cAS O Microsoft, 1995 recia que no existia un momento inactivo para Bill Gates y Microsoft. A principios le agosto de 1995, los preparativos para el lanzamiento de Windows 95 habfan al canzado un tono frenético, al enfilarse la industria hacia lo que fue descrito como uno de los lanzamientos de software mas importantes de la historia. El ao anterior habia estado colmado de acontecimientos. Junto con ingresos y utilidades récord, Gates firmo un de- creto de consentimiento con el Departamento de Justicia de Estados Unidos (DOJ, De- partment of Justice). Aunque la adquisicién de Intuit por Microsoft en 1500 millones de dolares fue frustrada por una investigacién subsecuente del DOJ," el desencanto por ese negocio habia desaparecido, gracias a la emocién que Windows 95 ocasionaba. En enero de 1995, Fortune publicé un articulo de portada sobre Gates, comparan- dolo con Alfred Sloan, el hombre que hizo de General Motors el lider mundial. Al des- cribir a Gates como “ultracompetitivo [e] hiperconcentrado”, Forlune manifestaba que la pregunta operativa no era “;Qué quiere Bill Gates?”, sino “Hay algo que Bill Gates Ro quiera?” Gates dio la respuesta a parte de esta pregunta a los autores del caso, en septiembre de 1994, cuando dijo: Buscamos oportunidades enlazadas a la red, donde haya ventajas para la gran mayoria de los consumidores de compartir un esténdar comtin. Buscamos nego- cios donde podamos acumular grandes participaciones de mercado, no solo 30 © 35%. Pero al mismo tiempo, no somos un conglomerado de software. Hay mu- chos negocios en los que no tenemos interés; por ejemplo, no nos veo involucra- dos en servicios o en categorias de productos de bajo volumen. La clave de nuestro negocio es construir anualidades duraderas, aprovechando las amplias corrientes de ingresos que se apoyen en nuestra experiencia en software. Si bien hay muchas cosas que pudieran hacernos aminorar la velocidad, mi parecer es Este caso fue preparado por ls profesores Tarun Khana y David Yofi, con la ayuda del investigador asociado Israel Ganot, como base para un andlisis en clase, y no para ilustrar el manejo eficaz 0 ineficaz de una situacién administrati- va. Phyllis Dininio ayud6 en la revisién del caso, Copyright © 1995 de President and Fellows of Harvard College. Para solicitar una copia o la reproduccién de materiales ame al (800) 545-7685 0 esciiba a Harvard Business School Publishing, Boston, MA‘02163. Ni la totalidad ni parte de esta publicacién pueden reproducirse, almacenarse, registrarse 0 transmitirse, por un sistema de recuperacién de informacion, en ninguna forma ni por ningiin medio, sea eleclsonico, meednien.7-2 CASO7 Microsoft, 1995 que si toma usted un grupo de gente inteligente para el software, ala larga lo ha- rd bien... Nuestros mayores dolores de cabeza son el Departamento de Justicia, la saturacién en nuestro negocio basico y el desarrollo de infraestructura para la autopista de la informacion. Gates era un hombre con una misién y visi6n claras. A mediados de 1995, habia he- cho de Microsoft una de las empresas mas valiosas en la industria de computadoras (valor de mercado de 55,000 millones de délares), y é1, quien posefa mas de 30% de la compaiifa, se convirtié en la persona més rica del mundo. Sin embargo, cuando quiso trasladar Microsoft mas alla de la PC, la administracién ejecutiva se preguntaba cuanto duraria esto. LOS COMIENZOS DE MICROSOFT La historia de Microsoft podria dividirse en tres etapas: el arranque, 1975-1980; la era del DOS (Disk Operating System, Sistema operativo de disco), 1980-1990, y la era Win- dows, 1990-1994 (véase la figura 7.1). Gates y su companero de la escuela preparatoria, Paul Allen, fundaron Microsoft en Redmond, Washington, en 1975, “para hacer softwa- re que permitiera que hubiera una computadora en cada escritorio y en cada hogar”. El primer producto de la compaiiia fue una versién condensada del lenguaje de progre- maci6n BASIC para la primera PC, la MITS Altair. Durante los afios siguientes, Micro- soft elaboré versiones de otros lenguajes de programacién, haciendo a la compaiiia la distribuidora lider de herramientas de desarrollo de software. Pero el gran golpe de suerte de Microsoft lleg6 en 1980, cuando IBM se acercé a Gates para disenar el sistema operativo (OS, operating system) para su nueva computadora personal (PC, personal cont- puter). En lugar de desarrollar un OS partiendo de la nada, Gates compro un sistema operativo existente de un programador local y ajusté a la medida el DOS para trabajar exclusivamente con el microprocesador Intel, que se volvié el fundamento de la PC IBM. En 1984, MS-DOS habia logrado una participacién de mercado de 85%, lo que lle- v6 las ventas de Microsoft a mas de 100 millones de délares. Con la fuerza de MS-DOS, Gates cotizé la compaiiia en la bolsa en 1986. Las acciones subieron de 25.75 a 84.75 dé- lares en un aiio, convirtiendo a Gates en un multimillonario a la edad de 31 afios. A lo largo de los aitos ochenta, Microsoft traté de expandirse mas allé de DOS. Desde el inicio de 1984, intent introducir una interfaz grafica para el usuario (GUI, graphical user interface), llamada Windows, y trabajé junto con IBM para desarrollar un sistema operativo totalmente nuevo, llamado OS/2. Ademés, Microsoft introdujo pro- ductos de interconexién de redes y una variedad de aplicaciones para DOS. Sin embar- go, la mayoria de estos esfuerzos iniciales de Microsoft no logro generar un negocio rentable. En la interconexién de redes, Novell gan6 la primera batalla por el mercado de servidores de computadoras. Y en el mercado de computadoras de escritorio, sur- gicron miles de vendedores independientes de software (ISV, independent software ven- dor) de aplicaciones. Las primeras "killer apps” (aplicaciones “arrolladoras”) en la industria de software, aplicaciones que todo el mundo querfa, provinieron de Lotus y WordPerfect. Microsoft adquirié una reputacion de imitador, con productos demasie- do complicados para aprender y con un nivel bajo de velocidad, especialmente en sus presentaciones iniciales. Los lumbreras de la industria bromeaban acerca de no com- prar jamas un producto Microsoft, si éste llevaba el nombre de “1.0”. | =1989 1990 1991 1992-1993 1994 1995 Estado de resultados Ingresos netos $198 $346 $591 S604 $1,183 $1,843 $2,759 $3,753 g4,649 $5,937 Costo de ingresos 41 74 148 204 253 362 467 633 763 877 Investigacién y desarrollo 2 38 70 110, 181 235 352 470 610 860 Ventas y marketing 58 85 162 219 318 534 854 1,205 1,384 1,895 General y administrativo 18 22 24 28 39 62 90 119 166 267 Utilidad de operaciones 61 127 187 242 393 650 996 1,326 1,726 2,038 Utilidad neta $39 $72 $124 $171 $279 $463——«S708 $953 $1,146 $1,453 Hoja de balance Efectivo ¢ inversiones a corto piazo $103 $132 $183 $301 $4a9 $686 $1,345 $2,200 $3,614 $4,750 Activos circulantes 148 213 345 469 720 1,029 1.770 2850 4,312 5,620 ‘Activos totales 171 288 493 724 1105 1,644 2,640 3.805 53637219 Pasivos circulantes 30 47 118 159 187 + 293 447 563 913 1,347 Capital de accionistas 139 239 376 562 919 1,351 2,193 3,242 4,450 5,333 Personal 11531816 2,793 4,037 5,635 8.226 11.542 14,430 15,017 17,801 Ingreso por grupo de productos Sistemas y lenguajes 53% 49% 47% 44% 39% 36% 49% 34% 33% 35% Aplicaciones 37 38 40 42 48 51 49 58 63 61 Hardware, libros y otros 10 13 13 14 13 13 " 8 4 4 ngreso por canal y region Ventas al detalle nacionales 32% 35% 32% 29% 39% 31% 34% 31% 34% 32% Jentas al detalle internacionales 19 28 34 37 42 49 47 47 41 4 DEM" nacional 25 2 7 14 13 ND ND ND ND ND DEM internacional 24 14 14 18 13 ND ND ND ND ND DEM mundial 46 35 31 32 26 18 7 19 25 28 dros 3 2 3 2 2 2 2 3 ND ND *recio por accién 171 5.67 7.44 $89 1689 22.71 35.00 44.00 51.63 90.38 i@P 500™* (Standard and Poor's) 205.84 304.00 273.50 31798 358.02 37116 40B-94 450.53 444.27 544.75 Fah, 30 aeaclon fnanciera esté determinada en millones de délares para el aio fiscal que terminé el 30 de junio, El precio por accién es el precio al cierre del aho fiscal, el 30 de junio, El precio de S&P 500 es el “Por sus siglas en inglés, OEM significa fabricante "SEP 500 se refiere al indice bursétil 500 de Standard and Poor's ND: No disponible. precio al cierre del 30 de junio, de equipo originalTA CASO 7 Microsoft, 1995 El mayor éxito de Microsoft fuera de los sistemas operativos, en los aos ochenta, provino irénicamente de productos que no utilizaban DOS. En 1984, al reconocer el po- tencial de la Macintosh, Gates tom6 la decisién estratégica de crear aplicaciones para Apple. Mientras que WordPerfect, Lotus y otros vendedores importantes evitaban en gran parte la Mac en los afios iniciales, Microsoft se convirtié en el proveedor dominan- te de software para procesadores de palabras y hojas de clculo de Macintosh. La expe- riencia de Microsoft en el desarrollo de aplicaciones de la Macintosh se volvié critica cuando Windows tom6 el mercado por asalto, en 1990. LA ERA DE WINDOWS: 1990-1994 EI negocio de los sistemas operativos Los OS permanecieron como la pieza central de la estrategia de Microsoft en los aitos noventa, aun cuando los ingresos por los OS bajaron como porcentaje de las ventas. El nticleo de la estrategia de los OS de Microsoft era Windows. Después de repetidos fra- casos en versiones anteriores, Windows 3.0 surgi6 de pronto como la interfaz preferida para computadoras compatibles con IBM, en junio de 1990. Windows 3.0 y su sucesor, 3.1, tuvieron éxito sobre versiones anteriores, las cuales haban fracasado porque la nueva interfaz permitia a los usuarios de DOS compatibilidad hacia atras, con su base instalada de programas DOS. Al mismo tiempo, Windows ofrecia a los usuarios mucho del aspecto y la sensacién de una Macintosh, facil de usar. Como las computadoras to- davia requerian DOS para correr Windows, DOS y Windows eran productos comple- mentarios: Microsoft habia duplicado efectivamente sus ingresos de OS por PC. En un principio, Windows se vendié al detalle como un producto renovado para DOS, a un precio sugerido de alrededor de 100 dolares. Al repuntar el impulso de las ventas, los fabricantes de equipo original de computacién (OEM) comenzaron a integrar sus maquinas, tanto con DOS como con Windows, antes del embarque. El fabricante de la computadora cargaba el programa en el disco duro y reproducia la documentacién correspondiente. Instalar los paquetes de OS al