Diseño Avanzado de Procesos y Plantas de Producción Flexible PDF

Incluye SOFTWARE de DISENO N de PROCESOS PRODUCTIVOS Disefio avanzado de PROCESOS Y PLANTAS DE PRODUCCION FLEXIBLE Técnicas de disefio y herramientas graficas con soporte informatico _ is Lluis Cuatrecasas Prélogo de Greg Lane y Oda la Tei olat-Todos los derechos reservados. Cualquier forma de reproduccidn, distribucion, comunicaci6n publica o transformacion de esta obra slo puede ser realizada con la autorizacion de sus titulares, salvo excepcidn prevista por la ley. Dirijase a CEDRO (Centro Espajfiol de Derechos Reprograficos, www.cedro. org) si necesita fotocopiar 0 escanear algun fragmento de esta obra. © Lluis Cuatrecasas, 2009 © Profit Editorial, 2009 (www.profiteditorial.com) Bresca Editorial, S.L., Barcelona, 2009 ISBN eBook: 9788492956852 Disefio cubierta: XicArt Maquetacion: www.eximpre.com«Preparamos los materiales en el suelo de manera que lo que se necesitaba al principio del montaje estuviera en un extremo del edificio y las otras piezas, a lo largo de la linea... Entonces montamos el primer coche que —estoy seguro— se ha montado en una Knea en movimiento, Hicimos esto, simplemente poniendo la carroceria sobre unos patines, amarrando un cable al e: tremo frontal y tirando de la carroceria hasta que se hubieron colocado los ees y las ruedas. Después probamos haciendo rodar el cache sobre unas guias.» Charles Cuarenta Aiios con Ford») Sorensen (MiPrélogo Greg Lane Aunque se han escrito muchos libros acerca de la mejora de la produc- cién y su transformacién al lean management, pocos de ellos exponen realmente con claridad qué herramientas deben utilizarse y de qué tec- puede disponerse para ayudar y, mas atin, considerando distintos de la produccién, El tiltimo libro de Lluis Cuatrecasas, no solo clarifica las diferencias entre algunos de los sistemas avanzados existentes Y qué significado tienen los diferentes términos, sino que muestra, por medio de ejemplos, cules pueden ser los beneficios. Muchos de los que hemos tratado de implementar cambios, sabemos que no ¢s solo cuestion de disponer de una herramienta y aplicarla, sino que ¢s necesario tener la formacién y la situacién propicia, para convencer a los responsables de los procesos de que el cambio es necesario. Con frecuencia, para obtener provecho de las mejoras, necesitamos visualizar nuestra situacin actual, antes de poder imaginarnos las muchas oportunidades que existen; este libro, no solo ayudar en la visualizacin, sino que muestra simulaciones y soluciones técnicas aplicables para casos de productos 0 procesos mas complejos. Esta es una situacién prevale- nologias ambitos ciente en compaiiias ubicadas en occidente, donde los elevados costes de las actividades empresariales empujan a la manufactura de productos tec~ nificados 0 a gestionar una mayor variedad de producto, en lugar de la tradicional produccién en masa. Antes de que usted pueda decidir cuil es el mejor sistema para sus productos y procesos, debe conocer qué tipos de procesos tiene en relacién a otros y crear un sistema de produccién 910 Prdlogo flexible. Siendo, como soy, una persona que aplica el modelo lean, con veinte afios de experiencia y habiendo sido especialmente entrenado en lean por Toyota, para entrenar y capacitar a otros, puedo asegurarle que hay muchas publicaciones que no promocionaria como si fueran tiles para implementar un cambio significativo y provechoso; sin embargo, aqui el lector encontrar ensefianzas y metodologias valiosas. Clasificar todas las herramientas disponibles y ofrecer consejos pri ticos y ejemplos de lo que debe hacerse para crear un sistema de produc- ci6n fiexible, requiere de alguien que no solo tenga experiencia, sino que Ja mantenga al dia trabajando con aquellos que intentan implementar cambios. Lluis Cuatrecasas es una persona con la experiencia y aptitud para guiarle a través de todo ello y ayudarle a descubrir las herramientas y progresos que haga provechoso el cambio en su negocio. Greg Lane es una persona clave en el Sistema de produccién de Toyoia, que ha trabajado en implantaciones Lean en NUMMI (de ‘Toyota y General Motors) y otras plantas, Tiene muchas publicaciones, incluyendo su reciente libro “Made t0 Onder Lean». Después de comprar y transformar su propia compaita, en la actualidad esta especializado en dar soporte a compaiitas que operan con una alta variedad de producto en pequefios volit- menes de produccién, para mejorar su productividad.Introduccién El disefio y la implantacién de procesos de produccin supone, hoy m: que nunca, una problematica cuyo planteamiento correcto y solucién optimizada son de suma importancia estratégica para la empresa, Para ésta, el objetivo bisico es, al fin y al cabo, producir los productos que mis satisfagan a su mercado y obtenerlos con la maxima calidad y a un coste y tiempo de respuesta minimos. En definitiva, alcanzar el mayor nivel de competitividad posible. El Area de operaciones o de produccién que, con frecuencia, quedaba excluida de las estrategias clave de la direccién de las empresas constituye, sobre todo desde hace un par de décadas, un ambito de la gestién empresarial que ha experimentado y sigue experimentando cambios profun- dos, de forma que han acabado por afectar a la direccién de toda la empresa, Por ello, el area de produccién aparece, cada vez con mayor frecuencia, en primer plano de la estrategia empresarial, aportando planteamientos de mejor de la eficiencia productiva que, afortunadamente, cada vez son mis frecuentes. Son, en parte, el fruto de la competencia global que impera en la actualidad y que busca soluciones, aunque no siempre sean del todo acertadas. Un ejemplo de esta preocupacién creciente en la biasqueda de la re- duccién de costos productivos es el fendmeno de la deslocalizacién, tan en boga una auténti actualmente, pero que,a menudo, parece mis la salida «facil», que solucién, la cual radicaria en adoptar sistemas avanzados, eficientes y flexibles de organizacién de las plantas productivas y su 1112 Introduccién gestion. En otras publicaciones mias ya he tratado detalladamente esta problemitica. La raz6n de la importancia estratégica de la produccién es bien simple en los procesos de produccién es donde la empresa genera su mayor 0 menor nulor afiadido, fuente del beneficio que podri obtener la misma. Reciente- mente, estos conceptos han adquirido un gran protagonismo, puesto que los nuevos sistemas de gestion de la produccién desarrollados en la segun mitad de! siglo xx, que han sido ampliamente aplicados en las dos éltimas décadas, se apoyan muy directamente en la gestién por procesos frente a la tradicional por operaciones aisladas, basando una correcta gesti6n en optimizar el 1ulor afiadido de tales procesos. Estos enfoques han demostrado que, con la adecuada estrategia que involucre al sistema productivo, pueden alcanzarse niveles muy elevados de eficiencia y, por tanto, de competitividad. Los sistemas de organizacién industrial implantados a principios del siglo xx y, muy especialmente, desde que Henry Ford desarroll6 sus ca~ denas de montaje de automéviles, han perdurado hasta hace no demasia~ dos aiios, con pocos cambios que no fueran aportaciones tecnoldgicas. EI motor de los cambios que han tenido lugar en la organizacion y gestion de los sistemas productivos ha sido el conjunto de modificaciones estructurales de nuestra sociedad y, en especial, de los mercados, y el comportamiento de los consumidores en los tiltimos treinta aiios. Estos cambios han supuesto la introduccién paulatina de nuevos planteamien- la tos en la gestion de los sistemas productivos, para evolucionar de un modelo tradicional basado en la produecién de grandes voltimenes de productos de escasa variedad (cuya productividad se fundamenta esencialmente en las economias de escala), a un modelo en el que la produccién se obtiene con la minima utilizacién posible de recurso: de todo tipo (y cuya eficiencia estriba en climinar consumos innccesarios o despilfurros). Este modelo ¢s el que hoy conocemos como Lean Manufacturing. El modelo de produccién lean deriva de los trabajos de Taiichi Ohno y la empresa automovilistica Toyota, que sigue liderando mas que munca esta forma tan distinta de trabajar, con una nueva visién de la operativa empresarial y de sus procesos, altamente eficiente y competitiva. Ademis, la gestion actual de los sistemas productivos, cada vez mis, se esta caracterizando por una mayor flexibilidad en la gama de productos y voltimenes de produccién, adaptindose progresivamente a las exigencias variadas y cambiantes de los mercados.Y en este aspecto, el lean manufacturing des— taca abiertamente sobre cualquier otro modelo.Disefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 13 Sin embargo, en la actualidad, la tarea de implantar sistemas de pro- duccién eficientes es harto compleja. En efecto, el éxito de la eficiencia y de la competitividad de los sistemas productivos en este mundo globa- lizado del siglo xx1 depende de que se alcancen objetivos tan dispares y aun contrapuestos como: — Variedad de la gama de productos creciente, que impone la necesidad (debidamente tratada en esta obra) de producir en lotes cuanto mis pequefios y con mayor mezcla de productos, mejor. Por ello seri preciso que las lineas de produccién se disefien e implanten de tal forma, que los mismos procesos permitan obtener distintos productos, listos para su produccién con el minimo tiempo de preparacién posible, lo que supondra un problema afiadido — Flexibilidad en los procesos productivos y los medios de produc- cién, incluidos los recursos humanos, para adaptar los tipos de producto y los voliimenes de producci6n a las fluctuaciones de la demanda, pero... manteniendo la maxima eficiencia en el equilibrado, infrautilizacion y nivelado de la produccion. — Rapidez de respuesta a la demanda que, teniendo en cuenta la amplia variedad de productos que puede solicitar y la flexibilidad que esto puede imponer en los cambios, obliga a poseer unos discfios y una operativa en los procesos especialmente enfocados ala variedad y a la flexibilidad, con el producto avanzando con rapidez hacia el cliente. — Calidad asegurada y alcanzada a la primera, es decir, facilitar que los procesos puedan garantizar que el producto obtenido seri correcto, siempre desde la Sptica y requerimicntos del cliente. Y todo esto, sin olvidar la que, corrientemente, es la mayor preocu- pacién: — Costes minimos y méxima productividad, en los cuales radica un aspecto realmente importante de la eficiencia y la competitividad empresariales, aunque no los tinicos. Como se veri a lo largo de esta obra, todos los modelos de gestién abordan en profandidad estos aspectos: los mas convencionales, operando de forma masiva en grandes lotes de produccién y tratando de alcanzar economias de escala y el lean manufacturing con un enfoque totalmente14 Introduccién opuesto, que trata de eliminar el consumo de recursos en las actividades que no aportan valor alguno para el cliente (los denominados despilfarros). Todo ello conduce a diferentes modelos de diseiio de los procesos y distintas formas de implantarlos. Pero, por encima de todo, destaca la tendencia convencional a utilizar disetios basados en la independencia de las operaciones, en una clara bisqueda de la productividad de cada una como objetivo prioritario, frente a la tendencia lean orientada a lograr un flujo ripido, equilibrado y directo hacia el cliente -el auténtico objetivo de este modelo-, en el que se eliminen los despilfarros y dotindolo de una gran flexibilidad. A partir de ahi, los disefios que se obtendrin dependeran de las direc: trices de gestin del sistema productivo y, por supuesto, su aplicacién a la obtencién de una disposicién en flujo, siempre que sea posible. Como se vera, la gestion tradicional implantara la produccién en flujo, no en la fabricacién, pero sf en las cadenas de montaje del producto, mientras que los sistemas de gestin lean uratarin especialmente de obtener la produccin «en flujo de una pieza» en todos los casos posibles y muy especial~ mente en la fabricacién. A partir de ahi, se desarrollardn los sistemas de disefio de procesos de produccién mis avanzados en la actualidad: las «céiulas flexibles», de las que también se ocupa extensamente esta obra, En ella, el lector encontrar, pues, las técnicas y herramientas que permiten disefiar procesos y plantas de produccién, bajo los distintos enfoques hoy vigentes: desde el modelo tradicional de produccién masiva hasta el avanzado modelo lean manufacturing, pasindo por un modelo alternativo, la gestién basada en las limitaciones 0 cuellos de botella de Eliyahes M. Goldratt, que adopta criterios avanzados, como la produccién en flujo y su equilibrado, pero bajo un modelo distinto que permite mantener conceptos mas tradicionales, como el tipo de implantacién fisica de los procesos o el tipo de personal Ademis, y para cada uno de los modelos de gestién de procesos, el lector podri encontrar alternativas de disefio para la produccién de un solo producto o para la de tipo multiproducto, y tendri la ocasién de manejar técnicas y herramientas de disefio potentes y avanzadas,con software de apoyo y su aplicacién a casos muy completos. No quisiera terminar la introduccién a esta obra sin expresar mi pro- fando agradecimiento al Departamento de Organizacién de empresasDisefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 15 de la Universidad Politécnica de Catalunya, cuyo soporte ha sido fundamental, asi como al Lean Enterprise Institute de EE.UU., que actualmente represento en Espaiia, y a sus grandes expertos, con los que he tenido muchas ocasiones de departir. No quiero olvidarme, en este agra~ decimiento, de las empresas industriales que me han brindado la ocasion de conocer y analizar directamente los sistemas mas avanzados, tales como Renault, Seat, Ford, Alstom, Johnson Controls, Visteon, Magna-Donelli y otras, o que me han dado la oportunidad de aplicar en sus procesos los principios de la organizacién avanzada y de mejorar su eficiencia, en e pecial Motocicletas Derbi, Lon Jesne, Manufacturas San Salvador, Global manufacturer's Services (IBM), Ecotecnia, Temoinsa, Portadeza y en general a todas las plantas industriales, con las que he colaborado y han aplicado estas ideas, de las cuales han podido beneficiarse, en mayor o menor medida, de acuerdo con sus necesidades y posibilidades. El soporte que me ha dado la Universidad Politécnica de Catalunya (UPC) y el gran equipo de expertos que he reunido —en parte, de las mismas empresas a las que acabo de hacer referencia— me han permitido desarrollar un programa Master, con titulacién de la UPC, de ingenieria y gestion avanzada de procesos y plantas de produccién, conocido con el anénimo de ENGIPLANT, cuyo prestigio crece aiio tras afio y se im- parte ya en varias ciudades espafiolas. En él se halla integrado el disefio avanzado de procesos y plantas de produccién, desarrollado a fondo con participacién activa de todos los asistentes matriculados en el programa, utilizando como material base, el presente libro. Agradezco finalmente a Alexandre Amat y a la editorial Profit que me hayan brindado la oportunidad de publicar esta obra, tan importante para mi, coincidiendo con el inicio del siempre dificil camino de crear una nucva editorial de gestién, a la que desco un gran faturo y que pucda contribuir ala mejora de la cultura empresarial de nuestra sociedad. Lluis Cuatrecasas Arbés Dr Ingeniero Industrial Catedritico de la Universidad Politéenica de Catalunya Presidente del Instituto Lean Management de EspanaProcesos y plantas de produccién. Caracteristicas y tipos de implantacién 1.1. La producci6n en la empresa La produccién es una actividad econémica de la empresa, cuyo objetivo es la obtencién de uno 0 mas productos 0 servicios (segiin el tipo de empresa y su produccién), para satisfacer las necesidades de los con= sumidores, es decir, a quienes pueda interesar la adquisicion de dicho bien 0 servicio. La actividad de produccién se leva a cabo por medio de la ejecucién de un conjunto de operaciones integradas en procesos. Por este motivo a la direccién de la produccién se la denomina en muchas ocasiones direc cién de operaciones; cs habitual referirse a las operaciones como a la actividad propia de la produccién. Dado que en la produccién pueden obtenerse bienes o servicios, cuando se habla de la produccién y sus procesos, no se trata exclusiva~ mente de llevar a cabo una «produccién técnica» en la que se «fabricay un bien fisico, Ello constituiria, evidentemente, un caso genuino de produ cin, pero en absoluto el tinico tipo de produccién posible. Hemos defi nido, ademas, la produccién como una actividad econémica de la empresa; por ello, cualquier actividad que proporcione un valor, susceptible de cubrir necesidades manifestadas por los posibles consumidores, se considera actividad de producir y, por tanto, justifica la existencia misma de la empresa, La creacién de bienes, ya sea por extraccién a partir de los recursos naturales o por manufactura industrial, y la prestacin de servi 1718 Procesos y plantas de produccién, Caracteristicas y tipos.. cios de todo tipo, incluyendo actividades como el transporte, comercializacion, especticulos, etc., serin pues actividades de produccién. La produccién se lleva a cabo en un sistema productivo. Los elementos que componen un sistema productivo, como puede apreciarse en la figura 1.1, son: — Un conjunto de medios humanos y materiales que constituyen los Mamados factores de la produccién, integrados por los materiales y productos (adquiridos ya elaborados) a partir de los que se llevara a cabo la actividad de produccién y los elementos que se utiliza- ran en la misma (trabajadores, equipamientos y otros recursos) y, desde luego, la necesaria organizacién. — El proceso de produccién, elemento central del sistema productivo, constituido por un conjunto de actividades coordinadas que suponen la ejecucién Figura 1.2. La cadena de valor y procesos que la integran mis clevada posible. Por otra parte, se tratard también de lograr un valor clevado para el producto obtenido, haciendo que el grado de satisfaccién del consumidor sea el mayor posible y que, en consecuencia, pague un precio clevado por el producto. De acuerdo con lo expuesto hasta ahora y especificando los objetivos a alcanzar en Ja actividad productiva para optimizar el valor afiadido, podemos definir la produccién, de una forma mas completa, como sigue: Produccién ¢s el conjunto de actividades desarrolladas con la utilizacién de unos medios 0 recursos convenientemente seleccionados, organizados y gestionados para lh obtencién o adicién de valor de uno 0 varios productos, a través de un proceso de produccién. Este proceso debe estar suyjeto a los méto- dos de operacién mas adecuados y a la gestién y control econd-Disefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 21 micos que traten de lograr la maxima eficiencia, minimizando el tiempo y el coste del proceso y elevando al maximo la productividad, asi como gestionando de forma 6ptima la calidad del producto, de manera que se logre también obtener el maximo valor aiiadido. La organizaci6n y los sistemas de gestién de la produccién han tenido constantes y espectaculares avances desde que la organizaci6n comenz6 a emplear medios cientificos, lo que tuvo su punto de arranque con FW. Taylor y los sistemas de produccién industrial masiva. Sin embargo, en épocas recientes los principios que gobiernan la Organizacién y Gestién de la Produccién, han experimentado avances importantes, como ha sido el caso de la gestién basada en las limitaciones de E. Goldratt y, sobre todo, con el giro espectacular que ha supuesto el sistema de produccién desarrollado por Toyota, lo que légicamente también serd objeto de con- sideracién en esta obra. 1.2. Evolucién de los sistemas de organizacién de la produccién La actividad productiva desarrollada por una empresa debe estar organi~ ada de manera que se logren los objetives previstos para ta produccién de forma éptima, técnica y econdmicamente, utilizando los sistemas de gestion mas adectados y avanzados. En efecto, tan importante como obtener el producto apropiado, es hacerlo con el minimo empleo de recursos, por medio del proceso opor tuno, convenientemente gestionido, con unos costes, un tiempo y un volumen de stock minimos y la maxima calidad posible. En este aspecto, debemos hacer hincapié en que uma produccién téeni- camente correcta pero con un coste més alld de lo adinisible, no tendré interés alguno para la empresa. Sin embargo, no siempre ha sido asi. Hasta el nacimiento de la orga nizacién como ciencia, a principios del siglo xx,los aspectos econdmicos y de organizacién no tenfan relevancia alguna. Antes de la introduccién de la metodologia cientifica en la organizacién del trabajo, los esfuerzos de los empresarios y de los responsables de la produccién en particular, se concentraron en el desarrollo de mas productos, tecnolégicamentere 8 Procesos y plantas de produccién, Caracteristicas y tipos.. mejores, sin contar con aspectos como el coste, la productividad, los métodos de trabajo, los tiempos de produccién, ete. Fueron los propios ingenieros quienes propiciaron el desarrollo de la organizacion como ciencia. Desde entonces y con a utilizacion del método cientifico aplicado a la organizacién, la produccin en todos y cada uno de sus aspectos ha evolucionado con resultados espectaculares, con la introduccion, como se vera, de métodos cientificos de trabajo, nuevas formas de gestion y formacién, y retribucion de los recursos humanos. Anteriormente a esta situacidn, la tarea del ingeniero era elaborar el producto y la() tecnologia(s) para su obtencién, dando por supuesto que el coste era un elemenio inevitable ¢ incluso dificl de controlar. Con el desarrollo de la organizaci6n y la administracién, sobrevino un cambio importante De hecho, continuamente se ha insistido en la importancia de la eficiencia en todos los aspectos. Aunque pueden encontrarse antecedentes lejanos relacionados con técnicas organizativas aplicadas a la produccién, no fite hasta la Hamada «diteccién cientifica» y el desarrollo de métodos cientificos de trabajo, de Frederick Winslow Taylor (1856-1915), que se considera iniciada la era de la implantacién de la organizacién y gestin de la produccién. Taylor esta considerado como el padre de los sistemas formalizados de organizacién y gestién de la produccién, a través de sus trabajos en la Midvale Steel y la Bethlehem Steel y por medio de la Asociacién de Ingenicros Mecanicos de América (ASME), desde la que difundié sus ideas. En 1911 aparecié su obra mas relevante, Principios y Métodos de Direecién Cientifica De hecho, Taylor agrupé conocimientos ya desarrollados acerca de estudios de métodos y anilisis de tiempos y, aunque su vida profesional estavo vineulada a las acerias, egé a universalizar sas principios para todo tipo de actividad industrial. Taylor responsabilizaba adennis a la direc cién de encontrar los sistemas mis adecuados de organizacin y gestion de la produccidn, estableciendo asi una dicotomia entre la direccién y el trabajador; la misién de este tiltimo pasé a ser la de llevar a cabo el trabajo tal y como los dirigentes lo habian planificado y con el rendimiento asimismo previsto por medio de anilisis de tiempos e incentivos. El objetivo de Taylor era la investigacién, con metodologia cientifica, de la organizacién de procesos industriales, gestionando los procesos, equipos, personas y movimientos, con la finalidad de lograr la maxima economia de tiempos.iS 3 Disefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible Esquematizando, los principios bisicos de la direccién cientifica eran: — Estructura organizativa de la empresa: Funcional, aunque Taylor partia de la estructura lineal que como se sabe, sus principios son totalmente opuestos. — Método: Cientifico. — Trabajo: Divisién del Trabajo, esperializacién y métodes cientificos. — Control: Anilisis de tiempos e incentives — Organizacién y Responsabilidad: Direccién «profesionalizada». Por su parte, los «Principios de la Direccién, Organizacién y Estruc- tura de la Empresa» fueron desarrollados por H. Fayol, contemporineo de Taylor, que se centré mucho mis en los aspectos de direccién y, concretamente, en lo que se conoce como Management. En materia de estructura organizativa se inclinaba claramente por la de tipo funcional frente a la lineal. A nivel de la implantaci6n en la gran industria, el punto de arranque lo hallamos en Henry Ford, que desarrollé la fabricacién en cadena de automOviles (con el Ford Ten 1913), Ford centré sus esfuerzos en el proceso de produccién € introdujo la normalizacién a gran nivel en los productos y Ievé al limite la division del trabajo y la especializacion en el proceso de produccién. A él se deben los siguientes aspectos: — Racionalizacién, normalizadén, control ¢ introduccién de miguinas para la gjecucion de tareas elementales. — Simplificacibn y secuenciacidn de tareas y recorridos: introduccién de las cadenas de produccidn: Con ello logrs, en el modelo T, rebajar a 1,5 h el cnsamblaje de un automévil, labor que suponia hasta entonces un total de 12,5 horas de trabajo. — Coordinacidn y rapidez. Se preocupé asimismo de la sincronizacién de los enlaces entre procesos, estableciendo un precedente en lo relativo al llamado equilibrado de flujos en las lineas de produc cién y, con ello, al problema de las esperas y stock innecesarios. Ello constituye, a su vez, un auténtico precedente de la filosofia actualmente en boga, como se vera, denominada Just in Time (JIT). Dentro de esta preocupacién, llegé también a abordar otros problemas muy propios de épocas mas recientes, como la coordina- cién de envios con los talleres auxiliares, proveedores, etc.24 Procesos y plantas de produccién, Caracteristicas y tipos.. — Calidad de trabajo y ambiente social. Se preocupé de la formacién, retribucién y motivacion del personal, asi como de la pulcritud y otros temas de caracter social, de los que también fue un precedente. — Renovacién: nuevos sistemas y nuevas personas. Con posterioridad a esta corriente de cariz tecnicista,la ciencia de la Organizacion y Administracion se ocupo de los aspectos humanos, dando lugar a la corriente psicoldgica, cuyo principal artifice fie Elton Mayo (en los afios treinta), que dedicé su actividad especialmente a determinar las razones del comportamiento humano fiente a la mejora de la productividad y en especial frente a la implantacién de incentivos econémicos. En este aspecto destacaremos los estudios destinados a demostrar que tales incentivos son insuficientes,y que las condiciones de trabajo y la motivaci6n son dos importantes baluartes de la mejora de la productividad. A partir de 1945, se creé la llamada «Escuela de Relaciones Huma- nas», cuya principal aportacion partié de las Teorfas X eY de Me Gregor, que conirontaban las actitudes ya expuestas por las dos corrientes (la tayloriana y la de Mayo). Es decir, la persona debe estar sometida a una autoridad ¢ incentivada econémicamente (Teoria X) y, la persona responde positivamente a las mejoras de tipo social y de motivacion para con su trabajo, sin cuestionar la autoridad (Teoria Y). Las corrientes que se han sucedido en la segunda parte del siglo xx estin condicionadas por los avances cientificos (matemiatica, estadistica, investigacién operativa y teorfa de sistemas), tecnoldgicos (electronica automatizacién, servosistemas, informatica, ciberética) y en al area de la gestion (administracién, direccién, management, psicosociologia). Asi- mismo, han influido en la evolucién de las tiltimas décadas los cambios operados en la estructura econémica de las sociedades y los habidos en los mercados. En otra direccién y paralelamente en el tiempo, Drucker y otros autores han preconizado una cierta ruptura con un excesivo tecnicismo y abogado por la profundizacién en las ciencias del comportamiento humano. La motivacién personal, una vez mis, y el establecimiento de objetivos pactados han sido sus caballos de batalla. A Drucker se debe la llamada «Direccién por objetivos». Los cambios econdmicos, culturales, tecnolégicos y de la estructura del tejido industrial, junto con los tiltimos avances en los ambitos tecno-ie a Disefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible logico y de gestion, han configurado el entorno en el que se desenvuelve la situacién actual, en la que han aparecido nuevas corrientes. A las Teo- rias X e Y, les ha sucedido la teoria Z, debida a William G. Ouchi, la cual y en una nueva progresion a partir de la Teoria Y, reconoce a la persona, no s6lo su posible motivaci6n e incentivacién no econémica, sino que ademis, fomenta la iniciativa, el espiritu de grupo y la participacion y, también, la lealtad. A todo ello hemos de afadir un nuevo elemento que concede tam- bién mayor importancia y complejidad al factor demanda: su expansion geogrifica y creciente internacionalizacién. Por ello la nueva gestion debe analizar la demanda en profiindidad y adaptarse a sus cambios en cantidad, clase, variedad y prestaciones de los productos. Apoydndose en estos nuevos conceptos y de acuerdo con Ia fuerte evolucién habida en los sistemas de gestién de la produccién, sobre todo en la segunda mitad del siglo xx, se ha llegado a nuevos enfoques de gestion mucho més avanzados y flexibles. De acuerdo con ello, en la actualidad existen diversos modelos de gestién de los sistemas productivos, que pueden considerarse agrupadas en dos grandes modelos: 1. Por una parte, la produccién basada en la obtencién de grandes cantidades de producto, reduciendo asi los costes por medio de las economias de excala, enfoque propio de la linea tradicional desarrollada a partir de Taylor y Ford y conocido como produccin en masa 0, en su caso, produccién industrial masiva. 