MAYNARD MANUAL ae ha 4 INGENIERO INDUSTRIAL “4. i ONE 4 ‘ CrasCONTENIDO Acerca deloseditores xiv Colaboradores xv Prefacio xxi Seccién 1 La funcién de la ingenieria industrial Capitulo 1. Historia, desarrollo y alcance de la ingenieria industrial Michael D. Ferrell 13 Capitulo 2. E! papel del ingeniero industrial W. J. Kennedy 1.15 Capitulo 3. Planes de estudio para el ingeniero industrial Curtis J, Tompkins 1,25 Seccién2 La ingenieria industrial en la practica Capitulo 1, Organizacién para la ingenieria industrial Clifford N. Sellie y Paul W. Krueger 23 Capitulo 2. Clima para ¢! mejoramiento de la productividad Benjamin Schneider, Richard A. Guzzo y Arthur P. Brief 2.23 Capitulo 3. Administracién de proyectos Laurens van den Muyzenberg 2.43 Capitulo 4. La comunicacién efectiva William K. Spence 2.53 Seccién 3 Ingenieria de métodos. Capitulo 1. Procedimientos gréficos George F. Raymond 33 Capitulo 2. Anélisis de operaciones Duane C, Geltgey 3.23 vilCONTENIDO| Capitulo 3. Concepto de disefio para la Innovacién de métodos Shigeyasu Sakamoto 3.41 Secci6n 4 Técnicas para la medicién del trabajo Capitulo 1. Elecucién y mantenimiento de un programa de mediicién del trabajo Albert F. Celley 43 Capitulo 2. Estudio de tiempos con cronémetro Clifford N. Sellie 413 Capitulo 3, Técnicas de muestreo del trabajo y medicién de tiempos en grupo Chester L. Brisley 4.39 Capitulo 4, Sistemas de tiempos y movimientos Predeterminados Clifford N. Sellie y B. M. Worrall 4.69 Capitulo 5. Sistemas de medicién del trabajo MOST® Kjell B. Zandin 493 Capitulo 6. Conceptos y elaboracion de datos esténdar James W. Mason, Jr. 4115 Seccién5 Aplicacién y control de la medicién del trabajo Capitulo 1, Procedimientos de administracién y control Peter S. Lucking 53 Capitulo 2, Medicién del trabajo en pequefias cantidades Richard L. Shell 5.25 Capitulo 3. Medicién del trabajo repetitive Harold C. Herriman 5.47 Capitulo 4. Medicién de procesos automatizados Richard L. Shell 5.61 Capitulo 5. Fundamentos de la medicién de mano de obra indirecta y del pronéstico de mano de obra William K. Flodson y William E. Mayo 5.69 Capitulo 6. Medicién de las actividades de mantenimiento Thomas A. Westerkamp 5.99Capitulo 7, Desarrollo de esténdares administrativos y de trabajo CONTENIDO x deoficina Thomas Seidel y Richard L. Shell 5.127 Capitulo 8. Curvas de aprendizaje Richard L. Engwall 5.147 Seccién6 Programas de incentivos Capitulo 1. Dia de trabajo medida Lous M. Kuh 63 Capitulo 2. Incentivos convencionales salariales Albert F. Colley 6a7 Capitulo 3. Participacién de beneficios Roger M. Weiss 6.45 Capitulo 4. Auditoria y reestructuracién de los planes de incentivos Michaol D. Ferret! 6.63 Seccién7 Ingenieria de manufactura Capitulo 1. Definicién y slcance de ta Ingenieria de manufactura Frank J, Riley 7.3 Capitulo 2. Administrackén del valor A. Terry Hays 7.25 Capitulo 3. Anéllsis del proceso y planeacién deta operacién Joseph Metz y Joseph Peake 749 Capitulo 4. Control del proceso Gregory L. Tonkay 7.87 Capitulo 5. Procesos y herramental controlados por computadora Mikell P. Groover 7.87 Capitulo 6. Sistemas de manutactura flexible: problemas de diserio yoperacién y sus soluciones Katherine E. Stecke 7.105 Capitulo 7. Ingenieria concurrente: disefo del producto integrada ydel proceso James L. Neving 7121 Capitulo 8. Manutactura integratla por computadora Joe! N. Orr 7.147x CONTRNIDO Capitulo 9. Controtes y sensores Industriales Ceci Smith, Jr. 7.159 Capitulo 10. Robética y automatizacién Nicholas G. Odrey 77 Capitulo 11. El concepto de administracién en equipo Yash P. Gupta 7.205 Seccion8 Factores humanos, ergonomia y relaciones humanas Capitulo 1. Ergonomia dela manufactura _¢, M, Gross, J. ©. Banaag, A. S. Goonetilleke y K, K. Menon 8.3 Capitulo 3. Seleccién, mejoramiento y evaluacién del personal Robert Fitzpatrick 8.65 Capitulo 4, Evaluacién de puestos George J. Matkov, Jr. y Debra. Danner 8.87 Capitulo 5, Queretias, arbitraje y negociacién colectiva George J. Matkov, Jr. y Patrick W. Kocian 2,133 Capitulo 6, Seguridad en el trabajo Donald S. Bloswick 8.151 Seccién9 Economia y controles Capitulo 1. ingenleriaeconémica @. A, Fleischer 9a Capitulo 2. Planeacién de utilidades y controt presupuestal Edmund J. McCormick, Jr. y Robert. Stachle 9.35 Capitulo 3. Asignactén de costos y controls basados en las actividades Edmund J. McCormick, Jr. 9.75 Capitulo 4. Estimacién de costos_v. E. Nicks att Capitulo 5. Decisiones entre comprar o producir Robert |, Feich 9.127Seccion CONTENIDO xd 10 Planeacién y control Capitulo 1. Analisis de sistemas, disefio y procedimientos de operacin John A. Huffman 10.3 Capitulo 2. Planeacién y control de sistemas de manutactura Eric M, Malstrom 10.27 Capitulo 3, Administracién y control de inventarios David W. Buker 10.59 Capitulo 4. Planeacién de los requerimientos de materiales y los sistemas Justo atiempo George Foo y Larry Kinney 10.89 Capitulo 5. Horarios alternatives de trabajo Richard E. Kopelman 10.109 Capitulo 6. Planeacién y programacién del mantenimiento Thomas A. Westerkamp 10.127 Capitulo 7. Planeacién y control de redes Francis M. Webster, Jr. 10.153 Seccién 11 Control de calidad Capitulo 1. Administraci6n de la calidad total Thomas P. Huizenga Y Eric D. Dmytrow 11.3 Capitulo 2. Control de calidad en linea Susan L. Albin y Elsayed A. Elsayed 11.39 Capitulo 3. Control de calidad tuera de linea _W. J. Kolarik 11.65 Capitulo 4, Ingenieria de confiabilidad S$, #. Alexander, 0. Geoffrey Okogbaz y Way Kuo 11,91 Seccién 12 Uso de las computadoras Capitulo 1. Fundamentos de computacién Mary T. McKinney 12.3 Capitulo 2. Administracién de bases de datos Charles W. McNichols 12.21xl ‘CONTENIDO Capitulo 3. CADICAM y gréficos por computadora Tien-Chien Chang, Sanjay Joshi y Walter Hoberecht 12.43 Capitulo 4, Simulacién por computadora Mark O. Presnell 12.68 Capitulo §. Inteligencia artificial y sistemas axpertos Alan J. Rowe 12.93 Seccién 13 Instalaciones y flujo del material Capitulo 1. Planeacién y utilizacién de las instalaciones William E. Fillmore 13.3 Capitulo 2, Seleccién de ta localizacién dela planta Hubert King Hardin 13.15 Capitulo 3_Distribucién dela planta Richard Muther 13.35 Capitulo 4. Manejo de materiales. Ralph Sims 13.7 Capitulo 5. Técnicas de lineas de produccién Richard Muther 13.105 Capitulo 6, Almacenamiento y distribuclén Herbert W. Davis 13.127 Capitulo 7. Identificackin y rasireo del producto Herbert W. Davis 13.147 Capitulo 8. Consideraciones sobre energia y medio ambiente Nikhil Gandhi 13.157 Seccion 14 Matemiticas y técnicas de optimizacién Capitulo 1. Matemticas para el ingeniero industrial Jeborah Mitta 143 Capitulo 2. Probabilidad y procesos estocésticos Ralph L. Disney 14.39 Capitulo 3, Estadistica préctica John W. Adams 14.63 Capitulo 4. Aplicaciones de la investigacion de operaciones Michaol Geurts, Kenneth D. Lawrence, Heikki Rinne yd. Patrick Kelly 14.135CONTENIDO xi Capitulo §. Programacién lineal Hugh E. Warren 14.159 Capitulo 6. Programacién no lineal Jayant Rajgopal 14.185 Capitulo 7. Toma de decisiones con criterlos miittiples Gary R. Reeves y Kenneth D. Lawrence 14.211 Capitulo 8. Teoria de colas Marlin U. Thomas y George R. Wilson 14.281 Seccién15 Aplicaciones en industrias especiales Capitulo 1. Servicios médicos Vinod K. Sahney y Swatantra K. Kachhal 153 Capitulo 2. Electronica Arvind Ballakur 15.25 Capitulo 3. Aerospacial ydetensa Blair H. Schlender y John F. Doran 15.35 Capitulo 4. Servicios pubticos Joseph H. Redding y Loyd B. Raymond 15.47 Capitulo §. Goblemo Marvin E. Munde! 15.65 indice 11ACERCA DE LOS EDITORES William K. Hodson es coasultor en adeninistracin, internacionalmente reconocido, especializado en aplicaciones en ingenieria industrial. Con una trayecloria demas de 40 aos, él ha encabezado coosliorta ‘en ingonieria en compaias de 100 a 5000 personas. Fue presidene deta. 8. Maynard and Company, Inc, Planning Research Corporation (PRC) ye] Insitute of Industrial Engineers (HIE). Reet and Lillian Gilbreth Award del TE, Es B, 8. de la Lehigh University ¥ en In setuaidad re ‘Well, California Harold B. Maynard fue el fundador de la H,B. Maynard Company de Pittsburgh, Pensilvania, yun eran vonteibuyente al vance de la profesi6n de laingenicra industriaCOLABORADORES ohn W. Adams Associate Professor, Department of Industral Engineering, Lehigh University, Bethlehem, Pennsylvania (Sece. 14, Cav. 3) uaan L Albin epariment of dasa! Engineering Raters Univers, Piatra. New Jersey (ce 11, Car. 2) Sura] M. Aloxandet Professor, Deparement of Industrial Engineering, University of Louisville, Kentucky (Sece, 11, Car. 4) Arvind Ballakur Supervisor. Operations Analssis, ATT Bell Laboratories, Holmdel, New Jersey (Sts. US, Cav.2) LG. Banang Biomechanics Corporation of America, MeWvite, New Yark (S5CC. 8, CAP. 1) Donald S. Blonwlck Assisiant Professor. Deparment of Mechanical Engineering, University of Utah, Salt Lake City, Utah (SECC. 8, Car. 6) Arthur P. Briel Professor of Organizational Behavior andd Psychology, Tulane University, New Orleans, Louisiana (Sece.2, Cae. 2) Chester L. Brisley Director, indutrial Engineering Program, Marquette University, Milwaukee, Wisconsin Seco. 4, Car. 3) David W. Buker Charman, Dawid W. Buker, lac, and Astociates Antioch, Iincts (SBCC. 10, CaP 3) Dr, Albert F. Celley 4. F Celley & Associates, Tolede, Ohlo (Secc. 4, CaP. Ui SECC. 6, CaP. 2) Tien-Chien Chang Associate Professor School of ndustrial Engineering, Purdue University, West Lafayene, Indiana (SECC, 12, CaP. 3) Debral. Danner Anomey ar Law, Matkov, Salzman, Madoff & Gunn, Chicago, linos (Secc, 8, CaP. 4) Herbert Davie Herbert Davis and Company, Englewood Clif, New Jersey (SECC. 13, CAPs. 6y 7) Ralph L. Disney Professar, Industrial Engineering Department, Texas A&M University, Caliege Stauum Texas (Siec. 14, CaP.2) Erle D, Dmytrow Vice President, juran Institute, ine, Wilton, Connecticut (Secc. 11, CaP. 1) John F. Doran Manyfacnvring Consaian, Raytheon Compary, Lexington, Massachusetts (Sect. 15, CAP.3) ryot COLABORADORES E-Alnayed Deeotmen fetal Eger Rus mri, Psctony New sesey(e. Richard L.Engwalt Manoger, Advanced Manufacturing Initiatives, Electronic Systems Group, Westinghouse Electric Corporation, Columbia, Maryland (SECC. 8, Cue. 8) Roberti. Feich Profesor Emeritus, College of Bunness and Ecomomies, Radford University, Radford, Virgnia (Sere. 9, CaP. 5) tichael 0. Ferrell Vice President Process Improvement, 1BP Dakota Cuy, Nebraska (SECC. 1, Caz, 1; SECC. 6.Ca". 4) Wiliam E. Fillmore Senior Consultant, Richard Muther & Assoctaes, Kansas City, Missouri (Skee. 13, coe Robert Fitzpatrick Consulting Paychologin, AMANSCO Incorporated, Mars, Pennsylvania (SECC. 8, CAP, 3) GA. Fielscher Professor, Department of Industrial and Syatema Engineering, University of Southern California, Las Angetes, California (See. 9, Ca¥. 1) George Foo Manufacturing and Engineering Director, American Telephone and Telegraph Ce, Little Rock, Arkarsas (S400. 10, Cae. 4) Or, Nikhil Gareth Vice President, XENERGY, Burlington, Massachusets (SECC, 13, CaP, 8) Duane C. Geltgey Principal, HB. Maynard and Co, Inc. Pittsburgh, Pennsylvanta (Sece. 3, Cae, 2) Michao! Geurts J. Darwin Gunnel Professor of Business Management, Marriott Schaal of Management, Brigham Young University, Provo, Utah (Sec. 14, CaP. 4) RS. Goonetilloke Biomechanics Corporation of America, Melville, New York (Sece. 8, Cas. Y) Mikell P. Geoover Professor, Department of Induserial Enginceeing, Lehigh University, Bethlehem, Penmsyhania (See. 7, CaP. $) CLM, Gross. Chief Executive Officer. Biomechanics Corporation of America, Meili, Hew York (Secc. 8, Cars, 1¥ 2) Yash P. Gupta Frazier Family Professor, Depariment of Management, University of Lausville, Lovievite, Kentucky (Seve. 7, Cav. 10) Richard A. Gurz0 Associate Professor of Psychology and Business Management, University of Maryland at College Park, College Park, Marvizad (Sec. 2, Caz. 2) Hubert King Hardin Manager, 4. T Keamey, Inc, Chicago, Hinois (Sece. 13, CaP. 2) R. Terry Hays. Vice President, Value Anabsis Inc, Newport Beach, Califia (Sec. 7, Cav. 2) Harold G. Herriman Consultan, HB, Maynard and Co, Inc, Phsburgh, Permayhrania (See $,CA8. 2) Walter Hoberecht Gratinase Studené, Department of Industrial and Management Systems Engincering, The Pennsylvania State University, University Park, Pennsylvania (Stcc, 12, CaP. 3) Wiliam K. Hodson, P.E. Consultan, Indion Wells, California (Sece, $, C88. 3) Sohn R. Huffman, Ph0.,P.E. President John K Mugfman, P: 6., Los Angeles, California (Sece. 16, Car. 1) ‘Thomas P. Hulzenga Vice President, Juran Inaitute, Inc, Witon, Connecticut (Stee. 11, CAP. 1) Sanjay Josh! Assistant Professor, Department of Industria! and Management Systems Engineering. TV: Pennsyloania Staie University, University Park, Pennaylvanla (SECC. 12, CaP. 3)COLABORADORES — xvil ‘SwatantraK. Kachhal Chairman, Department of Industrial and Systems Engineering, University of Michigan- Dearborn, Dearborn, Michigan (cc. 15, Cae. 1) 4 Patrick Kelly K-Mart Professor of Retailing, Wayne State Untversily, Destolt, Michigan (Stee. 14, Cae. 4) Wed. Kennedy Professor of Industrial Engineering. Clemson University, Clemson, South Carolina (SECC. 1, cad) Larry Kinney Operations Director, American Telephone and Telegraph Co., North Andover, Massachusetts (Sece. 10, Cas, 4) Patrick W. Koclan Attorney Biolog (algunas veces) ska asada enel cous Humanidades (Cada eset establece ss props poticas Baracl dra de huanidades) Diversas dngenixaecontmica Ciencias de Esti, indica, resistencia de materi, . ingeniria Aermodindmica mesic de ids. ingen elec bsca Disetnenf ects praia icp, > Paneaciony deco de ingen “ intalaiones, plea sont apron, FIGURA 2.1 Plan de estudiostipico de ingenierfa industrial aprobado por la ABET"EL, PAPEL DEL SNGENTERO INDUSTRIAL Tt Los temas en el curso de probabilidad (basdidos.en el célculo) incluyen distribuciones de probabilidad discretasy continuas, tals como lade Poisson a binomlal, a normal, la expo- nencial y otras, distribuciones multivariadas, fumciones de variables aleatorias y el teorema del limite central, a E} ewso de estadistica necesita del curso de probabilidad como piemequisito ¢ incluye pruebas de hipotesis, estimacin de intervalos, andlisis de varianza, regresiOn lineal y algo de «stadistica no paramétrica, Ciencias bésicas.” Incluyen quimica y fisica y también pueden incluir biologia, Al termi nar estos cursos, el estudiante dominard el vocabularie especiclizado y tendré ciertos conoci mientos basicos de quimics y flsica. Los cursos de fisica tienen como prerrequisite el célculo e incluyen una breve introduccién a los circuitos eléctricos. El vocabulario y los conceptos de ‘estos cursos son muy stiles; ademas de que estos cursos son prerrequisitos para algunos cursos bisieos de ciencias en ingenierla. La quimica y la biologia también| proporcionan tas bases para la comprensién de muchas regulaciones actuales de seguridad y\de los procesos quimi- ‘5 empleados en la industria, oy f Humanidades y educacién fisica. os requisitos de los cursos de humanidsdes varfan por cada.cscusla y también én el aio en que se imparten en cada escuela, dependiendo de la percep- clo de a aie necesita el extodianey te sociedad. Asimismo eats relate apa en cuanto w Jos requisitos de educaci6n fisica, Lineamnientos generales de la ABET en ciencias de ingenterta. Para clasificarse como cien- as de ingenierfa, un curso debe ser un pyente entre las ciencias basicas o matemiticas y su ~ aplicacién en ta ingenierfa, Un subgrupo fle éstas consiste en cursos aplicables a més de una disciplina de la ingenieria. Tales cursos indluyen: ntreduceién alas computadoras y a la computacién Ingenieria econémica Estatica Dindmica ' Resistencia de materiales ‘Meciinica de fluidos Tertnodinémi Conceptos basicos de electricidad Materiales de ingenierta Estos: ineluyen las siguientes materias: Iniroduccidiva-ta compuracién, Necesatia para todos los estudiantes de ingenierta; gene. ralmente incluye una introduccién al BASIC o al FORTRAN, algunos incluyen el uso de la hoja de calculo, y algin procesador de palabras, Ingenieria econémica. Necesaria para todos los egresados de ingenierfa industrial y de la ‘mayoria de las otras ingenierias. Incluye temas como: interés, impuestos, inflacién, comparacién econémica de difecentes alternativas y algo de contabilidad y costos. Estdtica. Conceptos de equilibric estitico, descomposicién de fuerzas en componentes, diagrarnas de cuerpo libre y andlisis de estructuras. Dindmica. Fuerza y aceleracién, incluyendo rotacién, Momentos de inercia y fuerza de Coriolis. ™~ Resistencia de materiales. Qué tanto se deforman y se rorspen los cuerpos flexibles bajo fa accién de varias fuerzas. Tensiones y fatigas. Célculo de fuerzas cortantes y momentos ‘lexionantes. Anlisis de vigas, varillas y columnas.1418 LA FUNCION DE LA INGENIRIA INDUSTRIAL, Mecdnica de fluidos. Propiedades y flujo de los fluidos, flujo viscoso, flujo turbulent. Rendimiento aerodinamico y flujo en canal abierto. Cuantificacién de los efectos de ta friccidn del Nujo de tluidos en tuberias. Termodindmica y transferencia de calor. Propiedades termodindmicas de liquidos y de gases. Ciclos de energia y refrigeracién. Principios de combustion. Conduccién, convexion, ¥ radiaciOn, CuantificaciOn de la forma en que se almacena la energia calorifica en el vapor y ‘de la energia almacenada en el vapor que se convierte en trabajo. Aislamientos. Ingenieria elécirica bésica. Circuitos de corriente directa y de corriente alterna, corriente trifisica, microprocesadores y microcomputadocas. Materiales de ingenieria. Descripcién de la tuictoestructura de las aleaciones ferrosas y de cerdmicas varias y de qué forma influyen el enftiamiento y el calentamiento en las propiedades de estas aleaciones. EI niimero de estos cursos de ciencias basicas requeridos en el plan de estudios, depende de la forma en que los profesores de cada escuela perciben su importancia y también de los linea- mientos de la ABET. Todos los planes de estudio incluyen los cursos de computacién bisica y de ingenieria econdmica; la mayorla incluye estética, resistencia de materiales, electricidad, y mecénica de fluidos, termodindmica o materiales de ingenieria. Los cursos de ciencias basicas son més valiosos por el vocabulario y los conceptos que en- sean, que por el dominio que proporcionan. Por ejemplo, los disefiadores de un sistema de ‘manejo de materiales necesitan saber que el peso y la flexién son consideraciones muy impor- tantes, aun cuando ellos no realicen los célculos asociados con éstos. Una persona que haya aprobado estos cursos estaré mejor preparada para comprender las nuevas tecnologfas y regu- Jaciones, Otro sjemplo: uno de los problemas mas recientes con los que se enfrenta el ingenie~ ro industrial es el manejo y almacenamienio de desperdicios peligrosos. Muchos de los problemas relacionados con estos desperdicios son de cardcter quimico, por lo que un buen. conocimiento de quimica proporciona al ingeniero industrial la clave para comprender las re~ gulaciones y cualquier medida necesaria para disminuir los riesgos. Estos cursos tambien pro- Porcionan al ingeniero industrial nuevas formas de ver los sistemas complejos. Lineamientos de la ABET para tos ingenicros industriales: Ciencias de la ingenieria. ‘Ademds de ios temas seftalados anteriormente, se proporcionan varios cursos de ciencias de la ingenierfa como una parte Gnica de la ingenieria industrial y, éstos incluyen: Procesos de manufactura Ingenieria de factores humanos Modelos deterministicos ‘Modelos probabitisticos Modelado de sistemas Procesos de manufactura, La ensefianca tradicional de los procesos de manufactura ha sido aquella que involucraba el formado y el ensamble de piezas de metal y los procesos de te- mocién de metal, Recientemente, el énfasis ha cambiado para incluir combinaciones comple- js de méquinas, ales como tas que se encuentran en los sistemas flexibles de manufactara. Ingenieria de factores humanos. Este curso esta disefado de tal forma que permita al ¢s- tudiante darse cuenta de los limites del desempefio humano y tomar en cuenta estos limites cuando s disefien sistemas para las personas. Se le da atencién especifica al proceso de entra- da y al procesamiento de informacion, a los controles, herramientas manuales, al diseno del lugar de trabajo y al efecto que tienen ef ruido, la iluminacién y otras factores ambientales so- bre el ser humnano, ‘Modelos deterministicos. Este curso introduce al estudiante en el modelado de sistemas ‘ittzando modelos que no incluyen la probabilidad, Las tEenicas de modelado ensefiadas incluyen programaciGn lineal, andlisis de redes (CPM) y programacién dindmica, Todas eltas han probado ser muy diles en la prictica para la formulacién y solucién de problemas de sistemas.PLPAPELDELINGEMERO INDUSTRIAL 4.19 Modelos probabilisticos. Este curso de modelos probabilisticos origina formas de pensa- rmiento con relacién a problemas en donde e! znodo dominante de comportamiento es probabilis- fico. Este tipo de problemas incluyen las tineas de espera, algunos problemas de inventarios, confiabitidad, pronésticas y andlisis de Markov, Modelads de sistemas. Los lenguajes de compuracién se han desarrollado de tal forma que permiten el perfeccionamiento de modelos extraordinariamente precisos del comporta- miento de los sistemas de mamufactura. Si un modelo de un sistema ¢s bastante bueno, es posi ble mejorar tn ttevo concepto en el modelo antes de poner en marcha ese concepto en el sisterna real. El propésito de este curso es mostrar a los alumos lo que se incluye en un modelo de siste- ‘mas que les permita desarrotlar buenos modelos pot si mismos, con toda la recolecciOn de da- to, la validacién del modelo y la verificacién de fos pasos que sean necesarios en e! raodelo. Los estudiantes tmbiénobtentri de ee corto un buen conaciminto del lengua expeciico simulacién, Lineamientos de a ABET para los ingenieros industriales: DiseRo en la ingenterla. En esta calegorfa se incluyen cursos de terminacién abicrta, es decir, que tienen més de una res- puesta correcta; esto invokicra la utiizacién de criterios de evaluacién y exige mucha labor de juicio. Los cursos que generalmente se consideran que se refieren al diseBio son: ‘Métodos y medicion del trabajo Aseguramiento de Ia calidad Ploneacién y control dé la producei Planeacién y disefio de las instalaciones ‘Métodos y medicién del trabajo. Los temas en estos cursos bisicos de la ingenieria indus- ‘tial incluyen diagramas de flujo del proceso, ingenieria de métodos, estudio de micromovi- mientos, sistemas de datos predeterminados, pagos al operario y sistemas de incentives y establecimiento de estindares de tiempos. También se explican y se ejemplifican los proble- mas asociados con la recoleccidn de datos reales en los sixtemas que involucran a personas. Aseguramiento de (a calidad. (a tascendencia de\ criterio de calidad ha hecho que este curso se amplie de una simple aplicacién de estadisticas a varios cursos que, en conjunto, «abarean toda la organizacién de manufactura. Las herramientas del control estadistico de pro- ‘e505 se enseifan junto con otras téenicas de control y administracién para alcanzar una cont. ‘mua mejora en la calidad, Planeacién y control de (a produccién. Un sistema de produccién es uno de los ambientes ms ‘complejos creados por el hombre modemo y este curso esta dirigido a que los alumnos com- dicho sistema, Fl curso incluye temas tales como la programacion de la produccién, el balanceo de lineas, el control de inventarios, la programacién de personal, fos prondsticos y el andlisis econémico de fas mejoras en el proceso. Planeaciin y diseio de las instalaciones. El disefto de tas instalaciones incluye determi- nar cuéntas maquinas se requieren, en qué kigar deberén colocarse, en donde estarn las perso- nas dentro del sistema, qué servicios pablicos son necesarios y en donde y cémo se manejarén ¥ transportarin los materiales, cial seré la secuencia de las operaciones y cdmo se manejard el flu- jo de la informacion. Todas esas preguntas y muchas otras estén comprendidas en este curso. La piancacién y disefto de las instalaciones es una de las actividades més absorbentes en la genierfa industrial y este curso se imparte normalmente después de que el estudiante acredité todos los cursos de modelado y los cursos y métodos de aseguramiento de la calidad descritos anteriormente. Por lo general este curso incluye un proyecto en ef cual el estudiante se enfien- taallas ambigbedades y a la demanda de datos de un sistema real CCursas optarivas. En general, los cursos optativos se dividen en aquéllos de carécter tésnieo, no técnico ¥ libres, con algunos lineamientos especificos para cada categoria, establecidos por cada universidad o escuela en Estados Unidos. La lista de los cursas optativos posibles depen- de en gran medida del tamaiio de In escuela, y es en Jas escuelas de gran tamafio donde se ofrecen més de estos cursos. Normalmente las Tistas las controla cada facultad, y se motiva a los estudiantes a tomar los cursos optativos de esa facultad, Los cursos optatives 0 técnicos los[LA FUNCION DE LA INGENTERIA INDUSTRIAL cubren las humanidades y ciencias sociales y con frecuencia se emplean para completar los se, quisitos de las universidades en esas areas, \ LA INGENIERIA INDUSTRIAL EN LA PRACTICA ‘Lo que hacen los ingenieros industriales. Fl plan de estudio e ingenierxindustrial da una ‘buena idea de cudies aptitudes se pueden esperar de un graduado de atgin programa de licen- ciatura en ingenieria industrial (BSIE, Bachelor of Sciences on Industrial Engineering). Mu- chas de los temas actuales no estaban comprendidos en los pianes de tstudia de hace:20 afios y la tecnologta de ls computadoras ha cambiado a los que ya estabanitcluidos,. Asi como han cambiado los planes de estudio, de igual forma ha cambiado: ry wrfictica de la ingenieria industrial. Una de las mejores fuentes de informacién sobre la ction de lai inge- nieria industrial fue ©) Analysis of Professional Activities and Require? of the Engineering Profession, estudio realizado por el National Council of Examiners for) Engineering and Sur- -veying (NCES), y publicado en 1989.¥ La intencin de este estudio efg komparar conteni- do de las examenes de la ingenieria profesional (IP) sctuales, con las atfividades reales de los ingenieros que estén ejerciendo. Asi, os Tesultados de este estudio se usaron para elaborar espe- cificaciones para las preguntas de los examenes de la IP. En los parrafos siguientes se describe este estudio y se hace una breve resefia de as especificaciones para | examcn profesional de in- genieria para los ingenicros industriales. (El autor de este capitulo tuvo e! privilegio de parti pr en cada fase de este estudio como uno de los ingenicros seleccionados por el Institute of Industrial Engineers y por et NCEES.) La ingenierta industrial en tn prdctica: ef estudio de! NCEE. En 1987, el NCEE (National Council of Engineering Examiners, el nombre se cambié en 1989) encargé un estudio para determinar las dimensiones de la practica profesional en cada una de las 14 ramas de ta inge- teria representadas por uno de los exémenes para los ingenieros profesionales y el cual prepa- 16 el NCEE. Estas entrevisias las dirigieron grupos de ingenieros representantes de de las 14 ramas de (a ingenierla y mediante estas entrevistas identificaron las profesionales, las dreas de préctica y las nevesidades profesionales. Una vez que se identifica- ron las categorias para cada una de esas dimensiones, se realizé una encuesta y s¢ aplicé a una ‘muestra de ingenieros en ejercicio, los cuales se seleccionaron de una lista que se obtuvo de las sociedades profesionales de ingenieros adecuadas (para los ingenieros industrales, la IIE). En el dcea de ingenicria industrial, la encuesta se envié a 417 ingenieros profesionales (IP) y 156 a no profestonates {no IP. de éstos respondieron 208 (49.8%) profesionales (IP) y TABLAZ1 _Porceniaje de tiempo empleado por categorias de actividades profesianales Porcenie ds quien Porcenaje promedio del Actividad ‘odesempeta fieropo empleado arofesionat ® 20 1P ® 201 ‘gvenigaciony dexanolio asta Diss paneacibn concept 199 it 199 156 Diseo preliminary inal ona 86 22 om Ingenieria de consioccion 20 36 a5 oe Ingenieria de instalaciones sr 556 ns 100 Operaciones 4 oe a2 sass Irena cde aplicaciones y ventas 224 67 17 22 * Diferenciasgicasvn a vel 01 Fuente: Reinpreo con 1a anorzacign del Analysts of Profesional Acilies and Reyriramants of the Enginesring Profession, derechos de gator 1989, National Council of Examiners for Engineering and Surveying[BL PAPEL DEL INGENIERO INDUSTRIAL $.24 TABLA 2.2 _Porcentaje de tiempo empleado por ses de préctca profesional Porcenaje de quienes practcan Porcentaje promedio del Area ene area tiempo emplesdo ___ Se wsicn ® fo 1P 1 no IP Instalaciones 6 338 179 100" ‘Sistemas administratives eo) 667 161 bs Sistemas de manofactura 613 ou Wa 200 Planeaciéa y control de la produceiéa sho m2 95. 106 Planeacion y contzel de inventarios 43 333 55. 50 ‘Aseguramicato y garantia dela calidad sts 389 8 83. Métodos y medicion del trobajo 39 83 22 inst Factores humunos 7 323 59. 