PSO err e se CITT eT VMN) testa Ma HULA CeCe PCL Ri Cie en Clery Daem tac tira aS OES ATT RTM eA) La\ LA MAQUINA QUE CAMBIO EL MUNDO e e > > 2 - > > > - o ~ e e @ ~ = e o © @ o ~ James P. Womack orl Daniel T. Jones Se Daniel Roos Massachusetts Institnte of Technology (MIT) es < Traduediin | FRANCISCO ORTIZ, cae J P| TOFED. G99) BUENOS ARES CARACAS GUATEMALA ISSOAMENCD Nueva oR sPanaua oa duals oaars be BOT “asco PAULO ‘AUCKLAND * HAMBURGO*LONDRES *AILAN OEAL Ao PARIS e e e ‘SAN FRANCISCO #SIONEY «SINGAPUR ST LOUIS TOKIO e + eLA MAQUINA QUE CAMBIO EL. MUNDO {No estépemitda a reprodocsin total o paride este ho, ni su tatamiato i formition ila tansmisin de ninguna forma o por cuales medio, ya sea eee en, mecitisn, por fotcopia, por regs w oes méiods, sine! pesmiso previo y or esto de stares del Copyright, DERECHOS RESERVADOS © 1992 respect ala primers efit en espaol por McGRAW-IDLLIINTERAMERICANA DE ESPANA, §: A Eifco Oasis, 1 plants Basa, sa 28023 Aravaca (Mati) ‘Traci dela primes einen ings de ‘The Machin hat Changed te World Conmight © 1990 by FnesP, Wonaet, Dai Tones, Danie Roos and Dosna Senos Caper ‘Pablsbed by arangemeat with Macnlan Publishing Company, USA ISBN: 0892563508 ISBN: 876159218 Depésto legal: M. 2695771992 2sisereoo: FES —_goeTes123 Impreso on tbo Printed in erica Esta obra se tering ge Imprimir mayo de 1203.00 Programas Eduealvos, S.A 68 CV. (lz, Chabacane Num: 65. Gol Asuras Daeg Cosuntmnce ‘800 Maan, DF 59 traron 1000 olemplares Prélogo Hoy, como en todas las épocas y momentos, la historia actual de la humanidad tiene su sellodistintivo; estamos presenciando cambios importantisimos en las es- ‘quemaspolitico-comerciales del mundo, procesos de cambio influidos por el desa- rrollo de nuevas teenologias en diferentes campos como la informatica, adminis: tracién, ciencias, eteétera. La caracteristica de estos momentos es, sin lugar a dudas, la velocidad con que «estos cambios se estén efectuando, El sector industrial/comercial, al incorporar las tecnolog{as propiss transforma los patrones de la produccidn y comarcialineién en y entre las nacions; los hai tosde consumo estin siendo modificados al entrelazarselos macromercados rezio- nales; las presiones sobre a productividad y eficiencia empresarial van en aumen- 10. Mientras esto sucede, se gesta dia con dia un nuevo orden internacional, los blo- ues de competencia regional se consolidan; en ellos, los centras generadores de riqueza y empleo busean su mejor ubicacion, Nos estamos enfrentando al amane- cet de una nueva realidad econdmica internacional; es sorpresivo en todo ello el encaje de México en la vinculacién con el primer mundo; indudablemente hay asombroy admiracién por lo realizado en los dltimos eis alos con y por los mexi= anos. sf, México se imbuyé en los procesos de cambio y modernizacién; en ocasiones , diciembre 1987, 715) Por ota parte, el sta que eexpresa con lirmin tne wna seri de carats ycom- sotacones que abarcan muchsinos aspects: el modo de orgeiar I naacacién de la eps. Sas; de ogatza la fabrics; de orguniar la T+D; do organiza el rabajo, de oxeaiee a pes Sona, de tata, de formrl, de motivo; el modo de trata a cal, de realizar el marketing ¥ de efocar la venus, et. Por es hemos decid olvidar ls scepions lear cel woeablo Inglis lor y tar de buscar un témio en espaol que eee todo el. Neurament, heros ‘brajado vais ya acuados en algunos de Ine subcapes dela produsiin: ca media» pot el cafoqe al cent, eeilen por el stma de fabric, por objetvose y ates. Tod, 6 me barge, hacen referencia un slo aspect del stem (aut, fet.) y 20a ste Goal Para calfcar ét, ns a preido mis adecuada la palaba eajutada reise por ue se puede eplcar a todos ls specios del seme: prodtcrién utada al eae, fabrcacoa -tustada a bjt yas tecnica disponibles en cada momento, organizadn del abso jie sda le naturateca del trabsjador, a eatadad, a su capcicn, as errant de ue ‘pe; formacién ocupacional otfada al fnadad ara la que se forms exten saat & ‘a situncion dels mereados;suministros ghatadar alas nctidades del corto y el tdi plaze, 14D ojustde alos objetvs; et. De abi most treducin, 1 La industria de las industrias se encuentra en transicién Hace cuarenta aos, Peter Drucker fa denominé va industria de as indutrag»' ‘Actualmente, la industria de fabricacin de automéviles sigue siendo la mayor actividad manufaeturera de! mando, con la produccion de casi cincuenta millo- es de vehiculos nuevos cade ato. 5 La mayor parte de nosotros posee uno, muchos de nosotros va‘os y, aimque puede que no nos demos cuenta, estos coches y camiones son una parte impor- ante de nuesira vida diara, Pero a industria automovlitica es incluso més importante para nosotros de lo que parece. Por dos veces en lo que va de siglo ha cambiado nuestras ideas més fundamentaes sobre el modo de hacer las cosas. Y ef modo de hacer las cosas dicta no s6lo la. manera en que trabajamos, sino lo que compramos, el ‘modo de pensar y la forma de vivir. Después dela Primera Guerra Mundial, Henry Ford y Alfred Sloan, de Ge- neral Motors, sacaron al mundo de la fabricacién de déeadas de produccién ar {esama —liderada por las frmas europeas- y lo introdujcron en la edad de la pro- Laméquina que cambié el mundo rada que difcmente se hubieran notado las gotas, y varios de los modelos de carroceria ni siquira tenian puertas “Tampoco las averias 0 Jos problemas del uso diario —motores que «petar- dean», por ejemplo, o misteriosas difcultades eéctricas— aburian alos compra- ores del Ford. Si ch:motor-del modelo-T- «petardeabe, se limitaban a buscar fa causa en el flleto de preguntas y respuestas que proporcionaba la compaitia. y arreglaban el problema. Por ejemplo, podian vacar el depésito de gasolina y climinar del mismo cualquier indicio de agua con una gamuza. Cuando una pie- 17a no ajistaba adccuadamente o estaba mal instalada, se esperaba que la arre- ‘lara el propietario. Y, como todos los coches se averiaban con mucha frecuen- ia, la facildad de reparacin resutaba clave. ‘En Highland Park, Ford apenas si inspeccionaba los automéviles termina- ds. Nadie ponfa ea marcha un motor hasta que el coche estaba listo para salir de la cadena de moniaje y ningin modelo T se probs jamAs en carretera. Sin embargo, a pesar do un sistema de fabricaciOn que probablemente no su- ‘ministraba una calidad muy clevada, de acuerdo a nuestro coneepto actual, Ford fue capaz de dominar la que pronto sc convirté en la mayor industria del mun- do al ser ef primero ca aplicar los principios de la produceidn en masa. Hasta 50 aiios més tarde, ls plantas organizadas de acuerdo con los princpios de la produccién ajustada no pudieron proporcionar una calidad casi total sin neces dad de cfectuar extensasinspecciones al final de la cadensy una gran cantidad de retoques, LOS LIMITES LOGICOS DE LA PRODUCCION EN MASA: ROUGE u La produccién en masa comeaz6 con Highland Park, pero no se e-veia el fin, Ford creyé que la tiltima pieza del rompecabezas era aplicar una «mano visible» cen cada etapa de la produccién, desde la materia prima al vehiculo terminado, Esto fue To qu intenté hacer ea el complejo de Rouge, que abrié cerca de De. troit eh 1927. En 1931 abrié copias del mismo, 2 menor escala, en Dagenham, Inglaterra, y en Colonia, Alemania, En esas instalaciones, Ford continu con su obsesién de un solo producto el modelo A.en Rouge, el Y en Dagenham y el Ford V8 en Alemania, Afadi6 ‘también una fibric-de acero y otra de virio a las actividades de trabajo y corte ‘del metal que se hacfan en Highland Park. Todas las materias primas entraban ‘hora por una puerta y le coches terminados sian por otra. Ford labia vor seguido eliminar por completo le ayuda externa, "Incl afiaié materas prima y transport al mano visible~ mediante una plaitacié de eaucho totalmenté de Su propiedad en Brasil, minas de hierro en Minnesota, buques para llevar el mineral de hierro y el carbém a través de los Grandes Lagos basta Rouge y un ferrocaril que conectaba las instalaciones de Ford dela region de Detroit. nt | Ascenso y cidade la produciin en masa 25 A final, Ford intent6 producir en masa todo —desde alimentos (mediante la fabrioacibn de tractores y una planta de tratamiento de soja) al transporte aéreo (Gor medio del TriMotor Ford, que se suponta ibaa reducir el precio del tréfico aérco comercial, y el «Flying Flivery®, pretendido equivalente aéreo del modelo 1). La idea de Ford era que, al producitio.todo, desde los alimentos alos trac tores o los aviones, de forma estandarizada y en gran cantidad, podia reducir Grésticamente el coste de ls productos y hacer rcas alas mesas. Financé todos sus proyectos internamente porque aborrecia a los bancos ya Jos inversores ex- temos y estaba decidido a mantener el contro total sobre su compa Estos pasos posteriores a Highland Park acabaroa frecasando, en parte por ue la sinerga entre las industrias, que los propitarios de las mismas buscan re petidamente y raras veoes encuentran, no se dio nunca en este caso pero tam- bién porque el-aismo Ford no tenia ni la més remota idea de cémo organizar tun negocio global sino era mediante la concentracin total de la toma de dec- siones en una persona en la cumbre —2 mismo. Este concepto era inrealizable incluso cuando Ford se encontraba én sus mejores afos yestuvo a punto de aca- boar con la compaiia cuando sus facultades mentales delinaron en los ais trein- ta, SLOAN, COMPLEMENTO NECESARIO DE FORD Allied Sloan, de General Motors, tuvo ye una idea mejor, a comienzos de los aos veinte, cuando e Hamaron para que solucionara ls ios que habia formado William Durant, el voluble fandador de la compafia. Durant era el clisico fun- ddador de imperios financieros, pero no tenia ni idca de cdmo gestionar nada, ‘una vez comprado, Por es0 acabé teniendo tna docena de compaiias automo. vilisticas, cada una de las cuales se gestionabe por.separado, y com un ato grado de solape de sus productos. Como no tenia modo de saber qué era o que ocu- rria en estas compafias, fuera de la cuenta de pérdidas y ganancias trimestrale, se sorprendi6 repetidas veces al descubtir que se estabanfabricando demasiados coches de acuerdo con las condiciones del mercado 0 que no disponfa de mate- rias primas suficientes para mantener la produccin. La enorme sobreproduo- cin que condujo a a depresién econémica de 1920 acabo por defenestratlo; sus ‘bangusros inssteron para que entregara el timén a alguien cualificedo para la sestifn. Asi fue como llega presidente de General Motors Pierre du Pont, pre- sidente de E, L du Pont, quien, a su vez, nombré director general de General Motors a Sion Graduado del MIT (dedicd parte de sus ganancias en GM a fundar la Sloan School of Management, en el MIT, después de la Segunda Guerra Mundial), Sloan obtuvo el control, a princpios de siglo, de la Hyatt Roller Bearing Com- pany, uma firma comprada por Billy Durant en torno a 1915, Fue vicepresidente * Cacharto vlador (dT -@eaaanagee see eaaeaeaeannnagnaanaenneneannaantannanns26 La méiquina que cambié el mundo de-GM cuando destituyeron a Durant y legs a la presidencia en virtd de una ‘memoria que estribié en 1919 sobre cémo levar una compaiia multiivisional Sloan vio répidamente que GM tenia que resolver dos problemas critcos si queria triunfer en el eampo de la produceién en masa y desbancar a Ford del liderato de la industria: la compas tenfa que gestionar de forma profesional las fenormes empresas que las nuevas tSenicas de produccién habian tanto necesita- {do como hecho posible y tenia que trabaja? con base en el producto bisico de Ford, de manera que sirviera, como Sloan expuso, «a todas los bosils y pro- ésitos» La Ford Motor Company, por supuesto, no sufta el problema de solape de productos de GM, porque Ford product tn solo producto, Sin embargo, tc- tia toda clase de problemas organizatvos, pero Henry Ford se negé a recono- cerl, Triunfé com la produceién en masa en la factoria, pero nunca pudo idear al sistema de organizacién y gestién que necestaba para gestionar eficazmente el sistema total de factoris, operaciones de ingeneria y marketing que reclame- ball produccién en masa, Sloan haria completo el sistema en que habia sido pio- nero Ford, yes a esie sistema completo al que se aplica hoy el término produc. iim en masa. Sloan encontré ripidamente solucién a cada una de las dificultades de GM, Para resolver cl problema de gestion cred divisiones descentralizadas gestion das objetivamente «por los mimeros» desde poquefias sedes centrale. Esto es, Sloan y los otros altos ejecutivos supervisaban cada tino de los centros de bene- ficios separados dela compaiia —las cinco divisiones de coches y las divisiones fabricantes de componente, tales como generadores (Delco), mecanismes de d- reecin (Saginaw) y carburadores (Rochester). Sloan y su grupo ejecutivo pedian informes detallados a intervalos frecuentes sobre ventas, euota de mercado, exis- fencia, y bencficios y pérdidas, y reviseban los presuptestos de capital cttndo Jas divisones requerian fondos de la arcascentrales corporativas. ‘Sloan no considet8 necesario ni conveniente gue los altos directivos a nivel corporativo supicran muchos detalles sobre ef modo de operar de cada una de las divisiones. Cuando los nimeros ponfan de manifesto que el rendimiento era pobre, s eambiaba al diector general. Los directores generales que obtenian bue- nos resultados eran candidatos para promocién a nivel de vicepresidencia en las sedes centrale. Con el fin de satisfacer cl amplio mercado que Gencral Motors aspraba a servi, Sloan desarrollS una gama de productos compuesta por cinco modelos. que iban del més barato al mas caro, del Chevrolet al Cadillac. Ell, razonaba ‘Sloan, se acomodaria plenamente con los ingresos de los compradores potencia- Jes alo largo de sus vides. ‘Sloan habia elaborado esta solucién estratégica a los problemas de fa com- pata hacia 1925, pero so la expuso al mundo exterior a General Motors cusn- do escrbié sus memorias al aproximarse a los noventa afios, en los sesenta’. ‘También encontré soluciones a otros dos grandes problemas con que se en- {rentaba la compatia. A través de sus lazos con DuPont y con fa Banca Morgan Ascenso y caida de la produecién en masa — 27 cstableis fuentes estables de financiaciin externa que estarfan disponibles cuan- do se las necestara, ‘Al mismo ticmpo, su idea de divsiones descentalizadas localmente funcio- 1 igual de bien ala hora de organiza y gestionar las sucursales exteviores de ‘GM, Las operaciones de fabricacion y venta en Alemania, Gran Bretafia y mu- continuamente los precios para adecuar la demanda 2 la oferta y obtener el maximo beneficio. Como sabe cualquiera que haya comprado un cache en Norteamérica o en Eu- ropa, éste ha sido un sistema mareado por la carencia de compromiso a largo plazo por ambas partes, qu eleva al miximo el sentido de le desconfianza, Con el fin de maximizar la posicin negociadora, todos ocultaban informacién —el52. La méguina que cambié el mendo ‘ concesionario sobre el product, el comprador sobre sus verdaderos deseos— y todos saan perdiendo, a largo plazo. Kamiya habia aprendido est sistem al trabajar en la distribucin de los pro- dluctos de la General Motor japonesa en los fos treinta, pero parecia estar muy co satisfecho con é. Por es0 Toyoda y él comenzaron a pensar en modos nue- vos de distrbuir coches, después de la guerra”. Su solucin, ala que fueron dan- do forma gradualmente, consista en establecer una red de ventas muy similar al grupo de suministradores de Toyota, sistema en el que st entablaba una relacion con el cliente muy diferente. La empresa de ventas de Toyota (Toyota Motor Sales Company)" estabo- ci6 especticamente una red de distribuidores, algunos de ellos de su propiedad ¥ otros en los que tenia una pequetia partiipacién accionaril, que tenian un Acdestino compartido» con Toyota. Estos distribuidores deserrollaron un nuevo conjunto de técnicas que Toyota vino a lamar «venta agresivan. La idea bisica era desarrollar una relacién a largo plazo, para toda la vida, en realidad, entre el fabricante, el concesionario y el comprador, insertando al concesionatio en el sistema de produccién y al comprador en el proceso de desarrollo del producto, ‘l cousesiouatio se couvttid eu pate dl sistema Ue produvcion cuando Toyo- ‘a dej6 gradualmente de fabricar coches por anticipado para compradores des- ‘conocido y realzd la conversin a un sistema de