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    NA VEZ SE HA FORMADO EL EQUIPO y redactado su es- tatuto, hay que solventar varias cosas importantes an- i kes de empezar a trabajar. Hay que definir reglas sobre el quién y el cémo de las d siones, y también sobre cémo se comportarin los miembros unos con otros. Hay que hacer planes para conseguir los objerivos del equipo. Hay que descomponer el trabajo en fracciones viables, planificar su terminacién y asignar a las personas adecuadas. Estas son sélo algunas de las cuestiones que debe abordar el equipo al io de su esfuerzo. Juntos, crean un marco de referencia dentro del cual se puede hacer un trabajo efectivo. Algunos de los temas més importantes se pueden abordar en una reunién inicial del equipo. Organizar una comida reunién La mejor manera de iniciar un esfuerzo de equipo es median- te una reunién de todo el equipo, una reunién que tenga los ni- veles adecuados de seriedad y camaraderia. Obviamente, gran parte de la discusién y de la planificacién habré tenido lugar an- tes de la reunién comida, normalmente entre el lider del « Empezar con el pie derecho 5 ten todos los miembros, el Iider det equipo, el esponsor 7, si es pre el mimo responsable de laempreis a pretencia fea en esta reunién tene mucha imporanca psicoldpcs, particularmente para los equipo geogréfcaments jembros pueden tener pocas oportunidades Futuras persos, euyos miembros pi ne pe Mader de llegar a formar un grupo. Estar juntos desde el principio de un largo viaje y Uegar a conocerse unos 2 otros a nivel personal ayudar a crear compromiso y a fomentar la sensacién de | de que el equipo y el proyecto son importantes. Es nar que alguien pueda llegar a sentir que forma parte de un grupo “tnos ebjetvos comunes, sin contar con la presencia fin de sus compaficros de equipo en un momento determinado. Si algu- nas personas no pueden asistir a la reunién comida por su localiza- fica, habri que hacer todo lo posible para darles una beneficios de contar con Ia presencia Fisica de los demés, pero inclu- muchos consiguen fomentar Ia identidad de equipo y los ob- ivos comunes. A pesar de las historias de éxito, no poder asistir es ‘un handicap —una historia que a ser posible habrfa que evitar. La presencia del esponsor en Ia reunion comida también es imperativa, y su comportamiento diré mucho de la importancia —o falta de importancia— atribuida a la misién del equipo. Como escriben los expertos Jon Katzenbach y Douglas Smith: ‘Cuando los equipos potenciales se reinen por primers vez sodo el mundo controla las setales que dan los demds para confirmar suspender o disipar las hipdtesis e inquietudes, Prestan una aten= iin especial alas que tienen autoridad: el lider del equipo y ls gecutivos que definen, supervizan 0 infiyen en el misma. ¥ corso siempre, lo que estos lideres hacen es mds importante que lo que di- cen. Sin gjecutivo abandona el equipo para atender una lamads telefonica diez minutos después de empezar la seriin y no vuelve nunca, la gente capta el mensaje tas cosas que conviene tratar de conseguit en la reu- Hay nién comida: 54 Cémo crear equipos efectivos —el personal; 52 Cémo crear equipos efectivas —Pajae muy claro quiénpertenee al equipo, Habel algunos miembros esenciales y habra miembros periétcos que par- siciparén durante un periodo de tiempo tuna eapacidad limitada. Ambos son miembt ninguna smbigiedad en exe punt. Dé la bienveis emf comida reunién a todos los que pertenezcan al equipo. —Explicar el estaruto y sus contenidos. El esponsor o lider del jue explicar el objetivo, productos, calendario —lntentar el conocimient el mero hecho de que productos y etc. no se puede garanti miembros del equipo van a interpretar por un igual. Es importante lograr que en la discusién sobre el estacuro con el objecivo de llegar 2 un acuerdo y consenso. —El esponsor tiene que explicar por qué es imporean {jo del equipo y cémo sus objecivos encajan con los presa. La gente tiene que saber que forma parte de importantes consecuencias para ellos y para la organ —Deseribir los recursos disponibles para el equipo