39 ‘Sisters Somputacignales y de informacion 529 “a re 106 1 Diferenciasiguiaiva al nivel OL Fuence. Reinpreto con Ja auoriacin del Analwi of Prfestnal Actes ond Requirements of the Engineering Prjessun, ecchon de ste 1989, National Coun of Exannts for Engincring and Sarveyng 29 (18.6%) no profesionales (no 1P). Los datos de las encuestas se analizaron y se usaron para preparar las especificaciones del examen. Actividades profesionales. La lista de actividades profesionales fue igual para todos los ingenieros y se muestra en la tabla 2.1, junto con la media del tiempo empleado por losing nnieros que respondieron, en cada una de las actividades profesionales. Debido a que hubo ferencias entre los profesionales (IP) y los no profesionales (no IP), éstas también se muestran cen est tabla. Areas de préctica. El grupo original de ingenieros industries identificé las éreas de es- pecializacién en Ia ingenieria industrial y éstas se perfeccionaron y se emplearon en la encuesta Los resultados de la encuesta se muestran en la tabla 2.2. Necesidades profesionales. Asimismo el comité original identified una serle de nevesids- des profesionales o dreas de conocimiento, destrezas y habilidades usadas por los ingenieros. se incluyeron en la encuesta y se enumeran en las tablas 2.3 y 2.4, junto con Jos resulta- dos de Ia encuesta, Resultados. Los resultados finales del andlisis que se mencionaron anteriormente fue un Juego de especificaciones con las 20 preguntas que se incluirfan en el examen del IP. Cada es- ppecificacién incluyé el comportamiento més inportante en el trabajo que seria probado en esa pregunta, una descripcién del (los) conocimiento(s) necesario(S) para ese trabajo y la capacidad de juicio que cada conocimiemto requiere. Aunque no se necesitaba, pero era de muck utili- dad, tambin se especificé el tipo de conocimiento. Por ejemplo, para la pregunta E. el compor- tamiento de trabajo més importante para ser examinado es la planeacidn y el disefio conceptual de los sistemas administrativos. Los conocimicntos necesarios (palabra usada en el estudio), con sus capacidades de juicio, son las claves y estindares, los principios de administracién, el diseflo y andlisis de sistemas y el anilisis de costos. Los conocimientas itiles requeridos fue- ron los métodos de trabajo y las técnicas de medicion y la ingenieria de factores humanos. Los niveles de juicio tequeridos fueron Ia habilidad para aplicar cédigos y esténdares y los dos co- nocimientos itiles, con una cantidad moderada de juicio necesaria en la aplicaci6n de los otros {tes conocimientos. Todas las especificaciones del examen se pueden obtener det NCEES. En la tabla 2.4 se ‘muestran de forma resumida las preguntas de este examen.LA FUNCION DE LA INGENTERIA INDUSTRIAL, TABLA 2.4 Necesidades profesionales y su uso Porcentaje de quien Jos usa ‘Necesidades profesianaies ? noP ‘Erica, normas Cticas de Ta sociedad profesional"écnica 869 aT ica, reglas 6 conducts profesiona de cnseo eal de repistos 229 a8 Ingenieria ecomomica ms 3000 Comunicacin,comnicacin veal 1000 {000 CComunicacién,comunicacin exert toe 1000 Comunicaciones y gifts m5 100.0 Matematica yetdistias, cleo 7 500 Matematica y stds, ecucionesdiferencisles 65 na Matas y esadsinas, probaiidd y etditicn sto a4 Matematica extadtica testa. de vetoes yroatices 53 us Mateo yeas metodo de ranstonnasin ais m2 Malema yeaa, eoneas mumércas a2 oa Ciencias cas en ingen, uinica ea 536 ‘Ciencias fisicas en ingenieria, estética ThN s56t Genin sins en ingen, dn aaa jor Ciencias seas en ingens clencas emicas 359 ua en ingens cca de Mk me m2 ‘Ciencias ins en ngeieia: Optica ne ih Gencias fioas eninge, ova deeectriidad 0 ase Gencias ea compitaeon hardware mo ro ‘Gecias de a computacgn, sistem operative 21 ona Ciencias da compan oropracin oso 1008 Ciencias de los tras, proptedesfsnas eo 389 CGiensias de los matrines’propiodadesquimica ss 35 {Gensng de los materiales, propiedades mecenias 09 aaa (Gencas de os materiales, ropiedadesclcreas, as 383 Gieneias los materiales, ealiroe de fases BI 167 Ciencia de Yor maters, isin as 167 Medison einscumenaaion m2 su Reglamentos y normas woe 667 Principio de adminsracon ans 100 rgonomia m0 m2 Invertigecion de operaciones sa6 to ios easy clea de medi 62 us Proceos de manufacture 456 re Dist y ands de a3 3 Control extatico de clad 0 9 ‘Ankisis de costos ors aca Mteriaes de manufacture 769 556 Cinemiieay diet de maguinaria 38 389 Metodos de optimizaciéa 851 78 Ingeslerfa humana 5 na “Anil decontbitiedy fla 77 “7 impreen eon ta atorzait del Anchia of Pfeil Actnhiey and Reyuiremenis of the Kngmecring Prufesion, derechos de or 198, Nal Coucil f Examiners fr Engineering a Surveying.CONCLUSION EL PAPEL DEL INGENIERO INDUSTRIAL, TABLA 2.4 Temas del examen profesional para ingenieria industrial Pregunta “Temas lnstalaciones a laneati y disco conceptual B Hlaneacion y dist preliminar © Ingeniefa de instalaciones —2______Oparmiones_ ‘Slsemas administatives E Plancaci6n y diseRo conceptual e Diseto preliminary final o Operaciones Sistemas de manufectara w PlaneaciGn y disefo Conceptual 1 Disefo prefimina y final 3 Ingenieria de instalaviones K Operaciones ‘Pianeacin y wortrol dela produccign T Plancacin y sete conceptvales M Operaciones Planeaciéo y contol de inventarios _ W Operaciones Aveguramient y garantia de la ealidad 0 Planeacion y diseRo-conceptuales P Ones. Medicion y métodos de trabajo ‘Operaciones Factores humanos. x Disco prelminar y nal Sistzous de cSmputo ¢ informacion. $ Planeasiény disco conceptual T Operaciones: 123 Todos los ingenietos industriales que ejercen su profesién deberian saber cuéles son las uni- versidades que tienen escuelas de ingenieria industrial, y todos los profesores de ingenierta in- dustrial deberian conocer lo que hacen los ingenieros que ejercen la profesi6n, La ingenieria industrial es las dos cosas, la ensefianza y la préctica, tal y como se ha descrito anteriormente REFERENCIAS {Minutes of the ABET Board Meeting, October 19, 1990, Denver, Colo. 2. National Council of Examiners for Engineering and Surveying, Analysis of Professional Activities and Requirements of the Engineering Profession, August 1989.CAPITULO 3 PLANES DE ESTUDIO PARA EL INGENIERO INDUSTRIAL Curtis J. Tompkins, P.E., Ph. D. University Professor and President Michigan Technological University Houghton, Michigan En muchos paises existen planes de estudio para e! ingeniers industrial y cada vex se crean ‘ads programas para esta profesién a medida que los paises en vias de desarrollo tuscan ser més compétitivos en ‘a economia mundial, asi como en los paises desarrollados las universidades Tesponden a las necesidades de (os estudiantes y de la industria. Este capitulo se concentra principalmente en los planes de estudio para ingenierla industrial en Estados Unidos y, a me- Tos que se especifique explicitamente, la informacién que se presenta ex este capitulo se refiere @ dicho pals. Las oportunidades de la educacién continua para el ingeniero industial se incre- ‘mentan constantemente en cantidad y accesibilidad, especialmente debido a fas telecomuntice- ‘ciones que abarcan grandes distancias, Fara la mayoria de los ingenicros industriales a principias de la década de los noventa, el trado de bachelor of science (B.S. equivale a la licenciatura en otros paises) era la nica op- cin formal de educacién postsecundaria con la que se podta contar. En 1990, se graduaron 4036 estudiantes de B.S,, 2489 de maestria y 200 doctorados de diferentes instituciones en el area de ingenieria industrial. Un interés retative por la ingenierta industria), como un drea de estudio para los alumnos, se ha venido incrementando constantemente y casi en forma mondto- na desde sus inicios a principios de este siglo. Mientras que para 1978, el 4.5% de los grados de B.S. otorgados en las reas de ingenieria fueron para los ingenieros industriales, en 1990 esta proporcién se increment6 a un 6.5%, por otro lado, mientras que en. 1978, aproximadamente el 8.6% de los grados de maestria y el 3.8% de los graskes de doctorado en ingenierfa fueron de ingesi fustrial, para 1990 esta proporcién cambié ligeramente a un 9.2% y a un 3.7% respectivamente. De acuetdo con Tumet, Mize ¥ Case,! hasta antes de 1960 sélo se hab/an ‘otorgado un poco menos de 100 titulos de doctorado en ingentieria industrial. Para mediados de la década de los setenta, aproximadamente 100 estudiantes recibian su titulo doctoral cada afl; para 1990 la ciffa aumenté a 200 graduados de doctorade por affo, De las tablas 3.1 ala 3.4 se presentan datos detallados de ios grados otorgados. En 1990, ia Accreditation Board for Engineering and Technotogy (ABET) publicé wna tists de 93 programas de ingenieria industrial acreditados y 12 programas con cuatro atlos de du- racién de tecnotogfa de la ingenieria industrial. Las tablas 3.5 y 3.6 muestran una serie de ins~ tituciones con programas acreditades, tanto en el area de ingeniesfa industrial como en el de tecnologia de la ingenieria industrial en 1990, 1251.26 LAFUNCIONDELAINGENIERIA INDUSTRIAL, TABLA 3.1. Grados de bachiller en ingenieria, de acuerdo con et plan de estudios, 1978-1990 Pian de oxic 1971979 1980981 ~— eanpsegnua 9p mu>qHEEE 2 WOES, ‘Avstaatag p00, eps MpoqmsRay 2 souoDeIDMo 9p uaIDET Any 2 vo8aI9, 2 sey ceusepay ap ayo soquau us eamaeg ere 3p MO _P SISOAIUN zs PUR AMISH PAKOg MLA Jo AeA AAG He SiR ESS suojsesade 2p apioeSTsona) 2 punsnpr eyo 00uy Susan ans rae AQ upp EnStuNpe New Sie Oey of Cle of Tecan, Dia neil Hien “Valley Connownty College Pardue Univesity Calniet Souther Calley of Technology Souther Missspi Universiy af Souther Missi, University of Gul ark Caps ‘Tete Se Callas . ‘Opcidn de teenotogin de ts ingesierie industrial cen tecnologia de La Ingenieria Kass State University HISTORIA DE LA ENSENANZA DE LA INGENIERIA INDUSTRIAL a9 Un resumen interesante sobre Ia historia de la enseftanza de ta ingenierta industrial fue presen- ‘tada por Emerson y Naehring,? en un riimero completo del Journal of industrial Engineering de 1962, en el cual describjeron todos los planes de estudio que han sido areca para ine étos? see indus, incluyendo algons aspecos isis ela mayor imer curso de ingenietla industrial ofrecido por una escuela o universidad to diset6 e impure peso tage Diemer Sl departamento de ingenieria mecdnica de fa University of Kansas en 1901. En 1904 el profesor Dextet Kimball introdujo un curso optativo de adi del trabajo para los ingenieros mecdnicos que estudiaban ¢1 tikimo afo en la Cornell aistraci University, y en 1907 el profesor Walter Rautenstrauch present6 un curso de ingenieria titula- do “Business Methods” (métodos de les negocios) en la Columbia University. ‘Hugo Diemer se muds de Kansas a la Penasylvanis State University como jefe de ingenie- ‘ia mecénica en 1907, en donde inmediatamente dirigié el disefo y la presentaci6n de! primer pan de estudios de ingeniesla industrial a nivel B. virtié en ef director del nuevo prc . (licenciatura). En 1909, Diemer se con- fependiente con duracién de cuatro aflos en la Penn State (Ref. 2, pp. 44-45). La descripcién del plan de estudios de ingenieria industrial presenta- do.en el catslogo de cursos de la Penn State de 1909 2 1916 tiene algunas similitudes sorpren- dentes con ciertas partes de las descripciones te cursos que se encontraron en fos catdlogos de muchas universidades 80 afios después (tal como se seftala cn la ref. 2); Ente cones industiales, tienen que ver con la adminisracin de {a superiniendeneia, con las contpras y con las ventas. Dicho curso t 30 pretends especiatineme preparer a fos ahumnos para os purstos que, dentro de las organiza negocios, son tx administacion del abajo, con cn gran parte de 1a apticacion cle tos estudios e census harnanidades confines industales proporciona prepoacion para un mance competent de temas tales coro la dterminacion de cosas, la depreciacin, ls esladlsieas, a distitar «in apropiada defo gatas, la produccin econdrmica, los sistemas dc temaneractn dela mano de obra Yel incremerdo en cfciencin de a misma, el manejo y registro de inventarios y Grdenes, es vets, is ‘adguisciones, 1a conta de la corporacion y otros wabalos relacionadas, ‘Para cumplir con el cbjeiva indicado, se requieren ingenieros bien preparados; por lo canto el curso Incluye todas tas nuterias basies de ta ingeniria como: matematicas, dibujo, Asics, quimica, disefo de ‘maquinatias, ingeteria del calor, mecdnica,hidebulica y estrcturas que Son mterias contunes a todos los okos cursos de ingenirin Pero se dcberla:y de hecho 3e dedica mi tempo a wos estado generale, {ales como lenguas moderna, inglés, economia, ligica, pscalogia. cursos especializades de contabli- dad, adninisracién de fracas, estudins de tempo en el aller, herramienias y mélodos de magsinaria, praciions de taller en general. {Cursves del autor)1.30 LAFUNCION DE LA INGENIERIA INDUSTRIAL El primer libro que utilizé las palabras “ingenierla industrial” para describit la profesién (Ref. 2, p. 47) fue Principles of Industrial Engineering escrito por Chatles Goings quien se basi ‘en sus conferencias en Columbia. Fue publicado en 1911, un ato después de que Hugo Diemet ppublicara su libro Factory Organization and Administration, que fue el primer libro de texto en el 4rea de ingenieria industrial La tabla 3.7 (de la ref. 2) presenta una lista de las fechas en que las facultades auténomas de ingenierfa industrial se establecieron en insttuciones de Canada y Estados Unidos, Después de 1937, cuando ef Engineers’ Council for Professional Development (ECPD), predecesor de la ABET, inicié los planes de estudios. En esta tabla se emplean fas fechas de la acreditacién ini- cial en ausencia de otra informaci6n, TABLA 3.7 Fechas de inicio de los planes de estudio de ingeniet Estados Unidos ¥ Canad) Fecha del primer epartamento aut6pem losin 1908 enesyvania State College 192 University of Kansas sang ‘Cola University New York Universiy 1921 University of Pitsborgh 1922 Univesity of Alabama Lafayette College 924 University of Michigan Oklahoma A & M College Las GMI Enginering & Management Isiuie Lehigh Univesity Montana State University Ohio State University Syracuse University 1929 Virginia Polytechnic tote and State University 1931 Comell University 1932 Nox Carolina State University (Raleigh) 934 University of Florida Oregon State University esas Tech University 1939 ‘Nonbensem Univeriy 1980 Minos Insite of Technology Polytechni state of New York (New York University) lost Texas A&M University 1982 University of Southem Caifonaia 194s Georgia institute of Technology Stanford Universiy 1946 Joh Hopkins University State University of New York at Butilo 1947 Snivesigy oF iam Univessiy of Rhode Island . . Rutgers, The State Univesity of New Jersey ot University of Washington won 1948 Bradley University University of Houston University of Massachusetts a AmPerstPLANES DE ESTUDIO PARA EL INGENIERO INDUSTRIAL 1.34 TABLA 3.7 Feches de inicio de tos planes de estudio de ingenieria industrial (Estados Unidas y Canada) (Continuaeién) Fecha del primer departamento auténoeto _ tnsticion University of Tennessee 1949 ws 1982 1955, 1956 1958 1960 1962 1963, 1964 1968 1967 1968 1909) 1970 ‘Wayne State University Lamar University Southern Methodist University sity of Toledo [Noth Dakota State Universiey Universiy of Puerto Rico, Mayagtez Purdue University University of Tinos, Urbana—Champsign West Virginia University Arizona Site University University of California, Berkeley California Polytechnic State University San Luis Obispo Fairleigh Dickinson Universicy ows State Univessity University of Missouri—Columnbia ‘Northwestern University University of New Haven ‘Kansas Stote University Univesity of Toronto ‘Wesleen Michigan Universiey ‘University of Arizona, [New Jersey Insitute of Technology St Mary's University San Jose State University University of Texas af Atlington University of Central Honda University of tow Mississippi Stato University Newark College of Enginervog, University of South Flora Tennessee Technological University University of Oklahoma ‘Western New England College Auburn University University of abana in Huntsville Louisiana Sint siveesicy “Technical Univesity of Nava Scotia Louisiana Tech University Ohio University Rochester Instiute of Technology University of Windsor University of Texas a I Pase New Mexico Sate University California State University—-Fresno Cleveland State University4882 LAFUNCIONDELAINGENIERIA INDUSTRIAL: TABLA 3.7 Fechas de inicio de los planes de estudio de ingenietia industrial Estados Unidos y Catads)(Continugeion) =) aA Fecha del primer x ‘departamento auténomo —_Institucién ug I er - Universi Nebel The University of Utah 11 0 University A Wiscossin—Madison wm University oF ins a Chicago “coe Polytechnique de Montreal 1973, “University of Michigan—Dearbor 16 ‘Southern Mlinois University at Edwardsville 1975 ‘University of Cincinnati 1916900 \ 9 Univesity of Wisconsin —Miwaukee -Catificenia State Polytechnic University—Pomona tor Univesity of Louisville ’ North Carolina Agriculture and Technical State University 78 Reaselacr Polytechnic Institute 1 Univesity of Bridgeport 1983 ‘Clemson University ‘Su Mary's University 1934, University of Regina ‘Fuente; Emerson y Naching” AA principios de 1a década de'1900, ritichos de los pioneros y fundadores de los métodos y e 10s planes de estudio de ingenieria industrial fueron participantes muy activos en Ia Society for the Promotion of Engineering Education (SPEE), la cual se fundé en 1893 y més tarde se Te cambid el nombre por el! de Ametican’'Society for Engineering Education (ASEE). Dos ‘ejemplos de ese tipo de patticipacién son particularmente dignos de mencionarse. En junio de 1912 Frank Gilbreth ditigié ta XX sesién anual de la SPEE en Boston, ta cual fue comuspiciada por el MIT, Harvard y Wentworth. Entre los conferencistas se encontraban el profesor Walter Rautensttauch (de Columbia), quien present una ponencia titulada Teaching the Principles of Scientific Management” (La ensefianza de los principios de ta administracion, cientifica), asi como Hugo Diemer, Harrington Emerson, Henry Gantt, H. K. Hathaway, Ro- bert Kent, William Kent (quien inicié la carrera de ingenieria industrial en ta Syracuse Univer- sity) y H. J. Porter En esa sesiGn se discutieron muchos de los principios sobre los que se establecieron y desarrollaron 10s planes de estudio de ingenieria industrial antes de la segunda guerra mundial I segundo ejemplo nos muestra la pasiGn de Frank Gilbreth por la excelencia en Ia educacion de la ingenieria asi como su intolerancia hacia las précticas tradicionales de educacién de prin- cipies de la década de 1900. Gilbreth hablé durante la sesién anual del SPEE en diciembre de 1918 en Cambridge, Massachusetts y algunas de \as observaciones que hizo a esta asamblea fueron publicadas en el ejemplar de febrero de 1919 del Engineering Education.’ “Yo crea {que ustedes son un grupo de mediocres”, estallé la voz de Gilbreth. “Creo que no se atreven a ‘enfrentar los hechos; creo que ésta es una sociedad de admiracién mutua a la cual ustedes acu- den con ta idea de tobarse la mitad de fas ideas erréneas de los demés."" Ademds amenazé con {que @ menos que se mejorara inmediatamente ta educaci6n en la ingenieria (es decir, encontrar “un mejor camino") é lo haria por sf mismo. Hasta su muerte, en 1924, ala edad de 56 afios, Frank Gilbrem fue un miembro activo de la ASEE (SPEE) y un conferencista muy popular en las universidades. E| interés en lo que finalmente se conocio como ingenieria econémica se inicié a princi pics de la década de 1900, Rautenstrauch recalcé el andlisis del punto de equilibrio en sus cursosPLANES DE ESTUDIO PARA EL INGENIERO INDUSTRIAL 1.33 ‘en Columbia en 1912 y escribié un libro sobre The Economics of Business Enterprise. El inge- Ricro civil Jobn’C: L. Fish escribid un libro titulade Engineering Economics* ex 1915." En 1930 Eugene L. Grant publicd su tibeo de texto sobre los Principles of Engineering Economy basado en su curso del mistho-nombre-en ta Stanford University durante Ia década de 1920; las ediciones posteriores tuvieron ta Coautoria de W. Grint (reson. En 1950, H. G. ‘Tauesen publi6s la primers ediciGn de su popular libro de texto sobre Engineering Economy,.® La segunda guerra mundial trajo consigo una gran atencién sabre los nitevos métodos esta- dfatlcos y thatemdticos y ol tontenido de los cuisos relacfonaios con estos temas, los cuales se ~ introdujeron lentamente en los planes de estudio de ingenieria industrial de las décadas de los cineuentay sesenta. Muchos de estes curgos tuvieron sus races en los cursos y materia- Ies‘oftecidos anteriormente: Por ejemplo, ¢} Hibro de Thotnton C. Fry titulado Probability and 46 Engineering Uses"! se publicé én 1928, y en 1910, Rautenstrauch escribié un articulo sobre: un tipo de solucién por medio de programaciéa lineal para “A Comparison of Lathe Heads- tock Characteristics”. Sin embargo, la transformacién de la (ngenieria industrial despues de {a segunda guerra murdial estuvo caracterizada por'el'extenso desarrollo de cursos sobre te -mas tales come ta programtineién de-computadoras, Ia teorla de inventarios, 1a programacion ‘fineat, la teoria de probabiidad, Ia teoria de las lineas de espera (o colas), ta simulacion y et control estadistico de ia calidad. En‘lag diécadas de los cincuenta y prir ios de los sesenta se escribieron varios libros de texto sobre Jos temas anterinfes y otros relacionados; estos libros fueron escritos pr profesores de ingenieria iidustial como Apple," Bames'* y Grant! y por ‘persotras de’ otras disciplinas como. ‘Bellman, ‘Chames,!? Churchman,'* Dantzing,'® Feller,?? © Mages”! y Morse.22 ‘Mienmras’que antes de In: segunda guerra mundial los programas de ingenieria industrial ‘surgieron tipicamente-de las facultades de ingenieria mecanica y los impartian profesores cuyo sttulo'éra et de ingeniero mecinice, el advenimiento de la investigacién de operaciones, tos. métodos de probabilidad ¥ estadistica y fa compuiacién trajeroit consigo diferentes perspecti- ‘vas y experiencias que encauzaron la éducacién en la ingenieria industrial, Mds alin, en gene ral la misiGn de (a ingenierfa: industrial en la industria, no mantuvo el mismo paso que los cambios en los planes de'estadio en las décadas de los cincuenta y Tos sesenta, Al mismo tiem 130, muchos profesores de otras ag tales como negocios, mateifticas aplicadas, es Aisticas y la nueva area conocida como cienclas de ta computacién, veian a algunos de Tos ‘nuevos temas de ingeniterin sudustrial como partes independientes de la ingenieria industrial. De esta forma, muchas disciplinas académicas quedaron comprendidas er: la ingenierfa indus- ‘tial, tales como las "'ciencias de 1a administracién™ y \a “investigacién de operaciones”. La ‘Operations Research Society of America (ORSA) y. The Institute of Management Science (TIMS) atrajeron a los profesores de ingenieria industrial interesados en estas nuevas éreas. creci6 durante las décadas de los Sesenta y los setenta. Inspirados por Lillian Gilbreth, Harold E. Smalley” y otros, desarrollaron cursos y escribieron libros sobre la ingenieria industrial en {os hospitales; la Hospital Managesnent Systems Society (HMSS) se formé en 1961 y la AITE cred su division de hospitales en 1964, Otras areas fructiferas para los ingenieros industriales fueron los banicos, las organizaciones no lucrativas,™ la publicidad e irmprentas, la admi «in piblica,® las ventas al menudeo y la transportacién y distribucion; tos planes de estudio constantemente reflejaban toda esta variedad de intereses durante el fin de la década de tut se- senta y principios de los ochenta. El control estadistico de la calidad fue un requisito bésico de muchos planes de estudio de ingenieria industrial durante las décadas de los cincuenta y de los sesenta; sin embargo, algo muy interesante fue que durante las dévadas de los setenta y principios de los ochenta, este ‘tema no fue uno de los importantes en la mayoria de us planes de estudio de ingenieria indus- trial, de hecho dej6 de ser un requisito en muchas universidades. El libeo de Frank Gilbreth Motion Study indicaba que habla tres categorias de variables involucradas en cualquier trabajo; el trabajador, el medio ambiente y el movimiento. Aunque 1 principal enfoque de Gilbreth era sobre ef andlisis de movimientos, él y su esposa Lillian > Grant decd au libro, Staisticn! Quality Control a memaria de J.C. L, Fishase ‘LA FUNCION DE LA INGENIERIA INDUSTRIAL (quien obtuvo el doctorado en psicofogia) también pusieron mucha atencién a las variables del ‘trabajador (psicologia y fisiologia) y al medio ambiente en el que se desempeiiaba el trabaja- dor. Despues de Ia segunda guerra mundial, los factores humanos, la ergonomia y los aspectos de glee industrial del Ingenieria Indust recieron copsideralemente ee crecimiento se reflej6 en los cursos que se afiadieron a los planes de estudio. En general estos cursos eran inapatidos por personas que se hablan capactia en psicologa,higene industrial o fisiologia, Asimismo, en los departamentos de ingenieria industtial se incarporaron profesores con expe- fiencia en una o mds de estas dreas durante las décadas de los sesenta y de los setenta. La ma- yoria de los primeros libros que se escribieron sobre estos amplios temas de Ia ingenierfa industrial, no fue escrito por ingenieros industriales. A continuacidn tenemos dos ejemplos: Human Factors Engineering? de Emest J. McCormick, quien era profesor de psicologia en ta Purdue University, y el libro Human Performance in indusiry® de K. F.H, Murrell, profesor de psicofogia en Bristol, Inglaterra. Haciendo una mirada retrospectiva hacia los pioneros, los innovadores y los investigadores involucrados en la educacién de ia ingenieria industrial desde 1900 hasta 1980, podemoa reco- nocet a los ingenieros mecanicos, psicélogos, matemiticos, fisidtogos, estadisticos, economis- ‘as, y también a los ingenieros industriales, Es extrafo, tal vez, que hubo muy pocos administradotes, es decir, personas realmente capacitacias on las escuelas de administracién, La administracin cientifica se inicis con Frederick Taylor, un hombre sin un grado académico y ‘que logrd ser presidente de la American Society of Mechanical Engineers. Después le siguié Frank Gilbjeth, otro hombce sin un grado académico, quien fue mas alld que Taylor en el pro- ‘eso de expansién de esta ciencia al trabajar con aspectos administrativos. Desde ese ini sil mas amplio sentido, la mayorla, si no ¢5 que todas, las éreas de la ingenierit la educacién de la misma, se han enfocado a los aspectos administrativos de bien a los aspectos ingenierites de fa administractin. Pero, :qué hay de ta administracin por si misma, ¢3 decir de los cursos de administracién impartidos en las facultades de ingeniceia industrial y dirigidos a sus estudiantes? De hecho muchas facultades de ingenicria industrial ‘hax tenido cursos a fos que se les han llamado ingenieria administrativa, atiministracion de ta ‘tecnologia, adminisiracion de operaciones o simplemente, cursos de administracién, Algunos de éstos se han enfocado a la administracién de proyectos, que con mucha frecuencia se basan cen ef método de ruta critica y en el PERT (Moder and Phillips®), Aleunos han enfatizado el cambio organizacional y tes procesos én grupo (Morris), otros han abarcado la administra- cién de operaciones (Tirams?, la planeacién y el contrat de operaciones (Greene) y el dserio de sistemas de irabajo (Nadle®). El profesor Paul E, Torgersen ha impartido un evrso de ad- rministraciGn muy popular entre Jos estudiantes de ingenieria industrial en el Virginia Polytechnic Institute and State University, por més de 28 aos y se basa sobre todo en el libro, The Fienctions of the Executive, escrito por Chester , Bamard en 1938, El libro de texto de Torgersen Gunto con ra T, Weinstock} sobre administracién® refleja mucho del contenido de su famoso curso, Hocia el fin de ta década de fos uchenta, la mayoria de las facultades de ingenieria indus- ‘tial offectan cursos en las siguientes eategorias de temas: 1, Ingenieria industrial “clésica” 2. Ciencias de la decision tinvestigacin de aperaciones) 3. Factores humanos (ergonoinia) 4. Administracion sets de mantfactura Mientras que varias escuelas pueden “etiquetar” de diferentes formas a las categorias de Jos temas, el pute clave es que sélo una de las areas que Se mencionaton antes es claramente de la competencia de la ingenierta industrial en e) sentido estricto de wn enfoque unidisciplina- rio. Las otras categorias siempre han sido y serén muttidisciplinarias. La ingenieria industrial hha evolucionado y se ha desarrollado en un campo muy amplio de disciptinas interrelaciona- das y los programas académicos necesariartente teflejan esa amplitud y diversidad.PLANES DE ESTUDIO PARA EL INGENIERO INDUSTRIAL 1.38, LOS PLANES DE ESTUDIO DE INGENIERIA INDUSTRIAL EN LOS NOVENTA Los programas en ingenietia industrial implican un cuerpo docente con comocimientos de in- genieria industrial, ingenietia mecénica, crgonomia, psicologie, fisiologia, higiene industrial, computacién, estadistca, investigacién de operaciones, administracién y de otras dreas; 10 cual tefleja la smmplia diversidad del plan de estudivs, investigacién y aplicaciones de la inge- nieria industrial. Ninguna otra de las ingenierias muestra tal grado de diversidad y amphitud de cobertura. Los sistemas estudiados por tos alimnos de ingenieria industrial consisten en una red de elementos humanos y fisicos, mientras que en la mayoria de las ingenierias, el enfoque std en los sistemas compuestos, sobre todo, por elementos fisicos. Al igual que un ingeniero auimico, el ingeniero industrial tiene que ver con cl disefio y mmejoramiente de los procesos, en AFQUERINEENTOS DE CALIDAD rman we TORAH ~~ SGRGAREACIONDE. LANE TRABAIO ample seem ern A hese FIGURA 22 Hoja de anlisis de} trabajo de oftcing PALES pm LE eptecna nantes Apter mee tain Sette cee Smpepaac Sorta neat’ pn wr Ana cs gn eqs Suntan” aetna, Soeen sen cnt Después del estudio a fondo del método actual el analista estaré preparado para disebar un método mejor. La forma de anatisis de operacién proporciona un espacio para la deseripeiinANALISIS DE OPERACIONES 3.39 + esrb Las mcunENTES Post nae secon AEceMPDADK Compo ln nl ee ope et ame Rowe atone gros ein ome Saal Pome 1M r000 iam ons ine an gi rn) eine see Par dea a tn co i acme Deo i i td ei FIGURA 22 (continia) Hoja de anlisis del twahajo de oficina, tanto de! método original como del mejorado. Asimismo, deja un espacio para tecomendar otras mejoras en caso de que el volumen de trabaio aumente. El revisar periédicamente la forms de anilisis de operacién y el hacer comparaciones entre los niveles de actividad ayudasa a sehalar las mejoras subsecuentes. La forma de andlisis de operacidn también incluye un cegistro de las acciones realizadas. Este registro ayuda a los directivos a evaluar la disposicién de las mejaras reconocidas durante3.40 INGENIERIA DE METODOS Andlisis det trabajo de oficina. Aunque el anilisis de opetacién se ha aplicado casi siempre en fas operaciones de manufactura, sus principios se pueden aplitar de manera efectiva, alos trabajos de oficina, Aunque los puntos del analisis primario difieren un poco de los de lt manufactura, los principios son los mismos. La forma de andlisis del trabajo de offsiaa se ilustra en a figura 2.2 y proporciona un andlisis sisteraatico por escrito del trabajo de eseritorio em el cual el nivel de actividad justifica tal andlisis escrito. HOJA DE COMPROBACION DEL ANALISIS DE OPERACION La hoja de anilisis de operacién a ia que anteriormente nos referimos es la guia que el ingenie- +0 industrial emplea cuando analiza alguna operacidn. La hoja es una forma esquematica abre- viada, Para hacer cn andlisis mas completo, el analista debe agrandar Ia lista de preguntas que aparecen ea Ja forma. Com la forma abreviada existe el peligro de que el anlisis se seaice apresuradamente y de qut no se estudie en forma detenida cada uno de los factores que inter- vienen en la operacién. La hoja de comprobacidin es una expansi6n de la forma de anilisis corta. Fa ella se listan todas las preguntas importantes que se deben hacer cuando se estudian los dicz puntos princi- pales del andlisis. Como una hoja de comprobacién es muy detallada, sc requiere mucho tiem- po para llenarla en forma adecuada. De manet2 similar, debe usarse sélo cuando sc justifique econsmicamente. Por fo comin, la hoja de comprobacién no se usatd a menos que se indiqoe tun estudio de tipo 1 0, en algunas ocasiones, si se indica un estudio de tipo 2. Se debe recordar que la forma de andlisis de operacién y Ia de comprobacién son simples herramientas que pueden emplearse cuando se analizan operaciones. Estas formas estén dse- ‘iadas, principalmente, para guiar al analista y para mostrar con claridad los puntos que se deben estudiar y mejorar. Sin embargo, la mejoras realizadas serdn el resultado de la habilidad yeel conocimiento del analista, mas que de las hereamientas que utilice, ya que mingona form puede sustituir ef razonamiento fondamentads, eb pensamiento constructive y la habilidad Ercativa que se basan en e# eonocimiento, Las oportunidades de mejorar las operaciones industriales son ilimitadas. La técnica de analisis de operacién es una herramienta poderosa para lograr las mejoras de métudos que toda necesita constantemente, BIBLIOGRAFIA ‘Harnmoad, Ross W., “Industrial Engineering.” sec. 19, chap. 2, in H.B. Maynanl, ed., Handbook of ‘Modern Manufacturing Management, McGraw-Hill, New York, 1970. Maynard, H. B., ed., Handbook of Business Administration, sec. 