Caso 7 - Microsoft, 1995 PDF

cASO Microsoft, 1995 arecia que no existia un momento inactivo para Bill Gates y Microsoft. A principios d de agosto de 1995, los preparativos para el lanzamiento de Windows 95 habian al- canzaco un tono frenético, al enfilarse la industria hacia io que fue descrita como uno de los lanzamientos de sofltvare mas importantes de la historia. E] afo anterior habia estado colmado de acontecimientos. Junto can ingresos y utilidades récord, Gates firmé un decreto de consentimiento con el Departamento de Justicia de Estados Unidos (DOJ, De- partment of Justice). Aunque la adquisicién de Intuit por Microsoft en 1500 millones de délares fue frustrada por una investigacién subsecuente clel DOJ,! el desencanto por ese negocio habia desaparecido, gracias a la emocién que Windows 95 ocasionaba. En enero de 1995, Fortune public6 un articulo de portada sobre Gates, compardn- dolo con Alfred Sloan, el hombre que hizo de General Motors el lider mundial. Al des- ctibir a Gates como “ultracompetitivo [e] hiperconcentrado”, Fortune manifestaba que la pregunta operativa no era “{Qué quiere Bill Gates?”, sino “jHay algo que Bill Gates no quiera?” Gates dio la respuesta a parte de esta pregunta a los autores del caso, en septiembre de 1994, cuando dijo: Buscamos oportunidades enlazadas a Ja red, donde haya ventajas para la gran mayoria de los consumidores de compartir un estandar comin. Buscamos negocios donde padamos acumular grandes participaciones de mercado, no sdlo 30 0 35%. Pero al mismo tiempo, no somos un conglomerado ce software. Hay mu- ches negocios en los que no tenemos interés; por ejemplo, no nos veo involucra- dos en Servicios © en categorias de productos de bajo volumen. La clave de nuestro negocio es construir anualidades duraderas, aprovechanda las amplias corrientes de ingresos que se apoyen en nuestra experiencia en software. Si bien hay machas cosas que pucieran hacernos aminorar la velocidad, mi parecer es Este caso fixe preyarado por fos profesores Tarun Khauina y David Yojfie, con In ayuda del investigador asociade israel Corio, conto base para ini anilisis en clase, y no pana ihustrar ef mauejo eficer 0 itefica2 de wi sitwacion administrall= a, Phyllis Dininio ayieds en te revision det caso. Copyright © 1995 de President aad Follows of Harvard College. Para solicitar wa copia o la reproduccién de materiales Hame al (800) 515-7685 0 esciiba a Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163, Ni la total lad ni parte de esta publicaciOn pueden reproducirse, almacenarse, registrarse 0 \ranamitiese, per un ima de rectiperaci6n de informacién, en ninguna forma ni por ningsin medio, sea clectonico. mecsnicn.7-2 CASO — Microsoft, 1995 que si toma usted un grupo de gente inteligente para el softivare, a la larga lo ha- 1d bien... Nuestros mayores dolores de cabeza son el Departamento de Justicia, la saturacién en nuestco negocio basico y el desarrollo de infraestructura para la autopista de Ja informacién. Gates era un hombre con wna misién y visi6n claras. A mediados de 1995, habia hecho de Microsoft una de las empresas mas valiosas en la industria de computadoras (valor de mercado de 55,000 millones de délares), y él, quien poseia mas de 30% de la compaiiia, se convirtié en la persona mas rica del mundo. Sin embargo, cuando quiso trasiadar Microsoft mas alld de la PC, la administracién ejecutiva se preguntaba cudnto duraria esto. LOS COMIENZOS DE MICROSOFT La historia de Microsoft podria dividirse en tres etapas: el arranque, 1975-1980; la era del DOS (Disk Operating System, Sistema operativo de disco), 1980-1990, y la era Wir dows, 1990-1994 (véase la figura 7.1). Gates y su compaiiero de la escuela preparatoria, Paul Allen, fundaron Microsoft en Redmond, Washington, en 1975, “para hacer softwr- re que permitieta que hubiera una computadora en cada escritorio y en cada hogar”. El primer producto de la compaitia fue una versién condensada del lenguaje de progra- maci6n BASIC para la primera PC, la MITS Altair. Durante los aitos siguientes, Micro- soft elaboré versiones de otros lenguajes de programacién, haciendo a la compaiiia le distribuidorsa lider de herramientas de desarrollo de software. Pero el gran golpe de suerte de Microsoft Ilegé en 1980, cuando IBM se acercé a Gates para disefiar el sistema operativo (OS, operating system) para su nueva computadora personal (PC, personal computer). En lugar de desarrollar un OS partiendo de la nada, Gates compré un sistema operativo existente de un programador local y ajusté a la medida el DOS para trabajar exclusivamente con el microprocesador Intel, que se volvié el fundamento de ta PC IBM. En 1984, MS-DOS habia logrado una participacién de mercado de 85%, lo que lle- v6 las ventas de Microsoft a mas de 100 millones de ddlares. Con la fuerza de MS-DOS, Gates cotiz6 la compaiiia en la bolsa en 1986. Las acciones subieron de 25,75 a 84.75 dé- lares en un afio, convirtienda a Gates en un multimillonario a la edad de 31 afios. Alo largo de los afios ochenta, Microsoft traté de expandirse mas alla de DOS. Desde el inicio de 1984, intent introducir una interfaz grafica para el usuario (CU, graphical user interface), larvada Windows, y trabajé junto con IBM para desartollar un sistema operativo totalmente nuevo, }lamado OS/2. Ademiés, Microsoft introdujo productos de interconexién de tedes y una variedad de aplicaciones para DOS. Sin embargo, la mayoria de estos esfuerzos iniciales de Microsoft no logré generar un negocio rentable. En la interconexién de redes, Novell gané la primera batalla por el mercado de servidores de computadoras. ¥ en el mercado de computadoras de escritorio, su- gieron miles de vendedores independientes de software (ISV, independent software ven- dor) de aplicaciones. Las primeras “killer apps” (aplicaciones “arrolladoras”) en la industria de software, aplicaciones que todo el mundo queria, provinieron de Lotus y WordPerfect. Microsoft adquirié una reputacién de imitador, con productos demasia- do complicados para aprender y con un nivel bajo de velocidad, especialmente en sus presentaciones iniciales. Los lumbreras de |a industria bromeaban acerca de no comprar jams un producto Microsott, si éste llevaba e! nombre de “1.0”FIGURA Da) mr a EES! Microsoft Corporation: informacién seleccionada (Fuentes: Informes anuales de Microsoft, diversas ediciones) 1986 1987 1388 1989 1990 1997 1992 1993 1994 1995 Estado de resultados ingresos netos $198 $346 $591 $804 $1,183 $1,843 $2,759 $3,753 $4,649 $5,937 Costo de ingresos at 74 148 204 253 362 467 633 763 877 Investigacion y desarrollo 24 38 70 110 181 235 262 470 610 860 Ventas y marketing 58 85 162 219 318 534 a54 1205 1,384 1,895 General y administrative 18 22 2a 28 39 62 EY ng 166 287 Ulifidad de operaciones 61 127 187 242 393 650 996 1,326 1,728 2,038 Utilidad neta $39 $72 $124 S74 $279 «S463 S708 $953 $1,146 $1,453 Hoja de balance Efectivo e inversiones a corto plazo $103 $132 $183 $301 $449 $686 $1,345 $2,290 $3,614 $4,750, Activos circulantes 148 213 345 469 720 1,029 1,770 2850 4,312 5,620 Activos totales 171 288 493 721 1105 1,644 2,640 3805 5.963 7,210 Pasivos circulantes 30 47 118 159 187+ 298 447 563 913 1,347 Capital de accionistas 139 239 376 562 S19 1,851 2,193 8242 4.450 6,338 Personal 1,153 1,816 2,793 4,037 5,635 8.226 11,542 14,430 18,017 17,801 Ingreso por grupo de productos Sistemas y lenquajes 50% 49% 47% 44% 39% 36% 49% 34% 33% 35% plicaciones a7 38 40 42 48 81 49 58 63 61 lardware, libros y otros 10 13 13 14 13 13 n 8 4 4 Ingsese por canal y region Ventas al detalie nacionales 32% 35% 32% 29% 39% 31% 34% 31% 34% 32% dertas 2! detalle internacionales 49 28 34 37 42 49 47 47 at ay DEM" nacional 25 21 7 14 13 ND NO ND NOD ND JEM internacional 21 14 14 18 13 ND ND ND NO ND DEM mundial 46 35 3 32 26 18 7 19 25 28 Siros 3 2 3 2 2 2 2 3 NO NO recio por accién 171 5.07 7.44 5.89 1689 22.71 35.00 44.00 51.63 90.38 iP 500 (Standard and Poor's) 205.84 304.00 273.50 317.98 ~=— 388.02 S71.16 408.14 450,53 4dd.27 544.75 Nota: La informacién financiera esté determinada en millones de ddlares para el afio fiscal que termind el 30 de junio. El precio por accién es el precio al cierre del aio \fiscal, el 30 de (unio. E! precio de S&P 500 es el precio al clerre del 30 de junio. '+Por sus siglas en inglés, OEM significa fabricante de equipo original “53? 500 se refiere al indice bursatif 500 de Standard and Poor's. ND: No disponible.TA CASO7 — Micrasoft, 1995 El mayor éxito de Microsoft fuera de los sistemas operativos, en los altos ochenta, provino irénicamente de productos que no utilizaban DOS. En 1984, al reconocer el po- tencial de la Macintosh, Gates tomé la decision estratégica de crear aplicaciones para Apple. Mientras que WordPerfect, Lotus y otros vendedores importantes evitaban en gran parte la Mac en los aitos iniciales, Microsoft se convirtié en el proveedor dominante de software para procesadores de palabras y hojas de cdlculo de Macintosh. La expe- Hencia de Microsoft en el desarrollo de aplicaciones de la Macintosh se volvis critica cuando Windows tomé el mercado por asalto, en 1990. LA ERA DE WINDOWS: 1990-1994 Ei negocio de los sistemas operativos Los OS permanecieron como la pieza central de la estrategia de Microsoft en los aftos noventa, aun cuando los ingresos por los OS bajaron como parcentaje de las ventas. El nticleo de Ja estrategia de los OS de Microsoft era Windows. Después de repetidos fca- casos en versiones anteriores, Windows 3.0 surgié de pronto como la interfaz preferida para computadoras compatibles con IBM, en junio de 1990. Windows 3.0 y su sucesor, 3.1, tuvieron éxito sobre versiones anteriores, las cuales habian fracasado porque la nueva interfaz permitia a los usuarios de DOS compatibilidad hacia atrés, con su base instalada de programas DOS. Al mismo tiempo, Windows ofrecia a los usuarios mucho del aspecto y la sensacién de una Macintosh, facil de usar. Come las computadoras todavia requerian DOS para correr Windows, DOS y Windows eran productos comple- mentarios: Microsoft habia duplicado efectivamente sus ingresos de OS por PC. En un principio, Windows se vendié al detalle como un producto renovado para DOS, a un precio sugericlo de alrededor de 100 délares. Al repuntar el impulso de las ventas, los fabricantes de equips original de computacién (OEM) comenzaron a integrar sus