13 Lideranca \jctivos Ao completar o estudo deste ca pitulo, vocé deverd estar preparady para explicar ercitar as sequintes ideias: * _Lideranca como processo de influéncia interpessoal. Elementos do contexto dentro do qual ocorre a lideranga Caracteristicas pessoais associadas a lideranca. * Conceito ¢ os modelns de lideranca situacional. Lideranga: de que se trata? capacidade de liderar é importante figura de lideranga tem objetivos, ipenhando papel tdo importante n tecebe grande atencdo dentro do id muitas definicGes desse compl lo: para todos os que dirigem equipes. Cuja realizacdo depende de sna equipe. as organizagées de todos os tipos, a lide- enfoque comportamental na administra- lexo proceso social que é a lideranca. Por * Lideranga € 0 processo de conduz Portamento_e a mentalidade de outras pessoas. Proximidade fisica ou temporal nao ¢ importante no proceso. Um cientista pode ser in fluenciado por um colega de profisséio viveu em outra época, as ages ou influenciar o com- que nunca viu ou mesmo que Lideres religiosos sao capazes de influenciar206 Teoria Geral da Administragao + Maximiano adeptos que estdo muito longe e que (€m pouquissima chance -los pessoalmente. + Lideranga € a realizacao de metas por meiv da di a dores. A pessoa que comanda com sucesso seus colaboradors alcangar finalidades especificas 6 lider. Um grande lider tem pacidade dia apés dia, ano apds ano, em uma grande varied: situagées. 2 Contexto da lideranca Nao se deve enxergar a lideranga apenas como habilidade pessoal, bém coma processo interpessoal dentro de um contexto complexo, no qual icteristicas do lider, especialmente bilidades e sua motivacdo para exercer a lideranca, (2) as motivac6es dos dos, (3) as caracteristicas da missfio ou tarcfa a scr realizada e (4) aconj social, econémica e politica. Em seguida, esses quatro elementos serio an: sucintamente. 2.1 Caracteristicas pessoais do lider A lideranca é uma funcao, papel, tarefa ou responsabilidade que pessoa precisa desempenhar quando é responsdvel pelo desempenho de po. Independentemente de suas qualidades, muitas pessoas sao colocadas sicdes de lideranca, em que precisam dirigir os esforcos de outros para objetivos: treinadores de equipes esportivas, professores, regentes de ort sacerdotes, diretores de teatro e cinema e todos os tipos de gerentes. No de lideres, algumas pessoas tém mais habilidade que outras e algumas s& motivadas que outras para desempenhé-lo. 2.2 Motivacées dos liderados Os processos sociais ¢ comportamentais da motivagio e da liderané interligados. Os liderados seguem 0 lider por alguma raziio ou motivo. propée uma tarefa ou missio aos seguidores, porque é de scu interesse re: Os seguidores podem concordar, desde que a realizacao da tarefa tam! de seu interesse. O lider precisa dos liderados para realizar metas e vii Distinguem se pelo menos dois tipos de liderados, o que equivale a dizer dois tipos.de motivagées (ou de trocas):Lideveuga 207 * Seguidores ou liderados fiéis. que se deixam seduzir pela mensagein intrinseca que o. lider transmite, pela missao que propde, por sua ima- gem, pela instituicdo que representa ou Por outros fatores de natureza simbGlica, emocional.ou. moral. “Carismatica” é 0 adjctivo que caracte- Tiza a lideranga associada ao Jiderado do tipo fiel, * Seguidores ou liderados mercendrios, para os quais olider representa 0 mecanismo para_a obtenciio de. Tecompensas psicoldgicas ou materiais (ou ambas). Fazendo referéncia aos conceitos do Capitulo 3, lider ¢ liderado obedecem 4.uM contrato psicoldgico do tipo calculista, “Tran- sacional” é 0 adjetivo que define a lideranga associada ao liderado do tipo mercendrio. lidcrados & los varia de segitidores, nos competéncia dos seguidores, Variavel determinante da lideranca. A competéncia dos liderad Proporcionalmente inversa 4 lideranca. Mais competéncia dos necessidade de intervencdo do lider. Met necessdrio se tarna o lider. 