fabricaciin bajo pedido, siste- ‘ma kanbar, en el que el concesionario daba el primer paso, enviando a la fibri- «a pedidos de coches ya comprados para entregaros a clientes especticos dos © tes semanas después. Sin embargo, para que el sistema pudiera funciona, el concesionario tenia que trabajar en estrecho contacto con la fbrica afin de efec- tuar los pedidos con una secuencia determinada, de modo que la factorfa pudic- ra atenderlos. Aungue el sistema de produccién de Obno era notablemente adecuado pera fabricar productos bajo pedidos especifis, no podia atender ‘grandes oleadas de productos distintos o abruptos cambios en Ia demanda entre ‘Productos que no podia fabricar con fa misma maquinaria —por ejemplo, entre los coches més grandes y mis pequefos de la gama o entre coches y camiones. ‘A si vez el trabajar de acuerdo a una secuencia era posible porque el per- sonal de ventas d¢ Toyota no permanecia en la tiendas esperando los pedicos, sino que se dirigian directameate a fos clientes. Cuando la demanda comenzé a caet, trabajaron més horas y euando cambi8 se concentraron en las casas que «llos creian que tenian mds probabilidad de pedir el tipo de coches que la fao- toria podria fabricar Esto iikimo era posible por una segunda caracteristica de la vente agresiva: una gran base de datos sobre la familia y sus preferencas de compras que To- ‘yola construyé gradualmente a partir de todos los.que habian mostrado interés alguna vez por un-producto Toyota. Con esta informacién-en la mano, los ven- dedores de ls empresa: podian centrar sus esfuerzos en los compradores ms pro- bables. El sistema podia incorporar también al comprador al proceso de desarrollo , ‘Yolveremos sobre el problema de difundir la producciéa ajustada en los ca- pitulos finales porque creemos que es una de las cuestiones més importantes a {que se enfrenta la economia mundial en los noventa. Pero primero tenemos que comprender més profundamnente los elementos de Ia produccién ajustada. LOS ELEMENTOS DE LA PRODUCCION AJUSTADAHeteeeeas HL piblico, en general, ticne una imagen sencilla y grfica de la producciéa de ‘automériles: la planta de moataje en la que se ensamblan todas las partes pata crear el coche o camién terminads. Pero aunque este paso final de la fabrica- én es importante, silo representa en tomo a un 15 por 100 del esfuerzo hu- mano realizado para fabricar un coche. Si queremos entender bien la produc: ion ajustada tenemos que contemplar cada uno de los pasos del proceso, ‘comenzando por cl disefioy la ingeieria del producto y terminando por cl cliente ue confiaen el automévil para desenvolverse a diario. Ademés, es fundamental comprender el mecanismo de coordinacién necesario para armonizar todas es- {as etapas a escala global, mecanismo al que llamamos fa empresa justada. En los capitulos inmediatos pasaremos por cada una de Is etapas 0 pasos se ln produceién ajustada. Comenzamnos por aquella parte del sistema que todo el ‘mundo cree conocer: Ia fabric, representada por la planta de montaje, para mos- ‘ar de forma sistemtica lo diferente que es la produccién ajustada de ls ideas de Henry Ford. Continuanios con el desarollo del producto y la ingenieria y des pués con el sistema de suministro, donde tiene ugar el grueso dela fabricacion. Después contemplamos el sistema de venta de coches y camiones ~el final del proceso dé produccién en el inundo de la preduecién en masa, pero el comin 29 det proceso en la producciéa ajustada. Finalmente, examinamos el tipo de em- ‘resa ajustada global necesario para hacer que funcione todo el sistema, el tinico aspecto de la produccién ajustada que no esté desarrollado totalmente ain 37i | | i - 4 Organizacién de la fabrica La instalacién en In. que se encnentra fa cadena de montaje automotora domina su paisaje en cualquier ugar del mundo en que est localizada. Vista a distancia, cs ina gran masa desprovista de ventanas y radeadas por hectireas de terreno de almacsnamiento y metros de vies de ferrocarril. La compleja forma del edi- ficio ya carencia de fachada hacen a memudo dificil de localizar ls entrada, Una vee dentro, el panorama es, en principio, desconcertante, ‘Miles de trabajadores en un gran edificio se ocupan de sacar una corriente de vehiculos que se mueven por el suelo, mientras que una complea red de cin- tas transportadoras en el elevado tetho mueve piczas de aqui para alli, La esoe- ‘na es abigarrada, ajetreada, uidosa, En un primer momento, parece como si nos encontriramos dentro de un rel suzo:fascinador pera incomprensible y algo espantoso también. En 1986, a comienaos de PIVM, nos propnsimos contrastar la produccién ajustada con Ia produocién en masa, estudiando detenidamente tants fabricas de montaje de vehiculos @ motor en todo el mundo como pudigramos, Al final, habiamos vistado y obtenido informaciin de més de noventa planta 0 fabricas n 17 paises, es decir, cera de la mitad ue las iustlaciones de montaje de todo 1 mundo, Quizd sea el nuestro tno de los estudios internacionales mis exabus- tivos empreacidos en la industria del automdvil o en cualquier otra. ‘Por qué elegimos la planta de montaje para nuestro estudio en higar de, por se cept est tusado en el Estadio sobre be plantas de moose en el mundo, de PIV, iniciado por John Krafek, que se uid mds tarde John Poul MaeDalie.Cootrbuy tambien 3 4 Hrvo Shad, 8\ 60 La méquina que cambié el mundo jemplo, las de motores, frenos 0 alternadotes? 2Y por qué tants plantas en tan- tos paises? Scguramente la mejor planta’de produccién ajustada del Japén y la peor de ls de produccién en masa en Norteamérica 0 Europa hubieran demos- trado suficientemente las diferencias entre ambos tipos de produccin. “Tres factores nos convencieron de que la que'se lleva a cabo en la planta de rmontaje era la actividad que podiamos estudiar con més provecho en el sistema de produccin de vehiculos « motor. Primero, una gran parte del trabajo de la industria automovilistica implica ‘montaje por el simple hecho de la gran cantidad de piczas y partes que tiene un coche. Una buena parte de este moniaje o ensamble se realiza en las plantas de componentes. Una planta de alternadores, por ejemplo, reuniré las aproximada- mente cien piezas distintas de un alteriador suministradas por los proveedores 6 las fabricar para ensamblarlas nego en una unidad completa. Sin embargo, ¢s dificil de entender el montaje en una planta como esa porque la actividad f- nal no forma generalmente mis que una pequeia pare de la total. Por contra, nla planta de montaje final la vinica actividad es el montaje: a soldadura yator- nillamiento de vazios miles de piezasindvidorles y de cemponentes compejos en un vehiculo terminado. ‘Segundo, en todas las plantas de montaje del mundo se hacen exactamente Jas mismas cosas porque précticamente todos los caches y camiones pequeiios actuales se hacen con técnicas de fabricacién muy similates. En casi todas las plantas de montaje se sueldan en una carroceria completa nas trescientas plan- chas de acero forjado. Luego se sumerge y rocia la carroceria para protegeria de la corrosin. Después, se pints. Finalmente, se insertan en la carroceria pin- tada miles de partes 0 piezas mecdnicas, de elementos eléctricos y de tapiceria hasta terminar un automévil. Como estas tareas son tan similares, tiene sentido {que comparemos una planta del Japén con otra de Canad, de: Alemania o in- cluso de China, aunque fabriquen coches que parezcan muy diferentes al salir de la factoria Finalmente, elegimos para nuestro estudio laplanta de montaje porque los csfuerzos japoneses para difundir la produecin ajustada construyendo fibricas en Norteamérica y Europa incluianinicialmente plantas de montaje. Cuando co- ‘menzamos nuesio estudio en 1986 funcionaban ya en los Estados Unidos tres plantas de montaje dirgidas por los japoneses y estaba a punto de abrirse otra en Inglaterra. : ! Por contra, las plantas de motores, fens, altemnadoresy otros componentes ‘en Norteamética y Europa estaban ain en fase de planficacin, aunque se ha- bia anunciado, su instalacién pabicamente. Sabemos por experiencia que. n0 tiene sentido examinar los proyectos de una planta nueva de una compaia w ‘oguparse de una planta cuando acaba de comencat a produc: i quetiamos ver todas las diferencias nisteites entre lx produccién ajustada y la produccién en ‘masa a nivel de planta teniamos que comparar plantas que estuviesen en pleno funcionamicnto. Por lo que se refiere a la segunda cuestin, nos preguntan freouentemente Organizaciin de la friea 61 due por qué estudiamos tantas plantas en tantos pases. La respuesta es muy sim- ple: la produccin ajustada sc est expandiendo desde Japon a préctcamente to- das las naciones y las plantas gigantes de produccién en masa de Ia era indus- trial anterior se encuentran directamente en su eamin. Hemos encontrado en todos los paises yen todas las compafias ~incluidas, ppodriamos afadit, las menos competentes de Japén— un deseo intenso, deses- Perado incluso, de conocer la respuesta a dos preguntas sencilla: «{Dénde ¢s- tamos?» y «gqué tenemos que hacer para aleanzar el nuevo nivel de competer- cia requerido por la Produccién ajustada?». Alora conocemos las respuestas LA PRODUCCION EN MASA CLASICA: LA FACTORIA FRAMINGHAM DE GM Comenzamos nuestro estudio en 1986 en la planta de montaje de Framingham, Massachusetts, de General Motors, unas cuantas millas al sur de nuestra sede ea Boston. ¥ la elegimos no poraue estuviese cerca, sino porque estsbamos con- vencidos de que encarnaba todos ls elementos de la produocion en masa cise. [Nuestra primera entrevista con los altos directivos de la planta no fue pro- smetedora. Acababan de regresar de una visita ala planta del joint venture de To- yota y GM (NUMMD en la que habia trabajado John Kraftik, el director de ruestro estudio sobre plantas de miontaje, Uno de ellos decia que detrés de di- cha planta tenia que haber areas secetas de reparaciones y suministros porque Jo que habia visto no le parecfa sufciente para une planta areal». Otro directivo se preguntaba la causa del jaleo que se habia formado, «Fabrican coches exac- tamente igual que nosotros». Un teroero advertia que «Todo lo que se dice en NUMMI (Sobre la produccin ajustada) no seré bien acogido aqui>. AA pesar de este fio comienzo, encontramos a la direcciém dela planta cnor- ‘memente amable. Como habriamos de constatar una y otra vez a partir de ene tonces os directives ytrabajadores de todo ef mundo casino quieren saber dén- de estén y cémo pueden mejorar. La hostilidad incial procede, a menudo, del miedo a saber lo mal que podrian ir las cosas. ‘Encontramos en la planta lo que habiamos esperado encontrar: un entomo clisico de produccidn en masa leno de disfunciones. Comenzamos examinando Js naves préximas a la cadena de montaje. Estaban abarrotadas de los que la- ‘amos trabajadores indirectos —trabajadores en camino de relevar a comipaié- os, eparadores de maquinaria en ruta para solucionar un problema, personal de limpieza, persowes que Levaben picais/Ninguov de elus tabajadores aisle valor alguno fealmentey las compatis pueden encontrar el miodo de hacer les cosas de otra manera’ Después contemplamos la cadena. Cerca de ceda puesto de trabajo habia ‘montones de piezas—en algunos casos para semanas de trabajo. Por todas pat- ‘es habia cajas y otros materiales de envoltorio® En la cadena en si, el trabajo estaba distribuido de forma desigual pues algunos trabajadores corian locamem -eaaneeaeeaeeseaeeaanagaaaganaaaaseeeeeea eee62 La mquna que cumbié el mundo te para mantener el ritmo y otros tenian tempo para famar o incinso paca leet al periédico, Ademés, en ciertos puntos, os trabajadores parecian afanarse por colocar malamente determinadas piezss en los modelos Ciera de Oldsmobile que cestaban fabricando, Las piezas que no encajaban se arrojaban a bidones, sin o= remonia alguna. Al final de la cadena encontramos lo que quid sea la mejor evidencia de que 1a produotin en mase esté pasada de moda: una enorme rea de trabajo repleta de coches terminados y Henos de defectos. Todos estos coches necestaban repa- raciones antes de su expedicin, trea que puede levar muchisimo tiempo y en la que a menudo se fracasa en arreglar totalmente los problemas enterrados bajo ceapas de piezas y de tapiceria. En muestro camino de regreso por la planta para comentar con los altos di- rectivos lo que hablamos encontrado, vimos dos signos finales de la produccién en masa: grandes parachoques esperando pasar por la sala de pintura y desde la sala de pinturaa Ta cadena de monte final y grandes stocks de piczas, muchas de ells ain en las vagonetas en que se las haba expedido desde Ia planta de eomponentes de General Motors eu el dea de Dewuit ‘Unas palabras finales sobre la mano de obra, La tnicaetigucta que se Ie po- dia poner era la de desaleniada, Los trabejadores de Framingham se habian vis to despedidos una media docena de veoes dese el comienzo de la ers de la industria americana en 1979 y pareefan no tener apenas esperanza de que I f- brice se putters mantener durante mucho tiempo frente a las instalaciones de produccién ajustada lcalizadas en el medio oeste americano. LA PRODUCCION AJUSTADA CLASICA: LA FACTORIA TAKAOKA DE TOYOTA ‘Nuestro siguiente paso fue la planta de montaje de Toyota en Takata, Toyota City, Al igual que Framingham (construida en 1948), se trata de una factoria de rmediana edad (de 1966). En 1986 tenia muchos més robois de soldadura y pine tura, pero no legaba a ser una instalacion de alta tesnologia del tipo de Ta que estaba construyendo por entonces General Motors para sus nuevos modelos GME10 cn la que portadoras guisdas por ordenador reemplezaben a la cadena de montafe final ‘Las diferencias entre Takaoka y Framingham son sorprendentes para cual- . = -= = ‘Cuando visitamos la planta europea de alta calidad pero baja productividad que acabamos de mencionar no tuvimos que andar mucho para dar con el pro- blema bisiooref ein encimiento’extendido entre fos dcecivosy los trabajo Organizacién deta fébriea 73 Figura 4.6. Calidad énlas plantas de monte de coches de jo : Boe 3 iS ia de. ey Fesliberomes ‘iN B Regién “ait Nota El concept de cocbe dojo se ba dfnidoen a Figca 4.5. ‘Faewe: IMVP Word Assembly Survey, basado en datos propocovados por J.D. Power'y Aso- cia “a queer alesanos.