2. Por otra parte, tenemos el enfoque, mis avanzado, nacido a partir de los sistemas de gestibn desarrollados por la empresa automovilistica Toyota, que han dado lugar al denominado Sistema de Produccién de Toyota (TPS) apoyado en los conceptos de Jidoka y Just in Time (JIT) y basado, como se verd,en llevar a cabo las ope raciones de un sistema productivo con la calidad asegurada, con el minimo empleo de recursos de todo tipo y la adaptacion total a las necesidades de los consumidores, lo que sipone una operativa basada en el sistema puill (oncepto que desarrollaremos un poco mis adelante) y una gestién enfocada a la flewibilidad. Un modelo alternativo que, en la actualidad, también es conocido y utilizado de forma universal, es la gestién basada en las limitaciones 0 cnellos de botella, propugnada por Eliyahu Goldratt, que desarroll6 a26 Procesos y plantas de produccién, Caracteristicas y tipos.. partir de lo que denomin6 Téanica de Produccién Optimizada (OPT), basada en un software, en la década de los setenta y que, en la década de los ochenta, dio lugar al sistema de gestién citado, centrado en buscar las restricciones 0 limitaciones de los sistemas productivos y tratar de mejorar su eficiencia. El sistema lo dio a conocer en su libro La Meta en 1984, al que siguieron varios mas, lo que ha permitido que el sistema se fuera perfeccionando y difundiendo, al tiempo que se amplié su Ambito de aplicacion. En la década de los noventa, surge un enfoque de gestion similar, con el nombre de manufictura sincronizada. Por lo que hace referencia al enfoque considerado hoy como el mas avanzado, el Sistema de Produccién de Toyota (TPS), ha supuesto gestionar la produccién y sus procesos con el minimo empleo de recursos, ajustindose totalmente a los requerimientos de los consumidores. Con el tiempo, ha ido impregnando poco a poco todos los aspectos relacionados con la planificacién y gestién de la produccién, asi como los de ingenierfa y desarrollo de productos y procesos. Actualmente se ha extendido, para la aplicacién de este enfoque de gestién, la denominacién de Lean Produc~ tion © Lean Manufacturing (en version traducida, Produccién Ajustada), que James Womack y Daniel Jones utilizaron por vez primera en 1990, en su libro La maquina que cambid ef mundo (teferido al automévil y los sistemas de gestién de las factorias que lo producian). Womack fund6 en 1997 el Lean Enterprise Institute para ayudar al mundo a implantar estos nuevos sistemas de gestion. Por otra parte y como han demostrado los sistemas lean, la produc- cién industrial masiva ¢ incluso la automatizacion a ultranza de los pro- c¢s08,n0 son, en efecto, la solucién actual para optimizar la productividad y menos atin la flexibilidad que necesitan los sistemas productivos. Basin- dose en estas ideas, R. J. Schoenberger utilizé, en 1988 por primera vez, la expresién sproduccién fruigal», antecedente de la «lean production», ya que la palabra lean expresa,en terminologia anglosajona,la idea de pobreza © frugalidad (en los medios de produccidn), es decir, la minima utiliza cién de recursos. El concepto pretende, como se ha dicho, recoger los principios y técnicas desarrollados por el TPS de Toyota y extender al maximo su aplicacién. El creciente dinamismo e impredecibilidad del entorno en que se mueven los sistemas productivos exigirin que éstos estén gestionados, cada vez mis, con una fuerte dosis de frugalidad en el empleo de recursos y fiexibilidad en la gestién, lo que ha llevado a hablar, a propésito de laDisefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 27 gestion del siglo xx1, de la agile production o produccién dgil, la nueva pro- yeccién de la produccién ajustada, que pretende priorizar la inversion en capital humano y sistemas de informacion y comunicaciones, integrando la informaci6n y la tecnologia de produccién, la formacién polivalente de los recursos humanos y su operativa basada en equipos de trabajo, los procesos aligerados en tiempo de desarrollo y ejecucién (basindose en los principios de la denominada ingenierfa simultdnea) y la calidad total en todos los procesos y actividades que abarcan la produccién y direccién de operaciones. Como se veri cumplidamente, estos enfoques, que seguiremos consi- derindolos dentro de una version avanzada de la produccién lean 0 ajustada, permiten gestionar los procesos de forma que no se trate de maximizar los voliimenes de produccién sin mis (lo que segtin este nuevo tipo de gestion seria considerado como un despilfarre); estos enfoques de la ges- tién consideran como objetivo producir para la demanda en la chase, cantidad y momento que ésta precise los productos del sistema gestionado, por lo que no basa sus bajos costes en las economfas de escala der vadas de los voltimenes elevados de producci6n. El modelo de la produccién ajustada, ademas, trata de que cada actividad se haga cuando y cémo se precisa, rompe con la especializacién del uraba- jador preconizando la polivalencia, lleva al limite los sistemas de sugerencias y grupos de mejora con los trabajadores a fin de que éstos participen tam- bién cn el desarrollo y mejora de procesos de produccién, ete. La evolucién habida en los sistemas de gestion de la produccién ha tenido lugar paralelamente a la que se ha dado en el comportamiento de los mercados y nuevos aspectos vinculados a la competitividad, de forma que han tenido lugar los importantes cambios que siguen: SITUACION INICIAL: NUEVA SITUACION: Mercados en expansion Exceso de oferta sobre la demanda Gama de producto restringida Gran variedad de producto Alta normalizacién del producto —_Nivel elevado de personalizacion Calidad: un factor mas Calidad total, condicion previa Cliente poco exigente Alto nivel de exigencia del cliente Plazos de entrega poco acuciantes _Plazos de entrega muy cortos Servicio postventa ne relevante Gran imporlancia de todo servicio anexo Ciclo de vida largo Ciclo de vida cada vez més corto, que genera necesidad de cambios cada vez mas rapides28 Procesos y plantas de produccién, Caracteristicas y tipos.. De acuerdo con ello, en la prictica se adoptari en cada caso el tipo de produccién que mis se ajuste a los diversos condicionantes existentes, tales como el tipo de producto (0 servicio), las caracteristicas del mercado al que va dirigido, la variedad y voléimenes que la combinacién producto-mercado exigir’, la clase y caracteristicas de las operaciones, los tiempos de entrega, etc., lo que en definitiva supondra elegir en cada caso, el tipo de produccién mas adecuado. De acuerdo con la eleccion efectuada, el diseiio y distribucin en planta,el verdadero objeto de este libro, podran ser muy distintos. 1.3. Procesos de produccién. Actividades y su anialisis La actividad productiva se plasma en procesos sujetos a una organizacién y planificacién y a los que se aplicarin los medios y recursos adecuados Dichos procesos estin constituidos por un conjunto de actividades coordinadas para efectuar la produccién, con la determinacién correcta de medios, de acuerdo con los métodos mis adecuados, de manera que se obteng el producto con la maxima productividad y calidad y cl minimo tiempo y coste. Para lograr estos objetivos, sera necesario Hevar a cabo un completo estudio de la forma de implantar el proceso productivo, el cual, de acuerdo con la metodologia coménmente aceptada y ya propuesta en su momento por Alford, consiste en la «subdivisién o la descomposicién de un proceso de fabricacién,o de un procedimiento administrativo, en sus operaciones, componentes y en sus movimientos concomitantes, de modo que cada operacién y cada manipulacién de material puedan estudiarse aislada- mente y averiguar su necesidad y su eficacia en cl proceso». Por otra parte, en la cleccién de los procesos de produccién siempre hay una proporcién mayor o menor de condicionantes. Estos pueden ser de ricter interno, que vienen impuestos por los equipamientos ya ins- talados para otras lineas de produccién de productos similares 0 no, 0 incluso correspondientes a modalidades previas del mismo producto los condicionantes internos, ademas, pueden referirse a aspectos no rela~ cionados directamente con la produccién, tales como los referidos a las limitaciones financieras, tecnolégicas, etc. Por otra parte, pueden darse también condicionantes externos que nos llevan a elegir entre los sistemas de que dispone la empresa para realizar cada tipo de producciénDisefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 29 debiéndolo hacer en funci6n de la consecucién de los objetivos funda- mentales de todo el proceso de produccién, tales como cantidad, calidad, coste, prestaciones y tiempo preciso. Ademas, también podremos hablar de otros tipos de condicionantes tales como Jos que imponen las limita ciones de diseiio y caracteristicas del producto, de los mercados y Ia comercializacion, de organismos, etc. Uno de los condicionantes mas determinantes es, sin duda, el mayor o menor aprovechamiento de la tecnologia implantada en el sistema productivo y las instalaciones preexistentes, Su aprovechamiento se levara a cabo teniendo en cuenta los siguientes factores: — Adaptacién al proceso a implantar y, en consecuencia, que permitan lograr la productividad, calidad, coste y tiempo de ejecucién requeridos. — Grado de saturacién de su utilizacién actual, — Experiencia acumulada acerca de las técnicas de produccién utilizadas en las instalaciones existentes. Una vez elegido el proceso de produccién a tenor de los condicionantes citados, su implantacion se hard segtin se ha dicho, actividad por actividad, detallando las caracteristicas y magnitudes que caracterizan el citado proceso. Representacibn y anilisis de los procesos y sus actividades Para sa estudio, actividad por actividad, representaremos los procesos de forma que dichas actividades se muestren para su andlisis individualizado. La representacién de los procesos con tal finalidad puede Ievarse a cabo de dos formas: una analitica o descriptiva y otra grifica: 1) Representacién analtica: Cualquier proceso puede representarse, descompuesto en sus actividades, de forma analitica, a partir de un cuadro de doble entrada con las actividades en filas y los campos de informacién en columns, La figura 1,3 muestra una representacion de este tipo para el proceso ejemplo de produccién industrial de molinillos de café, con las actividades que componen la fase de ensamblaje delates (mere | rseimeror cacao, ne m0 hp carcasabase _ silenblacsy‘omileria Insertartarjta con. TarjetaelecrOnicay reuibimpreso clips sujecién Inserarcableadoy Cables. intsrupr, waizareonexionado juntasy conectoes 3 2 nee Lote preduodén: | Montercarcasa Carasaurasapa | 1000 Uds tia eae ytomilria i a Sa ‘Tiempo total segundos (incl. frecuencia) » 120 Figura 1.3, Analisis de procesos por descomposicion en actividades molinillo, efectuada en puestos fijos y especializados ¢ indepen- dientes (propios de las organizaciones tradicionales). En la tabla de la citada figura 1.3 se aprecian, para cada actividad, informaciones de tipo cuantitativo y también, cualitativo. En todo caso, el tiempo es la magnitud con la que se medirin las actividades y su eficacia en la organizacion y gestion de los correspondientes sistemas productivos, Cada actividad puede levarse a cabo varias veces (lo que se indica en la columna de frecuencia) por lo que los tiempos unitarios de persona y de miquina de la tabla no expresan los tiempos reales del proceso, que habri que multiplicar por la frecuencia. Por lo que al tiempo total de proceso se reficre, se determinart multiplicando el tiempo de cada actividad por sti frectiencia y sumando los resultados (y asi se ha hecho en la tabla de la figura). El planteamiento en base a tiempos de persona-tieinpos de méguina (tanto en el caso de procesos productivos, como para cualquier otro tipo de proceso empresarial), deberia considerarse como un planteamiento de tiempos con intervencidn de la persona-tiempos sin interven- cién de la persona. En efecto, tanto si se trata de procesos industriales, como sison de cualquier otro tipo, el «tiempo de maquina» es aquel que debe transcurrir necesariamente, con o sin maquina de por medio, pero sin intervencin de la persona, por ejemplo: a. Proceso industrial: pintura en una pieza que precisa dos horas para secarse, antes de poder realizar nuevas operaciones en la piezaDisefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 31 b. Proceso administrativo: peticion de autorizacién que precisa de veinticuatro horas de espera, hasta que sea concedida, para continuar con el proceso. Estos tiempos se comportan igual que si fueran tiempos de maquina (por ejemplo, la pintura podria secarse en una maquina de secado, en lugar de al aire libre, y el resultado seria el mismo): el proceso deberia esperar a que terminara la actividad que no precisa de persona alguna, realizada con o sin maquina. Asi pues, al igual que lo que se obtiene en un proceso hemos convenido en lamarlo producto, sea cual sea el tipo de proceso, convendremos ahora que a los tiempos «no de persona», les Ilamaremos en adelante, tiempos de maquina, sea cual sea el tipo de proceso. La representaci6n analitica de la mencionada figura puede utilizarse para confirmar que los procesos tienen actividades que aportan valor al producto y otras que no lo hacen. Sin embargo, en el cuadro de la figura sélo encontramos lo que Iamaremos operaciones del proceso que, en este caso, son actividades que aia~ den valor al producto. Sin embargo, una descomposicién del proceso mas completa deberia haber incluido todas las actividades a desplegar en el mismo. En tal caso, la representacion analitica mostraria la existencia de un buen niimero de actividades que no aportan valor alguno para el cliente del proceso. Seria el caso de actividades tales como llevar una pieza de una maquina a otra, almacenarla a pie de de calidad, que en ningéin caso mejoran ninguna caracteristica que una maquina en espera de ser procesada o realizar control pucda valorarse en cl producto (0, si se prefiere, el cliente no spagaria» por ellas, en clara demostracién de que no aportan valor al producto). En la prictica, en las organizaciones mas tradiciona~ les, es frecuente que haya bastantes mis actividades que no aportan valor que las que sf lo hacen, como veremos seguidamente. La figura 1.4 muestra la tabla anterior, en la que se han inter- calado algunas de las actividades que completan el proceso; concretamente, las que habra entre la insercién del motor eléctrico y la insercién de la tarjeta de circuito impreso, de acuerdo con la forma de proceder de un entorno muy convencional (un taller de fabricacién corriente).w 8 Procesos y plantas de produccién, Caracteristicas y tipos.. Pr le ae ie Insertermotoren — Carcasa,motor, catcasabase slenblocsyiomileria *° SU cae Controlcalidad dela insercisn 1 6 fn ‘Colocacién de carcasacon motoren carro 1 8 - Espera hasta que el carro esté completo 99 90+ 25+8 90 Transpote delcaraa dra insercisntajta 1 ‘0 = Tomar cercasa conmotor y colocaren mesa 1 20 _ Tomar tarjetade circuito de un contenedor 1 15 -_ Insertartarela con Taretaelecronicay _ ireuibimpreso clips sujecién y © vane Insertarcableadoy Cables, interruptr, izarconeionath juniaay conecies || ° i - Manual tages | wees imams trs gg 1000Udsia | extemaytapa —_ytomilria Tiempo total segundos (rc. fecuencia) » | 42565 | 9,000. Figura 1.4, Descomposicion de un proceso en operaciones y otras actividades Efectivamente, tras la insercién del motor, hemos considerado owas seis actividades hasta poder realizar la insercién del circuito impreso, todas ellas del tipo que hemos comentado que no aportan valor al producto... jpero todas necesarias! Como puede comprobarse en la tabla de la citada figura, estas actividades consumen un tiempo (sobre todo las esperas, que consumen cl tiempo de claborar cada unidad, multiplicado por el néimero de unidades restantes a procesar del lote (99 unidades de un lote de 100). Asi pues, las actividades intercaladas consumen un tiempo y, por tanto, generan un coste, pero no aportan nada al producto. Los sistemas lean comp veremos, denominan a estas actividades waste o desperdicio (0 despilfarro) y con razén, Adem: procedido con las actividades que siguen a la insercién del motor, s,y de la misma forma que hemos podriamos encontrar listados similares de actividades sin valor ai dido alguno para las otras tres operaciones del proceso completo. Haciendo esto, el proceso podria llegar a tener cerca de treinta actividades, de las cuales sdlo cuatro, las que tenfamos en la figura 1.3, aportan valor al producto, es decir jtan sélo un 13% de las actividades del proceso! El resto es desperdicio...we a Disefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible No es extraiio pues, que la eficiencia con que se gestionan los procesos esté viendo dia a dia reconocida su importancia y su influencia en el futuro econdémico no sélo de las empresas, sino también de los paises, En un estudio realizado sobre las empresas norteamericanas que durante las crisis de los aiios setenta y ochenta se vieron obligadas a cerrar, se descubrié que una de las principales causas de ello fue el deficiente sistema de utilizacion de los medios productivos y, en general, la mala planificacion que venian realizando, lo que contrasta con el espectacular ascenso de las empresas lean (que tratan por encima de todo de eliminar los desperdicios). ‘Asi pues, identificaremos el proceso idéneo en cada caso, defi- niendo y caracterizando sus actividades, para determinar, posteriormente, los medios y recursos necesarios e implantar los méto- dos de trabajo mas adecuados. La representacién analitica de los procesos que acabamos de exponer puede ser muy titil para ello; también puede utilizarse la representacién grifica que expone- mos a continuacion, 2). Representacién de los proeses por medio de diagramas. La representacién de los procesos por medio de diagramas permite, ademis de la descomposicién en sus actividades, visualizar el flujo de actividades a lo largo del proceso productive =algo que ya hemos apuntado va a ser de gran importancia- y, con ello, se puede analizar mejor la secuencia de actividades del proceso para hacerla mis eficiente. Otro punto de gran interés de los diagramas de proceso ¢s la utilizacién de simbolos especiales para representar las actividades que se realizan durante los procesos productivos o de cualquier otro tipo. Dichos simbolos, propuestos por Taylor en su famoso articulo «Shop Manage- ment» (Gestién de talleres), fueron estandarizados por la Ameri- can Society of Mechanical Engineers (ASME), y en la actualidad han sido homologados por la Oficina Internacional del Trabajo (OIT). Resulta de gran interés el hecho de que catalo- guen todas las actividades que pueden Ilevarse a cabo en los procesos de cualquier tipo, en sdlo cinco clases, cada una de las cuales tiene asociado un simbolo estandarizado, La figura 1.5 presenta las cinco clases de actividades de los procesos, sus34 Procesos y plantas de produccién, Caracteristicas y tipos... Materiales aportados a cada linea’ (OL) O Operacién Oo Inspeceién D Espera 4 Almacenaje G Transporte eeee FABRICACION O MONTAJE DE SUBCONJUNTOS LINEA DE ENSAMBLAJE DEL PRODUCTO ACABADO ura 1.5. Representacién gratica de procesos y sus actividades Introduccion de los Conexibndel motor en Adiién de lasalsaa —-Ratiografaen un datos de une facta, Operacién unmalnito de café _unplatode pescado procesode cheyueo enn ordenader Actividades que no aportan valor alguno Figura 1.6, Los distintos tipos de proceso utilizan las mismas actividadesDisefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 35 simbolos y su empleo en un diagrama de proceso, en el que varios procesos confluyen en uno (a la derecha), por ejemplo, un ensamblaje final. Las actividades son: operacién, inspeccién, transporte, almacenaje y espera, de entre los cuales, las operaciones, como la insercién del motor eléctrico del ejemplo anterior, son actividades que afiaden valor al producto; de hecho y entrando ya en mayor detalle, ahora deberiamos aiiadir que ni siquiera las denominadas operaciones se comportan siempre asi, ya que las operaciones de preparacién 0 manipulacién no puede decirse que afiadan valor al producto; por ejemplo, éste seria el caso de la operacién de «tomar la tarjeta de circuito de un contenedor» de la figura 1.4. En relacién a los procesos y sus actividades, insistiremos en que cuanto hemos expuesto es aplicable a cualquier tipo de procesos y no solamente a los de cardcter industrial. La figura 1.6 muestra como, en efecto, cualquier proceso empresarial puede descomponerse en actividades de las cinco clases referidas. El a dro de la citada figura, muestra cada una de ellas para un proceso de tipo industrial, uno de servicios materiales, uno de servicios personales y uno no relacionado con la produccién de ningtn tipo, por ejemplo de tipo administrativo. 1.4. Distribucién en planta. Modelos basicos La disposicién de los procesos y sus actividades en las plantas de produc- cidén, lo que suele denominarse su distribucién en planta, obedece basica~ mente a dos modelos, aunque en realidad, si los desdoblamos, podemos obtener varios tipos de disposicién. Los dos modelos bisicos son: — Disposicién orientada al proceso, en la que los puestos de trabajo estan agrupados funcionalmente, es decir por el tipo de actividad que desarrollan (su funcién), pero sin relacién alguna con el producto, que se mueve en cada operacién hacia el puesto de trabajo adecuado, alli donde se halle.36 Procesos y plantas de produccién, Caracteristicas y tipos.. — Disposicién orientada al producto, en la que los puestos de trabajo estin dispuestos en flujo, de acuerdo con la secuencia de operaciones a seguir por el producto a obtener. Ambos tipos de disposicién son antagénicos en su concepcidn, lo que queda patente si pensamos que en la disposicin orientada al proceso el producto debe ir hasta el puesto de trabajo que pueda realizar la operacién gue necesita, y en la disposicidn orientada al producto es el puesto de trabajo el que se sitia en la secuencia de operaciones del producto (el puesto «viene» hasta el producto). Vamos a exponer ahora las caracteristicas basicas de cada uno de ello: a) Distribucién funcional (por talleres, en la produccién industrial) A la distribucién orientada al proceso se la denomina funcional por los motivos que acabamos de exponer (en fabricacién tam- bién se denominan talleres a las plantas organizadas de este modo) Esta basada en puestos de trabajo integrados por personas y maquinas, como se observa en la figura 1.7a y dispuestos funcionalmente en la planta, siendo el producto el que a base de recorridos mas 0 menos complejos y diferenciados, pasa de un puesto a otro; cada producto tiene asi su itinerario distinto, en principio, de uno a otro (en la figura se muestran dos de ellos, con rutas as con las letras A y M, respectivamente). identificadas Como ejemplos de la distribucién funcional podemos citar: ¥ En produccién industrial: cualquier taller (mecanizado soldadura, cte.). VY En produccién de servicios: aquellos cn los que ¢s la persona la que se desplaza a puestos de atencién fijos: supermercados, hospitales, oficinas bancarias, aeropuertos, hoteles, . (véase figura 1.7b). restaurantes, ets De hecho, tanto en el mundo industrial como en el de los servicios, este tipo de distribucién en planta es la mas corriente. Sin embargo y como veremos, es la distribucién mas adecuada para las plantas convencionales..., pero en absoluto para el modelo de ges- tién lean.Disefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 37 ane PRENSA | TAl ST aes Figura 1.7a. Distribucion orientada al proceso o funcional LAVADO iss.) COCINA EMU eed mue =) JO ui PAS ILLOS Figura 1.7b. Implantacién funcional en servicios (restaurante convencional)Procesos y plantas de produccién, Caracteristicas y tipos.. En una planta con distribucién funcional, los equipamientos suelen ser genéricos, de gran capacidad, con frecuencia costosos y precisan una mano de obra experta y especializada. Entre los aspectos positivos de esta distribucion, destacaremos que se caracteriza por el hecho de que ningtn puesto de trabajo (y por tanto ninguna maquina o equipo) esta dedicado a un producto en concreto. Cual- quier producto que precise del puesto, puede pasar por él y, por tanto, no hay un producto dado con la exigencia de mantener ocupado el puesto, lo que exigiria un minimo de volumen de produc- cién. Ademis, dado que los productos pueden seguir rutas muy distintas, podrin estar sometidos a operaciones asimismo distintas, lo que posibilitari una produccién de una gran variedad de productos. Finalmente, como los productos siguen rutas muy variables no ser dificil cambiar una maquina o puesto de trabajo que se halle en la ruta del producto, cuando tenga problemas (averfa, saturacién, etc.), es decir que las incidencias no representarin un problema serio. Por el contrario, como aspecto negative, este tipo de disposicién tiene el inconveniente de la lentitud en el desarrollo del proceso,como consecuencia de que habitualmente opera por lotes de producto. En efecto,al no estar cercanos los puestos de trabajo, ser incGmodo enviar una sola unidad de producto hasta el puesto siguiente al terminar la operacién a realizar en cada unidad y resultard mis razonable hacer un ote de ellas (una caja, contenedor, etc.) y transportarlo cuando esté terminado, Ello supondri que cada unidad de producto deberi estar en cada puesto de trabajo el tiempo necesirio para llevar a cabo su operacién, mis el de todas las unidades del lote (en un lote de 100 piczas, cada una de las ctuales requiricra 1 minuto, jeada pieza estar 100 minutos ~casi dos horas~ en el pucsto!),De hecho es atin peor, ya que para que los puestos no estén parados, cuando la caja Hegue a un puesto, deber shacer cola» y esperar a quie el puesto termine con el lote 0 lotes que esti procesando. Otro aspecto negativo de la distribucién en planta funcional es el costo, ya que esta disposicién de los procesos requiere una gran proporcién de actividades complementarias para las operaciones Efectivamente, segtin acabamos de ver, cada unidad de producto debe esperar a que sea su turno dentro del contenedor, habri que manipularla para removerla y devolverla al contenedor, deber’Disefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 39 ans LVEL°) aru aml) Sob) Beene | ony NaN ay Ea BOLDADURA equipo CLT Figura 1.8a. Distribucién orientada al producto 0 en flujo transportarse de un puesto a otro con distancias mas o menos largas, debera permanecer en stock gran parte del tiempo, etc. Tales actividades, como sabemos, no aportan valor afiadido, pero en cambio tienen un coste, por lo cual han sido calificadas de «despilfarros>. Asi pues, en resumen, las caracteristicas esenciales de este tipo de distribucién, son: b) Disposicidn en flujo (en cadena, en los procesos de ensamblaje) La disposicién basicamente alternativa a la anterior es la que dispone las operaciones en flujo, Es muy tépica en las cadenas de montaje, por lo que también se la conoce por distribucién en cadena (sobre todo en los procesos de ensimblaje 0 montaje).40 Procesos y plantas de produccién, Caracteristicas y tipos... Se mea cog Figura 1.8b. Disposicién en flujo en los servicios (restaurante self service) Su filosofia es totalmente opuesta a la anterior, por lo que no nos deberd sorprender que sus ventajas € inconvenientes sean los contrarios. La figura 1.81 muestra esta disposicién para los dos mismos productos de la distribucién funcional de la figura 1.7a, ahora cada uno en una linea en flujo distinta. En clla, los puestos de trabajo (y los equipos que éstos requieran) estin situados uno junto a otro, de acuerdo con la secuencia de operaciones del producto a obtener tal como, efectivamente, muestra la figura 1.8a. El producto pasa de un puesto a otro rpi- damente, pero ahora todos ellos tienen la misma secuencia de operaciones (aunque es admisible alguna diferencia, como por cjemplo, que algtin modelo de producto no sea procesado en alguna operacién 0 que dicho proceso no sea exactamente igual para todos los modelos). Al contrario que le disposicién anterior, el tipo de distribu- cién en planta en flujo o cadena permite evar a cabo el proceso con recorrides, tiempos y coste minimos, lo que comentaremos con mayor detalle a propésito de sus ventajas ¢ inconvenientes; ello, en principio, exige un producto con un alto grado de homogeneidad (normalizacién), intercambiabilidad de componentes, volumen de produccién elevado, demanda nivelada (regular) y gran organizacién en el proceso y en el abastecimiento de materiales. Ademis, este tipo de implantacién exige una gran sincroni- zacién en las operaciones y evitar el problema que supondria tener que detener el proceso por una averfa en algtin equipo 0 problemas de calidad o falta de abastecimiento en los materiales yDisefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 4 productos en proceso, por lo que, al contrario que en la implan- tacién funcional, aqui las incidencias si son importantes. Como ejemplos de la distribucién en flujo que ayuden acom- prender su filosofia podemos citar: ¥ En produccién industrial: cualquier cadena de montaje (automoviles, televisores, etc.). ¥ En produccién de servicios: aquellos que se prestan asimismo «en cadena», como por ejemplo en un restaurante «elf servicer (véase figura 1.8b). Como caracteristicas bisicas de este tipo de distribucién, destacaremos que los productos tienen rutas iguales (0 muy similares, segiin ya hemos comentado a propsito de las posibles diferencias en la secuencia), lo que exige homogeneidad (en detrimento de la variedad y flexibilidad); ademas, los puestos de trabajo (y sus equipos) estin «dedicados» al producto objeto de la produccién en flujo, lo que hace que si no se precisira un volumen impor tante de produccién para el mismo, los puestos y sus equipos podrian quedar infrautilizados. Como aspectos positivos, destacaremos que ya no seri necesario operar en lotes, dada la proximidad de los puestos entre si, de forma gue cada unidad de producto (0 una cantidad minima del mismo) sera transferida al puesto siguiente cuando termine su proceso en uno dado, sin esperar a que terminen otros. Sin embargo, si los tiempos de operacin de los distintos puestos de trabajo no son iguales o muy similares (y, por tanto, el proceso no est equilibrado o balanceado), se acabaran acumulando materiales en proceso entre puesto y puesto. Asi pues, si el producto avanza unidad a unidad o en pequefios lotes y el proceso esta equilibrado, no se acumulara stock en proceso y el tiempo total de proceso o lead time seré mucho menor que en la distribucién funcional. Ademés, la produccién en flujo o cadena, tiene muy pocas actividades de manipulacién o de otros tipos que no afiaden valor al producto; por esto su coste es asimismo muy inferior al de la produccién funcional.42 Procesos y plantas de produccién, Caracteristicas y tipos... En resumen, las caracteristicas esenciales de este tipo de dispo- sici6n de los procesos, son: ©) Disposiciones derivadas Los dos tipos de disposicién citadosson,como ha sido expuesto, los modelos basicos de distribucién en planta, de los que se pueden derivar otros. Vamos a ver ahora otros dos obtenidos por desdoblamiento de estos dos tipos bisicos, uno por cada uno de ellos, con un criterio dado: el volumen de produccién exigido, con lo que los cuatro tipos de disposicién del proceso resultantes, con los dos diltimos obtenidos por desdoblamiento, darin lugar a cuatro alternativas con un volumen exigido de produccién creciente: muy bajo y bajo los de tipo funcional y elevado y muy elevado los que surgen de la disposicién en linea. Las caracteristicas de los dos nuevos tipos de disposicién derivadas son: c.1) Disposicién en puestos fijos 0 cadena de puestes fijos, variante de a producci6n funcional que, como ésta, puede llevar a cabo lotes muy pequefios de producto variado, La diferencia estriba en que los productos ahora pueden ser voluminosos y pesados y puede ser conveniente que no se muevan, por lo que serin los trabajadores, materiales y herramientas 0 equipos los que se muevan hacia el producto. Puede darse la circunstancia de que se trate de una tinica unidad de producto muy compleja que, por su caricter de irrepetible, constituiri un proyecto, por lo que una variante de este tipo de produccién seria la produccién por proyecto. Como ejemplos de estos tipos de produccién que ayuden a comprender su filosofia podemos citar:Disefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 43 Y En produccién industrial: Fabricacién de locomotoras © generadores de vapor, Por proyecto: un transatlantico 0 un edificio. / En produccién de servicios: Organizar un congreso 0 un espectaculo circense. Por proyecto: organizar unas Olimpiadas. 