40 importante € a competéncia como determinante do Processo de lide- que ha uma teoria da substituiedo da lideranca. Essa teoria diz, nada me- 0s lideres sao desuecessarios, desde que as pessoas saiham cuidar de € que as condicGes sejam apropriadas. A competéncia e a organiza- podem substituir a lideranga, como ocorre em certas equipes esportivas. 0 Penho do grupo durante 0 jogo, no final das contas, depende apenas do tio grupo. Caracteristicas da tarefa ‘O-que liga o lider aos seguidores é a existéncia de uma t componente, néo hd lideranca, apenas influéncia ou popularidade. Apenas um plano, objetivo ou ideia que atraia seguidares, o Kder potencial torna ce eal. As misses que n lider propde ao grupo podein ser classificadas em dois = moral e calculista, ‘arefa ou missdo. Sem208 Teoria Geral da Administragéo + Maximisno * Amissdo que apresenta um desafio on tem contetidv moral. O lider que lanca o desafio apcla ao sei responsabilidade, valores, desejos, aptidGes e habilidades ou oy fatores do comportamento des liderados. A recompensa que o lid recebe é nada mais do que a realizacéo da missao (ou a tentati realiza-la). Seguidores que exemplificam esse tipo de comport: siio: missiondrios, adeptos de seitas e pessoas que se dedicam a dades em que encontram recompensas psicoldgicas intrinsecas. A’ ranca, no caso, é tanto um atributo do lider quanto da propria que os seguidores devem realizar. * Qlider que promete uma recompensa (que pode ser psicologica ow bediéncia dos seguidores é transacional. O transacional estabelece metas oferece.incentivos para sua realii Tanto o gerente quanto o funciondrio, em uma relacdo transaci enxcrgam 0 trabalho como um sistema de trocas entre contrib e recompensas. A troca tende a ser racional, sem o fundo em: que caracteriza a missfio moral. A relacéio governada por trocas contribuicdes e recompensas chama-se, segundo Etzioni, contrat colégico do tipo calculista. 2.4 Conjuntura A conjuntura é representada pelos fatores histéricos, organizacionais turais dentro dos quais ocorre o processo de lideranca. A importancia que: lideranca, em contraste com a autoridade formal ou a organizacio fo exemplo, é um fator cultural. Em certas cullusas, a lideranga tem mais # tAncia que a autoridade formal. Em outras, acontece 0 contrario. A posicat manente do lider é um fator organizacional. Nas forcas armadas, por exe! impossivel exercer a lideranca de baixo para cima, embora isso seja nor organizagées civis. 3 A pessoa do lider O estudo da figura humana do lider tenta entender quais comportai tragos de personalidade, habilidades, atitudes e outras caracteristicas sao determinantes de seu desempenho cficaz. Nesta parte do capitulo, se: lisados os tracos de personalidade, as motivagées e as habilidades do lider. em uma pessoa, como essa, que represente 11m lider para vocé, a fim de ligacdo entre us conceitos e a realidade pratica da lideranga.Lideranga 209 fracos de personalidade. Uma das formas de estudar a lideranca consiste em focalizar a personalidade dos Ifderes. Esse tipo de estu- do haseia-se em biografias e em incidentes criticos (situacdes em que alguém desempenhou um papel de lideranga). As conclusdes dos es- tudos desse tipo nao tém nenhum valor de previséio. Sabe-se que os lideres tém determinados tragas de personalidade. No entanto, as pes- soas que Lei us mesmos tragos nao sao nem se tornam, necessaria- mente, lideres. Além disso, até hoje néo se conseguiu identificar um conjunto de tracos de personalidade co: sao bem-humorados, outros sao rabugentos. Alguns sao taciturnos, outros extrovertidos. Por fim, nao se conseguiu demonstrar que os li- deres tém tragos de personalidade diferentes dos de outras pessoas. Apesar desses problemas, o estudo dos tragos de personalidade mostra conclusdes importantes. Alguns dos tracos de personalidade mais ca- racterfsticos dos lideres so a iniciativa nas rclag6cs pessoais ¢ o senso de identidade pessoal. Motivagdes do lider. Outra forma de estudar a lideranga focaliza as motivacées dos lideres. Algumas pessoas sao lideres porque gostam de liderar. David McClelland foi quem identificou a necessidade de poder (0 interesse em perseguis, ocupar € exercitar posicées de poder). Se- gundo McClelland, pode-se