‘Al final de la cadena de montaje habia un érea enorme de revision y ectficaciin en la que ejércitos de téenicos en batas blaacas de - oratorio se afanaban por conseguir que los vehiculos quedaran terminados con cl legendatio estindar de calidad de la compadia. Nos dimos cuenta de que un tercio de todo el trabajo de montaje se desarrollaba en este fea, En otras pala- bras la planta alemana empleaba ms esfuerzo en solucionar los problemas que habia creado del que necestaba la planta japonesa para fabricar un coche casi perfecto ala primera, Preguntamos cortésmente a ls trabajdtores de batas blancas qué era lo que hacian exactamente. «Somos artesanos, la prueba de la dedicacin a la calidad de nuesta eoupeion, replicaron. Estos «ertesanos» s¢ hnbieraa Sorprendido de saber que estaban hacicndo realmente lo mismo que los ajustadores de Ford cn 1905 ~ajustando partes to estancarizadas,afinando piezas disefadas de manera ue necesitaban ajustesy recificando et incortecto trabajo previo de montaje de manera que todo funcionara bien al final. Gertaments, estos trabajadores estén altamente cualficadcs y no cabe duda ‘de que el trabajo que hacen es exctante, puesto que cada problema cs distnto, si i ly, ill: i: il il a i cs a i a a7A La méguina que cambié el mundo Sin embargo, desde el punto de vista del fabricante ajustado esto es pura muda “-desperdicio, Su causa: el fracaso en el disefio de piezas ficiles de ensamblar y cen buscar la causa de los defectos tan pronto como se descubren, de manere que no st vuelan a producir. Cuando los empleados no dan este tito ¢ importan- te paso, cl trabajo de ensamble consiguiente agrava el problema inical y hay que recurrir al artesano para que arrege las cosas [Nuestro consejo a cualquier compatia que practique el «artesanadon de este tipo en cualquier actividad manufacturers, de automocién o de otra ‘clase, es sim- ple y enfitico: eliminelo, Introduzea la produccién ajustada tan répidamente como le sea posible y elimine la necesidad de cualquier artesanado en la fuente. De otro modo, los competidores ajustados le superardn en los noventa RESUMEN DEL ESTUDIO PIVM SOBRE LAS PLANTAS DE MONTAJE DE TODO EL MUNDO La Figura 47 resume un cierto mimero de dimensiones del rendimiento actus! ‘en todo el mundo de los grandes fabricantes a nivel de planta de montaje en fn- cin de la productividad y la calidad. En particular, es chocante anotar la di- ferencia entre el rendimiento medio japonés y el promedio en Norteamérica y Europa en términos del area de reparaciones necesaria, dela fracciOn de tre bajadores organizados en cquipos, del mimero de sugerencias recbidas (y la fala, en lo que sepamos, de sistemas de sugerencias en las plantas japonesas trasplantadas) y de la cantidad de formacién impartida a los trabajadores de rmontaje nuevos. IMerece que se ponga en relieve un halazgo adicional y muy importante de esto estudio: la relacién entre la proctuctividad y la calidad. Al-telacionar productvidad con la calidad en todas las plantas al comienzo de nuestro estudio: no enconttamos casi relacién alguna entre ells. Adems, esto no cambié con el tiempo. En la Figura 4.8, en que se recoge la relacién en todo el mundo a fina- tes de 1989, tal relacin es de 0,15. Fsio aos pareci desconcertante, Pensdbamos que tenfa que haber entre am- tas una relacién negativa —Ias plantas que alcanzaran mayor calidad tendrian, que trabajar mls, como habian pensado siempre los directivos de las fibricas oc- cidentales— 0 postiva —ta.calidad seria «ibe» 0 espontinéa, como habian su sgerdo muelus de los que esribian sobre a fubricacién japonesa. La respuesta alsompecsbezas, como muestra la Figura 48, es que amibes tendencis son ma- nifestasy se contrarrestan. Todas las instalaciones japonesas en el Japén 0 fue- ra ded! se concentran en el angulo inferior izquierdo dela figura, Para estas/plan- tas la calidad e& verdaderdmeate espontinea. Si prescindimos de estas plantas vemos que el resto tiende a tener una elevada calidad o una gran productividad, peto no ambas al mismo tiempo. A los productores en mas, a calidad les re- sult cara cuando tienen que conseguirla. Organizacion dela fibrin 15 Figura 4.7. Resumon de las caroctretics de Ia planta de montae, grandes ‘abricantes, 1989 (promedios por plantas en cada una de ls regiones) ‘Taponesa Japonesa en Americana en Toda en Japin _Norteam. —_Norteam. Europa Rendimiento Productvida (hors/veiculo) Ws 262 Calidad (defetos de mona] 100 vekculs) a 8p m3 mp Inersiin Espacio (pies cuad/vehicubjafo) 57, 18 28 Tamatio dl ie de reparaciones (en% del espacio demonize) 41429 20 Exitencias (dias para 8 piezas tomaéas como muestra) 2 16 29 20 ‘Mano de obra de mano decbraenequipos =» 3.133 06 Rovacin en el empleo (0 nada, 4 freevene) 3000027 09 19 Sugetenciasjempleado as 1s of os Nie de dasesIborles up 87 Formacién de nuevos irabajadoes de prodvecn (ocs) 303-370 eA Absetimo Sf ener N= om Bt Auiomateadtin Soldadua (% de pasos dineces) 862. 8SD— 162-66 Pinturs idem) wp uy BRD Monae (idem) W Wl 2 a1 ‘Puente: IMEV Worl Assembly Plant Survey, 1989 y J.D. Poner Inks Quality Survey, 1989, EL CAMINO HACIA EL AJUSTE Hemos revisado periSdicamente los hallazgos de nuestro estudio con préctica mente todos los procuctores mundiales de vehiculos a motor, patrocinadores principales del PIVM, Por ello, las cifras que presentamos aqut no les pillan de Sorpresa y las han aceptado en general en cuanto resumen preciso del estado glo- bal de la competencia a nivel de factor. Sin embargo, una cosa es ver quiéa esti en qué sitio dentro de la competen- cia mundial y otra explicar con precisién qué es lo que neces16° La méguina que cambié el mundo ‘ jidad versus clded en le planta de montae, grandes fabricantes, Figura 4.8, Prodvetv feass Caled (efectos de montaj/100vehieulos) ‘Runt: IMP Wort Assembly lant Survey, 1989 ee 4 dia aquellos que no van «colocados» en Ia carrera. Cuando hemos revisado ntestros datos con estas compas, ‘05 ejecutivos y directivos nos han interto- ntos en particular. ie a aol earta coh ea automatizacion. Nuestra respuesta esque sy oo, La Fura 49 musta Is rlacién entre Ia fraccin de Tos pasos de mnontse aiomatizados —bien mediante rob6tica o mediante automatizacion ‘chardwarbn tradicional la productividad de las plantas. Hay una clara incl- ‘acién descendeate hacia la derecha —ms automatizacién supone menos traba Jp. Dich de otro modo, ls altos niveles de auiomatizacién muestran una fuer te correlacién negativa (-0,67} con los altos niveles de trabajo] Estimamos que +, Sctomutizacénincide, por término medio, en un tercio aproximadamente so- tres eiferenia ttl de produotvidad onre las plantas, Sin embargo, lo més sorprendente en Ia Figura 49 es.que, cualquiera que “séa of nivel de automatizacién,.la diferencia entre Ja-planta mas eficaz y la me- a fae es enorme. Por ejemplos Pan Saponese doméstior nienos automa sae s de la muestra (en la que se realizan automaticamente el 34 por 100 de todos ls pases), que:t5taibién la planta mis eficaz del mundo Heceita la -snited del trabajo de una Planta europea automatizacion comparable y unter Orzo del fica 77 Figure 43, Automatizacén versus productividad, grandes febrcantes, 1989 ‘BUS/NA ANC: oun . ays Ne a 4 ¢ aueaia Prodetivded (horas/vehleua) -Automatizein de pasos de monte automatizades) Not «Automatzacin significa nimero de tareas de moalje que se hn alomatzada Inc ye autommtizacén fa come a de las soldadaras mips la eile que tliza ro tots, No ae ince la aulomatizacin del mango de ls macs, Fuerte: IMPV Wor Assnbly Phat Survey, 1989. cio del trabajo de otra. Mirando mts a la derecha en la Figura 4.9; podemos ver que la planta europiéa‘que:es ta més automatizada det muindo (con el 48 por 100 de los pasos de-montaje automatizados) necesita:el 70 pot 100°mids de trabajo para aleanzar nuestro conjunto estindar de tareas estandarizadas en nuestro co- “che estindar del qué necesita la"plantejaponesa ms eficiz-con sélo el 34 por 100 de automatizacién: La pregunta obvia es: dio puede ser'gito? Hemos llegado la conchusién, con los datos de nuestro estudio y ls visitas a las fbricas, de-que as plantas onal tecnologia organizadas'Ge modo inadesiado términan afiadiendo tanios. Aabajadores indiredtos ténioo8 Jede servicio como trabajadores directs no cua- fificados ciminan de las areas mantles de mont Bein Ies-oUetta mucho. mantener una producsirelevada-porue Tes ave- xfag ea la compleja maquinaria reducen el tiempo en que la plantavesprodu- ciendo vehiculs realmente, Tras de observar micha tecnologia robética avanza- ea muchas plantas, hemos llegado al sencillo axioma de que la organizacién FTEeETBT_RT_ BTC BT—RT—IA*Inaaaaeeaneeeeeeenaee RBV_EERERreE78 La méquina qie cambié ef mundo ajnstada debe precedes al proceso utomatizador de alta tecnologia si una come pain quiere obtener el méximo beneficio de €, La segunda pregunta de los no «colocadoso es: JNO estar la diferencia en la manufacturabilidad (Facilidad de montaje) del producto en vez de en el fun- cionamiento de la factoria? Es comprensible que ls lideressindicales nos hayan formulado también esta pregunta. Donald Ephlin, rtirado ya de su puesto de vicepresdente del sindicato de los trabsjadores del automduil de los Estados Unidos, mantuvo con nosotros un didlogo sobre este tema a lo argo de todo el estudio, Deseaba suber qué parte de la diferencia compettiva entre las firmas buenas 1 las malas es atibuible alos trabajadoressindicados de as plantas y qué parte «es atrbuible a ingenieros y directv que trabajan lejos de elas, en ls ofcinas de desarrollo corporativo. Su argumentacién ha sido simple: «Se esté culpando alos trabajadores que represento, en las plantas americanas, de problemas que ellos no pueden solucionar». Ephlin argutientaba que la adopeién de mejorasor- unizativas —exstencas justinvtime, una cuerda que petmitiera a ls trabajado- res detener la cadena, y otras— mejorara ls eosss, pero que ninguna de estas rjoras podia hacer a una planta plenamente compettiva si el dsefo del pro- ducto eta defectuoso, Es dificil responder de manera defintiva Ta pregunta sobre manufacturabili- dad porque para ello tendriamos que realizar un andlsisexhaustivo de todos Jos coches montados en cada una de las plantas que estudiamos, So as podriamos ‘yer cuintas piczas tiene un coche y con que faclidad se pueden montar. Tl ané- lsis levaria una gran cantidad de tiempo y seria asombrosamente costoso. Por x0 sélo pademos dar cuenta de alguna manifestaciba parcial de que la mant- facturablidad es realmente muy importante ‘Una prueba la constituye un estudio que realizamos en la primavera de 1990 sobre los febricantes automoviliticos mundiales*. Les pedimos que clasiicarin a todos lo demés fabricantes en téminos de la manufacturabilidad de los pro- ductos en la planta de montaj. Tenian que basar su clasficaién en los etudios exhaustivos que realizan las compafias como parte de sus programas de evalua- cin de la competitividad, desmontando los coches. (Por extraio que parezca, Jas primeras unidades de los modelos nuevos es dificil que Ieguen a los consu- ‘midores. Los compran los competidores y los desmontan inmediatamente para cevaluar la compettvidad) El resultado de dichas informaciones se presenta en le Figura 4.10. No podemos confirma la preisién do estoe resultados porque no sabexnos basta qué punto o eémo han efectuado las compatias estos anlisis. Cuando co- rmenzamos nuestro estudio sobre la planta de montaje nos sorprendimos al des. cbr que eran pocas las compaiiias que relizaban estudios sistematios de este tipo sobre sus competidores. Sin embargo, las competias que respondieron es taban muy de acuerdo sobre cules son los febrcantes que ralizan los diseios ‘mis manufacturablesy os resultados se corresponden bastante con el rendimien- to de a compatia de acuerdo a nuestros indices de productividad y de calidad. Organizacén dela fibrica 79 Figura 4.10. Manufacturabilided de los productos en la planta de montaje, lasifeacin de los fabricants efectuada por fs demas, 1980 Productor Lugar medio Oscilacin entre puestos Toyote 2 3 Honda 39 18 Mazda 48 4 Fat 53 2 Nissan Sa 4 Ford 36 28 Yolksmagen 64 39 Mitsubishi 66 210 Sunaki 87 su General Motors 102 13 Hyundai ua 913 Renault 127 10s Chyler Bs oT BMW Be a7 Volvo Be 1017 PSA 40 1146 Sub 16 rug. Daimler Benz 166 ws Jaguar 186 rms ‘Now: Estas dastcaiones se dompllaronsumando ls respuesta a una enibesta entre 19 rane des fms. Ocho finmas dos americana, eto europe, wos pone y ura coreans— ‘derahizron el cusionaio en forma uiliabe. Se les pidié qe ccaran ans 19 ade tcuerdo a como ere que cade compat designs de ben ls productos, de manera que sea fii emsamblaios en una plana de meats. ‘Fuente: IMPV Manufacuraity Survey, 190 Exo suzire que la manufacturabiidad es causa de alto rendimiento de la fac- teria. De una reciente comparacién que hizo General Motors entre su nueva plan- ta de montaje en Pairfex, Kansas, que fabric Ia versin Grand Prix de Pontiac de su modelo GMC10, y la planta de montaje de Ford para sus modelos Taurus yy Meteury Sable cerea de Atlanta se desprenden nuevas razones. La compara cin se basd en el desguace de ambos coches y en la reconstruccién del proceso de montae utlizando los manuaes de taleres. GM se encontré com tna gran diferencia de productividad entre su planta y Ja de Ford —ambas fabrican coches de la misma clase respecto a tamaiio, con niveles similares de equipamiento opcfonal y destinados al mismo segmento del mercado, Tras realizar una euidadosa investigaciGn, GM sacé la conclusion dei | | | 8) Lamp que abide sudo coral or 10 de a diferencia de productive rsd en la manufactur se eoedo dacs, cmos pone de manifesto en la Figura 4.11, El oo ai a por empo, ine muchas menos peas —diezen su paachoques pee outa 100 del Poniac de General Motor y ajusian mis facment. rat panes de a itech de produividad resi en las rts or eden pnts ol po dels que hemos debate Hl esuio dela as gute nivel de aulomatzacion —mucho mas elevado realmente oar as de OM 00 era un faciorexpcatv dela diferencia de produc tv) od Je kbicecin no es un acidente sno, por el contraro, uno de lx Laan mis importantes dl proceso de disco stad, Nos ecuparemos wens con nds detenimiento cn el Capitulo S. a me regnts Que Sg a menado cuando cometibames ls resu- inde ate estudio con ls compatins cr la variedad compledad de los te ox detrei qecontemplans ene Cpl qe man i compel cn calguer pudieracentarse en un sco produc feta te mcs ets oes, Dele es, a ey Kiic. ea eo pulincs encontrar en meso exudlo I mis mania rel sii el ajmr de models y ests de carreras que pasan por una i ee odes a clidad ola prodoctividd, Para extutrlo, compa es ps deol tena también las mis alas produetividad y calidad. Y eran, poe spit, spans japonesas en Japén, gan, Panta. wontsje do arta, de For, vorus Pena de mont de pean Fairfax. de GM, 1989 ieee aatiew extacnion Difereasia de produ Ke ‘oa oz Peceo e fa fabricacion. as Poe : : _a% 10% te Gane a Organizacion de la fibrioa 81 LA ORGANIZACION AJUSTADA A NIVEL DE PLANTA Los ejecutivos de las compatias, directores de planta y lideres sindicales que aveptaban nuestra conclusién de que la automatizacion y la manufacturabilidad son importantes para las plantas que consiguen altos rendimientos y que para ‘conseguir el pleno potencial de ambas se requiere una gestin mejor dela planta Planteaban generalmente una ditima cuesti6n que @ nosotros nos parece la més interesante: jcudles gon las caracteristicas organizativas realmente importantes cde una planta ajustada —1os aspectos especificos de las operaciones de la planta que proporcionan ms de la mitad de la diferencia total de rendimiento entre plantas en todo el mundo? Y, {odmo se pueden introducir? 1a auténtics plants ajustada tiene dos caractristias organizatvas claves: transfiere el maximo nionero de tareas y responsabilidades a los trabajaores que realmente aiaden valor al cache en ta cadena y ponen en marcha wn sistema para detectardefecos por el que se busca répidamente la causa tlima de cualquier pro- ‘blema, una ver descubieria, ‘Ext signifia, a su vez, trabajo en equipo entre los trabajadorcs dela cadena yun sistema de informacién simple, pero comprehensivo, que hace posible que todos en la planta respondan répidamente a los problemas y enfiendan la situa- cin global de le planta:En-las enticuadas plantas de-producci6n-en masa, los irectivos se guardan celosimmente Ia informacién sobre as condiciones de la plan- te porque creen que constitaye la base de su poder. En ta planta ajustada, como ‘Takaoka, toda la infortiacién ~objtivos diaros de produecion, coches produ- ~cidos hasta ese dia; averias de 168 equips; insuficiencias de personal, nenesida- des de trabajo extra, e.