情况的，由部门主管填写“停薪留职通知单”，经人力资源
部核准后呈送本人。
四、凡属第二条的 # 款情况的，由员工个人填写“停薪留职申请书”，经部门主管
领导批准后，填写“停薪留职通知单”，报人力资源部核准后呈送本人。
五、停薪留职以一年为限，如需延长，应经公司最高行政领导批准。停薪留职期
间不计工龄。
六、凡停薪留职期满仍不能上班者，按辞退处理。
七、员工在停薪留职期间擅就他职或有其他收入者，一经核实，予以除名。
八、总公司正副处级和下属公司担当总公司正副处级以上的高级员工，不得停薪
留职。
九、凡停薪留职人员，公司概不保留原任职位，申请复职时若无相应职位空缺或
已无需要时，不待复职。若停薪留职期满仍不待复职者，按辞退处理。
十、凡停薪留职员工要求复职时，需填写“复职申请书”，经人力资源部门和原任
部门经理核准后，办理复职手续。
十一、本办法呈总经理批准后生效实施，修改时亦同。

文书范本七 员工离职管理办法

$ $ 公司员工离职管理办法

一、为使公司员工离职有所依循，且使工作不受影响，公司人力资源部特制定本
办法。
二、本公司员工不论何种原因离职，均依本办法办理。
三、员工离职区分：
! " 辞职：因员工个人原因辞去工作。
# " 辞退（解雇）：员工因各种原因不能胜任其工作岗位或公司因不景气原因裁员。
% " 开除：严重违反规章制度或有违法犯罪行为。
& " 自动离职：员工无故旷工 % 日以上，脱离其工作岗位自动生效。
四、辞职者应提前一个月申请；主管级以上人员须提前一个半月申请；经理以上
人员须提前两个月申请。
— )(’ —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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五、辞职者，若平时工作成绩优秀，应由单位直属主管加以疏导挽留；如其去意仍
坚，可办停薪留职半年，但不发离职证件，目的是仍希望其再返公司效力。
六、离职手续：
! " 员工离职，须持已批准的《离职申请单》和《移交清单》到各单位办理移交手续，
办妥后，再送人力资源部审核。
# " 职员以上人员离职时，应向人力资源部索要《移交清单》$ 份，按《移交清单》内
容规定，详细填入《移交清单》，办妥移交手续后，一份存原单位，一份由离职人保存，
一份随同《离职申请单》及工卡一并交人事部门核定。
七、移交手续：
! " 工作移交：、原有职务上保管及办理中的账册、文件（包括公司章则、技术资料、
图样）等均应列入《移交清单》并移交指定的接替人员或有关部门，并应将已办而未办
结的事项交待清楚（章则、技术资料、图样等类应交保管资料单位签收）。
# " 事务移交：
原领的工作服装交还总务部（使用一年以上的免交）；原领的工具、文具（消耗性
的除外）交还总务部或有关部门；上述交还物品不必列入《移交清单》，由接收部门经
办人在离职单上签字证明即可。
$ " 移交期限：
% 天。
八、离职人员办理移交时应由直属主管指定接替人接收；如未定接收人时应临时
指定人员先行接收保管，待人选确定后再转交；如无人可派时，暂由其主管自行接收。
九、各员工所列《移交清单》，应由其直属主管详加审查，不合之处，及时更正；如
离职人员正式离职后，发现财物、资料未交还或对外的公司应收款项有亏欠未清的，
应由该单位主管负责追索。
十、各种移交手续办妥后，方可领取薪金。薪金结算如下：
! " 本公司工作合同期满辞职者，除发给其正常工资外，另按《劳动法》规定予以补
助。
# " 未满合同期而辞职者，发给其正常工资，无补助费。
$ " 即辞即走者，扣除一个月工资；申请辞职期限不够一个月者，按比例扣除。
& " 自动离职者，不发任何薪金。对人、财、物交接不清而自离者，视情节轻重报送
当地公安机关处理。
% " 辞退者，发给正常工资，另按《劳动法》规定予以补助。
’ " 违纪开除者，按公司规章制度处分或罚款后，结算其正常工资；若有违法情节，
报送公安机关处理。
— ()( —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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十一、主管及财物经管人员：
! " 本公司职员经解职或调职时应办理移交，除另有规定外均依本办法办理。
# " 本公司职员的移交分下列级别：
（!）主管人员：是指部经理、副经理及以上人员。
（#）经管人员：是指直接经管某种财务或某种事务的人员。
$ " 移交事项规定如下：
（!）造具《移交清单》或报告书（格式另定）；
（#）缴还所领用或保管的公用物品（簿册、书类、图表、文具、，印章、车锁等）；
（$）应办未办及已办未结各案应交代清楚；
（%）其他应专案移交的事项。
% " 主管人员的《移交清单》应由各该层次人员或经管人员编写。经管人员《移交
清单》应自行编写，并均由各有关人员加盖印章，一式三份，一份送人力资源部，另。
两份分别由移交人、接管人留存。
&《移交清单》
" 应合订一册，移交人、接管人、监交人应分别签名盖章。
’ " 各级人员移交应亲自办理；若因调任、重病或其他特别原因不能亲自办理的，
可委托有关人员代为办理，对所有一切责任仍由原移交人员负责。
( " 前任人员在规定或核准移交期限届满时，未将移交表册送齐，致使后来接任人
员无法接收或有短交遗漏事项经通知仍不依期限补交者，应由接任人员会同监交人
员呈报以逾期不移交或移交不清论，徇情不报的，将予以惩处。
) " 接任核对或盘查文案，发现亏短舞弊时应会同监交人员或单独通报上司；倘有
隐匿，除予以惩处外，应与前任人员负连带赔偿责任。

文书范本八 离职人员物品移交程序书

* * 公司离职人员物品移交程序书

一、为规范离职人员物品移交手续，特制订本程序书。
二、离职人员应填具物品移交表，由点收人员点收签名以清手续。
三、各部点收人员：
离职者为外勤人员时，点收人员为其直属主任；离职者为内勤人员时，点收人员
为该部经理所指定的人员。
四、离职人员获准离职后，人力资源部或财务部（会计组及总务组）应填具移交表
— )++ —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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一式三份（必要时离职人员须附明细表三份），经点收人员点收签名交稽核室核对并
结清账目后，由离职人员留存一份，下份由会计组留存做账，一份交人力资源部呈请
总经理发出离职证明后归档。
五、点收程序：
! " 所属部门；
# " 稽核室；
$ " 财务部；
% " 人力资源部
六、外勤人员（包括业务代表、业务员、护士、家访员、收款员）离职时，应将未收账
款根据手存账单编列应收账款明细表一式三份，经该外勤人员及其主任逐页签字后，
转交稽核室核对账目。稽核室应尽快将结果通知其主任。若经核对无误，一份交稽
核室自存，余两份分别由直属主任及离职人员留存。
新任外勤人员，由直属主任接收账单后，应于旧任人员离职后 $ 个月内访问
七、
各接收账项的客户，以清理或确定本公司的债权。如发现账目不符，或离职人员已收
款或已退货而未交公司等，应取得客户证明，寄交稽核室处理；逾期发现的问题概由
新任外勤人员负责（清单上应注明 $ 个月后发现的问题，概由新任外勤人员负责，以
示责任的归属）。
八、
原外勤人员离职后两个月账款未清的，由人力资源部通知新任外勤人员，提
醒期限，清理账款。
九、稽核室于收到新任外勤人员寄来的客户证明，经与账目核对无误后一周内，
列表通知部门经理，副本抄送财务经理。
十、稽核室应将离职人员应缴还的金额或不符的账目通知离职人员，该员工接到
通知后两周内须到公司清结账款。若逾期不到或虽到而未能清结时，稽核室应立即
向保险公司请求赔偿，再由保险公司依法向离职人员及保险人追诉。
十一、本公司员工离职时，各部须通知人力资源部，由人力资源部以书面形式通
知财务部冻结支付任何款额，待账目经稽核室核对清结，并由该部经理核准支付后，
始由人力资源部请款支付。
十二、属于公司的物品，其使用者于离职时，应按本程序归还公司。

— ’&& —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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文书范本九 离职财务结算管理规定

! ! 公司离职财务结算管理规定

一、财务结算
员工办理完工作移交、离职结算手续后，凭工资科结算、人力资源总监批准的《离
职手续表》到财务部相关部门办理安全退休金、股金、职工内部账户等结算手续，后转
交财务部综合业务处，由其根据公司有关制度办理离职财务结算，结算办理完毕后，
到职工其金会办理销户。
二、
需离任审计者，财务部将其担保金额结算后全部转入内部基金会，并按银行
的活期利息计息，待其审计期满，持审计部批准的《审计合格通知书》到职工基金会提
取其担保金额，或财务部将此款转入其指定账号。
" # 自动离职、除名
对于此类人员，公司不再为其结算奖金。股金按本人在公司的承诺自动转在其
个人账户。
$ # 辞职、合同期满不再续签、劝退、辞退
按公司规定正常办理完离职手续，符合奖金评定条件者，由其离职前所在管理部
在第二年奖金评定后，书面通知财务部，由财务部根据公司有关规定结算后，将其奖
金转入其指定的银行账号。
三、各类人员的补助或罚金
" # 劝退、辞退
按公司规定办理完相关离职手续后，公司根据员工在公司的连续工作年限，不满
半年者发给半个月工资的补助金；超过半年不到一年者，发给一个月工资的补助金；
每满一年者，发给一个月工资的补助金，但最多不超过 "$ 个月工资。
包括公司有关部门及领导暗示，而员工自己提出辞职的，享有同等补偿金。
$ # 合同期满公司提出不再续签劳动合同。
按公司规定办理完相关离职手续后，公司可发给一个月工资的补助金。
% # 辞职、合同期满员工提出不再续签劳动合同。
此类情况，公司不发补助金，若辞职有违员工最初对公司的承诺，并对公司造成
— ’&" —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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损失者，公司有权收取违约金，具体金额以员工当时所签合约为标准。
! " 除名、自动离职
公司不发补助金，并视造成的损失情况收取一定罚金。

文书范本十 员工退休管理方案

# # 公司员工退休制度实施细则

一、本公司正式员工的退休，依本细则实行。
二、员工服务年资满 $% 年以上，年满 %% 岁者，可申请退休。
三、员工有下列情形之一者，可命令其退休。
& " 年满 ’( 岁者；
$ " 心神丧失或身体残废，不胜职务者，或因伤病愈特准病假期间仍未痊愈者。
前项第一款规定的年龄，如其服务单位主管认为必需留用者，就要呈请总经理核
准，酌予延长，延长期限最高以 % 年为限。
四、前条所称心神丧失，系指神经受损伤及精神失常，不能治疗者。所称残废，系
指具下列情形之一者：
& " 失残视觉者；
$ " 失残听觉者；
) " 失残语言功者；
! " 失残一肢以上的机能者。
前项心神丧失或残废，以公立或劳保局指定医院的医师证明为凭。
五、申请退休或命令退休者除依照本公司员工储蓄及退休福利基金计划请领退
休金外，由董事会就其服务情形及对公司贡献成绩核给特别退休金。
六、本办法所称服务年资及年龄的认定，均自服务本公司（或出生）的年、月、日起
十足计算，停薪留职期间，其服务年资以中断计算。
七、申请退休员工，应填具退休申请书，检附户籍誊本，呈转总经理核定。命令退
休金的表件，由服务单位填报。
八、本细则经总经理核准后公布实施，修改时亦同。

— *($ —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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附：人力资源配置管理用表

一、员工任免通知书
附表 ! " " 公司员工任免通知书

原驻 派驻新职
姓名 动态
单位 职别 单位 职别 月支本薪额

自 年 月 日起生效。
附

查
台端 核定如下，希知照常。
经

核定：

一、

二、

三、

总经理：
年 月 日

— %$# —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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二、人员晋升核定表
附表 ! " " 公司人员晋升核定表
部门： 年 月 日
拟晋升（聘用部门
学历 成绩评定 原任工作资料 核定
拟订）职级
姓名 备注
学校 毕业 工作 初聘本 现任 转任现任 工作 工作
月薪 月薪
科系 时间 职级 职级日期 工作 工作日期 职级 职级

三、职务委派通知书
附表 # " " 公司职务委派通知单
查照 年 月 日 第 号

姓名 代号

职称

等级 等级

服务处所

委派职务

委派日期 年 月 日

免除职务

根据文件

备注

人事处处长：

— &%$ —
 第三篇 人力资源管理文书范本
"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""
四、职务调整公告
附表 ! " " 公司职务调整公告
年 月 日 编号

姓名

部门
原
职称
任
职等

异动性质

部门

新任 职称

职等

事由

生效日期

备注

" " 公司人事部

五、员工资遣通知单
附表 # " " 公司员工资遣通知单

姓名 任职部门 职称

因下列原因（打!者）呈送各级考核评定资遣

工作质量太差且无法改善 本公司因不可抗拒原因而停业

本公司因业务紧缩而减员 对工作本身不能胜任

患有传染病或其他疾病妨碍工作或安全卫生

请于 年 月 日到人事部门办理离职手续为，并于办妥手续后由财务部门发给核
准的资遣费。
人民币： 元整
副本抄发财务部门查

— %$# —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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六、员工辞退通知书
附表 ! " " 公司员工辞退通知书

编号 姓名 部门 职务

到职日期 离职日期 薪金号 其他

辞
退
原
因

上
级
主
管
意 签字
见

人
事
主
管
意 签字
见

总
经
理
意
签字
见

— $#! —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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七、员工降职核准书
附表 ! " " 公司员工降职核准书

部门 姓名
备注
职务 工资号

降
职
原
因

降职
结果

部门
主管
意见

人事
部门
意见

申
请
人

— $#! —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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八、人员辞职申请表
附表 ! " " 公司人员辞职申请表

辞职人 工号 部门

职务 工种 等级

希 望 核 定
申请日
离职日 离职日

批准 审核 主管 申请人

— $#! —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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九、停薪留职申请表
附表 ! " " 公司停薪留职申请表
年 月 日

姓名 性别 部门 职务

申请人签字：
申请理由
日期：

人
备 注
事
主 审
部
管 核
审
领 意 签名： 签名：
核
导 见
日期： 意 日期：
见

复职申请书

姓名 性别 部门 学历

原部门 原职务 停薪留职时间自 年 月 日至 年 月 日

申 请 书

申请人： 签字日期：

备 注
人
原主
事
部管
部
门意
意
见 签名： 签名：
见
日期： 日期：

— !#! —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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十、员工工作交接清单
附表 !" # # 公司员工工作交接清单
年 月 日

姓名 部门 职务 交接时间

员工应按下列项目办理工作交接

序号 应移交事项 经办单位 经办人签字 监交人签字

经办工作交接（主管与业务人员
! 原部门
列册交接）

$ 工作职责 原部门

% 账册、物品 原部门

& 与工作有关的钥匙 原部门

’ 交回个人保管财务 原部门

( 财务签账 会计部

) 交回办公用品及工作服 总务部门

* 交回识别证、乘车证及员工手册 人力资源部门

+ 交还借阅书籍 教育训练组

!" 其他事项

交接人 直接主管
签 字 核 准

单位经理 人力资源
核 准 部门经理

! , 上列事项均办理清楚后，方可办理离职；未办理完善者，未领薪资不予发
说明 放，并依公司损失情况要求赔偿。
$ , 交接表送还人力资源部存档。

— +!" —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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十一、员工退休申请表
附表 !! " " 公司员工退休申请表

申请人姓名 性别 出生年月 籍贯

现住址 身份证号码

任职经历

服务部门名称 职务 起止日期

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!
以下由人事部门填写

退休日职务 到职日期 退休日期

合计服务年限 最后工薪 津贴

退休原因

适用条款

退休金 元#月 津贴 元#月 合计 元#月

备 注

人
填 总
事
表 经
主
人 理
管
签 签
签
章 日期： 日期： 章 日期：
章

— $!! —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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十二、员工退休通知单
附表 !" # # 公司员工退休通知单

姓名 编码

出生日期 身份证号码

所在部门

核定退休日期 年 月 日

备注

附表 !$ # # 公司退休金领取证书

姓名 职称 出生日期 籍贯 住址

员 依有关规定核准退休，经核定每月退休金 元整，自 年 月 日起按

工
月支付，发给月退休金受领证书及领款表收执，遵照规定具领
每
月 此证
退
休
领款办法 领款印鉴 住 址
金
领
照片 原 籍 永 久
取
证
书
主管人职务
收支 经手人 （盖章） 年 月 日
（盖章）

附表 !% # # 公司员工退休金领取单
所属部门： 领款日期：

姓 名 到职日期 退休日期

计算方法

金额 人民币（大写）：

备注

核准人 领取人 编号

— &!" —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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第十一章 员工保健管理文书范本

身体是革命的本钱。员工必须有强健的体魄，才能高效率地投入工作。只有每
个员工的高效率，才能最终形成整个企业的高效率，因而员工保健工作不容忽视。

文书范本一 员工保健管理文书

! ! 公司员工保健管理文书

为了加强本公司员工的保健管理工作，使员工有强健的体魄，特制定本文书。

一、卫生措施
下列业务必须采取必要的卫生措施：
" # 在有害气体、蒸汽和粉尘较多的工作现场，必须安装换气或排气装置。
$ # 排气或排水中有有害物质时，必须采取过滤、沉淀、净化和消毒措施。

二、禁入场所
下列场所，禁止无关者进入：
" # 高热处理车间。
$ # 可能有有害放射射线的工作现场。
% # 碳酸瓦斯浓度超过 " # &’ ，或氧气浓度低于 " # (’ 的工作现场。
) # 传染病源地。
& # 其他存留有害物质的场所。

三、卫生保护用具的配发
卫生管理者在必要的工作现场配发防护装、手套、防护眼镜等。卫生保护用具由
现场安全卫生委员负责管理。职工应妥善保管保护用具，如有损坏，应通过主管上级
报告安全卫生委员。
— *"% —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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四、清扫工具
为保持良好的劳动环境，应在工作现场放置清扫工具。弃物应放于指定地点。
五、急救用品的配发
作为应急措施，在作业现场应配发必要的急求用品。安全卫生委员应使每一职
工了解急救用品的置放地和使用方法。

六、急救用具的种类
急救用具的种类包括：
! " 绷带、消毒水。
# " 烫伤药。
$ " 止血带、担架。
七、急救用具检查
安全卫生委员应经常检查急救用品，及时予以补充。
八、食堂卫生
食堂职工应努力保持个人卫生，穿戴专用工作服。
九、饮水
食堂用水必须是经专业机构化验合格的。
十、食堂职工注意事项
! " 餐具必须消毒后再使用。
# " 餐具、食品材料必须认真管理，防止虫害、鼠害。
$ " 污水和废弃物必须倒于指定地点。
% " 注意防止食物污染或霉变。
& " 操作间禁止他人出入。
十一、招聘时检查
公司招聘职工时，应由医师按有关规定进行身体检查。
十二、复职时检查
因伤病休养者复职时，须做检查。
十三、定期健康检查
公司每年 $ 月和 ’ 月对全体职工进行定期健康检查。必要时，可对部分或全部
— ’!% —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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职工进行临时健康检查。健康检查内容以政府法定规定为据。

十四、健康分类
根据健康检查结果，职工的健康状况分为以下几类：
! " 健康者
指不需要特殊健康管理者。
# " 需注意者
可以正常上班，但在一定时期内禁止加班，并需要作详细诊断检查者。
$ " 需保护者
可以正常上班，但在一定时期内需要作重点保护者，其中包括妊娠期女职工。
% " 需休养者
需要停止上班而休养者，其中包括：
（!）传染病毒携带者。
（#）精神病患者。
（$）结核病患者。
（%）产前产后 & 周内女工。

十五、惩罚
对于故意拒绝健康检查者，或无正当理由延迟检查者，依就业规则予以惩罚。

十六、禁止就业
依据医师的诊断结果，患下列疾病者，应禁止其在患病期间就业：
! " 开放性肺结核。
# " 精神分裂症及其他精神病。
$ " 法定传染病。
% " 麻疹、炭疽病等急性热病。
’ " 传染性较强的红眼病、化脓性结膜炎等。
& " 梅毒、淋病、疥癣等传染性皮肤病。

十七、其他禁止就业性疾病
胸膜炎、结核病、心脏病、腱鞘病、急性泌尿炎等患者，如果上班会使病情加重，应
禁止其他就业。但经医师诊断而不妨碍就业时不在此例。
— (!’ —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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十八、就业限制措施
以下情况者，需限制就业。转换工作、入院或加强保健：
! " 需注意者。
# " 需保护者。
$ " 年龄未满 !% 岁且工龄未满 & 个月者。
’ " 因伤病，身体虚弱者。
( " 卫生管理者认为需要进行就业限制者。

十九、就诊
本人提出申请，经保健科长认可，职工可在工作时间去看病。但看病时间一般不
应超过 ! 小时。应持看病卡出入公司。

二十、经期休息
对经期工作困难的女职工，经本人申请，可以休息。

二十一、教育实施
! " 安全管理者、卫生管理者和保健科长负责对新职工和其他职工进行安全卫生
教育。
# " 公司认为必要时，可从公司外聘请专家，举行安全卫生讲座。
$ " 全体职工有积极参加各类安全卫生教育的义务。

二十二、本文书自 ) ) ) ) 年 ) ) 月 ) 日起实施。

文书范本二 员工健康检查办法

) ) 公司员工健康检查办法

一、为促进员工健康，加强预防各种疾病，从而使本公司员工具备良好的身体素
质，能正常为公司服务，特制定员工健康检查规定。
二、本公司员工健康检查，每年举办一次，有关检查事项由人力资源部办理。
三、一般检查由人力资源部负责与市立医院接洽时间，员工分别至该院接受检
查。工厂由人力资源部接洽医师至厂内检查。
— *!& —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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四、! 光摄影由人力资源部与防病中心接洽时间，公司派往返车请其至公司或工
厂办理。经防病中心通知必须一步检查者，应前往指定医院摄大张 ! 光片，以助判
断疾病。
五、有关费用概由各部门负担。
六、经诊断确有疾病者，应早期治疗。如有严重病况时，由公司出面令其停止继
续工作，返家休养或前往劳保指定医院治疗。
七、
人力资源部每年年终就检查的疾病名称、人数及治疗情形等做统计，以作制
定有效措施及改善卫生的参考。
八、本办法经总经理核准后施行，修正时亦同。

文书范本三 员工医疗补贴办法

" " 公司员工医疗补贴办法

一、为保障员工的身体健康，促使医疗保健工作落到实处，特制定本办法。
二、凡在本公司就业的正式员工每人每月补贴医药费 #$ 元；补贴员工子女 % 人，
即每月 #$ 元；员工父母实行单人半费补贴 % 个，即每月 &$ 元。
三、凡在本公司就业的试用人员及临时工每人每月补贴 ’$ 元。
四、
正式员因病住院，其住院的医疗费凭区以上医院出具的住院病历及收费收
据，经公司有关领导批准方可报销。报销时应扣除本年度应发医药补贴费，超支部分
予以报销，批准权限如下：
% ( 收据金额在 )$$$ 元以内由财务经理审核，主管、副总经理批准。
& ( 收据金额在 )$$$ 元至 &$$$$ 元的由财务经理审核后，总经理批准。
’ ( 收据金额在 &$$$$ 元以上，由主管、副总经理审核，总经理批准。
五、试用人员、临时工因病住院，其住院的医疗费用按照扣除当年医药补贴后，超
支部分按 *$+ 报销。
六、员工因工负伤住院治疗，其报销办法同第四条。
七、员工父母因病住院，可向公司申请补助由财务经理核定，总经理批准后，从职
工福利或工会互助金中资实行一次性补贴。
八、由公司安排的员工每年例行身体健康检查，其费用由公司报销。
— -%, —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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九、医疗费补贴由劳资部每月造册，并通知财务部发放。
十、本办法经总经理核准后实施，修正时亦同。

文书范本四 特约医院医疗贷款办法

! ! 公司特约医院医疗贷款办法

一、本公司为增进员工福利特指定 ! ! 医院作为本公司特约医院。
二、本公司员工及其眷属疾患医疗优惠条件如下：
" # 检验费：按定价七五折优惠。
$ # 药品费：按定价七五折优惠。
% # 住院费：按定价七五折优惠。
& # 手术费：按定价七五折优惠。
’ # 治疗费：按定价七五折优惠。
( # 膳食费、输血费、麻醉药品费、会诊医师费不予优惠。
三、本公司员工及其眷属在特约医院住院或门诊就医费用达 %))) 元以上者，经
本公司同意得予记账，并于每月底通知本公司一次代缴，其费用属第二条所列优惠项
目者以七五折优惠。
四、本规定所称眷属系指祖父母、父母、配偶、子女、岳父母亲，兄弟姊妹等以共同
生活为目的由公司员工负担生活费的家属而言。
五、就医费用扣除保险团体保险给付金额后之余额由员工分期付款，办法如表，
但贷款最高金额以 $’))) 元为限。
表&*" 员工医疗贷款分期付款表
单位：元

金 额 摊 还 月 数

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 第三篇 人力资源管理文书范本
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金 额 摊 还 月 数

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#" ""#—## """ #"

## """ 元以上 每期 # #""

六、贷款金额包括膳食费、输血费、麻醉药品费、会诊医师费等。
七、员工申请贷款额达 !""" 元以上者须觅保证 # 人。保证人限本公司部门主管
以上员工。
八、本公司员工及其眷属的特约医院医疗优待手续由人力资源部与特约医院联
系办理。
九、本办法自公布之日起实施。

文书范本五 员工医疗期规定

’ ’ 公司员工医疗期规定

一、为了保障本公司员工在患病或非因工负伤期间的合法权益，根据《中华人民
共和国劳动法》第二十六、二十九条规定，特制定本规定。
二、医疗期是指公司员工因患病或非因负伤停止工作治病休息不得解除劳动合
同的时限。
三、
公司员工因患病或非因工负伤，需要停止工作医疗时，根据本人实际参加工
作年限和本单位工作年限，给予 ( 个月到 )* 个月的医疗期：
# + 实际工作年限 #" 年以下的，在本单位工作年限 , 年以下的为 ( 个月；
, 年以上
的为 ! 个月。
) + 实际工作年限 #" 年以上的，在本单位工作年限 , 年以下的为 ! 个月；
, 年以上
#" 年以下的为 & 个月；
#" 年以上 #, 年以下的为 #) 个月；
#, 年以上 )" 年以下的为 #%
个月；
)" 年以上的为 )* 个月。
— &#& —
 第三篇 人力资源管理文书范本
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
四、医疗期 ! 个月的按 " 个月内累计病休时间计算；
" 个月的按 #$ 个月内累计病
休时间计算；
% 个月的按 #& 个月内累计病休时间计算；#$ 个月的按 #’ 个月内累计病
休时间计算；
#’ 个月的按 $( 个月内累计病休时间计算；$( 个月的按 !) 个月内累计
病休时间计算。
五、公司员工在医疗期内，其病假工资、医疗救济费和医疗待遇按照有关规定执
行。
六、公司员工非因工负伤致伤和经医生或医疗机构认定患有难以治疗的疾病，在
医疗期内医疗终结，不能从事原工作，也不能从事用人单位另行安排的工作的，应当
由劳动鉴定委员会参照工伤与职工病致残程度鉴定标准进行劳动能力的鉴定。被鉴
定为 # * ( 级的，应当退出劳动岗位，终止劳动关系，办理退休、退职手续，享受退休、
退职待遇；被鉴定为 & * #) 级的，医疗期内不得解除劳动合同。
七、公司员工非因工致残和经医生或医疗机构认定患有难以治疗的疾病，医疗期
满，应当由劳动鉴定委员会参照工伤与职业病致残程度鉴定标准进行劳动能力的鉴
定。被鉴定为 # * ( 的，应当退出劳动岗位，解除劳动关系，并办理退休、退职手续，享
受退休、退职待遇。
八、医疗期满尚未痊愈者，被解除劳动合同的经济补偿问题按照有关规定执行。
九、本规定自 + + + + 年 + + 月 + + 日起实行。

文书范本六 医药费报销流程书

+ + 公司医药费报销 流程书

一、
本流程书旨在促使医药费合理、及时的报销，从而更好地为员工提供良好的
保险福利。
二、本流程适用于公司部门员工。
三、员工所有的门诊及住院必须在保险公司指定的三家医院就诊：
# , + + 市人民医院。
$ , + + 区人民医院。
! , + + 人民医院。
四、每人每日门诊限一次，一次门诊金额以 #)) 元为限，需转往专科医院或专科
— %$) —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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门诊者除外。
五、员工每次门诊金额超过 !" 元的须提供病历本及药方，且病历需部门主管签
名。
六、大项检查，如 #$、胃镜等须向保险公司报备，经准许后方可报销。
七、每月人力资源部的统计表一定要由总经理签核。
八、
人力资源部需建立员工医疗保险个人索赔档案，以作报销记录，且每一季度
提供一份清单。
九、住院治疗费免赔付 %"& ，门诊每次免赔付 ’" 元，挂号费不予赔付。
十、员工每次门诊或住院以后要及时把医药收据、病历等交给医药费报销负责
人，并负责审核姓名和身份证是否相符，各种手续是否完备。
十一、人力资源部专人于每月 ’% 日以前把医药费收据依顺序贴在 () 纸上，然后
把实际发生额填在医药费发生情况表上，医疗保险依每次门诊扣去 ’" 元计算出保险
公司赔付额，汇总后交给总经理核准。
十二、人力资源部专人于每月 * 日前把本月医疗保险人数，本月工伤保险人数，
增加或减少人员名单汇总制成报表。
十三、等到保险公司医疗保险、工伤保险的保险金额总额赔付以后，人力资源部
负责把实际赔付额记录到员工工资档案上。
十四、人力资源部专人负责解释员工有关医药费报销的疑问，解决员工医药费报
销的困难。
十五、本流程书自公布之日起开始实施。

文书范本七 女职工和未成年职工特殊保护规定

+ + 公司女职工和未成年职工特殊保护规定

一、本公司对女职工和未成年职工实行特殊的劳动保护。
二、禁止安排女职工从事矿山井下、国家规定的第四级体力劳动强工的劳动和其
他禁忌从事的劳动。
三、
不得安排女职工在经期从事高处、低温、冷水作业和国家规定的第三级体力
劳动强度的劳动。
— ,*’ —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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四、不得安排女职工在怀孕期间从事国家规定的第三级体力劳动强度的劳动和
孕期禁止从事的劳动。对怀孕 ! 个月以上的女职工，不得安排其延长工作时间和夜
班劳动。
五、女职工生育享受不少于 "# 天的产假。
六、不得安排女职工在哺乳未满一周岁的婴儿期间从事国家规定的第三级体力
劳动强度的劳动和哺乳期禁忌从事的其他劳动，不得安排其延长工作时间和夜班劳
动。
女职工产假如遇实行困难，由本人申请，经分局、公司领导批准（机关女职工经处
室领导批准），可请哺乳假至婴儿一周岁。此期间工资按本人标准工资 !$% 发给，并
据此比例计发房补；物粮补贴、书报费、洗理费照发；浮动工资、积累奖、级差奖、考核
奖及一切生产性奖金一律停发。在调整工资、升级时，这段时间可参照出勤处理。临
时工不享受以上待遇。
七、
不得安排未成年职工从事矿山井下，有毒有害、国家规定的第四级体力劳动
强度的劳动和其他禁忌从事的劳动。
八、公司对未成年职工定期进行健康检查。
九、本规定经总经理核准后实施，修改时亦同。

文书范本八 员工伤病、重大灾害及丧葬补助规定

& & 公司员工伤病、重大灾害及丧葬补助规定

一、为了加强员工福利，增进其生活保障，特制定本规定。
二、本公司正式雇用的员工，自到职之日起至离职之日止，所发生的事实，分别引
用本规定条款申请补助费。惟其配偶或直系血亲同在本公司服务者，不得以同一事
因重复申请补助。
三、员工本人或其配偶、直系亲属因伤病住院时，应填具申请书，并检附户籍誊本
（职工本人免附）、住院证明书及医疗费用单据，提送员工福利委员会申请补助。
四、伤病补助费的给付标准如下：
’ ( 员工本人可以申请补助保险机构给付津贴的全部医疗费用，但自第一次住院
日起 ’ 年内，其累积总额以 ) ### 元为限。
— "** —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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! " 配偶或直系一等血亲可以申请补助半数医疗费用，但每一眷属自第一次住院
日起 # 年内，其累积总额以 # $$$ 元为限。
五、本人或其眷属如因施行整容、整形或违反生理的手术等，均不得申请补助。
六、申请水灾、火灾、风灾、地震或其他不可抗力的重大灾害补助费，需由员工本
人或其家属于灾害发生后，填具申请书，并检附本公司同事 ! 个证明文件，提交职工
福利委员会核定。
七、
重大灾害补助的给付，须由本会委员 ! 人查明实际受害情形后，核定补助金
额。但最多以 % $$$ 元为限。
八、申请丧葬补助费应由申请人于事实发生后，填具申请书，并附户籍誊本、死亡
证明书，提送福利委员会核发。
九、丧葬补助费给付标准如下：
# " 本人补助 % $$$ 元。
! " 配偶或其直系血亲每人补助 # $$$ 元。
十、丧葬补助费的受益人，如无特别指定，
（指定受益人须由员工本人自动向福利
委员会登记）其顺序如下：
# " 配偶。
! " 子女。
& " 父母。
十一、申请各项补助费，如发现有伪造证件冒领等情况应追回已领款项。
十二、本规定中所述的重大灾害的范围，经员工福利委员会决议，依照下列规定
办理：
# " 员工所有的房屋因不可抗力的重大灾害者始得申请重大灾害补助费。
! " 因工作关系，必须迁移而另外租屋，但其原所有房屋租给他人，遇重大灾害时，
可申请补助费。
十三、本规定自 ’ ’ ’ 年 ’ ’ 月 ’ ’ 日起开始实施。

— (!& —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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文书范本九 患有致命疾病员工扶助办法

! ! 公司患有致命疾病员工扶助办法

一、患有致命疾病（包括但不限于癌症、心脏病和艾滋病）的员工往往会希望尽可
能地实现他们正常的追求———包括工作。因此，只要他们能够达到可接受的工作标
准，而且医疗证据显示他们的情况对他们自身和其他人不会构成伤害，经理们就必须
注意，要前后一致地像对待其他员工那样对待他们。同时，公司力求为所有员工和客
户提供一个安全的工作环境。因此，必须采取预防措施以确保不会对其他员工和客
户的健康和安全构成威胁。
二、与对患有致命疾病的员工的关注相一致，公司通过人力资源代表提供下列信
息和服务：
" # 对于患晚期疾病和特殊致命疾病的员工的管理和教育信息。
$ # 向直接或者间接受到致命疾病威胁的员工及其家属提供帮助服务的代理机构
和公司信息。
% # 帮助员工有效安排健康、假期和其他福利的福利顾问。
三、当面对带有致命疾病的员工时，经理们应当：
" # 记住，某个员工的健康状况是他的私人问题，应当被看做是秘密的，要采取合
理的措施进行保密。
$ # 当你或者其他员工需要有关晚期疾病或者某种特殊类型的致命疾病的知识
时，或者你需要对处理带有致命疾病的员工的环境进行工作指导时，与你的人力资源
代表沟通。
% # 如果你关注雇员疾病的传染性，请与你的人力资源代表沟通。
& # 与你的人力资源代表沟通，以确定是否需要一份来自员工医生的声明，该声明
应保证继续工作不会对员工、同事和客户构成威胁；公司保留请公司指定的医生进行
医学检查的权利。
’ # 如果有根据，为患有致命疾病的员工进行与工作单位需求相一致的调整。
( # 根据要求，作出合理的决定，对患有致命疾病并且正承受着不适当的精神压力
的员工进行调动。
— )$& —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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! " 对同事的关注保持敏感，及时反馈，着重通过你的人力资源代表使员工获得教
育。
# " 对感觉受到同事致命疾病威胁的员工，除了正常的工作调动外，不要给予特别
的考虑。
$ " 记住这样的事实：对患有致命疾病员工的持续聘用有时可能会有减缓病痛或
加快恢复进程的医疗意义，也许会延长患者的生命。
%& " 鼓励员工从提供医疗和咨询服务的社区服务组织获得帮助；这方面的信息可
以通过人力资源代表或者公司卫生项目 ’ ’ 获得。

文书范本十 公司员工工伤处理方案

’ ’ 公司企业工伤处理办法

一、为了切实保护员工权益，使工伤者得到妥善、及时的治疗，也为了维护公司的
利益，特制定本方案。
二、本方案适用于公司所有界定为工伤之员工。
三、工伤（伤残或死亡）界定范围：
% " 在本公司进行正常生产和工作，或从事公司领导及有关管理人员临时指定、同
意的工作。
( " 从事与本公司有关的科学研究、发明创造、技术改进工作。
) " 在紧急情况下，未经公司领导指定而从事对单位有益的工作（如抢救财物）。
* " 工作时间在本公司生产工作区域内遭受非本人所能抗拒的意外灾害（如火
灾）。
+ " 从事抢险救灾，维护社会和人民利益。
, " 上下班时间按正常所经路线在上下班途中遭非本人责任事故或其他意外事
故。
! " 因工出差或外勤期间或工作调动途中遇非本人责任发生的事故。
# " 从事专业性工作引起职业病而造成永久性完全残废或者死亡。
$ " 经鉴定确认为因工致残，伤口复发而死亡。
%& " 在本公司安排的生产工作任务中因病而猝然死亡的。
— $(+ —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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!! " 经鉴定证明因医疗事故造成的伤残或死亡。
!# " 经市以上劳动行政部门确认其他可以比照因工伤残或者因工死亡的。

四、因工负伤待遇
! " 医疗费用（含挂号费、医疗费、药费、检验费、手术费、住院费、就医路费等），达
到残废评定标准、重伤或死亡的，由本公司和社保部门各负担 $%& ；未达到残废评定
标准的，由本公司负担。
# " 住院期间的伙食费由公司负担 # ’ (，本人负担 ! ’ (，补助标准可参照出差补助
标准掌握。
( " 员工因工负伤，医疗期终结后，由县、市劳动能力鉴定委员会按照《 ) ) 省职工
因工残废评定标准》和指定医院开具的证明，做出丧失劳动能力情况的鉴定，确定残
废等级，发给《因工残废证明书》，按残废等级享受残废待遇。一次性发给残废补偿
金，以上年度本公司职工月平均工资为计发基数，具体标准为：一级 !$ 个月、二级 !*
个月……九级为 + 个月，十级为 , 个月，共分十级，每级相差 ! 个月的基数。
* " 因工死亡。由社会保险机构支付的有三项：
（!）丧葬费，标准为上年度本公司平均工资 ! 个月。
（#）抚恤金，标准为本公司上年度员工月平均工资 !# 个月。
（(）生活补助费，标准为供养城镇户口一人者，每月按本公司员工月平均工资的
(%& 发给；供养两人及以上者，按 $%& 发给；供养农村或乡镇户口的，按城镇户口供
养标准 +%& 发给。孤老及孤儿按上列标准的 !#%& 发给。
$ " 已参加工伤保险的员工，因公受伤者可凭收据由公司补助下列医疗费用：
（!）于送往劳保局指定医院前，因情况危急先行抢救的治疗者，其所付费用。
（#）急救所做紧急处理，如输血或特效针药等费用。
（(）主治医师认为必需的针药，而劳保不能给付者。
五、工伤各种医疗补助费的发给应附保险部门指定医院证明及收据申请核对。
六、本方案自 ) ) ) ) 年 ) ) 月 ) ) 日起实施。

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 第三篇 人力资源管理文书范本
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第十二章 劳动安全管理文书范本

为了最大限度地防止和消除生产过程中的伤亡事故，保障劳动者的生命安全和
减轻繁重的体力劳动，以及防止生产设备遭到破坏，从而最终提高劳动生产率和企业
的经济效益，许多企业制定了劳动安全文案。劳动安全管理文案可以说是员工生命
的守护神、企业发展的保护伞。

文书范本一 劳动安全卫生管理办法

! ! 公司劳动安全卫生管理办法

一、总则
（一）为了加强公司劳动安全和劳动卫生管理，保障员工的安全和健康，做到安全
生产、文明生产，根据有关法规，特制定本办法。
（二）公司严格贯彻“安全第一”、
“预防为主”的方针和“管生产必须管安全”的原
则，
严格执行有关劳动安全和劳动卫生的规定、标准，为员工提供符合劳动安全卫生
要求的劳动条件和作业场所。

二、劳动安全卫生的监察管理和监督
（一）为确保公司各项劳动安全卫生制度落到实处，公司成立劳动安全卫生领导
小组，分别对本公司的劳动安全卫生负主要领导责任；分公司的负责人，对分公司的
劳动安全卫生负直接领导责任。
（二）公司实行经济责任制和签订各种形式的经济承包合同，必须同时落实劳动
安全卫生措施；实行多层次承包的，应层层落实。
（三）公司设置劳动安全卫生管理部门，配备专（兼）职劳动安全卫生技术人员，负
责组织、监督、检查、推动本单位和本系统的劳动安全卫生工作。
— $#" —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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（四）公司按有关规定，每年从固定资产更新改造资金中提取劳动保护技术措施
经费，用于改善劳动条件，不得挪作他用。没有更新改造资金的部门，应从事业费用
中解决。
（五）公司负责对员工的劳动安全卫生进行教育与技术培训，定期考核，经考核合
格后方可上岗操作。
（六）公司实行每天 ! 小时工作制。加班加点应在不损害员工健康的前提下进
行，每人每月不得超过 "! 小时，确因生产需要超过的，应经员工同意，报公司各部门
主管批准。
（七）禁止招用未满 #$ 周岁的未成年人，禁止安排未满 #! 周岁的工人从事有毒
有害的作业和繁重的体力劳动。
（八）公司严格执行保护女工的有关规定。禁止安排怀孕、哺乳期女工从事有毒
有害的作业和繁重的体力劳动。
（九）公司严格按国家规定发给员工防护用品、用具，建立健全使用、发放等制度。
各部门不得以现金代替物品。
公司配备的劳动安全卫生抢救药品、器材，应定期检查和更换，防止失效。
（十）员工必须严格遵守劳动安全卫生法规、规章、制度和操作规程。员工有权拒
绝违章指挥，对漠视员工安全、健康的单位及其负责人，有权批评、检举、控告。
（十一）公司劳工工会对公司执行有关劳动安全和劳动卫生规定、标准实行监督，
以维护员工的合法权益。

三、劳动安全与劳动卫生
（一）公司新建、改建（包括革新、挖潜、改造）和扩建的工程项目（以下统称工程项
目），其劳动安全卫生防护措施，必须与主体工程同时设计、同时施工、同时投产。工
程项目及劳动场所的劳动安全卫生防护措施和有毒有害物质的浓度（强度），必须符
合国家有关劳动安全卫生技术标准和工业企业设计卫生标准。
公司工程项目的设计审查和竣工验收，必须由主管部门进行。主管部门同时审
查、
验收劳动安全卫生设施，并经劳动、卫生、公安、环境保护部门和工会同意并签字
盖章，否则不准施工和投产，银行不得给予贷款。
（二）建筑施工公司在施工前，必须会同有关部门对工程项目的现场及地下设施
进行勘查，按施工程序制定安全技术措施。公司在工程项目预算中必须包括劳动安
全技术措施费用，施工分公司必须专款专用。
— &%! —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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（三）建筑施工现场的运输道路、机械安装、供水、排水、供电系统、材料堆放、脚手
架、工作平台、住宿、餐厅和厕所等临时设施，必须符合劳动安全和劳动卫生的要求。
（四）劳动卫生工程技术设施在使用前必须进行审查和验收，符合国家标准的方
可投入使用，使用后必须定期维护、定期检查测定。

四、伤亡事故处理
（一）公司若发生伤亡事故，必须立即组织抢救，不得故意破坏事故现场。不得隐
瞒、虚报或故意延迟上报。
（二）发生重伤、死亡或其他重大事故，公司各主管部门应会同同级工会组成事故
调查组，查明原因、分清责任、提出整改措施和对事故责任人员的处理意见。劳动、卫
生、公安、检察部门和工会组织也可派人参力口。
（三）事故调查组必须在事故发生之日起 !" 日内向企业事业单位的主管部门、劳
动部门、劳工工会报送事故调查报告书。特殊情况不能按时报送的，应向本公司主管
部门申请延期。
（四）公司主管部门应在接到报告书后 #$ 日内提出处理意见，申报劳动部门。特
殊情况不能按时申报的，应向劳动部门申请延期。

五、奖励和惩罚
（一）有下列情况之一的个人，由本公司人力资源部、劳动保护或劳动卫生监察机
构给予奖励：
! % 改善劳动条件，预防员工伤亡事故或职业病有显著成绩的；
& % 在实际工作中及时发现或报告险情隐患，事故发生后妥善处理或积极抢救，使
生命财产免受或少受损失的；
# % 在劳动安全或劳动卫生防护技术方面有发明创造，或对劳动安全卫生工作提
出切实有效的重大合理化建议的；
’ % 检举、揭发违反国家劳动安全卫生法规及本条例的行为，其事迹突出的。
（二）有下列情况之一的部门或个人，由劳动、卫生部门视其情节，给予警告、限期
整改、罚款、责令停产整顿的处罚：
! % 忽视改善劳动安全卫生条件，削减劳动安全卫生防护措施，或有防护措施不使
用的；
& % 工程项目的劳动安全卫生设施，未经验收同意，或经验收达不到标准要求而强
— (&( —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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行投产的；
! " 违反招用规定招用工人、允许无操作合格证工人进行特种作业的；
# " 玩忽职守、违章操作、强令员工违章冒险作业，造成生命财产损失的，故意破坏
事故现场、隐瞒、虚报或故意延迟上报，阻碍事故调查的；
$ " 拒绝劳动保护或劳动卫生监察人员执行监察任务的。
（三）发生重大、特大伤亡事故时，按本办法规定承担主要责任的人员，应根据不
同情节，严肃处理。

文书范本二 劳动安全管理规定

% % 公司劳动安全管理规定

为了加强本公司劳动安全管理工作，特制定如下规定：
一、安全装置
在下列机械设备上必须加设必要的安全装置：
& " 压缩天然气安全装置。
’ " 动力传导轴紧急制动装置。
! " 研磨盘防护装置。
# " 压力机械和裁断机械安全装置。
$ " 圆盘锯防护装置。
( " 汽缸安全保护装置。
) " 电气保护装置。
* " 起重机械保护装置。
+ " 乙炔焊接机安全保护装置。
&, " 消防器械。
&& " 其他必要的安全保护装置。
二、安全装置的使用
员工在操作需要安全保护装置的机械时，必须使用安全保护装置。
三、保护用具的配发
安全管理者向从事下列业务的员工配发保护用具：
— +!, —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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! " 易触电工作。
# " 接触高温物品，易发生烫伤的工作。
$ " 电弧焊接、乙炔焊接工作。
% " 安全管理者认定的其他工作。

四、保护用具管理
员工必须妥善保管保护用具。当其损失时，应迅速通过主管上级，向安全卫生委
员报告。

五、上岗资格
从事下列工作的职工必须取得法定的上岗资格：
! " 汽缸操作主管者。
# " 乙炔焊接操作主管者。
$ " & 吨以上起重机械操作者。
% " 电气机械操作主管者。
& " 其他法定操作业务。

六、不熟练者处理
工作经验未满 ’ 个月者，不得从事下列工作：
! " 对运转中动力传导装置的清扫、检查和注油。
# " 对动力铸压机械和切断机械刃部的调整。

七、
!( 岁以下者的就业限制
未满 !( 岁职工不得从事下列工作：
! " 第一条所列工作。
# " 有关法规所列示的工作。

八、女职工就业限制
女职工不得从事有关法规所列示的工作。

— )$! —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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文书范本三 员工安全操作规程书

! ! 公司员工安全操作规程书

为加强员工安全工作，特制定安全操作规程如下：
一、有危险性的工作应由熟练人员担任，派人在场监督。
二、发生伤害时，应急将受伤者送劳工保险指定医院治疗。
三、工作地点的顶上可能落下伤人物体时，工作人员应戴安全盔帽。
四、使用强烈腐蚀性的浓酸时，应使用安全的工具，避免与身体接触。
五、在灰尘飞扬中工作者，应戴上口罩及眼镜。
六、使用电气器材时，应注意绝缘是否完全及是否有导电物体接近电源。
七、操作起重机时，应注意吊起物体底下及附近是否有人。
八、使用塔架或扶梯，应严密检查是否坚固。
九、玻璃、洋钉或铁丝等不得任意抛弃。
十、不得穿着松弛衣裤操作机器或走近操作中的机器。
十一、工具应放置于工具箱中，工具箱应尽量放在地面。
十二、尖锐工具应有防护圈盖，且不得放置于衣袋中。
十三、锻铸或焊接时应注意远离他人，并应戴必要的眼罩。
十四、汽车机车、堆高机、起重机其驾驶员必须领有驾驶执照或为公司指定人员，
无照人员不得驾车，亦不得练习驾车。
十五、驾驶汽车或机车必须严格遵守交通规则。
十六、特种作业的监督人员应明了该项作业的特殊危险，随时告知其属下工作人
员。
十七、遇停电时要立刻关闭总开关，送电时在开各开关之前，要先开总开关。开
主开关时须预先与关系者联络。
十八、凡电器机器的修理，更换保险丝检查或其他有触电危险时必先关闭开关而
后进行。
十九、高压电线作业未先确认死线前不可进行作业。

— $#" —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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文书范本四 公司员工安全训练办法

! ! 公司员工安全训练办法

一、目的
" # 通过对不安全或不卫生的状况加以监测、分析及改正，减少意外伤害及疾病的
发生；
$ # 确保遵守本行业保险及公司内各项安全规定及要求；
% # 提高员工对关心安全、健康的工作环境的兴趣；
& # 对员工进行有关安全维护程序、安全性的警觉、安全运作及紧急事件的处理的
训练；
’ # 遵守当地政府有关安全与卫生检查的法令。

二、安全训练准备
" # 运用不同的方法及材料；
$ # 选用合格、有经验的讲师；
% # 以小组讲授方式为主；
& # 强调示范及演练；
’ # 与现有的技能训练相仿部分结合，例如如何进行安全操作、使用机器设备；
( # 工作的内容要点；
) # 适当的设施。

三、安全训练技巧
" # 正式的训练应包含示范及多媒体器材的运用；
$ # 安全检计会议；
% # 有关安全方面的出版刊物、公告栏及海报；
& # 安全比赛、标示及标语口号；
’ # 主管的榜样；
( # 立即改正错误。

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 第三篇 人力资源管理文书范本
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四、安全训练内容
! " 操作人员应接受的训练。
（!）能察觉、避免及防止不安全及不卫生的情况，特别是在他们的工作地区及工
作上。
（#）在危险性的机器、工具及物质的处理、使用、运送及储存上。了解相关的程序
及规定。
（$）在处理危险性的机器、工具、放射性物质、气体及化学药品时，使用防护衣着、
系统及装置所应注意的程序及规定。
（%）了解使用灭火器及其他紧急设备的使用方法。
# " 一般员工应接受的训练。
（!）能察觉、避免及防止危险；
（#）协助工作场所做安全检查的程序；
（$）报告不安全或不卫生状况的程序。
$ " 直属主管应接受的训练。
（!）公司安全政策及如何运用他们的职责及权限。
（#）遵照防护装置使用的相关规定如何将地区、作业程序、机器、工具、人员维护
及修理等工作、人员、设备做安全整合。
（$）如何确认合格的操作工人。如果工人违反安全规定，可以何种方式处罚工
人，以及在何种情况下处分是不可避免的。
（%）每项工作的安全工作方法。从何处获得这方面的资讯，如何对部属进行有关
安全规定、急救、消防灭火及防护装置的训练。
（&）培训下级员工如何得到及如何使用每项工作的个人防护装备及安全设计。
（’）如果发生意外伤害，如何处理。
（(）需要的检查报告、意外伤害调查报告及改正行动的记录。
% " 管理人员应接受的训练。
（!）察觉对健康及安全有危害的情况；
（#）对非正式的工作场所进行安全及卫生检查；
（$）监督管理安全计划的执行。
& " 负责安全卫生人员应接受的训练。
（!）安全检查的准备、规划及执行；
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 第三篇 人力资源管理文书范本
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（!）准备检查报告及文件；
（"）设计及执行改正措施；
（#）意外伤害调查报告的撰写；
（$）如何训练人员，使其了解安全及卫生的程序及作业。

五、安全训练评鉴
% & 观察学员受训时的表现及测试结果；
! & 了解意外伤害记录的维护及分析；
" & 发生意外事故的频率；
# & 发生意外伤害所造成的工时损失。

— ’"$ —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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第十三章 员工保险管理文书范本

员工的劳动保险是国家以法律的形式对暂时或永久丧失劳动能力的劳动者进行
物质帮助的一种保护制度。员工保险管理是为解决员工的后顾之忧而展开的一种保
障措施，各企业应认真实施。

文书范本一 员工保险管理委员会章程

! ! 公司员工保险管理委员会章程

一、为了安定员工工作，解除其后顾之忧和实现保险管理的规范化、制度化，特成
立福利保险管理委员会。
二、本会定名为“员工保险管理委员会”，会址设于总公司内。
三、
本会所经办的保险事项，均以本公司内正式员工为对象，临时工作人员仅享
受其中部分内容。
四、本会为本公司保险事宜的决策机构，其基本任务如下：
" # 关于保险计划的制定、实施及督导；
$ # 关于保险事宜的审批及工作改进；
% # 关于保险基金的筹集、保管及运用；
& # 关于保险经费的分配、核查及支出状况报告；
’ # 其他有关保险事宜。
五、本会设委员 "$ ( "’ 人，其产生方式如下。
" # 本公司主管领导和财务部门主管为当然委员；
$ # 根据各部门人员数量，每部门推选 " ( $ 名委员；
% # 工会代表或员工代表 & ( ’ 人。
六、本会除当然委员外，其他委员任期均为一年，可连选连任。
— *%) —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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七、本会设主任委员一人，由各委员推选产生，综理本会一切事宜，一届任期一
年。
八、本会设总干事一人，财务干事一人、总务干事一人、业务干事一人和助理干事
若干人，承办主任委员所委派的各项具体事宜。其人选由本公司员工中产生，经主任
委员与各级主管协商后调任。凡调任有困难者，由总经理决定。
九、本会设置医疗、康乐、财务、进修等小组，负责推行有关保险具体工作。每小
组二到四人，组长由组内自行推选，负责召集和推行本组工作。
十、本会每月开会一次，由主任委员召集。若主任委员不在时，可由主任委员委
托其他委员代为召集。
十一、本会在下列情况下可召开临时性会议：
! " 本会临时发生重大事故，急待解决时；
# " 本会三分之一以上委员联名提请召开会议，以解决特殊事宜时；
十二、本会保险基金的来源如下：
! " 从总公司资本总额中提取 !$ 至 %$ ；
# " 从本公司每月营业收入中提取 & " &%$ 至 & " !%$ ；
’ " 从员工每月基本工资内提取 & " &%$ ；
( " 从下脚料出售费中提取 #&$ 至 (&$ 。
十三、本会依法将提拨的基金存入国有银行，非经委员会书面通知，不得动用。
十四、动用保险基金时，除经委员会书面通知外，付款时仍须呈主任委员进行核
准。
十五、本会依规定设立员工福利社，办理员工福利保险事宜，其组织章程另行规
定。
十六、本会议事规则及实施细则另行制定。
十七、总公司下属各分公司、子公司及有独立用人权的单位，根据本会章程成立
“员工福利保险委员会”，其章程报本会批准后实行。
十八、本章程未尽事项，需经本会三分之一以上委员联名提议，并经本会研究通
过后随时修改。

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 第三篇 人力资源管理文书范本
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文书范本二 员工保险管理委员会管理办法

! ! 公司员工保险管理委员会工作细则

一、总则
（一）员工保险管理委员会依章程规定制订本管理细则。
（二）员工保险管理委员会的会务处理和职权分配，除另有规定外，均依本细则实
行。

二、会务处理
（一）本会主任委员职责如下：
" # 召集并主持委员会全体会议，并执行其决议；
$ # 制订保险工作计划，项目的推行及实施报告，经费、预算和决算报告的拟定：
% # 本会人员任免提议；
& # 各提案的决定；
’ # 本会业务、经费、人事等方面的策划、指挥、监督和考核；
( # 代表本会处理一切日常事务。
（二）本会委员职责如下：
" # 参加会议，研究讨论各提案；
$ # 有关推动、改进本会工作的建议；
% # 执行本会决议及主任委员委派的工作事项，并提交相应的报告。
（三）本会总干事职责如下：
" # 根据本会决议和主任委员委派，处理本会日常业务事宜；
$ # 督导、考核总务、财务及业务干事处理和推行有关的事宜；
% # 负责各小组的联系；
& # 撰写业务计划、工作报告、经费预算决算报告、各种本会文件，审核填报的有关
表格。
（四）总务干事职责如下：
" # 综理本会有关文件的收发、登记、撰拟、保管等工作事宜；
$ # 会议通知、会场布置及会议记录等有关工作事宜；
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 第三篇 人力资源管理文书范本
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! " 本会资产、用品、各项福利设施的登记、核查、保管等有关工作事宜；
# " 有关保险对外联系事务；
$ " 其他不属于财务干事、业务干事的本会工作。
（五）财务干事的职责如下：
% " 本会保险基金的收支及账簿登录工作；
& " 编制各种票据及财务报告；
! " 各种单据、账簿、传票的保管；
# " 本会各种物品材料的收发、核查、登录；
$ " 有关非资产性材料的账务处理；
（六）业务干事职责如下：
% " 制定有关各项保险事宜的推行计划；
& " 有关员工福利社的设施计划和提案；
! " 有关福利社业务的实施与改善；
# " 其他有关福利保险事项。
（七）本会设助理干事若干人，协助总务、财务和业务干事推行保险工作。
（八）当主任委员因故不能履行职责时，由总务干事代理执行其职责。
三、职权划分
（一）本会为推进保险工作，特设立医疗、康乐、进修、财务四个小组，每月开会一
次，由组长召集。必要时可召开临时会议。
（二）各小组职责规定如下：
% " 医疗小组职责为
（%）医务方面
!医务制度的建立计划，实施计划的推行和改进；
"医务制度的建立及修改；
#医务制度执行的督导与检查。
（&）医疗方面
!建立、研究和改进医疗设施；
"医疗工作计划的制订和改进；
#医疗工作分析与改进报告；
$医疗工作的实施与促进。
（!）保健方面
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 第三篇 人力资源管理文书范本
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!保健方针、计划的拟定及建议；
"保健工作的推行与促进；
#保健成果分析报告及改进报告。
（!）药品供应方面
!药品供应的拟定、审核及报告；
"其他有关医务、医疗、保健工作。
" # 康乐小组职责如下
（$）定期康乐活动的计划拟定和策划；
（"）不定期康乐活动的计划拟定和策划；
（%）康乐活动的组织与实施；
（!）有关康乐活动的分析研究报告；
（&）康乐活动的改进等事宜。
% # 进修小组职责如下
（$）进修目标、方针和计划的拟定；
（"）进修项目的策划与实施；
（%）进修风气的培养及促进；
（!）进修、补习成果分析及工作报告的拟定；
（&）奖学制度的建立、推行及改善。
! # 财务小组的职责如下
（$）福利保险财务制度的拟定及策划；
（"）财务收支处理及财务报告编制；
（%）财务审查、分析和工作报告；
（!）财务制度的推行与改进；
（&）其他有关财务工作事宜。

四、附则
（一）凡各小组计划、决议、提案均需提呈主任委员或本会商议通过后方可实施。
（二）本会会计制度责权划分、簿记、传票、凭证等，均按本公司财务规定办理。
（三）本会专任业务人员的业绩，由总干事和主任委员分层考核，考核结果呈送公
司人事部门。
（四）本细则经本会通过并经总经理核准后方可实施，修改时亦同。
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 第三篇 人力资源管理文书范本
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文书范本三 公司员工保险规定

! ! 公司员工保险规定

一、本公司员工一律参加劳动保险，于雇用时由人力资源部办理。
二、员工参加劳动保险后，除依法享受各项权利及应得的各种给付外，不得再向
本公司要求额外赔偿或补助。
三、员工因公而致残废或死亡时，依劳工保险条例向劳保局申请给付，尚未参加
劳保者，其津贴及辅助事宜悉依劳动保险有关规定予以补偿。
四、员工退休，依劳动基准法工人退休规则及有关规定办理（办法另订）。

! ! 公司从业人员保险规定

一、本公司从业人员，应一律参加劳动保险。
二、参加劳动保险，应于新进同时，亲自填写保险表一式二份，交人事部代办参保
手续。应纳保费，由公司补助 "#$ ，自行负担 %#$ 。自行负担部分，由发薪部门，按
月在应领之薪水内代为扣缴。
三、参加劳动保险后，其应享之各项权利，及应得之各种给付，应由本公司人力资
源部代向保险公司洽办。保险人除依法应享之给付外，不得再向本公司要求额外之
赔偿或补助。

文书范本四 公司社会保险管理文书

! ! 公司社会保险管理规程

为强本公司社会保险管理工作，特制定本文书。

一、养老保险办事程序
（一）办理审批程序：
& ’ 用人单位填写管理人员、一般员工退（离）休申请表，审批、盖章；
% ’ 报送主管部门审批、盖章；
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 第三篇 人力资源管理文书范本
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! " 管理层退（离）休在公司决策层管理权限范围内审批，然后送社会保险管理部
核定退（离）休，再支付退职费；
# " 员工退（离）休送社会保险管理部养老保险办公室审批；
$ " 本地区员工，经主管部门审批后，报社会保险管理部审核。
（二）需具备的材料：
% " 退（离）休、退职申请表一式两份，
% 寸相片 % 张；
& " 档案调入本市的调令正本，及身份证复印件；
! " 工作任命审批表、职称资格证、职务职称任聘书；
# " 参加社会保险的电脑卡和打印缴交保险金的情况表。
以上资料要求单位在每月 &$ 日之前报送。
（三）审批后程序：
% " 符合条件的：将姓名、编号、核定退（离）休费等输入电脑，不符合条件的退回单
位；
& " 每月 &$ 日之后，单位可取回退（离）休、退职申请表等材料；
! " 退（离）休、退职费从批准的次月 $ 日后转到退（离）休、退职人员的个人银行账
户，少部分转入单位。
二、工伤保险办事程序
（一）参加工伤保险的对象：
本公司的全体员工。
（二）工伤保险基金缴纳：
公司按上年度员工月平均工资的 ’ " () * & " $) 为员工缴纳工伤保险费。
（三）工伤事故预防：
公司按照劳动安全保护的有关规定，对员工上岗进行培训，建立健全安全保护措
施，加强安全生产管理，严格遵守安全操作规程，减少甚至避免工伤事故的发生。
（四）工伤事故发生后：
工伤事故发生后，五天内（死亡事故 &# 小时内）报当地劳动局和保险局工伤保险
处备案。并立即把伤者送往就近医院进行抢救和治疗。
（五）工伤员工治疗：
伤者治疗一般住普通病房，符合规定的医疗费用全部由社保机构报销；未经社保
机构批准，擅自使用自费药品和特殊检查的费用，由伤者负担。
（六）医务劳动鉴定：
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 第三篇 人力资源管理文书范本
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工伤员工医疗期为自受伤之日起至医疗终结，不得超过 !" 个月。医疗终结后需
由市医务劳动专家鉴定小组作出伤残鉴定。内外科鉴定在 # # 医院，职业病鉴定在
卫生防疫所。
（七）工伤保险待遇：
工伤待遇补偿由公司统一到社会保险机构办理，并及时将补偿金发给伤残员工
或死亡员工的直系供养亲属。
（八）配置康复器具与康复技能：
员工因公受伤医疗终结，经医务劳动鉴定机构认定和社会保险机构批准，可以安
装国内同等价格的假肢、义牙、义眼、轮椅、拐杖及其他康复器具。
本公司对伤残员工给予一定的关心、帮助，并积极想办法为其安排力所能及的工
作。
（九）本公司办理工伤参保和补偿手续所需的资料：
办理工伤保险所需的资料：与办理养老保险相同。
办理工伤补偿所需的资料：
! $ 申请评残：
（!）医院疾病诊断书；
（%）伤残程度（等级）鉴定表；
（&）用人单位评残申请报告。
% $ 轻伤：
（!）补偿审批表；
（%）医疗费单据、病历卡；
（&）投保花名册；
（’）收据。
& $ 员工致残补偿：
（!）工伤证明、参保花名册；
（%）病历卡、医疗费单据；
（&）事故报告书、补偿审批表；
（’）伤残程序（等级）鉴定表；
（(）收据。
’ $ 员工死亡补偿：
（!）死亡证明书、投保花名册；
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 第三篇 人力资源管理文书范本
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（!）抢救医疗费单据；
（"）事故报告书、补偿审批表；
（#）当地派出所出具的其家庭成员有关资料证明及户口本、身份证原件和复印
件；
（$）完全丧失劳动能力的亲属，应有县一级以上的医务劳动鉴定结论书；
（%）在校就读的学生，应有学校的证明书。
$ & 康复器具：
（’）审批表；
（!）伤残程序鉴定表；
（"）购买和安装康复器具费用单据。

三、统筹保险办事程序
（一）适用对象
本公司在编管理人员的直系亲属，符合下列条件者均可自愿统筹医疗：
’ & 系中国公民，持有常住户口的；
! & 子女：年龄未满 ’( 周岁（或年满 ’( 周岁仍在中学就读）的；
" & 父母或配偶：男性年满 %) 周岁，女性年满 $$ 周岁，从未有工作收入的。
（二）缴费标准
参加统筹医疗人员每人每月缴交 $ 元，参加统筹医疗单位按参加人数每人每月
缴交 " 元，在单位福利费中列支；
（三）办证程序
参加对象须提供一寸免冠彩色近照一张、身份证及医疗保险证复印件，由单位指
定专人于当月的 ’$ 日 * !) 目送交统筹医疗处，并于下月初发给统筹医疗证。
根据就近医疗的原则，可在约定医院中选择指定医院。
（四）医疗待遇
’ & 参加人员持家属统筹医疗证及加盖单位公章的统筹医疗门诊或住院结账单
（由单位统一领取、发放），到指定医院就医。医疗费用按规定记账 +), ，个人现金自
付 ’), 。
! & 进口药、输血、特殊检查的治疗费用一律不准记账。确因病情需要经申请批准
采甩现金史付后，按规定审核报销（急、免、重患者可先用后批）。
" & 转诊程序，应同当地市级医院主诊医生出具转诊证明，主任签字，加盖医院公
章，到统筹医疗处办理转诊手续。
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 第三篇 人力资源管理文书范本
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! " 医疗费用实行定额管理，超定额医疗费用年度结算时按比例结算到个人。
（#）门诊超定额费用年度结算时按 $ % $ % & 的比例，由市财政负担 $’( ，单位负担
$’( ，个人负担 &’( 。
（$）住院超定额费用按 $ % & % $ 的比例，由市财政负担 $’( ，单位负担 &’( ，个人
负担 $’( 。

四、直属保险办事程序
（一）基本养老保险金收缴程序：
# " 公司首次参保时应向保局直属保险处提供如下资料与表格。
（#）
《单位参加社会保险登记表》
（需提供电脑软盘）；
（$）
《单位参加社会保险人员登记表》
（需提供电脑软盘）；
（)）
《单位工资基金手册》；
（!）工作人员的身份证复印件；
（*）本人 # 寸近照 # 张。
投保后正常缴费时，如本月无人员变更及月基本工资增减情况，社保局直属保险
处直接按上月参保人数及月基本工资数额，委托财政或开户银行划拨本月基本养老
保险费；如有人员变更及月基本工资增减情况，公司要在当月 #* 日前填报《单位参加
社会保险人员登记表》，并携带《单位工资基金手册》、
《 单位工作人员社会保险电脑
卡》，到社保局直属保险处办理相关手续，社保局直属保险处依据新核准人数及月基
本工资收缴基本养老保险费。
$ " 直属保险处向参保单位发放下列资料：
（#）
《单位工作人员社会保险手册》；
（$）
《单位工作人员社会保险电脑卡》。
) " 缴费情况反馈：社保局电脑中心每月末将基本养老保险费收缴情况汇总，打印
出报表。同时直属保险处每月向缴费单位提供《基本养老保险费缴款单》，每半年提
供一次《个人账户账目单》，由单位公布或转交给工作人员。
! " 中止、终结缴费：工作人员调动、公司辞退或本人辞职等，公司应于当月携带有
关人员的资料到社保局直属保险处办理中止缴费手续。工作人员经批准出国或赴港
澳定居，或工作人员死亡，公司应于当月携带有关人员的资料到社保局直属保险处办
理中止缴费手续。
（二）基本养老保险金支付程序：
# " 退休、退职审核程序。公司将退休、退职人员的有关资料报送市社保局直属保
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 第三篇 人力资源管理文书范本
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险处审核：
（!）
《单位退休人员基本养老保险待遇申请表》；
（"）高级管理人员行政主管部门审批发放的《高级管理人员退休证》、
《 高级管理
人员退休通知》和劳动局审批发放的《普通员工退休证》、
《普通员工退休通知》；
（#）退休、退职人员的《单位社会保险手册》、
《单位工作人员社会保险电脑卡》、身
份证复印件；
（$）退休、退职人员个人储蓄存折账号；
（%）提供提前退休、退职人员的《伤病员工劳动能力鉴定表》。
经审核后，符合按月领取基本养老保险待遇资格的，同时办理停止缴费手续。
" & 支付基本养老保险金。直属保险处每月 % 日前将基本养老保险金核算并转入
退休、退职人员的个人储蓄存折账户。退休、退职人员到银行领取基本养老保险金。

文书范本五 公司员工劳动保险待遇办法

’ ’ 公司员工劳动保险待遇办法

一、员工可以享受的劳动保险待遇，主要分为患病、非因工负伤、因工负伤、生育、
养老、死亡等方面的待遇。
二、患病、非因工负伤待遇：
! & 医疗期以 # 个月为限。
" & 医疗待遇：在本单位医疗所、医院或特约的指定医院医治时，所需的治疗费、手
术费及普通药费由单位负担或按国家有关规定由单位、个人共同分担。挂号费、出诊
费、营养滋补费用由员工个人负担。
# & 停工医疗期间的工资待遇：
（!）在 # 个月以内者，工资由财务部按月发给本人工资的 %() 。
（"）满 # 个月尚未痊愈者，一次性付给本人 # 个月工资作为疾病或非因工负伤救
济费。
三、因工负伤待遇：
! & 员工因工负伤的医疗费用（含挂号费、医疗费、药费、检验费、手术费、住院费、
就医路费等），达到残废评定标准的，由员工所在单位负担 %() ；未达到残废评定标
准的，由员工所在单位负担。
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 第三篇 人力资源管理文书范本
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! " 住院期间的伙食费由单位负担 ! # $，本人负担 % # $，补助标准可参照出差补助
标准。
$ " 员工因工负伤医疗期终结后，由劳动能力情况鉴定委员会按照因工残废评定
标准和指定医院开具证明，作出丧失劳动能力的鉴定，确定残废等级，发给《因工残废
证明书》，按残废等级享受残废待遇。一次性发给残废补偿金，以上年度当地企业员
工月平均数为计发基数，具体标准为：一级 %& 个月、二级 %’ 个月……九级为 ( 个月、
十级为 ) 个月，共分十级，每级相差一个月的基数。
四、生育待遇
% " 医疗：女员工怀孕检查及分娩时的费用由用人单位负担。
! " 产假工资：按本人工资的 %**+ 发给。
$ " 产假：不少于 ,* 天。
五、养老待遇
% " 养老保险金：企业按临时工月工资总额的 %&+ ，个人实际工资收入的 !+ ，从
工资收入中代扣，缴交当地社会保险机构。
! " 员工达到国家法定退休年龄，男职工年满 )* 周岁、女职工年满 && 周岁，缴费
年限满 %* 年以上，可以办理退休，按月领取养老金。缴费年限不满 %* 年的，只能领
取一次性老龄津贴和个人专户养老金。
六、死亡待遇：
% " 因工死亡，由社会保险机构支付。
（%）丧葬费，标准为上年度企业员工平均工资 ’ 个月的金额。
（!）抚恤金，标准为上年度企业员工平均工资 %! 个月的金额。
（$）生活补助费，标准为供养城镇户口一人者，每月按上年度企业职工月平均工
资的 $*+ 发给；供养两人及两人以上者，按 &*+ 发给；供养农村或乡镇户口的，按城
镇户口供养标准 (*+ 发给。孤老及孤儿按上列标准的 %!*+ 发给。
! " 非因工死亡，由单位付给。
（%）丧葬费，标准为本企业平均工资 ! 个月的金额。
（!）救济费，一次性补偿直系亲属的救济费，标准为本人工资 $ 个月的金额。
七、本办法经总经理核准后生效，修改时亦同。

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 第三篇 人力资源管理文书范本
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文书范本六 员工社会养老保险办法