satisfazer necessidade de poder de mui- tas maneiras (controle de recursos, informaciio e pessoas). Além disso, a necessidade de poder desconsidera a recompeusa material - o que importa é 0 que a pessoa consegue fazer com o poder. Habilidades. Outra linha de pesquisa focaliza a lideranga como habi- lidade que pode ser desenvolvida. Partidos politicos, sindicatos, mo- vimentos sociais, centros académicos ¢ todos os tipos de agremiagées podem ser considerados escolas de desenvolvimento das habilidades de lideranca. As hahilidades relacionadas com a comunicacaéo demons- Lam que certas caracterfsticas dos lideres podem ser c si descnvolvi- das. A comunicacao € 0 alicerce da lideranga, uma vez que 0 requisito bdsico para um lider é a capacidade de transmitir sua mensagem de modo a persuadir, inspirar ou motivar seus seguidores. Isso nao signi- fica apenas habilidade com as palavras e o modo de dizé-las, mas tam- bém capacidade de transformar ideias em mensagens convincentes. Estilos de lideranca A forma de usar.a autoridade é outro foco importante no estudo da lideran- Os tcrmos “autocracia” e “democracia”, transpostos do terreno da politica210 Teoria Geral da Administragio + Maximiano para o da administracdo, sao empregados para definir duas formas (ou esi de usar a autoridade, tanto a autoridade formal quanto a autoridade prod pelo consentimento dos liderados. O estilo pode ser autocrético ou democratis dependendo de o lider centralizar ou compartilhar a autoridade com seus rados. Esses estilos so reconhecidos desde a Antiguidade classica, assim co suas disfuncdes: 0 excesso de democracia (a demagogia, que consistia em bi a popularidade com os governados) e a tirania (o abuso da autoridade). Ao | dos séculos, o conceito néo mudou (Figura 13.1). Nd Tirania | Autocracia Democracia Demagogia Abuso de Centralizagao Divisdo dos Busca da autoridade; de poder de poderes de popularidade excesso de decisio no decisao entre ‘com os poder. chefe. chefe e grupo. liderados. Figura 13.1 Quatro estilos de lideruryu estudados desde a Antiguidade. * Autocracia. Quanto mais concentrado o poder de decisdo no Ii itocratico é seu comportamento ou estilo. Muitas formas comportamento autocrdlico abrangem prerrogativas da geré: como as decisdes que independem de participacao ou aceitacao. + Democracia. Quanto mais as decisées forem influenciadas pelos grantes do grupo, mais democratico 6 o-comportamento do lider comportamentos democraticos envolvem alguma espécie de influé ou participagao dos liderados no processo de decisao ou de uso toridade por parte do dirigente. Uma ideia popular sobre os estilos de lideranca coloca dois comportame — autocracia e democracia - como pontos opostos de uma escala. Tannenhat Schmidt s4o dois autores que desenvolveram a ideia de uma “régua” dosa Lideranca 211 lideranga, dentro da qual a autoridade do gerente e a liberdade dos integran- da equipe se combinam. Conforme a autoridade se concentra no lider, a auto mia do liderado diminui, e vice-versa (Figura 13.2). Lideranca orientada para o chefe Lideranga orientada Para os subordinados Uso da autoridade pelo gerente usd ee ees Area de liberdade dos subordinados AAAA AAA Ogerente Odgerente Ogerente Ogorente Ogerente Ogerente Ogerente [bebe ns decidee “vende"a apresenta apresenta apresenta define permite comunica decisan—ideiase uma ° limites, que a a decisio Promave deciséo problema, dentro dus _equipe debates possivel, pede quaisu—trabalhe sujeita a sugestoes grupo sozinha mudanga etomaa decide dentro dos decisao limites gohical nes —~-- Amplitude do comportamento a 13.2 Modelo de lideranca de Tannenbaum e Schmidt. A medida que o estudo da t lideranca evoluiu, criaram-se outros nomes para os dois estilos bésicns: lideranca orientada para a tarefa ¢ lid orientada para Dessoas (Figura 19.3). Cada estilo engloba diferentes comportamentos que po- em ser eficazes ou ineticazes, dependendo da situacSo.212 Teoria Geral da Administiayév - Maxtmiano Lideranca orientada para a tarefa Lideranca orientada para pessoas Compreende os comportamentos clasificados dentro do