— se expone mediante tableros andon (pequedias panta- las elecénicas)visiles desde todos los lugares de trabajo. Cada vez que algo ‘va mal en algin lugar de la planta, cualquier empleado que sepa cbmo ayudar ‘corre a echar una mano De este modo, lo que emerge al final como miko de la Factorfasjustada es el trabgjo en equipo dindmico. Constituir estos eficaces equipos no es ici. Pr- ‘mero hay que formar alos trabajadores en una ampli variédad de cometidos de hecho, en todos los puestos de sus grupos de trabgjo, de manera que se pue- an rota fs tareas entre ellos y que cada uno pueda reemplazar alos demés, Ls trabajadores han de aprender luegasinuchos otros cometidosadicionsles:r- paracin de una méquins, control de,¢alydad, limpieza y pedidos de materiales. Después hay que animarlos a pensar activamente, proativamente de hecho, para ‘que sean capaces de idear soluciones antes de que los problemas se conviertaa en setos. ‘Nuestros estudos de las plantas que tratan de adoptar la produccién ajui- tada revelan que tos trabajadores s6lo responden cuando hay alin sentimiento 4e obligacion reefproca, de que la direcciénvalora realmente alos trabajadores cualfcados, hard sactifcios por retenerlos y esté dispuesta a delegar respon- ssbilidades en el equipo, El mero cambio del esquema organizativo para inluir ‘cequipos» y la introducién de los circulos de calidad como medios de me- sy cals i “ish Tera a i | ua82 La méquina que cambié el mundo Jorar los procesos de produccién es improbable que obtengan muchos rest tados. ste sencillo conocimiento lo obtuvimos de uno de nuestros primeros estu- dios de ls plantas de Ford y de General Motors en los Estados Unidos. En la planta de Ford descubrimos que el contrato bisico entre la direccién y el sind cato no habia cambiado desde 1938, cuando Ford se vio forzado a frmar un con- venio labora con el sindicato de trabajadores dela industria automovilistica. Los ‘trabajadores continuaban sometidos a estrictas especificaciones de sus pusstos de trabajo y no se habia implantado ninguna estructura formal de trabajo en equ- po. Sin embargo, después de vistar varias plantas nos dimos cuenta de que el trabajo en equipo estaba realmente vigents y fncionaba bien. Los trabajadores estaban ignorando masivamente los detalles técnicos del contrato con el fin de ‘cooperar nara que se hicieran las cosas. Por contra, en un cierto niimero de plantas «escaparates» de Gencral Mo- tors encontramos un nuevo convenio de equipo y todo el aparato formal de la produccién ajustada, Pero, tras observar tn momento, se ponia de manifesto ‘Que se estaba realizando my poco trabajo en equipo y que la moral de la planta ra muy baja. imo nos explicamos estes aparentes contradicciones? La respuesta es sem- cil. Los trabajadores de las plantas de Ford tenian gran confianza en la direc. iin operativa, que trabgjaba duramente a comienzos de Is ochenta para enten- er los principins de a producciin ajustada. Creian también firmemente que si todos los empleados trabajaban codo con codo para hacer el trabajo del mejor ‘modo posible, ls compaiia podria conservarles sus puestos. Por elcontraio, en las plantas de GM nos encontramos con que los trabajadores confiaban poco en ue la direcciSn supigra gestionar la prodceién ajustada. No es de extrafar, por ue la atencién de General Motors a princpios de los ochenta se éentraba en ‘dear una tecnologia avanzada que le permitiera deshacerse de los trabajadores. Los trabajadores de GM tenjan también el sentimiento fatalista de que muchas plantas estaban condenadas, de todos modos. En estes circunstancies, difciimen- te puede sorprender que el compromiso de los altos niveles de la corporacion y del sindicato con fa produccién ajustada no se hubieratraducido munca en pro- ‘reso a nivel de tallres En el Capitulo 9 volveremos sobre esta pelingnda cuestién de cOmo se puede ‘ntrodueir la produccién ajustada en las factorias de produccién en masa, GES SATISFACTORIA LA PRODUCCION AJUSTADA DESDE EL PUNTO DE ViSTA HUMANO? ‘Como pusimos de relieve en el Capitulo 2, la espada de Henry Ford tenfa doble filo, La produccién en masa hacia posible el consumo en masa pero convertia en Grido el tratajo en Ia fabrica.;Restablece Ia produccin ajustada la satisfc- Organizaién del fbrica 83 cin por el trabajo al tiempo que eleva los niveles de vida o es una espada de mis doble filo ain que Ia de Ford? Las opiniones estén divididas. Dos miembros del sindicato de trabajadores de ls industria automoviistca de los Estados Unidos han dicho resientemente ‘que la produccién ajustada es peor incluso para el trabajador que la produccién fen masa", Van tan lejos que etiquetan al sistema de produecién ajustada im- Plantado entre los diretivos de NUMMI en California de estresante porque obl- g2.a tales drectivos a tratar de identficar continvamente fallos en el sistema ~tiempo de trabajo desperdiciado, exceso de trabajadores,exceso de existencias— Y suprimitlos, Los critios dicen que este enfoque hace que Tlempes modems pparezca una excursiOn. Al menos en Ia fébrica de Charlie Chaplin los trabajado- es no tenian que pensar en lo que hacian para tratar de mejorario ‘Una segunda critica a la proctuecién ajustada se produce en forma de lo que se podria denominar «neoartesaniay. Esta s6lo se ha puesto en préctica en unas cuantas plantas de Succi, pero ha atraido la atencin de todo el mundo porque ‘gusta a la aparentemente firme fe del piblico en la artesania, ‘Yomemos como ejemplo la nueva planta de Volvo en Udevalla al oeste de Suecia, En ella os trabajadores de Volvo, formados en equipos, en reducidas células de trabajo, montan los modelos 740 y 760 sobre plataformas de montaje fijas. Cada uno de los equipos de diez trabajadores es responsable de ensamblar un vehiculo completo desde que sale del horno de pintura. Contemplado de wna cierta forma, este sistema significa la vuelta a la nave de montaje de Henry Ford de 1903 que tanto nosotros como el resto del mundo dejamos atrés en el Capl- tulo 2. El ciclo ~intervalo de tiempo transcurrido antes de que el trbajador co- rience a repetir los mismos actos—se amplia en Udevalla a varia horas, desde ‘asi un minuto en la planta dc montaje de la produocién en masa o de la jus tada. Ademis, ls trabajadotes del equipo de montaje pueden establecer su pro- pio ritmo de trabajo, siempre que terminen cuatro coches al dia, Pueden tam- bign xotar ls puesios de trabajo dentro del equipo cuando quieran. Mecanismos automiticns aportan las piezas neeesarias para cada coche al equipo. Los defen- sores del sistema de Udevalla arguyen que puede igualar la eficaca de las plan- tas de produccién ajustada al tiempo que pfoporciona ua eatorno laboral me cho mes human Nosotros disentimos abiertamente de ambos puntos. Creemos que entre la tensin y el reto continuo y entre la neoartesania y la produccidn ajustada hay una diferencia vital, aunque no comprendida frecventemente, Si tomamos el punto primero, estamos de acuerdo en'que un sistema de prox uccién ajustada organizado adecuadamente elimina todo exoeso —por es0 es -ajustada: Pero también proporciona alos trabajadotes las cvalifcaciones que ne- ‘cesitan para controlar su entorno de trabajo y el reto continuo de hacer que el \rabajo sea cada ver mis fuido. Mientras la planta de produccion en masa esti impregnada a menudo de un estcés que paraliza la mente euendo los trabajado- res luchan por ensamblar productos iamanufacturables y no tienen modo de me- jorar su enlorno de trabajo, a produccidn ajustada ofzece una tension ereadora84 La miguina que cambié el mundo ‘en Ja que los trabajadores tienen muchos modos de hacer frente alos etos, Esta tension creadora implicada en la solucién de problemas complejos es precisa mente lo que ha separado el trabajo manual de la fabrica del trabajo de «pense- mento» profesional en la edad de la produccién en masa. Por supuesto que para hacer que este sistema funcione, la direecin debe offe- ‘er su-pleno apoyo a la mano de obra de la factora y, cuando ct mereado autor rmovilstico se hunde, hacer stcriicios para asegurar la seguridad en el trabajo -que histéricamente s6lo se ha oftecido a los profesionales de reednocida vali. Se trata, verdaderamente, de un sistema de obligaciones recfprocas, Es més, creemos que ta vez que hayan apicado plenzmente los principios de la produccién ajustada, las compafias deben ser capaces de eaminar répida- ‘mene en los noventa hacia Ja automatizacin dela mayor parte de ss taeas re petitivas que restan por autontatizar en el montaje del sutomévil —y otras més. Con ello esperamos que a finales de siglo ls plantas de ensamblaje ajustado es- tén pobladas cas totalmente por solucionadores de problemas altamente cualif- cados cuya tarea consistiri en pensar continuamente en cémo hacer para que el sistema funcione mis fuida y productivamente. El gran fallo de la neoariesania es que munca alcarzard este objetivo, puesto que aspira a ir en a otra dreccién, de vuelta a una era artesana como fin en si mismo. Somos escépticos‘a la hora de pensar que esta forma de organizacién puede llegar a ser tan incitante osatisfactoria como la produccién ajustada, Empernan- do y atornilando simplemente de manera conjunta un niimero grande de piezas cenun ciclo largo en lugar de un mimero pequefio en un ciclo corto es una visién ‘uy limitada del enriquecimiento del trabajo. La satisfaccin real procede pre- sumiblemente de retocar y austar todas las piezas pequetias de mancra que en- cajen adecuadamente, En el sistema de produccién ajustada, bien organizado, sta actividad es totalmente ianccesaria, Finalmente, es casi seguro que la productvidad del sistema de Udevalla no cs competitiva ni siquiera respecto a la produccidn on masa y mucho menos a Ja ajustada, No hemos auditado Udevalla 0 Kalmar, las dos plantas de Volvo que trabejan segin el modelo neoartesano, pero unas cuantas y sencilla opera- ciones aritméticas nos sugieren que si 10 trabajadores necesitan 8 horas para ‘montar solamente cuatro vehiculos (sin inclu la seldadura de la caroceria, la pintura y la rconién de todos los materiales necesatios) —con un total de 20 ho- as de montaje por vehiculo— Udevala dificimente puede aspirar a competi con la planta Hider en la produccién ajustada de nuestro estudio, que-slo tarda 133 horas en suldar, pintar y ensanblar o uoular wu vehicuo ligeramente uxis pequefio y menos elaborado, + Anles-de abandonar este punto, Oftecemos una titima razén por la que es improbable que la:produccidn ajustada demuestre ser més opresiva que la pro- <éaccidn en masa. Por decirlo de manera sencilla, la produccin ajustada es frd- ail. La produccién en masa esté diseiada con amortiguadores por todas partes —eristencias extra, espacio extra, trabajadores extra para conseguir que funcio- Organica de a fibrea 85 ne. La produscién en masa funciona inchiso cuando las piezas no legan a tien po 0 cuando muchos trabajadores caen enfermas o aunque otros trabajadores deen de detectar un problema antes de que se termine el producto producido en masa. Sin embargo, para hacer que funcione un sistema ajustado sin bajar el ren- Coes nao ma LPU= Cantons deep Co: Seton = Coes dijo do caer tao ypc err 425000 des. $< Coane ‘nto polos res pat os Wands atom Raper104. La méguina que cambié el mando de ls ochenta continie en los noventa. Las compatia japonesas no ofrecen to- davia productos, entre los modelos de 1991, en coches grandes, furgonetas y ca- rmiones de reparto. También su gama de ofertas en las cases especiales de co- ches de Iujo y deportvos europeos es aiin muy modesta, a pesar de la reciente expectacin despertada por el Lexus, el Infiniti y el Acura. Las dreas en que mis benefcio se obtine en el mercado mundial son las de los coches grandes y los camiones de reparto, Por eso seria digno de extraieza que ls fabricantesjapo- ‘neses no maniobren répidamente para completa sus ofertas en las clases de co- ches grandes, camiones y furgonetas, y desarrollen quiza también nuevos seg- rmentas del mercado, ‘Al mismo tiempo, os grandes fabricantes europeos completarin pronto su proceso de consolidacin de productos y es probable que las compatias de las {res regiones saquen otros, como mini-aini furgonetas en las clases més peque- fas. ¢Consecuencias? Todos los febricantes supervivientes ofrecerdn una gama de productos més amplia en Jos noventa, pero a menos que los productores en ‘masa occidentale transformen sus sistemas de desarrollo de products, los fi- bricantes japoneses podrén ampliar sus gamas mucho mis deprisa e, incluso aun- que lo hagan, podrin seguir manteniendo «frescos» sus productos, reemplazin- dolos cada cuatro afios. Esta tendencia tiene chocantes implicaciones en los votimenes de produc- cién, tanto anualmente para cada modelo como acumulativamente para la vida de cada tno de ellos. La Figura 5.4 muestra el volumen de produccién anual me- dio de todos los modelos proilucidos en todo el mundo por las compaiias con sedes en las cistntas regiones. El volumen americano, o cantidad de vehiculos producida de cada modelo, ha ido disminuyendo, no s6lo porque el nimero de ‘modelos en oferta se ha incrementado, sino porque los americanos como grupo han estado perdiendo cuota de mercado y reduciendo su volumen total. Sin em- bargo, los americanos producen ain un 60 por 100 mis de unidades de su mo- elo medio que los japoneses. La produccidn curopea de cada modelo (entre los grandes productores) ha estado subiendo también, en parte por la consolidacién del modelo y en parte por el extremadamente sélido mercado automovilsico eu- ropeo. Los europeos estin produciendo también normalmente un 60 por 100 més de unidades del modelo medio cada ao que los japoneses. ‘La Figura 5.5 toma el andlsis un paso més adelante, Hemos doblado la edad media del producto (que se muestra en la Figura 5.2) y luego la hemos multipl- cado por el volumen de produccién amual medio por modelo (mostrado en la Figura 5.4) para los americanos, los grandes fabricantes europeos, ls fabrican- tes europens especializades y ls japoneses. Camo lox modelos japaneses, com ‘muy pocas excepciones, sélo se mantienen en produccién cuatro ais en lugar 4e los ocho o diez afos que los fabrcantes americanos y los grandes fabricantes ‘curopeos maaticnen a ls suyos, no es sorprendente qué los japoneses estén pro- duciendo la cuarta parte de unidades de cada coche durante su vida de produc- cién, Lo. que resulta sorprendente es que, dada la gran cantidad de afios que los fabricantes especialzados europeos mantienen la fabricacién de sus modelos, s¢ Diseto del coche 105 Figura 6.4, Volumen de la froducsion anual del modelo medio. por productores reglonalos, 1982-1980 moe a Americans Se exepee | * | Especial Volar de proczion a callie apenas pee ee Not: El model» se define en la Figura 52. Se sma bajo a regi de a see central toda a rodvecén mundial de un modelo. La prodccén de 1990 es esimada ‘Fuente: Cileado por Antony Sherif a partic de datos de producin da PRS. pproduzcan el 50 por 100 més de unidades de ellos que de los coches japoneses de «mercado masivo» medios. ;Quiénes son los verdaderos cespecialisas» en la industria automovilstica mundial actual? Cuando variamos nuestro enfoque pasando de los volimenes de produccién ‘mundiales a lo que ha estado ocurriendo en un mercado especifico, principal ‘mente en el americano de coches, furzonetasy camiones, nos encontramos coa ‘una iim perspectiva de a estrategia de producto ajustada. Hemos visto ya en la Figura 5.3 que en una amplia serie de segmentos de mercado se da ahora un nivel de ventas sorprendentemente regular a lo largo de los segmentos. La Figu- 1a 5.6 muestra el drstico ineremento del mimero de productos en oferta desde Jos dias culminantes de la produccién en masa en 1955 y el contimuamente me- ‘nor nimero de ventas por producto. (Hemos tlegido ls aios 1955, 1973 y 1986 [porque ea ellos se produjo un pico en la demanda en un mercado altamente c- clico, Para poder comparar las ventas por producto de 1989 con las de afios an- {eriores, hemos supuesto que las ventas de 1989 estaban al nivel de las de 1986, ‘uando en realidad eran en torno al 9 por 100 inferires,)106 La migquina que cambié ef mundo Figura 55, Volumen estimado de produocién de un modelo lo largo de su vida, por regiones, 1982-1990 se Europes Espa Japenese Volumen de produc g ‘Now Fl emodelon se ba definido ens Figurs 5.2 $4, Esa Fgura se ka estinado doblando Ja edad media del producto que se mostra en la Figura 52 y muliplicindela por ks ‘vollmenesanusles de produciin que se mosraban ent Fgura 54, Es inevitable hacer lin ipo de eximacién porque la mayor pare de los modelos tenis en cuenta en bt Figura contnuarin en prods durante vatos aos Fonte: Calelad por Antony Shei parc de dats de PRS y Aucomolile Review De hecho, desconocemos cual habra de ser la evolucién final de la produce cién ajustada en términos de variedad de productos ofertados. Hemos hablado Fecientemente con ejecutivos japoneses de la industria del automovil que estin planificando redvcciones continuas importantes de sus objetivos de ventas de cada uno de los productos. En el caso extremo, aungue tardaria varias dcadas em producirse, jes posible que, cerrando el circulo, regresemos al mundo de la DProduccién artesana,en la que cada comprador podia pedir un vehiculo que se Adaptase a sus necesidades? Esta posibilidad se representa gréficamente en la Figura 5.7, que pone de ma- nifiesto cbmo al principio de la edad automovilistca habia una extraordinaria ‘gama de progactos en venta, con un promedio muy bajo de produccién y ventas de cada tno de ellos. A menudo, como vimos en Panhard y Levassor, cada co- ‘he se Fabricaba especialmente para satisacer las nevesidades de su dueiio. Con Henry Ford, el nimero de coches por modelo se increment5 hasta aleanzar los Diseio del coche 107 Figura 5.6. Fragmentecién de! mercado americano de coches, fugonetas y camiones ligers, 1985-1989, : (9851973986 1989) Towa Productos en venta (1) 0 4 17 wa ‘Ventas/producto (000s) 259 169 16 12 CCuota de mercado capturado por los seis vendedores principales B “8 3s 4 Products emercanas (3) [Niimero en venta 25 8 Ci 30 ‘Ventas/producto (000s) 309 322 238 219 Productos europeas (3) ‘Niimero en venta 5 n ” 30 ‘Ventas/producto (0005) " 35 6 18 Products Japoneses (3) Nimero en veota ° 19 4a 38 Ventas/producto (000s) ° 58 94 B Noes (0) Enendemos por prc aque vehiul del que se venden msde mil uniades anual en el ‘mercado ameriano y que no compart la carers nla batalla (tuna ene jes) con ningin ‘ota vehicula det misma fbrcane De acuerdo con elo el Ford Taurus y el Merary Sale coen- tan coma uno sl, a igual qu los cuatro caches GM-10 venides bj los dsnves de Cheo- ‘et, Pontiac, Oldsmobile y Buick. Aunque los coches Ford y GM tenen caroceras totalmente ‘Giferesies,comparen la distancia nie jes y un gran nimero de elements interes, junto con muchos compoentes mecinioo. Reparemes en qe los productos qu se cosieren aqui n0 son {os mismos que los emadelos»considerados en las Fiucas 5.2 y 5.5. (2) Heros elegdo 1955, 1973 y 1986 porgue son sos epi en un mercado tan cio como el sulomoii, Las venas de 1989 fueron infeiores en us 9 or 100 «bs de 1986, por lo qe ls ‘ifas de 1989 no proporcionan un bun trem para compar las tendencis dens ventas meds Por producto, Por eso hemos utizado las eras de 1986 para calcul ls ventas tolls por pe- acto en 1989. También hemos tmade las cutas de mercado de 1989 para los fabricantes repo- talks, mukiplicéoolas por las venta globes de 1986 para cbene as vata po fabricate re- onal y después hemos uiizado estas irs para calla as ventas medias de cada producto por Fepiones para 190, (@) Prodocics fbricads en cualquier lugar del mundo para venderaten el mercado USA por as firmus con sedes en cada una dels repones, As, el modso Volawagen Fox fabricado en rast se cata como europeoy los Ford Mekorfbrcados en Alemania se cunian como americans. ‘Furwe: Cacao por los autres x pars de duos de venus de Word's Auomodve Repo 8 de enero de 1990 (pura 1985) y del Ward's Automate Yearbook (para 1955, 1973 y 1986) dos millones de unidades anuales del modelo T, con lo que la variedad de pro- ductos de pricticamente todos los productores artesanos de la industria bajé de miles a docenas de unidades. La produccién en masa clisica, bajo Alfred Sloan,108 - La miguina que cambié ef mundo Figura 6.7. Progresin dela varedad de productos y del volumen de produccin en la industra evtomovlistica 5 § i ‘Volumen por produto increment modestamente la variedad de productos, pero hubo que esperar ala legada de la prodicciOn ajustada para que se produjera un auténtico renacimien- to de la gleeién del consumidor. El final de este proceso aiin no puede verse. EL SIGUIENTE PASO DEL DISENO AJUSTADO Cuando presentamos estos hallazgos a las empresas automovilisticas occidenta- les, los altos ejecutivos desian a menudo que el hecho de que los japoneses se centraran en ciclos de modelos cortos y en una mayor variedad de productos es interesante, pero silo como curiosidad, no como amenaza. «No podrén mante- ner este ritmo y los consumidores se cansarin pronto de los ciclos cortos y de tantasposibilidades de elegir, dijo un alto ejecitivo europea (adoptando una po- sicién que ignora el éxito que han tenido ls firmas japonesas con las mismas cstrategias de proliferacién de productos en muchisimos otros productos de com sumo motos, cémaras, relojes, electronica de consumo). + La’entrada en escena de los coches de Inj japoneses parece haber reorzado ‘incluso esta posicién. Como decia otro ejecutivor «Los compradores de coches de lujo no desean que los modelos cambien constantemente, porque ello socava su valor de reventa. Los japoneses tendrén que dejar de hacer esto. Disentimos respetuosamente. Concebimos el desarrollo de productos ajusti- Diseho del coche 109 do como tna posbildad que tiene miltples facetas y que ha cambiado funda: ‘mentalmente la légia de la competencia en esta industria. Los productores que cstin en posesion de estas técicas pueden ofrecer una gama mayor de produc- {08 0 modelos de ciclos més cortos con el mismo presupuesto —o pueden gas- tarse el dinero que ahorran en un proceso de desarrollo eficaz para desarrllar ‘nuevas tecnologia. Silos compradores de coches de lyjo se resisten a comprar modelos de ciclo mis corto, el productor ajustado puede concentrarse en una ‘mayor variedad de modelos. Siesta mayor Yariedad de modelos no atrae a los consumidores, las mievas tecnologias si pueden atraerlos —quié la suspension electrénica, una carroceria inmune a la corrosién que pueda ser objeto de gx rantia de por vida 0 inelso un nuevo tipo de motor. Y, en todo caso, el ciclo de desarrollo mas corto hard que las compatiasajustadas puedan responder me- jor a ls cambios repentinos en la demanda del consumidor. La posibilidad, y la ventaja, serén siempre del productor ajustado. Esto se hace més evidente cuan- do contrastamos los enfoques del desarrollo de nuevas tecnologias en Ia produc- ci6n ajustaday en la produccién en masa. ANVENTAR ALGO NUEVO. Las personas implicadas en las tareas de desarrollo del producto que acabamos de ver estaban comprometidas en la rutina de resolver problemas, Combinaban componentes ya existentes y principio de ingenieria probados para desarrollar _auevos productos que se acomodaran a Tos deseos corrintes de los consumido- 4es, En otras palabras, resolvian problemas sin tener que construir nada que fue- ra fundamentalmente nuevo. Pero, zqué ocurre cuando las soluciones antiguas ya no funcionan —cuando 1 mundo exterior cambia de tal manera que los componentes existentes y los rincipios de dseio no se adecuan ya ala tarea? LY qué hace una compatiiacuan- do la competencia es reida'y demanda algo mejor que una solucién meramente rimética para conservar su posicionamiento en el mercado? Esta ¢s la tarea de la investigacién como opuesta al desarrollo ~el proceso consciente de inventar, perfeccionare introducir algo nuevo, Como veremos, los productoresajustados enfocan el problema de manera muy diferente alos pro- dductores en masa, La invencién en Ia produceién en masa Allred Sloan era wn ingeniero elétrico formado en‘ el MIT, por lo que su con- sejo en innovaci6n teenolégica nos sorprendi6. En sus memorias, My Years with General Motors, decia lo siguiente sobre el tema: «..] no era necesario estar a la cabeza en el disetio técnico o corer el riesgo de hacer experimentos [demos- trado como estaba] que nuestros coches eran al menos iguales en disefo a los ‘mejores de nuestros competidores de igual nivel’.110 La mégquina que cambié ef mundo ‘Cuando escribié estas palabras, en su retiro a princpios de los sesenta, Sloan se habia dado cuenta de que el tamaiio de General Motors y el dominio del ‘mercado que ejerci planteaban un problema especial. Por aquellaépoca, en que ls compaiia tenia monopolizada la mitad del mercado automovilistico nortea- mericano, cualquier innovacién de época auténtica —un camién a turbina 0 un coche con carroceria de plistco, por ejemplo podria haber llevado a la ban- cearrota a Ford y a Chrysler. La crisis de los fabricantes automovilistcos hu- biera atraido desde luego la atencin del gobierno USA, que hubieratratado de impedir la formacién de un monopolio en su industria principal. Por eso tenia sentido la precaucion. GM difctmente deseaba innovar en el camino del des- ‘membramiento corporativo". Sin embargo, el modo en que GM y otros grandes productores en masa —in- clhidos los europeos se ocupan de organizar su investgacién fundamental ha- cia altamente improbable que pudieran conseguir asombrosas innovaciones en cualquier caso. Por despracia, no se han pereatado de este triste hecho hasta hhace may poco. Pensando en la innovacin, Sloan lev hasta su extremo lbpico las ideas de Henry Ford sobre la division del trabajo. Decidié concentrar en el centro técni- co de GM, cn la afueras de Detroit, a ls cientificos ¢ ingenieros que trabajar ban en torno a ideas de preproduccién avanzada. Alli, pens6, estarian libres de las dstracciones comerciales diarias y podrian centrarse en las necesidades de la compaia a largo plizo. ‘A lo largo de varias décadas, GM formé un gran equipo de personas muy culifieadas ¢ hizo gran mimero de descubrimientos fundamentales. De hecho, 1a mediados de los setenta, los recursos teenoldgicos de GM demostraron ser v- tales para toda la industria antomovilistca mundial, cuando sus cientificos in- genieros perfeccionaron, en muy poco tiempo, el tratamiento catlitico de los ga- ses del escape, empleado ahora por todas las compafias automoviliticas en todo 1 mundo para fabricar automoviles que se ajusten 2 las normas sobre emisiba de gases. GM demostré que cuando el entorno exterior requeria de una accién ripida, podia, y puede, innovar Por desgracia en ausencia de crisis —una stuacin en la que estaba en juego cl fururo de la compafifa y quedaron en suspenso ls barreras organizativas nor- males al flujo de informacion las nuevas ideas del centro de investigncin se filtraban al mercado muy lentamente. Y euando se prodijo la crisis, 1a falta de contacto diario entre los pensadores del centro de investigacin y los ingenieros de desartollo de products originaton « menudo meteduras de pata embaramsas En el caso de General Motors, étasincluyeron el proyecto Corvair a finales de Jos cincuents, el proyecto Vega a fines de los sesenta, el proyecto X-car a fines 4e los setenta y las factorias de alta tecnologia para los productos GM-10 de fi nes de los ochenta. En todos estos cass, lis ideas innovadoras para productos Y factorias nuevos se hundieron al no conseguirse, en la préctia, cumplit con los ‘bjetivos tEenicos originales. Estos resultados contrastan asombrosamente con lo que sucedi en I iltima década en las compaiias de produccién ajustada, Diseio det coche 11 La invencién en la produccién ajusteda Los ingenieros mecinicos, eléctricos y de materiales de muchos de los produo- tores ajustados japoneses comienzan sus carreras de modo interesante". Mon- tan coches. Esi Honda, por ejemplo, todos los ingenieros de entrada pasan sus ‘res primeros meses en la compaiia trabajando en Ia cadena de montaje. Des- ps, y para los tres meses posteriores, pasan a marketing. El afi siguiente lo ;pasan rotando por los departamentos de ingenieria —transmisin, carrocera, cha- sis y maquinaria de proceso. Finalmente, después de haber pasado por toda la gama de actividades implicadas en el dseioy la fbricacin de un coche, estén preparados para quedar asignados a una especialidad de ingenieria, quizd en el departamento de motores. Al principio, es probable que se es asigne al equipo de desarrollo de un pro- diycto nuevo, Ali harin un trabajo muy rutinaro, principalmente de adaptacion de ciseiios ya dados a las necesidades precisas del nuevo modelo. Esta tarea dura cuatro aios, como vimos en el capitulo anterior. Después de trabajar con éxito en un nuevo proyecto de desarrollo, es proba ble que se vuelva a trasladar al joven ingeniero al departamento de motores para que trabaje en algo més importante, quzd en el dsefio de un motor nuevo, tal como las unidades V6 y V8 introducidas recientemente por los fbricantes japo- neses en una gama completa de modelos nuevos. (Un programa de desarrollo ‘¢ un motor, al igual que el programa de desarrollo de un modelo nuevo, e- quiere tres 0 cuatro afios entre el concepto inicial y la produccién real) ‘Una vez que los ingenieos finalizan con éxito su trabajo en este segundo tipo de desarrollo de proyectos, se seecciona a algunos de los més prometedo- res para darles una formacién académica adicional y después se les pone a tra bajar en proyectos a largo plazo y més avanzados. Por ejemplo, el ingenicro po- dria estudiar Smo incorporarrefueraos de fibra a partes metdlicas expuestas a un gran desgaste, como las bilas que unen el cigieial a los pistones. Al trabajar ‘en estos proyectos, los ingenieros stn en estrecho contacto con los expertos aca <émicos contratados por la compaiia. Sin embargo, incluso estos proyectos de desarrollo a largo plazo tienen un objetivo muy expecifico: remediar algunos puntos débiles de los productos de la compatia detectados por os equipos de desarrollo del producto © de sus prin- cipales componente, de manera que est ligadoestrechamente a las necesidades yal calendario de proyectos de desarrollo especificos. ¥ el trabajo lo dirigen in- enierns que entienden perfectamente la posiilidades de desarrollo y produc. cién del producto. Con el fin de asegurarse de que los ingenieros conserven su sensibilidad, Honda, por ejemplo, hace incluso que sus ingenieros mas avanza- dos pasen un mes al aio trabajando en una de las reas funcionales de la com- pafia —divisiones de ventas, operaciones fabriles, coordinacién de suministros, eteétera, ‘Los productores ajustados japoneses ponen sumo cuidado en no aislar sus tecnologis avanzadas de las tareas diarias de la compaffa y de las incesantes de-112 La miguina que cambié ef mundo ‘mandas del mercado. Basados en sus observaciones de los productores en masa americanos y europeos han legado hace tiempo a la conclusién de que, para ser fica, la ingenieria, incluso la mas avanzada, debe estar lignda a las actividades claves de la compaiia en el mercado, LA INNOVACION AJUSTADA EN LA PRACTICA: DE LAS DEBILIDADES DE LA «BAJA TECNOLOGIA» ALAS MARAVILLAS DE LA «ALTA TECNOLOGIA» La evolucid de los dseios de motores japoneses durante los afios ochenta ius tra perfectamente sobre cSmo funciona este proceso. Al comienzo de la década, las compaaias japonesas se enfrentaron con tin problema comiin: habian supues- to que los precios energétios continuarian subieado y que los consumidores pe- ~ dirian coches més pequefios, de mancra que invrteron miles de millones de d5- lares a final de los setenta en nuevas plantas para fabricar motores pequetios de cuatro cilindros. Pero los precios del petrleo bajaron y los consumidoressolici- {aban coches mis grandes con motores més potentes. {Qué hacer? Las proporciones de los motores se pueden incrementar ligera- rmente con las herramientas de produccién existentes eumentando el calibre y re- cottido de los elindros. Sin embargo, ir mis allé —afiadiendo ciindros 0 cam- biando la configuracién del motor desde, digamos, cuatro ciindros en linea. a seis en V— sera increfblemente caro porque requeriria desechar la mayor parte de las herramientas de produccin existentes. A su vez, las nuevas plantas de mo- tores de miles de millones de délares detrzerian recursos & ls equipos de dess- rrollo de productos que estaban trabajando intensamente para inctementarripi- ddamente la gama de productos japoneses. Es seguro, pensaban los productores ajustados, que habré una solucién més répida y ci De hecho, la habia. Los equipos de desarrollo de productos se dirigieron a Jos grupos de ingenieria avanzada que sugitieron el aprovechamiento de todas las posibilidades tcnicas disponibles para incrementar ef rendimiento de los mo- tores bisicos de castro clindros. Estas posbilidades eran sencilla, conceptual ‘mente —inyeccién en lugar de carburadores, cuatro vélviss por clindro en lugar de dos (con el fin de conseguir més entrada de combustbie y una salida mayor de gases en cada recorrido), equilbrar los ejes en la base del motor (para ‘amortguar la brusquedad inherente alos disefios de cuatro clinros),turbocar- ‘gadores y supercargadores (para conseguir més potencia con motorés del mis- ‘mo tamafi), un segundo conjunto de levas «areas» (para hacer mis preciso el timing de Jas -vitvoas) incluso un conjunto adicional de levas pare utlzarlas ‘en motores de alta velocidad (para conseguir mis potencia del motor en condi- cones de funcionamiento muy diferentes). ‘Ademés, os ingenieros trabajaron muy duro en lo que se conoce en la in- stra como afinacién —prestar atencida a los més minimos detalles del discio de un motor para que funcione con suavidad y sin problemas a todas las velo- Diseto det cooke 113 cidades y en todas las condiciones dela conduccién, imitando el rendimiento de un motor mucho mayor. Finalmente, los ingenieros prestaron atencidn exhaustiva a la manufactura- bilidad. Como,estaban yendo en contra de una buena ingenieria prictica —afis- diendo partes y complejidad a un artefacto ya complejo— tenian. que trabajar ‘muchisimo més en la manufacturabiidad, de manera que los complejos motores funcionaran edecuadamente siempre y supusieran slo el minimo coste extra de produccién. q Estas posbidades produjeron un efecto interesante —y quiz no anticipa- do— en las pervepciones del piblico