‫أفضل الممارسات في حوكمة تقنية المعلومات‬

Best Practices in IT Governance

By: Eng. Hani AlSebakhi
1
eng.hani@outlook.com
‫أفضل الممارسات في حوكمة تقنية المعلومات‬
Best Practices in IT Governance
By: Eng. Hani AlSebakhi
2
eng.hani@outlook.com
‫مع نهاية هذه الدورة التدريبية‬
‫سيتعرف المشاركون على‪:‬‬ ‫•‬
‫الحوكمة‬ ‫•‬
‫حوكمة الشركات‬ ‫•‬
‫حوكمة تقنية المعلومات‬ ‫•‬
‫أفضل الممارسات لحوكمة تقنية المعلومات‬ ‫•‬
‫اليوم األول‬
‫تعريف‪.‬‬ ‫•‬
‫مفهوم الحوكمة‪.‬‬ ‫•‬
‫الخلفية التاريخية‪.‬‬ ‫•‬
‫السلبيات المحتملة‪.‬‬ ‫•‬
‫العالقة بين الحوكمة واإلدارة‪.‬‬ ‫•‬
 ‫حوكمة الشركات‬

Corporate Governance
‫ما هي الحوكمة؟‬
 Definition ‫تعريف‬
‫• حوكمة الشركات هي مجموعة العمليات والعادات والقوانين‬
‫والممارسات والسياسات والمؤسسات التي تؤثر وتشكل‬
.‫الطريقة التي توجه وتدار فيها الشركة‬

• Corporate governance is the set of

processes, customs, laws, practices,
policies, laws and institutions affecting the
way a company is directed, administered
or controlled.
 ‫ما هو تعريف الحكم الرشيد؟‬

‫«هو عملية شفافة لصنع القرار تقوم خاللها‬

‫قيادة المنظمة غير الحكومية‪ ،‬بطريقة فعالة‬
‫وخاضعة للمساءلة‪ ،‬بتوجيه الموارد‬
‫وممارسة السلطة على أساس القيم‬
‫المشتركة»‪.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫المبادئ التوجيهية للحكم الرشيد‬
‫يتضمن تطبيق الحكم الرشيد خمسة مبادئ رئيسية‪:‬‬
‫‪.1‬تكون المنظمات غير الحكومية مسؤولة تجاه مجتمعاتها المحلية‬
‫‪.2‬الحكم الرشيد يعني وجود هيكل‬
‫‪.3‬ينطوي الحكم الرشيد على الفصل بين الحوكمة واإلدارة‬
‫‪.4‬مراعاة مهمة المنظمة غير الحكومية‬
‫‪.5‬القدرة على حشد الموارد وتوظيفها بفعالية‬

‫‪9‬‬
 ‫حوكمة الشركات‬
Corporate governance
‫• حوكمة الشركات تربط بين توقعات أصحاب المصالح‬
.‫وأهداف الشركة التي تمارس نشاطها لتحقيقها‬
• Corporate governance regulates the
expectations of stakeholders involved and
the goals for which the corporation is
governed.
‫العالقات النموذجية بين الهيئة اإلدارية والموظفين‬

‫الهيئة اإلدارية‬
‫الرئيس‬

‫المدير التنفيذي‬

‫الموظفون‬

‫‪11‬‬
 ‫الشركات‪ :‬الخلفية التاريخية‬
‫ظهرت أشكال مختلفة من الشراكة في أعمال تجارية وصناعية‬ ‫•‬
‫وخدمية في مختلف بقاع العالم القديم منذ آالف السنين‪.‬‬
‫في العالم العربي ظهرت أشكال متقدمة من الشركات التي تعاملت‬ ‫•‬
‫بالتجارة الدولية وإستمرت لعدة أجيال‪..‬‬
‫في أوربا أخذت أشكال معاصرة من الشركات بالظهور في المدن‬ ‫•‬
‫التجارية في الشمال اإليطالي‪.‬‬
‫إقترن تشكيل الشركات مع حركة اإلستعمار ‪ ..‬شركة الهند الشرقية‪..‬‬ ‫•‬
‫وغيرها‪..‬‬
 ‫مجالس اإلدارة‪ :‬الخلفية التاريخية‬
‫• لغاية نهاية القرن التاسع عشر كان إجتماع الهيئة العامة‬
‫للمساهمين يمثل الجهة الرقابية على الجهاز التنفيذي‬
‫للشركات المساهمة بدون تنظيم في الصالحيات‪.‬‬
‫• في العام ‪ 1906‬ظهر في بريطانيا تشريع يفصل الصالحيات‬
‫بين المساهمين واإلدارة التنفيذية‪.‬‬
‫• ولتيسير ذلك بدأ المساهمون بإختيار (إنتخاب) بعضا ً منهم‬
‫ليتولى هذه المهمة بشكل منظم‪.‬‬
 Stakeholders ‫أصحاب المصالح‬
• Shareholders ‫المساهمين‬ •
• Board of directors ‫مجلس اإلدارة‬ •
• Employees ‫الموظفين‬ •
• Customers ‫العمالء‬ •
• Suppliers ‫الموردين‬ •
• Financiers ) ‫الممولين ( البنوك‬ •
• Sub-contractors ‫مقاولي الباطن‬ •
• Local community ‫المجتمع المحلي‬ •
 ‫المساهمين ‪Shareholders‬‬
‫من بين أصحاب المصالح يبرز المساهمون كأصحاب مصلحة حقيقية‪.‬‬ ‫•‬
‫مجلس اإلدارة ورئيسه يمثلون المساهمين ومصالحهم تجاه إدارة‬ ‫•‬
‫الشركة‪.‬‬
‫مجلس اإلدارة منتخب من قبل المساهمين‪.‬‬ ‫•‬
‫إدارة الشركة هي التي تمارس وتتابع العمل اليومي وتضع الخطط‬ ‫•‬
‫التكتيكية واإلستراتيجية لذلك‪.‬‬
‫مجلس اإلدارة هو جهاز رقابة وتصحيح وضبط للنشاط العام للشركة‪..‬‬ ‫•‬
‫اإلدارة والحوكمة‬
‫‪‬اإلدارة نهج ‪..‬مؤسساته‪:‬‬
‫• المدير العام‬
‫• اإلدارة العليا‬
‫• اإلدارة الوسطى‬
‫‪‬الحوكمة هي أيضا ً نهج ‪..‬ومؤسساته‪:‬‬
‫• مجلس اإلدارة‬
‫• رئيس مجلس اإلدارة‬
‫• اللجان‬
‫وظائف اإلدارة‬
 ‫أدوار ووظائف اإلدارة‬
‫اإلدارة هي الجهد الموجه لإلستفادة من الموارد المتاحة‬ ‫•‬
‫للخروج بمخرجات ( منتجات أو خدمات ) بقيمة أعلى‪.‬‬
‫اإلدارة تسعى إلى توفير الموارد‬ ‫•‬
‫والحفاظ عليها‬ ‫•‬
‫والخروج بمخرجات حسب ما هو منصوص عليه في أهداف‬ ‫•‬
‫الشركة وغاياتها وحسب الخطط الموضوعة‪.‬‬
 ‫أدوار ووظائف الحوكمة‬
‫الحوكمة تقوم بدور رقابي على اإلدارة‪.‬‬ ‫•‬
‫وهي تُقر الخطط السنوية والموازنات التي تعمل اإلدارة وفقها‪.‬‬ ‫•‬
‫الحوكمة تحاسب اإلدارة على اإلنحرافات والمخالفات‪.‬‬ ‫•‬
‫وهي تعين المدير العام‪.‬‬ ‫•‬
 ‫مقارنة‬
‫الحوكمة‪:‬‬ ‫اإلدارة‪:‬‬
‫• تقر الخطط‬ ‫• تقترح الخطط‬
‫• تتابع النتائج‬ ‫• تنفذ الخطط‬
 ‫الفرق بين اإلدارة والحوكمة‬
‫مهمة اإلدارة تسيير أعمال الشركة‪..‬‬ ‫•‬
‫مهمة الحوكمة هي التأكد أنها تسير باإلتجاه الصحيح‪.‬‬ ‫•‬
‫جميع الشركات بحاجة إلى‪:‬‬ ‫•‬
‫‪ ..‬إدارة ‪ ...‬وبحاجة إلى حوكمة‪.‬‬ ‫•‬
‫حسب دراسة سابقة ‪ ..‬إرتفع العائد على اإلستثمار بنسبة‬ ‫•‬
‫‪ %20‬في الشركات التي تتمتع بحوكمة متقدمة ورشيدة‪.‬‬
 ‫مزايا تطبيق الحوكمة الرشيدة‬
‫‪ .1‬تحسين أداء عمليات الشركة‪.‬‬
‫‪ .2‬تحسين األداء المالي‪.‬‬
‫‪ .3‬تحسين سمعة الشركة‪.‬‬
‫‪ .4‬تعزيز تنافسية الشركة‪.‬‬
‫‪ .5‬تحسين فرص الحصول على تمويل‪.‬‬
‫‪ .6‬خفض كلفة رأس المال‪.‬‬
‫‪ .7‬تحسين نوعية العاملين في الشركة‪.‬‬
‫‪ .8‬زيادة فرص النمو والتوسع‪.‬‬
‫‪ .9‬تشكل الحوكمة عنصر أمان عند إستقالة المدير العام‪.‬‬
‫‪ .10‬تشكل الحوكمة عنصر أمان عند إنتقال ملكية الشركة إلى الجيل الثاني‪.‬‬
 ‫مزايا تطبيق الحوكمة الرشيدة‬
‫‪Benefits of implementing corporate governance‬‬
‫‪ .1‬تحسين أداء عمليات الشركة‪.‬‬
‫• بناء نظم عمليات أفضل‪.‬‬
‫• رفع كفاءة األداء‪.‬‬
‫• تحسين جودة المنتجات والخدمات‪.‬‬
‫‪ .2‬تحسين األداء المالي‪.‬‬
‫• تحسين األرباح‬
‫• تحسين العائد على اإلستثمار‪.‬‬
‫• رفع قيمة سهم الشركة‪.‬‬
‫• تحسين التدفق النقدي في الشركة‪.‬‬
 ‫مزايا تطبيق الحوكمة الرشيدة‬
‫‪Benefits of implementing corporate governance‬‬