modelo autocratico de uso da autoridade. O lider orientado para a tarefa tem muito mais interesse © preocupagao com a tarefa do que com 0 grupo que a execula, A lideranca orientada para a tarefa & também chamada: + Estilo tarefa * Lideranga orientada para a producio, para a produtividade ou para a eficiéncia Lideranca orientada para o planejamento e a organizacéo Lideranga diretiva Lideranca socialmente distante Compreende os comportamentos clasificados dentro do modelo democratico de uso da autoridade. O lider orientado para pessoas acredita que deve criar um clima confortavel para as pessoas, que resultara em bom desempenho. Alideranga orientada pera pessoas é também chamada: * Estilo pessoas + Lideranga orientada para as relagées humanas Lideranga orientada para a consideragao ou para o grupo Lideranca consuttiva, participativa ou consultiva-participativa Lideranca preocupada com a equipe O lider orientado para a tarefa: * Focaliza 0 trabalho do subordinado ou grupo, entatizando o cumprimento de prazos, os padrées de qualidade e a economia de custos. Insiste na necessidade de cumprir as metas, e superar a concorréncia ou o desempenho passado. Esclarece as responsabilidades Individuais e designa tarefas para pessoas especificas. lider orientado para pessoas: * Focaliza o préprio funcionario ou grupo, enfatizando as relagdes humanas e 0 desenvolvimento da capacidade de trabalhar cm equipe. uve e presta atencao. E amigével. Apoia os funcionatios. No extremo, a lideranga orientada para a tarefa torna-se tirania ou ditadura. No extrem, a lideranca orientada ara pessoas torna-se permissiva ou demagogica. Figura 13.3. Dois estilos bdsiens de lideranga. 4.1 Lideranca bidimensional A Tideranca orientada para a tarefa ¢ a lideranca orientada para as a principio, foram cousideradas estilos em oposicdo, mutuamente excllideranga 213 assim como se pensava a respeito da autucracia e democracia, como ideias em conflito. Porm, & medida que a pesquisa sobre a lideranca avancou, verificou-se que a tarefa e as pessoas nao so polos ©postos da mesma ditmensao, mas limites do mesmo territério, Essa € a visio bimensional da lideranca, segundo a qual o Uder pode combinar os dois estilos em se comportamento, ou enfatizé-los simul- faneamente. Fssa ideia proporcionou grande avaugo para o estudo da lideranca. Aviséo bidimensional da lideranca permitiu oferecer uma explicagao para conciliar a eficdcia do lider com as duas orientaydes, Blake e Mouton, uma du- la de pesquisadores da lideranga, desenvolveram a ideia da grade gerencial imanagerial grid) (Figura 13.4). Ne acordo com esse modelo, o lider pode dar ita ou Pouca énfasc para a tarefa e, ao mesmo tempo, muita ou Pouca én- na visao hidimensional da lideranca, tribuindo valores aos dais estilos. A combinagio dos dois estilos cria cinco 108- ibilidades principais: Lider-tarefa, orientado para a producao (9,1). Lider-pessoas, orientado para as pessoas (1,9). Lider negligente, que nao se Preocupa com tarefas nem pessoas (1,1). Lider-equipe, orientado simultaneamente para pessoas e tarefas (9,9). Lider “meio-termo”, medianamente @ preacupado com resultados ¢ pes- soas (5,5). De acordo com Blake e Mouton, m: Dossibilidade “9-9, ou quanto mai: nte de equi, tuacao, diziay ilo é condicionada pela situacéo resultou no desen olvimnento de diversas teo- da lideranca situacional. Lideranga situacional Em esséncia, as teorias da lideranca situacional dizem que a eficdcia do esti- an Te bende da situacdo. O principal problema dessas teorias é descobrir qual es. Alusta:se a qual situacio, Para isso, 6 preciso resolver outro problema: como ar_a situacdo? Ha trés modelos principais Para isso: Tannenbaum-Schmidt,214 Teoria Geral da Administracdo * Maximiano 19 99 9 | pdministragéo do tipo “clube de ‘Administracao do tipo “geréncia de campo": uma cuidadosa atencdo 4s equipes”: 0 trabalho é realizado por necessidades de relacionamento das pessoas comprometidas; a pessoas produz uma atmosfera interdependéncia que resulta do amigavel e um ritmo de sentido de “mesmo barco" produz um trabalho confortavel. ambiente de relacionamento de confianga e respeito. Ki 55 Administragao do tipo “funciondrio": 5 © desempenho adequado da organizacao é alcancado por meio do equilfbrio entre a necessidade de 5 trabalho e a manutencao de moral das pessoas em nivel satisfator Erfase nas pessoas ——————> Alta eo | WW of Administragao precaria: Autoridade e obediéncia: a eficiéncia 2.