! ! 公司员工社会养老保险办法

一、目的
为加强本公司员工社会养老保险管理工作，特制定本办法。
二、投保范围
凡属公司正式聘用的员工（含钟点工），一律需要按政府有关规定缴纳国家基本
养老保险，其中：
" # 本市户籍员工，如果在本市其他单位仍有缴纳国家基本养老保险的，凭其保险
手册（卡），可以不在公司缴纳保险。
$ # 非本市户籍员工，如在户口所在地未办理社会保险，一律在公司缴纳国家基本
养老保险。
% # 退休返聘的员工，可以不缴纳国家基本养老保险。
& # 本市以外合资企业的当地员工，可参加当地社保。
’ # 公司驻外机构的当地聘用人员，可参加当地社保。
三、缴纳标准
" # 缴纳养老保险费以员工的月工资总额作为缴费工资。缴费工资总额不可低于
本市上年度城镇职工月平均工资的 ()* ；不可高于本市上年度城镇职工月平均工资
的 %))* 。
$ # 本市户籍员工的养老保险缴费比例为员工缴费工资的 "+* ，其中 ""* 进入个
人账户，
(* 计共济基金。
非本市户籍员工养老保险缴费比例为员工缴费工资的 ")* ，其中 +* 进入个人
%* 计共济基金。
账户，
% # 员工个人账户积累额每年参考银行同期存款利率计算利息，利息全部转入员
工个人账户中。
四、养老金的领取
" # 有本市户籍的员工，达到国家规定退休年龄但不满缴费年限的（缴费年限累计
为 "’ 年），其个人账户积累额一次性支付给本人，并从共济基金中支付一次性生活
费；一次性生活费标准：缴费年限每满 " 年支付给该员工 " 个月退休时本市上年度城
镇职工月平均工资。
— -&, —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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! " 有本市户籍的员工，达到国家规定退休年龄并且缴费年限累计满 #$ 年的，退
休时享受月养老金，月养老金的构成是：
基础性养老金 % 个人账户养老金
其中：基础性养老金按退休时上年度本市城镇职工月平均工资的 !&’ 计算；
个人账户养老金按退休时个人账户积累额的 # ( #!& 计算。
) " 达到国家退休年龄的非本市户籍员工，个人账户积累额转入其户口所在地的
社会保险机构，或一次性支付给本人。
* " 退休前调出或辞工离开本市的员工，个人账户积累额按以下办法处理：当地有
社会保险机构的，积累额全部转入当地社会保险机构；当地没有社保机构的，积累额
全部退还本人。
$ " 退休前出国或赴港、澳、台地区定居员工，个人账户积累额全部退还本人。

文书范本七 员工差旅意外保险办法

+ + 公司员工差旅意外保险办法

一、本公司国际部为海外地区工作人员投保的意外保险，对于 到 职 员 工 提 出
“,-./0123/41 45 6-1-5/7/289 :28;”经报备后即予加保，离职人员则须退保。保险费由总
公司负担。
二、保险期间：凡公司工作人员为公司事务旅行时才被保险。所谓商业旅行，是
指一个工作人员代表公司离开办公地点、家庭或其他地方开始算起，直到他回家或办
公地点为止的一段期间而言。
三、保险内容：被保险人因意外身体伤害而致死亡、失肢、失明或永远残废时可得
到赔偿。
四、保险给付金额：最高为年薪的 $ 倍，最高每人 #$ 万元或每团体 )&& 万元。
五、不包括事项：经常工作地点与住家间的往返、休假或请假旅行均不予保险，但
“回国休假”时家庭所在地与派驻所在地间的旅行则包括在内。搭乘公司所有、公司
租用或专为公司利益飞行的飞机均不予保险。
六、给付时间：在当地无相当的赔偿时，由总公司决定后，经国际人事部门授权当
地公司给付。但人事部门将先要求提供受伤状况的书面报告（如系死亡，包括死亡证
明）以及确因公务旅行而受到伤害的证明。
七、本办法自 + + + + 年 + + 月 + + 日起实施。

— <*< —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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附：员工保险管理用表
附表 ! " " 公司员工保险月报表

医 保 社 保
序 工资 个人 公司
姓名 工号 备注
号 总额 个人 公司 个人 公司 合计 合计
缴纳 缴纳 缴纳 缴纳

批准 财务 主管 经办人

— %$# —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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第十四章 员工日常管理文书范本

员工日常事务管理是保证企业有序运行的必要手段，日常事务包括的内容较为
广泛，如何有效地实施管理是人力资源部的重要任务之一。

文书范本一 员工守则

! ! 公司员工守则

一、本公司员工应遵守本公司一切规章命令及主管的指挥监督，忠实勤勉地执行
其职务。对经办业务或工种如有建设性意见时，可以口头或书面陈述建议。
二、本公司员工平日的言行应诚实、谦让、廉洁、勤勉，同事间要和睦相处以争取
公司荣誉。
三、本公司员工上下班均应按规定签到。签到均应亲自为之，不得托人代为签到
或代人签到。违者依本规则的规定论处。
四、本公司员工除规定的放假日及因公出差或因有其他正当事由外，均应按照规
定时间上下班，不得任意迟到或早退。如有违反者照下列规定处理。
" # 每月迟到或早退
（"）" 次至 "$ 次者以旷工半天论处；
（%）"" 次至 "& 次者以旷工 " 天论处；
（’）"( 次至 %$ 次者以旷工 % 天论处；
（)）超过 %" 次概以旷工 ’ 天论处。
% # 迟到或早退除事先请准者，超过 %$ 分钟起至 " 小时内，未办理请假手续者以
旷工半天论处。
违反这两项规定者依前面规定按日计扣薪资。
五、各级员工每日应办事务必须当日办清，如有临时发生紧要事项奉主管人员通
— *&" —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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知时，虽非办公时间亦应遵照办理，不得借故推诿。加班发给加班费，其标准另定。
六、本公司员工对客户或参观来宾应保持谦和礼貌、诚恳友善的态度。对客户委
办事项应力求周到机敏处理，不得草率敷衍或任意搁置不办。
七、
各级主管就其监督范围以内所发命令，其属下员工有服从的义务，但对其命
令有意见时可随时陈述。
八、各级员工对于两级主管同时所发命令或指挥，以直接主管的命令为准。
九、本公司员工不得有下列行为：
! " 除办理本公司业务外，不得对外擅用本公司名义；
# " 对于本公司机密无论是否经营，均不得泄漏；
$ " 未奉核准不得擅离职守；
% " 对于所办事项不得收受任何馈赠或挪借财物；
& " 非因职务的需要不得动用公物或支用公款；
’ " 对所保管的文书财物及一切公物应善尽保管之责，不得私自携出或出借；
( " 不得私自经营与本公司业务类似的商业或兼任本公司以外的职务，但经董事
长特准者不在此限；
) " 不得任意翻阅不属自己负责的文件、账簿表册或函件；
* " 不得携带违禁物品、易燃物品及非必要物品进入工作场所。
十、
本公司各级员工有违反前条规定，应按情节轻重分别予以惩处，该主管如知
情不报，亦应负连带责任而受惩处，其涉及保证事项的保证人应负保证有关的责任。

文书范本二 员工行为规范

+ + 公司员工行为规范

一、为了规范员工的日常行为及工作管理以提高工作效率，特制定此行为规范。
二、员工应遵守下列规范：
! " 尽忠职守，服从上级主管，不得有阳奉阴违或敷衍塞责的行为。
# " 不得泄漏业务或职务上的机密，或假借职权，徇私舞弊，接受招待及他人的贿
赂或以公司名义在外招摇撞骗而损害公司的名誉。
$ " 不得经营与本公司类似及职务上有关的业务，或兼任其他厂商的职务；
— *&# —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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! " 全体员工必须不断提高自己的工作技能，以达到工作上精益求精，提高工作效
率的目的。
# " 员工在工作时间内，未经核准不得接见亲友或与来宾参观者谈话，如确因重要
事情必须会客时，应经主管人员核准在指定地点会见，时间不得超过 $# 分钟。
% " 不得私自携带公物（包括生产资料及影本）出厂。
& " 未经主管或部门负责人的允许，严禁进入变电室、质量管理室、仓库及其他禁
入重地；工作时间中不准擅自离岗，如需离开应向主管人员请准后始得离开。
’ " 员工每日应注意保持作业地点及更衣室、宿舍环境的清洁。
( " 员工在开始作业时不得怠慢拖延，作业时间中应全神贯注，严禁看杂志、电视、
报纸以及抽烟，以便保证工作效率并防止危险的发生。
$) " 全体员工应通力合作、同舟共济，不得吵闹、斗殴、搭讪攀谈或互相聊天闲谈，
以及搬弄是非，扰乱工作秩序，影响工作环境。
$$ " 全体员工必须了解，惟有努力生产，提高工作质量，才能获得改善及增进福
利，以达到互助合作，劳资两利的目的。
$* " 各级主管部门负责人应时刻注意自身的涵养，管理所属员工，齐心协力，提高
工作效率，使部属精神愉快，在职业上有成就感。
$+ " 在工作时间中，除主管及事务人员外，员工不得接打私人电话，如确有重要事
项时，应经主管核准后方得使用。
$! " 按规定时间上、下班，不得无故迟到、早退。
$# " 不得携带违禁品、危险品或与生产无关的物品进入工作场所。
三、员工工作时间以每周 # 天，每天 ’ 小时为原则；生产单位或业务单位每日作
息时间另行公布实施。但因特殊情况或工作未完成者应自动延长工作时间，但每日
延长工作时间不超过 ! 小时；每月延长总时间不超过 !% 小时。
四、经理级（含）以下员工上、下班均应亲自打卡计时，不得托人或受托打卡，否则
以双方旷工 $ 日论处。
五、员工如有迟到、早退或旷工等事情，依下列规定处分：
$ " 迟到、早退
（$）员工均须按时上、下班，工作时间开始后 + 分钟至 $# 分钟以内到班者为迟
到；
（*）每次迟到扣 $) 元，拔入福利金；
— (#+ —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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（!）超过 "# 分钟后始打卡到班者应办理请假手续，但因公外出或请假经主管证
明者除外；
（$）工作时间结束前 "# 分钟内下班者为早退；
（#）无故提前 "# 分钟以上下班者以旷工半日论处，但因公外出或请假经主管证
明者除外；
（%）下班而忘记打卡者，应于次日经单位主管证明才视为不早退。
& ’ 旷工
（"）未请假或假满未经续假而擅自不到职者以旷工论处；
（&）委托或代人打卡或伪造出勤记录者，一经查明属实，双方均以旷工论处：
（!）员工旷工，不发薪资及津贴；
（$）无故连续旷工 ! 日或全月无故旷工累计 % 日或 " 年旷工达 "& 日者，应予解
雇，不发给资遣费。

文书范本三 公司店员服务规范

( ( 公司店员服务规范

一、为了提高店员的服务水平，从而树立良好的企业形象特制定本规范。
二、本规范适用于本公司所有店员。
三、员工待客礼仪
" ’ 对待客人，不可因客人的身份、服装等而有不同的态度，应一律以和蔼、机敏的
态度来对待。
& ’ 当客人进店时，应立刻与其打招呼。打招呼可用点头示意，亦可用简单的“您
好”、
“欢迎欢迎”等日常用语。
& ’ 要尽可能记住客人的特征、个性，尤其是耐性不佳、不易应付的客人要特别用
心对待，设法与其谈成交易。
$ ’ 即使客人进店时默不作声，也应主动趋前问候“您需要些什么”、
“ 要不要拿什
么给您看”等等。
# ’ 在拿商品给客人时，须留心处理步骤，如步骤有误，应立即说“非常抱歉”等。
但是，如果因为工作关系使某些客人被怠慢，应向其打声招呼：
“ 很抱歉，请您稍候”，
— )#$ —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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事后还要再次表示歉意。
! " 服务台处的服务人员应该尽量多几人，不要使人觉得店内空无一人。
# " 对于有特别交易往来的客人应注意不可怠慢，但是也不可对其特别礼遇，以免
让其他客人觉得受到怠慢。
$ " 对于客人的姓名、住址、长相应尽快熟记，至少长相应尽早记住。如果客人已
多次来店而店员仍不认识，将会令客人感到失望。只来店二三次却能以十年交易的
态度来对待对方，是经营成功的秘诀。
% " 在接待客人的过程中接电话或办理其他重要事情时必须起身，须以眼神向客
人示意，并致歉意。
&’ " 如果客人询问起制造厂商或其他代理店的位置，或邮局、银行位置等等其他
无直接交易关系的问题，店员不可表示不悦，应亲切告知，但如果自己也不甚清楚，也
不可敷衍了事，应请教其他人员。遇到自己力所不及无法帮忙的事也应慎重地拒绝。
&& " 如客人无特别事由，不可任其进入柜台内部。为防患各种意外，必须留心这
一点。
&( " 店员不可在店内聚集、亲昵闲聊，也不可对部分人员有特别待遇等举动。对
客人，要留心对待，不可使对方觉得难堪，不可大声喊叫。在事务繁忙时如遇有唠叨
之客，应有技巧地中止彼此的对话。
&) " 当客人离店时，也应向他打招呼，尤其当他通过身边时，应向他说“再见”、
“非
常谢谢”、
“让您久候了”等等。即使不是自己接待的客人，当客人靠近时，在旁的服务
人员也应以上列方式接待。
&* " 在卖场上要使用公司规定的暗语（表示商品价格、等级的特别用语），目的是
为了顾全客人的忌讳及保守店内的秘密。
四、店面事宜处理方法
& " 在店面中，店员须切记彼此之间不可闲聊、谈笑或交头接耳，尤其切记不可谈
论私事或批评顾客等等。
( " 即使有重要事务待办，亦不可全员离席。用餐、上洗手间及办外务应尽量利用
店里较不忙时，彼此轮流。要离开自己的岗位时，应向其他人员交待清楚后再离去。
) " 在工作上，有时候有的人会很忙，有的人却很闲，这时，闲着的人应尽量设法去
帮助忙不过来的人。
* " 对于客人的店名、位置、所购买的商品种类及对方是店主或店员（是什么地位
— %++ —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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的店员）等应特别留心注意，在将物品交给对方时，应适时推荐适合该店的商品。
! " 不太忙的人员应随时注意卖场、店面卫生，发现卖场、店面有不清洁的地方，应
随手将其打扫干净，不要让纸屑、灰尘到处堆积。
# " 要随时留意保持桌面清洁、室内清洁及电灯的开关等，不可让室内有尘埃、地
板脏污，另外器具及物品也必须随时留心整理。
$ " 在客人有紧急事件，同时也不妨碍店内业务的情况下，可将电话借给客人使
用，且要以亲切的态度来接待。
% " 如客人委托保管携带物品，除了危险物品及价格昂贵的贵重物品之外，应乐意
地接受。另外，客人委托留言时，可将其内容写在留言板上或写在便条纸上，届时传
达给该当事者。如对方没来或本人没来取回寄放的东西，公司应该打电话通知、提醒
对方或等他下次来店时交还该物品。
& " 客方停放在店前的自行车、轿车上如放有物品，服务人员应在大多时帮忙留心
看守，或督促客人留心，以免遭窃、遗失或拿错。
五、店员出示商品的处理方法
’ " 店员出示商品时，动作须迅速、正确，这是促进销售最重要的地方，务必谨记。
( " 对于商品的陈列位置、有无库存，应尽快设法牢记。为使自己牢记，应尽量利
用空闲时间巡视货架，经常补充物品及整理货架。
) " 商品陈列负责部门每天早上至少要巡视一次店内所有的陈列架。
* " 如收到顾客的提货单时，应迅速辨认物品是否为库存品，如为库存品应立即自
货架上取下，交给客人；如果发现取货人与往日不同，应与对方客户单位照会一下，并
通知主管。
! " 如果客人为代理商，应请其出示对方的签账卡后再将物品交给他；如发现有任
何可疑之处，应立即找主管商量处理。
# " 当顾客所要的物品没有库存时，商品负责单位应请对方找订货受理负责人填
写订货单，或者请进货厂商立即送货，这时应该跟客人说明：
“ 如果您不急，我们先帮
您叫货过来，改天取货”或“在 + 日 + 时之前，物品将可送到”等等，让客人心中有数。
$ " 如果客人急着要该物品，可建议他：
“如果您急着要的话，可否请您直接到进货
厂商去取货”。如果客人同意，请他前往取货。
% " 签账卡与银行存折具有相同的意义，处理时应慎重。如发现客人有可疑之处，
应立刻向主管报告，并采取适当的对策。
— &!# —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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! " 平日对于报纸及商业界新闻的商品广告要仔细研究，或者平常留心现有产品，
尽可能记住商品的生产厂家及价格，这样如果遇到不明确的订货，才能迅速、准确地
予以更正。
#$ " 如果取货的种类及数量很少，可以将二、三个客人的提货单集中在一起取货，
或者当商品为同一制造商的同一物品时，也可集中二三张提货单一起取货，这样将有
助于提高取货的效率。
## " 从陈列架上取出的物品一定要逐一插入客人的提货单，然后立即交给单据负
责人员。
#% " 对于签账的顾客，除了平日信用良好的客人之外，凡付款、购物情况有可疑之
处者，应向主任报告，以斟酌交货内容或数量。

文书范本四 公司考勤管理规定

& & 公司员工考勤管理规定

一、公司作息时间
（一）本企业全体职工每日工作时间一律以 & 小时为原则。
（二）两班工作时间为：第一班 & 小时，第二班 & 小时。
（三）三班工作时间为：第一班 & 小时，第二班 & 小时，第三班 & 小时。
（四）上班时间为上午 & 点，下班时间为下午 & 点，午休 & 小时。

二、考勤办法
（一）职工入门时必须打卡。
（二）违反劳动纪律现象：
# " 迟到：
上班时间 & 分钟后至 & 分钟以内打卡到工者为迟到。
% " 早退：
下班时间 & 分钟以内提前下班者为早退。
’ " 旷工：
（#）上班时间 & 分钟后打卡到工者均以旷工半日论处；
— !)( —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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（!）下班时间 " 分钟前下班者均以旷工半日论处；
（#）当月内每迟到与早退之和 " 次，作为旷工半日论处；
（$）未经请假或假满未续假不到工者以旷工论处；
（%）代人打卡或伪造出勤记录者，经查明后双方均按旷工论处。

三、休息与休假
（一）按国家规定年休假为 " 天，企业每周休 " 天，此期间工资照付。
（二）职工因故请假规定如下：
& ’ 疾病：
（&）病假的日期计算：连续休假者，公休、节假日均计算在病休日内；
（!）病假证明：病假必须以医生开具的证明为准；
（#）待遇：病休连续或累计 " " 天以上按工龄扣发工资，" 个月以上者按劳保待
遇处理。
! ’ 事假：
（&）手续：员工因故请假须事先申请经单位和主管部门批准，紧急事宜可以后补
手续。
（!）日期计算：公休、节假日均不包括在事假内。
（#）待遇：事假期间按小时扣发工资及津贴。
# ’ 工伤假：
（&）员工因公受伤需要休息必须有医生证明。
（!）待遇：工伤假期间工资及津贴照发。
$ ’ 婚假
（&）时间：依照国家有关规定及本企业情况，特规定员工婚假为 " " 天：晚婚假为
" " 天。
（!）待遇：婚假期间工资及津贴照付。
% ’ 丧假
（&）时间：依照国家有关规定及本企业情况，特规定职工丧假为 " 天，对需要赴外
地者依据路程的远近另给路程假。
（!）待遇：丧假期间工资及津贴照付。
( ’ 探亲假：
按国家有关规定执行办理。
— *%) —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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! " 生育假：
（#）日期：符合晚育规定的女职工产假除国家规定天数之外，另给假 $ $ 天；怀孕
流产者给假 $ $ 天；实行节育措施者给假 $ $ 天。
（%）待遇：以上规定日期内工资及津贴照发。
（&）晚育者可申请连续休假 $ $ 月，此期间工资及津贴照发；超过 $ $ 月按 $ ’
发放工资及津贴。
( " 哺乳假：
女工有周岁以下婴儿的，每天给予 $ 小时的哺乳时间，不扣工资及津贴。
（三）特别休假：
# " 年休假：
（#）凡是符合享受年休假的员工每年可安排休假一次，由所在单位根据工作情况
有计划地安排报劳动部门备案。
（%）员工休假期间工资及津贴照发。
% " 干部季度假：
凡是本企业的员工和干部原则上每季度享受 $ 天假，此期间工资及津贴照发。
四、加班加点
（一）员工在节假日或法定工作时间以外加班，必须事先填报有关表格，经生产管
理部门同意，方可加班。
（二）有关待遇按财务有关规定办理。
五、对违纪现象的处理
（一）处理违纪现象时，须坚持批评教育结合经济处罚的原则。
（二）对迟到、早退者扣发 $ 元奖金一次，对旷工者按日扣发工资，连续旷工 $ $
天以上者予以除名。
（三）对上班干私活、怠工、不服从工作分配，经批评教育仍不改者令其停职检查，
停职期间扣发工资。
（四）对违法乱纪受到公安机关制裁者，停发工资，只发生活费。

$ $ 公司员工出勤刷卡管理办法

一、为了加强公司人员出勤管理，提高工作效率，特制定此出勤刷卡管理办法。
二、凡在大厦内办公，并由公司发放工资、奖金、餐补的所属人员均实行考勤刷
— )*) —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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卡。
三、刷卡时间
每天上下班各刷卡一次。刷卡时间：上午 ! " ## $ % " ##，下午 & " ’# $ ( " ##。
四、实行出勤刷卡的管理工作
) * 出勤刷卡的审核、统计工作由办公室负责，每月月底统计考勤刷卡情况。
’ * 凡不能按要求刷卡时，必须写明原因、请假事由和具体时间，经处（室）领导签
字批准。各单位于月底前将假条统一交办公室。
+ * 凡无假条又不刷卡的工作日均计为旷工。
& * 刷卡的结果同餐补和四项补贴挂钩：
（)）凡无刷卡纪录的工作日，一律扣除当天的餐补和四项补贴；
（’）遇有上午公出但在 )’ 点前回公司上班者，照发当天餐补和四项补贴；
（+）遇有上午刷卡下午公出者，照发当天餐补和四项补贴。
, * 发现由他人代刷卡的，扣除双方当事人当月奖金，并通报批评。
( * 刷卡的结果与公司制定的考勤制度相结合，每月由办公室统计出结果，按缺勤
情况扣发相应的工资、奖金或四项补贴。全年统计资料，由办公室存档备查。
五、本办法自公布之日起实施。

文书范本五 员工加班管理细则

- - 公司员工加班管理细则

一、为加强本公司的员工加班管理工作，特制定本细则。
二、本公司员工除每日规定的工作时间外，如需赶上生产进度或处理紧急事故，
应按下列手续办理：
) * 一般员工加班
（)）职能部门人员加班一律由部门主管报请部门总监指派后填加班单；
（’）生产部门人员加班，应先根据生产工时需要拟定加班部门及人数并经生产车
间同意后，由部门主管报由主任级主管核定，并将加班时间内的生产量由领班记载于
工作单上；
（+）计划内必需的加班，须副总经理核准后始能加班；
（&）以上人员的加班单，须于当日下午 & 时前送交人力资源部以备查核。
— %(# —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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! " 部门主管级人员加班
（#）各级部门于假日或夜间加班，其工作紧急而较为重要者，主管人员应亲自前
来督导，夜间督导最迟至 !! 时止；
（!）主管加班不必填加班单，只需打卡即可。

三、加班审核
# " 一般员工
（#）生产部门于加班的次日，由车间管理组按其加班工时，依生产标准计算其工
作是否相符，如有不符现象应通知人力资源部按比例扣除其加班工时，至于每日的加
班时数，则由所属部门主管填入工卡小计栏内，并予以签名；
（!）其直属主管对其加班情况亦应切实核查，如有敷衍未达预期效果时，可免除
加班薪资。
! " 部门主管如有应加班而未加班，致使工作积压延误情形者，由部门总监专案考
核，同样情形达两次者应改调其他职务。

四、加班薪资
# " 主管：各科主管因已领有职务津贴，故不再另发加班费，但准其报销车费，
（有
公交车可达者不得报支计程车资）及误餐费。
! " 其他人员：不论月薪或日薪人员凡有加班均按下列程序发给加班薪资：
（#）平日加班，每小时给以日薪的 $%& ，其计算公式如下：日薪 ’［加班时数 ’
（# " $% ( ) 小时）］* 加班薪资；
（!）公休加班除基本薪资照发外，并按平日加班计算方法加倍给付加班薪资；
（$）新年休假期内，因情形特殊而加班者，凡正式员工一律照本条第 ! 款办理。

五、加班工时计算
# " 区分为三班与二班制；
! " 三班或二班的工作，如系锅炉、熔炉及机械操作不能停机者，在每餐时间内得
酌留一两个员工看守，并应在现场进餐，不得远离工作岗位，违者视为擅离岗位，其进
餐的时间可按连续加班计算。
$ " 其他工作人员每日均以 ) 小时计算，如需延续加班者，其计算方法应扣除每餐
$+ 分钟（夜点亦同），即等于加班时间，不得借任何理由要求进餐时间为加班时间。
% " 凡需日夜班工作者，应由各单位主管每周予以调换一次，务以劳逸均等为原
则。
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 第三篇 人力资源管理文书范本
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六、不得报支加班费的人员
! " 公差外出已支领出差费者。
# " 推销人员不论在何时何日从事推销，均不得报支加班费。
$ " 门房、守夜、交通车司机、厨工因工作情形有别，其薪资给予已包括工作时间因
素在内以及另有规定，故不得报支加班费。
七、注意事项
! " 加班的操作人员超过三人时，应派领班负责领导；超过 !% 人时应派职员督导。
# " 公休假日尽可能避免临时工加班，尤其不得指派临时工单独加班。
$ " 分派加班，每班连续加班以不超过 !# 小时、全月不超过 &’ 小时为原则。
八、加班请假
! " 操作人员如有特别事故不能加班时，应事先向领班声明，否则一经派定即须按
时到岗。
# " 连续加班阶段，如因病或事不能继续工作时，应向领班或值日值夜人员以请假
单请假。
$ " 公休假日加班，于到班前发生事故不能加班者，应以电话向值日人员请假，次
日上班后再出具证明或叙明具体事实，填单补假（注明加班请假字样），此项请假不予
列入考勤。
九、在加班时间中如因机械故障一时无法修复或其他重大原因不能继续工作时，
值日值夜人员可分配其他工作或提前下班。
十、公休假日，中午休息时间与平日同。
十一、凡加班人员于加班时不按规定工作，有偷懒、睡觉、擅离工作岗位或变相赌
博等情况者，一经查获，按记过或记大过论处。
十二、本细则经总经理核准后实施，修改时亦同。

文书范本六 公司加班申报结算流程书

( ( 公司加班申报结算流程书

公司的加班申报结算工作按照本流程进行：
一、作业目的：
规范员工加班管理，正确考核加班状况，使公司加班有计划、有秩序地进行。
— )’# —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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二、作业内容：
! " 本公司员工每周工作 #$ 小时，每天工作 % 小时，其余时间为加班时间。
& " 加班分 ’、(、) 三类加班：
（!）’ 类加班：指正常工作日从 !* + ,$ - && + $$ 及周六、周日的加班，加班费给予底
薪平均日资的 ! " . 倍。
（&）( 类加班：指正常工作日从 && + $$ 到第二天早晨 / + $$ 及周六周日的加班，加
班费给予底薪平均日资的 & 倍。
（,）) 类加班：法定节假日加班，加班费给予底薪平均日资的 , 倍。
, " 加班申请及结算流程表单为：加班申请单和加班申请结算单。
# " 各部门下午 !/ + $$ 以前根据当天的生产状况和工期的需求安排当天晚上的加
班人员和加班时数（周日的加班需星期六下午安排），并填好加班申请单，经各部门经
理审批后，于 !/ + $$ 交到人力资源部。
. " 人力资源部负责将加班申请单汇总交到副总经理处审核，核准后交给各部门
安排。
/ " 加班人员进出厂区都必须打卡，由行政组负责检查。
* " 第二天上午 0 + $$ 以前依据实际加班人员和加班时数填好加班申请结算单，于
0 + $$ 交到行政组，行政组于 !$ + $$ 前把所有加班结算表集中交到副总经理处审核。
% " 行政组专人于每月 &$ - &. 日把已核准的加班申请结算表输入电脑，并打印出
当月加班汇总表。
0 " 加班汇总表一式两份，一份送各部门留底，并检查其正确性；一份作为人力资
源部计算加班工资的依据，并存入档案。

文书范本七 公司值班管理办法

1 1 公司值班管理办法

一、
本公司于节假日及工作时间外应办的一切事务，应派员工值班处理，主要包
括下列事项：
! " 临时发生事件及各项必要措施。
& " 指挥监督保安人员及值勤工人。
, " 预防灾害、盗窃及其他危机事项。
— 0/, —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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! " 随时注意清洁卫生、安全措施与公务保密。
# " 公司交办的各项事宜。
二、本公司员工值班，其时间规定如下：
$ " 从星期一到星期六每日下午下班时起至次日下午上班时止。
% " 例假日：日班 & ’ (( ) $* ’ ((
（可随办公时间的变更而变更）；夜班 $* ’ +( ) 次日 &
’ ((。
三、
值班人员由各部门统一安排上报，安排表由人力资源部编排，于上月底公布
并通知值班人员按时值班。并应设置值日牌，写明值班员工的姓名悬挂在明显地方。
四、值班员工应按照规定时间在指定场所连续执行任务，不得中途停歇或随意外
出，并须在本公司所指定的地方食宿。
五、
值班员工遇有事情发生可先行处理，但事后须报告。如遇其职权不能处理
的，应立即通报并请示主管领导办理。
六、值班员工收到电文应分别依下列方式处理：
$ " 属于职权范围内的可即时处理。
% " 非职权所及，视其性质应立即联系有关部门负责人处理。
+ " 密件或限时信件应立即原封保管，于上班时呈送有关领导。
七、值班员工应将值班时所处理的事项填写在值班报告表里，于交班后送主管领
导转呈检查。
八、
值班员工如遇紧急事件处理得当，使公司减少损失者，公司视其情节给予嘉
奖。
九、值班员工在值班时间内擅离职守，给予记大过处分；因情节严重造成损失者，
从重论处。
十、值班员工因病或其他原因不能值班的，应先行请假或请其他员工代理并呈
准，出差时亦同，代理者应负一切责任。
十一、本办法自公布之日起实施。

文书范本八 员工请假休假管理规定

, , 公司员工请假休假管理规定

本规定用于规范本公司员工的请假休假管理工作。
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 第三篇 人力资源管理文书范本
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一、本公司以下列日期为休假日（若有变更预先公布），但因业务需要可指定照常
上班以加班计算：
! " 例假日
（!）春节；
（#）劳动节；
（$）国庆节；
（%）圣诞节。
# " 每星期六、星期日。
$ " 其他经公司决定的休假日。
% " 例假日若适逢星期日，其隔日不予补假。
二、员工请假分下列七种：
! " 事假：因事必须本人处理者可请事假，每年累计以 & 天为限。
# " 病假：因病必须治疗或休养者应具备劳保局特约医院或公立医院的证明申请
病假，每年累计以 $’ 天为限；住院者，以 ! 年为限，两者合计不得超过 ! 年。
$ " 婚假：
（!）员工结婚可请婚假 ( 天（包括例假日）；
（#）子女结婚可请假 # 天（包括例假日）；
（$）兄弟姊妹结婚可请假 ! 天。
% " 娩假：
（!）员工生育可请假 )’ 天；小产 %’ 天（均包括例假日）。
（#）配偶分娩可请假 $ 天。
* " 丧假：
（!）父母、配偶丧亡可请丧假 ( 天（包括例假日）；
（#）祖父母、兄弟姊妹及子女、岳父母丧亡可请假 + 天（包括例假日）；
（$）其他直系亲属丧亡可请假 ! 天。
+ " 公假：因兵役检查、军政各机关调训，期间不满一个月或因参加国家考试单位
各级民意代表 $ 天内的会议，可请公假。
& " 特别假：依其服务年资，可分别给予特别假。
三、前条各款假内的薪津照常支给。
四、第二条各条款假期的核准权限如下：
! " 主管级以下人员，假期在 $ 天以内由主管核准，
$ 天以上由经理（总监）核准。
— )+* —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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! " 主管级人员，假期在 # 天以内由经理核准，# 天以上由经理助理或副总经理核
准。
# " 经理人员由总经理助理及以上主管核准。
五、
本公司员工因执行职务而发生危险导致伤病不能工作者，以公假论，期间以
年为限。其假期延至次年时应合并计算，假期中薪资照给。过期仍未痊愈者可依退
休规定命令退休。
六、请假逾期，应照下列规定办理：
$ " 事假逾期按日计扣薪津，一年内事假累计超过 #% 天者免职或解雇。
! " 病假逾期可以未请事假的假期抵消，事假不敷抵消时按日计扣薪津。但患重
大疾病需要长期疗养，经总经理特别核准者不在此限。
七、特准病假以半年为限，其假期延至次年时应合并计算。特准病假期间薪资减
半发给，逾期者命令其退休或资遣。
八、本公司员工请假除因急病不能自行呈核可让同事或家属代办之外，应亲自办
理请假手续。未办妥请假手续者，不得先行离职，否则以旷工论处。
九、本公司员工请假假期届满未行续假或虽行续假尚未核准而不到职者，除确因
病或临时发生意外等不可抗力事情外，均以旷工论处。
十、本公司员工旷工在 & 日以内按日计扣薪金。
十一、请假理由不充分或妨碍工作时，可酌情不予给假，或缩短假期或令其延期
请假。
十二、请假者必须将经办事务交待其他员工代理，并于请假单内注明。
十三、计算全年可请假日数时，均自每年 $ 月 $ 日起到 $! 月 #$ 日为止，中途到
职者，比例递减。特准病假延至次年销假者，其次年事、病假期间按照中途到职人员
计算。
十四、本公司员工依本规则所请各假如发现有虚假情况者，除以旷工论处之外，
并依情节轻重予以惩处。
十五、本公司服务 $ 年以上未满 # 年者每年给予特别休假 & 天；服务 # 年以上未
满 ’ 年者，每年给予特别休假 $% 天；服务 ’ 年以上未满 $% 年者给予特别休假 $( 天；
服务满 $% 年者给予特别休假 $) 天；$% 年以上每增加 $ 年加给 $ 天，但至多以 #% 天
为限。
十六、特别休假按以下手续办理
$ " 每年年初，由各单位在不妨碍工作范围内，自行安排特别休假日期。特别休假
— *)) —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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日期表一式两份，一份留存原单位，一份逐级转呈各部经理核阅后送人事单位备查。
! " 特别假休假时，应按规定办理请假手续，并觅妥职务代理人，办妥职务交待后
才能休假。
# " 基于业务上的需要不能休假时，可比照休假天数的薪津数额改发奖金。若于
休假期间，因业务需要奉令销假照常工作而不补休假者，亦按照其未休假天数的薪资
数额改发奖金。
十七、员工在休假之前 $ 年有下列事情之一者，不给予特别休假。
$ " 事、病假累计逾 !$ 天者。
! " 旷工达 # 天以上者。
十八、本规定自公告之日起施行。

文书范本九 公司出差管理办法

% % 公司出差管理细赠

为使本公司员工出差管理有序，特制定本细则。
一、本公司员工出差分为：
$ " 当日出差，当日可以往返者。
! " 远途出差，必须在外住宿者。
二、出差前应填写出差申请单。出差期限由派遣负责人视情况需要，在事前予以
核定。
三、出差人凭核准的出差申请单向财务部暂支相应数额的差旅费，返回后一周内
填具差旅费报销单，并结清暂支款；未于一周内报销者，财务部应在其当月工资中先
予扣除，等报销时再行核付。
四、出差的审核决定权限如下：
$ " 员工当日出差时由主管核准。
! " 长途出差，
& 日内由部门经理核准；& ’ ( 日以上由副总经理核准；部门经理以
上人员一律由总经理核准。
五、出差不得报支加班费，但假日出差另计。
六、出差途中除因病或遇意外灾害，或因工作实际需要延时外，应电话请示，不得
因私事或借故延长出差时间，否则不予报销差旅费，并依情节轻重论处。
— +*) —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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七、员工出差差旅费，应据实提出收据；如发现有虚报不实者，将追回所虚报款
项，并视情节轻重予以惩处。
八、当日出差差旅费的支付：
! " 员工在本市及郊区或其他同日可往返的出差按实支给交通费及误餐费。
# " 当日出差每延误正餐一次支给误餐费每餐 #$ 元。
% " 外勤已发给月伙食津贴的人员概不支给误餐费。
& " 当日出差之交通费凭乘车证明实数支给，无特别原因，不得乘出租车。
’ " 通信费以邮局凭证报销。
( " 招待费由领导核定，凭据报销。
九、远途出差的差旅费分为交通费、住宿费、膳食费、通信费、招待费等。
! " 交通费、膳食费、住宿费按实际报销，超标自付，欠标不补，标准如下：

职务 住宿标准 膳食标准 飞机 火车 汽车

经理以上 %)$ 元 * 天 !’$ 元 * 天 头等舱 软卧 出租车

主管级 #’$ 元 * 天 !$$ 元 * 天 普通舱 硬卧 视情况

一般职员 !$$ 元 * 天 ($ 元 * 天 普通舱 硬卧 视情况

# " 国外出差的费用标准由副总核定。
% " 通信费以邮局凭证报销。
& " 招待费由经理核定，
! $$$ 元以上需副总核定，凭据报销。
十、本细则自 + + + + 年 + + 月 + + 日起实施。

文书范本十 劳动纠纷处理办法

+ + 公司劳动纠纷处理方案

为了促进公司的稳定发展，维护正常的工作秩序，发扬公司团队协作的精神，特
制定此方案。
一、
本条例遵循“先调后裁”的原则，审慎处理劳动纠纷案件，以期化解矛盾于无
形，创造良好的公司气氛。
二、劳动纠纷的当事人双方可以是部门或员工。
— ,() —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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三、发生纠纷的双方当事人中任何一方，均有权以口头或书面形式向本部门主管
领导、人力资源部、上级主管领导、副总裁直至总裁提出劳动纠纷处理申请。
四、受理劳动纠纷的领导或部门，需及时指定专人对事实真相进行调查核实。在
调查时，应本着公正客观的原则向当事人双方及第三者听取事实陈述，并征求处理建
议。凡无事实根据的陈述，不得记录在案。
五、
劳动纠纷的调解工作由相应主管领导或人力资源部进行，也可由副总裁、总
裁委托专人进行。在调解前，调解人应先向当事人双方陈述事实，以便消除误会，达
成相互谅解。然后在分清责任、是非的基础上进行调解。
六、调解成功后，调解人将调解结果填入“劳动纠纷调解协议书”，经纠纷双方当
事人签章后，会同“劳动纠纷调查表”呈送人力资源部存档备查，同时将处理结果向委
托人汇报结案。
七、对实属无法调解的劳动纠纷，由调解人填写“劳动纠纷处理表”一式 ! 份，呈
送人力资源部主管领导、副总裁或总裁进行裁决。
八、对无法由领导个人裁决的重大劳动纠纷，可由总裁授权成立临时裁决委员会
进行裁决。仲裁决定以少数服从多数确定，经总裁核准后，以书面形式通知纠纷当事
人双方。
九、
“仲裁通知书”一式三份，一份送人力资源部存档备查，其余两份交纠纷双方
当事人。
十、
凡经裁决委员会仲裁的劳动纠纷一经结案，纠纷当事人必须严格遵守，若有
异议，可以保留，但有依法向中立司法机构申诉的权利。
十一、为化纠纷于无形，公司人力资源部设专人于每周六上午接待有抱怨或投诉
的员工。接待者必须将每位员工的抱怨或投诉记录在案，并根据具体情况的轻重缓
急，与投诉当事人商议处理期限，力求做到有诉必答。对有牢骚的员工应尽力劝解，
避免产生新的矛盾或扩大纠纷。
十二、凡对故意制造矛盾、扩大纠纷、煽动闹事，以及私自传递非正式或不真实信
息的员工，视情节严重程度予以警告、记过、停职、降职直至除名惩处。
十三、本方案自批准之日起生效实施。

— "#" —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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附：员工日常管理用表

一、员工签到卡
附表 ! " " 公司员工签到卡

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顺 顺
签到 上班时间 备注 签到 上班时间 备注 人事部门登记
序 序

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( !)
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请假人员：
* $+
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出差人员：
# $!
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旷工人员：
% $$
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迟到人员：
’ $&
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出勤人数：
) $(
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出差人数：
!+ $*
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请假人数：
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备注：
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— )%+ —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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二、员工出勤日报表
附表 ! " " 公司员工出勤月报表
应当实际 事假 婚假 公假 病假 丧假 产假 轮休 迟到早退 矿工 加班时数假日上班
姓 工 工 备
出勤出勤
名 号 费 上 下 上 下 上 下 上 下 上 下 上 下 上 下 上 下 上 下 上 下 上 下 注
人数人数
期 期 期 期 期 期 期 期 期 期 期 期 期 期 期 期 期 期 期 期 期 期

— %$# —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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三、员工加班汇总表
附表 ! " " 公司员工加班汇总表
部门： 姓名： 员工证号： 月份：

类别 起 讫 累计时数
主管
日期 工作内容
签核
# $ % 时 分 时 分 时数 # $ %

部门经理： 审核： 制表人：

附注：#—平时加班 $—休息日加班 %—固定假日加班

— (’& —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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四、员工加班费申报表
附表 ! " " 公司员工加班费申报表
报销日期： 部门：

日期 实际加班时间
姓名 工作项目及地点 加班费 餐 费
月 日 起 讫 时数

合 计

总经理： 会计：
出纳： 审核： 申报人：

— %$# —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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五、请假单
附表 ! " " 公司请假单

姓名： 职务： 部门：

到职日期： 年 月 日
特别假核定日数： 天

请假须知

# $ 员工因故必须请假者，应事先填写清假单并办妥请假手续后，方可离开工作岗
位。如遇急病或临时重大事故而不能亲自办理请假手续者，须于当日内委托同事、亲
友、家属或以电话、电报、限时信函报告部门主管代为办理。
% $ 未经核准而先行离开工作岗位，或假期已满未准续假仍不到勤者以旷工论处，
连续旷工三日者免职。
& $ 员工请假以小时计，不满 # 小时者以 # 小时计。事假一次不得超过六天，全年
累计不得超过十四天，超过日数均以旷工论处。请病假须呈合同医院或特约医院证
明，全年病假以三十天为限，逾期以事假及特别假抵充，若再逾期者停薪留职。
’ $ 员工谎报请假理由经查明属实者以旷工论处。
! $ 员工请假须依规定提供证明文件，如其请假理由不充分或有妨碍工作的情况，
其主管可酌情不准假或缩短假期或延期给假。

— )(’ —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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六、请假单存根
附表 ! " " 公司请假单存根

编 号 姓 名 请假原因 请假时间 代理人职务

单位： 编号： 年 月 日

请假人 代理人
请代办事项
签署

病 自 填
假 病 名

家 家 选 修 会
请假时间
属 有
事
有 喜
病 事 居 屋 友
假

自 至
月 产 配 父 祖 子 本
日 父 女 人
偶 母 婚
母 结 结
时 丧 丧 丧
假 丧 婚 婚
产
假

合 特 工 义 教
时 日 别 务 育
计 公
休 劳 召
假 伤 动 集
证 假
明

说明：!请假人按原因在适当栏内划!即可；
"请假人应寻妥代理人，并请代理人签署；
#请假期间及准假权责按人事管理规则第十一条及第十八条之规定办理；
$假期核定本单位登记后转送总务部查考。

— %$# —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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七、公司给假表
附表 ! " " 公司给假表

假别 给假日数 请假原因 证件 工资 说明

主管科长 一、须总经理核准
工伤假 #$ 个月内 工伤 及医院诊 照给 二、期满未能销假者给予 #% 个
断书 月停薪留职或强制退休

公假 所需日数 法庭传讯等 有关证件 照给 路程所需时间核计在内

事假 全年十四日 因事必须 照给 一、事假一次不可超过五日

内 本人处理
二、请假期间如含休例假应合
并计算

病假 全年五十日 因病须治 医院诊断 照给 三、事假逾 #& 日不准，病假逾

内 疗及休养 书 ’( 日部分扣全薪，逾假 日
数须连续一次申请

婚假 七日 本人结婚 主管证明 照给

本人分娩
产假 八周 主管证明 照给
前后

特别
依年资给予
体假

一日 单身迁调
路程假 人事通知单 照给
二日 带家眷迁调

!计算全年可以请事病假日数，均由每年一月一日至十二月三十一日，中途到离
备注 职者按月份比例计算
"本关系企业所属全年节日放假，按有关规定办理

— *!) —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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八、员工差旅费报销表
附表 ! " " 公司员工差旅费报销表
出差人： 年 月 日

出差日期 地 点
交通费 餐费 住宿费 公务费 其他费用 合计 说明
月 日 起 讫

费用总计

旅费总额 暂支 应付
（大写） 旅费额 金额

受款人
会计 经理 主管
签字

— $## —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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第十五章 人力资源档案管理文书范本

对人力资源档案进行妥善管理，是人力资源管理的重要内容，这样既能有效地保
守人才机密，也可以维护人力资源档案资料的完整，防止资料损坏。企业建立健全人
力资源档案管理文案是对人力资源档案进行妥善管理的关键。

文书范本一 员工人事档案资料管理规定

! ! 公司员工人事档案资料管理规定

为了加强本公司员工人事资料管理工作，特制定本规定。
一、各人事命令、通知公布后，连同该案凭证（申请单或签呈）合并归档。
二、每月初依据人员异动记录簿编制“人力异动月报表”，呈核阅后，列入人事流
动率检查依据。
三、员工若有需要“服务证明书”或“离职证明书”，可至人力资源部说明申请理
由，由经办人填写证明，转秘书室盖印。
四、人力资源部应于每月 "# 日编制各主管名册，送总机备查。
五、人力资源部应备档案包括如下内容：
" $ 人力异动案；
% $ 员工奖惩案；
& $ 员工考绩案；
’ $ 员工培训案；
( $ 人事规章案；
) $ 人事勤务案；
* $ 人事报表案；
+ $ 员工福利案；
, $ 文体活动案；
— ,*+ —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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!" # 涉外事件案；
!! # 收发文件登记簿。
六、本规定自公布之日起实施。

文书范本二 员工培训档案管理办法

$ $ 公司员工培训档案管理办法

一、
为了加强员工培训的档案管理工作，使员工培训工作有据可查，特制定本办
法。
二、员工培训档案是对员工自进入公司开始所参与过的各种培训活动的详细记
录。
三、员工的培训记录内容包括：
（!）在职前训练中，该员工接受各种专业培训课程的课程名称、内容、时间、出勤
记录，参加有关考试的试卷，培训员对该员工的培训评估以及员工参加职前训练后的
心得体会或汇总报告等；
（%）在岗位培训中，员工参与的专业或外语的训练课程考勤记录、课程情况、考试
成绩、评估表格、总结报告等；
（&）在工作期间，员工自费参加社会上举办的各类业余进修课程的成绩报告单位
与结业证书复印件等有关材料。
四、员工培训档案与其工作档案一起被公司人力资源部作为对员工晋升、提级、
加薪时的参考依据。
五、员工的培训档案也是公司培训部发掘与调配人才的原始依据。
六、本办法自公布之日起实施。

文书范本三 员工工作业绩档案管理办法

$ $ 公司员工工作业绩档案管理办法

一、
本办法是为了对员工工作业绩及时进行记录，方便绩效考核工作，加强绩效
管理，激励员工。
— ’(’ —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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二、要建立工作业绩档案，对各段时期的工作要有评价和考核，对其主要表现记
入档案。考核标准是依据岗位责任制中心的职责范围等内容，考核工作可分配到各
部门进行，最后由人事部汇总。
三、建立员工工作业绩档案的目的是便于对员工正确全面地评价，对工作突出，
成绩和贡献较大者要给予表扬、奖励、晋级等。对工作不踏实、消极怠工，屡屡出现差
错者要进行批评、处罚、降级或撤职。
四、员工工作业绩档案的内容，主要有以下几个部分：
! " 文件材料。主要文件包括员工人事调动表、劳动合同书、员工身份证、专业文
凭、证书、待业证明等文件的复印件等。
# " 考评记录。主要是《员工工作表现评估表》。公司实行制度化的评估工作，对
员工工作表现定期进行考评。考评记录可比较全面地反映出员工的工作概况，具有
重要的查考作用。
$ " 出勤记录。员工每月的考勤统计按年度汇总归纳，以专设的统计表格形式存
入员工工作档案。员工出勤情况的记录是员工工作态度的反映侧面，体现了员工对
企业的忠诚和对工作的责任感。
% " 奖惩记录。员工在日常工作中表现突出或违反纪律而受到各种奖励或处罚的
记录是对其工作能力、可依赖程度、工作责任心及工作态度的一种检验尺度，也是考
察员工表现，使用与提拔员工的重要依据。
& " 职级变更。员工在工作中，由于工作表现及服务年限因素，其职务、级别与工
资待遇等内容会有变化，这种变动也体现了员工工作能力、工作表现、贡献大小。因
此，员工工作档案中对员工职级的变动记录是考查员工工作表现的客观依据。
五、在员工档案中，还要搜集员工工伤情况记录、客人表扬或投诉员工的信件（复
印件）等资料。这对于全面、有效地考查员工表现都有重要作用。
六、本办法自公布之日起实施。

文书范本四 员工档案保管规定

’ ’ 公司员工档案保管规定

一、档案资料的归档
档案管理人员应该对新形成的档案材料及时归档，归档的大体程序是：
— *)( —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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! " 对材料进行鉴别，看其是否符合归档的要求；
# " 按照材料的属性、内容确定其归档的具体位置；
$ " 在目录上补登材料名称及其相关内容；
% " 将新材料存入档案。

二、档案的保密
企业制订档案保密制度的具体要求如下：
! " 对于较大的企业，一般要设立专人负责档案的保管，应齐备必要的存档设备；
# " 库房应备有必要的防火、防潮器材；
$ " 库房、档案柜保持清洁，不存放无关物品；
% " 任何人不得擅自将人事档案材料带到公共场合；
& " 无关人员不得进入库房，严禁吸烟；
’ " 离开时关灯关窗，锁门。

三、档案的转递
档案的转递一般是由于工作变化等原因引起的，转递的大致程序如下：
! " 取出应转走的档案；
# " 在档案底账上注销；
$ " 填写《转递人事档案材料的通知单》；
% " 按发文要求包装、密封。
档案在转递中必须遵循保密原则，一般通过机要通道转递，不能交由本人自带。
另外，收档单位在收到档案核对无误后，必须在回执上签字盖章，且及时退回。

四、档案的统计
企业人事档案的有关情况应进行统计。人事档案统计的内容主要有以下几项：
! " 人事档案的数量；
# " 人事档案材料收集补充情况；
$ " 档案整理情况；
% " 档案保管情况；
& " 利用情况；
’ " 库房设备情况；
( " 人事档案工作人员情况。
— *)! —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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五、档案的检查核对
企业应该对人事资料档案进行定期或不定期检查与核对。
检查人力资源档案的内容时，既要对人事档案材料本身进行检查，如查看其是否
有霉烂，虫蛀等；也要对人事档案保管的环境进行检查，如查看库房门窗是否完好，有
无其他存放错误等。
在下列情形发生后，应对人事档案进行彻底检查与核对。
! " 突发事件，如遗失、被盗或水灾之后；
# " 对有些档案发生疑问后，如不能确定某份材料是否丢失；
$ " 发现某些损害之后，如发现材料发霉，发现虫蛀等。

文书范本五 员工档案利用办法

% % 公司员工档案利用办法

一、目的
公司为了高效、有序地利用档案材料，特制定本办法。

二、档案的利用方式
人事档案的利用方式主要有三种：
! " 设立阅览室以供利用查阅。阅览室一般情况下都设在人力资源档案库房内或
靠近库房的地方，以便调卷和管理。这便于查阅指导、监督，便于防止泄密和丢失等。
# " 借出使用。在满足以下条件时，企业可以将人事档案借出使用：
（!）本企业领导需要查阅人事档案；
（#）公安、保卫部门由于特殊需要必须借用人事档案等。
注意借出的时间不宜过长，到期未还者必须催还。
$ " 出具证明材料。通常情况下，出具的证明材料可以是人事档案部门按相关文
件规定出具的情况或证明材料，也可以是人事档案材料的复印件。
要求出具材料的原因一般是入党、入团、提升、招工或出国等。

三、档案利用操作规程
档案利用中各种方式的操作规程如下：
— ’&# —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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! " 查阅手续
（!）首先，由申请查阅者出示书面查档报告，在报告中写明查阅的对象、理由、目
的、查阅人的概况等情况；
（#）其次，查阅单位（部门）盖章，负责人签字；
（$）最后，由人事档案部门审核、批准。人事档案部门对申请报告进行审核，如果
理由充分，手续齐全，则给予批准。
# " 外借手续
（!）首先，由借档单位（部门）写出借档报告，其内容与查档报告相似；
（#）其次，由借档单位（部门）盖章，负责人签字；
（$）再次，人事档案部门对借档单位进行审核、批准；
（%）然后，进行借档登记，把借档的时间、材料名称、理由、份数等写清楚，并由借
档人员签字；
（&）最后，归还档案时，及时在外借登记上注销。
$ " 出具证明材料的手续
单位、部门或个人需要由人事档案部门出具证明材料时，需履行以下手续：
（!）由有关单位（部门）开具介绍信，说明要求出具证明材料的理由，并加盖公章；
（#）人事档案部门按照有关规定，并结合使用者的要求，提供证明材料；
（$）证明材料由人事档案部门有关领导审阅，加盖公章，然后登记、发出。

— (’$ —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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附：人力资源档案管理用表

一、人事登记表
附表 ! " " 公司人事登记表

到职 性 出生 身份证 最高 离职
编号 姓 名 籍贯 户籍所在地
日期 别 日期 号码 学历 日期

— %$# —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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二、人事档案管理卡
附表 ! " " 公司人事档案管理卡

移 出 归 还
全 目 案
宗 录 卷
号 号 号 单位 库房管理 库房管理
日期 经手人姓名 日期
名称 人员签字 人员签字

三、档案调阅单
附表 # " " 公司档案调阅单

档案名称

审 批 调阅人

档号及件数 还卷日期 年月日经收人签章

共宗件

注：本单一式二联，第一联于案卷退还后由档案室退还调卷人，第二联留存档案予以备查。

— &%$ —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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四、人事档案资料卡
附表 ! " " 公司人事档案资料卡
省 县 出生
姓名 性别 血型 籍贯
市 日期
现址 身份证 字 第 号
住
迁移 统一编号 照
址
迁移 劳 投保日期 年 月 日 保卡号码
片
通讯地址 电话 保 退保日期 年 月 日

特长 保 姓名 离 事由
证
爱好 人 住址 厂 日期

学校名称 科（系别） 毕业时间 服务处所 担任职务 日期 薪资 津贴

学

习
经
经

关系 姓名 年龄 职业 月收入金额 历

成 薪资 到任日期 薪资金额 派任单位 职称

员 核定 年 月 日

董事长 总经理 副总理 经理 厂长

姓
关系
名

介绍人

住
电话
址

— %$# —
 第三篇 人力资源管理文书范本
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五、档案内容登记簿
附表 ! " " 公司档案内容登记簿
类 号：

案 号 内 容 备 注

六、档案明细表
附表 # " " 公司档案明细表

保险库号 柜位号 拟存至何时

入库日期 出库日期
公司 部门 文件名称内容 类别 收件人签收
年 月 日 年 月 日

审核： 主管： 经办人：

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七、人事档案备考表
附表 ! " " 公司人事档案备考表
案卷

机关名称： 立卷单位名称：
案卷目录号： 案卷号：
本卷（簿）内的文件张数：
本卷（簿）内需说明的情况：

立卷人： 检查人：
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八、归档案卷目录
附表 # " " 公司归档案卷目录
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案卷顺序号 立卷类目号 案卷标题 起止日期 卷内张数 保管期限 备注

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九、阅档催还单
附表 ! " " 公司阅档催还单
年 月 日
同志：
经查：您所调阅的下列档案还期已逾，为方便他人使用和管理，望依档案调阅规则于 日内
送还。

数 量
原定
档号 文号 名 称 借期 备注
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宗 册

十、阅档催还单存根
附表 #$ " " 公司阅档催还单存根
借阅人：

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原定
档号 文号 名 称 借期 催单发出日期
还期
宗 册

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十一、档案存放地点表
附表 !! " " 公司档案存放地点表
全宗名称： 全宗号：

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案卷目录号 案卷目录名称 目录中案卷起止号数
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十二、档案存放情况表
附表 !# " " 公司档案存放情况表

楼： 层： 房间：

档架（柜） 栏 格
全宗号 全宗名称 案卷目录号 案卷目录名称 目录中案卷起止号数

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十三、档案案案卷封面
附表 !" # # 公司档案案卷封面

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 第四篇
人力资源管理方法
 第四篇 人力资源管理方法
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第一章 人力资源规划与设计方法

第一节 人力资源规划与预测方法

在现代企业人力资源国际化管理中，人力资源规划是整个企业规划的一个重要
组成部分，它包括人力资源发展战略、战术规划和行动方案。人力资源国际化规划涉
及人力资源管理中的企业内部条件、外部环境、员工配置方案、工资补偿政策、培训规
划以及员工管理发展规划等各个方面的内容。

一、人力资源规划模型
人力资源规划的最终目的是为了最有效地利用稀缺人才，实现企业利润最大化。
人力资源规划的目标是随着企业所处的环境、企业战略与战术规划、企业目前的资本
结构与员工的工作行为的变化而不断变化的。表 ! " 是一个人力资源规划模型。
表"!" 人力资源规划模型

! 信息收集
#$ 企业外部环境信息
" $ 宏观经济形势和行业经济形势
% $ 技术
& $ 竞争
’ $ 劳动力市场
( $ 人口和社会发展趋势
) $ 所在国家的政府管制情况
*$ 企业内部信息
" $ 战略
% $ 业务计划
& $ 人力资源现状
’ $ 辞职率和员工的流动性
" 人力资源需求预测
#$ 短期预测和长期预测
*$ 总量预测和各个岗位需求预测

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 第四篇 人力资源管理方法
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! 人力资源供给预测
!" 内部供给预测
#" 外部供给预测
" 所需项目的计划与实施

!" 增加或减少劳动力规模
#" 改变技术组合
$" 开展管理职位的继续计划
%" 实施员工职业生涯计划

# 人力资源计划过程的反馈
!" 计划是否精确？
#" 实施的项目是否达到要求？

制定人力资源规划，需要收集相关的信息，并对这些信息作出具体分析。这些信
息包括目前人力资源的技术、能力和潜力，以及目前这些人力资源的利用情况。在人
力资源预测过程中，要预测未来的人员要求，包括所需员工的数量、预计的可供数量、
需要的技术组合、内部和外部劳动力供给量等。制定的行动规划包括招聘、录用、培
训、工作调动、晋升、发展和薪酬等，通过这些行动来增加合格的人员，弥补预计的空
缺。企业在对人力资源规划进行控制和评价时，应通过检查人力资源规划目标的实
现程度，来提供关于人力资源规划系统的反馈信息。下面我们就现代企业人力资源
国际化管理中人力资源供给和需求预测方法进行详细阐述。

二、人力资源供给预测
在现代企业国际化管理中，人力资源供给包括广义的供给（指整个世界的劳动力
供给，包括各个国家、地区、各个行业的劳动力供给）和狭义的供给（包括一个企业、一
个行业或一个地区蹬人力资源供给）两方面的内容。广义的人力资源的供给取决于
该国家、该行业在国际竞争中的地位及未来前景。从单个企业可以得到的人力资源
供给来看，人力资源供给主要取决于企业的规模、经营分布、产品的多样性，以及厂区
位置的差异等因素。从一个行业可以得到的人力资源供给来看，如果某个行业需要
使用的技术工人相对缺乏，说明供给是有限的。这里的行业就是指大致生产同类产
品的企业群。从一个地区可以得到的人力资源供给来看，主要取决于劳动力的流动
程度，以及该地区人口可以被吸引就业的程度。同时，地区劳动力供给对人员层次的
要求、对技能种类的要求也更多一些。要进行人力资源的供给预测，就得考虑多种因
— ’’& —
 第四篇 人力资源管理方法
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素的影响。因此，要确定人力资源的供给预测是否准确、有效，必须进行全面分析，而
且要方法适当。

（一）人力资源供给的影响因素

人力资源供给受多种因素的影响，在这里，主要从薪酬因素和非薪酬因素两方面
加以分析。
! " 薪酬因素的影响
实践证明，薪酬的多少是影响人力资源供给的最基本的因素。从全社会来看，人
力资源的供给总是被配置到薪酬高的行业和职业；从单个企业来分析，工资高低的影
响会更大。在现代企业国际化过程中，薪酬因素的影响就更为重要。
# " 非薪酬因素的影响
非薪酬因素主要指工作因素和劳动者自身因素两个方面。工作因素是指工作性
质、工作条件、劳动保护等。人们总是选择那些有职业声望和备受社会关注的工作，
比如，管理、律师、财务等工作。工作条件的好坏、工作环境的优劣以及安全情况等，
都是劳动者择业时考虑的主要因素。
劳动者自身因素也影响着对职业的选择；一般情况下，身体状况的好坏会影响人
们对职业的选择；一个人的心理品质、人格特征等对职业的选择也存在一定的影响。
目前，在人力资源的保护领域广泛流行的“事故倾性”理论就认为，那些好表现自己、
易冲动的人，就不宜从事危险的工作。

（二）人力资源的供给来源

人力资源的供给来源主要包括两部分，即企业外部的人力资源供给来源和企业
内部的人力资源供给来源。
! " 企业外部的人力资源供给来源
企业外部的人力资源供给来源实际上就是社会供给来源，既包括一个国家，乃至
世界范围内的宏观人力资源供给，也包括一个地区范围内的人力资源供给。
宏观范围的人力资源供给要受整个社会经济发展状况、人口结构因素及国家的
政策体制等多方面的影响，特别要受教育政策和劳动、人事政策的影响。为了及时、
有效地供给人力资源，除了要掌握有关信息外，还要努力培育劳动力市场，完善劳动
力市场体系，健全各项管理制度，充分发挥劳动力市场对人力资源的有效配置作用。
# " 企业内部的人力资源供给来源
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 第四篇 人力资源管理方法
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企业内部的人力资源供给来源，是指企业对现有人力资源的有效使用和开发，主
要包括：对现有工作人员的年龄分布、岗位结构、人员配置、考评晋升、人员流动以及
培训开发等方面。
在一个企业中，任何员工都会受到两种力量的作用：一种是受到企业外部各种吸
引力所产生的“拉力”作用；另一种是企业内部各种因素所形成的“引力”
（推开外部的
拉力）的作用。比如，企业外部的就业机会、高收入、良好的发展机会等都可以形成外
部的“拉力”；而企业内部的用人办法、管理方式、人际关系、奖酬分配以及对人力的开
发等方面，又可以形成某种“引力”。因此，如何平衡这两种力量成为人力资源开发的
关键。

（三）人力资源的供给分析

为了有效地分析现代企业国际化进程中的人力资源的供给，必须明确目前的人
力资源供给情况和流动情况，这两个方面是人力资源供给分析的基础。
! " 分析目前的人力资源供给状态
一般来说，目前人力资源供给的数据可以从员工的技术档案中获得。技术档案
是预测分析人力资源供给的有效工具，它包含每个员工的技术、能力、知识和经验方
面的信息，这些信息主要来自工作分析、绩效考评和培训项目的完成记录等。技术档
案不仅可以用于人力资源规划，而且可以用来确定员工的调转、晋升和解雇等。人力
资源供给分析所需要的数据包括：
（!）个人情况；
（#）工作经历；
（$）培训经历及职业计划；
（%）目前的工作技能；
（&）累计数据，如员工总数以及他们的年龄分布、教育程度等。
应该建立人力资源信息系统，以便收集和储存制定人力资源规划所需要的信息。
一般来说，在预测、分析人力资源的供给时，必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋
升性、职业目标以及所受培训项目等方面的信息。
# " 人力资源流动情况的分析
在当前的情况下人力资源流动主要有以下几种形式：
（!）自然流失，如死亡或伤残；
（#）退休；
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 第四篇 人力资源管理方法
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（!）离职，包括自动辞职和被开除；
（"）内部变动，包括晋升、降职和平调。
（四）人力资源供给的预测方法

对人力资源供给的预测，应根据对企业人力资源的供给分析进行。
在供给分析中，首先需要考察企业现有的人力资源的存量，然后假定企业现行的
人力资源管理政策保持不变，对未来的人力资源数量进行预测。在预测过程中，不但
需要考虑内部的晋升、降职和调职等因素，还要考虑员工的辞职、下岗、退休、开除等
因素。而且得到的预测结果不应该仅仅是员工的数量，还应该是对员工的规模、经
验、能力、多元化和员工成本等各方面的综合反映。
在预测进程中，人力资源规划起到很重要的作用，具体而言，有以下几个方面：第
一，检查现有员工填充企业中预计的岗位空缺的能力。第二，明确指出哪些岗位上的
员工将被晋升、退休或者被辞退。第三，明确指出哪些工作的辞职率、开除率和缺勤
率高得异常或者存在绩效、劳动纪律等方面的问题。第四，对招聘、选拔、培训和员工
发展需要作出预测，以能够及时地为工作岗位的空缺提供合格的人力补给。
进行内部人力资源供给预测时，首先确定各个工作岗位上现有的员工的数量，然
后估计下一个时期在每个工作岗位上留存的员工的数量，这就需要估计有多少员工
将会调离原来的岗位或离开企业。实际情况往往比较复杂，例如，职位安排可能会发
生变化，员工的职位转换和离职形式可能不同于以往，等等。因此，这就需要人力资
源规划人员用主观判断来进行修正。常用的内部人力资源供给预测方法有以下几
种：
# $ 技能清单
技能清单是一个用来反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括培训背景、工
作经历、持有的证书、已经通过的考试、主管的能力评价等。技能清单是对员工竞争
力的一个反映，可以用来帮助人力资源的规划人员估计现有员工调换工作岗位的可
能性的大小，决定有哪些员工可以补充企业当前的空缺。企业的人力资源规划不仅
要保证为企业中空缺的工作岗位提供相应数量的员工，还要保证这些员工的质量。
因此，有必要建立员工的工作能力记录，其中包括基层操作员工的技能和管理人员的
管理能力种类及所达到的水平。从表 # % & 人事资料登记表中，可以反映出技能清单
的有关内容。
技能清单服务于晋升人选的确定：管理人员接续计划、对特殊项目的工作分配、
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 第四篇 人力资源管理方法
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工作调动、培训、工资奖励计划、职业生涯规划和组织结构分析。技能清单可以包括
所有的员工，也可以只包括基层操作员工或者管理人员。
表!"# 人事资料登记表

姓名： 部门： 科室： 工作地点： 填表日期：

工作职称： 出生年月： 婚姻状况： 到职日期：

类别 学位种类 毕业日期 学 校 主修科目

高中
教
育
大学
背
景
硕士

博士

技能种类 证 书
技
能

训练主题 训练机构 训练时间

训
练
背
景

你是否原意担任其他类型的工作？ 是 否
志
你是否愿意调到其他部门去工作？ 是 否

你是否愿意接受工作轮调以丰富工作经验？ 是 否
向
如果可能，你愿意承担哪种工作？

你认为自己需要 改善目前的技能和绩效：
接受何种训练 提高晋升所需要的经验和能力：

你认为自己现在就可以接受哪种工作指派：

根据技能清单编制的员工情况报告可以分为三类：
（!）工作性报告。工作性报告服务于企业的日常管理。它包括总的工作岗位空
缺情况、新员工招聘情况、辞职情况、退休情况、晋升情况和工资情况等。
（#）规定性报告。这是政府有关部门规定企业提交的报告。
（$）研究性报告。这种报告是不定期的，是对企业内部人力资源状况的研究，为
日后改进人力资源管理服务。
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 第四篇 人力资源管理方法
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技能清单是现代国际化企业人力资源供给预测的一种常用的方法。
! " 管理人员置换图
管理人员置换图记录各个管理人员的工作绩效、晋升的可能性和所需要的训练
等内容，由此来决定有哪些人员可以补充企业的重要职位空缺。制定这一规划要确
定规划包括的工作岗位范围、确定每个关键职位上的接替人选、评价接替人选目前的
工作情况和是否达到提升的要求、确定职业发展需要，并将个人的职业目标与企业目
标相结合。其最终目标是确保企业在未来能够有足够的合格管理人员的供给。前面
讲过的技能清单描述的是个人的技能，而置换图描述的是可以胜任关键岗位的个人。
图 # $ # 是一个管理人员置换图的示例。

图#$# 管理人员置换图
% " 人力资源接续计划
人力资源接续计划的关键是分析信息，明确工作岗位对员工的具体要求，然后确
定一位显然可以达到这一工作要求的候选员工或者具有潜力且经过培训后能胜任这
一工作的员工。我们可以使用下面的方法来确定企业中某一具体工作岗位上的内部
人力资源供给，如图 # $ ! 所示。
该岗位员工的内部供给量 & 该岗位上现有员工数量 $ 流出总量 ’ 流人总量
& () 人 $ #* 人 ’ + 人 & ,# 人
如果用横轴来代表时间（年份），用纵轴来代表职位级别，然后将企业中各个工作
岗位采用上述方法得到的分析综合在一起，就可以做出一个人员接续预测模型。图
# $ % 的模型所示的是一个年份与一个职位级别交叉点上的情况。
, " 马尔科夫模型
马尔科夫模型是用来预测等时间间隔点上（一般为一年）各类人员的分布状况
— #))# —
 第四篇 人力资源管理方法
"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""

图!"# 具体工作岗位内部人力资源供给图

图!"$ 人员接续预测模型
的。模型要求：在给定时期内各类人员都有由低一级向高一级职位转移的规律，转移
率是一个固定的比例，根据组织职位转移变化的历史分析推算。如果各类人员的起
始数、转移率和未来补充人数已给定，则组织中各类人员分布就可以预测出来。它是
一个动态的预测技术，其基本思想是找出过去人力资源变动的规律，来推测未来人力
变动的趋势。马尔科夫模型的基本表达式为：
$
!（
" #）% ! !（
" # " !）&%" & ’（
" #）
%%!

" ，% % !，
#，$…，$
# % !，
#，$…，(
式中：$ ———职位类数；
" #）—
!（ ——时刻 # 时 " 类人员数；
&%" ———人员从 % 类向 " 类转移的转移率；

" #）—
’（ ——在时间（ # " !，# ）内 " 类所补充的人员数。
人员转移率可以根据数据计算出来，并用转移矩阵给出或列表给出：
— !’’# —
 第四篇 人力资源管理方法
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转移出本类人员的数量
某类人员的转移率（ ! ）!
本类人员原有总量
人员转移率的转移矩阵：
!"" !"# …… !""
!#" !## …… !#"
!!

!"" !"# …… !""