7. McGraw-Hill, New York, 197. ‘O'Donnell, Paul D., and John C, Martin, “Developing Improved Methods.” sec. 3, chap. 8, in. B. ‘Maynard, ed., Handbook of Modern Manufacturing Management, McGraw-Hill, New York, 199.CAPITULO 3 CONCEPTO DE DISENO PARA LA INNOVACION DE METODOS (CONCEPTO DE DISENO DE METODOS: CDM) ‘Shigeyasu Sakamoto, P. E. Director of Production Management Research Institute af Management Innovation Japan Management Association Tokio, Japén President Productivity Partner Incorporated Nara, Japén El concepto de dise’o de métodos (CDM) para resolver problemas de productividad, resulta nico cuando se compara con el sistema tradicional, generalmente conocido como sistema ientifico, que ¢s conto sigue: Fase 1. Anditsis de los métodos actuales, Fn Iai cas de analisis y graficacién. Incluyen el ir primero al piso del taller y reunir y analizar los métodos actuales de operacidn de la manera més precisa y cuant le. Bste proces, por lo coma, toma una gran cantidad de tiempo, aunque una gran parte de dicho andlisis no ayuda a dar ideas sobre mejoras, sino que tan solo identifica los métodos actuales. De hecho, no se puede garantizar que ayude a lograr mejoras. ingenierfa industrial existen muchas técni- Fase 2, Identificacién de tos defectos o puntos débiles de lox métodos actuales a través del andlisis. El analista busca las operaciones buents, cualquier falla de eficiencia del trabajo diario, as{ como las oportunidades de reducir costos, Normalmente, estas ideas dan por resulta do la simplificacion de los métodos actwales, pero no funcionan como guia para innovar la situacién actual. Las buenas ideas y las mejoras efectivas coadyuvarin a lograr le simplifica- ign sélo de tos métodos actuales. Fase 5. ReorganizaciOn de métodos. Esta es ta fase sintética de la implantacién de ideas ‘como un nueva método particular. El método resultante puede no ser un cambio fundamental 0 tun pequefo plantearniento de innovacién, sino slo un cambio del método anterior, Por su- puesto qu¢ las ideas para mejorar son ilimitadas, pero dependen del conocimiento y fa expe- ast9.42 INGENIERIA DE NETODOS ‘SIMPLIFICACION DEL TAA. IvOAciON THgGiOUELDS FR Senrve70008 PRACT FIGURA 3.4 Des sistemas diferentes para la planeaciéa de mevos iméiodes. La simplificacox de bao y ta mejora de metodo versus a inovacin ‘iencia de tos ingenieros industriales que usan el sistema tradicional. Desafortunadamente, los resultados siempre se basan en los métados actuales, como se ilustra en la figura 3.1 Una forma de evitar tal resultado, que es mas que ada una simpliticacién de los métodos actuales, es no empezar con el andlisis detallado de los métodos de trabajo actuales, sino empe- zat con el disefo bisico en vez de la simple mejora basada en las expertiencias pasadas. BL procedimiento general de solucién le problemas es como sigue: + Formule el problema + Busque las alternativas de solucién cteativas.. + Especifigue la solucién, Veamos un ejemplo sencillo de la diferencia que hay entre Ia simplificacién basada ¢ ef método actual y ef disento de nuevos sistemas. No importa euAl sea el campo especifico de le ingenieria, se puede Neger a la solucién de ciextos problemas tecnoldgicos tomando como bese Ia experiencia del obrero que no tiene conocimiemtas teéricos aparentes. Esta experiencia cae en el marco de la habilidad adquirida. Por otva parte, aun sin tocar la maquina y sin tener un largo historial en un campo estrecho y Tmaitado, se pueden lograr Jos mismos cesultads por medio de la aplicaciGn de fas bases y principios tecnol6gicos tomades de la experiencia. Este es clenfoque de la ingenierfa de diseiio. Una caracteristica importante de la ingenicria es el hecho de que los principios codificados pueden usarse para formar los cimientos para alcanzat los avances ereativos ¢ innovadores que serian dificiles de alcanzar « través de ia sola aplicacisn e fa experiencia. El sistema CDM esté aplicando este proceso de disefio para encontrar mej0- ras innovadoras 0 fundamentales a partir de los métodos actuales.CONCEPTO DE DISENO PARA LA INNOVACION BE METODOS 3.43 PASO Paso (Crm (Linsoe ms ex sm Bie > Bee > Ree, aie hom amt mee, mo oes, Sete easo7] (Comer (Cpmos sects CEN He FIGURA 32 Pesos del concepts de diseho de métodos (CDM, LOS PASOS DEL CONCEPTO DE DISENO DE METODOS (COM) El concept de diserio de métodos consiste en siete pasos, como se ilustra en la figura 3.2. Paso 1. Diserio de médutos de objetivos (bloques de trabajo). E's muy importante escoger ¢} area adecuada de mejora correcta para el CDM. Pare decidir en qué médulos concentrarse, hay que tomar en cuenta dos puntos: primero, el niimero de personal del médulo y segunda, la famitia ala que pertenece cl trabajo. Ei nimero de obreros de un médulo es importante porque ef médulo debe ser facil de identiticar y defini. Es dificil visualizar y entender la estructura de tun médulo cuando éste tiene més de 15 obretos. El ingeniero industrial debe visualizar kos mites y la imagen de los médulos conforme se diseion fos métodos de la operacién. En caso de duda, sin embargo, es mejor tener médulos grandes que demasiads pequefios. ‘Un grupo demasiado pequena limitard el potencial de mejora, Un grupo de tres obreros dard un potencial de trabajo maximo de tres obreros, mientras que un grupo mayor da una posibilidad més amplia de mejoras y, por tanto, su potencial seré mayor. ‘Mas que conservar los bloques de trabajo (médulos) existentes, se deben establecer médu- los compictamentc nuevos por medio de un nuevo disefio. Lo ideal es que los médulos se establezean tomando ep consiceracién la operaci6n y sus métodos. Una vez que se diseaia un CDM, sus resultados podrén aplicarse a multiples médulos. Cuando los médulos se definen con destreza, las puntas que parecen diferentes bajo la organizacisn estructura lines) aciua- les, pueden asumir cierta similitud parcial (no necesariamente idéntica, sino similar). Por ko tanto es conveniente que se establezcan médulas tat similares como sea posible. Veamos un ejemplo de cdma se establece un médulo: Supongamos que hay un taller de maquinaria y ds allé hay otro taller, el taller de acabado de las piezas maquinadas, Estin en, pisos separados, pero est0s dos talleres tienen una relacién funcional muy cercana. Esto sige fica que el producto fluye del primer taller al segundo. En este caso, ambos taiteres deberan to- arse como un médulo. Sie les tomra como dos médulos distintos, la definicion de la entrada ‘del segundo es s6lo procesar materiales maquinados y la produccisn de piezas listas para usar sc en trabajos de ensambiaje. Sin embargo, si se ven como un solo médulo, la entrada es de ma- terias primas y la salida es de piezas listas para cl taller de ensamblaje. La necesidad de termi- hnado no es importante par el diseiio de los nuevos métodos de trabajo, Un ejemplo similar es el automontaje, inspeccion y ajuste de 10s tableros de vitcuitns. Aqué- llos son talleres aparte pero deberin considerarse como un s6lo méduJo para el CDM. La3.48 INGENIERIA DE METODOS inspeccién y el ajuste en si no son el objetivo def trabajo. Las definiciones ideales de entrada y salida son varias clases de piezas y tableros de circuitos impresos y montados listos para ensamblarse. Paso 2. Confirmacisn del modelo actual. ,Qué ¢s un modelo y qué significa? Un modelo 5 a representacién simplificada de\ manda real. Moshe F. Rubinstein describis esto en Patterns of Problem Solving. (Prentice-Hall, Englewood Clifis, N.I., 1975, pp. 192-193). El concepto ‘de un modelo es tan fundamental para la solucién de problemas que esta presente en todos los pasos, desde la definicién del problema hasta su solucién. Es un concepto que se caracteriza fad. Las palabras y los simbolos que usamos y las repuestas registradas por nues- 1 son todos modelos. ‘Un modelo es wna descripcién abstracta del mundo real. Es una representacién sencilla de formas, procesos y funciones mas complejos de tas ideas o de los Fendmenos fisicos. Para que ua objeto o producto existente sea tratado con el disefio de métodos, ¢s necesasio ‘generar modelos creativos completamente nuevos dentro de los disefios existentes porque Ta operacisn ya existe en la actualidad. El propésito de confirmar el modelo actual es: + Entender fos detalles de los métodos que funcionan actualmente. + Entender la cantidad de tiempo y trabajo requeridos por los métodas que funcionan ac- tualraente, + Establecer un punto de referencia para poder evaluar los efectos de los métodos reciéa disefiados. EL modelo debe ser representativo, aunque sin detalles, de la forma final y dar la misma im- presion. ‘Anallzar el proceso actual, El proceso por analiza y mejorar se describe en Ia hoja de operacién A ilustrada en la figura 3.3. (Nétese que el proceso actual se debe deseribir sin considetas pata nada los posibles potenciales de mejora que ya se conocen en este punto). La hoja de operacién A (Fig. 3:3) tiene las siguientes columnas principales: ‘Proceso: Designe todo el proceso para e! que st a formado el médulo. Si el proceso es grande, es aconsejable subdividirla en pasos y asi describir los elementos que la componen. Al hacer la divisién del trabajo en sus partes, no se considera _quién lo redliza, Tampoco hay que Wenar, si existe algsin traslape de diferentes elementos, de frecuencias de elementos, 0 similares. Las tiempos esténdares deben recogerse de los elementos que s€ muestran én la columna de UIT (unidad de trabajo). La frecuencia de eada operacién se escribe en Ia columna de S/T (Suma de trabajo). Elija una unidad de tiempo adecuada para los estdndares para que la discu- skin de los procesos se faclite. En lahoja de operaci6n A, més que las condiciones actuales, lo que ¢ requiere es el modelo actual, El modelo es una estandarizacién de los métodos de operaciOn actuales o bien, una confirmacién de los métodos de operacidn tal como se desean para las ‘condiciones actuales. Los detalles abarcan el contenido de la operaci6n, la cantidad de tiempo por incidencia (unidad de trabajo) y la frecuencia requerida para cada ciclo (suma de trabajo) ‘Los pasos de CDM se desarrollan sigoiendo lineas idénticas y, como consecuencia, el mo delo existente no contiene las variaciones que ocurren cotidianasmente, Las excepciones a Is5 especificaciones generales y las condiciones especificas no necesitan incluirse en el modelo, sino que el modelo deberd ser une representacién simple del proceso, no un anilisis de las condiciones detalladas (Fig. 3.4), Descripcién de la entrada y la salida. Supongamos que el proceso por seguir ¢s it de la ciudad A a la ciudad B. Cuando el proceso se expresa como “it de A s B” deja espacio para la ‘teatividad, mientras que si al proceso se le llama “c6mo reducir el tiempo para ir en tren de A 4B”, el titulo impone grandes resiricciones y limita la creativida Una definicién general de entrada y salida es Ia que sigue: Entrada: La energfa o poder que se introduce a una méquina o sistema para el almacenaje, {a conversién de clase o conversion de las caractotisticas, con el propésito de obtener una cuantiosa recuperacién en forma de producto.9.46 INGENIERIA DE METODOS BRRAPA CONCEPTOs DE DISENO FIGURA 44 Bt deco €e ingeniera significa cambiar Ta entrada en salida + Salida: La energia o poder que se obtione de una maquina o sistema de almacenaje, con- ‘versién de clase 0 conversién de las caracteristicas. Definir la entrada y Ia salida, significa definir de manera clara, las condiciones que llegan al modelo y las que salen de él, Durante este proceso de definiciGn, la tendencia es confundir la entrada y la salida de productos y componentes, con las de Jos métodos. Hay que recordar que To que estamos disefiando son Jos métodos de trabajo. Por lo tanto, ta definicién incluye las, condiciones (entrada) que procesa el modelo para producir otras (salida). Para evitar conta siones, tomamos como regia el definir las productos y componentes, asi como la entrada y In salida de los métodos. Ambas definiciones deben escribirse en Ia hoja de operacién B, ilustra- dan la figura 3.5, Paso3. Establectmiento de tas especificaciones del CDM. El objetivo del enfoque del CDM rio es el de reformar 0 mejorar las condiciones existentes, sino mas bien de dar un enfoque creativo para disefiar un nuevo proceso de manufactura. Esto significa que el paso 3 representa el primer paso del proceso del CDM real. Las especiicaciones del CDM se muestran ef la hoje de operacién B. Clasificacién de ta funcidn bdsica (FB) y funcién auxiliar (FA). Una vex detinidas la entrada y la salida, se puede realizar la funcidn de clasificacidn (es decir, FB y FA) para cada articulo correspondiente, como los procesos y operaciones de trabajo que se [levan a cabo cn el modelo. Estos resultados se dnotan en la hoja de operacién B. Las funciones bisicas son las actividades que contribuyen directamente al objetivo del pro- ceeso para cambiar de “entrada” a “salida”, tomando en corsideraciGn todas las restticciones que se puedan aplicar. Las funtciones bisicas siempre deben realizarse para obtenes en el mode- Jo el cambio de situaci6n, la entrada y Ia salida descadas, Si no hay funciones basicas, no se ha creado ef modelo de objetivo. Las funciones basicas pueden reducirse por simplifieaci¢in, combinaciones, ete.; sin embar- 0, con las soluciones técnicas actuales, nunca pueden eliminarse sin cambiar la entrada y la salida del modeto de objetivo, Las funciones hasicas sélo se pueden eliminar con las nuevss soluciones técnicas, por ejémpic, cambiando el diseiio del producto, Cuando se planea ua ‘proceso mejorado 0 completamente nuevo, debe comenzarse por tomar en consideracisn las, funciones basicas que se puedan necesita. Las funciones auxiliares son las actividades que se necesitan para ayudar a jas funciones bbasicas cuando se forma wn proceso completo. Si bien las funciones auailiares no contribuyer de manera directa al objetivo del proceso, tampoco son actividades supcrfluas o de pétdid, Es facil explicar estas funciones en Ia simple operaciin de ensamblado de una plua, que se pueden analizar de la siguiente manera 1. Tomar el cuerpo y la tapa, 2, Ensamblar ef cuerpo y la tapa 3. Inspeccionar el producto 4, Poner el producto en ta mesaCONCEFTO DE DISERO PARA LA INNOVACION DE METODOS 3.47 Rarqvar mans “anes ana a ey No, DE OBREROS: FORMATO aoum_| oe | eerorce ebaain ESPECIFICACIONCOM FB) 2+] 56% 26) 7" r 14) a) | Cpsennech | seemmoa em FAL vs [oe "s 7d ia ean) (PRODUCTOS 4 agape || alent dln calidad A tes lt gat narinmadat apni ainda att doe (wéTODOS fat asp sania com chet ale ntact etpcates — reepst da bandas Dantgartadasas elevate Seemed ad alesnie de empagen. 