| a permanéncia como membro da das operacées € produto de um ‘organizacao requer um minimo de _sistema de trabalho no qual a esforco para fazer 0 servico. do elemento humano & Baixa «<—— 1 2 5 4 5 6 7 8 9 Baixa <———— Enfase na produgao Figura 13.4 Grade gerencial de Blake e Mouton: combinapdo de dois estilos de lideranga. 5.1 Modelo de Tannenbaum e Schmidt Tannenbaum e Schmidt propdem trés critérios para avaliar a situacdo: . Q-préprio gerente: a forma como o lider se comporta é influes principalmente por sua formagio, conhecimento, valores e e: cia. Uma pessoa que valorize a iniciativa e a liberdade, por ex tende a dar prioridadc aos comportamentos democraticos. 2. Qs funciondrios: as caracteristicas dos funciondrios influenciam colha e a eficdcia do estilo de lideranca. Funciondrios moti competentes, por exemplo, precisam de pouca lideranga.Lideranga 215 3. Asituagao: o clima da organizacao, o grupo de trabalho, a natureza da tarefa e a pressao do tempo caracterizam a situacao dentro da qual os estilos funcionam com maior ou me: cia. O estilo apropriado para dirigir um desfile militar é um; p: igir um centro académico € outro. 5.2 Modelo de Fiedler Fred Fiedler entende que as situagGes que os lideres enfrentam podem ser 1. As relagGes entre 0 lider e os seguidores (funciondrios ou membros da equipe). Se os sentimentos dos seguidores forem positivos em relagio cao é desfavorével para o lider. 2. Q_grau de estruturacdo da tarefa. Tarefas muito bem definidas, com alto grau de organizacao e certeza, so favordveis para o lider. Tarefas imprevisiveis e desorganizadas sao desfavoraveis para o lider. 3. Qpoder da posicdo. Se o lider puder promover ou remover qualquer integrante da equipe. e se seu titulo indicar importancia e autoridade, € porque sua posigao tem poder. Se o lider ndo tem poder, a situagao el. sfave Fiedler e outros pesquisadores que analisaram diferentes situagdes em inu- eras organizagdes, por meio de questiondrios que medem o estilo do lider e as. racteristicas da situagéo, chegaram as seguintes conclusdes: + A lideranca orientada para a tarefa ¢ eficaz nas situag6es que so mui- i favordveis para o lider. ada para as pessoas € eficaz nas situacdes de dificul- a. * A lideranca ori dade intermedi: O modelo de Fiedler teve 0 mérito de iniciar o debate sobre a ideia de lide- ca situacional, mas suas proposigGes s4o muito questionadas. Manteve-se do jodelo de Fiedler a ideia de que o lider deve flexibilizar seu comportamento a de ajusté-lo a situagdo. Esta ideia foi decisiva no desenvolvimento subsequen- dos estudas sobre a lideranca.216 Teoria Geral da Administragéo + Moximiano 5.3 Modelo de Hersey e Blanchard Para Hersey e Blanchard, a maturidade deve ser analisada em relagao a tarefa espectfiva, de forma que uma pessoa ou grupo néo é jamais imaturo de ma completa, porque pode dominar diferentes tarefas de forma diferente. to mais maduro o seguidor, menos intenso deve ser 0 uso da autoridade pelo lic e mais intensa a orientacao para o relacionamento. Inversamente, a imaturid. deve ser gerenciada por meio do uso “forte” da autoridade, com pouca énfase relacionamento. Segundo Hersey e Blanchard, essa ideia principal divide-se & quatro estilos ou formas de lideranga, conforme mostra a Figura 13.5. ° fat 2 Estilo do lider 2 rT he, ° Muito relacionamento, NS Muita tarefa, Be pouca tarefa a 2 % muito relacionamento 58 & a8 & ee < a3 $e S BH ge 8 3 £ »s, / & Z i _-7 Pouca relacionamento, Muita tareta, a pouca tarefa pouco relacionamento 2 Comportamento orientado Pouco «—— para a tarefa —+ Muito Alto Moderado Baixo Ma MB Mz M1 Maduro imaturo: Maturidade dos subordinados Figura 12.5 Modelo de lideranca situacional de Hersey e Blanchard.Lideranga 