‫‪ .3‬تحسين سمعة الشركة‪.‬‬

‫تشجيع اإلقبال على العمل في الشركة‪.‬‬ ‫•‬
‫زيادة اإلقبال على شراء منتجاتها‪.‬‬ ‫•‬
‫زيادة اإلقبال شراء أسهمها‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ .4‬تعزيز تنافسية الشركة‪.‬‬
‫زيادة حصة السوق‪.‬‬ ‫•‬
‫خفض كلف التسويق‪.‬‬ ‫•‬
 ‫مزايا تطبيق الحوكمة الرشيدة‬
‫‪Benefits of implementing corporate governance‬‬

‫‪ .5‬تحسين فرص الحصول على تمويل‪.‬‬

‫زيادة تعاون البنوك‪.‬‬ ‫•‬
‫تحسين قدرة الشركة على التوسع‬ ‫•‬
‫تحسين قدرة الشركة على اإلستثمار في تطوير منتجات جديدة‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ .6‬خفض كلفة رأس المال‪.‬‬
‫تحسين النتائج المالية‪.‬‬ ‫•‬
‫خفض الكلف‪.‬‬ ‫•‬
‫تحسين التنافسية‪.‬‬ ‫•‬
 ‫مزايا تطبيق الحوكمة الرشيدة‬
‫‪Benefits of implementing corporate governance‬‬

‫تحسين نوعية العاملين في الشركة‪.‬‬ ‫‪.7‬‬

‫نتيجة لتراجع نسبة الدوران‪.‬‬ ‫•‬
‫إقبال الكفاءات على العمل في الشركة‪.‬‬ ‫•‬
‫نتيجة لوجود سياسة تنمية موارد بشرية جيدة‪.‬‬ ‫•‬
‫زيادة فرص النمو والتوسع‪.‬‬ ‫‪.8‬‬
‫نتيجة لزيادة حصة السوق‪.‬‬ ‫•‬
‫نتيجة لتوفر السيولة‪.‬‬ ‫•‬
‫نتيجة للعالقة الجيدة مع البنوك‪.‬‬ ‫•‬
 ‫مزايا تطبيق الحوكمة الرشيدة‬
‫‪Benefits of implementing corporate governance‬‬

‫‪ .9‬تشكل الحوكمة عنصر أمان عند إستقالة المدير العام‪.‬‬

‫يتولى مجلس اإلدارة اإلشراف المباشر على تسيير أعمال الشركة‬ ‫•‬
‫في المرحلة اإلنتقالية ( يعدل صالحياته )‬
‫يسعى إلى تعيين إدارة جديدة‪.‬‬ ‫•‬
‫‪.10‬تشكل الحوكمة عنصر أمان عند إنتقال ملكية الشركة إلى‬
‫الجيل الثاني‪.‬‬
‫• يضفى مجلس اإلدارة طابعا ً مؤسسيا ً يضمن اإلستمرارية‪.‬‬
‫• مجلس اإلدارة يحجم من دور األفراد‪.‬‬
 ‫كلفة الحوكمة‬
‫• تكمن كلفة الحوكمة في ‪:‬‬
‫‪ ‬المخصصات الثابتة ألعضاء مجلس اإلدارة‪.‬‬
‫‪ ‬بدالت اإلجتماعات‪.‬‬
‫‪ ‬بدالت التنقالت‪.‬‬
‫‪ ‬المياومات‪.‬‬
‫‪ ‬رواتب ومصاريف الطاقم اإلداري الملحق بمجلس اإلدارة‪.‬‬
 ‫سلبيات الحوكمة المحتملة‬
‫الكلفة العالية‪.‬‬ ‫•‬
‫خطر هيمنة الرئيس على مجلس اإلدارة‪.‬‬ ‫•‬
‫خطر هيمنة المدير العام على مجلس اإلدارة‪.‬‬ ‫•‬
‫اإلختالف المحتمل بين الحوكمة واإلدارة التنفيذية‪.‬‬ ‫•‬
‫إحتمالية األداء الصوري لمجلس اإلدارة‪.‬‬ ‫•‬
 ‫سلبيات تغييب الحوكمة‬
‫[ تغييب الحوكمة بعدم تطبيقها أو أدائها السيء ]‬
‫عدم حماية حقوق المساهمين‪.‬‬ ‫‪(1‬‬
‫زيادة فرص الفساد‪.‬‬ ‫‪(2‬‬
‫تراجع آليات صنع القرار (الميل إلى الفردية)‬ ‫‪(3‬‬
‫غياب المحاسبة‪.‬‬ ‫‪(4‬‬
‫تراجع عالقات العمل في الشركة‪.‬‬ ‫‪(5‬‬
‫عالقة اإلدارة التنفيذية ومجلس اإلدارة‬
‫‪‬من أهم عوامل نجاح الشركات إقامة عالقة متوازنة بين‬
‫اإلدارة التنفيذية ومجلس اإلدارة قائمة على‪:‬‬
‫• اإلحترام المتبادل‬
‫• الشفافية‬
‫• التعاون‬
‫• النزاهة‬
‫• اإللتزام بحقوق المساهمين‬
 ‫إستخدامات الحوكمة‬
‫تستخدم الحوكمة في أنواع كثيرة من المؤسسات‪:‬‬
‫‪.1‬المؤسسات غير الربحية ‪NGO’s‬‬
‫‪.2‬البلديات‬
‫‪.3‬الشركات المساهمة‬
‫‪.4‬الشركات العائلية‬
‫‪.5‬النوادي الرياضية‬
 ‫دور مجلس اإلدارة‬
‫لمجلس اإلدارة االدوار األساسية التالية‪:‬‬
‫‪.1‬توظيف اإلدارة العليا‪.‬‬
‫‪.2‬وضع التوجهات اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪ .3‬إقرار الخطط المقدمة من قبل اإلدارة التنفيذية‪.‬‬
‫‪.4‬متابعة تنفيذها من قبل اإلدارة التنفيذية‪.‬‬
‫‪.5‬محاسبة اإلدارة التنفيذية أو مكافئتها‪.‬‬
 ‫ورشة عمل‬

‫تمارين عملية‬
‫اليوم الثاني‬
‫• مبادئ الحوكمة‪.‬‬
‫• غايات الحوكمة‪.‬‬
‫• قواعد عمل الحوكمة‪.‬‬
 ‫مبادئ الحوكمة الرشيدة‬
Principles of good governance
 ‫مبادئ الحوكمة الرشيدة‬
Principles of good governance
• Honesty ‫األمانة‬ •
• Trust ‫الثقة‬ •
• Integrity ‫النزاهة‬ •
• Openness ‫الصراحة‬ •
• Performance orientation ‫اإللتزام باألداء‬ •
• Responsibility ‫المسئولية‬ •
• Accountability ‫اإلستعداد للمسائلة‬ •
• Mutual respect ‫اإلحترام المتبادل‬ •
• Commitment to the organization ‫اإلنتماء للمنظمة‬ •
 ‫عوامل أساسية إلنجاح الحوكمة‬
1. Accountable ‫اإلستعداد للمسائلة‬ .1
2. Transparent ‫الشفافية‬ .2
3. Responsive ‫التجاوب‬ .3
4. Equitable and inclusive ‫منصف وشمولي‬ .4
5. Effective and efficient ‫فعال وكفؤ‬ .5
6. Law abiding ‫يتقيد بالقانون‬ .6
7. Participatory ‫مشارك‬ .7
8. Consensus oriented ‫الميل إلى اإلجماع‬ .8
‫قواعد عمل الحوكمة الرشيدة‬
‫إحترام حقوق ومصالح المساهمين‪.‬‬ ‫•‬
‫مصالح الجهات األخرى– أصحاب المصلحة‬ ‫•‬
‫‪stakeholders‬‬
‫خبرات وقدرات أعضاء المجلس‪.‬‬ ‫•‬
‫المسلك األخالقي‬ ‫•‬
‫الشفافية‬ ‫•‬
 ‫غايات الحوكمة الرشيدة‬
‫تدعيم الوظيفة الرقابية للمجلس وقدرته على المسائلة‬ ‫‪.1‬‬
‫خلق حالة توازن مناسبة لطبيعة ونطاق عمل الشركة‬ ‫‪.2‬‬
‫بناء منظومة تعزز النزاهة – والقيم األساسية‬ ‫‪.3‬‬
‫الحفاظ على نزاهة منظومة التقارير الخاصة بالشركة‬ ‫‪.4‬‬
‫إدارة المخاطر والسيطرة الداخلية‬ ‫‪.5‬‬
‫اإلقرار بأهمية إحتياجات المساهمين والعمل على الحفاظ على حقوقهم‬ ‫‪.6‬‬
‫تحسين وسائل السيطرة الداخلية ( اإلدارة ) والتدقيق الداخلي‬ ‫‪.7‬‬
 ‫غايات الحوكمة الرشيدة‬
‫‪ .8‬ضمان إستقاللية المدقق الخارجي وضمان نوعية التدقيق‬
‫‪ .9‬تحسين القدرات اإلشرافية وإدارة المخاطر‬
‫‪.10‬تحسين اإلشراف على عملية إعداد التقارير المالية الخاصة‬
‫بالشركة‪.‬‬
‫‪.11‬بناء نظام تعويض للمدير العام واإلدارة العليا‬
‫‪.12‬تسهيل مهمة أعضاء مجلس اإلدارة للقيام بعملهم‬
‫‪.13‬تطوير آليات تعيين أعضاء مجلس اإلدارة‬
‫‪.14‬وضع سياسة لتوزيع األرباح‬
 ‫غايات الحوكمة الرشيدة‬
Objectives of good corporate governance
‫ تدعيم الوظيفة الرقابية للمجلس وقدرته على المسائلة‬
Strengthen management oversight 
functions and accountability
 ‫غايات الحوكمة الرشيدة‬
Objectives of good corporate governance