maquinas, tanto con DOS como con Windows, antes del embarque. E) fabricante de la computadora cargaba el programa en el disco duro y reproducia la documentacién correspondiente. Instalar los paquetes de OS al hardware ofrecia macgenes mucho mas altos, ya que permitia a Microsoft ir a hombros en las ventas y en la infraestructura de marketing de los OEM. Ademis, integrar paquetes casi eliminaba los costos de distribu- cidn y fabxicacién, debido a que Microsoft sdlo tenia que embarcar una copia maestra Unica del software, paca que el OEM Ia reprodujera. Con costos estimados de ocho déla- res sobre regalias de 32 délares, el margen de Microsoft era, por lo tanto, de 24 délares por programa por maquina, a través del canal de distribucion del OEM. En contraste, Microsoft tenia costos estimados de 20 délares sobre ingresos de 28 délares en el canal de detaliistas, dejando un margen de solo ocho délares por programa. Ademés, el canal del GEM generaba ventas mis estables, en comparacién con otros canales. Antes de un decreto de consentimiento con el DOJ, que establecfa normas mas res- trictivas para el negocio de Microsoft, Ja compaiiia usaba una polémica forma de ganar regalias por los OS. Evidentemente, para facilitar problemas contables, Microsoft daba mayores descuentds a los fabricantes de computacoras si pagaban una regalia por cada PC que tuviera un microprocesador de arquitectura Intel, sin importar si contenia software de Microsoft. Exa mds facil para Microsoft y el vendedor de la PC rastrear embarques dle unidades que rastrear cudntas copias de DOS 0 DOS y Windows se instalaban. En agosto de 1995,-los analistas estimaron que se habjan instalado mas de 90 millonesLa era de Windows: 1990-1994 . T5 de copias de Windows en todo el mundo. La gran mayoria de las computadoras nuevas se embarcaba con Windows, y Windows equivalia a casi 50% de los ingresos de sistemas de Microsoft. En 1995, Microsoft tenia tres competidores principales en los OS de computadoras de escritorio: Apple, que tenia 8.5% del mercado; e| OS/2 de IBM, que tenia mas o menos una participacién de 5%, y diversas versiones de UNIX, que tenian entre 3 y 5% del mercado de estaciones de trabajo de PC. Originalmente, Microsoft e IBM habian code- sarcollado e} OS/2, pero después de la introduccién de Windows, las dos compaiifas decidieron seguir estrategias independientes. Un clon de MS-DOS, propiedad de No- vell y llamado DR-DOS, tenia més o menos 18% del mercado de DOS antes de discon- tinuazse en 1994. A mediados de los afios noventa, Microsoft necesitaba cerca de 500 millones de dé- lares para un nuevo OS. Los costos de desarrollo se habian incrementado fuertemente desde que los vendedores de OS juzgaron necesario aftadir funcionalidad para conven- cer a los clientes de que cambiaran sus sistemas actuales por uno nuevo. Ademés, Mi- crosoit gastaba mas de 60 millones al aio y destinaba 500 ingenieros a apoyer a los 100,000 ISV que creaban aplicaciones para sus OS. Este apoyo era critico, porque cada sistema operativo contenia una pieza especial de cédigo de software, que proporcionaba las especificaciones que las aplicaciones tenian que cumplir para rendir caracteristicas como compatibilidad hacia adelante y hacia atras. Esto también significaba que, por lo general, los OS de diferentes vendedores eran incompatibies y no podian ejecutar el mismo software. Mientras que varios vendedores de OS trataron de hacer compatibles sus sistemas operativos con Microsoft, estos programas siguieron siendo poco confiables y lentos.? Sdlo el OS/2 de IBM era compatible con Windows, pero la licencia de IBM para el cédigo de Windows expiré en 1994. Asi, Jas versiones futuras del OS/2 no necesariamente serian compatibles con versiones futuras del software Windows. En relacién con un nuevo OS, los costos de desarrollo para una renovacién eran bastante mas bajos. Sin embargo, las renovaciones también experimentaban wna fuerte demanda. Entre 1989 y 1994, mas o menos 32% de los clientes de Microsoft optaron por mejoras a partir de lanzamientos intermedios (por ejemplo, de 2.0 a 2.1), en tanto que casi 75% renovaban con lanzamientos mas importantes (por ejemplo, de 2.0 a 3.0)3 Los clientes compraban una mejora para usar las versiones mas actuales de aplicaciones desarrolladas para el OS, o para continuar recibiendo servicios y soporte del vendedor de} OS, De manera irénica, la fuerte posicin de Microsoft en el negocio de OS se logré a pesar de un producto técnicamente inferior’ Los analistas convenian en que el Sistema 7.5 de Apple y el OS/2 de IBM eran superiores por varias razones. Aunque el Sistema 7.5 y el OS/2 carecian de la misma amplitud y profundidad de aplicaciones de Windows, se consideraban mis estables y ofrecian mas caracteristicas. Al reconocer la necesidad de mejorar sus ofertas de OS, Microsoft introdujo nuevos sistemas operativos en los afios noventa. E! primer producto fue Windows NT. Introducido en mayo de 1993, Win- dows NT era un sistema de tecnologia de punta, destinado a competir con Novell para ejecutar redes de computadoras.5 NT también era “portatil”, lo que significaba que podia adaptarse para trabajar en computadoras que usaran microprocesadores que no fueran de Intel. Finalmente, era posible instalar NT en PC muy poderosas, con grandes cantidades de memoria y espacio de disco, En teoria, NT era compatible hacia atrés con todas las aplicaciones de Windows y proporcionaba muchas ampliaciones técnicas nuevas que no ofrecian IBM, Apple ni Novell. En la practica, NT habia tenido una acepta- cién lenta. Como muchos OS nuevos, NT tenia defectos, carecia de algunas de las7-6 CASO7 — Microsoft, 1995 caracteristicas prometidas y era incompatible con ciertos programas creados para DOS y Windows 3.1. Sin embargo, Gates pensaba que “NT se harfa més fuerte cada dia” En la segunda mitad de los afios noventa, Microsoft anuncié dos nuevos OS que serian criticos para su continuo éxito en este campo. El primer sucesor de NT habria enri- quecido las caracteristicas de la red de comunicacin. La siguiente mejora importante fue “Cairo”, un OS de alto poder que facilitarfa mucho la tarea a los ISV de crear nuevos programas. Se esperaba que Cairo fuera lanzado a fines de 1996 0 en 1997, a fin de que com pitiera frente a frente con un producto esperado de la empresa conjunta Apple e IBM‘ EL nuevo producto mas importante cle Microsoft en OS era Windows 95. Distinto de NT, que en un principio se diseiié para redes de comunicacién, Windows 95 trabajaba sélo en micropracesadores con base Intel y estaba disefiado para sustituir DOS y Windows 311 para la PC de escritorio. Programado originalmente para su introduccidn en 1994, Micro- soft prometié lanzar Windows 95 el 24 de agosto de 1995 (explicado a continuacién). Aplicaciones El software de aplicaciones tenia una economia y dinamica fundamentalmente diferen- ies del negocio de OS. Los OS, por ejemplo, sélo se vendian a través de OEM de hardwua- re, y las aplicaciones se vendian a través de un sinnimero de canales, como los OEM de hardware, licencias de sitios corporativos y diversos canales detallistas. Ademas, la clave para un vendedor exitoso de OS era crear estrechas relaciones de trabajo con los ISV para producir tantas aplicaciones como fuera posible en sus sistemas. En comparaciéa, los ISV exitosos competian en caracteristicas, servicio, precio y espacio de anaquel. 4 Hasta Ja aparicién de Windows, el softzware de aplicaciones era un negocio muy rentable, en el que los principales vendedores ganaban hasta 15.0 20% sobre las ventas Una vez que un cliente escogia una aplicacién determinada, la tendencia era quedarse con ella mucho tiempo. A fines de los afios ochenta, costaba a una corporacién hasta cinco veces el costo de un programa volver a capacitar a Jos empleados para que cambiaran a una hoja de cdlculo 0 procesador de palabras nuevos. Pero los cambios econé- micos, asi come la revolucion causada por Windows, alteraron el mercado. Primero, él costo de producir un programa de software habia crecido de unos cuantos cientos de miles a 10 0 15 millones de dolares. Segundo, Windows redujo los costos del cambio proporcionando una interfaz estandar de usuario. El costo promedio de cambiar a una nueva aplicacién bajé a mas 0 menos el doble de los costos de la aplicacién. Tercero, mientras Microsoft retenia una posicién dominante como el proveedor lider de aplicaciones Macintosh durante los afios noventa, era evidente que se habia rezagado en el mercado de aplicaciones de PC, antes de introducir Windows. Después del éxito de Windows, emergié fapidamente como el vendedor més grande del mundo en aplica ciones. Parte del éxito de Microsoft era consecuencia del fracaso de competidores: muchos ISV estaban renuentes a crear aplicaciones para Windows; varios de ellos” preferian reinvertir en su negocio de DOS, en tanto que otros apoyaban el esfuerzo de 1BM por promover OS/2. En los afios iniciales, Microsoft exa el Unico vendedor impor tante en ofrecer aplicaciones que aprovechaban plenamente a Windows. Al abandonar DOS Jos usuarios, también abandonaban sus programas favoritos: a mediados de los 7 afios noventa, Excel de Microsoft para Windows superaba en ventas a Lotus 1-2-3 por? a 1;en procesamiento de palabras, Word redujo la brecha con WordPerfect.” La ascer: dencia de Microsoft causé que todos trataran de ponerse a la altura: en 1995, los ISV de ~La era de Windows: 1990-1994 : 7-7 dicaban cuando menos 75% de sus gastos en IécD a la plataforma de Windows. Muchas aplicaciones de tecnologia de punta, que antes sélo estaban disponibles para Macin- tosh, ahora lo estaban para Windows, Parte del éxito de Microsoft en aplicaciones de Windows se basaba en su decision de expandirse mas aild de sus productos originales de hojas de calculo y procesamien- to de palabras, mediante la adquisicién y el desarrollo de nuevas aplicaciones. La compafifa compré PowerPoint, un programa de grdficas hecho por una compaiia de bases de datos del mismo nombre. También introdujo varias aplicaciones nuevas, como Mi- crosoft Mail. En 1995, Microsoft tenia Ja linea de productos mas amplia de la industria. Alexpandirse ésta, la compaitia cambié las reglas de venta de aplicaciones: para indu- cir a los clientes a cambiar sus aplicaciones favoritas, Microsoft fue el primero en ofrecer un paquete de aplicaciones, llamado “suite”, a un precio de descuento. Para mediados de los afios noventa, estaba vendiendo “Microsoft Office” como un conjunte integrado de aplicaciones que permitia a los usuarios compartir datos a través de programas Microsoft. Adems, comenzé a ofrecer “‘mejoras competitivas”, un programa por el cual un cliente de Lotus 1-2-3 o de WordPerfect podia cambiar a Microsoft por un precio de descuento significative.’ La combinacién de una interfaz Windows estandar, la baja diferenciacién a los ojos de los compradores y un fuerte descuento hicieron que los precios promedio de las aplicaciones cayeran en los aitos noventa.? Las empresas rivales, como Lotus y WordPerfect, no tenfan otra opcién que ampliar sus propias lineas de productos mediante adquisiciones y ofrecer tratos similares. Al incrementar- se la competencia por espacio de anaquel en los afios noventa, los ISV tuvieron que gastar hasta 20% de sus ingresos en actividades de ventas y otea 20 0 25% en marketing y servicio. La combinacién del impulso de Microsoft, la presién del ‘suite’ y las mejoras competitivas provocaron la consolidacién de los principales vendedores de aplicaciones. Primero, Novell, una empresa que habia seguido la estrategia de centrarse en el negocio de interconexién de redes durante la mayor parte de los afios ochenta, anuncié que se fusionaria con Lotus a principios de los afios noventa. La fusién fracasé cuando Lo- tus y Novell no puclieron ponerse de acuerdo en la composicién del consejo. Después de la fallida incorporacién de Lotus, Novell se lanz6 a una desbandada de adquisiciones: compré DR-DOS (que después cerrd), UNIX a AT&T y, en 1994, adquirid el negocio de hojas de calculo de Borland y luego WordPerfect. Mientras tanto, Lotus también desarrollé o adquitié programas en cada categoria de aplicaciones. Aunque su participacién en los ingresos globales por aplicaciones de PC hab{a caido a 15% en 1990, mas tarde se recuper6 a 25%, Pero la erosion del precio y de la participacién de mercado de Lotus en suites tlevé a la compaiiia, en los aBos noventa, a centrar la mayor parte de sus recursos y atencién en productos de comunica- cién, Su mds grande apuesta fue Notes, un producto que Lotus calificaba como equivaiente a Windows para redes de comunicacién. Con Notes, un grupo de usuarios tenia la posibilidad de crear un Area de discusin dentro de la cual podian trabajar jun- tos con un grupo de documentos, y compartir y transferix informaci6n facilmente en una forma que no ten{a precedente en PC. Los ISV también comenzaban a crear aplicaciones que se ejecutaban a nivel de Notes. Para fines de 1994, estaban instaladas mas de un millén de copias de Notes en PC, con ventas que se duplicaban cada afio. En julio de 1995, IBM completé su compra de Lotus por 3 500 millones cle détares, haciendo el tra- to més grande de todos los tiempos con un fabricante de software. IBM pagé 64 délares7-8 CASO? Microsoft, 1995 por accién de una empresa, el precio de cuyas acciones habia estado estancado por abe- jo de treinta, cerca de un mes antes de la adquisicién. } Los conocedores de la industria decian que 80% de los usuarios empleaban no més de 20% de Ja funcionalidad de una aplicacién cualquiera, lo que hacia cuestionar Ja via- bilidad de una ampliacién continua de las caracteristicas de Jas aplicaciones basicas Asi, las aplicaciones con funcionalidad racticalmente nueva eran mucho més importantes. Microsoft reconocia que su debilidad mas grande en 1995 era la falta de un produc to para competir con Notes de Lotus. Microsoft planeaba ofrecer un programa qué brindara algunas de las caracteristicas de Notes, pero era muy tarde. Como comenté. Bill Gates en el otofio de 1994: “En general, nuestra posicién en software parece muy fuerte. La tinica excepcidn es Notes de Lotus. Cada dia que retrasamos nuestro produc to en esa categoria, nuestra posicién se debilita.” Este inconveniente era en particular grave, dado un pronunciamiento de Gates en 1990 acerca una visién de Ja industria, llamado “Informacion en la punta de sus dedos”, (IAYE, Information at your fingertins) Mientras que Bill Gates visualizaba a los usuarios de PC comunicandose e introducien- do datos desde cualquier localidad, Microsoft se rezagaba en las aplicaciones relacio: nadas con comunicaciones. Las figuras 7.2 a 7.4 dan informacién sobre algunos de los principales competidores de Microsoft, ntimeros de participacién de mercado y ua ma pa de la industria. MICROSOFT EN 1995 Al entrar al afio 1995, Microsoft tenia una cartera unica de negocios que incluia 08, ~ aplicaciones, productos de consumidor, publicaciones, tableros y accesorios de PC, asi como una forma Unica de hacer negocios. Un analista afirma: “el poder de la compa reside en la calidad de su gente y el estilo de administracién... El conflicto se encuentra - dentro de cada decisién importante de Microsoft... El desacuerdo es algo que se diseja y se estimula.”"° Este enfoque comenzé en la cima con Gates y su amigo cercano y jefe de marketing y ventas, Steve Ballmer, y se introdujo muy hondo en la organizacion Gates, a menudo conocido como “billg” (por su direccién de correo electrénico), 2 visto con asombro por toda la organizacién. Era particularmente temida y respetadasi participaba con frecuencia y su capacidad para superar en estrategia a la competencia Ballmer, por su parte, era graduado en Harvard College, tenfa una voz fuerte, resona? te y una personalidad singular, mostrabe talento para motivar a la fuerza de ventas lograba estimular 4 Gates para que debatiera Algo simbélico del intenso estilo y del impulso de Gates fue su decision de pedine Eckhardt Pfeiffer, CEO de Compaq, que hablara a la administracién ejecutiva sobre la lecciones que Compaq habia aprendido de su crisis a principios de los aftos novent Después de la platica de Pfeiffer, Gates comenzé a examinar la organizacién de Micro: — soft. Compaq habia estado en la cima del muncto cuando surgié su crisis, y Gates no) queria que una crisis similar azotara a Microsoft. Comenté después de la reunién: Cada uno de los sintomas [que Eckhardt] describié en Compag se aplica a Mi- crosoft. Una visi6n poco realista de los precios futuros, una carencia total de re flexién sobre qué ventajas de negocios crean los proyectos, una falta de creatividad de abajo hacia arriba, una carestia de berclinarking competitivo, unMicrosoft en 1995 7-9 BG UR FD ec rr a NEY Informacién de competidores (Fuentes: Informes corporativos anuales; 10Ks, estimados del autor del caso) 1988 = 1889. 4990 «61991 1982 1993 1994 1995 Lotus Development Corporation Ingreso neto 467556 68S 829 OU gt Coste de ingresos gt 105. 142 174 200 202 473 Investigacién y desarrollo 84 34 157 v7 8 127 159 Ventas y marketing 471 222 276 371 424 463 497 Generales y administrativos 54 81 62 70 69 70 69 Utitidad de operaciones 69 74 49 74 AZ 102 6 Utilidad neta. 59 68 23 43 Bo SS (21) Capital de trabajo 225 300 226 207 296 47 392 Total de activos 422 604 657 706 763 905 904 Capital de accionistas 232 278 309 333 399 528 554 (contable) Personal 2,500 2,600 3,500 4,300 4,400 4,738 NO Novell, Inc.* Ingreso neto 347 422 4g8 640 933 (1,123 1,988 2,041 Coslo de ingresos 152 452 132, 123, 184 225 467 489 Investigacién y desarrollo 27 At 59 73 121 485" 347 368 Ventas y marketing 93 132 143° «178 «= 219259 56257 Generales y administrativos 21 25 29 35 52 80 162 153 Utilidad de operaciones ba 72 134 226 357 74 270 452 Utiidad neta 26 49 94 162, 24988) 207838 Capital de trabajo 184 216 308 435 M17 -4,113 990 1,464 Total de actives: 280 347 494 726 1,097 1,344 1,963 2,416 Capital de accionistas 175 236 398 599 938 996 1,487 1,938 (contable) Personal 1,584 2,120 2,419 2,843 3,637 4,429 8.457 7,762 WordPerfect Corporation* Ingreso neto 168 276 452 520 533 559 Costo de ingresos 94 99 109 Investigacion y desarrollo 104 107 We Ventas y marketing V2 195, 243, Generales y administrativos 31 3738 Uiilidad de operaciones 32 160140 1799858 Utilidad neta 23 14 100 127 68 40 Nota: Las cifras estén determinacas en millones de dolares, a excepcisn del personal. “El afio fiscal de Novell termina el Ultimo viernes de octubre; las cifras de 1994 y 1995 reflejan la fuslén con WordPerfect, Tncluye 165 millones de délares en desarrollo de productos y 320 millones de délares en cargos no recu- rrentes asaciados con |&D de compaiiiss adquiridas. WordPerfect usa contabilidad con base en efectivo, mas que contabilidad basada en acumulaciones; las cl- fras de 1993 son estimados. ND: No disponible.7-10 CASO 7 — Microsoft, 1995 FIGURA 7.3 romero Tabla de clasificacién de participacién de mercado, 1993; clasificaciones de compafiias de PC por categoria de software (Fuentes: IDC, SPA, estimados de Pain- Webber, “Lotus Development Corporation in 1994”, HBS caso num. 794-114) Categoria Microsoft Lotus Borland Software de\ sistema* Sistemas operativos 86% Lenguajes. 