6.2) Disposicién en flujo continuo, variante de ln produccién en flujo lineal o cadena: el volumen de produccién es aqui elevadi- simo, mientras que el producto es tan insignificante y homo- géneo que pierde su identidad y se acaba midiendo por medidas de flujo (toneladas, metros, litros, etc.) Como ejemplos de estos tipos de produccién que ayuden a comprender su filosofia podemos citar: ¥ En produccién industrial: Fabricacién de cualquier producto que se obtenga en flujo continuo: cemento, hilo, azticar, pintura, productos quimicos, cables, etc. ¥ En produccién de servicios: aunque este tipo de pro- duccién es muy propia de la produccién industrial, podemos imaginar un servicio que se acomodara al mismo, tal como pintar varios kilometros de un oleoducto 0 gaseo- ducto. En el cuadro de la figura 1.9 se resumen las caracteristicas de los tipos de produccién expuestos. Por lo que se refiere a la preferencia por uno u otro tipo de distribucién en planta, conviene que tengamos en cuenta que, como se vera mis adelante a propésito de los sistemas de gestién de la produccién, la tendencia actual parte de la base de adaptar la produccién a una demanda variable, producto personalizado y series cortas, para todo lo cual, parece en principio mejor una disposicién flexible, como la orientada al proceso. Sin embargo, la rapidez (otra caracteristica que trata de imprimir las directrices actuales de gestién) y el bajo costo, asi como la simplicidad de recorrido del producto, han permitido desarrollar sistemas. para aprovechar al maximo las ventajas de la disposicién orientada al producto y conjugarlas con el logro de la mayor flexibilidad en su diserio.44 Procesos y plantas de produccién, Caracteristicas y tipos... Tio DE Individual. No Unawnidad —— Fija. Irinerantes. Unico estandarizads, 0 muy bujo, — Orientacién + largo al proceso A medida. Pocas Orientaciin —— Fijas. Grupos Largo Poco unidades al proceso homogéineos. (esperas estandarizads. 9 series cortas, _ por lates y colas) Estandarizado, _ Grande. Orientaciin ——Fijos (begin Corto Mis o menos Series mis al producto. producto). (flyio unitario personalizable, 0 menos larga, Flujo en sin espetas) snidades Idemificable Muy Orientacién Flujo Corto (flujo en flujo, elevado e al producto por - automatizado. continuo Homogénco, — inintereumpido, flujo continu sin esperas) Figura. 1.9. Caracteristicas de los tipos de distribucién en planta de los procesos En la industria convencional (y también en los servicios), es corriente aplicar este tipo de disposicién en el ensamblaje del producto, mientras la fabricacin de cada componente se lleva a cabo en disposiciones orientadas al proceso o fincionales, Sin embargo, en los sistemas mis avanzados, también en la fabricacién se ha ido encon- trando la forma de compaginar los bajos tiempos y costes de la dis- posicién en flujo,con la necesaria flexibilidad. En efecto, la necesidad de disponer los procesos con las ventajas de la flexibilidad y persona lizacién de la disposicién orientada al proceso, y la simplicidad y los bajos costes y tiempos de la orientada al producto han Ilevado a desarrollar recientemente, sobre todo para los procesos de fabricacién,un tipo de disposicién que trata de hacerse con las ventajas de una y otra, que se conoce con el nombre de edila flenible. Este tipo de distribucién se basa en una disposicién orientada al producto, en la que se lleva a cabo un proceso, de forma que los puestos de trabajo y equipos de fabricacién involucrados en el mismo, se hallan dispuestos en flujo, habitualmente en forma de U, Para que los equipos involucrados de forma exclusiva en la célula no exijan un volumen clevado de determinado tipo deDisefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 45 producto, se podrin procesar en ella todos aquellos productos 0 modelos que requieran el proceso que efectita la misma (por ejemplo, soldadura, tallado de engranajes, soldadura de circuitos electr6nicos, pintura, etc.), siempre que haya la suficiente adapta- cidn al producto con las minimas variaciones, siendo las mas frecuentes las que siguen: — Algin producto puede no pasar por algtin(os) puesta(s) de trabajo. — Algin producto puede requerir tiempos diferentes de proceso en algunas operaciones. — Algin producto puede precisar alguna operacin fuera de la célula. A fin de que haya la maxima homogeneidad, de forma que la implantacién pueda beneficiarse al miximo de las ventajas de las disposiciones orientas al producto, es habitual agrupar los productos en familias, de forma que cada familia esté formada por productos suficientemente homogéneos. Otra caracteristica de los productos que constituyan una misma familia deber de que la preparacién del proceso para el cambio de producto pueda llevarse a cabo con rapidez,Diseiio general y dimensionado de una planta productiva y todos sus centros de actividades 2.1. Aspectos generales de disefio de una planta de produccién Una vez expuestos los conceptos relacionados con los procesos y los tipos de distribucién fisica de los mismos, estamos en condiciones de abordar un primer disciio y dimensionado muy general de una planta, sin entrar en deialles, pero incluyendo no solo las operaciones de produccién sino también los almacenes, otros departamentos, servicios anexos (adminis~ traci6n y otros) y los sistemas de comunicacién interna y con el exterior. En este aspecto se trata de un disefio integral, aunque sin profandizar. Para conseguirlo, sera preciso lograr un conjunto equilibrado en te rrenos, edificios, maquinas, equipos, instalaciones y personal, que reduz al minimo la circulacién de todo tipo (materiales, personas y elementos de produccidn), adecuadamente dimensionado y que se ajuste a los cri- tetios que se consideren oportunos. Hay que tener en cuenta que una deficiente distribucién supondri una fuente constante de pérdidas para la empresa, Por contra, una orde- iente distribucién de los elementos que componen una planta de produccién (equipamientos, maquinaria, materia prima y recursos nada y efi humanos) incidiré positivamente en la eficacia de los procesos, en la eficiencia del sistema productivo y, por supuesto, en resultado econdmico de la empresa. En una implantacién adecuada como la referida, involucraremos los diversos elementos que componen los procesos productivos y todos 4748 Disefio general y dimensionado de una planta productiva... los servicios anexos, bien sea en una superficie o en varias de ellas dispuestas en niveles. Dicha implantacién puede verse afectada por diversos factores, como por ejemplo: Y Longitud de los recorridos de materiales, equipos y personas. Y Superficies necesarias para ubicar todos los elementos. Y¥ Plantilla de personal precisa. ¥ Tiempos perdidos en desplazamientos y esperas dentro de la planta. El objetivo principal del andlisis de una distribucién sera la economia de espacio y la reducci6n de los recorridos de los circuitos. En este sentido, los errores que mas cominmente encontramos en muchas plantas industriales se concentran en aspectos como el espacio titil disponible, que no se emplea del modo mis racional y en los circuitos que,a menudo, son demasiado complicados. El origen de estas deficiencias puede responder a causas tales como: Y Distribucién inicialmente correcta que no ha sabido adaptarse al variar las condiciones de produccién. Y Locales existentes que no permiten una éptima distribucién. Y Complejidad del estudio que una buena distribucién supone, en el que a menudo confluyen soluciones de compromise. Optar por mejorar la distribucién de una planta ya en funcionamien- to, puede resultar una tarea muy costosi ya que,ademiis de los gastos di- rectos que ello acarrea, hay que considerar los derivados de la pérdida de produccién, Sin embargo, de no hacerlo, estamos incurriendo en otra serie de gastos invisibles derivados de las mejoras de produccién que no obtenemos, los cuales nos estin afectando al coste de fabricacién de los productos, Algunos de los factores que afectan a la obtencién de una correcta distribucién en plan 80) — Movimiento de materiales, de acuerdo con las distancias a recorrer, la complejidad de los itinerarios y la posibilidad de ayudarse con la gravedad. — Movimiento de personal, tanto en lo referente al personal interno como al externo a la empresa, que deba moverse ocasionalmente por ellaDisefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 49 — Eliminacién de los despilfarros en tiempos perdidos de personas y materiales, sea en los procesos productivos u otros. — Aspectos de la distribucién que pueden afectar a la calidad de los productos y el mantenimiento de los equipos de producci6n, re} pectivamente. — Construcci6n e instalaciones de las plantas facilitadas por su disefio, dimensionado y distribucién. — Prevision de posibles ampliaciones futuras eguridad y condiciones de trabajo: eliminacién de riesgos, ergo- nomia de la planta y sus puestos de trabajo, iluminaci6n, etc. Por lo que hace referencia a la disposicién de los procesos en superficie, dos son los enfoques bisicos, en relacién a la superficie: la disposicién horizontal y la vertical. El cuadro de la figura 2.1 muestra las ventajas de una y otra. Muchas veces estos factores afectaran de forma contradictoria ala resolucion del problema, haciendo que no sea ficil encontrar la solu- cién 6ptima. Erica + Construccién més ligera + Menor extensién de terreno + No se necesitan montacargas + Cubiertas de menor magnitud + Posibilidad de iluminacién en techo + Manutencidn por gravedad + Carga en suelo ilimitada + Posibilidad de posteriores ampliaciones en altura Figura 2.1. Comparacién entre la disposicién horizontal y vertical Asimismo, en lo referente al proceso de anilisis necesario para la im- plantacién de cuanto abarca la distribucién en planta integral, nos ocu- paremos, ante todo, de los desplazamientos de los materiales a lo largo de los procesos de produccién de los diversos productos. Dicha descripcién se iniciari en el momento de la recepcién de las materias primas, en su correspondiente almacén y finalizara en el lugar de destino de los productos terminados. Otros aspectos a tener en cuenta son: — Los puestos de trabajo: produccién que se espera de los mismos, espacio necesario, equipamiento, titiles, hermmientas, ete. — Los ulmacenes: cantidades de materiales y productos que deben contener, asi como sus caracteristicas fisicas, peso y volumen.50 Disefio general y dimensionado de una planta productiva... — Las vias de comunicaci6n (pasillos, transportadores, etc.): volumen de materiales y productos a desplazar por unidad de tiempo, frecuencia del transporte, caracteristicas fisicas de los mismos, peso y volumen. — Tipo de disposicién de los procesos: talleres, células, en cadena, flujo continuo, etc., ya expuestos anteriormente, y el tipo de operaciones y movimiento de materiales (manutenci6n) que conlleven. Para cada posible implantacién se deberin determinar las superficies necesarias y no sélo las correspondientes a la maquinaria y equipamiento de produccién, sino también el espacio precisado para la alimentacién y evacuacién de materiales de la maquinaria, mantenimiento de la misma, circulacion de personal, stocks, etc. 2.2. Primer paso para dimensionar la planta: evaluacién de la cantidad de equipos necesarios El dimensionado de la planta comienza, en efecto, con la determinacién de la cantidad de equipos necesaria por puesto de trabajo, para abordar toda la produccién programada. Para ello nos basaremos en una evalua- cidn ajustada de las horas de trabajo por puesto, en la que utilizaremos la siguiente nomenclatura: — Horas empleadas en el puesto i para procesar una unidad del producto jy. — Namero total de unidades del producto j a procesar en el pue: to i: Nj. Numero total de horas ductos: H,. — Niémero total de equipos necesarios en el puesto i: cn el puesto i pari procesar todos los pro- Para llevar a cabo esta evaluacién, nos ayudaremos de una tabla como la de la figura 2. Para determinar el némero de equipos, haremos uso de la siguiente expresin: A, donde: H; = X (Nj X hy); Hy = Ho X AX PDisefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 51 Siendo: H,;= Namero de horas efectivas en el puesto Ho = Nimero de horas operativas en el puesto A= Coeficiente de absentismo P= Coeficiente de productividad media en el puesto 1 iat Nov | HnyNe [ene | Hin Now 2 has) Naz | Hos yNe[ one | Hae, Now P hays Noy | Hy, Nop Hop Nowe TOTALDE HORAS Ha Ho He TOTALDE EQUIPOS Ex Eo Ew Figura 2.2. Evaluacion de los equipos necesarios por puestos De ser necesario, se podria incluir, ademés, cualquier otro coeficiente corrector conveniente, 2.3. Evaluacion de la superficie necesaria en cada centro: Método de Guerchet Una vez determinada la cantidad de equipos productivos necesarios para cada puesto de trabajo, vamos a evaluar la superficie que se precisa para los mismos y la planta de produccién completa. Segtin el método de Guerchet, la superficie total vendri dada por la sma de tres superficies parciales (véanse en la figura 2.3): 1. Superficie estitica: S,,. Esta es la superficie productiva, es decir,la que ocupa fisicamente la maquinaria, el mobiliario y las demas instalaciones. 2. Superficie de gravitacién: S,. Se trata de la superficie utilizada por los indo y por la materia que esti procesin- operirios que estin trabaj Sev: dose en un puesto de trabajo. Esta Figura 2.3. Superficias de GuerchetDisefio general y dimensionado de una planta productiva... se obtiene multiplicando la superficie estatica por el nimero de lados (n) de ésta que deban estar operativos, es decir, por los que utilizar el equipamiento productivo: Sy = S,, X n. En el caso de almacenes 0 de maquinas automaticas, el namero de lados operativos es menor que en el caso de maquinas 0 equipos productivos con trabajadores operando en ellos. 3. Superficie de evolucién: S.,. Contempla la superficie necesaria a reservar entre diferentes puestos de trabajo para el movimiento del personal y del material y sus medios de transporte. Se obtiene como suma de la superficie estatica més la de gravitacién afectada por un coeficiente k. Este Coeficiente variari en funcién de la proporcién entre el volumen del material, personal y equipos de manutencién que se muevan entre los puestos de trabajo y el tamaiio de las maquinas y equipos e instalaciones productivas de dichos puestos, lo que se traduce en un «pasilloy de anchura relacionada con el coeficiente k alrededor del conjunto de las superficies S,-y S,,con lo que la superficie de evolucién vendri dada por: San = (Su +S) * ke ‘A modo de ejemplo, en la tabla de la figura 2.4, se dan una serie de valores del coeficiente k. Gran industria, alimentacion y evacuaciéa mediante griia puente 0,05 a 0,15 ‘Trabajo en cadena, con transportador aéreo 0.4 0.25, hilados 0,05 2 0,25 tejidos 03a Relojeria y joyeria 075a1 Pequefia mecinica 1502 Industria mecinica 243 Figura 2.4. Coeficientes para la superficie de evolucion Un elemento muy importante a tener en cuenta es el material dis- puesto junto a la maquina en espera de ser procesado 0 evacuado de la misma. Si su volumen es pequeito, como suele ocurrir en los procesos gestionados bajo los principios del lean manufacturing, ello no afectar’ a la superficie calculada, pero si se trata de lotes voluminosos, deberd calcu-Disefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 53 larse su superficie por separado, como si de un stock se tratara, y sumarla a la superficie total. Asi pues, teniendo en cuenta los tres tipos de superficie considerados, la superficie total S, que debe destinarse por puesto de trabajo vendra dada por: = Sat Set Su = Su (San) + [Sot (Sao) k= =Sa. [Ltn tk +(n-b)] Teniendo en cuenta todos los puestos de trabajo involucrados en la planta, se precisaré una superficie igual a Sr= D5, donde res el nfimero de puestos de trabajo de la planta Finalmente, para la evaluacién de la superficie a ocupar no debemos olvidar afiadir la correspondiente a los centros técnicos no productivos y servicios anexos a la superficie total Sy anteriormente definida, Mis adelante, en un caso completo de disefio integral de una planta que se desarrollard, se aplicaré el método de Guerchet al mismo, pudién- dose seguir asf, su aplicacién a un caso concreto. 2.4. Distribucién de los equipos y puestos en una planta productiva, Método de los eslabones Llamaremos eslabén a la trayectoria del producto en un proceso, que une entre si dos puestos de trabajo. Con este método se pretende encontrar la distribucién Sptima reduciendo al minimo el namero de actividades de manutencién. El problema se plantea cuando tenemos una planta (0 varias) con diversos circuitos de materiales que dan lugar a producciones distintas. Imaginemos un taller en el que se fabrican tres piezas (A, B,C) y en el que disponemos de diez puestos de trabajo (numerados del 1 al 10). Los recorridos o gamas de cada una de las piezas son las de la primera tabla de la figura 2.5, y los enlaces (eslabones) entre puestos de trabajo serin los de la segunda tabla de dicha figura.54. Disefio general y dimensionado de una planta productiva... Seguidamente, haremos uso de la matriz o cuadro de eslabones, la cual nos permitira determinar la frecuencia con que aparecen los distintos eslabones. Ello se realizara anotando en la citada matriz, con el simbolo X, todos y cada uno de los eslabones existentes como fruto de recorridos reales de los productos en los procesos, sin tener en cuenta el sentido del trayecto. Asi, retomando nuestro ejemplo, construiriamos el cuadro de eslabones de la figura Bee esate ies mua ene) ° Ae eeaisttet=eon as A 1223 34 45 66 67 7-10 B 23 34 42 28 BO 9-10 c 58 83 8 410 Figura 2.5. Gamas de piezas y enlaces entre sus puestos de trabajo Podemos observar que en la diagonal del cuadro de eslabones hemos sumado, para cada puesto de trabajo, el ntimero de enlaces o eslabones a realizar, es decit, hemos determinado la cantidad total de las X existentes en filas y columnas. Por ejemplo, el puesto de trabajo 2 tiene 5 eslabones: 1-2, 2-3 (2),2-8 y 4-2 (sefialados con un fondo tramado en la figura). En este recuento de enlaces por puesto no consideramos el orden de los enlac Partiendo del cuadro, el siguiente paso seri disefiar la disposicién de los puestos para reducir al minimo la importancia de los transportes. La distri- bucién deberd realizarse teniendo en cuenta los valores obtenidos en dicha diagonal, situando mis juntos aquellos puestos de trabajo con mayor nti mero de enlaces entre si. El procedimiento a seguir seri el siguiente: 1, _Empezaremos por colocar el puesto de trabajo con mayor niimero de enlaces en el centro de la distribucisn, la cual podri estar basada en esquemas con reticulado rectangular, triangular, he gonal, etc. En nuestro ejemplo, el puesto elegido podria ser tanto el 3 como el 4 (puestos que hemos resaltado con un fondo mas oscuro en su celda en la diagonal del cuadro de eslabones).8 ry cr} x x x x x x x xX XXX Figura 2.6. Cuadro de eslabones N Alrededor de este puesto central se situarin aquellos puestos que tengan una relacién mis fuerte con él, es decir, un mayor naime- ro de uniones. Asi, si el puesto central es el 4, el puesto 3, con el que tiene tres uniones, debera estar, necesiriamente, lo mis proximo posible. 3. A continuacién, se considerara la posibilidad de situar los puestos que tengan algiin enlace con el central (en nuestro caso, los puestos: 2,5 y 10) lo mis préximos posible a éste. 4. Finalmente, trataremos de situar alrededor de los puestos con mayor néimero de enlaces con el central, aquellos puestos que tengan el mayor néimero de uniones con ellos. Este tiltimo paso se iri repitiendo sucesivamente hasta haber colocado todos los puestos existentes, vigilando que cada puesto quede cerca de aquellos con ima, pero teniendo en cuenta que algunos de ellos pueden tener una ubicacin especial predetermi- nada o condicionada, os que la relacién sea ma Tal como podemos deducir, no existini una solucién tinica ya que dependeri del criterio elegido. Asi, por ejemplo, la figura 2.7 muestra una posible solucidn sobre reticula triangular, con los enlaces de cada edlabon resaltados. Ahora bien, hasta el momento hemos supuesto la misma complejidad en todos los edabones, es decir, que el flujo de materiales en todos los56 Disefio general y dimensionado de una planta productiva... LeLSAaY Figura 2.7. Implantacion sobre retioula triangular enlaces sea el mismo, Sin embargo, este caso no seri el mas usual ya que pueden darse eslabones por los que circule una mayor cantidad de materiales que en otros o que sean mis pesados, voluminoses o dificiles de transportar, Por tanto, sera preciso ponderar de alguna manera la impor tancia de los eslabones al situarlos en una distribucién. En este sentido, supongamos que en nuestro ejemplo introducimos ahora los volimenes de fabricacién de las distintas piczas y su tamaiio relativo. Asi, podriamos establecer como criterio, a efectos de ponde cidn, el producto de las unidades fabricadas por su tamajio relativo,como se observa en la tabla de la figura 2.8. UNIDADES | TAMA\ FACTOR DE PONDERAG! PORDIA | RELATIVO UEC osecleed 7 3 2 é 35 16 56 Figura 2.8. Facior de ponderacién que integra dos aspectos En dicha tabla hemos introducido, junto a cada una de las piezas que ya componian el caso anterior, el volumen de produccién diario, el tama fio relativo de cada una,y hemos obtenido un factor de ponderacién de su importancia que tiene en cuenta ambos aspectos, por cuanto se obtie~ ne por producto de los dos. El cuadro de eslabones ponderado de esta forma recibe el nombre de cuadro de inter idades de trifico (o cuadro de mrénsito). La figura 2.9 mue tra el cuadro de trinsito del caso que nos ocupaDisefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 37 56 40. ar_| 17 | ar_| 42 21_| 56 56 134 40 | 80 40 | 80 40 | 136 40 24 21_| 56 40 24 40 | 143 40 Figura 2.9. Cuadio de transto Una vez obtenido este cuadro, procederiamos del modo anterior mente descrito a propésito del cuadro de eslabones, para proponer posibilidades de disposicién de los puestos de trabajo. En el nivel de abstraccién mis elevado, podemos reemplazar el concepto de distribucién de puestos de trabajo dentro de una planta, por el de distribucién de subplantas o secciones dentro de una planta, En este caso, el concepto de eslabon sigue siendo vilido y aplicable, s6lo que ahora enlazara subplantas enteras en lugar de puestos de trabajo. A partir de las soluciones obtenidas en la implant i6n sobre reticula y del dimensionado de los centros contenidos en ellas, se obtienen las posibles soluciones de la distribucién en planta, las cuales deberdin compararse para clegir la mejor. Para una mayor claridad, se aplica, a continuaci6u, la metodologia expucsta a un caso prictico completo. Caso ejempl Planteada la necesidad de obtener la distribucién en planta integral de los procesos y servicios anexos de una planta industrial, vamos a desarrellar la metodologia expuesta sobre un caso préctico. Se trataré de una planta, con sus servicios anexos, para la fabricacién y ensamblaje de aparatos reproductores de DVD, con las méquinas y equipos que precisen y las operaciones correspon dientes.58 Disefio general y dimensionado de una planta productiva... CENTROS Y Cl DE TRABAJO A IMPLANTAR 1: Alinacén de cicuitos lectronicos 2: Almacén de dispositivos imeciiioos y lectrbnicos 53: Fabrcacin de crentos ‘A: Fabricain de crits dlectrnios | Nt: Gieubo modulator de video 2: Creo amplifeador de audio. 4: Ensamblgje de mecanismos | Bi Mecanismo de carga BI: Mecaniano de erga Teeter C: Sewosistemas C1: Dispositivos servo mecinicos D: Premontaje de ctcuitos Di Prementaje del panel elecsnico E: Monta y qjuste letor El: Montae y juste lector 5: Moniaje de aperatos F: Montaje Fl: Montaje del panel eletinico Fa: Imercion y fic de puertos E/S 5: Monta de elementos ensanblados 6: Tests electrinicas y control | G:Tesis con DVD montado y abiero | GI: Test conexionado scotitet G2-Test Imagen y sonido His Tests con DVD terminalo y certo) 141: Monae tapa y serra HDs Test final 1: Reid decals para tees 7:Embalajey almacén 1:Embalaje UU: Embalgje de! DVD de prosactoecabado ‘8: Muelle de carga de caniones 9: Muelle de descarga de camiones 10: Departamento de dio devant ‘11: Cento de ensayo de potatos 12:Oficinas de diecion _y abminicnatvas 13: Acasos de whiculos a/desde alexterior 14: Accesos de penonas a/desde exterior Figura 2.10. Centros, procesos y estaciones de trabajo de planta de reproductores de DVDDisefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 59 Figura 2.11. Diagrama de flujo del proceso de la planta Dicha planta ocupardé una superficie de 2.000 m? en un poligono indus trial, situado en una parcela de geometria concreta sobre la que se Hevard a cabo la implantacién. Se proyectaré para una produccién diaria de 600 unidades de producto. Se ha previsto, asimismo, la necesidad de contratar 32 operarios, 20 empleados de oficinas (administrativos y vendedores) y una plantilla de 5 directivos, La planta se compondni de los centros de trabajo que muestra el cuadro de la figura 2.10, junto a los procesos y estaciones de trabajo. La secuencia de produccién de la planta es la que viene refleiada en el grifico de la figura 2.11, en el denominado «diagrama de precedencias», en el que los procesos A, B, C, D y E fabrican 0 premontan elementos y dispositivos del aparato DVD y el proceso F lleva a cabo el ensamblaje de los aparaios, para luego ser sometidos a diversos tests y embalados en los procesos G, He I, Este conjunto de procesos se configurard a partir de las operaciones a desarrollar en departamentos o talleres muy coneretos y se levard a cabo, bsicamente, para una implantacién convencional (con la que comenzaremos nuestros disefios en esta obra), sobre una distribucién tipo taller, aunque elDisefio general y dimensionado de una planta productiva.. 