– ‫ خلق حالة توازن مناسبة لطبيعة ونطاق عمل الشركة‬

:‫حالة التوازن بين‬
‫المهارات‬ o
‫والخبرات‬ o
‫واإلستقاللية‬ o
Balance skills, experience and independence 
on the board appropriate to the nature and
extent of company operations
 ‫غايات الحوكمة الرشيدة‬
Objectives of good corporate governance

..‫ بناء منظومة تعزز النزاهة – والقيم األساسية األخرى‬

Establish a code to ensure integrity 
 ‫غايات الحوكمة الرشيدة‬
‫‪Objectives of good corporate governance‬‬

‫الحفاظ على نزاهة منظومة التقارير الخاصة بالشركة‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫الدقة‬ ‫‪‬‬
‫الشمولية‬ ‫‪‬‬
‫حسن التوقيت‬ ‫‪‬‬
‫التوزيع المناسب‬ ‫‪‬‬
‫‪Safeguard the integrity of company‬‬ ‫‪‬‬
‫‪reporting‬‬
 ‫غايات الحوكمة الرشيدة‬
‫‪Objectives of good corporate governance‬‬

‫إدارة المخاطر والسيطرة الداخلية‬ ‫‪‬‬

‫إعتماد نهج يشجع تحليل المخاطر‬ ‫‪‬‬
‫بث ثقافة ال تخشى التحديات وقبول المخاطر المحسوبة‬ ‫‪‬‬
‫تطوير القدرة على إدارة الموارد وتحسين المخرجات‬ ‫‪‬‬
‫‪Risk management and internal control‬‬ ‫‪‬‬
 ‫غايات الحوكمة الرشيدة‬
‫‪Objectives of good corporate governance‬‬

‫بث ثقافة تشجع اإلفصاح عن المواضيع الهامة‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫ضع المشكلة على الطاولة‬ ‫‪‬‬
‫عدم إخفاء معلومات‬ ‫‪‬‬
‫‪Disclosure of all relevant and material‬‬ ‫‪‬‬
‫‪matters‬‬
 ‫غايات الحوكمة الرشيدة‬
Objectives of good corporate governance

‫اإلقرار بأهمية إحتياجات المساهمين والعمل على الحفاظ‬

‫على حقوقهم‬
Recognition and preservation of needs 
of shareholders
 ‫غايات الحوكمة الرشيدة‬
Objectives of good corporate governance
‫ تحسين وسائل السيطرة الداخلية ( اإلدارة ) والتدقيق‬
‫الداخلي‬
internal controls and internal auditors 
 ‫غايات الحوكمة الرشيدة‬
Objectives of good corporate governance

..‫ ضمان إستقاللية المدقق الخارجي‬

.‫وضمان نوعية التدقيق‬.. 
the independence of the entity's 
external auditors and the quality of
their audits
 ‫غايات الحوكمة الرشيدة‬
Objectives of good corporate governance

‫ تحسين القدرات اإلشرافية وإدارة المخاطر‬

oversight and management of risk 
 ‫غايات الحوكمة الرشيدة‬
Objectives of good corporate governance

‫تحسين اإلشراف على عملية إعداد التقارير المالية الخاصة‬

.‫بالشركة‬
oversight of the preparation of the 
entity's financial statements
 ‫غايات الحوكمة الرشيدة‬
Objectives of good corporate governance
‫بناء نظام تعويض للمدير العام واإلدارة العليا‬ 
‫الرواتب‬ 
‫المكافئة السنوية‬ 
‫ أو نسبة أرباح‬/‫و‬ 
.‫ أسهم‬.. 
review of the compensation 
arrangements for the chief executive
officer and other senior executives
 ‫غايات الحوكمة الرشيدة‬
Objectives of good corporate governance

‫تسهيل مهمة أعضاء مجلس اإلدارة للقيام بعملهم‬ 

‫توفير الموارد الضرورية‬ 
‫المعلومات‬ 
‫الصالحيات‬ 
the resources made available to 
directors in carrying out their duties
 ‫غايات الحوكمة الرشيدة‬
Objectives of good corporate governance

.. ‫تطوير آليات تعيين أعضاء مجلس اإلدارة‬ 

‫ لضمان‬.. 
‫التنوع‬ 
‫اإلستقاللية‬ 
‫تعدد المهارات والمعارف‬ 
the way in which individuals are 
nominated for positions on the board
 ‫غايات الحوكمة الرشيدة‬
‫‪Objectives of good corporate governance‬‬