我们下面用一个例子来说明马尔科夫模型的运用过程。
［例］ 已知三类人员的转移矩阵和现在三类人员的分布状况，如果每年向一类
补充 $% 人，求未来人力资源分布状况（ # ! % & $ 年），见表 " ’ (。
%$) %$( %
!! % %$* %$(
% % %$)
表 " ’ ( #%%" 年三类人员分布状况

类 别
总数
" # (
#!%
"*% "%% )% (%%
#%%" 年

解：
（"）已知人员转移率 ! ，# ! % 时的人员分布情况，每年向第一类补充人数 $%
人。
根据马尔科夫计算公式：
某类人员在 # 时刻的供给量 %# ! 该类人员总数 + 存留率 , 下类人员总数 + 晋升
率。
而其中第一类职务，由于没有从下边晋升上来的人员，就只有从组织外部补充人
员。
这时计算公式为：%# ! 该类人员总数 + 存留率 , 补充人员数
列表预测 #%%# & #%%) 年三类人员供给情况，见表 " ’ *。

— "%%( —
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表!"# 预测 $%%$ & $%%’ 年三类人员供给情况

类 别
总
时间 第一类 第二类 第三类
数
补充 ( 存留 晋升 ( 存留 晋升 ( 存留

)*% !#% !%% ’% +%%

)*! ,% ( !#% - % . ’ * !’# !#% - % . + ( !%% - % . # * ,$ !%% - % . + ( ’% - % . ’ * ’’ +!$

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)*0 ,% ( !1$ - % . ’ * !10 !1$ - % . + ( 1$ - % . # * 10 1$ - % . + ( ’# - % . ’ * ’’ +0’

（五）外部劳动力供给

当企业内部的人力供给无法满足需要时，就需要了解企业外部的人力供给情况。
这包括三个主要方面：
（!）宏观经济形势。主要了解劳动力市场的供求情况，判断预期失业率。一般来
说，失业率越低，劳动力供给越紧张，招聘员工就会越难。
（$）所在国家和地区劳动力市场的供求状况。
（+）行业劳动力市场的供求状况，据此可以了解招聘某种专业人员的潜在可能
性。在美国，有一些机构定期为企业进行外部劳动力市场环境的预测和劳动力供给
的估计。
外部供给指的是企业在企业外部即劳动力市场上吸纳员工的情况。与内部供给
预测分析一样，外部供给分析也要研究潜在员工的数量、能力等因素；其与内部供给
预测的区别在于，外部供给分析的对象是在企业按照以往的方式吸引和遴选时，计划
从外部加入企业的劳动力。根据过去的录用经验可以了解可能进入企业的员工数
量，新进员工的工作能力、经验、性别等方面的特征，以及这些新进员工能够胜任的工
作。当然，对外部劳动力供给的预测也不可能十分精确，但是外部劳动力供给情况分
析的主要意义在于能为企业提供一个研究新员工的来源及进入企业方式的分析框
架。

三、人力资源需求预测
进行人力资源的需求预测，要综合考虑多种因素和采取恰当的预测方法，这样才
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 第四篇 人力资源管理方法
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能使企业确定所需人才。

（一）人力资源需求及其确定

在现代企业人力资源国际化管理中，人力资源的需求被分为总量需求和个量需
求。所谓总量需求，是指全球在某一阶段或时限内对人力资源的需求总量，包括数
量、质量和结构等方面。所谓个量需求，则是指某一企业在某一阶段或时限内对人力
资源的需求量，同样包括数量、质量和结构等方面。
英国经济学家马歇尔认为，对人力资源的需求实际上是一种派生的需求，它取决
于对商品和有助于生产的劳务需求等四个条件，即：
第一，取决于这种劳动力是否是商品生产必不可少的要素。
第二，取决于对产品需求的弹性程度。弹性大，工资率的提高会使产品的价格上
升、销量下降，就会减少企业对劳动力的需求。
第三，取决于其他生产要素的供给弹性程度。弹性小，工资率的提高则可以用其
他生产要素价格的降低来补偿，这样就不会影响到对劳动力的需求和产品的销量。
第四，取决于人工成本构成与产品总成本的比重。比重小，对产品价格的影响就
小些，就不会明显地影响到产品的销量和对劳动力的需求。
马歇尔的分析对生产性企业来说有很强的针对性。但就一般企业而言，对人力
资源的需求要受多方面因素的影响。马歇尔所分析的只是与生产过程相联系的一些
基本因素，实际上还有非生产过程的许多因素所产生的影响，如企业规模、管理状况、
发展前景、经济实力等。
由于人力资源需求有总量需求和个量需求两个方面，相应地，人力资源需求的确
定也有两个方面，即单个企业人力资源需求的确定和整个社会人力资源需求的确定。
! " 单个企业人力资源需求的确定
单个企业人力资源的确定一般适用“边际生产率理论”。边际生产率理论认为，
企业对劳动力的需求不只是由工厂生产产品的需要所决定，还要根据对增加劳动力
所花费的成本和其所能增加的收入进行比较后才能决定。这说明，只要劳动力的边
际收入（ #$%）大于劳动力的边际成本（#&’），企业就会增加劳动力，因为增加的劳动
力所带来的利润大于为其所支付的成本。反之，劳动力的边际收入（ #$%）小于劳动
力的边际成本（#&’），企业是不会增加劳动力的。因此，边际生产率理论的核心是要
把某种生产要素的边际收入同它的边际成本进行比较，并且以追求最大限度的利润
为基本前提和出发点。
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 第四篇 人力资源管理方法
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但是，在现代企业国际化进程中，单个企业的人力资源需求是由多种因素决定
的，因此必须根据企业自身情况，综合分析确定。
! " 整个社会人力资源需求的确定
一个国家，乃至整个社会人力资源需求的确定，应从以下几个方面来考虑：
（#）以现有人力资源的投入状况作为确定一个国家人力资源需求的基础。确定
一个国家的人力资源需求状况要研究其现有人力资源的投入状况，全面考虑数量、质
量、结构、自然损耗等多种因素。
（!）根据一个国家未来发展的需要来确定人力资源的需求。一个社会的发展需
求的确定要以国家宏观的经济发展规划为依据。人力资源的需求既要满足现实发展
中的实际需要，又要有计划地满足未来发展中的每一步需要。
（$）要把国家对特殊人才的需求作为人力资源需求确定的依据之一。所谓特殊
人才是指特殊领域的未来发展所需的人力资源，比如航空航天、宇宙探测、登月等领
域。因此，特殊人才的储备也是人力资源需求的一个重要方面。
（%）还要充分考虑与人力资源供给的平衡问题，这是把需求确定放在现实可能性
基础上的一个前提。要通过分析、预测人力资源供给的未来变化，研究、制定人力资
源未来的需求规划，基本保持供求的平衡。

（二）人力资源需求的影响因素

我们可以从整个社会的角度，分析影响人力资源需求的主要因素。
# " 经济发展水平对人力资源需求的影响
在经济发展的早期，国家一般会偏重于第一产业的发展。早期的第一产业属于
劳动密集型产业，可以吸纳大量的非熟练劳动力就业。随着社会的发展和机械化程
度的提高，第一产业对劳动力的需求逐步减少，从而使多余的劳动力逐渐转向第二产
业。随后，国民经济的进一步发展，又促进了第三产业的发展，人力资源也随之向第
三产业转移，这样使得对劳动力的需求构成再一次发生了重大变化，使劳动力的就业
机会进一步增加，妇女等劳动力的就业机会也有了明显的变化。在未来的经济发展
中，经济发展水平对人力资源需求的多方面影响会进一步增强。
! " 产业结构对人力资源需求的影响
产业结构对人力资源需求的影响是重大的、多方面的。具体表现在：
（#）产业结构以及行业构成的变化影响人力资源需求的变化。
（!）产业结构的状况影响人力资源需求的结构状况和比例。
— #’’& —
 第四篇 人力资源管理方法
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（!）产业结构的变化还会引起行业之间工作技能的转移，从而影响人力资源需求
结构的变化。比如，食品行业技术水平的提高必然会使其他行业（如计算机管理、自
动控制、机械化等）的技能向食品行业转移，进而引起人力资源需求的结构有所变化。
（"）产业和行业结构的变化还会引起现有员工队伍结构的变化，从而影响到未来
人力资源需求的变化。
! # 技术水平对人力资源需求的影响
在众多的影响因素中，技术水平对人力资源需求的影响也十分关键，而且还存在
两面性。比如，有了新的技术，一方面会生产出新的产品，从而扩大了对人力资源的
需求；另一方面，由于新技术使生产效率大大提高，从而又减少了对人力资源的需求。
" # 国家对人力资源需求的总体发展规划的影响
国家在一定时期总要对整体的人力资源发展进行必要的宏观调控和规划，这一
规划的实施，必然要影响到人力资源需求的变化。比如，政府规划中要优先发展的行
业和领域、重要技术的开发和推广等，就会对人力资源需求产生直接或间接的影响。

（三）人力资源需求的预测方法

人力资源需求预测，是以与人员需求有关的某些因素为基础来估计未来某个时
期企业对人员的需求。在进行预测之前，首先要了解某一工作将来是否确实有必要，
该工作的定员数量是否合理，现有工作人员是否具备该工作所要求的条件，未来的生
产任务、生产能力是否可能发生变化等。在此基础上，再对人员需求作出预测。
人力资源需求预测主要有以下几种方法：
$ # 德尔菲法
德尔菲法（%&’()*）是指邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人员来对某
一问题进行预测的方法，有时也称为专家预测法或天才预测法。 %&’()* 的名称源于
古希腊的传说，它在管理中的应用始于 +, 世纪 ", 年代末，首先在美国兰德公司的
“思想库”中发展起来。
德尔菲法不同于一般的主观判断方法。首先，它吸取和综合了众多专家的意见，
将其作为预测的智慧信息，以避免个人作预测可能出现的信息量小、判断不够准确的
缺点。其次，它不采用集体讨论的方式，而是汇集了专家们的意见。若专家们面对面
地进行集体讨论，会使得一些人由于受身份、地位差别等因素的影响而不愿批评他
人，乃至放弃自己的合理意见。故在德尔菲方法中，使用一个“中间人”或“协调员”在
专家们之间收集、传递、归纳和反馈信息。再有，德尔菲法往往要经过几轮的预测，使
— $,,- —
 第四篇 人力资源管理方法
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专家们的意见渐渐趋向一致，有较高的预测准确性。
德尔菲法的具体步骤如下：
（!）选择 "# 名左右熟悉人力资源知识的专家，并为专家提供有关的背景资料。
（$）设计人力资源调查表，表中列出有关人力资源预测的各类问题。这些问题必
须能够进行统计处理。
（"）进行第一轮调查，将调查表送交专家，由专家匿名并独立地对上述问题进行
判断和预测，然后对反馈回来的调查表进行分析，并用统计的方法进行综合处理。
（%）根据第一轮调查的专家意见与统计分析结果，设计第二轮调查表，并请专家
对第二轮调查表中的问题进行判断、预测。
（&）对第二轮调查反馈的信息进行分析处理，将得分高的问题或方案整理出来。
至此，专家的意见更进一步集中。
（’）根据第二轮调查的结果，给出第三轮调查表，再请专家加以判断和预测。
（(）表述预测结果。用文字、图表等形式将专家们的预测结果表述出来。
德尔菲法的调查表举例见表 ! ) &。
表!)& 德尔菲法调查表

预测项目：* * 公司专业技术职位 + 与 , 的合理人才数量比。

上次（第 * 次）的调查结果为
（!）+ 职位不需设置。因为
（$）! - # . & 因为
（"）
! - ! 因为
（%）
! - ! . & 因为
（&）
! - " 因为
中间值 ! - ! 四分位点 ! - # . & / ! - ! . & 极端值 ! - "，回答 + 职位不需要的占 &0 。
您的新估计：
请说明理由：

在实施德尔菲法时，需注意：
（!）被调查专家的数量一般不少于 "# 人，且返回率不低于 ’#0 ，否则缺乏广泛性
和权威性。
（$）给专家提供充分的信息。
（"）提高问题的质量。问题应该符合预测目的，且使专家答复具有可行性，保证
所有专家都能从同一角度去理解，避免造成误解和歧义。
— !##1 —
 第四篇 人力资源管理方法
#################################################
（!）在进行之前，首先应取得参与人员的支持，确保他们能认真地进行每一次的
预测工作，以提高预测的有效性。同时也应向公司高层说明预测的意义和作用，取得
决策层和其他高级管理人员的支持。
（"）只要求专家们作粗略的数字估计，不要求精确。
很多公司采用德尔菲法取得成功。如一家零售公司用德尔菲法预测在一年中为
保持一定盈利水平所需的顾客数，结果非常令人满意。
# $ 回归分析法
回归分析法分为一元线性回归法和多元回归分析法。
（%）一元线性回归法。当人力资源的历年数据呈较有规律的近似直线趋势分布
时，可用最小二乘法求出直线回归方程 & ’ ( ) *+，来预测未来的人力资源需要。
运用一元线性回归法，要满足一定的条件，即人力资源的增减趋势保持不变，内
在、外在环境因素保持不变，因而此方法虽较简单、实用，但有较大的局限性。下面是
一个运用一元线性回归法分析人力资源需求的例子。
【例】某中型公司过去 %, 年来的人力资源数据如表 % - .。假设今后公司仍保持
这种发展趋势，预测今后第三年、第五年所需的人数。
表%-. 某公司过去 %, 年人员数量表

年度 / % # 0 ! " . 1 2 3 %, ! / ’ "" ! /& ’ 0, !.,

人数 & ",, !2, !3, "%, "#, "!, "., "", "2, .#, ! & ’ " 0", #
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则未来第三年所需的人员数为
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 第四篇 人力资源管理方法
"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""
（人）
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（#）多元回归分析法。一元线性回归法是根据某一自变量的变化，来推测另一相
关的因变量的变化。一般说来，由于决定人员数量的有关因素往往不止一个，产品种
数、
生产总值、销售额等都可能对人员数量有所影响，因此须通过建立多元回归方程
来预测，即为多元回归分析法。为了确保预测的准确性，最好先做相关性检验，然后
再根据自变量的未来值预测因变量的未来值。在实际测量中，建立多元回归方程比
一元回归方程要复杂得多，所以一般需要使用计算机运算。
$ % 转换比率分析法
人力资源需求分析实际上是要揭示未来的经营活动所需要的各种员工的数量。
人力资源预测中的转换比率法是首先估计组织需要的具有关键技能的员工的数量，
然后再根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。
企业经营活动规模的估计方法是：
经营活动 & 人力资源的数量 ’ 人均生产率
转换比率分析法的目的是将企业的业务量转换为人力的需求，这是一种适合于
短期需求预测的方法。以一所大学的商学院为例，假设 ()* 学生的数量增加一个百
分比，就相应地要求教师的数量增加一个百分比，同时职员的数量也需要相应地增加
一个百分比，否则难以保证商学院 ()* 学生培养的质量。这实际上是根据过去的人
力需求数量同某个影响因素的比率来对未来的人事需求进行预测。类似的还有根据
过去销售额与销售人员数量的比率来预测未来的销售业务量对销售人员的需求，根
据销售人员和秘书的比率来预测未来的秘书需求量等。需要指出的是，转换比率分
析法是以假定组织的劳动生产率不变为前提的。如果考虑到劳动生产率的变化对员
工需求量的影响，可以使用下面的员工总量需求预测方法。其计算公式为：
目前的业务量 + 计划期业务的增长量
计划期末需要的员工数量 &
目前人均业务量 ’（, + 生产的增长率）
按照上述方法，假设栗两学院在 #--, 年有 ()* 学生 , "-- 人，在 #--- 年计划扩
招 $-- 人，目前平均每个教师承担 ," 名学生的工作量，生产率保持不变，那么，在
#--# 年该商学院就需要教师 ,#- 名。同时需要指出的是，这种预测方法存在着两个
缺陷：一是进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长
率进行精确的估计；二是这种预测方法只考虑了员工需求的总量，而没有说明其中不
同类别员工需求的差异。
— ,-,- —
 第四篇 人力资源管理方法
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四、平衡供给与需求
人力资源计划应该保持预测技术与应用之间、需求与供给之间的适当平衡。需
求的考虑建立在商业活动的预测趋势基础上，供给的考虑包括确定用恰当的方式找
到合适的人选填补空缺。由于越来越多的工作需要高层次的培训，难以确定人选，所
以在这一方面的计划越来越受到关注。同时，招聘受保护群体的人从事管理工作和
要求高层教育水平的技术工作，也要做出更为周密的计划。
为了满足劳动力需求，企业有几种可行措施：招聘全职员工、加大工作强度、返聘
解雇的员工、使用临时工。然而，当劳动力过剩时，企业可以通过解雇、临时解雇、共
享工作、降职或依赖自然损耗（通过辞职、退休或死亡逐步减员）达到劳动力的平衡。
在过去的几十年里，提前退休日益成为常用的减少劳动力供给的措施。例如，美国许
多企业开始通过提供退休福利来鼓励员工接受提前退休。下面是几种平衡供给与需
求的常用方法：

（一）加班加点

公司在面临劳动力短缺并且不愿意招用全职或者兼职的员工时，可以选择让现
有的员工工作更长的时间即加班加点。如图 ! " # 所示，在 $% 世纪 &% 年代，许多企
业都选择了这一战略。事实上，
!&&’ 年，在北美组装的汽车中有 () 的汽车都是加班
加点生产的结果。准确地说，这一数量相当于在生产时间正常的情况下，还有额外的
# 家汽车制造厂在同时进行生产时的产量。
尽管必须向加班加点的员工支付相当于正常情况下一倍半的工资，企业仍然将
加班加点看成是比雇用和培训新员工更好的一种选择———尤其是当他们担心当前的
这种产品或服务需求可能不会持续太久的时候。一方面至少在短期内，许多员工还
是获得了工资增加的好处的，然而另一方面，如果长期加班加点，员工们就会因这种
工作方式所导致的过度劳累而感到压力增加、挫折感增强。因此，在 !&&* 年的通用
汽车公司工人大罢工中，员工所提出的要求之一便是希望公司雇用新的工人。

（二）雇用临时员工

尽管企业通常通过裁员来削减剩余劳动力，但在 $% 世纪 &% 年代，企业普遍采用

的是雇用临时工。实际上，美国在 !&&’ 年时，仅仅在制造业部门中就大约有将近 !%%
万人是从事临时性工作的，而在整个社会经济中从事这类工作的人则高达 $+% 万之
多。临时雇用为企业在产品和服务需求急剧变化的情况下保持高效运转提供了一种
— !%!! —
 第四篇 人力资源管理方法
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图 ! " # !$$% " !$$& 年美国工厂的加班时间

灵活的手段。此外，临时雇用还有许多在其他方面也值得一提的优点：
第一，除了有利于保持生产规模的弹性之外，使用临时工还使公司免除了许多管
理任务以及财务上的负担。比如，迈克唐奈尔一道格拉斯公司的福利成本开支———
包括医疗费、养老金、人寿保险、工伤保险以及失业保险等———在 !$$# 年要占到其全
部人工成本的 #%’ 。这样，也就很容易理解，为什么迈克唐奈尔一道格拦斯公司的
人力资源规划将临时工的比例从 !$$# 年时的 # ( )’ 提高到 !$$* 年的 !+’ 。
第二，许多临时就业服务机构在安排员工就业之前对其进行培训，这使培训成本
降低并且使员工与公司能够很快相互适应。例如，联合邮包服务公司就与一家临时
就业服务机构签订了一项合同，由这些临时就业机构来为自己提供计算机数据录入
员。该服务机构就设计了一个类似于联合邮包服务公司所使用的那种计算机界面。
只有当某位临时员工的键盘输入水平达到一定程度的时候，该就业服务机构才会将
其派送到联合邮包服务公司去做临时工。耐克运动鞋生产公司也与一家临时就业服
务机构签订了一项类似的请这些机构提供运动鞋包装工的合同。
第三，一些没有能力建立自己的甄选录用计划的小公司往往从提供临时就业者
的服务机构租用经过这些机构甄选过的一些员工。比如，查理・纳尔森（一家位于明
尼苏达州切特菲尔德市的小型制造商———联合光纤合成公司的人力资源经理）就这
样说，
“我们自己缺乏令人满意的内部甄选手段，所以我们求助于提供临时就业者的
服务机构。我们首先让临时工到我们这里来工作 $% 天，如果他们表现不错，我们便
— !%!, —
 第四篇 人力资源管理方法
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可以安排他们到长期雇用的正式岗位上去，并且把他们列入我们的工资单。”实际上，
该公司 !"# 的永久性员工都曾有过从事临时工作的成功经历。
最后，由于临时员工在实际使用他们的公司中所拥有的工作经验很少，所以他们
对于公司中所存在的问题以及公司的工作程序等往往能够带有一种比较客观的视
角，这种视角有时候是非常有价值的。不仅如此，由于临时员工可能在其他企业中积
累了丰富的工作经验，所以他们有时候能够为使用他们的公司提供一些解决问题的
方案，因为这些问题在其他企业中可能也存在过。比如，一家位于纽约的投资公司
———劳德一阿柏特公司曾经使用过一位临时员工，这位临时员工向公司建议采用一
套管理证券组合的计算机软件，而这套软件在她过去为另外一家公司工作时曾经受
到过那家公司的培训。可见，临时员工甚至可以带来其他公司的宝贵经验。
为了有效地利用临时员工这一劳动力供给来源，企业还必须克服因雇用临时员
工所产生的某些弊端。比如，在公司的临时员工和正式的全职员工之间常常会存在
一种比较紧张的关系。调查显示，$$# 的全职员工认为临时员工对于他们是一种威
胁。这种看法可能会导致双方之间的合作水平偏低，并且如果管理不当还很有可能
会直接导致破坏活动的出现。

（三）裁员

裁员（ %&’()*+*(,）在国际化企业中通常被界定为以强化企业竞争力为目的而进
行的有计划的大量人员裁减。许多企业在 -. 世纪 /. 年代末 0. 年代初都采用过这
一战略，特别是在美国。事实上，在《财富》杂志中排名前 ! ... 位的公司中，超过
/1# 的公司在 !0/"—!00/ 年间都曾经有过裁员行动，直接导致了 ".. 万人被永久性
解雇———这一数字在美国经济史上是十分罕见的。我们不能把这些在裁员运动中被
取消的工作视为在经济周期的衰退阶段出现的暂时性损失，而应当把它们看成是今
天的企业在所面临的竞争压力发生变化的情况下所出现的永久性工作损失。实际
上，
在 /.# 的情况下，进行过裁员的公司在那一时期都有盈利。例如，在 !00/ 年时，
尽管通用电气公司的每个事业部都获得了两位数的投资收益率，它仍然发起了一场
耗资 -. 亿美元的重组计划。
与其说裁员的目的是遏制当前的损失，还不如说大多数裁员的目的都是为了提
高企业未来的竞争力。调查表明，企业进行裁员的主要原因有在三个：
（!）许多企业都在努力降低成本，而由于劳动力成本在公司的总成本中占有很大
一部分，因此它就很自然地成为企业最先下手的地方。比如联合卡拜德公司就因实
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 第四篇 人力资源管理方法
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施了一项耗资 ! 千万美元的裁员计划而得以每年节约 " # $ 亿美元的薪金、工资和福
利。
（"）在一些企业中，关闭落后的工厂或者是在老工厂中引进新的技术都会减少劳
动力的需求量。比如，卡特皮勒公司在引进信息技术之后，只需要一拨儿工人就能够
生产出在几年前需要由两拨儿工人轮流倒班才能生产出来的相同数量的发动机。自
然它对员工的需要量就大大减少了。
（%）许多兼并和收购事件减少了企业中的官僚性日常管理事务，从而替换出了许
多管理人员和一些专业技术人员。比如，在 "& 世纪 ’& 年代中期开始的医疗保险改
革的威胁之下，许多制药公司不敢再提高价格了。为了在价格停滞不前的情况下维
持利润水平，许多公司采取了兼并战略，即用更少的人来生产更多的产品。比如，罗
彻・霍博林有限公司耗资 $% 亿美元收购了新泰克斯公司，将其所有产品都拿了过来，
但是却将其人员由 ( 万人裁减到了 $ &&& 人。类似地，除了制药行业之外，(’’) 年时
第一联合公司和中心州际金融公司之间的合并也同样带来了管理效率的提高，但同
时却裁减了 ( # " 万名员工。
但是从强化公司绩效的角度来说，大多数公司的裁员努力都没有达到预期的效
果，其原因是多方面的。
第一，尽管短时期内裁员可能为公司节约很多开支，使其获利更多，但裁员不当
的长期效应却可能是负面的。比如在罗彻・霍博林有限公司收购新泰斯克这一兼并
事件中，大多数离开公司的员工都是自愿辞职的，因为这样可以享受公司所提供的可
观的遣散费。这种“降落伞”计划根据每一位离开公司的员工原来所在职位的等级向
他们分别支付相当于两到三年的全额工资。一位原来在新泰克斯公司工作的科学家
这样提出了自己的疑问：
“在他们原有的优秀开发人员大多数都流失了的情况下，他
们到底凭什么认为自己在研究和新药开发方面还能够取得成功呢？”可见裁员可能会
裁去公司“飞行的翅膀”，阻碍公司的发展。
第二，许多在裁员运动中被放走了的员工后来被证明是企业的一种无法被替代
的资产。实际上，一项调查表明，在 )&* 的情况下，裁员后的公司不得不重新花钱找
人来替代在裁员运动中被放走的某些人。例如：一位每小时挣 ’ 美元的图书管理员
被辞退了，但是随后，当公司意识到她通晓许多公司中无人知晓的事情之后，不得不
又以每小时 +" 美元的薪金将她聘回来作顾问。
第三，那些裁员后留下来的员工变得心态不稳定，甚至对未来感到希望渺茫，所
— (&(+ —
 第四篇 人力资源管理方法
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以公司士气下降。员工甚至还开始寻找其他就业机会以谨防再次裁员。
第四，与裁员相联系的负面公众印象也会有损公司在劳动力市场上的形象，使它
日后更难招到员工。避免公司声誉受到这种损害的关键在于，为裁员的必要性提供
一个合理的解释，并且保证裁员的执行过程是公平的。尽管这看上去是一种常识，但
是许多公司往往不愿意提供这类信息，特别是当导致裁员的部分原因是由于公司高
层管理不当时。
尽管由裁员所带来的许多此类问题是可以通过良好的计划来消除的，但是它已
经很难成为提高企业竞争力的一副灵丹妙药了。企业需要采用其他一些更为明智的
办法来消减剩余的劳动力，但是由于这些方法见效比较慢，所以企业如果没有进行很
好的预测，那么裁员将仍然会是他们的惟一选择。

第二节 工作分析方法

工作分析在国际化企业的人力资源规划与管理中占有重要地位。合理有效的工
作分析能够明确企业的工作任务与职责，确定人员选拔的要求和标准，从而为员工招
聘与薪酬设计提供依据。

一、工作分析所需资料
一般而言，工作分析所需要的基本数据的类型和范围取决于工作分析的目的、工
作分析的时间约束和预算约束等因素。工作分析所需信息的主要类型如表 ! " # 所
示。
表!"# 工作分析信息的类型

一、工作活动
! $ 工作任务的描述
工作任务是如何完成的？
为什么要执行这项任务？
什么时候执行这项任务？
与其他工作和设备的关系
% $ 进行工作的程序
& $ 承担这项工作所需要的行为
’ $ 动作与工作的要求

— !)!( —
 第四篇 人力资源管理方法
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二、工作中使用的机器、工具、设备和辅助设施
! " 使用的机器、工具、设备和辅助设施的清单
# " 应用上述各项加工处理的材料
$ " 应用上述各项生产的产品
% " 应用上述各项完成的服务

三、工作条件
! " 人身工作环境
在高温、灰尘和有毒环境中工作
工作是在室内还是在户外
# " 企业的各种有关情况
$ " 社会背景
% " 工作进度安排
& " 激励（财务和非财务的）

四、对员工的要求
! " 与工作有关的特征要求
特定的技能
特定的教育和训练背景
# " 与工作相关的工作经验
$ " 身体特征
% " 态度

由此可见，工作分析所需要获得的有关资料包括工作活动资料，指各项工作实际
发生的活动类型，如清洗、打字等；人类行为资料，指与个人工作有关的人类行为资
料，如体能消耗情况、行走距离长短、分析信息的类型、写作能力等；工作器具资料，指
工作中所使用的机器、工具、设备以及辅助器械的情况；绩效标准，即用数量或质量来
反映的各种可以用来评价工作成绩的方法；相关条件，指工作环境、工作进度、组织行
为规范以及各种财务性和非财务性奖励措施；人员条件，指与工作相关的知识、技能
以及个人特征等，包括学历、训练背景、工作经验、性格、兴趣和身体特征等。

二、工作分析的步骤
工作分析包括 !’ 个具体步骤，我们可以将它们归纳为四个阶段，如表 ! ( ) 所
示。

— !’!* —
 第四篇 人力资源管理方法
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表!"# 工作分析的程序

阶 段 步骤 内 容

第一阶段 ! 决定工作分析的目的
工作分析的范围 $ 确定工作分析的目标工作

% 确定所需信息的类型
第二阶段
& 识别工作信息的来源
工作分析的方法
’ 选择工作分析的具体程序

( 收集工作信息

第三阶段 ) 分析信息
信息的收集与分 # 向组织报告结果

* 定期检查工作分析信息

第四阶段 以收益、成本与合法性为标准评价
!+
工作分析方法的评价 工作分析结果

在工作分析中，首先需要明确工作分析资料的用途。有了用途之后，就可以决定
所需收集资料的类型以及收集资料的方法。例如，如果工作分析的目的是编写工作
说明书和决定人员的任用，就可以用面谈法向员工了解工作的内容及其职责；如果要
决定薪酬的标准，就可能需要采用比较复杂的职位分析问卷等方法。在收集工作分
析的背景材料中，可以收集企业的组织结构图、工作流程图、设备维护记录、设备设计
图纸、工作区的设计图纸、培训手册和以前的工作说明书，这些信息对工作分析都有
重要的参考价值。工作分析人员在收集工作分析资料过程中，应该让任职者和他的
直属上司确认这些资料。这既有助于把工作分析资料修改得更加完备、准确，也有助
于使任职者比较容易接受人事部门根据工作分析资料制定的工作规范。经过对收集
的信息的分析和研究，就可以编写工作说明书和工作规范。工作说明书和工作规范
是工作分析的两个具体成果。

三、工作分析的方法

（一）定性工作分析方法

定性工作分析方法包括问卷调查法、观察法、面谈法和工作日志法等几种方法。
! , 问卷调查法
问卷调查法又叫调查表法，即以标准化的问卷形式列出一组任务或行为，要求调
— !+!) —
 第四篇 人力资源管理方法
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查对象给各任务或行为的出现频率、重要性、难易程度，以及与整个工作的关系等打
分，
然后由计算机对打分结果进行统计分析。调查问卷可以用邮寄或面谈的方式来
完成。
问卷调查法成本较低，用时少，不影响工作，调查面广，可以量化。并且数据可由
计算机来处理，所以，经精心设计的问卷调查可获取大量的有用信息。问卷调查法根
据特定的工作、特定的目的来进行问卷设计。可用于多种方式和多种用途的分析，对
简单体力劳动工作、复杂管理工作均适用，而对远距离调查更显出其优越性。
问卷调查法的不利之处在于，如果员工的表达能力或理解能力较低，就难以收集
到真实的信息。而且，由于人们的认知能力的差异，工作分析人员、问卷设计者和调
查对象对同一问题的理解会不一致，解释也就不一致，因此也会带来一些负面影响。
另外，问卷调查法不容易了解对方的态度和动机等较深层次的信息。这些都要求问
卷设计者在设计问卷时予以注意，尽量减少错误信息的出现。
! " 观察法
观察法是指观察者通过感官或利用其他工具仔细观察、记录在正常情况下员工
的工作情况，获得其工作各部分的内容、特点和方法，提出具体的报告。其中包括工
作研究、动作—时间研究等技术。在动作—时间研究中可用摄像机记录，以校正直接
的观察。在工作研究中，还可利用有关仪器测量噪音、光线、湿度、温度等工作条件。
（#）观察法的作用。观察法的主要作用在于：
!观察、记录、核实工作负荷及工作条件；
"观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处。
（!）观察法在操作中应注意的问题。观察法简便易行，但在操作中应注意以下的
问题：
!进行现场观察，应不能干扰员工的正常工作，并且取得员工的理解、合作，使之
明确意义，防止产生误解。
"观察法的适用范围有限，适用于大量标准化的、周期短的、以体力劳动为主的
工作，而不适用于以脑力劳动为主的工作，如高层管理者或研究人员的工作。
#应注意工作行为本身的代表性，有时有些行为在观察过程中可能未表现出来。
$观察前应准备较详细的提纲和行为标准。
%观察法依赖于观察者知觉的准确度，所以应尽可能采用录像的方法。同时，观
察法在实施中应遵循一定的步骤，见表 # $ %。
— #’#& —
 第四篇 人力资源管理方法
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表!"# 观察法工作分析的步骤

第一步：初步了解工作信息
! $ 检查现有文件，形成工作的总体概念：工作的使命、主要任务和作用、工作流程。
% $ 准备一个初步的任务清单，作为面谈的框架。
& $ 为数据收集过程中涉及到的还不清楚的主要项目作一个注释。

第二步：进行面谈
! $ 最好是首先选择一个主管或有经验的员工进行面谈，因为他们了解工作的整体情况以及
各项任务是如何配合起来的。
% $ 确保所选择的面谈对象具有代表性。

第三步：合并工作信息
! $ 工作信息的合并是把以下各种信息合并为一个综合的工作描述：主管、员工、现场观察
者、有关工作的书面材料。
% $ 在合并阶段，工作分析人员应该可以随时获得补充材料。
& $ 检查最初的任务或问题清单，确保每一项都已经被回答或确认。

第四步：核实工作描述
! $ 核实阶段要把所有面谈对象召集在一起，目的是确定在信息合并阶段得到的工作描述的
完整性和精确性。
% $ 核实阶段应该以小组的形式进行。把工作描述分发给主管和工作的承担者。
& $ 工作分析人员要逐字逐句地检查整个工作描述，并在遗漏和含糊的地方作出标记。

观察法虽然经常被使用，但如仅用此方法，所获得的资料往往不足以供撰写职务
说明或职务规范之用。所以实际上，观察法多应用于了解工作条件、危险性或所使用
的工具及设备等方面。其优点是通过对工作的直接观察和员工介绍能使工作分析人
员更多、更深刻地了解工作要求，从而使所获得的信息比较客观和正确。但是，另一
方面也要求观察者要有一定的实际操作经验。
& $ 面谈法
很多工作是不可能由工作分析人员实际体会的，如飞行员的工作，或者是不可能
通过观察来了解的，如脑外科手术专家的工作。在这种情况下，就需要通过与员工面
谈来了解工作的内容、原因和做法。在应用面谈法时，一般也以标准的格式记录，目
的是使问题和回答限制在与工作直接有关的范围内；而且标准格式也便于比较不同
员工的反应。面谈法的种类包括个别员工面谈法、集体员工面谈法和主管面谈法。
在面谈过程中，如果在工作内容的难度和任职资格方面与员工有不同的看法，工
— !’!# —
 第四篇 人力资源管理方法
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作分析员应注意不要与员工争论，以防止破坏双方合作的气氛。如果员工对主管人
员进行抱怨，工作分析人员也不要介入，不要流露出对工作的工资待遇方面有任何兴
趣，否则会使员工夸大自己的职责，对你的收集信息工作产生误导。工作分析人员也
不要对工作方法和企业的改进提出任何的批评和建议，批评现行的工作方法会招致
员工对企业产生反感情绪。克服员工对工作难度的夸大可以使用集体面谈或者分别
与几个员工面谈的方法来解决。
为了使面谈法取得成功，工作分析人员应该注意许多细节问题：首先应该与主管
密切配合，找到最了解工作内容、最能客观描述职责的员工。其次是必须尽快与面谈
对象建立融洽的关系，应该知道对方的姓名，简单说明面谈的目的以及选择对方进行
面谈的原因，目的是不要让对方有正在进行业绩考核的感觉，而且在面谈中应该避免
使用生僻的专业词汇。第三，工作分析人员应该事先准备一份完整的问题表，并留出
空白处可供填写，重要的问题先问，次要的问题后问，让对方有充足的时间从容地回
答，最后还可以请对方对问题表进行补充。第四，如果对方的工作不是每天都相同，
就要请对方将各种工作任务一一列出，然后根据重要性排出次序，这样就可以避免忽
略那些虽不常见但却是很重要的问题。第五，面谈结束后，将收集到的材料请任职者
和他的直属上司仔细阅读一遍，以便做修改和补充。
面谈法的优点是能够简单而迅速地收集工作分析资料，适用面广。由任职者亲
口讲出工作内容，具体而准确。员工自身有长期的工作体会，因此这种方法可以使工
作分析人员了解短期的直接观察不容易发现的情况。同时让任职者吐吐苦水，有助
于管理者发现被忽视的问题。面谈法的缺点是工作分析经常被当作是调整薪酬的序
幕，因此员工容易把工作分析看做是变相的绩效考核，而夸大其承担的责任和工作的
难度，这就容易引起工作分析资料的失真。同时，分析人员提出的问题也可能会因不
够明确或不够准确而造成误解。
! " 工作日志法
工作日志法，就是按时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼取得所需资料的
一种工作信息提取方法。这种方法的优点在于信息的可靠性很强，适用于确定有关
工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息，所需费用也低。但使用范圈
较小，只适用于工作循环周期较短、工作状态稳定的职位。且信息整理量大，归纳工
作繁琐。另一方面，工作执行者在填写时，往往因不认真而遗漏很多工作内容，并会
在一定程度上影响正常工作。若由第三者进行填写，则人力投入量非常大，不适合处
— %#$# —
 第四篇 人力资源管理方法
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理工作内容多的职务。表 ! " !# 是一个工作日志的范例。
表 ! " !# 工作日志表

工作日志
姓 名：
年 龄：
职务名称：
所属部门：
直接上级：
从事业务工龄：
填写日期：自 月 日
至 月 日
! $ 请您在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填写，切
勿在一天工作结束后一并填写。
% $ 要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏那些细小的工作活动，以保证信息的完整
性。
& $ 请您提供真实的信息，以免损害您的利益。
’ $ 请您注意保留，防止遗失。
感谢您的真诚合作！

（二）定量工作分析法

这里，我们将讨论三种定量工作分析方法：职位分析问卷法、任务分析清单法以
及工作分析系统法。尽管大多数管理者可能都没有时间去精确地运用其中的每一种
技术，但是这三种方法为管理者们提供了一个运用相对宽泛的方法———以任务为中
心的方法和以人为中心的方法来进行工作分析的基本思路。
! $ 职位分析问卷法
职位分析问卷法（ ()*+,+)- .-/01*+* 234*,+)--/+54，(.2）是一种量化的数据收集方
法，它运用五分法来确定在完成某项特定工作中所涉及到的不同任务或工作评估的
深度。
职位分析问卷是一种包括 !6’ 个问项的标准化工作分析问卷。这些问项代表了
在各种不同的工作中概括出来的各种工作行为、工作条件以及工作本身的特点。这
些问项可以被划分为六块：
（!）信息投入———员工从哪里以及如何获得完成工作所必需的信息。
（%）脑力过程———在执行工作的时候需要完成的推理、决策、计划以及信息加工
活动。
— !#%! —
 第四篇 人力资源管理方法
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（!）工作产出———员工在执行工作的时候所发生的身体活动以及所使用的工具
和设备等。
（"）同他人的关系———在执行工作的时候同其他人之间发生的关系。
（#）工作环境———执行工作的时候所处的物理环境以及社会环境。
（$）其他特点———除了上面所描述过的同工作有关的其他活动、条件以及特征。
在对某种工作进行分析的时候，工作分析者首先要确定上述的每一个问项是否
都适用于被分析的工作。接下去，工作分析者就要根据六个维度来对这些问项加以
评价。这些维度分别是：应用范围、时间长短、对工作的重要性、发生的可能性、适用
性以及特种代码（在某一特定问项中所运用的评价尺度）。这些评价结果被提交到职
位分析问卷公司总部，然后在那里运用一种计算机程序来产生一份报告，说明某种工
作在工作的各个维度上的得分情况。
尽管职位分析问卷得到了广泛运用，但是它却并非没有问题。问题之一是，为了
填写问卷，员工必须具备大学毕业生的阅读水平，这就使得许多达不到这一要求的工
作承担者无法使用职位分析问卷。事实上，最好是让那些经过职位分析问卷培训的
专业工作分析人员来填写这些工作分析问卷，而不是让任职者或其上级监督人员来
填写。职位分析问卷的问题之二是，它的通用化和标准化的格式导致了工作特征的
抽象化。这样一来，它就不能很好地描述出构成实际工作的那些特定的、具体的任务
活动。因此，对于进行工作描述以及工作的再设计来说，它就不再是一种理想的手段
了。如果是为了达到这些方面的目的的话，就需要采用主要考察工作的其他技术了。
% & 职能工作分析法
由美国培训就业局开发的职能工作分析（ ’()*+,-)./ 0-1 2)./34,4，’02）法利用了一
个目录，其中包括各种类型的职能或构成任何工作的活动。因此，’02 假设每种工作
包括某些职能。组成这一系统最基础的三种常见的工作职能有：
（5）数据；
（%）人员；
（!）事物。这三种再被细分，便组成一系列员工职能范围的等级制度，如表 5 6 55 所
示。工作分析人员在研究受评议的工作时，会为三种目录的每一种指出它的职能等
级（例如，在数据下“复制”），然后分配员工职能的难度等级。

— 57%% —
 第四篇 人力资源管理方法
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表 ! " !! 员工职能的难度等级

数据（第四级） 人员（第五级） 事件（第六级）

# 合成 # 导师制 # 建立

! 合作 ! 谈判 ! 精确的工作

$ 分析 $ 指导 $ 操作—控制

% 编辑 % 监督 % 驱动—运营

& 计算 & 转移注意力 & 操纵

’ 复制 ’ 劝说 ’ 照料

( 比较 ( 讲话—信号 ( 供给—生产

) 服务 ) 管理

* 采纳指导性—帮助
注：用连字符连接的因素都是单个因素。

给每一种职能一定的百分比以反映出在这一职能中员工相对的参与程度（如“复
’#+ ）。对 这 三 个 方 面 中 的 每 一 个 进 行 分 类，并 且 这 三 个 职 能 等 级 必 须 等 于
制”
!##+ 。最后的结果是一个经过量化评估的工作。 ,-. 能很容易地被用来描述工作
的内容，并帮助撰写工作说明书。

第三节 工作设计方法

工作设计是指对工作完成的方式以及某种特定工作所要求完成的任务进行界定
的过程。为了有效地进行工作设计，一个人必须全面地了解工作的当前状态以及它
在范围更广的工作单位内部的整个工作流程中的位置。只有获得了工作单位以及工
作本身所需要完成的任务方面的详细知识，管理者才可以选择多种方式对工作进行
设计。

一、影响工作设计的因素

（一）环境因素

环境因素包括人力供应及社会期望。工作设计必须考虑到能找到足够数量的合
格人员。当年亨利・福特设计汽车装配线时，考虑到当时大多数潜在的劳动力缺乏汽
车生产经验，因而把工作设计得比较简单。但是一些不发达国家往往忽视人力资源
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 第四篇 人力资源管理方法
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的制约，以为花钱可以买到技术进步，于是进口最先进的生产设备。例如，某国首脑
决定进口完全由电脑控制的成套炼油装置，结果由于国内缺乏合格人员，只能以高薪
从欧洲聘请有关技术人员任职。
社会期望是指人们希望通过工作满足些什么。工业化初期，由于在城市找工作
不容易，许多人可以接受时间长、劳动强度高的工作。但随着文化教育水平的提高，
人们对工作和生活质量有了更高的期望，单纯考虑机械效率、工作流程等就会引起不
满，从而要求在职务设计方面更多考虑“人性”。

（二）组织因素

组织因素包括专业化、工作流及工作习惯。所谓专业化就是按照所需工作时间
最短、所需努力最少的原则分解工作，形成很小的工作循环。例如在汽车装配线上专
门安装前灯，完成操作只需半分钟，掌握这种技能只要几分钟。
工作流就是考虑在相互协作的工作团体中，每个岗位负荷的均衡性问题，以便保
证不出现所谓“瓶颈”的状况。例如，汽车装配线装前灯只要半分钟，装灯座要 ! 分
钟，如果安排一个人装前灯，一个人装灯座，就会出现前灯装配工人等待灯座作业完
成的情况，灯座作业就成为“瓶颈”。
工作习惯是在长期工作实践中形成的传统工作方式，它反映工作集体的愿望，这
往往成为职务设计的制约因素。例如，美国某汽车公司的一家工厂为提高生产率，决
定给一些员工增加工作量以减少某些职位，结果因改变了原有工作习惯而导致工人
罢工。

（三）行为因素

从行为科学角度出发，工作设计不能只考虑效率因素，而且应当考虑满足员工的
个人需要。行为因素包括以下几方面：
" # 多样性
多样性是指做不同工作的机会。若缺乏多样性，会导致厌烦，引起疲劳，因而产
生失误。一项研究表明，工作变换对于有效的工作会产生部分作用。以啤酒厂为例，
由于员工已习惯在一定运行速度的装瓶线上操作，若装瓶线的运行速度发生变化，可
能既减少了厌烦，又减轻了疲劳。另一项研究表明，多样性是员工满意的主要原因之
一，因为通过在职务中加入多样性，能减少因单调的、机械的操作而引起的疲劳，从而
也减少了由此引起的失误，增强了员工对工作的自信心。
— "%$! —
 第四篇 人力资源管理方法
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! " 整体性
整体性是指做完整工作的机会。员工往往缺少参与完整工作的机会，从而造成
他们几乎毫无责任感和成就感。只有当任务组成能使员工感到自己做出了可以看到
的贡献，工作的满意程度才会大大提高。
# " 重要性
重要性是指该工作对其他人的生活或工作的影响程度。让员工知道自己所从事
的该项工作对于企业内部或外部的其他人是重要的，从而使得职务对员工来说更有
意义。因为他们知道其他人正依赖自己的工作，所以加强了自身重要性的感觉，自
豪、允诺、激励、满意及较好的绩效就会产生。

二、工作设计的要求
通常工作设计要达到以下几方面要求：

（一）提高组织效率

工作设计应有助于发挥员工的才能，提高企业的组织效率。这就要求职务设计
全面权衡经济原则及社会原则，找到一个最佳的结合点，并保证每个员工满负荷工
作。

（二）符合组织的总目标

全部职务的集合应能顺利完成企业的总目标、总任务，即企业组织运行所需的每
一件事都落实到职务规范中去。为了解决出现临时任务的问题，在员工的职务规范
中往往要加上“完成上司交办的其他事宜”这一条。

（三）职务与人相对应

每个职务规定的任务、责任可以由当时资源条件决定的足量人员担任。假如企
业需要一个高级财务主管，要求既能处理国际财务问题，又能作出高风险的投资决
策，那么就要考虑企业内有无合适人选，在社会上招聘要花多大代价。如果因资源约
束一时找不到合适的人选，就应适当修改职务规范。

（四）责任体系与总目标相符

全部职务所构成的责任体系应能有利于总目标的实现，即组织运行所要达到的
每一结果，组织内每一项资产的安全及有效运行都必须明确由哪个职位负责，不能出
现责任空缺。
— &%!$ —
 第四篇 人力资源管理方法
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三、工作设计的方法

（一）人际关系法

人际关系思想在工作设计中运用的方法是在以传统方法设计出来的枯燥的工作
内容中增加管理的成分，增加工作对员工的吸引力。这种方法强调工作对承担这一
工作的员工心理的影响。尽管按照科学管理方法设计工作为企业和员工都带来了利
益，但是随着时间的推移，人们发现员工需要从工作中得到的不仅仅是表现为经济利
益的外在报酬，他们还需要体验表现为工作的成就感和满足感的内在报酬。内在报
酬只能来自工作本身，因此，工作的挑战性越强，越令人愉快，内在报酬也就越高。而
在传统的工作设计方法中，工作的标准化和简单化降低了员工工作的独立性。只需
要低水平的技能、枯燥而单调的工作限制了员工内在报酬的获得。根据人际关系哲
学提出的工作设计方法包括工作轮换（!"# $"%&%’"(）、工作丰富化（ !"# )(*’+,-.(%）和工
作扩大化（ !"# )(/&*0.-.(%）等内容。
1 2 工作轮换
为减轻对工作的厌烦感而把员工从一个岗位换到另一岗位的方法即工作轮换。
这样做法的好处在于：第一，能使员工更容易对工作保持兴趣；第二，为员工提供一个
个人行为适应总体工作流的前景；第三，是个人增加了对自己的最终成果的认识；第
四，
使员工从原先只能做一项工作的专业人员转变为能做许多工作的多面手。这种
方法并不改变工作设计本身，而只是使员工定期从一个职务转到另一个职务，更具挑
战性。这样，员工就能有较强的适应能力。员工到一个新的职位，往往有新鲜感，能
激励员工作出更大的努力。日本的企业广泛实行职务轮换，这对于管理人员的培养
发挥了很大作用。
图 1 3 4 是一个工作轮换的例子：
假定这是一条汽车装配线，工作 1 表示安装地毯，工作 5 表示安装座位，工作 6
是安装仪表。在第 1 段时间内员工甲做工作 1，员工乙做工作 5，员工丙做工作 6。在
第 5 段时间内，员工甲做工作 5，员工乙做工作 6，员工丙做工作 1。用这种工作设计
方法，员工所做的工作实际上并没有真正重大的改变。但管理层认为，使员工在不同
的工作岗位上进行轮换操作，是给他们提供发展技术和一个较全面地观察和了解整
个生产过程的机会，从而可使厌烦感减少到最低限度。但是在很大程度上，工作轮换
只是一种解决员工对过分专业化的单一重复性工作所产生厌烦感的权宜之计。因为
— 1857 —
 第四篇 人力资源管理方法
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图!"# 工作轮换图
这种工作轮换办法只能在短期内解除工人的厌烦感，员工在同一时间内还是只干着
一种常规的简单重复的工作，正如有些管理专家所指出的：这种工作轮换的方法只是
使员工面对不同种类的单调和厌烦的工作而已，所以并没有从根本上解决问题。
$ % 工作丰富化
工作丰富化是一种使员工明确工作意义、取得工作自主权后运用多种技能去全
面完整地完成工作任务并得到反馈，从而提高员工积极性的一种方法。它为员工创
造了自我发展与成功的机会，也使员工面临新的挑战。
工作丰富化是工作的深化，不仅大大丰富了员工个人的工作内容，而且跳出了岗
位与任务的框框，使员工更全面地了解整个生产过程与市场情况。因此，它不同于
“一专多职”的以技术因素为主的工作再设计方法，而大大增加了管理因素与组织文
化因素。具体方法如：创造与产品消费者接触的机会，让员工了解并尽快满足用户的
需求；在工作再设计中留出机动岗位，使员工能自行安排工作进度；实行弹性工作制，
增加灵活性，提高工作生活质量；组合工作任务，使员工能从头到尾装配一个完整的
产品等。工作丰富化设计应包括以下几个方面：
（!）增加员工责任。即不仅要增加员工生产的责任，还要增加其控制产品质量的
责任，保持生产的计划性、连续性及节奏性的责任，使其感到自己有责任完成一件完
整的工作。同时，增加员工责任意味着降低管理控制程度，实行自我管理，以自我控
制代替外界控制。
（$）团队建设与工作自主。赋予员工一定的工作自主权和自由度，发挥团队作
— !’$& —
 第四篇 人力资源管理方法
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用，
强化团队目标而淡化个人责任制或岗位责任制，给员工充分表现自己的机会，使
员工认识到其工作的意义。
（!）反馈。将有关员工工作绩效的数据及时地反馈给员工，使他们看到自己的劳
动成果，了解个人的工作绩效，这是形成工作满足感的重要因素。
（"）考评。应根据团队或小组员工实现工作目标的程度而给予相应的报酬与奖
励，使员工感到被赏识和承认，并认识到集体的力量。
（#）培训。为员工提供学习的机会，以满足员工进步、成长和发展的需要。
（$）成就。通过提高员工的责任感和决策的自主权，进一步突出团队与小组的作
用，并使其中每一个成员都能提高成就感。
工作丰富化与单纯性的工作设计方法相比，虽然要增加一定的培训费用，但由于
员工的价值观、成就感发生了质的变化，因此给企业发展带来的经济效益，从总体上
讲要大大超过所支付的培训费用。工作丰富化是一种工作设计方法，也是一种企业
员工激励的方法，我们在后文将继续阐述。
! % 工作扩大化
工作扩大化是使员工有更多的工作可做。通常这种新工作同员工原先所做的工
作非常相似。例如，如果小张负责绕线，小李负责焊接，小王负责测试产品，通过允许
这 ! 个人从事所有这 ! 项工作而扩大了他们的工作范围。这种工作设计导致的高效
率，是由于不必要把产品从一个人手里传给另一个人而节约了时间。此外，由于完成
的是整件产品，而不是在一个大件上单单从事某一项工作，从而在心理上也得到安
慰。因此，该方法是通过增加某一职务的工作范围，使员工的工作内容增加，要求员
工掌握更多的知识和技能，从而提高了员工的工作兴趣。有关研究表明，职务扩大法
增加了员工的工作满意度，提高了工作质量。 &’( 公司则报告工作扩大化导致工资
支出和检查设备的增加，但因质量改进、职工满意度提高而抵消了这些费用；美国梅
泰格公司声称通过实行工作扩大化提高了产品质量，降低了劳务成本，使员工满意度
提高，生产管理变得更有灵活性。
把工作加以扩大的途径主要有两个：
“ 纵向工作装载”和“横向工作装载”。“装
载”这个名称是指将某种任务和要求纳入工作职位的结构中。通过增加“纵向工作装
载”来扩大一个工作职位，是指增加需要更多责任、权利和自主权的任务或职责。这
意味着某些职能要从监督人员身上转到一线员工身上。“横向工作装载”是指增加属
于同阶层责任的工作内容，以及增加目前包含在工作职位中的权利。
— ,+*) —
 第四篇 人力资源管理方法
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例如，一个出纳职位的纵向扩大，可以包括增加总额的汇总、把不同面额的钞票
分开、收支调整以及填写现金摘要表等。这一职位的横向扩大可以包括给客户提供
资料、处理货品的退换交易以及训练或协助其他员工等。

（二）工作特征模型法

工作特征模型法是在工作丰富化的理论和实践基础上提出来的。
根据这一模型，一个工作可以使员工产生三种心理状态：即感受到工作的意义、
感受到对工作的责任感和了解工作的结果。这些心理状态又可以影响个人和工作的
下述结果：内在工作动力、绩效水平、工作满足感、缺勤率和离职率。而引致这些关键
的心理状态的是工作的某些核心维度：技能的多样性、任务的完整性、工作任务的意
义、任务的自主性和反馈。根据工作特征模型，我们可以把一个工作按照它与这些核
心维度的相似性或者差异性来描述，于是，按照模型中的实施方法丰富化了的工作就
具有高水平的核心维度，并可由此而创造出高水平的心理状态和工作成果。工作特
征模型的内容如图 ! " # 所示。

图!"# 工作特征模型
工作特征模型强调员工与工作之间心理上的相互作用，并且强调最好的工作设
计应该给员工以内在激励。其基本方法是工作丰富化，目标是员工的满意度。这种
方法的优点是认识到员工的社会需要的重要性，可以提高员工的动力、满意度和生产
率；
但是其缺点是成本和事故发生率都比较高，控制还必须依赖管理人员，而且在技
术上对工作设计没有多少具体的指导意义。事实上，人们对工作特征模型的研究表
— !&%$ —
 第四篇 人力资源管理方法
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明，这一理论的实际效果是不明确的，还无法肯定这一理论所强调的工作特征的变化
一定会产生该理论所预期的效果。其原因可能是：由于只有高度重视并期望个人成
就的员工和对组织的报酬、安全感和人际关系感到满意的员工，才会对具备上述五个
特征的工作作出积极的反应。但是，这一条件经常是不具备的。还需要指出的是，丰
富化并不适用于所有的工作，因为并不是所有的员工都愿意承担丰富化的工作。不
过，一般来说，遵守下述的工作丰富化原则可以取得比较好的效果：
第一，员工绩效低落必须是因为激励不足。如果绩效低落是因为生产流程规划
不当或者员工训练不足，工作丰富化就没有意义。
第二，不存在其他更容易的改进方法。
第三，如果薪水、工作环境和领导方式等方面让员工不满，工作丰富化也不会有
意义。
第四，工作本身应该不具有激励潜力。如果工作本身已经足够有趣，或者已经具
有挑战性，实施工作丰富化就不值得。
第五，工作丰富化必须在技术上和经济上可行。
第六，工作品质必须很重要。工作丰富化的主要收益通常在于工作的质量，而不
在于工作的数量。
第七，员工必须愿意接受。有些员工不需要也不希望承担富有挑战性的工作，他
们只喜欢单调枯燥的工作，而把兴趣寄托在 ! 小时之外。

（三）优秀业绩工作体系

优秀业绩工作体系是指将科学管理哲学与人际关系方法结合起来的一种工作设
计方法。这一方法的特点是同时强调工作社会学和最优技术安排的重要性，认为工
作社会学和最优技术安排相互联系、相互影响，必须有效地配合起来。在优秀业绩工
作体系中，操作者不再从事某种特定任务的工作，而是每位员工都具有多方面的技
能，这些员工组成工作小组。工作任务被分配到工作小组，然后由工作小组去决定谁
在什么时候从事什么工作。工作小组有权在既定的技术约束和预算约束下自己决定
工作任务的分配方式，他们只需要对最终产品负责。工作小组管理者的责任不是去
设计具有内在激励作用的工作，而是建立工作小组，确保工作小组的成员拥有完成工
作所需要的资格；同时小组的目标与整个组织的目标相一致。这意味着工作小组的
管理者是一个教练和激励者。当然，管理者必须使小组在组织中拥有足够的权利，并
对小组实施领导。这种工作设计方法特别适合于扁平化和网络化组织结构。传统的
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 第四篇 人力资源管理方法
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工作设计方法与优秀业绩工作体系之间的区别详见表 ! " !#。
表 ! " !# 传统方法与优秀业绩工作体系的比较

传统方法 优秀业绩工作体系

值班经理 监控运行、组织资源 确立长远目标、确保资源

独立工作，强调单一技能的操作 是小组的一部分，完成大量工作，包括
职 操作者
位 任务 操作、技术支持、工艺改进和管理
独立工作，执行技术工作，支 持
技术专家 充当小组的顾问、教师和教练。
运行
与他人协调，利用小组完成相互联系的
人 把紧凑的一组工作分配给个人
工 活动
作
设 通过命令与控制 的 层 级 制 度 管 授权小组制定关于加速周转和改进工
决策
计 理生产过程 艺的决策
要
素 及时向小组全体成员发布所有信息供
信息 只给员工需要知道的消息
决策参考

优秀业绩工作体系非常重视员工自我管理和工作小组的运用。工作小组是由两
个或多个员工组成的一个工作群体，小组中的各个员工以独立的身份相互配合以实
现特定的共同目标。工作小组可以是暂时的，也可以是长期的；可以是半自治的，也
可以是自我管理的。工作小组可以由具有相同技能的员工组成，也可以由具有不同
技能的员工组成；可以包括管理者，也可以没有管理者。但在工作小组中，通常需要
有一个领导来处理纪律和工作中的困难。早在 !$!! 年，泰勒就指出，工人不愿意告
诉自己的同事他们的工作业绩不合格。因此，泰勒采用管理者来承担管理责任的方
法。但是，倡导优秀业绩工作设计体系的人们认为可以通过把传统的工作小组转化
为自我管理的工作小组来解决这一问题。这种转化需要三个步骤：第一，技能多元
化，即让每位员工学习和掌握其他的操作活动；第二，建立自我支持的工作小组，即每
位小组成员能够自己寻找方法来改进生产工艺而不再需要等待外部专家；第三，建立
自我管理的小组，即小组成员监控客户的需要，并决定每天提供的产品和服务。工作
小组可以自己安排假期、选择小组成员、评价小组内部每位员工的工作业绩。

（四）辅助工作设计方法

所谓辅助工作设计方法指的是缩短工作周和弹性工作制。虽然它们从根本上讲
还不是工作设计的内容，但是它们改变了员工个人工作时间的严格规定，实际上也产
生了促进生产率的作用，所以可以把它们作为辅助的工作设计方法。
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 第四篇 人力资源管理方法
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缩短工作周是指员工可以在 ! 天内工作 "# 个小时，典型的情况是每周工作 " 个
$# 小时工作日。一般是错开工作时间，使得在所有的传统的工作日都有员工工作。
缩短工作周的优点是每周员工开始工作的次数减少，缺勤率和迟到率下降，有助于经
济上的节约。员工在路上的时间减少。工作的交易成本下降，工作的满足感提高。
缩短工作周的缺点是工作日延长使工人感到疲劳并可能导致危险，员工在工作日的
晚间活动受影响。实行缩短工作周的企业与实行传统工作周（! 天 % 小时）的企业在
联络时会发生时间上的障碍。研究结果发现，
" 天 & $# 小时工作周只有短期效果。
弹性工作制的典型做法是：企业要求员工在一个核心时间内（如上午 $# 点到下
午 ’ 点）必须工作，但是上下班时间由员工自己决定，只要工作时间总量符合要求即
可。弹性工作制的优点是员工可以自己掌握工作时间。为实现个人要求与企业要求
的一致创造了条件，降低了缺勤率和离职率，提高了工作绩效。弹性工作制的缺点是
每天工作时间的延长增加了企业的公用事业费，同时要求企业有更加复杂的管理监
督系统来确保员工工作时间总量符合规定。弹性工作制虽对企业的生产率没有明显
的影响，但却能使员工得到利益。目前美国实行弹性工作制的企业越来越多，特别是
工作比较独立的专业人员。
最后需要指出的是，在现实中许多企业并不进行专门的工作设计，而是假设人们
对如何组织工作内容有一种先验的看法，同时在劳动力市场上可以招聘到现成的合
格员工来承担这一工作。这种方法利用了已经经过了时间检验的各种工作任务、责
任和所需要的技能以及工作内容之间的联系。这种方法强调的是各种工作在不同的
组织之间的共性和相似之处，按照决定工作内容的流行做法来决策。这种方法大大
简化了招聘、选择和补偿决策，而且也可以和员工进入组织之前的期望和市场通行的
商业教育与培训相互协调。对许多企业而言，这种简单的工作设计方法还是可行的。

— $#’( —
 第四篇 人力资源管理方法
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第二章 人力资源甄选与配置方法

第一节 人力资源招聘的基本程序

要想准确地预测在某一特定年份的某一既定工作类型中需要雇用的新员工数
量，确实是一件非常困难的事情。人力资源招聘所扮演的角色便是保障潜在的新员
工的供给来源，从而在企业需要的时候能够从中雇用到合适的员工。因此，人力资源
招聘可以被界定为：企业以发现和吸引潜在员工为主要目的而采取的有效做法或开
展的活动。人力资源招聘实际上是在人力资源规划与实际的新员工甄选间架起了一
座桥梁。

一、制订招聘计划
招聘计划是招聘工作的基础。要进行有效的招聘，吸引最优秀的人才，就必须制
订好招聘计划。招聘计划涉及到以下多方面信息：

（一）明确人力资源需求

制订招聘计划的第一步应明确人力资源需求。这并不是说要由招聘人员来预测
企业的人力资源需求。事实上，人力资源规划对人力资源需求已作出了大致的估计。
尤其是人员需求短期规划，针对企业实际情况预测出了不同时期企业对人员的具体
需求。而招聘活动就是为了满足某一阶段企业具体的人员需求而进行的第一项工
作。因此，明确了人力资源需求就可以了解这一次招聘的具体目标是什么，即需招收
多少人，各自需要掌握哪些技能，空缺职位的性质和要求是什么等，以此作为招聘活
动的指导。

（二）估算相关成本

! " 时间
估算时间是指了解满足这些人员需求的时间限制，并据此制订招聘时间表。一
般说来，企业计划性的人员补充工作都需要满足一定的时间条件，即在企业需要的某
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一时间就要有人可用。如果招聘工作不能顺利地进行，企业就无法按计划如期地开
展工作，就会造成较大的损失。因此，一定要在规定的时间里为每项具体工作限定完
成期限。如某企业将于 ! 月在某地区新开一个办事处，预定招聘经理和办事员等 "
人。如果从 " 月份算起，总共只有 # 个月时间。除去选拔和上岗培训，招聘工作应该
在 $ 个月之内完成，然后排定 %& 天的工作日程表。
’ ( 资金
对资金的估算考虑的主要是招聘成本。招聘成本的计算可以使用下面的公式：
招聘成本 ) 招聘总费用 * 雇用人数
这一计算虽然很简单，但还是可以作为一个重要的核算成本的指标。一般说来，
招聘总费用可以包括以下几项：
（$）人事费用———招聘工作人员的薪金、福利、差旅费、生活费补助和加班费等。
（’）业务费用———通讯费（如电话、传真、邮资、上网费）、专业咨询与服务费、广告
费（在广播、电视、报刊等媒体发布广告）、体检费、信息服务费（公司宣传资料、获得中
介信息的费用等）、物资用品等。
（%）一般开支———设备租用费、办公室用具设备、水电及物业管理费等。
在计算成本时，应仔细分析费用来源，以免漏算或重复计算导致成本估计产生偏
差，不利于今后的评价工作。
% ( 人员
对人员的估算主要包括两方面：
第一个方面是对要吸引的应征者人数的估算。假设某公司的人员招聘和选拔过
程分为报名、确定名单、初步面试、确定候选名单和选拔聘用五个阶段。如果该公司
希望在 + 个月内录用 "& 名销售员，候选与录用比例为 ’ , $，则需要 $&& 名候选人；初
步面试与候选人比例为 % , ’，则参加初步面试的应有 $"& 人；依次类推，被列人选择范
围的人与面试的人比例为 # , %，则应有 ’&& 人可供选择；报名者与选择名单比例为 # ,
$，则至少需要吸引 -&& 人前来应征。
五个阶段的时间间隔和时间分配可作大致估算：从公布招聘信息到报名截止时
间为 . 天，选择一部分候选人，向他们发出初步面试通知的时间间隔为 # 天。发出通
知后 " 天开始面试，面试后 % 天确定候选人名单。最后用 . 天时间决定是否录用，被
雇用者在 ’$ 天内报到。加上面试和各种考试选拔的时间（约 ’& 天），则该公司从发
布信息开始招聘到录用员工开始工作的整个过程需要 +. 天。
对时间间隔和应征人数估计可参见图 ’ / $。
第二个方面是对参加招聘工作的人员数的估算。举例来说，如果录取 ’" 人只需
— $&%# —
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图!"# 招聘时间间隔和应征人数估计

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要 ! 名全职招聘人员，那么录取 "# 人则需要 $ 人全职工作。
在对时间、资金和人员进行估算时，如果有一定的经验可循，计划起来就比较顺
利，准确性也较高；如果没有以往的经验，就必须首先建立一些假设，然后在假设的基
础上订出计划；以后再随着计划的实施，根据对工作绩效的监测及时对原来的计划进
行调整与修正。
（三）信息分析

有效的招聘计划的制订离不开对招聘信息的分析。信息分析大致可以分为内部
信息分析和外部信息分析两个方面。内部信息分析主要是对与公司相关的方方面面
的评定与估计。例如，公司所处的城市环境、地理位置、气候条件、生活费用、文化设
施和氛围、住房条件、距商业中心的远近、形象和声誉、工资水平和福利政策、发展前
景、公司内部的劳资关系和人际关系、在公司中个人的发展机遇，等等，都必须加以考
虑。
外部信息分析主要是指对独立于公司之外的人才市场条件的分析。一般来说，
企业在招聘各阶段选取人员的比例、所需成本以及时间间隔数据都不是固定的，会受
到人才市场条件的影响而发生变化。在人才市场中，供（求职者）与求（企业）之间的
相互作用，决定人才市场的价格。如果人才市场中企业所需要的人才供过于求，则人
才价格比较便宜。相反，如果供不应求，则人才价格较高。因此，在供过于求时，可以
将招聘范围和人员选取比例缩小，缩短时间间隔；在供不应求时，应将招聘范围扩大，
时间间隔拉长，以保证达到招聘的预期目标。为了防止符合要求的应征者漏选，可适
当增大选取比例。
除了人才市场供求以外，还应分析竞争者对同种人员的需求。该需求将影响人
才市场的供求状况，进而直接影响企业的招聘计划。
（四）挑选招聘工作人员

招聘人员的素质直接关系到招聘的效果，影响到企业的形象和声誉。前去招聘
的工作人员是应征者了解企业的第一个途径。他们的办事能力和效率以及外观形象
都向应征者传递着企业理念和文化信息。因此，应挑选有经验、对企业内部情况和岗
位十分了解，且表达能力强、形象较好的人员作为招聘者，还可以针对每次招聘的具
体要求加以培训，确保招聘预定目标的实现。
（五）确定招聘的范围和渠道

确定招聘范围和渠道是制订人员招聘计划的具体目标。例如，如果此次招聘的
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 第四篇 人力资源管理方法
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是一名人力资源主管、一名销售主管和若干名文员，那么一般来说，招聘范围和渠道
就可以依次定为：委托人才服务公司物色有足够经验、业绩良好的资深人员作为人力
资源主管候选人；销售主管到人才市场中设摊招聘，或在报纸上刊登招聘广告；文员
则到职业技术学校的文秘专业毕业生中选取。这样，此次招聘除了销售主管选择范
围较广，期望获得一名销售精英以外，另外两个职位招聘的针对性都十分强，范围较
小，且十分稳妥。当然，确定这样三种招聘渠道，应该在明确具体目标的前提下，广泛
收集和了解人力资源供求情况，并从招聘成本、质量以及时间限制等几个方面加以综
合考虑后决定招聘范围和招聘渠道。

二、发布招聘信息
一旦招聘计划决定后，就应该迅速发布招聘信息。
发布招聘信息就是向可能应聘的人群传递企业将要招聘的信息。发布招聘信息
是一项十分重要的工作，直接关系到招聘的质量，应引起充分重视。

（一）发布招聘信息应遵循的原则

! " 面广原则
发布招聘信息的面越广，接收到该信息的人就越多，应聘的人也越多，这样可能
招聘到合适人选的概率也就越大。
# " 及时原则
在条件许可的情况下，招聘信息应该尽早地向人们发布，这样有利于缩短招聘进
程。
$ " 层次原则
招聘的人员都是处在社会的某一层次上，要根据招聘岗位的特点，向特定层次的
人员发布招聘信息。

（二）发布招聘信息的渠道

信息发布的渠道有报纸、网络、电视、电台、招聘会和新闻发布会等。除以上主要
渠道外，还有随意传播的发布形式。这是有关部门或有关人员用口头的、非正式的方
式发布招聘信息的类型。其主要特点是：费用低（几乎不用什么费用），可以进行双向
交流，速度较快；主要缺点是：覆盖面窄，一般在劳动力市场明显供大于求、招聘层次
不是很高时可以选用这种类型。

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 第四篇 人力资源管理方法
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三、进行招聘测试
招聘测试是指在招聘过程中，运用各种科学方法和经验对应聘者加以客观评估、
考查的总称。人与人之间是存在差异的，这种差异可以通过各种方法加以区别，这为
招聘测试奠定了基础。招聘测试的作用表现在：
! " 挑选合格的员工
应聘者的各种条件不一定符合招聘者的要求。挑选合格的员工对于建立企业文
化、
提高生产率和发展企业均有重要的推动作用。只有通过测试才能挑选到合格的
员工。
# " 让适当的人担任适当的工作
许多应聘者来应聘多个岗位有时会出现“某人适合从事甲岗位而不适合从事乙
岗位”的现象。只有通过测试，才能了解谁担任哪个职位最合适。
$ " 体现公平竞争原则
当应聘者多于招聘名额时，测试可以让最合适的人选脱颖而出；落选者也能了解
自己的不足之处，相对比较心平气和地接受落选的事实。

第二节 人力资源招聘方法

员工招聘是指企业为了经营发展的需求，依据人力资源规划以及工作分析说明
而吸收人力资源的过程。在企业国际化的进程之中，员工招聘的渠道与方法日趋多
样化和丰富化。多样化的招聘方法有利于企业在全球范围内吸纳各种优秀人才，从
而保证企业招聘目标的实现。

一、内部招聘方法
内部招聘是员工招聘的一种特殊形式。严格来说，内部招聘不属于人力资源吸
收的范畴，而应该属于人力资源开发的范畴。但实际上，企业中绝大多数工作岗位的
空缺是由公司的现有员工填补的，因此，公司内部人员是最大的应聘来源。在 #% 世
纪 &% 年代，美国有 &%’ 的管理职位由公司内部人员填补，目前这一比率已经上升到
(%’ 以上。在企业运用内部补充机制时，通常要在公司内部张贴工作告示，其内容包
括工作说明书和工作规范中的标准以及薪酬情况，说明工作机会的性质、任职资格、
主管的情况、工作时间和待遇标准等。这样做的目的是让企业的现有员工有机会将
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 第四篇 人力资源管理方法
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自己的技能、工作兴趣、资格、经验和职业目标与工作机会相互比较。工作告示是最
经常使用的吸引申请人的方法，特别适用于非主管级职位的招聘。对于主管级别的
职位，则需要使用管理人员置换法。
当初级以上的职位出现空缺时，大多数企业司采用的政策是晋升或调动员工来
弥补。通过这种方式，企业可以使招聘、选拔、培训和发展现有员工上的投资资本化。
在美国重金属音乐公司、重金属音乐咖啡馆、诺斯通百货公司及其连锁店，内部
晋升政策均为公司的全面成长和成功做出了巨大贡献。晋升可以作为对员工过去工
作成绩的回报，并鼓励他们继续努力；同时它也给了其他员工通过努力工作升级的希
望，最终激励了员工的士气。大多数企业都有完整的晋升政策作为人力资源开发计
划的重要组成部分。

（一）查询电脑记录

电脑使企业能够将每一个员工的详细资料储存在数据库中。以西屋电子公司为
例， （!&’() "*+,&-.* #(+/. $)0,-’(1/) %)2/-,)’*)1）的程序，使经
公司编制了名为 !"#$%
理们可以在个人记录信息系统管理中查询到员工的信息。 $#3 的一家子公司在作雇
用决策时使用一种简历追踪系统，使经理们可以查询在线的简历数据库。与前面的
技能详细记录类似，这些信息系统可以在几分钟内显示所有的员工记录，供组织在最
短的时间内挑选合适的人选弥补组织内的空缺。这些数据同样可以用来预测员工未
来的职业道路，何时可能有升职的机会。由于数据的价值在于时效性，记录系统一定
要有载明员工资格和工作改变的条款。
比如，依诺华健康系统是一个由弗吉尼亚州各大医院结成的联盟。这家联盟从
一开始就将各自的人力资源职能集中了起来，以降低招聘成本。在实现联盟之前，依
诺华系统内部各家独立的医院都是各自完成自己的招聘和甄选工作。这种做法不仅
使得大家从事重复性的工作，而且在很多时候不同的医院之间还常常为争夺同一位
应聘者打得不可开交。此外，这些医院在招聘广告一项上所支出的费用加起来就达
45 万美元。不仅如此，为了筛选大量的求职简历（每年大约接近 6 万份）以及安排大
量必须做的面试（超过 6 555 人次）还需要额外再增加开支。
依诺华联盟计划中有一部分专门提出建立数据库的要求。数据库将会为各家医
院现有的每千位人员都分别建立一份文件；同时还要求建立一个内部的计算机网络
来促进各家医院之间的沟通与交流。一旦这种新的数据库建立起来，下面这些情况
就会变得非常清楚了：在一个地区所出现的职位空缺中，有多少可以通过内部的人员
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 第四篇 人力资源管理方法
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流动来填补，又有多少需要通过从其他劳动力供给过剩地区提拔人员来填补。当任
何一家医院中出现了职位空缺的时候，都会首先在内部通讯网络上粘贴公告，然后在
需要进行面试的时候，依诺华的雇员总是会被优先考虑。这种政策通过增加系统中
现有雇员的晋升机会，以及通过人员流动来提高人与工作之间的匹配程度，最终提高
了雇员的工作满意度。此外，它还降低了外部雇用的需要，同时减少了不必要的花
费。