60 seo [ep ouISUPA ep c1peND ‘Zz BINBIY Open] Vi eUT Toph ey epodsuez a SOpAR| spevep pepu.eg| Tie ETT aT SU v ow ‘VTHHOT29 VAVD 3 NOIDVICUOANT ‘opr 0 come ppnow iL or 0 em erence vee sm, Co st sonetep SEAN'S t stp & susan 9 seRUEU TH € sonny son op EERE oe [0 z “pa RU SoMa UN TT ty z uote OO RAY a 2 wat og og To VILLA SYNOSY. & OLISNVALT2G ONLISIO-NIDNIO SOUND veh | OE Heegyooneorommeuon 00] avodues wap apuaic vce EN L L = leybou we corpo keen a scans oa) OTOITEE se 009: O4VaYSV OL>Ndowa:3a8vA VrRVIGNOLDONGONd || eh a — a i oo TT ee oy ze zre{tyetols oz oo Cs a T eo @ ¢ ze oe zope tofete oo ote to re oor totes | 0 | TT olrTo otortyors a o| 0 [or fo afots tole ofa) o fm podeeia} s | ots [ots ye oo Oo ot oot oooDisefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 61 ensamblaje pueda hacerse en cadena, La optimizacién de la produccién se obtendri, como corresponde a la gestién més convenconal, a base a trabajar por lotes, arbitrando el stock necesario en cada centro-taller para la implanta- cién de este tipo de produccién. El siguiente paso consistiré en construir el cuadro de transit por centros. En este caso, construiremos un cuadro muy completo con los trénsitos de productos y materiales, por una parte, personas que acarrean productos y materiales y personas que acarrean herramientas, utillajes, equipos y documentacién, por otra y, Sinalmente, sistemas de transporte que acarrean productos y materiales y sistemas de transporte que acarrean otros elementos. Ello supondré que cada celda del cuadro de trénsito se compondré de seis celdillas con los seis tipos de informacién 4 los que acabamos de hacer referencia. La figura 2.12 muestra dicho cuadro. Las celdas de los centros cuyo tréfico mutuo es importante se han destacado con fondo gris en el cuadro de la figura 2.12. Los datos de los que se alimentan todas las celdas provienen de los mostrados en la parte inferior derecha de la ci- tada_figura, tanto en lo referente a los voltimenes de produccién y de movimien- 10 de materiales, como los relacionados con el personal de cada centro. Debajo de estos datos se halla detallada la composicién de las celdillas de cada celda, ‘Todo ello nos permitiré realizar nuiltiples propuestas de implantaciones con la ayuda de un reticulado, disponiendo en el mismo los centros con mayor trdfico mutuo lo mas cerca posible, lo que haremos de acuerdo con las siguientes normas: 1. Situar los accesos desde/al exterior y los muciles de carga/descarga y en~ tradas de personal. 2. A partir de de acuerdo con las reglas de priorizacién que siguen, enyos objetivos son los, situar los centros de méxima prioridad con los mismos, impulsar el flujo correcto del producto y eliminar despilfarros en movimientos de personal y transportes de materiales: — Prioridad absoluta para el trinsito de personal [PM y PO] — Prioridad segunda para el trinsito de productos y materiales [P y M] — Prioridad tercera para medios de transporte [TM] — Prioridad cuarta para otros wrénsitos [TO] 3. Ubicar mievos centros en relacién a los anteriores, de acuerdo con las prio- ridades y sus reglas x Continuar asi, hasta agotar el total de centros a ubicar. mt Reajustar el conjunto de los ceniros ubicados.Disefio general y dimensionado de una planta productiva... 6. Evaluar la solucién: para las celdillas de encuentro de dos centros en el cuadro de trénsito, que tengan valores relevantes (con fondo gris en el ata- dro de transito efectuado), se determinaré la siguiente expresién, sumando Inego los valores de tales expresione n X [Kp (PM + PO) + Km- (P+ M) + Kt- (TM +TO)] donde: n= Niimero de lados 0 segmentos de red que distan de los centros auya celdilla se evalita Kp = Factor de priorizacién del personal (valor empleado: 5) Km = Factor de priorizacion de los materiales (valor empleado: 3) Kt = Factor de priorizacién de otros trénsitos (valor empleado: 2) Vamos a elaborar, pues, con estas normas, tres posibles soluciones que, a su vez, dardn lugar a tres posibles distribuciones de la planta, persiguiendo en todo momento acercar al maximo los centios que soportan un mayor trifico entre sf pero sin olvidar tener en cuenta la secuencia de fabricacién del proceso productivo de dicha planta. En las figuras 2.13.a, 2.13.b y 2.13.c presentamos las tres posibles so- Iuciones sobre red bidireccional. Perinar pare Tniplafiacion Vig pablieg lateral Via pablo or Figura 2.13-a, Primera solucién a la implantacién sobre red bidireccionalDisefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 63 Figura 2.13-b. Segunda solucion a la implantacion sobre red bidireccional rimer0 aie ratictr lateral EH Via publ " / e Via publied prifcipal Figura 2.13-c. Tercera solucién a la implantacién sobre red bidireccional64 Disefio general y dimensionado de una planta productiva... Cada una de ellas vendré, como se vert, acompaitada de la implantacién real a escala, obtenida tras convertir los puntos de la red donde se propone cada solucién, en un drea 0 departamento con una superficie dada (a partir del ailculo de equipos, mdquinas 0 puestos necesarios, es decir, a partir de las ea presiones ya expuestas del tipo E;=H; /lg y de la superfide que se precisa, caleulada por el método de Guerchet). Por el momento, sin embargo, vamos a proceder a evaluar las soluciones planteadas, de acuerdo con la expresion ya expuesta para ello y los coeficientes que hemos acordado emplear en ella. La expresién que nos dard la enaluacién de cada solucién es, como sabemos: n x [Kp «(PM + PO) + Km: (P + M) + Kt: (TM + TO)] donde la expresién entre corchetes depende de los datos de las seis celdillas de cada celda del cuadro de trinsito y n (el ntimero de cuadraditos de la red bidireccional) depende de la solucién adoptada, Veamnos, ante todo, cudl es la expresion entre corchetes, para los pares de centros con trénsito importante, los que se hallan con fondo gris en el auadro de trénsito de la figura 2.12. La figura 2.14 nos da tos valores para dichas celdas. La figura 2,14 muestra el cileulo del factor base (expresién entre corchetes) de la evaluacién de las soluciones, a partir de las celdas con valores relevantes Exte factor es el valor a multiplicar por el valor de n de cada celda para cada una de las soluciones, a fin de determinar la evaluacién completa de las mismnas, La figura 2.15 muestra dicha valoracién completa: su primera colum= nna identifica las celdas a evaluar y la segunda, el factor base de cada una, de acuerdo con la figura 2.14, A partir de ahi, hay un columnado para cada una nalor final de la expresion completa de la evaluacién de cada celda (1 multiplicado por el factor base). Sumando el conjunto de estos valores finales se obtiene el valor total de cada solucién, De de las soluciones, con una columna con el valor de n y otra con el los, el mejor serd el de menor vilor, ya que stipone el menor consumo de recursos posible entre las soluciones aportadas. Como puede obser- naarse, la tercera solucién, con un valor total de 543.642, es la mejor Una vez que hemos determinado la mejor sotucién (sobre red), en la que sélo se ha establecido la posicién relative de cada centro, hemos de pasar a dimensionar tales centros, para convertir la solucién en un planteamiento con los centros correctamente situados y dimensionados.A titulo de ejemplo, vamos «a proceder a realizarlo pana un centro concreto (el 4, de ensamblaje de dispositivos), aplicando cuanto ha sido ya expuesto anterionnente referente a laDisefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 65 Kp=5 Km=3 Kt=2 CALCULO PARA CELDITLAS RELEVANTES (Fondo tramado) Factor Base = 173.872 m4 160] 12 920 | 121.920 | 135 2.160 00 145 100| 10,4 1.040 | 10,4 040 | 11,7 1.170 0 0 1412 500] 5 2.500 | 3 1.500 | 3 1.500 oo 13-8 1.808 | 2 3.616 | 2 3.616 | 2 3.616 o 0 13-9 35.816 | 2 att.6s2 | 2 atiese | 2 141.632 0 0 oi 38388 | 3 115.64 | 4 153.552 | 3 115.166 0 0 9-2 18.280 | 7 127,960 | 9 164.520 | 4 73.120 0 0 871904 | 4 r016 | 4 1016 | 4 1.616 oo 7-6 1.904 | 5 9.520 | 3 sm | 4 7.616 o 0 651904 | 818.282 | 5 9.520 | 4 1.616 oo 54104 | 4 ois | 6 11424 | 4 1.616 oo 42 14.024 | 4 58.496 | 4 S896 | 4 58.496 oo 430] 4 wo] 5 100 | 4 80 oo 3-1 36.560) 4 146,240 | 4 146.240 | 4 146.240 00 Figura 2.15. Evaluacion final de cada una de las soluciones aportadas66 Disefio general y dimensionado de una planta productiva... determinacién del nitmero de puestos y/o equipos de produccién necesarios en cada centro y su dimensionado por el método de Guerchet: — Horas productivas anuales por puesto: 2.000. — Coeficiente de absentismo: 85% — Coeficiente de productividad laboral: 95%. — Coeficiente de rendimiento de méquinas: 80%: — Coeficiente global de rendimiento: 0,85 X 0,95 X 0,8 = 0,646. — Niimero de horas efeetivas por aiio: 2000 X 0,77 = 1.292. La figura 2.16 recoge el céleulo necesario para evaluar la cantidad de puestos de trabajo por operacién precisados. El cuadro de dicha figura permite calcular las necesidades en tiempo de los equipes que conforman el centro 4. Estas necesidades dependen de las operaci nes a efectuar en cada producto y de qué mdquinas intervengan en ellas. De acuerdo con el niimero de horas de trabajo que se precisardn para cada equipo y teniendo en cuenta la disponibilidad efecriva de horas ya calculada (1.292), podemos determinar, tal como muestra el cuadro de la figura 2.17, la cantidad de puestos que se precisardn de cada tipo. | pve. 100M | 20.000 + 18 Ad 124 12 a 8 65 | Videe-Bti.-t00E| 25.000 3 24 12 B53, 10 6 0 0 HORAG DE TRABAJO ANUALES: 2000 x 095 x os x 08 = 1200 (etectvasipuesto) (productvidad|ab) _—(absentsmo) ——(fedimlente equipos) Figura 2.16. Determinacién de los datos para evaluar los equipos necesariosDisefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 67 CULO DEL NUMERO DE ESTACIONES DE TRABAJO ESTACION HOR DETERMINACION DEL Taal x Reet esa rele ects aces B: Mecanismo de carga ~_ 883 BBS / 1292 = 07 IN estaciones real:Tomaremos 1 (C: Servoriat - 5.700 = 8700/1202 = 45 NV estaciones real:Tomaremos 5 D: Premontaje circuitos 3196 = 3196/1292 = 25 NY estaciones real:Tomaremos 3 E: Monte y ajuste lector 2347 = 2347/1202 = 18 Nt estaciones real:Tomaremos 2 Figura 2.17. Determinacin de la cantidad de estaciones necesarias de cada tipo Ahora debemos enaluar la superficie necesaria para la ubicadén de los sitar, La tabla de la figura 2.18 permite determinar las superficies precisadas para estos puestos, puestos que, segin acabamos de determinar, vamos a ne aunque también habré que tener en atenta otras superficies adicionales asimismo necesarias, Concretamente: 1 Pasillo central con accesos (en el inicio y el fin) a otros talleres segiin proceso, que podria haberse introducido como un elemento més en el ciiculo. Y Zona minima para posible ampliacién futura que no exija invadir otros talleres (coeficiente de seguridad en el cileulo de superficies). Etisame=on Atoatae sn oc ekg) B: Mecanismo de carga 1 2.8 84 12.6 1 12,6 C: Servosistemas 2 4 12 18 5 90,0 D: Premontije circuitos| 22 | 44 13.2 198 3 59.4 E: Montaje y ajuste lector] 2,1 42 12,6 18,9 2 37,8 (*) La superticle de gravitacion tendra siempre doble cara adicional: una para trabajar y otra para la alimentacion de materiales y necesidades adicionales, y silas hay, de mantenimiento. La evacuaci6n, por una de las dos caras. Figura 2.18. Determinacén de la superficie total necesaria para un centro68 Disefio general y dimensionado de una planta productiva... Las figuras 2.19.0 y 2.19.b muesiran el centro de ensamblaje de dispositivos con su distribucién interna, en dos variantes: flujo lineal y distribucién funcional (talleres). La superficie que ocupan las maquinas, ampliacién aparte, es: 20 10 = 200 m2 la que debia ser, segiin se habia calarlado en el anudro de la figura 2.18, que daba un total de 199,8 12, Ademds, puede observuse que se ha previsto una amplia- cidn, con superfices de un 10% de la calenlada anteriormente para el centro. Figura 2.19.b. Centro dimensionado para operativa funcionalDisefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 69 Procederiamos igual con todos los demds centros de la planta, sean de produccién 0 servicios anexos; una vez tengamos cada uno de ellos con sw superficie podremos, por fin, convertir las soluciones de la distribucién en planta realizadas sobre red (con los centtos indicados por puntos y por tanto sin ocupacién fisica), en una planta teal con una ocupacién asimismo real. Las figuras 2.20.4, 2.20.b y 2.20.c muestran las tres soludones desarro- Hadas sobre la red (figuras 2.13.a, 2.13.b y 2.13.9, convertidas en las correspondientes distribuciones en planta, con los centros ocupando la superficie que les corresponde, toda vez que ya han sido debidamente dimensionados. En algunos casos, por motivos pricticos relacionados con la propia distribucién, se han asignado superficies mayores a las obtenidas, si puede ser de interés y no afecta al conjunto, pero en ningtin caso podran ser menores. Ahora podemos pasar ya a la seleccién de la soludién éptima. Esta es la iiltima fase a realizar que nos permitird obtener la distribu- cién en planta definitiva, lo que se Mevard a cabo a partir de las soluciones que hemos desarrotlado, las cuales serin evaluadas en base a los criterios que se juzgue convenientes en cada caso. Dichos criterios deberdn ser pon- derados segrin su importancia, establecendo un sistema que los haga com patibles. AWIPEINGTE 8. Muelle de carga de camiones Figura 2.20.a. Propuesta correspondiente a la primera solucién70 Diseiio general y dimensionado de una planta productiva... 2.Almacin de 7 PIAAGION, -fimasonde | AVIBELN CTOs | ‘mecdnicos y ‘electronicos: 7, Embalaje y almacén 42, Ofcinas de diroecién y administativas deproducto ‘12. Ofsinas de dreccion y edmiristratvas AWIPLIACI Figura 2.20.c, Propuesta correspondiente a la tercera solucionDisefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible a ‘Muchos podrian ser los crterios en base a los cuales evaluar las soluciones. Sin embargo, consideraremos de interés por su trascendencia los siguientes: * Racionalidad de la implantacién. * Inversiones y costes relacionados con la implantacién, que acarrea. * Costes de funcionamiento del conjunto. + Flexibilidad a cambios y ampliaciones. * Superficie libre y facilidades para ampliaciones. * Minimizacién y racionalizacién de recorridos de materiales, personas y elementos de transporte. + Seguridad. + Adaptacién a normativas generales y locales. * Facilidad de puesta en marcha y control de los procesos. Asi pues, el procedimiento de seleccidn consistiré en someter todas las soluciones encontradas al juicio de un equipo integrado por todas aquellas personas que, de algiin modo, interesa que emitan su valoracién (incluso los fiuturos usuarios de la instalacién), acerca de todos los aspectos susceptibles de erttica Cada uno de estos aspectos serd evaluado mediante un coeficente de ponderacidn cuyo valor reflejard la importancia del mismo, En este sentido, retomando el caso prictico de nuestia plania en el que, recor demos, hablamos obtenido tres posibles soluciones, los eriterios que se han elegido para escoger la mejor de ellas, asi conto sus coefcientes de ponderacién, son: 1. Secuencia de operaciones: debe ser lo més uniforine posible. Ponder cidn: 10, 2. Seguridad: referida, especialmente, a la situacién alejada del almacén de seguridad, Ponderacidn: 9. 3. Reforma departamental: deben poder preverse reformas en los cen= tros sin romper la secuencia, asi como posibilitar subdivisiones en los mismos. Ponderacién: 7. 4. Posibilidades de ampliacién: sobre todo en les almacenes de materias primas y expediciones. Ponderacién: 6. 5. Circulacién de personal fluida. Ponderacidn: 5. Una vez se han elegido los criterios a considerar, &tos serin puntuados (en nuestro caso, de 1 a 5) para todas y cada una de las soluciones presentadas para, posteriormente, efectuar el producto de tales puntuaciones por sus respec-72 Disefio general y dimensionado de una planta productiva... tivos coeficientes de ponderacién (que, ya sabemos, van de 1 a 10). Asi pues, las puntuaciones totales de cada alternativa de solucién se obtendran de la summa de los productos anieriormente citados. Para el caso que hemos venido desarrollando, el cuadro con las puntuadones ponderadas seria el de la figura 2.21. Cera=alrer) Secuencia 10 + + 40 2 20 Seguridad 9 4 3 3 27 Reforma departaml. | 7 a 3 21 ‘Ampliacion 6 4 1 é Cireulacién 5 4 3 15 Figura 2.21. Cuadro de valoraciones ponderadas de las soluciones Como puede observarse, guidindones por el criterio de que aquella solu- cién que haya obtenido la méxima puntuacién total es la mejor, la distribu- lo no supone, sin mis, que la solucién 1 sea la mejor, sobre todo si alguna otra solucién tiene una puntuacisn similar; la optimizacidn efectiva de la solucién elegida exige mejorarla al maximo, Asi, aunque en algunos aspectos la solucién 1 sea dptima, tales como los que hemos resaltado con fondo gris y caracteres en negrita, no deben desprediarse aquellas soluciones de puntuacién similar a ella (Solucién 2), siendo necesario fijarnos en aquelles criterios concretos (destacados de la misma manera) en los que otras soluciones superen a la dptima, llegando incluso a modificarla, de modo que obtengamos una solu- cidén mixta que contenga las mejores cualidades de las distintas soluciones. cidn a implementar send la que se derive de la solucién 1. Asf pues, en nuestro caso y de acuerdo con los resultados de la tabla de la figura 2.21, la solucién 1 es la idénea, aunque en el criterio con mayor pon- deracibn (secuencia del proceso) la solucién 2 sea igual de buena, ademas de que en el criterio que hace srencia las ampliaciones resulta mejor la segunda solucién, especialmente por lo que se refiere a situacién de la zona de veri- ficacién, que puede mejorar la posibilidad de ampliar, En consecuencia, la so- Incién definitina podria ser la 1 con una correccidn en este sentido, tal como mmestra la figura 2.22Disefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 23 12. Oficinas de direscign yadhinistatives: Figura 2.22. Distribucion en planta definitiva, desarrollada sobre la solucion 1 mejoradaOrganizacion y gestion de procesos productivos. Enfoques convencionales y avanzados 3.1. Tipos de produccién de acuerdo con el producto y proceso Una vez realizada una primera propuesta, muy general, del disefio ¢ im- plantacién de todos los centros de actividad de una empresa destinada a realizar una producci6n industrial, ha llegado el momento de centrarse, con todo detalle, en los procesos relacionados con dicha produccion. De acuerdo con lo visto hasta ahora, existen diferentes aspectos determinantes en cuanto al producto, proceso y la produccién, pero muy especialmente el volumen y variedad, por lo que al producto se refiere y tipo de distribucién en planta (funcional o en flujo), por lo que al proce so hace referencia, La variedad en las tipologias de productos y procesos, sugiere que determinados productos son adecuados para que su produccién se lleve a cabo mediante determinados tipos de proceso, resultando de ello determinados tipos de produccién. La matrix producto-proeso permitira esta asociaci6n. En ella, los tipos de proceso seriin: el funcional por lotes y la variante del mismo por puestos fijos, por una parte y, por otra, la produccién en flujo 0 cadena y su variante en flujo continuo, Por otro lado, los productos variarin, inicialmente, desde los que se producen en yolimenes muy bajos y variedad muy elevada, hasta los productos muy estandarizados que se producirin en grandes volimenes. Los tipos de proceso integrarin 7576 Organizacién y gestién de procesos productivos. Enfoques... Proceso: Producto: ——$§—!_|! weno icrscisny TRODEFROCESOY — Mydleach — Ratartealevch Eva Meds Baacorny bjs ‘coed DERUO — vaLUNEN Nay jo Bajo Neto Seeds ay eves FUNCIONAL, Pa iaLy (Job Shop) Funcional: ys Coles POR LOTES eee (Flow Shop) LUnen 0 cadena: Ciclo tiempo operario al cad ere ee (Flow Shop) Cie Yessir Fejo contnvo FLUJO (co discret ca aN) Coracwisias de comptiniad —Innovacién = Flexibilidad — Funcionalidad Calidad Coste. Plazes Figura 3.1, Matriz producto-proceso convencional las filas de la matriz y los de producto las columnas, dispuestos tal como muestra la figura 3.1, Los tipos de produccién que resultan de combinaciones adecuadas se hallan situados,segtin puede apreciarse,en la diagonal de ln matriz,lo que no debe sorprender si pensamos que los tipos de producto evolucionan desde los de volumen bajo y variedad alta hasta los muy estandarizados y en voliimenes elevados, mientras que los cuatro tipos de proceso, por su parte, se ajustan exactamente al mismo patrén, tal y como ya ha sido expuesto. La matriz producto-proceso de la figura 3.1 muestra, pues, las modalidades de diseio de los tipos de produccién que resultan de combinar tipos de producto y proceso convenientes, lo que da lugar, segiin se ha expuesto, a tipos de produccién sobre su diagonal. Esta matriz es la inicialmente desarrollada en 1979 por Hayes y Wheelwright y la denomina- remos clisica 0 convencional, puesto que las tendencias mas recientes en la gestién de los sistemas productivos han dado lugar, como se vera cum=Disefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 7 plidamente, a nuevos tipos de produccién que rompen el principio de la diagonalidad. Vamos a exponer ahora las caracteristicas de los tipos de produccién de la matriz producto-proceso convencional y para cada uno de ellos se dara un ejemplo del mismo tipo de producto (informatica), para distin- guir mejor los tipos de produccién resultantes. 1. Produccién funcional a medida (job shop) En la parte superior izquierda tenemos situada la configuracién productiva funcional a medida, también Iamada job shop. En este tipo de configuracién se producen lotes mis o menos pequefios de una amplia variedad de productos de poca o nula estandarizacién (son «a medida» 0 con muchas caracteristicas, y por tanto operaciones, perso- nalizadas), de forma que una vez obtenidos, tal vez no vuelvan a producirse mas (con las mismas caracteristicas). En este tipo de produc- cién se emplean equipos de escasa especializacién, los cuales suelen agruparse en talleres o centros de trabajo a partir de la funcién que desarrollan (orientacién al proceso); ademas, suelen ser versitiles y permiten ejecutar operaciones diversas, por lo que puede alcanzarse una amplia variedad de outputs. Los centros de trabajo suclen estar integrados por personal alta mente cualificado que, con el concurso de muy distintas herramientas y de una gran variedad de materiales, efecttan la produecion de voliimenes bajos 0 muy bajos de outputs muy diversificados. Los equipos pueden quedar inactivos si no se precisan, pero las personas deben estar permanentemente ocupadas, para lo cual sucle haber una cartera de pedides pendientes (que provoca un alargamiento de los plazos de entrega) y una gran cantidad de stock de materiales y tra~ bajos en curso. Ademas, como lejos de constituir procesos equilibra~ dos, este tipo de produccién acarrea fuertes desequilibrios, se crean «cuellos de botella» en determinados puestos de trabajo cuya carga es superior a los demés y se acumula mucho material a procesar en los mismos. Los plazos de entrega de este tipo de produccién suelen ser dilatados, como corresponde a toda implantacién de tipo fiamcional; en este caso, quiza el problema se agrave dada la fuerte personalizacién del producto.78 Organizacién y gestién de procesos productivos. Enfoques... Por otra parte, como se aprecia en la mencionada figura 3.1, este tipo de produccién es muy adecuada para los productos cuya estrategia se basa en la innovacion y la flexibilidad, ya que cada producto puede no repetirse nunca més con las mismas caracteristicas, De hecho, la producci6n job shop solo sera aconsejable cuando la innovacion y flexibilidad puedan alcanzarse en la medida de lo exigido por el mercado del producto mediante este tipo de produccién, como consecuencia de la enorme variabilidad de las caracteristicas del produc- to (por exigencia de adaptabilidad a las necesidades de los clientes) y los bajos voltimenes Como ejemplo de produccién job shop para el sector de la informatica podriamos referirnos al desarrollo de sofiwvare espedfico para clientes concretos, cada una de ellas a medida de sus necesidades y desarrollada expresa- mente para ellos 0 el caso de un distribuidor de equipos que los adquiere ensanblados en formato esténdar, cuyo valor afiadido consista en personali- 2a, UNO a UNO, sus caracteristicas y prestaciones para clientes concetos. 2. Produccién funcional en lotes En la matriz producto-proceso encontramos a continuacién la pro- duccién funcional por lotes. En este caso el proceso de obtencién requiere mis operaciones y éstas son mis especializadas. Los centros de trabajo suclen disponer de maquinaria algo mas sofisticada y enfocada a ciertos tipos de operaciones, aunque la automatizacién de los procesos sigue siendo baja y se mantiene una buena flexibilidad. El producto sucle tener bastantes versiones entre las que ha de clegit el consumidor, por lo que ya no ¢s «a mediday; la variedad es grande, pero con ciertas limitaciones con respecto al caso anterior, Ademis, los lotes suelen ser de un yolumen mayor o incluso muy grandes. Asi pues, este tipo de produccién se aplica a la obtencién de lotes de producto de tamajio variable,que pueden aplicarse a producciones sobre pedido o para stock, segtin los productos 0 componentes obtenidos sean o no estandarizados. Las ea: teristicas bisicas de este tipo de implantacién son las propias de la disposicién orientada al proceso: recorridos diversos y largos para el producto, muchas actividades de manipulacién y transporte, muchas esperas de productos en proceso y por tanto volimenes importantes de stocks, asi como tiempos de entrega largos, aunque laDisefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 79 diversidad de recorridos (secuencia de operaciones de los procesos) permite obtener una gran diversidad de productos. La diversificacion del producto permite dotarlo de caracteristicas muy especificas, con la posibilidad de produccién de voliimenes bajos de producto. Sin embargo, todo ello se consigue a base de tiempos largos de proceso, abundancia de stock y actividades sin valor afiadido, por lo que no debe extrafiar que los modelos de gestion de la produc- cién mis avanzados, (que expondremos a propésito de la matriz av: zada) proporcionen una alternativa mas competitiva, lo que es parti- cularmente cierto en el caso del lean management. Este tipo de produccién permite pues, adaptarse rapidamente a las necesidades cambiantes de los clientes, aunque, a diferencia de lo que sucede en la produccién job shop, se podrin reunir pedidos suficientemente similares en una sola orden de fabricacién para proceder a la produccién por lotes. Como ejemplos del mundo de ta informética podriamos poner los dos mismos del caso anterior, con un nuevo enfoque: el desarrollo de paquetes informéticos espectficos para aplicaciones concretas y cambiantes pero con caracteristicas predeterminadas y comunes en cada una. Lo mismo podria mos decir del distribuidor que fabrica equipos con prestaciones conaretas a partir de otros estandarizados, de acuerdo con una gama de catéloge. Tanto en un caso como en otro, el cliente podré elegir entre una gran variedad de modelos de producto con caracteristicas propias aunque no se llegue a perso- n- nalizar para sus exigencias concretas. 3. Produccién en flujo 0 cadena (flow shop) Siguiendo nuevamente la diagonal de la matriz de la figura 3.1, encontramos los tipos de produccién en flujo, Se trata ahora de implantaciones con orientacién al producto, con las caracteristicas propias de éstas que, como sabemos, son ciertamente opuestas a las hasta aqui desarro- ladas, Esta modalidad de diseio se adopta, en esencia, cuando se trata de fabricacién de lotes grandes de pocos productos diferentes pero técnicamente homogéneos, usando pata ello las mismas instalaciones. Se trata de productos cuyo proceso de obtencidn en el centro de trabajo requiere una secuencia similar de operaciones, aunque alguno de ellos puedan precisar alguna operacién distinta, de forma que los puestos de trabajo y sus miquinas y equipos se disponen en flujo, una tras otra.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Disefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 81 puede haber sido especialmente disefiada para alimentar a la maquina que le sigue. De esta manera se pretende obtener un gran volumen de outputs, de una gran calidad y un coste muy bajo. Por contra, la variedad de los productos habra de ser muy pequefia, asi como los cambios en el diseiio de los mismos, muy estandarizado a nivel de todo el mercado, El tipo de produccién, como puede observarse en la matriz, es en flujo (con orientaci6n al producto) y siempre automatizada y el producto obtenido no puede medirse en unidades discretas, sino en flujo continuo, Dado que el proceso se halla invariablemente automatizado, los operarios no deben ocuparse de ninguna operacién de dicho proceso, sino tan sélo de su control y de las incidencias, operaciones de mantenimiento y de control de calidad que no se lleven a cabo automiati- camente, asi como de Ia alimentacién y vaciado de las miquinas, cuando tampoco sean automiticos. Ejemplos de este tipo de produccién son los propios de las Hamadas industrias de proceso cemento, cables, hilatura, etc.) y son muy espedficos de determinados sectores. Llegados a este punto, hemos descrito las modalidades de produccidn de la matriz producto-proceso clisica. Sin embargo y tal y como ya hemos apuntado, existen otros enfoques de produccién mis avan= ados y desarrollados mis recientemente, que se caracterizan, como se veri, por hallarse fuera de la diagonal de la matriz, por debajo de ella, Vamos a ocuparnos de stos tipos de produccién. 