‫‪‬وضع سياسة لتوزيع األرباح‪..‬‬

‫‪ ..‬بحيث تضمن‬
‫‪ ‬إنصاف المساهمين‬
‫‪ ‬التعامل مع اإلحتياطيات‬
‫‪ ‬إنصاف العاملين‬
‫‪divedend policy‬‬
‫آليات عمل مجلس اإلدارة‬
‫تسعى الحوكمة إلى تقليل الضرر الناجم عن‪:‬‬ ‫•‬
‫األداء غير المهني لإلدارة‪.‬‬ ‫•‬
‫األداء غير األخالقي لإلدارة‪.‬‬ ‫•‬
‫سوء إختيار مدير عام‪.‬‬ ‫•‬
 ‫دور رئيس مجلس اإلدارة‬
‫يرأس إجتماعات المجلس‪.‬‬ ‫•‬
‫يدعو لإلجتماعات بالتعاون مع أمين السر‪.‬‬ ‫•‬
‫يقر بالتعاون مع المجلس الخطط اإلستراتيجية للشركة‪.‬‬ ‫•‬
‫يقر بالتعاون مع المجلس الموازنة والخطة الشهرية‪.‬‬ ‫•‬
‫يتابع أداء الجهاز التنفيذي‪.‬‬ ‫•‬
 ‫خطوات ألداء أفضل‬
‫• بعد تشكيل مجلس اإلدارة‪ ..‬أو للمجالس القائمة‪..‬‬
‫• ينبغي العمل على ترسيخ قواعد للعمل من أجل أن يؤدي‬
‫المجلس الغرض من تشكيله‪..‬‬
‫• كما يلي‪:‬‬
‫خطوات ألداء أفضل‬
‫ترسيخ قواعد عمل إيجابية‬ ‫‪.1‬‬
‫تعزيز فاعلية اإلجتماعات‬ ‫‪.2‬‬
‫بناء منظومة تقارير ناجعة‬ ‫‪.3‬‬
‫بناء نظام متابعة أداء فعال‬ ‫‪.4‬‬
‫وضع نظام مكافئة لإلدارة العليا‬ ‫‪.5‬‬
‫نظام مخصصات ألعضاء المجلس‬ ‫‪.6‬‬
‫خطوات ألداء أفضل‬
‫‪ .7‬وضع آليات صنع قرار فعالة‬
‫‪ .8‬وضع آلية تحليل مخاطر‬
‫‪ .9‬وضع آلية محاسبة‬
‫‪.10‬لجنة التدقيق‬
‫‪.11‬تفعيل إجتماعات الهيئة العامة‬
‫‪.12‬التحسين المستمر‬
‫‪.13‬ترسيخ ثقافة المتابعة لدى األعضاء‬
‫أوالً‪ :‬ترسيخ قواعد عمل إيجابية‬
‫تعزيز روح الفريق بين أعضاء المجلس‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫التوعية بدور ووظائف الحوكمة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫تشجيع ثقافة تقبل اإلختالف‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫محاربة التكتالت‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫تفهم أهداف الشركة‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
 ‫ثانيا ً‪ :‬تعزيز فاعلية اإلجتماعات‬
‫تشجيع الحضور‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫الحضور بالموعد‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫البعد عن المقاطعة واألحاديث الجانبية‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫تشجيع األفكار والطروحات اإلبداعية‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫عدم إطالة طرح وجهات النظر‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫البعد عن الشخصنة‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫الحرص على اإلجماع ‪ ..‬وإال ‪..‬‬ ‫‪.7‬‬
‫‪ ..‬إعطاء األقلية فرصة وافية للتعبير عن وجهة نظرهم‪.‬‬ ‫‪.8‬‬
 ‫وقفة نقاشية‬
‫• المسلكيات السلبية في عقد اإلجتماعات في الشركات‬
 ‫ثالثا ً‪ :‬بناء منظومة تقارير ناجعة‬
‫إعداد تقارير باألبعاد التي يود المجلس اإلطالع عليها‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫تحديد البعد الزمني – توقيت الحصول عليها‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫تصميم تقارير تُظهر هذه األبعاد‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫التأكيد على دقة محتويات التقارير‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫‪ ..‬وحسن توقيتها‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫وتوزيعها على جميع األعضاء المقرر إطالعهم عليها‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
 ‫رابعا ً‪ :‬بناء نظام متابعة أداء فعال‬
‫متابعة إداء اإلدارة التنفيذية من أهم واجبات المجلس‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ينبغي بناء نظام متابعة من خالل‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫التقارير‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫زيارات األعضاء إلى مكان العمل‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫إستدعاء المدير العام وغيره للمسائلة في إجتماعات المجلس‬ ‫‪.3‬‬
‫أو إحدى اللجان‪.‬‬
‫تشكيل لجنة‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫إنتداب عضو من المجلس‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
 ‫خامسا ً‪ :‬وضع نظام مكافئة لإلدارة العليا‬
‫مكافئة اإلدارة العليا على حسن األداء أمر مهم وضروري‪..‬‬ ‫‪.1‬‬
‫‪ ..‬ويجب أن يكون وفق أسس مدروسة وواضحة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫لذلك ينبغي وضع نظام مكتوب‪..‬‬ ‫‪.3‬‬
‫‪ ..‬لتجنب المزاجية‬ ‫‪.4‬‬
‫والممارسات ذات األجندة الخاصة‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫سادسا ً‪:‬نظام مخصصات ألعضاء المجلس*‬
‫• ينبغي مكافئة أعضاء المجلس مقابل جهدهم الجسماني‬
‫والذهني )‪.(RENUMERATION‬‬
‫• يجب وضع نظام واضح ومعلن‪.‬‬
‫• يجب عدم المبالغة في حجم المكافئة والتعويض‬
‫سابعا ً‪ :‬وضع آليات صنع قرار فعالة‬
‫يجب تبني آليات صنع قرار فعالة من قبل المجلس‬ ‫‪.1‬‬
‫قائمة على جماعية القرار‬ ‫‪.2‬‬
‫والنقاش المستفيض‬ ‫‪.3‬‬
‫مع تغييب اإلستفراد في صنع القرار‬ ‫‪.4‬‬
‫ومصادرة حق األقلية في إبداء الرأي‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫‪ ..‬مثل‪:‬‬ ‫‪.6‬‬
‫‪ ‬تشكيل لجان‬
‫‪ .. ‬اإلعتماد على دراسة تعدها اإلدارة التنفيذية‬
‫‪ .. ‬توظيف خدمات جهات إستشارية مختصة‬
 ‫ثامنا ً‪ :‬وضع آلية تحليل مخاطر‬
‫كثيرا ً ما تعرض على المجلس مقترحات من اإلدارة‬ ‫‪.1‬‬
‫التنفيذية إلقرارها‪..‬‬
‫‪ ..‬يلعب المجلس دور توازني‪..‬‬ ‫‪.2‬‬
‫يتطلب إجراء عملية تحليل مخاطر‪..‬‬ ‫‪.3‬‬
‫‪..‬وهذا يحدد من المجازفة بأموال المساهمين بطريقة غير‬ ‫‪.4‬‬
‫مدروسة‪.‬‬
‫تاسعا ً‪ :‬وضع آلية محاسبة‬
‫مجلس مؤتمن على حقوق وأموال المساهمين‪.‬‬ ‫•‬