2S puaion bscalbacdoey ot oo (ei mernee eur eoeonecen \ emer’ sipenite | Semen anil Teoria t a ee te pon St a nt ecg FIGURA 35. Elemplo de hoja de operacién B.2.48 INGENIEREA DE METODOS — cuerpo de fa dee pluma —- == °4 ensambiojo pla terinada — tapa de ta pluma ELEMENTO sbston ee) AaUae eA) 1. Tomar el cuerpo y i tapa x 2. Ensamblat ol cuarpo y la tape x 3. Ingpectionar el producto x 4, Colocar él producto en la mesa x FIGURA 46 Ejernplo de castieaion de FRVEA. Exte proceso se ilustra en ta figura 3.6. En este andlisis, el "Ensamblar el cuerpo y ls tapa” es movimiento que se considera funci6n basica, puesto que slo éste contribuye a aumentar la salida del producto, con una conexién disecta entre Ja condici6a de entcade y ta de satida ‘Cuando el CDM se aparta de la distribucidn del érea de trabajo, la economia de miovimientos se ‘vuelve muy pronto ¢n un nivel de mejora tan bajo que ya no resulta de interés. Cuando se crean muevos métados de operacién que contienen sie las definiciones de entrada y salida junto con ‘unas cuantas restricciones, es como si se dibujara algo en una hoja de papel en blanco. Volviendo a la hoja de operacién B, pueden establecerse diversas especificaciones para la producci6n. La boja de operacién B se userd pare registrar, no las condiciones actuales, sina las especificaciones que se establecerén como referencia pata enfatizar el cambio de las condi- ciones actuales, No es necesario ineluir todos estos puntos de las especificaciones, puesto que 0 e] futuro, los resultados esperadus del diseito de métodos se estableceran como especifica- Ciones defalladas de disefo, Estos serdn los requerimientos de diseBo expresades como los objetivos de ta persona que esté a cargo del diseho de métodos. La hoja de operacién B también responde 2 ta pregunta de cémo determinar ias especificaciones del diseito. Lo ideal serfa un sistema de arriba hacia abajo en el que los dizectivos establezcan como norma general que el abjetivo de disefo sea exttemadamente importante y hacer que el CDM sea diferente a cualquier otra exstode conventional de mejora de trabajo. No tiene que ver con el enfocar lo que st debe hacer, a dénde se dehe dirigir, qué se debe lograr, ni tratar de mejorar los logros del pasado. En la hoja de operacitin A, el valor de la mano de obra se calcula dividiendo (Ia unidad de trabajo x {a suma de trabajo = mano de obra) entre el TIC, o tiempo ideal det ciclo, Esta conversién se realiza para efectos de reduccién de !a mano de obra de la aplicacion del CDM. ELTIC, como se usa aqui, se refiere a fa velocidad de produccién necesasia para mantener ¢! trabajo 0 salida requeridos. Si se ignora el TIC, es posible que el volumen de produccisn caiga junto con wna reduccién de la mano de obra, El aspecto definitivo de las espevificaciones del CDM quesé van a trata, tiene que vercut tas restricciones, las cuales no se definen anteriormente, pero deben incJuirse en el disco de los nuevos métodos. Un ejemplo representativo de este se muestra en la base de ta boja de operacién A. A través del nuevo métoda, se logran cambios en el tiempo det ciclo, en costo y condiciones de salida. Esto vara de acuerdo con el nivel de mecanizacién y automatizacion establecido como especificacisn de la condicién o disefio cuando se disena el nuevo métode. Como el abjetive del CDM no es simplemeate la eoaversiém de fos contenidos det trabajo en tun proceso mecénico, ef métado ideal mantienc Ja inversién de capital en el minimo. Establecimiento det abjetivo de diseno: Kaizensbiro. En vn componente maquinado, a cantidad de material de desecho se determina af restar ef tamatio terminado del tamatio delCONCEFTO DE DISENO PARA LA INNOVACION DE METODOS 3.49 ‘material antes de maquinarlo. No importa qué clase de material se use, el tamatio del produc- to terminado que resulta del proceso de maquinado es el mismo. Lo que cambia es la canti- dad de desperdicio de acuerdo con la cantidad del material original por maquinar. A mayor desperdicio, mayor costo y viceversa. Esta explicacién también se aplica al CDM. Bs el Kaizenshiro. ‘Tomemos como ejemplo del Kaizenshiro el ensamblaje de la pluma y la tapa de la figu- 143.6 y supongamos que cada elemento requiere de 1 segundo, Esto significa: 1. Tomar el cuerpo y Ia tapa de la plume 1 segundo 2, Ensamblar el cuerpo y la tapa de la pluma 1 segundo 3, Inspeceionar el producto 1 segundo 4. Poner el producto en la mesa 1 segundo Solamente el segundo elemento, “ensamblar el cuerpo y la tapa de Ja pluma” es la funcién bbasica del elemento. Kaizenshiro = el total del tiempo del ciclo actual ~ Tiempo de elemento de la FB, Por lo tanto, el Kaizenshiro de este ejemplo es de 4 segundos — 1 segundo = 3 segundos. Segiin ei sistema de funcidn bésica del CDM, el Kaizenshira es el potencial de mejora. La cantidad de desperdicio de metal varia segtin el tamaho del material original y el tamafio que se especifique pera el terminado. Este tiltimo se fija para que los materiales suministrados se corten de acuerdo con las especificaciones, independientemente de su tamaiio original. Esto significa que de los materiales que sean mis gruesos de lo necesario se debera eliminar una mayor cantidad mientras que de ios materiales més delgados se deberd eliminar menor canti- dad. Para explicar este concepto, el tamaio del material original es ¢l tiempo 0 persona, del ciclo actual, asignado a la tarea y el tamafio del terminado actual es fa funcién bésica (FB). No se trata de mejorar la funcién bisica dentro dei CDM; esto significa que la cantidad de desper- dicio y el Kaizenshiro no son exactamente lo mismo, pero como no se dispone de ningén otro ‘concepto practico, el Kaizenshiro puede verse como el desperdicio. Es decir, el Kaizenshiro es igual al volumen de trabajo actual (tiempo del ciclo por nimero de trabajadores) menos el ‘Volumen de trabajo de Ia foncién bésica, ‘Veamos otro ejemplo préctico en et que se aplica el CDM para mejorar la mao de obra en las hojas de operacién A y B (figuras 3.3 y 3.5). Ahora hay cinco obreros y el mimero total de obretos que se necesita para la funciGn bisica cs de 2.4. Esto significa que 2.6 (5 -2.4 = 2.6) <5, el Kaizenshiro de este ejemplo. De acuerdo con lo anterior, se considera que el proceso de trabajo mis eficiente es el que lleva el material de trabajo a! tamafio de terminado usando s6lo la funcién basica. En otras palabras, con base en Ia definiciOn de las funciones bésicas, todos los procesos de trabajo esti ligados a los aumentos de la salida. Por supuesto, tales condiciones no existen de hecho en la vida real, pero el disefio de métodos debe realizarse leniéndolas como su objetivo I6gico. Los pasos de diseno del concepto de disefio de métodos se isefio detallado. EI disefo es un proceso enel que se presen- tan ideas y se logran los objetivos de disefio cuando dichas ideas se incorporan al mismo. El disefio fundamental es la elapa donde se disefan los detalles bisicos usando sélo las funciones basicas. Como existen funciones suxiliares que acompafan a jas basicas, las prime- tas dependen de las segundas para su tanto, en este paso primario, sélo se establecen las especificaciones de disefo de las funciones basicas. Se puede decir que hay un nimero infinito de ideas para los nuevos métodos, fo que refleja precisamente el hecho de que las posibilidades de mejora son también ilimitades. Sin embargo, siexisten limites, de acuerdo con las restricciones del CDM antes mencionadas, Esto significa que aun cuando una idea parezea buena, puede resultar muy cara de poner en préctica y se pueden necesitar experimentos o algin otto tipo de confirmacién. Ademés, el objetivo del CDM no es el producir constantemente ideas para mejorar, sino establecer objetivos locales y producir ideas que puedan quedar bien en el campo de la posibilidad. A grandes rasgos, se parece a una combinacién de simplificacién de trabajo y cambio de métodos, pero la diferencia3.50 INGENIERIA DE METODOS. reside en el hecho de que las ideas se generan y toman forma al tiempo que confirman sus ‘objetivos y le medida en ia que alcanzan cl objetivo. ‘Al principio de la basqueda de ideas, debe teconocerse el objetivo de los pracesos y opeta- clones de las funciones basicas dentro dei modelo establecido por la hoja de aperacién A, 2Qué? ,Por que? {Por qué se hace algo? ;Qué pasaria si se descontinuara? En este punta se puede recurtira la Iluvia de ideas. ,Se puede climinar el objetivo? En caso dle que se peda, el Iétodo de trabajo desaparece y es, por lo tanto, Ia més efectiva de las ideas. ‘Los principios de eliminacion y simplificacién de la mejora de métodos no deben intentarse pata encontrar ideas de mejora durante la Huvia de ideas porque. como se desctibid antes, las funciones bisicas son funcioses que conéctan dicectameate las condiciones «fe entrada con tas de salida. Lo que significa que es imposible eliminat les funciones basicas. Bl principio de simplificacién tampoco es importante en la etapa de diseho fundamental porque no hay ideas Jimitadas. Us ejemplo serian los mévodos automatizados donde tales ideas automatizadas pue- den o no resultar en mejoras al compararlas con el Kaizenshiro como un objetivo de diseio. Este es el motivo por el que no se debe tomar el principio de simplificacién en la Nuvia de ideas de! disefio fundamental. EL primer paso es poner a prueba las funciones basicas a través de la técnica de cuestio- namiento y creatividad. La tazén para concentrarse en la funcidn bésica es que hemos notado que fa mejora de métodos no es suficiente por si misma y que se necesita de un diseiio de métodos. Asi, tenemos la posibilidad de comenzar en una plataforma nueva y més alta. La estrategia detrés del diseiio de métados del CDM se construye alrededor de “le cajt negra”, el ptincipio del modelo de objetivo. En vez de mejorar los métodos existentes, hay que das un paso atrés y comenzat con €] objetivo y unt hoja de papel en limpi Paso 5. Disefio detatlado. Cuando se ha encontrado 0 diseiiado un nuevo proceso basico alternativo, ¢6 ek momento de tomar en cuenta las funciones auxiliares Correspondientes para poder eliminar las fuaciones del métoda anterior que ya no sean necesarias. Esta manera de trabajar puede compararse con el presupuesio a partir de cero, Se empieza en el minime absoluto, la parte central, y luego se le viste con todo lo que se necesite, pero nada més, Ea este punto, aos concentramos en {a efiminacién ya que las funciones uxiliares a menudo son susceptibles de eliminarse. Usando la técnica de cuestionamiento completo y penst- miento creativo, se pueden disefiar nuevos procesos que incluyan tanta las funciones basicas como fas auxitiares. La técnica de cvestionamiento es un trabajo analitico pero exacto, Se necesi apertura y tenacidad y uno no debe datse por vencido sino hasta haber encontrado Jas mejores posibi lidades para {a eliminacién, combinacién y reacomodo de secuencias, asi como de simpl ras, y el problema para los ingenieros es saber qué méquina usar para cada funcisn particular dentro de los métodos. Habré varias combinaciones de maquina y herramienta para cada fun- in particular de los métodos de produccién, Una compaiiia en la que se adopts el CDM, disefié una figura completamente nueva part ccortar viruta para una hetramienta mecénica, La meta del disefio de la operacién de corte ert reducir el tiempo del ciclo de operacién de 31 a 18 segundos, una mejora del 42%. El inge- niero industrial traté de encontrar una herramienta cortadora que retirara el metal répida- mente y que fuera répida de cambiar. Como las herramientas adecuadas para el corte no. fueron féciles de encontrar en el mercado, e] ingeniero pregunts a un mundialmente famoso productor de cortadoras de viruta si podia fabricarles una, El productor respondid que serit ‘ificil, pero Jo lograron Este es un ejemplo sencillo en que el proceso del CDM no aceptss simplemente la mejoras quest podian lograr por medio de Ia herramienta que se podia conseguir con facilidad. En vez de eso, os objetivos de disefio originales se lograron cuando se intent6 y se pudo disefiar una nueva hema- mienta, la cual también tenia otra caracteristica que fue facil de adoptar debido a la figura especial del disefio deta viruta. Antes dela mejora se tardaba 10 minutos, ahora tarda menos de 2, Sistemas de manufactura. Las preguntas que tienen que ver con tos sistemas de manufacti- ra son: {Por qué se adopta una linea de flujo continuo para algén producto? Por qué se instla certo niimero de robots en las lineas de producciGn? ; Cust es la relacién entre los obreros y ls. ‘méquinas? ;Se aplica una linea o distribucién recta o en forma de U?, etc. Hay mucho espacio para crear sistemas nuevos y eficientes. La gente de manufactura prefiere instalar Iineas conti ‘nuas, largas y rectas en sus plantas pero, zhan estudiado si esta soluciGn es més efectiva que otras? Por lo general, la respuesta es no, aun cuando todo el mundo esté de acuerdo en que éCONCEPTO DE DISERG PARA LA INNOVACION DE METODOS 3.63 necesaria. La cuestiGn es cmo hacer las cosas, no qué hacer. Una de las soluciones précticas cs cambiar de enfoque: uno que se basa en ia experiencia (empirico) por e! que sc base en et diseito, como er ei caso del CDM. Sistemas de administracin, Aun cuando s¢ adopten buenos métodos y sistemas, existe ot10 punto en el diseio, el sistema de administraci6n. ;Como se las arreglan si suceden cosas poco cusuales? Antes de que ef sistema completo pueda funcionar bien, debemos estar preparados ‘para cualquier incertidumbre en el piso del tallec. Un buen ejemplo es euanda los ingenieros industriales preparan une linea de produccién. Calculan la pérdida al balancear una linea com- parada con ¢l tiempo del ciclo de cada estacidn de trabsjo. Este tipa de bafanceo de linea se Hama balanceo de linea estatica (BLE). Actualmente, el balanceo de linea es muy diferente, dependiendo ello del desemperio de los obreros, la interfereacia, la mezcla de trabajo, ete, De ue los ingenieros indusiciales deban usar técnicas mis completas como el balancea de nea dingmica (BLD), Pero, ;e6mo se las azreglza con abreros no capacitados que se asignan av alguns estacién de trabajo en particular, con fas condiciones de material poco usuales, con las condiciones de la maguinaria, etcétera? EI CDM se disefié para brindar la posibitidad de escoger alternativas en cuanto a herra- mientas y sistemas de manufacture se efiere, asi como a sistemas de administracién, Si es sencillo encontrar alternativas, todas éllas deben compararse tan a fondo como sea posible, Si es dificil encont invadorts con ¢] métado sencillo normal entonces, usando Ia ap! ‘caciGn del CDM, los ingenieros mecénicos, electromecdnicos, de produccién e industrials, casi siempre tendrén Ja suficiente experiencia como para disefar sistemas y métodos de manu- factura eficientes. Sin embargo, su experiencia respecto a los sistemas de administracién de cobreros, material-s, méquinas, etc, es poca debido a que no existe un método de paso por paso para las sistemas administrativos. LAS TRES FASES PARA EL DISENO DE METODOS EFECTIVOS En el disefio de métodos de operacién mas efectivos existen tres fases. Uno pucde visitar casi cualquier taller y encontrar alguna ineficiencia. En muchos casos, ésta se puede superar de inmediato y no resulta dificil. No obstamte, se deben planese atros tipos de mejoras para Jograr todo el potencial de mejora. Se pueden clasificar en las siguientes categorias: 1. Sim 9 del trabajo. 2. Ingenieria de métades. 