Texto 1. NOE - Introdução Ao Treinamento e Desenvolvimento de Fun PDF

Capitulo 1 Introdugao ao treinamento e desenvolvimento de funcionarios Objetivos 1. Discutir as forcas que influenciam o traba- 3. Discutir varios aspectos do processo de ela- Iho e oaprendizadoe explicarcomootrei- —_boracdo de um treinamento. namento pode ajudar as empresas a lidar 4, Descrever as praticas de treinamento de com elas. empresas norte-americanas. 2. Desenhar uma figura ou um diagrama e 5. Falar sobre as funcdes do profissional de explicar como 0 treinamento, o desenvol- _—treinamento. vimento, 0 aprendizado informal e a ges- 6. Identificar recursos apropriados (p. ex., tao do conhecimento contribuem para o _periddicos, sites) para aprender sobre pes- sucesso de um negécio. quisa e pratica em treinamento. As forcas que afetam o ambiente de trabalho tornam o treinamento uma parte essencial do sucesso da empresa Atendimento ao consumidor, produtividade, seguranca, retencao e crescimento de funcionatios, incertezas no cendrio econdmico, aposentadoria de funcionarios qualificados e uso de noves tecnolagias s4o apenas algumas das questdes que afetam empresas de todos os ramos € tamanhos e influem nas praticas de treinamento, Os exemplos apresentados a seguir mostram como essas questoes afetaram empresas de diversos setores e como 0 treinamento auxiliou no seu éxito. Percebendo que o aprendizado vai muito além das tradicionais aulas tedricas, muitas empresas esto utilizando a tecnologia para possibilitar que funcionérios em diferentes localidades possam aprender e compartilhar conhecimentos através de cursos formais e tam- bém de colaboracées. A Jiffy Lube International, por exemplo, utiliza o treinamento para preparar e reter funcionarios, além de oferecer servicos de qualidade ao consumidor. Os proprietérios de veiculos sabem que o leo deve ser trocado a cada cinco ou ito mil quild- metros (fato ou ficcao?). A Jiffy Lube International depende do treinamento para prepararCapitulo 1» Introducao ao treinamento e desenvolvimento de funcionat 0 funcionarios das mais de duas mil franquias norte-americanas para a correta troca de 6leo, oferecimento de servicos consistentes e precisos e satisfacdo dos seus mais de dois milhdes de clientes, Todos os funcionarios precisam realizar certificacdes especificas a0 longo da carreira, podendo adicionar mais voluntariamente para se prepararem para novos, empregos. Essas certificacées tém coma base treinaentos que focam no servico ao consumidor, gestéo, procedimentos técnicos e padrdes de servico. Mais de 150 horas de tre namento estao disponiveis aos funcionarios no primeiro ano de servico. Nos primeiros 30 dias de contratacao, por exemplo, os técnicos precisam ser certificados em seguranca € conhecimento do produto. Quase todo 0 treinamento & oferecido on-line e por demanda, ou Seja, a qualquer hora que o funcionario desejar acessé-lo. Depois de fazer um curso, os funcionérios passam por testes também on-line para comprovar 0 dominio do assunto que foi abordado. Os gerentes oferecem coaching para garantir que aquilo que foi aprendido seja posto em pratica corretamente. Os funcionarios podem acessar um sistema de gestao de aprendizado que simula um medidor de combustivel para mostrar seu progresso no curso. Os gerentes das lojas podem baixar relatdrios que mostram 0 avanco dos funciona~ rios em relacdo aos requisites para a certificacdo. O treinamento ajudou a empresa dimi- nuindo a rotatividade de funcionérios (superior a 50% em algumas localidades) e melho- rando a percepcao do cliente quanto 20 treinamento dos funcionarios. Além disso, contribuiu para que a empresa mudasse a mentalidade do cliente em relacao as trocas de leo e outros servicos baseados em quilometragem para servicos embasados nas recomen- dacées do fabricante e nas condigoes de rodagem do veiculo. Os funcionrios esto melhor preparados para auxiliar 0 consumidor na selecdo de um servico que atenda o seu orcamento, veiculo e condigées de rodagem. A satisfacao do cliente aumentou porque gosta da sinceridade do funcionario e sente que est no controle de como so feitos os servicos no seu proprio carro. A Blue Cross Blue Shield of Michigan utiliza 0 portal Knowit e o MlSource para atingir funcionarios em 40 locais diferentes. © Knowit inclui wikis, cursos web, podcasts, painéis de discussao e aprendizado eletrénico (e-learning) para fornecer informacbes sobre mais de £80 t6picos empresariais. O MlSource permite que os funcionarios do servigo ao consumidor € reclamacées acessem as informacOes necessarias para melhorar o atendimento ao cliente. © Scotiabank Group, que opera em mais de 50 empresas, desenvolveu um aplicativo de rede social interno chamado FaceForward, que conta com perfis de usuérios, blogs, wikis @ favoritos. A companhia elétrica municipal Seattle City Light projeta que mais de 25% do seu quadro de funcionarios aposente-se nos proximos cinco anos. A Seattle City Light esta usando treinamentos e interacdes com funcionarias experientes e mentores para ajudé-los a aprender tecnologias inovadoras, além de conhecer o passado do sistema elétrico, evi- tando que a demanda sobrecarregue represas e tUneis de energia antigos. Apés o treinamento 340 realizadas provas finais e testes praticos para garantir que os novos funcionérios adquiriram 0 conhecimento e as habilidades necessdrios para serem operadores competentes, A empresa também utiliza programas de aprendiz para capacitar técnicos, como me- cAnicos hidréulicos. Eles rodam por toda a empresa para que compreendam como 0 seu papel e as suas interacGes com outros funcionarios contribuem para uma operacao eficiente ¢ eficaz. OUS. Airways Group oferece treinamento extensivo para comissarios de bordo e pilotos. Comissarios recém-contratados recebem um treinamento de cinco semanas que inclui uma introducéo a aviagao e simuladores de cabines de um Airbus com “instrutores de portas” para praticar a abertura de saidas de emergéncia em condigdes adversas de evacua- 40, como escuridao total ou fumaca. O treinamento abrange ainda saltar em uma piscina,4 Parte 1 = Treinamento e desenvolvimento em contexto aprender a inflar um bote salva-vidas e ajudar os passageiros a entrarem e sairem do bote. Nos Estados Unidos, a lei exige a realizacao de treinamentos anuais sobre seguranca em sala de aula para comissérios de bordo e exercicios de treinamento a cada dois anos. Ja treinamento de pilotos realiza a pratica de habilidades em um simulador que apresenta diversos cenarios como a falha em ambos os motores e a recriacao de sensagoes e sons expe- rimentados durante um voo, como a turbuléncia. Em sala de aula, ensinam-se pousos for Gados e na agua. O resultado desse tipo de treinamento extensivo ficou bastante evidente rho sensacional pouso do Vo 1549, que garantiu a seguranca dos seus 155 passageiros & tripulantes no Rio Hudson, em 2009. Tendo como base as respostas quase automaticas desenvolvidas em anos de treinamento, os comissdrios conseguiram manter os passageiros calmos, prepard-los para um pouso com impacto, abrir as portas e inflar os botes salva-vidas pata ajudar na evacuaco ordeira e répida do avido que afundava lentamente. A tripu- lacgo na cabine seguiu 0 treinamento recebido para lidar com falas no motor, realizando um pouso bem-sucedido na agua Fontes: Baseado em J. Salopek, “Keeping learning well-oiled,” T+D (October 2011), 32-35; Training Top 125, training UanuaryfFebruary 2011. 54-93. “Seattle's Strategy, Water Power and Dam Construction.” training (February 25, 2008). 36; S. McCartney, “Crash Courses for the Crew," The Wall treet Journal January 27, 2008): D1, D8 INTRODUGAO (Os exemplos apresentados na abertura deste capitulo ilustram de que forma o treinamento contribui para a competitividade da empresa. A competitividade € a capacidade de uma empresa em manter e ganbar participagio de mercado em uma indiistria, Ainda {que pertengam a tipos de negécio diferentes, essas quatro empresas possuem priticas de treinamento que as ajudaram a obter uma vantagem competitiva nos seus respectivos mercados. Isso quer dizer que as praticas contribuiram para 0 crescimento do negécio € melhoria do servico ao consumidor ao oferecer aos seus funciondrios o conhecimento & as habilidades necessirios para serem bem-sucedidos. ‘As empresas esto passando por grandes mudangas decorrentes de novas tecnologias, desenvolvimento acelerado do conhecimento, globalizacio do negécio ¢ incremen- to do comércio eletrénico (e-commerce). Além disso, elas precisam tomar medidas para atrair, reter e motivar a forga de trabalho. O treinamento néo é um luxo: é uma necessidade para as empresas que pretendem participar dos mercados globais ¢ eletrOnicos, oferecendo produtos e servigos de qualidade superior. Ele prepara os funciondrios para usar novas tecnologias, trabalhar em sistemas inovadores (como equipes virtuais), € comunicar-se e cooperar com colegas ou clientes que possam ser provenientes de meios culturais diferentes. ‘A gestiio de recursos humanos diz respeito a politicas, préticas e sistemas que influenciam o comportamento, a atitude e o desempenho dos funciondrios. As priticas de recursos humanos desempenham um papel importante na atrago, motivacao, compen- sagdo e retencdo de funcionarios, ¢ incltem o recrutamento ¢ selegio de pessoal, 0 desenho do cargo, a compensagio dos funciondrios e o desenvolvimento de boas relagdes de trabalho. O Capitulo 2, “Treinamento estratégico”, detalha a relevaincia do treinamento em relagdo as outras priticas de gestio de recursos humanos, que para ser eficaz, deve ter um papel estratégico no negdcio. {A gestio de recursos humanos ¢ um entre varios setores importantes na maioria das empresas, Outros sfo contabilidade e financeiro, produgio e operacional, pesquisa ¢ desenvolvimento e marketing. Tenha em mente que embora as priticas de gestdo de recursosCapitulo 1_= Introdugao ao treinamento e desenvolvimento de funcionarios__5 humanos (como o treinamento) ajudem as empresas a obter vantagem competitiva, é preciso que a empresa entregue um produto ou ofereca um servico que tenha valor para os consumidores. Sem os recursos financeiros e materiais (p. ex., equipamentos) necessdrios para a produgao ou prestacio de servigo, a empresa nao sobrevivers. Para iniciar este capitulo, definiremos treinamento e desenvolvimento ¢ falaremos sobre como ele evoluiu. Depois serdo abordadas as forgas que esto moldando o ambiente de trabalho e o aprendizado, e como elas esto influindo na capacidade de a empresa atender as necessidades das partes interessadas. As partes interessadas (stakeholders) dizem respeito & comunidade, consumidores, funcionarios e todas as outras partes que tenham algum interesse no éxito da empresa. A abordagem das forgas que moldam o ambiente de trabalho (tecnologia, globalizagao, atragfo e conquista de talentos) ressalta © papel do treinamento na obtengdo de vantagem competitiva nas empresas. A segunda parte do capitulo foca nas tendéncias atuais da drea, Esta seggio também introduz 0 papel do instrutor em um negécio e 0 modo como o setor de treinamento & otganizado, Essa parte 0 ajudaré a entender as priticas de treinamento atuais, os tipos de trabalho que instrutores podem realizar e as competéncias necessdrias para ser um bom instrutor (ou para identificar um bom instrutor, caso vocé seja um gerente). © capi tulo finaliza com uma visio geral dos t6picos abordados no livro. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO: ELEMENTOS-CHAVE DO APRENDIZADO Nosso foco neste livro é ajudé-lo a entender o papel do treinamento e do desenvolvimen- to nas organizagées atuais. Para isso, é importante que vocé compreenda o que eles significam em um contexto mais amplo de negécio, A Figura 1.1 mostra 0 papel do treinamento e do desenvolvimento para o negécio. A sua principal meta é o aprendizado. O aprendizado diz respeito & aquisigiio de conhecimento, habilidades, competén- cias, atitudes ou comportamentos, Mas 0 foco do treinamento e do desenvolvimento nao é que os funciondrios aprendam por aprender. Atualmente, a simples oferta de programas de treinamento nao é o bastante para conseguir 0 apoio ¢ o investimento de executivos e estabelecer a credibilidade do setor de treinamento e desenvolvimento junto aos gerentes e funcionarios. O aprendizado precisa demonstrar de que forma contribui para FIGURA 1.1 Papel do treinamento e do desenvalyimento no negécio Treinamento formal e {desenvolvimento de funcionarios Aorendizado + Capital humano ¥ Melhoria de desempenho Alcance das metas de negdcio6 Parte 1 # Treinamento e desenvolvimento em contexto a vantagem competitiva da empresa por meio da melhoria do desempenko dos funciond~ ros, do apoio A estratégia de negécio (como 0 crescimento da empresa) ¢ da colaboragio significativa para 0s resultados da empresa, como qualidade, produtividade, desenvolvimento de novos produtos e retengdo de funcionérios importantes. Da perspectiva da empresa, 0 que os funciondrios aprendem contribui para o desenvolvimento de ativos intangiveis, como € 0 caso do capital humano, que é a soma de conhecimento (saber 0 qué), habilidades avancadas (saber como), entendimento do sistema e criatividade (saber por qué) e motivagéo para oferecer produtos e servicos de alta qualidade (preocupa por qué)! O capital humano pode ser mais valioso que o capital material (equipamento ou tecnologia) ou o capital financeiro (ativos monetirios, dinheiro), dando a empresa ‘uma vantagem em relagdo aos seus competidores, ja que € diffcil de imitar ou comprar, sendo exclusivo da empresa. 0 aprendizado se da de diversas maneiras em uma empresa, Cada uma delas esti representada na parte externa do cfrculo na Figura 1.1. O treinamento € 0 esforgo planejado de uma empresa para facilitar 0 aprendizado de competéncias, conhecimentos, habilidades e comportamentos relacionados ao trabalho. Seu objetivo € que os funciondrios tenham dominio de conhecimentos, habilidades © comportamentos ¢ possam aplicé-los as atividades do dia a dia, O desenvolvimento é semelhante a0 treinamento, porém mais focado no futuro, Ele engloba tanto treinamento quanto edueagao formal, experiéncias de trabalho, contatos e avaliagdes de personalidade, habilidades ¢ talentos que ajudem o funcionério a se preparar para futuros empregos ou fungoes, Treinamen- to ¢ desenvolvimento formais dizem respeito aos programas, cursos ¢ eventos desen- volvidos e organizados pela empresa. Normalmente, exige-se que os funciona paregam ou realizem esses programas, que podem incluir treinamentos presencia (como cursos conduzidos por um instrutor) e on-line. Neste capitulo, vocé verd que as ‘empresas norte-americanas investem bilhGes em treinamento formal. © aprendizado informal também ¢ um importante facilitador do desenvolvimento do capital humano? ¢ ¢ aquele em que o estudante toma a iniciativa motivado por uma vontade de crescer. E um aprendizado que envolve ago ¢ esforgo e que nao acontece em um cendrio de aprendizado formal3 O aprendizado informal acontece sem instrutor, sendo que a extensao, a profundidade ea durago so controladas pelo funciondirio. Esse aprendizado acontece conforme sua necessidade e vontade em aprender sozinho ou por meio de interagdes sociais presenciais ou que fagam uso de tecnologias. Também abrange interacdes nao planejadas com colegas, trocas de e-mail, mentoring informal ou uso de redes sociais desenvolvidas pela empresa ou disponiveis ao puiblico, como Twitter © Facebook. A aplicagdo das midias sociais a partir de uma estratégia de marketing para uma estratégia de aprendizado e a disponibilidade de tecnologias Web 2.0, como redes sociais, blogs e wikis, facilitam 0 acesso dos funciondrios & aprendizagem social ou aprendizado por meio da colaboragao ¢ compartithamento com uma, duas ou mais pessoas.4 Estima-se que o aprendizado informal possa representar até 75% do aprendizado dentro das organizagdes. ‘Um dos motives pelos quais o aprendizado informal € tao importante é que ele pode evar ao desenvolvimento efetivo de conhecimento facito, em oposigao ao conhecimen- to explicito O conhecimento explicito ¢ aquele bem documentado, facilmente articu- Jado e transferido de pessoa para pessoa. Alguns exemplos desse tipo de conhecimento sii processos, checklists, fluxogramas, férmulas ¢ definigdes, tendendo a ser o foro principal do treinamento formal e do desenvolvimento de funciondrios. J4 o eonheci-Capitulo 1_= Introducao ao treinamento e desenvolvimento de funcionarios_7 mento tacito ¢ 0 conhecimento pessoal baseado em experiéncias individuais, dificeis ar. As caracteristicas do treinamento formal e dos programas de desenvolvimento (curta duragdo do treinamento em sala de aula, presencial ou on-line € poucas oportunidades de praticar) podem limitar até que ponto 0 conhecimento tacito pode ser adquirido. Por isso, o aprendizado informal é vital para o desenvolvimento de conhec ‘mento técito, jé que envolve interacbes entre os funciondrios e trocas pessoais com seus pares, colegas e especialistas. Entretanto, € importante salientar que o aprendizado informal nao deve substituir o treinamento eo desenvolvimento formais, necessarios para preparar os funciondrios para as suas tarefas e ajudé-los a avangar para postos mais clevados. O aprendizado informal é um complemento do treinamento na medida em que ajuda os funciondrios a obterem o conhecimento técito que nao € adquirido pelo treinamento formal. A gestdio do conhecimento ¢ um processo que visa melhorar o desempenho da empresa através da elaboracao e implantagao de ferramentas, processos, sistemas, estruturas e culturas que aprimorem a criagdo, 0 compartilhamento e 0 uso do conhecimento,® contribuindo para 0 aprendizado informal. A empresa de tecnologia global Cerner Cor- poration, localizada na cidade de Kansas no Missouri, desenvolveu o uCern, um sistema que pode ser usado por funciondrios e clientes para compartilhar conhecimento sobre solugdes, projetos e interesses profissionais.’ Com a ajuda da gestiio do conhecimento, a Caterpillar Inc. est se tornando uma organizagio de aprendizado contfnuo.* Hé 30 anos, essa fabricante de equipamentos, motores ¢ turbinas a gas para as indtistrias de construgdo e mineracilo tinha na sua fabrica e equipamentos o seu maior valor. Hoje, 0 maior valor da empresa sfo os seus ativos intangiveis. O sistema de gesto com base na web da Caterpillar, conhecido como Knowledge Network, possui milhares de comunidades de pritica, que vao desde pequenas equipes até centenas de funciondrios em todo © mundo. Essas comunidades s2o vélidas para que os funciondrios obtenham tanto conhecimento explicito quanto técito, podendo ser usadas para distribuir informagoes, postar diividas e armazenar materiais para consulta, Uma das comunidades de prética foca em jungdes parafusadas e fixadores. Isso dé aos engenheiros especializados, que normalmente trabalham sozinhos na produgao de instalacdes, a oportunidade de con- sultar outros engenheiros ou pedir uma segunda opiniao em projetos e problemas. A comunidade de prética resultou em uma melhoria na tomada de decisdes, aumento na colaboragdo ¢ trabalho em equipe e melhoria no desenvolvimento e design de produtos. Os membros da comunidade sobre jungdes, Bolted Joints and Fastener, com a comunidade Dealer Service Training, economizaram mais de $ 1,5 milhdo com as suas intera- ges on-line. Muitas empresas que reconhecem o valor da aprendizagem tomaram medidas para garantir que o treinamento e o desenvolvimento formais de funciondrios estejam associados aos objetivos ¢ metas estratégicos do negécio. Outras medidas usadas incluem utilizar um projeto de processo educativo para garantir que os programas sejam eficazes € comparar ou fazer o benchmarking dos programas da empresa em relacdo aos seus competidores ou outras empresas na indéstria® Observe o papel da aprendizagem na PricewaterhouseCoopers.”® A equipe Learning and Education (Aprendizagem e Educago, L&E) sofreu uma reestruturagio para ser al nhada com as metas do negécio relacionadas a valor e impacto. A L&E trabalha com 0 negécio para entender o que ele deseja que a educagio represente, Isso garante a inovagio continua no fornecimento de treinamentos € métodos educacionais através da avaliagaoParte 1» Treinamento e desenvolvimento em contexto de novas teenologias e do teste das mesmas em pequenos projetos-piloto. O gestor da aprendizagem encarregado da L&E é membro da equipe de lideranga da empresa, o que Ihe da a oportunidade de debater ideias sobre métodos, oferta e contetido dos treinamentos ‘com outros gerentes de niveis altos. A L&E patrocina cursos tradicionais e virtuais, estudo autdnomo, aprendizado em equipe. projetos de aprendizado ativo, coaching e mentoring, ¢ conferéncias, atendendo mais de 150 mil usuérios por ano em mais de 6 mil cursos, 12 mil sessdes de treinamento em sala de aula e 19 mil sessdes de treinamento na web. ‘A PricewaterhouseCoopers utiliza um sistema de gestio do aprendizado para criar um ponto de acesso tinico para as atividades de treinamento. Para ajudar os funcionérios a aprenderem conforme a necessidade, os programas on-line da empresa incluem conferén- cias de video e dudio, salas de aula virtuais e webcasting (sistema de transmissao de éudio e video), Para avaliar a eficacia do treinamento, a L&E leva em consideragiio sua influén- cia nos resultados da empresa, como a retengdo de funcionérios de alto padrao. Além disso, discusses em grupos focais sfio utilizadas para conferir se 0s aprendizes e 0s gerentes esto satisfeitos com 0 treinamento. Também foi desenvolvido um programa em sustentabilidade para ajudar os associados a saberem como oferecer solugdes para seus clientes. O investimento da empresa no programa valeu a pena: estima-se que ela obteve um retorno de mais de 1.000% no incremento de novos negécios e reputagdo no mercado. No futuro, a L&E pretende fortalecer a relacao entre treinamento, desenvolvimento ¢ 0 negécio, focando em como tornar 0 aprendizado ainda mais acessivel e préximo as neces sidades dos funcionérios. A L&E quer integrar 0 aprendizado e o conhecimento para acelerar o desenvolvimento do seu pessoal e aprimorar as suas competéncias Essa discussio nao tem como intuito minimizar a importancia do “treinamento tradicional” (foco em aquisigao de conhecimento, habilidades e competéncias), mas mostrar que para muitas empresas o treinamento esta caminhando do foco nas habilidades para a énfase no aprendizado contino, criagdo e compartilhamento do conhecimento. Essa evolugao no treinamento ser trabalhada no Capitulo 2. ELABORAGAO DE TREINAMENTOS EFICAZES 0 processo de elaboragiio do treinamento refere-se a uma abordagem sistemética do desenvolvimento de programas de treinamento. A Figura 1.2 apresenta os sete passos dese processo. O passo | é uma avaliagao das necessidades. O passo 2 € certificarse de que os funcionérios estio motivados e possuem as habilidades basicas para serem capazes de dominar 0 contetido do treinamento, O paso 3 é a criagdo de um ambiente que tenha os recursos necessérios para o aprendizado. O passo 4 é garantir que os funciondrios apliquem o contetido em seu trabalho, entendam como gerenciar as melhorias nas habilidades e obtenham o apoio de colegas de trabalho e da geréncia. O passo 5 € desenvolver um plano de avaliagio, que inclui trés etapas: + Identificar os tipos de resultados que se deseja influenciar através do treinamento (p. ex., aprendizado, comportamento ou habilidades). = Escolher um modelo de avaliagfio que permita determinar a influéncia do treinamento nos resultados. + Planejar uma demonstragio da forma como 0 resultado final é afetado pelo treinamento (ou seja, usar uma andlise de custo-beneficio).Capitulo 1 = Introducao ao treinamento e desenvolvimento de funcionarios__9 FIGURA 1.2. Processo de elaboracio do treinamento 1. Conduzit uma avaliagio 2, Garantir o preparo de necessidades dos funcionarios para + Analise organizacional || otreinamento fa iar ea + Anglise pessoal + Atitudes e motivacao dé qprenizate + Anglise de taretas + Habilidades basicas is Onjetes do weecaaGS + Materies significativos + Pratica 5. Desenvolver um element plano de avaliacso — - * Comunidade de aprendizado ‘Wanted 4, Garantir a transferéncia + Criagao de modelos identificagio de resultados i do eprendizado Se traeaet to) [<—| - Administracéo co programa Je—| + Autogestac + Escolha do modelo + Apoio de colegas de avaliacao + Planejarento de uma SOOT, andlise de custo-beneficio Lm 6. Selecionar um método de treinamento *Tradicional + Com base em tecnologia avaliar 0 programa [>] «conducao de avaliacao + Realizacao de mudangas para a melhoria do programa 0 passo 6 € escolher 0 método de treinamento, tendo como base 0s objetivos ¢ © ambiente de aprendizado. Pode ser um método tradicional de interagdo presencial com um instrutor ou um método com base em tecnologia através de CD-ROM ou da web. O passo 7 € avaliar o programa e fazer alteragGes ou revisitar algum dos passos anteriores do processo a fim de melhorar o programa e atingir os objetivos de aprendizado, comportamento e mudangas. O proceso de elaboracao do treinamento representado na Figura 1.2 tem como base os prinefpios do Instructional System Design (ISD). 