30% 26% Software de interconexién de redes ea Grupos y correo electrénico 29% 56% Apficaciones Mercado de DOS Procesadores de palabras 27% Hojas de calculo 66% 25% Base de datos 28% 61% Presentacion 37% Mercado de Windows Procesadores de pafabras 43% 10% Hojas de caleuo 85% 19% 14% Base de datost 68% 28% Presentaciént 63% 29% Suites 75% 22% Mercado de MAC Procesadores de palabras 53% Hojas de calcul 92% 3% Base de datos 52% Presentacién a1% Participacion anual de mercadoS 57% 37% 31% Participacién de mercado, 1987 28% 32% 13% Ganancia (pérdida) desde 1987" 29% 5% 18% Nota: Las ventas se micien al mayoreo y sélo incluyen unidades nueves. Las cifras incluyen asignacién de ventes de suites, asi como las mejoras Competitivas pero no las regulares. Las citras de hojas de cdlculo de Microsoft no incluyen Multiplan. “NUmeros de 1992 taccess de Microsoft tuvo la participacién mas alta de mercado al principio de 1993, pero Paradox lo super’ Posterlormente, ‘Harvard Graphics se clasifica como unidad en primer lugar en ventas, pero en tercero cuando se Incluyen fas suites, SCatculos promedio con base en el mercado en el que la compaiia respectiva tlene un producto competttivo “La ganancia (pércida) promecio para Microsoft sélo se calcula usando productos de aplicacion.Microsoft en 1995 711 FIGURA (7,4 memes Mercado mundial de software de PC (Fuentes: Microsoft Corporation, estimados del autor de! caso) 100% 80% 60% 40% Parlicipacién de Microsoft 20% T i T ™—T Suites Sislema —_Interconexidn Lenguajys & a gt 3 Ovos" 21% Operative de redes % Zeee 35% 13% 138% gi28 ges BEg5 a2: = g & ra “Las categorias importantes dentro ce este segmento son CAD/CAE (computer aided design, diserio asistido por computadora/cable assisted education, educacisn asistida por cable), programas de servicio general (uti- ities), software educative ¥ programas de gréficos. Los porcentajes en el eje horizontal son estimados ce la participacion de! mercado global de software de PC que ocupa el segmento. deseo de contratar gente y de complicar las cosas... gc6mo podemos crear un sentido de “crisis” que cambie nuestro enfoque actual? Gates deseaba una nueva organizacién que buscara mayor innovacién y no tuviera miedo de correr riesgos. Explicaba que, a la larga, “Microsoft tiene que obtener ia mayor parte de sus ingresos de los mismos clientes mas que de nuevos. Ese es un cambio fundamental en nuestro modelo del negocio... No creo que la industria de software, como un todo, haya en realidad percibido esto todavia,”!? A menudo se hablaba de este cambio en el modelo del negocio como moverse de ser una compaiia de “bienes em- pacados” a ser una compaiifa de “servicios” que recibiera un flujo firme de ingresos por sus servicios. Las figuras 7.5 a 7.7 contienen informacion sobre los mercados de hardware y software de PC.7-12 CASOT — Microsoft, 1995 FIGUR A 7,5) essmmmene ener Indicadores de saturacién del mercado de PC en EUA, 1994 (Fuente: Microsoft Corporation) 1991 1992 1993 1984-1995" 1996" Embarques para repuestositotal 44.5% 38.2% = 43.1% 48.9% 54.8% 59.1% de embarquest Embarques para repuestos/base 8.3% 7.7% 9.8% 111% 12.3% 13.0% instaladat : Volumen de repuestos y porcentaje de embarques de FC por drea geografica, 1994 Embarque de repuestos Porcentaje del (millones de PC) total de embarques Estados Unidos/Canada a4 52% Europa occidental 54 48% Japén 15 48% Asia/Pacitico 1 23% América Latina 05 10% Mundo 179 43% “Estimacios. tEmbarcues para repuestos/total de embarques = numero de PC de repyesto compracias en un afio deter minado, como porcentaje del nomero total de PC compradias ese afio. ‘Embarques pare repuestos/oase instalada = ntimero de PC compradas en un afio determinado, como porcentaje de la base instaleda acumulativa FIGURA 7,6 secu ce Informacion de mercado de software (Fuente: Microsoft Corporation) 1993 1994 1995" 1996* 1997" 1998" Mercado total/todas las aplicacionest Base instalada 115,994 133.774 181.640 169.173 186,472 203,097 (miles de unidades) Embarques nuevos: Total de unidades embarcadas 23,731 25,186 28,116 30,270 32,744 «= 34,964 Unidades compradas legalmente* 14,284 15,186 16,304 47,463 18,800 20,031 Mejoras: Total de unidades embarcadas: 7,871 10,379 13,312 16,748 20,699 25,244 ! Unidades mejoradas legalmente 4,729 6.239 7,965, 9,961 12,243 14,854 “Estimados. ‘incluye cuatro categorias de productos: procesadores de palabras, hojas de célculo, aciministradores de pre: sentacién, administradores de base de datos 9 $Las compras legales son aquellas por las que se percibe un Ingreso.Microsoft en 1995 : T-A3 EG RA rN z Embarques y base instalada (millones de unidades) (Fuentes: Dataquest, Info | Corporation y estimados de! autor del caso) Total de embarques de tecnologias Intel* 1990 1994 1992 1993 1994 tg95t igg6t Unidades embarcadas 18.3 20.2 30.6 ala 47.8 60 70 Base instalada 714 916 122.2 163.8 ana 271.5 Total de embarques de tecnologias de Motorola y de Power PC 1990 1991 1992 1993 1994 1995" Unidades embarcadas = 2.9 33 3.9 45 47 5.0 Base instalada 93 12.6 16.5 21.0 25.9 30.9 “X86 (8086, 8088, 80286, 80386, 80486) y Pentium. ‘Estimacios. ‘alrededor de 30% de la base instalada de maquinas con soporte Intel y Macintosh eran tecnologias mas antl- ‘guas (primera generacion X86 y primera serie 68000) que probablemente ya no se usaban. Un memorandum interno, enviado por Gates después de la platica de Pfeiffer, su- brayaba las nuevas formas en las que Ja arganizacién de ventas se estructuraria y espe- cificaba las maneras en las que se compartirian las tecnologias a través de las diferentes unidades de desarrollo de productos, También, los esfuerzos de ventas y marketing se asociarian con una de tres unidades de clientes: usuario final, organizacién u OEM.!> Cada una de Jas siete divisiones de productos era responsable de su propio desarrollo de productos y tecnologia. Los aspectos de desarrollo de productos, enfilados a insti- tuir un proceso més repetitive para Ja produccién en masa de software, permanecian iguales para todas las divisiones. La complejidad en espiral de los programas hacta necesario este proceso.'* También se dieron pasos para atacar el desperdicio percibido por no compartir el cédigo entre los diferentes programas y para fortalecer las tecnologias clave de Jas divisiones de productos. Si bien este proceso implicaba volver a escribir partes del cédligo que actual mente funcionaba bien en una base individual, se esperaba gue, a la larga, condujera a ahorros sustanciales.!3 Microsoft siempre habia tenido éxito para atcaer gente talentosa y de primera calidad en software, en parte porque ofrecfa generosas opciones para adquirir acciones (véase la figura 7.8). Mike Murray, jefe de recursos humanos, noté que una pasividad de seis meses en el alza del precio de las acciones habia dado como resultado que algunos de los mejores candidatos rechazaran los puestos, asi como un descontento en las. instalaciones de Redmond." Un empleado envio un correo electrénico acusando a los administradores ejecutivos de conspirar para mantener bajo el precio de las acciones, Jp que sugeria que, cuando menos, algunos empleados habian comenzado a pensar en sus opciones para adquirir acciones como el otargamiento de un derecho.7-14 CASO 7 — Microsoft, 1995 BG UR 7 ee Compensacién de Microsoft, 1992 (Fuente: Resultados de encuesta de compensa- cién de Intel 1992) Promedio de 15 compafias Microsoft Pago con base anual" $56,586 $38,500 Efectivo total anual! 57,404 41,700 Compensacién total anual? 65,587 89,500 "Pago promedia de todos tos empleados exentos, excluyendo a los subordinados directos de la oficina de! presidente y ia fuerza de venta a comision. ‘Pago con base anual més incentivos en efectivo a corto plazo, y participacion de utilidades en efectivo. Efectivo total anual mas ganancia de acciones y contribuciones de la compania para el retiro. Una cuestién relacionada era que, asi como habia crecido la empresa, también Jo habian hecho Jos espacios de control. Un empleado dijo: “Todos saben que es Bill y en un menor grado Ballmer, quienes dirigen el lugar, y la comunicacién se esta interrumpien- do.” Esta situacién creaba una necesidad de contratar empleados con menos experiencia, asi como directivos con més expetiencia, para quienes la competencia era considerablemente més dura. Sin embargo, la dificultad de contratar directivos aumenté la ya considerable dependencia de Microsoft de Gates. Como comentaba un gerente directivo: “Ya que, en gran parte, hemos contratado personas muy inteligentes e independientes, que sdlo reciben érdenes de Bill Gates, es muy dificil hacer que confien entre ellos y que no tengan que recurrir a Gates para Ja resolucin de problemas.” Consistente con lo que habia sido siempre la cultura en Microsoft, Murray siguié buscando individuos inteligentes cuya ambicién clave fuera “cambiar al mundo”. No obstante, el conocimiento especializado era ahora mucho més necesario de lo que habia sido unos cuantos aiios antes. En 1994, Murray recibié solicitudes de los jefes de divisién para reclutar a mas de 3000 personas. Murray pensd que podria cumplir con 70% de esas solicitudes. Ademés, a fines de 1994, mas de 30% de las requisiciones para contratar habian estado abiertas por més de 90 dias, una fraccién mucho mas alta que unos aios antes. NUEVAS OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO La opinién convencional era que el crecimiento de la PC estaba aminorando.'* E] temor ala saturacin jlevé a Microsoft a buscar el crecimiento en varios frentes. Externamen- te, Microsoft habia estado buscando y adquiriendo nuevos negocios de soffware, como Softimage (una compaiiia con sede en Quebec que producia el software para animacién en peliculas como Parque jurésico). Internamente, Microsoft tenia cuando menos cuatro iniciativas importantes para hacer crecer la compaiiia: Windows 95, un nuevo software en computacién de negocios, los productos del Grupo de tecnologia avanzada y los esfuerzos para la computacién casera de la Divisién de productos al consumidor. ComoNuevas oportunidedes de crecimiento TAB comentaba un gerente directivo: “El software es como un gas; se expande para llenar el contenedor. Al incrementasse en desempeito las PC, hay nuevas oportunidades de ven- der aplicaciones enriquecidas.” Windows 95. El crecimiento futuro de Microsoft dependia fuertemente del éxito de Windows 95. Windows 95 esperaba mejorar la interfaz del usuario de Windows, para permitir ejecu- tax mds programas simultaneamente y dar mejor acceso a un software escrito por otras empresas. Esperaba crear un esténdar para “conectar y reproducir” (plug and play) en la PC, a fin de que los diversos componentes lograran interactuar a! mismo tiempo sin fa- Har. Microsoft también tenia la intencién de agrupar una variedad de programas que hasta entonces se habfan mantenido por separado (como software de interconexién de redes y Mictosoft Mail), asf como varias tecnologias nuevas (como servicios en linea). Igual que con las introducciones pasadas de nuevos sistemas operativos importantes, Microsoft esperaba generar una ola de ventas de nuevas aplicaciones. También habia dispuesto que si los ISV que creaban aplicaciones para Windows 95 querian usar el emblema “disefiado para Windows 95”, tendrian que asegurarse de que sus programas también se ejecutaran en Windows NT. E] esfuerzo invertido en producir Windows 95 fue tremendo. Cuatrocientas copias beta se habfan distribuido para poner a prueba el producto y para calibrar las reaccio- nes de los usuarios; este volumen era mucho mayor que la cifra usual. Gates estimé que Microsoft gastaria 400 millones de délares en Windows 95. Los analistas esperaban que tan sélo la publicidad y el marketing del primer afio ascenderian a 200 millones de délares. Ademés, Microsoft esperaba beneficiarse de la exhibicién con un valor de 