‫ينبغي تطوير آليات لمحاسبة اإلدارة التنفيذية‪..‬‬ ‫•‬
‫‪ ..‬وإشاعة ثقافة تقبلها‪.‬‬ ‫•‬
‫بشكل موضوعي‪.‬‬ ‫•‬
‫بدون حساسيات‪.‬‬ ‫•‬
‫وبدون أحكام مسبقة‪.‬‬ ‫•‬
‫عاشرا ً‪ :‬لجنة التدقيق‬
‫• تشكيل لجنة تدقيق داخلي‪.‬‬
‫• للتدقيق على التقارير واألداء المالي للشركة‪.‬‬
‫• وإعداد التقرير السنوي للشركة‪.‬‬
‫حادي عشر‪ :‬تفعيل إجتماعات الهيئة العامة‬
‫ترسيخ قواعد تجعل من إجتماعات الهيئة العامة فعالة‪..‬‬ ‫•‬
‫‪ ..‬بعقدها ‪ ..‬بموعدها‪..‬‬ ‫•‬
‫‪ ..‬واإلعداد الجيد لها‬ ‫•‬
‫‪ ..‬وتقدير اآلراء ووجهات النظر المطروحة‪.‬‬ ‫•‬
‫ثاني عشر‪ :‬التحسين المستمر‬
‫في هذا الزمن ال بقاء لمن ال يتقدم‪.‬‬ ‫•‬
‫ينبغي تبني سياسة تحسين مستمر‬ ‫•‬
‫وثقافة مساندة لذلك‬ ‫•‬
‫في المنتجات والعمليات والخدمات‪..‬‬ ‫•‬
‫لإلبقاء على موقف الشركة التنافسي واإلرتقاء به‪.‬‬ ‫•‬
‫ثالث عشر‪ :‬ترسيخ ثقافة المتابعة لدى األعضاء‬
‫باإلطالع على التقارير‬ ‫•‬
‫والعمل على إستنباط إستنتاجات بالمقارنة والتقييس‬ ‫•‬
‫والخروج بمقترحات‬ ‫•‬
‫بشكل فردي وبشكل جماعي‪.‬‬ ‫•‬
‫وقفة مع الئحة الشركات‬
‫قصة شركة إنرون‬

‫كينيث الي‪ ،‬رئيس مجلس إدارة انرون‬

 ‫قصة انهيار شركة انرون‬

‫• شركة انرون رمزها السابق في مؤشر بورصة نيويورك‬

‫‪ : ENE‬كانت شركة اميركية للطاقة والسلع والخدمات بمقرها‬
‫في هيوستن ‪ ،‬تكساس ‪.‬‬
‫• قبل إفالسها في ‪ 2‬ديسمبر ‪ ، 2001‬استخدمت شركة انرون ما‬
‫يقرب من ‪ 20.000‬موظفا وكانت واحدا من أكبر شركات‬
‫العالم في الكهرباء ‪ ،‬والغاز الطبيعي ‪ ،‬واالتصاالت ‪ ،‬وعجينة‬
‫الورق و ورق الشركات ‪ ،‬مع عائدات التي وصلت إلى ما‬
‫يقرب من ‪ 111‬مليار ‪ $‬خالل عام ‪. 2000‬‬
 ‫قصة انهيار شركة انرون‬

‫• في نهاية عام ‪ ، 2001‬تم الكشف عن الوضع المالي المبلغ‬

‫عنه والمستمر إلى حد كبير من قبل االحتيال المحاسبي‬
‫والمنهجي ‪ ،‬والمخطط له بشكل خالق ‪ ،‬والمعروف منذ ذلك‬
‫الحين بـ فضيحة انرون ‪ .‬أصبح انرون مثال معروف عن‬
‫احتيال الشركات وانتشار الفساد ‪ .‬جلبت الفضيحة أيضا إلى‬
‫التشكيك في ممارسات أنشطة المحاسبة للعديد من الشركات في‬
‫الواليات المتحدة والتي كانت عامال في سن قانون ساربينز‬
‫أوكسلي لعام ‪ . 2002‬كما أثرت هذه الفضيحة على أكبر‬
‫رجال األعمال من خالل التسبب في حل آرثر أندرسن لـ شركة‬
‫المحاسبة ‪.‬‬
 ‫قصة إنرون‬
‫• سقوط سابع شركة في أميريكا‪..‬‬
‫• ‪ ..‬بسبب عدم قيام مجلس اإلدارة بواجبه‪.‬‬
‫• وتفشي ثقافة مبنية على إخفاء الحقائق والتغاضي عن مخالفة‬
‫القوانين والتحايل‬
‫• نجم عن ذلك تضخيم األرباح ‪ ..‬من أجل‪:‬‬
‫‪ ‬تحقيق األهداف الربعية والسنوية‬
‫‪ ‬تبرير حصول اإلدارة العليا على مكافئات عالية‬
‫‪ ‬الحفاظ على صورة الشركة‬
‫• مجلس اإلدارة ولجنة التدقيق والمدير العام والمدير المالي إنخرطوا‬
‫في منهجية اإلنحراف ‪ ..‬فسقطت الشركة العمالقة‪.‬‬
 ‫إنرون‬
‫كان لدى إنرون بنية وآليات الحوكمة الرشيدة‪.‬‬ ‫•‬
‫وكان لديها جهاز كبير لمتابعة قضايا المسئولية اإلجتماعية‪.‬‬ ‫•‬
‫ولديها قوانين سلوكية خاصة ‪ code of ethics‬بحقوق اإلنسان‪.‬‬ ‫•‬
‫ولكن هذه القوانين والقواعد األخالقية لم يلتزم بها أحد‪.‬‬ ‫•‬
‫فتسابق المجلس واإلدارة على إرتكاب كل أنواع المخالفات‪.‬‬ ‫•‬
 ‫ما هي الدوافع وراء ما حدث في إنرون؟‬
‫الرغبة في تحقيق ارقام الدخل الربعية والحفاظ على أسعار‬ ‫•‬
‫األسهم بعد التوسعات التي حدثت في التسعينات‬
‫ممارسات تعويض اإلداريين التنفيذيين – المكافئات‬ ‫•‬
‫إعتماد نظم محاسبية قديمة‬ ‫•‬
‫وضع طرق وأساليب لخفض الضرائب وإخفاء الحالة الفعلية‬ ‫•‬
‫للشركة والتعدي على إستقاللية شركات المحاسبة العامة‪.‬‬
 ‫إخفاق وال مارت‬
‫• على الرغم من وجود سياسات قوية على الورق لم تتمكن‬
‫إدارة الشركة من تطبيقها على جميع الفروع في الواليات‬
‫المتحدة‪.‬‬
‫‪ o‬ضعف السيطرة الداخلية أحدث تآكالً في سمعة الشركة‬
‫كموظف جاذب ‪.‬‬
‫ِ‬
‫‪ o‬ضعف قدرة الشركة على التوسع داخليا ً‪.‬‬
‫‪ o‬ظهرت شكاوي عن‪ :‬عمل إضافي مخالف للقانون ‪ -‬تمييز‬
‫ضد النساء – مما دعا إلى تدخل الحكومة للتحقيق‪.‬‬
 ‫وال مارت‬
‫في بداية ‪ 2005‬تم اإلتفاق على حوار بين اإلدارة واألعضاء‬ ‫•‬
‫المستقلين في لجنة التدقيق‪..‬‬
‫‪ ..‬ولكن هذا لم يحدث‪.‬‬ ‫•‬
‫مما دفع األعضاء المستقلين إلى إطالع المساهمين‪.‬‬ ‫•‬
‫مما زاد األمر سوءا ً‪.‬‬ ‫•‬
 ‫وال مارت‬
‫عشر قواعد لسام والتون – مؤسس وال مارت ‪ -‬لبناء مشروع‬ ‫•‬
‫ناجح‪:‬‬
‫‪ .1‬إهتم بعملك‪.‬‬
‫‪ .2‬شارك زمالءك األرباح وعاملهم كشركاء‪.‬‬
‫‪ .3‬حفز شركاءك‪.‬‬
‫‪ .4‬تواصل جيدا ً مع شركاءك‪.‬‬
‫‪ .5‬قدر كل ما يعمله زمالئك لصالح العمل‪.‬‬
‫‪ .6‬إحتفل بنجاحك‪.‬‬
‫‪ .7‬إستمع للجميع وشجعهم على الكالم‪.‬‬
‫‪ .8‬تخطى توقعات زبائنك‪.‬‬
‫‪ .9‬سيطر على مصاريفك‪.‬‬
‫‪ .10‬تبنى أهداف تنضوي على تحدي‪.‬‬
 ‫شركة ساتيام الهندية‬
‫أكبر شركة حاسوب وخدمات الحاسوب في الهند‪.‬‬ ‫•‬
‫عانت من تعامل إدارتها بأسهم وال ستريت بشكل مكثف‪.‬‬ ‫•‬
‫ومخالف لقوانين الشركة‪.‬‬ ‫•‬
‫نجم عنه خسارة كبيرة‪.‬‬ ‫•‬
‫‪IFAC‬‬ ‫من تقرير إتحاد المحاسبين العالمي‬
‫أكدت دراسة إلتحاد المحاسبين أن الشركات الناجحة‪:‬‬ ‫•‬
‫فعلت أكثر من التركيز على الربح‬ ‫•‬
‫حيث ركزوا على التحسين المستمر‬ ‫•‬
‫وتبنوا وجهة نظر بعيدة المدى‬ ‫•‬
‫وتصرفوا على أنهم أعضاء في مجتمع لديه حقوق ومسئوليات‬ ‫•‬
‫وأما الشركات التي واجهت مصاعب فكان لديها نظم‬ ‫•‬
‫إستراتيجية‪..‬‬
‫‪ ..‬ولكن لم يكن هناك إهتمام بالحوكمة الرشيدة‪.‬‬ ‫•‬
 ‫أسباب إخفاق عدد من الشركات‬
‫المخالفات‬ ‫الشركة الدولة‬
‫المبالغة في الدخل‬ ‫هولندا‬ ‫أهولد‬ ‫‪1‬‬