3.2. Los nuevos tipos de produccién en el marco de la produccién ajustada: la matriz producto-proceso completa La produccién lean 0 ajustada ha aportado nuevas y avanzadas formas de ges~ tionar los sistemas productivos y, desde lego, nuevos tipos de produccién en la matriz producto-proceso, que tratan de alcanzar dos objetivos: Y Efectuar la produccién con el minimo empleo de recursos y con el minimo nimero de actividades. Como se recordari, entre los tipos de implantacién de los procesos, los que se podian evar aaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Disefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 89 ALTA VARIEDAD. BAJA VARIEDAD VOLUMEN BAJO. PRODUCTO VOLUMEN ALTO. PROCESO Y FLUJO UNICO/ joyecto LOTES FLUJO IRREGULAR ee cee FLUJO LINEA g Flujo lineal REGULAR (cxcio auromézico) Just in Time ie} FMS. jo conti FLUJO CONTINUO Figura 3.4. Matriz producto-proceso con estructuras de producto incorporadas No ocurre lo mismo con la automatizacin de los procesos con alta variedad y flujo irregular, es decir los que se hallan de la linea de puntos hacia arriba en la figura 3.4, los cuales solo admitirin la automatizacion bajo tipos especiales de produccién (células fiexibles y sistemas FMS, bai sicamente). 3.4. La gestién de los sistemas productivos de acuerdo con los distintos modelos. Optimizacién de la eficiencia y competitividad Una vez expuestos los distintos tipos de produccin posibles, bajo distin tos criterios, vamos a ocuparnos ahora de la gestién de los mismos y los enfoques que puede adoptar la misma. La figura 3.5 muestra esquematicamente cémo se Ilevari a cabo la gestion para distintos enfoques de la mis Ante todo, para ilustrarlo, planteamos un proceso constituido por tres operaciones A,B y C (wéase en la figura), con tiempos dispares de 3,5 y 2 unidades de tiempo (minutos). Si pretendemos implantar el proceso sin mis, aun con una implantacién adecuada, en flujo y transferencia de pro-aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Disefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 93 PRODUCCION TRADICIONAL PRODUCCION AJUSTADA Evolucién hacia gestién ajustada Adaptacién aimplantaciones no idéneas Imph EN FLUJO Implantacién en FLUjo cen procesos repetitivos para procesos repetitivos _~ para procesas repetitivos te Reece to aa para procesos variados GestiGn por operaciones Gesién por procesos ain |} Gestién por procesos (independizadas) en funcional (c.botella) | @neronizados) Operativa por LorES <_omaicen toms Operativa unidad a unidad (cransferencia) elevados ferencia) uepucrvos | (en Hajo) ceca lla) pero optim: Stocks en proce Srocxssélo en curios | ¢ srocks mexisteNtes EN ToAS las operaciones ROTELLA Sihiniiiedor Disraveras entre operaciones | Con dstanc Disraveras entre pueden ser grandes > transferencias 4g operaciones minimizadas Creer Cree uit fe ee one) Caracteristicas de la estructura basica de una implantacion JUST IN TIME (JIT) Figura 3.6. Caracteristicas esenciales de los sistemas productivos comparados La figura 3.6 muestra un esquema comparativo de las caracteristicas esenciales de los dos grandes enfoques bisicos: la produccién en masa y la produccién ajustada y en medio de ambos, tn enfoque que en buena medida corresponde a la gestién por limitaciones (en Ia figura un recuadro indica qué caracteristicas se ajustan a este tipo de gestién), pudiendo adaptarse asi a las exigencias de los productos, mercados y competitividad de cualquier empresa. Asi, por ejemplo, el sistema productive de esta empresa se caracterizaria en primer lugar, como se aprecia en la figura 3.6,aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Disefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 97 PROCESOS ENLAZADOS Cuello de batella Mareia stock Propucto stock | pa || >| PiMa Pr | uma} P2 P3 P4 ACABADO gg ay pp Suminsteo ce Sesiminsta — Se-uminstra Mmaltimosn — amedidaque aintms Se cuminiata a medida je e8 cap Se procesa us passe aque se orocesa logue se de procesalso MPquese —precoearel —-— rae del procazo antorr. custo de boteta rea uel ce Es bots 2 Figura 3.9. Produccion TOC, basada en los cuellos de botelia Hasta cierto punto y en el aspecto relacionado con la entrega de materiales, éste es también un enfoque intermedio entre los dos anteriores, ya que si bien a partir del cuello de botella,el sistema se comporta totalmente en modo push, antes de llegar a él todos los procesos operan para sus necesidades, como si el cuello de botella tirara (pull) de los procesos anteriores. Concluiremos esta presentacién comparada de los tres enfoques de gestion, dejando claro que el lean management es el sistema ms eficiente, flexible y competitivo que puede aplicarse hoy. Supone producir exactamente lo que se necesita y justo cuando se necesita, sin ningtin esfierzo que no se precise, ni ningtin otto tipo de pérdida; en definitiva, como, definié su creador, la empresa automovilistica Toyota, sin ninguna clase de «desperdicio» (muda en japonés o waste como ha puesto de moda la ter minologia anglosajona). La produccién lean 0 ajustada, como se traduce a menudo en espaiol, permite gestionar el sistema productivo completo, eliminando los despilfarros: desde el diseiio y desarrollo de productos, pasando por la ingenie- tia de procesos y acabando en la organizacion y gestion de los procesos productivos. El lean management supone, en suma, una concepcién radicalmente distinta de la gestion en relacién a las concepciones tradicionales, comenzando por sus objetivos (el cliente, por encima de todo) y siguiendo por su modus operandi. A modo de resumen, podriamos decir que la gestion convencional, tan centrada —por el contrario- en la productividad interna, se caracteriza por: — Una gestién orientada ala propia organizacién — Una capacidad competitiva basada en la productividadaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Gestién de procesos de produccioén: Modelo convencional en masa 4.1. Caracterfsticas de la gestin convencional en masa Los sistemas productivos gestionados en base a la produccién masiva desarrollada a principios de siglo xx -tal y como ha sido expuesto en el capitulo primero- y utilizada profusamente alo largo del mismo, responden a unos criterios sencillos pero cuya implantacién implicé una gran dosis de racionalizacién y mejora de la productividad. Se basan en una gama de productos lo mas estandarizada posible, cuya produccién se lleva a cabo en grandes volimenes para lograr el miximo de economias de escala y, con ello, un coste unitario bajo, todo ello, claro esta, calculando el coste mediante los sistemas tradicionales desarrollados precisamente para premiar la produccién en grandes lotes. Este modelo de gestion, que en el presente siglo esta dejando paso a otros mas avanzados (por lo que le Hamaremos convencional), basa su com petitividad en la productividad de todos los elementos que integran el sistema productivo: maquinas de gran capacidad y con el mayor nivel de automatizacién posible, por una parte, y personal experto en operaciones concretas, siempre dedicado a este tipo de actividades. La implantacin y gestién de la produccién en masa se caracteriza, ademis, por: — Operativa centrada en optimizar los procesos, puesto a puesto, de forma independiente, maximizando la productividad de 101aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Disefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 105 — Colas a la entrada de las operaciones. La implantaci6n funcional, con productos distintos que convergen en la misma operacin, es una de las razones. El desequilibrio y el stock que éste genera es otra de ellas. — Tiempo de entrega de cada lote de produccién, muy largos, sobre todo por el tamatio de los lotes de transterencia, las colas y Jas esperas derivadas de las acumulaciones de stock. El tamaiio de los lotes de transferencia, sin embargo, es la razon principal. Ima- ginemos un contenedor con 1,000 piezas, cuyo proceso en una operacién dada lleva un minuto. Sila pieza no tuviera que esperar a que se complete el contenedor, al minuto de entrar en la operacin, podria avanzar hacia la siguiente, pero al tener que esperar, esta pieza (y todas las demas) avanzarin a los mil minutos (jjcasi diecisiete horas!!) y,luego, ocurrir lo mismo en la siguiente ope- racién y en la siguiente, etc. Ya hemos comentado alguna de las razones por las que este modelo de gestién puede no ser competitivo. En general, en el mundo actual, la falta de competitividad de la gestin convencional en masa puede ser debida, entre otras razones, a: ¥ Auny con toda la productividad con la que opera y las economias de escala que persigue, el coste puede no ser suficientemente bajo debido a la gran cantidad de despilfarro que acompaiia al sistema: stock en grandes cantidades, mucho tiempo perdido, mucho producto que hay que vender, calidad demasiado cara Y La productividad y el coste, ademiis, no son suficientes en la actuali dad para asegurar la competitividad, Normalmente, seri necesario ete. que vengan acompatiados por un tiempo de respuesta ripido (que la produccién en masa esti muy lejos de tener), calidad asegurada (lo mismo) y flexibilidad para adaptarse al mercado (muy dificil en este entorno productivo). Hay una sentencia popular que deja claro lo que exige la competitividad: un producto bueno, bonito y barato. Y Operara gran escala es cada vez mis peligroso, ya que los merc dos estan cada vez mis saturados y «colocar» un gran lote de pro- duccién puede ser todo un problema, sobre todo si no se quiere renunciar al beneficio de los costes bajos, que se pierde al vender aun precio mas bajo del previsto.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Disefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 109 cional. En el caso de la figura, los tornos, las prensas y los equipos de soldar se hallan juntos. Cada maquina o puesto de trabajo tiene su stock de producto a procesar y de producto procesado (rectangulos cruzados que, en este caso, representan contenedores), para asi operar independientemente y mover el producto en (grandes) lotes. Estos contenedores, lo mismo que los de material procedente del camion, son movidos por sistemas de transporte tipo carretilla o traspaleta, lo que obliga a que este tipo de implantacién disponga de muchos pasi- los para el transporte. Otros detalles que muestra la figura son las estanterias en los laterales de la planta, tan tipicas de los talleres, que contienen —en general, sin demasiado orden- utillajes, herramientas, moldes, matrices, calibres y demas elementos necesarios (jo no!) para la produccién en las distintas maquinas. Ello obliga a los trabajadores a efectuar «paseos» para recogerlos y devolverlos, como el que, en Ja figura, muestra una flecha en una de las prensas. Ora flecha plasmada en la figura es el recorrido del operario de los tornos para ir de uno a otro. En este caso, al disponer las maquinas del mismo tipo juntas, el trabajador —que es especialista, como ya se ha dicho no precisa recorrer grandes distancias para ocuparse de varias maquinas del mismo tipo. Un detalle mas tipico de este tipo de implantacién, lo constituyen los puestos de trabajo para la inspeccién de calidad, una vez concluido el proceso, que envian a reprocesar los productos en los que se han hallado defectos 0, de nos ser posible repararlos, se desechan en el contenedor correspondiente (ctiquetado como «crp»). sPor qué esta tendencia a in: peccionar la calidad al final de los procesos en lugar de asegurarla en cada operacién? En la medida que hoy atin subsiste esta tendencia —totalmente anacrénica ya~ el motivo no ¢s otro que la tendencia de este modelo de gestidn, a sacrificarlo todo en aras de la productividad: que el trabaja~ dor solo produzca (lo que sucle justificar una prima de productividad) y no se entretenga en asegurar la calidad de lo que ha hecho, ya lo hari el «departamento de calidad». Veamos ahora por qué este modelo de gestién, con las caracteristicas de la implantacién que acabamos de exponer es, en la actualidad,un modelo con graves deficiencias de competitividad ¢, incluso, de productividad.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Disefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 113 ¥ Paros y esperas por desequilibrios entre operaciones, que generan esperas por falta de material (caso ya comentado), pero también por ausencia del operador —que esta «acabando» con otra operaci6n—o de otros medios productivos sujetos a de! equilibrios [tipo: CICLO P}. Recordemos que el desequilibrio es la forma natural de trabajar en los sistemas de produccién en masa, que se compensa con mucho stock, Y Sobreprocesamiento y ausencia de organizacién que lleva a operar de forma incorrecta y, en consecuencia, gastando mas recursos de los necesarios, bien sea por falta de método de trabajo, por utilizacién de la maquina o equipo incorrectos (0 uso incortecto de los mismos) 0 por una falta de organizacién en los puestos de trabajo que acarrea buscar titiles, herramientas 0 demas elementos de trabajo con un sobreesfuerzo innecesario [tipo: CICLO P]. Todo eilo bastante habitual en muchas implantaciones de produc- Gdn masiva, al primar el volumen de produccién, aunque se in- tente compensar con métodos de trabajo estudiados y una fuerte especializacion de tos trabajadores, En cuanto a la organizacion que exige «dnisquedas» de herramientas y titles, ya hemos apuntado que es algo muy fiecente en las implantadones de tipo funcional, propias de la produccién en masa. 3. PAROS OPERACIONES DE PROCESOS: VY Espera de medios de transporte, lo que, por ejemplo, se da frecuentemente cuando una tinica carretilla clevadora debe servir a varias operaciones y no llega auna de ellas cuando ésta la necesita [tipo:T DISP]. Allgo, por cierto, bastante frecuente en las implantaciones tipo taller, Y El tiempo destinado al transporte y manipulacién de piezas, sea corto o largo, ya que durante este tiempo no hay productividad real alguna [tipo: CICLO L y, también, DESP, pues se opera en algo que no aporta valor]. Este tipo de paro es, desde luego, totalmente inherente al sistema de produccién masiva tradicional, en tanto utilice implantaciones de tipo funcional.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Disefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 117 Sin embargo, esta es una forma de operar absolutamente ca- racieristica de los modelos tradicionales de gestién, que penmi- te que la planta opere al limite de su capacidad y la productividad sea la mayor posible, al menos desde el punto de vista de este modelo de gestién. ¥ Obsoletos: un gran riesgo de la acumulacién de materiales y productos en forma de stock, sea por cualquiera de las razones dadas 0 por producir en mayor cantidad de lo necesario «por si acaso», etc. Finalmente, el material puede dejar de tener utilidad por razones técnicas 0 econémicas y debe desecharse [tipo: DESP] Tambien aqué nos encontramos con algo totalmente corriente en el mundo tradicional, en el que la acumutlacién de obsoletos se da con gran fiecuencia (lo contrario serfa raro, visto todo lo anterior). Todo cuanto acabamos de exponer nos lleva ala conelusién de que el modelo tradicional de produccién en masa y su frecuente implanta~ cin de tipo funcional, generan muchas pérdidas de eficiencia, haciendo que sea cada vez més dificil mantener la competitividad de un sistema productivo que funcione de esta manera. En resumen, los sistemas de gestion tradicional en masa, tienen serias dificultades para alcanzar la eficiencia y competitividad que el mundo ac tual exige. En efecto, en ellos se juntan los siguientes aspectos negatives: — Las abundantes pérdidas de productividad y de coste que acabamos de exponer — El mayor tiempo de respuesta, sobre todo por la produccién en lotes, que obliga al material a estar parado (en contenedores 0 similares) la mayor parte del tiempo — La dificultad de operar con una variedad elevada de producto (dificil si se produce en grandes lotes) — Los problemas para conseguir un nivel de calidad elevado y poco costoso (con inspecciones y reprocesado, no es posible) — La rigidez del sistema, que impide alcanzar el nivel de flexibilidad que exige la demanda actual (a los sistemas de produccién masiva, operando con maquinaria de gran capacidad, para produ-aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Gestion de procesos de produccién basada en las limitaciones o cuellos de botella 5.1, La gestién basada en las limitaciones 0 cuellos de botella (sistema TOC) En los tiltimos veinte afos sistemas de gestion de procesos que mejoraran las posibilidades de la ges~ se han hecho diversos esfuerzos para elaborar tida convencional en masa,al margen de la imparable progresién del lean management, Entre ellos destacan dos sistemas de gestion que aparecieron en la década de los ochenta, en Estados Unidos, cuando la gestion lean (entonces afin no conocida con este nombre, sino simplemente como Sistema de Produccién de Toyota o TPS), estaba irrumpiendo con fuerza en este pais. Estos dos enfogues novedosos de gestién fueron, por una parte, la gestion basada en las limitaciones 0 cuellos de botella de Eliyahu Goldratt y, por otra, los sistemas denominados flexible manufacturing systems (FMS). Estos tiltimos no tienen un auténtico cuerpo de gestidn, sino que se tra~ ta de aplicar tecnologia computerizada para poder convertir una serie larga de produccin de un producto estandarizado, en pequefias series de variantes de este producto, cuyos cambios responden a érdenes de pro- gramacién por ordenador. Por lo que hace referencia a la gestién basada en las limitaciones 0 cuellos de botella, podemos considerar que es un representante genuino de los esfuerzos que se desarrollaron en paralelo a la irrupcién de la gestion lean 121aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Disefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 129 Sistema Pus gestionado por MRP Implantacién en FLUJO para procesos repetitives ACORDE CON LA GESTION POR LIMITACIONES (TOC) Implantacion FUNCIONAL para variacion clevada Cee ener) oe eee ee Operativa en LoTEs (transferencia) REDUCIDOS Peete he een Sree en Pequetios aLMat s en el puesto de trabajo ‘Gon distancias grandes, transferencias agiles ‘Operatios capacitados para trabajo en EQUIFO Figura 5.3. Caracteristicas de un sistema intermedio Tipo de implantacién de los procesos:se propone la implantacién foncional, ya que facilita la aplicacion de la gestion TOG, directa mente sobre un sistema de corte convencional y, ademis, el flujo ajustado a la capacidad de los cuellos de botella de una implanta- cién TOG, no exige una proximidad fisica. La climinacién del stock, excepto en los cucllos de botella, puede propiciar que se climinen los almacenes de materiales (¢ incluso los que se hallan en proceso), sustituyéndolos por pequefios stocks en los propios puestos (en este aspecto, mis cerca del lean manuge- iment). Si se mantiene una implantacidn funcional y, por tanto, distancias largas entre operaciones, deberia hacerse un esfurerzo para minimizar los transportes, si realmente se quiere disminuir el tamaiio de los lotes de transferencia. Ello podria lograrse con los avanzados sistemas de carros que se mueven automiticamente, por medios filoguiados, por liser u otros. En lo referente al tipo de personal, podriamos quedarnos con el especialista convencional. Una vez mis, esto permitira aplicar el enfoque TOC sobre una base convencional, cuando en realidad nada lo impide. Caso-ejemplo de aplicaciin de los principios de la gestién basada en las limitaciones (TOC)aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Disefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 133 5. Cuando una restriccién ha dejado de serlo, debido a las acciones anteriores, si se desea que el sistema mejore atin mas su eficiencia, debe volver a iniciarse esta metodologia por pasos, comenzando de nuevo por el primero. La figura 5.5 muestra un sistema productivo con varios procesos (que puede tener,a su vez, varios cuellos de botella), en el cual el ritmo lo marca la operaciOn condicionante (la mas lenta, el cuello de botella mas cuello de botella) que, debido a que marca el ritmo, Goldratt le lama «tambo. pondremos que la operacién condicionante (tambor) seri la A4. Esta operacién deberi disponer, como sabemos, de un stock de seguridad 0 «buffer para protegerse contra cualquier retraso de las operaciones precedentes Al a A3. Su montante deberia ser la produccién de la operacién condicionante en el tiempo que transcurre desde el inicio de la primera operacién hasta ella. Pero, ademas, el material procedente del proceso A (donde se halla A4) debe sufrir un ensamblaje con el material procedente de los procesos B (B1 a B4) y C (C1 a C4), es decir, con el producto BC, para obtener el producto final ABC. El ensamblaje ABG, alimentado con material procedente de la operacién condicionante B4, no debe detenerse por falta de materiales procedentes de los procesos B y C, por lo que puede ser conveniente disponer de otro bu- ABC} [Bc -EOE}OROE Figura 5.5. Sistema compuesto por multiples procesosaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Disefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 141 dos (con una probabilidad del 99,7%), en el supuesto de que la distribu- cién estadistica de tales valores sca de tipo normal. Veamos sobre un ejemplo prictico cémo podriamos determinar el stock a disponer ante el cuello de botella, de acuerdo con lo que acabamos de exponer: Supongamos un caso con tres operaciones, una de las cuales es cuello de botella (CB): (cp) Con los siguientes datos: + Produccidn prevista: 1.000 Kg. Valor medio del tiempo de proceso de la operacién B, que es el cuello de botella: 10h. + Capacidad y su variabilidad: A Th. 13h. 2h, B 10h, th. 2h, c oh. th. 3h. Los tiempos de proceso (con un 99,7% de probabilidad) para la pro- duccién de un tinico lote de 1.000 Kg, serin: pee eee eta A 2h the PedS= Hah B 2h Woh, | t0edat = 1, c 3h. oh. 6#3x1 = 9h, Asi pues, el proceso podré llevarse a cabo en 13h, en el cuello de botella B, con una garantia del 99,7%, Con ello, el stock a prever ante el cuello de botella (operacién B) para -garantizar su flujo con un 99, 7%, sexi la cantidad de material que cubraaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Disefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 145 4. Pull en los procesos Figura 6.1. Principios basicos del lean management y su correlacién puestos y se ajustarin a la filosofia conceptual que acabamos de exponer para este sistema de gestion. Estos principios son los cuatro que siguen, que esquematiza la figura 6.1: 1) Valor El principio fundamental del lean management es el valor, que im= plica que el producto o servicio y sus atributos y caracteristicas~ deben ajustarse alo que el cliente determina, lo que se ajusta a la filosofia basica de este enfoque de gestién. El consumidor es quien valora realmente el producto. Hay multitud de motivos por los que al productor le suele ser dificil identificar correctamente el valor de un producto o bien lo condicionan: la experiencia de los ingenieros de producto (posi- blemente sesgada en relacién a lo que el consumidor pide), la tecnologia disponible, los equipos productivos existentes, las ten— dencias del mercado en el que se fabrica (y no las del mercado de destino), las organizaciones productivas, sus tendencias y su cultura empresarial y un largo etcétera, Todos ellos condicionan habitualmente cémo ha de ser el producto y lo que supuestamente le confiere valor.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Disefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 149 tarjeta kanban que certifica la reposicion, cerrando asi el circuito. Con este sistema, siempre se acabara produciendo s6lo los productos de los que ha habido demanda y, precisamente, en la cantidad solicitada. El problema pata operar en modo pull puede ser el lead time o plazo de entrega al cliente. Sélo con plazos cortos o muy cortos es posible «aguantar» esperando la solicitud de los clientes para empezar a producir. Pero el lean management, tal y como ha sido expuesto, opera con gran rapidez de respuesta, ya que la produccién en flujo de actividades, con el material avanzando unidad a unidad 0 en pequeiios lotes (sin esperar a que acaben los demas), permite entregar el producto en un tiempo muy corto. Asi pues, sera la demanda la que atraerd (pull) a la produccién y no la produccién la que sera empujada (push) al cliente, como en los sistemas convencionales. Ademis, la operativa pull ayuda a estabilizar la demanda ya que, si no le forzamos, el consumidor puede pedir cuando lo precisa. Por otra parte, no habri necesidad de ofertas ni campaiias, que no hacen owa cosa que alterar el ritmo de la demanda. Asi pues, la demanda se «nivelaré» lo que, sin duda, facilitara iniciar la produccién cuando dicha demanda se manifieste y, con ello, sera mis ficil alcanzar la flexibilidad exigida al sistema para adaptarse de forma continua al consumidor. Finalmente, la secuencia integrada por los cuatro principios bisicos del lean management: VALOR > FLUJO DE VALOR - FLUJO DE ACTIVIDADES -> PULL deberi estar sujeta a una mejora continua (véase figura 6.1, en el cen~ tro) que implicara retomar nuevamente la «rueda» de los cuatro princi pios y mejorar nuevamente el producto y sus prestaciones, el flujo de valor y el flujo de las actividades, eliminando nuevos despilfarros y poten- ciar el modo de operar pull, el cual,a medida que se mejore el proceso seri mis facil de adoptar plenamente.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Disefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 153 preparacin de la produccién, que se lleva a cabo con las maquinas paradas. En el ambito de la produccidn lean o ajustada, trataremos, por supuesto, de evitar estos costes con preparaciones rapidas (como se vera) y de aprovechar las economias de escala alli donde se ajusten con la filosofia de minimizar el consumo de recursos sin condicionar el volumen de produccién. Partiendo del concepto de demanda del producto acabado por parte del mercado y dando por sentado que ésta es la que debe tratar de satisfacer la produccién, llamaremos «cliente» a todo ente (mercado o proceso productivo posterior) a quien deba entregarse la producci6n efectuada en cada fase del proceso que integra la cadena de valor de la que forma parte. En tal caso, la produccién de cada etapa del proceso de un producto debe ser exclusivamente la necesaria para cubrir las necesidades del cliente. Esta idea ya fue expuesta por W. Edwards en 1950. Asi pues, el tamafio de los lotes de produccién debe ser el demandado en cada momento y cuando el cliente o mercado absorban grandes cantidades de producto, sera conveniente fiaccionarlas, entregindolas en pequefios lotes, en la medida que a los clientes les interese recibirlos; si, ademas, el sistema productive puede elaborar una diversidad de productos 0 modelos, seri con- venicnte alternar pequefios lotes de cada uno para ir atendiendo con rapidez a los distintos clientes de cada variante de producto y sin incurrir en costes innecesarios cn stocks, personal, plazos dilatados, etc. Esto tltimo responde al concepto de nivelado—en el que nos extenderemos en su momento~ de acuer~ do con el cual, si en una planta de produccién hay que obtener unas cantidades Qa de un producto 0 modelo A, Qb de otro B, ete., para un cierto periodo de planificacién (por ejemplo, un mes), llevar a cabo las correspondientes producciones de una sola vez supone costes innecesarios en stocks y otros conceptos para el sistema e, incluso, para los clientes, que normalmente o no nece- sitardin de golpe toda la cantidad correspondiente al periodo planificado, o bien la recibirin con retraso en el caso de los lotes que se produzcan en la iiltima fase de dicho periodo, Mejor seri ir produciendo y entregando pequefias cantidades de A,B, etc, alter nadas y repetidas hasta que sumen, al cabo del periodo de planifi- cacién, las que estin previstas, pero entregindolas a medida que seaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Disefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 157 aprovechar al maximo la reduccién de tiempos, asimilacion de errores y otras ventajas derivadas de la ejecucién repetitiva de los procesos (de acuerdo con las denominadas curvas de experiencia). 