3. Innovacién, La figura 38 ilustra la relacin comin entre 10s modos de cima mejorar y ef tiempo reque- rid para Baceslo Simplificacién del trabajo. Este tipo de mejora corresponde al nivel més bajo y por lo gene- ral se concentra en eliminar el trabajo supertluo.o minimizar fs ineticiencias de una operaci6n, ‘Un pequetio grupo de actividades, como los circulos de calidad y el anslisis de los métodos y ‘rocesos actuales pettenecen a esta categoria, Mientras que esta area da muchas oportunidades ‘te lograr resultados por medio de una gran cantidad y variedad de ideas, s6lo un pequefio porcentaje del total de posibilidades de mejuras puede tograrse por medio de estas técnicas. Es Comin que estas mejoras no requieran cambios importantes en Ia maquinaria, la instaluciones 6 distribuciones, por lo que tampoco se necesita mucho gaste de capital Gon este método se necesita invertir tiempo en e] anilisis de la situacidn actual para Jocali- zas las éreas con problemas y aplicar el sentido cormin para eliminar el desperdicio y los malos Lusos disefiando nuevos méiodas, La capacitacién tradicional del ingenieto industrial resaita los puntos anteriores y la mayoria de cursos de capacitacion y libros de ingenicria industrial tratan de la mejora de los métodos de trabajo actuales, basdndose en un pequeno grupo de proyectos. La ventaja de ta “simplificacién del trabajo” es que el tiempo y los costos para3.84 (NGENIERIA DE METODOS MEJORAS LOGRAGAS SIMPLIFIGACION DEL TRABAJO TIEMPO TRANSCURAIDO FIGURA3S. Lirelacién ents le mejoras logradas ye em ‘po tanscurido entre fas tases de diceno de mélodos ciceres. aplicar dichos métados son rlativamente bajos. E1 punto débil deste método radica en que no se concentra en las oportunidades més importantes de mejorar la productividad. Ingenieria de métodos. Una ver que los métodos se han mejorado por medio de la simplifi- cacién del trabajo, puede sentirse que Its précticas laborales resultantes deben compararse con las de ofcas companias 0 con las técnicas probadas de administracién. Sin embargo, puede que no sea asi, puesto que en as diferentes situaciones existen diversos niveles de simplificackin de trabajo potencial. Para equiparar 0 superar fa preductividad de tvs sistemas que se usen ‘como marca de referencia de los niveles de productividad aceptados, se deben usar otras técni- cas de aejora, La categoria de ingenieris de métodos requerira cambios menores en el equipo de produc- ccién, por ejemplo, mejoras en la distrihucidn del lugar de trabajo, los accesorios, ta magsiaarin y Ia herramienta, etc., lo que a menudo requiere de una pequena inversién gue se jusilice facilmente. Una técnica de mejora eficiente diseiiads por Shigeo Shingo recibié cl nombre de SMED, sighas en inglés para el méiodo de cambio de matriz en wn mirzuto, Este método sc habia fijedo ‘como meta un tiempo de mantaje de menos de 10 minutos, Sin embargo, sto fa primera com pamia, que establecié la idea del mantaje de matriz, lopré una ventaja competitiva real sobre las demas, que se quedaron rezagadas algunos afi0s de las ideas otiginales. Para que el avance set importante, por lo tanto, se deben planear avevas formas de pensamiento respecto de las mejo ras a los métodos. Innovacién, Otcs categoria es la innovacién para el cambio de méiodos, pues no silo li simnplificacién del trabajo y las ideas de ingenicria le métodos estén basadas en los mélodes dé trabajo actvales, las maquinas, los accesorios, etc. Es ficil entender la diferencia entre la mejo- ray Ia innovacion de un producto; veamos un ejemplo. Hay dos implementos stiles de presentaciGn: el proycctor de transparencias de 35 mm y él proyector de acctatos. El proyector de transparencias es el meslio tradicional para hacer presen- laciones. Se le han agregado algunas caracteristicas modernas como el sontsol remoto, la caza- cidad de adelantar o retrasar lax transparencias, de enfocar mejor y los casruseles 0 porta transparencias. Este tipo de mejoras fe han facilitade al orador hacer sus presentaciones, pero todavia tienen un inconveniente: el intesruptor principal. Solo se puede prender y spagar el proyector en el proyector mismo, pero no dese Ja posicién del expositor. Es muy facil controlar ¢l interruptor maestro desde Ia pasiciéa del orador si se le instala un intetruptor de apagace y encendido. Rta clase de mejoras se clasifican como de simplificacion del trabajo y/o came ingenieria de métodos. Por otra parte, tenemos el proyector de acetatos (PA), qué se pede encender y apagare~a facilidad desde la posicién del orador, con lo que se superan todos los ificonvenienies « provector de transparencias. La pregunta es si el PA se ide6 como una mejora pars el proyecter de transparencias y la respuesta es: no. El PA se idea sia mejorar el proyector de transparen- Clas, La especificacin del PA esta definida y los ingenieros idearon el PA en vez de acumulatCONCEPTO DE DISENC PARA LA INNOVACION DE METODOS 3.55 pequefias y continuas mejoras al proyector de transparencias, iste es um ejemplo de innavax cist de productos y disefio de productos. Otto ejemplo de innovacidn cs la maquina clavadora neumitica que se alimenta de vn car- gadoro cartucho de clavos. El método convencional para mejorar Ja forma de clavar las estruc- turas de madera es desarrollar métodos mejores por medio del estudio de las operaciones ac- tuales. La operacion se mejorz at simplificar la manera én que se toma y se coloca el clavo, asi como experimer edo con diferentes largos de mangos, formas y pesos de martillos hasta que se obtiene fa mieyor combinacidn. Esto sigue el procedimiento que Taylor siguid en su famosu. experimento de excavadoras, Bs el sistema convencional de Is ingenieria de métodos. El sistema de la innovacidn es estudiar la funciones bisicas de ta operacién, disefiar un método totalmente nuevo de realizarla sin importar el método actual y hacer que la funcisn basica se realice en el menor tempo posible. Este es el sistema que llevé al disefo de la maqui- na clavadora que reemplazé al martillo y el clavado convencionales. Con los tipos de mejoras de métodos antes deseritos, se pueden tener muchas pequefias ideas que lo llevardn un poco mis alld. BI sistema se debe carabiar « no se encontraran idcas que aumenten a eficiencia potencial. Este nivel se alcanza a (ravés de un sistema de discio, como el concepto de diseiio de métados. Lameta de mejora debe colocarse !o més alto posible de acuerdo con él proyecto de mejora en si, mas que copfar los togros de otros proyecios. El concepto de disenio de métodos puede no aplicarse a los métodos actuales puesto que [as mejoras innovadoras ao funcionan a través del analisis de los métodos actuales. En vez de este enfogue, se deben crear los métodos adecuados ida a fin de que In innovacion dé resultados. Habiends pasado por el con- cepto de diseito de métodos, la innovacién aleanzara el nivel ideal. Deatro de fa manufactura, las operaciones y Ios procesos son medios para convertr el esta- do de entrada, en salida. Los elementos y movimientos operatives estin en el nivel inferior, algunos de ios cuales condribuyen directamente a alcanzar las demandas de la Salida y otros que las apoyan antes que los eantenidos del trabajo de contracortiente. Estas dos categorias se han definide como funciones bésicas (FB) y funciones auxiliares (FA) En la figura 3.9 se sintetizan tres métodos de cambio de actividades. Las diferencias mis significativas cntre elas son el tiempo disminuido de no trabajo vio el trabajo de lu funcion liar 0 cl trabajo aumentado de fa funcisn bisica. Da la sensacién de que s¢ parecen, pero ‘TIEMPO roTAL OE UN, ‘TUANG DF TRABAIO TRABAIO TAABAIO Tiew20 cenitoes | ARSE" | Saas oT waEMteRtA | GEMETOBOS — oe FIGURA 381s principio clave del CDM somparados con otros dos méiodos356 INGENIERIA DE METODOS: {os resultados reales de cada uno son completamente diferentes, El CDM auments el trabajo de la funcién basica para una mayor mejora de la productivided ¢ ideas innovadoras, ‘Cuando $¢ usa una mejora tradicional de métodos, como la simplificaci6n del trabajo, uno se interesa en a distancia que se recorre para tomar y poner las piczas, el us0 de ambts manos, y las mejoras, sin cambiar las piezas principales de calibres y accesorios. Si se sigue ¢l CDM, sin embargo, existe una mayor oportunidad de encontrat wna mancra completamente diferente de mejorar los métodos que no esté simplemente siguiendo los métodos vasicos de operaciGn ‘ctuales. La razén de esta diferencia es si uno se concentra o no en Ia funn bisica. Es por ‘esto que el CDM lleva a dar un salto hasta una nueva plataforma superior, como se ilustra en la figura 3.10. eR = nuevos wer0008 Meson wraroews TRADICIONAL cow METOOOS ACTUALES, DeSPERICIOMEJORA "NANEADA movnciOn FIGURA 3.10 £1 COM wate de altar 2 und plataforma superior en vee de hacer ontinuas mejoras pequetis. EJEMPLO DE APLICACION DEL CDM Ejemplo de objetiva del CDM. a figura 3.11 describe el flujo principal en wna laminadora de tubos de acero. El material, un material en bruto para tubo de acero, se calienta hasta los 1200°F en un horno giratorio y se avanza en una banda transportadora hasta Ia laminadora de tubos de acero. El objetivo de la compaiita ¢s reducir considerablement el tamavio de los ltes yy con ello, pasar de la manufacturs por pedido de almacén a Ia manufactura por pedido del Cliente, Debido a la permutacién de tiempos actual, la capacidad de Ja laminadora de tubos ne ‘basta para reducir el tamafo del lote al tamafio de 10s pedidos del cliente, E! objetivo es, pot lo tanto, reducir de manera éréstica el tiempo de volver a montar 0 cambiar de unt tamaho a ott. Lamnaser de tanatio Siar FIGURA 3.11 Bjempio de In aplctci6n del CDM ata distrbucion de una aCONCERTO DE DISENO PARA LA INNOVACION DE METODOS 3.57 Operacion actual. La conclusién de la investigacién es que 1a laminadora escalonada tiene fa prioridad més alta, que comprende 12 bastidores de roditlos de fos cuales cada segundo bastidor tiene rodillos veiticales, en oposicién a los horizontales. Dentro de un 4rea limitada, Jos rodillos de un bastidor pueden ajustarse in situ, Paca cambios mayores en las dimensiones, la parada debe reemplazarse con bastidores que tengan otros rodillas. A un lado de la Tarninadora escalonada se encuentra un lugar de trabajo dande se esanbian tas rodilfos de fos bastidores. los bastidares, los viejos se empujan hacia afuera de la latninadora con ‘unos pistones hidrdulicos. Los bastidores se desconectan de los pistones y éstos se jalan hacia dentro de Ia laminadora. Los pistones hidrdulicos se manejan desde un panel de contol. An- tes de empujar los bastidores hacia afuera, deben desconectarse es mangueras de enftiamiento 4 desactivar fos embragues que conducen los rodilios verticales. {Los bastidotes se empojan hacia afuera en un carro que se mueve a lp largo dela laminadora yy cuando el carta que cantiene tos bastidores viejos se ha puesto a un lado, s¢ empuja hacia el Jugat correspondiente ef carro con los nuevos. Los pistones hidraulicos vuelven a empujarse hacia afwert, s¢ eonectan a los nievos bastidores y éstos se jalan hidréulicamente hacia aden- tuo de la laminadora. Los embragues conductores deben embragarse a los bastidores verticales, antes de encender la laminadora. Las mangueras de enfiamiento se pueden conectar desputs de encender Ia laminadora. Bl carro €8 conducido por medio de un cable, Jo que da pac resista- do une mata wbicacidn antes de jafar los bastidores al interior de la lamvinadora, por Yo que se fuerza a los montadores pata ajustar manualmente la posicién definitiva del carro por medio de barretas curvas. Los pistones hidraulicas se conectan a los bastidores por medio de pernos de sujecién, Los bastidores se encierran en la laminadora por medio de pasadores dle fijaciéa y todas las operaciones de tos pistones para erapujat los bastidores hacia afuera y hacia adentio, asi como para activar y desactivar los embragues impulsores, sc hacen hidrévlicamente desde cl panel de aperacién. Cuando se vuelve a montar, se activan dos 0 tres montadores al mismo tiempo y uno de ellos opera el pane! de control Es muy reducido eb espacia freate a fa faminadora para que el montador desconecte y ca- necte Ios pistones hidréulicos en fos bastidores con el pasador de fijacién. Tambign es oscuro y-sucio, Por razones de segutidad, sdlo se puede operar un pistén y un bastidor a la vez cuando ‘un montador se encuentra dentro del area de operacién. La definicion de entrada y salida de lo laminadora escalonada es “santar los bastidores para ef siguiente lote” El céleulo de Kaizenshiro. Las actividades para volver a montar se muestran en la siguiente tabla, Actividad Unidad de trabajo (mauto) Deseripeién 1 1.00 Yas grandes musas que se deben deiener) 2 030 Dessctivar el embrague conductor 3 023s Desembragar las mangueras de entriamiearo 4 prey Empujar el bastigor desde e! gxce! fe contrat) 5 a0 Desconeetar y conectar el embrague (deste el piston higrdulico en forma anual) 6 O60 ‘Tiar del piston hacio adentro {consrolado desde panel) 7 ass (Carro a un lado, fo largo deta laminadora (conducido pot cables) 8 0.80 Enira carro nueva (cruza la laminadora, operacién desde el panel) 8 oss Emppujar el piston hacia afuera 10 965 Jalar el basildor hacia adentro (operado desde et panel de contre) 1" a0 ‘Conectar las mangueras de enfriamiento 2 035 “Activar ef embragoe conductor B 019 Encendet Ia tamninadoraINGENIERIA DE METODOS Después del andtisis de rata critica del volver a montar la laminadora escalonada, el tiempo para cambiar tres de los bastidores es de 10.85 minutos. Estas actividades contribuyen directs- mente al objetivo de la definici6n de entrada y salida. * Actividad 10 jalar el bastidor hacia adentro con el cilindro hidréulico + Actividad 12 _activar el embrague conductor + Actividad 13 encender la laminadora Actividad 11. Conectar las mangueras de enfriamiento, no os una funcién basica porque el modelo de objetivo pata volver a montar restringe la capacidad. Las mangucras de enfria- ‘miento se pueden conectar despues de haber encendido la faminadora, ‘La suma de las funciones bisicas requeridas en este ejemplo para volver a montar es: + Actividad 10 3x 0.65 = 1.95 + Actividad 12. 1x 0.35 = 0.35 + Actividad 13. 1x 0.10= 0.10 ‘Total = 2.40 minutos Este resultado da un Kaizenshira de 10,85- 2.40 = 8.45 minutos. El Kaizenshiro indica una reduecién potencial de aproximadamente un cuarto del tiempo original de montaje, Resultados de la aplicacién del CDM. Desde et punto de vista de los ditectivos, la meta es ‘como sigue: ditimamente, los pedidos de los clientes se han reducido a siete tbos por dimensisa. Para poder manejar estos fotes pequefios, el tiempo de cambio debe reducirse a un maximo de § minutos. El Kaizenshiro y su tiempo minimo para las funciones bisicas estan, en consecuencia, dentro de los Kimites de la meta para c! tiempo de volver a montar la laminadara escalonada, Se han obtenido las siguientes ideas: + Ensambiar frenos de disco neumético a los motores para parar la laminadora en 0.1 minuto cen ver del 1.0 actual * tastalar ana nueva bomise hidrdulica de mayor eapacidad, para realizar los movimientos de empujar y jalar los tres bastidores en la mitad del tiempo que se emplea actualmente pare uno solo. + Disenar un implemento mecinico para conectar y desconectar los bastidoses de} eiliadro hhideSutica sén necesidad de qe haya un montador en la laminadors. + Interambiat el carm conducido por cables por fuerza hidréulica con pit permitiendo mucha mayor precisicn para colocarlo y eliminar todo ajuste. + Instalar nuevos implementos para el embrague y desembragne de Ios embragues (sélo para los soportes verticales) de maneza que se pued2 aumentar el embrague. ny cremallera, El tiempo de fos nuevos métodas es de 4.2 minutos, menos de los $ minutos que eae la meta de los ditectivos. El valor del tiempo mejorado es de 6.65 minutos (10.85 ~ 4.2 = 665 ‘ninutos) 0 79% de Kaizenshiro (6.65 + 8.45 = 0.79), Este porcentaje logrado de Kaizenshivo es una marca prictica, Para dejar de buscar otras ideas, el 80% de Kaizenshiro es un buen punte de referencia. Esto se basa en fa experiencia del CDM y es un ejemplo de su aplicacivn, El aumento en la productividad del tiempo del ciclo es del 258%. No es una mejora pequeta y aunque no ha Megado al Kaizenshiro, es slo un 39% del tiempo original para volver ¢ montar. El métivo principal para lograr tan buen resultado es 1a dependencia tespecto del CDM, en especial Ia meta en que se basa sobre las funciones basicas. La reduccion del tiempo de cambio de 10.85 a 4.2 minutos no proporciona 3 La compaiia tsinguna mejora econémica importante, pero si lt compaiia utiliza este aumento de capacidad reduciendo los lotes y manufacturando de acuerdo con los pedidas de los clientes en vez de por pedidos de almacén, la mayor eficiencia en el cambio redundara en una ventaja econsnica con- Siderable en forma de reduecion de inventarios ¢ inversiin de capital y mejor servicio al cliente,CONCEPTO DE DISENO PARA LA INNOVACION DEMETODOS 