hardzvare ofrecia margenes mucho mas altos, ya que permitia a Microsoft ir a hombros en las ventas y en la infraestructura de marketing de los OEM. Ademés, integrar paquetes casi eliminaba los costos de distribu- cién y fabricacién, debido a que Microsoft sdlo tenia que embarcar una copia maestra Ainica del software, para que el OEM la reprodujera. Con costos estimados de ocho déla~ res sobre regalias de 32 délares, el margen de Microsoft era, por lo tanto, de 24 délares por programa por maquina, a través del canal de distribucién del OEM. En contraste, Microsoft tenia costos estimados de 20 délares sobre ingresos de 28 délares en el canal de detallistas, dejando un margen de sélo ocho délares por programa. Ademés, el canal del OEM generaba ventas més estables, en comparaci6n con otros canales. ‘Antes de un decreto de consentimiento con el DOJ, que establecia normas mis res- trictivas para el negocio de Microsoft, la compaitia usaba una polémica forma de ganar regalias por los OS. Evidentemente, para facilitar problemas contables, Microsoft daba mayores descuentos a los fabricantes de computadoras si pagaban una regalia por cada PC que tuviera un microprocesador de arquitectura Intel, sin importar si contenia soft- ware de Microsoft. Era mas facil para Microsoft y el vendedor de Ja PC rastrear embar- ques de unidades que rastrear cudntas copias de DOS 0 DOS y Windows se instalaban. En agosto de 1995, los analistas estimaron que se habian instalado mas de 90 millonesLa era de Windows: 1990-1994 7-5 de copias de Windows en todo el mundo. La gran mayoria de las computadoras nue- vas se embarcaba con Windows, y Windows equivalia a casi 50% de los ingresos de sis- temas de Microsoft. En 1995, Microsoft tenia tres competidores principales en los OS de computadoras de escritorio: Apple, que tenia 8.5% del mercado; el OS/2 de IBM, que tenia mas o me- Nos una participacién de 5%, y diversas versiones de UNIX, que tenian entre 3 y 5% del mercado de estaciones de trabajo de PC. Originalmente, Microsoft e IBM habian code- sarrollado el OS/2, pero después de la introduccién de Windows, las dos compaiitias decidieron seguir estrategias independientes. Un clon de MS-DOS, propiedad de No- vell y amado DR-DOS, tenia mas 0 menos 10% del mercado de DOS antes de discon- tinuarse en 1994. A mediados de los aitos noventa, Microsoft necesitaba cerca de 500 millones de dé- lares para un nuevo OS. Los costos de desarrollo se habian incrementado fuertemente desde que los vendedores de OS juzgaron necesario afiadir funcionalidad para conven- cer a los clientes de que cambiaran sus sistemas actuales por uno nuevo. Ademas, Mi- crosoft gastaba mas de 60 millones al aio y destinaba 500 ingenieros a apoyar a los 100,000 ISV que creaban aplicaciones para sus OS. Este apoyo era critico, porque cada sistema operativo contenia una pieza especial de codigo de software, que proporciona- ba las especificaciones que las aplicaciones tenfan que cumplir para rendir caracteristi- cas como compatibilidad hacia adelante y hacia atras. Esto también significaba que, por lo general, los OS de diferentes vendedores eran incompatibles y no podian ejecu- tar el mismo software. Mientras que varios vendedores de OS trataron de hacer compa- tibles sus sistemas operativos con Microsoft, estos programas siguieron siendo poco confiables y lentos.? Sélo el OS/2 de IBM era compatible con Windows, pero la licencia de IBM para el cddigo de Windows expiré en 1994. Asi, las versiones futuras del OS/2 no necesariamente serfan compatibles con versiones futuras del software Windows. En relacién con un nuevo OS, los costos de desarrollo para una renovacién eran bastante mas bajos. Sin embargo, las renovaciones también experimentaban una fuerte demanda. Entre 1989 y 1994, mas o menos 32% de los clientes de Microsoft optaron por mejoras a partir de lanzamientos intermedios (por ejemplo, de 2.0 a 2.1), en tanto que casi 75% renovaban con lanzamientos mas importantes (por ejemplo, de 2.0 a 3.0). Los clientes compraban una mejora para usar las versiones més actuales de aplicaciones desarrolladas para el OS, o para continuar recibiendo servicios y soporte del vendedor del OS. De manera irénica, la fuerte posicién de Microsoft en el negocio de OS se logré a pesar de un producto técnicamente inferior.‘ Los analistas convenian en que el Sistema 7.5 de Apple y el OS/2 de IBM eran superiores por varias razones. Aunque el Sistema 7.5 y el OS/2 carecian de la misma amplitud y profundidad de aplicaciones de Windows, se consideraban més estables y ofrecian mas caracteristicas. Al reconocer la necesidad de mejorar sus ofertas de OS, Microsoft introdujo nuevos sistemas operativos en los afios noventa. El primer producto fue Windows NT. Introducido en mayo de 1993, Win- dows NT era un sistema de tecnologia de punta, destinado a competir con Novell para ejecutar redes de computadoras.’ NT también era “portatil”, lo que significaba que po- dia adaptarse para trabajar en computadoras que usaran microprocesadores que no fueran de Intel. Finalmente, era posible instalar NT en PC muy poderosas, con grandes cantidades de memoria y espacio de disco. En teoria, NT era compatible hacia atras con todas las aplicaciones de Windows y proporcionaba muchas ampliaciones técnicas nue- vas que no ofrecian IBM, Apple ni Novell. En la practica, NT habia tenido una acepta- cién lenta. Como muchos OS nuevos, NT tenia defectos, carecia de algunas de las7-6 CASO7 Microsoft, 1995 caracteristicas prometidas y era incompatible con ciertos programas creados para DOS y Windows 3.1. Sin embargo, Gates pensaba que “NT se haria més fuerte cada dia’. En la segunda mitad de los aiios noventa, Microsoft anuncié dos nuevos OS que se- rian criticos para su continuo éxito en este campo. El primer sucesor de NT habria enri- quecido las caracteristicas de la red de comunicacién. La siguiente mejora importante fue “Cairo”, un OS de alto poder que facilitaria mucho la tarea a los ISV de crear nuevos pro- gramas. Se esperaba que Cairo fuera lanzado a fines de 1996 0 en 1997, a fin de que com- pitiera frente a frente con un producto esperado de la empresa conjunta Apple e IBM.‘ El nuevo producto més importante de Microsoft en OS era Windows 95. Distinto de NT, que en un principio se disefié para redes de comunicacion, Windows 95 trabajaba sélo en microprocesadores con base Intel y estaba disefado para sustituir DOS y Windows 3.1 para la PC de escritorio. Programado originalmente para su introduccién en 1994, Micro- soft prometié lanzar Windows 95 el 24 de agosto de 1995 (explicado a continuaci6n). Aplicaciones E| software de aplicaciones tenfa una economia y dindémica fundamentalmente diferen- _ tes del negocio de OS. Los OS, por ejemplo, sélo se vendian a través de OEM de hardwa re, y las aplicaciones se vendian a través de un sinntmero de canales, como los OEM de hardware, licencias de sitios corporativos y diversos canales detallistas. Ademas, la cla- ve para un vendedor exitoso de OS era crear estrechas relaciones de trabajo con los ISV. para producir tantas aplicaciones como fuera posible en sus sistemas. En comparacién, los ISV exitosos competian en caracteristicas, servicio, precio y espacio de anaquel. Hasta la aparicién de Windows, el software de aplicaciones era un negocio muy rentable, en el que los principales vendedores ganaban hasta 15 0 20% sobre las ventas Una vez que un cliente escogia una aplicacién determinada, la tendencia era quedarse con ella mucho tiempo. A fines de los aftos ochenta, costaba a una corporacién hasta cinco veces el costo de un programa volver a capacitar a los empleados para que cam- biaran a una hoja de calculo 0 procesador de palabras nuevos. Pero los cambios econé- micos, asi como la revolucién causada por Windows, alteraron el mercado. Primero, ¢] costo de producir un programa de software habia crecido de unos cuantos cientos de miles a 10 0 15 millones de délares. Segundo, Windows redujo los costos del cambio. proporcionando una interfaz estandar de usuario. El costo promedio de cambiar a una 4 nueva aplicacién bajé a mas o menos el doble de los costos de la aplicacién. Terceto, _ mientras Microsoft retenfa una posicién dominante como el proveedor lider de aplica: ciones Macintosh durante los afios noventa, era evidente que se habia rezagado en el” mercado de aplicaciones de PC, antes de introducir Windows. Después del éxito de Windows, emergié répidamente como el vendedor més grande del mundo en aplica- ciones. Parte del éxito de Microsoft era consecuencia del fracaso de competidores: mu: chos ISV estaban renuentes a crear aplicaciones para Windows; varios de ellos preferian reinvertir en su negocio de DOS, en tanto que otros apoyaban el esfuerzo de IBM por promover OS/2. En los afios iniciales, Microsoft era el tinico vendedor impor tante en ofrecer aplicaciones que aprovechaban plenamente a Windows. Al abandonar_ DOS los usuarios, también abandonaban sus programas favoritos: a mediados de los afios noventa, Excel de Microsoft para Windows superaba en ventas a Lotus 1-2-3 por? 7 a 1; en procesamiento de palabras, Word redujo la brecha con WordPerfect.” La ascer: dencia de Microsoft caus6 que todos trataran de ponerse a Ja altura: en 1995, los ISV de: ~La era de Windows: 1990-1994 7-7 dicaban cuando menos 75% de sus gastos en I&D a la plataforma de Windows. Muchas aplicaciones de tecnologia de punta, que antes sélo estaban disponibles para Macin- tosh, ahora lo estaban para Windows. Parte del éxito de Microsoft en aplicaciones de Windows se basaba en su decision de expandirse més alla de sus productos originales de hojas de cilculo y procesamien- to de palabras, mediante la adquisicién y el desarrollo de nuevas aplicaciones. La com- Paitia compr6 PowerPoint, un programa de gréficas hecho por una compaiiia de bases de datos del mismo nombre. También introdujo varias aplicaciones nuevas, como Mi- crosoft Mail. En 1995, Microsoft tenia la linea de productos mas amplia de la industria. Al expandirse ésta, la compaiia cambié las reglas de venta de aplicaciones: para indu- cir a los clientes a cambiar sus aplicaciones favoritas, Microsoft fue el primero en ofre- cer un paquete de aplicaciones, llamado “suite”, a un precio de descuento. Para mediados de los aftos noventa, estaba vendiendo “Microsoft Office” como un conjunto integrado de aplicaciones que permitia a los usuarios compartir datos a través de pro- Bramas Microsoft. Ademés, comenzé a ofrecer “mejoras competitivas”, un programa por el cual un cliente de Lotus 1-2-3 0 de WordPerfect podia cambiar a Microsoft por un precio de descuento significativo.’ La combinacion de una interfaz Windows estan- dar, la baja diferenciacion a los ojos de los compradores y un fuerte descuento hicieron que los precios promedio de las aplicaciones cayeran en los aitos noventa.’ Las empre sas rivales, como Lotus y WordPerfect, no tenfan otra opcién que ampliar sus propias lineas de productos mediante adquisiciones y ofrecer tratos similares, Al incrementar- se la competencia por espacio de anaquel en los afios noventa, los ISV tuvieron que gastar hasta 20% de sus ingresos en actividades de ventas y otro 20 0 25% en marketing y servicio. La combinacién del impulso de Microsoft, la presién del ‘suite’ y las mejoras com- petitivas provocaron la consolidacién de los principales vendedores de aplicaciones. Primero, Novell, una empresa que habia seguido la estrategia de centrarse en el nego- cio de interconexién de redes durante la mayor parte de los afios ochenta, anuncié que se fusionaria con Lotus a principios de los afios noventa. La fusién fracasé cuando Lo- tus y Novell no pudieron ponerse de acuerdo en la composicion del consejo. Después de la fallida incorporacién de Lotus, Novell se lanz6 a una desbandada de adquisicio- nes: compré DR-DOS (que después cerrd), UNIX a AT&T y, en 1994, adquirié el nego- cio de hojas de célculo de Borland y luego WordPerfect. Mientras tanto, Lotus también desarrollé 0 adquiridé programas en cada categoria de aplicaciones. Aunque su participacién en los ingresos globales por aplicaciones de PC habia caido a 15% en 1990, mas tarde se recuper6 a 25%. Pero la erosién del precio y de la participacién de mercado de Lotus en suites lev6 a la compaiiia, en los afios no- venta, a centrar la mayor parte de sus recursos y atencién en productos de comunica- cién. Su més grande apuesta fue Notes, un producto que Lotus calificaba como equivalente a Windows para redes de comunicacin. Con Notes, un grupo de usuarios tenja la posibilidad de crear un area de discusién dentro de la cual podian trabajar jun- tos con un grupo de documentos, y compartir y transferir informacién fécilmente en una forma que no tenfa precedente en PC. Los ISV también comenzaban a crear aplica- ciones que se ejecutaban a nivel de Notes. Para fines de 1994, estaban instaladas mas de un mill6n de copias de Notes en PC, con ventas que se duplicaban cada afio. En julio de 1995, IBM complet6 su compra de Lotus por 3 500 millones de délares, haciendo el tra- to més grande de todos los tiempos con un fabricante de soflware. IBM pagé 64 délares7-8 CASO7 Microsoft, 1995 por accién de una empresa, el precio de cuyas acciones habja estado estancado por aba jo de treinta, cerca de un mes antes de la adquisicion. Los conocedores de la industria decian que 80% de los usuarios empleaban no més de 20% de la funcionalidad de una aplicacién cualquiera, lo que hacia cuestionar Ia via bilidad de una ampliacién continua de las caracterfsticas de las aplicaciones basicas Asi, las aplicaciones con funcionalidad radicalmente nueva eran mucho més importan: tes. Microsoft reconocia que su debilidad mas grande en 1995 era la falta de un produc to para competir con Notes de Lotus. Microsoft planeaba ofrecer un programa que brindara algunas de las caracteristicas de Notes, pero era muy tarde. Como coment6 Bill Gates en el otofio de 1994: “En general, nuestra posicién en software parece muy fuerte. La tinica excepcién es Notes de Lotus. Cada dia que retrasamos nuestro produc to en esa categoria, nuestra posicién se debilita.” Este inconveniente era en particular” grave, dado un pronunciamiento de Gates en 1990 acerca una visién de la industria, llamado “Informacién en la punta de sus dedos”, (AYE, Information at your fingertips) = Mientras que Bill Gates visualizaba a los usuarios de PC comunicandose ¢ introducien do datos desde cualquier localidad, Microsoft se rezagaba en las aplicaciones relacio- nadas con comunicaciones. Las figuras 7.2 a 7.4 dan informacién sobre algunos de lo principales competidores de Microsoft, ntimeros de participacién de mercado y un ma: pa de la industria. af MICROSOFT EN 1995 Al entrar al afto 1995, Microsoft tenia una cartera unica de negocios que inclufa OS, = aplicaciones, productos de consumidor, publicaciones, tableros y accesorios de PC, asi” como una forma tinica de hacer negocios. Un analista afirma: “el poder de la compaiia reside en la calidad de su gente y el estilo de administracion... El conflicto se encuentra dentro de cada decisién importante de Microsoft... El desacuerdo es algo que se disefa y se estimula.”"" Este enfoque comenzé en la cima con Gates y su amigo cercano y jefe de marketing y ventas, Steve Ballmer, y se introdujo muy hondo en la organizacion Gates, a menudo conocido como “billg” (por su direccién de correo electrénico), er visto con asombro por toda la organizacién. Era particularmente temida y respetada su habilidad para llegar a la esencia de las revisiones y presentaciones internas en las qui participaba con frecuencia y su capacidad para superar en estrategia a la competencia Ballmer, por su parte, era graduado en Harvard College, tenia una voz fuerte, resonai te y una personalidad singular, mostraba talento para motivar a la fuerza de ventas y_ lograba estimular a Gates para que debatiera. * Algo simbélico del intenso estilo y del impulso de Gates fue su decisin de pedir: Eckhardt Pfeiffer, CEO de Compaq, que hablara a la administraci6n ejecutiva sobre las lecciones que Compaq habia aprendido de su crisis a principios de los afios noventa Después de la platica de Pfeiffer, Gates comenz6 a examinar la organizacion de Micro: 7 soft. Compaq habia estado en la cima del mundo cuando surgié su crisis, y Gates no querfa que una crisis similar azotara a Microsoft. Comenté después de la reunion: Cada uno de los sintomas [que Eckhardt] describié en Compaq se aplica a Mi- crosoft. Una vision poco realista de los precios futuros, una carencia total de re- flexion sobre qué ventajas de negocios crean los proyectos, una falta de creatividad de abajo hacia arriba, una carestia de benchmarking competitivo, unMicrosoft en 1995 9 FIGURA DQ, curser eemnenar a AA Informacién de competidores (Fuentes: Informes corporativos anuales; 10Ks; estima- dos del autor del caso) 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 Lotus Development Corporation Ingreso neto 467 «55685829 900 981 971 Costo de ingresos TT 1050142174 200 202 © 173 Investigacion y desarrollo 84 94 187117 118 127° 159 Ventas y marketing 71 222 «276 B71 424 463497 Generales y administrativos 54 61 62 70 69 70 69 Utilidad de operaciones 69 74 49 74 12 102 6 Utilidad neta 59 68 23 43 80 55 (21) Capital de trabajo 225 300 © 226207 296 417-392 Total de activos 422 604. 657) 706. 763 905 904 Capital de accionistas 232 «278 = 309333 399 528 554 (contable) Personal 2,500 2,800 3,500 4,300 4,400 4,738 ND Novell, Inc.* Ingreso neto 347 «422,—=s 984. 933 1,123 1,988 2,041 Costo de ingresos 152152 132123 184-2250 467489 Investigacion y desarrollo 27 a 59 78 121 4851 347368 Ventas y marketing 93132 143178 219 259 562579 Generales y administrativos 21 25 29 35 52 80 = 162_—Ss«153 Utilidad de operaciones 54 72 184-226 3857 74-270 452 Utilidad neta 36 49 94 162 249 (35) 207338 Capital de trabajo 1840216 = 308,435 717 1,113 990 1,464 Total de activos 280 347, 494. 726 = 1,097 1,344 1,963 2,416 Capital de accionistas 175-236 = 398 599 938 996 1,487 1,938 (contable) Personal 1,584 2,120 2,419 2,843 3,637 4,429 8,457 7,762 WordPerfect Corporation* Ingreso neto 168 = 276452 520 533559 Costo de ingresos 94 99 109 Investigacidn y desarrollo 104 107112 Ventas y marketing 112° 195243 Generales y administrativos 31 378g. Utilidad de operaciones 32 160140 179 9656 Utilidad neta 23 114 100 127, 68 40 Nota: Las cifras estén determinadas en millones de déleres, a excepcién del personal. *E! afio fiscal de Novell termina el tltimo viernes de octubre; las cifras de 1994 y 1995 reflejan la fusién con WordPerfect. tincluye 165 millones de délares en desarrollo de productos y 320 millones de délares en cargos no recu- rrentes asociados con 1&D de compafiias adquiridas. WordPerfect usa contabilidad con base en efectivo, més que contabilidad basada en acumulaciones; las cl- fras de 1993 son estimados. ND: No disponible.7-10 CASO7 Microsoft, 1995, FIGURA 7.30 pees ne Tabla de clasificacién de participacién de mercado, 1993; clasificaciones de compafiias de PC por categoria de software (Fuentes: IDC, SPA, estimados de Pain- Webber, "Lotus Development Corporation in 1994", HBS caso nim. 794-114) Categoria Microsoft Lotus Borland Software del sistema* Sistemas operativos 85% Lenguajes 30% 26% Software de interconexién de redes 9% Grupos y correo electrénico 29% 56% Aplicaciones Mercado de DOS Procesadores de palabras 27% Hojas de caiculo 66% 25% Base de datos 28% 61% Presentacién 37% Mercado de Windows Procesadores de palabras 43% 10% Hojas de calculo 65% 19% 14% Base de datost 68% 28% Presentaciéné 63% 29% Suites 75% 22% Mercado de MAC Procesadores de palabras. 53% Hojas de calculo 92% 3% Base de datos 52% Presentacién 91% Participacién anual de mercado5 57% 37% 31% d Participacién de mercado, 1987 28% 32% 13% Ganancia (pérdida) desde 1987" 29% 5% 18% Nota: Las ventas se mien al mayoreo y s6lo incluyen unidades nueves. Las cifras incluyen asignacién de ventas de suites, asi como las mejoras competitivas pero no las regulares. Las cifras de hojas de caiculo de Microsoft ‘no incluyen Multiplan. *Numeros de 1992 ‘Access de Microsoft tuvo la parti posterlormente. ‘Harvard Graphics se clasifica como unidad en primer lugar en ventas, pero en tercero cuando se incluyen las suites. SCalculos promedio con base en el mercado en el que la compariia respectiva tiene un producto competitive **La ganancia (pérdida) promedio para Microsoft sélo se calcula usando productos de aplicacién, acién més alta de mercado al principio de 1993, pero Paradox lo superéMicrosoft en 1995 7-11 CD EEE Mercado mundial de software de PC (Fuentes: Microsoft Corporation, estimados del autor del caso) 100% 80% 60% 40% Participacién de Microsoft 20% T T T Coat — - Suites Sistema Interconexién Lenguajes 3 3 3¢ x Otros? 