‫الواليات المتحدة المبالغة في األرباح‬ ‫إنرون‬ ‫‪2‬‬

‫توثيق تعاقدات زائفة‬ ‫بارماالت إيطاليا‬ ‫‪3‬‬

‫الواليات المتحدة إختالس من قبل المدير العام‬ ‫تايكو‬ ‫‪4‬‬

‫زيروكس الواليات المتحدة تعجل تدوين دخول‬ ‫‪5‬‬

 ‫أسباب إخفاق عدد من الشركات‬
‫في المجمل عانت معظم هذه الشركات من‪:‬‬ ‫•‬
‫مسلكيات سلبية في القمة‬ ‫•‬
‫إدارة أرباح عدوانية (المحاسبة اإلحتيالية ) ‪Aggressive‬‬ ‫•‬
‫سيطرة داخلية ضعيفة ‪weak internal control‬‬ ‫•‬
‫إدارة مخاطر غير فعالة‬ ‫•‬
‫تقصير في المحاسبة والتقارير‬ ‫•‬
 ‫مهم‬
‫تسيطر التقلبات على السوق‪..‬‬ ‫•‬
‫‪ ..‬فليس من الضروري أن تحقق الشركة أرباحا ً في كل فترة‬ ‫•‬
‫األهم أن تحافظ على نزاهتها ومصداقيتها وسمعتها‪..‬‬ ‫•‬
‫‪..‬فال يتم تزييف النتائج‪..‬‬ ‫•‬
‫‪..‬وإظهار أرباح زائفة‪.‬‬ ‫•‬
‫وقفة نقاشية‬
‫التقارير‬
‫أجب على األسئلة التالية‪:‬‬ ‫•‬
‫كم عدد التقارير التي تطلع عليها؟‬ ‫•‬
‫متى تطلع عليها؟‬ ‫•‬
‫هل تستفسر عن بعض األمور؟‬ ‫•‬
‫هل تعلق على بعض التقارير؟‬ ‫•‬
‫ما مدى ثقتك بمحتوياتها؟‬ ‫•‬
‫اليوم الثالث‬
‫دور المدير العام‬ ‫•‬
‫توظيف المدير العام‪.‬‬ ‫•‬
‫األركان األربعة للعولمة‪.‬‬ ‫•‬
‫وقفة مع الئحة الشركات‪.‬‬ ‫•‬
 ‫توظيف المدير العام‬
‫• من أهم القرارات التي تأخذها مجالس اإلدارة‪ ..‬سواء عند التأسيس‬
‫‪ ..‬أو لملء شاغر هو توظيف المدير العام‪.‬‬
‫• قبل المباشرة بإجراءات التعيين ينبغي تفهم ظروف العمل التي‬
‫سيعمل بها‪:‬‬
‫• مدى اإلستقاللية؟‬
‫• هل سيتولى عملية شراء وتأسيس البنى التحتية؟‪.‬‬
‫• هل سيضطلع في البناء التنظيمي؟‪.‬‬
‫‪ ‬بناء على ذلك يتم رسم صورة للشخص المطلوب‪.‬‬
 ‫توظيف المدير العام‬
‫‪‬الخصائص والمهارات المطلوبة بشخص المدير العام‪:‬‬
‫• القيادة‬
‫• النزاهة‬
‫• التحمل‬
‫• القدرة على وضع الحلول‬
‫• العب فريق‬
‫• ‪.......‬‬
‫توظيف المدير العام‬
‫يتم اإلتفاق على آلية للتعيين‪..‬‬ ‫•‬
‫‪ ..‬تشكيل لجنة‬ ‫•‬
‫وضع تصور‬ ‫•‬
‫تحديد العمر – سنوات الخبرة – التعليم‬ ‫•‬
‫نشر إعالن بالصحف‬ ‫•‬
‫إستقبال طلبات‬ ‫•‬
‫فرز الطلبات وإعداد قائمة قصيرة‬ ‫•‬
 ‫التوظيف الذكي‬
‫• ‪Smart recruitment‬‬
‫• التوظيف هو التوفيق بين طرفي معادلة‪:‬‬
‫‪ o‬متطلبات الوظيفة وقدرات المتقدم‬
‫‪ o‬يتم تقييم األول بالتحليل ‪job analysis‬‬
‫‪ o‬ويتم تقييم الثاني بدراسة‪:‬‬
‫‪ .1‬تاريخ المتقدم ‪ ..‬السيرة الذاتية ‪ ..‬واإلستقصاء‬
‫‪ .2‬والمقابلة‬
‫‪ .3‬وإجراء إختبارات‬
 ‫توظيف المدير العام‬
‫العمر‬ ‫‪.1‬‬
‫التعليم‬ ‫‪.2‬‬
‫المهارات – اللغوية – الحاسوب – المهارات اإلدارية –‬ ‫‪.3‬‬
‫الخبرات‪ :‬طبيعة الخبرات – عدد السنين‬ ‫‪.4‬‬
‫الخصائص السلوكية ‪ :‬العمل تحت الضغط – العمل بشكل‬ ‫‪.5‬‬
‫مستقل‬
‫القيم األساسية‪ :‬النزاهة – الصدق‬ ‫‪.6‬‬
 ‫توظيف المدير العام‬
‫• تصميم مجموعة من األسئلة تتغلق بالخصائص المطلوبة‪..‬‬
‫• ‪ ..‬تشكل قاعدة لألسئلة الشفوية ( المقابلة ) واألسئلة التحريرية‬
‫( اإلختبار )‬
‫• يتم اإلختيار بناء على‪:‬‬
‫‪ .1‬دراسة السيرة الذاتية‬
‫‪ .2‬المقابلة‬
‫‪ .3‬اإلختبار‬
‫• بمنح عدد من النقاط لكل خاصية من قبل أعضاء اللجنة‪.‬‬
‫• تعرض النتائج على المجلس إلتخاذ القرار‪.‬‬
 ‫طبيعة الشركة‬ ‫ظروف الشركة‬ ‫غايات الشركة‬

‫صغيرة‪ ،‬شركة تابعة لشركة‬ ‫جديدة‪ ،‬تواجه منافسة محتملة‬ ‫‪ 1‬إنتاج األثاث المعدني‬
‫قابضة‬