0 ISD ¢ um processo de elaboragio ¢ desenvolvimento de programas de treinamento, Nao existe um modelo de desenvolvimento de sistemas de instrugdo universalmente aceito, As vezes, 0 processo de elaboracio de treinamento é chamado modelo ADDIE, porque inclui andlise (Analy- sis), elaboracio (Design), desenvolvimento (Development), implantagdo (Implementa- tion) e avaliagio (Evaluation)." Na Figura 1.2 os passos | e 2 esto relacionados & anélise. Os préximos trés passos (3, 4 € 5) so questées de elaboragio. O passo 6 diz respeito & implantagao. Por itimo, o passo 7 est ligado A avaliagio. Seja qual for a abordagem ISD escolhida, todas elas compartilham as seguintes opinides:"? + A elaboracio do treinamento s6 € eficaz quando ajuda o funciondrio a alcancar as metas e os objetivos educacionais ou do treinamento. = Antes de iniciar o programa de treinamento, deve-se identificar objetivos de aprendizado mensuraveis. + A avaliagZo tem um papel importante no planejamento e selego de um método de treinamento, no monitoramento do programa e na sugestao de mudangas para o processo de elaboragao do treinamento.10 Parte 1 Treinamento e desenvolvimento em contexto A American Infraestructure (AI), que fica em Worcester, Pensilvania, utiliza o modelo ADDIE para projetar 0 treinamento ¢ 0 desenvolvimento dos seus funcionérios na frea de construgio e mineragio. A AI utiliza-o para garantir que sejam feitas avalia- {Ges das necessidades e que isso seja levado em consideragao na elaboragio dos programas de treinamento. O uso desses modelos também ajuda a mostrar que programas de treinamento e desenvolvimento esto alinhados com a estratégia de negécio © que projetados visando contribuir para resultados importantes. Isso serve para que a Al rece- ba o suporte financeiro e 0 incentivo necessério das partes organizacionais interessadas, Como superar as falhas do modelo ISD Alguns profissionais da area dizem que 0 modelo ISD ¢ falho por diversas razes."* Primeiro, dentro das organizagdes o proceso de elaboragio de um treinamento raramente segue uma abordagem clara, organizada e dividida em passos, como mostra a Figura 1.2. Segundo, ao tentar padronizar os seus pr6prios métodos ISD, algumas or ganizagGes exigem que os instrutores oferecam documentos detalhados de cada ativi- dade descrita no modelo, 0 que aumenta o tempo ¢ 0 custo de elaboracao do programa. Terceiro, o ISD implica a um ponto de chegada: a avaliagao. Contudo, um bom design instrucional exige um proceso iterative de desenvolvimento, execugao, avaliagao ¢ reconsideraco das necessidades que deveriam ser atendidas pelo programa, bem como o ambiente de aprendizado, a transmissao do treinamento e tod vidades inclufdas no processo ISD, Quarto, muitas empresas alegam utilizar uma abordagem de design instrucional, mas diluem sua aplicagio. Isso inclui presumir que 0 ireinamento é a melhor alternativa sem investigar outras causas para os problemas no desempenho, deixar de identificar objetivos ¢ resultados do treinamento para focar demais no método usado, ignorar 0 papel do ambiente de trabalho na transmissfio do treinamento e concentrar a avaliagdo na satisfagio dos funciondrios, em vez de mensurar o impacto do treinamento no desempenho e resultados para 0 negécio. Apesar das criticas, 0 uso do processo ISD ainda é a melhor forma de garantir a eficdcia do treinamento e do desenvolvimento. as outras ati- 0 processo de elaboragao do treinamento deve ser sistematico, mas flexivel o suficiente para se adaptar as necessidades espectficas do negécio, Varios passos diferentes podem ser realizados simultaneamente, Tenha em mente que elaborar um treinamento de forma nfo sistemdtica reduzira os possiveis beneficios. Por exemplo: escolher um método de treinamento antes de determinar as necessidades ou a certeza de que os funciondrios esto prontos para ele aumenta a probabilidade de 0 método escolhido nao ser o mais eficaz para atingir os objetivos estabelecidos. Além disso, pode ser que 0 treina- ‘mento nem mesmo seja necessiirio, o que resultaria em perda de tempo e dinheiro. Pode ser que os funciondrios possuam 0 conhecimento, as habilidades e © comportamento de que necessitam e que simplesmente nao estejam motivados suficiente para colocar isso em pratica. A introdugao de novas tecnologias, como o aprendizado mével (discutido no Capitu- Jo 8), destaca uma mudanga: se antes os funciondrios precisavam aprender com um instrutor em um local especifico, agora eles podem aprender de forma autGnoma, sem estarem restritos ao aprendizado no local de trabalho. Ainda assim, um bom projeto de treinamento exige a determinacio das necessidades dos participantes, a identificagao de recursos para que aprendam o que é preciso e a disponibilizacio de materiais de refe-Capitulo 1» Introducao ao treinamento e desenvolvimento de funcionarios 11 réncia e bases de conhecimento para consulta quando se depararem com problemas, questées ou dhividas no trabalho."® Um bom exemplo de um processo de design instrucional foi o desenvolvimento de um programa de treinamento com base na web com foco em ensinar aos gerentes as habilidades necessirias para presidir reunides de negdcio eficazes. O primeiro passo do processo (avaliagao das necessidades) identificou que faltava aos gerentes a habilidade de conduzir reunides eficazes e 0 tipo de reunizio em que os gerentes estavam envolvidos. Essa etapa incluiu entrevistas com gerentes ¢ observaciio de reuniées, ¢ possibilitou identificar 0 método mais apropriado. Tendo em vista que os gerentes estavam geograficamente distantes e tinham acesso fécil a computadores, e como a empresa buscava um programa auto-orientado que per- mitisse aos gerentes ditar o ritmo e realizar o treinamento durante algum tempo livre na sua agenda de trabalho, a empresa decidiu que um treinamento com base na web seria 0 método mais adequado. Como o treinamento seria ministrado on-line, os responsdveis pelo projeto precisaram certificar-se de que os gerentes conseguiam acessar & Internet e utilizar as ferramentas necessdrias (navegadores, por exemplo), Isso tem a ver com a verificagao do preparo dos gerentes para o treinamento. O préximo passo foi criar um ambiente de aprendizado positive. Os responsaveis estabeleceram objetivos claros para os participantes e oportunizaram a realizagio de exercicios e feedback dentro do programa, Solicitava-se, por exemplo, que os partici pantes preparassem um esquema com os passos a serem tomados para a condugao de uma reuniao eficaz. Dentro do programa, um sistema de feedback indicava aos gerentes quais passos estavam corretos e quais precisavam de alteragdes. Também foram inclui- dos testes que permitiam 0 recebimento do parecer através do programa e depois avan- car ou voltar a matérias anteriores, tendo como base 0 resultado nos testes. A avaliagio inclufa um teste de habilidades realizado antes e depois da realizaciio do programa. Os testes eram armazenados em um banco de dados que podia ser usado pela empresa para avaliar a melhoria das habilidades dos participantes em relag3o aos resultados obtidos antes do treinamento FORCAS QUE INFLUENCIAM O TRABALHO E O APRENDIZADO ‘A Tabela 1.1 ilustra as forgas que influenciam o trabalho e 0 aprendizado, Globalizagao do negécio, mudangas demograficas, novas tecnologias e alteragdes econémicas sao algumas das forgas, mostradas na Tabela 1.1, que influem em todos os aspectos de nossas vidas: como consumimos produtos ¢ servigos, como aprendemos, como nos comunicamos ¢ 0 que valorizamos em nossas vidas e no trabalho.” Blas afetam os individuos, as comunidades, os negécios e a sociedade, Para sobreviver, € preciso que as empresas saibam lidar com essas influéneias — e, para isso, o treinamento desempenha um papel fundamental. A recessio experimentada pelos Estados Unidos entre 2007 e 2009 foi uma das piores de todos os tempos, com a taxa de desemprego superior a 10% em outubro TABELA 1.1 Forcas que influenciam o trabalho e o aprendizado Ciclos econémicos Gestao de talentos Globalizacao . fase em servico a0 consumidor ¢ qualidade Novas tecnolagias, Sistemas de trabalho de alto desempenho \Valor maior depositado em ativos intangivels e capital humane Foco na relacao com a estratégia de negécio Mudanga da demografia e dversidade da forca de trabalho12 Parte 1 # Treinamento e desenvolvimento em contexto de 2009."* Ainda que a recuperagiio da economia norte-americana desde 2009 possa ser vista como lentae irregular, o aumento recente de 2,5% no Produto Interno Bruto (PIB), 6 total de todos os bens e servigos produzidos, e um certo crescimento no emprego € uma pequena baixa na taxa de desemprego dio a entender que € pouco proviivel a entra- da em uma nova recessio."® Para atenuar o entusiasmo em relagiio & recuperagao econdmica, a taxa de participagdo da forga de trabalho (taxa que mede quantas pessoas possuem emprego ou esto procurando ativamente empregos) foi de aproximadamente 64%, atingindo o seu ponto mais baixo desde os meados dos anos 1980, Além disso, as estimativas sugerem que 4,4 milhdes de pessoas estejam sem trabalhar hé mais de um ano. O desemprego ou o subemprego esto afetando todos os norte-americanos, incluindo os recém-formados. Dos individuos norte-americanos com idades entre 25 ¢ 34 anos (dentre os quais 25% sao bacharéis), 5,9 milhdes esto morando com os pais.%? Isso significa que ndo s6 os pais esto tendo despesas extras como também que alguns dos que estio empregados ¢ cogitaram a aposentadoria nao puderam fazé-lo. Isso implica pais que mantém os seus empregos por mais tempo, deixando a geraco mais nova fora do mercado de trabalho, Infelizmente, a recuperagiio econdmica deve manter-se lenta por algum tempo, se estabilizar ou até piorar, caso nao se encontre uma alternativa para a crise nos paises europeus, como € 0 caso da Grécia e da Espanha, ¢ para 0 enorme déficit orgamentario dos Estados Unidos. E possfvel que as empresas estejam relutantes em aumentar os orgamentos para treinamento em razao das incertezas econdmicas.”