2 Operaivo "dendes See NE Oe 18% 13% $833 Sa 85 ys ge8 a2 5 & “Las categorias importantes dentro de este segmento son CADICAE (computer aided design, diserio asistido por computadora/cable assisted education, educacién asistida por cable), programas de servicio general (uti- lities), software ecucativo y programas de gréficos. Los porcentajes en el eje horizontal son estimados de la articipacién del mercado global de software de PC que ocupe el segment. deseo de contratar gente y de complicar las cosas... cémo podemos crear un sentido de “crisis” que cambie nuestro enfoque actual? Gates deseaba una nueva organizacién que buscara mayor innovacién y no tuvie- ra miedo de correr riesgos. Explicaba que, a la larga, “Microsoft tiene gue obtener la mayor parte de sus ingresos de los mismos clientes mas que de nuevos. Ese es un cam- bio fundamental en nuestro modelo del negocio... No creo que la industria de software, como un todo, haya en realidad percibido esto todavia.”!? A menudo se hablaba de es- te cambio en el modelo del negocio como moverse de ser una compaiia de “bienes em- pacados” a ser una compaiia de “servicios” que recibiera un flujo firme de ingresos por sus servicios, Las figuras 7.5 a 7.7 contienen informaci6n sobre los mercados de hardware y software de PC.7-12 CASO 7 — Microsoft, 1995 FL GU RA 75 semen RSE Indicadores de saturacién del mercado de PC en EUA, 1994 (Fuente: Microsoft Corporation) 1991 1992 1993 1994 1995* 1996* Embarques para repuestos/total 44.5% 38.2% 43.1% 48.9% 54.8% 59.1% de embarquest Embarques para repuestos/base 8.3% «= 7.7% = 9.8% = 11.1% 12.8% 1.0% instalada* Volumen de repuestos y porcentaje de embarques de PC por area geografica, 1994 Embarque de repuestos Porcentaje del (millones de PC) total de embarques Estados Unidos/Canada 94 52% Europa occidental 54 46% Japon 15 48% Asia/Pacitico 141 23% América Latina 05 10% Mundo 17.9 43% *Estimados. ‘Embarques para repuestos/total de embarques = nlimero de PC de repuesto compradas en un ao deter- minado, como porcentaje del ntimero total de PC compradas ese afio. ‘Embarques para repuestos/base instalada = numero de PC compradas en un afio determinado, como por- centaje de la base instalada acumulativa. FIGUR A (7.60 semesmersennencceeeneee eco Informacién de mercado de software (Fuente: Microsoft Corporation) 1993 1994 1995* 1996* 1997* = 1998* Mercado total/todas las aplicacionest Base instalada 115,994 133,774 151,640 169,173 186,472 203,097 (miles de unidades) Embarques nuevos: Total de unidades embarcadas «23,731 25,186 28,116 30,270 32,744 34,964 Unidades compradas legalmente* 14,284 15,186 16,304 —17,463——«18,800 20,031 Mejoras: Total de unidades embarcadas 7,871 10,379 13,812 16,748 20,699 25,244 Unidades mejoradaslegalmente 4,729 «6,239 7,966 = «9,981 12,243 14,854 4 *Estimados ‘incluye cuatro categorias de productos: procesadores de palabras, hojas de cdlculo, administradores de pre- sentacién, administradores de base de datos ‘Las compras legales son aquellas por las que se percibe un ingreso.“oe Microsoft en 1995 ‘ 7-13 BEG UR A 7.7 temsemensnrererees cece cme SSSR " Embarques y base instalada (millones de unidades) (Fuentes: Dataquest, Info [Corporation y estimados del autor del caso) Total de embarques de tecnologias Intel” 1990 1991 1992 1993 1994 1995 +1996" Unidades embarcadas 18.3. 20.2 30.6 414 478 60 70 Base instalada 714 916 122.2 163.6 2tt4 271.5t Total de embarques de tecnologias de Motorola y de Power PC 1990 1991 1992 1993 1994 1995 Unidades embarcadas 2.9 3.3 3.9 45 47 5.0 Base instalada 9.3 12.6 16.5 21.0 25.9 30.9 "X86 (8086, 8088, 80286, 80386, 80486) y Pentium. ‘Estimados. tAlrededor de 30% de la base instalacla de maquinas con soporte Intel y Macintosh eran tecnologias més anti- guas (primera generaclén X86 y primera serie 68000) que probablemente ya no s¢ usaban. Un memorandum interno, enviado por Gates después de la platica de Pfeiffer, su- brayaba las nuevas formas en las que la organizacién de ventas se estructuraria y espe- cificaba las maneras en las que se compartirian las tecnologias a través de las diferentes unidades de desarrollo de productos. También, los esfuerzos de ventas y marketing se asociarian con una de tres unidades de clientes: usuario final, organizacién u OEM." Cada una de las siete divisiones de productos era responsable de su propio desarrollo de productos y tecnologia. Los aspectos de desarrollo de productos, enfilados a insti- tuir un proceso mas repetitivo para la produccién en masa de software, permanecian iguales para todas las divisiones. La complejidad en espiral de los programas hacia ne- cesatio este proceso." También se dieron pasos para atacar el desperdicio percibido por no compartir el cédigo entre los diferentes programas y para fortalecer las tecnologias clave de las divisiones de productos. Si bien este proceso implicaba volver a escribir partes del cédigo que actualmente funcionaba bien en una base individual, se esperaba que, a la larga, condujera a ahorros sustanciales.'* Microsoft siempre habia tenido éxito para atraer gente talentosa y de primera cali- dad en software, en parte porque ofrecia generosas opciones para adquirir acciones (véase la figura 7.8). Mike Murray, jefe de recursos humanos, not que una pasividad de seis meses en el alza del precio de las acciones habia dado como resultado que algu- nos de los mejores candidatos rechazaran los puestos, asi como un descontento en las instalaciones de Redmond.'6 Un empleado envié un correo electrénico acusando a los administradores ejecutivos de conspirar para mantener bajo el precio de las acciones, lo que sugeria que, cuando menos, algunos empleados habian comenzado a pensar en sus opciones para adquirir acciones como el otorgamiento de un derecho.TA4 CASO 7 — Microsoft, 1995 BEG UR A 7.0 scecaneneecesen creer ee EEE Compensacién de Microsoft, 1992 (Fuente: Resultados de encuesta de compensa- j6n de Intel 1992) Promedio de 15 companias Microsoft Pago con base anual" $56,586 $38,500 Efectivo total anual’ 57,401 41,700 Compensacién total anualt 65,557 89,500 *Pago promedio de todos los empleados exentos, excluyendo a los subordinados directos de la oficina del presidente y la fuerza de venta a comisién. ‘Pago con base anual mas incentivos en efectivo a corte plazo, y participacién de utilidades en efectivo, €fectivo total anual mas ganancia de acciones y contribuciones de la compafia para el retiro. Una cuestién relacionada era que, asi como habia crecido la empresa, también lo ha- bian hecho los espacios de control. Un empleado dijo: “Todos saben que es Bill y en un menor grado Ballmer, quienes dirigen el lugar, y la comunicacién se esta interrumpien- do.’"” Esta situacién creaba una necesidad de contratar empleados con menos experien- cia, asi como directivos con més experiencia, para quienes la competencia era considerablemente més dura. Sin embargo, la dificultad de contratar directivos aument6 la ya considerable dependencia de Microsoft de Gates. Como comentaba un gerente di- rectivo: “Ya que, en gran parte, hemos contratado personas muy inteligentes e indepen- dientes, que sdlo reciben drdenes de Bill Gates, es muy dificil hacer que confien entre ellos y que no tengan que recurrir a Gates para la resolucién de problemas.” Consistente con lo que habia sido siempre la cultura en Microsoft, Murray siguié buscando indivi- duos inteligentes cuya ambicién clave fuera “cambiar al mundo”. No obstante, el conoci- miento especializado era ahora mucho mas necesario de lo que habia sido unos cuantos afios antes. En 1994, Murray recibid solicitudes de los jefes de division para reclutar a més de 3000 personas, Murray pens6 que podria cumplir con 70% de esas solicitudes. Ademés, a fines de 1994, mas de 30% de las requisiciones para contratar habian estado abiertas por més de 90 dias, una fraccién mucho més alta que unos aiios antes. NUEVAS OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO La opinion convencional era que el crecimiento de la PC estaba aminorando."* El temor ala saturacién llevé a Microsoft a buscar el crecimiento en varios frentes. Externamen- te, Microsoft habia estado buscando y adquiriendo nuevos negocios de software, como Softlmage (una compaiifa con sede en Quebec que producia el software para animacién en peliculas como Parque jurdsico). Internamente, Microsoft tenia cuando menos cuatro iniciativas importantes para hacer crecer la compaiiia: Windows 95, un nuevo software en computacion de negocios, los productos del Grupo de tecnologia avanzada y los es- fuerzos para la computacién casera de la Divisién de productos al consumidor. ComoNuevas oportunidades de crecimiento T-A5 comentaba un gerente directivo: “El software es como un gas; se expande para Ilenar el contenedor. Al incrementarse en desempefio las PC, hay nuevas oportunidades de ven- der aplicaciones enriquecidas.” Windows 95 El crecimiento futuro de Microsoft dependia fuertemente del éxito de Windows 95. Windows 95 esperaba mejorar la interfaz del usuario de Windows, para permitir ejecu- tar més programas simulténeamente y dar mejor acceso a un software escrito por otras empresas. Esperaba crear un estandar para “conectar y reproducir” (plug and play) en la PC, a fin de que los diversos componentes lograran interactuar al mismo tiempo sin fa- lar. Microsoft también tenia la intencién de agrupar una variedad de programas que hasta entonces se habian mantenido por separado (como software de interconexién de redes y Microsoft Mail), asi como varias tecnologfas nuevas (como servicios en I{nea). Igual que con las introducciones pasadas de nuevos sistemas operativos importantes, Microsoft esperaba generar una ola de ventas de nuevas aplicaciones. También habia dispuesto que si los ISV que creaban aplicaciones para Windows 95 querian usar el em- blema “disefiado para Windows 95”, tendrian que asegurarse de que sus programas también se ejecutaran en Windows NT. E] esfuerzo invertido en producir Windows 95 fue tremendo. Cuatrocientas copias beta se habjan distribuido para poner a prueba el producto y para calibrar las reaccio- nes de los usuarios; este volumen era mucho mayor que la cifra usual. Gates estimé que Microsoft gastarfa 400 millones de délares en Windows 95. Los analistas esperaban que tan solo la publicidad y el marketing del primer aiio ascenderfan a 200 millones de délares. Ademds, Microsoft