10 veces esa cantidad, debido a la cobertura gratuita de la prensa y a la publicidad relacionada de otras empresas." Para alentar a los OEM a integrar Windows 95 cuando se lanzé, Microsoft anuncié fuertes descuentos por volumen en pagos de regalias. De acuerdo con PC Week, los OEM pagaban cerca de 35 délares por PC, por la licencia de DOS y Windows 3.1, pero las regalias para Windows 95 comenzarfan en 55 délares, con un colchén para ahorrar hasta 30 ddlares, si se cumplia con varias condiciones planeadas para alentar una ripi- da adopcién. Algunos OEM expresaron su preocupacién con respecto a este anuncio. EL CEO de la fabrica mas grande de PC de Alemania, Vobis, declaré: “Es dificil para ellos entender que esta década de monopolio ha terminado.’"" Microsoft sugicié un precio minimo al detalle de 89 délares por las mejoras de Windows 95. Los analistas es- timaban que Microsoft obtendria un promedio de 40 délares por copia de Windows 95. Aunque se pensaba que 40% de la base instalada de PC en 1995 tenia suficiente poder para ejecutar Windows 95, no estaba claro cudntas se renovarian. Particularmente en el mundo de los negacios, existia cierta preocupacién por los costos escondidos de capacitar a los empleados para usar Windows 95.22 Un muimero creciente de compaiias proclamé que ignorarian Windows 95 y esperarian una version manejable de Windows NT. Muchos gerentes corporativos de tecnologia de la informacion (IT, information technology) creian que Windows NT, pese a sus precios promedio de venta (ASP. average se- Hing prices) mas altos, era un producto més estable, y esperarlo les evitaria tener que renovar dos veces.7-16 CASO7 — Microsoft, 1995 Computacién para negocios Habia varios problemas que Microsoft tenia que enfrentar en e] mundo de ta compu- tacién para negocios. Primero, el abandono de las computadoras mainframe por las PC cre6 un vacio de liderazgo.* Los mercados especulaban sobre si Microsoft entraria en Ja batalla. Para hacerlo, tendria que cambiar la forma en que operaba en este mercado. El proceso de venta, por ejemplo, tendria que ser muy diferente. Microsoft general- mente vendia a las corporaciones y a los revendedores aplicaciones reducidas integra- das o concedia licencias de productos a los OEM de computadoras. En contraste, IBM. retenia a sus clientes corporativos. Segtin afirma un antiguo ejecutivo de Microsoft: “Nuestra sombra es mucho mas grande que nuestros cuerpos. Quisiéramos evitar servicio y soporte y esperar que terceras partes, integradores de sistemas, sustituyeran a IBM.” Sin embargo, hasta entonces los esfuerzos globales de Microsoft en esta area habian recibido opiniones contradictorias, sobre todo entre los grandes clientes corporativos, quienes pensaban que Microsoft no estaba dispuesta o no era capaz de asumir él papel de liderazgo de IBM en Ja era de PC de interconexién de redes. Habja también oportunidades para una legién de nuevos productos. La industria de las PC habia tenido éxito en Ja automatizacidn del trabajo de pluma y papel. Una de las siguientes grandes oportunidades estribaba en automatizar los procesos de negocios, Sin embargo, las tentativas iniciales de Microsoft por fortalecer su software de Win- dows con los aparatos de oficina (copiadoras y teléfonos, por ejemplo), llamados Microsoft at Work, no habian tenido éxito. Mientras tanto, Novell anuncié planes am- bicioses de usar su software de interconexién de reces para comunicarse con el equipo de oficina, del hogar o de la fabrica. En 1993, Microsoft lanz6 MS Select, una aplicacién disefada para facilitar a los clientes grandes comprar, adminisirar y distribuir software de Microsoft. Para mediados de 1995, Microsoft ya tenfa mas de 2 000 clientes que compraban software mediante MS Select. Ademas de proporcionar precios por volumen y distribucién simplificada de software, Select también introdujo un concepto llamado “mantenimiento”, creado para simplificar las mejoras del software para los clientes. Mantenimiento brindaba a és- tos el derecho a cualesquiera mejoras que se lanzaran durante la duracin del convenio (para productos con mantenimienio) por una cuota trimestral facilmente presupuesta- ble. Con los productos que mantenimiento abarcaba, los clientes evitaban los picos de presupuesto que por jo general tenian cuando adquirian las nuevas versiones ce software. También reducia la necesidad de rastrear versiones de licencias individuales, lo que disminuia los gastos generales administrativos. Grupo de tecnologia avanzada Nathan Myhrvold, antiguo fisico investigador y chef francés en ciernes, tenia una gama de responsabilidades. Estos deberes incluian encabezar al equipo de 600 miembros de Microsoft, dedicado a buscar “ideas locas" que pudieran convertirse en productos en wn horizonte de 10 aitos. Myhzvold noté que Microsoft se habia transfocmade de ser una compaiifa que proporcionaba herramientas para programaci6n, a una que era, en esta secuencia, un proveedor de programas especializados, una compaifiia de sistemas operatives y, mas recientemente, una compafia de software de aplicaciones. Los ingresos de cada bloque respaldaban el movimiento hacia generaciones futuras, mientras que éstas lograban mantener intactas las corrientes pasadas de ingresos. El creja que laNuevas oportunidades de crecimiento : TAT tarea fundamental de su grupo era mejorar las oportunidades para que Microsoft pu- diera alcanzar la siguiente transformacién en el momento pertinente. Aunque el grupo de “Ad-Tech” generaba poco en forma de ingresos, habia comenzado los proyectos de Windows NTT y Microsoft at Work, y eta responsable de los esfuerzos a largo plazo, como las aplicaciones de reconocimiento de voz y escritura a mano y de television inte- ractiva. A causa de la naturaleza Hipo “Star-Trek” (Viaje @ las estrellas) de este trabajo, atrafa a mucho talento técnico dentro y fuera de Microsoft. El grupo de Myhrvold estaba particularmente centrado en los proyectos relaciona- dos con la muy anunciada “supercarretera de la informacion’. El proyecto més pré: mo a fructificar era el programa Microsoft Network (MSN), que seria lanzado junto con Windows 95. Los usuarios de Windows 95 podrian hacer clic en un icono que les diera acceso a un conjunto de servicios en linea, como grupos de anilisis, servicios de noticias e informacién, sistemas de reservaciones, juegos, software y soporte técnico, asi como acceso a Internet. Al hacer tan simple el acceso a MSN, Microsoft esperaba atraer a muchas personas no suscritas a los servicios en linea y aumentar sustancialmente el mercado de 7.8 millones de usuarios.™ Los proveedores establecidos de servicios en If- nea se quejaron de que la probable amplitud de la distribucién de Windows 95, compa- tada con el ntimero existente de usuarios de servicios en linea, significaria que Microsoft tendria una ventaja injusta para accesar nuevos clientes. Al llevar el asunto a Jos tribunales, los tres mas grandes proveedores de servicios en linea, America Online (AOL), Prodigy y CompuServe, pidieron al Departamento de justicia que bloqueara el plan de Micrasoft de dar a MSN una posicién exclusiva en Ja pantalla de Windows 95. Aunque a principios de agasto el Departamento de justicia finalmente decidié no intervenir, cada vez se hacia mds evidenie a ia administracién de Microsoft que la apa- ricién de Internet era un asunto bastante mas grande que sdlo servicios en linea con derechos de propiedad. La funcién de Internet era permitir a los usuarios recuperar informacin, asi como enviar archivos y mensajes. Iniciada por el Departamento de defensa de EUA a fines de los afios sesenta, Internet se habia vuelto un fenémeno para consumidores y negocios a mediados de 1995, que potencialmente podia cambiar las reglas del juego para la industria de Jas computadoras. Distinta a la mayorta de las redes de comunicacién con derechos de propiedad, Internet era un verdadero sistema global con estandares abiertos. El softtare de Internet también era una plataforma cruzada: los programas y archivos usados trabajaban en cualquier sistema, como Win- dows, UNIX y Macintosh. Para cuando Windows estuviera listo para el lanzamiento, los analistas creian que el] crecimiento ya habria despuntado, con un estimado de 20 a 30 millones de personas conectadas a Internet. La parte mas popular de Internet era la World Wide Web (WWW), que proporcionaba una interfaz gréfica y la capacidad de ir a doncequiera en la red de comunicaciones con sélo apuntar y hacer clic con el ratén. Para navegar en Internet, las compaiiias, de arranque, como Netscape, comenzaron a ofrecer “Web browsers” (“navegadores”). Netscape hab/a escrito una pagina en la historia inicial de Microsoft ai dar gratis su navegador para construir una participacién de mercado. Para agosto de 1995, Netscape tenia mds de 75% del mercado de navegadores. Por tiltimo, estaban surgiendo nuevos lenguajes ce programacién, como Java de Sun Microsystem, que permitizian a los ISV escribir su software para Internet. De manera hipotética, un ISV podria crear un programa de software para que funcionara sdlo en Internet 0 s6lo con un navegador particular, en lugar de sélo con un OS como Windows.7-18 CASO 7 — Microsoft, 1995 FIGUR A 7.9 seem El mercado de PC caseras en EUA (Fuentes: LNK, Dataquest) 1992 1993 1994" 1995 1996" 1997* 1998* Numero de hogares (millones) 95.4 96.3 97.2 98.2 98.4 99.9 100.7 Hardware Total de PC embarcadas (miles) 4,875 5,850 «6,552 7,011 7,926 7,556 7,934 Penetracién de PC 28.6% 33.1% 36.4% 39.6% 42.B% «= 46.1% 49.6% en hogares de EUA Hardware multimedia % de unidades PC 4.0% 15.0% 30.0% 50.0% 75.0% 90.0% 92.0% multimedia nuevas PC multimedia como % de base instalada de PC 1.6% 5.4% 11.4% 19.3% 29.2% © 39.3% © 4B.1% Software multimedia! Embarques de unidades PC multimedia (miles) 18,999 36,552 49,784 70,060 106,512 144,051 NO Ingresos por PC multimedia (millones de dels.) $2,580 $8,729 $11,578 $15,151 $19,594 $27,571 ND ND: no disponible “Estimados. icluye compras de software para hogar y negeclos, La computacién en los hogares Los recursos dedicados a tecnologias avanzadas eran pequefios en comparacién con los que se planeaban para la division de computacién en el hogar. Las ventas de la industria de PC, disefiadas para uso casero, estaban aumentando mucho (véase la figura 7.9); crecieron bastante mas répido que las de uso en negocios en 1994 y 1995. Las PC multimedia acompaiiadas de CD-ROM® se estaban volviendo muy populares. Entre 1993 y 1994, los embarques de la industria de CD-ROM despuntaron de 16 millones a 54 millones de discos. Mas de 66% de estos productos estaban integrados con PC 0 paquetes de mejoras de multimedia. La popular Iinea Presario de computadoras Com- paq, la primera que la compaiifa dirigié explicitamente al mercado del hogar, ayudé a asegurar que la compaitia embarcara mas PC que ninguna otra en 1994, Para hacer mas atractivos los productos a los usuarios en casa, algunos OEM, como Compaq, también habfan comenzado a experimentar con sus propios GUI por encima de Windows. Gates insistia en que el consumidor habia sido siempre parte de la visién original de Microsoft. De hecho, el programa de Simulador de vuelo (flight Simulator) de Mi- crosoft era unos de los primeros éxitos en el mercado de computacion en el hogar. Al sefialar la creciente importancia de la divisidn, Gates trajo a Patty Stonesifer para admi- nistrar la operacidn en agosto de 1993. Stonesifer habia trabajado como editora en jefe de Que, una editorial de libros de computacién, antes de entrar a Microsoft como gerente directiva de Microsoft Press en 1988. En una junta administrativa en 1990, impre- sioné a Gates con su pensamiento resuclto y fuerte liderazgo, y Gates le pidié que ditigiera Microsoft Canada. Un afto después, Gates la aproveché para recomponer elNuevas oportunidades de crecimiento . 