（二）工作张贴和申请

企业可以通过工作张贴和申请的途径传达空缺职位的信息。根据最近的一份人
!"# 的企业采用工作张贴的方式帮助员工在职业生涯
力资源杂志的调查结果显示，
中更上一层楼。这一过程主要包括在公告栏张贴空缺职位的通知，以及设定公布中
心，
发行员工出版物、特别手册、直接邮寄和在公众地址上发布信息。日益普及的是
企业发展计算机化的工作公布系统并保持自愿申请高一级职位的员工列表。当出现
职位空缺时，可以在列表中找出相应的申请人，并进一步审查他们的记录，以选择最
理想的人选。表 $ % & 为建立即时工作分布系统提供了指导。
表$%& 建立即时工作公布系统的指南

要建立一个电讯化的工作公布系统，组织需要电子邮件的软件，要求程序能够公布职
位空缺并接受申请。
设计和管理系统
要设计和管理一个系统，组织需要：
・自动在系统中增添新的和删除旧的工作布告
・能够自动计算布告的张贴日期
・系统能够自动分配工作布告的数目
・能够预先设定未来工作布告的日期
・可以对系统的布告进行修改和删除的协调工作
・授权进入系统的安全措施
・打印功能
利于用户操作，申请人和其他用户需要：
・按地区和工作名称查询职位空缺的能力
・提供方式显示和打印与系统相关的方针、政策和程序
・已经标注工作名称和部门的电子申请表格
・可以采用电子方式

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 第四篇 人力资源管理方法
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工作公布与邀请的方式会使公司获益良多。然而，只有员工相信这一过程的公
正与公平性，它的益处才能体现。进一步而言，如果使员工们清楚地预算到自己的发
展，它就会更为有效。例如，人力资源部门可以为新进员工提供讲座，描述工作的层
次，每一工作的培训要求和在职业的进取之梯上每前进一步所需要的技巧和能力。

二、外部招聘方法
除非企业内部需要减员，一般而言，当某一员工调离原职时，企业必须从外部雇
用新人员来填补留下的空缺。当企业的总裁或首席执行官退休时，会发生一系列的
职位变动，企业中也会产生其他管理职位的空缺。所以，关键问题不是是否在企业中
引入新人，而是新人应安排在哪一个层次。
在过去的几年中，许多公司引入外部人才担任它们新首席执行官。事实上，
《财
富》杂志列出的 !"" 家公司中，从外部雇用新的首席执行官的比例高得令人吃惊。在
许多情况下这被视为企业注入生机、活力的重要方法。

（一）广告招聘

通过广告来进行招聘是一种最为普遍的招聘方式，尽管它所招聘来的人往往比
到公司来直接求职的人和被其他人推荐来的人要稍差一些———并且成本通常也更高
一些。然而，由于只有为数很少的企业能够直接在到企业求职的人和别人推荐的人
当中雇用到足够的新员工来填补所有的空缺职位，所以招聘广告这种形式还是很有
必要的。此外，企业还可以结合招聘测试等许多措施来提高广告这种招聘方法的有
效性。
在设计招聘广告的时候，首先要明确两个非常重要的问题：我们需要说些什么以
及我们需要对谁去说？就第一个问题来说，许多公司没有能够充分地将职位空缺的
细节内容传递出去。在理想的情况下，看到招聘广告的人应当能够获得足够的信息
来对工作及其要求作出评价，从而使他们能够在信息充分的情况下对自己是否符合
招聘广告中的资格要求作出判断。而这可能意味着广告的篇幅要稍长一些，因而成
本也更高。但是，企业需要考虑一下，到底是这些额外增加的广告费用更高，还是花
在大量不合格者身上的成本更高。
企业选择何种媒体刊登广告能使招聘的效果更为有效？地方报纸是最为常见的
分类广告媒介，它的特点是能够在某一特定地区内将信息传递给大量正在寻找工作
的人，价格相对较为便宜。从不利的方面来说，它无法使公司有针对性地招聘具有特
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 第四篇 人力资源管理方法
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定技能水平的求职者。一般来说，在能够读到分类广告的人当中，许多都是比职位所
要求的资格水平更高或者更低的人。此外，不找工作的人往往不看这些分类广告。
因此，它无法吸引那些已经在企业就业的人到自己公司来谋职。从吸引劳动力市场
中某一特定部分的劳动者来说，专门以某一特定读者群为对象的期刊、杂志和专业性
的报刊会比一般性的报纸效果要好。另外，许多企业还越来越多地利用电视，尤其是
有线电视来作为一个价格合理的员工招聘途径。

（二）劳动力市场

劳动力市场是许多企业招聘人才的重要来源。与其他渠道相比，劳动力市场的
人才比较集中，覆盖范围较广。国际企业招聘高层次行政人员和技术人员可能要在
全国人才市场甚至国际范围内进行。例如，猎头公司从大部分的学院和大学寻找高
层管理人员。招聘技术含量小的工作可能只需要在小的范围内进行。可能有人不愿
意更换工作地区而拒绝接受雇用，他们的名字应在考虑当地市场以外的雇用时就被
剔除。然而，如果提供有吸引力的薪酬而且协助解决适合的成本，对方也可能会接受
工作的邀请。
影响劳动力市场的因素很多，不仅包括企业工作薪酬，还包括工作的交通是否便
利。同样，需要从城市迁移到郊区的工作也会影响人们的选择。如果可以在居住地
的附近或在家里工作，人们可能不大会接受或继续在离家太远地方的工作。

（三）私营就业服务机构

私人雇用机构通过收费的方式为客户的特殊需要提供服务。例如，雷曼迪永久
人员服务公司可以对需要就业服务的企业提供文书、数据处理、会计人员。根据主要
服务对象，可以由企业、求职者或双方共同付费。
私人雇用机构在提供服务、专业人才、顾问水平方面各不相同。如果以佣金方式
支付顾问费用，他们为尽快赚取佣金而积极促成求职者接受并不适合的工作。因此，
精明的求职者应该花时间寻找一个有知识、有经验、专业性强的招聘者。在与可能的
招聘者交谈时，应坦诚地讨论其在招聘策略方面的哲学与实践，包括广告、室内招聘、
甄选程序和所有的成本。理想的招聘者是灵活的，应考虑求职者的需要和愿望。

（四）猎头公司

猎头公司即所谓的高级经理人员搜寻公司。与其他招聘来源不同，它们几乎完
全以那些目前已经有工作的人为目标。比如，当宝马公司准备在美国建立工厂的时
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 第四篇 人力资源管理方法
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候，它就雇用了一家猎头公司帮助自己将“自由人”阿伦・金泽尔和埃德文・巴克尔从
本田公司挖过来。这两位高级经理人员都是本田美国公司的副总裁，而宝马公司则
希望通过对他们的招聘来为自己重新创造一个丰田式的成功之路。
高级经理人和猎头公司打交道是一件很敏感的事情，他们不想因此与当前的雇
主产生不必要的麻烦。因此，猎头公司往往充当了这些高级经理人员的当前雇主与
准备招聘他们的新雇主之间的一个秘密缓冲地带。由于直接和间接方面的原因，利
用猎头公司来雇用高级管理人员的方式成本是极高的。根据 !""# 年的调查，猎头公
司的收费往往达到被成功猎取的高级经理人员年薪的 ! $ % 到一半左右。从间接费用
的角度来看，利用猎头公司来进行雇用的雇主所要引诱的并非是失业者，而是那些对
自己当前的工作非常满意的人。当一家公司想通过猎头公司招聘其所需人才，它往
往需要开出比这些高级经理人员当前的薪资水平更高的价码才能吸引到他们。

（五）教育机构

大多数学院和大学中都设置了就业安置办公室来帮助自己的毕业生实现就业。
事实上。校园面试是招聘初级专业人员以及管理人员的一个最重要来源。企业往往
非常注重到那些恰恰在它们极为需要的某一领域中（如化学工程、公共会计等）有着
很好声誉的大学中去招聘新员工。
%& 公司就有一个包含五大要素的大学招聘战略：第一，集中性。公司只把
比如，
自己的招聘努力集中在 ’( ) %* 所经过挑选的大学身上，以避免注意力过于分散；第
二，
承诺性。公司每年都为这些大学的毕业生提供空缺职位；第三，直接性。在校园
面试过程中，
%& 公司让大量的直线管理人员参与进来，因为相对于知识面比较窄的
人力资源管理人员来说，直线管理人员对于实际工作本身以及工作条件等有着更清
楚的了解；第四，针对性。公司人力资源管理人员在与大学中负责毕业生就业工作的
人进行合作的基础上，负责协调参与招聘过程的直线管理人员的活动，以保证一个人
一年到头都与同一所学校打交道，从而保持“接触的持续性”；第五，比较性。%& 公司
经常会要求那些已经被自己雇用的学生向公司提供一些对招聘过程的反馈意见，以
及将本公司的招聘过程与其他公司在同一所大学的招聘过程进行比较的方式，不断
地努力改善自己的招聘工作。
许多雇主认为要得到校园中的最优秀人才，除了通知这些在不久的将来要毕业
的学生来参加面试之外，还需要再做些别的工作。在大学校园中给学生们留下一种
强烈印象的最好方式之一是实行一种大学生见习计划。比如，邓和布莱斯瑞德公司
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 第四篇 人力资源管理方法
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就向学习工商管理的少数民族学生提供一种资助性的暑假实习计划，并且在这些学
生毕业的时候，他们往往会被雇用为公司的全职正式雇员。这些计划使得公司能够
提前接触到潜在应聘者并对他们作出评价，还有利于增进他们与公司的感情。
参加大学举办的招聘会，对企业而言，是一种既经济又有效的方法。概括地说，
人才招聘会就是一个许多雇主在很短的时间里在同一地点与大量的潜在求职者所进
行的会面。尽管人才招聘会在哪里都能开（比如宾馆或会议中心），但校园是最理想
的招聘会举办地点，这是因为大批受到良好的教育但是目前还没有就业的人都生活
在这里。校园人才招聘会不仅是一种在校园中建立公司形象的非常便宜的手段，而
且还为公司和潜在应聘者之间的一对一对话提供了机会。这种方式是通过像报纸广
告这样的非交互式媒体不可能做到的。
最后，随着全球市场的拓展，企业越来越需要既能够在国内成功地完成工作，也
能够胜任海外工作的人才。许多公司都深感大学校园正是搜寻这类可派遣性人才的
一个最佳地点。比如莫奈克斯公司是美国一家拥有 !""" 名雇员的技术型公司，但是
该公司只有 # """ 名雇员是住在美国的。其 $ % & 亿美元的年销售额中，有 ’"( 来自
美国以外。因此它的大多数雇员要么是从母公司外派出去的，要么是在当地国家雇
用的，还有可能是由当地国家的外企服务机构所派遣的雇员。莫奈克斯公司招聘战
略中的三大关键为其获得国际型高级人才发挥了重大作用：
其一，莫奈克斯公司非常重视招聘大学毕业生。正如该公司的一位管理人员所
言，
“与吸收那些已经在其他公司有了工作经验的人相比，我们在将年轻人融入到公
司中来以及将他们派遣到海外方面所取得的成功要更多一些”；其二，莫奈克斯公司
招聘了许多在美国留学的外国人（特别是学习工商管理的学生），并把他们派回到自
己的国内从事工作。由于这些人既接受过美国经营实践方面的正规教育，同时又非
常熟悉本国的语言和文化，因此他们对两个国家的文化都有非常深刻的理解；最后，
莫奈克斯公司还要求每一位被自己雇用的人都必须能流利地讲英语以及一门其他语
言。莫奈克斯公司对雇员语言素质要求非常高，在那里的人们至少说着 )& 种语言。

（六）网上招聘

随着计算机的普及和因特网的发展，人们通过网络互相传递信息成为一种时尚。
在互联网上发布招聘信息不仅不受篇幅限制，还可以尽情地采用电脑动画、三维模拟
等先进的电脑技术，将招聘广告装饰得有声有色，来吸引众多网友浏览，以达到广为
传播的目的。并且，计算机还可以自动统计曾浏览过招聘信息网址的人数，有利于企
— )"** —
 第四篇 人力资源管理方法
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业估计招聘效果。但是，由于互联网络上信息量太大，一则小小的招聘信息也许根本
就引不起人们的注意，容易被人们忽略。所以，网上招聘目前有一定的局限性，仅限
于有上网条件的大型企业、外资和合资企业、高薪技术企业和计算机、通讯领域人才、
中高级人才等。

三、招聘相关问题的解决方法
（一）提高外部招聘的效率

外部招聘存在着固有的不确定性，有时很难确定企业的努力是否有效或是否符
合成本效益原则。然而，有几件事可以增加成功的可能性：计算招聘的成功率；核算
招聘成本；训练招聘人员；指导实际工作的评述。
! " 成功率
成功率有助于显示哪一个招聘资源最有效率。即某一特定资源进入下一轮筛选
的人员比例。例如，如果某一雇用机构得到了 !## 份简历，!$ 个人得到面试机会，那
么这一机构的成功率就是 !$% 。成功率可以在随后的筛选程序中重复计算，最后得
到一个累计的成功率。通过计算和比较每一招聘资源的成功率，就可能找到效率最
高的招聘资源。
& " 招聘成本
用一个简单的公式可以显示各种招聘程序的成本。例如，每雇用一个人的平均
资源成本（ ’( ) *）可以由以下公式确定：
,( - ,. - /0 - 1(
’( ) * +
*
式中：
,(—每月广告花费成本（例如：2 &3 ###）；
,.—每月支付给雇用机构的费用（例如：2 3! 4##）；
/0—总共支付的推荐酬金（例如：2 & 5##）；
1(—无成本雇用、非营利机构成本等（例如：2 6）；
*—总雇用人数（例如：
!!4）。
将数字代入可得：
2 &3 ### - 2 !4 ### - 2 & 5## - 2 #
’( ) * +
!!4
2 74 5##
+
!!4
— !#78 —
 第四篇 人力资源管理方法
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（每人的招聘成本）
! " #$#
% & 训练招聘人员
企业的规模决定了招聘人员的组成。大的公司会由训练有素的专业招聘人员进
行，比较小的企业可以由人力资源管理方面的人才组成。
无论谁进行招聘，都必须首先对招聘工作所需的知识、技巧、能力、经验和其他特
性相当了解。经常发生的情况是，人力资源部门的新人或相关的管理人员要承担招
聘的任务，但他们没有任何经验，没有经历过任何面试训练，不能全面了解招聘的要
求以及企业的价值观和目标。
招聘人员的表现会影响求职者的决定。因为招聘人员的良好表现能够增加企业
的吸引力，通常会成为求职者选择的原因。热情的、有竞争力的招聘人员对企业招聘
计划的成功会有重要影响。
# & 实际工作评述
为求职者提供实际工作评述（ ’()*+,-+. /01 23(4+(5，’/2），是改进招聘效率的另一
种方法。 ’/2 可以给求职者提供工作各个方面的信息，包括不理想的因素。相反，典
型的工作评述只是表现工作积极的一方面。 ’/2 也可能包括参观工作地区、讨论对
健康和安全的影响。’/2 的支持者相信，求职者在了解工作的实际信息后更有可能
留在企业中，因为他们会减少令人不快的意外。事实上，许多 ’/2 研究得出以下积极
的结果：
（$）改善员工对工作的满意程度；
（6）减少自发的人员流动；
（%）通过诚实和坦白增进沟通；
（#）现实的工作预期。
如同其他的人力资源技巧，’/2 必须适合企业的需要，而且要在工作信息的积极
和消极表述中寻求平衡。

（二）员工离职率的计算

员工离职和缺勤这两个因素对人力资源计划和招聘过程有直接的影响。
“员工离职”仅指员工离开组织的行为。它被认为是员工供给的决定因素之一。
在企业的其他所有情况都不变的情况下，随着员工离职，员工的供给就下降，而使企
业发生了直接或间接的成本。
$ & 计算离职率
— $8#7 —
 第四篇 人力资源管理方法
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可以使用以下公式计算离职率：
该月离职员工数量
员工离职率 ! " #$$%
月中员工总数
因此，如果某月有 &’ 名员工离职，月中的员工总数为 ’$$ 名，则离职率为：
&’
" #$$% ! ’%
’$$
离职率定期计算，以供部门、地区、工作团队等特殊单位进行比较。在许多情况
下，应比较使用其他企业提供的数据。
另一种计算离职率的方法是仅反映可避免的离职人数（ (）。这一比率是将不可
避免的离职（)(）———如怀孕、返校学习、死亡及结婚———从所有的离职人数中减去。
这一方法的公式如下：
( + )(
*! " #$$%
,
式中：*—员工离职率；
,—月中员工总数。
例如，假设某月有 &’ 名员工离职，其中有 ’ 名是 )(，月中的员工总数为 ’$$ 人，
则离职率为：
&’ + ’
" #$$% ! -%
’$$
在考虑离职对人力资源计划和招聘的影响时，不应只认识到离职的数量比率，离
职员工的素质也同等重要。假如离开的是素质较差的员工，对于企业来说是有利的。
保留没有生产率的员工的成本可能会远远高于招聘和培训一名新的、更有效率的员
工的成本。
& . 确定离职成本
一般来说，此项成本可分为三个部分：离职员工的脱离成本、替换成本和新员工
的培训成本。据保守估计，这些成本大约是离职员工月工资的 & + / 倍，这还不包括
在离职前降低的生产率和由于该职位空缺带来的其他员工的士气低落及延时的直接
成本。于是，减少离职可以给企业带来很大的节约。表 & + & 详细列出了某企业与一
名计算机程序员离职有关的成本。注意最大的是培训替换人员的费用。

— #$-0 —
 第四篇 人力资源管理方法
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表!"! 与一名计算机程序员离职有关的成本

离职成本 # 脱离成本 $ 替换成本 $ 培训成本

脱离成本：
% & 离职面试成本 # 在离职面试中离职员工和面试者的工资和福利成本 # ’( 美元 $ ’(
美元 # )( 美元
! & 管理和记录保管行为费用 # ’( 美元
脱离成本 # )( 美元 $ ’( 美元 # *( 美元
替换成本：
% & 广告费用 # ! +(( 美元
! & 员工雇用前管理和记录保管费用 # %(( 美元
’ & 挑选面试费用 # !+( 美元
, & 员工考试 # ,( 美元
+ & 讨论候选入会议费用（参加会议的经理的工资和福利费）# !+( 美元
替换成本 # !+(( 美元 $ %(( 美元 $ !+( 美元 $ ,( 美元 $ !+( 美元 # ’ %,( 美元
培训成本：
% & 书籍、手册和报告 # +( 美元
! & 教育费 # !,( 美元 - 新员工日工资和福利 . %( 天的工作，讨论及课程 # ! ,(( 美元
’ & 一对一的教授 #（!,( 美元 - 日 - 新员工 $ !,( 美元 - 日 - 教练或职业专家）- !( 天的一对
一教授 # * )(( 美元
, & 员工直到熟练时的工资和福利 # !,( 美元 - 日工资及福利 . !( 日 # , /(( 美元
培训成本 # +( 美元 $ ! ,(( 美元 $ * )(( 美元 $ , /(( 美元 # %) /+( 美元
离职总成本 # *( 美元 $ ’ %,( 美元 $ %) /+( 美元 # !( (/( 美元

（三）员工缺勤率的计算

% & 员工缺勤率
员工旷工的频率———缺勤率与人力资源计划和招聘直接相关。员工缺勤时，企
业就发生了损失薪水和生产率降低的直接成本。企业一般不会仅仅为了弥补缺勤员
工的数量而雇用额外的员工。当然，一定数量的缺勤是不可避免的。总有一些人会
因为疾病、事故、严重的家庭问题和其他法定的原因而不得不缺勤。然而，长期的缺
勤可能标志着工作环境中出现了一些更深刻的问题。
! & 计算缺勤率
经理们应该尽可能地通过保持个人和部门的出勤纪录及计算缺勤率来确定缺勤
问题的严重性。尽管对于“缺勤”一词，还没有普遍为人们所接受的定义，也没有标准
的公式来计算缺勤率。美国劳工部最常推荐的方法如下：

— %(,/ —
 第四篇 人力资源管理方法
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一段时期里缺勤的工作日数
! "##$
员工平均数 ! 工作日数
假如在一个拥有 %## 名员工，每月的计划工作日是 &% 天的企业中，该月缺勤总
数为 ’## 个工作日，该月的缺勤率是：
’##
! "##$ ( & ) *$
%## ! &%
一般地，将工作缺勤定义为员工无法报告被要求的工作，不管它是否可以对此作
出解释。计划的假日、节日及事先请假的缺席都不能算作是缺勤。
’ ) 缺勤成本
传统的会计和信息系统常常不具备汇总反映缺勤成本的数据的功能。因而，它
们在人力资源计划中的用处也是有限的。为了强调缺勤对企业绩效的影响，经理们
应将这些数据转化为用货币表示的成本。我们可以得到一个为个体组织计算缺勤成
本的系统。一个具有电算化缺勤报告系统的企业应该发现汇总这个数据轻而易举，
而且也不贵。缺勤的每人损失成本以每小时平均工资、员工福利成本、监督成本及意
外成本为基础进行计算。
例如，+,- 公司有 " &## 名员工，缺勤损失为 ./ ### 工时，损失总成本为 %0# //0
美元。用这一数字除以 " &## 名员工，每名员工的成本为 *0. ) "* 美元（在本例中，我
们假设缺勤员工也支付工资。如果缺勤员工没有支付工资，他们的工资应从计算中
减去）。
% ) 缺勤和人力资源计划
即使企业认为从整体上来说缺勤率和成本在一个可以接受的范围内，仍然有必
要研究这些统计数字以断定数据是否存在问题。在一个企业中缺勤率很少是均衡
的。很有可能某一领域（或职业团体）的员工有很好的出勤纪录，而另一领域中的员
工则可能经常缺勤。对这些不同出勤纪录的监控让经理们可以估计哪里可能存在问
题。更重要的是，他们开始计划解决和改善潜在原因的方法，例如，运用激励机制来
达到较好的出勤率；另一种替代的方法是使用严格的纪律控制员工出勤。

第三节 人力资源甄选和配置方法

人员招聘、甄选与配置构成人力资源吸收体系的基本过程。与招聘相比，甄选与
配置是整个人力资源吸收工作的重点，其目的是从应聘人员之中选拔出合格、优秀的
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 第四篇 人力资源管理方法
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人才并合理配置，从而实现企业的人力资源规划目标。面对日益激烈的国际人才竞
争环境，如何选择有效的人才甄选和配置方法成为国际化企业的重要战略任务。

一、甄选的信度和效度
在大多数企业中，挑选是一个连续的过程，人员的更换是不可避免的，因此总会
留下一些空缺需要内部、外部或其资格已被审定过的申请者去填补。企业普遍都留
有一个申请者或候选人名单，当有永久或临时的岗位空缺时，企业可以通知这些候选
人。
挑选过程所包括的步骤及程序，不仅随企业的不同而不同，而且还与所需填补的
工作的种类及层次有关。对每一个步骤，都要衡量一下它的作用。典型的挑选过程
所包含的步骤如图 ! " ! 所示。并非所有的应聘者（申请者）都要经过所有这些步骤，
有些也许经过初次面试就被否决了，而另一些是在笔试后被淘汰的，等等。

图!"! 挑选过程的步骤
企业用许多不同的方法获得有关应聘者的信息，这些包括申请表、面试、笔试、健
康检查及背景调查。但是不管采用什么方法，对应聘者信息的采集必须符合被接受
的伦理标准，包括个人隐私的保密及法律的要求。总之，所获得的信息必须足够可靠
和有效。

（一）信度

信度是指面试、测试及其他挑选程序所产生的一段时间的可比数据和备选方法
的程度。
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 第四篇 人力资源管理方法
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面试、测试及其他挑选程序所产生的一段时间的可比数据和备选方法的程度，被
称为可靠性。因此，除非今天面试者对一组应聘者能力的评价与昨天的评价一样，否
则其评价是不可靠的。同样，几天之后，如果对同一个人评价的结果（分数）大相径庭
的话，其测试也是不可靠的。
另外可靠性还指在某种程度上，两种或更多的方法（如面试，笔试等）应产生相似
的或一致的结果。相关可靠性是指两个或两个以上比例之间的一致性———是一种衡
量一致性的方法。从稳定性及一致性而言，除非用于挑选决策的数据信息是可靠的，
否则它们将不能用于预测。

（二）效度

效度指测量一个人品质的测试和挑选过程的有效程度。
除了须保证申请者适合该工作的信息可靠外，还应尽可能保证其有效性。有效
性指一项测试或挑选程序衡量的是什么，其效果如何。在员工挑选范围内，对通过各
种程序如面试或笔试获得的数据信息来预测工作绩效而言，有效性是必须的指标。
使程序有效的原因有两个：首先，如我们在以后要说明的那样，有效性与员工效率的
!!" 法规强调有效性在员工挑选过程中的重要性。其实从技术
提高直接相关；其次，
上讲，有效性指的是挑选程序中推理的有效性，而不是程序本身。
一致性准则承认并接受有关一致性的不同方法，这些包括标准相关的有效性、内
容有效性及构成的有效性。
# $ 标准相关的有效性
标准相关的有效性是一种挑选工具，用以预测与重要的工作行为相关的程度。
比如，将测试的结果与诸如实际的生产记录、领班评分、培训结果和其他的一些合适
的成功的方法进行比较。如在销售工作中，用销售数字作为比较的基础是很普遍的。
对生产岗位而言，产出的数量和质量也许是检验工作成功与否的最好标准。
标准相关的有效性有两种：同时有效性和预示有效性。预示有效性指申请人的
测试成绩与他们工作一段时间之后再从他们那里获取的标准数据相符的程度。在申
请者工作几个月后，领班（主任）在不知道该员工测试分数的情况下，对他们工作成绩
的数量和质量进行评分，然后将测试的分数与领班的评分进行对比。同时有效性是
指测试分数（或别的预测性数据）与大约在同一时间从员工处获取的标准数据相符的
程度。例如，要求一个主任对一组办公室人员工作的数量及质量进行评分，然后对这
组办公室人员进行办公态度测试，最后将测试分数与主任的评分进行比较以确定两
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 第四篇 人力资源管理方法
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者之间相关的程度。
这时还涉及到交叉验证。交叉验证是指检验通过对抽样的考评而获得的价值研
究结果。不管是用什么方法，交叉验证是必须的。在交叉验证的过程中，为了检验原
始有效性研究的结果，一个测试或一组测试的进行是采用不同的样本（从同一个总体
中抽取）进行的。
相关方法通常被用来确定测试分数与标准数据等预测信息之间的关系。图! " #
的相关散点显示了所挑选的零可靠性（$）和一个高可靠性（ %）之间的差别。应注意，
在图 $ 中，测试的分数与工作的成功与否毫不相关，换句话说，有效性为零；在图 %
中，那些在测试中得低分的人在工作岗位上成功的可能性较低，而那些测试中得高分
的人，工作中成功的可能也较大。该图表显示出高度相关。在实际中，我们会对所得
的数据用一个统计的公式，计算一个叫做有效性系数的相关系数。当相关系数数值
为 & ’ && 时，表示完全不相关；当数值为 ( ) ’ && 和 " ) ’ && 时，分别表示完全正相关和
完全负相关。

图!"# 相关分布图

全面的文献综述表明，对培训标准而言，测试平均最大有效性系数为 & ’ *+，相对

于工作熟练标准的平均最大有效性系数为 & ’ #+。这些数值代表了单个测试的预测
能力。采用适当的统计公式，将两个或更多的测试或其他预测数据（如面试数据、推
荐人提供的信息等）结合起来，可能会获得更高的有效性。总体有效性越高，有更好
工作经验的人员被录用的机会也就越大。相对于其他有效性方法而言，由于标准相
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 第四篇 人力资源管理方法
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关法是基于经验数据，因此，人们通常更倾向于用这种方法。
几十年来的研究表明。有效性系数只有在一些特殊情况下才有意义。最近，许
多研究结果显示其中有许多是办公室工作。因此，才有了“有效性通用化”一词。这
个词指有效性的协同因素可以被运用到不同的情况中的程度。当存在适当的数据来
支持有效性通用化的存在时，挑选程序的过程成本也就会降低，耗时也少一些。有效
性通用化过程可以包括工作及情况分析，然后，在此基础上，参照在相似情况下用各
种以前研究计算的不同预测值所形成的有效性推广表。对企业而言，应采用在测试
有效性方面有经验的工业企业心理学家的服务，以便产生更好的挑选程序。
! " 内容有效性
内容有效性通常是在标准相关的方法由于个体样本的限制不适合采用时使用。
内容有效性是假定一个挑选的方法，如测试，对做某一种工作所需的知识和技能进行
恰当测试的程度。
内容有效性是最直接、最简单的检验有效性的方法。它通常用于评价岗位知识
和技能。与标准相关的有效性方法不同，内容有效性方法不是用相关性来表示的。
相反，它是通过一组专家的评定来计算一个指数。这一指数表示测试项目内容和工
作绩效两者的关系。
# " 构成的有效性
构成的有效性是指一个挑选方法能衡量理论构成或特性的程度。典型的构成因
素有智力、操作能力和焦虑程度。事实上，人类的许多功能是建立在不连续的行为基
础上的。比如本内特机械综合测试就是由一系列衡量操作综合能力的构成部分所组
成的。
衡量构成的有效性需要进行心理的各种特性测试，实际上是对心理特性进行测
量。但对这个概念在应聘实践中的应用，目前尚缺少文献记载。也许，这是因为研究
各个构成与工作绩效之间的关系相当困难而且代价昂贵。

二、人力资源国际化甄选方法

（一）面试

同是用来收集申请者态度和感觉的信息，面试方法却各不相同。最显著的不同
来自面试官对面试不同程度的控制和面试的结构化程度。在高度结构化的面试中，
随着每个问题的提出，面试官决定面试内容。在结构化程度不高的面试中，对讨论内
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 第四篇 人力资源管理方法
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容的确定，申请者扮演着重要角色。对从最高结构化到最低结构化的各种不同面试
的研究，展示出了其中的一些差别。
! " 非指导性面试
在非指导性面试中，面试官尽量避免使用影响申请者的评语，从而使申请者在最
大自由度上决定讨论的方向。面试官可以问一些诸如“请谈谈你在上次工作中的经
历”之类范围广泛、开放式的问题，并允许申请者自由发表意见而尽量不打断。通常，
在定向面试中，面试官听得很仔细，而且不争论、不打断或突然改变话题。面试官也
用继续提问的方法让申请者仔细思考，做出简明的回答，并允许谈话中出现停顿，只
是停顿技术对经验不多的面试官来说不太容易掌握。
在不定向面试中，申请者有更大的自由。将申请者的信息、态度或感情摆在面试
官前有特别的意义，而这些却常常被更结构化的提问所掩盖。但是，由于面试的整个
过程由申请者所决定，并不遵循特定的程序，因而从应聘者中得到的能让考官做横向
比较的信息就非常少。通常，不定向面试的可靠性和有效性被认为是很小的。这种
方法很可能被用于面试那些申请高职位和咨询工作的候选人。
# " 结构面试
结构面试是指运用一组标准化提问并有标准答案的面试。由于人力资源开发的
要求和对最大限度提高挑选决策有效性的关心，结构化面试受到了更大的关注。因
为结构面试有一套规范化的提问（基于工作分析）并有标准答案，所以可以根据它评
判申请者的回答。这为评价候选人的工作提供了一个更一致的答案。例如，威尔豪
瑟公司的部门职员完善的一个结构化面试过程，具有如下特征：
（!）面试过程主要针对对工作业绩至关重要的一些责任和要求。
（#）使用四种类型的问题：情景问题、专业知识问题、示范模拟问题和工作要求问
题。
（$）每个问题有事先做好的答案，应聘者的回答依事先明确定义的几个尺度来评
价。
（%）有一个面试委员会，应聘者的回答可受多方评价。
（&）在各种情况下，应聘者经历同样的过程，以确保每位应聘者有相同的机会。
（’）面试结果被记录下来，以备将来参考和应付法律问题。
结构化面试有助于为做出好的决策提供信息。它也减少了受到不公平法律条款
指控的可能性。企业应意识到面试易受到法律的攻击，这一领域的起诉在将来有可
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 第四篇 人力资源管理方法
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能会变得更多。大部分应聘面试倾向于采用不定向的或是结构化的形式。但是为了
一些特殊的目的，考官可以采用其他方法。
! " 情景面试
情景面试是一种变化了的结构化面试。它是指在面试过程中，给申请者一个假
定的情况，请他 # 她做出相应的回答。这种方法给应聘者一个假设的事件，并且问他 #
她该如何做出反应。应聘者的反应按事先建立好的评分标准衡量。最有趣的是，许
多企业用这种方法来筛选应届大学毕业生。
$ " 行为描述面试
行为描述面试是指在面试中就既定情况所做出的反应，请应征者回答。
与情景面试相似，行为描述面试着重于真实的工作事例。但是，前者给以假设情
况，后者则是在实际情况中，询问应聘者做了些什么。例如，评估一个经理候选人解
决有问题员工的能力，考官会问：
“说说你上次怎样教训员工的。
”这种基于对重要事
件分析的面试方法认为过去的表现会是将来表现最好的预告。
% " 小组面试
小组面试是指由一组面试人员对一位候选人进行询问和观察的面试。
在一种典型的小组面试中，应试者会遇到 !—% 个面试官，他们轮流提问。在面
试后，面试官综合他们的面试情况，形成对应试者能力的一致性意见。人力资源管理
的专家们在美国菲利普・莫里斯公司和弗吉尼亚能源公司中使用了这种方法。他们
说，与传统的一对一面试相比，由于小组面试有多种方法，决策可接受性强，决策时间
短，其有效性更高，表现出显著的优越性。
& " 电脑面试
近来，电脑面试已经悄然兴起。如：西格纳保险公司和平克顿安全调查机构已开
发出了专家系统来收集初步的信息，并对候选人进行比较。典型的专家系统询问与
工作有关的 ’% ( )*% 个多项选择问题，然后，将申请者的答案与最完美的答案比较，
或是与建立在其他候选人回答基础上的答案进行比较。电脑会产生一份报告，包含
申请者回答的概述、自相矛盾的回答清单、每个问题的延时（回答）报告、可能有潜在
问题的答案的总结和一份结构化的面试官在面试时应提问的问题清单。
而皮肯佩连锁鞋店近来与微波电讯公司合作，制作了一个电脑面试系统，该系统
使用 +,, 号码在电话上进行面试。电话面试由 ),, 个问题组成，它们是为皮肯佩连
锁鞋店专门设计的，主要集中于诚实、工作态度、吸毒、坦诚、可靠性和自我激励之上。
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在有些情况下，系统会对答案进行分析，然后训练有素的主考官会得出相应的结论。
自从使用了新的电脑面试系统，人员流动率降低了 !"# ，并减少了近 $"# 的员工偷
窃行为，企业受益很大。
除了客观的有利因素外，一些研究事实表明，与面对面的面试相比，在电脑面试
中，参与者可能更少注重印象。至今为止，组织机构主要使用电脑作为对传统型面试
的补充，而不是取代传统面试。

（二）身体能力测试

尽管随着工业自动化和科技的进步，职业活动对人的体力要求减少了，但有些工
作仍需要某些特定的身体能力。在这些情况下，身体能力测试就不仅有利于预测出
未来的工作绩效，而且还有利于预测可能会出现的工伤与残疾等情况。在身体能力
测试领域一共可以划分出七种类型的测试：
（%）肌肉张力；
（&）肌肉力量；
（’）肌肉耐
力；
（$）心肌耐力；
（!）灵活性；
（(）平衡能力；
（)）协调能力。
这些测试对于某些工作的效标关联效度是相当商的。不过遗憾的是，这些测试
尤其是其中的体力测试很可能会对一些残疾人和很多女性求职者产生不利影响。例
如，在肌肉张力测试中，大约 & * ’ 的男性都比得分最高的女性所得到的分数要高。
同时，要注意这些测试是在两个前提下进行的。第一，这种身体能力测试对完成
工作来说是必须的并且在工作描述中已于事先明确说明；第二，如果求职者不能充分
完成工作会导致本人、同事或公司客户的安全和健康遭受风险。只有在这两个前提
下进行测试，才会不涉及法律纠纷。

（三）认知能力测试

认知能力测试主要用来衡量脑力，包括一般的智力、口语流利情况、数学能力、思
维判断能力和推理能力。有许多书面考试可以衡量认知能力，包括普通能力题组测
试、专业能力测试、管理能力测试和伯尼特机械综合测试。
尽管认知能力测试得到发展，并已经用于非常专业化的领域，如阅读理解和空间
关系等，但许多专家相信认知能力测试的有效性只能反映它与普通的智力有一定的
联系。其实，通常对智商（+,）的测量就已经显示其可以很好地预测各种工作表现。

（四）人格测试

如果说能力测试是根据个人能做的事情对他们进行分类，那么人格测试则是根
据个人是什么样的人来对他们进行归类。最近两项关于人格问题的综述不约而同地
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 第四篇 人力资源管理方法
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提出了关于人格的五个共性的方面。我们将这五个主要维度称为“五大人格”，它们
（!）外向性；
包括： （"）调整性；
（#）愉悦性；
（$）责任心；
（%）好问。我们在表 " & # 中列
出了一些适合描述每个方面的相应形容词。
表"&# 人格特征的五个主要维度

! ’ 外向性 友善的、好社交的、健谈的、表情丰富的

" ’ 调整性 情绪稳定的、不沮丧的、安全的、满足的

# ’ 愉悦性 谦恭的、信任他人的、和善的、宽容的、合作的、仁慈的

$ ’ 责任心 可靠的、有组织的、坚持不懈的、细心周到的、成就导向性的

% ’ 好问 好奇的、富有想像力的、有艺术敏感性的、宽宏大量的、活泼有趣的

虽然对于上述每一种人格特征都有可能找到可信的而且在商业上可行的测试方
法，但是有证据表明，这些测试方法的效度和普遍适用性较低。
责任心是少数几个在各种不同工作中都具有较高效度的人格特征之一。许多实
际部门的管理者都把它当作自己寻找员工时的一个最为重要的特征。责任心强的人
在工作中往往表现出旺盛的精力，而这对于许多职业来说都是很有帮助的。比如，在
许多大公司最高管理层以及许多企业巨头的首席执行官都说自己每周要工作 () *
+) 个小时，每天只能睡 % * , 个小时。由此，可以看到：当一个人的能力很强的时候，
责任心这种人格特质与工作绩效之间的相关关系尤其密切。在脑力与能力测试相结
合的情况下，责任心尤其是一个好的未来绩效预测器。
虽然责任心在人格特征的各种维度中是惟一一个在各种情况下都表现出有较好
效度的维度，但是在其他某些情况下，五大人格中的其他几个维度也与工作绩效有一
定的关系。
首先，外向性与愉悦性似乎与销售或管理等此类工作的绩效是相关的。要想理
解为什么这些特征是这些工作所需要的是很容易的。其次，从团队的角度来看，这两
个因素看上去也是对绩效进行预测的很好依据，尽管在很多时候往往是团队中得分
最低的成员决定整个团队的绩效。也就是说，一位极不易与人相处的、内向的、或责
任心较差的团队成员可能会毁了整个团队。最后，五大人格的要素在预测工作绩效
方面的效度高低与测试分数的来源有很大关系。让被测试者自我报告个人的人格特
征会产生较低的效度，主要原因在于两个方面：第一，有些时候人们对于自己的实际
人格特征（或其他人对自己的人格特征的看法）往往缺乏深刻的认识，因此他们的分
数往往是不精确的或不可信的；第二，求职者有时可以对人格测试中的某些问项故意
作假，从而使他们自己看起来比实际更富有责任心、更容易与人相处并且更具有外向
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 第四篇 人力资源管理方法
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倾向。而测试分数如果来源于其他人时会产生较高的效度。
（五）心理测试

心理测试在员工招聘中的应用，主要体现在以下几个方面：
! " 对应试人员能力特征的预测
心理测试的功能表现在两个方面：
（!）诊断功能，即判断一个人拥有什么样的优势。
（#）预测功能，即测定在所从事的工作中成功和适应的可能性。这种能力倾向的
预测作用，主要表现在三个方面：第一，什么样的职业适合某个人；第二，为胜任某岗
位，什么样的人最合适；第三，为使个人适应某岗位，对工作本身的哪些方面进行改善
为好。
能力倾向测试的内容，一般可分为：
（!）普通能力倾向测试。其主要内容有思维力、想像力、记忆力、推理力、分析力、
数学能力、空间关系力、语言能力等。
（#）特殊职业能力测试。它是指那些特殊的职业或职业群的能力。测试的目的
是：测量已具备工作经验或受过有关训练的人员在某些职务领域中现有的熟练水平；
选拔那些具有从事某项职业的特殊潜能，并且在很少或不经特殊培训就能从事某种
职业的人才。
（$）心理运动机能测试。主要包括两大类：第一类是心理运动能力，如选择反应
时间、肢体运动速度、四肢协调、手指灵巧、手臂稳定、速度控制等；第二类是身体能
力，
包括动态强度、爆发力程度、广度灵活性、动态灵活性、身体协调和总体身体协调
均衡等。
在人员挑选录用中，对这部分能力的测试一方面可通过体格检查进行，另一方面
则是借助各种测试仪器或工具来进行。
# " 对应试者个性品质进行测定
个性品质主要包括人的态度、情绪、价值观、气质、性格等方面的特性。在人员挑
选录用中，这种测试也是一项重要的工作内容。对于那些要和其他人有很多交流的
职务的候选人的选择，这种测定显得尤为重要。它对于选拔具有较高知识素养、能力
素质和心理素质的优秀人才，提供了可靠的保证。
由于心理测试涉及到个人的许多方面，因此在进行测试时要注意以下几个问题：
（!）要注意对应聘者的隐私加以保护。应聘者的各项能力、人格特征和兴趣特征
属于应聘者的个人隐私。在未征得应聘者同意之前，不允许将应聘者的心理测试结
果公布出来。如果应聘者未通过心理测试，招聘人员应该将测试结果报告退还给应
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聘者。
（!）要有严格的程序。心理测试的全过程，从开始准备、实施到结果的评判，都要
遵循严格的程序来进行。负责人必须经过正式的心理测试的专业培训。必要时，可
请专业人员协助工作。
（"）心理测试的结果是对应聘者的能力特征和发展潜力的一种评定。这种评定
结果根据企业的具体情况不同，可以进行不同程度的参考。心理测试可以和面试、笔
试等选择方式同时进行，通过多种选择途径能够比较准确地作出客观评价，并不一定
将心理测试作为惟一的评定依据。
（六）诚实和正直的测试

许多企业大量地增加诚实和正直的书面测试。这种测试已被普遍地用于可以接
触到现金和商品的企业，如零售业。测试中所问的问题通常包括关于我们社会偷盗
的频率及范围、偷盗的惩罚以及可预见的偷窃情况。比如，在让利鞋业公司用诚实考
试减少了员工偷窃行为的发生。该公司刚开始这一测试时，在其 # $%% 家店中，每年
有近 ! &%% 万美元的损失。在实施这一项目后仅一年内，库存量从销售额的 !%’ 下
降到 &’ 。
表 ! ( # 列示了在诚实测试中可能用到的其他潜在项目。对诚实测试的综合分
析显示，这种方法对预测工作业绩和具有破坏性的行为如偷窃、纪律问题和旷工是很
有效的。不管怎样，人事专家们对这种测试结果的使用必须十分谨慎，而且一定要与
其他信息结合起来。
表!(# 诚实测试中可能包括的项目

评价一个申请者的诚实和正直，公司请工作申请者回答下列问题（同意，不同意，或没
决定）：
& ) 我从不使用哑语
! ) 管理道德的法律是非常必要的
" ) 我有时为自己感到遗憾
# ) 我不是一个爱参加活动的人，并且不喜欢社会活动
* ) 不付出便无所得
+ ) 人们通常并不是他们所表现的那样
$ ) 从来没有任何借口可以撒谎
, ) 有时我并不需要像别人那样受到关注
- ) 我会将我的家庭生活描写为不断增长的幸福
&% ) 轻微的烦恼也会使我烦躁

— &%*- —
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（七）毒品测试

与偷窃一样，因雇员吸毒而引发的问题已经越来越引起企业的关注。事实上，在
《财富》杂志排名前 ! """ 位的大企业中，
#$% 的高级管理人员都承认药物滥用是他们
的企业中所存在的一个非常显著的问题。&"% 的大中型企业都要测试求职者是否吸
毒。因为毒品的物理性质较为持久并且可以利用非常严格的化学检验来进行测试，
因此毒品测试的信度和效度都很高。
对于毒品测试的讨论不是它们的信度和效度，而是它们是否侵犯隐私、是否是一
种没有道理的查验，或者是对正常法律程序的破坏。尿检与血液检查是一种带有侵
犯性的程序，而谴责某人吸毒也是一个很严重的问题。与诚实性测试一样，到目前为
止，
在毒品测试这个领域中也没有太多的立法或法律诉讼案件产生，然而，以后就未
必如此了。
考虑使用毒品测试的企业最好是确保他们毒品测试程序符合某些一般性法律规
定的要求。首先，这种测试应当系统性地适用于申请同一种工作的所有求职者而不
带有歧视性。其次，对于那些不能正确完成就有可能造成安全危害的工作来说，对求
职者进行毒品测试会显得理由更为充分。测试结果应当反馈给求职者，并允许他们
有某种渠道可以提出申诉（或者进行重测）。测试应当在尽可能不受干扰的环境中进
行，
并且测试的结果一定要严格保密。最后，当测试是以当前员工为对象的时候，企
业还应当根据测试结果来制订内容更为广泛的康复性咨询计划。

三、国际人力资源的配置方法
在现代企业国际化的发展进程中，国际人力资源的招聘与配置日益突出。企业
在配置国际人力资源时，通常有以下四种方法：民族中心法、多中心法、全球中心法、
地区中心法。每一种方法都能反映出企业高层管理者的国际经营的管理理念。对每
一种方法作深入研究很重要，因为每一项都对国际招聘和甄选有重要意义。

（一）民族中心法

人员配备的民族中心法是指跨国公司所有的关键岗位都由母国人员担任。这种
政策对国际化早期阶段的公司来说很普遍。采取这种人力资源政策的原因包括：第
一，认为当地人员难以胜任工作；第二，需要与公司总部保持良好的沟通、协调和控制
等方面的联系。
例如，当一家跨国公司在另一国收购一家公司时，它可能会希望在开始时使用母
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国人员来代替当地的管理者，以保证新的子公司服从公司的整体目标和政策。因而，
对有经验的跨国公司来说，民族中心法对某种特定的国外市场来说可能是相当有效。
但是民族中心法也有许多缺点，可以归纳为以下几个主要方面：
（!）这种政策限制了所在国人员的晋升机会，可能引起士气的下降和人员流动频
繁。
（"）母国人员和所在国人员的待遇差距过大时，所在国人员可能认为是不公平
的。
（#）驻外经理适应所在国的环境需要很长一段时间。在此期间，母国人员会作出
错误或不当的决策。
（$）对许多驻外人员来说，一个关键的国际职位意味着地位、权力、生活水平的提
高。这些变化可能影响驻外人员对其当地下属的需要和期望的感知程度。
（%）驻外人员的维持费用也很昂贵。最近的一项研究发现，在被调查的公司中有
一半认为，驻外人员的平均费用是正常水平的 # & $ 倍。

（二）多中心法

多中心法的人员配备政策是指国际企业招聘所在国人员管理其当地的子公司，
而母国人员在母国总部任职。这种方法的主要优点包括：
（!）聘用所在国人员可以消除语言障碍，避免驻外经理人员及其家庭的适应问
题，并免除昂贵的文化适应等培训开支。
（"）避免一些敏感的政治风险。
（#）聘用所在国人员费用不高，即使使用一些额外费用吸引高层次的人才，费用
也不高。
（$）聘用所在国人员可以保持子公司管理的连续性。这种方法可以避免像民族
中心法那样使重要的经理离职。
当然，多中心法也有自身的一些缺点：首先是子公司与母公司缩短距离上的困
难。语言障碍和国家忠诚的冲突以及一些文化差异，如个人价值观、管理态度的差别
等，都会使总部与子公司产生隔阂，结果可能会使总部难以控制子公司；其次是所在
国和母国经理人员的职业生涯问题。子公司的经理很少有机会到国外获得国际经
验，也无法晋升至子公司之外的更高层；母国经理也只是很有限地获得国际经验。高
级经理人员很少从事国际经营，长此以往将制约战略决策和资源分配。
但是，作为本土化战略，跨国公司可能愿意被视为一家本地企业，由所在国人员
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担任高层的管理职位。在某些情况下，子公司的当地政府会要求关键的管理职位由
其本国人担任。

（三）全球中心法

全球中心法是在整个企业中选择最佳人员来担任关键职位而不考虑其国别。这
种方法的主要优点包括：跨国公司能组建一支国际高层管理人员队伍，并克服多中心
法“联邦式”的缺点。法塔克认为执行这种方法的可行性基于如下五种相关假设：
（!）无论是总部还是子公司都会获得高素质的员工。
（"）国际经验是高层管理者成功的重要条件。
（#）有很强潜在能力和晋升愿望的经理可以随时从一个国家调到另一个国家。
（$）高素质和流动性的人具有开放的思维和很强的适应能力。
（%）那些开始不具备开放和适应能力的人到国外工作后可以积累国际经验。
但是全球中心的政策也有其自身的缺陷，首先，所在国政府很想使本国居民被聘
用，即使没有足够的拥有技能的人可被录用，政府也将使用移民限制促使本国人员被
聘用。除了这些限制外，大多数西方国家要求想聘用外国人而非本国人的公司提供
大量的文件，这将是费时、昂贵而且有时甚至是徒劳的；其次是陪同的配偶获取工作
许可的困难性；另外一个缺陷是由于培训和重新安置成本的增加，全球中心法的政策
实施起来很昂贵。一个相关因素是需要根据标准的国际基本工资来设计薪酬计划，
这可能比许多国家的工资水平高得多。
因此，为了成功地贯彻全球中心法人员配备政策，就要求有更长时间和对人事配
备过程更集中的控制。这必然会减少子公司管理的独立性和丧失自主权，或许会引
起子公司的抵制。
韦尔奇指出，国际人力资源管理的障碍也许是阻碍跨国公司为维持全球中心法
的政策而建立的人事配备资源。这些障碍（可获得的员工、时间和成本的控制、所在
国政府的要求以及无效的人力资源管理政策）反映了全球中心法的缺陷。韦尔奇认
为，
高层管理者坚持全球中心人员配置政策对克服这些障碍是必需的。虽然对于全
球化经营的人员配备，总部的高层管理人员会有一个真正的倾向性，但为建立必需的
国际管理人员队伍而配置关键资源是一项重要的挑战。

（四）地区中心法

第四种国际人员配备方法是地区中心法。希南和珀尔马特将此定义为多国基础
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 第四篇 人力资源管理方法
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上的功能合理化组合。具体组合随公司商务和产品战略性质变化而变化。但对跨国
公司来说，方法之一是把它的经营按地理区域划分，人员在地区间流动。例如，一家
美国公司可能形成三个地区：欧洲地区、美洲地区和亚太地区。欧洲人员将在整个欧
洲范围内流动，如英国人到德国，法国人到比利时，德国人到西班牙。从欧洲地区调
到亚太地区的人员很少，这些地区的人员调到美国总部的情况同样也很少。
采用地区中心法的目的之一，是促进地区子公司调动到地区总部的高层管理人
员与任命到地区总部的母国人员之间的互动。该方法也反映出对地方条件的灵敏适
应，
因为地区子公司已全部配备了所在国人员。另外一项优点在于地区中心法是跨
国公司逐渐由纯粹民族中心法或多中心法转到全球中心法的一条途径。从某种程度
上讲，它已被一些跨国公司所采用，如福特汽车公司。当然，地区中心政策也有一些
缺陷：它在地区内可能形成“联邦主义”，而不是以国家为基地，从而限制了企业的全
球立场；另一个困难是，即使该方法的确在国家层面上能提高职业生涯前景，但它仅
把障碍移至地区层面上，人员能晋升到地区总部但很少能升到母国总部。

四、跨国经理人的招聘与甄选方法
对于企业来说，海外子公司经理的选拔与招聘不仅关系到子公司的经营和发展，
而且也决定着公司全球战略的顺利贯彻与实施。企业海外子公司的经理人员除了要
与东道国的政府、投资者、债权人、债务人、客户与顾客、当地供应商、分包商和经销
商，以及工会、各种利益团体、广大公众发生错综复杂的关系之外，还要发挥与企业母
公司、母国，以及其他第三国、国际经贸组织机构及其人员的多重的沟通与桥梁作用；
此外，子公司经理还必须善于处理由于跨文化经营及异国文化震荡（或叫做文化休
克）所产生的心理、生理调适问题。总之，与一般国内企业经理相比较，海外子公司经
理人员的工作具有多元化和复杂性，因此企业在海外子公司经理的选拔、招聘、培训
及报酬政策制订方面，应当更具前瞻性、全局性和动态性，以拥有高素质的稳定的海
外经理人员队伍。

（一）跨国经理人的招聘工作

海外经理人员的选拔标准明确之后，就可以进行具体的招聘工作，包括海外子公
司经理职务分析、内部招聘和外部招聘三项内容：
! " 海外子公司经理职务确认与分析
首先应进行职务的确认工作。所谓职务确认是指对该职务是否有保留的必要，
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 第四篇 人力资源管理方法
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或者是否有必要增减职务，应当从人事费用成本、信息沟通及反馈，以及公司全球组
织战略的诸多因素来进行全面考虑。
在职务得到确认之后，还应进行职务、人员要求的分析，即在职务确认的基础上，
对担任此职务人员的全面要求，如专业技术与管理水平、对不同文化环境的适应能
力、语言与人际交往能力、职业道德及责任感，以及健康状况、年龄、性别、家庭、子女、
个人习惯、学历、经历等具体的要求加以确定，以保证经理人员的素质水平。
! " 从公司内部招聘海外经理人员
公司内部招聘仍然是跨国企业传统的办法。为了能在公司内部招聘足够的人
才，有必要在公司内部建立人才梯队、人才储备和人才档案库。从人才档案库和应聘
员工中进行选拔和招聘工作，可以先以口头和书面两种方式进行面谈、考核。案例模
拟也是常用的招聘方法之一，以便更好地考查候选人员的实际反应和表现。有些财
力雄厚的大型跨国公司除了采取上述方法之外，还把候选人员直接派往东道国子公
司进行实习考察，根据该人选的现场实际表现，再作最后决定。
# " 从公司外部招聘海外经理人员
从公司外部招聘海外经理人员，可以扩大招聘的范围，充分开发利用全球的人力
资源；同时，吸收新生力量进入本公司，有利于给公司注入新的管理风格，使公司焕发
生机。一般来说，外部招聘的来源主要是：
（$）母国大学的本科生或研究生，其中包括母国公民或东道国在本国的留学生，
特别是东道国在本国的留学生，他们既熟悉东道国语言文化，又受到母国大学的教
育、培训，往往能成为国际企业青睐的人选。
（!）东道国培养的本科生或研究生。
（#）母国、东道国或第三国的高级管理人才。本公司的人才档案库毕竟有限，因
此可以通过专业信誉良好的“猎头公司”，把竞争对手公司的高级人才挖掘过来；此
外，
还可以通过传统的招聘方式如招聘广告、招聘信函以及国际互联网进行全球招
聘，等等。

（二）跨国经理人的甄选因素

管理外派经理人的主要问题之一是，企业需要确定公司中的哪些人是最有能力
在一个不同的文化背景下完成工作任务的。外派管理人员必须具备经营领域的技术
能力。否则的话，他不会获得下属的尊重。然而，许多公司在决定将谁派往国外去工
作的时候，往往出现将技术能力作为惟一的决定条件，尽管完成这些工作的外派管理
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 第四篇 人力资源管理方法
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人员需要具备多种不同的能力。
对那些负责甄选外派人员的人来说，面临最大的挑战就是确定合适的甄选标准，
成功的预测已成为公司从事这项关键活动必须考虑的因素。美国著名学者韦恩・卡
肖认为，国际企业的人事选择标准包括五大方面：个性、技能、态度、动机和行为。也
有学者从驻外候选人的个性特质方面加以分析，认为与驻外业绩相关的个性因素如
表 ! " # 所示。我们还应该注意到甄选是个人和公司双向选择的过程。一个有发展
前途的候选人可能由于个人原因（如家庭）或环境因素（如感觉到难以适应某一特定
文化环境）而拒绝外派任务。图 ! " $ 列出了驻外人员甄选过程中所涉及的个人和环
境因素，我们重点介绍其中的四种因素。
表!"# 与驻外业绩相关的驻外人员的个性特质

成功概率高 成功概率低

专业技能高 专业技能不确定

良好的语言技巧 语言能力差

海外工作的强烈意愿 赴外犹豫不决

具备海外文化的专门知识 缺乏海外文化的专门知识

易于调整的家庭 有家庭问题

配偶的全力支持 配偶不支持

行为方式灵活 做事固执

适应性与开放性 抵触新观点

良好的交际能力 交际能力差

过硬的管理能力 缺乏过硬的管理能力

% & 能力因素
个人的工作能力是一个重要因素。因此，专业能力和管理能力是基本条件。事
实上，研究结果一致表明，跨国公司在甄选外派人员过程中把相关的专业水平作为重
要的考虑因素。例如，希克森发现甄选员工是根据其专业水平和对在国外居住的意
愿进行的。门登霍尔、邓巴和奥都总结说，虽然还有其他一些重要因素，美国公司似
乎只注重惟一的选择标准———专业能力；麦克内里和德斯哈利斯通过对密歇根州 $’
家公司的调查表明，工作或专业能力是最重要的选择标准；在调查斯堪的纳维亚的跨
国公司的 报 告 中，帕 克 曼 和 戈 特 森 都 十 分 强 调 外 派 人 员 的 专 业 能 力；普 华 公 司
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 第四篇 人力资源管理方法
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图!"# 甄选驻外人员的因素
$%%&—$%%’ 年对 $’# 个欧洲公司（约 $ ( # 的公司总部在美国）进行相关调查，指出最
重要的选择标准是工作能力（%%) ）和领导能力（&*) ）。
! + 文化因素
驻外人员工作的文化环境是决定他们成功的重要因素。有关研究表明，某些特
质可以预示驻外人员能否成功。虽然这些特质并不能保证驻外人员的成功，然而没
有它们，失败的可能性会更大。除了显而易见的专业能力和管理能力以外，驻外人员
还需要跨文化的适应能力，使其能在新环境中工作。跨国公司在另一个国家能否成
功很大程度上依赖于驻外人员是否适应那个国家文化的能力。这些能力包括：文化
移情能力（以当地人的思维方式思考）、适应性、外交能力、语言能力、乐观的生活态
度、情绪的稳定性和是否成熟。
, + 家庭因素
家庭，尤其是配偶对跨国公司驻外人员成功的贡献已被很好地记录下来，这在近
$- 年中已被大量研究。例如，布莱克和斯蒂芬斯曾经考察了配偶对美国驻外人员成
功的影响度。他们调查了在日本、中国台湾和香港地区工作的 !!- 位美国驻外人员
及其配偶后得出结论：跨国公司在外派人员前应慎重考虑他们配偶的观点。

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 第四篇 人力资源管理方法
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加州惠普公司调遣部经理史蒂夫・福特说，忽视配偶问题将使任命的整体效果大
打折扣。近几年发生了许多变化，但其中最重要的是配偶的就业率越来越高，以及对
外派工作的复杂性的觉醒。任命会因配偶或其他家庭成员承受的压力增大、不愉快
等有关问题而失败。
! " 语言因素
第二语言的能力常与跨文化适应能力相联系。语言是影响选择外派人员的一个
重要因素，这是由环境决定的。语言能力对某些驻外工作极为重要，但在其他工作中
并非如此。最初的研究表明，美国调查对象认为子公司所在国的语言知识对于行政
领导和管理工作非常重要。但是与某种语言技能相比，沟通能力则是选择子公司高
层管理人员的重要标准。然而，有人却认为无论职务高低，有关子公司所在国语言的
知识都是驻外人员业绩的重要方面。语言差异被认为是进行有效跨文化沟通的主要
障碍。但是，根据我们以上讨论的其他甄选标准，从跨国公司的角度说，驻外人员的
语言能力排在其他所需能力之后。例如，在 #$$%—#$$& 年普华公司的调查中，语言
能力被列为甄选标准中第三个重要因素（仅次于专业技能和领导才能）。
可以看出，有关驻外人员选择过程中所涉及的个人和环境因素在实际工作中是
相互联系的。在讨论工作任务与留在国外的意愿的重要性时，就将工作中的挑战与
文化适应能力联系起来。一旦驻外员工已经掌握或几乎完成了所指派的工作，其他
影响因素就会出现并显得相对重要。

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 第四篇 人力资源管理方法
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第三章 人力资源培训与开发方法

第一节 人力资源培训计划

根据美国《培训》杂志的报告，美国商业界每年对正式培训的投资超过 !"# 亿美
尤其在交通、通信和公用事业等行业的资金投入最多。总体而言，将近 ! ### 万
元，
人接受企业提供的正式培训，每人每年接受培训的平均时间超过 $# 小时。其中，销
售人员接受正式培训的时间在各部门中最长。
既然培训的主要目标是服务于整个企业，那么在开发培训项目之初就必须密切
留意企业的目标与战略。然而不幸的是，许多企业未能将它们的战略目标与培训项
目紧密结合起来，那些新奇的狂热和时髦或“正在展开的竞争”等因素有时竞成了企
业培训项目的原动力。由此导致了绝大多数企业的培训项目方向错误、设计低劣、评
估欠妥，这些问题将直接影响到企业的绩效。

一、培训需求分析
培训规划的第一步是进行培训需求分析，这种需求主要指企业发展所需的技能
信息。通过调研收集到的信息往往存在范围广、目标不够集中等缺陷，这种分散的培
训项目会导致培训成本过高，投资回报不理想。因此，在开展培训需求分析之前，一
是要明了企业的全面情况、企业发展中存在的主要问题以及哪些问题确实可以通过
对员工培训加以解决；二是要明了全体员工自身的状况、他们的职业发展观及职业生
涯中遇到的问题，如何通过培训来满足他们的需求。通过培训，一方面要满足企业不
断发展的需求；另一方面通过给企业员工提供学习、成长和进步的机会来鼓励他们留
在企业，为企业继续服务。

（一）组织分析

培训需求分析的首要任务是辨识影响培训需求的众多因素。组织分析即指对环
境、战略和组织资源进行检查，从而确定培训的重点。
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 第四篇 人力资源管理方法
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政府的政治经济政策往往会对许多机构的培训需求产生广泛的影响。
其他培训需求分析的因素往往是以组织的战略发展角度为出发点的。例如，企
业的合并与兼并通常要求员工们扮演新的角色，承担新的职责，适应新的企业文化和
开展业务的方式。还有一些情况包括技术的革新、全球化、企业再造和全面质量管
理，上述因素都影响到工作方式的改变，以及完成工作所必须具备的各项技能。再有
一些因素可能更策略化，但同样对培训需求有着重要的影响。例如：机构重组、规模
缩减、权力下放和团队合作会立即产生培训需求。最后，员工自身也影响着培训需
求。员工对自身发展与个人成长的极大关注，也将转变成对学习的强烈渴求。
通过对影响培训需求分析的各种因素的认识，可以看到组织分析涵盖了对众多
资源的分析：技术方面、财务方面及人力资源方面，它们足以满足培训的目标。机构
通常先收集数据，然后进行分析。数据包括直接与非直接的员工劳动力成本、产品或
服务的质量、经常性的无故旷工、员工流动率和工伤事故，等等。在组织分析中，潜在
人员和培训他们所需要的时间是其他重要因素。
最近几年，由于企业高度重视缩减开支，即使是意识到需要更多更好的培训，培
训费用也往往受到限制。不仅要配合缩减培训费用，而且要使培训贡献于战略需求，
经理们必须合理有效地使用他们的培训经费。联合卡拜德公司如今已不再投入巨额
的课堂培训费用来推广全体员工安全培训，而是采用统一（不再为不同团体量身定
做）的电脑化培训。为了能够达到“少用多做”，经理们必须精心计划使用在培训上的
每一笔费用，这就要求进行准确细致的培训需求分析。

（二）任务分析

任务是指一位员工在某种具体工作中所履行的工作活动。任务分析所得出的结
果是对工作活动所进行的描述，其中包括员工所要完成的工作任务以及成功地完成
这些任务所需的知识、技能和能力。
任务分析可以分为四个步骤：
（!）选择需要被分析的工作。
（"）通过对有经验的雇员或他们的上级管理者进行访谈，以及同其他曾经对当前
工作进行过任务分析的人进行交谈，来列出一份在当前工作岗位上需要履行的任务
的初步清单。
（#）查证或者确认初步列出的任务清单。这包括要求一组主题专家（当前职位的
任职者及其上级管理人员等）在一次会议上回答一些与工作任务相关的问题，或者通
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 第四篇 人力资源管理方法
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过填写书面调查表来回答问题，可能被问到的问题包括下列类型：任务的执行频率如
何；完成每一项任务所花费的时间是多少；成功地完成这种任务的重要性或关键作用
如何；学会完成这种任务的难度有多大；公司是否要求新进员工能够完成该项任务。
（!）一旦任务确定下来，很重要的一点就是要确定成功地完成每一项任务所需要
的知识、技能或能力。这种信息可以通过访谈和问卷调查法搜集。关于基本技能和
认知能力要求的信息对于下面的决策是非常重要的：参与到培训项目（或者工作）中
来的人是否必须事先具备某种特定水平的知识、技术和能力；是否需要提供一些补充
培训来强化这些基本技能。出于培训的目的。关于学习知识、技能或能力的难度高
低的信息是非常重要的。同样重要的还有员工在承担工作之前是否必须具备这些知
识、技能或能力。

（三）个人分析

人员分析是继组织与任务分析之后的又一分析。人员分析主要用于确定哪些员
工需要培训，当然同样重要的是哪些员工不需要培训。通常绩效评估被用于人员分
析。然而，绩效评估往往只反映谁没有达到期望值，通常并不体现为什么没有达到期
望值。如果工作表现差是源于人员能力问题，培训一般可以扮演一个好角色。然而，
如果工作表现差是由于缺乏激励或人员自身无法控制的外界因素引起的，那么培训
也许并不是最佳的方法。最终，经理们会与员工进行面谈来讨论应该改进之处。这
样，他们便可以共同决定发展的方向，以获得最大的收益。
人员分析非常重要。首先，全面的分析可以尽可能避免企业派遣那些本不需要
培训的员工去参加培训；其次，人员分析可以帮助经理们了解受训者在参加培训之前
的长处，从而在课程设置时做到扬长避短。

（四）确定培训需求的方法

" # 座谈法
这种方法是培训者与员工进行座谈，探询他们对于工作或对于自己的未来抱着
一种什么样的态度和意见，这是决定培训需求极为重要的参考资料。不过，座谈一定
要注意技巧，才可能获得极为有用的信息。
一般来说，座谈可分为下列两种：个人座谈和集体座谈。无论哪种形式，都可以
正式的方式或者非正式的方式进行。座谈应遵循下列步骤：
（"）培训者要确定到底想得到什么样的与培训规划有关的资料；
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 第四篇 人力资源管理方法
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（!）确定座谈对象及人数；
（"）即使是非正式座谈，也要准备好座谈提纲；
（#）实施座谈，注意座谈气氛和进程的控制；
（$）整理并分析结果。
! % 问卷法
问卷调查是当今收集资料最流行且最行之有效的方式之一，当然也可适用于确
定培训需求，不过只有经过仔细设计的问卷才能得到想要的培训信息。下面是编制
问卷的步骤：
（&）列举出所有培训者想要了解的事项；
（!）将列出的事项转化为问题；
（"）设计问卷，尽可能将问卷设计得简单易答，尽量少采用开放性的问题；
（#）问卷进行编辑，并最终成文；
（$）按问卷进行试答，检查问卷存在的问题，并加以修改；
（’）修改好的问卷分发给调查的对象；
（(）按规定的时间收回问卷，并对问卷的结果进行分析。
" % 观察法
观察法比较适用于操作技术方面的工作，对管理类工作具有一定的帮助价值。
观察法一般是在非正式的情况下进行，比如与员工一起工作时；反之会造成被观察者
的紧张和不适应。
运用观察法，首先要对所需信息做到心中有数，然后通过观察来获得所需信息。
为了取得良好的观察效果，事先应该设计一份观察记录表，用来查核各个要了解的细
节。由观察法得到的结果一般都是表面的，因此，还必须与其他方法配合使用，才能
收到良好效果。
# % 职位分解法
工作职位分解法是把一个涉及一系列操作过程或任务的工作职位分解成若干部
分。它的具体步骤可以包括：
（&）研究分析工作职位的全部内容；
（!）区分工作职位的步骤或单元；
（"）考查工作职位，寻找关键因素即关键点。这些关键点可以使培训者更容易对
执行工作职位的过程给予特定的指导，或者使得完成工作职位的任务更加安全，或者
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 第四篇 人力资源管理方法
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能够保证完成工作的质量。
这种方法的目的是针对这些关键点设定培训项目、内容和目标等。
! " 任务分解法
任务分解法是解释工作职位的另外一种方法，包括对完成任务的行为进行系统
地分析，找到完成它们的难点、适当培训的方法和成功的指导技巧。分解法可以先将
工作职位上的任务系统地列出来，分析这些环节的重要性及可能经历的困难，目的是
针对这些困难和重要性设定教育培训的内容和目标。
# " 错误分析法
错误分析法适用于错误发生率较高的工作职位，指分析工作职位上可能产生的
错误以及产生错误的原因、后果。它的具体步骤包括：
（$）指出发生或可能发生的错误；
（%）分析发生错误的原因；
（&）评估错误产生的后果。

二、制订培训计划
培训计划包括拟定培训目标、设置培训课程、选用培训方法等。

（一）拟定培训目标

拟定培训目标就是确定一个人经过培训以后，应该发生怎样的变化。培训通常
以掌握新知识或者新技能为目标。培训目标还应说明要以什么样的方法、花多少时
间、多大成本来达到这一目标。

（二）设置培训课程

培训课程的设置要说明应该通过对哪些课程的学习来达到目标。每一种知识和
技能都是与其他知识和技能相联系的，掌握了一种知识或技能实际上意味着学习了
一套知识体系或技能体系，而这种体系是通过对相关课程的设置来完成的。因此课
程的设置一定要科学，要根据不同的对象和不同的时间有所变化，因为在不同时间和
对不同对象，培训的目的是有区别的。
设置培训课程除了要考虑系统性外，还要考虑选用什么样的教材。教材太难会
使学员失去兴趣，太简单又会觉得枯燥、没意思。由于培训课程的成功或失败经常与
学习的原则相关联，因此员工们应该理解不同培训方式或技巧在他们使用时效果也
会有所不同。全面周详地考虑，并注意与以下的学习方法紧密联系，培训课程将更加
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 第四篇 人力资源管理方法
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有效。
! " 目标设定
关注与激励行为表现的方式———目标设定同样适用于培训。当培训者花时间向
受训者解释目标，或当受训者自己设定目标时，其对培训的兴趣程度、理解力及付出
的努力都会增加。
# " 行为示范
示范可以增强行为表现培训的效果。班多拉・艾伯特和其他社会学习方面的专
家们强调了我们通过他人而学习。例如你学习骑马，如果你首先观察他人骑马，然后
再亲身体验，效果会比读一本书或听一次讲座后再去实践理想得多。
示范可以采取许多形式。例如，真实生活的表演或录像观察通常行之有效，甚至
照片或图画同样可以传递视觉信息。最重要的是，示范能够表达出要求学习的行为
表现或方式。在某些情况下，通过模仿错误的行为表现甚至更为有效，因为它能向受
训者展现什么是不应该做的，从而澄清什么是正确的行为。
$ " 积极实践与重复
那些我们每天都在做的事已成为我们整体技能中的一部分。应该给予受训者充
分的机会来实践他们的工作任务。学习操作机器的学员应该有机会实际操作，学习
如何培训员工的经理们在培训时应该得到实际的指导机会。
在某些情况下，实践的价值在于使行为变成第二种天性。例如，在最初学习驾驶
汽车的时候，人们总是密切留意机械原理，
“ 我的手放在哪儿，我的脚放在哪儿，我现
在开得有多快？”而当实际驾驶之时，就较少考虑这些机械原理，而更多考虑道路、天
气以及塞车等。其他的学习形式也与之相同，通过实践，受训者通常会忘却直接的行
为而更关注他们怎样使用这类细节。
% " 反馈与知识进展
伴随着员工培训的进展，通过积极的反馈或检查知识进步可以保持并激发员工
学习的动力。采用测试手段或其他记录，可以将进展描绘在图表上，这一图表称为
“学习曲线”。图 $ & ! 提供了一个学习曲线的例子，它在学习许多工作技能中均可被
采用。
许多学习在某一段时间根本没有取得进展。这段时间在学习曲线上用一条相当
平直的线条表示，称为平脊。平脊的产生是由于动力降低或工作中采用了低效的方
式。这是学习中常见的现象，之后会逐渐恢复。
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 第四篇 人力资源管理方法
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图!"# 典型学习曲线