esperaba beneficiarse de la exhibicién con un valor de 10 veces esa cantidad, debido a la cobertura gratuita de la prensa y a la publicidad relacio- nada de otras empresas.” Para alentar a los OEM a integrar Windows 95 cuando se lanz6, Microsoft anuncié. fuertes descuentos por volumen en pagos de regalias. De acuerdo con PC Week, los OEM pagaban cerca de 35 délares por PC, por la licencia de DOS y Windows 3.1, pero las regalias para Windows 95 comenzarfan en 55 délares, con un colchén para ahorrar hasta 30 ddlares, si se cumplia con varias condiciones planeadas para alentar una rpi- da adopcién. Algunos OEM expresaron su preocupacién con respecto a este anuncio. El CEO de la fabrica mas grande de PC de Alemania, Vobis, declar6: “Es dificil para ellos entender que esta década de monopolio ha terminado.”” Microsoft sugirié un precio minimo al detalle de 89 délares por las mejoras de Windows 95. Los analistas es timaban que Microsoft obtendria un promedio de 40 délares por copia de Windows 95. Aunque se pensaba que 40% de la base instalada de PC en 1995 tenia suficiente po- der para ejecutar Windows 95, no estaba claro cudntas se renovarfan. Particularmente en el mundo de los negocios, existia cierta preocupacién por los costos escondidos de capacitar a los empleados para usar Windows 95.2 Un ntimero creciente de compaiiias proclamé que ignorarian Windows 95 y esperarian una version manejable de Windows NT. Muchos gerentes corporativos de tecnologia de la informacion (IT, information tech- nology) crefan que Windows NT, pese a sus precios promedio de venta (ASP, average se- ling prices) més altos, era un producto més estable, y esperarlo les evitaria tener que renovar dos veces.7-16 CASO7 Microsoft, 1995 Computacién para negocios Habia varios problemas que Microsoft tenia que enfrentar en el mundo de la compu- tacién para negocios. Primero, el abandono de las computadoras mainframe por las PC creé un vacfo de liderazgo.* Los mercados especulaban sobre si Microsoft entraria en la batalla. Para hacerlo, tendria que cambiar la forma en que operaba en este mercado. El proceso de venta, por ejemplo, tendria que ser muy diferente. Microsoft general- mente vendia a las corporaciones y a los revendedores aplicaciones reducidas integra- das 0 concedia licencias de productos a los OEM de computadoras. En contraste, IBM retenia a sus clientes corporativos. Segtin afirma un antiguo ejecutivo de Microsoft: “Nuestra sombra es mucho més grande que nuestros cuerpos. Quisiéramos evitar ser vicio y soporte y esperar que terceras partes, integradores de sistemas, sustituyeran a IBM.” Sin embargo, hasta entonces los esfuerzos globales de Microsoft en esta area ha- bian recibido opiniones contradictorias, sobre todo entre los grandes clientes corporati- vos, quienes pensaban que Microsoft no estaba dispuesta o no era capaz de asumir el papel de liderazgo de IBM en la era de PC de interconexién de redes. Habia también oportunidades para una legin de nuevos productos. La industria de las PC habia tenido éxito en la automatizacién del trabajo de pluma y papel. Una de las siguientes grandes oportunidades estribaba en automatizar los procesos de nego- cios. Sin embargo, las tentativas iniciales de Microsoft por fortalecer su software de Win- dows con los aparatos de oficina (copiadoras y teléfonos, por ejemplo), llamados Microsoft at Work, no habian tenido éxito. Mientras tanto, Novell anuncié planes am- biciosos de usar su software de interconexién de redes para comunicarse con el equipo de oficina, del hogar o de la fabrica. En 1993, Microsoft lanz6 MS Select, una aplicacién disefada para facilitar a los clientes grandes comprar, administrar y distribuir software de Microsoft. Para media- dos de 1995, Microsoft ya tenia més de 2.000 clientes que compraban software mediante MS Select. Ademés de proporcionar precios por volumen y distribucién simplificada de software, Select también introdujo un concepto llamado “mantenimiento”, creado para simplificar las mejoras del software para los clientes. Mantenimiento brindaba a é tos el derecho a cualesquiera mejoras que se lanzaran durante la duracién del convenio (para productos con mantenimiento) por una cuota trimestral facilmente presupuesta- ble. Con los productos que mantenimiento abarcaba, los clientes evitaban los picos de presupuesto que por lo general tenfan cuando adquirfan las nuevas versiones de sof- ware. También reducia la necesidad de rastrear versiones de licencias individuales, lo que disminuia los gastos generales administrativos. Grupo de tecnologia avanzada Nathan Myhrvold, antiguo fisico investigador y chef francés en ciernes, tenia una ga- ma de responsabilidades. Estos deberes incluian encabezar al equipo de 600 miembros de Microsoft, dedicado a buscar “ideas locas” que pudieran convertirse en productos en un horizonte de 10 aftos. Myhrvold not6 que Microsoft se habia transformado de ser una compafifa que proporcionaba herramientas para programaci6n, a una que era, en esta secuencia, un proveedor de programas especializados, una compaiiia de sistemas operativos y, més recientemente, una compaiiia de software de aplicaciones. Los ingre- sos de cada bloque respaldaban el movimiento hacia generaciones futuras, mientras que éstas lograban mantener intactas las corrientes pasadas de ingresos. El crefa que laNuevas oportunidades de crecimiento TAT tarea fundamental de su grupo era mejorar las oportunidades para que Microsoft pu- diera alcanzar la siguiente transformacién en el momento pertinente. Aunque el grupo de “Ad-Tech” generaba poco en forma de ingresos, habia comenzado los proyectos de Windows NT y Microsoft at Work, y era responsable de los esfuerzos a largo plazo, co- mo las aplicaciones de reconocimiento de voz y escritura a mano y de televisién inte- ractiva. A causa de la naturaleza tipo “StarTrek” (Viaje a las estrellas) de este trabajo, atraia a mucho talento técnico dentro y fuera de Microsoft. El grupo de Myhrvold estaba particularmente centrado en los proyectos relaciona- dos con la muy anunciada “supercarretera de la informacién”. El proyecto mds pr6xi- mo a fructificar era el programa Microsoft Network (MSN), que seria lanzado junto con Windows 95. Los usuarios de Windows 95 podrian hacer clic en un icono que les diera acceso a un conjunto de servicios en linea, como grupos de anilisis, servicios de noticias e informacién, sistemas de reservaciones, juegos, software y soporte técnico, asi como acceso a Internet. Al hacer tan simple el acceso a MSN, Microsoft esperaba atraer a muchas personas no suscritas a los servicios en linea y aumentar sustancialmente el mercado de 7.8 millones de usuarios.”* Los proveedores establecidos de servicios en li- nea se quejaron de que la probable amplitud de la distribucién de Windows 95, compa- rada con el ntimero existente de usuarios de servicios en linea, significaria que Microsoft tendrfa una ventaja injusta para accesar nuevos clientes. Al llevar el asunto a los tribunales, los tres mas grandes proveedores de servicios en linea, America Online (AOL), Prodigy y CompuServe, pidieron al Departamento de justicia que bloqueara el plan de Microsoft de dar a MSN una posicién exclusiva en la pantalla de Windows 95. Aunque a principios de agosto el Departamento de justicia finalmente decidié no intervenir, cada vez se hacia mas evidente a la administracién de Microsoft que la apa- ricién de Internet era un asunto bastante mas grande que s6lo servicios en linea con de- rechos de propiedad. La funcién de Internet era permitir a los usuarios recuperar informacién, asi como enviar archivos y mensajes. Iniciada por el Departamento de de- fensa de EUA a fines de los aitos sesenta, Internet se habia vuelto un fenémeno para consumidores y negocios a mediados de 1995, que potencialmente podia cambiar las reglas del juego para la industria de las computadoras. Distinta a la mayoria de las re- des de comunicacién con derechos de propiedad, Internet era un verdadero sistema global con estdndares abiertos. El software de Internet también era una plataforma cru- zada: los programas y archivos usados trabajaban en cualquier sistema, como Win- dows, UNIX y Macintosh. Para cuando Windows estuviera listo para el lanzamiento, los analistas creian que el crecimiento ya habria despuntado, con un estimado de 20 a 30 millones de personas conectadas a Internet. La parte mas popular de Internet era la World Wide Web (WWW), que proporcio- naba una interfaz grafica y la capacidad de ir a dondequiera en la red de comunicacio- nes con sélo apuntar y hacer clic con el ratén. Para navegar en Internet, las compaiiias de arranque, como Netscape, comenzaron a ofrecer “Web browsers” (“navegadores”). Netscape habia escrito una pagina en la historia inicial de Microsoft al dar gratis su na- vegador para construir una participacién de mercado. Para agosto de 1995, Netscape tenia mas de 75% del mercado de navegadores. Por tiltimo, estaban surgiendo nuevos lenguajes de programacién, como Java de Sun Microsystem, que permitirfan a los ISV escribir su software para Internet. De manera hipotética, un ISV podria crear un progra- ma de software para que funcionara s6lo en Internet o slo con un navegador particular, en lugar de s6lo con un OS como Windows.7-18 CASO7 Microsoft, 1995 FIGURA 7,9 ssxonemnem El mercado de PC caseras en EUA (Fuentes: LNK, Dataquest) 1992 1993 1994" 1995" 1996" 1997* 1998* Numero de hogares (millones) 95.4 963 972 982 991 999 1007 Hardware Total de PC embarcadas (miles) 4,875 5,850 6,552 7,011 7,326 7,556 7,934 Penetracion de PC 29.6% 33.1% 36.4% 39.6% 42.8% 46.1% 49.6% en hogares de EUA Hardware multimedia % de unidades PC 4.0% 15.0% 30.0% 50.0% 75.0% 90.0% 92.0% multimedia nuevas PC multimedia como % de base instalada de PC 1.6% 5.4% 11.4% 19.3% 29.2% 39.3% 48.1% Software multimediat Embarques de unidades PC multimedia (miles) 18,999 36,552 49,784 70,060 106,512 144,051 ND Ingresos por PC multimedia (millones de dols.) $2,580 $8,729 $11,578 $15,151 $19,594 $27,571 ND ND: no disponible “Estimados. ‘ilcluye compras de software para hogar y negocios. La computacién en los hogares Los recursos dedicados a tecnologias avanzadas eran pequefos en comparacién con los que se planeaban para la divisién de computacién en el hogar. Las ventas de la in- dustria de PC, disefiadas para uso casero, estaban aumentando mucho (véase la figura 