3) Despilfarro debido a las existencias 0 stocks El exceso de existencias de materiales y productos es uno de los mas importantes despilfarros y es fuente indirecta y facilita la presencia de muchos de los ya citados, por no decir de cualquiera de ellos. El exceso de existencias supone un coste adicional por el valor del producto, el espacio utilizado, los transportes que exige, la manipulacin para almacenarlo y recuperarlo, etc. Una correcta gestién de los aprovisionamientos y una organi- zacién adecuada de la ejecucién del proceso de produccién, sin olvidar no producir mis allé de la demanda, son las claves para evitar la presencia de existencias innecesarias. Ademis, y esto es mucho més grave, un elevado nivel de stock puede enmascarar problemas y desperdicios de todo tipo que puedan producirse. Como se aprecia en el simil de la figura 6.5, el nivel de stock cubre las ineficiencias de los procesos igual que el nivel de agua cubre los obsticulos a la navegacién de un barco que simboliza el proceso de produccién. el de los Stocks ——» Ciclo de Produccién _Esperes [ Averias preparacin | deFiujos | Coigad Tiempo Falos de a excesive de | Equilibrado I eae ie Planificacion Fallos de Incorrecta Fallos de Fallos de os de Distribucién [ Organizacién | Coordinacion Figura 6.5. El nivel de stocks cubre las ineficiencias de los procesos, como el agua los obstaculos para la navegacionaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.161 Disefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible POOR Lert jeuorouenuoo enyonpoid eyuejd Bun ue ‘soueyidsep ep sod e}=15 S07] “9°9 eanBi4 sopetod o soypou op eiodso ue soysrt o sapestooid Jos elod osoooid Ue sopnpold o Sopunioul on ‘eusedeg +s soldooe eled 0 euindew exjo Jepuaje eyed seuosied 2q :so}UaIWIAOY| :S (saipauejuco) oseaaid ua sojonpoud ap A ugdewle apsap saevelelu ag :sayodsued| :p sopeiaua6 sojonpaid k (Sesopavayica) oseooud Us ‘Sa[eu9}2Wi ap SaUaCeLUe US :SH90}S °¢ ‘218 ‘upoe|ndiuew ajgop ‘sejuatweuay A sayin ap ojsauooul oidoay :openoapeul os8d0dd :z. peppedeo ns ep au je Seuinbiew 0 UpHonpod ap saj0| A ScILeIMeLOISIAaide Ue OVE) UID ;up!oonpoudaugos *| sanadovNi1Vaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Diseiio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 165 yan despilfarros, pero este tipo de actividad puede no aportar valor cuando se lleva a cabo para preparar maquinas 0 procesos, manipular materia~ les, ete. Caso-ejemplo Vamos a realizar un andlisis comparativo, entre el diseio convencional y el diseio basado en eliminar despilfarros (como es el caso de la gestion lean). Nos basaremos para ello en la fabricacién de una pieza que suftird un taladrado y un chaflanado, tal como queda representado en la figura 6.8. El lote de produccién sexé de 500 unidades, que avanzarén en lotes de transferencia (contenedores) de 100 unidades. En la figura se observa, en el columnado de la izquierda (diseio con enfoque convenconal) que las actividades con valor afiadido son una «minora aplastante»: sélo dos de las veintitrés, las que figuran en mayiisculas. El resto son operaciones de preparacién, esperas de piezas mieniras se repite el ciclo de trabajo de una pieza para el resto del lore, ransportes de los contenedores de piezas, act mulaciones de stock 0 en colas, controles de calidad y reprocesados, etc. Las actividades referidas tienen asignado un tiempo de ejecucién, que la figura muestra a la derecha de cada una, tiempo que si viene acompa- fiado de una «Up se refiere a la unidad de producto y si le acompatia una «L», se refiere al lote completo. Todo ello se repite en el columnado de la derecha, pero con un diserio del proceso con enfoque orientado a la eliminacién de despilfarros, el propio de las empresas denominadas World Class Manufacturing (WCM), cuya base son los principios de la gestién Lean. En él, las piezas fluyen de una operacién a otra sin esperar a las deinds, estando situadas las operaciones muy cercanas, a fin de evitar transportes, En este modelo de planta productiva, las acumulaciones de materia les en stock 0 las colas se climinan al mantener muy igualados los ritmos de trabajo de las distintas operaciones, lo que en el cuadro de la figura 6.8 se llama «ciclo», el tiempo que emplea un puesto en el total de tareas que tiene asignadas. Estas tareas son las que corresponden al mismo puesto, lo que se conoce porque tienen el mismo niimero de puesto asignado. Ast, en el columnado correspondiente al planteaniento WCM- Lean, la maxima diferencia entre el tiempo de ciclo de una operacién y otra es la que hay entre 115 y 125 segundos, Esta diferencia ha podidoaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Disefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 169 problemas de los equipos productivos debido, asimismo,a una gestion preventiva. Todos estos aspectos de la gestion, que en la figura se destacan en fondo oscuro, colaboran a mejorar la eficiencia y la competitividad, en contraste con la filosofia de produccion en masa, para la que solo encontramos un aspecto que colabora realmente (con fondo oscuro): la pro- ducci6n a gran escala. No es de extrafiar que los resultados con la gestion basada en la produccion ajustada sean muy superiores, aunque sea mucho mis compleja llevarla a cabo. Asi, con la gestion convencional se obtienen grandes lotes de producto que suelen tener un bajo nivel de variedad,lo que supone que las necesidades de los clientes deben «uniformizarse», ajustindose a una gama © catilogo concretos. Todo lo contrario implica la gestién lean, que produce sdlo en los tipos y cantidades de producto realmente de- mandadas, dentro de una amplia gama disponible. La calidad, tal y como la entiende el cliente esti, ademis, asegurada en el propio proceso. Por otra parte, la tendencia de los enfoques convencionales a operar en lotes, normalmente grandes, tanto los de producci6n como los de transferencia entre las operaciones (por ejemplo, con grandes contenedores), da paso en los sistemas lean a una operativa en flujo compacto, constante y regular, moviendo normalmente pocas o incluso una sola unidad de producto. El principal resultado de ello es una espectacular reduccién de la cantidad de producto en curso (stock) y del tiempo de respuesta, ademis de que al ajustar la produccién a la demanda, también se minimi- za el stock de producto acabado. En el caso de servicios personales, esta caracteristica es muy importante, puesto que el «tock» no seria ya de materiales, sino de personas, es decir que el equivalente del stock seria una cola de personas a la espera de recibir el servicio. Con la gestién de corte convencional,en la que la existencia de colas es habitual, el problema se agrava, ya que afiadiremos un motivo de insatisfacci6n a los clientes. Ello permite, ademis, destacar la lentitud de respuesta de la gestién convencional, que basa su elevada productividad en moverlo todo en grandes voltimenes, en detrimento del tiempo. Otra gran diferencia entre la concepcién convencional de la gestién de operaciones y el enfoque lean también se relaciona con el tiempo, en esta ocasion el change over 0 tiempo de preparacién de los procesos y sus equipamientos productivos que, en la gestién convencional en masa son largos 0 muy largos, paraaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Disefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 173 maci6n, disciplina, constancia en la disposicién de medios y recursos, etc.), que dan lugar a diferencias en los tiempos de proceso, productividad, nivel de defectos, lead time y, en definitiva, falta de una estandarizacion correctamente aplicada y bajo rendimiento. + Muri, que hace referencia a las pricticas injustificadas, muy presentes en Ja forma en que se evan a cabo las actividades de los procesos y que, con frecuencia, no tienen otra raz6n que haberse efectuado asi «desde siempre». La estandarizacion, sada en una secuencia de actividades racional y el mantenimiento a ultranza de dicha estandarizaci6n, es el antidoto para el muri. 6.4. El modelo de gestién Lean. Caracteristicas La figura 6.11 muestra un esquema completo del sistema de produecién de Toyota, en el que se basa el lean management. Una base s6lida apoyada en una operativa estabilizada y sometida a mejora continua, integrara, con una correcta organizacion (organizacién 5S que serd objeto de tr tamiento mis adelante) junto a los procesos cuyas actividades se estanda~ Fizarin sobre el mejor método que haya podido determinarse, Tales procesos deberin permitir obtener productos robustos, es decir, cuya calidad pueda asegurarse con la minima complejidad posible, lo que implicaré procesos igualmente robustos, en los que los equipos productivos deben tener asegurada su disponibilidad en todo momento, debido a un correc- to mantenimiento. La base del sistema, finalmente, se completar’ con el aptovisionamiento involucrado en esta misma forma de operar Sobre esta s6lida base, se levanta el sistema a partir de dos pilares: 1) Elsistema de gestién de los procesos Just in Time (JIT), ba~ sado en una operativa pull sobre un flujo regular y constante de producto en lotes muy pequefios, que avanza a un ritmo ajustado ala demanda (concepto de takt time que desarrollaremos mis adelante), con eliminacién total de despilfarros y equilibrado o balanceado de las cargas de trabajadores 2) El aseguramiento del correcto funcionamiento de todos los elementos del sistema, sin necesidad de incurrir en despilfarros maquinas.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Disefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 177 v v v v v v Aparte de evitar tales situa Falta de equilibrado de duraciones del proceso en cada seccidn 0 linea. Problemas de calidad en el producto. Problemas de calidad en el proceso (especialmente averias en maquinas y otros equipamientos). Problemas de calidad de trabajo en el personal (absentismo, for- maci6n, ete. Cualquier problema derivado de los desperdicios, ya expuestos. Cualquier problema derivado de la falta de flexibilidad en proceso 0 personal. ones, ser importante tener en cuenta las siguientes normas para la continua mejora de los métodos de trabajo (las cuales también son contempladas por la Oficina Internacional del Traba- jo, OIT): v v SSN Organizacin y racionalizacién del proceso y de cada puesto de trabajo. Estandarizar los procedimientos de trabajo. Introducir el manejo de procesos miltiples (cada puesto de trabajo podri ocuparse de varias tareas), lo que facilitara que la carga total de cada puesto se pueda igualar a la de los demas y lograr asf, balancear los procesos. Sincronizar cada parte del proceso con las demas (consecuencia de lo anterior) Determinar el tiempo del ciclo (cada cuanto tiempo se entrega una unidad de producto acabada) y adaptarlo a la demanda. El tiempo de ciclo que se adapte a la demanda, se denomina takt time. Urtilizar lotes de una sola unidad. (0, en todo caso, muy pequeiios) Eliminar pérdidas por transportes, movimientos y esperas, asi como almacenajes imttiles: los tinicos almacenajes aceptables serin los supermercados y FIFO’s correctamente establecidos Simplificar, normalizar y mejorar los procesos, por medio de: * Desarrollo de sistemas innovadores, pero contrastados y mejo- rados, para obtener el producto. * Desarrollo de cambios ripidos de titiles, para cambiar el producto. + Desarrollo de sistemas para el control del proceso (Jidoka). * Desarrollo de sistemas de control de calidad (Poka-yokeaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Disefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 181 5. Ademis, no olvidemos, para terminar, que el objetivo fundamental de la filosofia que impulsé Ohno era combatir los siete grandes despilfarros; pues bien, en todos ellos el tiempo resulta, en definitiva, un elemento esencial. Veamoslo uno a uno: a) b) Produccién excesiva 0 sobreproduccién: supone un empleo de tiempo en tareas no necesarias. ‘Tiempos de espera: evidentemente se trata directamente de un despilfarro de tiempo. Transportes innecesarios 0 con trayectos innecesariamente largos: suponen un tiempo, asimismo innecesario, afadido al de produccién. Proceso inadecuado 0 sobreprocesamiento: el objetivo de los esfizerzos para eliminar este despilfarro es, precisamente, reducir el tiempo de proceso, reduciendo la participacién in- necesaria de los recursos productivos en actividades sin valor aitadido. Stocks: las existencias suponen un despilfarro por el hecho de estar un tiempo inmovilizadas a la espera de ser utilizadas. Movimientos innecesarios: todo movimiento supone un empleo de tiempo, y si resulta innecesario, no cabe duda de que nos encontramos ante un despilfarro de tiempo. Es necesario, pucs, climinar los movimientos innecesarios y sus tiempos. Calidad: cada pieza defectuosa, comporta, entre otras cosas, la pérdida de tiempo correspondiente a subsinar el defecto, 0 producir otra nueva. Por otra parte, el tiempo se ha ido convirtiendo, cada vez mis,en un importante factor de competitividad. En efecto, la legada de las primeras crisis econémicas en los afios setenta, supuso el final de los mercados en permanente crecimiento y,por supuesto, de los que no tenfan competencia. Sobrevino la necesidad de «atraer el mercado y llegé la variedad y personalizacién de los productos, cuya produccién sélo podia afrontarse con las tesis de Toyota: evitar por encima de todo los despilfarros y afron- tar la produccién en pequefias series de una gama variada de producto incluso personalizada, imponiendo las necesarias dosis de flexibilidad y rapidez en la preparacién de maquinas. En todo ello, el tiempo juega un papel relevante.Y he aqui, que estamos asistiendo a una etapa en la queaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Disefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 185 PRENSA | PRENSA | | TALADRO St est CNORY ea PRENSA | TALADRO SSOLDADURA cauipo PINTURA Got ro ISOLDADURASOLDADURAIN equipo, Era hae Fig. 6.12b. Disposicién en flujo para un armario y un carrito corresponde a su proceso, quedando claramente definida la operacién que sigue a cada una, la distancia recorrida es mucho menor y, con ello, el tiempo empleado. En la distribucién orientada al proceso, los equipos estin agrupados por especialidades (talleres). En la distribucién orientada al producto, la secuencia de equipos es la que determina el proceso. Por otra parte, se puede apreciar que no sélo se ha alterado el orden de los equipos, sino que éstos se han tenido que repetir en los flujos de aquellos pro- ces0s en los que hiciera falta, con el fin de evitar que los flujos de los distintos procesos se vieran vinculados 0 que el producto, en cualquiera de ellos, tuviera que volver atris en algiin caso.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Disefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 189 tando, ademas, de cuantificar los beneficios que se obtienen. La figura 6.14 muestra, para un proceso con tres operaciones, las etapas de esta transicion. En la parte superior se encuentra la implantaci6n inicial —funcional por lotes— de un proceso constituido por las operaciones con maquina que siguen: ‘A: Operacion con un tiempo de proceso por unidad de producto (cclo) de 2 minutos y un aprovechamiento del tiempo disponible para producir con este ritmo piezas correctas (uptime) del 60%. B: Operaci6n con un ciclo de 4 minutos y uptime del 50%. C: Operacién con un ciclo de 3 minutos y uptime del 70%. El proceso se lleva a cabo en lotes de transferencia de 12 unidades. En el planteamiento convencional—funcional de la implantacién inicial, el producto se llevari de una operacidn a otra por medio de un sistema de transporte (véase figura) cada vez que se termine el lote de 12 piezas, es decir, después de los siguientes tiempos de proceso en las operaciones: Ante todo, calcularemos el ciclo real de cada maquina (que seri tan solo un valor medio, pues las pérdidas de produccién constatadas en el uptime, no tienen porqué producirse de forma regular: Con un tiempo de ciclo teérico C minutos y uptime U, en una hora (60 minutos) se produciran: ) 5 a= ae x U fuerzas Con lo que el tiempo de ciclo sera: 60 60. c ae @ oy Uy minutos ex Con ello, los tiempos de ciclo real de cada maquina, serin: 2 Cry = Gy = 3.33 minutos 4 Cry = GE = 8 minutos 4 Cte = 4,28 minutos 0,7aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Disefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 193 C, por su parte, mantiene su tiempo de proceso por unidad, pero su uptime ha aumentado hasta el 90%, de la misma forma que la operacién B. En estas condiciones y, operando como lo hemos hecho anteriormente, el tiempo total o lead time del proceso completo sera, finalmente, de: T= 3,3x 3 +3,3x (12-1) = 46,2 minutos, como se indica en la figura 6.14 El stock total, por su parte, se reducira a las dos unidades, los que van de A a By de Ba C, como antes, sin que haya acumulacién alguna de otras unidades. Por lo que hace referencia a la productividad, las tres operaciones tienen la misma y ésta sera a su vez la del proceso: 60 minutos/ hora / 3,3 minutos/unidad producida = 18 unidades de producto por hora. Estos resultados implican fixertes mejoras respecto a la situacién inicial, Evaluemos las mejoras y su porcentaje sobre el valor inicial: — LEAD TIME tial: 187 — 46,2 = 140,8 minutos menos (75% de mejora) — STOCK: 36 - 2 = 34 unidades menos (94% de mejora) — PRODUCTIVIDAD: 18 — 7,5 = 10,5 unidades por hora més (58% de mejora) Mejoras que solo son el comienzo de un largo camino nacia la per- feccion, La transicién desde una implantacién convencional de produccién en masa a ina implantacidn lean supondria, de acuerdo con lo que acabamos de exponer y describiéndolo con mayor detalle, las acciones que siguen (véase la figura 6.15): + Identificar la situacién actual en todos los aspectos que sea conve niente, para lo cual se utilizaré el mapa de flujo de walor o Value Stream Map que se describiri y aplicari con todo detalle en esta obra.A partir de él, se fijarin los objetivos de la implantacién lean y se planteara la progresiva eliminacién de desperdicios. + Implantacién del proceso en flujo, de forma que se cumplan todas las exigencias de los sistemas productivos, acordes con la gestién lean: — Establecer el flujo de actividades del proceso, acercéndolas al maximo y conectindolas lo mejor posible.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Disefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 201 dades especialmente concebidas para ello y que, en la prictica, al ir a buscar una herramienta o un Gti, jno se encontrara! De hecho, no se concibe un sistema de preparacién ripida sin un programa 5S. El tiempo, este factor que supone una importante fuente de ventaja competitiva en la actualidad, segan hemos visto detalladamente, es indis- pensable que se reduzca al miximo en las operaciones a efectuar para el cambio de la produccién de una variedad de producto a otra, si pretendemos implantar los sistemas de produccién flexible que preconizan las directrices de gestidn actuales; se trata de una necesidad tan importante, que no dudamos en calificarla de requisito previo a cualquier posibilidad de implantar una produccion flexible con variacién frecuente del lote de produccién. En efecto, el tiempo de preparacién de mquinas para cambiar de modalidad de producto ha debido suftir un descenso espectacular para lograr los objetivos que se pretenden en la gestién JIT (recuérdese que se ha dicho que se han llegado a rebajar a menos de 10 minutos, tiempos de varias horas); la flexibilidad que exige la produccién de una amplia ( incluso muy amplia) variedad de modelos, el que se Ieve a cabo en la modalidad mezclada en pequefios lotes (0 incluso en lotes de una unidad) de producto para evitar stocks y otros despilfarros, junto a la flexibilidad para adaptarse a la demanda, puede exigir cambios continuos de producto en el proceso. Sélo de esta manera podré evitarse la tendencia a tratar de producir, «a lo tradicional», grandes series de producto estandarizado en lotes de clevado tamaiio, cuyo cilculo responde a las fSrmulas del llamado «ote econémico», en el que el tiempo de preparacion de maquinas y el coste que supone son determinantes. El lote, para los sistemas de produccién lean © ajustada, debe set lo menor posible y, en todo caso, no superar la demanda del proceso siguiente, segiin sabemos sobradamente. Elsistema SMED no debe tratarse como una técnica, segiin el propio Shingo, sino como un enfoque o filosofia que supone un cambio gene- ralizado de actittd, Las etapas esenciales para st implantacién so: 1) Separar las operaciones que deben hacerse a maquina 0 proceso parado (MP) de las que pueden hacerse con la maquina 0 proceso en marcha (MM). 2) Tratar de transformar el mayor nimero posible de operaciones MP a operaciones MM, ya que de esta forma no implicaran un consumo de tiempo con la maquina o proceso parados.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Disefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 205 N° | REGISTRO DE |PREPARACION| CAMBIO. fol Melia) Colo) =") MOL wa Ug POSICIONAR Naas) AJUSTE | RETIRAR iat 8) 4 ch ew) TEMPO TIPO TIE. TIPO TIE. Preparacién de heerranientas 7 dispositives on el bano MM 60” Colocacién del lini en Ta bancada susiliar para 2 B decmontar MM 20" Figura 6.18. Documento para el registro de las actividades de cambio rapido, tipo y tiempo Finalmente, debemos insistir en la importancia de una buena organizacion del proceso de cambio,lo que nos lleva a insistir en la importancia de incluir, ante todo, la metodologia 5S en el sistema, Sin una buena or ganizacién, acompaiiada de orden y limpieza, asi como estandarizacién de las mismas y disciplina para llevarlo a cabo, se perderin, de entrada, tiempos y recursos valiosos que contrarrestarin la rapidez pretendida en la preparacion, Del mismo modo, cualquier despilfarro presente en el sistema debe erradicarse, a ser posible, como paso previo. La herramienta de anillisis de los procesos, mostrada a propésito de la figura 6.10, puede ser de gran utilidad también aqui, para aligerar de despilfarros los procesos de cambios de preparacién. 6.10. Secuencia de la implantacién del lean management en procesos y técnicas a aplicar en cada etapa La figura 6.19 muestra el orden en que deben introducirse cada uno de los a pectos que conforman una correcta implantacién lean y las téenicas adectadas para cada uno, especialmente en lo concerniente al Just in Time (JIT). Asi, como paso previo, se evar a cabo un planteo consistente y racional de las actividades en relacién con el muda, mura y muri, para hue go introducir una correcta organizacién 5S en el sistema productivo. A partir de aqui se accede a la introduccién propiamente dicha de la im- plantacién lean, con las cuatro etapas que ilustra la figura 6.19:aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.209 Disefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible wee] UpeIUE|dWH BUN e BSeUI Ue UOSONpOd ep /euo!UE/UCO UOIOe|UE|duI! UN epsep sedeye Jod Ugio!sUeL| “Oz “9 BANBIY ar=eeseeeyy ry prope ap Fats a opps So aia & 90) pape oar} pa TR opm om, som peed i pepbeder ee ‘lnoonndnty sof ane ‘sel tig,aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Disefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 217 ‘A) Lote de produccién: Q. Lote de transferencia = Lote de produccién: Q. Volumen a producir: Q. ESCALA DE TEMPOS >> FP meee fg B) Lote de producci Volumen a producir: . Q/2. Lote de transferencia = Lote de produccién: Q/2. seat 7P T TP 1 Opersciéa:t} yg __ >, f Mateiad —— | Ws aad ——2 i {Operacion: 2 “rp Te TP: Tm 3 Lead Time total << —- —- Se C) Lote de produccién: Q. Lote de transferencia = Q/2. Volumen a producir: Q. TP: t ly £ eperndion 2 A Ls TP: T. Operse t Lead Time total << — — a Figura 7.3. Desarrollo de los procesos segiin el tamafio de los lotes, con equilibrado elas, por lo que de ahora en adelante nos referiremos a este tipo de repre- ibn como diagrama de operaciones-tiempos (OT), una primera aproximacién al cual fue presentada en el capitulo 5. Esta hertamienta serd fundamental en esta obra, pana obtener disetios senta completos, altamente eficientes, sin necesidad de hacer complejos céiules y, también, pata poder llevar a cabo simulaciones com los procesos obtenidos. Por lo que hace referencia al proceso que el diagrama OT permite visualizar en la figura 7.3, a citada representacién supone un equilibrio total entre las operaciones y, por tanto, sin tiempos de espera,cola 0 inac~ tividad.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.d 3 Disefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 2 — Diseiio basado en operaciones vineuladas dentro del proceso, con implan- tacién en flujo (orientacidn al producto), con las operaciones (muy) proximas entre si y en el que el proceso y su flujo regular e ininterrumpido son los elementos que importan. El material se mueve en pequefios lotes, minimizindose el stock y el ead time. Sin embargo, la implantacion fisica de las operaciones en procesos concretos, con los equipos muy cerca entre si y dedicados al proceso en cuestion, en principio, exige que la produccién Hevada a cabo en estas lineas tenga un volumen que las justifique y, los procesos, no tienen la flexibilidad para adapta se a distintos productos que tenia la implantacién funcional. Es la produccién propia de las plantas productivas con disefios avanzados, aunque la produccién en flujo se leva a cabo también en las cadenas de montaje tradicionales, de forma que los sistemas de produccién tradicional suelen reservar la produccién por talleres, para la fabricacién. Todos estos disefios y su implantacién y gestién, asi como sus variantes, se desarrollarin ampliamente en capitulos posteriores, siendo asi que nos extenderemos especialmente en los disefios mas avanzados. El caso més avanzado de disefio € implantacién de procesos, basado —por supuesto— en la implantacién en flujo es, como también ya sabemos, el realizado con el modelo de gestion lean 0 ajustada. Los disefios © implantaciones acordes con lean production (0 produccidn ajustada 0 lean manu facturing), tanto en fabricacién como en ensamblaje o montaje, tratan de climinar los despilfarros o actividades que no aportan valor y se hallan dotados de la flesibilidad necesaria en productos y voltimenes de pro- duccién, El maximo exponente de este tipo de diseiio es la denominada célula flexible aplicable ~como veremos~ tanto a la fabricacién como al montaje, Como también se expondri, cuando operan con personas, la exigencia de Hlexibilidad aconsejar’ que las células tengan forma de U. Las eélulas flexible: permitirin incorporar las camcteristicas de la pro- duceién lean o ajustada a las implantaciones de sistemas de produccién que pretendan alcanzar, simultineamente, la exibilidad con bajos voli menes de produccién (més faiciles de alcanzar con la produccién orientada al proceso, segiin acabamos de decir) y la eficiencia, rapidez y costes bajos (propios de la produccién orientada al producto, lo cual también acabamos de comentar), Esto sera especialmente aplicable a la produc-aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Disefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 233 al 135 segundos). Puede deducirse, ademas, que cada nueva unidad procedente de la segunda operacién esté mds tiempo en espera antes de entrar en la tercera, La tercera operacién, con su dclo de 70 segundos, se desarrolla sin nds problemas, ya que siempre tiene material disponible procedente de la segunda operacidn, dando lugar asi, a una unidad de producto acabado cada 70 segundos, una vez que la primera unidad ha acabado el proceso completo a los 135 segundos (véase una vez mds en la escala de tiempos), resultado de los 40+25+70 segundos de las tres operaciones. Si quisiéramos obtener el lead time de un lote de produccién dado, por ejemplo 1.000 unidades, podriames utilizar la informacién que acabamos de obtener (la primera unidad tarda 135 segundos en terminar y, Jas demas, se obtienen a raz6n de 70 segundos cada una). Con ello el lead time soral serd de: LT = 135 + 70x (1.000-1) = 70.065 segundos = 19,5 horas Naturalmente, con un diagrama OT con una escala de tiempos lo suficientemente larga, podrlamos conocer este resultado sin llevar a cabo ailculo alguno, observando en la escala en qué momento concluye el final del iiltimo lote de transferenda de la iiltima operacién (cosa que haremos al desarrollar a fondo esta herramienta mds adelante). Hasta aqui hemos realizado una primera posibilidad de disefio e im- plantacién del proceso: en flujo, unidad a unidad, pero sin actuar sobre los de dicho proceso. Esto no ¢s admisible, ni para los disefios con enfoque convencio- tiempos de proceso —distintos de las diferentes operacione: nal (que en aras de la productividad, no admitirian tiempos de paro), ni para los més avanzados, sobre todo los sistemas lean (que no admitirian los despilfarros que presenta el anterior disefio). ‘Veamos pues, cémo enfocar el disefio superando los aspectos mejora~ bles. Ante todo, veremos cémo lo haria un sistema convencional de pro- duccién en masa. En efecto, en este caso, las operaciones se independiza- rian, como ya hemos comentado en repetidas ocasiones, de forma que cada una tuviera, para operar, no una unidad, sino un lote (de transferen— cia), lo mis grande posible y evitar asi, que los puestos deban esperar que Meguen nuevas unidades del puesto anterior. La figura 7.10 representa este planteamiento para el caso-ejemplo que estamos utilizando.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Disefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible R a a FLUJO EQUILIBRADO UNITARIO ter = ter = tes = te t01 (15) Puesto 1 (1 wnt 102 (45) (1 unidad) (1 untdad) Puesto 2 10: (45) Puesto 3 | _____+ Figura 7.12. ciagrama OT de una implantacién lean, en flujo y equiibrada Ahora ya no hay ni tiempos de vacto ni acumulacién de stocks; cada puesto de trabajo cede el producto al siguiente, justo cuando recibe la uni dad que sigue del anterior (en linea con la filosofia Just in Time), El tiempo de proceso para un tote de 1.000 unidades seré ahora, como se indica en la figura 6.7: 135 (1 ud.) + 45 (ciclo/ ud.) x 999 (uds. restantes) = 45.090 seg. = 12,5 horas mucho menos que ningtin caso anterior y jeasi la tercera parte que con la operativa por lotes!Y, sin embargo, la productividad también se ha elevado al méximo, ya que ahora tampoco para ningtin puesto de trabajo, Asi pues, se han logrado simultineamente todos los objetivos: productividad, rapidez y eliminacién de stock (el diagrama OT muestra cl ramente que ni las personas ni el material estin parados un solo momen- to en ningtin puesto). Actividades con ciclo de trabajo y con ciclo de maquina. Puestos de trabajo multitarea FI disefio que acabamos de plantear, acorde con la gestién lean, parece que alcanza ya la perfecidn y evita cualquier despilfarro, ademas de mejorar todas las métricas clave del sistema productivo. Sin embargo, quedan atin aspectos importantes a tener en cuenta, para completar el diseiio y hacerlo realmente eficiente.