7-19 Centro de Soporte al Producto y de Servicios, donde los clientes esperaban en filas de hasta 20 minutos. Cuando Gates Je pidié dirigic la Division de productos al consumidor, ella habia reducido la espera en el centro a menos de 60 segundos. Como indica- cién adicional de la importancia que Microsoft daba a la cornputacién casera, también nombré a Robert Herbold director general de operaciones. Herbold era un veterano con 26 aitos de experiencia en Procter & Gamble, una empresa con mucha astucia en marcas y mucho conocimiento para satisfacer las necesidades del consumidor. Para agosto de 1995, la divisién ya habia desarrollado mas de 70 titulos de CD- ROM de informacién (como una enciclopedia, un atlas de carreteras y un recetario de cocina), administracién del hogar (como caracterfsticas para la emisidn de cheques, ca- lendario y directorio), finanzas personales, juegos y productos para nifios. La division también vendia hardware, como el teclado natural de disefio ergondémico, y el software Works, que integraba herramientas para la computacion cotidiana, como un procesador de textos, un administrador de base de datos, una hoja de calcuio y las herramientas para dibujo. De sus ofertas en CD-ROM, los titulos mejor conocidos eran: 1a enciclopedia multimedia Encarta ’95 y el “Magic Schoolbus” (Autobis magico, el primero de una serie educativa que presentaba a nifios paseancto en los interiores de! cuerpo humano en un autobtis escolar). De hecho, en ei mercado de referencia, Micro- soft era claramente el Ider. Una nueva oferta de multimedia era “Complete Baseball” (Béisbol completa), cuyas caracteristicas en kinea hacian posible a los aficionados 2 este deporte solicitar y bajar (por wna cuota) las estadisticas diarias. Estos productos en conjunto generaron 400 millones de délares en ingresos, en 1994, colocando a la divisién en tercer lugar en Ja industria del software de multimedia. Sin embargo, Microsoft no tenia esta posicion de liderazgo en algunos de los otros subsegmentos, donde el aspecto econdmico era bastante diferente. En particular, los productos al consumidor tenian un costo fijo mucho mas bajo que los sistemas operativos de escritorio y las aplicaciones. El costo estimado para desarrollar software para un CD-ROM era de menos de un mi- llén de délares y podia ser tan bajo como 10,000 délares. Como resultado tanto de ia demanda creciente de dichos productos como de tos costes bajos de entrada, competidores de toda indole comenzaron a hacer sentir su pre- sencia. La division se enfrenté a la competencia de grandes empresas que se expandian hacia la produccién de CD-ROM, asi como compahiias pequenas centradas en el mercado de productos al consumidor. En la categoria de grandes empresas, editoriales como Random House y Addison-Wesley, salas de cines y compaiiias de medios desarrollaron capacidades de software para afadir a su contenido. Disney, de hecho, empezé a crear capacidad de software internamente desde 1988, y acaba de renovar su compromi- so con su unidad Disney Interactive. En la categoria de empresas pequefias, como Bro- derbund y Electronic Arts, comenzaron a adquirir reputacién por un software muy creativo y bien producido. Un ejecutivo de Microsoft comentaba: “Broderbund esta ‘de moda’, nosotros somos los ‘apropiacos’.” Brodecbund, ce 15 aifos, tenia a su crédito algunos de los titulos de mas venta al consumidor cle toclos Jos tiempos, como Ja familia de productos de Print Shop, que permitia a los usuarios hacer letreros, papeleria y tar- jetas personalizados; la familia de juegos Carmen Sandiego, disefiada para estimular el interés en la geografia, la historia y las culturas del mundo, y el juego de aventuras de multimedia mas reciente, Myst. Mientras tanto, Intuit, con el programa Quicken (exitoso en ventas), el cual permitia a los usuarios automatizar sus transacciones financieras, dominaba la categoria de finanzas personales. Al aceptar que las empresas mas peque- fas, enfocadas al negocio, en general podfan responder a las oportunidades de ventas7-20 CASO 7 — Microsoft, 1995 al detalle individuales mas répido que Microsoft, Stonesifer dijo: “No temo a una tinica gran empresa; sino a muchas Intuits.” Normalmente, las compafias més pequeiias eran consideradas mis rentables que las operaciones de Microsoft (figura 7.10). En efecto, no faltaban los retos para Patty Stonesifer. Ademés de! diferente entorno competitivo, el marketing era muy diferente de lo que se necesitaba para los productos basicos, como lo era el proceso para desarrollar contenido para CD-ROM. A diferencia de los sistemas operativos y el software, el interés en los procuctos para el consumidor te- cafa en el producto, no en la compaiifa. Como Stonesifer hizo notar: “Estamos acostum- brados a un negocio donde se compra la editorial; aqui, en contraste, se compra el titulo.” De hecho, el interés en los titulos condujoa Microsoft a comercializar sus produc- fos en forma independiente. Sin embargo, este enfoque provocé que sdlo unos cuantos productos cruzaran el umbral de ventas de 250,000 unidades. Por debajo de esta marca de referencia, los productos raramente alcanzaban méargenes de utilidad aceptables para Microsoft. Stonesifer contemplé redirigir la division de los productos individuales al desarrollo de productos pertenecientes a series pequefias de marca.” Imaginaba series de marca ofrecidas por cada und dé los grupos de nuevos productos y comercializarlas como tales. Ademés, la divisién comercializaria todos sus productos bajo el paraguas de la marca Microsoft Home. Stonesifer comenté que la marca animaria a “los consumidores a pensar en nosotros todas las Navidades, todos los cumpleaiios”, Para aprovechar este esiverzo de marketing, ella también su puso como objetivo establecer mejores canales de distribucién. En contraste con los competidores relativamente enfocados al negocio, como Broderbund e Intuit, Stonesifer pensaba que los smiltiples grupos de productos Mi- crosoft a menudo imponian demandas conflictivas sobre su fuerza de ventas, Las fuentes de abastecimiento de contenido para CD-ROM, para el consumidor, también representaban una nueva actividad para Microsoft. Mientras que el software convencional requerfa que los programadores desempenaran 60% de Jas tareas necesa- rias para desarrollar un producto, el software de CD-ROM necesitaba programadores para s6lo 10 0 20% de Jas tareas y el resto dependia de los proveedores de contenido. Aunque la divisién desarrollaba algo del contenido, hacia contratos con proveedores independientes de contenido por cerca de 80% del contenido creativo en sus productos CD-ROM. La competencia por el contenido era intensa. Después de que ta divisién identificaba areas para las que queria contenido, buscaba proveedores apropiados, ne- gociaba contratos con ellos y, cuando se entregaba el contenido, aplicaba controles de calidad al producto. Al hacer esto, la divisién frataba con cientos de empleados por contrato, como programadores, artistas y musicos. Estos empleados recibfan un antici- po sobre futuras regalias para gastos en efectivo durante el tiempo del desarrollo, de modo que el ultimo abono coincidiera con la entrega del producto. Microsoft no paga- ba mas que una regalia de 10% de tas ventas por contenido sin marca, alegando que su 10% era como 20% de otras compaitias debico a las fuertes capacidades de distribucién de Microsoft. Para un producto como Cinemania, Microsoft negocié 50 contratos por separado; para un producto como Dangerous Creatures (Criaturas peligrosas), sélo fue- zon necesarios uno o dos contratos. Habjia, de hecho, otras numerosas diferencias entre los productos. Algunos, como Encarta y Cinemania (una guia multimedia de cine), exan productos establecidos que ya generaban niveles acéptables de rentabilidad. Otros, como los juegos, eran negocios que requerian pequefias inversiones y mucho abastecimiento externo de contenido, y que tenian rendimientos de uno a dos aiios, asumiendo que el producto fuera un éxito. Paca cada lanzamiento, era necesario volver a escribir los juegos desde el principio; no habiaNuevas oportunidades de crecimiento : 721 FIGURA 7,10 =u EE Informacién de competidores en software de computacién casera (Fuentes: Informes anuales corporativos, 10Ks) Broderbund Software Inc. Agosto Agosto Agosto Agosto 1991 1992 1993 1994 Ingreso neto 38.78 78.08 98.58 waz Coste de ingresos 23.75 31.75 36.36 37.56 Investigacién y desarrollo 7.06 10.90 16.02 Ventas, general y administrative 20.36 28.10 35.83 42.14 Utilidad de operaciones 11.08 14.15 20.63 29.05 Utilidad neta 7.06 9.66 13.63 14.08 Capital de trabajo 29.25 37.46 84.77 73.01 Total de activos 42.75 56.23 77.23 97.65 Capital de accionistas (contable) 32.43 44.17 61.00 80.18 Personal art 338 402 438 Intuit Septiembre Septiembre Julio Julio 1992 1993 1994 1995 Ingreso neto 83.79 421.97 194.13 