7.9); crecieron bastante mas rapido que las de uso en negocios en 1994 y 1995. Las PC multimedia acompafiadas de CD-ROM” se estaban volviendo muy populares. Entre 1993 y 1994, los embarques de la industria de CD-ROM despuntaron de 16 millones a 54 millones de discos. Mas de 66% de estos productos estaban integrados con PC 0 pa- quetes de mejoras de multimedia. La popular linea Presario de computadoras Com- paq, la primera que la compaitia dirigié explicitamente al mercado del hogar, ayudé a asegurar que la compaiifa embarcara mas PC que ninguna otra en 1994, Para hacer mas atractivos los productos a los usuarios en casa, algunos OEM, como Compaq, también habian comenzado a experimentar con sus propios GUI por encima de Windows. Gates insistia en que el consumidor habia sido siempre parte de la visién original de Microsoft. De hecho, el programa de Simulador de vuelo (Flight Simulator) de Mi- crosoft era unos de los primeros éxitos en el mercado de computacion en el hogar. Al sefialar la creciente importancia de la divisién, Gates trajo a Patty Stonesifer para admi- nistrar la operacion en agosto de 1993. Stonesifer habia trabajado como editora en jefe de Que, una editorial de libros de computacién, antes de entrar a Microsoft como ge- rente directiva de Microsoft Press en 1988. En una junta administrativa en 1990, impre- sioné a Gates con su pensamiento resuelto y fuerte liderazgo, y Gates le pidié que ditigiera Microsoft Canada. Un aito después, Gates la aproveché para recomponer elNuevas oportunidades de crecimiento 7-19 Centro de Soporte al Producto y de Servicios, donde los clientes esperaban en filas de hasta 20 minutos. Cuando Gates le pidié dirigir la Division de productos al consumi- dor, ella habia reducido la espera en el centro a menos de 60 segundos. Como indica- cin adicional de la importancia que Microsoft daba a la computacién casera, también nombré a Robert Herbold director general de operaciones. Herbold era un veterano con 26 afos de experiencia en Procter & Gamble, una empresa con mucha astucia en marcas y mucho conocimiento para satisfacer las necesidades del consumidor. Para agosto de 1995, la divisién ya habia desarrollado mas de 70 titulos de CD- ROM de informacién (como una enciclopedia, un atlas de carreteras y un recetario de cocina), administracién del hogar (como caracteristicas para la emisién de cheques, ca- lendario y directorio), finanzas personales, juegos y productos para nifios. La division también vendia hardzvare, como el teclado natural de disefio ergonémico, y el software Works, que integraba herramientas para la computacién cotidiana, como un procesa- dor de textos, un administrador de base de datos, una hoja de calculo y las herramien- tas para dibujo. De sus ofertas en CD-ROM, los titulos mejor conocidos eran: la enciclopedia multimedia Encarta ‘95 y el “Magic Schoolbus” (Autobtis magico, el pri- mero de una serie educativa que presentaba a nifios paseando en los interiores del cuerpo humano en un autobtis escolar). De hecho, en el mercado de referencia, Micro- soft era claramente el lider.* Una nueva oferta de multimedia era “Complete Baseball” (Béisbol completo), cuyas caracteristicas en linea hacian posible a los aficionados a este deporte solicitar y bajar (por una cuota) las estadisticas diarias. Estos productos en con- junto generaron 400 millones de délares en ingresos, en 1994, colocando a la divisién en tercer lugar en la industria del software de multimedia. Sin embargo, Microsoft no te- nia esta posicién de liderazgo en algunos de los otros subsegmentos, donde el aspecto econémico era bastante diferente. En particular, los productos al consumidor tenian un costo fijo mucho mis bajo que los sistemas operativos de escritorio y las aplicaciones. El costo estimado para desarrollar software para un CD-ROM era de menos de un mi- ll6n de délares y podia ser tan bajo como 10,000 délares. Como resultado tanto de la demanda creciente de dichos productos como de los costos bajos de entrada, competidores de toda indole comenzaron a hacer sentir su pre- sencia. La divisién se enfrenté a la competencia de grandes empresas que se expandian hacia la produccién de CD-ROM, asi como compaftias pequefias centradas en el merca- do de productos al consumidor. En la categoria de grandes empresas, editoriales como Random House y Addison-Wesley, salas de cines y compaiiias de medios desarrollaron capacidades de software para aftadir a su contenido. Disney, de hecho, empez6 a crear capacidad de software internamente desde 1988, y acaba de renovar su compromi- so con su unidad Disney Interactive. En la categoria de empresas pequefas, como Bro- derbund y Electronic Arts, comenzaron a adquirir reputacién por un software muy creativo y bien producido. Un ejecutivo de Microsoft comentaba: “Broderbund esta ‘de moda’, nosotros somos los ‘apropiados’.” Broderbund, de 15 aitos, tenia a su crédito al- gunos de los titulos de mas venta al consumidor de todos los tiempos, como la familia de productos de Print Shop, que permitfa a los usuarios hacer letreros, papeleria y tar- jetas personalizados; la familia de juegos Carmen Sandiego, disefiada para estimular el interés en la geografia, la historia y las culturas del mundo, y el juego de aventuras de multimedia més reciente, Myst. Mientras tanto, Intuit, con el programa Quicken (exito- so en ventas), el cual permitia a los usuarios automatizar sus transacciones financieras, dominaba la categoria de finanzas personales. Al aceptar que las empresas mas peque- fias, enfocadas al negocio, en general podian responder a las oportunidades de ventas7-20 CASO7 — Microsoft, 1995 al detalle individuales mas rapido que Microsoft, Stonesifer dijo: “No temo a una tinica gran empresa; sino a muchas Intuits.” Normalmente, las compaiiias mas pequefias eran consideradas mas rentables que las operaciones de Microsoft (figura 7.10). En efecto, no faltaban los retos para Patty Stonesifer. Ademés del diferente entorno competitivo, el marketing era muy diferente de lo que se necesitaba para los productos basicos, como lo era el proceso para desarrollar contenido para CD-ROM. A diferencia de los sistemas operativos y el software, el interés en los productos para el consumidor re- caia en el producto, no en la compaitia. Como Stonesifer hizo notar: “Estamos acostum- brados a un negocio donde se compra la editorial; aqui, en contraste, se compra el titulo.” De hecho, el interés en los titulos condujo a Microsoft a comercializar sus produc- tos en forma independiente. Sin embargo, este enfoque provocé que sélo unos cuantos productos cruzaran el umbral de ventas de 250,000 unidades. Por debajo de esta marca de referencia, los productos raramente alcanzaban margenes de utilidad aceptables para Microsoft. Stonesifer contempl6 redirigir la division de los productos individuales al de- sarrollo de productos pertenecientes a series pequefias de marca.” Imaginaba series de marca ofrecidas por cada uno de los grupos de nuevos productos y comercializarlas co- mo tales. Ademis, la divisin comercializaria todos sus productos bajo el paraguas de la marca Microsoft Home. Stonesifer comenté que la marca animaria a “los consumidores a pensar en nosotros todas las Navidades, todos los cumpleaiios”. Para aprovechar este esfuerzo de marketing, ella también su puso como objetivo establecer mejores canales de distribucién. En contraste con los competidores relativamente enfocados al negocio, co- mo Broderbund e Intuit, Stonesifer pensaba que los muiltiples grupos de productos Mi- crosoft a menudo imponfan demandas conflictivas sobre su fuerza de ventas. Las fuentes de abastecimiento de contenido para CD-ROM, para el consumidor, también representaban una nueva actividad para Microsoft. Mientras que el software convencional requeria que los programadores desempefiaran 60% de las tareas necesa- rias para desarrollar un producto, el software de CD-ROM necesitaba programadores para solo 10 0 20% de las tareas y el resto dependia de los proveedores de contenido. Aunque la divisién desarrollaba algo del contenido, hacia contratos con proveedores independientes de contenido por cerca de 80% del contenido creativo en sus productos CD-ROM.* La competencia por el contenido era intensa. Después de que la division identificaba areas para las que queria contenido, buscaba proveedores apropiados, ne- gociaba contratos con ellos y, cuando se entregaba el contenido, aplicaba controles de calidad al producto. Al hacer esto, la divisién trataba con cientos de empleados por contrato, como programadores, artistas y musicos. Estos empleados recibian un antici- po sobre futuras regalias para gastos en efectivo durante el tiempo del desarrollo, de modo que el tiltimo abono coincidiera con la entrega del producto. Microsoft no paga- ba mas que una regalia de 10% de las ventas por contenido sin marca, alegando que su 10% era como 20% de otras companifas debido a las fuertes capacidades de distribucién de Microsoft. Para un producto como Cinemania, Microsoft negocio 50 contratos por separado; para un producto como Dangerous Creatures (Criaturas peligrosas), s6lo fue- ron necesarios uno o dos contratos. Habia, de hecho, otras numerosas diferencias entre los productos. Algunos, como Encarta y Cinemania (una guia multimedia de cine), eran productos establecidos que ya generaban niveles aceptables de rentabilidad. Otros, como los juegos, eran negocios que requerian pequefias inversiones y mucho abastecimiento externo de contenido, y que tenian rendimientos de uno a dos aftos, asumiendo que el producto fuera un éxito. Para cada lanzamiento, era necesario volver a escribir los juegos desde el principio; no habia ;Nuevas oportunidades de crecimiento 7-21 FIGURA 7.10) ssecanememnranmene neeuor ea Informacién de competidores en software de computacién casera (Fuentes: Informes anuales corporativos, 10Ks) Broderbund Software Inc. Agosto Agosto Agosto Agosto 1991 1992 1993 1994 Ingreso neto 85.78 75.08 95.58 11.77 Costo de ingresos 23.75 31.75 36.36 37.56 Investigaci6n y desarrollo 7.06 10.90 16.02 Ventas, general y administrative 20.36 28.10 35.83 42.14 Utilidad de operaciones 11.06 14.15 20.63 29.05 Utilidad neta 7.06 9.66 13.63 11.06 Capital de trabajo 29.25 37.46 54.77 73.01 Total de activos 42.75 56.23 77.23 97.65 Capital de accionistas (contable) 32.43 44.17 61.00 80.18 Personal ant 338 402 438 Intuit Septiembre Septiembre Julio sulio 1992 1993 1994 1995 Ingreso neto 83.79 121.37 194.13 395.73 Costo de ingresos 27.63 36.01 65.15 104.51 Investigacién y desarrollo 8.34 12.98 Ventas, general y administrativo 46.85 68.98 109.38 250.74 Utilidad de operaciones 7.85 13.23 -4.74 -12.16 Utilidad neta 5.28 8.41 -176.31 ~45.36 Capital de trabajo 10.39 41.47 69.13 161.30 Total de activos 29.63 73.79 244.58 384.20 Capital de accionistas (contable) 17.24 49.24 185.82 281.19 Personal 597 1,228 2,732 Sierra On-Line Marzo Marzo Marzo Marzo Marzo 1991 1992 1993 1994 1995 Ingreso neto 34.72 43.19 49,72 62.74 83.44 Costo de ingresos 13.52 20.20 28.11 26.22 32.72 Investigacién y desarrollo 3.30 7.78 19.26 21.44 26.54 Ventas, general y administrativo 12.45 15.83 31.32 38.11 45.77 Utilidad de operaciones 7.64 5.02 -12.81 -5.29 1.82 Utilidad neta 5.39 3.69 -8.40 -8.68 11.94 Capital de trabajo 16.05 44.32 37.50 33.49 100.59 Total de activos 932.43 67.30 61.65 63.89 197.53 Capital de accionistas (contable) 26.42. 