* Entretanto, este momento econdmico oferece uma oportunidade de observar com mais atenciio o treinamento ¢ 0 desenvolvimento para identificar quais atividades sao criticas, para a estratégia de negécio e quais sfio exigidas pela lei (como treinamentos sobre se~ ‘guranga e assédio sexual). Além disso, devem ser levadas em consideraco tecnologias de treinamento que utilizem tablets, o que reduz os custos (com viagens e instrutores) € amplia 0 acesso dos funciondrios ao treinamento. ‘A Philips Electronics esta cortando o seu orgamento em treinamento, mas continuard oferecendo 0 seu programa Inspire para funcionérios de alto potencial, dando anfase A estratégia de negécio ¢ aos t6picos de lideranga pessoal. A Philips acredita que investir no desenvolvimento de lideranga ajudaré a empresa a lidar com a recessfio € preparar-se para a recuperacZo econdmica. Da mesma forma, a Estée Lauder Compa- nies (empresa do ramo de produtos cosméticos) obteve diminuigdo nos lucros e nas vendas, resultando na eliminagio de mais de dois mil empregos no periodo de dois anos Contudo, a Estée Lauder mantém os seus programas de desenvolvimento de lideranga, com énfase na inovacdo e gestdo de mudangas em condigdes empresariais turbulentas. ‘Apesar da recessao, a retengiio de talentos ainda € uma questo importante. Algumas empresas esto criando bénus discricionérios para compensar funciontirios que pode- riam ser recrutados por outras empresas. Para manter 0s funciondrios envolvidos, a Best Buy utiliza pesquisas on-line para obter opiniGes ¢ sugestdes dos funciondrios quanto as formas de cortar custos. Globalizacgao Todos os negécios devem estar prontos para lidar com a economia global. A tecnologia facilitou a expansio de negécios globais. A Internet permite que dados e informagdes estejam acessiveis ¢ dispontveis em todo o mundo na mesma hora, Tanto ela quanto 0 ‘e-mail ¢ a videoconferéncia possibilitam a realizagao de negécios entre empresas a milhares de quilémetros umas das outras.Capitulo 1_= Introducao ao treinamento e desenvolvimento de funcionarios 13 A globalizagao nao se limita a um setor da economia, mercado ou tamanho de empresa especifico.2# Empresas que nfio possuem operagoes internacionais podem comprar ou utilizar bens produzidos em outros continentes, contratar funcionéios das mais varia- das proveniéncias ou competir com empresas estrangeiras operando dentro dos Estados Unidos. Também é provavel que a globalizagao aumente na medida em que aparegam boas oportunidades de expangdio para novos mercados, em virtude do niimero crescente de consumidores estrangeiros que tém produtos e servigos e meios de compré-los. Estima-se que as economias em desenvolvimento e os mercados emergentes, como 0 caso das nagdes do BRIC (Brasil, Rissia, India e China), serdo responsaveis por 68% do crescimento da economia mundial.* A expressio da globalizagio pode ser vista nos padres recentes de contrataciio das grandes multinacionais norte-americanas, que aumentaram suas orcas de trabalho no exterior, especialmente na Asia. A Oracle (desenvolvedora de hardware e software), por exemplo, actescentou duas vezes mais trabalhadores no exterior do que nos Estados Unidos nos tltimos cinco anos, sendo que 63% dos seus funcionarios estao fora do pais. Os mereados do Brasil, China e india representa- ram 60% dos negécios da General Electric fora dos Estados Unidos, com 54% dos funciondrios atuando no exterior. A varejista do ramo de vestudrio Gap Inc. tem planos de abrir 11 lojas em Hong Kong e na China.?* Isso sera somado ais quatro lojas ao site de negécios eletrénicos que foram abertos na China em novembro de 2010, expandindo a presenca da Gap na Asia (que j4 conta com lojas da Gap e da Banana Republic no Ja- pio). A Gap acredita que € preciso expandir a representacao internacional, visto que 0 mercado norte-americano est4 amadurecendo € possui muitos competidores. A Yum! Brands, a empresa-matriz do KFC e da Pizza Hut, possui mais de 3.700 lojas na China, © que representa mais de 40% da receita operacional de 2010.6 As empresas globais tém enfrentado dificuldades tanto para encontrar quanto para reter funciondrios competentes, especialmente nos mercados emergentes. Elas estéio mi- grando para locais como China, india, Europa Oriental, Oriente Médio, Sudeste Asidti- co e América Latina, porém a demanda por funcionérios capacitados excede a oferta. Muitas vezes as empresas colocam gerentes norte-americanos bem-sucedidos a frente das operagdes estrangeiras, mas eles podem nao possuir 0 conhecimento cultural nec sério para atrair, motivar e reter talentos locais. Para lidar com esses problemas, as empresas tomam medidas para melhor preparar os gerentes ¢ as suas familias para a vida em pafses estrangeiros € garantir que os funcionérios globais tenham acesso a oportunidades de treinamento e desenvolvimento. O treinamento intercultural ajuda os participantes a entenderem a cultura e as normas da sociedade em que serdo alocados, além de dar apoio na adaptago ao retornar & cidade natal apés a conclusio do trabalho. © MeDonale’s abriu 165 lojas na China em 2010, tendo planos de abrir mais 1.000 ojas até o final de 2013.” Para treinar os futuros gerentes em habilidades como opera- ‘¢Ges de loja, lideranga e gestdo de equipe, necessirias para a expansio, o McDonald's construiu uma nova Universidade do Hambirguer (Hamburger University) proxima & Xangai, na China. A IBM tem 2/3 da sua receita proveniente de fora dos Estados Unidos e est buscan- do fomentar a lideranga de equipes para competir em mercados emergentes. O programa Corporate Service Corps (CSC) da IBM doa o tempo € os servigos de 600 funcionérios para projetos em pafses como Turquia, Roménia, Gana, Vietna, Filipinas e Tanzania.?* 0 objetivo do programa € desenvolver uma equipe de lideranga para aprender sobre as necessidades e a cultura desses paises e, a0 mesmo tempo, oferecer servigos comunité-4 Parte 1 = Treinamento e desenvolvimento em contexto ris vlidos. Oito funciondrios da IBM provenientes de cinco paises viajaram para Timi- soara, na Roménia, Cada um foi designado para ajudar uma empresa ou organizagao sem fins lucrativos. Um gerente de desenvolvimento de software prestou assisténcia & GreenForest, uma fabricante de méveis para escritérios, hotéis, escolas e indiistrias, ajudando-os a atingir a meta de corte de custos € a ganhar eficiéncia. Ele recomendou 0 uso de sistemas e equipamentos computadorizados necessérios para aumentar a produ- cdo e exportar para a Europa Ocidental. Outro funcionério trabalhou com uma organi- zaciio sem fins lucrativos que oferece servicos a adultos com alguma deficiéneia. Além de trazerem beneficios as empresas, os funcionérios também afirmaram que a experién- cia ajudou a entender as diferencas culturais, melhorar a comunicagao e as habilidades de trabalho em grupo e a compreender marketing ¢ estratégias globais. A globalizagio também implica funciondrios vindo de outros paises para trabalhar nos Estados Unidos. Estima-se que os imigrantes (alguns dos quais sao ilegais) repre- sentardo um milhao de pessoas a mais na forca de trabalho.?* Eles trazem talento cien- tifico e, as vezes, preenchem vagas com salarios baixos. O impacto da imigragio € particularmente forte em algumas regiées dos Estados Unidos, incluindo a Costa do Pacifico, onde 70% dos novos ingressos na forga de trabalho sao de outros paises.?? As faculdades norte-americanas nao dio conta de atender a demanda por engenheiros. Para encontrd-los as empresas precisam buscar no exterior, como China, Japao, Coreia e in- dia2° O visto do tipo H-1B para as pessoas em cargos altamente especializados ou técnicos, que exigem ensino superior. O limite € de 85 mil novos vistos emitidos por ano, sendo que 20 mil sio reservados para funciondrios com diplomas de mestrados realizados nos Estados Unidos. Nao ha um limite para vistos do tipo H-1B para funcionarios trabalhando para 0 governo, universidades ou outras instituigdes sem fins lucrativos. A maior parte dos vistos desse tipo so emitidos para pessoas com ocupagées relacionadas a computadores (43%), As empresas Microsoft ¢ Cisco Systems, com base nos Estados Unidos, so duas entre as dez principais empresas utilizando vistos H-1B. Porém a maioria é de empresas indianas como a Infosys Technologies e a Wipro Ltd. Existem outros programas de visto disponiveis para trabalhadores temporarios ou sazo- nais menos qualificados (H-2A, H-2B), com um limite anual de 66 mil trabalhadores nao agricultores. Muitos desses imigrantes precisam de treinamento e orientagao para entender a cultura norte-americana, J4 os funcionarios locais precisarao melhorar a capacidade de comunicagiio com os colaboradores de culturas diferentes. Os ataques ter~ roristas do 11 de setembro nao alteraram a utilizagao de mao de obra de imigrantes, mas aumentaram a preocupagdo com a seguranga, resultando em mais cautela na aprovagio de vistos (¢ maiores esperas por contratagao para que seja aprovado). ‘A globalizagiio também demanda que as empresas dos Estados Unidos ponderem custos e beneficios de transferir empregos para o exterior ou usar fornecedores estrangeiros. O termo offshoring refere-se ao processo de transferéncia de postos de trabalho dos Estados Unidos para outros locais no mundo. Uma das vantagens dessa pritica é a diminuigo nos custos com amo de obra, jd que os gastos com salarios e beneficios sio mais baixos. Entre as desvantagens, os funciondrios podem nfo deter as habilidades necessdrias para realizar 0 trabalho. Outra possivel desvantagem € que os pardimetros locais para a seguranga, satide e condigSes de trabalho dos funcionarios podem ser bem inferiores aos norte-americanos e ter como consequéncia uma publicidade negativa, repelindo consumidores potenciais. Veja as decisdes tomadas pelas empresas Whirlpool ¢ Apple. A primeira decidiu construir uma nova fabrica de aparelhos eletrodomésticosCapitulo 1_ = Introducdo ao treinamento e desenvolvimento de funcionarios_ 15, em Cleveland, no Tennessee, em vez. de transferir a produciio para o México, pais onde possui varias fabricas.22 A nova planta, que teré o tamanho da forga de trabalho local, serd a primeira fabrica norte-americana da Whirlpool desde a metade dos anos 1990. Ainda que 0s custos com mio de obra fossem mais baixos no México, a empresa decidiu pelos Estados Unidos porque jé possufa uma forga de trabalho treinada, no seria preciso arcar com os custos de demissao e ainda receberia incentivos fiscais dos governos estadual ¢ local, além de diminuir os custos com frete, visto que a maior parte dos produtos é vendida para os Estados Unidos. A Apple, por sua vez, € conhecida pela in- trodugio de produtos revolucionarios e funcionais, como o iPhone, os computadores Mae Aire o iPad.» Para produzir esses bens, ela depende de fabricantes parceiros na Asia. A Apple Inc. recebeu muitas criticas de grupos defensores de causas trabalhi: que questionaram o tratamento que as fibricas na Asia dao aos seus funciondrios. A Apple levou o assunto a sério e esta realizando auditorias com seus fornecedores ¢ fé bricas para tomar medidas que diminuam ou até eliminem condigdes ruins ou ilegais de trabalho para os funciondrios que atuam na montagem ou fornecimento de componentes. A empresa est preocupada principalmente em garantir que as suas parceiras nao contratem trabalhadores menores de idade e que fornecam o treinamento adequado, além de sakarios justos. Nos casos em que as recomendagdes da Apple (tendo como base as auditorias realizadas) nfo foram acatadas, a empresa encerrou as relagGes com os fornecedores. Valor maior depositado em ativos intangiveis e capital humano O treinamento e 0 desenvolvimento contribuem para a competitividade de uma empresa na medida em que influenciam diretamente em seus ativos intangiveis, aumentando 0 seu valor. O valor de uma empresa é formado por trés tipos de ativos vitais para o fornecimento de bens e servigos: ativos financeiros (dinheiro ¢ titulos), ativos materiais (propriedade, instalagdes, equipamento) e ativos intangiveis. A Tabela 1.2 da exemplos de ativos intangfveis, que sdo: capital humano, capital cliente, capital social e capital intelectual. O capital humano € a soma dos atributos, experiéncias de vida, conhecimento, inventividade, energia e entusiasmo que os funciondrios da empresa depositam em seus trabalhos.