395.73 Coste de ingresos 27.63 36.01 65.15 104.51 Investigacién y desarrollo 8.34 12.98 Ventas, general y administrativo 46.85 68.98 109.38 250.74 Utilidad de operaciones 7.85 13.23 -474 0-42.16 Utilidad neta 5.28 8.41 176.31 = 45.36, Capital de trabajo 10.39 41.47 69.13 161.30 Total de actives 29.63 73.79 244.58 384.20 Capital de accionistas (contable) 17.24 49.24 185.82 281.19 Personal 597 1,228 2,732 Sierra On-Line Marzo Marzo Marzo Marzo Marzo 1991 1992 1993 1994 1995 Ingreso neto 34.72 43.19 49.72 62.74 83.44 Costo de ingresos 13.52 20.20 28.11 26.22 32.72 Investigacion y desarrollo 3.30 7.78 19.26, 21.44 26.54 Ventas, general y administrativo 12.45 15.83 31.32 38.11 45.77 Utilidad de operaciones 7.64 5.02 12.81 -5.29 1.82 Utilidad neta 5.39 3.69 -8.40 -8.68 11.94 Capital de trabajo 16.08 44.32 37.50 33.49 100.59 Total de activos 32.43, 67.30 61.65 63.89 137.53 Capital de accionistas (contable) 26.42 58.34 50.83 49.84 80.07 Personal ai2 527 549 540 629 (continda)7-22 CASO7 — Microsoft, 1995 FIGURA 7.10 (continuacié)) Soft Key International Junio Junio Junio Diciembre 1994 1992 1993 1994 Ingreso neto 35.81 41.82 29.97 121.29 Costo de ingresos 8.99 13.36 14.78 33.87 Investigacion y desarrollo 5.89 495 678 6.70 Ventas, general y administrative 30.27 30.43 27.69 56.41 Utilidad de cperaciones -4,84 -2.82 -13.18 25.79 Utilidad neta -7.51 4,91 -27.48 atid Capita’ de trabajo 10.36 7AT 0.79 15.52 Total de activos 22.67 21.69 19.42 90.81 Capital de accionistas (contable) 15.74 12.18 0.05 37.48 Personal 280 198 118 450 Nota: &i final de los afios fiscales de las compahiias varian. La informacion es siempre por 19 meses que ter- minan en la techa Indicada. Las cifras estén determinadas en millones de délares, a excencién del personal. mucho software para uso repetido. Un gran nGmero de productos (como la gama de productos de viajes) requeria inversiones sostenidas por varios afios y un componente sustancial de desarrollo interno de contenido, dependiendo del éxito e interés sostenido del consumidor. Més atin, las lineas de productas también atraian diferentes personalidades. Como explicaba Patty: “Mi grupo para juegos que destcoza las cosas es muy diferente de mi grupo para nifios que trata de cuidar las cosas.” A causa de estas diferencias, ella dirigia estos grupos como entidades separadas. "No puedo ser un Scott Cook diri- giendo una Intuit: Poseo un conglomerado y necesito una serie de Scott Cooks dirigien- do cada una de las divisiones que me reportan.” Al mismo tiempo, Microsoft creaba una unidad separada para trabajar en él programa de finanzas de} hogar. Despuds de que una investigacién antimonopolio llevé a Microsoft a retirar su oferta de comprar Intuit, fabricante del exitoso Quicken, un programa de finanzas del hogar, la compaiiia se im- puso como prioridad mejorar su propio programa de finanzas, Microsoft Money. Pese a apoyarse en empleados por contrato, la divisién de Productos al Consumi- dor fue la que més rapido crecié en Microsoft y empleé mas de 800 trabajadores en 1995. Sesenta por ciento de los trabajadores venian de fuera de la compafia y consti- tuian la mayor parte del personal creativo y de redaccién, en tanto que el restante 40% eran traspasos internos y to integraban los programadores de la division. En tanto que jos proveedores de contenido provenian de un entorno que no se prestaba facilmente a la mentalidad de produccién de software en Microsoft, los traspasos internos experimentaban una “pérdida de control” en comparacién con los que desarrollaban aplicaciones convencionales, donde las especificaciones estaban definidas de maneva mas estricta. Mas atin, las personalidades que caracterizaban a los dos grupos a menudo chocaban. En mumerosos casos, los redactotes y diseiiadores dejaban la empresa por que no querian tratar con los arrogantes gerentes de programas. En 1995, Stonesifer in- sistié en que se trabajara atin més a través de la contratacion externa, pero noté que Los traspasos internos eran utiles para facilitar el uso de técnicas desarrolladas en alguna otra parte de Microsoft.”Gates sobre el futuro . 7-23 Al ganar distincién la divisién dentro de Microsoft, su enfoque de negocios se vol- vid una fuente de debate. Varios en la empresa cuestionaban la pertinencia de desarro- lar el contenido internamente, argumentando que Microsoft no tenia nada que hacer en dreas donde carecia de pericia, Otros replicaban que el contenido seria el unico acti- vo que tendria valor mas adelante, porque Internet brindarfa un campo de juego eco- némico y de nivel para la distribucién directa al cliente. Algunos en la compaiiia cuestionaron la importancia que la divisién daba a los CD-ROM, en lugar dea la compu- taci6n en linea. Stonesifer, en su defensa, creia que los impugnadores subestimaban el tiempo que llevaria a la computacidn en linea afirrnarse. Mientras tanto, pensaba que Microsoft deberia fortalecer su ventaja de canal con CD-ROM, pero desarrollaba el contenido con un ojo puesto en Ja utilizacién de plataforma cruzada (0 sea, tanto para CD- ROM como para computacion en linea). Mas atin, sefialaba Stonesifer, no era del todo claro qué tanto quetian los consumidores ser duefios de algo, en cuyo caso preferirian un CD-ROM a Jos servicios en linea. “Sélo una pequena fraccién de gente compra libros, pero jsi que los conipra!” Mientras tanto, America Online (AOL), un proveedor de servicios en linea que cre- cfa con rapidez, habia comenzado a beneficiarse de un liderazgo sustancial sobre otros, con varios de sus productos, y habia desarrollado la imagen de una empresa dindmica, en rapido crecimiento. Su programa Digital City, lanzado al principio del ao, brindaba fécil acceso a contenidos adecuados para una ciudad determinada (como programa- ciones de entretenimiento, clima y politica) y parecia ser un gran éxito. Alcanzar el nivel de estos productos podria requerix inversiones de varios cientos de millones de délares durante los siguientes afios, tal vez tanto como invertir en un sistema operativo completamente nuevo. Algunos en la compafifa cuestionaban si tales desembolsos en creacién de contenido (para CD-ROM y también para uso en linea) producirian rendi- mienios proporcionales. Sin embargo, Gates expresd su completa confianza en la visién det consumidor y, en particular, en su creencia de que desarrollar activos en contenido eva la clave para el éxito futuro. El rapido crecimiento de ventas en 1995 sostuvo la promesa de lograr ventas en volumen. Los ingresos en productos al consumidor se duplicaron con respecto a los del aio anterior y la divisién parecia lista para superar a sus rivales. Esta continud patrocinando la investigacién de esquemas y psicografia de los usos domésticos,>” ademas de realizar estudios novedosos de “seguimiento en casa” (cuyo objetivo era sim- plemente observar e inferir patrones comunes de la vida diaria en los hogares promedio). Se trataba de entender mejor los patrones de demanda del consumidor en una forma que los competidores encontraran dificil de igualar?! Para adaptarse al aumento de sus actividades, la divisién se cambié a una nueva instalacién en Redmond, cerca de la antigua, lo cual inerementé su superficie en 30% y proporciond espacio tan- to de estudio como de oficinas. La divisién se mantuvo como el lugar mas apasionante para trabajar en Microsoft. GATES SOBRE EL FUTURO, Varios ejecutivos de Microsoft tenian la habilidad para elaborar escenarios aceptables “que podrian descarrilar el preclominio de Microsoft. Por ejemplo, podria disponerse de software gratuito en Internet, lo que limitaria la capacidad de Microsoft para obtener ingresos de algunos de sus principales aportadores de dinero. Alternativamente, la com-7-24 CASO7 — Microsoft, 1995 petencia podria averiguar cémo automatizar los procesos de negocios y fortalecer la ventaja en otros mercados. Pero un antiguo ejecutivo, no convencido por estos argu- mentos, dijo que ei “reto es seguir impulsando la tecnologia de modo que... se crea el siguiente cambio.” Gates tenia una visidn similar: “Hemos crecido tan rapido en los Ultimos cuatro afios que va a ser dificil crecer a ritmos similares en adelante. Ademéas, no sabemos cémo seré e} modelo del negocio en el futuro, pueden retenernos los proveedores de contenido? Con la carretera de la informacién, quizd nadie hara dinero, porque todo se volverd una mercancia. También me preocupa que, al ramificarnos, tal vez estemos saliéndonos de nuestro circulo de competencia.” No obstante, Gates se mantenfa confiado en que Microsoft podia duplicar sus ingresos dentro de cuatro altos. Modestamente acoté: “En verdad, poseemos arrogancia.” NOTAS 1 2 El apéndice 7A contiene una cronologia de Jas acciones antimonopolio contra Microsoft. Era téenicamente posible imitar otro cédigo de OS y ejecutar su software. Sin embargo, la imitacién tendia a hacer més lentas las aplicaciones, y los programas de imitaci6n a me- nude suitian incompatibilidades ‘Thomas Kurian y Robert Bucgelman, “Note on the Operating System Industry in 1994”, Stanford University, Graduate School of Bu- siness, S-BP-268, 1994, pag. 6. Habia varios debilidades en DOS y Win- ows. Entre las ads importantes se encontra- ban: DOS y Windows eran OS de 16 bits que tenian limitaciones de utilizacion de memo- ia, multitareas (usar varias programas a ia vez) y comunicaciones. OS/2 y System 7 eran OS de 32 bits téenicamente superiores en estas caracteristicas. Un sistema operativo de recles desempenaba en una red de PC tareas similares a las de un sistema operative en una PC individual. Sin embargo, mientras que Windows NT era un, “OS de objetivo general que también podia ejecutar aplicaciones generales”, el producto de Novel) estaba optimizado para facilitar al- macensmienta de archivos y la impcesion en una red : Cairo y el OS IBM-Apple, llamado Taligent, se estaban diseiandy como “OS orientados a objetos”. Un OS orientado a odjetas permitia que e! codigo del software se voiviera a usar cuando surgieran nuevas mejoras. En teoria, este OS reduciria mucho los cosios de desarrollar aplicaciones y mejoras a la medida, Ya que tanto WordPerfect como Lotus 1-2-3 habian sido programas muy populares, tenian la base instalada mas alta de usuarios en fos grandes corporaciones en 1994, relegando a Word y Excel de Microsoft en tercer y cuarto 10. W 12. 