217 + El: Comando. ste estilo, adequado a pessoas com baixo nivel de ma- turidade, prevé alto nivel de comportamento orientado para a tarefa, com pouca énfase no relacionamento. Um comportamento especifico neste caso é dar ordens e reduzir 0 apoio emocional. + E2: Venda. Este estilo compreende alto nivel de comportan tados simultaneamente para a tarefa e o relacionamento e ajusta-se a pessoas com elevada vontade de assumir responsabilidades, mas pou- ca experiéncia ou conhecimento. . Assim, o Ider precisa ser a0 mesino tempo diretivo e oferecer o apoio emocional que reforca o entusiasmo. * 3: Participacdo. Kste estilo orienta-se fortemente para o relaciona- mento, com pouca énfase na tarefa, e ajusta-se com grande compe- téncia, mas pouco interesse em assumir responsabilidades, devido a sentimentas de inseguranca ou motivacao. 7 * E4: Delegacdo. Este estilo consiste em dar pouca atencdo tanto & ta- refa quanto ao relacionamento, ajustando-se_a pe: que. as condicdes ideais para assumir responsabilidades - competéncia ¢ motivacio. ‘Um dos pontos fortes na teoria de Hersey e Blanchard 0 reconhecimento da ompcténcia e motivacdo como elementos importantes do processo de lideranga © reconhecimento de que a maturidade é dinamica. Um problema dessa pro- igo estd na ideia de que as pessoas imaturas devem ser tratadas com 0 “uso rte” da autoridade. E possivel que pessoas imaturas tratadas autoritariamente rmanecam imaturas, e nao cheguem a se desenvolver. Todas as teorias da lideranca situacional recebem criticas quando Lentam es- sbelecer receitas, e sia elogiadas quando propéem principios, como o proprio incipio da lideranga situacional, ou o principio de que a lideranga deve ser fle- jel, ajustada a situacdo. Lideranga carismatica e lideranga transacional Os modelos de lideranca estudados até este ponto baseiam-se no comporta- nto do lider em relag&o aos liderados. Séo modelos que dependem da ideia de 1 a autoridade pode ser mais orientada para a equipe de colaboradores (demo- cia) ou mais orientada para o préprio lider e para a execugio da tarefa (auto- iaJ. Os outros modelos de lideranga, mencionados no inicio deste capitulo, -se no tipo de recampensa que a lider oferece aos seguidores. Si0 mode- am o estilo motivacional do lider218 Teoria Geral da Administragso + Maximiano Quando se focaliza o estilo motivacional, é possivel identificar dois tipos lider: 0 carismatico eo transacional. Vocé ja leu sobre esse assunto no inicio dé capitulo. Para simplificar, 0 lider | -carismatico tem um contrato psi 10 do moral com seus seguidores; o lider transacional, um contrato calculista. Lideranga carismatica. As caracteristicas pessoais associadas a id de carisma s4o muito humanas e relativamente bem distribuidas. tras designacées do lider carismatico soz + Lider inspirador (inspirational leader). Lider transformador (transformational ou transforming leader), Lider revolucionario. Agente de mudangas. Lideranga transacional. O lider transacional é aquele que apela interesses, especialmente as necessidades primarias, dos seguid Ele promete recompensas ou ameacas para conseguir que 0s se res (ou subordinados) trabalhem para realizar as metas. uso do tempo. cionadas a. nacdo para outros projetos e dispensas. Nenhum gerente pode supor que apenas as recompensas morai gicas funcionem, especialmente o reconhecimento, se nao houver alguma de recompensas materiais. Provavelmente, as duas espécies importantes para todos os tipos de pessoas. Assim como a lideranca-pessva podem ser combinadas em beneficio da efirdcia e do des nho, o mesmo ocorre com a lideranca carismética e a transacional. Estudo de caso Aescola de lideranca dos Marines' Os: marines, homens e mulheres do Corpo de Fuzileiros Navais dos Estados Unidos ( ted States Marine Corps), consideram-se uma organizacéo militar singular. Alguns ddos sobre os marines coneluem que o mundo dos negécios tem muito a aprender 7 Baseado em Corps Values, matéria de David H. Freedman. Inc., p. 54-66, Apr. 1998. também: .Lideranga 219 eles. Muitos executivos americanos, que foram marines, confirmam