y para el per- sonal que no forme parte del mismo con quienes los miembros pueden legar a interactuar. Este grupo puede inclu emples- dos de la empresa, empleados de socios, proveedores 0 clicntes. —Describir los incentivos del equipo. Por lo tanto, fizacién fisica de los miem- tanto, los in nuevan, o bier I disefio del espacio de tral bros del equipo tienen un gran impacto sobre la profundidad de la comunicacién y la forma de compartir el conocimiento. . ‘Los autores Marc Meyer y Al Lehnerd subrayan la importancia de la disposicién en su libro sobre el desarrollo de plataformas de producto basadas en el equipo: ian de lor equipos, exponiéndolos 2 'y proporciondndoles une mesma persistente de esa informacién, son importantes... El simple hecho ide agrupar a los miembros en un mismo lugar fico ha demos ‘mejorar la comunicacién y la forma de compartir la informa En este caso, pequetios flagmentos de conocimiento ¢ informaciin, que por sf solos no significan nada, se pueden agrupar con ores fragmentos para formar ideas con significado. La colacacién del ‘equipo también fomenta los vineulos entre las miembros indivi duales el compromiso necesario para los proyectos focalizados, ri- pidos y de alzoriesgoS ‘Un aspecto importante del tema de la colocacién —incluso cuando no es factible el traslado de los miembros individuales a espacios de trabajo en estrecha proximidad— es la creacién de una sala para el equipo. Una sala para un equipo es un espacio destina- do al trabajo del equipo y a sus miembros. Funciona como un es pacio destinado a celebrar reuniones de equipo, como un lugar en ¢l que los miembros se pueden congregar para conipartir ideas, y donde se pueden mostrar 0 guardar todos los artefactos fisicos y 66 los archivos del trabajo del siguiente: formes de in = : westigncién, na librerta especializada de libros técnicos y periédicos. En la sala del equipo tambit en ee mbign pueden figurar los siguientes ob- es arsfico PERT o Gantt grande que represente el progreso el or : ap los hitos a conseguir, desde el princi- COrrsre GLA RCA Dea) Se Clg hartley: ua Una sala para el equipo es el emplazamiento natural para celebrar las reuniones del equipo. Pero sdlo se conseguirin to- dos los beneficios de este espacio si la gente lo convierte en un lugar de reunién regular, Hay unas cuantas cosas que puede hacer para que la gente se retina en esta sala con regularidad: —Esponsorizar comidas informales en esta sala. Utilizar un tema en particular, la visita de un cientifico investi- gador, un cliente muy importante, 0 un ¢jecutivo de como acicate para reunir a la gen- tuna empresa asociada, te en estas sesiones informales. —Crear un espacio informal y confortable eliminando los muebles tradicionales de las salas de reuniones, en favor de sofas, mesas de café y sillas cémodas. —Repartir mucho lépiz y papel para animar a la gente a esbozar sus ideas. —Incluir una pequefia nevera Ilena de refrescos, zumos y tentempiés, que atraerdn a los miembros del equipo a Ja sala. ponsor ejec —El presupuesto del —Los nombres y ntimeros d emplazamiento. Colectivamente, la sala del equipo y sus equipa- 1n el trabajo en grupo y fomentan Ia identidad del Establecer normas de comportamiento No es ficil lograr que un conjunto de individuos se convierta en un equipo efectivo. Los individuos Megan al esfuerzo de grupo con sus agendas personales. Muchos ven a sus compafieros de equipo como competidores de promociones, reconocimiento y #- compensas. Otros pueden tener problemas personales con una 0 mds de las personas con las que van a tener que trabajar. Y siempre hay uno o dos individuos que carecen de las habilidades sociales necesatias para trabajar en grupo. ; [Las agendas personales, las competiciones internas, ls envidias ¥ Jas habilidades sociales deficientes estin pres, tas ciero pus to, en todos los equipos, y minan la efectvidad del grupo si no llegan a contener o a neutralizar. La diversidad de especalidades y de estilos de trabajo que se aportan al equipo con un gen sien también pueden provocar que la colaboracién results mis oe Los especialistas