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Disefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 241 DOBLADO ; : Ax A™. oom”, “* . re eh Implantacién Implantacion especializada en flujo (enfoque convencional) (enfoque Lean) Figura 7.16. Variantes de disefio con tiempos de maquina trabajador. Pueden disponerse las miquinas alrededor del trabaja~ dor (como en la figura 7.16, parte izquierda), en cuyo caso suele referirse a este disefio como gaula de pajaror. Dado que volvemos aun planteo con especialistas, la distribucion de actividades por puesto de trabajo volverd a ser la inicial: la de la figura 7.9, en la que cada puesto lleva a cabo las actividades de la figura 7.11 antes de redistribuirlas entre los puestos. Por lo tanto, estamos de nuevo en situacién de desequilibrio de tiempos de las actividades por puestos. La figura 7.17 muestra las agrupaciones en jauila de paja- ro para las operaciones del proceso de nuestro caso, siendo el ntimero de miquinas iguales de cada pucsto, el que muestra la figura, que luego justificaremos. Este tipo de disefio se ajusta realmente a la gestién convencional de produccién en masa, por cuanto cumple a la perfeccién los cuatro criterios siguientes: 1. Opera con personal especializado en un determinado tipo de maquina u operacién (caso del tornero o soldador tradicional, tan atraigado a los sistemas de produccién convencionales). La implantacién fisica de los procesos es de tipo funcional (agrupacién de mquinas u operaciones por su tipologia), tan arraigada a la produccién tradicional por talleres.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Disefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 249 Célula flexible en «U» Figura 7.21. Célula flexible que contiene todas las operaciones de un proceso (en este caso con tres puestos de trabajo) Célula flexible en «U» [os 4 Rome! Figura 7.22. Célula flexible con dos trabajadores para todas las tareasaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Disefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 253 La figura 7.25 muestra los componentes de un producto —un boligrafo- a montar en un proceso que consta de: cuerpo de plistico cilindrico (C), tapon superior (T), tubo recipiente de tinta (R) y dispositivo de escritura (E). Para claborar el diagrama de precedencias, elaboraremos la siguiente informacién para cada actividad del proceso: tm = Componente Elementos Diagrama © subconjunto precedentes resultante cll} & é c ~ T T _ c cE oa Cuerpo exterior (CE) CT R " E ~ R si = E — E c e q Sistema escritura (SI) RE por Figura 7.25 R eM Elementos __Boligrafo montado (BM)_—C.T.R,E post del proceso de un boligrafo En ella, una primera columna contiene los componentes o subconjuntos (integrados por ellos) a ir obteniendo en los procesos, hasta obtener el producto final. En nuestro caso, con C yT se elabora CE y,con R y E, se elabora SI. Finalmente, a partir de los subconjuntos CE y SI, se obtiene por un montaje final el boligrafo montado BM. Para elaborar el diagrama se dispone, en una segunda columna (elementos precedentes), la relacién de los elementos que deben haberse obtenido con anterioridad para cada uno de los que componen el proceso completo. Asi, por ejemplo, C y T, pueden elaborarse sin necesidad de que haya ningtin otro elemento obtenido previamente; pero, en cambio, CE no puede obtenerse sin haber obtenido previamente C y T.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Disefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 257 nando (de ahi su tratamiento como escudo protector). Los sistemas de produccién tradicional y algunos autores, como White y Prybutok, ven con buenos ojos la existencia de stock, ya que permite mantener la productividad elevada (al no parar por falta de materiales) y, también, obtener la capacidad necesaria para operar con una gama amplia de producto, ain produciéndolo en grandes series. Sin embargo, debemos insistir en los aspectos negativos del stock, incluso en los casos en que no se opere en un sistema lean, ya que el stock conlleva tres aspectos que pueden acarrear elevadas ineficiencias: — Supone un evidente coste por la inversin en materiales, el espacio ocupado (en las plantas lean legan a lamar «fabrica ocultay a este espacio, que puede Hegar a ser muy grande), los gastos de manipulaci6n y transporte, el sobrecoste, en las operaciones, derivado de precisar mas espacio (para el stock en proceso) y no tener las cosas tan cerca, etc. — La pérdida de eficiencia que comporta en alargamiento del lead time, obsolescencia, problemas de calidad adicionales, etc. — Las ineficiencias que esconde (recuérdese la figura 6.5) y que, por ello, no se afrontan y, por tanto, merman el resultado de la produc- cién. El stock, en definitiva, es bueno en la medida que lo exige el flujo de los procesos regular y constante, y, por ello, incluso los sistemas de pro- duccién lean lo admiten, pero al mismo tiempo, lo limitan a lo estricta- mente necesario (en supermercados 0 en FIFO). El stock es, en realidad, un arma de doble filo. Asi pues, la reduccién de las existencias en proceso no sélo hari mas cficiente el sistema, sino que obligari a remediar muchas otras ineficiencias que constituyen una forma u otta de waste. El coste de operar con un exceso de existencias en proceso suele ser mis elevado de lo que en general se presupone y suele estar infravalorado. De hecho, las mejoras en el proceso y la reduccién de existencias estaran estrechamente vinculadas, como tendremos ocasién de comprobar. No en vano, los procesos bien disefiados, sin desequilibrios, con lead times minimizados y operando con los minimos tamaiios de lotes de produccién y de transfe~ rencia, es decir, los procesos gestionados eficientemente daran lugar tam— bién al minimo stock en proceso.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Disefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 261 mientas mis potentes de disefio del proximo capitulo). Asi pues, tomaremos, por el momento, n en lugar de ,. * Tiempo de ciclo por unidad de producto en la operacion i: C;. Su valor coincidira, por el momento, con el del tiempo de proceso de la operacién, ya que, de momento, tampoco consideraremos la posibilidad de varios puestos de trabajo en paralelo para una misma operacién (como haremos en el proximo capitulo). Manten- dremos, en cambio, el hecho de que los valores de C; sean distintos, ya que ello es la base del desequilibrio en el proceso. + Niimero de operaciones del proceso: N. * Lead time total del proceso para un lote de transferencia Como veremos, dependera del lote i. 1T;. De acuerdo con la expresi6n [3], el stock en proceso ser el resultante de dividir el tiempo que una unidad de producto (y su lote de transferencia) se hallan en el proceso —el lead time- por el tiempo de ciclo. Como ahora el proceso no esti equilibrado, el ciclo sera variable y el lead time de cada lote de transferencia también (como veremos). Asi pues, de momento, tomaremos la expresin [3] para el primer lote —que no sutri- rf acumulaciones de stock ni tempos de vacio— es dec! WIP, = LT,/C, Con lo que el WIP generado por el primer lote de transferencia seri igual al lead time del mismo, dividido por el tiempo de ciclo de la primera operacion, que seri cl ritmo de entrada de producto en el proceso, con un tiempo de ciclo C). Sin embargo, antes de proseguir, hemos de tener en cuenta que la expresidn [3] y su version especifica para el primer lote, estar sometida a dos restricciones: 1. El stock total seri el de la expresin [3], siempre y cuando haya transcurrido el tiempo suficiente para que la primera unidad de producto haya Iegado a la altima operacién y, ademis, en este momento siga entrando material en la primera operacién (lo que significa que todas las operaciones tengan material en curso para opera). Es decir: a. Siel material no ha llegado ala tltima operacidn, con lo que no habra transcurrido el lead time total, sino un tiempo T < LT,aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Disefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 265 Finalmente, los tiempos de espera acumulados, varian de forma que: = El tamaiio del lote de produccién (Q) y el del lote de transferencia (inversamente proporcional a n), aumentan de forma directa el valor de tales esperas, también por medio de la expresion Q/n. — La diferencia entre el ciclo de la operacién condicionante y el de la primera operacion, Cy — C,, afecta directamente a los tiempos de espera, que aumentan al hacerlo esta diferencia (que no es otra cosa que el desequilibrio). En conelusién, en un proceso productivo con desequilibrios y tamafios de lote de transferencia iguales, los lotes de produccién y transferencia deben ser lo més pequefios posible, ya que aumentan los desajustes que se manifiestan en forma de stock y esperas y,ademis, alargan el tiempo de entrega. Asimismo los tiempos de ciclo y las diferencias entre ellos, deben minimizarse, para mejorar la eficiencia del proceso, de forma que el tiempo total de entrega y los tiempos perdidos en esperas sean lo menores posible. También en este aspecto, se han obtenido las expresiones correspondientes, Las expresiones obtenidas para los valores de stock en proceso, lead time y tiempo perdido, permiten determinar con exactitud los valores correspondientes, para cada caso y situacién, ast como identi~ ficar con precision los factores de los que dependen, Esto, a su vez, per mite adoptar para cada situacidn, la estrategia mis adecuada. Terminaremos insistiendo en las conclusiones a las que hemos lega- do, acerca de lo perjudicial que puede llegar a ser el stock y de cémo los desequilibrios y los tamafios generosos de lotes de produccién y transferencia pueden provocar el aumento del nivel de stock y de muchos otros despilfarros. Tales conclusiones no hacen més que realzar las bondades de los sis~ temas de gestién lean, disefiados para evitar stocks, desequilibrios y operar con tamafios pequefios (incluso de una sola unidad) para los lotes, evitan- do con ello, largos tiempos de entrega o lead time, stock y todo tipo de despilfarros. Creemos que con ello el lector ha podido formarse una idea de lo que le conviene y cémo lograrlo...aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Disefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 269 La restriccion [5] asegura que la expresiOn entre corchetes sea menor que uno, por lo que el stock en proceso nunca superar el valor Q, tal como debe ser. 7A.2. Obtencién de la expresién del lean time del lote de pro- duccién time en un proceso desequilibrado De acuerdo con lo expuesto en el epigrafe 7.6, en relacién a la ob- tencién del lead time en un proceso no balanceado, dicho lead time para el lote de produccién completo podria obtenerse como signe: LIT 111+ Cu 1) = 2 Yat cy-Lo-y= n n o fe -2 ZG +Cy-@-)] [8] 7 Dado que el ultimo lote de transferencia entra en proceso en el momento t, = C). (Q/n). (n-1), el tiempo que se hallaré en proceso seri p= + Cy 1) 2 -ty= LY, = LIT — = LT, + (Cui) * FP (#1) [9] n A partir de esta expresién podemos evaluar el retraso acumulado en el ultimo lote de transferencia (tiempo de espera perdido), como diferencia entre su lead time y el del primer lote LT, que no tiene retrasos: Q D, = LT, —LT, = (Cy— C) -—=(n— 1) [10] n Es decir, la diferencia entre los ritmos de salida y entrada al proceso, por el nfimero de unidades afectadas por esta diferencia, al iniciarse el {iltimo lote En realidad, el retraso acumulado en el dltimo lote de transferencia [10], es el realmente existente en el lead time total del lote de produccién completo, ya que hemos considerado que el ‘ltimo lote de transferencia inicia su proceso, tras haberlo hecho de forma interrumpida los n-1 anteriores, al ritmo de entrada del primer proceso. En efecto, el lead time total sin pérdidas de tiempo LTT, se daria, segtin ha sido expuesto, cuan-aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Disefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 281 razones). Se trata de tiempos de proceso para cada unidad de producto. Los tiemposVA de trabajo y de proceso real de maquina, se han determinado a partir de los datos de tiempos ya conocidos, actividad por actividad (en el caso de la silla, son los del cuadro de la figura 8.4), debidamente multiplicados por la frecuencia (para que se tefieran a una unidad de producto acabado, que es lo que interesa realmente y que, en su caso, es lo que habri que equilibrar). Los tiempos NVA de trabajo y de paro de miquina se introducen directamente (es parte de la informacion que deciamos que atin falta), de acuerdo con la situacién real existente o con las previsiones, si se trata de un diseiio nuevo o, simplemente, para introducir coeficientes de seguridad en las capacidades reales. Debajo de los tiempos de proceso, en la tabla hay una zona de totales, enla que se han sumado sus valores, a fin de conocer los tiempos totales de proceso de los cuatro tipos. Ademis, se ha obtenido el total de tiempo de proceso para los trabajadores (suma de losVA y de los NVA) y para la maquina (total proceso mis total paros). También se ha obtenido el porcentaje de los tiempos sin valor afiadido y patos, respecto al total global de tiempos de proceso (que en el caso que nos ocupa ha resultado ser el 7,2%). Al columnado de tiempos de proceso sigue otro de «tiempos adicionales» con otras tres columnas. Se trata, efectivamente, de tiempos a aia dir por diversas causas y que no estin incluidos entre los anteriores. De hecho, se trata de tiempos que no aportan valor afiadido alguno y que, por tanto, deberian ser tan bajos como sea posible. Son tres y todos ellos deben evaluarse, bien sea por previsiones por datos reales, si existen: + Nivel de defectos de calidad en forma de rechazos no recuperables (siempre que los recuperables pasen por puestos de retrabajo quc los resuclvan, de lo contrario se incluirin todos los defectos). + Transportes de los lotes de transferencia entre operaciones, en la medida que ocupen tiempo de trabajo de los puestos que se estin disefiando. El tiempo empleado por medios de transporte me nizados o personas curyos puestos no forman parte del disefio (por ejemplo, carretilleros), no debe incluirse. Los transportes son uno de los motivos por los cuales la gestién convencional trata de reunir el miximo volumen de material en cada transporte entre operaciones (asi se hari un namero menor de transportes). + Tiempo de preparacién o de cambio de formato, que suele preceder al comienzo de los lotes de produccién, para disponeraa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Disefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 285 plo dos, operando en paralelo con las mismas tareas, en el mismo tiempo se obtienen dos unidades de producto en lugar de una, por lo que el tiempo de ciclo de trabajo se reduce a la mitad. Asi pues, el tiempo de ciclo sera el que hemos obtenido, dividido por la cantidad de trabajadores Ny que operan en el mismo puesto. Con el tiempo de ciclo de maquina hariamos lo mismo, con Nu el némero de miquinas: Cr = [¥ (Tva + Tova) « (1+%Ryn) + (TT ir/La) + (To/Ly) ] / Nr Cu = [2D (Tp + Tone) « (1+%Rayx) + (Tp/Lp) ] / Nu — Un iiltimo aspecto puede influir en el tiempo de ciclo real: el tiempo de paro lote TE; , si lo hay. En efecto, aunque se haya concluido un lote de transferencia, si esperamos a entregarlo durante este tiempo TEs, su cuantia, una vez repercutida entre las unidades de producto de dicho lote, debe afiadirse al tiempo de ciclo. Asi pues, las expresiones finales que permiten conocer los tiempos de ciclo de trabajador y de maquina serin: Cr = (Tva + Tyva) - (1+%Ryr) + (TT ir/Lr) + + (Tp/Le) | / Nr + (TEtr/Lr) Cu = [ (Te + Tene) « (1+%Ryr) + + (Tp/Le) 1 / Nu + (TEr/Lr) Por lo que hace referencia a la produccién diaria obtenida, sc determina a partir del ciclo dominante (trabajo o maquina, el mayor de ellos), como sigue: se parte del tiempo correspondiente a la jornada base neta (deducidos paros programados) T}, al que se afiade el tiempo extra Ty. El resultado se convierte a la unidad en la que se halla expresido el tiempo de ciclo (por ejemplo, segundos) mediante el factor de conver- sién correspondiente K, y se divide por el valor del tiempo de ciclo dominante MAX (Cy; Cy): PROD/D = (T, + Ty) .K / MAX (Cy; Cm) Adi es como estin calculados los tiempos de ciclo y la produccién a, en la tabla de la figura 8.5.Veamos ahora cémo utilizar la zona deaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Disefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 289 420 unidades por jornada con, aproximadamente, una hora extra (se hha hecho la simulacién). En lugar de efectuar este tiempo exira, nos hemos planteado mejorar la eficiencia con un ejercicio de mejora continua, esta vez replanteando los tiempos de trabajo NVA, el nivel de defectos y el tiempo de preparacién. Ast, se ha establecido en 8 los segundos de tiempo sin valor aiiadido por unidad de producto (meta que debe ser asumible), se ha limitado a un 1% el nivel de defectos irrecuperable (con una buena gestion de la calidad preventiva, es posible) y se ha reducido a 200 el tiempo de preparacién (con técnicas de cambio rapido y una organizacién 5S, ya sabemos que es posible). De este tiltimo tiempo tenemos referencia de la mejora asumida, ya que anteriormente era de 900 segundos, segiin consta en la figura 8.3 (del tiempo NVA y del nivel de defectos no reniamos referencia anterior). Queda un iiltimo aspecto en relaci6n a las posibilidades de mejorar el disefio, a partir de la tabla de la figura 8.5. Se trata de la capacidad de agrupar puestos de trabajo, tal y como estin disefiados. Efectivamente, hemos decidido los puestos de trabajo y qué tareas habian de realizar nada mis iniciar la tabla en cuestion (primeras columnas a la izquierda), Sin embargo, una vez incluidos todos los aspectos que influyen en el disefio y Hegados al mejor resultado que nos ha sido posi ble, podemos replantcarnos los puestos de trabajo y las tareas que los componen, agrupando 0 desdoblando los pucstos, tal como estin diseiia- dos hasta el momento, Por ejemplo, podemos preguntarnos qué pasaria si dos puestos con un solo trabajador, tuvieran un ciclo de trabajo demasia~ do bajo (muy inferior al de la maquina): sobrarfa firerza de trabajo. De la misma manera que, en la planta de fabricacién de sillas, en el puesto 3,un solo trabajador ha levado finalmente las dos maquinas, ahora podriamos plantearnos climinar uno de los trabajadores de estos dos puestos y que el otro se hiciera cargo de ambos, agrupandolos en uno solo, siempre y cuando no hubiera otros impedimentos. Por ejemplo, en la figura 8.5 podriamos haber agrupado el puesto 4 (que se ceupa de los baiios y va muy sobrado segiin hemos visto) con otro en el que pudiera haber eubierto la tarea de otro trabajador, cosa que no hemos hecho por no resultar ficilmente planteable en la privtica. Pero en la citada figura 8.5 hemos efectuado una agrupacién. Obsér- vese queen la columna en la que se confirma el mimero del puesto (apues-aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Disefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 293 converger (con la exigencia de esperarse unos a otros), ademas de otros aspectos especificos, como depender de materiales que llegan del exterior, necesidades de espera para iniciar la operativa en algunas operaciones, etc. Aun en los casos mis complejos, en los que el cilculo puede hacerse extremadamente farragoso, el diagrama OT evaltia las citadas magnitudes, sin complejidad, de forma grifica, clara y visual y haciendo un seguimiento temporal de tales magnitudes, pudiendo utilizarse, ademis, y a todos los efectos, como un simulador, que permita mejorar al maximo la eficiencia del sistema productivo. La capacidad del diagrama OT para la evaluac’ nde las magnitudes clave, incluso en las situaciones mis complejas y la posibilidad de utilizar lo como simulador, lo que permite seguir la evolucién de las magnitudes clave y ensayar nuevas situaciones, le permite cubrir todos estos objetivos de forma transparente, visual y exenta de complejidad, pero aplicable con gran eficacia a los sistemas mas complejos. Aunque los aspectos esenciales de esta herramienta han sido expuestos y aplicados, vamos a revisarlos para luego extender su aplicacién a disefios completos y complejos. La figura 8.7 muestra, en un diagrama OT, un sencillo proceso con tres operaciones consecutivas en el que, para mayor sencillez, los loves de transferencia son iguales. El desarrollo del proceso y los valores de las magnitudes clave quedan de manifiesto mer- ced a las caracteristicas y posibilidades del diagrama. En efecto, el diagrama muestra, mediante flechas horizontales, el procesado de cada lote de transferencia de producto, para cada una de las operaciones, dispuestas una debajo de la otra, midiendo el tiempo trans~ currido en una escala de tiempo superior (Operaciones-Tiempos es el significado de OT). La longitud de cada fecha representa el tiempo de proceso en la escala. Concluido un lote de transferencia, ¢l material se cnyia a la siguiente operacién, que lo procesa, siempre que esté disponible para ello. Este envio viene indicado por flechas verticales entre la operacién que envia el producto y la que lo recibe. Asi por ejemplo, el primer lote, que sale de la operacién 1 a los 10 minutos, entra directamente en proceso en la operacién 2, pero no asf el segundo, que debido al mayor tiempo de proceso de la operacién 2, debe esperar a que concluya el primer lote; finalmente, entra en ella en el minuto 34 (lo que se refleja en la escala de tiempos). Los siguientes lotes deberin esperar cada vez mas tiempo en stock, para entrar en la operacidn 2,lo que el diagrama manifiesta claramente, tanto enaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Disefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 297 La complejidad de tales sistemas, normalmente aconsejaria realizar el anilisis y diagnéstico por medio de la simulacién. Aqui lo haremos con el diagrama OF utilizado, al mismo tiempo, como herramienta de disefio y como simulador. La figura 8.8 muestra un diagrama OT aplicable y aplicado a un conjunto de procesos con la complejidad de los sistemas reales a la que esta~ mos aludiendo. Concretamente, en un primer proceso 1-2-3, la opera- cién 1 entrega el producto a la2 y ésta a la 3. En un segundo proceso 4-5, la operacién 4 entrega a la 5 y, finalmente, ambos procesos entregan el producto a un tercero (que puede ser un ensimblaje), el constituido por la operaci6n 6, de la que sale el producto acabado. En el borde superior del diagrama se halla, como siempre, la escala de tiempos. Debajo de ella, hay una linea reservada al suministro exterior de materiales para la produccién, mediante valores referidos a las cantidades entregadas, situadas debajo del momento de la entrega en la escala de tiempos. Estas cantidades condicionan la produccién de la primera ope- racién en la cuantfa entregada, como se observa en la figura 8.8, lo que puede provocar experas en el desarrollo de la citada operacién (lo cual sucede en la figura) y de las que dependen de ella En el borde izquierdo se hallan los datos esenciales de cada operacion: idemtificacién, tiempo de ciclo, tamaiio del lote de transferencia y a qué operaci6n realiza la tansferencia. En el borde derecho, se evaldan, para cada operaci6n, las magnitudes clave relacionadas con ella: nivel de stock maximo y medio (a partir de valores tomados cada cierto perfodo), que se manifiestan a partir de la acumulacién de lineas de «cola de materiales» tal y como se ha expucsto antcriormente. En el borde derecho se halla también cl total de los tiempos de espera habidos en el proceso, como consccuencia de suministros exteriores 0 por los desequilibrios entre las operaciones. También se halla el lead time total de la operacién, leido directamente en la escala de tiempos. Finalmente, en el borde inferior, se hallan los valores derivados del seguimiento de los procesos momento a momento, asi como los valores globales del conjunto de todos los procesos. En la figura 8.8 podemos observar, en efecto, la determinacién del stock total en planta en un momento dado, a partir de los que cada operacién manifiesta en este momento, asi como la productividad en producto entregado por hora, visualizando las entregas en un lapso de tiempo de una hora, sobre la escala de tiempo (repetida en el borde inferior del diagrama). Observamos tam-aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Disefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 301 aprendimos.Vamos a obtenerlo para abordar esta segunda parte del dise- fo de la planta, La figura 8.10 muestra, en efecto, el diagrama OT de la plania disefiada. El diagrama en cuestion se presenta visualizando tres tramos, sepa- rados por lineas discontinuas (la escala de tiempos indica qué tramos se muestran); el resto del diagrama —que no mostramos porque seria excesi~ vamente largo para las dimensiones de la hoja- se desarrolla aproximadamente igual que en las Zonas mostradas, que se han elegido de forma que se visualicen bien las evoluciones del diagrama. Las flechas horizontales del diagrama indican, como ya sabemos, la duracién en la escala de tiempos de la productién de cada lote de wang rencia (cuyo volumen aparece junto a la punta de la flecha, en unidades de producto final, a menos que la escala de tiempos no permita visualizar cada lote por separado, como ocurre en el tiltimo puesto, que muestra lotes de 4 unidades siendo cada lote de una sola). Estos lotes de transferencia deben entregarse al puesto que les sigue (que no es necesariamente el que se halla justo debajo); esta entrega podria representarse mediante flechas verticales como haciamos en las figuias 8.7 y siguientes, pero no lo hemos hecho para no complicar la visién del diagrama. El puesto cuyas flechas hemos representado en trazo doble es el que efectiia la operacién # opera ciones condicionantes del ritmo de avance de todo el proceso. Observamos, a la izquierda del diagrama, los datos de cada puesto, tal como se han obtenido en la tabla de la figura 8.5: ntimero de orden del puesto (jx agrupado), cddigo del puesto o puestos agrupados iniciales, mit- mero y cbdigo del puesto al que entrega el producto, tiempo de ciclo con que opera el puesto, tamaito del lote de transferencia que envia y una linea final para introducir variaciones en los momentos de enirega, lo que puede utili- arse para iniciar con retraso la operativa del puesto (con el fin de no acu- nuilar stock por falta de disponibilidad del puesto, 0 por el motivo que sea). La evolucién que podemos observar en el diagram, indica que el primer puesto (OP1) elabora un lote de 50 unidades, que entrega al puesto segundo (OP2), por lo que éste inicia su operativu justo cuando termina el lote el puesto anterior; a iinica forma de que no fuera ast, setta retrasdndolo intro- duciendo un tiempo de espera para el inicio, segtin acabamos de exponet Luego, el lote de 50 unidades elaborado por el segundo puesto (que es condicionante, como puede observarse), se entrega al tercero (OP3) que, a su vez, elabora lotes de 10 unidades, que entrega al siguiente (OPA) queaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Disefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 313 uno solo realizando un turno extra. El tiempo extra por jornada ha que- dado como puede observarse en la citada tabla, destacando el tiempo negativo del puesto de los bafios de vomar, que no supone otra cosa que com- partir su dedicacién diaria con el cromado de otros lotes, ademas del que ‘nos ocuipa, que también se enviardn a los batios de cromado, Finalmente habré unos tiempos de espera de lote en los dos primeros puestos. En quanto a la productividad global por hora trabajada, se ha reducido en una décima, part situarse en 2,4 (algo que podia esperarse al haber aumentado la dedicacién en horas en los dos primeros puestos). La figura 8.16 muestra el diagrama OT resultante del replanteo anterior. Lo primero que llama nuestra atencidn es que el lead time total para el lore de produccién completo es de 32.200 segundos, alrededor de 8,9 horas y, por tanto, el objetivo planteado ha sido cubierto, aunque ello haya exigido actuar en modo «prueba y error» con las magnitudes de disefto del sistema, llevando a cabo una simulacidn con tin «ojo» puesto en el resil- tado sobre el diagrama OT! El diagrama OT muestra de forma visual que los lotes de transferencia cortos permiten una entrega mds rdpida del producto al puesto siguiente, lo que redunda en un lead time muds corto del primer lote de iransfe rencia (luego se verd que, en este caso, seré mucho mds corto) y una reduccidn del lead time del lote de produccién completo. Otra cosa que se aprecia visualmente en el diagrama, es que el proceso se halla mucho mds equilibrado, lo yue puede comprobarse en la tabla de ta figuia 8.15, si observamos que los tiempos de ciclo de trabajo de los diferentes puestos (que son los que dominan, por encima de les de méquina), son mucho mds similares entre si que en el disefio anterior, si exceptuamos el puesto de baiios de cromado que ya sablamos que va muy sobrado de tiempe. La figura 8.16 muestra también que el puesto condicionante ahora es el tres (por la flecha de linea doble). El stock ha disminuido bastante y es mucho mas regular, segtin indican las Iineas de tono gris encima de las flechas y los niimeros que las acompaitan. La figuta 8.17 muestra los resultados y la compatacién con el diseio anterior, con muchos mds datos. Una vez més, la columna de las diferencias entre ambos disetios y la que muestra este valor en porcentaje del valor inicial, dejan muy claramente expuesto lo que ha cambiado. Ast pues, ha habido una reduccién muy importante en el nivel de stock medio (75,5 unidades, un 67,7%) y del stock méximo (164 unidades, 78, 1%), nivel este tiltimo que se produceaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Disefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 317 En las dos primeras columnas del cuadro de la figura 8.19 deben introducirse los datos de las operaciones del proceso: su. cédigo y descripcién, asi como el momento a partir del cual la operacién esta disponible (algo muy importante, sobre todo en las implantaciones de tipo funcional, cuyas operaciones suelen actuar independientemente entre ellas) y el namero de puestos de trabajo en paralelo de que dispondra la operacion, Obsérvese que se han introducido operaciones excluyentes, en las que se procesari un tipo determinado de producto:asi, en el caso de la figura, Conf-1 y Cony son excluyentes, ya que sla silla es de cuero se operara con la primera y si es de lona, con la segunda. También son excluyentes Sup- I y Sup-2. En el columnado de la derecha se introduciran los datos de los distintos lotes de productos a procesar en las distintas operaciones. Son: LOO1, L002, L003, L004, L005, etc. Debajo de estos codigos hemos introducido el orden en el que realmente se van a procesar (1, 2, 5, 4 y 3, respectiva mente en el caso utilizado, orden que podremos cambiar para hacer simulaciones). La posibilidad de cambiar el orden es de gran interés, pues al tratarse de lotes con diferencias entre ellos, los parametros del sistema pueden cambiar mucho en virtud del orden en que se procesen. Debajo de la linea con el orden de ejecucién hemos afiadido dos lineas, con el tiempo real de entrega (que se calculard en el diagrama) y el retraso sobre el tiempo maximo en el que deberia entregarse cada lowe (que entrare- mos mis abajo). Al cambiar el orden de ¢jecucién, estos retrasos pueden mejorar 0 empeorar, lo que tendremos a la vista con estas dos lineas, en el mismo momento de ensayar un nuevo orden, El retraso seri uno de los parimetros a optimizar, Debajo, como cabecera de los datos de los diferentes lotes de productos a procesar en las distintas operaciones, hemos dispucsto una alusin al tipo de producto de cada lote, junto a la numeracién del lote y el tiempo miximo en que debe ser entregado, A continuacién, se hallan los datos de cada lote para cada operacién: tiempo de proceso por unidad de producto y tamaiio del lote, que pueden ir variondo (entre lotes y, también, entre operaciones). Los tamatios de lote introducidos en la primera operacion entenderemos que son las cantidades a lanzar de cada producto, antes de pasar al siguiente (en el siguiente lote). Si se deseara producir mis lotes del mismo producto, se intro- ducirian y procesarian a continuacién, como en el diagrama OT, Los tama~ fios de lote de las operaciones que siguen a la primera serin, pues, iguales 0 inferiores al tamafio de la primera operacién (normalmente divisores de éste, ya que si no la operativa se harfa innecesariamente compleja).aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Producto (2): Silla de euere ee Tiempo: Segundos ees oes nanwvine: | Loma PROOUECON at)> {inreductto aunque no haya operacts) Deblarubos frempe unas peauce> | 430 | 120 150 Jpscouie tne] rusian enpraec: | Lovee transtiranca x)> | 10 10 5 + ‘oust que 1° operaciin 9 acelin) Jrempe enicad poduce =| 120 | 120 | 100 | 100 | 180 Lovee rarsterecinet?