13. lugares, respectivamente. Computer inteltigen- 22 infoCorp’s Consumer Technology brdex, 1994. En promedio, los precios de las mejoras eran dle cerca de 40% de los precios de las nuevas instalaciones. Microsoft se habia beneficiado de precios promedio de venta (ASP) mucho mds altos por aplicaciones, fucta de Estados Unidos. El sobreptecio variaba de 25 a 60% para la ver- sin que no fuera en inglés de programas Mi- crosoft. Algunos ejeculivos se preocupaban de que ios mercados del extranjero se enfren- taran pronto a una presidn en precios compa- rable a la de Estados Unidos, Un gerente Girectivo acoté: “Nuestros éxitos pueden ocultar muestros excesos.” Upside, abril de 1998, pag. 29. Compaq, después de ser atacada por Dell Computer, se encontré con una finea de productos con sobreprecio y gastos generales en exceso, en un momento en el que jos clientes, demandaban productos de bajo precio. Des- pués de despedir a su CEO, Compaq rees- tyucturé completamente a compahia para volverse uno de los productores de bajo cos- toy més rentables de la inelustria Fortune, 16 de enero de 1995. La unidad de clientes usuario final se centraba en individuos, distribuicores y revendedores. La unidad de clientes organizaciin se centraba en arganizaciones grandes, media nas y pequefias y en la infraestructura de soporte necesaria para venderles, |.a unidad de clientes OEM tenia en ia avira a companias que incluian saftware de Microsoft como per- te de sus propias maquinas. De éstas, la division OEM era }a més rentable de Microsoft. Esto era asi, aun cuando un programa de sofltvare que tenfa un precio de lista de 99 46- lares se vendia al detalle por 75, al mayoreoNotas co 16. 16. Va 18. 19. 20. 21. 22. 24. 25. 26. por 49 y estaba disponible para los grandes OEM, como Compaq, por 30 délares. Mientras que las aplicaciones como Word y Excel originalmente tenian un millén de li- eas de Cédigo cada una y eran elaboradas por equipos de 35 a 50 desarrolladores, Win- dows NT tenia cuatro veces mas cédige y 10 veces mas desarrolladores, Asi, Word y Excel, que corrientemente com- partian cerca de 15% de su eddigo, se esperaba que compartieran 40% cuando se hubieran hecho compatibles. Mas 0 menos 10,000 empleados de Microsoft tenfan derecho a beneficios de opcién de ac clones. Upside, abril de 1995, pag, 64. Se crefa que, en promedia, los usuarios repo- nian sus PC une vez cada cuatro aitos. Otras numerosas categorias de empresas podian beneficiarse de Windows 95. Detallistas como CompUSA esperaban enormes alzas en tréfico, los fabricantes de chips de memoria esperaban obtener utitidades del aumen- (o de ventas de PC al cambiar los usuarios a snaquinas que pudieran usar Windows 95, y los fabricantes de softivare de servicios, mé- dems de alto fin y productos de comunica- cién egperaban un aumento on la demanda de sus productos. Estas condiciones inclufan integrar Windows 95 en cuando menos el 50% de los embarques, al mes después de que Microsolt inicia ra sus embarques, adoptar las campafas promocionales conjuntas de Windows 95 sin ninguna compensacién de Microsoft y exhi- bir el emblema de Windows 95 en forma pro- minente. “Win 95 OEMs Grin and Bear It”, en PC Week, 29 de noviembre de 1994, Wall Sirect fournal, 12 de diciembre de 1994. Windows 95 también fue criticado por ser incompatible con algtin softzeare DOS/Win- dows 3.1, por requerir de ocho a 16 megabytes de memoria (en lugar de los ocho megabytes originalmente prometidos) y por inuitac la interfaz. de Macintosh. La ausencia de tal liderazgo implicaba, por ejemplo, que fuera dificil resolver probiemas en compaitias grandes atendidas por multi- ples vendedares, asi como que era poco claro de quign era el software que habia cousado un problema determinado. Business Week, 16 de octubre de 1995, pag. 75. Memoria de s6lo lectura de disco compacto. Microsoft Encarta tenia 54% de partici cién, seguida por la Enciclopedia Intecactiva de Compton con 17% y la Enciclopedia de Grolier con 16%. 27. 28. 29, 30. 31. 32, 7-25 Bste enfoque en las marcas era nuevo para Microsoft, que ni siquieza era propictario de sus marcas importantes, como Magic School bus y Flight Simulator (aunque Stonesifer estaba negociando Ia compra de Flight Simu- lator). La transicién hacia los mercados do- mésticos también condujo a Microsoft a tirar al viento ciertos métodos convencionales de marketing. Microsoft habia contratado a la misma agencia de publicidad que orquesté la campatia de Nike de “just Do Nt” y planeaba gastar mas de 100 millones de délares en anuncios, nada més en 1995. Sus estudios in- temos de “Actitud, conciencia y costumbre” (Altitude, Awareness, and Usage} mostraban que ei primer rasgo que le importaba a los usuarios era que los productos no tuvieran defectos desde el principio y que mostraran una gran facilidad de uso. Eniee los rasgos menos valorados estaba que el producto fuera técnicamente superior, visionario, parte de una gama més amplia de software o hecho por una Compaia lider en software. El ejemplo mas drastico de este enfoque fue una empresa conjunta en marzo de 1995 entre Microsoft y DreamWorks, el nuevo estudio de cine de Spielberg, Katzenberg y Gef- fen. Las dos compariias comprometieron 30 miliones de délares para procucir entretenimiento interactivo, principalmente en CD- ROM, para la Navidad de 1996. Stonesifer aswinid el control de la empresa, Algunos grupos que habian sufcido la emi gracién de individuos racionalizaron la pé: dida diciendo que de todos modos habrian perdido el talento ante el mundo exterior. En 1994, el grueso de los traspasos a la divisién de Productos al Consumidor habia venido del grupo de aplicaciones de escritorio. Las preguntas que esta investigacién preten- dia contestar eran: gqué despierta los temo- res y cleseos sobre el software? y squé acelera la compra de software y hardware? En enero ce 1995, esta investigecién ya habia provocado el anuncio de “Bob”, una suite de ‘ocho programas para automatizar tareas do- méslicas que se ejecutaban por encima de Windows. Mientras que Ja tentativa de crear una fase fundamentalmente nueva entre la computadors y el usuario en casa tuvo un lanzamiento decepcionante, Stonesifer recor- 6.2 todos que varios otros productos de mucho éxito de Microsoft también habian tenido arranques lentos. Upside, abseil de 1995, pag. 87.Apéndice 7A Cronologi. a de las acciones antimonopolio contra Microsoft 20/8/93 15/7194, 13/10/94 20/1/95, 13/2/95, 14/2/95 713195 7-26 El Departamento de Justicia dice que investigaré posibles practicas anticompeti- tivas de negocios de Microsoft, en particular: (a) ;Estaba usando Microsoft tacti- cas injustas para dominar el negocio de sistemas operativos de PC? y (b) ¢Estaba aprovechando este dominio en forma injusta en el mercado de software de aplica~ ciones de PC? Microsoft hace pequefias concesiones con respecto a la forma de otorgar licencias de software a fabricantes de PC, lo que provoca la investigacién antimonopolio del Departamento de Justicia. Microsoft anuncia un trato para comprar Intuit, el proveedor mas grande de software de finanzas personales. El trato, sujeto a aprobacién del Departamento de Justicia, seria la mas grande adquisicién de softwere de todos los tienipos, valua- da en 1500 millones de délares. E] juez Stanley Sporkin, juez de distrito de EUA, rehusa inesperadamente apro- bar el arreglo entre Microsoft y el Departamento de Justicia, argumentando que “Microsoft puede no haber maduado hasta una posicidn en que entienda cémo debe actuar con respecto al interés publico y la ética del mercado”. El juez Sporkin también reprende a los abogados del Gobierno por no perse- guir adecuadamente el abuso de “articulos al vapor” (‘vaporware’), término usa- do para referirse a productos de computadora que se anuncian antes de estar lis- tos para el mercado. [Nota: Esta es una practica que Apple, IBM y otros en la industria siguen como rutina.] Apple Corporation alega en una carta al juez Sporkin que Microsoft ha intenta- do (a) intimidar a Apple para que retire sus demandas contra Microsoft, amena- zAndola con retrasar el acceso a versiones de desarrollo de su nuevo sistema operativo, Windows 95; (b) presionar a Apple a abandonar la elaboracién de una he- rramienta competidora de desarrollo de softzvare; y (c) amenazar con dejar de escribir software de aplicacién para el sistema operativo de Macintosh. El juez federal Sporkin rechaza el arreglo de julio por no ser de interés publico. Jim Manzi, CEO de Lotus Corporation, en un editorial de Wall Street journal, “Quiza usted goce la uniformidad y predictibilided que resultan, pero no pida diversidad ni innovacién. Durante la mayor parie de este sigto, el interés en el cumplimiento de las regulaciones antimonopolio ha estado concentrado en las conductas como: fijacién de precios, contratos estrictos y division de mercado, Para muchas industrias, hoy ese interés tradicional parece casi pintoresco.”Apéndice 7A 7-27 24/4/95 27/4/95, 2213195 19/6/95, 2716195, 7195 Microsoft y el Departamento de Justicia apelan el dictamen de Sporkin ante el tribunal federal de apelaciones. El Departamento de Justicia bloguea la compra de Intuit por Microsoft, soste- niendo que daxia a Microsoft una posiciGn dominante en un mercado altamente concentrado. Microsoft fivaliza unilateralmente su plan de adquirir Intuit por acciones enton- es valuadas en 2300 millones de ddlares. Mientras tanto, hay informes de que el Departamento de Justicia siempre habia estado a favoy de las criticas a Microsoft Network, pero sentia que no tenia recursos para emprender dos casos contra Mi- crosoft, El Tribunal de apelaciones de EUA, en Washington, vuelve a instaurar la dispo- sicién antimonopolio de 1994 entre Microsoft y el Departamento de Justicia, y concede la peticién de Microsoft de retirat al juez Sporkin del caso. Microsoft recibe un amplio citatorio con respecte a Microsoft Network. La empresa argumenta que él cilatorio es “Ia tiltima salva de le que evecientemente parece ser una campaiia de acoso dirigida contra Microsoft” (Wall Street fournal). Hay también informes de que Microsoft esta tratando de idear cémo separar el codigo MSN cel codigo Windows 95, en un esfuerzo por evitar retrasar el lanza miento de este ultimo. Et Departamento de Justicia decide no intervenir en el lanzamiento de Windows 95,

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