9.59 LA APLICACION DEL COM Las ventajas de analizar las funciones basicas en Ia fase de disefio det producto en vez de en lit fase de produccién, son mayores con el CDM. De acuerdo con una investigacién, mas del 70% de los costos de manufactura se fijan antes de que se definan los métodos de produccidn, es decir, tla fase de disefio pero, ;c6mo se puede usar el CDM en la fase de disefo del producto? El disefto del producto debe planearse y revisarse teniendo en mente las funciones basicas, Hegando hasta la evaluacién tanto de la posibilidad de produccisn y de Ia produetividad. Con cl uso de los PPAC (procesos de planeacién auxiliados por computadora), en especial en el trabajo de ensamblado, se pueden analizar y comparar una setie de métodos de producci6n, lo que lleva a encontrar el mejor método para el conjunto espectfico de especiticaciones de dise- fo o metas. Sélo a través de una relacién cercana de trabajo entre disefio, manufactura e ingenieria industrial, se podré lograr una innovacin significativa en Io que se refiere a métados y siste- mas de produccidn. Las funciones basicas definidas como parte del CDM son un panto de contacto y de referencia entre los diferentes ingenicros. CONCLUSION EL CDM es una técnica de aumento de la productividad que se concentra en lograt Ia funcién basica de un ptoducto o proceso a través del disefio mas que a través de las mejoras a los todos existentes. Esta es una sécnica que ofrece una efectiva combinacisn de ingenieria de disefo, de valor, de posibilidad de produccién y mejora de métodos para solucionar problemas de productividad,TECNICAS PARA LA MEDICION DEL TRABAJOCAPITULO 1 EJECUCION Y MANTENIMIENTO DE UN PROGRAMA DE MEDICION DEL TRABAJO Albert F. Celley, Ph, D. A. F. Celley and Associates Toledo, Ohia ‘Como propésito fundamental, en este capitulo se examina y se trata de dar la pauta para poner en ‘marcha y dar continuidad a un programa de medicién del trabajo, La medicién del trabajo de ‘areas realizadas manualmente, consiste en varias de las siguientes técnicas principates: el estudio de tiempos con crondmetro, ls sistemas de tiempo predeterminado (MTM, MOST, factor de trabijo y otros), muestreo del trabajo y datos tipo (0 estandar), Las herramicntas que se acaban de mencionar se detallan en otras secciones de este fibro de consulta. El objetivo primario de estas herramientas es determinar un periodo de tiempo estindar para llevar a cabo una cantidad definida de trabajo. Una buena operacién del programa de medicién del trabajo deber4 componerse de Las siguientes funciones: ta distribucién apropiada de] departamento y del lugar de trabajo; el audlisisy mejora de los métodos;laselecci6n y eapacitacién de ls empleados as vonsideraciones elgondmicas, cl equipo y las herramientas adecuadas, etcétera, conjuntamente con el uso preciso de cualquiera de las técnicas de medicién de tiempo estandar que se utilizan para determinar el tiempo estindar permitido para la realizacién del trabajo, Definiclones, a puesta en marcha y mantenimiento de un exitoso programa de medicién del trabajo, se puede definir como el dar a dicho programa un uso prictico, y una vez. que se ha realizado esto, permitir que dicho programa lieve a cabo su objetivo al proporcionar una medida realista del tiempo necesario para realizar una cantidad definida de trabajo. Comunicactén. a puesta en marcha consiste basicamente en que la direccién com meta de la organizacién al personal de todos los niveles. Una ejecucién exitosa se inicia con la elaboraci6n de un programa de medicién del trabajo. El simple hecho de conclu la totslidad de Ios componentes técnicos lel programa, y luego darlos a conocer por medio de cartas, de un aviso o de una reunion previa Ia instalacién de dicho programa, no garantiza que se tenga una buena ejecucién de! mismo. En todas las épocas dela historia de Tas relaciones humanas, tanto la administracién como los trabajadores han dudado de las nuevas ideas, de los adelantos y de los cambios en el status quo. En una organizacion de producciéa de bienes y servicios, donde las cargas de trabajo y la com- pensacién pueden verse afectadas, estas dudas y la resistencia al cambio, pueden descubrirse por si mismas desde el principio ¢ incluso continuamente. Los escritos sobre administracion estén aa4a ‘TECNICAS PARA LA MEDICION DEL TRABAJO lenos de anilisis con respecto a este asunto, sin embargo, debido a que la ejecucién del programa de medicién del trabajo puede ser tan importante, a continuacién se hard una breve revision de dicho programa, El primer requisito fundamental para el cambio de métodos y la determinacin de los estindares de tiempo de las tareas consiste, sin duda alguna, en tener el apoyo inicial y permanente de ta alta direccién; dicho apoyo debe preservarse aun cuando durante todo el process, ta organizacion udiera enfrentarse con una serie de problemas, canto humanos como de tipo técnico. Incluso entre los Funcionarios de la alta direccién, y los supervisores de menor rango, el apoyo para dicho programa debe identificarse con claridad y debe prevalecer el espiritu de unanimidad. Pa- ‘rael ingeniero industrial es de suma importancia convencer (vender) una y otra veza la directiva de las yentajas de un sistema de medicién del trabajo, asf como es de importante convencer a los. trabajadores, que serdn los primeros en recibir los efectos de dicho programa, En primer lugar se deben sefialar las ventajas del programa para que las entiendan todas las personas en fa organizacién y que, adems de los que trabajan por hora, incluya a todo el personal de los departamentos de ventas, mercadotecnia, investigacisn y a todo el staff operative que, de momento, puede parecer que no esté relacionado ni involucrado con el proceso de praduccién directa, En general, fas ventajas de la operacién de un programa de medicién del trabajo incluye Ja determinacién de: 1. Costo verosimit de producciéa. 2. Necesidades de mano de obra y costos unitarios de mano de obra, 3, Fijacién del precio de los productes. 4. Equipamiento industrial, S. Inversién de capital para equipo. 6. Concepto de calidad. 7. Programacién de mano de obra y materiales. 8, Promesas de entrega confiables. 9. Onganizacién ofectiva on tamaito y estructura. 10. Pago de incentivos y compensaciones. 11, Consideraciones de diseito del trabajo y de factores humanos. 12. Planeacién, control y presupuestos. 13. Procesos de produccién, 14. Todos los otros aspectos humanos de la organizaci6a interna. En tanto que, aparentemente, por légica y por sentido comin, estas ventajas poseen ta habitidad inherente de venderse por si mismas como un programa de medicion del trabajo, de igual forma se convierten en un obsticulo ocasionado por errores humanos intangibles en la fasc de la ¢ie- cucién, Como ocurre con la mayorfa de los problemas de la administracion de tas organicaciones, los problemas técnicos comGnmente los resolvertas con muy poco esfuerzo, mientras que los problemas humanos los tenetnos que solucionar una y otra vez. ‘Unexcelente sistema de comunicacién en toda la otganizacién es el principio de una ejecucién ‘6ptima, ya que Ins buenas relaciones humanas son ¢l resultado de una buena eomunieacién, La ‘puesta ere marcha exitosa se basa en gran medida, en un buen convencimiento, desde el gerente ‘general hasta el analista de tiempos y movimientos. Las habilidades persuasivas bien llevadas a In prictica son muy solicitadas en ei proceso de ejecucién, Debido a que muy pocos individuos poseen habilidades naturales para convencer, a la mayoria de los gerentes se le puede dar ins- ‘rucci6n y capacitacién en ciertas habilidades basicas para comunicar los mensajes que se requieren para alcanzar todas las ventajas de un buen programa de medicidn del trabajo bien fundamentado, ‘Una de las contribuciones més significantes que un analista de medicidn dei trabajo puede evar ‘cabo, es la tictica de poner en préctica sin contratiempos sus habilidades pecsuasivas, en pocas palabras: El arte y mafia de vender.[BJECUCION ¥ MANTENIMIENTO DE UN PROGRAMA DE MEDICION DEL TRABAJO. 45 Plan para el programa de elecucién. Antes de que se establezca un programa convincente, Jas actividades y/o tareas que a continuacién se seftalan deben lievarse a cabo, o por lo merios se ‘deben considerar, para poder crear un ambiente apropiado con el fin de obtener una ejecucién exitosa, 1. La organizacién deberd haber definido el propésito de tener un programa de medicion del trabajo. 2. Todos los integrantes de la organizacién deberén entender este propésito. 3. A todos fos integrantes se les deberd dar la oportunidad de contribuir en el establecimiiento de tal programa, tanto al principio como durante el proceso en el que el sistema se esté desarrollando y ejecutando, 4. Deberdn ejercerse la comunicacién y ta persuasién continuas para evitar que exista una ‘resistencia al programa o, cuando menos, aminorarla, ‘5. Conforme se vaya desartollando el programa, se deberén reconocer y considerer tanto los precios de costo, como el gasto humana. 6. Los analistas especializados deberdn aplicar todas las téenicas de andlisis del sistema de ‘medicién del trabajo de ingenieria industrial, tales como la ingenierta de métodos, tos dia- ‘gramas de procesos y procedimientos, los andlisis de operaciones, e! estudio de movimien- 10s, el tipo apropiado de medicién (el estudio de tiempos con cronémetro, 1s sistemas de tiempos predeterminades, los sistemas de datos estindar y otros), asi como mantener apropiada documentacién, 7. Durante ef proceso de ejecucién siempre debe darse una continuidad apropiada a las reuniones de trabajo y a las explicaciones. En el caso de que la organizacién estuviera representada por un sindicato, ya sea parcial o totalmente, entonces seré muy importante mantener una ‘buena comunicacion con los funcionarios dc la localidad y con sus representantes in= temacionales. La clave para evitar la resistencia al cambio debe respaldarse evitando las, sorpresas y ies malentendidos con respecto al propésito y a las técnicas a seguir, asf como acostumbrarse a tener buen tacto en las relaciones humanas, 8, Siempre deberin ser bienvenidas y reconocer la contribucién de ideas, tSenicas y mejores planteamientos. 9. Dar capacitacién a todo el personal cuando se necesite reforzar la aceptacién de cualquier ‘cambio o programa nuevo en cualquier nivel de la organizacién. 10. Cualquier programa podré mostrar mejor su vitalidad af seleccionar un drea de facil y adecuada instalucién al comienzo de la ejecucién total del programa. 11, Eemuyimponante que al elaborate programa se inluyaun sternadereporte que pueda por todos los niveles dea organizaciény conjuntment con lo reufades, tats dlaponble tanto para le abejadores como pare ai aupervisored 12. Unbuen sistema de eportesrequiere de informaciGncuidadosay muy exacta das nidades producidas: quién las produce, Ia mano de obra estindar aplicada, las horas esténdar uti- Iizadas, las horas reales cobradas, el porcentaje de eficiencia remunerado, y los incentivos ‘emunerados tanto en dinero como en horas de trabajo. Lo que en realidad contenga un sistema de reportes dependerd, por supuesto, del tipo de sistema que se esté empleando, asf coma de las necesidades de la organizacién, Las variantes que se pueden presentar aqui pueden Ilegar a ser numerosas, sin embargo, el aspecto més significativo es que se preserven Jos registros adecuados, con el fin de failitar as comparaciones con relacién a los periodos subsecuentes y las diversas jomadas de trabajo. Por lo tanto, es necesario que cuando el sistema de reportes se realice por computadora, el programa pueda adaptarse al proceso y no al revés. 13. Debe existir un sistema de reportes que facilite un seguimiento adecuado de auditoria; por ejemplo, el total de unidades que se reporten como producidas por uno o varios operarios y/o por él equipo, al compararlas con el total de unidades programadas, embarcadas 0 al- ‘macenadas, deben coincidir con las pérdidas de dicho total.as ‘TECNICAS PARA LA MEDICION DEL. TRABAJO 14. Los ensayos se deben programar conjuntamente con las actividades de capacitacién con objeto de que sirvan como un proceso de aprendizaje para los analistas, los trabajadores, sus supervisores y cualquiera que tome parte en fa puesta en marcha, 15. Jamis, repito,jamfs, se debe detener completamente el uso de un sistema anterior antes de ‘que todas las dudas se hayan eliminado o se hayan hecho los cambios necesarios en el nue- ‘vo programa. Se debe llevar a cabo un sistema dual o parafelo hasta que el nuevo programa de medici6n del trabajo esté funcionando satisfactoriamente. Este proceso, aunque fasti- dioso, es en sel principal sistema de capacitacién para todos los niveles. Convencimiento (venta) del plan. La ejecucién apropiada es la realizacién de las téenicas profesionales de un sistema de medicién del trabajo, y el secreto de su éxito es la venta del pro- grama a todos aquelios que estén involucrados directa 0 indirectamente en la organizacidn, por Jo tanto, esta venta es el paso mas importante. Asimismo, el proceso de ¢jecucin es un enorme Proceso de ventas que-va desde el escalafén mas alto hasta el mAs bajo, es decir, desde los dirce- ‘ores. generales, Hasta los operarios, que son 10s que producen y distribuyen los servicios. Er llevar & cabo ue. excelente sistema de convencimiento es responsabilidad del ingeniero industrial. No todos los individuos poseen ef talento natural o las habilidades para persuadir fcilmente a otros con objeto de aceptar una nueva idea © programa, especialmente si se trata de ‘un programa que se pueda percibir como wita amenaza para muchos de los qué laboran en la organizacién. ‘Sin embargo, un buen sistema de ventas lo puede practicar y realizar incluso un ingeniero industrial que bien pudiera no considerarse como vendedor, sile damos a este término el sent do genérica det mismo. No se necesita hacer apologia ninguna del término “ventas”, ya que to mismo es una herramienta que utilizan los ingenieros industriales y fos administradores, que el procedimiento técnico mayormente utlizado en el andlisis o la direceién de Ia fuerza productiva Es un hecho en Ia vida administrativa que muchos proyectos que valen la pena se arrojan pot la horda debido a que éstos no fueron vendidos adecuadamente a todos [os miembros de la or- ganizacion. Los pasos més importantes para vender un programa de medicion de trabajo, consisten en lo siguiente: 1. ‘Siempre se deberén evita las propuestas amenazadoras y siempre habré que poner atencién especial en los aspectos positives del programs. 2. Tratar de comprender el interés que viericn cada individuo © grupo (la administracién, et sindicato, los trabajadores y otras personas) ya sea en el éxito 0 fracaso del programa. Un paso fundamental en la venta del producto, programa o idea es preguntarse zqué-es lo que el programa puede ofrecerme? 13. El ingeniero industria) debe procurar que cada individuo © grupo de individuos vean la necesidad de contar con el programa de medicién del trabajo. La aportacién més significativa hacia a funcion de ventas es comunicat las ideas con claridad, exacttud y lgica. Todo esto, cs nts facil plantearlo que ponerto en préctica; por consiguiente es esencial que la preparacién y la prdctiea se realicen cuidadosamente. 4, Aun cuando existen diversos medios de comunicacién como cartas, anuncios, volantes, fo- Metas, etoétera, una presentacién personal resulta sere! mejor recurso, y esto es particularmen- ificativo cuando se sospecha que habré personal que se “resisia al cambio”. Un plan- teamiento personalizado permite al vendedor conocer al cliente a fondo en las diversas,

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