essa crenga. Lideran- S@e persuiasao, em lugar de chefia autocratica, estéo entre seus principals valores. Os marines delegam autoridade de decisdo aos niveis inferinres e, a0 mesmo tem Po, preservam uma estrutura organizacional simples, para que todos consigam adini nistrar suas tarefas. Ha seis niveis hierdrquicos entre o soldado de infantaria e 0 coronel que comanda um regimento. No entanto, quando a acao comeca, a hierarquia entra em colapsu, para ser substituida por um sistema situacional. Em todos os niveis, os marinas podem tomar decisdes sem consultar a cadeia de comando. Até mesmo os soldados sa- bem que devem tomar a iniciativa necessaria para completar uma missao. Para poder delegar decisoes criticas de combate aos niveis inferiores, os marines dio muita atencao as habilidades das pessoas que recebem essa responsahilidade. Selec3o € treinamento estao entre as prioridades mais altas. A melhor oportunidade de carreira Para um oficial — 0 posto mais dificil de conseguir e que, certamente, poderd leva-lo 20 topo ~ & selecionar e treinar novos marines. A primeira experiéncia de um candidato a oficial dos marines (a menos que seja ofi- cial da Marinha americana) é a Escola de Candidatos a Oficial (OCS, Officer Candidate School). “Escola” é eufemismo, jé que a OCS nao ensina nada a suas “vitimas”. Seu papel é fazer passar pela peneira aqueles que nao tém o estofo certo. Basicamente, a escola Consiste de uma entrevista de emprego. A entrevista dura dez semanas de sete dias do 24 horas. O comandante da escola acha ridiculo gastar esse tempo para avaliar um gerente em potencial. “f insuficiente”, disse ele em tom de brincadeira. Os candidatos passam por muitos desafios fisicos e académicos na OCS A qualidade mais observada, no entanto, € aquilo que os marines chamam constante c quase casual- mente. de lideranca. “Nao tem definicao", diz o comandante da escola, “Nusso trabalho 6 reconhecé-la." Seja qual for o significado. a OCS colnca a lideranga em evidéncia, submetendo os candidatos a uma série de problemas priticos. Um dos exercicios consiste em levarem um camarada ferido, atravessando um campo minado, com 0 uso de cordas e tabuas, Em outro exerciciv, tém que escalar uma parede aparentemente insuperdvel. Enquanto 05 candidatos se esfolam, os instrutores observam, sem nenhum sinal de emocio. A solucao do problema em si néo conta muito. © comandante da escola pergunta, para exemplificar a> habilidades realmente procuradas: * Quem assume 0 comanda? Quem pede sugestdes aos outros? Quem reconhe- ce que um plano falhou e recomeca tudo? Quando a fumaga se dissipa, cerca de 25% dos candidatos so eliminados. Os apro- vados vao para a Escola Basica, um curso de seis meses destinado a transformar tenantes em ofcials dos marines. A escola distingue-se de outrac instituigées de treinamento por Preferir desenvolver a lideranca, em vez de ensinar habilidades especificas. Sua filosofia ¢ treinar alunos para saber como funciona a oryanizacav, e entender e motivar pessoas. A metodologia é expor os alurius & maior quantidade possivel de cendrios, para que o cére- bru aprenda a reconhecer padroes que possa aplicar a situacdes novas, Tomar decisdes com informacées insuficientes, sabendo que vidas estao em risco, 6 muito desconfortavel. A indecisdo, no entanto, ¢ considerada fatal. E pior do que tomar220 Teoria Geral da Admiuisteagée + Maximiano a deciséo tem raizes em romisso dos marines com 10a os estilos gerenciais aut uma decisao mediocre. © comp! de assalto rapido nao perd misao de 200 anos: uma tropa raticos e burocraticos. Para realizar uma missa0, 05 marines definem um “estado final © asteda final é um objetivo razoavel e mensursvel, Ne define as capacidades do yrul eer entendimento dos obstéculos. O estado final € um ‘coneeito critico, porque, Via Tegra, o» marines nao fornecem detalhes a seus ubordinados. Eles apenas dizem qual a situacao agora ¢ como quarem que termine, deixando 0s detalhes da acao ans ex tores. A razao para isso 0 desdobramento rapido dos ‘eventos no tipy de ambiente que os marines trabalham, Os