cuando se fueron incorporando, a lo largo de los afos ochenta. Comoquiera que incrementaban la potencia del mismo mo- tor bisico, doblindola a veces, convencieron a los compradores, especialmente cn Norteamérica, de que los coches japoneses incorporaban una alta tecnologia y las posibiidades més avanzadas. Habian pasado de la deblidad de la cbaja teo ‘ologia» en los ochenta a las maravilas dela alta tecnologia» en los noventa, al tiempo que mantenian su inversién bésica en instalaciones de produccién de motores pequefins Esta opinidn de los consumidores fue enormemente frustrante para los inge- nieros de muchas de las compafias de produccién en masa que sabian que todas estas cinnovaciones» heblan estado rondando la industria del motor durante dé- cades. Las cuetro valvulas por cilindro y el dable érbol de levas, por ejemplo, estaban incorporados en el Bentley de 1924 y la sobrealimentacién era comin a Jos mayores coches de Iujo europeos de los ais treinta. Pero la direceién los habia vetado a menudo por su excesiva carestia 0 complejidad de produccién o Porque su uso se reducia a una gama limitada de modelos especiales. Pero cuando los productores en masa, partcularmente en los Estados Uni- dos, trataron de copiar estas «innovaciones» a gran escala quedé de manfiesto 1a debilidad de sus sisters de ingenieria. En muchos casos tardaron aos en in- ‘troducit mejoras comparables y @ menudo se vieron acompaiiadas por proble- ‘mas 0 por altos costes de produccién. GM, por ejemplo fue euatro afos por dts de Toyota en la incorporacién de muchas de as posibildades que acaba- mos de dictar en su motor de cuatro ciindros y necesit6 dos afios més para al- ‘anzar su nivel de afinacién. Pero incluso entonces, los cuellos de botella que se produjeron en la fabricacién hicieron que este motor sélo se pudiera incorporar 2 una estrecha gama de coches GM con motores de cuatro ciindros. PRODUCCION AJUSTADA VERSUS PRODUCCION EN MASA EN INVESTIGACION Y DESARROLLO: ALGUNAS CIFRAS COMPARATIVAS 2 Dados los contrapuestos enfoques de la innovacién, no es sorprendente que los «ejemplos que hemos citado sean tipicos y qu el rendimiento en el desarrollo de las nuevas tecnologia difera sisteméticamente. En particular, no es sorprenden-114 La miguina que cambié el mundo te que las compatias estadounidenses gasten més en actividades de investign- «én, como pone de relieve la Figura 58, pero no pueden seguir alas compafias Japonesas en un indicador lave de la fortaleza tecnolégica —la patentes— como se ve en la Figura 5.9. (Estos iltimos dates se refieren a todas las patentes re- sistradas en los Estados Unidos por todas ls firmas de vehiculos de motor y pro- veedores de diferentes regiones mundiales)" Es mas, en la tikima década, los productores ajustados japoneses han dejado firmemente atris@ los americanos ¢ incluso alos europeos en la incorporacién al mercado de esas innovaciones {SE NECESITAN INNOVACIONES QUE MARQUEN EPOCA? Hasta aqui, hemos hablado de innovaciones que suponen la incorporacion a la produccién de vehiculos de ideas bastante bien conocidas ya aniveles téonicos. Figura 68, Gasto anval en invstgecion y desarrollo dela industia de vehiculos do ‘motor, por regiones, en 1967-1988 we] a Annicano g | em Boom] =a sponte 8 we F nw. 3 = Ew —_ ‘Note: Las cass efieren als gastos en inveigaciny desarlo de las firs dela industria e vehicle de motor, prupaas segn I ein de ss sees centres. A el gato en tod el mundo de General Motors s ince bajo el epgafe eamercanas» ye de Volls- ‘rape bap europea. [Las cfs extn dadas en dlares constants de 198 al cambio de 1988. ‘Faené: Callas por Dane Jones par dea antl «Compilation of Surveys of RAD by Mets, ‘ber Governments, dela OCDE. Diseio del coche 115 Figura 5.9. Las patentes en la industi de vehiculos de motor, 1969-1988 ele! —e Euepess 2 seponesas Nomero de patertes i Note: Las eis se refiren a as patente, protgias por la Oficina de Patents USA, ds fi- mas ensambladrasy provedoras aizadas en ls principales regions En el caso de ls fills cuya casa marc eté en una rein aunque opersn eno, ls patente con- tablzaro en a regi en que operaban, Por ejemplo, Alfred Teves es una iil germama da ITT, con sede en USA. Las patents de Teves se han contbilado en la regiénex- ropes Las patents dels Fim provers se estimaron confesionando una Tita de fs prit- ciples suminisradrescon sed en as tes exonespiaciales,a pati de as Taeates series apn: Dowell Consultants, Te Siac of he Japanese Autoparts Indy, Tokio, Dd well 1986, Noteamien El Internat, The cl guide Automotive Sourcing, 198788 East Lan- sing, Michigan, Elo Internation, 1987 Europe: PRS, The Eiupeandutomodve Components Insiry 1988, Londres, PRS, 1986. Esta Ista se compart hugo con ls dats de pens por compas proporionada por la Oficina Estadunidense de Evahucibn Tecoliica Se relaronajustes para exc las patents peteecienes [ainda dela atomocin isis po andes imas - producto, come Alin Signal en Estados Unidos e Hitachi en Japén ‘Fuente: Eximadh por a Unidad de Investigacion dela Politica Ciena dela Universidad de Sus sex a partir de datos properionads por la Oficina Estaounidese de BvaluaciTeene- eg, Washigion, DC Nos hemos referdo @ adelantos de este tipo en los ochenta y en los noventa tardn disponibles muchos mis —en particular, la aplicacion de la electronica a sistemas mecénicos del vehiculo, como la suspensién y la posibilidad de comu-116 La méquina que cambis of mundo nicaciones moviles 2 menor coste en una mayor variedad de vehiculos. ;Pero qué hay acerca de las innovaciones que marcan una época —lossatos realmente importantes en el knowhow tecnol6gico tales como los que supondrian las bate- Fiaselécricas explotables en cuanto combustible, o las estructuras de las carro- czras totalmente de plistico o los sofsticados sistemas de navegacin y de eh sin de los embotelamientos? Como veremos, los noventa pueden demostrar set el momento de que se produzcan tales innovaciones. ;Pueden responder los pro- ductores ajustados a estos restos mucho més complejos? De hecho, el mundo de la industria automovilistica a vivido durante su pri- mer siglo de existencia en un entorno benigno —Ia demanda de sus productos se ha incrementado continuamente, incluso en los pases més desarollados; en | mayor parte de las ireas ha habido espacio sufciente para expanci enonme- mente las redes de vias de circulacién y la tmésfera ha podido tolerar el cre ciente uso de los vehiculos de motor con apuros ténicos menores en los setenta y los ochenta, pues se han tenido que buscer soluciones a los problemas de la contaminaci en las dreas urbanas congestionadas. Pero el entorno en que ope- ren Jos vehiculos a motor se puede hacer mucho més exigente pronto. La demanda de coches esti préxima a la saturacin en Norteamérica, Japén y a mitad occidental de Europa. En los noventa puede producirse un pequeio incremento marginal, pero para el final del siglo, los productores de estos mer- cados tendrin que proporcionar a los consumidores algo riuevo si quieren inere- menlar sus volimenes de ventas (medidos en délares, marcos o yenes mis que ‘en unidades), Ademas, el crecimiento del uso del vehiculo y a cada vez mayor resistencia a construc carreteras han hecho que las vias de comunicacién de es- tos patses estén cada vez més congestionadas, privando gradualmente a la utile zacién del vehiculo de motor de uno de sus grandes placeres. a Las nuevas tecnologias electrénicas que permitan al vehiculo circular en tor- ‘no a las zonas congestionadas ¢ incluso, algin dia, autoconducirse, pueden re- solver ambos problemas: el ceder la conduccién del vehicul al ordenador puede permitir « las compatias automovlistcas cobrar mucho més por coche, aunque no vendan mis unidades,y los sistemas de mantenimiento internos del vehiculo pueden da dinero, asi como el hecho de que los conductores no necesiten mirar ala carretera, Mietras tanto,'en los noventa, coches y camiones capaces de recopilarin- formacién de las via acerca de fa situaciba del tréfco y encontrar I ruta mds ‘ida a sus destinos podrian hacer un us0 mucho mejor del limitado espacio de 4as autopistas. Dada la importancia de la recompensa potencial, no ¢s sorpren- dente que loe gobiernos y las compaiias de vehicules de motor en Norteainé ca, Europa Occidental y Japén hayan iniciado recentemente programas de in- vestigacion cooperative financiados con fondos piblicos en todas las regiones, ‘con-el fin de encontrar soluciones téenicas a estos problemas”. Pero hacer que estas tecnologia sean una realidad no es fii, ni mucho me- ‘nos. La industria informatica esti todavia muy leos de encontrar un érdecador adecuado para el autopilotaje y la fabilidad de tales sistemas tendrfa que ser \ ‘Diet del coche 117 ‘uy elevada. Aunque los vehiculos a motor bajo control de a persona humana matan a més de cien mil personas al afo en Norteamérica, Europa Occidental ¥y Japén juntos, es dificil imaginar que el pablico aceptaria un sistema controla- 440 por ordenador que matase a la mtd o incluso a la décima parte de gente, Es ms, las soluciones se tendiin que buscar muy Ijos de los laboratorios de investigacin de las compas individuales, tanto porque las careteras de pro- Piedad publica han de ser un elemento clave en los necesario sistemas de infor- ‘macin come porgue los extindares seleccionados pueden tener una gran inci- dencia en Ta salud de las industrias del motor nacionales. El reciente debate sobre los estindares mundials de la television de alta definicion —en el que los gobiemes de Iss principales regiones han pugnado por obtener ventaja para sus sistemas domésticos— es quizd un indico de lo que ha de suceder en Ia industria el motor. Un adelanto en a conduccién y el autopilotaje podria revitalizar el deseo del consumidor de gastar més en los vehiculos de motor, incluso en los mercados ‘mis saturados. Pero si se confirman las peores predicciones sobre el efecto in- vernadero, puede ser que se necesiten avances mis llamativos en la teonologia de los vehiculos de motor. Tales predicciones se refieren a los efectos potenciales de los erecentes nivles de didxido de carbono (procedente, en parte, de los ‘ehiculos de motor), metano y clorofiuorcarbonados (procedentes, en parte, de Jos acondicionadores de aire) en la atmésfera. Estas emisiones pueden elevar ls temperaturas draméticameate y alterar el cima global, si se permite que conti nen produciéndose, Enel peor de los casos, a principios del siglo primo pot'remos ver una dra- ‘matica subida del nivel de los mares cuando se derritan los hielos antartcos y se inundard una buena parte de las Uanuras costcras mundiales en que se con- ‘entra la poblacién. Podremos ver también emo cambiarén las pautas pluvio- ‘métricas, convirtiendo a los graneros mundiales en terrenos pelados por la ero- sién, incluso cambios mucho més modestos podrin amenazar la capacidad de 1a Tierra para mantener su poblacién actual", En Ia actualidad, el debate cienifio sobre el efecto invernadero es extraor- inariamente confuso, Todo el mundo esti de acuerdo en que los niveles de did- ido de carbono, metano y clorofluorcarbonados estésubiendo, pero las conse- cuencias precisas de este ineremento distan mucho de estar totalmente laras. La slave dela prediccin esti en los modelos informiticos que incorporan dats del sistema climatico, pero las predicciones de tales modelos son muy amplias. Y ¢s mds, el destino de muchas regiones ante os cambios de clima es aiin menos caro. Por otra pane, la sociedad esti destinando actualmente enormes recursos cientificos a encontrar respuesta precisas, que se pueden producir probablemen- te dentro de los préximos ais. Nos sorprenderia que la industria de vehicalos de motor no tuviera que responder de modo dramatico —y su respuesta puede proporcionar el test final de los enfoques ajustados dela investgacion ef de- sarrollo. Por ejemplo, en el caso extremo, tendrian que suprimirse totalmente las emisiones de didxido de carbono, fo que haria necesaria la fabricacion de118 La miguina qe cambié el mando ‘vehiculos impulsados por hidrdgeno, que produce silo agua como producto de Ja combustibn, o incluso por energia sola. Hasta aqui, os fabricantes ajustados japoneses.no han fracasado en la bis- queda de innovaciones de esta clase que marcan épocas: simplemente no se han ceupado de ells al enfascarse en un brillante proceso «de rebusca» que ha bs- rrido el panorama técnico con el fin de hallar ideas lists para el mercado, como esl caso de los motores de cuatro cilindros de alta tecnologia de los aos ochen- ta, Probablemente les aguarde un reto més dificil 6 Coordinaci6n de Ja cadena de suministro El coche modemo ¢s complicado casi hast lo inimaginable. Como hemos dicho ya, tn modelo tipico esti hecho de mis de diez mil piezas, cada una de las cus- les se tiene que disefary fabricar. La organizacién de esta enorme tarea ¢3 pro- bablemente el eto principal en la fabricacién de un vehfculo de motor. Y, sin embargo, ¢s la menos comprendida y apreciada por el mundo exterior a los fa- bricantes. Henry Ford ereyé que habia resueto el problema hacia comienzos de la Pri- mera Guerra Mundial: hégalo todo usted mismo-en su propia compa, pero sa solucién planteaba tantos problemas como resolvia: emo organizar y coor dinar a cientos o miles de empleados en cientos de fabricas y centros de inge- nieria? {Qué hacer con las maquinas y las fabricas dedicadas a producir piezas especificas de sus propios productos cuando varia la demanda o entra en crisis la economia? Alfred Sloan encontré una solucién a estos problemas en los afos veinte: higalo todo en su propia empresa, pero cree divisiones descentraizadas pars fabricar piezas como centros empresarales independientes —-por ejemplo, Hea- rrison Radiator, Saginaw Steering, AC Spak Flug que fabtiquen was piezas determinadas para toda la compaiia. Sloan pens6 que al tratar a las divisiones ‘comé negocios independientes, podia imponer los costes y la eficaz disciplina el mercado, al tiempo que conservaba ls ventajas de coordinaciéa de una com- pata unificada ate capilo basa fandamentaimente en la investigacin de Toshiro Fujimoto y Richart Lemaing. 