$ % 鼓励与加强
除了积极反馈，其他形式也可以强化受训者的反应。例如，通过经理们的赞同与
工作表现中的成就感可以体现鼓励与强化，或可以采用有计划的指导对受训者的回
应表示首肯。在任务完成之后，立即予以强化最为行之有效。
近年来，一些企业采用了行为修正这一方法，这是对行为表现加以鼓励和积极强
化的技巧。这些技巧可以在将来更频繁地展现正确的行为表现，并不断减少受惩罚
批评的行为表现。

三、实施培训方案

（一）培训师的选择

在员工培训中，培训师的优劣在某种程度上决定着培训效果。因此，应该充分重
视培训师的选择。
# % 培训师的类型
决定培训师水平高低有三个维度：知识和经验、培训技能、个人魅力。根据这三
个维度，培训师可以分为六种类型：
（#）卓越型培训师。这类培训师既有丰富的理论知识，又有足够的实践经验。他
们熟练掌握各种培训技能，并富有个人魅力，因此培训效果极佳。
（&）专业型培训师。这类培训师也拥有扎实的理论功底和丰富的实践经验，他们
熟练掌握各种培训技能，但是缺乏个人魅力，因此培训效果相对较好。
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 第四篇 人力资源管理方法
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（!）技能型培训师。这类培训师富有个人魅力，也掌握各种培训技能，但缺乏相
关知识和经验，因此在培训过程中受训者一般感觉不错，但实际效果不一定最佳。
（"）浅薄型培训师。这类培训师熟练掌握培训技能，但既缺乏个人魅力，又缺乏
必要的知识和经验，因此在培训中可能故事不断、笑话连篇，也可能不断引导，讨论多
而无结果，最终使培训走过场，不能获得应有的效果。
（#）讲师型培训师。这类培训师以大学教师为多，他们有丰富的知识和经验，但
没有受过培训方面的训练，又缺乏个人魅力，结果使受训者一直处在催眠状态，前听
后忘，培训效果可想而知。
（$）弱型培训师。这类培训师是最差的一类培训师，他们在个人魅力、培训技能、
知识经验三个维度上都处于低水平。他们不是对着黑板读讲稿，就是让受训者轮流
读教材，结果使受训者浪费时间、浪费精力，培训效果极差。
企业在培训时，最好聘请卓越型培训师，万一请不到也可以聘请专业型培训师、
技能型培训师；要防止聘请浅薄型培训师、讲师型培训师，千万别聘请弱型培训师。
% & 了解培训师的途径
企业了解培训师的主要途径有以下几种：
（’）要一份培训师简历。通过简历，我们可以知道其受过什么教育、有什么经验、
从事过什么工作、主持过什么培训。
（%）提一些问题。如对培训方法的熟悉程度，看其是否了解企业职能部门的运
作，是否知道培训与一般教育的区别，怎样达到本次培训的目的等，以了解他的实际
水平。
（!）要求制定一份培训大纲。从大纲中，可以知道其是否熟悉培训，是否掌握培
训技能，是否善于通过培训达到企业目标。
（"）
“试了再买”。可以尝试让培训师作一次培训，全面了解其知识、经验、培训技
能和个人魅力。
! & 寻找卓越型培训师
优秀人才一定是紧缺人才，同样卓越型培训师在市场上也不多见。寻找卓越型
培训师主要可以通过以下途径：
（’）参加各种培训班。通过培训班，可以直接与各种培训师接触，可以观察到各
位培训师的风格，从而为企业物色到卓越型培训师。
（%）去高校旁听。在目前，高校还是一个藏龙卧虎之地。可以去高校旁听各门相
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 第四篇 人力资源管理方法
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关课程，从中挖掘出一些卓越型培训师。
（!）专业协会活动。可以多参加专业协会的活动，尤其是专业协会组织的培训或
演讲会，从中也可以寻找到一些优秀的培训师。
（"）与培训公司建立联系。应该说，培训公司是卓越型培训师最集中的地方，而
许多培训公司为了拓展市场，经常会主动与企业接触。因此，企业也应该经常与他们
保持联系，寻找卓越型培训师，达到良好的培训效果。

（二）培训对象的选择

选择培训对象时，员工掌握培训内容的能力和在工作中应用所学知识的能力必
须作为一个重要的考虑因素。因为这不仅是一个重要的员工激励问题，同时也是一
个重要的效率问题。如果员工在培训过程中没有获得应有的收获或者无法应用所学
内容，那么这不仅会使员工的心理受到挫折，同时也使企业的资源遭到浪费。
由于员工经历、体力、智力和理解力等方面的差异，培训要求与培训对象的学习
能力是否相匹配便成为一个重要的考虑因素。过于简单或者过于复杂的培训内容都
会影响培训的效果。因此，许多公司在遴选培训对象之前要对培训对象候选人进行
测试。研究表明，工作样本法对员工的可培训性，特别是短期的可培训性有很好的预
测作用。在选择培训对象中，美国海军曾使用了如下预测方法：首先设计一组样本任
务对参加培训项目的候选人进行培训，然后检验这些候选人的学习效果。如果一个
候选人掌握样本任务的效率比较高，那就说明他以后学习全部任务的效率也会比较
高。这种遴选培训对象的方法是美国贝尔公司采用的“贝尔系统”的一个变形，即让
培训项目的候选人自己把握学习进度，然后根据学员在规定时间里所掌握内容的多
少来预测他学完全部内容所需要的时间，那些预计将严重超过规定时间的学员会被
终止培训。
在培训对象的选择过程中，培训者不仅要甄别培训候选人的学习能力，而且要考
察员工的学习动力。美国海军学校在选择蛙人的受训者时，采用的一种“信心衡量
表”，被证明能够相当准确地预测一个人能否从十个星期的水下呼吸器和深海气压训
练班中结业。因此，员工的学习动力对最终培训效果是有很大影响的，它直接关系到
培训的成败。

四、培训效果评估
效果评估是培训实施过程中不可缺少的一环。目前，有众多方式可以评价培训
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课程在何种程度上增进学习、改变工作的行为表现，影响企业的基本绩效。然而很少
有企业能够对其培训项目开展恰如其分的评估。在许多情况下，这并不是落后的管
理造成的，而是由于落后的业务实践造成的。
培训的效果评估包括培训的效果评估和培训的费用评估，培训的测定即对培训
效果的量化测定。

（一）培训的效果评估方法

培训的效果评估有很多方法。许多企业采用一种在四个层次上评估培训效果的
方法，这四个层次是：
（!）反应。通常用一个评估表来收集受训者的感受和反应的有关信息。评估表
一般在学习结束时由受训者来完成，要说明他在培训的各方面的反应，也可以通过课
堂的反馈、考试的情况来评估受训人的反应。对反应的评估加强了受训者在培训中
的作用，但是存在主观性的缺点，而且受训者通常不能做出培训是否值得的准确判
断。
（"）即期产出。即期产出就是要对完成培训后立刻产生的表现和获得的知识进
行客观的测量。一般是通过考试的形式，将培训后的表现和获得的知识与培训前的
情况进行比较，这样就可以了解到培训的有效性。
（#）中期产出。中期产出即在受训者回到工作岗位上一段时间后，对他的表现和
知识进行评估，这也可以作为员工表现评价的一部分内容来完成。
（$）远期产出。远期产出可以根据生产率、成本、利润的变化，或者员工态度与动
机的变化来进行。如果有其他变化的影响，也要考虑进去。
培训的效果评估应该是严格的，即对培训之前和培训之后进行比较，而不只是在
培训之后。此外，对不同的人、不同的培训，评估的思想、原则和要求应该是一致的。

（二）培训的成本评估方法

大多数企业认为培训是有益于企业发展的。为了确定这种有益性，就要对培训
的成本进行评估。
培训的成本可以分成两类：
! % 培训本身的费用
（!）被培训人和培训教师的薪金、福利及其他奖励；
（"）课本、教材、教学仪器以及租用教室或自备教室的建设费用；
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 第四篇 人力资源管理方法
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（!）一般的管理费用；
（"）脱岗培训还应包括学费、住宿、交通等费用；
（#）由于培训而损失的工作时间，等等。
$ % 不进行培训的机会成本
对于不进行培训的机会成本而言，也会有各种各样的情况，有时机会成本是很高
的，有时会比较低，有时也许为零。
! % 培训效果的量化测定
培训效果的量化测定方法较多，其中运用较广泛的是下列公式：
&’ (（ ’$ ) ’*）+ &, + & ) -
式中：&’—培训效益；
’* —培训前每个受训者一年产生的效益；

’$ —培训后每个受训者一年产生的效益；
&,—培训的人数；
&—培训效益可持续的年限；
-—培训成本。
［例］ . 公司举办了一次推销员推销技能培训班，受训的推销员 $/ 人，为期三
天，培训费 */ 万元。受训前每位推销员一年的销售净利为 */ 万元，受训后每位推销
员一年的销售净利为 ** 万元，培训的效果可持续 ! 年。
根据上述公式，可得：
&’ (（** ) */）+ $/ + ! ) */
( #/ 万元
即通过这次推销技能培训，. 公司的培训效益为 #/ 万元，则：
投资回报率 ( #/ 0 */ + *//1 ( #//1

（三）培训效果的测定方案

根据需要，可以设计出许多培训效果测定方案，其中主要有以下四种，见图 ! ) $
所示。
* % 简单测定。这是一种最简单的测定方案，即在培训后进行一次测定，简单易
行，但效果欠佳，不应常用。
$ % 前后测定。这是一种较常用的方法，即在培训前后各进行一次测定，两者的差
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 第四篇 人力资源管理方法
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图!"# 培训效果预测方案

距即培训的效果，关键是测定方法的有效性。
! $ 多重测定。这是一种较为精确的测定方案，即在培训前测定多次，取其平均
值；再在培训后测定多次，取其平均值，两个平均值之间的差距即为培训效果。这种
方案较多运用在一些较难量化的培训效果上。例如士气、态度、价值观等。如测定方
法是多重的，正确性会提高，但操作难度会增大。
% $ 对比测定。这是一种最为科学的测定方案，方法是首先选择好培训组，接着用
相同方法选择对照组，然后分别进行测定，这两个测定结果应该是相似的。接着对培
训组进行培训，而在同一时期内对照组照常工作而不进行培训，最后在同一时间内对
培训组和对照组分别进行测定 # 和测定 %。测定 # 和测定 % 的差距就是培训的效果。
如果两组受试者都不知道测定的目的，测定效果就更为理想。对照测定虽然比较复
杂，但是由于它的正确性较高，较有说服力，因此值得推广。

第二节 人力资源培训方法

随着全球人才竞争的日趋激烈，人力资源的培训与开发在国际化企业的地位和
价值日益凸显。培训的效果最大化根植于培训方法的适用与高效。良好的培训方法
不仅能够实现企业的人力资源开发目标，而且能够有效激发员工的积极性和创造力，
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 第四篇 人力资源管理方法
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从而为企业经营战略的实现奠定基础。

一、培训系列方法
目前，存在许多培训方法帮助员工获取新的知识、新的技能和新的行为。图 ! "
! 中列举了企业最为通用的若干种培训方法。调查结果说明，课堂讲授以及观摩录
像带是使用频率最高的两种培训方法。其他经常被使用的培训方法包括案例分析和
角色扮演。企业还开始利用新技术来进行培训，其中，使用光盘阅读器的计算机化培
训是使用频率最高的新技术培训方法。

图!"! 培训方法的使用情况概览

选择高科技的培训方法是一个大趋势。具体的培训方法应当根据培训的目标来
定。

（一）演示法

演示法是指受训者处于被动的信息接受者地位的一种培训方式。演示法包括传
统的课堂讲解法、远程学习法以及视听技术学习法。这些方法对于向员工展示新事
物、传递新信息、宣传不同的理念以及传授不同问题的解决方法或程序等目的来说是
非常理想的。
# $ 课堂讲解
课堂讲解一般是指培训者向一群受训者进行课堂讲授。在讲授过程中常常还辅
之以问答、讨论或者案例分析等传授形式。尽管像交互式录像和计算机辅助讲解系
统之类的新技术不断涌现，但是课堂讲解仍然是一种最为常用的培训方法。传统的
课堂讲解法是一种能够以最低的成本、最少的时间耗费向大量的受训者提供某种专
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 第四篇 人力资源管理方法
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题信息的方法之一。此外，受训者越是能够积极地参与，在课程讲授中引用的例子越
多，穿插的练习越多，受训者就越有可能学会并且在工作时应用培训中所了解到的信
息。
! " 远程学习
远程学习通常被那些在地域上较为分散的企业用来向员工提供关于新产品、公
司政策或程序、技能培训以及专家讲座等方面的信息。远程学习具有同时性、多方性
的特点。远程学习是参与培训项目的受训者同时进行学习的一种培训方式。在这种
培训方式下，受训者可以与位于其他地点的培训人员以及其他受训者进行沟通。远
程学习一般通过电话会议、电视会议以及电子文件会议（它使得员工可以通过计算机
在同一份共享的文件中进行合作）等形式进行，它还包括利用独立的个人电脑进行培
训。培训课程的材料可以通过因特网或者一张可读光盘来分发给受训者。受训者和
培训人员通过网络资源的共享进行交互式联系。
可视电话会议是观看培训演示的受训者通过打电话来提问题或者对培训人员所
讲授的内容提出自己的看法的方式交换信息。此外，卫星网络还可以使公司与某些
行业专用的课程以及某些教育课程建立起联系，从而使员工可以通过这个网络获得
大学的学位证书以及工作资格证书。比如，美国国家科技大学就在全美各地以广播
的方式讲授那些需要获得高级工程学学位的技术类员工所必须学习的课程；而在与
之签约的众多企业中，不乏像 #$% 公司、数字设备公司以及伊斯特曼・柯达公司这样
的企业。
远程学习的好处之一在于企业可以因此节省一大笔成本。它还为分散在不同地
点的员工获得专家的培训提供了机会；如果不是这种培训方式，这些专家一般是不会
到每一个地方去做巡回讲授的。比如，&% 公司的研发小组发现，通过电视会议来举
办一个为期 ’ 周的图像技术培训课程可以节约大量的成本。尽管这次会议的讲解人
分别来自欧洲和美国，在没有电视会议之前，这种课程的成本高达 () 万美元，这显然
是过于昂贵了；而在使用电视会议的情况下，同样的课程仅仅需要花费 ( " & 万美元。
远程学习也有其不足之处：它限制了培训者和受训者之间的互动性。受训的员
工和培训者之间的沟通是十分重要的。因而，在远程学习的情况下，有一些现场的指
导人员或协调人员来回答一些问题，并且调整提问和回答的阶段性安排是非常必要
的。
& " 视听讲授
— ()’( —
 第四篇 人力资源管理方法
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在投影、幻灯和录像等视听讲授的内容之中，录像是最常用的培训方法之一。它
被广泛运用在提高员工的沟通技能、面谈技能、客户服务技能等方面，同时也被运用
到描绘如何完成某些工作程序（如焊接）方面。然而录像却很少被单独使用。它常常
与课堂讲授结合在一起使用，以便向受训者展示真实的生活经历或者实例，比如，
“!""#$%&#”这部电影的一些片断常常在关于领导能力的培训中被作为一种补充材料
放映出来。对于行为塑造培训和交互式培训，录像都是重要的手段。
在培训中使用录像有许多优点：第一，灵活性。培训者可以重放、慢放或加快课
程的进度，培训者可以根据受训者的经验水平调整、安排课程；第二，亲临性。可以让
受训者直接感受到难题并且将它们放到一些很难说清的事件当中去，比如设备故障、
不满的顾客以及一些紧急事件等；第三，一致性。项目的内容不会受到每一位特定的
培训者的个人兴趣和目标的影响；第四，再现性。通过将受训者的反应录制下来，受
训者就无法将业绩表现不佳归咎于外部评价者———比如培训者和同事———的偏见。
录像培训方法中所产生的大多数问题都与这种创造性方法的使用有关。这些问
题包括：受训者要学习的东西太多；录像中的演员的对话太差（从而降低了所传递信
息的可信度和清晰性）；幽默或音乐、戏剧的使用量过多，从而使受训者感到困惑，因
而无法理解录像中所要强调的学习要点等。

（二）专家讲授法

专家传授法包括在职培训、情景模拟、商业游戏和案例分析以及互联网培训等。
这种培训法对于以下几个方面的目的是非常有用的：开发某种特殊的技能：理解如何
将技能和行为转化到实际工作之中；体验完成一项这些专家一般是不会到每一个地
’( 公司的研发小组发现，通过电视会议来举办一个为期
方去做巡回讲授的。比如，
) 周的图像技术培训课程可以节约大量的成本。尽管这次会议的讲解人分别来自欧
洲和美国，在没有电视会议之前，这种课程的成本高达 *+ 万美元，这显然是过于昂贵
了；而在使用电视会议的情况下，同样的课程仅仅需要花费 * , ’ 万美元。
远程学习也有其不足之处：它限制了培训者和受训者之间的互动性。受训的员
工和培训者之间的沟通是十分重要的。因而，在远程学习的情况下，有一些现场的指
导人员或协调人员来回答一些问题，并且调整提问和回答的阶段性安排是非常必要
的。
’ , 视听讲授
在投影、幻灯和录像等视听讲授的内容之中，录像是最常用的培训方法之一。它
— *+)- —
 第四篇 人力资源管理方法
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被广泛运用在提高员工的沟通技能、面谈技能、客户服务技能等方面，同时也被运用
到描绘如何完成某些工作程序（如焊接）方面。然而录像却很少被单独使用。它常常
与课堂讲授结合在一起使用，以便向受训者展示真实的生活经历或者实例，比如，
“!""#$%&#”这部电影的一些片断常常在关于领导能力的培训中被作为一种补充材料
放映出来。对于行为塑造培训和交互式培训，录像都是重要的手段。
在培训中使用录像有许多优点：第一，灵活性。培训者可以重放、慢放或加快课
程的进度，培训者可以根据受训者的经验水平调整、安排课程；第二，亲临性。可以让
受训者直接感受到难题并且将它们放到一些很难说清的事件当中去，比如设备故障、
不满的顾客以及一些紧急事件等；第三，一致性。项目的内容不会受到每一位特定的
培训者的个人兴趣和目标的影响；第四，再现性。通过将受训者的反应录制下来，受
训者就无法将业绩表现不佳归咎于外部评价者———比如培训者和同事———的偏见。
录像培训方法中所产生的大多数问题都与这种创造性方法的使用有关。这些问
题包括：受训者要学习的东西太多；录像中的演员的对话太差（从而降低了所传递信
息的可信度和清晰性）；幽默或音乐、戏剧的使用量过多，从而使受训者感到困惑，因
而无法理解录像中所要强调的学习要点等。

（二）专家讲授法

专家传授法包括在职培训、情景模拟、商业游戏和案例分析以及互联网培训等。
这种培训法对于以下几个方面的目的是非常有用的：开发某种特殊的技能；理解如何
将技能和行为转化到实际工作之中；体验完成一项任务的过程中会遇到的各个方面
的问题；处理在工作中所产生的各种人际关系问题，等等。
’ ( 在职培训
在职培训有两种方式：非正式的在职培训和正式的在职培训。企业每年在非正
式在职培训上所支出的费用大约为 )** 亿美元到 ’+** 亿美元之间，而在三式的脱产
培训上所花的钱大约为 ,** 亿美元。在职培训在以下几个方面是很有用的：新员工
培训；在引进新技术时提高有经验员工的技能水平；对同一个部门或单位内的员工进
行跨职能培训；使调动工作或者得到晋升的员工适应新的岗位。在职培训的基本方
法是，员工通过观察自己的同事或上级管理者是如何完成工作的，然后模仿他们的行
为来进行学习。
在职培训可以有各种各样的形式，其中包括学徒制和自我指导培训计划。无论
是采取何种特定的形式，有效的在职培训都必须具备下述特征：
— ’*+, —
 第四篇 人力资源管理方法
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（!）有一份解释在职培训目的的公司政策说明，并且强调公司对在职培训的支
持。
（"）清楚地说明谁有资格能够对其他员工进行在职培训，如果是由管理人员负责
培训，那么这种要求必须在其工作说明书中加以描述，并且作为对管理者进行绩效评
价的一个内容。
（#）对同行业中其他公司的在职培训实践（培训项目的内容、工作的类型、培训的
时间长度、所产生的成本节约等）进行彻底的审查。
（$）在进行在职培训之前，对员工的基本技能水平（阅读水平、计算水平以及书写
水平等）进行评价。
（%）制订出在实施在职培训时员工所使用的课程计划、检查表、程序手册、培训手
册、学习协议书以及培训进度报告表等。
（&）由管理人员或同事根据结构性在职培训的原则进行培训。
例如，博登斯公司的北美帕斯塔分公司制订的在职培训计划就具有上述大部分
特征。博登斯公司在培训者的遴选、培训和奖励上着实下了一番功夫，以保证其在职
培训的有效性。那些对成为培训师感兴趣的员工和管理人员都必须提出申请；而那
些能够成为培训师的人则必须通过培训者培训课程的考核。这一课程中既包括课堂
培训，也包括在制造车间里学习如何操作像帕斯塔加工机这样的一些机器，同时还要
学会如何教会其他员工使用这些设备。博登斯公司还在在职培训中建立起责任制，
通过受训者填写的一份核查清单，来审查培训者的培训效果。
" ’ 情景模拟
情景模拟是一种模仿现实生活中的场景的培训方法。情景模拟培训法使得受训
者可以看到他们的决策在一种人工的、没有风险的环境中所可能产生的影响，从而被
用来向受训者传授生产和加工技能以及管理和沟通方面的技能。模拟环境必须与实
际的工作环境有相同的构成要素。模拟环境还必须能够准确地像一定条件下的设备
一样作出反应，并且能够对受训者所发布的指令作出反应。情景模拟是对员工在工
作中所使用的物理环境、机器设备的一种复制。例如，在摩托罗拉公司的可编程自动
控制语言实验室中，那些可能从来都没有使用过电脑或者操作过机器人的员工也能
学会如何使用它们。在进入实验室之前，每一位员工都要听取长达两个小时的关于
工厂自动化的介绍，其中包括一些新的概念、新的词汇以及计算机辅助生产系统的介
绍等。模拟情景使得受训者可以通过自行设计一种产品（比如个人化的备忘录档案）
— !)($ —
 第四篇 人力资源管理方法
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来熟悉相关的设备。不仅如此，受训者还根本不用担心错误的决定所带来的不利后
果；他们在这里犯错误而导致的成本要比他们在现实的生产线上使用这些设备时出
现失误所产生的成本要低得多。在模拟中心从事简单的机器人和计算机操作所取得
的成功经验提高了员工们的自信，增加了员工的警惕性，避免了一些事故的发生。
情景模拟还可以被用来开发管理技能。例如管理玻璃公司是一种被设计来帮助
受训者进行团队合作以及提高个人管理能力的情景模拟。在这一情景中，参加者被
委以一家玻璃公司中的不同角色。在长达 ! 个小时的练习过程当中，每位参加者都
要通过备忘录和通信的方式与其他管理团队成员进行互动。每一位参加者在解决通
信中所描述的问题时，所表现出来的行动和人际互动都将会被记录下来并且受到评
价，并获得各项业绩表现的反馈。
虚拟现实技术的应用拓展了情景模拟领域。虚拟现实是一种能够为受训者提供
三维空间学习体验的计算机技术。通过使用特定的设备或者是观察计算机屏幕的现
实模型，受训者可以在虚拟的环境中移动并且与环境中的各种构成部分发生互动。
例如，摩托罗拉公司的一门高级制造培训课程是专门用来培训员工学会如何操纵寻
呼机自动生产线设施的。在这门课程的学习中，就使用了虚拟现实技术。受训的每
一位雇员都被装配一台可以放在头部的显示器，受训者可以在这台显示器里看到现
实的世界，其中包括现实的实验室空间、机器人、工具以及生产线的操作。受训者能
够听到和看到现实的声音和图景，就好像他们是在操作实际的机器设备一样。同时
还要求虚拟现实的设备能够对员工的行为（比如打开一个开关或者按一个键）作出反
应。
" # 商业游戏和案例研究
商业游戏和案例研究是培训管理技能的有效方法。在这些场景中，受训者需要
搜集信息，对信息进行分析，然后再作出决定。由于商业游戏的参加者能够积极地参
与，
并且游戏能够模拟出商战的竞争性质，因此商业游戏可以激发受训者的学习动
力。游戏参加者在参与过程中所需要作出的决策的类型包括管理实践中的各个方面
的问题，其中包括劳工关系（例如集体谈判合同的达成）、市场营销（比如新产品的定
价）以及财务管理（比如购买新技术所需资金的筹集）。
游戏能够帮助团队成员迅速构建信息框架以及培育起一个凝聚力很强的群体。
对于有些员工群体（比如高级管理人员）来说，游戏比其他像课堂讲解这样的演示技
术要显得更有意义（因为游戏更为真实）。
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对于开发高深层次的智力技能———比如分析能力、综合能力和评价能力的时候，
案例分析可能更为合适一些。这些技能通常是管理人员以及其他一些专业人员所必
须具备的。案例教学还帮助受训者树立在结果不确定的情况下，根据自己对情境的
分析来从事冒险活动的意愿。为了使案例培训更为有效，培训环境必须为受训者提
供机会，让他们自己去准备并讨论自己对于案例所作的分析。此外，还必须安排受训
者之间进行面对面的沟通或者通过电子邮件进行沟通。由于受训者的参与对于案例
培训法的有效性是至关重要的，故而要求学习者能对案例进行分析并且有充足的理
由来证明自己的观点。
! " 互联网培训
互联网培训是通过公共的因特网或私有的内部局域网展示培训内容的一种培训
方法。比如，阿姆达尔公司（一家计算机主机生产商）就建立了内部网。该公司的员
工可以利用网景公司以及该公司研制的网络浏览器在网络中进行搜索。阿姆达尔公
司的每一个部门在网络上都有自己的网页。在各部门的主页上所描述的是本部门所
提供的服务。许多员工还建立了自己的个人主页。在该公司培训部门的主页上列举
有该部门所提供的各种课程的名单。
虚拟现实技术、情景模拟技术、互动、受训者之间的相互沟通以及实时视听技术
等都能运用到互联网培训上。建立在互联网上的培训的复杂程度是各不相同的。最
简单的互联网培训只是起培训者和受训者之间的沟通桥梁作用。在培训方面所运用
的较为复杂的互联网技术主要用于培训内容的传递。在最复杂的情况下，因特网（或
内部局域网）不仅能够用在培训方面，而且能够用来存储智力资本，受训者也能积极
地参与到学习活动之中。声音、自动控制以及图像等都已经被运用到互联网上的培
训之中。此外，受训者与互联网上的其他资源也是联系在一起的；受训者还被要求与
其他受训者共享他们在培训中所学到的知识和见解。
互联网上培训技术有与其他多媒体培训技术相类似的优点，它包括：可以在世界
上任何地方随时随地向受训者传送培训内容；节约培训成本；提高培训管理效率；受
训者进行自我指导学习；受训者控制培训节奏；具有监督受训者业绩表现的能力；培
训渠道的可控性。从学习和成本的角度来看，互联网上的培训也有不少自己特有的
优点：它使受训者能够完全控制培训的传送过程；能够与其他资源连接在一起；使得
受训者能够与其他受训者以及培训者分享信息、进行沟通，或者往数据库中存储信
息。这种信息的分享可能发生在整个培训过程（培训之前、培训之中以及培训之后）
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 第四篇 人力资源管理方法
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的任何时候。
互联网上的培训所具有的上述优点，为受训者的学习以及培训成果的转化提供
了方便，因为受训者是积极地参与学习的，并且所学习的材料也都与员工当前所从事
的工作和面临的难题直接相关。通过互联网还可以让多个人在同一时间得到培训。
比如，在施乐公司管理学院，来自美国、欧洲、南美的学员就是利用互联网拿到学习指
南，
并与其他学员共同讨论培训作业以及与培训者进行互动的。培训中所布置的家
庭作业也粘贴在网上，同时网上还提供能够获得信息来源的其他网址。这些链接，即
所谓的超级链接使得互联网的使用者可以很容易地从一个网页转到另一个网页。欧
文斯・科宁公司的学习资源主页本身就拥有其他各种形式的培训信息来源———比如
可读光盘、互联网上的培训资源、培训者引导的培训项目———通过超级链接连接在一
起。这些网址能够支持培训课程的在线报名，同时还能够将评价工具（例如小测验）
传送给受训者，给他们的答案评分，然后再将受训者安排到合适的课程当中去。员工
们可以根据自己的时间方便性和兴趣来参加培训课，这极大地激发了员工的参与热
情，降低了培训成本。

（三）团队建设培训法

团队培训有助于受训者分享各自的意见和经验，树立起对集体或团队的认同感，
理解动态的人际关系，了解自己以及同事的优点和缺点。团队建设培训法可以改善
群体或者团队工作绩效，建立新的团队，改善不同团队之间的互动。它包括以下几个
方面的内容：审视使团队发生作用的感觉、知觉以及信念；展开讨论；制订计划；将在
培训中所学到的东西用来改善团队的效绩。团队建设培训法主要有探险学习、团队
培训、行动学习法和自我培训等四种。
! " 探险学习
探险学习法是指运用结构性的室外活动来开发受训者的协作能力以及领导能力
的一种培训方法。实践表明，探险学习法有利于培养和开发与群体有效性相关的技
能，
在探险学习中，可能包括一些非常耗费力气且颇具挑战性的体力活动，比如狗拉
爬犁、爬山等。探险学习还可以利用一些结构性的个人和群体户外活动来进行，比如
爬墙、过绳索、信任跳（每一位受训者都要分别站到桌子上，然后背朝后跳下，倒在团
队同伴的手臂中）、爬梯子以及利用连接两座塔的绳索从一座塔爬到另外一座塔等。
为了使探险学习取得成功，必须使练习的内容与希望培训参加者开发的技能结
合起来。而且在练习之后，还要由一位经验丰富的指导者来组织大家讨论在练习中
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 第四篇 人力资源管理方法
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所受的启发，以及它们在实际工作中的运用。
通过参加这种活动，受训者对自己以及自己与同事之间的交往方式都有了更为
深刻的理解。探险学习计划成功的关键因素之一可能在于，它要求全体团队成员参
与，从而能够在练习中发现有碍群体有效性发生的一些群体动态属性，然后对此加以
讨论。探险学习也有其弊端：探险学习的体力要求以及受训者在练习中经常需要彼
此之间触摸等情况，有可能导致企业在不经意的时候遭遇被起诉的风险，而起诉的原
因则包括人身伤害、故意增加情景刺激负担、侵犯个人隐私等。
! " 团队培训
团队培训重在协调为达成共同目标而努力工作的不同个人之间的绩效。在群体
整合性要求较强的企业内部，这种培训是非常重要的。在这些企业，许多工作都是由
一个群体或者一个班组来共同完成的。成功的绩效取决于在个人决策活动中的相互
协调、团队的业绩以及处理潜在危险情况的思想准备三个方面的因素。
团队培训有交叉培训和协调性培训两种方式。交叉培训是让团队成员理解和练
习其他团队成员所掌握的技能，从而为每一位成员做好当某一位团队成员暂时或永
久性地离开团队时接替其工作的准备。协调培训则是一种强调如何促使团队成员分
享信息，分担决策责任，从而使团队绩效达到最大化的培训方式。协调性培训对于一
个民航机组或者一个医疗小组来说显得尤为重要，这是因为，尽管小组成员是分别负
责监视相关设备和环境的不同方面，但是他们却只有分享信息，才能作出关于飞机安
全或照看病人以及工作绩效等方面的最有效决定。
团队培训的特殊模式是团队领导培训。团队领导培训是指团队管理者或辅导人
员所接受的培训。这种培训的内容可能包括：如何解决团队内部的冲突；如何帮助团
队协调自己的活动；如何培养其他团队技能等。
在团队培训中，可以利用课堂讲授或者观看录像的方式来向受训者传播关于沟
通技巧的知识，利用角色扮演法或情景模拟法为受训者提供一个练习的机会，从而将
在课堂上讲授的沟通技巧通过实地练习进行体会。波音公司就是利用团队培训法来
提高波音 ### 客机设计小组的工作的有效性。波音公司一共有 !$% 个分别由 & ’ ($
人组成的团队，这些团队共同从事电机的设计工作。、团队的成员包括来自不同专业
领域的各种工程师（比如设计工程师、制造工程师等）、可靠性专家、质量专家以及市
场营销专业人员。这种团队被称为同步工程团队，这是因为来自不同业务职能领域
的员工需要同时在一起进行飞机的设计工作。同步工程团队要取得成功，团队成员
— (%&& —
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就必须理解他们所从事的工作程序或产品是如何与最终端产品匹配起来的。由于每
一架波音 !!! 客机都包括数百万个零部件，这种不同领域部门的匹配、组合能最有效
地让飞机飞起来。
波音公司的团队培训法的第一个步骤是让团队成员有一个综合性的定位。定位
完成之后，团队成员会分别领到自己的工作任务。培训者会在需要的时候来帮助团
队解决各种问题。也就是说，只有在团队请求帮助的时候，培训者才会出现。培训包
括沟通技能、冲突处理技能以及领导能力等。
研究发现，在培训中比较有效的团队能够建立相应的工作程序来发现和解决失
误，协调信息搜集，加强团队成员之间的相互协作。
" # 行动学习法
行动学习法是指给团队或工作小组布置一道实际的难题，要求他们制订行动计
划，通过实施该计划来解决这一难题。行动学习法一般包括 $ % "& 名员工。团队成
员中还可以包括客户和销售商。团队的构成有三种类型：在第一种构成类型中，可以
将一位与需要解决问题的有关顾客吸收到团队中来；在第二种构成类型中，团队中可
以包括一些与需要解决的问题有一定关系的跨职能团队成员（也就是说，来自公司其
他部门的成员）；在第三种构成类型中，一团队由来自多种不同职能领域的员工所组
成，他们都集中在与自己的职能有关的问题上，但是却共同为解决所发现的问题而做
出贡献。例如，惠普公司就采用行动学习法来解决因从巴西进口压缩机而造成的过
高关税损失问题。公司各部门员工组成了一个团队来努力研究这个问题，即如何才
能很好地执行公司所制订的降低成本以及控制库存的战略。该团队最后开发出一套
关税损失弥补流程，结果每年为惠普公司节约数十万美元。
行动学习法是一种在欧洲得到普遍使用的培训法。尽管对行动学习法尚未进行
正式的评价，但是这种方法却能够实现学习和培训成果最大转化，这是因为它所提出
的问题是员工们所面临的现实问题。此外，行动学习法有利于发现阻碍团队有效地
解决问题的不正常的动态团队属性。
’ # 自我培训
自我培训是指企业鼓励员工利用日常的空余时间各自学习。日本的企业在这方
面做得相当好。他们认为这是训练员工的一种经济有效的方法。自我培训依赖于明
朗、开放的环境，替员工创造容易实现自我学习、自我启发的良好环境。这样做，员工
的再培训和持续培训可以说成功了一半。鼓励企业员工求上进的积极性，不要施加
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个人的压力，而要帮助他们顺利地成长，这是员工教育组织者的成功经验。实行自我
教育的最大特点就是在不知不觉中已经在做训练员工的工作了，这正是自我教育在
员工训练中的价值所在。
我们经常提到企业文化的建设。那么，企业文化建设的关键是什么呢？有效地
把企业宗旨、经营目标、企业制度等内在的企业精神灌输给企业员工，并使之在员工
脑海中深深扎根，这就是关键所在。实行员工自我教育，正是解决这个关键问题的有
效途径。日本松下公司的员工在进行自我介绍时，往往一开口就是“我是松下人”。
这就是他们把企业员工的自我教育作为人员培训的一个重要途径加以重视的结果。
员工自我教育搞得好，一方面提高员工全面素质，有利于员工自身的成长发展；
另一方面可以加强员工的团队精神，使员工和企业抱作一团，同生共死。这一点正是
许多企业的一大缺陷。从这一方面来看，对员工教育的最本质目的是改变员工的思
想。
自我教育的方式有多种，以下两种易于采用且效果较好：
（!）企业为员工征订一些报刊杂志和购置一些书籍，并定期组织员工交流心得，
对其中的优秀者予以一定的物质和精神奖励，或者把这一活动与员工奖金制度挂起
钩来。比如建立评分标准制，对员工平时看书读报的心得体会进行考评，根据其数量
和质量，将之反映到评分上；再把所评分数折合成某一权数，表明其在奖金中所占某
种程度的比例，以激发员工进行自我教育的积极性。
（"）鼓励员工接受函授或进夜大班、职校等进修。企业可以考虑负担员工在这方
面的一部分费用。但是，这是有前提条件的，要以员工最后的成绩为依据。如考试成
绩为“优”可报销费用 #$% ，
“良”报销 &$% ，
“及格”报销 ’$% 。另外，员工取得的资格
证书也是考评的一个依据。资格证书证明员工自学的质量是高的，对于这些付出巨
大努力和积极进取的员工，企业完全可以承担全部费用。这样做，同样会极大地激励
员工自我教育的积极性。
（四）敏感性训练法

敏感性训练，又称“ ( 小组”
（ ( 代表训练）、
“ 恳谈小组”或者“领导能力训练”，这
是一种有争议的主管人员培训方法。敏感性训练的目标一般包括：使个人能更好地
洞悉自己的行为，明了自己在他人心目中的“形象”，更好地理解群体活动过程，通过
群体活动培养判断和解决问题的能力。
缺少议事日程和指导是敏感性训练的总特征。人们朴素地相互交流，并从培训
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 第四篇 人力资源管理方法
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工作者和小组其他成员那里获得对自己行为的真实反馈。小组成员的反馈可能是坦
率的、直接的：
“吉姆，我认为你是个骗子。”吉姆可能接受这个评语，并且决心改变其
行为，但也可能感到受了伤害并退出小组。 ! 小组可能引起人们的忧虑和担心，但管
理得当的话，会促进合作和互相支持。对敏感性训练的批评有：
（"）有些人可能在心
（#）敏感性训练也可能侵犯个人隐私。由
理上受到伤害，因为他们受不了这种挫折；
（$）一些
于群体压力及动力的影响，参与者暴露自己的程度很可能超过原先的打算；
培训工作者可能不适于指导容易引起感情冲动的课程；
（%）对于这种敏感性训练的结
果是否切合实际仍存在疑问。
尽管研究人员和观察者说明了上述的问题，仍有许多企业在培训工作中使用 !
小组。下列的准则有助于减少潜在危害，提高培训的效果：
（"）自愿参加 ! 小组；
（#）筛选受训的人，不让那些容易受到伤害的人（如受不了别人批评的人）参与这
种训练；
（$）慎重地评选培训工作者；
（%）应该对有可能参加受训的人在参加训练之前介绍训练的目的和方法；
（&）应该在敏感性训练之前确定培训的要求和目标。
（五）交往分析法

交往分析法起初还只是一种心理治疗的方法，而后来它成为企业用来改善人际
关系和沟通的一种有用工具。最近，这种法已经与管理工作直接地联系起来。
尽管交往分析训练法同时考虑感情和智力两个方面，但侧重点则是理解人的行
为的合理过程。它通常由以下几个部分组成：自我状态，强调自己；人们之间相互作
用的分析；利用时间的方式；就对待他人“行”或“不行”的态度来看人们的生活方式。
其中，前两个部分即自我状态和相互作用，构成交往分析法的基础。
" ’ 自我状态
根据交往分析法，每个成年人都有父母自我状态、成人自我状态和儿童自我状态
三种自我状态。父母自我状态（ ()* +,-*.(）代表经验及与行为方式有关的内容。这些
经验及行为方式受外部环境的影响，尤其是在生命的早期阶段。表明父母自我状态
的字词包括：要、不要、总是、每个人、应知道等。成人自我状态（ ()* /012(）与此相反，
指个体的理性部分。特点是客观地解决问题，并理性地决策。代表成人自我状态的
语言有：什么、为什么、什么时候、怎么样、什么地方、谁、成功的可能性有多大等。儿
— "43" —
 第四篇 人力资源管理方法
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童自我状态（ !"# $"%&’）代表个性的感情部分，它是害怕、愤怒、反抗、伤心的源泉，也包
括高兴、笑和创造性。语言线索有：我想要、我不能要、帮助我、真伟大。
对于完善的个性，所有三种自我状态都是重要的。父母行为在紧急情况下可能
是适宜的，比如在引导员工安全方面。同样，儿童自我状态对于产生创造性的行为是
有益的。但是，当一种自我状态不适应特定的情况所应有的行为时，就出现了问题。
因而，成人自我状态应决定在一种具体的场合，哪种自我状态是适宜的。
( ) 相互作用
各种自我状态并非孤立地存在，而是存在于与其他人某种自我状态的交往作用
过程中。相互交往有各种不同类型，下面的例子是一种典型的工作场景。主管人员
可能会说：
“约翰，立即把这部机器修好，不必多问。”这个下属有可能回答：
“不关你的
事，有空的话我会修的。”这是一种交叉交往（如图 * + , 所示）常使进一步沟通中断。

图*+, 交叉交往
主管人员也可能会说：
“ 约翰，修理这部机器要用多长时间？”下属很可能回答：
“看来汽化器需要清洗，要用两个小时。”这是平行性交往，处于成人对成人状态，如图
* + - 所示。
还有其他交往类型，其效率程度不同。一般来说，尚未充分利用成人对成人的水
平交往。尽管如此，他们却很有助于处理企业内员工之间的棘手问题。
交往分析法有一系列优点：易学，能用于分析和改进工作中入们之间复杂的关

— 0/.( —
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图!"# 平行交往
系；能改善沟通效果，增强人们之间沟通的效率，并能解决组织的或个人的问题。但
是交往分析法也有自己的局限性：它仅可作为主管人员使用的手段之一，既不能替代
管理理论，也不能作为解决企业所有问题的灵丹妙药。为有效起见，训练中要解释交
往分析法是怎样在目标设置、考评和领导进程等管理过程中运用的。这就要求训练
者熟悉管理的概念、原则和实践。
! $ 交往分析法在训练工作中的运用
一些公司曾在培训工作中使用交往分析法。例如，美洲银行曾使用这一方法来
训练主管人员改进与下级、同级和上级之间的关系。美国航空公司把它的计划称作
“%&’%”，即“接待顾客的相互作用分析”，使用交往分析法来训练主管人员、地勤人员
和空勤人员，改进他们与顾客的关系。据报道，%&’% 的训练计划完成之后，顾客受到
了更好的接待。
可以得出这样的结论，作为一名主管人员，在交往中认清自己的自我状态，是了
解自己并提高工作效率很重要的一步。但目前对交往分析法在改进主管人员个人能
力方面的有利性作出最终判断尚缺乏足够的证据。

（六）管理学习班

许多大学现在都举办各种课程实习班、报告会、讲座和正式的学习班（包括夜校、
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短期研究班、住校学习、完整的研究生课程，甚至还有应个别公司的要求专门开设的
课程）来培训主管人员。一些管理培训中心甚至开设适合培训基层、中层主管和高层
管理人员的课程，以提供专业培训。
这些学习班向主管人员讲授管理的理论、原理和最新发展。此外。主管人员之
间通常能进行有益的交流，因为他们有类似的职务，都面临类似的挑战。

（七）评价和传播

企业只能通过一定的标准来衡量和决定训练班的效果，所以要重点强调对训练
要求和目标系统的区分。
一般来说，训练目的包括增长知识、培养有助于做好管理工作的态度、获取技能、
改进主管工作绩效、实现企业目标。
在训练工作中，在课堂内所使用的标准要尽可能地与实际工作条件下的有关要
求相似，这一点是极其重要的。一位人力资源研究专家曾观察过一个要求组内成员
开诚布公、一视同仁地将每个成员在小组中的行为反馈给他们自己的 ! 小组，其中一
个参与者的行为发生了改变，用该小组的标准来衡量可达“优”等，但是当这个成员试
图把他的新价值观及行为应用到工作中时，碰到了抵制和直率的敌意，进而发生了争
吵以至于他不得不离开公司。尽管他本人改变了，但他的老板并没有改变，他的同事
及整个工作环境也没有改变。这种情况说明，主管人员的培训需要随机制宜，训练目
的、技术和方法与所处环境的价值观念、准则及特点应该和谐一致。

二、国际盛行的培训方法
培训方法是多种多样的，关键在于找到一种适合本企业国际化进程中的培训方
法。现介绍国际盛行的一些培训方法，便于企业培训者在组织培训时进行选择。

（一）系统培训法

自 "# 世纪 $# 年代起，系统培训方法就开始形成，并得到最广泛的运用。准确地
说，系统培训就是指通过一系列符合逻辑的步骤有计划地实施培训。
在美国，这一方法来自于美国陆军针对教学体系设置所从事的实践和研究工作。
这类模式可分为五个阶段，即分析培训需求、设计培训课程、制定培训课程、实施培训
和评价培训。
在英国，
"# 世纪 $# 年代末期，随着工业培训局的成立，系统培训以及由此衍变
的许多变形模式得到了极大的促进，这也确切地反映了人们对工作的合理性和效率
— ’#&% —
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的不断关注。此后，博伊代尔对这一方法作了系统研究。他提出了一个十步骤的循
环过程。许多文章和教材都对这一方法做了介绍或引述，图 ! " # 是系统培训方法最
为广泛采用的简化图。

图!"# 系统培训方法
系统培训方法还有一个环型模式，这一模式引入了一个从评价培训需求到进一
步确定培训需求的环节。这样，整个过程就形成一个连续的过程。英国人事管理学
会推荐的教材中所介绍的计划性培训模式就是环型模式（如图 ! " $ 所示）。从中可
以看出，肯尼和瑞德的这种模式强调了对整个过程的各个阶段进行评价、反馈的重要
性。

图!"$ 计划性培训模式
尽管细节有所不同，但系统培训有两个共性特点：其一，培训应被看做是一系列
连贯的步骤；其二，培训需求的确定可以在一个适当的阶段引入到培训循环中。事实
上，这些培训方法的提出，或是以对个人或企业的培训需要进行全面调查为依据，或

— (’&% —
 第四篇 人力资源管理方法
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是以对企业既定的整体目标的理解为依据；当然，也包括以二者的结合为依据。系统
培训模式的价值在于，它确实使培训者认识到有结构、有规则地从事培训的重要意
义，最重要的是它强调了对培训活动实行有效评价的地位，以及它可以带给培训过程
其他环节的益处。
然而，系统培训模式显然还没有达到能够解决实施最佳培训的实际问题的程度。
具体地讲，它并未表明培训职能在开发供应领先能力方面应起到的积极作用，也没有
考虑到将现代培训职能深植于组织的必要性，没有阐明它与培训实施中相关各方之
间的关系。最重要的是它未突出培训职能在培养企业核心竞争力、提高企业的应变
能力方面应该起到的积极作用。

（二）咨询培训法

咨询培训法侧重于从培训者的角度出发考虑培训实施问题。一般咨询过程分为
以下几个阶段：获准进入某个企业———进行调查与分析———提出建议和忠告———指
导问题的解决———退出。这和前面谈论的系统性培训法有异曲同工之处。培训者也
必须首先对企业进行了解，经过调查与分析，发现培训需求，写出培训策划书，在经过
企业领导的认可后，组织与实施培训工作。同时，咨询人员也往往为企业提供培训服
务，这对本身具有内部培训能力的大企业或是没有进行内部培训能力的中小企业都
是司空见惯的事。
咨询培训法也适用于内部顾问和内部培训者。作为为企业发展提供重要资源的
培训部门，必须像外部咨询顾问一样，站在旁观者的角度，冷静而清楚地找出企业的
问题，并对这一问题展开研究，提出有针对性的解决问题的办法。这种解决问题的方
法通常是由经营运作和培训服务相结合的方法组成。
咨询培训法的意义在于为企业内部的培训和人力资源管理人员的发展提供了方
向，这对于培训人员提高技能是极为有益的。

（三）学习型组织方法

学习型组织培训，是一种全新的培训方法。提升学习、培训在组织中的地位，从
而将为企业发展做的被动培训变为为提高企业的核心竞争力而采取的主动行动，使
整个培训方法融入新的理念和内涵，带来整个培训系统的焕然一新。这种培训方法
将培训活动从生产经营的一个辅助环节上升到贯穿于企业的整个生产活动，拓展了
培训的意义和作用，并成为企业经营理念的一部分，为培训战略的制定与实施开拓了
新境界。
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对学习型组织这一概念的形成起推动作用的是美国组织心理学家克里斯・阿吉
利斯。他的成果主要是研究如何开发公司内的个人潜力。在与唐纳德・斯科恩合著
的一本书中，他提出了单轨和双轨组织学习的概念。该书作者认为，组织学习包括发
现错误并加以改正。如果能够保持当前政策和目标的连贯性，这一过程就被称为单
轨组织学习。但是，如果这种活动改变了组织的基本行为，这种组织就是实行了双轨
学习。这种学习必然包括向他人学习、开展讨论以及接受变革。组织要营造适宜的
学习气氛，通过个人学习来促进组织的发展。
另一位对学习组织起推进作用的是美国学术和管理顾问大门・科尔勃。科尔勃
引用了学习周期概念：在第一阶段，学习者带着某种经验开始学习；第二阶段是对这
种经验进行观察和思索；第三阶段，通过思索形成某些原则和概念；第四阶段则是通
过实证最初的经验，或是通过在新环境下尝试这些原则，来检验这些原则和概念。这
样就得出了一个新的经验（第一阶段重新开始），形成新的周期。一些学习组织的倡
导者提出这样的观点：个人在学习周期的习得经验同样适用于组织。那么，有一点很
重要，就是组织要给周期的第二阶段———系统思索阶段和第三阶段———抽象概念化
阶段留有足够的运行空问。
其他的学者如丹尼儿・托宾认为学习型组织最大的特点在于三个特性：接受新观
念的开放性；具有鼓励并提供学习与创新机会的文化；具有整体目的与目标。另一些
学者认为学习型组织的基本特性在于：学习意愿强；强烈地效力于新知识传播；乐于
学习组织之外的新知识。
学习型组织不仅具有理论上的创新性，更具有实践上的意义，尤其对于那些不注
重培训，学习水平还较低的组织非常适用。要想充分利用人力资源，任何企业都必须
在每个机会中学习。不能把学习看做是孤立的、偶然的训练，国际企业要具备竞争力
就必须持续地学习。

第三节 人力资源开发方法

人力资源的开发是指有助于员工为未来工作做好准备。由于开发是以未来为导
向的，因此，在开发过程中员工所学习的东西并不一定与其当前所从事的工作有关。
表 ! " # 说明了培训与开发之间的不同。从传统上来说，培训的主要目的是帮助员工
完成当前的工作；而开发则是帮助员工胜任公司中其他职位的工作需要，并且通过提
高他们的能力来使他们能够承担起一种目前可能尚不存在的工作。此外，在可能会
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因为新技术、新工作设计、新客户以及新产品市场出现而导致员工所从事的当前工作
发生变化的情况下，开发还可以帮助他们为适应变化做好准备。需要指出的很重要
的一点是，由于培训变得越来越具有战略性，因此培训与开发之间的界限已经变得越
来越模糊。
表!"# 培训与开发之间的比较

培训 开发

关注的重点 现在 未来

工作实践中运用程度 低 高

目标 为当前工作做好准备 为未来变化做好准备

参与 必须的 自愿的

一、正规教育
正规教育计划通常包括专门为本公司雇员设计的公司外教育计划和公司内教育
计划；由咨询公司和大学所提供的短期课程；高级经理人员的工商管理硕士培训计划
以及生活在校园中以听课的方式进行的大学课程教育计划等。在这些计划中可能包
括经营界专家的讲座、企业管理游戏与实战模拟、探险式学习以及与顾客见面等。许
多公司包括摩托罗拉公司、$%& 公司、通用电气公司、都市金融公司等，都设有自己的
培训与开发中心，这些中心可以为学员提供为期一到两天的研讨会以及长达一周的
培训计划。
表!"’ 世界上最大的五所高级经理人员教育机构

客户化培训
年收入 五年间的 培训项目
学院 项目所占
（百万美元） 增长率（ ( ） 的数量
百分比（ ( ）
哈佛大学商学院
!) * # ’) + ’,
（美国马萨诸塞州，波士顿）
宾夕法尼亚大学，沃顿商学院
’+ * ) +- ++ #))
（美国宾夕法尼亚州，费城）
创新性领导力管理中心
’! * - +- !. ’,
（美国北卡罗来纳州，格林波罗）
$&/
’! * + .’ !0 #’.
（瑞士，洛桑）
密歇根大学
’# * + +! #) 1!
（美国密歇根州，安亚伯）

— #)0, —
 第四篇 人力资源管理方法
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表 ! " # 列举了全球最大的五所高级经营管理人员教育机构。在当前的高级经
理人员的教育方面存在着几大重要的趋势。越来越多的企业和大学都在通过远程学
习的方式来实现对高级经理人员的教育。例如，杜克大学福库亚商学院就提供电子
版的高级经理人员 $%& 课程。学员们不仅可以通过传统的面对面的课程讲授方式
来学习，同时还可以借助个人电脑来参加学习；可以下载各种辅助学习资料、附加的
音像资料；他们利用互联网上的信息公告栏、电子邮件以及动态的聊天室来参加课程
讨论，并且以小组为单位完成各种学习计划；他们运用互联网来对某些特定的公司或
者课程题目进行研究；这些学员还到欧洲、中国以及南美去与当地企业的高级经理人
员进行课堂讨论和面谈。
高级经理人员教育的另外一个趋势是企业以及教育课程的提供者（商学院或其
他教育机构）来创建一些短期的客户化课程。这些课程的内容是专门为满足听众的
需要而特别设计的。比如，在由哥伦比亚大学商学院提供的全球领导力培训计划中，
高级经理人员所学习的内容就是如何处理自己在工作中所遇到的实际问题。一位来
自派拉门窗制造公司的管理人员在完成这一课程之后，就带着一份自己的国际营销
计划回去了。
高级经理人员教育的最后一个趋势是，企业往往在从咨询公司或者大学获得的
正规课程教育之外，还补充一些其他形式的开发活动。雅芳公司的“护照计划”就是
针对公司认为具有成为通用型管理者潜能的员工所实施的开发计划。为了理解雅芳
公司的全球化战略，计划的参与者在每一个阶段都要到不同的国家去开会。该计划
创建了一个相处达 ’ 周的员工团队，而在该计划实施的时间跨度上则长达 () 个月。
首先，学员们要接受由大学教师或者咨询顾问提供的关于各职能领域的背景知识的
培训。然后，这个学习团队在资深经理人员的指导下，到某一国家去完成如何向一个
新市场渗透这样一些项目。这个团队最后所完成的方案要提交给雅芳公司的高层管
理人员。
大多数公司开展教育计划的初衷是培养员工在某些具体工作方面的技能。但遗
憾的是，针对正规教育计划的有效性所做的研究却很少。哈佛大学在一项高级管理
能力教育计划所做的研究中发现，教育计划的参与者普遍反映他们通过该计划学到
了很有价值的知识（比如，全球化是如何对一家公司的结构产生影响的）。他们说，通
过这一计划，他们在思考本公司所面临的问题时进一步拓宽了视野，增强了自信心，
并学到了看待问题以及思考问题的新方法。
— (+** —
 第四篇 人力资源管理方法
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二、工作实践
人力资源的开发活动都是通过工作实践来实现的。工作实践是指员工在工作中
的各种关系、问题、需求、任务以及其他一些特征。运用工作实践来进行人力资源开
发，最有可能出现在雇员的技能以及过去的工作经验与当前工作所要求的技能不相
匹配的时候。为了能够在当前工作中取得成功，员工就必须拓展他的技能。也就是
说，他们将会被迫学习新的技能，以一种新的方式运用他们的技能和知识，获取新的
工作经验。为了让员工做好远赴成长中的海外经营市场从事工作的准备，许多公司
都在采取国际性的工作实践方式来进行员工开发。

（一）工作扩大化

工作扩大化是指在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任。其中主
要包括这样一些活动：安排执行特别的项目；在一个团队内部变换角色；探索为客户
提供服务的新途径等。比如，一位工程类员工可能会被要求加入一个工作小组，该工
作小组负责为技术类员工设计新的职业发展通道。在这种项目性工作期间，这位工
程师可能会被要求在职业发展通道设计的某些方面承担起领导责任（比如审查公司
的职业生涯开发过程）。这样，这位工程师就不仅有机会了解公司的职业生涯设计系
统，而且有机会运用领导能力和组织能力来帮助工作小组达到目的。

（二）工作轮换

工作轮换是指在公司的几种不同职能领域中为员工作出一系列的工作任务安
排，
或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在不同工作岗位流动的机会。
例如，在迈克唐奈尔一道格拉斯公司，财务部门的工作轮换计划就是在财务职能内部
实施的，这是因为该部门的员工需要掌握财务预算的各个方面内容。格雷霍恩德财
务公司也有一项针对具有高潜质的高级经理人员实施的所谓“强身健体”的工作轮换
计划。在该计划实施期间，管理者们会被派到许多部门去接受锻炼。在这些部门中，
他们将不得不执行许多与他们过去从未从事过的完全不同的工作任务。在跨部门流
动期间，他们的职位头衔和薪资水平都维持不变，而他们所从事的工作在公司中的地
位却并一定处于同一水平。管理者在每一种工作岗位上停留的时间取决于每一项工
作任务安排的目的是什么。在格雷霍恩德公司中，一项工作轮换计划要持续两年的
时间。
表 ! " ! 中列举了一个有效的工作轮换系统所应具备的特征。正如我们从表中
— $$## —
 第四篇 人力资源管理方法
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所看到的，有效的工作轮换系统是与公司的培训系统、开发系统以及职业管理系统紧
密相关的。此外，工作轮换并不仅仅适用于具有管理潜质的员工，还适用于所有各种
类型的员工。
表!"! 有效的工作轮换系统所具有的特征

# $ 工作轮换的目的在于开发技能，同时为员工提供一种为胜任管理类工作所必需的实践
经验；
% $ 对于工作轮换所要开发的那些特定技能，员工们是理解的；
! $ 工作轮换被运用于各个层次和各种类型的员工；
& $ 工作轮换是与职业管理过程联系在一起的，因此员工们知道每一种工作安排所强调的
开发需要；
’ $ 通过对工作轮换的时间进行管理来降低工作负担所带来的成本，同时帮助员工理解工
作轮换在他们的开发计划中所扮演的角色，最终使工作轮换的收益实现最大化而成本达
到最小化；
( $ 无论员工属于哪种人口群体，所有的员工都有相同的接受工作轮换的机会。

（三）工作调动、晋升及降级

在许多公司，向上流动、水平流动以及向下流动都被作为人力资源开发的手段来
使用。在工作调动中，一位员工很可能被调动到公司内部的不同职能部门中去接受
工作安排。工作调动通常并不一定包含工作职责的增加或者薪资水平的上涨。它们
更有可能是一种水平的流动（流向一种责任类似的其他工作岗位）。而晋升则是指向
一个比先前更富挑战性、所需承担责任更大以及享有职权更多的工作岗位流动的过
程。晋升常常涉及到薪资水平的上升。
工作调动既可以限于本土，也可以将员工派往其他国家。然而无论何种工作调
动都有可能给员工带来压力，这不仅仅是因为员工的工作角色发生了转变，而且还会
出现这样一种情况，即如果员工及其配偶都是上班族的话，那么员工的调动就有可能
导致其配偶不得不随之重新寻找工作。此外，员工的家庭也不得不迁入一个新的社
区。工作调动破坏了员工的日常生活、人际关系以及工作习惯。他们将不得不去寻
找新的住房、新的购物场所、新的医疗保健机构以及新的休闲场所。同时，他们还可
能远离朋友和家庭提供的情感上的支持。除此之外，他们必须学习一套新的工作规
范和工作程序，还必须与自己的新的管理者和同事重新建立人际关系。尽管他们对
于当前所负责的产品、服务、流程或者下属的情况可能了解得并不多，但是人们却期
望他们在当前的工作岗位上能够和过去干得一样好。
— ##)# —
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正是由于员工们对于工作调动存在上述种种担忧，所以许多公司很难说服自己
的员工接受工作调动。一项研究证实，具有下述特征的员工往往具有较强接受工作
调动的意愿：较高的职业抱负；对自己在公司中的未来充满信心；认为接受工作调动
是一个人在公司中取得成功的必要条件；同时，那些未婚的员工以及在社区中并不是
很活跃的员工通常是最愿意接受工作调动的。在已婚员工中，配偶的意愿是左右该
员工是否接受工作调动最为重要的影响因素。
降职发生在一名员工所承担的责任被降低以及职权被削弱的情况下。这种流动
可能表现为以下几种情况：一是被调到等级相同但是所承担的责任和享有的职权都
有所降低的另外一个职位上去（平级降职）；二是临时性的跨职能调动；三是由于绩效
不佳而予以降级。对于人力资源开发来说，临时性地向下一级职位流动是一种最常
用的开发手段。它使员工获得了在不同的职能领域工作的实际经验。例如，希望从
事管理工作的工程师，往往首先接受一些低一级的职位（例如轮班工长）来开发他们
的管理技能。
由于晋升往往与心理上的满足和物质报酬（例如自我价值的实现感增强、薪资以
及在公司中的地位提高等）联系在一起，因此员工们更愿意接受晋升，而不是平级调
动或者是降职。当一家公司正处于盈利阶段或者成长之中的时候，公司为员工提供
的晋升机会就会更多一些。当一家公司正处在结构重组或稳定阶段，或者是利润下
滑阶段，尤其是在大量的员工都对晋升寄予希望，而公司却倾向于依赖外部劳动力市
场来填补企业内部高级职位的情况下，晋升机会可能就非常有限。
遗憾的是，许多员工都没有能够将工作调动以及向下流动与开发联系在一起。
他们常常将这两种流动看成是一种惩罚，而不是将它们看成是一种技能开发，从而不
利于他们在公司中获得长期成功的机会。许多员工宁愿离开公司，也不愿意接受工
作调动。而企业必须对员工工作调动进行有效的管理，这不是因为新招一位员工来
!"# 公司
替代辞职者的成本很高，而是因为与工作调动本身相关的成本很高。例如，
每年花费在房屋购置以及员工调动的其他方面的费用（比如临时性的住房补贴和调
动补贴）高达近 $%%% 万美元。这些企业所面临的挑战就是学会怎样将工作调动和向
下流动作为一种开发机会来使用，也就是说，要使员工相信接受这些机会将对其长远
发展有利。
为了确保员工能够将工作调动、晋升和降职作为开发机会接受下来，企业可以做
到的是：
— ’’%& —
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（!）为员工提供关于新工作的工作内容、面临的挑战、潜在收益等方面的信息，以
及与新工作地点有关的信息；
（"）为员工提供一个实地考察新工作地点的机会，并且向他们提供新社区的相关
信息，从而使他们参与到工作调动的决策当中来；
（#）提供明确的绩效目标以及清晰的个人工作绩效反馈；
（$）让一位东道主帮助员工适应新的社区和工作地点；
（%）提供有关新的工作会如何影响员工的薪资、税收、贷款偿还以及其他费用方
面的信息；
（&）在员工出售、购买或者租赁住房方面提供相应的补偿或资助；
（’）制订一套使员工适应新的工作和地点的适应性计划；
（(）提供信息说明新的工作经历会如何对员工本人的职业发展规划产生支持作
用；
（)）对于员工需要提供扶助的其他家庭成员提供帮助，包括选择学校、幼儿看护
服务以及老年人看护服务等；
（!*）帮助员工的配偶认定、推销个人技能以及寻找就业机会。

三、导师指导
导师是指企业中富有经验的、生产率较高的资深员工，他们负有开发经验不足的
员工（被指导者）的责任。在大多数情况下，指导关系都是由于指导者和被指导者具
有共同的兴趣或价值观而形成的一种非正式的关系。研究表明，具有某些人格特征
（例如，情绪稳定、具有根据环境调整个人行为的能力、对于权力和成就有较高层次的
需要等）的员工是最有可能找到导师的，同时对导师来说也是最有吸引力的被指导对
象。
大量研究分析显示，指导功能可以划分为两个主要的方面：职业功能和心理社会
功能。这些功能被列示在表 # + $ 中。职业功能是能够促进职业能力提高方面的；心
理社会功能是感觉方面的，它能够提高被指导者的鉴别能力和专业角色中对有效性
的感觉能力。有正式导师计划的组织包括太阳捷运公司（太阳微系统公司的一部
分）、强生公司、联邦政府会计办公室和蒙特利尔银行。导师制另一种形式的例子是
“导师循环制”，纽约电话公司的导师循环制的主要目标是去帮助其内部协会的成员
获得更高的领导岗位。
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表!"# 指导功能

职业功能 心理社会功能

赞助者的地位 角色模式

提示和可见性 承认和肯定

训练 咨询

保护 友谊

富有挑战性的任务 激励

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第四章 人力资源激励方法

第一节 企业的激励目的和策略

国际企业的激励是指通过各种有效的激励方法，激发人的需要、动机、欲望，形成
某一特定目标，并在追求这一目标的过程中保持高昂的情绪和持续的积极状态，发挥
潜力，达到预期的目标。目标的实现有赖于一定的刺激，人的能力的发挥也有赖于外
界的刺激，而激励正是起到这种刺激的作用。激励是通过满足人的某种需求期望而
实现的，人存在或可能存在某种需求期望是激励的心理基础。如果一个人没有任何
需求期望，那么，任何刺激对他都将不起作用；一定的刺激作用于具有某种需求期望
的个人，会引起实际反应，从而达到提高努力强度的作用。不同的人有不同的需求期
望，
同一个人在不同时期的需求期望也不同。对不同的人或同一个人的不同时期要
利用不同的刺激因素。如果一定的刺激因素不断重复使用，激励效力就会降低，难以
使人保持持续的积极状态。

一、激励的目的
国际企业的激励目的主要有以下几个：

（一）激励要有助于提高企业经济效益

企业采用各种激励方法，都是为企业目标服务的。因此，激励所产生的作用要同
企业的目标保持一致，激励产生的积极性要有利于企业目标的实现。当企业采用某
种激励调动起来的员工积极性与原来希望提高企业经济效益的目标背道而驰时，就
需要及时调整原来的激励方法。实现企业的目标是国际化激励最重要的目的之一。
因此，激励所产生的积极性必须有助于提高企业的经济效益，促进企业的发展。

（二）激励要能够全方位调动员工的积极性

员工工作积极性可从以下几个方面去衡量：
相对稳定性。员工队伍的相对稳定性是企业期望的积极性内容之一。员工队伍
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 第四篇 人力资源管理方法
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的不稳定，特别是业务骨干队伍的不稳定和流失，会引起生产经营方面的许多问题。
不仅重置成本相当高，而且可能导致职务空缺引起的危机。员工的心理稳定是产生
其他积极行为如干劲、责任心、创造性等的基础。员工不安心本职工作，意味着其积
极性存在着严重的问题。因此，很多国际化企业都把员工流动率作为企业士气即积
极性的重要指标。
责任心。勤奋度主要反映员工提供的劳动的量；责任心则主要反映员工提供的
劳动的质。企业希望员工对劳动成果负有高度的责任心，遵守操作规程、保证质量、
节约费用、爱护资财、记录信息。责任心反映了员工所具有的内驱动力的大小、干劲
的扎实程度，是积极性的深层内容。
勤奋度。主要指员工能保证出勤、出力，不怕困难，充分利用工作时间，努力完成
工作任务。员工有没有勤奋度，是其积极性高低的直接反映，又是积极性发展的关键
性因素。
主动性和创造性。主动性和创造性超越了组织规范，完全依赖劳动者的自觉。
有无主动性，就是指考察员工对待无指令的、职责规定以外的任务，或处于无监督状
态下的工作态度是积极还是消极；有无创造性，就是指员工对本职工作和集体工作有
无改进的行动和建议。主动性和创造性的勤奋度以责任心为基础，但需要更强的内
驱动力。由于主动工作不一定有报酬，创新需要冒相当大的风险，需要付出更多的艰
辛劳动，因此只有那些充满工作热情，对集体事业具有高度责任心的人，才会表现出
较高的主动性和创造性。
企业的生产经营目标需要全体员工的协同努力。有效的激励不仅应该能够调动
一线员工的积极性，而且能够调动技术人员、管理人员等各层次员工的积极性。
! " 调动企业内全体员工的积极性
企业的生产经营目标需要依靠全体员工共同努力才能实现。例如，没有第一线
工人的积极性，企业日常生产就难以维持；没有工程技术人员的积极性，产品开发与
技术进步就会步履维艰；没有管理人员的积极性，浪费与损失就难以避免。因此，应
当把各层次、各方面的积极性都调动起来。有的企业领导人目光短浅，只在调动生产
工人积极性方面下功夫，没有对技术人员及管理人员的激励问题给予足够的注意，以
致企业在市场上的竞争力越来越弱。
# " 充分激发每位员工的积极性
企业期望员工有三种积极性，即工作积极性、学习新知识、新技能的积极性以及
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参与管理的积极性。人们一般比较重视工作积极性，因为它直接影响当前企业绩效。
但是如果员工缺乏学习新知识、新技能的积极性，企业在经营方面就很难有灵活性和
进取性。员工参与管理的积极性也是很重要的，例如，没有对生产经营中的问题提出
改进意见、没有对干部及员工进行民主监督的积极性，企业就像一盘散沙，经不起震
荡和冲击。
! " 调动上下级之间相互激励的积极性
激励不能片面理解为主管人员对下属的影响。要达成企业目标，例如某个部门
的目标，除了需要本部门全体成员努力外，还必须获得上级及相关部门的支持。也就
是说，需要把上级、同事和有关人员的积极性也调动起来。当然这要比激励下属困难
一些，因为主管人员对下属拥有的某些激励手段，如提升、奖励、惩罚等对上级是无效
的，
而尊重、友谊、赞扬、互相支持、沟通等，能满足上级及有关人员的心理需求，因此
能够起到有效调动积极性的作用。
员工积极性不是一成不变的，成功的激励要求员工的积极性要保持较稳定的高
水平或者要有由低水平向高水平方向发展的潜力。一般情况下，员工的积极性水平
可分为参与、出力、尽职和自发四个阶段。
在参与阶段，员工的积极性保持在最基本的层次，愿意在企业内工作并保证出
勤。在出力阶段，员工不仅“出工”，而且“出力”，并能够充分利用工作时间去完成上
级规定的任务。这显然要比单纯的参与要付出更多的努力。在尽职阶段，员工有较
强的责任心，不仅努力做事，而且尽职尽责。在自发阶段员工已不再依赖上级的指
派、监督及制度的规定，而是自觉自愿地工作。只要组织需要，不管分内分外，都主动
去做。当员工的积极性处于尽职阶段，企业就可获得正常的比较高效的运行；当他们
处于自发阶段时，企业就会有良好的经济效益和发展前景。有效的激励能使员工的
积极性处于较高水平。

（三）激励能够吸引并留住人才

企业激励的另一个目标是能够吸引并留住人才，特别是国际化管理人才。企业
的竞争，归根到底是人才的竞争。而在当前人力资源可以自由流动的前提下，只有有
效的激励制度，才能吸引并留住真正的人才。#$% 作为世界上经营最好、最成功的公
司之一，是以尊重人、信任人作为公司的第一宗旨，并采用了一系列的激励措施。该
公司的创始人沃森曾经说过：
“我希望 #$% 公司的推销人员受人敬佩，我想让他们的
妻子和孩子为自己的丈夫和父亲所从事的职业感到自豪。”#$% 公司非常重视人们工
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作满意的价值与不断调动员工积极性的必要性，因此，有突出贡献的员工会得到丰厚
的退休金、集体人寿保险以及优惠的医疗保险。 !"# 公司还为员工及家属办起了条
件极佳的乡村俱乐部，并提供继续教育津贴。这些做法吸引了大批的优秀人才到
!"# 公司，这为公司的发展壮大起了关键的作用。
（四）激励能够促使员工充分发挥创造力

在信息时代的今天，企业的产品生命周期愈来愈短，因此，不断创新便成为维系
企业生命的源泉。而要使企业不断创新并改善产品品质，关键是要提高员工的素质，
必须促使每一位员工在每天的工作中都有进步。为了做到这一点，企业必须对员工
进行激励。因而能够充分有效地促使员工发挥创造力便成了企业国际化激励的另一
个重要的目标。
日本的丰田公司成功地做到了这一点。他们采取合理化建议奖的办法来鼓励员
工提建议。无论这些建议是否被采纳，均会受到奖励与尊重。如果建议被采纳并能
获得经济效益，就会依据经济效益的大小按比例进行额外的奖励。结果，该公司的员
工仅 $%&’ 年一年就提出了 $() 万条建设性建议，平均每人提 ’$ 条。这些建议所带来
的利润为 %** 亿日元，相当于该公司全年利润的 $&+ 。