58.34 50.83 49.84 80.07 Personal 412 527 549 540 629 (continta)7-22 CASO 7 — Microsoft, 1995 FIG URA 7.10 (continuacién) ==esesenesesas ssn Soft Key International Junio Junio Diciembre 1991 1993 1994 Ingreso neto 35.61 29.97 121.29, Costo de ingresos 8.99 14.78 33.87 Investigacion y desarrollo 5.89 6.78 6.70 Ventas, general y administrative 30.27 27.69 56.41 Utilidad de operaciones -4.84 -13.18 25.79 Utilidad neta -751 ~27.48 21.14 Capital de trabajo 10.36 0.79 15.52 Total de activos 22.67 19.42 90.81 Capital de accionistas (contable) 15.74 0.05 37.48 Personal 280 118 450 Nota: El final de los afios fiscales de las compafias varian. La informacién es siempre por 12 meses que ter- minan en la fecha indicada. Las cifras estan determinadas en millones de délares, a excepcién del personal. mucho softivare para uso repetido. Un gran mimero de productos (como la gama de pro- ductos de viajes) requeria inversiones sostenidas por varios aitos y un componente sus- tancial de desarrollo interno de contenido, dependiendo del éxito e interés sostenido del consumidor. Mas atin, las lineas de productos también atraian diferentes personalida- des. Como explicaba Patty: “Mi grupo para juegos que destroza las cosas es muy dife- rente de mi grupo para nifios que trata de cuidar las cosas.” A causa de estas diferencias, ella dirigia estos grupos como entidades separadas. “No puedo ser un Scott Cook diri- giendo una Intuit. Poseo un conglomerado y necesito una serie de Scott Cooks dirigien- do cada una de las divisiones que me reportan.” Al mismo tiempo, Microsoft creaba una unidad separada para trabajar en el programa de finanzas del hogar. Después de que una investigacion antimonopolio llev6 a Microsoft a retirar su oferta de comprar Intuit, fabricante del exitoso Quicken, un programa de finanzas del hogar, la compaiiia se im- puso como prioridad mejorar su propio programa de finanzas, Microsoft Money. Pese a apoyarse en empleados por contrato, la divisiGn de Productos al Consumi- dor fue la que més rapido crecié en Microsoft y empleé mas de 800 trabajadores en 1995. Sesenta por ciento de los trabajadores venian de fuera de la compaiiia y consti- tujan la mayor parte del personal creativo y de redaccién, en tanto que el restante 40% eran traspasos internos y lo integraban los programadores de la divisién. En tanto que los proveedores de contenido provenian de un entorno que no se prestaba facilmente a la mentalidad de produccién de software en Microsoft, los traspasos internos experi- mentaban una “pérdida de control” en comparacién con los que desarrollaban aplica- ciones convencionales, donde las especificaciones estaban definidas de manera mas estricta. Mas atin, las personalidades que caracterizaban a los dos grupos a menudo chocaban. En numerosos casos, los redactores y disefiadores dejaban la empresa por- que no querian tratar con los arrogantes gerentes de programas. En 1995, Stonesifer in- sistié en que se trabajara atin més a través de la contratacién externa, pero noté que los traspasos internos eran titiles para facilitar el uso de técnicas desarrolladas en alguna otra parte de Microsoft.”Gates sobre el futuro 7-23 Al ganar distincién la divisién dentro de Microsoft, su enfoque de negocios se vol- vid una fuente de debate. Varios en la empresa cuestionaban la pertinencia de desarro- lar el contenido internamente, argumentando que Microsoft no tenia nada que hacer en areas donde carecia de pericia. Otros replicaban que el contenido serfa el tinico acti- vo que tendria valor mas adelante, porque Internet brindarfa un campo de juego eco- némico y de nivel para la distribucién directa al cliente. Algunos en la compaiifa cuestionaron la importancia que la divisién daba a los CD-ROM, en lugar de a la compu- taci6n en linea. Stonesifer, en su defensa, crefa que los impugnadores subestimaban el tiempo que Hlevaria a la computacién en Iinea afirmarse. Mientras tanto, pensaba que Microsoft deberfa fortalecer su ventaja de canal con CD-ROM, pero desarrollaba el con- tenido con un ojo puesto en la utilizacién de plataforma cruzada (0 sea, tanto para CD- ROM como para computacion en linea). Mas atin, sefialaba Stonesifer, no era del todo claro qué tanto querian los consumidores ser duefos de algo, en cuyo caso preferirian un CD-ROM a los servicios en linea. “Sélo una pequefia fraccién de gente compra li- bros, pero jsi que los compra!” Mientras tanto, America Online (AOL), un proveedor de servicios en linea que cre- cia con rapidez, habfa comenzado a beneficiarse de un liderazgo sustancial sobre otros, con varios de sus productos, y habia desarrollado la imagen de una empresa dindmica, en rapido crecimiento. Su programa Digital City, lanzado al principio del aio, brinda- ba facil acceso a contenidos adecuados para una ciudad determinada (como programa- ciones de entretenimiento, clima y politica) y parecia ser un gran éxito. Alcanzar el nivel de estos productos podria requerir inversiones de varios cientos de millones de délares durante los siguientes aiios, tal vez tanto como invertir en un sistema operativo completamente nuevo. Algunos en la compaiifa cuestionaban si tales desembolsos en creacién de contenido (para CD-ROM y también para uso en linea) producirian rendi- mientos proporcionales. Sin embargo, Gates expres6 su completa confianza en la vision del consumidor y, en particular, en su creencia de que desarrollar activos en contenido era la clave para el éxito futuro. El répido crecimiento de ventas en 1995 sostuvo la promesa de lograr ven- tas en volumen. Los ingresos en productos al consumidor se duplicaron con respecto a los del afio anterior y la division parecia lista para superar a sus rivales. Esta continué patrocinando la investigacin de esquemas y psicografia de los usos domésticos,*° ade- mis de realizar estudios novedosos de “seguimiento en casa” (cuyo objetivo era sim- plemente observar e inferir patrones comunes de la vida diaria en los hogares promedio). Se trataba de entender mejor los patrones de demanda del consumidor en una forma que los competidores encontraran dificil de igualar.” Para adaptarse al au- mento de sus actividades, la divisién se cambi6 a una nueva instalacién en Redmond, cerca de la antigua, lo cual incrementé su superficie en 30% y proporcioné espacio tan- to de estudio como de oficinas. La divisién se mantuvo como el lugar més apasionante para trabajar en Microsoft. GATES SOBRE EL FUTURO. Varios ejecutivos de Microsoft tenian la habilidad para elaborar escenarios aceptables que podrian descarrilar el predominio de Microsoft. Por ejemplo, podria disponerse de software gratuito en Internet, lo que limitaria la capacidad de Microsoft para obtener in- gresos de algunos de sus principales aportadores de dinero. Alternativamente, la com-7-24 CASO7 Microsoft, 1995 petencia podria averiguar cémo automatizar los procesos de negocios y fortalecer la ventaja en otros mercados. Pero un antiguo ejecutivo, no convencido por estos argu- mentos, dijo que el “reto es seguir impulsando la tecnologia de modo que... se crea el siguiente cambio.”* Gates tenia una vision similar: “Hemos crecido tan rapido en los iltimos cuatro afios que va a ser dificil crecer a ritmos similares en adelante. Ademés, no sabemos cémo sera el modelo del negocio en el futuro, pueden retenernos los pro- veedores de contenido? Con la carretera de la informacién, quizé nadie hara dinero, porque todo se volvera una mercancfa. También me preocupa que, al ramificarnos, tal vez estemos saliéndonos de nuestro cfrculo de competencia.” No obstante, Gates se mantenia confiado en que Microsoft podfa duplicar sus ingresos dentro de cuatro afios. Modestamente acoté: “En verdad, poseemos arrogancia.” NOTAS El apéndice 7A contiene una cronologia de las acciones antimonopolio contra Microsoft. Era técnicamente posible imitar otro cédigo de OS y ejecutar su software. Sin embargo, la imitacién tendia a hacer més lentas las apli- caciones, y los programas de imitacién a me- nudo sufrian incompatibilidades. Thomas Kurian y Robert Burgelman, “Note on the Operating System Industry in 1994”, Stanford University, Graduate School of Bu- siness, S-BP-268, 1994, pag. 6. Habia varias debilidades en DOS y Win- dows. Entre las mas importantes se encontra- ban: DOS y Windows eran OS de 16 bits que tenian limitaciones de utilizacién de memo- ria, multitareas (usar varios programas a la vez) y comunicaciones. OS/2 y System 7 eran OS de 32 bits técnicamente superiores en estas caracteristicas. Un sistema operativo de redes desemperiaba en una red de PC tareas similares a las de un sistema operativo en una PC individual. Sin embargo, mientras que Windows NT era un “O8 de objetivo general que también podia ejecutar aplicaciones generales”, el producto de Novell estaba optimizado para facilitar al- macenamiento de archivos y la impresién en una red. Cairo y el OS IBM-Apple, llamado Taligent, se estaban diseftando como “OS orientados a objetos”. Un OS orientado a objetos permitia que el codigo del software se volviera a usar cuando surgieran nuevas mejoras. En teoria, este OS reducirfa mucho los costos de desa- rrollar aplicaciones y mejoras a la medida. Ya que tanto WordPerfect como Lotus 1-2-3 habjan sido programas muy populates, tenfan la base instalada ms alta de usuarios en las grandes corporaciones en 1994, relegando a Word y Excel de Microsoft en