** O capital intelectual ¢ 0 conhecimento codificado que existe na empresa. capital social refere-se &s relacdes da empresa. O capital cliente € o valor das rela- ‘ges com pessoas ou organizacoes fora da empresa que a ajude no alcance de suas metas (p. ex., relagdes com fornecedores, consumidores, vendedores e érgios governamen- TABELA 1.2 _Exemplos de ativos intangiveis, Capital humano Capital social = Conhecimento técito Cultura corporativa = Educacao Filosofia de gestao = Know-how da area Praticas de gestao, = Competéncia na area Sistemas de networking informal Capital cliente Relacoes de coachingimentoring Capital intelectual = Relacbes com o consumidor = Marcas, = Patentes Fidelizacao * Direitos autorais © Canais de distribuigdo = Segredos de mercado 1 Propriedade intelectual Fonte: Baseado em L. Weatherly Human Capitat-The Elasive Asser (Alexandria, VA: SHRM Research Quarterly, 2003); E. Holton and 'S. Naquin, "New Metres for Employee Development” Performance Improvement Quarterty 17 (2004: 96.80; M, Huselid,B, Becker, and R. Beaty, The Workforce Scorecard (Boston: Harvard University Press, 2003).16 Parte 1_# Treinamento e desenvolvimento em contexto tais), Os ativos intangiveis sfio to valiosos quanto os ativos financeito ou material, embora no sejam palpaveis ou quantificaveis. ‘Tem sido comprovado que os ativos intangiveis so os responsaveis pela vantager competitiva de uma empresa. Um estudo realizado pela American Society for Training and Development (Associagdo Americana de Treinamento e Desenvolvimento, ASTD), com mais de 500 empresas de capital aberto com base nos Estados Unidos, constatou que as empresas que mais investiram em treinamento e desenvolvimento tiveram uma valorizagio nas agdes 86% superior as empresas com os piores resultados e 46% supe- tior A média de mercado.* O treinamento ¢ desenvolvimento exercem influéncia direta nos capitais humano e social porque afetam a educacio, o know-how e a compe- téncia na area ¢ as relacGes profissionais, Além disso, exercem influéncia indireta nos capitais cliente e social a0 ajudar os funcionérios a oferecerem um servigo melhor a0s clientes ¢ a construfrem 0 conhecimento necessério & criagiio de patentes e de propriedade intelectual ‘Como vimos anteriormente, os ativos intangiveis também dao uma vantagem competitiva & empresa porque sfo dificeis de serem reproduzidos ou copiados.°* Vamos tomar como exemplo empresas no ramo de aviagao. A Southwest Airlines apresenta uma rentabilidade consistente, obtendo notas altas em indicadores da area, como a taxa de vyoos com chegadas pontuais.” Uma das diferencas entre a Southwest e as suas compe- tidoras é a maneira como ela trata os seus colaboradores. A empresa possui uma politica de evitar demissdes, ¢ conseguiu manter seus recordes até mesmo durante 0 perfodo dificil para a aviagdo que sucedeu os eventos do 11 de setembro. A Southwest também dé énfase ao treinamento e ao desenvolvimento, 0 que confere aos seus funcionérios habilidades para cumprirem varias tarefas. Com rapidez, como a preparagfio para a de- colagem, a limpeza e a manutencio das aeronaves. O resultado das politicas de recursos humanos so funcionarios leais, produtivos e flexiveis (6 que contribui para 0 sucesso da companhia). Pode ser que outras companhias aéreas tenham ativos financein jeuais, superiores ou equivalentes, € que possuam ativos materiais to bons quanto os da Southwest Airlines (p. ex., mesmo modelo de aeronave, portdes similares). O que contribui para o sucesso e para a vantagem competitiva da empresa sao 0s seus ativos intangiveis na forma de capital humano. A American Airlines e a United Airlines possuem ativos financeiros e materiais parecidos (ou superiores!), mas no conseguiram competir com a Southwest ao oferecerem vos nas mesmas rotas que ela. Vamos refletir sobre os esforgos da Macy’s para desenvolver capital humano, social ¢ cliente. Quase a metade das reclamagées nas lojas de departamento Macy's est relacionada as interacdes com os assistentes de vendas. Para cortar os custos ¢ sobreviver a tecessfio, a Macy’s fechou lojas e investiu em tecnologia para aumentar a eficiéncia, desviando a atencilo do servigo ao consumidor. Mas agora a Macy's esté fazendo investimentos considerdveis para treinar os assistentes de vendas e oferecer um melhor atendimento ao cliente, visando alcangar as metas de crescimento da empresa. O novo programa de treinamento exige que os novos assistentes de vendas comparegam a uma sessio de trés horas, além de incluir cursos de reciclagem e coaching para gerentes que estejam trabathando no setor de vendas. © “MAGIC Selling Program” (Programa de Vendas MAGIC, sendo “MAGIC” um acrénimo em inglés para conhecer e criar uma conexio, fazer perguntas e escutar, dar opgdes ¢ aconselhar, inspirar a comprare come- morar a aquisigio) foi projetado para ajudar os assistentes de venda a eriarem conexdesCapitulo 1_= Introducao ao treinamento e desenvolvimento de funcionérios 17 mais pessoais com os compradores. As interagSes positivas com funciondrios influenciam no ntimero de itens comprados pelo cliente e ajudam a melhorar a reputago do servigo da Macy’s, j que os consumidores compartilham as suas experiéncias em redes sociais, como Twitter e Facebook. Os Capitulos 7 ¢ 8 tratam de atividades de treinamento ¢ desenvolvimento especificos para o crescimento de capital humano e social. No Capitulo 6, “Avaliagao do treinamento”, hé explicagdes sobre como mensurar o capital humano. A valorizacao dos ativos intangfveis ¢ do capital humano possui trés implicacdes importantes: 1. Foco em trabalhadores do conhecimento, 2. Engajamento dos funcionérios. 3. Bnfase crescente em adaptar-se &s mudangas e ao aprendizado continuo. Foco em trabathadores do conhecimento Uma forma de aumentar os ativos intangiveis, especialmente o capital humano, é focar na atraco, desenvolvimento e retengio de trabalhadores do conhecimento, que sio funciondrios cuja contribuigdo para a empresa no se da por meio do trabalho manual e sim pelo que eles sabem sobre algum campo de conhecimento especifico, Nao se deve simplesmente mandar que os funciondrios cumpram tarefas: é preciso que comparti- Ihem conhecimento e trabalhem em solugdes. Esse trabalhador pode agregar conhecimentos especializados que 0 seu gerente ndo possui, como informagdes sobre clientes, € 0 gerente, por sua vez, precisa do trabalhador do conhecimento para compartilhar essa informagio. Esse tipo de profissional possui muitas oportunidades de trabalho e, se ele preferir, pode deixar a empresa em que esti e levar o seu conhecimento para um, concorrente. Engajamento dos fanciondrios Para usufruir plenamente do conhecimento do funciondrio é preci: que tenha como foco 0 engajamento dos funciondrios, que refere-se ao nivel em que os funciondrios estao completamente envolvidos em seu trabalho, bem como a forga de seul comprometimento com suas atividades e sua organizagao.2° Os colaboradores que esto envolvidos com 0 trabalho e comprometidos com a empresa criam uma vantagem competitiva, com ganhos em produtividade, melhor servigo ao consumidor ¢ menor rotatividade. O grau de engajamento dos funcionérios siio medidos através de pesquisas de opi- nio ou de atitude. Ainda que as perguntas do questiondrio variem de uma empresa para outra, pesquisas indicam que normalmente elas abordam temas como o orgulho de fazer parte da empresa, a satisfacdo com 0 trabalho, as perspectivas para crescimento e as oportunidades de trabalhar com desafios.*® Muitas das que sentiram a pressiio da recessdo nos tltimos anos nao deram tanta atencao ao engajamento dos funcionérios ao longo desse perfodo, Resultados de pesquisas mostram que menos de 1/3 dos funcionérios considerava-se envolvido no que fazia. Apesar disso, algumas empresas conseguiram manter ou melhorar o grau de engajamento durante a recessio através do feedback constante dos funciondrios, ansilise das informagées e implantagao de mudangas. Essas sdo empresas nas quais 0 engajamento dos funcionarios € considerado t€o importante quanto 0 servigo ao consumidor ou os dados financeiros. Na Pitney Bowes, por exemplo, em torno de 80% dos funciondrios participam da pesquisa todos os anos, tendo uma18 Parte 1 = Treinamento e desenvolvimento em contexto oportunidade de expressar os seus sentimentos e percepgGes e ajudar a empresa na so- lugdo de problemas." As pesquisas também sdo usadas para averiguar se a empresa est fazendo o bastante para ajudar os seus colaboradores a atingirem as suas metas profis~ sionais. Com base nos resultados, a empresa projetou um programa, que esté sendo estado, que pretende ajudar os gerentes a melhorar suas habilidades ao escutar, lidar com mudangas e solucionar problemas, incluindo 0 auxilio no desenvolvimento da carreira de seus funcionarios. Como vocé deve perceber, 0 engajamento dos funciondrios é influenciado pela maioria das préticas de recursos humanos, envolvendo o treinamento € 0 desenvolvimento, que dao aos funciondrios uma oportunidade de crescimento pessoal dentro da empresa, além de abastecé-la com 0 conhecimento ¢ as habilidades das quais precisa para obter vantagem competitiva. Na rede Hilton Worldwide, os colaboradores de melhor desempenho sio identifica- dos através de programas de nominacio de colegas e gerentes.*? O programa de gestaio de carreira do Hilton permite o acesso on-line a informagdes sobre fungdes em outros departamentos e a programas de treinamento para o desenvolvimento de habilidades. A empresa também utiliza pesquisas, reunides na comunidade, newsletters ¢ videos pela Internet, além de solicitar que os executivos trabalhem no Hilton para ajudar a engajar os funcionérios. Para a rede, a chave para a retengio de funciondrios de alto desempe- ho € fazé-los sentir que esto recebendo um sakirio justo, que possuem oportunidades de aprender e crescer e que se divertem em seus trabalhos. ‘A LifeGift € uma empresa sem fins lucrativos com sede em Houston que coleta 6r gilos ¢ tecidos humanos de doadores com dbitos recentes e procura pacientes compativeis em todo o pats para receher os transplantes. Para a LifeGift, engajamento é nunca desistir de encontrar um doador. O diretor executivo da empresa, Samuel M. Holtzman, fez do engajamento dos funcionarios prioridade, e desde 2008 realiza medigdes anuais, do grau de engajamento, Na tiltima pesquisa, quando 0 engajamento mostrou uma queda, Holtzman solicitou que os gerentes realizassem reunides trimestrais pessoalmente com cada um dos seus funciondrios, & parte das avaliagdes anuais. Os resultados das pesquisas e conversas garantem que os colaboradores recebam treinamento, apoio emo- ional ¢ outros recursos necessérios para lidar com as exigéncias do trabalho. A maioria das empresas nao lida com questdes de vida ou morte como € 0 caso da LifeGift, mas ainda assim € o engajamento dos funcionarios que garante que eles sejam produtivos ¢ estejam satisfeitos. Mudancas e aprendizado continuo Além de prospectar e reter trabalhadores do conhecimento, é preciso que as empresas sejam capazes de se adaptar is mudangas. Mudanga € a adogao de uma nova ideia ou comportamento, Entre os fatores que demandam mudangas nas empresas, pode-se citar 05 avangos tecnolégicos, alteracées na forga de trabalho ou regulamentagdes governamentais, globalizacao e novos competidores. Visto que produtos, empresas ¢ indiistrias inteiras tém experimentado ciclos mais curtos de vida, as mudangas sao inevitaveis."? Veja 0 caso da NASA (National Aeronautics and Space Administration), que depois de 29 anos, encerrou o programa de dnibus espacial em 2011.