二、激励的策略
企业进行激励，必须要采用科学的方法和合理的策略。一般情况下，国际企业常
采用以下几种策略：

（一）外激励和内激励相结合的策略

决定激励效果的因素可分为保健因素和激励因素。凡是满足员工生存、安全和
社交需要的因素都属于保健因素，其作用只是消除不满，但不会产生满意。这类因素
如工资、奖金、福利、人际关系，均属于创造工作环境方面，叫做外在激励，即外激励；
满足员工自尊和自我实现需要，最具激发力量，可以产生满意，从而使员工更积极工
作的因素属于激励因素，也叫做内在激励，即内激励。往往只有内在激励因素才能使
员工从工作中取得较大的满足感。如工作富有挑战性，从而对其充满了兴趣、乐趣和
新鲜感；或工作本身意义重大、崇高，激发出光荣感、自豪感；或在工作中取得成就、发
挥了个人潜力、实现了个人价值时而产生成就感、自我实现感。这一切所产生的工作
动力远比外激励要深刻和持久。因此，在激励中，企业应善于将外激励与内激励相结
合，并以内激励为主，力求收到事半功倍的效果。
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 第四篇 人力资源管理方法
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（二）正激励和负激励相结合的策略

激励又可分为正激励和负激励。所谓正激励就是对员工符合企业目标的期望行
为进行奖励，使这种行为更多出现，激发员工更高的积极性；所谓负激励就是对员工
违背企业目标的非期望行为进行惩罚，使这种行为不再发生，让犯错员工弃恶从善，
积极地向正确方向转变。显然正激励与负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事
人，而且会间接地影响周围其他人。通过正激励和负激励可以使整个群体和企业的
行为更积极、更富有生气。鉴于负激励具有一定的消极作用，容易使人产生挫折心理
和挫折行为，应该慎用。企业在激励中应该采取正激励和负激励有效结台的策略。

（三）物质激励和精神激励相结合的策略

员工存在着物质需求和精神需求，相应的激励应该是物质激励与精神激励相结
合。物质需求是人类最基础的需求，但层次也最低，物质激励的作用是表面的，激励
深度有限。因此，随着生产力水平和人员素质的提高，应该把重心转移到以满足较高
层次需求即社交、自尊、自我实现需求的精神激励上去。换句话说，物质激励是基础，
精神激励是根本，企业应采用以精神激励为主、物质激励和精神激励相结合的激励策
略。

（四）内容型激励与过程型激励相结合的策略

内容型激励可以使管理人员了解激发员工们行动的与工作相关的特殊因素。不
过内容型激励不能使管理者了解员工为什么在完成工作目标时选择某种特定的行为
方式，而过程型激励恰好就可以完成这一要求。过程型激励可以很好地促使员工行
为的合理发展。内容型激励可以解决激励的一些重要需求；过程型激励可以促使这
些需求通过良好的相互作用和相互影响产生某种行为。企业在进行激励时，要合理
地采用内容型激励和过程型激励。

第二节 正强化与负强化

强化是激励方法中影响较大的一种。本节将介绍该理论方法的提出及实践，并
探讨在实际管理中具有重要意义的强化方法。
强化即指外部因素对行为的作用。在这个作用过程中，产生行为的内部认识活
动处于次要地位。强化理论认为：外部因素作为强化物对行为进行控制，当行为结束
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 第四篇 人力资源管理方法
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之后如能马上跟随一个反应，则行为被重复的可能性将会提高。尽管强化理论忽视
了人的内部状态，然而，它确实为控制行为产生的因素提供了有力的分析工具，也在
运用中取得了成功，并引起广泛关注。
管理心理学家认为，强化是指能加强反应的刺激，是一种增强或减弱行为的能
力。它有两种基本形式：正强化与负强化。正强化是指对人们的某种行为给予肯定
和奖赏，使这个行为巩固、保持；负强化是指对行为给予否定和处罚，使之减弱或消
退。

一、强化的理论基础
俄国生理学家伊万・巴甫洛夫的经典条件反射理论是众所周知的。该理论认为：
将具有吸引力的刺激物与中性刺激物进行多次结合后，中性刺激物就会变成条件刺
激物。该理论在生理学方面运用得极为广泛，而且也能够解释一定的组织情境。比
如在一家工厂中，每当总部的高级管理人员来视察时，管理层总是将办公室洗刷得一
尘不染。这种做法已经保持多年了。最后，员工们只要一看到管理层办公室的窗户
擦得干干净净，就会表现出良好的精神面貌，即使此时这种清洁工作与总部视察无
关。
经典条件反射是被动的，它不符合组织中绝大多数活动的实际情况，特别是个体
在组织中的复杂行为都是主动出现的而非被动反射的。为了使得条件反射理论能够
运用到企业中来，哈佛大学的心理学家斯金纳提出了亲验式条件反射的概念。
斯金纳认为，行为并不是由反射或先天决定的，而是后天习得的。他提出了亲验
行为的概念，即员工所进行的有意识的或对环境有某些影响的行为部分地受发生的
后果所控制，即在具体的行为之后创设令人满意的结果，会增加这种行为的频率；反
之，当行为不被奖励或受到惩罚，则不太可能被重复。
组织中这种例子可以说是不胜枚举。例如，某上司告诉某员工，如果该员工能在
这个月的旺季中加班，将会得到额外的报酬。但在该员工加班结束之后却没得到任
何补偿，所以，以后该员工可能会拒绝上司的加班要求。

二、正强化方法
在企业的人力资源开发与管理中，正强化常常被当作一种有效的激励方法而被
广泛应用。它通过对人们的某种行为给予肯定和奖赏，从而使这种行为巩固、保持下
去，得到所期望的效果。正强化激励手段叫奖励，是用得最多的一种手段。奖励已成
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 第四篇 人力资源管理方法
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为激励的基本方法之一。

（一）奖励激励

心理学认为，在行为发生以后给予某种刺激，当这种刺激具有维持或增强行为倾
向的效果时，就称之为奖励。
奖励是提高管理效能所不可或缺的手段。奖励是积极的，是对一个人或一项成
果的肯定，是在人的上进心、荣誉感的基础之上，使个体能够遵纪守法、忠于职守，并
发挥其内在的最大潜能。奖励一方面可以使得员工获得心理或物质上的满足；另一
方面，可使员工精神振奋，提高工作积极性。奖励的目的不仅仅是对绩效的回报、奖
赏，更重要的是希望个体受奖之后能够有更突出的表现。

（二）奖励技巧

在使用奖励手段时，应当注意讲究技巧，这样才能起到应有的作用：
! " 对于不同的员工应采用不同的激励手段
对于低工资人群，奖金的作用十分重要；对收入水平较高的人群，则晋升其职务、
授予其职称以及尊重其人格、鼓励其创新，放手让其工作，会收到更好的激励效果；对
于从事笨重、危险、环境恶劣的体力劳动的员工，搞好劳动保护，改善劳动条件，增加
岗位津贴，都是有效的激励手段。
# " 注意奖励的综合效价
尽量增加物质奖励的精神含量，不仅使获奖人在物质上得到实惠，而且在精神上
受到鼓励，激起荣誉感、成就感和自豪感，从而使激励效果倍增。发达国家一些成功
的企业特别重视颁奖会的仪式，绞尽脑汁把仪式搞得隆重热烈、震撼人心，让人终生
难忘。有的公司一年一度地举行“奥林匹克运动会”，实际上是借用体育场召开大型
颁奖会，每个获奖者绕万人会场一周，在全公司员工的欢呼声中上主席台领奖；还有
的公司把海军在军舰上的一些特殊仪式引进公司的颁奖活动，提高奖励的震撼作用。
$ " 适当拉开实际效价的档次，控制奖励的效价差
效价差过小，会造成平均主义，从而失去激励作用；但效价差达大，超过了贡献的
差距，则会走向反面，使员工感到不公平。应该尽量使效价差与贡献差相匹配，使员
工感到公平、公正，才会真正使先进者有动力，后进者有压力。
% " 适当控制期望概率
适当控制期望概率，即员工主观上认为自己能获奖的概率。一般来讲，在劳动竞
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 第四篇 人力资源管理方法
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赛的动员阶段，应该提高广大员工的期望概率，使大家都以积极的姿态响应竞赛；当
工作中遇到困难和挫折，灰心失望、信心不足时，则应及时地加以鼓励，使下降的期望
值重新升高，充满信心地克服困难；当进入评比发奖阶段时，一般员工的期望概率往
往普遍偏高，这时的工作是促使大家冷静、客观，使期望概率降到比较接近实际，否则
会诱发一系列挫折心理和挫折行为。
! " 注意期望心理的疏导
如上所述，每次评奖阶段是员工期望心理高涨的时刻，希望评上一等奖的员工，
一般总是大大多于实际评上一等奖的人数，一旦获奖名单公布，其中一些人就会出现
挫折感和失落感。解决这个问题的办法是及时对员工的期望心理进行疏导。疏导的
主要方法是让员工把目标转移到“下一次”、
“下一个年度”，树立新的目标，淡化过去，
着眼未来。特别要及时消除“末班车”心理，以预防争名次、争荣誉、争奖金的行为发
生。
# " 注意公平心理的疏导
根据亚当斯的公平理论，每位员工都是用主观判断来看待是否公平的。他们不
仅关注奖励的绝对值，还关注奖励的相对值。尽管客观上奖励很公平，也仍有人觉得
不公平。因此，必须注意对员工公平心理的疏导，引导大家树立正确的公平观。正确
的公平观包括三个内容：第一，要认识到“绝对的公平是不存在的”；第二，不要盲目地
攀比；第三，不应“按酬付劳”，造成恶性循环。
$ " 恰当地树立奖励目标
在树立奖励目标时，要坚持“跳起来摘桃子”的标准，既不可太高，又不可过低。
过高则使期望概率过低；过低则使目标效价下降。对于一个长期的奋斗目标，可用目
标分解的办法，将其分解为一系列阶段目标，一旦达到阶段目标，就及时给予奖励，即
把大目标与小步子相结合。这样可以使员工的期望概率较高，维持较高的士气，收到
满意的激励效果。
% " 注意掌握奖励时机和奖励频率
奖励时机直接影响激励效果，同时又与奖励频率密切相关。奖励频率过高和过
低，都会削弱激励效果。奖励时机和奖励频率的选择要从实际出发，实事求是地确
定。一般来说，对于十分复杂、难度较大的任务，奖励频率宜低；对于比较简单、容易
完成的任务，奖励频率宜高；对于目标任务不明确、需长时期方可见效的工作，奖励频
率宜低；对于目标任务明确、短期可见成果的工作，奖励频率宜高；对于只注意眼前利
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 第四篇 人力资源管理方法
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益、
目光短浅的人，奖励频率宜高；对于需求层次较高、事业心很强的人，奖励频率宜
低；在劳动条件和人事环境较差、工作满意度不高的单位，奖励频率宜高；在劳动条件
和人事环境较好，工作注意度较高的单位，奖励频率宜低。
当然，奖励频率与奖励强度应恰当配合。一般而言，二者呈反向相关关系。

三、负强化方法
正强化作为激励的一种基本方法，并非在任何情况下都能起到相应的效果，相
反，另一种基本方法———负强化则往往能起到意想不到的作用。在负强化中，惩罚是
一种最常用的激励形式。

（一）惩罚激励

心理学认为，在行为发生以后给予某种刺激，当这种刺激具有减弱或阻止行为倾
向的效果时，就将此刺激称为惩罚。惩罚是社会对人们不良行为的一种否定的信息
反馈，制约着人们按一定的社会规范行事。由于在惩罚的过程中，受罚者会产生惧怕
或焦虑的心理，因此，它能给人以警惕，使人的行为趋向于良善。应该指出的是，惩罚
对违规者能起到一种教育与防范作用。心理学的大量研究表明，惩罚能增加人们的
反应强度，人们只有在各种负面的磨难中，才能深刻地从中吸取经验教训，而惩罚在
这时才能起到相应的效果。

（二）惩罚技巧

通常所用的惩罚技巧有以下几种：
! " 不能不教而诛
应该把思想教育放在前面，只有对那些经教育不改或造成后果十分严重者才实
施惩罚。
# " 尽量不伤害被罚者的自尊心
宣布惩罚的方式要有所选择，应使被罚者自尊心的损伤达到最小程度，特别应尊
重其隐私权，不要使用污辱性的语言。
$ " 不要全盘否定
应把其成绩和错误分开，不要一犯错误就全面否定其一切工作和个人的长处。
在处罚的同时，应看到其闪光点，抓住其中的积极因素，促其向好的方向转变。
% " 不要掺杂个人恩怨
不能在惩罚中掺杂个人好恶、个人恩怨，更不得以执行纪律为名行打击报复、迫
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害或排除异己之实。
! " 打击面不可过大
每次惩罚打击面不可过大，
“法不责众”正是说明这样的道理。对于涉及较多人
员的违纪违法事件，应该采用“杀一儆百”的办法，尽量缩小打击面，扩大教育面。
# " 不要以罚代管
惩罚只是管理的一个环节，而且带有一定的副作用，因此，惩罚应慎用。不要过
分依赖惩罚去推动工作、树立领导权威，更不应以惩罚代替全面的管理。
$ " 不可以言代法
是否该罚、罚到什么程度，都不能由管理者主观地决定。而应该有明确的标准。
这个标准只能是有关制度、规章。坚持依法惩罚，是确保惩罚权不被滥用，惩罚比较
公平、公正的保证。由管理者一句话决定惩罚大事是违背管理原则的。
% " 原则性与灵活性相结合
坚持原则，就是严字当头，执法要严。但鉴于事务的复杂性，在不违背规章制度
的前提下，掌握一定的灵活性则是完全必要的。惩罚中讲究灵活性就是要严得合情、
严得合理，达到事半功倍的目的。

四、奖惩的综合运用方法
正强化与负强化相结合就是通常意义上的奖惩结合。奖惩作为激励的两个方
面，是密切联系的，是强化中的两个有机组成部分。奖惩的综合运用通常能收到较好
的效果。

（一）奖惩效应

奖惩是通过对行为的反馈来施加影响的，该影响主要是通过对人施加压力而实
现的。两者所带来的压力是不同的，会产生不同的效应，而且针对不同的个体，这两
者的效应也会有很大的区别。
& " 奖惩的压力效应
心理学认为，驱动人们行为的动力主要是压力。奖励的直接作用是利用物质和
精神的刺激对人们形成一定的压力，从而促使人们内部心理因素发生变化，进而形成
一种趋奖的力量；而惩罚则是通过剥夺物质与精神利益，对人们形成一种外部的压
力，使人们产生心理的焦虑和紧张，进而形成一种避惩的力量。
研究表明，压力大小与工作绩效是密切相关的，这两者的关系如图 ’ ( & 所示。
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从图中可以清楚地看到，在低压力的情况下，环境中缺乏挑战，不能激发员工的积极
性，从而工作绩效很低；反之，当员工的压力过大的时候，人们处于过分的焦虑和不安
之中，惶惶不可终日，那样就无法集中精力来完成工作，绩效也会不尽如人意；只有当
压力水平适中时，才能使工作既具有适当的挑战性，同时也能够激发起员工较高的积
极性。

图!"# 压力大小与工作绩效的关系图
当然，工作绩效与外部压力的关系也是因人而异的，特别是与人们的心理承受能
力关系密切。其中，心理承受力与人的思想意识、世界观、知识水平、健康水平是紧密
相联的。这种关系可以用下面的公式表示：
（ ’，(，)）
$%&
式中：$—心理承受能力；
’—个体的思想意识和世界观：
(—知识水平；
)—健康水平。
所以，在执行奖惩时，应当注意执行对象的相应情况，用奖惩对其施加适当的工
作压力，以利于提高其工作绩效。
* + 奖惩的区别效应
在管理实践中，人们常以奖励为主、惩罚为辅。这是因为奖励是为了促使人们向
更高的要求迈进；而惩罚只是促使人们向着组织的基本要求复归。日本一家公司对
奖惩及其效果的研究结果表明了奖惩的效应存在很大的差异（如表 ! " # 所示）。

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表!"# 强化方式与效果表

效果变化 行为变化的比重

刺激方式 变好 没变 变差

公开表扬 $% #& #
个别指责 ’’ &( ##
公开指责 () &% ($
个别嘲笑 (& (( ()
公开嘲笑 #% (’ !%
个别体罚 &$ &$ !!
公开体罚 #& &( ’)

从上述的研究成果可以看出，对员工的表扬与奖励效果比指责、嘲笑、体罚等惩
罚方式的效果来得更好，个别惩罚明显比公开惩罚的效果要好。这些数据有力地说
明了奖惩存在着明显不同的效应。
( * 奖惩效应的个体差异
相同的奖惩对不同的个体所产生的效果也存在着不同。个体的阅历、性格与自
我认识对奖惩效果有着较显著的影响。
（#）个体阅历对奖惩效果的影响。人的年龄、性别、职业、思想素质、心理素质、知
识水平与社会阅历影响人对外界刺激的反应模式，也影响奖惩的效果。心理学家齐
格勒与坎策尔做的一个实验可以证实这一点：他们把小学低年级与中年级的学生各
组成两个组，让他们回答语文和数学中的问题，并对其中一个组进行表扬；而另一个
组则矫正错误。这样进行了数周后，对他们同时进行测验。测验结果表明，低年级学
生中，表扬组的成绩较错误矫正组佳；然而在中年级的情况却恰恰相反，错误纠正组
的成绩远高于故意表扬组的成绩。该实验说明，年幼的儿童乐于接受表面的表扬；而
年龄稍大的儿童则更能深刻地体会教师批评或表扬的用意。
（&）性格对奖惩效果的影响。研究表明，外向型性格的人更乐于接受奖励，进而
提高绩效；内向型性格的人则相反，惩罚较奖励更能调动他们的积极性。当然，其他
的数据也说明了存在着一些例外的情况。
（(）自我评价对奖惩效果的影响。人们的自我评价往往相去甚远。优越感很强
的人通常认为事情是内控的，也就是将成败归结于是否自身努力了，这种人通常不惧
怕失败与威胁，也就不怕处罚；而自卑者则通常认为成败是归结于外部环境或自己的
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运气，惧怕别人的议论，惧怕处罚。因此，奖惩对于不同自我评价的人的效果是不一
样的。

（二）奖惩的综合运用

奖励和惩罚是规范人们行为的有效杠杆，是激励员工的基本手段。但奖励和惩
罚如何恰当配合、综合运用，则是值得认真研究的。
! " 奖励和惩罚不是目的
这一点十分重要，如果把奖励和惩罚当做目的来追求，必然走偏方向。须知，对
于一个企业而言，任何奖励和惩罚仅仅是推动工作的手段，而调动员工积极性才是目
的。如果奖惩的结果，员工积极性反而降低了，那么奖励和惩罚是否成功就值得怀疑
了。丢掉了这个目的就会变成为奖励而奖励，为惩罚而惩罚，成为一种“例行公事”，
怎么会收到应有的效果呢？
# " 必须从组织目标出发进行奖惩
与之相对立的是从非组织目标（如经理的个人目标或小团体目标）出发进行的奖
励和惩罚。比如，把奖励作为培植亲信、拉帮结伙的手段，甚至作为少数人侵吞员工
劳动成果的手段；把惩罚当做排除异己、打击报复、压制民主的手段，都是从根本上背
离组织目标的。这样的奖励和惩罚，既不可能公正、公平，也不会调动广大员工的积
极性，因而必然丧失其激励的功能。
$ " 应坚持以奖励为主、以惩罚为辅
奖励是一种正强化、正激励，可以直接满足人们的物质和精神的需要，而较少有
负面影响，对于调动员工积极性是一种比较理想的手段。而惩罚是一种负强化、负激
励，是对非期望行为的一种惩罚，即剥夺其一部分物质的和精神的利益，使其物质和
精神需要的满足程度降低，借此减少这种组织的非期望行为，而转向组织期望的方
向。这种手段也是有效的、不可缺少的，但其局限性较大，具有副作用，即负面影响。
它主要表现在惩罚不可避免地导致被罚者出现挫折心理和挫折行为，至少在短时间
内影响其积极性，甚至影响上下级关系、员工之间的人际关系，以至于使人际矛盾激
化。因此，应该以奖励手段为主、惩罚手段为辅，惩罚仅仅作为奖励的补充，才会收到
较好的效果。
% " 科学的考核是奖惩的主要依据
公正和公平的奖惩，必须建立在公正和公平的考核基础之上。这种考核方法应
该具有科学性，应该将定性与定量相结合，应该使考核制度化、规范化。在这样的考
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 第四篇 人力资源管理方法
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核机制下，才可能准确地判断每个人的功、过以及每个人贡献的绝对量和相对量，才
能公正地决定奖励谁、惩罚谁。
! " 注意奖惩适度
只有奖惩适度才能服众，才能收到激励效果。如果奖惩无度，小功大奖，则助长
人们的侥幸心理；大功小奖，则缺乏应有的激励强度；小过重罚，会加重挫折行为；大
过轻罚，不足以纠正非期望行为。所有这一切都会在员工中产生不公平感，因而达不
到调动广大员工积极性的目的。
做到奖惩适度，就要求企业负责人出于公心，一视同仁，摒除个人恩怨和私心杂
念。奖励的“度”不是主观决定的，应该依照有关考核制度和奖惩条例来客观地确定。
# " 做到奖惩及时
根据斯金纳的强化理论，强化应及时提供，否则激励效果将大打折扣。因此，宜
于采用“大目标与小步子相结合”的方法，将五年的目标分解为每个年度、每个季度、
每个月度的小目标，每达到一个小目标就强化一次。这种及时的强化，会增强激励效
果。这就是说，奖励应有一定频度。同样，惩罚也应及时。在大家印象最深时进行负
强化，可以收到振聋发聩之效，如果拖了几个月或一年后才惩罚，则难以产生应有的
作用。
$ " 认真疏导挫折心理
所谓挫折心理就是指动机受阻。毫无疑义，受处罚者必然会产生挫折感，但员工
受到奖励时也会产生挫折感。比如，希望拿一等奖的得了二等奖、希望拿二等奖的得
了三等奖。当然，自以为应该受奖，结果没有得到奖励的人，也会产生挫折心理。挫
折心理会导致挫折行为。
挫折行为常常会带来消极的后果，甚至会产生不幸后果。因此，在实施惩罚时，
应该把正确处理挫折行为作为一项非常重要的工作，认真做好。
% " 思想工作应贯穿奖励和惩罚的始终
奖励和惩罚是一种杠杆，借以影响员工的行为，使其更符合组织目标的要求。而
人的行为无不受思想的支配，影响行为的关键一环是影响其思想。这就要求将思想
工作贯穿于奖惩工作的全过程。思想工作的内容，大体上可以归结为以下几点：
（&）及时了解员工的需求；
（’）恰当地满足其合理的需求；
（(）纠正其不合理的需求；
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 第四篇 人力资源管理方法
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（!）引导员工不断提高需求的层次，树立高尚的追求和高度的责任感。
特别是在实施奖励和惩罚的关键时刻，员工的思想起伏很大，斗争激烈，这正是
开展思想工作、转变观念的大好时机。如果错过时机，不仅难于进一步提高员工队伍
的思想道德素质，而且往往造成许多新的思想问题，甚至由于处理不好挫折心理、挫
折行为而产生极为不良的后果。

第三节 人力资源的激励方法

企业在实施国际人力资源管理中，若要有效地实施激励，必须选择科学合理的方
法。不同的方法往往能够产生不同的效果。国际化企业只有针对不同的员工需求运
用各种恰当的方法，才能实现企业管理的激励目标。

一、金钱激励
金钱作为一种激励因素，在现实生活中不容忽视。无论采取工资的形式，如计件
工资或任何其他鼓励性报酬、奖金、优先认股权、公司支付的保险金，或在做出成绩而
给予人们其他东西等，金钱总是重要的因素之一。金钱往往有比金钱本身更多的价
值，它也可能意味着地位或权力。
对于经济学家和绝大多数主管人员来说，他们倾向于把金钱放在高于其他激励
因素的地位；然而，行为科学家则倾向于把金钱放在次要地位。也许这两种看法都不
正确。但如果要使金钱能够成为和应该成为一种激励因素，主管人员则必须记住下
面几点：
第一，对于不同的人，金钱的重要性不同。金钱，对那些扶养一个家庭的人来说
要比那些已经“功成名就”的、在金钱的需求方面不再迫切的人的重要性要大得多。
金钱是获得最低生活标准的主要手段，虽然这种最低标准随着人们日益富裕的生活
有提高的趋势。例如，在美国，一个人过去曾满足于一所小住房和一辆廉价汽车，可
能现在却要有一所又大又舒服的房子和一辆豪华的轿车才能使他得到同样的满意。
即使在这些方面，我们也还不能一概而论。对于某些人来说，金钱总是极端重要的；
而对另外一些人可能从来就不那么重要。
第二，在大多数企业中，金钱实际上是用来保持一个组织机构配备足够人员的手
段，而并不作为主要的激励因素，这可能是正确的。各种企业在他们的行业和他们的
地区范围内使工资和奖金具有竞争性，以便吸引和留住他们的员工。
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 第四篇 人力资源管理方法
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第三，金钱作为一种激励因素，由于采取了确保一个公司的各类主管人员的薪金
适当类似的做法，激励效果往往有所减弱。换句话说，我们十分注意确保人们在相应
的级别上可以得到相同或大体相同的报酬。这是可以理解的，因为人们通常参照同
他们地位相当的人的收入来评价他们的报酬。
第四，如果要使金钱成为一种有效的激励手段，对于在各种职位上的人，即使是
级别相当，给予他们的薪水和奖金也必须能反映出他们个人的工作业绩。也许公司
不得不实行可比工资和薪金的办法，但一个管理良好的公司绝不要求对相同的业务
在奖金方面加以限制。实际上很明显，除非奖金主要是根据个人业绩来发放，否则就
会出现企业尽管发放了奖金，对员工也不会有很大的激励作用的现象。要保证金钱
作为对完成任务的报酬，而且作为由于完成任务而让人们满意的一种形式，就要尽可
能根据业绩进行补偿。
可以肯定：只有当预期得到的报酬与目前个人收入相比差距较大时，金钱才能起
到激励作用。问题是很多企业增加了工资和薪水，甚至支付了奖金，但没有大到足以
激励这些接受者的程度。它们可能免于使员工产生不满和不至于另外去找工作，但
除非它们大到足以使人感觉到有相当大的差距，不然的话，金钱便不会成为一种强有
力的激励因素。

二、员工参与管理
员工参与管理指的足企业组织通过鼓励员工参与组织的决策工作、从而发挥员
工所有的能力，以使员工和组织共同得到发展的一种管理模式。员工参与隐含的逻
辑是：通过员工参与影响决策，增强他们的自主性和对工作生活的控制。这样，员工
的积极性会更高、对工作会更满意、对组织会更忠诚，生产力水平就会得到相应的提
高。员工参与本质上还是一种发扬工作民主，强调普通员工权益的民主管理模式。
目前，员工参与的主要的形式主要有三种：参与式管理、代表参与、质量圈。

（一）参与式管理

所有参与式管理方案共同的、明显的特征是对共同决策的使用，也就是下级在很
大程度上分享其直接监管者的决策权。参与式管理有时被推崇为治疗士气低落和生
产力低下的灵丹妙药，但它并不是适用于任何组织的。为使其使用起来富有成效，必
须有充足的时间参与。员工参与的问题必须与其利益相关，员工必须有参与的能力
（智力、技术知识、沟通技巧），而且文化组织必须支持员工参与。
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为什么管理层愿意和下级分享决策权呢？这有很多原因。当工作变得复杂时，
管理者常常不能了解员工所做的一切。所以允许最了解工作的人参与决策，结果可
能是更完善的决策。今天，员工工作中的相互依赖性也需要和其他部门的人共同商
议，这增加了对团队、委员会和群体会议的需要，以解决共同影响他们的问题。参与
还可以增加对组织的承诺，如果员工参与了决策过程，在实施决策时他们更不可能反
对这项决策。最后，实行员工参与式管理，会使员工的工作更有趣和更有意义。
在国内外实践中，参与管理最常见的形式是合理化建议。员工根据自身对工作
的理解，提出企业组织在运行过程中可以进一步改进的地方。企业组织评估和采纳
员工的合理化建议，并根据该建议实施的效果给予提议者适当的奖励。

（二）代表参与

在西欧，几乎所有国家都有某种形式的立法，要求公司实行代表参与。也就是说
员工不是直接参与决策，而是有一小群员工作为代表参与。代表参与被认为是世界
上最广泛的以立法形式出现的“员工涉入”形式。代表参与的目的是在企业内部重新
分配权力，把劳方放在和资方、股东利益平等的地位上。
代表参与最常采用的两种形式是工作委员会和董事会代表。工作委员会把员工
和管理层联系起来。他们是一群被任命的或被选举出来的员工，当管理部门作出人
事决策时必须与之协商。例如，在荷兰，如果一家公司被另一家公司接管，必须提前
通知原来的工作委员会。如果委员会反对，被接管的公司有 !" 天时间去拿到一个法
律禁令以阻止接管。
代表参与对员工整体的影响是微乎其微的。有证据表明，工作委员会成员由管
理层控制，对员工或企业几乎没有什么影响力。尽管员工参与这种形式可能会提高
这些代表的满意度和激励水平，但对那些被代表者而言却并非如此。总之，代表参与
的最大价值只是象征性的。如果一个人对改变员工态度或提高企业绩效感兴趣，那
么，代表参与并不是一个好选择。

（三）质量圈

质量圈是讨论和应用最广泛的，是正式的员工参与形式。质量圈的概念常被日
本公司看做是以低成本生产高质量产品的秘诀。美国是最初使用质量圈概念的国
家，
#" 世纪 $" 年代传到日本，
%" 年代在北美和欧洲风靡一时。
质量圈是由 % & ’" 个员工和监管者组成的共同承担责任的工作群体。他们定期
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 第四篇 人力资源管理方法
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会面（常常是每周一次）讨论质量问题，探讨问题的成因，提出解决问题的建议以及实
施纠正措施。他们承担着解决质量问题的责任，对工作进行反馈并对反馈信息进行
评价。但管理层一般保留建议方案实施与否的最终决定权。当然，员工也并不一定
具有分析和解决质量问题的能力，因此，一部分质量圈思想包含向参与的员工讲授群
体沟通技巧、各种质量策略、测量和分析技术。
质量圈可以提高员工的生产效率和满意度吗？证据表明，质量圈更有可能对生
产力产生积极影响。质量圈对员工满意度几乎没有任何影响，尽管许多研究得出质
量圈对生产力有积极影响的结论，但这些影响并不是一定存在的。许多质量圈方案
未能带来预期的效果，从而导致大量方案停止使用。
员工参与方案与前面所讲的激励理论相吻合。例如，! 理论和参与式管理是一
致的，根据激励———保健理论，员工参与方案可以增加员工在工作中的成长机会、责
任；参与工作本身可以为员工提供内部激励。同样，员工有做出和实施决策的机会，
然后看着他们发挥作用，这样有助于满足员工责任、成就、认可、成长和自尊的需求。

三、工作生活质量计划
工作生活质量计划是一种职务设计的系统方法，而且在工作丰富化的广阔园地
里很有希望发展。工作生活的质量不仅是一种很广泛的工作丰富化的方法，而且也
是一种内部纪律方面的探究与活动，与之相联的是工业和组织心理学和社会学、工业
工程、组织理论与发展、激励与领导理论以及工业关系等。虽然工作生活的质量仅在
"# 世纪 $# 年代才在企业管理激励机制中崭露头角，但现在已有数以百计的案例研
究和实践规划，并且主要在美国、英国和斯堪的纳维亚的一些国家成立了工作生活的
质量中心。
工作生活的质量是指通过专家的参与以及组织机构的设计，对工作丰富化和工
作内容的再设计，以提高在工作时员工的尊严以及工作的吸引力，从而提高企业的生
产率。工作生活的质量已经从许多方面得到强有力的支持。主管人员认为它是处理
生产停滞的有效方法，在美国和欧洲更是如此。员工和工会代表们也认为它是改善
工作条件和提高生产力的一种手段，并且是确定较高工资的一种恰当方法。工作生
活的质量对政府机关也有吸引力，可以作为提高生产率和降低通货膨胀的一种手段，
并作为达到工业民主和使劳资争端减少至最低程度的一种方法。无疑，工作生活的
质量具有如此重要的意义，所以传播得很快，尤其在一些较大的公司里。
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四、工作丰富化
（一）工作丰富化的内容

激励的研究和分析十分强调使工作具有挑战性和富有意义。这既适用于主管人
员的工作，也适用于非主管人员的工作。工作丰富化和赫兹伯格的激励理论有密切
关系，诸如挑战性、成就、赞赏和责任等都被认为是真正的激励因素。尽管人们对他
的理论存在异议，但美国对它开发的丰富工作内容的各种方法，引起了美国国内的广
泛兴趣，特别是对于一般员工来说更是如此。
工作丰富化应该和职务内容的扩大相区别。职务内容的扩大是企图用职务工作
内容有更多变化的办法，来消除因重复操作带来的单调乏味感。它意味着职务工作
范围的扩大，只是增加了一些与此类似的工作，而并没有增加责任。例如，一条生产
线上的员工不仅在车上装配缓冲器，而且也安装前灯盖。有人批评说，这是简单地在
一项单调乏味的工作上增加另一项单调乏味的工作，而并没有增加员工的责任。在
工作丰富化里则是企图在工作中建立一种更高的挑战性和成就感。
一项工作可以通过多样化来使它丰富起来。也可以用下面的办法使工作丰富起
来：
（!）在决定某些事情如工作方法、如工作顺序和工作速度以及是接受还是拒收材
料等，可给员工以更多的自由；
（"）鼓励下属人员参与管理和鼓励员工之间的相互交往；
（#）让员工对他们的任务有责任感；
（$）采取步骤以确保员工能够看到他们的任务对企业的产品和福利方面是怎样
作出贡献的；
（%）应在基层主管人员得到这些反馈之前，把员工的工作完成情况反馈给他们；
（&）在分析和变动工作环境的物质方面，如办公室或厂房的质量、温度、照明和清
洁卫生等，要让员工积极参加。

（二）工作丰富化的要求

许多公司已经引进了工作丰富化计划，如美国的得克萨斯仪器公司。其他一些
诸如美国电话电报公司、普罗克特一甘布尔公司和通用食品公司等也都采用这种方
法，而且取得了相当丰富的经验。所有这些公司都达到了提高生产效率、降低缺勤率
和人员流动率以及士气增强等方面的要求。
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 第四篇 人力资源管理方法
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美国卫生、教育和福利部发表的一份研究报告非常鲜明地反映了关于工作丰富
化的要求。它根据员工的工作态度和工作生活的质量所做的分析，研究得出如下的
结论：
（!）引起员工不满的主要原因是他们工作的性质和工作生活的质量；
（"）如果能把员工的工作丰富起来，并且扩大工作内容，对他们的工作能有较大
的控制权，并从基层主管人员那里能得到更多的自由时，蓝领阶层员工将会更加努力
地工作。

（三）工作丰富化的局限性

即使是最有力的支持者也会毫不犹豫地承认，工作丰富化在应用上存在局限性。
其中之一是技术问题。在采用专用机器和装配线技术的情况下，要使所有工作都很
有意义也许是不大可能的。另一个局限性是成本。通用汽车公司曾试用六人和三人
小组的方式来装配旅游生活汽车，但发现这种方法困难太大、太慢而且成本也高。另
外，
两个瑞典的汽车制造公司———萨巴和沃尔沃，也利用过小组的方法，发现成本虽
略高一点，但他们认为，这种成本的增加是由于缺勤率和人员流动率的降低而产生的
补偿所造成的。另一个问题是，对技能水平要求低的一些职务工作难以做到丰富化。
员工是否真正需要工作丰富化，尤其是那些要改变他们工作的基本内容的方法，
也是有一些问题的。通过对员工的态度，尤其是对装配生产线员工的态度进行的各
种调查表明，大多数员工对自己的工作并无不满，而且很少要求“更有兴趣”的工作。
这些员工最需要的是工作的安定和工资。况且，他们关心的是，改变任务的性质而使
生产率提高以后，可能意味着要失业。
工作丰富化的局限性主要表现在对技术水平要求低的各种工作上。对技能要求
高的员工、专业人员和主管人员的工作，已经含有不同程度的挑战性和成就感，也许
这些工作空间还有比目前更加丰富的余地。如果采用现代管理技术，诸如目标管理、
授权时利用更多的政策指导、用职称和办公设备等形式来更多地象征他们的地位，以
及把奖金和其他报酬更多地与业绩紧密联系起来等，有可能会做得更好。

（四）工作丰富化的问题

表面上看，工作丰富化作为对激励因素的反应是很有吸引力的。但是，显然它没
有达到预期那样好的作用。在对它进行探索的道路上，似乎还存在一些问题。
主要问题出现在最高主管人员和人事专家们常把他们自己衡量挑战性和成就感
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 第四篇 人力资源管理方法
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的价值准则用来衡量别人的个性特征。有些工作对我们中的大多数人显得单调乏
味，
而对某些人却是具有挑战性的。在现实生活中，某个公司里的员工，毕生所做的
工作，只是保管每天收到的订货单的记录，而却认为自己担任的是公司里最重要的工
作之一，从而认真地做好工作。而在另一个企业里，一位女工曾有一个任务多样、工
作丰富的职位，当她被调到一条重复性劳动的装配线上工作时，她却告诉他的工长
说，她因摆脱了这种负有责任的工作而感到很大宽慰。同样，一位妇女，她在社会团
体的活动中，表现出相当的领导才能，但她拒绝担任工长的职位，因为她认为现在的
工作允许她考虑一些在公司以外的她感到有兴趣的问题和规划。
另外的困难是，工作丰富化往往是强加于人的：告诉员工该如何如何做而不问他
们是否愿意这样做，也不问问他们该怎样让他们对工作更有兴趣。如，美国通用汽车
公司在洛德镇维加工厂里的装配线上用扩大工作内容来激励员工时就出现过上述的
问题。那里的员工对于让工作多变和更有兴味的企图，认为只是公司为了要他们努
力工作的一种诡计。企业永远也不要忽视和员工商量，要意识到让员工参与的重要
性。
同样，在美国，工作丰富化很少得到或得不到工会领袖的支持。要是工作丰富化
果真对员工是那样的重要，人们就会认为它已变成工会的要求，然而这种转化显然很
少出现过。

（五）工作丰富化的改进

有些方法可以使工作丰富化得到更高水平的激励：
! " 首先必须更好地了解人们需要什么。正如某些激励研究者所指出的那样，要
求因人而异和因情况而异。研究表明，技术水平要求低的工人更需要这样一些因素，
如工作安全、工资报酬利益、限制较少的厂规、更富有同情心和能体谅人的基层领导
等。随着人们在企业中逐级晋升时，就会发现，其他一些激励因素就变得日益重要
了。高层次的专业人员和主管人员，并不是工作丰富化的研究对象。
# " 如果提高生产率是工作丰富化的主要目标，则这种计划必须说明员工将会因
此而有什么好处。例如，在一家公司里，有一组无人监督的双人驾驶运货车队要施行
一项计划，员工可以从提高生产率而节省的费用中提取 #$% ，同时清楚地告诉大家，
公司从他们的努力中也有好处，结果是产量惊人地增加，人们对工作的兴趣也有很大
的提高。
& " 员工愿意参与管理，欢迎上级同他们商量并给予机会提出建议。他们希望和
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 第四篇 人力资源管理方法
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别人一样平等相待。在一个航天导弹工厂里，由于公司在每个员工工作的地方设置
他们的姓名牌，并且对各个小组的机器设备———从部门生产和组装到检查———都添
上不同颜色代表各组，这样一些简单的措施却使该厂的员工的士气和生产率都提高
了，缺勤率和人员流动率也大大地降低了。
! " 员工希望主管人员真正关心他们的福利。员工们喜欢知道主管们正在做什么
和为什么要这么做。他们喜欢得到关于他们工作成绩的反馈。他们也喜欢获得主管
人员对他们工作的正确评价和赞赏。

五、人性化激励
越来越多的激励专家赞同单靠金钱，并不足以引发工作动机这一观点，并认为金
钱倘能和“人性”的因素结合在一起使用，必能达到最佳效果。事实上，人们除了获取
金钱之外，真正想得到的便是一种觉得自己很重要的感觉。因此，谁能够满足人们内
心深处这种最渴望的需求，谁就是这个时代的激励大师。

（一）赞美激励

对于一个管理者来说，赞美是激励员工的最佳方式。每一个优秀的管理者，从不
会吝惜在各种场合给予员工恰如其分的赞美。赞美别人不仅是一个人待人处事的诀
窍，也是一个管理者用人的重要武器。
管理者希望自己的下级尽全力为自己做好工作。然而要想使某人去做某事，普
天之下只有一个方法，这就是：使他愿意这样做，即使是上级对下级。当然，管理者尽
可以强硬地命令下级去做，或以解雇、惩罚的威胁使部下与自己合作，但请不要忘记，
这一切只能收表面之效，而背后必大打折扣，因为这些最下策的方法具有明显的令人
不愉快的反作用。
林肯指出：
“人人都喜欢赞美的话”。詹姆斯则说：
“ 人类本性中最深刻的渴求就
是受到赞赏”。这是一种令人痛苦却是持久不衰的人类饥渴。只有真正能够满足这
种心理饥渴的管理者才能留住人才。
赞美之所以对人的行为能产生深刻影响，是因为它满足了人渴望得到尊重的需
要，这是一种较高层次的需求。高层次的需求是不易满足的，而赞美的话语则部分地
给予了满足。这是一种有效的内在激励，可以激发和保持行动的主动性和积极性。
当然，作为鼓励手段，赞美应该与物质奖励结合起来。没有物质鼓励做基础，在员工
生活水平不太高的条件下会影响精神鼓励的效果。，但是行为科学的研究指出，物质
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鼓励的作用（如奖金）将随着使用的时间而递减，特别是在收入水平提高的情况下更
是如此。另外，高收入下按薪酬比例拿奖金，开支过大，企业也难以承受。而人对精
神鼓励的需求是普遍的、长期的，社会越发展越是如此。由此，我们可以得出结论，重
视赞美的作用，准确地运用它，是有效的管理方式之一。

（二）荣耀激励

在日常生活中经常可以看到，许多企业失去了一些优秀员工，这些员工转到了其
他企业，因为那里给他们提供了更重要的职位、更大的挑战和更多的晋升机会。企业
需要留住的人也正是竞争对手急于雇用的人。
对于为企业长期工作的员工，晋升他的职位或增加他的工作责任都可以算是给
他的长期奖励。根据问卷调查显示，绝大多数员工认为，依工作表现来升迁或增加工
作责任，是一种很重要的奖励方法。
传统的晋升奖励方式是在各个管理阶层内由低到高逐级地进行提升。当然，要
经常用升迁的方法来奖励员工，并不是容易做到的事情。用“增加他的工作责任”或
“使他的地位更醒目”这两种奖励方法是比较容易办到的。
人的特殊地位本身就起着一种激励的作用。工作表现杰出的明星员工，可以送
他去接受更高层次的职业培训，也可以让他负责培训别人，这样他就能扮演一个较活
跃的角色。对于最优秀的员工，可以让他扮演他所在部门与人力资源部门之间的联
络人的角色，也可以让他担任其他部门的顾问；假如有跨部门的问题、计划或部门之
间共同关心的事情，可以让这位最优秀的员工代表主管，与其他部门的人组成一个合
作的团队。
若是非管理行业的专家（例如掌管计算机的人、工程师、科学家）对于企业的兴衰
关系重大，需要单独设立一种晋升制度，每一级别的职称、报酬和待遇都应该制定完
备，这样，这些技术人员就可以长久地做他们最擅长的工作，不必非要成为管理者才
可得到晋升。
抓住每一次机会，把杰出员工的表现尽力向同事们宣扬，如，经常与杰出员工商
谈，给他特殊的责任，或者让他担任一个充满荣誉的职务。这在无形中已告诉大家，
你对这个人非常器重。那么，其他的员工必然会注意到这种情况，受到这种情况的启
发，因而奋起直追，争取获得同样的器重。
假如企业发行内部刊物的话，可以鼓励杰出员工写些文章，抒发他对工作的观
点。那么很快，大家就都会知道，只要表现杰出，便会在企业里扬名，而且得到大家的
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尊敬。
一个杰出的员工能够得到一般人所不能享受的荣耀，例如，给他单独一间工作室
或更换办公设备等，这些东西有时看来也算不了什么，似乎很容易办到，但真正办起
来却十分冒险。这需要勇气，不仅对主管，对主管所要夸耀的人也是如此。这些特殊
的器物，哪怕是小到刻有名字的写字笔、烟灰缸、座椅、工艺品等，都显示他们已做出
了不同凡响的业绩。当他们一跨进自己的办公室，他们就会知道自己的业绩和能力
已受到上司的奖赏，他觉得有了安全感，甚至每跨进一步，都增加了一倍的信心。
也许，有人以为这样奖赏增加了更多的等级区分，那就错了。这种特殊身份与地
位或职务无关，即使是一个普通员工，也有可能获得这份殊荣，这只是表明他做出了
特殊贡献。因此，这种奖赏实际上是提供了对做出特殊贡献的员工不提升而给予更
多鼓励的机会。

（三）休假激励

休假是很多企业用来奖励员工的方法之一。只要是休假，不管是一天还是半年，
几乎全世界的员工都热烈欢迎。
《企业家》杂志曾经这样报道过，希尔顿饭店集团曾做了一项意见调查，!"!" 名
员工里有 #$% 的员工宁愿每星期放弃一天的工资，而多得到一天的休假。假如一星
期多给他们两天的休假，而只扣他们一天的工资的话，有 &’% 的员工愿意接受。如
果以性别来区分，
’#% 的女性愿意以减薪的方式来多获得休假，但男性则只有 #(%
的员工同意这种方式。
休假是一种很大的激励，特别是对那些希望有更多自由时间参加业余活动的年
轻人。这种办法还足以让人们摆脱浪费时间的坏毛病。用放假作为奖励有三种基本
方式：
（!）如果工作性质许可，只要把任务、限期和预期质量要求告诉员工，一旦员工在
限期之前完成任务并达到标准，那么，剩下来的时间就送给他们，作为奖励。
（)）如果因为工作性质，员工必须一直待在现场，那么，告诉他，在指定的时间之
内必须完成多少工作量，如果他在指定的时间内完成那个工作量，而且质量也令人满
意的话，可以视情形给他半天、一天或一个星期的休假。企业也可以定一个计分的制
度，
如果员工在指定时间内完成指定的工作量，并且持续这种成绩，可以给他放一小
时的假。这一小时的假可以累积，累积到四小时的时候，放他半天假，累积到八小时
的时候，放他一天假。
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（!）如果员工在工作的品质、安全性、团队合作或其他你认为重要的行为上有所
改进，也可以用休假来奖励他们。
在实际管理中，休假奖励是可以灵活运用的。西格纳工程顾问集团有个休假奖
励的办法。当他们完成一项重要工程的时候，在完成那天，主管会主动给参与那项工
程的人放假，并且买票带他们去看球赛，请他们喝啤酒。就费用、筹划的过程和时间
的耗费来说，让员工出外旅游是一种更高层次的休假奖励。越来越多的员工认为，让
得奖人带配偶或同伴去他们想去的地方旅游，是一种有意义的奖励。
旅游休假奖励的好处很多：它对很多员工是极有吸引力的奖励方法；要促使员工
积极努力，它是很有力的诱因；它提供一个独一无二的场合，助长团队的凝聚力；它也
可能提供一个让团队学习的机会；它使得奖人在旅游归来之后，有许多经验可以向同
事传播；在努力要去获奖的这段期间，它使很多人对这个奖充满憧憬。不过，旅游休
假奖励也有一些坏处：例如，它相当昂贵；得奖人在接受这个奖励时，必须离开工作岗
位好几天；它需要耗费某些人相当的精力，也需要相当的经验，才能办好高品质的旅
游，等等。

六、员工持股计划
员工持股计划（ "#$%&’(( )*&+, -./(0123$ 4%5/1，简称 ")-4）是由美国律师凯尔索
等人设计的。它作为一种新的激励理念，起源于 67 世纪 87 年代的美国。当时美国
就业率下降，劳资关系紧张，员工持股计划就是在重振美国经济、改善传统劳资对立
关系的背景下产生的。
员工持股计划的基础思想是：在正常的市场经济运行的条件下，人类社会需要一
种既能鼓励公平又能促进增长的制度，这种制度使任何人都可以获得两种收入，即资
本收入和劳动收入，从而激发人们的创造性和责任感，否则社会将因贫富不均而崩
溃。对于美国经济而言，如果扩大资本所有权，使普通劳动者广泛享有资本，会对其
产生积极影响。
员工持股计划的主要内容是：企业成立一个专门的员工持股信托基金会。基金
会由企业全面担保，贷款认购企业的股票。企业每年按一定比例提取出工资总额的
一部分，投入到员工持股信托基金会，以偿还贷款。当贷款还清后，该基金会根据员
工相应的工资水平或劳动贡献的大小，把股票分配到每个员工的“员工持股计划账
户”上。员工离开企业或退休，可将股票卖还给员工持股信托基金会。
这一做法实际上是把员工提供的劳动作为享有企业股权的依据。虽然它也是众
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 第四篇 人力资源管理方法
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多福利计划的一种，但与一般福利计划不同的是：它不向员工保证提供某种固定收益
或福利待遇，而是将员工的收益与其对企业的股权投资相联系，于是将员工个人利益
同企业效益、员工自身努力同企业管理等因素结合起来，因此带有明显的激励成分。
如今，员工持股计划的发展已越来越趋于国际化。目前，美国已有超过一万多家
员工持股的公司，遍布各行各业。日本上市公司中的绝大部分也实行了员工持股。
现在，欧洲、亚洲、拉美和非洲已有 !" 多个国家推行员工持股计划。 #$%& 对企业经
营业绩的提升作用十分明显，这也是 #$%& 迅速得以推广的重要动因。美国学者对 ’
("" 家实施了 #$%& 的公司进行了详细调查。结果表明，实施了 #$%& 的企业生产效
率比未实施 #$%& 的企业高。而且员工参与企业经营管理的程度越高，企业的业绩
提高得越快。在实践中，员工持股计划还可使公司减少被敌意收购的可能，这些原因
都是员工持股计划快速发展的动力。
在中国的企业改革中，尤其是国有企业的改革，一直伴随着进行员工持股的试
点。在这些企业中，员工具有出资者和劳动者的双重身份，体现出较强的自主性和参
与意识。员工持股计划推动了企业经营管理的完善。
员工持股计划的激励作用主要体现在以下几个方面：
’ ) 为员工提供保障
由于员工持股计划的实施，员工可以从企业得到劳动、生活的保障，在退休时可
以老有所养；同时，员工也会以企业为家，安心工作，充分发挥自身的积极性。
* ) 有利于留住人才
随着现代企业国际化的步伐加快，劳动力的流动也日益频繁，但人力资源的配置
存在着很大的自发性和无序性，而且，劳动力技术水平越高，人才的流动性也越大。
实行员工持股计划，可以有效地解决人才流失的问题。当员工和企业以产权的关系
维系在一起的时候，员工自然会主动参与企业的生产经营，这是思想政治工作所达不
到的效果。在员工的参与下，企业精神、企业文化才可能得到真正形成和实施，员工
才会将所从事的工作当做自己的一份事业。
+ ) 有助于激励企业经营者
实行员工持股计划，更为重要的是，让经理层持有较大的股份，既有利于企业实
现产权多元化，又有利于充分调动企业骨干的积极性。企业还可以实行期股制度，进
一步奖励经理的工作，这样也就解决了对企业经营者激励的问题。
员工持股的普遍推行，使员工与企业的利益融为一体，与企业风雨同舟，对企业
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 第四篇 人力资源管理方法
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前途充满信心。企业因而获得超常发展，员工也从持股中得到了巨大利益，这些在国
内外的企业经营管理中都有所体现。在美国，那些“最适宜工作”的公司的一个最大
特点就是：通过员工持股计划给员工提供认股权，形成对员工强大的凝聚力。微软公
司就是这样一个典型例证：
微软公司拥有员工 !" #$$ 名，人均创收 $%$ %$& 美元，’#( 的员工拥有认股权。
与其他一些公司不同的是：它给员工的认股权不纯粹属于福利性质，而是带有一定的
竞争性。这种认股权的获得，是以员工对公司的贡献为基础的。正是由于这样，在微
软工作，更富有挑战性，也更吸引人。微软也因此获得了巨大的发展。微软的巨大成
功和员工认股权的普遍拥有，使许多追随盖茨的人都成了百万富翁。
总之，通过员工持股计划更有利于调动员工工作的积极性，增强员工的归属感、
增强企业的凝聚力，从而吸引人才，降低人员流动性，提高企业经济效益。

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 第四篇 人力资源管理方法
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第五章 人力资源绩效评估方法

第一节 绩效评估体系的先期考察

绩效评估是对员工在一个既定时期内对企业的贡献做出评价的过程。员工绩效
评估要从员工工作成绩的数量和质量两个方面，对员工在工作中的优缺点进行系统
的描述。工作业绩考核涉及观察、判断、反馈、度量、组织介入以及人们的感性因素，
是一个复杂的过程。

一、员工绩效水平的差异
对于实施员工绩效评估体系的企业而言，理解绩效评估的必要性就成为其首要
的任务。需要指出的是，在员工绩效评估问题上存在着很大的争议。有人认为员工
绩效评估由于受到员工自身无法控制的随机因素等方面的影响，缺乏客观的依据，因
此不仅没有任何用处，反而还会对组织目标产生损害。但是，事实上，企业中不同的
员工在绩效上可能存在着很大的差别。!""# 年，亨特等人在《应用心理学》杂志上的
一篇文章中就曾指出：随着工作内容复杂性的提高，员工个人之间绩效的差异也将会
随之增大。表 $ % ! 中的数字反映的是各种工作中绩效水平高的员工与平均绩效水
平的员工绩效差异的百分比。
表$%! 绩效差异：高水平与平均水平

工作类别 高绩效与平均绩效的差异（ & ）

蓝领工人 !$
办事员 !’
工匠 ($
事务性管理人员 ()
专业技术人员 *+
非保险类销售人员 *(
保险销售人员 "’

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二、员工绩效评估的目的
员工绩效评估体系的设计和实施与考核信息的目的是一致的。考核目的的不同
决定了用来收集所需要信息的方法的不同。因此，明确绩效评估的目的非常重要。
绩效评估体系的目的主要有以下三个方面：
第一，绝大多数员工不但愿意了解自己目前的工作成绩，也寄希望于自己将来的
发展。这是指员工不仅有个人寻求满足感的需要，同时，员工也希望通过提高自己的
工作绩效和工作能力提高自己的报酬水平和获得晋升的机会。工作绩效评估可以为
员工提供反馈信息，帮助员工认识自己的优势和不足，发现自己的潜在能力并在实际
工作中充分发挥这种能力，以提高工作绩效，从而有利于员工个人的事业发展。如果
企业不能提供正式的关于员工工作成绩的信息反馈，员工就会寻找非正式的渠道来
了解自己的绩效水平，甚至因此而导致的敏感还会使员工与主管人员之间产生隔阂
而最终影响工作。
绩效评估不仅可以发现员工的长处和优点，也能够指出员工的不足和缺点，因
此，
员工绩效评估能够发现员工需要培训的方向，尤其是对于管理人员，可以指出他
们在人际冲突管理、监督技能、计划和预算能力等方面的欠缺，为培训方案的设计和
实施奠定基础。
第二，绩效评估为甄别员工效率提供了标准，为企业的奖惩系统提供了依据，因
此，是员工获取奖金和晋升机会的重要依据。在企业的薪酬决定依据中，员工业绩水
平是一个重要的因素。只有实行客观公正的绩效考核体系，不同工作岗位上的员工
的工作成绩才能得到合理的比较，在员工之间分配的奖金也才能起到真正的激励作
用。在晋升、调动和下岗决定中，员工过去的工作表现将通过有效的业绩考核而作为
一个有力的根据被参考。
第三，建立一个员工业绩的档案材料，以便于将来帮助企业进行人事决策，包括
提升优秀员工、剔除不合格的员工、为工资调整提供依据、为员工培训确定内容、为员
工的调动确定方向，并确定再招聘员工时应该重点考察的知识、能力、技能和其他品
质。总之，工作绩效评估有利于人们发现企业中存在的问题，工作评估的信息可以被
用来确定员工和团队的工作情况及其与企业目标之间的关系，以及据以改进企业的
效率和改进员工的工作。因此，工作绩效评估是新旧两个过程的交接点，但它必须通
过被接受者的认同才能发挥作用。
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三、员工绩效评估体系的标准要求
绩效评估系统的标准要求主要表现在如下五个方面：战略一致性、效度、信度、可
接受性与明确性。

（一）战略一致性

战略一致性是指绩效评估系统引发与企业的战略、目标和文化一致的工作绩效
的程度。一家公司对客户的服务，是通过它的绩效管理系统对其员工向公司客户提
供服务的好坏程度进行评估而实现的。战略一致性所强调的是绩效管理系统需要为
员工提供一种引导，从而使得员工能够为企业的成功做出贡献。这就要求绩效评估
系统具有充分的弹性来适应公司的战略形势所发生的变化。
例如，某一药品公司的经营战略是向北美市场推广一种治疗皮肤病的化学药品。
为了实现这一目标，公司不仅需要缩短药品的开发周期，而且还要吸引和保留住研发
人才，最大限度地提高研究团队的有效性。这些是这家企业的核心能力。而绩效的
评估指标则是与这些核心能力直接联系在一起的。这些指标包括：向食品与药品管
理局提出的可用于治疗皮肤病的化学药品的数量；获得食品与药品管理局通过的化
学药品的数量；资深工程师的流动率；团队的领导与合作，等等。关于这些绩效评估
指标的信息来源包括：食品与药品管理局的有关决定；团队成员对于调查的反馈以及
人员流动率。团队以及个人所应当承担的责任是直接与绩效评估指标联系在一起
的。比如，研发队伍的绩效目标包括向食品与药品管理局提出生产某些化学药品的
建议以及获得三种化学药品的生产许可等。
大多数公司的绩效评估系统是比较稳定的，不会轻易改变，尽管公司的战略重心
已经发生了多次的转移。然而，当一家公司的战略改变的时候，其员工的行为电需要
随之发生变化。但是，许多企业的绩效评估系统并没有随着公司战略的变化而发生
变化，这恰恰使许多管理者的认识得到了验证，即绩效评估系统对一家企业的有效性
并没有什么影响。

（二）效度

效度是指绩效评估系统对于与绩效有关的所有相关———仅仅是相关———方面进
行评价的程度。它常常被称为“内容效度”。一项绩效评估指标要想有效，它就必须
是没有缺陷的或者不受污染的。正如我们可以从图 ! " # 中所看到的那样，其中的一
个圆所代表的是“真实的”工作绩效，即与成功地完成工作相关的绩效的所有各个方
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 第四篇 人力资源管理方法
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面；而另一方面，公司还必须采用一些绩效评估方法，比如由监督人员根据一套与工
作的目标结果有关的维度或者绩效评估指标来对下属人员的工作绩效进行评估。效
度所涉及的就是如何使实际工作绩效和丁作绩效评估系统之间的重叠部分（图中的
阴影部分）最大化的问题。

图!"# 工作绩效评估系统的缺失与污染
如果一种绩效评估系统不能够对工作绩效的所有各个方面（图中右边的半圆）作
出评估，那么这种系统就是存在缺失的。正如一家规模很大的大学不是依据教学工
作来对教员的工作绩效来作评估，而是更多地依据教员的科研成果来评估，因此，这
所大学就相对忽略了绩效的一个有关方面。
受污染的绩效评估系统则会对与绩效或者与工作无关的方面（图中左侧的半圆）
进行评估。绩效评估系统应当尽力使得污染降低到最小程度，但是要想完全消除污
染则几乎是不可能的。受到污染的绩效评估系统的一个例子就是：用实际的销售额
数字来评估在各个不同的地理范围内从事销售工作的所有人的工作绩效。因为在通
常情况下，销售额高度依赖于地理区域（例如：潜在客户的数量、竞争对手的数量以及
当地的经济状况，等等）而不是销售人员的实际业绩。一位工作更为努力、工作也做
得更好的销售人员却很有可能拿不到最高的销售额，而这可能仅仅是因为在他所从
事销售业务的地区根本就没有像其他地区所拥有的那种销售潜力。因此，仅以销售
额一个指标对员工进行绩效评估，而忽略那些无法被员工个人控制的因素，是不能确
定他们的真实业绩的。

（三）信度

信度是指绩效评估系统的一致性程度。信度的一种重要类型是评估者信度：即
对员工的绩效进行评估的人之间的一致性程度。如果两个人对同一个人的工作绩效
所作出的评估结果是一样的（或接近一样的），那么，这种绩效评估系统就具有了较高
的评估者信度。目前，许多证据表明，大多数由监督者对员工的工作绩效所作出的主
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 第四篇 人力资源管理方法
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观性评估都表现出较低的信度，而对于某些绩效评估指标来说，所有这些评估项目在
内部的一致性程度是非常重要的（内部一致性信度）。
此外，对绩效的评估还应当具有时间上的信度（再测信度）。那种在不同的时间
对同一对象进行评估却会得出截然不同评估结果的评估系统是缺乏再测信度的。例
如，如果仅仅是根据销售人员在某一既定月份中的实际销售数量来对他们的工作绩
效进行评价，那么就必须考虑月销售量在各个月份之间分布的一致性问题。如果一
位百货商店的绩效评估者仅仅按 ! 月份的销售额对各部门的销售绩效进行评估，那
么，
结果会是草地与园艺部将达到较高的销售额，而女装部则只能达到较低的销售
额。这是因为在传统上，女装在 ! 月份的销售额本来就低于在其他月份的销售额。
因此，评估者需要在一段时间内一致性地对绩效进行衡量。

（四）可接受性

可接受性是指运用绩效评估系统的人是否能够接受它。许多经过精心设计的绩
效评估系统具有极高的信度与效度，但是，由于这些系统要耗费管理者们太多的时
间，因此他们拒绝使用这些系统。此外，那些要接受评估的人也可能会拒绝接受这种
评估系统。
可接受性受到员工们在多大程度上认为绩效评估系统是公平的这样一种情况的
影响。如表 ! " # 所示，能够被感知到的公平可以划分为三种类型，即程序公平、人际
公平以及结果公平。这张表中还具体显示了绩效评估系统是怎样被开发出来的，是
如何被使用的以及绩效评估的结果是如何与它对公平感所产生的影响联系在一起
的。在设计和使用绩效评估系统的时候，管理者应当采取表 ! " # 中“含义”一栏中所
列举的一些步骤，以确保绩效评估系统被大家认为是公平的。不公平的绩效评估系
统将在使用上出现失误，或者会使员工改善绩效的心理受到挫折，甚至将会面临法律
上的纠纷。

（五）明确性

明确性是指绩效评估系统在多大程度上能够为员工提供一种明确的指导，告诉
他们公司对他们的期望是什么，以及如何才能达到这些期望。明确性与绩效管理的
战略目的和开发目的都是有关的。如果一个绩效评估系统没有能够确切地告诉员
工，
他们必须做些什么才能帮助公司实现自己的战略目标，那么，这一绩效评估系统
就很难达到其战略目的。此外，这一绩效评估系统必须能够指出员工在工作绩效中
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 第四篇 人力资源管理方法
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所存在的问题，这样才能使员工改善他的绩效成为可能。
表!"# 被感知到的公平的类型及其对于绩效评估系统的含义

对于绩效评估
公平的类型 含 义
系统的重要性

・给予管理者的员工参与绩效评估系统设计过程的机会
程序公平 开发
・在对不同的员工进行评估时采取一致性的标准

・使得评估者误差和偏见减少到最低程度
・及时全面地作出反馈
人际公平 使用
・允许员工对绩效评估结果提出质疑
・在尊重和友好的氛围中提供评估结果反馈

・就绩效评估及其标准问题与员工交换意见，告诉他们公
司对他们的期望
结果公平 结果
・就报酬问题与员工交换意见，告诉他们公司对他们的期
望

四、员工绩效评估项目失败的原因
在实际操作中，正式的绩效评估计划有时会由于某些原因而得出令人失望的结
果。表 ! " $ 列示了一些主要原因，包括缺乏高级管理层的信息和支持、工作标准不
明确、评估人的偏见、评估表格过多以及为相互冲突的目的而使用评估计划等。比
如，如果某个评估计划在被用以评估薪资的同时，还被用以激励员工改进工作，那么，
管理的用途与发展的用途就会产生矛盾。其结果是，评估面谈变成了对薪资的讨论，
而在此讨论中，经理人员则试图衡量他的薪资决策正确与否。在这样的案例中，评估
讨论对员工未来的工作方式几乎不会产生影响。
就人力资源管理的所有职能来说，评估计划的成功依赖于高级管理层的支持。
即使是一个经过精心策划的评估计划，如果评估人没有得到其上司的支持与鼓励，评
估工作也不会取得理想的成效。另外，为了强调评估的责任重大，高级管理层应该公
开宣布：对下属绩效评估的有效与否将作为对评估人的评估标准之一。
此外，还有其他一些原因使得绩效评估程序不能达到预期效果，比如：
（%）经理人员认为对评估计划投入时间和精力与所获收益不成比例；
（#）经理人员不喜欢面对面的评估会谈方式；
（$）经理人员不擅长于提供有关评估方面的反馈信息；
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（!）经理人员在评估中的法官角色与其在员工发展方面的帮助者角色相矛盾。
表"#$ 绩效评估失败的 %& 个主要原因

（%）经理人员缺乏有关员工实际工作情况的信息
（’）评估员工工作的标准不明确
（$）经理人员没有严肃地对待评估
（!）经理人员没有对评估工作做好充分的准备
（"）经理人员在评估过程中不诚实
（(）经理人员缺乏评估技能
（)）员工没有得到反馈
（*）没有足够的财力以奖励工作优秀者
（+）没有对员工的发展做充分的讨论
（%&）经理人员在评估过程中使用不清楚 , 含糊的语言

绩效评估在许多企业每年进行一次，但正是这种每年一次的评估面谈成了经理
人员与员工之间不和的原因之一。绩效评估的一条重要原则是，连续的信息反馈和
对员工的指导必须成为企业一项积极的、日常的工作活动。而年度或半年度的绩效
评估只能是这种日常工作活动在逻辑上的延伸。
对员工而言，他们最关注的问题之一就是绩效评估体系的公正性，因为许多人力
资源管理的决策都是以绩效评估为主要依据的。如果员工认为绩效评估体系不公
正，那么，他们就会把评估面谈看成是浪费时间，并且在结束面谈后有不安或挫折感。
同时，他们会敷衍了事，在面谈过程中扮演被动的角色。因此，企业应该在评估筹划
阶段注重员工所关注的问题，这将有益于企业的绩效评估达到预期的效果。
最后，企业政策也会使绩效评估产生偏见，即使这是一个相当公正的评估体系。
比如，经理人员会有意夸大员工的优点，因为经理人员期望他的员工有较高的薪资，
或者因为员工等级的提高有助于提升经理人员的形象。相反，如果管理者想除掉一
个他不喜欢的员工或将其调至其他部门，则他会故意夸大员工的缺点。

第二节 绩效评估体系的程序设计

在员工工作业绩评估体系的设计过程中，需要根据业绩评估的目的来确定合适
的评价者和评价标准以及评价者的培训等问题，也需要选择适合企业自身情况的具
体评估方式。员工业绩评估的标准可能是员工的行为表现，或是员工工作的结果，还
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 第四篇 人力资源管理方法
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可能是员工的个人特征。员工的工作业绩评估方法有很多种类，这些评估方法又可
以划分为客观类的评价方法和主观类的评价方法。另外，在评估体系的设计过程中，
还需要决定员工业绩评估的周期长短。

一、选择评价者
在员工业绩评估过程中，对评价者的基本要求有以下几个方面：第一，评价者应
该有足够长的时间和足够多的机会来观察员工的工作情况；第二，评价者有能力将观
察结果转化为有用的评价信息，并且能够最小化绩效评估系统可能出现的偏差；第
三，评价者有动力提供真实的员工业绩评价结果。不管选择谁作为评价者，如果评价
结果的质量与评价者的奖励能够结合在一起，那么评价者都会更有动力去做出精确
和客观的评价。一个值得注意的现象是：这种对评价者的激励与评价系统的设计和
选择是同样重要的。因此，可能对员工工作绩效进行评价的类型包括以下几种：

（一）直接上司评价

通常情况下，直接上司更易了解员工的工作情况，且能更好地评价员工在整体中
所发挥的作用。因此，直接上司是最常见的评价者。但是这种评价者的一个缺点是：
如果单纯依赖直接上司的评价结果，那么，直接上司的个人偏见、个人之间的冲突和
友情关系将可能损害评价结果的客观公正性。为了克服这一缺陷，许多实行直接上
司评价的企业都要求直接上司的上司检查和补充评价者的考核结果，这对保证评价
结果的准确性有很大作用。在有些企业，采取的是矩阵式的组织结构，一位员工需要
向多个主管报告工作；或者即使在非矩阵式的组织结构中，一位员工也可能与几个主
管人员有一定程度上的工作联系，这样，就能尽可能地避免了直接上司的主观性，而
使评价结果接近于客观公正。

（二）同事评价

一般而言，员工的同事能够观察到员工的直接上司无法观察到的某些方面。特
别是在员工的工作指派经常变动，或者员工的工作场所与主管的工作场所分离的时
候，主管人员通常很难直接观察到员工的工作情况，例如，推销工作。这时就既可以
通过书面报告方式来了解员工的工作业绩，也可以采用同事评价。在采用工作团队
形式的组织中，同事评价就显得尤为重要。美国的夸克燕麦公司的宠物食品工厂就
完全通过同事评价来决定员工的绩效评价。这家公司使用工作团队方式已经有 !"
多年的历史，所有的晋升和薪酬政策都由工作团队来决定。当然，由于一个团队的员
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 第四篇 人力资源管理方法
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工彼此之间在奖金分配和职位晋升中存在着竞争关系，因此为了减少偏见，应该规定
同事评价的工作内容。韦克斯利和克里姆斯基在 !"#$ 年的一项研究中表明：同事评
价可能是对员工业绩的最精确的评价，并且同事评价有助于员工发展计划的制订，但
也有证据表明，这一评价可能不适合于人力资源管理决策。

（三）工作业绩评价委员会评价

许多企业都设立工作业绩评价委员会来对员工的工作业绩进行评价。这种委员
会通常是由员工的直接主管人员和 % & $ 位其他方面的主管人员共同组成的。
运用多个评价者来进行工作业绩评价可能会比单个人评价所得出的结论更具有
可信性、公正性和有效性。几位评价人的共同结论显然有助于消除单个人评价时容
易导致的个人偏好问题。但是，评价者们在评价等级上也往往出现分歧，这种分歧常
常是因为不同层次上的评价者是从不同的侧面来对员工的工作业绩进行评价的结
果，而工作业绩恰恰需要反映出这些差别来。当然，即使是不采用成立一个工作业绩
评价委员会的方式，也应当由评价者的直接上级来对评价的结果进行审查。国外的
一项调查表明，
!# 个公司中有 !’ 个公司都采用了这种规范的做法。

（四）自我评价

有些企业在进行工作业绩评价时，还采用员工自我评价法与主管人员评价结合
使用的方法。然而，这种评价法所存在的问题是：员工们对他们自己的工作业绩所做
出的评价，一般总是比他们的主管人员或同事对他们的评价所得出的业绩等级要高。
比如，一项研究显示，当员工被要求对自己的工作业绩进行判断时，所有各种类型的
员工中有 $() 的人将他们自己放在业绩最好的 !()（“最好者之一”）之中；剩下的人
要么是将自己放入前 *+)（“大大超出一般水平”）之列；要么是将自己放入前 +()
（“超出一般水平”）之列。通常情况下，只有不到 !) 或 *) 的人将自己列入低业绩等
级范围之中，而那些总是将自己列入高业绩等级的员工，在很多时候则往往是低于一
般业绩水平的。
因此，应当慎重使用员工自我工作业绩评价法，因为员工的自我评价往往与主管
人员对他们的工作业绩评价是相矛盾的。此外，即使企业没有正式要求员工进行自
我业绩评价，在工作业绩评价面谈的过程中，他们也同样会带着自己的自我评价参与
到这一过程中来，而他们自已心目中的自我评价往往也同样比主管人员所给予他们
的评价等级要高。
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（五）下属评价