19120, La méquina que eambié el mundo ‘Sloan tenfan también la solucin al problema del cardcter cilico del merca- do automovilistco: cuando el mercado cae, e despide a los trabajadores del sis- tema de suministro al igual que a los de la planta de montaje. Pero en ls aos cincuenta, la Ford Motor Company, regida ahora por Henry Ford IL, tuvo una nueva idea que, puesta en préctica, result ser realmente una idea antigua. Ford sacé a subasta entre firmas proveedoras totalmente indepen- dlentes muchas clases de componentes suministrados anteriormente por la pro- pi compafia, Se faiitaban a los proveedotes los dsefos detallados de las pic- as que se necesitaban y se les pedia que dieran el pre:io por pieza. Los lici- {antes que ofrecian el menor precio ganaban un contrato por un afi. Cuando el mercado caia, se «despedian a estos suminstradores, cancelindoles los con- tratos, como si fueran trabajadores. De hecho, éste era el mundo que Ford habia abandonado en 1913, de relaciones distantes, basadas en el mercado y a corto plazo con negocios independientes.. En los afos ochent, las compaiias de produccién en masa de todo el mun- do empleaban ainbos enfoques. GM era la mis integrada, al suministrar sus pro- pias divisiones casi el 70 por 100 de las piezas de cada coche y camidn. Seah, en el extremo opuesto, silo fabricaba el 25 por 100 de sus piezas, reservindose siempre las més visibles a los consumiores —Ia carroceriay el motor’ EI grado de integracin real de cada compatia era funcién de su historia y su tamaio. Las enormes inversiones efectuadas por la Genéral Motors en las ope- rasiones de fabricacién de sus piezas hacian muy dificil que pudiera pensar en soluciones alternativas y, en cambio, Saab era demasiado pequefia para fabricar sus propias piezas. (De hecho, una de las claves de la compra de Jaguar por Ford y de la asociacién de riesgo compartdo de GM y Saab ba sido que Jaguar y Saab pueden conseguir el abaratamiento de sus piezas aprovechando el mayor poder de negociacién de un gran fabricante y compartir algunas piczas comu- nes, como conutadores y ces, con Ford y GM, respectivamente.) Sin embar- 0, ni el sistema de suministro interno ni el de relaciones a distancia funcionan ‘muy bien. E ‘A mediados de los ochenta, en el crepisculo de la produccién en masa, mu- cchas compafias, inciidas General Motors y Chrysler, experimentaron redu- ‘endo la proporcién de piezas que obtenian de sus suministradores domésti- cos. Esta tictica se inspird en la creencia de que el secreto competitivo de los sistemas de suministro japoneses estaba en los menoressalarios de ls compa- ‘as suministradorasjaponesas. En nusira opinién, este cambio de direccién —en suspenso ahora en Chrysler y Geueral Motors por la resstcia de los directivos medios y del Sindicato de ‘Trabajadores del Automévil— ¢s erréneo?. La clave de‘un sistema competitivo ‘de suministro de'piezas es e! modo en que un ensamblador (por ejemplo, Ford ‘0 Renault'o Toyota) trabaja ton’ sus suministradores (por ejemplo, a Automo- tive Trim Operations o Bendix, de Ford, la Divisin de Transmisin o Valeo de ‘Renault, la Divisién de Motores 0 Nippondenso de Toyota). Sorprendentemente, el hecho de que el suminisiro proceda de la misma com- (Coordinacin de la cadena de suminsro 121 pabia 0 sea externo a ella no-impica grandes diferencias. Para ver por qué ¢s asi, tomemos ef tema donde lo dejamos en el Capitulo 5 y sigamos el proceso de suministro de componente tal como fa funcionado (y en muchos casos ain funciona) en las compaiias automovilisticas de produccion en masa, Sigamos el rastro al sistema desde ol momento en que comienza el dsefo de un coche nuevo. LA PRODUCCION EN MASA MADURA: EL DISENO. DE LAS PIEZAS © Recordemos que el proceso de diseio en una compaiia de produccién en masa cvoluciona paso a paso, de acuerdo con una secuencia determinada. Primero, el equipo de planificacién de productos especifica el concepto del nuevo modelo y a alta direccién lo revisa. Luego se plaifica el producto con detalle hasta de fraccia de pulgada (por ejemplo, la distancia entre es y la huella) y el tipo es pecifico de material a emplear en cada pieza (por ejemplo, parachoques de ace- to, volante de pléstico, motor de aluminio). Después, se realizan detallados di- sefios de ingenieria de cada pieza, especificando los materiales precisos que se uilizarén (acero de ua calibre determinado con doble capa galvanizada por los Parachoques, por ejemplo; plstic especial reforzado con fibra de carbono para el volante; una aleacién especifica de aluminio para el bloque motor, et). Slo cen este punto se convoca a las organizaciones que fabricarin realmente las pic- 22s, Estas organizaciones ascenden generalmente a 1.000 y 2.500 para todo el coche, incluyendo las compafias independiente y las divsiones internas de los fabricantes. ‘Cuando al final se convoca a los suministradores —domésticos 0 independien- tes-, se les muestra los diseios ys les piden ofertas. Se ls pregunta, por ejem- plo, «eu ser el coste por unidad de 400.000 volantes al afo?». El ensambla- dor de la produecién en masa establece también especficaciones de calidad, el niimero de piezas defectuosas por cada mil que se aceptariany el calendario de entregas —quizé a razin de uta o dos veces por semana cot ta penalizaciin Por fallo en el plazo de entrega o en la cantidad adecuads. El plazo del contrato es muy corto; gereralmenté —ustalmente, un afo para piezas que requierea nuc- vas itversiones de capital, pero incluso menos para aquelas plezas tales como ‘baterias o neumiticos, que la mayor parte de las compaias de la industria com ‘pan a los mismos suministradores y que ya estén en produccién. De manera ‘que los cuatro elementos claves dela relaciin ensambladorsuministrador son cl ‘rceio la calidad la abilidad de ls plazos dc entrega y la duracin del contrato. (Cuando los suministradores ven los disefios saben, por larga expericacia, que ‘stin implicados en un juego complejo eel que ninguna de las relas reales cs- ‘tin escritas en la oferta, Se dan cuenta'de que la oficina de compras de los en- sambladores esté sometida a una tremenda presién para reducir costes. «El cos: te eso primero», es el dicho del ensamblador, de manera que ofertar un precio bajo por pieza es absolutamente esencial para ganar un concutso; Peto los pro-122 La méiquina que cambié el mundo veedores saben también que el negocio, cuando se trata de un modelo nuevo, puede extenderse alo largo de diez afos. Después esti el mercado de las piezas de repuesto, que puede durar eonsiderablemente més. De modo que, en real- dad, no estin ofertando por un contrato de un afin, sno por un negocio que pue- de doar veinte aos. Allser esto as, zofertarin por debgjo de coste? Resulta tentador hacerlo, por- que la experiencia de los suministradores les dioe también que una vez que esti en produccién una pieza, con aceptable calidad y sin problemas de entrega, pue- den pedir un ajuste de precios al ensamblador: «No podemos conseguir ‘cero de las proporciones que necesitamos y los costes de los desechos superan ‘muestra estimaciones», pueden decir (lo que significa que las tinicas planchas de acero que pueden conseguir son demasiado grandes y deben cortar més para ‘conseguir el tamafo dela pieza que necesitan, un proceso que entraiia costes in- ciales mayores y desechos), o «nuestro sindicato nos ha obligado a cambiar nues- tras normas de trabajo y han subido os costes», o la nucva maquina que hhemos comprado para moldear los volantes no puede proforcionar la. calidad sufiiente y tenemos que terminar el producto a mano ‘Ademés, hay una larga tradicién de ajustes anuales en la renovacin de los contratos para compensar la inflacién, El ensamnbladortiende a conceder este ajuste a través de su comisién de compras sin investigar las circunstancias ind- viduales. El ponerse a examinar todos los casos requeritfa demasiado esfuerzo, Por supuesio que los suministradores estin practicamente seguros de que redw- ‘in los costes de fabricacién, con el tiempo, al ganar experiencia en la produc cién de la pieza. De manera que el incremento del coste anual en los afios siguientes puede convertir una oferta inical en la que se perdia dinero en un negocio rentable. ‘Finalmente, cuando se trata de piezas que requieren grandes inyersiches en ‘moevas maquinas herramienta, puede ser extremadamente costoso y difcl al en- samblador encontrar un nuevo suministrador una vez que se esti a plena pro- duccién. Los proveedores de estas piezas pueden vonfar en que su posibilidad de elevar los precios seri mayor con el tiempo. Esta mentalidad hace que la ten- tacién de «comprar el negocion —es decir, de pujar con un precio deliberada- mente bajo con el finde poner un pie en la puerta sea cas irresistible. El ensamblador de Ia producci6n en masa ha jugado este juego miles de ve- ces y espera que los proveedores que han ganado el concurso realicen ajustes de precios. Por eso resulta importante que los dsefadores de productos de! ensamlacor tengan idea de los costes reales de los proveedores, de manera que puedan estimar adecuadamente los ajustes de precios que habrin de pro- ducts. , Desde inego, es dificil. Una caraceristica fundamental del eoncurso basado én el mercado es que los suministradores s6lo comparten con el ensamblador ‘una informacién: la del precio de la pieza subastada. El resto de la informacisn sobre sus operaciones sé la guardan celoszmente incluso en el caso en que son una divisién de la compafifa ensambladora. Al mantener ocuta la informacin Coordinaciin dela cadena de suminisro 123 sobre cémo piensin fabricar Ia pieza y sobre su eficacia interna creen que estén rmaximalizando su capacidad de esconder sus benefcios al ensamblador. Una vez que el ensamblador designa a los concursantes que han ganado, los proveedores se ponen a trabajar para realizar prototipos de piezas. Es probable aque este proceso deje al descubierto muchos problemas, porque el productor en masa tradicional arienda las muchas partes de un componente complejo a mir chos suministfadores que no mantienen contacto entre si. Por ejemplo, Gene- ral Motors reaizaba pricticamente todos sus asientos, hasta hace poco, pidien- do unas veinticinco partes por asiento a otros tantos proveedores. Cuando al final se unian las partes en el asiento terminado, no era sorprendente que una pieza no encajase o que dos materiales colindantes demostraran ser incompa- tibles entre si, Podian vibrar o chiriar en el tiempo fro, por ejemplo, a causa de sus distintos coeficientes de dilatacin. ‘Una vez que el proveedor prueba las piezas de los componentes y el ensam- blador, a su vez, prucba los componentes en el vehiculo terminado, éte especi- fica los cambios que se han de efectuar en cada una de las piezas y da la salida para que comience la produccién a gran volumen. Sin embargo, para el ensam- blador de la produccién en masa ain no ha terminado el proceso de seleccion de proveedores ‘LA PRODUCCION EN MASA MADURA: EL SUMINISTRO DE LAS PIEZAS En este punto, el departamento de compras esta menos preocupado por poner ¢l vehiculo en produccién y mis por cémo controlar costes entre los proveedo- Fes cuyas operaciones sito conoce vagamente. El modo obvio de hacerlo consi- teen identicar proveedores adicionales para cada una de ls piezas y propor- cionarles los disefos finale, listos ya para la produccién, como base para que realicen ofertas. Los suministradores que ya han sido seleccionados se asustan, Por supuesto, y ésa es precisamente la ide. El suministradorincial se sient tam- bin estafado porque el nuevo concursante no tendri que soportar el coste de Poner a punto los disefios originales Por supuesto que el proveedor original ha jugado también este luego incon- tables veces y probablemente ha dejado lgin resquicio en su oferta para efec- tuar ajustes en los aos siguientes, cuando el ensamblador haga que se enfrenten entre si cos 0 inchiso tres @ cuatro provesiores. Fs mds, muchas de las amenae zas de los ensambladores de buscar una fuente alternativa pueden resultar va- nas, particularmente cuando se dirigen a proveedores internos. ‘Tomemos el ejemplo de uno de los proveedores intemos de General Motors. Tmaginemos que el director del programa para un nuevo producto GM esta dis gustado con Ia oferta del proveedor interno —su precio es demasiado ato y, en el pasado, el proveedor tuvo problemas de calidad y de entreg. Sin embargo, en cuanto el director identifica un ofertantealtemnativo de fuera de la compa,124 La méguina gue cambid ef muro cl proveedor interno vaa la sede central corporativa y explica que la pérdida coo- némiea que le supone la pérdida de esta-pieza requeriré que se incremente el ‘oste de piezas similares que se estén suministrando ya para otros productos de (GM. {Por qué? Porque se perderén las economias de escala y l proveedorin- temo quedaré con exceso de capacidad Las sedes centrales, muy respetuosas sicmpre de la economia de escala y de las justfcaciones de utiizacin de la capacidad en una firma de produccin en ‘masa tal como GM, hablan entonces con el director del programa. El proveedor interno promete solemnemente trabajar mis duramente para reducir costes en cl futuro y mejorar fa calidad y el cumplimiento en la entrega —y consigue el ne- socio, De este modo se diluye gradualmente e! mercado interno que es el que supuestamente mantiene honestamente a las divisiones internas de suminisro, Este proceso explica cémo GM consiguié contar con el volumen de produc- cin mayor del mundo y los costes mis altos de todo el mundo en muchas de ‘us divsiones de suministros de componentes & lo largo de buena parte de Ia i- tima década’. AA final del proceso de seleccdn, el ensamblador termina generalmente con 1un solo proveedor para los componentes més complejos y avanzados tecnolégi- ‘eamente, Para las partes comunes, como los neumaticos, se suele hacer un con- ‘rato con tres 0 cuatro proveedores. Sin embargo, la ceafeccién dela lista com- pleta de proveedores y el comienzo de fa produccién a gran escala es s6lo el fin 4e la primera etapa de la colaboracin entre el ensamblador y el proveedor para 1m producto mievo. Inmediatamente después de que salga al mercado un modelo nuevo comien- 2am largo proceso de perfeccionamiento que implica una intensa colaboracién entre cl ensamblador y sus provecdores. A pesar de los afios de prueba de los prototipos, el ensamblador descubre frecuentementc, a partir de a informacién proporcionada por los primeros compradores, que algo no va bien una piéza «que no funciona bien o que no funciona, simplemente. Por ejemplo, los frenos de un modelo nuevo funcionan adecuadamente, pero a ningin precio, De ma ‘cra que pocas empresas se podian comprar. El sistema estaba aglutinado por ol eentdo de Ia obligncién rciproca cada miembro del grupo tenia aociones de.cada-uno de los otros, formando una es- pecic de trust. Peto si se quebraba el-sentido de Ja obligaién, habia otro més prictico para impedir la venta: el de-rehén.Si una compatia pretendia vender sus acciones en otra a un extraio que intentara hacerse con el control, la segun- a compatia podia vengarse vendiendo tambiéa las acciones de la vendedora a ‘extras, Nadie vendia.174 La miquina que cambib el mundo Pronto se extendié también alos grupos de proveedores una variante de este sistema. Ya vimos en el Capitulo 3 el tjdo de compaaias suministradoras mon- tado por Toyota, tales come Nippondenso y Toyoda Gosei, Toyota tenia una par ticipacién en estas empresas y ellastenfan una pequefia paticipacién en Toyota. Pronto most el grupo industrial de Toyota algo dela estructura de accionaria- do circular visto en el keiretsu, aunque Toyota mantuvo una posicién fuerte en eloentro Los recientes intents efectuados por el «invasor» americano T. Boone Pic- ens para hacerse con el control de Koito, un miembro del grupo Toyota, po- nen de manifesto lo poderoso que es el sistema de grupo. Toyota posee slo el 15 por 100 de Koito y Pickens consiguid comprar acciones por valor de mis del 26 por 100, pero no pudo conseguir sentase en el consejo de administraciin de Kilo, Adems, ya no aparecieron més aeciones en venta ni siquiera ofreciendo un precio may superior al que pudieran aleanzar en el mercado abierto. Fste sistema de aecionariado de grupo’ha exhasperado a las empresas y £0- biernos ocedentales, de menalidad tan diferente. Las compass japonesas, que parecen en principio de propiedad pblca, en el sentido de que sus acciones se negocian piblicamente, son en realidad empresis privadas. Esto no lo permi- tirlan las leyes de inversin de los Estados Unidos y de un cierto mimero de paises enropeos, porque las compafias tendrian que explicar el porqué de que sélo estuviera en venta parte de sus acciones, Aunque cteemos que el Keretsw ¥ los grupos industriales son, de hecho, el sistems de financiaeién industrial mis dindmico y eficaz ideado nunca, en Occidente no se le entiende adecua- damente, ‘Ademis de proportionar proteccin a sus miembros contra compradores hos- Giles, una ventaja que se cita a menudo del sistema keiretsu es el bajo coste de ls finaneiacidn para los miembros del grupo. Las financiaciones baratas se pro- ducen de dos formas, Primero, muchas compatias japonesas apenas pagan di- Videndos, Generalmente pagan el 10 por 100 sobre el valor de sus aociones a la par, y ha de tenerse en cuenta que el valor ala par, establecido en el tiempo en (Que se iniciabs Ia comercializacion de las acciones en los afios cincuenta, es sus- tancialmente cero, Asi ls acsiones de Toyota, por ejemplo, pagaron en el afio fiscal de 1989 1 dividendo de 18,5 yenes 0 el 10 por 100 de los beneficios, micn- {ras que Nissan pag6 s6lo 7 yenes @el 7 por 100 de los beneficios. Segundo, en los afos ochenta, el préspero mercado bursétil de Tokyo pér- ‘mitié tas empresas japonesas poner en circulacin grandes cantidades de ao siones uevas en forma de bonos convertibles que se podian cancelar por acciones cuando las dela empresa aleanzeran un cierto valor en ef mercado. Los ‘compradores de estos bonos aceptaban, por tanto, de buena gana tipos de inte 1és muy bajos con la presuncién de que su retorno real vendria dado por la con- version en acciones en el mercado de Tokyo, en continuo crecimiento, Durante Jos afios ochenta, Toyota puso en circulacién 6.200 millones de délares en bonos convertibles a tipos de interés del 1,2 al 4 por 100, un coste de capital muy por debajo del que podian coneguir las compaiias automovlisticas occidentales. La gestiin de la empresa ajusada 175 ‘También compaiiiss mucho mias débiles, como Isuzu y Fuji Heavy Industrcs (Su- bar), pudieron obtener financiacién a bajo coste a través de estos medios’. Seria interesante saber cudnto puede durar esta segunda forma de financia- cin a bajo coste, Por una parte, la eafda del mercado de Tokyo en 1990 hizo aque los inversores se dieran cuenta, de repente, de que la eonversign no seria posible siempre y la emisién de bonos convertibles ces6, al menos temporalmen- te, Por otra, Japén es ain un pals de ahorradotes obsesos, y estos ahonrostie- ‘nen que encontrar alga salida Sin embargo, incluso cuando carece de financiacién barata, el sistema japo- ns de grupo sigue confiriendo una signiicativa ventaja compettiva, especfica- ‘mente al asegurar que los foncos de inversin se gastan sabiamente, Para pro- bar esta hipStesis no necesitamos mirar mis allé del modo en que fos sistemas financieros occidentale y de Japén tratan a las compatiss en apuros. El ejem- plo clave japonés es el de las difcutades de Mazda en 1974, Hasta aquel mo- ‘mento, Mazda habia estado gobemada por la familia fundadora, muy orientada a laingeniera de productos. El sello dela compatia era su motor rotativo Wan- kel, que consumia mucho combustible, pero era muy avanzado téenicamente. Cuando los precios dela energia subieron vertiginosamente, de pronto, en 1973, Maada hubo de enftentarse a un gran problema. Necesitaba un conjunto total ‘mente nuevo de motores a pistén eficaces desde el punto de vista del consumo {Yuna nueva gama de modelos para los nuevos motores. La compaifa se enfrentaba también a otro problema acuciante, Mazda ha- bia estado fjando precios superiores ala media en los coches de su segmento de mercado, aungue la fabricacin del Wankel era mis barata que la de los mo- tores correntes. La razén de los elevados precios era el ineficaz sistema de pro- accion de Mazda, que recordaba mucho mis a In produceidn en masa que ala ajustada, Hasta ese momento, los coches de Mazda podian venderse a precios superiores por la imagen de alta tecnologia que daba ef motor Wankel. El dese- char el Wankel significaba que Mazda tenfa que vender ahora coches-correntes y que los precios tenfan que bajar. Y para ello era esencial que Mezda reforma- ta su sistema de produccion. 