* Em razo dos cortes no orgamento, nao havia verba suficiente para pagar os custos de colocar o 6nibus espacial em funcionamento e operar a Estagdo Espacial Internacional. Essa questo afetou as comunidades onde estavam localizados os programas espaciais, os funciondrios da NASA € 0s funcionarios de empresas contratantes para operagdes de 6nibus espacial, como a Lockheed-Martin ¢ a United Space Alliance. Os engenheiros da NASA e dasCapitulo 1_» Introdugdo ao treinamento desenvolvimento de funcionérios 19 empresas associadas precisaram procurar outros empregos ou usar as suas habilidades em novos vefculos espaciais ¢ missées planetdrias, como a missao para Marte. ANASA decidiu quais funcionérios ¢ habilidades eram imprescindiveis € depois usou aposentadoria ou demissao para reduzir 0 quadro de funcionarios. Para lidar com as mudangas, a NASA esté identificando quais habilidades serio requisitadas para os proximos programas e como essas se encaixam nas novas exigéncias, descobrindo onde estiio os ex- cessos e as fraquezas da forga de trabalho atual em relagao as necessidades futuras Mais da metade dos 13 mil funcionérios de empresas contratantes perderam seus empregos desde o tiltimo langamento em 2011. Como forma de ajudar na adaptagio as mudangas, a NASA aprimorou a comunicagao para garantir que cles saibam quais treinamentos sero disponibilizados para as novas fungdes. Os sites dos centros espaciais Johnson e Kennedy sao usados para oferecer informagées sobre a tran: dar os funciondrios a encontrarem vagas compativeis com as suas habilidades ou muda- rem para empregos fora da NASA (como € 0 caso de empresas contratantes para arma- mento militar). A NASA ¢ os seus subcontratantes também estao disponibilizando planejamento de carreira, treinamentos e aconselhamento para lidar com a ansiedade e 0 pesar pelo fim do programa. As caracteristicas de um proceso de mudanca eficaz serdo discutidas no Capitulo 2, “Treinamento estratégico”, Uma das implicagdes de um ambiente em transformagio € que os funciondrios devem abragar uma filosofia de aprendizado. Uma organizagao que aprende (learning organization) abraga a cultura de aprendizado permanente, possibilitando que todos os funciondrios adquiram e compartilhem conhecimento continuamente. As melhorias na qualidade de produtos ou servigos ndo sf interrompidas quando o treinamento formal acaba.® E preciso que os funciondrios tenham os recursos financeiros, 0 tempo ¢ 0 contetido (cursos, experincias e oportunidades de crescimento) para aumentarem 0 conhecimento. Os gerentes desempenham um papel ativo na identificaciio das necessida des de treinamento, além de deverem assegurar que seja colocado em prética no trabatho. Os funcionérios so incentivados ativamente a compartilhar 0 conhecimento com os colegas ¢ com outros grupos dentro da empresa, usando e-mail e Internet.4® Na The Cheesecake Factory Inc., empresa que possui 160 restaurantes operando n Estados Unidos, 0 aprendizado nao € to ligado aos programas e cursos formais e sim & disponibilidade de treinamento quando necessirio, motivado pelos funcionarios.” A empresa tem como foco o fomento do aprendizado continuo em relagio a satisfagio do cliente ¢ & execucao perfeita de varios pratos do cardépio. Para isso, ela est criando um contetido interativo para 0 aprendizado que poderd ser acessado no trabalho. Através do ‘VideoCafe, os funciondrios podem fazer 0 upload e compartilhamento de videos sobre assuntos do tipo: como cumprimentar os clientes ¢ como preparar o alimento. A empresa pretende desenvolver jogos interativos, incluindo um simulador para montagem do hambiirguer perieito, © aprendizado pratico ¢ motivado pelos funcionérios recebe 0 apoio dos gerentes, que os observam e oferecem coaching e feedback para ajudé-los no desenvolvimento de novas habilidades e reforgar 0 uso das mesmas no ambiente de trabalho. O Capitulo 5, “Elaboragao do programa”, aborda com mais detalhes as organizagdes que aprendem e a gestio do conhecimento. Para que uma organizagao que aprende seja bem-sucedida, é preciso que equipes de colaboradores trabalhem juntas para atender is necessidades do consumidor. Os gerentes precisam dar autonomia aos funciondrios para que compartilhem conhecimento, identifiquem problemas e tomem decisdes, permitindo que a empresa faca experiéneias ¢ melhorias continuamente,20 Parte 1 = Treinamento e desenvolvimento em contexto As tecnologias de colaboragio e networking social vém ajudando os funciondrios a compartilharem 0 conhecimento e contribuirem para 0 desenvolvimento de uma organizacio que aprende.*® A CareSource utiliza wikis (sites com contetdo desenvolvido por usudrios) e painéis de discussio para incentivar os funciondrios a se envolverem com 0 pensamento critico ¢ aprenderem uns com os outros através da troca de ideias sobre como aplicar as habilidades que foram adquiridas nos programas de treinamento formal. A Coldwell Banker incentiva os profissionais do ramo imobilidrio a desenvolver compartilhar videos contendo as melhores técnicas de venda através do portal da empresa. A Coldwell Banker também cria comunidades de pritica para estimular 0 compartilhamento de boas priticas e oferecer insights sobre a melhor forma de abordar tipos especificos de tarefas. A inVentiv Health, Inc. faz. uso de ferramentas do Facebook para ajudar os vendedores a compartilhar informagées e atualizar ligdes aprendidas. Foco em ligacdes com a estratégia de negocio Considerando-se a importaneia do papel que ativos intangiveis ¢ capital humano desempenham na competitividade de uma empresa, os gerentes comegam a enxergar a rele- vancia do treinamento e do desenvolvimento como meios de apoiar a estratégia de ne- g6cio da empresa, ou seja, os seus planos para atingir metas gerais, como rentabilidade, participacdo de mercado ou qualidade, Os gerentes esperam que os profissionais de treinamento e desenvolvimento projetem e desenvolyam atividades de aprendizado que auxiliem a empresa na implantagdo da sua estratégia e alcance das suas metas de neg6- cio. O treinamento estratégico serd discutido com mais detalhes no Capitulo 2. Alteracdes demograficas e a diversidade da forca de trabalho As empresas enfrentam diversos desatios, como resultado do crescimento demografico edo aumento da diversidade na forga de trabalho. A populacio ¢ o fator mais importante na determinagao do tamanho e da composiciio da mao de obra, que € composta por pessoas que esto trabalhando ou procurando por trabalho. Nos Estados Unidos, projeta-se que a mao de obra civil crescer em 15,3 milhdes entre 2008 ¢ 2018, chegando a 166,2 milhdes em 2018. A forga de trabalho ser mais velha e mais diversificada cultu- ralmente do que em qualquer outro momento dos tiltimos 40 anos. Crescimento da diversidade étnica e racial Entre 2008 e 2018, a forca de trabalho norte-americana continuaré a diversificar-se ra~ cial ¢ etnicamente em raziio da imigragao, maior participagdo das minorias e maior taxa de fertilidade das minorias, Nesse mesmo perfodo, projeta-se uma taxa de crescimento anual de hispanicos (2,9%) e asiaticos (2,6%) superior a taxa de afro-americanos ¢ outros grupos.® Em 2018, estima-se que a forga de trabalho seja composta por 79% de brancos, 12% de afro-americanos e 9% de asidticos e outros grupos étnicos e culturai Estima-se também que a participagdo das mulheres em quase todas as faixas etérias na mao de obra eresceré, Nao $6 as empresas enfrentardo questdes de raga, género, etnia e nacionalidade para criar um ambiente de trabalho justo como também deverdo desenvolver programas de treinamento para ajudar os imigrantes a adquirirem as habilidades técnicas e de atendimento ao consumidor exigidas em uma economia de servicos. Envelhecimento da forca de trabalho ‘A Figura 1.3 compara a estimativa da distribuic&o da idade da mao de obra em 2008 & 2018. Em 2018, os baby boomers terdo entre 57 € 70 anos, sendo que essa faixa etiriaCapitulo 1_ = Introducao ao treinamento e desenvolvimento de funcionérios 21 FIGURA 1.3 Comparacéo da idade de mao de obra em 2008 e 2018 BB 1624 anos 25-54 anos 68% B55 anos ov mais 2008 2018 Fonte: M, Tooss, “Labor Force Projections to 2018; Older Workers Staying More Active;" Monthly Labor Review (Nevember 2008): 30-51 terd um crescimento significativo entre 2008 e 2018. A mio de obra continuard a enve- Ihecer, Em 2018, espera-se que a faixa etdria dos 55 anos chegue a um ntimero entre 12 e 40 milhées, representando um aumento de 43% entre 2008 ¢ 2018, Esses 12 milhdes serio quase todo 0 aumento de trabalhadores projetado até 2018 (12,6 milhdes).5° A participago na mao de obra da faixa etdria de 55 anos ou mais deve crescer porque os individuos mais velhos estéo levando vidas mais saudaveis e longevas do que no passado, 0 que oportuniza trabalhar por mais anos. Além disso, 0 alto custo dos seguros de satide e a diminuigao nos beneficios fardo muitos funciondrios continuarem trabalhando para manter os seguros concedidos pelas empresas ou fardo voltarem a trabalhar depois, da aposentadoria para obter seguro-satide através do empregador. Além disso, a tendén- cia norte-americana em diregao aos planos de pensio que tém como base as contrib ‘cbes dos individuos e ndo mais os anos de servigo também servem como incentivo para que os funcionrios mais velhos continuem a trabalhar. O envelhecimento da populagio significa que & provével que as empresas empre- guem um ntimero cada vez mais elevado de trabalhadores mais velhos, muitos dos quais em sua segunda ou terceira carreira. Essas pessoas querem trabalhar e muitas delas dizem planejar uma aposentadoria com trabalho. Apesar do que se fala por af, o desempenho e 0 aprendizado do funciondrio em varios empregos no é negativamente afetado pela idade.** Os mais velhos tém vontade e capacidade de aprender novas tecnologias. Uma tendéncia que esta surgindo sao os funciondrios mais velhos e qualificados pedi- rem para trabalhar em um regime de meio-periodo ou por temporadas de alguns meses, como forma de fazer uma transigao para a aposentadoria, Os funciondrios e as empresas esto redefinindo o que significa ser aposentado para incluir segundas carreiras, traba- Ihos de meio-perfodo e trabalhos temporéirios. Diferencas geracionais Segundo o U.S. Bureau of Labor Statistics, cinco geragdes compunham a mio de obra em 2012, cada qual com suas diferengas e semelhangas em relaco as outras. Na Tabela 1.3, sao apresentados 0 ano de nascimento, a denominagfo e a idade de cada geragio. Observe algumas caracteristicas de cada geragiio.** A Geracdo do milénio, Geragio Y ou echo Boomers, por exemplo, cresceu com computadores em casa ¢ na escola e com acesso a Internet, Ela viveu em meio a diversidade na escola e foi orientada, valorizada € encorajada pela participacio (e nao pelo desempenho) por seus pais da Geracéio baby boomer. A Geracio do milénio ¢ definida pelo otimismo, vontade de trabalhar, aprender e agradar, educagao tecnologica, consciéncia global e valorizacao da diversidade. Acre22 Parte 1_= Treinamento e desenvolvimento em contexto TABELA 1.3 Geracdes da mao de obra 1925-45 Tradicional 65-86 Geracao do silencio 1906-64 Baby boomers 47-65 1965-80 Gerasao x 31-46 1981-95 Geragao do milénio 16-30 Geracdo ¥ Echo boomers 1996- GeracaozZ <16 Nativos digitais dita-se também que os integrantes dessa geractio tenham niveis altos de autoestima, por vezes chegando ao narcisismo. Os integrantes da Geraci X cresceram em um perfodo em que a taxa de divércio duplicou, o nimero de mulheres trabathando fora de casa aumento e 0 computador pessoal foi inventado. Eles eram frequentemente deixados com seus préprios aparelhos depois da aula (conhecidos como laichkey kids’). Sio individuos que valorizam ceticis- mo, informalidade ¢ praticidade, procuram 0 equilibrio entre trabalho e vida pessoal e ‘no gostam de serem supervisionados. Tendem a ser impacientes e cinicos, tendo sofri- do mudangas em toda a vida (considerando pais, casa ¢ cidade). Os baby boomers, que eram a geragao “Eu”, marcharam contra o “estabel dos direitos iguais e um fim & Guerra do Vietna. Eles valorizam a consciéncia social e a independéncia, So competitivos, trabalham duro e preocupam-se com o tratamento justo de todos os funciondrios. Com frequéncia, sio considerados workaholics (viciados em trabalho) ¢ rigidos na conformidade com regras. Os tradicionais, que so conhecidos como a Geragao do silencio, cresceram durante a Grande Depressdo e viveram durante a Segunda Guerra Mundial. Eles tendem a valo- rizar a sobriedade, so patristicos e leais, acatam regras, sao figis ao empregador, assu- mem responsabilidade ¢ se sacrificam pelo bem da empresa. E importante ressaltar que embora seja provavel a existéncia de diferengas entre as ‘geragdes, membros da mesma geraciio nao sio mais parecidos do que membros do mes- ‘mo género ou raga. As pesquisas sugerem que diferentes geragdes de funciondrios possuem tanto semelhangas quanto diferencas.