目前，越来越多的企业让下属人员以不署名的方式参与到企业对他们的主管人
员所进行的工作业绩评价过程之中，这种过程通常被称为自下而上的反馈。这一评
价过程可以使个别企业的高层管理者对企业的管理风格进行诊断，认识到企业中所
存在的潜在的人事问题，在必要的时候，甚至会对某些管理人员采取强制行动。当
然，如果评价的目的主要是为了进行管理人员的技能开发而不是为了进行实际的工
作业绩评价时，这种下属评价的做法可能更为有用。
联邦捷运公司的下属评价制度就是一个典型的下级评价项目，此项目的名称为
调查反馈行动。调查反馈行动一般包括如下步骤：首先，发放表格要求员工填写，在
每年年初，公司给每一位员工发放一份匿名的表格。这份表格中所设计的项目，都是
用来搜集那些隐藏在员工工作环境中的关于他们的主管人员的有用信息的。此类项
目如：可以告诉我的管理人员我是怎么想的；我的管理者总是及时向我通告情况；上
层管理者常倾听我这一层次员工的意见；联邦捷运为我们的客户提供了良好的服务；
在我的工作环境中，我们采取安全的工作方式；对我这种工作的报酬是公平的，等等。
从某一工作群体中搜集上来的这些信息经过汇总之后交给管理人员。为确保员工的
姓名受到保密，较小一些的工作单位一般不单独得出结论，而是将他们的评价结果与
类似的其他小工作群体的评价结果汇合起来，直到工作群体的人数达到 !" 或 !# 个
人时，才得出一个总的评价结果来。
第二阶段是管理人员和其下属工作群体之间的反馈过程。这一阶段的目标是确
认员工关注哪些事项以及存在哪些特定的问题，并在清查造成这些问题的原因基础
上，制订出解决这些问题的行动计划。为达到这一目的，就应当训练管理人员来提一
些试探性的问题。假如调查发现，管理人员在“我感到可以自由地向我的管理人员谈
出我的想法”这一项目上所得的分数较低，那么，就应当训练管理人员向其下属的员
工群体提出这样一种问题：
“是什么东西困扰着你，使你不能畅所欲言”以及“我做的
哪些事情使你感到我对你的想法不感兴趣”等。

（六）客户评价

在某些情况下，客户可以为个人和企业提供重要的工作情况反馈信息。虽然客
户评价的目的与企业的目标可能不完全一致，但是客户评价有助于为晋升、工作调动
和培训等人事决策提供依据。表 # $ % 是一个客户评价表的实例。
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表!"# 客户评价表

姓名：
地址：
您的事业成功和满意对我们非常重要。为了确保安装和服务质量，我们非常感谢您填
写这张评价表并将它寄回我们商店。下列每一个陈述是用来描述合格安装的事项。您填
写这张表格可以得到我们免费清洗两个房间地毯的服务，该项服务在本次安装一年之内有
效。
如果安装工人符合陈述，请您选“是”；如果安装工人不符合陈述，请选“否”。
$%是 否 安装者实现与顾客商量接缝的位置，并将它们安排在最理想的位置
&%是 否 所有的接缝都安排在行走少的地方而不是门厅里
’%是 否 看不见接缝
#%是 否 接缝很牢固
!%是 否 安装时没有损坏物品
(%是 否 安装者将地毯拉得足够紧，没有出现褶皱
)%是 否 安装者将地毯的边缘修剪得与墙壁很齐整妥帖
*%是 否 安装者清理了整个区域，没有留下碎片
+ % 是 否 安装者与顾客一起检查并确保顾客满意
其他评论（如果需要请用该表的背面）：
仅供办公室使用 分数：
（是 , ’，否 , -）

近年来，美国的很多企业开始运用所谓的 ’(- 度评价，即综合员工自己、上司、下

属和同事的评价结果对员工的工作业绩作出最终的评价。上述这些业绩考核的信息
在评价员工业绩的不同侧面时具有不同的效力，因此将它们综合起来无疑可以得到
’(- 度的业绩考核方法只有在那些开放性高、员
一个最全面的结论。但是实践证明，
工参与气氛浓和具备活跃的员工职业发展体系的组织中才能够取得理想的效果。

二、选择评价信息来源
员工业绩考核的标准和执行方法要取决于开展业绩考核的目的。因此，在确定
评价信息的来源之前，应该首先明确业绩考核的结果是为谁服务的，以及他们需要用
这些业绩考核信息来做什么。对评价信息的选择与评价目的之间的配合关系可以从
两个方面来认识：一方面，不同评价者提供的信息对人力资源管理中的各种目标具有
不同的意义；另一方面，根据不同的评价标准得到的员工业绩考核信息对人力资源管
理中的各种目标也具有不同的意义。如果为了给奖金的合理发放建立一个依据，就
应该选择反映员工工作结果的标准来进行评价；如果为了安排员工参加培训或者要
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 第四篇 人力资源管理方法
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帮助他们进行职业前程规划，就应该选择工作、知识和技能等员工的个人特征作为评
价标准；如果要剔除最没有价值的员工，那么就应该选择违反操作规程的行为或产生
的不良后果作为评价标准。

三、评价者的准备
好的评价者也应该同时起到教练的作用，能够激励员工。在工作业绩评价过程
中，评价者容易出现的错误有：对员工过分宽容或者过分严厉、评价结果居中、出现光
环效应和产生对比误差等。其中，光环效应是指评价者根据自己对员工的基本印象
进行评价，而不是把他们的工作表现与客观的工作标准进行比较。为了最大限度地
减少这些业绩评价中的错误，应该在每次开展业绩考核前对评价人员进行培训。在
培训评价者的过程中，提高工作业绩评价的可靠性和有效性的关键是应用最基本的
学习原理。这就要求鼓励评价者对具体的评价行为进行记录，给评价者提供实践的
机会。组织培训的主管人员要为评价者提供反馈信息，并适时地给予鼓励。此外，还
要进行温习训练，巩固理想的评价行为。下面是美国学者韦恩・卡肖推荐的培训业绩
考核者的一个具体程序：
（!）受训者首先看一部一位员工工作情景的录像带。
（"）受训者根据确定的评价方法对这位员工进行评价，并把评语写在卡片上。
（#）教员引导受训者对不同的评价及其原因进行评价。
（$）受训者就工作标准和有效与无效工作行为的界限达成一致。
（%）重新播放录像带。
（&）受训者在看录像时记录典型的工作行为，然后重新对该员工进行评价。
（’）根据上一批受训者最终达成的共同的评价结果，对这一批受训者的评价进行
衡量。
（(）给每位受训者以具体的反馈。
通过对负责员工业绩评估的管理人员进行培训，使他们在整个业绩考核流程中
做到以下三点：第一，在业绩评价前就经常与员工交换工作意见，参加企业组织的关
于员工业绩评价的面谈技巧的培训，学会与员工的面谈时提问的技巧，而不单纯是我
说你听，同时还应该鼓励员工为参加评价和鉴定面谈做好准备；第二，在业绩评价中，
主管人员要鼓励员工积极参与评价员工工作的过程，不评论员工个人的性格与习惯，
注意倾听员工的意见，最后要能够使双方为今后的工作目标改进达成一致的意见；第
三，在业绩评价后，主管人员要经常与员工交换工作意见，定期检查工作改进的进程，
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 第四篇 人力资源管理方法
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并根据员工的表现及时给予奖励。

四、业绩评价标准的确立
在选择和确定员工工作业绩的评价标准过程中，需要注意以下几个方面：
首先，业绩考核的评价标准应该是与工作要求密切相关的，而且是员工能够影响
和控制的。这意味着我们不能选择员工无法控制的指标作为员工业绩的衡量标准。
其次，不能单纯根据某一单一的标准来对员工进行评价。
再次，一旦确定了员工业绩的考核标准，就需要寻找能够精确地衡量这些标准的
方法。需要注意的是，员工业绩的某些方面，包括生产或销售的数量、出现错误的个
数以及所服务的客户的数目等指标是比较容易衡量的；而员工行为的其他方面，如工
作的主动性、工作的可靠性以及有效沟通的能力等方面的衡量就需要克服比较多的
困难。
客观和能被观察是员工业绩考核标准的两个基本要求。实际上，在对员工的工
作业绩进行考核时，有很多种标准可以选择，其中包括员工的特征、员工的行为和员
工的工作结果。员工的特征是员工行为的原因；员工的行为可以帮助我们了解员工
是否在努力完成工作任务；员工工作的结果则可被用来证实员工的行为和组织的目
的。

第三节 绩效评估体系的应用方法

早期对个人的绩效评估仅为政府部门所使用，但现在已有了相当大的发展。旧
的体系已逐步被新方法所取代，这一现象反映了科技的进步和企业的需求，同时也更
加符合绩效评估的要求。在以下的讨论中，我们将逐一讨论那些被广泛应用的方法。

一、比较法
绩效评估的比较法中包括的技术主要是要求评价者拿一个人的绩效去与其他的
人进行比较。这种方法通常是对一个人的绩效或者是价值进行某种全面的评价，并
且设法对在同一工作群体中工作的所有人排定一个顺序。

（一）排序法

! " 简单排序法
在实行简单排序法的情况下，评价者将员工按照工作的总体情况从最好到最差
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 第四篇 人力资源管理方法
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进行排序。这种方法所需要的时间成本很少，简便易行，一般适合于员工数量比较少
的评价需求。在员工的数量比较多的情况下，就需要选择其他的排序方法。
! " 交错排序法
交错排序法是简单排序法的一个变形。人们对简单排序法的一个批评是它过于
粗糙，很难得到一个比较合理的考核结果。根据心理学的观点，人们比较容易发现极
端的情况，而不容易发现中间的情况。于是，人们利用这种原理提出了交错排序法来
克服简单排序法的缺点。在实行交错排序法的情况下，评价者在所有需要评价的员
工中首先挑选出最好的员工，然后选择出最差的员工，将他们分别列为第一名和最后
一名；然后在余下的员工中再选择出最好的员工作为整个序列的第二名，选择出最差
的员工作为整个序列的倒数第二名；依次类推，直到将所有员工排列完毕，就可以得
到对所有员工的一个完整的排序。

（二）强制分布法

强制分布法实际上也是将员工进行相互比较的一种员工排序方法，只不过它是
对员工按照组别进行排序，而不是将员工个人进行排序。这一方法的理论依据是数
理统计中的正态分布理论，认为员工的业绩水平遵从正态分布，因此可以将所有员工
分为杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五种情况，其分布的典型形
式如图 # $ ! 所示。在实践中，实行强制分布法的企业通常对设定的分布形式做一定
程度的变通，使员工业绩水平的分布形式呈现为某种偏态分布。强制分布法的优点
是可以克服评价者过分宽容或过分严厉的结果，也可以克服所有员工不分优劣的平
均主义。其缺点是：如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定的分布样式，那么，按
照评价者的设想对员工进行强制区别容易引起员工的不满。一般而言，当被评价的
员工人数比较多，而且评价者又不止一人时，用强制分布法可能比较有效。
为了克服强制分布评价方法的缺陷，同时也将员工的个人激励与集体激励更好
地结合起来，可以使用团体评价制度以改进强制分布的效果。实施这种评价方法的
基本步骤是：
第一，确定 %、&、’、( 和 ) 各个评定等级的奖金分配的点数，各个等级之间点数
的差别应该具有充分的激励效果。
第二，由每个部门的每个员工根据业绩考核的标准，对自己以外的所有其他员工
进行 *—+** 分的评分。
第三，对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。
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 第四篇 人力资源管理方法
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图!"# 强制分布法
第四，将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所
有员工的业绩考核平均分。
第五，用每位员工的平均分除以部门的平均分，就可以得到一个标准化的评价得
分。那些评价的标准分为 $ 及其附近的员工就应该得到 % 等级的评价；那些评价的
标准分明显大于 $ 的员工就应该得到 & 等级甚至 ’ 等级的评价；那些评价的标准分
明显低于 $ 的员工就应该得到 ( 等级甚至 ) 等级的评价。在某些企业中，为了强化
管理人员的权威，可以将员工团体评价结果与管理人员的评价结果的加权平均值作
为员工最终的考核结果。但是需要注意的是，管理人员的权重不应该过大。各个评
价等级之间的数值界限可以由管理人员根据过去员工业绩考核结果的离散程度来确
定。这种计算标准分的方法可以合理地确定被考核的员工的业绩评价结果的分布形
式。
第六，根据每位员工的评价等级所对应的奖金分配点数，计算部门的奖金总点
数，然后结合可以分配的奖金总额，计算每个奖金点数对应的金额，并得出每位员工
应该得到的奖金数额。其中，各个部门的奖金分配总额是根据各个部门的主要管理
人员进行相互评价的结果来确定的。
为了鼓励每位员工力图客观准确地评价自己的同事，那些对同事的评价排列次
序与最终结果的排列次序最接近的若干名员工，应该得到提升评价等级等形式的奖
励。另外，员工的评价结果在评价的当期应该是严格保密的，同时，奖金的发放要采
取秘密给付的方式，以保护员工的情绪。但是各个部门的评价结果应该是公开的，以
促进部门之间的良性竞争。

（三）成对比较法

成对比较法是评价者根据某一标准，将每一员工与其他员工进行逐一比较，并将
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 第四篇 人力资源管理方法
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每一次比较中的优胜者选出，然后，再将每一员工逐一比较，并将每一次比较中的优
胜者选出，最后，根据每一员工净胜次数的多少进行排序。这一方法的比较标准往往
不是笼统不具体的工作行为或是工作成果，而是评价者对员工的整体印象。一般认
为，
这一成对排序方法比较适合进行工资管理。下面结合一个假设的例子来说明成
对比较法的应用。假设现在有甲、乙、丙、丁、戊等五位员工需要进行考核，如果使用
成对比较法，我们可以按照表 ! " ! 所示的方法进行考核。首先将所有需要考核的员
工的姓名分别按照行和列写好，将每个员工和部门内所有其他员工进行相互比较，将
业绩水平比较高的员工的姓名或者代号写在二者交叉的空格内。然后按照每位员工
“胜出”的次数来对他们进行排序，得到另一个排名表，如表 ! " # 所示。
表!"! 成对比较法的评价过程
甲 乙 丙 丁 戊
甲 一 乙 丙 丁 戊
乙 一 丙 戊 乙
丙 一 戊 丙
丁 一 戊
戊 一

表!"# 成对比较法的评价结果
员工姓名 “胜出”的次数 排名
戊 $ %
丙 & &
乙 % ’
丁 % $
甲 ( !

（四）对比较法的评价

当绩效管理系统的目标主要是为了区分员工的绩效的时候，那么，绩效衡量的比
较法无疑是一种有效的工具。这种技术实际上排除了出现宽大误差、居中趋势误差
以及过于严格误差的可能性。如果绩效衡量的结果是被用在加薪、晋升等此类管理
决策方面，那么，这种方法显得尤其有价值。此外，这种方法相对来说比较容易设计
而且在大多数情况下都比较容易被使用，所以，它常常被使用者认为是可以接受的绩
效评价方法。
但是不容忽视的是，这类方法所具有的一个共性问题是，它无法将企业的战略目
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 第四篇 人力资源管理方法
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标联系在一起。尽管评价者可以根据员工个人的绩效对于企业战略的支持程度来进
行评价，但是这种联系常常并不是外在化地表现出来的。此外，由于这种评价方法的
主观性质，所以，它们的实际效度和信度往往取决于评价者本人。优秀企业试图利用
多位评价者进行评价的做法来减少个人偏见对评价结果所造成的不利影响，但是绝
大多数公司并没有这样做。因此，我们最多只能说，比较法的信度和效度水平都很一
般。
从反馈的目的来说，在比较法中所使用的这些技术还缺乏明确性。由于对于员
工的绩效评价仅仅是根据对员工的相对排序得出的，因此，员工个人完全不清楚他们
必须采取怎样的不同做法，才能改善自己在绩效排序中的位置。这就给管理者增加
了很大的负担，他们必须到绩效评价工具所提供的信息之外去寻找提供具体反馈的
依据。最后，许多员工和管理者都不愿意接受根据比较法所得出的绩效评价结果。
这是因为，每个人的评价结果都取决于他们自己与一个群体、一个团队或者一个部门
中的其他员工之间的相对绩效比较状况（规范性标准），而不是像优秀、良好、一般和
较差这样一些绝对的绩效标准。

二、特性法
绩效评估的特性法是衡量员工拥有某些特征（比如依赖性、创造性、自主性和领
导能力）的程度，而这些特征通常被认为对岗位和企业是非常重要的。特性法成为最
普遍使用的方法，主要原因是这种方法的易更新性。但如果没有在职业分析的基础
上做详细设计，那么，特性法将会产生很大的偏见和主观性。

（一）图评价尺度法

在特性法中，最常用的绩效管理方法是图评价尺度法。表 ! " # 中显示了一家制

造业公司所采用的图评价尺度等级的例子。正如所看到的，在一张清单中所列举的
每一项特性都要被根据一个五分（或其他的分数）评价尺度来进行等级评价。管理者
一次只要考虑一位员工，然后从中圈出一个与被评价员工具有某一种特性的程度最
为相符的分数即可。图评价尺度法既可以为评价者提供大量的不同点数（“自由尺
度”），也可以给评价者提供一种具有连续性的点数，评价者只要在这个连续段中做出
一个复选标记即可（“连续尺度”）。
图评价尺度法的法律有效性在 $%#& 年的美国布里托对基亚公司一案中受到了
质疑。在此案中，基亚公司根据绩效评价的结果对一些说西班牙语的员工做出了辞
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 第四篇 人力资源管理方法
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退处理。而在该公司的绩效评价中，监督人员是根据一些没有被确切定义的维度
———比如工作范围、工作数量、工作知识、可靠性以及合作性等———来对下属员工的
绩效进行评价的。法庭对这些评价技术的主观性提出了批评，并且声称，公司应当提
出经验性的数据来证明绩效评价确实是与实际的工作行为密切相关的。
表!"# 图评价尺度法
下列绩效要素对大多数职位都是非常重要的。请你对这些绩效要素进行评价，并将相
应的分数圈起来。
评价尺度
绩效维度 优异 优秀 值得赞扬 合理 较差
知识 ! $ % & ’
沟通能力 ! $ % & ’
判断力 ! $ % & ’
管理技能 ! $ % & ’
质量绩效 ! $ % ’ ’
团队合作 ! $ % & ’
人际关系能力 ! $ % & ’
主动性 ! $ % & ’
创造性 ! $ % & ’
解决问题能力 ! $ % & ’

（二）混合标准尺度法

混合标准尺度法是为了解决图评价尺度法所出现的一些问题应运而生的。为了
创建一种混合标准尺度，我们首先必须对相关绩效维度进行严格界定，然后分别对每
一个维度内部代表好、中、差绩效的内容加以阐明；再在实际评价表格的基础上将这
些说明与其他维度中的各种绩效的内容加以阐释；最后再在实际评价表格的基础上
将这些说明与其他维度中的各种绩效等级说明混合在一起（如表 ! " ( 所示）。
表!"( 混合标准尺度法

被评价的三个特征：
主动性
绩效等级说明：
智力
与他人的关系

说明：请在每一项陈述后面标明员工的绩效是高于陈述水平的（填“ ) ”）、相当于陈述水平
的（填“*”）、低于陈述水平（填“ " ”）。

— ’’$+ —
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被评价的三个特征：
主动性
绩效等级说明：
智力
与他人的关系

! " 该员工确实是个工作主动的人。这个人一贯都是积极主动地做
主动性 高 #
事，从来不需要上级督促

$ " 尽管这位员工可能不是一个天才，但是他 % 她确实比我认识的许

智力 中 &
多人都更聪明

与他人
低 ’ " 这位员工有与别人发生不必要冲突的倾向 &
的关系

( " 虽然通常来说这位员工工作还是积极主动的，但是有时候也需要
主动性 中 #
由上级来督促其完成工作

) " 尽管这位员工在理解问题的速度方面比某些人要慢一点，在学习
智力 低 新东西方面也比别人要花更长的时间，但是他 % 她还是具有一般的 #
智力水平

与他人 * " 这位员工与每一个人的关系都不错，即使是与别人意见相左的时

高 +
的关系 候，他 % 她也能够与其他人友好相处

主动性 低 , " 这位员工有点儿坐等指挥的倾向 #

智力 高 - " 这位员工非常聪明，他 % 她学东西的速度非常快 +

与他人 . " 这位员工与大多数人相处都比较好，只是在少数情况下偶尔会与

中 +
的关系 他人在工作上产生冲突，这些冲突通常都是很小的

评分标准：

陈述 得分

高 中 低

# # # ,

& # # *

+ # # )

+ & # (

+ + # ’

+ + & $

+ + + !

— !!)& —
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被评价的三个特征：
主动性
绩效等级说明：
智力
与他人的关系

根据上述评价等级确定分数的过程举例：

陈述 得分

高 中 低

主动性 ! ! ! "
智力 # ! ! $
与他人的关系 % % # &

如表所示，它要求评价者注明被评价员工的实际情况是高于（ ! ）、等于（#），还是
低于（ % ）陈述中所描述的水平来填写评价表格。然后再根据一个特定的评分标准来
确定每一位员工在每一种绩效维度上的得分。比如说，如果一位员工在某个绩效维
度上所获得的评价都高于表格中所陈述的三种标准，那么她可以获得 " 分；如果一位
员工在某个绩效维度上所获得的评价分别是低于“高”的、相当于“中等”的、高于“低”
的，
那么，她能够得到 ’ 分；而如果一位员工在某一绩效维度上所得到的评价低于表
格中所陈述的三种标准，那么，她就只能得到 ( 分。将这种分数运用于所有的绩效维
度便可得到员工的总体绩效分数。
混合标准尺度法最初是被作为特性导向尺度法开发出来的。但是，这种技术后
来却被用在了以行为描述而不是以特性导向描述为基础的绩效评价工具之中，在那
里，它是被作为一种减少绩效评价误差的手段。

（三）强迫性选择法

强迫性选择法要求评估者从每一组陈述中作出选择。每一组陈述都分别表述工
作的成功与不成功。评估者从每组陈述中选出一种而无需知道哪一种陈述更准确地
表示成功的工作行为。比如，强迫性选择法可以包括以下选项：工作努力；工作快捷；
能够回应客户；显示自主性；产品质量差；缺乏良好的工作习惯。
强迫性选择法也有其局限性，最主要的局限是建立和维持这种方法正确性的成
本。这一事实已使许多评估者放弃采用这种方法。另外，这种方法不能像其他方法
那样采用评估面谈等形式来达到发展的日的。
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 第四篇 人力资源管理方法
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（四）对特性法的评价

管理者应当知道，以特性为基础的绩效评价方法是企业运用得最为普遍的方法
之一。特性法不仅非常容易开发，而且对于各种不同的工作、不同的战略以及不同的
企业都具有普遍适用性。此外，在界定与工作有关的特性时只要多加注意，并且能够
在评价工具中对这些特性作出明确的定义，那么特性法就会成为一种与那些设计复
杂的衡量技术具有同等信度和效度的绩效评价方法。
不过，特性法在有效的绩效管理所要求达到的几个标准方面却存在缺陷。首先，
这种技术与企业的战略之间常常不怎么具有一致性。这些方法之所以会被使用，是
因为其开发比较容易，并且相同的评价方法（比如，特性的清单、各种比较）适用于任
何企业和任何战略。此外，这些绩效衡量方法常常只有非常模糊的绩效标准，因而可
能会导致不同的评价者对绩效标准作出不同的解释。正因为如此，不同的评价者常
常会得出差异非常大的评价等级和排定的绩效顺序，其结果就是这些方法的效度和
信度通常都比较低。
事实上，特性法中没有一种技术能够为员工提供具体的指导，告诉他们应当怎样
去对公司的目标提供支持或者应当做些什么去改进个人的绩效缺陷。此外，当评价
者提供绩效评价反馈的时候，这些技术也往往会引起雇员的抵触心理。比如说，假定
根据一个五分制的评价尺度，你在成熟性方面只得了“!”分，那么你作何感想？毫无
疑问，你很可能会产生某种抵触情绪，从而拒绝接受这种评价以及任何进一步的信息
反馈。不仅如此，仅仅告诉你，你在成熟性方面所得到的评价是“!”分，实际上也并没
有指出你需要做出什么样的努力才会使自己的绩效评价等级有所改善。

三、行为法
绩效管理的行为法是一种试图对员工为有效完成工作所必须表现出来的行为进
行界定的绩效管理方法。这种方法的主要内容是：首先利用各种技术来对这些行为
加以界定，然后要求管理者对于员工在多人程度上显示出了这些行为作出评价。

（一）关键事件法

关键事件法是客观评价体系中最简单的一种形式。在应用这种评价方法时，负
责评价的主管人员把员工在完成工作任务时所表现出来的特别有效的行为和特别无
效的行为记录下来，形成一份书面报告。评价者在对员工的优点、缺点和潜在能力进
行评论的基础上提出改进工作绩效的意见。如果评价者能够长期观察员工的工作行
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 第四篇 人力资源管理方法
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为，对员工的工作情况十分了解，同时也很公正和坦率，那么，这种评价报告是很有效
的。这一方法有助于为培训工作提供基础，也有助于评价鉴定面谈。但是，由于书面
报告是对不同员工的不同工作侧面进行描述，无法在员工之间、团队之间和部门之间
进行工作情况的比较，还有，评价者用自己制定的标准来衡量员工，员工没有参与的
机会，因此不适合用于进行人事决策。关键事件法可以在大多数绩效考核方法中结
合使用。
下面所举的例子就是对一位家用电器维修人员的绩效进行评价时所用到的一个
事件：一位顾客打来电话说，其冰箱出现了不制冷和每隔几分钟就要发出一阵噪音的
问题。这位维修人员在出发前就提前诊断出了引起问题的原因所在，然后再检查自
己的卡车是否备有维修所需要的必要零配件。当他发现自己的车上没有这些零配件
的时候，他就到库存中去查找到了这些零配件，以保证他第一次上门维修的时候就能
把顾客的电冰箱修好，从而让顾客很快就能感到满意。
事件可以被用来向员工提供明确的反馈，让员工清楚地知道自己哪些方面做得
好、哪些方面做得不好。此外，这些事件还可以通过重点强调那些能够最好地支持企
业战略的关键事件而与组织的企业紧密联系起来。然而，许多管理者都拒绝每天或
每周对其下员工工的行为进行记录。并且，要对不同员工进行比较这也是很困难的，
因为每一个事件对于每一位员工来说都是特定的。

（二）行为锚定等级评价法

行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分
度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评给分的
考评办法。
行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来，兼具两者
之长。它为每一职务的各考评维度都设计出一个评分量表，并有一些典型的行为描
述性说明词与量表上的一定刻度（评分标准）相对应和联系（即所谓锚定），供操作中
为被考评者实际表现评分时作参考依据。由于这些典型说明词数量毕竟有限（一般
不大会多于 !" 条），不可能涵盖千变万化的员工的实际表现，很少可能被考评的实际
表现恰好与说明词所描述的完全吻合；但有了量表上的这些典型行为锚定点，考评者
给分时便有了分寸感。这些代表了从最劣到最佳典型绩效的、有具体行为描述的锚
定说明词，不但使被考评者能较深刻而信服地了解自身的现状，还可找到具体的改进
目标。
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在设计行为锚定等级评价法之前，我们首先必须搜集大量的代表工作中的优秀
和无效绩效的关键事件，然后再将这些关键事件划分为不同的绩效维度。那些被专
家们认为能够清楚地代表某一特定时期绩效水平的关键事件，将会被作为指导评价
者的行为事例。管理者的任务就是根据每一个绩效维度来分别考察员工的绩效，然
后以行为锚定为指导来确定在每一绩效维度中的哪些关键事例是与员工的情况最为
相符的。这种评价就成为员工在这一绩效维度上的得分。
行为锚定既存在优点也存在缺点。优点之一是它可以通过提供一种精确、完整
的绩效维度定义来提高评价者信度。缺点之一是它在信息回忆方面存在偏见，也就
是说，那些与行为锚定最为近似的行为是最容易被回忆起来的。研究还证明，管理者
和他们的下属在行为锚定等级评价法和特性评价法之间实际上是不怎么区分的。

（三）关键业绩指标法

关键业绩指标法是指运用关键业绩指标进行绩效考评，这是现代企业中受到普
遍重视的办法。这一办法的关键是建立合理的关键业绩指标。一般说来，要研究企
业内部各种工作流程的输入和输出情况，从中找出关键参数，通过对这些参数的衡
量，制定评价绩效的关键业绩指标。
关键业绩指标法之所以可行，是因为它符合一个重要的管理原理，即“二八原
理”。在一个企业的价值创造中，存在着“!" # $"”的规律，即 !"% 的骨干员工创造企业
$"% 的价值。而在每一个员工身上，
“ 二八原理”同样有效，即 $"% 的工作任务是由
!"% 的关键行为完成的。因此，应当抓住 !"% 的关键行为，对之进行分析和衡量，这
就抓住了业绩考评的重心。如果试图对员工的每一项具体行为都加以考评，不仅操
作起来很困难，而且由于主次不分，也难以取得好的效果。
建立关键业绩指标体系时，应当遵循以下几项原则：
（&）目标导向原则。关键业绩指标必须依据工作目标确定，包括企业目标、部门
目标、职务目标。把个人和部门的目标同公司的整个战略联系起来，以全局的观点思
考问题。
（!）注重工作质量原则。工作质量是企业竞争力的核心要素，而往往又难以衡
量，因此，对工作质量设立指标进行控制特别重要。
（’）可操作性原则。关键指标再好，如果难以操作，也没有实际价值。必须从技
术上保证指标的可操作性，对每一个指标都给予明确的定义，建立完善的信息收集渠
道。
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（!）强调输入和输出过程的控制。在设立关键业绩指标时，要优先考虑流程的输
入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。比如准时交货率，
就是将整个经营过程视为一个整体，只对输入点（签订交货合同）和输出点（成品交
付）进行控制。
（"）指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本不变，则关键指标的项目也不
应有较大的变动。
（#）关键指标应当简单明了，容易被执行者理解和接受。
运用关键业绩指标法进行绩效管理，大致包含如下程序：
（$）由绩效管理部门将企业的整体目标及各个部门的目标传达给相关员工。
（%）各部门将自己的工作目标分解为更详细的子项目。进行分解时，可以运用鱼
骨图分析法，尽可能将每一个项目内容都指标化、具体化。比如，企业规定市场营销
部的管理职责是：负责企业的品牌管理、市场调查和市场策划、价格管理、客户资源管
理。如对于品牌管理，可以用鱼骨图分解，见图 " & ’。
通过鱼骨图分解，将与品牌有关的每一项工作细化，并测算出可以度量的指标。

图"&’ 品牌管理鱼骨图
（’）对关键业绩指标进行规范定义，见表 " & (。
表"&( 关键业绩指标定义表
指标名称 属性 指标编号
指标定义
设立目的
计算公式
相关说明
数据收集
统计周期
统计方式

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（!）根据企业绩效考评制度及有关规定，由各相应权限部门进行考评操作，得出
考评结果。
（"）将考评结果所得的数据应用于管理工作的有关方面，改进组织效率。

（四）行为观察评价法

行为观察评价法是行为锚定等级评价法的一种变异形式。与行为锚定等级评价
法一样，行为观察评价法也是从关键事件中发展而来的一种绩效评价方法。但是，行
为观察评价法与行为锚定等级评价法在两个基本方面却有所不同。首先，行为观察
评价法并不剔除那些不能代表有效绩效和无效绩效的大量非关键行为，相反，它采用
了这些事件中的许多行为来更为具体地界定构成有效绩效（或者会被认为是无效绩
效）的所有必要行为。比如说，行为观察评价法可能不是仅仅利用 ! 种行为来界定在
某一特定绩效维度上所划分出来的 ! 种不同绩效水平，而是会用上 #" 种行为（如表 "
$ #% 所示）。
表 " $ #% 行为观察评价法

克服变革的阻力
（#）向下属描述变革的细节。
几乎从来不 # & ’ ! " 几乎常常如此
（&）解释为什么必须进行变革。
几乎从来不 # & ’ ! " 几乎常常如此
（’）与员工讨论变革会给员工带来何种影响。
几乎从来不 # & ’ ! " 几乎常常如此
（!）倾听员工的心声。
几乎从来不 # & ’ ! " 几乎常常如此
（"）在使变革成功的过程中请求员工的帮助。
几乎从来不 # & ’ ! " 几乎常常如此
（(）如果有必要，会就员工关心的问题定一个具体的日期来进行变革之后的跟
踪会谈。
几乎从来不 # & ’ ! " 几乎常常如此
总分数 )
很差 尚可 良好 优秀的 出色的
( * #% ## * #" #( * &% &# * &" &( * ’%

— ##"( —
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第二点不同是，行为观察评价法并不是要评价哪一种行为最好地反映了员工的
绩效，而是要求管理者对员工在评价期内表现出来的每一种行为的频率进行评价。
最后再将所得的评价结果进行平均之后得出总体的绩效评价等级。
行为观察评价法的主要缺点在于，它所需要的信息可能会超出大多数管理者所
能够加工或记忆的信息量。一个行为观察评价体系可能会涉及到 !" 或 !" 种以上的
行为，而管理者还必须记住每一位员工在 # 个月或 $% 个月这样长的评价期间之内所
表现出的每一种行为的发生频率。对于一位员工的绩效评价来说，这种工作已经够
繁琐的了，更何况管理者通常要对 $" 个或 $" 个以上的员工进行评价。

（五）对行为法的评价

行为法可以是一种非常有效的绩效评价方法。第一，它可以将公司的战略与执
行这种战略所必需的某些特定的行为类型联系在一起。第二，它能够向员工提供关
于公司对于他们的绩效期望的特定指导以及信息反馈。第三，大多数行为法的技术
都依赖深度的工作分析，因此被界定出来以及被衡量的行为都是很有效的。第四，由
于使用这一系统的人也参与该系统的开发和设计，因此其可接受性通常也很高。最
后，由于要对评价者进行大量的培训投资，因此这些技术也是相当可靠的。
行为法的主要缺点在于：它与该系统所使用的组织背景有关。尽管行为法可以
与一家公司的战略紧密联系在一起，但是却必须对行为以及行为的衡量进行常规性
的监控和修正，从而确保它们仍然是与组织的战略重点联系在一起的。这种方法还
假设存在一种完成工作的“最好办法”，并且构成这种最好办法的行为也是可以确认
出来的。一项研究发现，当管理者认为在行为和结果之间存在清晰的关系的时候，他
们往往会努力去控制这些行为；而当这种联系不清楚的时候，他们就倾向于依赖对结
果的管理。因此，行为法可能最适合不太复杂的工作（对于这些工作来说，达到结果
的最佳途径是比较清楚的），而不太适合那些比较复杂的工作（对于这些工作而言，取
得成功的途径和行为都是多种多样的）。

四、结果法
许多企业是以员工的工作结果而不是特征或行为表现来对员工进行评估的。支
持结果评估法的人士认为这种方法更客观，也更容易为员工所接受。根据如销售量
和产量等结果数据进行评估可以避免过分主观的判断，因而减少了产生偏见的可能
性。另外，结果评估法促使员工对其结果负责，因而使员工在选择完成的方法时较为
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 第四篇 人力资源管理方法
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谨慎。

（一）目标管理法

目标管理法是员工与上司协商制定个人目标（比如，生产成本、销售收入、质量标
准、利润等），然后以这些目标作为对员工评估的基础。目标管理是一个循环系统（如
图 ! " # 所示），这个循环系统从设定企业共同目标开始，经过循环最终又回到这一
点。这一系统可以充当目标制定系统。在这个系统中，企业目标（步骤 $）、部门目标
（步骤 %）和经理、员工个人目标（步骤 &）被先后确定。

图!"# 绩效评估中的目标管理程序
这个循环最大的特征是由员工来制定特定的目标，而这些目标是以上司制定的
对员工责任的粗略的陈述为基础的。员工制定目标后与上司进行讨论、回顾和修改，
并最终使双方都满意（步骤 #）。员工在设定目标的同时，还必须制定达到目标的详
细步骤。在期间考核时，由于目标数据已经可以取得，因此可以评定员工完成目标的
程度（步骤 !）。在此期间，当取得新的数据或其他方面数据时，可以修正目标。在一
个评估期间结束时（通常是六个月或一年），员工用他所能得到的实际数据对他所完
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 第四篇 人力资源管理方法
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成的工作自我评估。然后由上司和员工一起对员工自我评估进行检验（步骤 !）。最
后一个步骤（步骤 "）是回顾员工工作与企业工作之间的联系。
为了使目标管理法取得成功，企业应该将目标管理计划看成是整个管理体系的
一个组成部分，而不单单是经理人员工作的附加部分。经理人员必须将制定目标的
权力下放给员工，给员工自行决断的自山（但要求员工对工作结果负责）。以下几点
提示可能会有所帮助：
# $ 经理人员和员工必须愿意一起制定目标。数据显示，这种目标的制定过程能
使员工的工作绩效提高 #%& —’(& 。这一过程之所以起作用，是因为这一过程帮助
员工将精力集中在重要工作上，并促使员工对自已完成的工作负责。另外，这一过程
也建立起了一个自动反馈系统，因为员工可以经常依照目标对工作进行自我评估。
’ $ 目标应该是长期和短期并存，且可量化和可测量。而且，在制定目标时还必须
说明实现目标的步骤。
) $ 预期的结果必须在员工的控制之中，因为我们先前曾提及可能会有标准被污
染的情况。
* $ 目标必须在每一个层次（高级管理人员、经理人员和员工）上保持一致。
( $ 经理人员和员工必须留出特定的时间来对目标进行回顾和评估。
最近，西屋公司出于全面质量管理的需要而改进了其下属的商业核燃料部门的
目标管理系统。作为全美马尔科姆・鲍德里奇质量奖的获得者，西屋公司将提高质量
作为员工评估的主要目标之一。另外，罗伯茨运通公司（ +,-./01 234/.11）等公司将目
标管理系统与客户满意度相结合，这是将全面质量管理与目标管理相融合的另一种
形式。
（二）生产率衡量与评价系统法

生产率衡量与评价系统法的主要目标是激励员工向着更高的生产率水平前进。
它是一种对生产率进行衡量以及向全体员工提供反馈信息的手段。
生产率衡量与评价系统法主要包括四个步骤。第一，企业中的人共同确定企业
希望达到什么样的产出以及执行或达成何种系列活动或目标。企业的生产率通常取
决于其能够在何种程度上达到这些产出。比如说，对于一个修理店来说，
“修理质量”
可能就是其产出之一。第二，大家一起来界定能够代表产出的指标有哪些。这些指
标是用来衡量企业实现产出的程度的。比如，修理的质量可能可以用下列两个指标
来表示：返修率（在经过修理之后仍然无法立即被使用，从而不得不重新送回来继续
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 第四篇 人力资源管理方法
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进行修理的百分比）；通过质量控制检查的百分比。第三，大家共同来确定所有绩效
指标的总量以及同这一总量相联系的各种总体绩效水平。第四，建立一套反馈系统，
来向员工和工作群体提供关于他们在每一个指标上所得到的特定绩效水平的信息。
最后，总体的生产率分数可以在对每一指标上的有效得分进行加总计算的基础上获
得。
由于这种技术属于一种相对较新的绩效管理技术，因此，它只是在很少的一些场
合下被采用。不过，到目前为止的研究已经表明，它在提高生产率方面是很有效的。
此项研究揭示出，这种绩效评价系统还是一种有效的反馈机制。可是，这种系统的使
用者却发现，开发这套系统是很耗费时间的。尽管在作出任何定性结论之前，我们还
需要对生产率衡量与评价系统再进行一些深入的研究，但是现有的研究还是表明了
这一系统是一个有效的绩效管理工具。

（三）对结果法的评价

结果法的优点之一是由于它所依赖的是客观的、可以量化的绩效指标，因而能够
将主观性减少到最低限度。这样，它对于管理者和员工双方来说都是极容易被接受
的。结果法的另外一个优点是，它将一位员工的绩效结果与企业的战略和目标联系
在一起。
结果法的一大缺点是，即使是客观绩效衡量有时也会受到污染或存在缺失。结
果法之所以会受到污染，是因为它们会受到一些不受员工控制的事情比如经济衰退
的影响；而结果法之所以会存在缺失，是因为并非工作绩效的所有重要方面都能够用
客观性的手段来进行衡量。结果法的另外一个缺点是，作为个人的员工往往会将注
意力完全集中在自己的绩效中会被评价的那些方面，从而忽略不会被评价的那些绩
效方面。比如说，如果绝大多数员工的目标都与生产率有关，那么他们就不大会关心
对客户所提供的服务。一项研究发现，尽管客观的绩效目标的确会导致较高的绩效，
但它同时也会导致同事之间的相互帮助减少。结果法的最后一个缺点是，尽管对结
果的衡量能够提供一种比较客观的反馈，但是，这种反馈却很可能并不能帮助员工们
理解：为什么他们需要改变自己的行为从而提高自己的绩效。例如，对于击球命中水
平处于低迷时期的棒球运动员们来说，仅仅告诉他们说，他们的平均击球得分只有
! " #$! 分可能无法起到激励他们提高分数的作用。在这种情况下，关于哪些特定的
行为（例如，将眼睛从球上面移开、把肩膀往下沉等）需要有所改变这一类的反馈将会
更有帮助一些。
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第四节 绩效评估面谈方法

评估面谈一般被认为是整个绩效评估过程中最重要的一部分。评估面谈给经理
一个与下属讨论其工作业绩并挖掘其工作中可提高和发展的领域的机会。另外，通
过面谈也能使经理更全面地了解员工的态度和感受，从而促进双方的交流。

一、评估面谈的形式
评估面谈的形式很大程度上取决于面谈目的、评估所选用的方法和面谈的组织
形式。绝大部分的评估面谈是要给员工有关其工作业绩和未来发展的反馈信息，因
此，确定切实可行的面谈形式，可以提高绩效评估的准确性，以促使员工成长和发展。
诺曼・!・"・梅尔可能是世界上对绩效评估的不同面谈方法研究得最透彻的人。
在他的经典著作《评估面谈》中，他分析了谈与劝、谈与听和问题解决这三种评估面谈
形式的因果关系。
# $ 谈与劝面谈
使用谈与劝这种形式的评估面谈要求上司具备劝服员工改变某一工作方式的能
力。这种面谈可能会要求员工采用一种新的工作方式，而且要求评估人 % 上司能够熟
练使用动机激励手段。
& $ 谈与听面谈
在面谈第一部分，使用谈与听的面谈形式要求上司具备与员工沟通其工作优缺
点的能力；而在进入到面谈第二部分时，员工对评估结果的感受会彻底表达。尽管这
时上司的角色仍然是一个评估者，但谈与听面谈方法要求上司能够听取员工的不同
意见并缓解员工的抵触情绪，而不去反驳员工的陈述。谈与听面谈方法假设让员工
在受到挫折时有机会发泄，可以减少或消除不良情绪。
’ $ 问题解决面谈
在使用问题解决面谈方式时，上司应该具备的能力与使用不直接提问方式进行
的谈与听面谈时相似，即倾听、接受和回应员工的感受。这种方法并不仅仅关注员工
的感受，它还试图通过谈论自上次评估面谈后员工遇到的问题、需求、创新、满意与不
满意之处，从而激发员工的成长和发展。
经理不要以为在每次评估时，只能使用一种评估面谈方式。相反，他们应该有能
力依据评估的目的或员工的工作类型使用一种或多种面谈形式。总之，评估面谈应
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 第四篇 人力资源管理方法
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该使用一种有弹性的方法。

二、评估面谈的原则
尽管并没有一个既快又好的执行评估面谈的法则，但应该有一些执行原则会使
员工更容易接受反馈信息、对面谈感到满意并愿意在未来有所提高。下面是一些在
执行评估面谈时还需考虑的原则：
! " 要求自我评估
在评估面谈前先让员工进行自我评估是非常有益的。即使这些自我评估信息没
有在正式评估时被采用，自我评估仍然可以引起员工对自己工作的思考。同时，自我
评估也促使员工了解评估的标准，从而消除潜在的疑惑。最近的研究证实，当员工可
以参与其中时，他们会更为满意，并认为评估体系能够提供程序化的公正。在员工进
行自我评估后，评估面谈就可以集中力量讨论经理和员工意见不一致的地方，并努力
寻求解决问题的方法，而不必面面俱到。
# " 要求参与
绩效评估面谈的主要目的是创造一个对话机会以帮助员工提高其工作水平。从
员工积极参与一次谈话的程度来看，工作的阻碍和根本原因被分析得越透彻，员工越
是有可能提出提高工作水平的建设性意见。另外，研究显示，员工对评估反馈信息的
满意度和员工提高工作水平的意图均与员工参与程度有很大的关联。因此，在评估
面谈中，上司讲话的时间应该仅占 $%& ’ $(& ，而余下的时间应该去倾听员工对问
题的回应。
$ " 表示欣赏
表扬是一种很好的催化剂，在评估面谈中特别如此，因为员工总是期望得到积极
的回应。在评估面谈开始时就对员工工作中的优点进行表扬，对于面谈的顺利进行
非常有益，因为这样会使员工减少抵触情绪并更加愿意谈论其工作中的不足之处。
然而，经理人员应尽量避免明显地使用“三明治方法”，即在表扬之后就是批评，然后
又是表扬。避免使用这种方法有多个原因。比如，表扬经常会使员工感到批评即将
到来。而在批评之后的表扬又使员工认为至少一段时间内不会再有批评。如果经理
人员按照评估表执行，三明治问题通常可以避免。
) " 最少的批评
那些与经理人员有较好关系的员工与那些与经理关系一般或较差的员工相比，
可能会将经理人员的批评处理得更好。然而，即使是最有自控力的员工，他对批评的
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 第四篇 人力资源管理方法
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接纳程度也足有限的，超过限度就会产生抵触感。如果一个员工有很多方面需要改
进，经理应该尽量选择最严重的问题或对工作最重要的问题着重与员工进行讨论。
! " 改变行为方式而不是改变人
经理常常试图去扮演心理学家的角色，来解释员工为什么会有某种行为。所以，
特别是在解决员工问题时，一定要记住错误的是员工的行为方式，而不是他的人。经
理人员应避免提出有关改变个人性格的建议；相反，应提出一个更容易接受的改变行
为方式的建议。比如，经理人员不要针对员工的“不可靠”，而应针对员工“这个月经
常迟到”这一事实。要求员工改变性格是很难的，但要求其改变某一行为则较容易。
# " 注重解决问题
在谈到工作话题时，经理和员工经常会相互责备，从而陷入一个潜在的无休止的
有关事情发生原因的争论。尽管解决问题需要对原因进行分析，但评估面谈最终还
是应该注重于提出解决问题的方法。
$ " 表示支持
经理询问员工“我能帮你什么吗？”，这是帮助员工解决问题的一个好方法。员工
经常会将绩效问题归因于真实存在的或是感知存在的障碍（如官僚制度或资源不足
等）。如果经理采取公开和支持的态度，那么他向员工传递的信息是：他将尽力为员
工消除外部障碍并与员工一起努力使工作达到更高的水平。
% " 建立目标
由于评估面谈的一个主要目的是为发展制定计划，因此，经理应使员工将注意力
放在将来而不是过去。在与员工一起制定目标时，经理应注意以下几点：
（&）应强调员工能够发展的强项而不是强调他应该克服的缺点。
（’）注重存在于员工现时职位中的发展机会。
（(）将发展计划限定为能在合理时间段内完成的最重要的几个项目。
（)）为特定项目制定计划以详细描述达到每个目标的过程。这些项目计划可能
还包括合约、资源和时间表的清单，而这些资料可能对后继者有所帮助。
* " 建立有效的绩效反馈
工作反馈成为经理每日工作的一部分，这是一种比较理想化的情况。当反馈直
接针对某一特定情况时，这种反馈最有效。然而不幸的是，经理和员工都乐意尽快结
束面谈，然后将评估结果存档了事。一个比较好的方法是定期进行非正式的谈话以
了解评估面谈中所讨论问题的进展情况。比如，列维・斯特劳斯公司最近重新设计了
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 第四篇 人力资源管理方法
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该公司的绩效评估体系，明确将非正式信息反馈作为日常工作的一部分。这一改变
帮助列维・斯特劳斯公司的经理人员更好地适应帮助者的角色（而不是法官的角色），
同时也促使企业持续提高和完成企业目标。

三、评估面谈的作用
在很多情况下，评估面谈都作为发现员工工作错误和制定发展计划的基础。除
非这些员工工作中的不足之处引起其注意，否则员工会继续犯错直到问题变得严重。
有时，这些出错的员工可能还不知道其错误可能产生的后果。然而，一旦他们的责任
被明确，员工就会采取正确的工作方式以便改进工作。
员工的工作不符合标准可能有多种原因。首先，每个人特有的优缺点会对工作
产生影响。另外，其他因素（如工作环境、家庭和社会等外部环境以及个人问题等）也
会影响员工的工作表现。使员工产生无效工作的可能原因，详见表 ! " ##。
表 ! " ## 无效工作的原因
企业政策和实施 职业关注
・无效的岗位设置 ・工作要求不清晰或经常改变
・岗位培训不足 ・厌倦工作
・无效聘用 ・缺乏发展或提高的机会
・随意执行政策或工作标准 ・员工与管理层的矛盾
・暴虐的管理 ・员工之间的问题
・无视员工的需求或关注 ・工作环境不安全
・企业内部沟通不足 ・设备或材料缺乏
・报告关系不清晰 ・没有能力完成工作
个人问题 ・工作量过多
・婚姻问题 ・缺乏职业技能
・财务困扰 外部因素
・情绪紊乱（包括沮丧、负罪、焦急、害怕） ・行业衰退或极度竞争
・工作要求与家庭要求矛盾 ・法律制约
・生理限制 ・伦理标准与职业标准的矛盾
・职业道德低下 ・劳资矛盾
其他家庭问题
・缺乏努力
・不成熟

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 第四篇 人力资源管理方法
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表 ! " ## 提示我们在分析员工无效工作时应注重三个相互作用的因素：技能、努
力程度和外部因素。比如，如果一个员工的工作不能达到标准，原因可能是技能问题
（知识、能力、技术能力）、努力程度问题（完成工作的动机）或外部条件问题（经济环境
差、供应短缺、销售市场条件困难），这些因素中的任何一条都可能导致绩效受到影
响。
一旦无效工作的原因已经查明，就可以制定一系列针对性措施。针对措施主要
是在增长与有效工作有关的知识或技能方面对员工进行培训。给员工转换工作岗位
可能使员工的工作更为有效，而在另一些情况下。应该更注重调动员工的积极性。
如果在采取了措施后，员工的无效工作仍然存在，则应将员工调离原岗位，对其
进行训练或将其开除出企业。无论经理采取何种行动都必须客观、公正并顾及员工
的感受。

四、评估问题的解决方法

（一）有效的绩效反馈

如果不让员工们认识到他们的工作绩效并没有达到预期绩效的要求，那么几乎
可以肯定的是他们的绩效是不会有所改善的。事实上，情况可能会变得更糟。因此，
有效的管理者应当以一种能够诱发其积极的行动反应的方式来向员工提供明确的绩
效反馈。下面的这些反馈原则将会有利于增强绩效反馈过程的潜在作用：
（#）反馈应当是经常性的，而不应是一年一次。其原因有两点：首先，管理者一旦
意识到在员工的绩效中存在缺陷，就有责任立即去纠正它。如果员工的绩效在 # 月
份时就低于标准要求，而管理人员却非要等到 #$ 月份再去对其绩效进行评价，那么
这就意味着企业要蒙受 ## 个月的生产率损失。其次，绩效反馈过程的有效性一个重
要决定因素是下属员工对于评价结果不感到奇怪的程度。因此，一个很容易发现的
规则就是，应当向员工提供经常性的绩效反馈，从而使他们甚至在正式的评价过程结
束之前就几乎能够知道自己的绩效评价结果。
（$）为绩效讨论提供一种好的环境。管理者应当选择一个中立的地点来与员工
进行绩效讨论。管理者本人的办公室通常并不是进行建设性绩效反馈的最佳地点，
这是因为员工往往会把办公室与令人不愉快的谈话联系在一起。管理者应当把绩效
会谈当成讨论员工的角色、管理者的角色以及二者之间关系的一个机会。管理者还
必须表明，绩效会谈应当是一种开诚布公的对话。
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 第四篇 人力资源管理方法
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（!）鼓励员工积极参与绩效反馈过程。在绩效反馈的过程中，管理者可以采取以
下三种方法之一：第一种方法是“讲述一推销法”，即管理者告诉员工自己对他们作出
了怎样的评价，然后再让他们接受自己对他们作出这种评价的理由。第二种方法是
“讲述一倾听法”，即管理者告诉员工自己对他们作出了怎样的评价，然后再让他们谈
一谈对自己的这种评价持怎样的看法。最后一种方法是“解决问题法”，即管理者和
员工在一种相互尊重和相互鼓励的氛围中讨论如何解决员工绩效评价中所存在的问
题。尽管研究已经证明了，解决问题法的效果是最为突出的，但是大多数的管理者却
仍然在依赖“讲述一推销法”。
当员工参与到绩效反馈过程中时，他们通常都会对这一过程感到满意。参与的
形式包括让员工发表他们对于绩效评价的看法以及参与制定绩效目标的讨论。一项
研究发现，参与除了会导致下属员工对于上级监督者的满意度提高之外，还是预示员
工对于绩效评价反馈过程的满意程度高低的一个最为重要的因素。
（"）把重点放在解决问题上。管理人员在绩效反馈方面通常会犯的一个错误是，
他们往往把绩效反馈看成是一个对绩效不良员工进行惩罚的一个机会，因而总是告
诉这些员工他们的绩效是如何如何的糟糕。而这种做法只会起到伤害员工的自尊以
及强化他们的抵触情绪的作用，这两种情况都不利于员工的绩效改善。
为了改善不良的绩效，管理者首先必须努力解决造成不良绩效的原因。这包括
与员工一起来找出导致不良绩效的实际原因，然后就如何解决这些问题达成共识。
举例来说，一位销售人员之所以没有能够完成预期的销售目标，可能是由于他本人缺
乏推销技巧、缺乏产品知识或者是由于他的销售额被其他销售人员窃取等多种原因
造成的。而每一种原因都要求采取不同的解决方法。然而，如果不采用这种解决问
题法来进行绩效反馈，那么纠正不良绩效的方法可能永远都不会被找到。
（#）制定具体的绩效改善目标，然后确定检查改善进度的日期。制定目标的重要
性不能被过于夸大。它只是绩效最为有效的激励因素之一。研究表明：目标的制定
有利于提高员工的满意度、激发员工改善绩效的动力以及实现绩效的真正改善。但
是，除了确定目标以外，管理者还应当确定对员工达到目标绩效要求的进展情况进行
审查的具体时间。这就提供了另外一种激励措施来使员工严肃认真地对待目标，并
且为达到这一目标而努力工作。

（二）边际员工的绩效管理

在绩效考核中，员工们需要通过得到绩效反馈来指导自己进一步改善个人的当
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 第四篇 人力资源管理方法
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前工作绩效，绩效反馈同时还需要为员工提供在未来开发他们自己的知识和技能方
面的帮助。管理者除了要了解如何有效地向员工提供绩效反馈之外，还应当认识到
必须采取哪些行动才能改善和维持这种绩效。比如说，对于边际员工而言，仅仅向他
们提供绩效反馈就不足以改善他们的绩效。所谓边际员工，是指那些由于缺乏能力
以及（或者）缺乏做好工作的动力而导致绩效水平几乎处在最低水平上的员工。
表 ! " #$ 管理员工绩效的方法

能 力

强 弱

骨干绩效完成者 努力方向不对者
・对优良绩效提供报酬 ・在职辅导
・找到进一步发展的机会 ・频繁的绩效反馈
强 ・提供诚实、直接的反馈 ・制定目标
・以开发技能为目的进行培训或做出临时
性的工作安排
动 ・重新进行工作安排

利用者不足 朽木
机
・提供诚实的、直接的反馈 ・冻结加薪
・提供咨询 ・降级
弱 ・采取团队建设与解决冲突的方法 ・另行安排工作
・将奖励与员工的绩效结果挂钩 ・解雇
・就所需要的知识和技能提供培训 ・就绩效问题提供具体而直接的反馈
・强化管理

表 ! " #$ 列举了管理者针对四种不同类型的员工所应当采取的不同行动。正如
表中所揭示的，管理者在考虑如何改进员工绩效的时候，首先应当考虑员工的绩效不
良到底是因为能力不足造成的，还是由于工作积极性不够造成的，或是二者兼而有
之。为了确定一位员工的能力水平，管理者应当考虑此人是否具备有效地完成工作
所需要的知识、技术以及能力。如果一位员工是刚刚开始从事某种工作，或者他所从
事的工作本身刚刚发生了变化，那么很可能会存在能力不足的问题。为了确定员工
工作动机的强烈程度，管理者需要考虑员工正在从事的工作是否是他们愿意做的工
作，
以及他们对于自己所得到的报酬是否满意。如果一位员工的绩效出现了突然的
负面变化，那么这很可能是因为员工遇到了个人困难。
通常来说，能力和工作动机较强的员工往往是绩效优良者。管理者不应当忽视
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 第四篇 人力资源管理方法
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能力和工作动机较强的员工，相反，管理人员应当注意为这些人提供进一步发展的机
会，
以维持他们的满意度以及工作的有效性。对于那些因缺乏能力而不是工作动机
不足导致绩效不佳的员工，通过像培训以及临时性的工作安排这样一些技能开发活
动会有助于他们的绩效改善。对于那些有能力但缺乏工作动机的员工，管理者应当
考虑采取重点在于解决人际关系问题或者激励问题的措施。这些行动包括确保员工
认为有价值的激励因素和报酬是与绩效联系在一起的；向员工提供咨询，以帮助他们
解决人际关系问题、职业发展问题或者工作满意度问题，等等。能力和工作动机均很
差的员工所表现出来的长期绩效不佳问题，则意味着另行安排工作或予以解雇可能
是最好的解决办法。

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 第四篇 人力资源管理方法
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第六章 薪酬管理方法

第一节 薪酬相关问题及工作评估方法

薪酬是员工从事劳动或工作的物质利益，与员工的切身利益密切相关，是影响和
决定员工的劳动态度和工作行为的重要因素之一。同时，薪酬也与企业的经济效益
密切相关，是企业十分关心的重大问题。在发达国家，薪酬作为一种成本，在企业成
本中所占比重相当高，在人力资本集约型的行业，如教育和咨询企业里，薪酬可占企
业成本的 !"# 以上，薪酬的增加可以直接导致企业利润的下降。因此，建立行之有
效的薪酬制度，科学合理地确定员工的薪酬，以保证企业获取良好的经济效益，保障
员工的物质利益，激发员工的工作积极性，吸引和稳定高质量的员工，已成为现代企
业人力资源国际化管理过程中的一个重要课题。

一、薪酬相关问题的讨论
国际薪酬涉及的相关问题较多，其中包括工资的功能性问题、工资激励效果问题
等。
在如何用薪酬提高员工满意度、激励员工方面，学术界已经发展出许多理论。这
些理论通常能够验证管理者们的一般假定：薪金可以用来激励员工，但同时这些理论
也暗含着警告、限制和偶然性的因素。这些因素容易被忽视，或者带来实践上的困
难，因此企业必须对国际薪酬的管理方法进行有效整合，确立契合自身需要的薪酬体
系。

（一）工资对个人的重要性

事实上，在有关工资与其他潜在的报酬（外在和内在）之间的相对重要性的任一
项研究都表明：工资是非常重要的。在各种报酬方式中，它始终处于前五位。在有关
的 $% 个研究中，三分之一以上的研究表明：工资作为一种重要的报酬形式排名第一。
有一个民意调查组织在研究过近 &" 年的数据后发现：在所有的工作分类中，员工们
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都将工资与收益视为最重要或次重要的指标（参见表 ! " #）。因此，工资能极大地影
响员工热情和工作绩效。
表!"# 最高的五种工作评价指标

排名 管理者 专业人员 事务性人员 钟点工

# 工资与收益 晋升 工资与收益 工资与收益

$ 晋升 工资与收益 晋升 稳定

% 权威 挑战性 管理 尊重

& 成就 新技能 尊重 管理

’ 挑战性 管理 稳定 晋升

然而，工资与其他报酬的重要性是受许多因素影响的。例如，在职业生涯的早
期、中期和晚期，人们对金钱的重要性会有不同的评价，因为在每个阶段，对金钱的需
求相对于其他报酬（地位、成长、稳定等）的需求是不断变化的。另一个重要因素是民
族文化。美国的管理者和员工比欧洲的更加强调个人绩效的报酬，欧洲和日本公司
则更倾向于采取缓慢提升与年功序列以及一定程度的雇用保障。即使在同一种文化
内，
变迁中的社会力量也可能改变人们对金钱及其他报酬的需求。高通胀常常促使
人们更加强调金钱的重要性，而低增长及失业使人们更加关注内在报酬或就业的稳
定性。

（二）薪酬与满意度

在报酬与员工满意度之间的关系上，我们可以得出一些一般性的结论。由于员
工对报酬的不满可能导致离职、旷工或者不愿尽力，各企业都重视提高员工满意度以
保持或提高企业运作的有效性。然而，同报酬相联系的员工满意度可不是个简单的
问题。它与许多因素有关，这些因素都是企业应当努力把握的：
# ( 从部分意义上来说，个人对报酬的满意度是期望值与实际收入的函数。当员
工将他们的工作技巧、教育、努力和业绩（投入）同他们所获得的外部与内部报酬（产
出）相比较时，满意或不满意的感受便由此产生了。
$ ( 与其他从事类似工作或在类似企业工作的人相比较的结果，也会影响员工满
意度。实际上，员工们经常将他们的投入与产出的比率与其他人的相比较。在这种
比较中，人们评价其各种投入的方式也是大相径庭的。员工们倾向于赋予他们的专
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 第四篇 人力资源管理方法
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长、特定技巧或近期的成就较高的权重。此外，员工们在比较自己与上级的业绩时，
常常过高 评 价 前 者。举 例 来 说，人 们 发 现 许 多 员 工 对 自 身 业 绩 的 评 价 为 !"# $
%"# ，而实际上，没有一个企业能以相同的水平向所有员工支付报酬。因此，会有许
多人觉得与其他同事相比，自己的付出没有得到应有的报酬。这种不真实的自我评
价之所以存在，部分原因是在如何评价下级的绩效这个问题上，绝大多数企业的管理
者未能与下属建立坦诚的沟通。除非管理者拥有独特的沟通技巧，否则，这种沟通很
有可能伤害下属的自尊。这是一种两难的境地———由于无法在绩效上达成坦诚的共
识，员工们很难真实地评估其绩效，这样，他们不满于所获报酬的可能性也增加了。
& ’ 对其他人所获的报酬的错觉是导致不满的主要原因。有证据表明，人们倾向
于高估同事所获的报酬，同时低估他们的绩效（这是一种心理防御机制）。产生这种
错觉的一个重要原因是：企业一般不提供有关员工工资与绩效的精确的、容易获得的
信息。不难理解，经理们不愿公布有关员工工资与绩效考核的信息。因为这种信息
可能暴露出报酬制度中的不公之处，容易导致员工之间的恶性竞争。
( ’ 总体满意度不是单由某种报酬决定的，它是各种报酬综合影响的结果。证据
表明，内在报酬和外在报酬是同等重要的，并且不能相互直接替换。从事单调的、重
复性工作的高收入员工，容易因缺乏精神鼓励而不满；类似的，从事有趣的、富挑战性
工作的低收入员工，也会因缺乏物质报酬而不满。
（三）工资与员工行为

支付高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。较高
的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。因此，类似于 )*+ 这
样的国际性大公司的薪资在市场上常常是最高的。然而，高薪并不能保证能留住最
好的员工。要做到这一点，公司还要对不同的绩效支付有差别的工资，并且这种差别
必须足够明显。如果这种差别不够显著，表现优秀的员工在将自己的投入 , 产出比率
同较差的员工相比时，就很容易有待遇不公的感觉。一个结构合理、管理良好的绩效
付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工，即使这要求公司付出可观的
重置成本。有一项针对企业在该方面表现的测验，它考察的是单个员工的满意度与
绩效评估之间的相关性。低相关或负相关表明有问题，问题或者在于工资计划的设
计上，或者存在于计划的管理实施上。
（四）工资与激励

从企业的角度来看，报酬对特定类型的行为有激励作用。但是，究竟在何种条件
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 第四篇 人力资源管理方法
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下，报酬才会真正激励员工呢？通行的看法是：重大的报酬应与优异绩效相联系。换
句话说，个人应当以能带来报酬的方式行事。激励作用取决于员工在何种情形下及
如何得到这种激励，同时，人们有无相应需要也会影响他们对激励条件的反应方式。
举例来说，在同一个机遇面前，渴望成功者所受到的激励会比成功欲望较低者更大。
在提供外在报酬或提拔机会的条件下，一个更加渴望金钱与地位的人相应地会有较
大的动力。
企业激励员工必须具备如下条件：
（!）员工应确信优异绩效一定会带来某种报酬。例如，获得某种成就必将得到报
酬，或者某种表现会导致同事或上级的赞许或不满。
（"）员工应感到外部所提供的报酬是有吸引力的。由于需要与感受不同，并不是
所有的报酬对所有的人都具有相同的吸引力。某些追逐权力的员工可能渴望获得提
升，而其他人可能希望得到福利，因为他们年龄较大，更加关注退休后的保障。
（#）员工应确信某种水平的个人努力将会符合公司的绩效标准。除非员工相信
他们的努力在合理的概率水平上会产生效果，如企业的利润或新产品的开发，否则，
他们没有任何理由去努力。
个人激励的推动取决于下列因素：
（!）达到预期绩效所需的努力；
（"）绩效一报酬预期；
（#）个人感知到的报酬的吸引力。

（五）员工参与薪酬决策

报酬制度的激励值与满意值取决于这种制度带来的平等感。没有平等感，员工
对报酬制度的信任度将降低，同时也很难认同报酬与绩效间的联系。然而报酬制度
的激励值与满意值也取决于那些能影响新制度的设计与管理的人。有很多证据表
明：
员工参与决策能使决策更易于推行，但是，员工参与报酬制度的设计和管理还很
少见。因为这种参与相当费时，因而成本很高，而更重要的原因可能是：决定报酬是
管理层特权的体现。由于担心自利倾向对薪酬制度与薪酬支出的影响，公司通常不
允许员工参与报酬制度的设计与决策。所以，不可能全面了解员工的广泛参与对报
酬制度被接受与信任的影响。
经验与研究表明：员工们希望能更多地参与报酬制度的设计。在为数不多的几
个实验里，这种参与通常都能带来更高的满意度与认同感。当员工们认为待遇不公
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 第四篇 人力资源管理方法
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时，这种愿望尤其强烈。对报酬管理的不满及不公平的感受，会导致集体讨价还价。
如果员工拥有在工资制度的设计与工资水平上的影响力，他们将更坚信自己得到了
公平对待。工会与管理层，尤其是直接参与谈判的各方，在一定程度上更能坚守那些
协商所达成的报酬决议。调查资料显示，员工们希望对工资制度有更大的影响力，但
他们并不要求它会同他们对自己的工作安排与进行的影响力一样大。员工参与对报
酬制度设计与提薪决策的影响研究表明，员工的自身利益并未导致不负责任的决策。

二、薪酬工作评估方法
决定工资的一个重要因素是工作的价值。企业通过一个规范的工作评估体系来
衡量工作价值。工作评估是一个系统化的过程，用以衡量不同工作的相对价值，以确
定哪些工作需要支付比其他工作更多的工资。工作评估有助于建立企业内部不同工
作之间的公平。一个工作的相对价值可以通过与同一企业内部其他工作的价值相比
较或者通过与已建立起来的一定的标准相比较得到确认。而且，每一种比较的方法
都必须建立在整体工作或构成工作的不同部分的基础之上。
下面我们开始讨论四种简单的非量化的评估方法。

（一）工作重要性排序法

工作评估的一个最简单的也是最古老的方法便是工作重要性排序法，它是基于
各种工作的相对重要性而进行排序的。其中一种常用的排序方法是让评估者根据工
作重要性的顺序，分别做成标明各种工作的义务和责任的卡片。工作重要性排序这
一工作可以由一个熟悉全部工作职责的人执行，也可以由管理人员和员工代表组成
的一个委员会来做。
工作重要性排序的另一种方法是两两对比法。评估者先将所有的工作分别填入
表中的行和列，制成两两对比排序表格（见表 ! " #），然后利用这一表格，分别把行中
的工作与列中的工作进行比较。如果行中的工作比列中的工作重要，便在此格中标
“ $”。当所有的工作都已比较完毕，把各行中所有的“ $”的个数进行加总，根据加总
的结果对工作重要性进行排序。排序的差异可以统一到工作评定中。在工作评估之
后，不同工作的工资水平就可以利用薪资调查来确定。
工作重要性排序法的一个主要缺点是：它不能对每个工作的价值提供精确的计
量。因为工作比较一般是笼统地将一个工作与另一工作从整体上进行比较，特定工
作的一个或更多的因素可能会使工作重要性排序发生偏离，如果工作比较复杂，这种
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 第四篇 人力资源管理方法
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偏离就会更大。通过在进行排序工作之前让评估者确定一两个重要因素或确定这些
因素的权重，这一不足可以部分地得到克服。工作重要性排序方法的另一个不足是：
最后的排序结果仅仅揭示了工作的相对重要性，而没能显示出不同工作之间这种重
要性程度的差异。工作重要性排序法最后的一个局限性表现在：它仅仅适用于工作
岗位较少的企业，最好不要超过 !" 个。然而，正是它的简单性，使它成为小型企业理
想的选择。
表#$% 两两对比工作排序表
列工作
资深行政秘书 数据输入员 数据处理员 档案管理员 系统分析员 程序员 总分
行工作
资深行政秘书 $ & & & ’
数据输入员 $ & !
数据处理员 & & $ & & & "
档案管理员 $ (
系统分析员 & & & $ & )
程序员 & & $ %

注：如果行中的工作价值高于列中的工作价值则在单元格内标上“&”。

（二）工作分类法

工作分类法是根据已经确定的工资等级把工作岗位进行分类和分组的工作岗位
评估体系。
连续的等级决定了不同工作所要求的职责、技能、知识、能力和其他相关因素也
要连续进行排列。每一个工作类别的描述都构成了各种工作规定的标准。经理们通
过比较不同工资等级的工作描述，将企业内的各种工作列入合适的等级。尽管这一
方法非常简单，但它却不如以下要讨论的积分法和因素比较法那样精确，原因是该方
法把工作作为一个整体来进行评价的。

（三）积分法

积分法是一个量化的工作评估程序，它通过将全部工作进行打分加总来决定工
作的相对价值。这种方法被一些企业成功地运用，如数据设备公司、*+, 公司、约翰
逊蜡品公司、波音公司、环美航空公司等。虽然积分体系建立起来比较复杂，但一旦
确立，便非常容易理解和运用。它的一个显著优点在于，它提供了比较精确的评价标
准，这一点在重要性排序法和分类法上都未曾体现出来，由此而产生的结果就会更加
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 第四篇 人力资源管理方法
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有效，且不易被人操纵。
积分法根据构成工作的各种因素或要素———这些通常被称为薪资因素，对工作
进行定量评估。技能、努力程度、职责、工作条件等都被作为常用的薪资因素，用以评
价一个工作相对于其他工作的重要程度。薪资因素的数量取决于企业以及被评估的
工作的性质。一旦被选择，各薪资因素的权重便取决于该因素与工作的相关程度。
例如，如果工作职责对于企业是至关重要的，这一职责便可分配给 !"# 的权重。接
下来，每一个因素都将分成很多等级，代表着与这一因素有关的不同难易程度。
积分法需要使用一个积分手册。实际上，积分手册是一本描述薪资因素以及工
作中这些因素存在程度的手册。它通常用列表的形式表述每一个因素所分配的积分
数和这些因素被分成的各个等级。每一工作的积分代表着这一工作所拥有的薪资因
素的量化价值。
各种形式的积分手册已经被一些企业、商会和咨询机构逐步完善。一个企业如
果希望采用现有的手册就必须先确认这一手册是否适用于本企业的特定工作和运营
条件。如果需要的话，就应该对现有手册进行修改，以形成更适用于本企业的积分手
册。
表 $ % & 所列示出的工作因素反映的是在美国工业管理协会积分手册中所涵盖
的因素。手册中所列示出的每一个因素都被分为五个等级，但是，一个因素所分的等
级多少可以根据权重的大小以及定义与区分的难易程度进行增减。
表$%& 美国工业管理协会的薪资因素积分价值表
因素 ’级 (级 &级 !级 )级
’ * 工作技能 ’! ( !( )$ +"
( * 经验知识 (( !! $$ ,, ’’"
& * 独创性 ’! (, !( )$ +"
! * 健康要求 ’" (" &" !" )"
) * 智力和视力要求职责 ) ’" ’) (" ()
$ * 设备或过程 ) ’" ’) (" ()
+ * 原料或产品 ) ’" ’) (" ()
, * 他人的安全 ) ’" ’) (" ()
- * 他人的工作 ) ’" ’) (" ()
’" * 工作条件 ’" (" &" !" )"
’’ * 危险性 ) ’" ’) (" ()

— ’’+) —
 第四篇 人力资源管理方法
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积分法的工作评估就是通过比较各因素的工作描述和工作规定，再与积分手册
中所列的各因素进行对比来完成的。被评估工作所包含的每一因素都按照积分手册
中的规定分配积分。当每一个因素的积分都按手册确定后，将其加总就可以得到将
工作作为整体的总积分价值。特定工作的相对价值就能根据这一工作的总积分来决
定。