‫متوسطة‪ ،‬مساهمة عامة‬ ‫‪ 2‬تصنيع هياكل السيارات أداء ضعيف‪ ،‬مبيعات متراجعة‬

‫كبيرة شركة مساهمة خاصة‬ ‫مقر العمل في عمان‪ ،‬المصنع بعيد‪،‬‬ ‫‪ 3‬تعبئة مياه معدنية‬
‫األداء جيد‪ ،‬فرص للتوسع‬

‫متوسطة‪ ،‬مساهمة خاصة‬ ‫صعوبات فنية ‪ ،‬مشاكل جودة‪ ،‬شركة‬ ‫‪ 4‬إنتاج معدات ري‬
‫قائمة‪ ،‬نقص سيولة‬

‫متوسطة‪ ،‬مساهمة خاصة‬ ‫شركة قائمة‪ ،‬أداء جيد‪ ،‬تود التحول‬ ‫‪ 5‬تجميع أجهزة منزلية‬
‫إلى منتجات من تصاميمها‬
 ‫دور المدير العام‬
‫يقترح الخطط اإلستراتيجية‪.‬‬ ‫•‬
‫يضع مقترح الخطة والموازنة السنوية‪.‬‬ ‫•‬
‫يتابع النشاط اليومي للشركة الهادف إلى تحقيق غاياتها‪.‬‬ ‫•‬
‫يبني قيادات وينمي مهارات في أوساط الفريق الذي يرأس‪.‬‬ ‫•‬
‫رئيس مجلس اإلدارة والمدير العام‬
‫الفصل بين المنصبين يضمن إستقاللية المجلس‪.‬‬ ‫•‬
‫أدوار متباينة‪.‬‬ ‫•‬
‫التكامل مطلوب‪.‬‬ ‫•‬
‫بناء لغة مشتركة يفيد الشركة‪.‬‬ ‫•‬
‫ورشة عمل‬
‫توظيف مدير عام‬ ‫•‬
‫خطوات التوظيف‬ ‫•‬
‫الصفات المطلوبة‬ ‫•‬
‫طريقة التوظيف‬ ‫•‬
‫اإلختبارات التحريرية‬ ‫•‬
‫المقابلة‬ ‫•‬
‫القرار‬ ‫•‬
 ‫نموذج تويوتا‬
‫تؤمن تويوتا بأهمية إحترام وتقدير والحفاظ على مصالح الجهات المستفيدة‬ ‫•‬
‫‪.. stakeholders‬‬
‫وأهمية كسب ثقتهم‪.‬‬ ‫•‬
‫وإشراك العاملين والموردين في آليات صنع القرار‪.‬‬ ‫•‬
‫تشرك العاملين في اإلدارة والحوكمة ‪employee government‬‬ ‫•‬
‫تتبنى منهاج منظم لبناء القيادات‪.‬‬ ‫•‬
 ‫تويوتا‪1‬‬ ‫نظام‬
‫إبني قراراتك على فلسفة بعيدة المدى‬ ‫‪.1‬‬
‫إخرج المشاكل إلى السطح‬ ‫‪.2‬‬
‫إعتمد نظام السحب ‪ pull‬في اإلنتاج لتجنب اإلنتاج الزائد‬ ‫‪.3‬‬
‫وازن عبء العمل بين محطات اإلنتاج‬ ‫‪.4‬‬
‫إبني ثقافة تشجع إيقاف اإلنتاج لتصليح المشاكل‬ ‫‪.5‬‬
‫إبني نظم معايرة للعمليات لتسهيل التحسين المستمر‬ ‫‪.6‬‬
‫إعتمد أسلوب السيطرة بالنظر ‪ visual control‬حتى ال يتم‬ ‫‪.7‬‬
‫إخفاء المشاكل‬
 ‫تويوتا‪2‬‬ ‫نظام‬
‫‪ -8‬إستعمل التكنولوجيا المناسبة‪.‬‬
‫‪ -9‬نمي قيادة تفهم العمل ويستوعبون الفلسفة ويعملون على نشرها‪.‬‬
‫‪ -10‬طور الفرق التي تؤمن بفلسفة المؤسسة وثقافتها‪.‬‬
‫‪ -11‬تعامل مع الموردين كشركاء‪.‬‬
‫‪ -12‬إذهب بنفسك إلى الموقع لفهم الواقع‪.‬‬
‫‪ -13‬إتخذ قراراتك ببطء وإحرص على اإلجماع‪ ،‬نفذ بسرعة‪.‬‬
‫‪ -14‬تحول إلى مؤسسة معرفية ‪. learning organization‬‬
 ‫شركة هيوليت باكارد‬
‫• شركة هيوليت باكارد تعي ثقافتها وتسميها طريقة أتش بي وقد‬
‫عملت على الحفاظ عليها خالل سنين وهي مبنية على ‪:‬‬
‫‪ .1‬إحترام اآلخرين‬
‫‪ .2‬الحس األسري‬
‫‪ .3‬والعمل الجاد‬
‫• وقد تم تطويرها والحفاظ عليها من خالل تدريب المدراء‬
‫والموظفين‬
‫• ويعزى توسع الشركة بشكل أساسي إلى ثقافتها‪.‬‬
 ‫مشروع‬
‫• كيف تصف الصيغة المتوازنة في العالقة بين مجلس اإلدارة‬
‫وإدارة الشركة لما فيه مصلحة جميع أصحاب العالقة؟‪.‬‬
‫• أذكر مثال عن نموذج إيجابي للحوكمة الرشيدة في المملكة‪.‬‬
 ‫مشروع‬
‫• أذكر خمسة عوامل تساعد على إنجاح وخمسة عوامل تؤدي‬
‫إلى إخفاق الحوكمة في األردن وبين كيف يمكن تطبيق‬
‫األولى وتجنب الثانية وما هي الصعوبات ‪.‬‬
‫• أُذكر مثال واحد أدى إلى إخفاق ناجم عن حوكمة سيئة‪.‬‬
 ‫إقرار النظم والقوانين‬
‫في مرحلة تأسيس الشركة يتم إقرار النظم والقوانين الخاصة‬ ‫•‬
‫بالشركة بعد تعيين المدير العام ‪ ..‬الذي يطلب منه تقديم مقترح‬
‫يشمل‪:‬‬
‫الهرم الوظيفي‬ ‫‪o‬‬
‫المسميات والوصف الوظيفي‬ ‫‪o‬‬
‫سلم رواتب‬ ‫‪o‬‬
‫نظم عملياتية ( حركة المواد‪ ،‬الجودة‪ ،‬المشتريات ‪) ..‬‬ ‫‪o‬‬
‫خطة تسويقية‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫‪..‬‬ ‫‪o‬‬
 ‫إعتماد التوسعات‬
‫من القرارات الهامة التي تواجه مجالس اإلدارة عبء إتخاذها‬ ‫•‬
‫قرارات توسعات نشاط الشركة‪.‬‬
‫هذا يتطلب دراسة المقترح دراسة مستفيضة‪.‬‬ ‫•‬
‫مع تحليل المخاطر‪..‬‬ ‫•‬
‫وإتخاذ القرار بمنتهى الموضوعية‪.‬‬ ‫•‬
 ‫إدارة التغيير‬
‫قرارات التغيير التي تتضمن تغييرات جذرية ومكلفة تتطلب‬ ‫•‬
‫موافقة مجلس اإلدارة‪.‬‬
‫الذي يجب أن يدرس المقترح المقدم من قبل المدير العام‪.‬‬ ‫•‬
‫ويتخذ قراره‬ ‫•‬
‫وإذا كان القرار بالموافقة يجب تقديم الدعم لإلدارة التنفيذية‬ ‫•‬
‫طوال تطبيق خطوات التغيير‪.‬‬
 ‫تمرين عملي‬
‫• نقاش في مجلس إدارة ‪:‬‬
‫‪ ‬إدخال نظام جودة جديد في الشركة‪.‬‬
‫‪ ‬إضافة مبنى جديد‪.‬‬
‫‪ ‬شراء خط إنتاج جديد‪.‬‬
‫‪ ‬إستحداث منصب جديد ” مدير إدارة سلسلة التوريد ”‬
‫• يقسم الحضور إلى أربع مجموعات‪.‬‬
 ‫ثقافة وقيم المؤسسة‬
‫لمجلس اإلدارة دور هام في تشكيل ثقافة المؤسسة‪.‬‬ ‫•‬
‫وبثها في أوساط العاملين‪.‬‬ ‫•‬
‫وحماية عناصرها‪.‬‬ ‫•‬
‫وإدامتها‪..‬‬ ‫•‬
‫‪ ..‬بالتعاون مع اإلدارة العليا للمؤسسة‪.‬‬ ‫•‬
 ‫األركان األربعة للحوكمة‬
‫‪‬أوال ً‪:‬‬
‫• ‪Accountability‬‬
‫• المسائلة‬
‫‪ o‬ضمان مسائلة اإلدارة من قبل المجلس‪.‬‬
‫‪ o‬ضمان خضوع المجلس للمسائلة أمام المساهمين‪.‬‬
 ‫األركان األربعة للحوكمة‬
‫‪‬ثانيا ً‪:‬‬
‫• ‪Fairness‬‬
‫• اإلنصاف‬
‫‪ o‬التعامل مع المساهمين بما في ذلك صغار المساهمين‬
‫بالتساوي‪.‬‬
‫‪ o‬حماية حقوق المساهمين‪.‬‬
‫‪ o‬عدم التساهل مع المخالفات‪.‬‬
 ‫األركان األربعة للحوكمة‬
‫‪‬ثالثا ً‪:‬‬
‫• ‪Transparency‬‬
‫• الشفافية‬
‫‪ o‬ضمان دقة التقارير‪.‬‬
‫‪ o‬ضمان شمولية التقارير‪ -‬بحيث تشمل جميع جوانب األداء‪.‬‬
‫‪ o‬ضمان حسن توقيت إصدار التقارير‪.‬‬
‫األركان األربعة للحوكمة‬
‫‪‬رابعا ً‪:‬‬
‫• ‪Responsibility‬‬
‫• المسئولية‬
‫• تحمل مسئولية مسيرة الشركة ومسئولياتها‬
‫‪ o‬زيادة قيمة الشركة ‪worth‬‬
‫‪ o‬خلق وظائف‪job creation‬‬
‫‪ o‬ضمان إستدامة الشركة‪sustainability‬‬
‫‪ o‬السعي نحو التوسع ‪expansion‬‬
‫اليوم الرابع‬
‫المشاكل التي تواجهها الحوكمة‪.‬‬ ‫•‬
‫قانون الشركات‪.‬‬ ‫•‬
‫النموذج اإلنكليزي األميركي‪.‬‬ ‫•‬
‫الحوكمة واألداء‪.‬‬ ‫•‬
 ‫قضايا هامة تتعلق بالحوكمة‬
‫إختالل حجم الصالحيات‪Asymmetry of power‬‬
‫حجب المعلومات‪Asymmetry of information‬‬
‫اإلخالل بمصالح المساهمين‪Interests of shareholders‬‬
‫دور المدراء المالكين ‪Role of owner management‬‬
‫فصل الصالحيات ‪Theory of separation of powers ..‬‬
‫التنفيذية والرقابية‬
 ‫بعض المخاوف‬
Insistence on forms and structures •
‫النزعة البيروقراطية‬ o
Overarching regulations •
‫النظم المعيقة‬ o
Lack of adequate number of strong, •
independent directors
‫عدم توفر من أعضاء مجلس اإلدارة المستقلين واألقوياء‬ o
Large liabilities for companies and •
officers
‫تحول مجالس اإلدارة إلى عبء‬ o
 ‫من فوائد الحوكمة الرشيدة‬
‫• الحوكمة الرشيدة تؤدي إلى أداء جيد‪.‬‬
‫• ينجم عن ذلك نظام منفتح وشفاف‪.‬‬
‫• يتحسن التواصل وتتحطم الحواجز‪.‬‬
‫• الحوكمة الرشيدة ترسخ نهج إتخاذ القرارات بناء على‬
‫البيانات‪.‬‬
‫• تنخفض المخاطر‪.‬‬
‫• يتولد إحساس باإلرتياح لدى جميع أصحاب المصلحة‪.‬‬
 ‫الحوكمة واألداء‬
‫تأثير الحوكمة على األداء على المدى القصير قليل‪..‬‬ ‫•‬
‫فاألداء يتأثر أكثر باإلدارة‬ ‫•‬
‫وتقلبات السوق‬ ‫•‬
‫ولكن على المدى البعيد ‪ ..‬تظهر مؤثرات الحوكمة بوضوح‬ ‫•‬
‫وتظهر أهمية الحوكمة‪.‬‬ ‫•‬
‫الحوكمة لوحدها ال تضمن نتائج جيدة‪.‬‬ ‫•‬
‫• الحوكمة ليست حالة ترفية تقتصر على الشركات المقتدرة‪.‬‬
 ‫تمرين عملي‬
‫• مسائلة المدير العام‬
‫‪ ‬مصاريف مبالغ فيها‪.‬‬
‫‪ ‬إنهاء خدمات أحد إداريي اإلدارة العليا‪.‬‬
‫‪ ‬إنخفاض المبيعات وتواجع حصة السوق‪.‬‬
‫‪ ‬شكوى من إحدى العامالت‪.‬‬
 ‫أهمية اإلستثمار في الحوكمة‬
‫تحتاج الشركات إلى اإلستثمار في الحوكمة الفعالة‬ ‫•‬
‫الحوكمة لها تأثير مباشر على األداء ‪..‬‬ ‫•‬
‫‪ ..‬وعلى العائد على اإلستثمار ‪ROI‬‬ ‫•‬
‫في المتوسط الشركات التي المحوكمة بطريقة افضل تحقق‬ ‫•‬
‫ارباح اعلى بـ ‪%20‬‬
 ‫لجنة التدقيق‬
‫• ‪Audit committee‬‬
‫تشكل لجنة تدقيق من ثالثة اعضاء على االقل‬ ‫•‬
‫يجب أن يكون ثلثي أعضاء اللجنة من االعضاء المستقلين‬ ‫•‬
‫جميع االعضاء يجب ان يكونوا لديهم إطالع على االمور‬ ‫•‬
‫المالية والمحاسبية‬
‫ويجب ان يكون واحد من بينهم على االقل يحمل شهادة‬ ‫•‬
‫محاسبة‬
‫مهمة اللجنة الحصول على إجابات لتساؤالت المساهمين‬ ‫•‬
 ‫إجتماعات لجنة التدقيق‬
‫تجتمع لجنة التدقيق على األقل اربعة مرات في السنة‬ ‫•‬
‫على ان ال يتعدى فترة اربعة اشهر بين االجتماع واآلخر‬ ‫•‬
‫يكتمل النصاب إما بعضوين او بثلث العضوية ‪..‬‬ ‫•‬
‫‪ ..‬ايهما اكبر‬ ‫•‬
‫ولكن يجب ان يكون هناك عضوين مستقلين بين الحضور‪.‬‬ ‫•‬
 ‫صالحيات لجنة التدقيق‬
‫التحقيق في أي نشاط ضمن مجال عملها‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫طلب معلومات من أي موظف في الشركة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫طلب إستشارة قانونية من أي جهة داخلية او خارجية‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫اللجوء إلى ذوي الخبرة في أي مجال لطلب المشورة‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
 ‫دور لجنة التدقيق‬
‫اإلشراف على منظومة التقارير المالية في الشركة‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫التوصية للمجلس بتعيين او تغيير او إنهاء التعاقد مع المدقق القانوني‬ ‫‪.2‬‬
‫او تعديل أتعابه‪.‬‬
‫إعتماد أية دفعة للمدقق القانوني مقابل خدمة قدمها للشركة او‬ ‫‪.3‬‬
‫للمجلس‪.‬‬
‫مراجعة التقرير المالي السنوي مع اإلدارة قبل رفعه للمجلس‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫مراجعة التقرير الفصلي مع اإلدارة قبل تسليمه للمجلس للموافقة‬ ‫‪.5‬‬
 ‫دور لجنة التدقيق‬