* Foram encontradas diferengas na ética de trabalho de baby boomers, integrantes da Geracao X ¢ da Geragdo do milénio. Entre- tanto existem mais similaridades entre os trabalhadores da Geragao do milénio e de outras geragdes no que diz respeito as convicgdes de trabalho, conviccbes de género € valores. Além disso, motivos como a falta de estudos das diferencas geracionais ao longo do tempo, a incapacidade da maioria dos estudos de separar os efeitos geracionais da idade ou fase da vida, ¢ as possiveis diferencas dentro de toda uma geragdo na maneira como interpretam 0s itens de uma pesquisa utilizada para estudo pedem cautela ao atri buir diferengas no comportamento ¢ atitudes dos funciondrios as diferengas geracionais.** + N.de RT: Expresso utilizada nos Estados Unidos para caracterizar eriangas que reeebiam a chave de casa de seus pais para ficarem sozinhas apés a eseola, pois passavam parte do dia sem supervisto, enquanto os pais, estavam trabalhando.Capitulo 1 = Introducao ao treinamento e desenvolvimento de funcionarios _23 ‘Vale ainda dizer que tratar funciondrios de forma diferente por causa da idade, como convidar apenas 0s jovens para treinamentos e desenvolvimento, pode resultar em con- sequéncias legais (p. ex., funciondrios com 40 anos ou mais so cobertos pelo Age Discrimination in Employment Act, uma lei norte-americana que proibe a discrimina- 0 por idade). Mesmo assim, pode ser que os membros de uma geracio tenham ideias equivocadas sobre a outra, © que causa tensio desentendimentos no ambiente de trabalho.® A Ge- racdo do milénio pode ver os gerentes da Geraco X como pessoas amargas, cansadas, agressivas, desinteressadas pela geragiio mais nova e centralizadores. Em contrapartida, 08 gerentes da Geragao X consideram os integrantes da Geragao do milénio carentes de atencdo e autoconfiantes demais e acham que eles dao muito trabalho. Essa geracio, por sua vez, acredita que os baby boomers sio rigidos e inflexiveis ao seguir as regras da empresa, Os mais novos pensam que os funciondrios das geragdes mais velhas foram muito lentos na adogao das midias sociais e dao mais valor a titulos do que ao conhecimento ou desempenho. Os tradicionais ¢ os baby boomers acham que a Geragio do milénio nao possui uma ética de trabalho firme porque esta muito preocupada com o equilibrio entre trabalho e vida pessoal. Além disso, os membros das geragdes mais jovens podem nao gostar de tradicionais e baby boomers que esto trabalhando por mais tempo antes de se aposentarem, impedindo promogdes e avangos na carreira de trabalhadores mais novos. Falaremos sobre as implicagSes das diferencas geracionais no treinamento ¢ desenvolvimento nos Capitulos 4 ¢ 5. As empresas podem usar 0 crescimento na diversidade como uma vantagem competitiva. Uma pesquisa realizada pela Society for Human Resource Management (SHRM) com os seus membros mostrou que 68% deles possuem priticas para lidar com a diversidade no ambiente de trabalho. Alguns dos resultados importantes das priticas de diversidade so uma melhoria na imagem piblica da empresa, melhoria do resultado financeiro final, diminuicéio de queixas e lit(gio e retengao e recrutamento de uma mao de obra diversificada, O treinamento desempenha um papel central ao garantir que os funcionarios acei- tem e trabalhem de forma mais eficiente uns com os outros. Para gerenciar uma mao de obra diversificada, gerentes e funciondrios devem ser treinados em um novo conjunto de habilidades, como: 1. Comunicar-se de forma eficaz. com funciondrios de proveniéneias diversas. 2. Oferecer treinamento, desenvolvimento e orientagao a funcionérios de diferentes idades, cendrios educacionais, etnias, ragas e habilidade fisicas. 3. Fornecer feedbacks de desempenho que sejam livres de julgamentos e esterestipos baseados em género, etnia ou deficiéncias fisicas 4, Treinar os gerentes para reconhecerem e reagirem As diferengas geracionais. 5. Criar um ambiente de trabalho que permita que funciondrios de diferentes origens sejam criativos e inovadores..? Observe os programas oferecidos por yérias empresas para capitalizar as habilidades de funciondrios mais velhos e acomodar as suas necessidades, oferecer oportunidades de crescimento para uma mao de obra diversificada ¢ lidar com diferengas geracionais.°* Muitos desses programas sao parte dos esforgos das empresas para gerenciar a diversidade. A S.C. Johnson oferece aos aposentados trabalhos tempordrios, consultoria € contratos por trabalho, teletrabalho (trabalho remoto) e trabalhos de meio periodo.24. Parte 1 # Treinamento e desenvolvimento em contexto ‘A Centegra Health System possui um programa de aposentadoria gradual que oferece horarios de trabalho flexiveis (incluindo meio-periodo), semanas de trabalho compri- ‘midas, compartilhamento de cargo, férias de verao e contratos de trabalho a distancia. A CVSipharmacy possui lojas em diversas regides com diferentes climas nos Estados Unidos. A empresa criou 0 Snowbirds Program para possibilitar que funcionarios mais velhos mudem para outras localidades de acordo com as suas preferéncias. Isso é especialmente benéfico para colaboradores mais velhos que passam os invernos nos estados do sul ¢ 0 verdo nos estados mais ao norte. Mais de mil funciondrios entre vendedores, farmacéuticos e gerentes j4 participaram do programa. ‘A andlise que a Johnson & Johnson fez dos programas de lideranga para mulheres mostrou que, ainda que a empresa ndo apresentasse uma rotatividade maior de funcio- nérias mulheres, ela nao estava sendo efetiva em alcangar mulheres multiculturais e mulheres negras.*? Desde entiio, a empresa criou um programa chamado “Crossing the Finishing Line” para mulheres multiculturais ou negras de alto desempenho e de alto potencial. O programa inclui um projeto de dois dias ¢ meio em que as participantes podem ter conversas abertas com seus gerentes e com executivos, incluindo o diretor -executivo e o vice-presidente da empresa. O programa ajuda a Johnson & Johnson a identificar mulheres que deveriam receber oportunidades de crescimento, bem como ajudé-las a entender que devem se fazer visfveis, criar uma rede de relagdes e tomar a iniciativa de pedir tarefas de desenvolvimento, Além disso, 0 programa visa educar os gerentes sobre diferengas culturais e conscientizé-los quanto a influéncia que a cultura de um funciondrio pode ter em sua carreira. Uma pesquisa conduzida na Ernst & Young LLC descobriu que os funcionérios pertencentes & Geragio Y gostam e solicitam com mais frequéneia feedbacks sinceros (quando comparados aos baby boomers).* Como resultado, a Ernst & Young desenvolveu uma “Feedback Zone” on-line, um local onde os funciondrios podem dar ou receber feedback a qualquer momento. Para garantir que os funciondrios entendam as diferen~ gas geracionais e como criar vinculo e comunicacaio com funcionarios de geragdes diferentes, a seguradora Aflac oferece um programa de treinamento chamado “Connec- ting Generations” A Aflac acredita que colaboradores de todas as faixas etdrias so mais eficazes quando entendem como os membros de cada geraco abordam a sua fun- cdo. O programa examina as caracterfsticas de cada geracio representada no ambiente de trabalho, além de descrever os efeitos de acontecimentos familiares € mundiais em cada gerago, analisar estilos de trabalho ¢ caracteristicas de emprego ¢ ajudar a mostrar vinculos para fazer a ponte entre as geragies. Gestao de talentos A gestiio de talentos € 0 esforgo sistemiético, planejado e estratégico de uma empresa para utilizar préticas de recursos humanos, incluindo aquisigao avaliacao de funciondrios, treinamento e desenvolvimento, gestdo de desempenho, remuneragao e beneficios para atrair, reter e motivar funciondrios e gerentes altamente qualificados. A gestio de talentos é cada vez mais importante por causa das mudangas na demanda de algumas ocupagies e trabalhos, habilidades exigidas, aposentadoria antecipada da Geragio baby boomer e a necessidade de desenvolver talentos gerenciais com habilidades de lideranca. Além disso, pesquisas sugerem que oportunidades de crescimento, aprendizado ¢ desenvolvimento e a realizagao de um trabalho interessante e desafiador sao alguns dos fatores mais importantes para 0 engajamento e comprometimento do funcionério com oCapitulo 1» Introducao ao treinamento e desenvolvimento de funciondrios 25 seu empregador.® E essencial identificar funciondrios que desejem desenvolver as habilidades e procurar promogGes por meio de novas experiéncias de trabalho e treinamento. A WD-40, por exemplo, possui uma cultura de aprendizado que apoia esse aper- feigoamento de talentos. Qualquer colaborador que almeje ser um lider pode tornar-se um.® Os funciondrios tém a oportunidade de participar de uma Academia de Lideranga, onde devem dar aulas ¢ orientar outros funciondrios por um perfodo de dois anos. Tam- bém podem participar do programa Leaders Coaching Leaders, em que um funcionario € unido a outro que seja especialista na sua drea de interesse. Na série de treinamento The Food 4 Thought, os gerentes discutem questdes relacionadas ao ambiente de traba- Iho com base na andlise de um cendrio. Os gerentes aprendem uns com os outros através do debate ¢ da avaliagao dos cenérios, chegando a um acordo sobre a melhor maneira de lidar com a situagio, Todos os funciondrios tém acesso ao mesmo coach usado pelo diretor-executivo da empresa. Se 0 coach observa que varios funciondrios 0 procuram por um mesmo motivo, ele passa essa informagao para o setor de recursos humanos para que seja criado um curso que foque nessa questo ou oferega uma orientagio ttl. Estima-se que os empregos nos Estados Unidos cresgam de 150,9 milhdes em 2008 para 166,2 milhdes em 2018, um acréscimo de 15,3 milhdes postos de trabalho. Projeta- -se que dois dos setores de servigos da economia norte-americana, servigos de profissionais habilitados e de negécios e servigos de assisténcia social ¢ de satide, serao responsaveis por mais da metade do aumento total de 2008 a 2018. Como resultado, a estimativa é de que o maior crescimento aconteca em ocupagdes profissionais e de servigos. Os empregos relacionados ao servigo devem crescer 23,8 milhoes, chegando a 33,6 milhdes em 2018." J4 os empregos em produgao, agricultura, pesca e silvicultura devem cair. Vale lembrar que devem haver excegGes as tendéncias projetadas, Empresas que exigem mio de obra especializada para produzirem tornos industriais, chips para computadores produtos de assisténcia A satide que demandem habilidades especificas planejam expanso e localizacio préximas a cidades que possuam esse tipo de mfo de obra dispontvel. A fabricante de produtos médicos Greatbatch Inc., por exemplo, est expandindo préxima a Fort Wayne, em Indiana, para aproveitar as habilidades especia- lizadas da mao de obra local. A Tabela 1.4 mostra 10 das 30 