（四）因素比较法

因素比较法通过建立一种因素比较体系，在因素相互比较的基础上完成评价过
程的工作评估体系。
与积分法类似，因素比较法也是在因素相互比较的基础上完成工作评估过程的。
而它与积分法不同之处在于，被评估工作的薪酬因素是与企业评估标准中的关键工
作的薪酬因素进行比较。关键工作可以定义为对工资设定非常重要的而且在劳动力
市场上广为人知的工作。
关键工作可以从五个薪酬因素———技能、脑力劳动、体力劳动、职责和工作条件
进行评估，得到每一个关键工作不同因素的排序。通常会选出一个评估委员会对不
同关键工作的标准进行排序。委员会成员必须将货币化薪水分派给每一个关键工作
的各个薪酬因素。当这项工作完成后，便会形成一个因素比较标尺供评估其他工作
时使用。

第二节 薪酬系统设计方法

许多跨国公司在全球化战略中开始考虑全球共享的薪酬系统。一种有效的薪酬
方法既要对海外工作人员有吸引力，又要使他们乐意调回国内或转移到公司所属的
其他地方。为达到上述目标，国际企业必须完善各种薪酬设计制度。

一、薪酬设计原则
（一）明确薪酬设计目标

鉴于许多部门和企业在分配方面发生的各种各样的变化，人们普遍认识到，已往
所遵循的传统的报酬措施正在逐渐演化，并将在未来表现出很大的不同。实际上，几
乎在所有企业，报酬计划都应针对三个目标：遵守有关薪酬的法律和规定；企业花费
应具有有效性；不论在企业内部、外部还是个人之间，员工均应受到公平对待。
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 第四篇 人力资源管理方法
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! " 遵守法律
在企业所涉足的领域，报酬方案都应服从法律的约束和规定。大量的法律和规
定都会影响关于工薪、奖励和福利的决策。在设计和实施报酬方案时，企业必须牢记
各种法律的限制，如中国劳动法对加班费的规定等。
# " 报酬的有效性
鉴于企业所面对的各种竞争压力，企业必须使报酬成为有效的并且是企业有能
力承担的花费。在大多数情况下，提供过高报酬的企业将很难与付酬相对较低但却
更有效的企业进行竞争。
$ " 公平
人们希望在基本工资、奖励和福利等所有的报酬方面享有合理的待遇，这就是公
平的观念。换句话说，公平就是人们对一个人的所做（投入）和所得（产出）关系的合
理性的感受。投入是一个人带给企业的东西，包括教育水平、年龄、经历、生产力以及
其他的技能和能力。这个人所得到的东西是他用工作所交换来的各种回报。所得包
括工薪、福利、表彰、成就、威望和其他种种报答。应注意的是，产出既可以是有形的
（来自身外的报答，如工薪和福利等），也可以是无形的（内在的回报，如被人赏识和成
就感）。
（!）报酬分配的过程正义与结果正义。在关于企业的研究中，有一个日益重要的
公平议题，即企业正义问题。其中所涉及的两个重要的方面，是分配过程正义和分配
结果正义。分配过程正义是关于员工报酬决定的过程和型序的公平性受到普遍的认
同的问题。基本报酬、工薪增长以及工作表现衡量标准的确定过程，都应使人们感到
合情合理。分配结果正义是指对劳动报酬分配的合理性的感觉。企业必须遵循分配
正义原则。
（#）保密的与公开的分配制度。另一个关于公平的问题涉及到企业对其分配制
度所允许的公开或保密程度。被保存在“封闭”系统内的分配信息包括：其他人的收
人水平、工薪增长情况、企业的分配等级和变化幅度等。
禁止讨论个人收入的政策很可能被违背。同事间确实交换关于报酬的信息。此
外，阐明分配制度有助于防止扭曲的信息以小道消息的方式散播。将分配曝光，那些
真正按工作表现分配的企业就可以进一步强调工作表现对于获取更高收入的必要
性。在存在客观的个人表现标准的情况下，分配曝光的作用尤其明显，比如对某些销
售工作就是如此。
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 第四篇 人力资源管理方法
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（二）确立薪酬制度的设计原则

（!）同工同酬原则。这是公平的薪酬制度应具备的首要条件。
（"）合乎法令原则。薪酬的制定受法令约束，如加班津贴、伙食津贴、最低工资等
规定，为避免无意义的劳动纠纷或损害企业形象，应以合乎法令为原则。
（#）简单、实用、普遍性原则。薪酬制度、计划应考虑实际人力状况，以简单、实
用、普遍性为原则，避免理解困难，实施复杂，产生难以控制的现象。
据此，设计基本薪酬制度时应注意以下问题：
（!）薪酬应确保员工的基本生活需要。无论是刚参加工作的员工的薪资，还是一
般薪酬水平，都要达到社会公认的标准。
（"）薪酬应有助于提高员工的工作积极性。合理、公平的薪酬制度应具有激励作
用，努力做到员工的报酬多少完全由本人的能力和绩效决定。能力越高，工作越出
色，得到的报酬应越多。
（#）注意薪酬要求的水平与人际和谐、归属意识的关系。如果把员工对工资的要
求水平同马斯洛的需求层次论对应，就可表现为下列五个层次：

!对满足生存的薪酬的需要；
"对增加工资体系中的固定收入部分的需要；
#对取得同事间的公平薪酬的需要；
$作为与自己的能力和工作相称的地位的象征，要求取得高于别人薪酬的需要；
%要求能过更富裕生活的工资的需要。
（三）分析确定基本薪酬水平的因素

! $ 生活费用
企业在确定薪酬水平时，必须考虑当时的生活水平，确保员工及其家庭获得维持
生活费用的薪酬，以保证员工的基本生活需要。
" $ 企业的负担能力
薪酬和企业的生产能力有关。如果企业担负的薪酬超出其负担能力，企业就会
破产或解体，所以薪酬总额需以企业的负担能力为上限。
# $ 当地通行的薪酬水平
企业所在地区与所属行业，对于薪酬的制定有一种自然一致的趋势，顺从这种行
情制定薪资就不会招致员工的不满。所以制定薪酬时，一定要进行薪资调查，了解当
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 第四篇 人力资源管理方法
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地的薪酬水平。
! " 劳动力市场
劳动力的供给与商品相似，总是物以稀为贵，尤其是技术人员的多少，对薪酬的
影响很大。可能某一地方的非熟练工的工资比其他地方的技工工资还要高。
# " 工会的力量
西方国家中，工资是由工会和资方协商而定的。强有力的工会比无组织的劳工
在协商工资过程中影响力要大得多。
二、薪酬调查方法
很多公司都会定期调整员工的薪酬，调整的原因可能是年资或生活水平提高等
因素。但是，薪酬究竟如何调整才能符合同行业其他公司的薪酬水平？这要依靠市
场薪酬调查。只有通过薪酬调查，公司的薪酬水平才不会与外界脱节，从而有助于制
定公司合理的薪酬政策。
薪酬调查有助于确定薪酬结构。公司可以利用薪酬调查的结果验证本身的工作
评价结果。例如，公司内部的工作评价结果是电脑资料处理员与秘书工作的价值相
同，但从薪酬结果看，二者间的薪酬有一段颇大的距离。这时需要重新复核工作评价
的程序，察看这两项工作是否评核准确。薪酬调查可帮助解决一些与薪酬有关的人
事问题。例如，公司发现很多工作表现良好的员工纷纷离职，原因是什么呢？薪酬调
查结果显示，其他同类的竞争对手愿意支付较高的薪酬。这时，公司要重新确定这些
职位的薪酬。此外，薪酬调查还有助于建立良好的公司形象。员工往往有些贪念，不
断希望公司提高薪酬。公司只有将市场薪酬调查结果告诉员工，向他们解释其他公
司的薪酬情况，以示公正，从而取得员工的理解，进而使劳资双方可以互相沟通，建立
良好的劳资关系。
薪酬调查的方法与一般的调查研究的方法大致相同，主要是利用问卷及访问的
形式收集资料。其程序主要有以下几项：
（一）选定相关市场

选定相关市场对于薪酬调查非常重要，因为不同行业可能有很多不同的薪酬结
构，故很难互相比较；有时即使是职位名称相同，工作的内容及职务也可能有很大的
分别。相关劳动力市场主要是公司争取相同员工的对象。
（二）确定调查范围

调查范围包括调查哪一类型的公司以及调查对象的数目等，通常要根据调查目
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 第四篇 人力资源管理方法
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的而定。一般情况下，要选择那些与公司处于同一行业、在同一劳动力市场上有竞争
行为的、实力超过自己或大致相同的公司。选择要依据以下原则：
（!）在同业中处于领导地位，所实施的薪酬制度具有一定的影响力；
（"）拥有较多的员工并设有人事部门，公司内部各职位较易明确地划分；
（#）定时根据消费物价指数及其他经济指标的变化调整员工的薪酬；
（$）该公司设有福利计划；
（%）该公司有预定的薪酬制度。

（三）确定薪酬总额

薪酬总额，包括企业所有员工的工资、奖金、加班费、职务补贴、退职退休金、福利
费、劳动保险费、培训经费等费用开支。薪酬对大多数企业来说是一种相当重要的成
本；企业为了健康稳定地发展，就必须很好地控制自己的薪酬总额，力争少投入、多产
出。
一般来说，企业有两种薪酬总额计算方法：
! & 根据薪酬比率确定薪酬总额
根据薪酬比率确定薪酬总额是最简单、最基本的分析方法。其计算公式为：
薪酬总额 ’ 薪酬比率 ( 销售额（或利润）
其中，薪酬比率可使用企业过去的实际薪酬总额费用率，也可参考本行业一般水
平确定。按这种计算方式，企业的薪酬总额主要随企业销售额的变化而变化。
" & 根据盈亏平衡点推算薪酬总额费用率
所谓盈亏平衡点，是指企业的销售额正好与企业的总成本相等，没有盈利。也就
是说，企业处于既不盈利、又不亏损的状态。通过盈亏平衡点计算的薪酬总额，一般
是企业所允许的最高薪酬成本。

（四）确定薪酬差异

薪酬总额确定之后，必须以一定的方式把它分解到不同员工身上。由于员工之
间存在劳动差异，因而各个员工的薪酬也会有所不同。如何确定不同员工之间的薪
酬差异，是企业薪酬管理的一个基本问题。在现代企业中，通常从员工劳动能力、劳
动付出和劳动效果三个方面确定员工之间的薪酬差异。其中员工所任职务的价值差
异和员工与职务相关的技能差异是两个最基本的决定因素。
! & 职务价值差异
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随着科技的发展，人们的劳动越来越复杂，很难对具体职位（如管理人员、科研人
员）的个别劳动成果进行测量，只能从该职位的重要性及其任职资格等方面考虑，以
确定员工的薪酬水平。这就要求对企业中所有职务的价值进行区分。根据职务价值
的区别，确定每一职务在企业薪酬体系中的地位。利用这种方法确定工资，就要用到
职务评价。值得注意的是，职务评价的目的是追求企业的内部公平，即担任同样职务
工作的员工领取同样的薪酬。职务评价只与工作职位有关，而与该职位上的员工个
人特点无关。因此，详细、完整的工作说明书是确定职务价值差异的依据。
! " 员工技能差异
担任不同职务的员工，由于职务价值不同，会出现薪酬上的差异。而担任同一职
务的员工也会出现薪酬差异，这种差异的原因不在于职务价值的区分，而在于任职者
本人的技能区分。在同一职务上工作的员工，由于学历、经验、职称、任职时间等不
同，会表现出不同的工作能力，产生不同的工作效果。对这种差异也必须承认，这样
才有利于鼓励员工在同一职位上不断提高技能，进行职业发展。这就是技能价值差
异。
职务价值差异和技能价值差异，是确定员工薪酬差异的两个基本点。

（五）确定薪酬结构

确定薪酬结构，通常要经过以下步骤：
# " 绘制散布图
在确定薪酬结构之前，先要清楚企业现行的薪酬水平。散布图可用来表示各种
职位的价值与薪酬率之间的关系，见图 $ % #。图中横轴代表由工作评价所得的分数
点，纵轴代表薪酬水平。图中描绘出所有工作职位的薪酬以及工作评价分数点的相
对坐标。
为了便于观察，可以画出薪酬趋势线，它代表企业内各职位价值与薪酬的平均关
系。若要使结果精确，可利用最小二乘法计算出趋势线的方程。公式如下：
& ’ ( ) *+
式中：&———薪酬；
+———工作评价的分数点；
(———趋势线与坐标轴的交点；
*———趋势线的斜度。
当然，并不一定用直线来表示，用曲线有时更符合各点的走势。
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图!"# 薪酬与工作评价的关系图
$ % 比较薪酬
从散布图中可以看到企业现行的薪酬结构，然后将企业的薪酬与薪酬调查的结
果相比较，目的是确保薪酬具有外部竞争力。
可以参照企业薪酬趋势线的做法，依据调查资料绘出市场薪酬调查趋势线，并将
二者绘入同一个坐标系中加以比较（如图 ! " $ 所示）。

图!"$ 薪酬趋努线
由图 ! " $ 可知，企业的薪酬线与市场薪酬线间存在差异，较低级的职位较市场
上一般的薪酬水平低，而较高级的职位则普遍较高。因此，要适当调高低级职位的薪

— ##&$ —
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酬，而适当调低高级职位的薪酬，但若硬行降低薪酬，则对员工的工作热情打击很大。
通常采取暂时冻结薪酬或减缓薪酬增加幅度的方法，使偏高的薪酬在一段时期内回
复到市场水平。还可以增加员工的工作量，提高工作效率，使偏高的薪酬合乎经济效
率原则。当然，调整工作还要考虑企业的薪酬策略。企业可以配合市场所支付的薪
酬、维持目前的薪酬制度，也可以支付高于市场的薪酬以吸引或留住优秀的员工。
! " 建立薪酬等级
如果企业觇模较大，拥有数百甚至上千的工作职位，就应该将由工作评价所评定
的困难程度、重要性、责任及性质相似的工作归入各种薪酬等级。
通常的做法是按工作评价的分数分成若干等级，如 #$$ 点以下为第一级，#$$ 至
%$$ 点为第二级，依次类推。
要注意，薪酬等级数目并没有绝对标准，但若级数过少，员工将感到难以晋升，缺
少激励的效果；相反，职级数目过多，会增加管理的困难与费用。决定薪酬级数时，还
要考虑以下因素：
（&）企业的规模。规模大则职级多。
（#）每一工作群所包括的工作种类。种类越多、范围越广所需要的薪酬等级数就
越少。
（!）利用工作分布图分级，根据图中各点聚集和分散的情况把聚在一起的点群归
入同一等级。
% " 建立薪酬幅度
通过比较企业的薪酬平均数与市场的薪酬平均趋势，企业便可决定每一薪级在
薪酬结构中的幅度。薪酬幅度是在薪酬等级中所设最高及最低薪酬之间的差额，也
就是每一薪级可能支付的范围。通常薪酬曲线经过薪幅的中点，在薪酬曲线向上及
向下延伸至一定的百分比，如 &’( 的范围，便可划出薪酬幅度，如图 ) * ! 所示。
在一个等级的起薪点及顶薪点内，往往分成许多阶梯，可以依员工的服务年资、
工作表现等增加阶梯薪酬。这样，可以使从事同一工作的员工因为年资长或个人表
现优秀而获得较高的薪酬。对于新聘的员工，应根据工作经验的多少而提高职级。
这种制度的优点有：
（&）较有弹性；
（#）易吸引有工作经验的员工加入；
（!）允许两个相邻职级的薪幅部分重叠；
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（!）对不同工作表现的员工可以给予不同的薪酬。
那么，如何确定起点薪和顶点薪呢？企业可以依据下列公式：
平均薪酬
起点薪 "
薪幅百分率
#$$ %
&
薪幅百分率
顶点薪 " 平均薪酬 ’（#$$ % ）
&

图()* 薪酬结构图
在建立薪酬幅度时企业要考虑到薪幅重叠问题。薪幅重叠是指两个相邻职级间
的重叠部分。这样的薪酬结构允许员工在某一职级内获得较高的薪酬。但是，若重
叠部分过多，则难以区分，同时可能会造成员工在晋升之后的薪酬反而降低的现象。
如果晋升后的起点薪过高，则很快又会增至该级的顶点，这在管理上将造成很大麻
烦。
因此，薪级数目、薪酬幅度及薪幅重叠是互相影响的。薪级多，薪幅会较短，从而
相应地增加了重叠的可能性；相反，薪级少则薪幅会增长，重叠可能性降低。

（六）搜集和分析资料

搜集可采用问卷及面谈两种方法。首先寄给受访的公司一封专函并附上问卷。
通常，问卷中应包括以下三大类资料：
— ##+! —
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有关公司的资料：公司名称、地址、员工人数、公司规模、营业额、经营的行业、公
司资产等。
有关薪酬的资料：基本薪酬、福利、调薪措施、薪酬结构、工作时数、假期等。
有关职位及员工的类别：工作类别、员工类别、员工的实际薪酬率、总收入、最近
一次的加薪、奖金及津贴。
初步审阅调查所得的资料，若无重大的错误及矛盾，可将资料输入电脑，进行分
析，计算出每一职位最高和最低的薪酬率、薪酬的加权平均或算术平均额及中位数。
然后再将从工作评价中所获得的职位等级与薪酬调查中所得到的对应的薪酬平均数
或中位数，绘成市场薪酬分布图。将资料分析后，归类和编制成图表，作为确立薪酬
水平的依据。

三、薪酬岗位评估方法
岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。岗位
评估的结果为企业报酬的内部均衡提供了调节的依据。企业在进行岗位评估时，应
注意以下原则：
第一，岗位评估是针对岗位而不是岗位中的员工；
第二，让员工积极地参与到岗位评估工作中来，容易让他们对岗位评估的结果产
生认同；
第三，岗位评估的结果应该公开。
常用的岗位评估方法有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。其
中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。

（一）岗位参照法

岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其他岗位进行评估。
具体的步骤是：
（!）成立岗位评估小组；
（"）评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位用其他办
法进行岗位评估；
（#）如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同岗位价值的岗位即
可；
（$）将（"）、
（#）选出的岗位定为标准岗位；
— !!&% —
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（!）评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其他岗
位归类到这些标准岗位中来；
（"）将每一组中的所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位的岗位价值；
（#）在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进
行调整；
（$）最终确定所有岗位的岗位价值。

（二）分类法

分类法与岗位参照法有些相像，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将
企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，分成不同的
类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每
一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不
同的岗位价值。

（三）排列法

排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求
进行排序的岗位评估方法。比较科学的岗位排列法是双岗位对比排列法。
具体的步骤是：
（%）成立岗位评估小组；
（&）对企业所有岗位进行两两对比；
（’）在两两比较时，对价值相对较高的岗位计“%”分，对另一个岗位计“(”分；
（)）所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总；
（!）总分最高岗位的岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所有岗位的价值。

（四）评分法

评分法是指通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值的方法。
其具体做法为：
（%）成立岗位评估小组；
（&）将企业所有岗位的岗位职责和任职要求的条款整理出来；
（’）对每个条款的价值进行打分；
（)）每个岗位得到的总分，就是该岗位的岗位价值。

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 第四篇 人力资源管理方法
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（五）因素比较法

因素比较法不需关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内
容抽象成若干个要素。根据每个岗位对这些要素的不同要求，而得出岗位价值。比
较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条
件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同
因素的不同等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。

四、薪酬的计算方法
计算国际薪酬的方法主要有两种：现行费率法（又称为市场费率法）和资金平衡
法（又称为累积法）。

（一）现行费率法

这种方法的主要特点见表 ! " #。在此方法下，员工任职的基本工资与工作所在

国的工资结构挂钩。跨国公司通常首先从当地的薪酬调查机构获得信息，然后决定
是以所在国人员或相同国籍的驻外人员，还是所有国家的驻外人员为基准作为参照。
表!"# 现行费率法的特点

・ 以当地的市场费率为基准

・ 以调查比较结果为基准

・ 当地人员（所在国人员）

・ 相同国籍的驻外人员

・ 所有国家的驻外人员

・ 薪酬以选定的调查比较结果为基准

・ 对低工资国家，在基本工资和福利之外提供额外支付

例如，在纽约开业的一家日本银行需要决定是以美国当地的工资标准，还是以在
纽约经营的所有外国银行的标准作为参考。如果在低工资国家使用现行费率法，跨
国公司通常在基本工资之外还需提供额外的福利和支付。
现行费率法的优点包括：驻外人员能够得到与当地人员平等的待遇（如果工作所
在国的工资高于母国工资，该方法能够有效地吸引母国人员或其他国人员）。该方法
简洁、明了，易于理解，驻外人员能确定工作所在国的待遇，并且来自不同国家的驻外
人员待遇平等。
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 第四篇 人力资源管理方法
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现行费率法也存在着一些缺点：首先，同一人员的不同派遣之间会产生差异。派
遣到发达国家和发展中国家之间的差距最为明显，而且在发达国家之间也会出现差
距，因为如果采用现行费率法，当地工资水平和当地税收效果的差异会显著地影响员
工的薪酬水平。通常情况下，驻外人员本人对此问题非常敏感。其次，国籍相同但派
遣地不同的驻外人员之间会有差异。严格应用现行费率法会导致驻外人员争相要求
被派遣到待遇优厚的地方，而不愿意去那些被认为待遇缺乏吸引力的地区。最后，倘
若工作所在国的工资水平高于母国，由于驻外人员回国时工资要恢复到后者水平，那
么，
现行费率法会对员工的回国造成麻烦。这种问题不仅出现在发展中国家的企业
中，
而且在许多发达国家的企业中也会发生。例如，托尔斯・佩林对全球首席执行官
的总工资情况进行了一次调查，结果见表 ! " #。
表!"# 国家 $ 地区首席执行官的薪酬表

单位：美元
国家 $ 地区 首席执行官的薪酬

美国 %&’ ’(’
中国香港 !)* ())
新加坡 #)* +’+
法国 #*, #’’
英国 +(% )’&
澳大利亚 +)! )&&
瑞士 +!# ’(&
加拿大 ++& ((!
德国 +*, (%(
马来西亚 ,+* ’#’

（二）资金平衡法

资金平衡法的主要特点见表 ! " !。这种方法在国际薪酬中应用最为广泛，其基

本目标是“从驻外人员总体上考虑”，使他们维持本国的生活标准，并通过物质激励使
薪酬计划具有吸引力。这种方法主要考虑使驻外人员的薪酬与其在母国的同事保持
一致，并补偿国际任职的费用。此方法将母国人员和其他国人员的基本工资与相对
的本国工资结构挂钩。例如，一位美国经理如果接受了跨国任职，他或她的薪酬计划
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 第四篇 人力资源管理方法
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将以美国（而不是工作所在国）的基本工资水平为基准。本方法的主要假定是，跨国
任职的驻外人员不应因工作调动而蒙受物质损失，而实现该目的的方法通常被称为
资金平衡法。
根据雷诺兹的定义：用于国际薪酬的资金平衡法是这样一种系统，它使居住在国
外和国内且职位水平可比的人员具有平等的购买力，并且提供奖励来补偿不同派遣
地之间的生活质量的差别。
表!"! 资金平衡法的特点

・ 基本目的是保持与本国相同的生活水平，外加财政奖励

・ 本国的支付款和福利是本方法的基础

・ 通过调节本国的薪酬计划来平衡工作所在国的额外支出

・ 以增加物质激励的方式使薪酬计划具有吸引力

・ 跨国公司最常用的系统

出国者主要会遇到四种花费，它们需要体现在资金平衡法中：
（#）商品与服务。某些在本国的花费，如食物、个人保健、衣物、家具、休闲、交通、
医疗。
（$）住房。在工作所在国与住房有关的主要费用。
（%）收入税。本国和工作所在国的收入税。
（&）储蓄。存款、福利、养老金、投资、教育费用、社会保险税等款项。
若因派遣到工作所在国造成的花费超过在母国的花费，企业和驻外人员要共同
支付这些费用以确保达到与母国相同的购买力。
表 ! " ’ 说明了驻外人员的任职薪酬，它采用了资金平衡法。在本例中，一名澳
大利亚人被派遣到新尤弗利亚（ ()* +,-./012）。那里的生活费用指数相对于澳大利
亚为 #34，与澳元的兑换率为 # 5 # 6 3。除了出国服务补贴以外，他在该国工作期间还
可获得艰苦津贴。住房由公司提供，并从薪酬计划中扣除 ’7 作为住房的名义费用，
另外还扣除了名义税款。驻外人员可以从表 ! " ’ 中看出薪酬计划所包含的内容，并
且认识到薪酬计划是如何被分成澳大利亚货币和新尤弗利亚货币的。

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 第四篇 人力资源管理方法
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表!"# 出国服务者薪酬调整表

姓名：布赖恩・史密斯
职位：市场部经理
派往国：新尤弗利亚
调整原因：新的工作派遣
调整有效期：
$%%& 年 ’ 月 $ 日

金额 以澳元支付 以当地货币支付
项目
（澳元 ( 年） （澳元 ( 年） （新尤弗利亚元 ( 年）

基本工资 $)* +++ !# *++ $+$ ’*+

生活费津贴 )) #*+ *+ !’*
出国服务奖金（’+, ） ’# +++ ’# +++
艰苦津贴（’+, ） ’# +++ ’# +++
扣除住房费用（#, ） " % -*+ " % -*+
扣除纳税额 " *$ +#% " *$ +#%
总计 $!’ ’’$ !+ %#$ $*$ &#*
生活费津贴指数 . $*+

汇率 . $ / * 批准日期：

资金平衡法也有优缺点，优点主要有三个：第一，资金平衡法向在不同国家任职
的相同国籍的驻外人员提供了平等待遇；第二，由于驻外人员的薪酬与母国的薪酬结
构挂钩，强调了待遇平等，因而使驻外人员的回国安排变得容易；第三，本方法便于沟
通和理解。
资金平衡法的缺点主要有两个：
第一，本方法可能会使不同国籍的驻外人员之间、母国人员和所在国人员之间产
生相当大的差距。由于本国基本工资不同，在工作所在国做相同（或非常类似）工作
的跨国员工获得的收入不同，由此会产生许多问题。例如，任职于新加坡的一家美国
银行地区总部的美国母国人员和新西兰的母国人员的职责相同，但由于美国和新西
兰的基本工资水平不同，美国人比新西兰人获得的工资要高得多。如前所述，基本工
资水平之间的差异也会引起驻外人员和所在国人员之间的矛盾。传统上，这种问题
归类为所在国的当地人员对高收入的母国人员的不满，这不仅因为这些“外国佬”获
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 第四篇 人力资源管理方法
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得了过多的补偿，还因为他们阻碍了当地人员发展的机会。
该方法在其他方面也会导致员工不满情绪的产生和待遇的不平等。例如，美国
是世界上管理者薪酬水平最高的国家。若一跨国公司在美国开设子公司（或收购一
家美国企业），它会发现如果采用资金平衡法，其驻外人员获得的收入会比当地美国
驻外人员少得多。尽管按资金平衡法的逻辑，驻外人员的薪酬应与母国情况挂钩，因
为根据母国情况来确定收入的方法有助于驻外人员的回国安排，但关于公平理论的
研究发现，员工们并不总是以公平和理性的方式评价薪酬问题。如果认为缺乏支持
导致了对心理契约的破坏，那么就会对驻外人员的适应调整和绩效产生负面影响。
基本工资的差异也是影响美国员工在美国的外国企业工作的一个因素。许多非
美国的跨国公司不愿意按美国的工资水平给承担跨国任职的美国员工支付高工资
（如在母国企业工作的所在国人员或其他国人员）。美国员工同样也不愿意接受按企
业的母国工资水平支付的较低的工资。由此，资金平衡法不仅会产生待遇差距，而且
会成为员工接受跨国派遣的障碍。
第二，尽管这种方法在理论上便于员工理解，但在管理上则会变得相当复杂。复
杂事件出现在税收、生活费用以及母国人员和其他国人员之间的待遇差异等方面。

（三）税收问题的解决

税收可能是人力资源管理者和驻外人员（母国人员和其他国人员）最为关注的问
题，因为它通常会引起排斥心理。没有人喜欢纳税，解决这个问题会花费企业和驻外
人员很多的时间。
跨国公司一般会选择下列方法中的一种来处理国际税收事务：
! " 税务平衡
企业暂时代扣数额等于母国人员在母国应纳税额的工资，然后支付所在国的全
部税务。
# " 税务保护
员工的纳税额不超过他或她在母国薪酬应纳税额的总额。在这种情形下，如果
在外国的纳税额低于母国，超出的部分就成为雇员的额外收入。
斯图尔特在她的一篇关于全球薪酬的评论研究中，提出了另外两种方法：一种是
特别处理法，即根据个人薪酬计划具体处理每个驻外人员的情况；另一种方法是自由
处理法，即驻外人员“自己”去遵守工作所在国和母国的税务法规与实践。但在这里，
我们不推荐采用上述两种方法中的任何一种。我们将集中讨论税务平衡和税务保护
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 第四篇 人力资源管理方法
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的问题，因为它们才是最常用的方法。
税务平衡是迄今为止跨国公司较为常用的税务政策。据此，母国人员的应缴税
款等于在母国享有同等收入和家庭地位的纳税人的工资和奖金所应承担的税款。通
常，企业还要额外支付给驻外人员补贴或津贴，而且都是免税的。随着跨国公司经营
业务的国家越来越多，它们所面临的所得税率的差别也越来越大。需要特别关注的
是，仅考虑收入税会误入歧途，因为在经济合作与开发组织的国家，社会保险费和消
费税所占的比例正在上升。例如，如果我们以占国内生产总值的百分比计算，总的税
收收入位于前 ! 位的国家分别是丹麦、瑞典、芬兰、比利时和法国，美国排在第 "# 位。
其他发达国家的排名也较靠后（日本，第 $% 位；英国，第 $& 位；德国，第 $$ 位）。
很多跨国公司聘请国际会计师事务所来提供咨询，以应对这种国家与国家之间
的税务政策的复杂性和差别化，这些国际会计师事务所可以帮助驻外人员在工作所
在国和母国获得退税。跨国公司在制订薪酬计划时，需要考虑各国的特殊规定可调
节的程度，以便母国人员、所在国人员和其他国人员在跨国公司总的薪酬政策框架内
能够获得税收方面的最优惠和最适当的回报。

五、薪酬调整和改进方法
由于实践中各种因素的影响，薪酬确定之后并非是一成不变的，这就需要根据实
际情况对薪酬进行调整和改进。

（一）薪酬调整

企业薪酬调整包括薪酬的水平调整和结构调整两方面内容，每方面又可分为员
工个人薪酬调整和企业内不同职位之间薪酬调整两个层次。
$ ’ 薪酬水平调整
所谓薪酬水平调整，是指由于劳动力市场的变化，或者企业政策变化而对企业一
般薪酬水平进行的主动调整。其中一个不可忽视的因素是物价指数上升。根据西方
"# 世纪 (# 年代以来对企业员工薪酬变动的趋势分析，造成员工薪酬水平上涨的一
个重要因素是通货膨胀的拉动。这主要是因为薪酬一般呈刚性上升：薪酬水平会随
着经济发展和物价水平上涨而不断提高，但如果经济不发展且物价下降，工资则不会
下降。所以，现在很多企业都实行薪酬指数化，即把员工的薪酬与物价指数挂钩，以
消除物价波动对员工薪酬水平的影响。
" ’ 薪酬结构调整
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 第四篇 人力资源管理方法
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这是薪酬调整的主要内容。由于劳动力市场供求关系的不断变化，企业需要定
期对企业内部员工的工资进行结构性调整，主要是对工资标准和工资等级进行调整。
调整发生在两个方面：一是对某一等级的人员进行薪酬调整；二是对整个工资关系进
行调整，即对薪酬等级线、薪酬级差进行调整。现代企业常用的薪酬结构调整方法有
以下几种：
（!）调整薪酬标准和工资率。目前，西方国家的企业中，工资类别有减少的趋势，
工资类别由原来的十几个减少到三五个，而每种工资类别则包含着较多的工资等级
和工资标准，且各类工资标准交叉运用。企业的这种薪酬调整方式随着知识经济的
发展，对员工的激励作用更大，也比较适合实行弹性工资制和绩效工资制。
（"）降低或提升高薪员工的地位。在企业经营过程中，由于企业政策的转变，往
往要对高薪员工的工资进行调整。例如，企业如果想降低薪酬成本，就往往需要调整
高薪与低薪员工的比例，因为一个高级管理人员的薪酬，往往是低级员工的十倍、数
十倍，甚至上百倍。美国 "# 世纪 $# 年代民航业和钢铁工业面临严峻挑战时，很多企
业都采取了减少高级经理数量并降低其薪酬和福利待遇的做法。另一方面，由于高
级人才对企业的稳定和发展有举足轻重的作用，吸引和留住高级人才对企业十分重
要，因此，也有很多企业不断提高高层人员的待遇，以加强企业的人才竞争力。

（二）薪酬改进

在传统的薪酬体系中，员工的薪酬水平主要取决于学历、工龄、职位等因素，这是
一种片面的做法，难以全方位地满足薪酬管理的要求。在实际工作中，既要考虑职务
与工作者的性质，又要考虑人力资源投入方式，更要考虑薪酬分配如何与员工的业绩
挂钩。衡量一个企业的薪酬管理体系是否完整，可以从以下几方面入手：
! % 薪酬管理的系统性
薪酬管理的系统性包括以下几个方面：
（!）是否设有薪酬管理的专门人员；
（"）是否每年进行薪酬调查；
（&）是否定期听取员工对薪酬总的意见；
（’）薪酬管理是否与绩效考评紧密联系；
" % 薪酬管理的规范性
要规范薪酬管理，必须了解以下几方面：
（!）是否有明确的薪酬管理原则、薪酬评定与晋升的办法、计算和支付奖金的细
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 第四篇 人力资源管理方法
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则，相关方面的规章制度是否完备；
（!）是否制订了长期薪酬计划和薪酬分配整体方案；
（"）是否有明确具体的薪酬表；
（#）在进行薪酬提升和奖金发放时是否进行绩效考评。
" $ 薪酬管理的具体性
薪酬管理的具体性包括以下几方面：
（%）是否进行工作分析和评价；
（!）是否实行员工职务工资和技能工资；
（"）是否通过技能测验、资格考试调整员工的职级；
（#）是否设定各级别的最长任职年限；
（&）是否设置职务评价委员会等专门的薪酬管理机构。
# $ 薪酬管理的激励性
激励性是指薪酬要起到激励作用，具体来说有以下几方面：
（%）是否根据管理目标确定员工的绩效工资和奖金；
（!）奖金是否采用利润分享方式；
（"）对领取奖金的人数是否有限制；
（#）是否设立个人特殊能力工资和团队工作奖励。
& $ 薪酬管理的安全性
薪酬管理的安全性包括以下几方面：
（%）现行的薪酬水平能否满足员工的基本生活要求；
（!）现行的薪酬标准是否达到市场一般水平；
（"）企业薪酬率上升速度是否高于劳动生产率增长速度；
（#）企业基础薪酬增加的比率是否与相关企业接近。

六、薪酬控制方法
薪酬是企业人工成本的主要部分，而人工成本开支极大地影响企业在市场上的
竞争力，甚至会成为企业生死存亡的关键。因此，企业就不得不对薪酬进行控制。

（一）薪酬预算

在整个营运成本中，薪酬占着一个重要的比例。建立一个系统薪酬制度的目的
之一便是理性地控制人工成本，而薪酬控制是从薪酬预算开始的。
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 第四篇 人力资源管理方法
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准确地预算可以有助于确保在未来一段时间内的支出受到一定程度的协调与控
制。预算计划将成为一个既定的标准或目标，它用来衡量该期间的实际开支情况是
否超出预算或在预算范围内。
一般来说，薪酬预算的方法有两种，一种是从下而上法，一种是从上而下法。名
称虽然很普通，但却形象地反映了两种方法各自的特点。
! " 从下而上法
顾名思义，
“下”指员工，
“上”指各级部门，以至企业整体。从下而上法是指从企
业的每位员工在未来一年薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，
然后汇集所有部门的预算数字，编制企业整体的薪酬预算。
通常，自下而上的方法比较实际，且可行性较高。部门主管只须按企业的既定的
加薪准则，如按绩效加薪，按年资或消费品物价指数的变化情况等调整薪酬，分别计
算出每个员工的增薪幅度及应得的薪酬额，然后计算出每一部门在薪酬方面的预算
支出，再呈交给高层的管理人员审核和批准，一经通过，便可以着手编制预算报告。
# " 从上而下法
与从下而上法相对照，从上而下法是指先由企业的高层主管决定企业整体的薪
酬预算额和增薪的数额，然后再将整个预算数目分配到每一个部门。各部门按照所
分配的预算数额，根据本部门内部的实际情况，将数额分配给每一位员工。
由此可见，从上而下法中的预算额是每一个部门所能分配到的薪酬总额，也是该
部门所有员工薪酬数额的极限。至于部门主管将这笔薪酬总额如何分配给每一个员
工，就看部门主管自己的决定了。
部门主管可以按企业所定的增薪准则来决定员工分配的薪酬数额。根据员工的
不同的绩效表现来决定增薪率的高低；或者采取单一的增薪率，不过，这样会导致底
薪较高的员工的薪酬增加较多，而底薪较低的员工实际得益较小。
一般来说，从下而上法不易控制总体的人工成本；而从上而下法虽然可以控制住
总体的薪酬水平，却使预算缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了
预算的准确性，不利于调动员工的积极性。
由于两种方法各有优劣，企业通常会同时采用这两种方法。首先决定各部门的
薪酬预算总额，然后预测个别员工的增薪幅度，并确保其能配合部门的薪酬预算总
额。如果两者之间的差异较大，也要适当调整部门的预算总额。
无论采取哪种方法，一个正式的预算程序是薪酬制度中的重要部分，也是薪酬管
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理的重要环节。为了能更好地了解薪酬预算在管理中的位置及时间上的安排，将薪
酬管理周期图列出（见图 ! " #）。
选择了合适的预算方法之后，还要着手制订一张薪酬预算表以便统计与分析。
表 ! " $ 是一张较典型的薪酬预算表。
表!"$ 薪酬预算表

姓名 受聘 最近一次薪酬 目前 工作 预测
新薪酬
职位名称 日期 调整数目与日期 薪酬 表现 增薪 %

预算总数

图!"# 薪酬管理周期图

（二）薪酬总额控制

在进行薪酬预算时，首先要确定各部门的薪酬预算总额，在此基础上确定企业的
薪酬总额。这是对庞大的薪酬体系进行控制的基础。只要控制住了薪酬总额，一切
问题都迎刃而解。
那么，如何控制薪酬总额呢？
最根本的方法就是根据企业的实际情况确定一个合理的薪酬总额，然后以总额

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 第四篇 人力资源管理方法
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为标准，实施薪酬控制。一般来说，主要依据企业的支付能力、员工的基本生活费用
和一般的市场行情等因素来计算薪酬总额。
! " 确定企业支付能力
作为主管，也许可以根据企业每年的利润总额粗略地估计企业的实际支付能力，
但是，要想确定一个合理的薪酬总额，就必须将企业的支付能力精确化、数量化，用几
个指标将它明确地表示出来。衡量企业支付能力的指标有：
（!）销售额与人工费用比率基准法。其计算公式如下：
人工费用
# 薪酬水准
人工费用 员工总数
# # 人工费用比率
销售额 销售额
# 单位员工销售额
员工总数
由上式可见，如果企业的销售额较大，销售业绩较好，那么人工费用也可以相对
地增加，因为企业的支付能力较大；如果企业的销售额较低，那么就不应该盲目地增
加人工费用的支出。这里，人工费用不仅包括员工的基本薪酬、奖金、津贴和福利，而
且包括录用、培训员工所发生的一切费用。
在实践中，可以根据过去数年的经营状况，求出人工费用与销售额的合理比率；
再根据比率，求出合理的适合企业承受能力的人工费用。
［例］ 假设人工费用比率为 !$% ，某企业现有人员 !&& 名，薪酬水平 ’&& 元 ( 月，
每人月平均薪酬上升率为 !&% ，则其人工费用总额变化如下：
现行人工费 # !&& ) ’&& ) !* # +, 万元
目标人工费 # !&& ) ’&& ) ! " ! ) !* # !&- " , 万元
所以，该企业的目标销售额为：
目标人工费 .（人工费 . 销售额）
# !&- " , . !$% # ,*! " * 万元
目前销售额按 !$% 推算，即目标人工费为：
# ,*! " * . !$% # -,/ " $ 万元
如果该企业主管决定调薪 !&% ，那么它的销售额也应提高 !&% ，这样才能承受
因调整薪酬而增加的人工成本。
（*）劳动分配率基准法。其计算公式如下：
人工费用
劳动分配率 #
附加价值
— !!+$ —
 第四篇 人力资源管理方法
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附加价值 ! 销售额 " 外部购入价值 #（材料 $ 外托加工费）
根据劳动分配率，可以求出合理的人工费率，公式如下：
人工费用 附加价值 人工费用
合理人工费率 ! ! #
销售额 销售额 附加价值
! 目标附加价值率 # 目标劳动分配率
［例］ 假设某企业的目标附加价值率为 %&’ ，目标劳动分配率为 %(’ ，目标人
工费用为 )*&& 万元，则销售目标按人工费基准计算如下：
目标人工费 )*&&
! ! +,,, 万元
目标附加价值 # 目标劳动分配率 %&’ # %(’
根据劳动分配率，还可以求出合理的薪酬调整比率。
［例］ 某企业上年度人工费为 ))-) 万元，附加价值为 %*-& 万元，至本年度第一
季度人工费为 **, 万元，附加价值为 ),), 万元，若四月份开始调薪，则合理的调整幅
度如下：
))-)
上年度劳动分配率 ! ! ,+ / ),’
%*.&
*,,
本年度劳动分配率 ! ! ,+ / %,’
),))
由此可见，上一年度和本年度第一季度的分配比率相差不大，若定第二季度的分
配率为 ,+ / %,’ ，月平均附加价值为 %(& 万元，则有：
目标人工费
目标劳动分配率 !
目标附加价值
即：目标人工费 ! 目标劳动分配率 # 目标附加价值
! %(& # ,+ / %,’ ! ),* / *- 万元
则该企业月平均薪酬调整额为 )* / *- 万元（目标人工费月 " 平均人工费 ! ),* /
*- " ))& ! )* / *-），调薪幅度为 ),’（工费 0 第一季人工费 ! ),* / *- 1 ))& / + ! ),’ ）。
（*）损益平衡点基准法。其公式如下：
固定费用 固定费用
损益平衡点 ! !
流动资本 临界利益率
)"
销售额
临界利益 ! 销售额 " 流动费用
临界利益
临界利益率 !
销售额
［例］ 假设某企业的固定费用（含人工费 ),&& 万元）为 ,&&& 万元，临界利益率
— ))-2 —
 第四篇 人力资源管理方法
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为 !"# ，得到损益平衡点销售额为：
$"""
% &""" 万元
!"#
人工费用 ’$""
因此，人工费用支出不得超过销售额的 $!#（ % ）的限度，否则企
销售额 &"""
业将亏损。如果企业主管决定利润目标为 ("" 万元时，其销售额及人工费率将发生
如下变化：
（固定费用 ) 利润目标） $""" ) (""
销售目标 % %
临界利益率 !"#
% (&"" 万
人工费 ’$""
人工费率 % % % ’* + &#
销售额外负担 (&""
所以该企业若实现 ("" 万的利润，人工费率应限制在 ’* + &# 以内。
$ + 确定员工基本生活费用
员工基本生活费的支出是企业必须支付的人工成本。如果企业的薪酬水平很低
以至于无法满足员工基本生活方面的支出，那么企业将无法生存。因此薪酬水平应
该高于员工用于基本生活费的支出。
但是，员工的基本生活费支出到底是多少？一般来说，要根据消费品物价指数、
货币购买力、基本生活消费品的项目等来确定。
还应注意，基本生活费用应随物价和生活水平的变动而变动。要及时了解政府
发布的物价指数情况；注意地区之间生活水平的差异；生活水平的确定要客观，不能
无限制地上升，否则将使总体薪酬水平不断增加。
, + 了解一般市场行情
通过市场薪酬调查，了解当地通行的薪酬水平，将本企业的薪酬与之对比，决定
企业的总体的薪酬额。
当然，企业薪酬总额的高低还与企业的薪酬政策有关。如果在产品成本中，薪酬
部分所占比例很少；管理或生产效率很高，从而可以使单位产品的人工成本很低；产
品具有独占性，售价高，可将高薪酬转嫁于消费者，以高的薪酬吸引高新技术人员，提
高企业士气，那么可以实行高薪政策。
如果企业的员工收入稳定、工作稳定，不愿离职，除基本薪酬之外，还有各种可观
的津贴和福利；且企业的人力资源管理健全，员工相处融洽，精神愉快，那么可以实行
— ’’-- —
 第四篇 人力资源管理方法
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低薪政策。
总之，为实行有效的薪酬控制，应该确定一个合理的薪酬总额，通过调整这个总
额达到控制整个薪酬体系的目的。
（三）过高人工成本的控制

当一个企业的人工成本过高时该怎么办？这是主管常面临的问题。通常有两种
做法：一是降低员工的薪酬，二是裁减员工。有的企业采用第一种做法，引起员工极
大不满，使生产陷入停滞状态。面对如此情况该如何处理？
控制人工成本，可以使企业的竞争实力增强，增加市场占有的份额，战胜竞争对
手，
取得更好的经济效益。人工成本应该加以控制，但更应该巧妙地处理，这样才能
不致影响员工士气。
一般来说，可以采取以下方法：
! " 薪酬冻结
当人工成本过高时，不是直接降低薪酬，而是使员工的薪酬水平保持不变。不要
以为这样做与降低薪酬没什么不同。其实，实行冻结薪酬的措施一般不会引起员工
的反感，相反，员工会这样想：一定是我的工作表现不佳，业绩不突出，所以才没增加
奖金，我应该努力工作，争取作出更好的成绩。这样，反而激励员工为企业做出更大
的贡献，增加产量，从而降低了单位产品的人工成本。
暂时的薪酬冻结会使企业的实力增加，节省下来的一部分资金可用于提高产品
的质量或开辟新的营销网络。其最根本的一点是稳定了员工的心情，保证了企业生
产的连续性，从而为企业战胜竞争对手提供了机会和支持。
# " 延缓提薪
对于应该提薪的员工，暂时推迟一至两个月，等到企业摆脱了困境，经济效益好
转之时再予以提薪。
在这时不妨向全体员工说明企业所面临的现状，争取造成“同仇敌忾”的气氛，团
结一心，共渡难关。
$ " 延长工作时间
如果在调整薪酬方面确实存在困难的话，那么不妨走另外一条途径———适当延
长工作时间，增加工作量，提高工作效率。这样做，不仅有利于控制企业的人工成本，
而且可以使员工增加紧迫感，如果不努力工作将有可能失去工作的机会。
% " 控制其他费用支出
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 第四篇 人力资源管理方法
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除了冻结薪酬、延缓提薪和延长工作时间三个措施之外，还可以适当地压缩企业
在一些福利、津贴方面的开支，从而达到控制成本的目的。
具体措施主要有：要求员工少请假、缩短假期；缩小医疗保险范围或者要求员工
自己负担一部分医药费用；调整差旅费支出，禁止乘坐一等舱位；严格控制打长途电
话的次数；限制各种公费娱乐活动等。
适当压缩部分福利项目的开支，可以避免强行降薪带来的不利影响，毕竟与基本
薪酬相比，人们对福利的享受或要求弹性稍大一些。
抑制企业的人工成本是薪酬管理的重要环节，当成功控制了成本的上升趋势，使
企业在竞争中占据优势的时候，企业的管理水平将会跃上新的台阶。

第三节 薪酬方案

广义的薪酬是企业成员由于其对企业的贡献而得到的回报，它包括物质和精神
两方面。传统的企业中流行的是绩效报酬制度，即将员工的报酬与他们个人的工作
成果挂钩，不重视报酬的形式。现在，许多国际企业报酬制度的建设有了很大的发
展，表现为报酬类型的丰富化、报酬制度的多样化、报酬更加注重群体的激励和长期
的激励等特点。

一、个体奖励方案
个体奖励方案在企业中得到广泛应用，包括个人奖励工资、收益分享计划两种。

（一）个人奖励工资

个人奖励工资也是对个人的绩效提供回报的一种报酬制度，但是它又与绩效工
资之间存在两个方面的不同。首先，企业支付给员工的奖励工资不会自动被累积进
员工的基本工资之中。员工要想再次获得同样的奖励工资，就必须继续像现在一样
努力。其次，奖励工资对于员工的奖励通常是以实物产出（如所制造的水龙头数量）
为基础的，而不是以主观的绩效评价结果为基础的。个人奖励工资具有一种大幅度
提高绩效的潜在作用。洛克伊和他的同事们发现：货币性奖励在正常情况下能够导
致生产性产出提高 !"# 左右。这比他们所研究的其他任何一种激励手段所带来的
产出提高幅度都要大。
然而尽管如此，由于各种各样的原因，个人奖励工资在现实中却很少被使用。主
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 第四篇 人力资源管理方法
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要原因是：第一，大多数工作（比如管理性和专业性的工作）都没有可以衡量的物质产
出，这些工作所涉及到的可能是一些被称为“知识型的工作”。第二，个人奖励工资所
具有的潜在管理难题（比如设计和维持可以被员工们所接受的衡量标准等）使得它变
得不那么富有吸引力。第三，个人奖励工资在对员工的激励方面可能会导致这样一
种局面，即员工只会去做那些有利于他们获得报酬的事情而对于其他的事情则不管
不问。第四，正如个人奖励工资这个名称所暗示的含义一样，它对于团队式生产是很
难较好地适应的。第五，个人奖励工资与要求员工掌握多种技能以及积极地解决问
题的目标可能是不一致的。学习新的技术常常要求员工放慢生产速度或者停止生
产。第六，有些个人奖励计划是以牺牲质量或客户服务为代价而对产出数量提供报
酬的。
因此，尽管个人奖励工资具有潜在的优势，但是它对于形成一支灵活的、积极主
动的、能够解决问题的劳动力队伍却不会有太大的帮助。此外，有些个人奖励计划对
于企业所追求的全员质量管理目标可能不会产生必要的帮助。

（二）收益分享计划

收益分享计划提供了一种使企业与员工分享生产率收益的手段。尽管有时候收
益分享计划会与利润分享计划相混淆，但是这两种计划却在两个关键性的方面存在
差异。首先，收益分享计划并不使用组织层次上的绩效筏量因素（利润），而是对某一
群体或者某一工厂的绩效进行衡量，这些指标显然更容易被员工们看成是他们自己
所能够控制的。其次，收益分享计划下的报酬支出比利润分享计划下的报酬支出更
为频繁，而且也并不是延期性质的。从某种意义上来说，收益分享计划想要做的是：
把像利润分享这样一些以组织绩效为导向的报酬计划的最优特点，以及像绩效工资
和个人奖励工资这样一些以个人绩效为导向的报酬计划的最优特点同时抽取出来，
为自己所用。与利润分享计划相同，收益分享计划也鼓励员工比在以个人绩效为导
向的报酬计划下追求范围更大一些的目标，但是与利润分享计划所不同的是，收益分
享计划能够更多地像个人奖励计划那样对员工进行激励。因为它的绩效衡量因素具
有可控制的性质，并且它的报酬支出频率较高。

二、团体奖励方案
团体奖励方案包括斯坎隆计划、克拉克计划、利润分享计划和股票所有权计划等
几种。
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 第四篇 人力资源管理方法
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（一）斯坎隆计划

斯坎隆计划最早是在 !" 世纪 #" 年代中期由美国俄亥俄州的一个钢铁工厂的工

会领袖约瑟夫・斯坎隆提出的一个劳资合作计划。其要点是如果老板们能够使大萧
条期间倒闭的工厂重新开工，工会就同意与公司一起组成生产委员会，努力降低生产
成本。$%&& 年，斯坎隆又进一步完善了这一计划，提出用工资总额与销售总额的比
例来衡量工作绩效。现在的斯坎隆计划的要点包括工资总额与销售总额的比例、与
降低成本相联系的奖金、生产委员会和审查委员会等四个方面。斯坎隆计划的目的
是使组织的目标和员工的目标同步化。经验表明，斯坎隆计划的成败并不取决于公
司的规模或者技术类型，而是取决于员工参与计划的程度和公司管理层的态度是否
积极。
斯坎隆计划具有三个最重要的特征：第一，强调参与性的管理哲学，管理当局和
员工应该不分彼此，给员工一种公司属于自己的感觉，让每个人都明白个人的薪酬增
加是建立在彼此坦诚合作的基础上的，并将企业的薪酬激励和员工的建议系统结合
在一起。工厂的每个部门都有一个由管理人员和员工代表组成的员工委员会，并为
员工提供提出改进建议的机会，鼓励员工向公司提出提高生产力的建议。第二，员工
委员会负责执行激励计划，包括对改进建议价值进行评估、应用奖金计算公式和重新
设计奖金计算公式等。一般地，当一项改进计划被接受以后，不仅提出这一改进建议
的员工会受到奖励，而且该员工所在部门的全体员工都会受到奖励。第三，应用斯坎
隆计划的企业都采用适合本公司的奖励分配计算公式。
一般的计算奖金的程序是：
第一步，确定收益增加的来源，通常用劳动成本的节约来表示生产率的提高，用
次品率降低来表示产品质量的提高和生产材料等成本的节约。由此可见，员工的改
进建议对实现上述各个方面的收益增加有重要作用。
第二步，将上述各种收益增加来源的收益增加额加总就可以得到增益总额。
第三步，提留和弥补上期亏空。为了防止下期增益的减少对员工收益增长的稳
定性带来的不利影响，通常将现期增益的一定比例如三分之一，作为提留。如果到年
终还有剩余提留的积累，就将其全部进行分配。另一方面，也可能由于上期增益水平
过低，企业为了保持员工收入增长的稳定性而进行了透支，这样就应该用当期增益来
弥补上期的透支所产生的亏空。在提留和弥补上期亏空之后的余额就是当期可以在
员工中进行分配的增益总额。
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 第四篇 人力资源管理方法
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第四步，确定员工分享的增益的比重，并根据这一比重计算出员工可以分配的总
额。
第五步，计算员工可以分配的增益总额与参与这一计划的员工当期工资总额的
比例。用这一比例乘以各位员工的工资所得到的结果就是该员工分享的增益的数
量。
下面是利用斯坎隆计划的例子：
某公司去年商品值（!"#$% &"#’$ () *+(,’-./(0）为 12 222 222 美元，总工资额为 322
222 美元，目前的商品产值为 452 222 美元。
那么，标准工资成本为 452 222 6 327 8 9:2 222 美元，而实际只有 992222 美元。
（美元）
节约成本 8 9:2 222 ; 992 222 8 52 222
员工奖金 8 52 222 6 2 < =5 8 :9= 522
（美元）
其余的 >57 则是企业预留的储备金，以供日后的需要。
在西方国家，斯坎隆奖励计划实施得非常成功。企业内所有员工，从经理到工
人，
从主管人员到办事人员都参与提出节约成本、改进生产和管理的方法，而员工随
着参与决策程度的提高，抱怨情绪也相应减少。
当然，在实施过程中也存在着不少的问题。由于所生产的产品结构、价格及员工
工资对成本节约额有很大影响，因而即使付出了很大的努力，节约成本还是不尽如人
意，
奖金数目自然也会减少。而普通员工并不了解这一切，在他们看来，所付出的节
约的种种努力应当得到相应的回报，而看着几乎毫无变化的工资单会形成十分强烈
的反对情绪。
此外，奖金以个人的工资为基数，按奖金的比例进行计划。若所有员工均以薪金
的 127 作为奖励，工资较低的员工所获奖励必定比较少，因而不利于提高低工资员
工的积极性，而他们恰是公司存在的根本。
长期的实践表明，这个奖励计划适合于规模较小而产品线及成本较为稳定的企
业。如果在实施过程中有优良的管理制度与劳资关系相配合，那就一定会事半功倍。

（二）克拉克计划

克拉克计划在原理上与斯坎隆计划相仿，但计算方式要复杂得多。克拉克计划
的基本假设是员工的工资总额保持在一个固定的水平上。克拉克主张研究公司过去
几年的记录，以其中工资总额占生产价值（或净产值）的比例作为标准比例，以确定奖
金的数目。
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 第四篇 人力资源管理方法
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计算每美元工资占生产价值的比例来核算员工的奖金。如每生产 ! 美元的产
品，花费成本包括：电力、物料及消耗品 " # $ 美元；每元增值 " # % 美元。
在每美元的增值中，劳工成本为 " # & 美元，那么劳工成本在增值部分的比例就是
’"( 。
在这里我们要引入预期生产价值的概念。预期生产价值是经济生产力指数与劳
工成本之积。这里我们设预期生产价值为 &"" """ 美元。
如果实际生产价值超过了预期生产价值，则说明出现了节约额。
节约额 ) 实际生产价值 * 预期生产价值
) &+" """ * &"" """
（美元）
) +" """
工人对于价值的贡献率为 ’"( ，因而奖励应当按照增值比例进行计算，应得奖
金额为：
（美元）
+" """ , ’"( ) %" """
奖金分配给个别员工时，也按其工资与工作时数进行分配，把 -’( 给员工，&’(
留作公司的储备金。

（三）利润分享计划

在利润分享计划中，支付报酬的依据是对代表组织绩效的某种指标（利润）进行
衡量之后所得出的实际结果，并且这种报酬的支付不会成为基本工资的一个组成部
分。利润分享有两个方面的潜在优势：其一，它能够鼓励员工更多地像所有者一样去
思考问题，从而形成一种更为开阔的眼界；其二，由于根据利润分享所支付的报酬不
会进入个人的基本工资，因此在经营困难时期劳动力成本会自动降低，而在经营状况
良好的时候，则可以分享财富。这样，企业在困难时期就可以不那么严重地依靠解雇
员工来渡过难关了。
那么利润分享是否真的会导致更高的组织绩效呢？事实上，证据并不明显。尽
管对于利润分享与利润之间的关联性存在着持续性的支持，但是不少人也对于两者
之间因果关系的方向提出了许多问题。比如，福特公司、克莱斯勒公司以及通用汽车
公司在与美国汽车工人联合会所签订的集体合同中都有利润分享的计划。但是在福
特汽车公司，每位员工每年所能够分享的平均利润水平为 % """ 美元，而在通用汽车
公司和克莱斯勒汽车公司则分别为 ’’" 美元和 + """ 美元。在三家公司中的利润分
享计划极为类似的情况下，这种计划似乎不大可能使福特公司的利润水平更高一些。
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 第四篇 人力资源管理方法
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相反，它只不过说明福特汽车公司的利润水平由于其他方面的原因而较高，结果导致
该公司的利润分享支出水平较高罢了。
这个例子还有助于说明利润分享的其他一些重要缺点。为什么在通用汽车公司
工作的员工所得到的利润分享水平只有在克莱斯勒公司从事相同类型工作的员工的
! " !# 呢？这是因为在克莱斯勒公司工作的美国汽车员工联合会成员比他们在通用
汽车公司工作的同行们在当年的绩效水平上要高出 !# 倍吗？可能不是。相反，员工
们更倾向于把高层管理者们在产品种类、制造流程、产品定价以及市场营销等方面所
作出的决策看成是更为重要的影响因素。
利润分享计划不仅可能实现不了增强绩效激励的目的，而且一旦员工知道在企
业经营不利时期这种计划可能根本不会给他们带来任何好处时，他们很有可能会产
生一些负面的反应。我们还可以来看一看杜邦公司的一个光纤事业部的例子：该事
业部有一个将员工的一部分工资与该事业部的利润联系在一起的报酬计划。在该计
划实行以后，除非此事业部的利润目标（在上一年的利润基础之上增加 $% ）能够百
分之百地达到，否则，该部门员工的基本工资会比在公司其他部门工作的类似员工低
大约 $% 。这样，在该部门中就存在所谓的报酬降低风险。不过，报酬大幅度上升的
机会也同样是存在的：如果利润目标不仅百分之百地达到而且有超出，那么该事业部
员工就能够获得比其他部门的员工要高的工资。比如，如果该部门达到了利润目标
的 !#&%（也就是说利润比上年增长了 ’% ），那么此事业部员工将获得比其他事业部
员工高出 !(% 的收入。
那么这种计划的实际运行状况如何呢？最初，其运行是良好的。利润目标果然
超额完成，光纤事业部员工比其他部门员工所得的工资也稍微高一些。但是在第二
年该事业部的利润下降了 (’% ，显然，利润目标没有达到，员工们没有得到利润分享
奖金。相反，他们比在其他部门工作的同类员工所拿的工资反而低 $% 。这时利润
分享就不被员工们看成是一件好事情了。杜邦公司的管理层根据员工们的反映，最
终决定取消该计划，重新回到一个拥有固定基本工资的报酬制度之中，而不再有任何
的浮动（或风险）部分。
有些企业针对上述情况所采取的一种解决方法是将利润分享计划设计成一种只
有工资上升而没有工资下降风险的机制。在这种情况下，当一种利润分享计划被引
进的时候，员工的基本工资不会被削减。因此，当利润较高时，员工分享收益，但是当
利润降低时，他们也不会受到惩罚。然而这种计划大大削弱了利润分享计划的一个
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 第四篇 人力资源管理方法
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重要优势：在经营转入低迷时期降低劳动力成本；而在经营好转时期，企业的劳动力
成本却会上升。
总而言之，尽管利润分享计划作为报酬体系中的一个组成部分可能是有用的，但
是它可能还需要用其他一些报酬计划来作为补充，主要是能够将工资与个人或者团
队所能够控制的成果紧密联系起来的那种工资方案。此外，利润分享计划还有一种
造成员工抵制和产生较高劳动力成本的危险。

（三）员工股票所有权计划

员工股票所有权与利润分享在某些关键方面是极为类似的。比如鼓励员工对于
企业整体的成功更为关注。事实上，在员工拥有所有权的情况下，这种关注的程度可
能会更为强烈。同时，与利润分享计划一样，所有权计划也有可能导致对员工的个人
绩效产生较高的激励。此外，由于员工可能在实际出售自己的股票（通常是在离开企
业的时候）之前都并没有意识到自己获得了任何经济收益，因此，工资和绩效之间的
联系可能不是像在利润分享计划下那样明显。因此，根据强化理论的观点（它强调实
际所获得的报酬），绩效激励水平可能会非常低。
实现员工所有权的方式之一是采取股票选择权计划，这种计划为员工提供了一
种按固定价格购买股票的机会。假定企业的员工在 !""# 年时获得了按照每股 !$ 美
元购买公司股票的权利，并且股票的价值到 %$$& 年将会达到每股 &$ 美元。再假定
他们到 %$$& 年能够以每股 !$ 美元的价格行使自己的股票购买权，那么员工到那时
再将股票卖出去，就能够获得净收益了。然而，如果公司股票的价格到 %$$& 年跌到
了每股 # 美元，员工们就不会从中获得任何收益。因此，员工就会受到鼓励去按照对
企业有利的方式采取行动。
股票选择权计划通常被用于企业的高层管理人员。最近，在企业中似乎存在一
种将享受这种计划的资格向企业的下一层次推广的趋势。事实上，许多企业，包括百
事可乐公司、莫克公司、麦克唐纳公司、沃尔玛公司以及宝洁公司等，现在都已经将股
票选择权计划推广到其所有员工身上了。一些研究结果还表明，当企业中有资格享
受像股票选择权计划这样一些长期性激励计划的中高层管理人员所占的比例越大，
则企业的绩效就越高。不过，有一点到目前为止还不太清楚，这就是：上述发现对于
低层雇员是否同样成立？
员工股票所有权计划是一种公司向员工提供公司股票的所有权计划，它是运用
最为普遍的员工所有权形式。在美国，参与这种计划的员工人数已经从 !"#$ 年时的
— !%$’ —
 第四篇 人力资源管理方法
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!"" 万人上升到 #$$$ 年时的 # """ 万人。在日本股票交易所上市的日本公司中，
$#%
的公司都有员工股票所有权计划，并且这些公司比那些没有实行员工股票所有权计
划的公司相比，平均生产率相应地要高一些。员工股票所有权计划还带来了一些独
特的问题。从负面问题来看，这种计划可能会给员工带来很大的风险。根据日本的
法律规定，一项员工股票所有权计划必须将其资产的 &#% 投资于公司的股票，这样
就导致投资的风险无法实现多元化（在有些情况下风险根本就无法分散）。结果，当
员工为了拯救自己的工作而不得不购买处于不利财务状况之中的企业股票的时候，
或者是当员工股票所有权计划被用于提供养老基金的情况下，企业一旦经营不善，员
工就得承担可能会出现严重经济困难的风险。
员工股票所有权计划对于企业来说可能是有吸引力的，因为它们具有税收和财
务方面的优点，并且能够成为抵制接管的一种手段。员工股票所有权计划还赋予员
工以证券表决权。
股票所有权计划的货币成本是什么呢？就股票选择权而言，只要选择权价格等
于选择权实际行使时的市场价格，一直到股票选择权实际被行使之前，企业在自己的
损益表上是不会意识到该计划的成本的。因此，企业可能会丧失对自己实际成本的
了解。简单地说，一个企业在发行自己的股票选择权时就像政府印刷钞票一样；货币
印得越多，其价值就会变得越低。类似地，如果股票以股票选择权或员工股票所有权
计划的形式被发行出来，而企业的实际价值并没有发生变化，股东所掌握的价值就会
被降低。

三、企业福利方案
福利是企业为了实现自己的目的，在改善直接的劳动条件之外，从生活的诸多侧
面以确保和提高员工及其家属生活质量而开展的活动和措施的总称。据一项调查指
出，在跨国大企业中，过去 &" 年工资增加了近 !" 倍，而福利增加了 &"" 倍。
福利是企业人力资源管理的一个组成部分，也是企业分配工作中的重要方面。
福利不同于工资、劳动时间等直接的劳动条件，福利是一种间接的劳动条件。此外，
企业给予员工的福利待遇也是对其劳动贡献的一种间接补偿和分配的形式。
在现代企业中，员工的生活问题是关系到企业发展的重要问题，而与员工生活最
密切相关的就是福利。广义的福利是员工的工资、工时、工会组织、安全卫生、灾害赔
偿、再就业辅导、保险、教育、康乐活动等工作、生活条件和改善措施的总称。这里讨
论的是狭义的福利，即员工在工作薪酬之外，由管理者与员工团体有组织有计划地举
— #("’ —
 第四篇 人力资源管理方法
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办的福利设施，目的是使员工及其家属在工作及生活中获得更大的便利和部分额外
的共同性消费。
福利和工资所依据的分配原则是不同的：工资分配所依据的是按贡献、业绩分配
的原则，其水平根据员工劳动的数量、质量确定；而福利则是根据整个社会的生活和
消费水平，有条件、有限制地解决和满足员工的物质文化需要。两者享受的对象也不
同：享受工资的对象是为企业提供自身劳动能力的全体在职员工；享受福利的对象则
是企业的全体员工及其他们的家属。两者的分配特性也不同：工资分配具有等量性、
差别性；福利分配则具有均等性、共享性、补充性、保证性。
福利作为培育员工对企业的归属感和忠诚心的独特手段，历来为管理者所重视。
随着社会经济的发展，这部分支出占全部人力成本的比重越来越大。目前在西方国
家，福利和保险费与工资的比例几乎接近 ! " !，并有超过工资的发展趋势。因为在发
达国家，工资的增长已基本达到满足员工基本生活需求的水平，因而福利和保险被视
为一种更为重要的员工满足因素。

（一）经济性福利

根据福利本身是否涉及金钱或实物，我们可以简单地将之区分为经济性福利和
非经济性福利，它们各自又包含丰富的内容。经济性福利包括：
（!）额外收入：节假日加薪等。
（#）超时薪酬：超时加班费等。
（$）住房性福利：以成本价向员工出售住房，房租补贴等。
（%）交通性福利：为员工免费购买电汽车月票或地铁月票，用班车接送员工上下
班。
（&）饮食性福利：免费供应午餐，按月提供误餐补助、慰问性的水果等。
（’）教育培训性福利：员工的脱产进修，短期培训，员工子女入托补助等。
（(）医疗保健性福利：免费为员工进行例行体检或打预防针等。
（)）有薪节假：节日、假日以及事假、探亲假、带薪休假等。
（*）文化旅游性福利：为员工过生日，集体郊游，体育锻炼设施购置等。
（!+）金融性福利：给困难员工发送的补助金，为员工购买住房提供的低息贷款
等。
（!!）其他生活性福利：洗理津贴或免费的服务提供，服装津贴或直接提供的工作
服。
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 第四篇 人力资源管理方法
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（二）非经济性福利

企业提供非经济性福利，基本目的在于全面改善员工的工作生活质量。这类福
利形式包括：
（!）咨询性服务：比如免费提供法律咨询和员工心理健康咨询等。
（"）保护性服务：平等就业权利保护（反种族、性别、年龄歧视等），性骚扰保护，隐
私权保护等。
（#）工作环境保护：比如实行弹性工作时间，缩短工作时间，员工参与民主化管理
等。
（$）信用组织：为员工提供财政帮助。
（%）咨询服务：包括财务咨询、家庭咨询、职业生涯咨询、法律咨询等各种咨询服
务活动。
（&）员工援助计划：针对酗酒、赌博、压力等问题向员工提供援助计划。
（’）住宅援助。
（(）文化沣贴。
（)）交通津贴。
（!*）教育津贴。

（三）保险性福利

自俾斯麦德国时代以来，保险性福利已在欧美整个薪酬体系中愈来愈占有重要
的位置。广义上，我们可以把它列入开放式的福利项目，其具体包括下列各项：
（!）安全与健康保险：包括人寿保险，意外死亡与肢体残伤保险，医疗保险，病假，
职业病疗养，特殊工作津贴等。
（"）养老金计划。
（#）待业保险和津贴。
（$）家庭财产保险等。

（四）弹性福利

! + 弹性福利的含义
传统上，企业所提供的福利都是固定的。弹性福利是 "* 世纪 )* 年代福利制度
改革的一种趋势。弹性福利制度的特色在于：让员工根据自己的需求，从企业提供的
福利项目（“菜单”）中选择并组合，使之成为适合于自己的福利“自助套餐”。此外，这
— !"!* —
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种制度强调员工的参与。例如，美国桂格燕麦公司的福利小组，包括 !" 名成员，除了
两位是福利部门的代表以外，其他 !# 人都是来自不同部门、自愿参加的员工。为了
了解大家的需求，小组还进行了角色扮演，从他人的角度来规划出最为大家所需的福
利。但是，员工的自主选择权并不是毫无限制的。通常，公司都会根据员工的工资等
因素来设定福利限额。同时在福利清单上会标明每项福利的金额，员工只能在限额
内选择福利。
$ % 弹性福利的类型
（!）附加型弹性福利。附加型弹性福利是指在现有的福利计划之外，再提供一些
福利措施或提高原有福利的水准，由员工选择。例如，原来的福利计划包括房租津
贴、交通补助、意外保险等。如果要实行弹性福利制，可以在执行上述福利的基础上，
额外提供附加福利，如人寿保险等。
（$）核心加选择型弹性福利。核心加选择型弹性福利是由核心福利项目和弹性
选择福利项目组成。核心福利是所有员工都享有的基本福利，不能随意选择。弹性
选择福利包括所有可以自由选择的福利项目，并附有购买价格。员工所获得的福利
限额，一般是未实施弹性福利制时所享有的福利，如果总值超过了所拥有的限额，差
额可以折为现金。
（#）弹性支用账户。弹性支用账户是指员工每年可从其税前收入中拨出一定数
额的款项作为自己的“支用账户”，并以此账户去选购各种福利措施。拨入该账户的
金额不必交所得税，极具吸引力，但是手续比较繁琐。账户中的金额如果在本年度没
有用完，余额归公司所有，不能在来年使用，也不能以现金形式发放。而且，已经确定
的认购福利款项不得挪作它用。
（&）福利“套餐”。这种类型的弹性福利是由企业同时推出不同的、固定的福利组
合，员工只能自由选择某种福利组合，而不能选择每种组合所包含的内容。
（"）选高择低型弹性福利。这种福利计划是在现有的固定福利的基础上，推出几
种项目不等、程度不同的福利组合供员工选择。这些组合的福利价值，有的比原有固
定福利低，有的比原有固定福利高。如果员工选择了比原有固定福利价值较低的组
合，就会得到其中的差额；如果员工选择了价值较高的组合，就要扣除一部分薪酬作
补偿。但在前一种情况下，员工必须对所得差额纳税。
# % 弹性福利的优缺点
对于员工而言，弹性福利制使他们有一定的自主权来选择最有利的福利，是一种
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灵活、有效的激励措施；对于企业而言，由于在每项福利都标注了金额，因此可以使员
工了解福利的价值和成本之间的关系，便于管理者进行成本管理；此外，弹性福利由
员工自由选择，减轻了福利策划人员的负担。
但是，弹性福利制还存在许多局限性，主要表现在以下几个方面：
（!）部分员工只注重眼前利益或者未经仔细考虑，以致选择了不实用的福利项
目。
（"）有些工会反对弹性福利，因为它使工会丧失了和资方讨价还价的机会，地位
被削弱。
（#）有的弹性福利制手续繁杂，给承办人员带来很大负担。
（$）在实行初期，行政费用会增加，成本不减反增。

— !"!" —