1a salvacién de Mazda vino del grapo Sumitomo, que controlaba el accio nariado de la compatia automovilistica mediante relaciones cruzadas. El banco Sumitomo reemplazé la gestin familiar por un grupo de sus ejecutivos y la de- . Por eemploytstano”convencidos de que una de les razones por las que Ford ba funcionado mejor que General Motors en los tikimos afos es sim plemente porque Ford tiene mis actividades de fabricaciéa fuera de os Est dos Unidos y mueve mis al personal entre sus diferentes unidades operativas in- La gestén de la empresa ajustada 185 ‘emacionales, Bs raro ahora encontrar.a.un alto-ejecutivo de Ford que no se hhaya pasado afos dirigiendo operaciones fuera de los Estados Unidos. Por el contrat, y aunque GM tiene muchas filiales extranjeras, es ain eo- ‘iin encontrar a cjocutives suyos que se han fimitedo a darse-una vuelta de dos afios por Opel de Alemania 0 por GM europea de Suiza,-pero que apacte de ¢s0 no han trabajado-fuera del medio oeste americano. La mayor exposi- cién a esta influencia en Ford tiene como consecuencia un nivel mayor de sofistcacién en Ia gestin de operaciones. Como las diretivos se han visto ex Puesios a modos radicalmente diferentes de solucién de problemas, tienen tam bién a fleibilidad de pensar mas oreativamente sobre las custiones estratégicas ‘que se enfrenta la compaiia, (La obtencién del rendimiento pleno de ls ope- raciones internacionales requiere, obviamente, un sofisticado sistema de perso- nal para rotar los directives del modo mas productivo, un tema sobre el que volveremos pronto.) Una cuarta ventaja para el productor muliregional es la proteccién contra l caricter ccico regional del mercado de vebiculos de motor. Estos vehiculos son los primeros entre los que los economists aman hienes ducaderos. Los pro- pietarios pueden hacer siempre que sus coches anden un poco més con algin parche, de manera que las ventas de vehiculos de motor tieaden a ser mis vo- lables que la economia general en cualquier pais. Sin embargo, los principales rmercados mundiales no suben y bajan al mismo tiempo. Por ejemplo, el merca- do japonés estaba en expansién a finales de los ochenta al tiempo que decaia el americano, Por eso, uaa compafia que esté presente en todos los mercados prin- cipales esta més protegida contra los ciclos econémicos. La creaciéa de un sistema de produccién global es particularmente impor- tant para aquellas compas estadounidenses que descansan predominantemen- te sobre el especialmente cilico mercado norteamericano. Las compafis japo- ‘esas venden ain la mayor parte de sus coches en el mercado japonés, que es ‘mucho menos ciclico, por razones que verennos en el préximo capitulo. Por eso les serd mis fil abrirse camino a través dela prima reossidn del mercedo de la automocién en Norteamérica y bajarn los precios si fuera necesario con el fin de mantener la produccién en sus nuevas instalaciones. Por contra, GM y Crysler fabrican y venden principalmente en los Estados Unidos y Canad, ‘Cualquier descenso de ls ventas les obligard a detraer fondos de las actividades de desarrollo de productos y de sus alianzas externas para cubrir los costes de fabricacin a corto plazo. Las consecuencias para el desarrollo de productos no se hard evidentes ha. ‘a mediados We los noventa, em que estas compaiias USA suftirin probablemen- te mis pérdidas en sus.cuotas de mercado. No obstant, ls bajas condiciones del mercado en 1989 y'1990 han producido ya algunos efectos. Chrysler redujo su participaciéa en. Mitsubishi Motors del24 al 12-por 100, Estas aociones por ‘obtener liquider estén Levando a estas compafias precisamente en Ja direccidn cerrénea en términos del establecimiento de una presencia de produccién global, Este hecho se hace evidente cuando consideramos la ventaja final de dese-186 La maquina que oambié el mundo rrollar un sistema de produccién totalmente evolucionado en cada uno de los ‘meroados principales: el hacerio nigga a los eompetidores mercados defendidos 4e los que «espuimar»benefcis para uilizarlos en las betallas compettvas que se desarrollan en cualquier lugar del mundo, El mercado japonés durant ls aios ochenta proporciona el ejemplo mas sor- prendente de lo que sucede cigndo las compaiiss extranjeras eden un gran mer ceado regional a las companias domésticas. Las companias occidentales podian haber pujado fuerte para comprar las compeias japonesas més débiles —Isuzu y Suzuki, en el caso de GM y quiz Mazda en el de Ford, No cabe dada que ello mubiera producido una dfriccién inversora» en Japéa donde, como aca- bbamos de ver, la estructura de equidad de grupo exciuye en la préctica a ls ex- tranjeras, a menos que el grapo decida inciirls conscientemente. Sin embargo, ésta es una cuestion que ha de afrontarse pronto en cualquier caso y hubiera re- ddundado cn interés dc las firmas occidentales el haber pujado mis fuerte en este to. Pia Inga de elo, pnjaton por l hea osmercial com el fin de poder exportar més fécilmente a Japén coches tetminados y piezas. La liberalizaciin comercial fue una lucha penosa —ann en ausencia de barreras comerciales~ por- que los americanos no tenism realmente nada que vender que fuera competitivo en precio o en calidad en el mercado automovilitco japonés, a excepcién de ‘unos cuantos productos ede fantasia», como timusinas Cadillac, el coche prefe- ido por los gansters japoneses hasta que transfirieron sus lealtades a Mercedes, en los ochenta, ‘Mientras tanto, las compafifa japonesos recibieron un regalo con las cuotas europeas y norteamericanas, Cuando le djeron a los japoneses que s6lo podin vender una fraccién de los coches que habian vendido previamente, se limitaron «subir los precios hasta que las ventas cayeron al nivel requerdo. Yen el pro- ‘eso obtuvieron grandes beneficios. De hecho, las euotas occidentales son quiz el mayor estimulo procedente de la politica pliliea que los japoneses han rec- bido jms —mas les a este respecto de lo que minca fue ef Ministerio japonés de Industria y Comercio Internacional (MITI). Las compafiasjaponesas empleae ron sus benelicios en ibrar una guerra en tomo a la cuota del mercado en Jax ‘pén, vendiendo probablemente por debajo de los costes en muchos casos y ase- gurindose de que los importadores occidentales no tuvieran éxito vendiendo all, incluso aumque no hubiera bartera comercial alguna. Después, a fines de los ochenta, la situaciin dio un giro de 180 grados. Las ccompanias japonesas ulizaron los grandes eneficios generados. durante el ‘dboom del mercado doméstico (en el que el gobierno japonés ayuds reducien- {do drésticamente los impuestos en la compra de coches) para astgurar sus in- versiones masvas en ls instalaciones de produccién de Norteamérica y Europa, Podian ir adelante sin temor a que los productores USA tuvieran la sensecidn de que estaban haciendo dumping o practicando represalias comerciales, porque no estaban utlizando sus beneficios para vender coches precios japoneses. En lugar de ello utilizaron sus beneficios en inversiones de capital y en nuevos pro- La gestin del empresa bustada 187 noes igual a aponesay. Aun- que el rendimiento medio japonés es muy impresionante, unas cuantas compa fas japonesas parecen inspiradas més en Henry Ford que en el Taichi Ohno, al tiempo que unas euantas compatias occidentale —irénicamente, la Ford Mo- tor Company es el mejor ejemplo han modiicado mucho sus fébricasy se han acercado mucho a lo ajustado en los ochenta, ‘Una segunda razén de la diferencia de rendimientos entre las tnejores y as ‘peores plantas japonesas en Norteamérica es que la compafia Z delegs la ma- Yor parte de os aspectos operativos de su planta, incuido el disefo, a america- hos sacados de Detroit. Es probable que este enfoque acarree graves rieegos del tipo de los que mencionamos cuando contemplamos cl intent de Ford de trans- {eric fa produccién en masa 2 Europa en 1911 — saber, que los drectivos que no entienden plenamente y no se comprometen con el sistema de produccin de 4a compatia no pueden ser capaces de introducir o de mantener la produccién, ajustada en un medio nuevo, El enfogue de la compafia Y que tan alto rend iento obtiene ha sido enviar un gran nimero de directivos experimentados des- de Japéa para que leven sus plantas americanas y ello les esté dando resultados, supetlativos comparables totalmente, de hecho, a los rendimicntos de la compa fia en Japén. Debemos sefialar que a diferencia no consiste en que los directivos dela com- patia Y sean jponeses —o de cualquier otra naciéa, por lo que concieme a este tema sino que posean, colectivamente, muchos aios de experiencia y esaber hacer» en conseguir que la produccion ajustada funcione bien en las plantas de rmontaje, Como resaltaba en una entrevista un alto cjecutivo de la compafia Y, ‘remos que nuestro sistema de produccién, con sus muchos inconvenientes, 10 puede aprender cualquiera... pero requiere diez afios de prctica bajo una guia expertay, Si aceptamos la estimacién que hace este ditectivo del tiempo y del personal ue leva transfert la produccién ajustada ~y la aceptamas- ello supone que Jas mejores compaflas japonesas se pueden ver constrefides a la hora de inten- tar establecer actividades de produccion en el extranjero répidamente, Solo elbe- cho de necesitar tantos diectivos experimentados con los conocimientos lings ticos necesarios para operar en entornos extranjeros, puede que impida a estas ‘compafies abrir nuevas plantas tan répidamente como les gustaria, ‘Ademis, los gobiernos de los distintos paises pueden ralentizar los esfuerz0s ‘de as compas japonesas restringiendo el nimero de directivo extranjeros con ‘permiso para trabajar en ellos, El gobiemo USA, por ejemplo, ha tomado una ee ie de a es ee a i ee a i a a ee a ts te ie ee ss218 La mda que cambié ef mundo actitud cada vez mis rigursa con los japoneses que dirigen las plantas japone~ sas en Norteamérca, aparentemente desde el convencimiento de que el propé- Sito de estas plantas es crear puestos de trabajo para los americanos. Por es0 Te- sus ingenuo suponer qu los japoneses pueden transplanta insantineamente la produccidn ajustada —alignal que es ingenuo pensar que todas las compatias Japonesss son igualnenteajtstades y competitvas cuando se instalan en el ex: tranjero. De hecho, y como consecuencia de la detitdad en el diseio de pro- actos y en el micketng s incluso posible que algunas de estas plantas abiertas recientemente por ls firms japonesas més débiles puedan fracasar LA DIFUSION MEDIANTE EL APRENDIZAJE DE LAS FIRMAS AMERICANAS Pero, qué pasa con los amecicanos? {En qué punto del camino hacia I produc- ‘in asia se encuentran? No hay dud Ue que la industria USA, como un todo, va mejor en las operaciones de fabricacin. Todas las empresas han mejo- rado consderabemente, pero GM y Chrysler han mejorado simplemente sus ac- tivdades porque han cerrado les peores plantas, como la de Framingham de ‘GM, més que porque hayan mejorado en cada una de elas. La planta de mon- {je St. Lous I de Chrysler iustra este proceso. a St Louis 1 ha estado ensamblando 210,000 Dodge Daytona y Chrjsler Le- ‘Baron con 3.400 empleados, Las mejores plantas japonesas en América pueden ‘ontar¢] mismo niimero de coches con unos 2,100 trabajadores. Chrysler y su sindicato se efrenaron a una eleccién fnic: pasar de la producién en masa 2 lt producciin ajustada y desplazar «1.300 trabajadores 0 verrat. Nila come pala nie sindiato encontraron el modo de efectuar Ia transicién a la produo- ‘in ajstada yf planta hubo de cerar a comienzos de 1991, Este resuado se hha producdo reptidamente en GM y en Chrysler durante los tes itimos ais, ‘como se pone de manifesto en la Figura. 1. Las dos empresas han cerrado, en conjunto, nneve plantas en Norteamétca al tiempo que no han efectuado la tran- sicidn pena de ninguna a la produccién ajustada™, A medida que contin este proceso, GM y Chrysler se ven envueltas por una sensacién de pesimismo cada ‘vez més profindo, qu ls leva a una retiada Ienta que, a su ve, parece impe- dir que se desencadene la crisis que podea secudit la difil situaién a que bin ‘conducido una mentalidad directive anticuada y las relaciones entre el sindcato yf compatia, y conducir ls revitalizacion. Ford he lilaado bien, como hemos visto, su crisis de 1981 y su peregrina cién a Hiroshima y ha encontrado el modo dc igualar la produetividad de las “plantas japoneses en Nortesntrica, Sin embargo, estamos preocupados porque ‘este rendimiento @ nivel de planta es mejor cuando puede centrar Ia actividad de sus fibrcas en un solo modelo con uns euantas opciones solamente, En fas ‘plantas con una complea variedad de modelos, el rendimiento de Ford o§ mie cho menos impresionante, De manera que la compaiila ha recorrdo sblo parte La confsiinen tomo a a difuiin 219 Figura 8.1. Planta de montaje norteamericanasabiantas 0 ctradas por compass ‘utomovilisticss ameicanss, 1987-1990 Compan Planta Alo de ciere __Capacdad Gieres (10) GM Detroit, Michigan 1987 212.000 GM Norwood, Ohio 1987 250.000 GM Leeds, Missouri 1988 250000 Kenosha, Wisconsin 1988 300.000 Pontiac, Michigan 1988 100.000 ‘Framingham, Massachusetts 1989 200.000 OM Lakewood, Georgia 1990 200.000 Chnsler Detroit, Michigan 1990 230.000 Chater St Louis, Missouri 1990 210.000 GM Pontiac, Michigan 1990 34.000 Apertura () GM (Saturn) Spring Hil, Tennessee 1990 250.000 REDUCCION NETA DE CAPACIDAD, 1987-1990 1.756.000 del camino por el sendero de lo ajustado incluso en la factor, Sin embargo, Ford ba tendo un intrépido eomienzo y ha comprado tiempo para perfeccionar su propia versin dela produccin sjustada. ‘Como vimos en el Capitulo 6, los americanos han comenzado a racionalizar su sistema de suministros. Se ha reduido dréstcamente el nimero de suminis- tradores de cada compas y la acttud hacia la calidad se ha transformado de ‘manera fundamental. Pero ain hay macho por hacer. ‘También encontramos clos signos de intentos de movers hacia lo ajustado cen el drea de desarrollo de productos. Por desgraci, ningin producto de los Tanzados hasta la fecha se ha beneficiado de un proceso de desarrollo-autén- ticamente sjustado y tenemos que esperar a que un producto estéplenamente

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