> | 5 5 5 5 (gual que 1° operectin 0 vacetin) Ferns oniad praucts> | 60 60 ‘ove se rarrmrocir'> | 3 1 operaciin 0 racetin) frerpe unidad producte > 90 90 110 ‘ote nara > ' 1 1 1 {igual que 1 operactn otracclin) Gantt | Coneccin euwo PTempe unis peauco> | 200 | 300 220 Joscoatie nt] munnor onan | Lovee transtrnca > | 4 1 7 25 (igual que 1" operacin oracchin) Gont-2 | Gonecclnlon Pempe widhd producto > 130 | 180 fospoaie ure] russ sn praino: | Lote de ranaternca et) > . . ' (tous! que 1° operaciino racekin) tet | enmonjesm Jiempeunmapreauco> | azo | azo | ovo | 340 | geo Jpscoune sant] rustarenpasc: | Lotedetransternciae)> | 1 1 1 1 . (lous! que 1° operacisn o racetsn) | ncorecte | incorresto| inconecto| incorrecto | Incorrect Figura 8.22. Nuevos valores para las operaciones y lotes del sistema mejorado Ensayos: A DES CLA ' Lead Time total 63) 20.300 19.400 13.200 11.900 Lead Time (horas) 5.6 54 37 33 ‘Stock medio en proceso 32 35 “4 28 Tiempo espera 14.400 9.800 2740 6.040 Stock maximo 30 35 30 30 Productvidad/h, media ia 12.9 15,1 14.6 Figura 8.23. Valores de las magnitudes clave, durante las mejoras, etapa por etapa claro esté. Los resultados parciales obtenidos para algunas de las magnitudes clave del sistema, en cada una de las fases se muestran en la figura 8.23. Como se aprecia claramente en el citado cuadro, el lead time ha descen- dido en todas y cada una de las etapas, desde los 20.300 segundos 0 5,6aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Disefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 329 roe ences Momento de entrega 3.300 5.600 9.900 3.300 3.900 8.100 dela primera unidad (seg.) Lead time completo del lote 11.900 9.700 11.900 6.500 7,900 10,100 ‘a producir (seg.) Retraso sobre el tiempo méximo de entrega 100 108 Maximo tiempo de ciclo (Ga eat de cotong (os) 180 12000«12002=~=« 130180180 (Cédigo de la primera ‘operacién cuello de botella, Maximo nivel de stock en proceso: 60x1 Momento en que sealcanza _5.8(0 segundos Stock me joen proceso: 28 x1 segundos Figura 8.26. Resultados, lote a lote, para el sistema mejorado Sin embargo, tratar de optimizar el resultado en sus distintas facctas, mediante el ensayo de todas las combinaciones posibles del orden de los lotes, es una tarea, como minimo, muy ardua y, de existir un néimero mi- nimamente clevado de lotes, seria inabordable, atin haciendo los ensayos con gran rapidez, mediante un software (como el que dispondremos en nuestro caso) ya que cl mimero de ensayos se clevaria muy ripidamente Este mimero seria cl de permutaciones de la cantidad de lotes que, por ejemplo, para tan slo dicz lotes seria: 10! = 10 X9X8X7X 6X5 4X 3X 2X 1 = 3.628.800 ensayos Esto significa que debemos aplicar criterios para clegir los ensayos y, tras realizar cada uno de ellos, analizar si se han mejorado los resultados anteriores, ya que en caso contrario deberiamos desechar el ensayo antes de proceder con el siguiente. Los criterios a aplicar, por su parte, deberin ajustarse a los objetivos propuestos, ya que, de acuerdo con éstos, dichos criterios y los resultados obtenidos podrfan ser distintos. Asi, por ejemplo, si priorizamos la productividad y los tiempos de ejecucién y esperas, podemos llegar a elegir un orden distinto que si pretendemos cumplir con el maximo de momentos de entrega propuestos. Este tiltimo caso, quiz es el que nos puede Ilevar a planteamientos mas sencillos para el orden de ejecucién de los lotes: ordenar los momentos de entrega de menor a mayor y el orden de los lotes que correspondan al deaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Disefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 333 ieee cota eumelanin Momvecto of siege 3.500 4.500 7.300 11.200 15.600 3.500 de la primera unidad (seg) . " . " Lead time completo del ote 19.300 7.100 9.900 15.300 19.700 10,900 a producir seg} Retraso sobre el tiempo . eodncuweringe 10,000 5.300 4.700 Maximo tiempo de ciclo ss we wwe | ed wel op. custlo de botella) (seg) - Cédigo de la primera wade Be - ® 8 8 8 ® ‘operacién cuello de botella Maximo nivel de stock en proces 58x1 Momento en que sealcanza __7.500 segundos Stock medio en proceso: 31x 1 segundos Figura 8.29. Resultados obtenidos tras el cambio de orden de los lotes, para cada uno de ellos y el conjunto Finalmente, la figura 8.29 muestra los resultados obtenidos del diagrama OM, lote a lote y para el conjunto de los mismos,en la linea de los obtenidos en anteriores epigrafes de este capitulo.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.a i Disefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible DISENO E IMPLANTACION DE SISTEMA DE PRODUCCION y DIAGRAMA 0-T Determinacién_y optimizacibn de las métricas de la eficiencia del sistema -Aplicacién compuesta de las pantallas que siguen (en las distntas pestafas): > ia procescs: en lew se ntadern apa coun cin nmeracin dv opancrs dl sitema. as dase ds mss 1S fecanoas jn ses ngs x ena y aquna para PDB oo (a es Me) {Lacan de ean dos canes et peat eos ds jaa web Sescec doles woos actor (stipes spooed, Ura ita lama sore para eauerlo Stana. crt cal De imal anatase oo dete sna conde eos om pain compara). Pads gun eth [En eabrewa nic bs date gros dees sos. pocus ade. yuf db ade de ange ‘ainsi dtl be domain, bo ncn dos omer os eos dani sia ma Ends rua qo agua > En las: cpeones de car sli dato bcs (qo kag mart dn pus) Icio oben dem Pragegeveaeracne cn dete mos Tromens de sores» 9 oun WA meas aeons Bor» Paranots sek dito dos owes eso etna ita > Hoje cde rife de tmpos deco porpuestos: uaa pio de cangostin Sena decd deprived eles > Dngrams 0-7 el paramamuestesutnsicenentss! AGREMA O-Tdl dst aad. Para visusiaro gor. liste scl dfs "Enea apactn agama ore camp pa van de et gata oe Enlepare ace dayans mes os estos en Prdvethded, Stocks, LeaTine Temps Espen > Resultados y comparcén: feels: més mtn: (edits y enc dl eto relator pra camer con os ds et mp ‘Srl do hve 60k yo rues etegas Figura 8A.1. Pestafia «Instrucciones»: utilizacion de la aplicacién Dis - Dagrama OT PROCESOS PARA PLANTA DE PRODUCCION DE: Silla de cuero PROCESOS, OPERACIONES Y TIEMPOS. ‘A.Bstructuna Coste de hos pars respalo ¥ apoyo 2 30 30 smetilica inferior (OPI) 2 Conte de ubos para azo (OPI) 2 15 15 ‘3 Deblad de tubos par espa 50 50 1 apoyo iefevion (OP!) 4 Debi de ton pas Brazos (02) 2 25 28 5. Sokiuen dela estusturacubulie (OFS) 1 oo 20 6 _Cromado deta exrucura bala (OPS) 1 45 0 B.Elaboracién 7 _Costado sl irs por annto (OPS) 1 100 100 deta pleza | Corto dels piezas para braze (OFS) 2 25 25 deca 9 Conon pees para ato (OPS) 1 20240 C.Ensemblaje 10 osonblay de sla (OP) 1 360 deta sille de enero Figura 8A.2. Pestafia «procesos»: tabla con los datos de los procesos y sus operacio- nesaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Disefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 341 Producto: Sila de cuero Modelo: Silla de cuero 400 Uds/dia 1 1 OP! 150 05 24 1S 621156 2 1 op2 200 3436 AS 5018655 3 1 opi 60,025,030 42,030 133,0 4 1 ops 150 50 0390 954 1A 5 4 | ops/ops [975 175 31 120 1A 1S 132,9 6 3 op? 12002712 03 124.2 ‘ACTIVIDADES ¥ TIEMPOS DE CICLO POR PUESTOS ‘= Paros ()_ = Prapara m Transports = echazos # NVA = VA Puesto agrupado procesos que efectia () y tambien debidas a eccesos de ciclo maquina sobre ciclo de trabajo Figura 8A.4 Pestaiia «Grafico Equil Puestos |»: tabla y grafico de la composicién de los tiempos de ciclo A la derecha de los datos, se observa una informacién relativa a los niveles de stock, lead time y tiempos de espera para cada puesto de traba~ jo ya continuacién, el diagrama propiamente dicho, con la simbologia que, en sur momento, se expuso, justo debajo de la escala de tiempos, cu-aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Disefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 345 EVOLUCION DE LA PRODUGGION ENTREGADA Y EL STOCK EN CURSO Pracuodon fal entrogeda = Sitooktcta on planta Figura 84.7. Pestaria «Resultados»: grafico de evolucién del stock y la entrega de producto Dado que la aplicacién informitica para el disefio de procesos que estamos exponiendo puede utilizarse sin problemas una y otra vez, el usuario puede guardar cualquier disefio, para luego introducir los datos resultantes del mismo en el cuadro de la derecha de la pestaiia «Results dos» de otro disefio y asi comparar. Como puede observarse en la figura 8A.6, en el cuadro aparecerin calculadas las diferencias entre los valores de los parimetros de los dos diseftos y el porcentaje de variacién (positi- vo © negativo) sobre el valor inicial, porcentaje que logicamente, repre- sentari una mejora 0... todo lo contrario. En cualquier caso y, a partir de ahi, podemos ir utilizando todas las posibilidades de la aplicacién informitica, para mejorar el disefio en aquellos aspectos que el cuadro de resultados final nos indique que ello es posible (lead time, productividad, stocks, tiempos de espera, equilibrado entre puestos, etc.) y,dadas las posibilidades del programa, podremos hacerlo actuando sobre determinados puestos de trabajo en conereto, ya que podemos disponer de datos suficientes de cualquiera de ellos. Diagrama OT En la carpeta dedicada al diagrama OT, se encuentra también una aplicacién denominada Diagrama OT. Esta aplicacién contiene tan sélo el diagrama OT para los casos en que se quieta visualizar el diagrama correspondiente a un proceso ya diseiiado o existente. En tal caso, bastart con entrar los datos del sistema productivo, puesto a puesto, en la colum-aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Disefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 349 — Dos primeras columnas para introducir los datos «fijos» de las operaciones (es decir que no cambiarén con el lote), entre los que queremos destacar el ntimero de trabajadores que operan en paralelo en cada operacién y el momento en que la operacién esta 14 disponible para producit. — El cuerpo principal de la tabla, con un espacio para introducir el tiempo de proceso de cada lote en cada operacion y el tamafio del lote de transferencia del lote en la operacién en cuestion, siempre que la operacién se leve a cabo para aquel lote (cada lote puede trabajar con distintas operaciones). En la primera operacién y como ya se dijo en este mismo capitulo, hay que introducir el tamaiio del lote de produccién completo y hay que hacerlo para todos los lotes (incluso para aquellos que no deben pasar por esta primera operacién). En cada casilla con datos operacién-lote, una tercera linea avisa de los errores que puedan cometerse (por ejemplo, si el lote de transferencia definido no puede obtenerse divi- diendo directamente el lote de produccién o distribuyéndolo entre los trabajadores de la operacién:asi, un lote de tansferencia de te error, sin em= 10, da error con un lote de produccién de 25; bargo, no significa que el programa no calcule igualmente todos los parimetros del sistema normalmente). Con este conjunto de datos, la pestafia siguiente de la aplicacion («Diag OMP) muestra ya el diagrama OM, en el que se observa cémo. cada operacién produce los lotes que le corresponden y se entregan a la operacién siguiente que corresponda, en ¢l orden que permita que cada operacién asuuma el procesado de un lote cuando éste se halle a disposi- cién de ella, todo ello tal y como ya se expuso en este mismo capitulo,en la exposicién del Diagrama OM. La figura 8A.10 muestra una parte de la pantalla correspondiente al diagrama OM, en la que, aunque no se ve el diagrama completo, si que pueden apreciarse todos los elementos que intervienen en esta parte de la aplicacién informatica. En la cabecera de la pantalla hay una casilla para entrar la escala de tiempo a emplear (en la figura, 100), dependiendo del lapso de tiempo de la escala (que la figura muestra justo debajo) que convenga para una buena visualizacién, Una columna,a la izquierda de todo, muestra los datos relevantes de cada operacién del proceso representado. La columna que le sigue a laaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Disefio, implantacién y gestién convencional de procesos de produccién en masa. Caso practico de una planta completa 9.1, Disefio de procesos basado en los enfoques convencionales El disefio tradicional 0 convencional de procesos, el mas extendido todavia entre los sistemas productivos, sean industriales o de servicios, se basa en: Produccién en masa, es decir, en grandes lotes, tratando de lograr -vados niveles de productividad y bajos costes por cl efecto de las dl cconomias de escala. Si cs necesario, s¢ Megan a juntar distintas pe- ticiones de produccién para aumentar el tamafio del lote a producir, sobre todo cuando el volumen de cada una de ellas es pequefio, Tendencia a la utilizacién de maquinaria y equipamientos productivos de gran capacidad y fuerte nivel de automatizacin, con el fin de aumentar la productividad y, sobre todo, la productividad por trabajador. Implantacién que favorezca la operativa independiente de cada puesto de trabajo, con el fin de lograr la maxima productividad posible puesto a puesto, aunque ello derive en desequilibrios y, por tanto, stock (0 colas, en los servicios personales). Para estimu- lar la productividad de cada puesto, es frecuente el uso de primas de produccién, también puesto a puesto. Movimiento en (grandes) lotes y colas, de los materiales u otros elementos sujetos al proceso productivo (por ejemplo, en un caso 357aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.402 Diseiio, implantacién y gestién convencional de procesos.. Las caracteristicas esenciales del modelo de disefio convencional en masa, son, como recordara el lector: — Operativa basada en maximizar la productividad de cada puesto en detrimento del equilibrio del proceso, lo que genera stock en curso (WIP) — Lotes de produccién grandes. De hecho, es lo que motivé que se denominari produccién «en masa» a este modelo de gestidn. — Operativa por lotes de transferencia grandes (contenedores, etc.). El movimiento de producto a lo largo del proceso 0 procesos, se lleva a cabo, también, «en masa». — Produccién con enfoque push sobre previsiones, por lo que se ope- raal limite de la capacidad de la planta, produciendo los articulos que las previsiones aconsejan y, luego, se «empujan» al mercado. — Tendencia a la implantacién funcional tipo taller (ensamblaje final, en cadena) que, como sabemos sobradamente, facilita la operativa independiente de cada puesto de trabajo, tratando de optimizar su productividad al margen del proceso. De ahi la tendencia a fijar una prima de produccién (independiente) a cada puesto. — Operarios especialistas (de su puesto), expertos de la operacién que llevan a cabo lo que, supuestamente, les llevari a obtener la maxima productividad en la misma (el mismo objetivo una y otra vez). — Calidad gestionada por control al final del proceso, En caso de encontrarse defectos se procede a resolverlos («retrabajos» o «rework») 0 se utiliza un componente nuevo sin defectos. :Por qué se empecina el modelo, todavia hoy, en gestionar de esta manera, costosa y de resultados dudosos? La productividad de cada puesto llevada al maximo (nuevamente), «aconseja» que el trabajador no se «entretenga» a solucionar defectos, sino que produzca cuanto més mejor. El control de calidad final y el reprocesado lo harin por él. — Mantenimiento miquinas y equipamientos gestionado por re- accién ante incidencias. Es, en el fondo, el mismo planteamiento y por las mismas razones aplicado con la calidad. Aqui no cabe el mantenimiento aut6nomo propio del TPM, llevado a cabo por el propio operario del puesto. De haber mantenimiento preventivo corre a cargo integramente del departamento de mantenimiento. Las consecuencias més inmediatas de la operativa tradicional en masa son, como cabe esperar:aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.n convencional de procesos.. agesasese DDPPPDrPPhPPrrhrprr PPPPPPPPPPPPrPrrrrr Bgesaseseeseasesese DEDDPPPPPrhPrPr mer DPDPPP PPP PPPrPr rrr Srairsine 992 40 a 7 : iE Lease 27500 a ® = 4 j i nich rats od i ‘eka: 2 3 Beck a8 888 88 se8 bbobbp—bpp—pr r=! 8 Bas 8 b> eal woos | teatime 35000 |e saga a Senos | Te eps: 8.000 De >be em PI Sewn | Tetepees: 61500 DD — pute: 13. cia Seas | Teepe: 61500 D> "fe seas | Lendine 207.500 |g Ey Rs - iH i : i i Ul a é Senos | Teepe: #500 seyna | Se Pe sexe re fe Treposecoe 32 Senna Serra 2 Fe Sent 4 Sep Senn Somme moa 14 egos cc: 87 Tipe ce ae 12 i Ene 11 evo 60042 nmr 10 epee egos: 875 Lotte Teron Temp ewe — ese eyo ts 84 —— rest 15 tt To to 584 tedew 10 pose: st4 Teper Loreto 25 Tape i Senn | Tapes: 1700 Lonterseeca 30 note | Laat ne: 37.50 Figura 9.25b. Diagrama OT del disefio efectuado de la planta de produccién de aparatos DVD con gestién en masa (2* fase)aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have 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Por este motivo se puede afirmar que el layout es el resultado de miiltiples interacciones entre muchos apartados del estudio. Uno de sus aspectos clave es la necesidad de reducir drasticamente las actividades sin valor afiadido por desplazamientos en la planta, sea para ir a buscar material, recoger o utilizar herramientas y, también, ir en busca de informaci6n. Para ello seri conveniente tener en cuenta la: + Iéentificaci6n del material: en cuyo caso no hay que emplear tiempo en buscarlo. * Entrega material definida: creando unos puntos definidos de entrega, unas rutas y las cantidades a entregar. Con entregas mediante sefiales pull se incluira un sistema de tarjetas kanban o similar. + Definicién de utillajes y los lugares en que se usaran. + Organizacién del lugar de trabajo. A tal fin, se dispondra el layout de manera que el proceso tenga los recursos necesarios, el material cerca y la zona de montaje final proxima. + Diseito de las dreas de trabajo especificas para cada fun del resto. ion, separadas A partir de ahi y tal y como ya hemos comentado a raiz de las etapas de la claboracién del layout determinaremos la superficie real en la que ubicar los procesos y estableceremos un flujo general de proceso hacia la zona de salida del producto acabado, previamente determinada. Para decidir el fujo general de proceso, se deben tener en cuenta la forma de la superficie del layout, los accesos y todos los flujos a incorporar, incluyendo los premontajes y la ubicacién de los stocks de materiales y productos en curso, El objetivo final seri crear un flajo claro, estinda fijo y Ginico, flexible en su utilizacién actual y fitura, que minimice las pérdidas identificadas y donde los tres elementos que confluyen: opera~ ios, material y proceso se encuentren «dmodos». Es conveniente proponer varias alternativas y elegir la mis conveniente, teniendo en cuenta los accesos naturales de la zona a ubicar el layout (puertas, pasillos hacia otras zonas, etc.), y los flujos que deben dis currir por ellos 0 cruzarlos.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit 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Datos de tiempos de trabajo y maquina para todos los productos que los haya), es muy adecuada, dado que tiene muchas operaciones ma- nuales, una gran necesidad de equilibrado, sea cual sea el modelo de gestidn y, ademds, es muy habitual que las plantas productivas, casi de cualquier indole, tengan implantados sus procesos de montaje en lineas multi producto. Por lo que se refiere a la gama ficticia, observamos que se repiten algunas operaciones (39, 44 y 45), debido a que no aparecen en el mismo orden en los tres productos. Por lo demds, la citada gama ficticia no ha presentado dificultad alguna en obtenerla, ya que la similitud de los tres modelos de DVD es muy elevada. Finalmente, por lo que se refiere a los tiempos introducidos para las operaciones, los correspondientes al modelo E100U son los que se dieron inicialmente para el proceso de ensamblaje de los DVD player,aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Indice DEG lq mo tetas tipi ite Sh ta a eee 9 Introduccién ra 1. Procesos y plantas de produccién. Caracteristicas y tipos de implantacin. ... 17 1.1. La produccién en la empresa... 17 1.2. Evolucién de los sistemas de organizacién de la PEOGGGIOTE cu vie she A oH Riteloe ts UaleL OY Bia GG 21 1,3. Procesos de produccién. Actividades y su anilisis. . . . . 28 14. Distribucién en planta. Modelos basicos. . . . ss. 35 2. Disefio general y dimensionado de una planta productiva y todos sus centros de actividades... . . 47 2.1, Aspectos generales de disefio de una planta de produccion. oe 47712 indice 2.2. Primer paso para dimensionar la planta: evaluaci6n de la cantidad de equipos necesarios 2.3. Evaluacion de la superficie necesaria en cada centro: 2.4, Distribucién de los equipos y puestos en una planta productiva. Método de los eslabones .. 1... ss 53 3. Organizacién y gestion de procesos productivos. Enfoques convencionales y avanzados .... 2... .. 79 3.1. Tipos de produccién de acuerdo con el producto PiprOesO! kG s GLE MY Re hey tojsses Bi 3.2. Los nuevos tipos de produccién en el marco de la produccién ajustada: la matriz producto-proceso completa 3.3. Tipos de produccién de acuerdo con la estructura y variedad de materiales y productos . . 2... SUR 85 3.4. La gestién de los sistemas productivos de acuerdo con los distintos modelos. Optimizacién de la eficiencia y VOOMPUUNATE, soy ne ed ee ey Co pe ole 3.5. Los flujos de materiales de acuerdo con los tres modelos (empuje o push y tirado o pull)... . vee 95 4. Gestion de procesos de produccién: Modelo convencional en masa. 4.1, Caracteristicas de la gestién convencional en masa... . 101 4.2. Disefio de las plantas convencionales: disposicién fisica de la implantacién del modelo de produccién convencional en mast. ee 106Disefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 713 4.3. Problemas de competitividad y pérdidas de productividad del modelo de gestisn en masa, ., ... 1+ 1s 4.4, Comparacién de la produccién en masa y la stién lean... se Hed wie mee ee Ee 5. Gestién de procesos de produccién basada en las 110 limitaciones o cuellos de botella 121 5.1, La gestién basada en las limitaciones 0 cuellos de botella (sistemaTOC). . . 5.2. Principios de la gestién basada en las limitaciones . . . . 122 5.3. Caracteristicas de la gestién basada en las limitaciones . . 127 5.4. Aspectos relacionados con la implantacién de lagesiGnTOS wis cae ee we 131 5.5. El tamaiio de los lotes y su relacién con los cuellos GE BSI . ccnp a ek eo we BWM ee Me we 134 5.6. El stock de seguridad en los cuellos de botella. . . . . 140 6. Gestién de procesos de produccidén: Lean Manufacturing 0 Produccién Ajustada . ... . . 143 6.1, Los enfoques avanzados en el disefio y gestion procesos productivos: Lean Manufacturing Producci6n Ajustada. 2. ee 143 6.2. Principios y caracteristicas basicas del Lean Management... 0 144 6.3. El despilfarro 0 waste (Muda).Muray Muri... . 150 64. El modelo de gestién Lean. Caracteristicas. . . . . . 173 6.5. La gestion lean de procesos: los pilares, Just in Time yidoke 2643 eH Ee RE ERA SME LURE ES 176 6.6. Just in Time:el tiempo como ventaja competitiva. . . . . 178714 indice maxima eliminacion de 6.7. Distribucion en planta lea despilfartos con la produccién en flujo regular ec ininterrumpido. ... . . 6.8. Transicién desde la operativa convencional con implantacién funcional a una implantacién lean. Anilisis de las mejoras obtenidas. . 6 0. oe ee 6.9. El acondicionamiento de los procesos para la transicién auna implantacién lean, Exigencias y técnicas para dleanzatla . ee 6.10, Secuencia de la implantacién del lean management en procesos y técnicas a aplicar en cada etapa... ss 7. Disefio de procesos de produccién. Métricas clave yeficiencia, 2 ee 7.1, Introduccién al diseiio de procesos de produccién. . . 7.2. Elementos bisicos en el disefio de procesos: tiempos, lotes, tipos de procesos, recursos técnicos y humanos, capacidad, flujo, equilibrado y actividades condicionantes. ©... Disefio ¢ implantacién de procesos. Flujo, eficiencia y flexibilidad. Tipos de implantacién y puestos de trabajo 7.4. Disefio de procesos altamente eficientes y flexibles: células flexiblesen «U>. 2. 0. ee 7.5. Disefio del flujo en los procesos. Estableci Diagrama de precedencias . 60. ee miento de la secuencia de sus operaciones. 7.6. Métricas clave en el disefio de sistemas productivos. Determinacién de los niveles de eficiencia. . . . . . - 188 198 205 214 228 247a Disefio avanzado de procesos y plantas de produccién flexible 7 7A. Anexo... 0.0.0... the an awa nase wa 267 JAA. Obtencidn de la expresin del stock generado en un proceso desequilibrado.. oe. ee 267 7A.2. Obtenci6n de la expresién del lean time del lote de produccién time en un proceso desequilibrado . . . 269 8. Disefio de procesos y plantas. Metodologia. Disefio avanzado. Técnicas graficas. Software simulador para disefio de planta... . . . 271 8.1, Introduccién al disefio de procesos y plantas de produccion ee 71 8.2. Disefio de procesos productivos, Metodologia bisica. . . 271 8.3. Disefio avanzado de procesos y plantas de produccién BL diagtaad OTe «sees somes Kee 292 8.4. Anilisis del disefio obtenido, Utilizacién de las herramientas expuestas para la simulacion. ... . . . . 306 8.5. Disefio de procesos ajustados a lotes distintos de productos distintos. Diagrama OM... 0. ses 315 2 > > 5 g % 9 2 a 8A. 1, Diseiio y simulacién de procesos mediante eldiagrama OT. 2.0. 336 8A.2. Disefio y simulacién de procesos mediante eldiagrama OM... ee L346 9. Disefio, implantacién y gestién convencional de procesos de produccién en masa. Caso practico de una planta completa... . . . _. 387 9.1, Disefio de procesos basado en los enfoques convencionales SST716 indice 9.2. Tipos de produccién atendiendo al producto. job:Shop’y Bath Shopiece sis cada s ees s 359 9.3. Produccién en masa y su disposicién en planta 365 9.4. Disposicion y dimensionado eticientes de los elementos de la 9.5. Disefio convencional para la fabricacién: Talleres 387 9,6. Disefio convencional para el ensamblaje. Montaje en cadena... . - Oe o de disefio completo de una planta de fabricacién y montaje tradicional de produccién sans 4 10, Disefio e implantacién de procesos con gestion basada en limitaciones (TOC). Caso practico de una planta completa .... . 2. 415 10.1, La produccién independiente en masa frente ala produccién basada en las limitaciones (TOC)... . 415 10.2, Disefio de una planta de fabricacién y montaje basada en las limitaciones (TOC). oprictico .... 419 11. Disefio, implantacién y gestién de procesos Lean Manufacturing. Herramientas. Value Stream Map... . . 439 11.1, El modelo lean y sus pautas de implantacién .. . 439 11.2. Las células flexibles: caracteristicas y disefio. 2... 445 11.3, Disefio de los puestos de trabajo en las células Hlexibles, Nagare 0 Rabbitmmt. oo. ee L447 11.4. Rutas de producto y trabajo en las células. Diaghitig OT wenn ee oe aaa em eG eagas AS2 11.5, Implementacin de la flexibilidad al volumen de produceién, Shojinka 6 ee 452aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.

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