técnicos, después de todo, suclen babar en un ior “at, Una de las mejores maneras de abordar est P ma poco fa Blemas es establ do normas claras de conducta. Se en Keateenbach y Smith, las sglas mds importantes corresPon s Como ere Res Oa las sesiones s el lider de su eq gente se- la costumbre de Hegar tarde 0 de s los demas imicarin su comportamiento, —Iaterrupeiones, Obligue a desconectar los celéfonos méviles durante las reuniones y las ses una llamada durance una s equipo est haciendo. Nada de vacas sagradas. Establezca que no se eludité ningtn rema de la discusién. Por ejemplo, aunque sepa que un cambio va a molestar a un ejecutivo en particular, un equi- Po de reingenieria de procesos no tiene que tener miedo 0 mmostrarse reacio a discutir el tema. Si se esconden las posi- bles objeciones del ejecutivo debajo de la mesa, se estard ine dicando a todo el mundo que el equipo y sus esfuerzos son inttiles. —Criticas constructivas. La resolucién de problemas ha de ofrecer soluciones competitivas, Los defensores de estas so- luciones deben entender que tienen autoridad para de- fender sus puntos de vista, pero que no pueden minar los de los demds ocultando o alterando datos relevantes. Los miembros del equipo también tienen que aprender a comu- nicar su desacuerdo a los demés de formas constructivas. —Confidencialidad. Algunas cuestiones del equipo pueden ser muy sensibles. No se discutirén libremente a menos que todos los miembros estén convencidos de que lo que se diga dentro del equipo va a permanecer cincunscrito en él. —Orientacién a Ia accién. Los equipos no se forman para reu- nisse y discutir. Su verdadera finalidad es actuar y obtener fesultados. Tiene que dejarlo muy patente desde el princi- pio. En palabras de Katzenbach y Smith, una orientacién a |2 accién significa que «todo el mundo trabaja de verdad, y que «todo el mundo tiene que hacer algo y lo hace».7 plemencacién cexplicitamente es una de las claves p con el pi s normas de comportamiento de su equipo empiece a an ;Cudles tienen que ser grupo? Depende del objetivo del mismo y de las persona sus miembros. Pero indudablemente, las normas tienen que set claras y concisas. Ademés deben incluir lo basico respeto a todos los miembros del grupo: comprometerse a escuchar activamente entender cémo hay que expresar las inquietudes y hacer frente al conflicto. Para garantizar la libre circulacién de las ideas, algunos grupos —por ejemplo, dejando muy cla- tendrin que ir un poco més all ro que todo el mundo tiene derecho a estar en desacuerdo con los. demds—. Ademis, puede que quieran adoptar indicaciones espe- cificas que: —respalden la asuncién de riesgos calculados, —establezcan procedimientos sobre el reconocimiento y el tratamiento del fracaso, —fomenten la expresién individual, y —fomenten una actitud animada. Independientemente de las normas que adopte su grupo, ase- girese de que todos los miembros participan en su estableci- miento —y de que todo el mundo esta dispuesto a acogerse a ellas—. Su participacién y aceptacién evitaré muchos problemas futuros. Ademés, tenga en cuenta que las normas suelen surgir de forma no prevista, aunque se discuca explicitamente de ellas al principio del proyecto del equipo. Por ejemplo, si en las pri- meras reuniones del equipo se hieren algunos egos, se podré ob- servar cierta hostilidad en interacciones posteriores entre los in- dividuos afectados. Lo mas probable es que esa hostilidad se manifieste mediante suposiciones, criticas, sarcasmo y otras con- ductas contraproducentes. Como lider 0 miembro’ del cavipo tiene que desalentar este tipo de conductas recordando a todos | » que el rspero mutwo, Ia dscusi6nabieray a conductacolabo- saci sl nouma esperada. Como creat eqeiposeectivos Resumiendo Lance 64 equipo con una runién de todo el equipo, Tene sue extar todo el mundo, include el espontor Deeane a reunién expique el exruto, Reale Ia importancn de los objesivos del equipo y de fm se susan «ls peporing dela oganizaciin —Acserde cémo te romarin ls decone. De ete modo po-

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