‫‪ .6‬مراجعة أداء المدقق الداخلي بالتعاون مع اإلدارة‪.‬‬

‫‪ .7‬مراجعة نظام التدقيق الداخلي‪.‬‬
‫‪ .8‬مناقشة أية مالحظات أثارها المدقق الداخلي‪.‬‬
‫‪ .9‬التحقيق في أية قضية أثارها المدقق الداخلي‪,‬‬
‫‪ .10‬النظر في أي قضية توكل إلى اللجنة‪.‬‬
‫‪ .11‬تقوم اللجنة بالتدقيق على حسابات الشركات التابعة‪.‬‬
 ‫المشاكل التي تواجهها الحوكمة‬
‫‪‬ضعف اإلهتمام بالحوكمة‬
‫• تصبح الحوكمة عديمة التأثير في أجواء يسودها اإلعتقاد بعدم‬
‫أهميتها‪.‬‬
‫• فتفقد فاعليتها‪.‬‬
 ‫المشاكل التي تواجهها الحوكمة‬
‫‪‬الشللية‬
‫• تتعطل الحوكمة عندما تهيمن الشللية على مجالس اإلدارة‪.‬‬
‫• فتؤخذ القرارات بطريقة غير مهنية‪.‬‬
‫• وتصبح القواعد غير مفهومة‪.‬‬
 ‫المشاكل التي تواجهها الحوكمة‬
‫‪‬عدم إستيعاب أعضاء المجلس لدورهم‬
‫• عندما يفشل أعضاء مجلس اإلدارة في إستيعاب دورهم ‪..‬‬
‫• ‪ ..‬وصالحياتهم‬
‫• فتتعطل قدراتهم عن إحداث أي تغيير‬
‫• ويتدنى أداء المجلس ككل‪.‬‬
 ‫المشاكل التي تواجهها الحوكمة‬
‫‪‬الخوف من توجيه النقد لآلخرين‬
‫• كثيرا ً ما تسود هذه الثقافة في أوساط بعض أعضاء المجلس‬
‫• فيتعطل دورهم‬
‫• مما ينجم عنه تراجع أداء المجلس ككل‪.‬‬
‫[ المشكلة في هذه الثقافة أنها معدية ]‬
 ‫المشاكل التي تواجهها الحوكمة‬
‫‪‬الفساد‬
‫• وجود أعضاء مجلس إدارة يمكن شراء ذممهم في مجلس‬
‫يجعل هذا المجلس يخرج بقرارات قاتلة‪.‬‬
‫• األمر الذي يحرم المجلس من أهم أدواره‪..‬‬
‫• ‪ ..‬وهو حماية حقوق المساهمين‪.‬‬
‫المشاكل التي تواجهها الحوكمة‬
‫‪‬عدم تقبل نهج المحاسبة والنقد والتقييم‬
‫• يصعب على البعض تقبل النقد والمحاسبة والتقييم‪.‬‬
‫• وهذا يعطل الحوكمة‪.‬‬
‫المشاكل التي تواجهها الحوكمة‬
‫‪‬تغول المجلس على اإلدارة التنفيذية‬
‫• إضطالع أعضاء المجلس بمهام تنفيذية‬
‫• تدخل أعضاء المجلس بالتفاصيل ‪management‬‬
‫‪micro‬‬
 ‫المشاكل التي تواجهها الحوكمة‬
‫‪‬تغول المدير العام على المجلس‪.‬‬
‫• يحدث كثيرا ً أن يهيمن المدير العام على أعضاء المجلس أو‬
‫قسم منهم‪.‬‬
‫• فيضمن تأييدهم على الدوام‪.‬‬
‫• وال يوافقون على أي مقترح يدينه‪.‬‬
 ‫المشاكل التي تواجهها الحوكمة‬
‫‪‬إنعدام المبادرة وتفشي السلبية في أوساط أعضاء المجلس‪.‬‬
‫• وهذا يؤدي إلى أداء سلبي للمجلس‪.‬‬
 ‫المشاكل التي تواجهها الحوكمة‬
‫تخوف أعضاء المجلس من المجازفة بأموال اآلخرين‪.‬‬ ‫•‬
‫كثيرا ً ما تتفشى في أوساط المجلس تخوف من المجازفة‬ ‫•‬
‫بأموال اآلخرين‪.‬‬
‫فيعزف المجلس عن إتخاذ قرارات بالتوسعات‬ ‫•‬
‫فيضيع على الشركة فرص هامة‪.‬‬ ‫•‬
 ‫النموذج اإلنكليزي األميريكي وغيره‬
‫إعطاء األولوية لمصالح المساهمين‪.‬‬ ‫•‬
‫يشجع اإلبتكار – مكلف – على حساب مصالح المساهمين‬ ‫•‬
‫يشجع التنافس بالسعر –‬ ‫•‬
‫في أوربا واليابان يشجع المنافسة بالجودة‬ ‫•‬
‫في اوربا واليابان تقدم مصالح العمال‬ ‫•‬
‫في أميركا يضيع حق صغار المساهمين في إنتخاب أعضاء مجلس‬ ‫•‬
‫اإلدارة ‪ ..‬وال يتعدى دورهم إقرار إنتخاب األعضاء بطريقة شكلية‪.‬‬
 ‫النموذج اإلنكليزي األميريكي وغيره‬
‫• في اميركا يعين المجلس مدير الشركة المسمى الضابط‬
‫التنفيذي الرئيسي – يملك صالحيات واسعة في تسيير‬
‫األعمال اليومية للشركة – ولكنه مضطر ألخذ موافقة‬
‫المجلس لتعيين مساعديه وللحصول على قروض وللتوسعات‬
‫الكبيرة ولإلستحواذ على شركة‪.‬‬
 ‫النموذج اإلنكليزي األميريكي وغيره‬
‫• في الغرب كثير ما يحدث أن يكون أعضاء المجلس هم‬
‫مدراء عامون في شركات أخرى‪ ..‬وينجم عن هذا تضارب‬
‫مصالح‪.‬‬
‫• كما يحدث في كثير من دول العالم أن يكون بعض األعضاء‬
‫من ” أتباع ” المدير العام‪.‬‬
‫إختيار أعضاء المجلس‬
‫‪‬الخصائص الشخصية‬
‫‪ ‬النزاهة‬
‫‪ ‬القيادة‬
‫‪ ‬النضج‬
‫‪ ‬شجاعة أدبية‬
‫‪ ‬أخالقيات العمل‬
‫إختيار أعضاء المجلس‬
‫‪‬القدرات المهنية ‪competencies‬‬
‫‪ ‬الخبرات العملية‬
‫‪ ‬القدرة على إصدار أحكام‬
‫‪ ‬التعليم الرسمي‬
‫‪ ‬مهارات مهنية‬
 ‫أنواع العضوية‬
‫أعضاء تنفيذيين ‪executive directors‬‬ ‫•‬
‫أعضاء في الطاقم التفيذي في الشركة‬ ‫•‬
‫أعضاء غير تنفيذيين ‪non-executive directors‬‬ ‫•‬
‫ال يعملون في الشركة‬ ‫•‬
‫أعضاء مستقلين ‪independent directors‬‬ ‫•‬
‫ال ينتمون لمجموعة من المساهمين ويُظهرون اإلستقاللية‪.‬‬ ‫•‬
‫اإلعداد لإلجتماعات‬
‫الدعوة‬ ‫•‬
‫األجندة ( جدول األعمال )‬ ‫•‬
‫المكان‬ ‫•‬
‫الوقت‬ ‫•‬
‫طول اإلجتماع‬ ‫•‬
‫إدارة اإلجتماع‬ ‫•‬
‫محضر اإلجتماع‬ ‫•‬
 ‫جدول األعمال‬
‫يجب إعداد جدول أعمال لكل إجتماع‪.‬‬ ‫•‬
‫يجب أن يوزع على األعضاء مقدما ً‪.‬‬ ‫•‬
‫يجب أن يغطي المواضيع قيد البحث والتي تتطلب متابعة من‬ ‫•‬
‫اإلجتماع السابق‪..‬‬
‫‪ ..‬ومواضيع جديدة‪..‬‬ ‫•‬
‫‪ ..‬يُنصح الموازنة بين المواضيع القديمة والمواضيع الجديدة‪.‬‬ ‫•‬
‫يجب أن يكون هناك باب ” ما يستجد من أعمال ”‪.‬‬ ‫•‬
 ‫المحضر‬
‫يجب أن يُكتب محضر لإلجتماع‪.‬‬ ‫•‬
‫يتولى ذلك سكرتير الجلسة‪.‬‬ ‫•‬
‫الذي هو غالبا ً سكرتير المجلس‪.‬‬ ‫•‬
‫يجب أن يكون السكرتير متمرسا ً وال يتسبب في خلق مشاكل‪.‬‬ ‫•‬
‫هناك محاضر تغطي كل كلمة‪..‬‬ ‫•‬
‫‪ ..‬ال داعي لذلك في مجالس اإلدارة فيتم تدوين النقاط الرئيسية‬ ‫•‬
‫ملخصة‪..‬‬
‫أو يتم صياغة كل عبارة بإتفاق الحضور‪.‬‬ ‫•‬
‫يوقع الحضور على مسودة المحضر‪ ..‬في العادة تكون في دفتر‬ ‫•‬
‫يوقع الحضور الحقا ً على المحضر بعد طباعته‪.‬‬ ‫•‬
 ‫إدارة اإلجتماع‬
‫إدارة إجتماعات مجلس اإلدارة يجب أن تكون فعالة‪..‬‬ ‫•‬
‫‪ ..‬فال تمتد إلى ساعات طويلة‪.‬‬ ‫•‬
‫وهذا يتم باإلعداد الجيد‬ ‫•‬
‫وضبط الجلسة‬ ‫•‬
‫ومنع تكرار الطروحات‬ ‫•‬
‫وطرح النقاط الخالفية للتصويت بعد إعطاء الجميع حقهم في إبداء‬ ‫•‬
‫آراءهم‪.‬‬
‫الحرص على اإلجماع ما أمكن‪.‬‬ ‫•‬
 ‫وقفة نقاشية‬

‫كيف يضيع الوقت في اإلجتماعات؟؟؟‪...‬‬

 ‫القيم والمسلكيات اإليجابية‬
‫• القيم والمسلكيات اإليجابية التي ينبغي توفرها من أجل‬
‫إنجاح الحوكمة‪:‬‬
‫‪ .1‬القضاء على الفساد‪.‬‬
‫‪ .2‬تغييب األجندات الخاصة‪.‬‬
‫‪ .3‬تنمية روح الفريق‪.‬‬
‫‪ .4‬تعزيز اإلنتماء‪.‬‬
‫‪ .5‬نبذ الشللية والفئوية‬
‫‪... .6‬‬
‫ستة عوامل مهمة‬
‫فصل منصب الرئيس عن منصب المدير‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫إستقاللية لجنة التدقيق‪..‬‬ ‫‪.2‬‬
‫إستقاللية أعضاء المجلس الخارجيين‬ ‫‪.3‬‬
‫تجنب تناقض المصالح‬ ‫‪.4‬‬
‫تدفق المعلومات‬ ‫‪.5‬‬
‫عضوية األعضاء في كثير من المجالس‬ ‫‪.6‬‬
‫‪‬من الممارسات الحميدة الدارجة فصل منصب الرئيس عن‬
‫منصب المدير‪.‬‬
‫‪ o‬في حال تولي شخص واحد للمنصبين سيحدث تركيز شديد‬
‫للسلطة‪.‬‬
‫‪ o‬وتضعف إمكانية إشراف المجلس على أداء اإلدارة‪.‬‬
 ‫‪‬إستقاللية لجنة التدقيق‪..‬‬
‫‪ .. o‬واللجان األخرى‬
‫‪ o‬وتسهيل وصولها إلى مصادر المعلومات‬
 ‫‪‬إستقاللية أعضاء المجلس الخارجيين‬
‫‪ o‬وأن ال يستفيدوا من عضويتهم فوق ما هو مقرر‬
 ‫‪‬تجنب تناقض المصالح‬
‫‪ o‬بأن ال يسمح لعضو باإلدارة أن يصبح عضوا ً‬
‫‪ o‬أو موردا ً‪..‬‬
‫‪ .. o‬أو زبونا ً‪.‬‬
‫‪‬تدفق المعلومات‬
‫‪ o‬في وقتها‬
‫‪ o‬دون تأخير‬
 ‫‪‬عضوية األعضاء في كثير من المجالس‬
‫‪ o‬مما يعيق قدرتهم على التركيز على األولويات‬
‫‪ o‬ويحد من أداءهم‪.‬‬
 ‫نقاش ختامي‬
‫• ما هي أسباب ضعف أداء الشركات المساهمة في العالم‬
‫الثالث؟‪.....................‬‬