tercer y cuarto 10. i 12, 13, lugares, respectivamente. Computer Intelligen- ce InfoCorp’s Consumer Technology Index, 1994. En promedio, los precios de las mejoras eran de cerca de 40% de los precios de las nuevas instalaciones. Microsoft se habia beneficiado de precios promedio de venta (ASP) mucho més altos por aplicaciones, fuera de Estados Unidos. El sobreprecio variaba de 25 a 60% para la ver- sién que no fuera en inglés de programas Mi- crosoft. Algunos ejecutivos se preocupaban de que los mercados del extranjero se enfren- taran pronto a una presién en precios compa rable a la de Estados Unidos. Un gerente directivo acoté: “Nuestros éxitos pueden ocultar nuestros excesos.” Upside, abril de 1995, pag. 29. Compaq, después de ser atacada por Dell Computer, se encontré con una linea de pro- ductos con sobreprecio y gastos generales en exceso, en un momento en el que los clientes demandaban productos de bajo precio. Des- pués de despedir a su CEO, Compaq rees- tructuré completamente la compaiiia para volverse uno de los productores de bajo cos- toy més rentables de la industria. Fortune, 16 de enero de 1995. La unidad de clientes usuario final se centra- ba en individuos, distribuidores y revende- dores. La unidad de clientes organizacién se centraba en organizaciones grandes, media~ nas y pequefias y en la infraestructura de so- porte necesaria para venderles. La unidad de clientes OEM tenia en la mira a compaiias que incluian software de Microsoft como par- te de sus propias maquinas. De éstas, la divi- sién OEM era la més rentable de Microsoft. Esto era asi, aun cuando un programa de software que tenia un precio de lista de 99 dé- lares se vendia al detalle por 75, al mayoreoNotas 14. 15, 16. 17. 18. 19. 20. 21 22. 24, 25. 26. por 49 y estaba disponible para los grandes OEM, como Compag, por 30 délares, Mientras que las aplicaciones como Word y Excel originalmente tenian un millén de li- neas de cédligo cada una y eran elaboradas por equipos de 35 a 50 desarrolladores, Win- dows NT tenia cuatro veces mas cédigo y 10 veces mas desarrolladores. Asi, Word y Excel, que corrientemente com- partian cerca de 15% de su cédigo, se espera- ba que compartieran 40% cuando se hubieran hecho compatibles. Més 0 menos 10,000 empleados de Microsoft tenfan derecho a beneficios de opcién de ac- ciones. Upside, abril de 1995, pag. 64. Se creia que, en promedio, los usuarios repo- nfan sus PC una vez cada cuatro aftos. Otras numerosas categorias de empresas po- dian beneficiarse de Windows 95. Detallistas como CompUSA esperaban enormes alzas en trafico, los fabricantes de chips de memo- ria esperaban obtener utilidades del aumen- to de ventas de PC al cambiar los usuarios a méquinas que pudieran usar Windows 95, y los fabricantes de software de servicios, mé- dems de alto fin y productos de comunica- cién esperaban un aumento en la demanda de sus productos. Estas condiciones inclufan integrar Windows 95 en cuando menos el 50% de los embar- ques, al mes después de que Microsolt inicia~ ra sus embarques, adoptar las campafias promocionales conjuntas de Windows 95 sin ninguna compensacién de Microsoft y exhi- bir el emblema de Windows 95 en forma pro- minente. “Win 95 OEMs Grin and Bear It”, en PC Week, 29 de noviembre de 1994 Wall Street Journal, 12 de diciembre de 1994. Windows 95 también fue criticado por ser incompatible con algtin softtoare DOS/Win- dows 3.1, por requerir de ocho a 16 megaby- tes de memoria (en lugar de los ocho megabytes originalmente prometidos) y por imitar la interfaz de Macintosh. La ausencia de tal liderazgo implicaba, por ejemplo, que fuera dificil resolver problemas en compafias grandes atendidas por mtilti- ples vendedores, asi como que era poco claro de quién era el software que habia causado un problema determinado. Business Week, 16 de octubre de 1995, pag. 75. Memoria de sélo lectura de disco compacto. Microsoft Encarta tenia 54% de participa~ cién, seguida por la Enciclopedia Interactiva de Compton con 17% y la Enciclopedia de Grolier con 16%. 27. 28. 29, 30. 31 32. 7-25 Este enfoque en las marcas era nuevo para rosoft, que ni siquiera era pro; sus marcas importantes, como Magic School- bus y Flight Simulator (aunque Stonesifer estaba negociando la compra de Flight Simu- lator). La transicién hacia los mercados do- mésticos también condujo a Microsoft a tirar al viento ciertos métodos convencionales de marketing. Microsoft habia contratado a la misma agencia de publicidad que orquest6 la campaiia de Nike de “Just Do It!” y planeaba gastar mas de 100 millones de délares en anuncios, nada més en 1995. Sus estudios in- ternos de “Actitud, conciencia y costumbre” (Attitude, Awareness, and Usage) mostraban que el primer rasgo que le importaba a los usuarios era que los productos no tuvieran defectos desde el principio y que mostraran una gran facilidad de uso. Entre los rasgos menos valorados estaba que el producto fe- ra técnicamente superior, visionario, parte de una gama més amplia de software o hecho por una compaiia lider en software. El ejemplo mas drastico de este enfoque fue una empresa conjunta en marzo de 1995 entre Microsoft y DreamWorks, el nuevo es- tudio de cine de Spielberg, Katzenberg y Gef- fen. Las dos compaaias comprometieron 30 millones de délares para producir entreteni- miento interactivo, principalmente en CD- ROM, para la Navidad de 1996. Stonesifer asumié el control de la empresa, Algunos grupos que habjan sufrido la emi- gracién de individuos racionalizaron la pér- dida diciendo que de todos modos habrian perdido el talento ante el mundo exterior. En 1994, el grueso de los traspasos a la divisién de Productos al Consumidor habia venido del grupo de aplicaciones de escritorio. Las preguntas que esta investigacion preten- dia contestar eran: gqué despierta los temo- res y deseos sobre el software? y equé acelera la compra de software y hardware? En enero de 1995, esta investigacién ya habia provocado el anuncio de “Bob”, una suite de ocho programas para automatizar tareas do- mésticas que se ejecutaban por encima de Windows. Mientras que la tentativa de crear una fase fundamentalmente nueva entre la computadora y el usuario en casa tuvo un lanzamiento decepcionante, Stonesifer recor- da todos que varios otros productos de mu- cho éxito de Microsoft también habfan tenido arranques lentos. Upside, abril de 1995, pag. 87.Apéndice 7A Cronologia de las acciones antimonopolio contra Microsoft 20/8/93 15/7/94 13/10/94 20/1/95 13/2/95 14/2/95 713195 7-26 El Departamento de Justicia dice que investigara posibles practicas anticompeti- tivas de negocios de Microsoft, en particular: (a) ;Estaba usando Microsoft tActi- cas injustas para dominar el negocio de sistemas operativos de PC? y (b) ¢Estaba aprovechando este dominio en forma injusta en el mercado de software de aplica- ciones de PC? Microsoft hace pequefias concesiones con respecto a la forma de otorgar licencias de software a fabricantes de PC, lo que provoca la investigacién antimonopolio del Departamento de Justicia. Microsoft anuncia un trato para comprar Intuit, el proveedor mas grande de soft- ware de finanzas personales. El trato, sujeto a aprobacién del Departamento de Justicia, seria la mas grande adquisicién de software de todos los tiempos, valua- da en 1500 millones de délares. El juez Stanley Sporkin, juez de distrito de EUA, rehusa inesperadamente apro- bar el arreglo entre Microsoft y el Departamento de Justicia, argumentando que “Microsoft puede no haber madurado hasta una posicién en que entienda cémo debe actuar con respecto al interés ptiblico y la ética del mercado”. El juez Sporkin también reprende a los abogados del Gobierno por no perse- guir adecuadamente el abuso de “articulos al vapor” (‘vaporware’), término usa- do para referirse a productos de computadora que se anuncian antes de estar lis- tos para el mercado. [Nota: Esta es una practica que Apple, IBM y otros en la in- dustria siguen como rutina.] Apple Corporation alega en una carta al juez Sporkin que Microsoft ha intenta- do (a) intimidar a Apple para que retire sus demandas contra Microsoft, amena- zéndola con retrasar el acceso a versiones de desarrollo de su nuevo sistema ope- rativo, Windows 95; (b) presionar a Apple a abandonar la elaboracién de una he- rramienta competidora de desarrollo de software; y (c) amenazar con dejar de es- cribir software de aplicacién para el sistema operativo de Macintosh. El juez federal Sporkin rechaza el arreglo de julio por no ser de interés ptiblico. Jim Manzi, CEO de Lotus Corporation, en un editorial de Wall Street Journal “Quiza usted goce la uniformidad y predictibilidad que resultan, pero no pida diversidad ni innovacién. Durante la mayor parte de este siglo, el interés en el cumplimiento de las regulaciones antimonopolio ha estado concentrado en las conductas como: fijacién de precios, contratos estrictos y divisién de mercado. Para muchas industrias, hoy ese interés tradicional parece casi pintoresco.”Apéndice 7A ' 7-27 24/4/95 27/4/95 22/5/95 19/6/95 27/6/95 7195 Microsoft y el Departamento de Justicia apelan el dictamen de Sporkin ante el tri- bunal federal de apelaciones. El Departamento de Justicia bloquea la compra de Intuit por Microsoft, soste- niendo que daria a Microsoft una posicién dominante en un mercado altamente concentrado. Microsoft finaliza unilateralmente su plan de adquirir Intuit por acciones enton- ces valuadas en 2300 millones de délares. Mientras tanto, hay informes de que el Departamento de Justicia siempre habia estado a favor de las criticas a Microsoft Network, pero sentia que no tenfa recursos para emprender dos casos contra Mi- crosoft. El Tribunal de apelaciones de EUA, en Washington, vuelve a instaurar la dispo- sicién antimonopolio de 1994 entre Microsoft y el Departamento de Justicia, y concede la peticién de Microsoft de retirar al juez Sporkin del caso Microsoft recibe un amplio citatorio con respecto a Microsoft Network. La empresa argumenta que el citatorio es “la tiltima salva de lo que crecientemente parece ser una campaiia de acoso dirigida contra Microsoft” (Wall Street Journal). Hay también informes de que Microsoft est tratando de idear cémo separar el cédigo MSN del cédigo Windows 95, en un esfuerzo por evitar retrasar el lanza- miento de este tiltimo. El Departamento de Justicia decide no intervenir en el lanzamiento de Windows 35.