meios particulares para realizar uma tarefa podem ton se invidveis de repente. Se, no entanto, 0 objetivo for bem compreendido, os melos indiferentes. uma vez escolhido 0 estado final, 0 grupo propoe tras cursos de acdo pare © mandante, que tem a prerrogativa da ultima decis3o. No entanto, desacordo € apenas permitido, mas praticamente exgido Esse & o pensamento padrao dos mari omens e mulheres, soldadas e oficiais, todos devem Tt festar suas duvidas a res de decis6es e ordens questiondveis. Um dos malores erros que um oficial pode com 6 ignorar esse questionamenty- para decidir inclui visitas 20s escritérios de investimento em em informacdes produzidas por hat 0 treinamento Street, onde se aprende a tomar decisoes com base setamenta o censrio que os oficials enfrentarso ‘cadas de monitores. Esse pode ser © futuro. Outra idela que ver se recrutar gerentes civis e promov terior term competéncias e solucoes gerencials ave atend hha pelo menos um ponto em comuM entre o> marines peticdo dura. ndo discutida é a prética, da Segunda Guerra Mundial, é-los a coronéis. Os marines admitem que © mundo lem a suas necessidades. Afir ¢ 0 mundo dos negocios: Co pa aero akan Sse Questoes ————— 10 descrita neste cas existem entre a corporaca Que similaridades € diferens A. de caso e uma empresa? 2, Em sua opinido, € valido comparar 0 modelo de administragao de uma ora: ie uma organizacdo de negocios? cdo de combate com 0 ‘os métodos de sel gestées para colocar 3. Vocé acha que seria possivel utilizar, em uma empresa, treinamento de executives dos marines? Quais suas sui ideia em pratica? militares sdo cercadas pelo lem ser questionadas pelos si @ desvantagens de estimular © mito da hierarquia, segundo 0 ubordinados. Quais 30, em st espirito critico € 0 qu 4, As organizasées ordens nao pod nido, as vantagens mento das decisoes nas organizagoes? soas argumentam que 2 discip onte disciplina. Trata-se apenas de obediéncia? 5, Algumas pes lina, nas organizagées militares vencionais, nao é verdadeiram de obediéncia ciplina € diferente Em sua opiniao, disLiderenga 221 eferéncias ¢ leituras complementares ON, Jane §. The managerial grid. Houston: Gulf, 1964. ELUGA, Ronald J. The relationships of leader-member exchanges with laissez-faire, saetional, and transformational leadership in naval environments. In: CLARK, nneth E.; CLARK, Miriam B.; CAMPBELL, David B (d.). Impact of Leadership. Greens- ro: Center for Creative Leadership, 1992. p. 237-247. =T7IONI, Amitai, Andlise comparariva das organizagées compl 1974. FREEDMAN, David H. Corp: m/inemagazine/archives/04980541.ht EY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. iewood Cliffs: Prentice Hall, 1972. TEWIN, Kurt. Expertmentos com espazo social: problemas de dinamica de grupo. Sdo Pau- Jo: Cultrix, 1970. LOHMAN, David. The impact of leadershi CLARK, Miriam B.; CAMPBEIT., David B for Creative Leadership, 1992, p. 59-80. MATFR, Norman R. E Psychology in industrial organisations. 4, et 1973. MASSIE, Joseph L.; DOUGLAS, John. Managing. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1992. MeCLELLAND, David C. The achieving society. Prinecton: Van Nostrand, 1961. McGREGOR, Douglas. The human side of enterprise. New York: McG aw-Ilill, 1960. MINTZBERG, Henry. The nature of managerial work. New York: Harper & Row, 1970. PLUTARCO. Vidas paralelas. $40 Paulo: Paumape, 1991. PETRACCA, Orazio M. Lideranga. In: BOBBIO, Norberto et al. Diciondrio de politica, Bra- silia: Editora Universidade de Brasilia, 1992. PRENTICE, W. H. C. Understanding leadership. Harvard Business Review (16.511), Sept/ Oct. 1961. SIMS JR., Henty 2; LORENZI, Peter. The new leadership paradigm. Thousand Oaks: Sage, 3009, TANNENBAUM, Robert; SCHMIDT, Warren H. How to choose @ leadership pattern. ‘Harvard Business Review, p. 166, May/June 1973. SLAKE, Robert R.; MOUT( Jexas. Rio de Janeiro: Zahar, ys values. Inc., Apr. 1998. p. 54-66. Disponivel eu. . Management of organizational behavior. En- 1p on corporate success. In: CLARK, Kenneth E.; (Ed.). Impact of Leadership. Greensboro: Center d. Houghton-Mifflin,