ocupagdes de maior crescimento projetado entre 2008 ¢ 2018. Das 30 ocupagées de crescimento mais répido, 17 so servigos de profissionais habilitados e relacionados (sete incluem profissionais de assisténcia & sade e trabalhadores em ocupacdes téenicas, como médicos assistentes e engenheiros biomédicos), 10 so ocupagdes de servigo (como preparadores fisicos, instrutores de aerdbica e terapeu- tas ocupacionais), € trés sdo ocupagdes gerenciais (como consultores ¢ analistas financeiros). Muitas das ocupages em crescimento esto relacionadas a assisténcia & satide. Isso se dé porque, conforme a populacio dos Estados Unidos envelhece, sao necessdrios mais servigos médicos para pacientes hospitalizados ou que esto fora do ambiente hospitalar. Os técnicos e assistentes esto oferecendo cada vez mais tipos de assisténcia médica basica, © que possibilita que médicos, cirurgides e farmacéuticos com salsirios maiores foquem nas necessidades dos pacientes e em tratamentos mais complexos. Mais de 2/3 das 30 ocupagdes de crescimento mais rpido exigem nfveis de educagao além do Ensino Médio, € pouco menos da metade exige ao menos um diploma de bacharelado como © nivel de educagao e treinamento mais relevante. Isso no é uma surpresa porque as ocupagdes que envolvem ensino superior terdio um crescimento mais rapido do que aquelas que demandam um treinamento no local de trabalho.26 Parte 1 « Treinamento e desenvolvimento em contexto, TABELA 1.4 _Exemplos de acupagées com crescimento mais répido Engenheiros biomédicos| 2 2 Bacharelado ‘Analisas de sistemas de rede © 186 33 acharelado comunicacao de dados | Assistentes de sade em casa 461 50 | Treinamento no local de trabalho de curta duragao | Assstentes pessoais e de casa | 36 46 TTreinamento no local de trabalho de curta duragao “Analistasfinancelios " at Bacharelado _| | Medicoscientistas,exceto epidemiologstas a 40 Doutorado Medicos assstentes 2» | 8 Mestrado Especialstas em cuidados com a pele 15 38 Curso profissionalizante Biaguiticos e biomédicos 9 37 Doutorado Preparadoresfsicos 6 37___| Bacharelado “| Fontes. Lacey and B, Wright, “Occupational Employtnent Projections to 2018." Monthly Labor Review (Nevembber 2009} $2-123, Aposentadoria dos baby boomers A medida que os baby boomers mais velhos comegarem a se aposentar nos préximos ‘anos, podem haver enormes consequéncias na forga de trabalho." Isso deve se tornar tum entrave as expectativas de crescimento econdmico e criar um grande fardo para aqueles que permanecem no mercado, obrigando-os a trabalhar mais. Nas ocupagdes com fung6es menos propicias a inovagdes tecnolégicas que aumentem a produtividade (€ 0 caso de muitos empregos em servigos de satide e educagdo) € possivel que a quali dade caia e que as necessidades nfo sejam atendidas, a menos que os trabalhadores mais velhos possam ser retidos ou que se encontrem outras fontes de trabalhadores. Até mes~ ‘mo nas ocupacdes em que as inovacoes tecnolégicas possibilitaram ganhos de produti- vyidade relativamente altos (muitos dos trabalhos de maquinrio mais complexo na in duistria, por exemplo), as curvas de aprendizado so muito acentuadas, sendo que os novos trabalhadores precisam entrar nessas ocupagdes em breve para que possam tor nar-se proficientes nas habilidades necessdrias antes que os baby boomers comecem a deixar a mao de obra. ‘Também € importante que as empresas mantenham esses funcionérios experientes. Quando percebeu que muitos logo estariam aposentados € que seu conhecimento seria perdido ou esquecido, a LyondellBasell, uma fabricante de polimeros na cidade de Clinton, fowa, pediu que funciondrios-chave registrassem o que haviam aprendido durante o seu tempo de servico, especialmente aquele tipo de conhecimento que sabiam nao estar documentado ainda, Eles foram entrevistados para que se entendesse melhor quais tarefas dificeis nfo tinham procedimentos registrados satisfatoriamente, Uma en- revista com um especialista quimico, por exemplo, revelou que quando uma substincia quimica chega a uma determinada fluidez e coloracao, ela estd pronta para uso. Essa parte da conversa foi gravada para que os préximos funciondrios tiyessem uma referén- cia sobre a coloragio correta da solugao.® A Special People in Northeast, Inc., (SPIN), ‘uma organizagao sem fins lucrativos que oferece servigos para pessoas com deficiéncia,Capitulo 1_= Introducao ao treinamento e desenvolvimento de funcionarios 27 utiliza manuais e fluxogramas eletronicos no estilo “como se faz”, elaborados por fun- cionérios-chave, para garantir que as préticas e procedimentos atuais fiquem disponf- veis para funciondrios com menos experiéncia que chegam para substituir especialistas que estejam deixando a organizagao.” Habilidades exigidas Com as mudangas na estrutura ocupacional da economia norte-americana, vieram as mudangas na exigéncia de requisitos e habilidades.” A demanda por determinadas habilidades est sendo substituida pela necessidade de habilidades cognitivas (capacidade de argumentagio verbal e matematica) e habilidades interpessoais relacionadas & capacidade de trabalhar em equipe e interagir com “clientes” em uma economia de servigo (p. ex., pacientes, estudantes, vendedores e fornecedores). As habilidades cognitivas ¢ interpessoais so importantes porque, em uma economia voltada para servigos, os funciondrios devem se responsabilizar pelo produto ou servigo final. A variedade e a per- sonalizaco exigem que os funciondrios sejam criativos e consigam resolver problemas. A inovagao continua demanda a habilidade de aprender. Para oferecer novidades e valor de entretenimento aos consumidores, os trabalhadores precisam ser criativos. A maioria das empresas vincula essas habilidades & educagio formal, e por esse motivo, muitas utilizam um diploma de faculdade como padrio para prospectar possiveis funcionarios. Contudo, tanto os novos entrantes no mercado de trabalho como os desempregados possuem lacunas nessas ou em outras habilidades exigidas pelas empresas para compe- tirem em uma economia global. Varios estudos apresentam o deficit de habilidades enfrentado por empresas dos Estados Unidos.’* Um estudo feito pela Business Roundtable descobriu que 62% dos empregadores relataram fer dificuldade em encontrar candidatos qualificados para preencher as vagas abertas. Mais da metade indicou que pelo menos 16% da mio de obra possui lacunas nas habilidades que afetam negativamente a produtividade. Da mesma forma, o estudo de um conséreio com SHRM, ASTD, The Conference Board e Corporate Voices for Working Families constatou que, independen- temente do nivel educacional, apenas metade das empresas pesquisadas afirmou que os novos funciondrios possufam a preparagdo adequada para o trabalho. As maiores carén- cias eram em habilidades no nivel executivo e de lideranga, habilidades basicas, habilidades profissionais ou especificas para a industria ¢ habilidades gerenciais ou de supervisio. A maior caréncia de habilidades basicas se deu em leitura, escrita e matemitica. A principal causa dessas lacunas era a incompatibilidade entre as habilidades da forga de trabalho atual e as mudangas na estratégia, metas, mercados ou modelos de negécio © a pouca forga da lideranga atual e futura da empresa. Esse tipo de déficit de habilidade niio é um problema exclusivo das empresas norte-americanas. Em raziio da migragio dos sistemas educacionais com inconsisténcias na qualidade ou da queda na taxa de natalidade, pafses com economias em desenvolvimento, como a {ndia ¢ a Réssia, além do Japio e da Europa Oriental, tém dificuldades em encontrar trabalhadores para neg6- cios especializados, vendas, técnicos, engenheiros ¢ gerentes.” Deficits desse tipo nao se limitam a um setor, indistria ou cargo. Para lidar com a necessidade de funcionarios qualificados e habeis, empresas como ArcelorMittal e Ae- gis Sciences Corporation estio treinando ou pagando pelo treinamento dos futuros funciondrios.* A Arcelor-Mittal desenvolveu um programa que paga egressos de colégios norte-americanos para participarem de treinamentos de dois anos e meio com a oportu-28 Parte 1_= Treinamento e desenvolvimento em contexto nidade de conseguirem um emprego que pague um valor superior a US$ 17 por hora depois que finalizarem 0 programa. A empresa iniciou esse programa para preencher vagas nas areas de mecinica e elétrica, abertas ap6s a aposentadoria de trabalhadores metalirgicos. A Aegis Sciences Corporation realiza servigos toxicol6gicos para rastrea- mento de drogas e testes forenses, contando com mais ou menos §80 funcionarios. Va- rios cargos de cientista e técnico laboratorial permanecem vagos porque a empresa nfo consegue encontrar profissionais que tenham experiéncia suficientes. Como resultado, a Aegis Sciences Corporation esta contratando egressos de Quimica que nfo possuem, experiéncia de trabalho em laboratdrios profissionais com altos padrdes de controle € consisténcia de qualidade, Os recém-formados si treinados com foco nas habilidades necessérias, como a coleta de materiais no sangue ou urina ¢ a andlise da presenga de drogas nas amostras. A empresa investe 5% da sua receita em treinamento, ¢ estima ter chegado a 21 mil horas em 2012. ‘A TBM busca aprimorar as habilidades da forga de trabalho ao investir em escolas locais de ensino médio.* O programa Transition to Teaching (Transigao para o Ensino) possibilita que funciondrios tirem licengas para dar aulas como professor-aluno (sem formacio para dar aula, sendo supervisionados por um outro professor) por periodos de trés meses. Os funciondrios aptos devem atender a certos requisitos, como um minimo de 10 anos de servigo na IBM, um diploma de bacharelado em Matemiitica, Ciéncias ou nivel mais alto em uma 4rea relacionada e alguma experiéncia com ensino, orientagio ou voluntariado em escolas. A IBM espera que muitos dos seus funciondrios com expe- em Matematica ou Engenharias participem do programa, oportunizando ensino de alta qualidade para as escolas piiblicas. riéni Desenvolvimento de lideranca ‘As empresas afirmam que um dos maiores desafios da gestéo de talentos é identificar funciondrios com talento gerencial e treiné-los e desenvolvé-los para ocuparem cargos de geréncia* Algumas das dificuldades so 0 envelhecimento da forga de trabalho, a globalizagdo © a necessidade de que os gerentes contribuam para o envolvimento dos funciondrios. Os cargos executivos, administrativos ¢ gerenciais siio os que mais sofrem com rotatividade em decorréncia de falecimento ou aposentadoria.”” Além disso, muitas empresas nio contam com funciondrios que possuem as competéncias necessarias para serem gerentes em uma economia global’? Para tanto, 0s gerentes precisam ter auto- consciéncia e serem capazes de montar equipes internacionais, oriar praticas de marketing e gestio global e gerenciar ¢ interagir com funcionérios de diversos meios culturais. Os gerentes contribuem para 0 envolvimento dos funcionérios através de fungdes gerenciais basicas (planejamento, organizagdo, controle, liderana) e também através do uso de boas habilidades de comunicagio, auxilio no desenvolvimento dos funciondrios e trabalho colaborativo com os mesmos. Observemos as empresas Schwan Food Company e Yum! Brands.” A Schwan Food ‘Company, fabricante de pizzas ¢ tortas congeladas, est selecionando funciondrios com talento para lideranea para participarem de programas que enyolvam aulas de gestdo € sessdes de coaching. Esses funciondrios, considerados com “alto potencial” para gerentes, recebem tarefas desafiadoras que exigem que eles tirem proveito dos pontos fortes de suas habilidades e desenvolvam novas (como ajudar a langar um novo empreen- dimento conjunto no México). A Yum! Brands, que conta com mais de 35 mil restaurantes,Capitulo 1_= Introducao ao treinamento e desenvolvimento de fun KFC, Pizza Hut e Taco Bell pelo mundo, precisa desenvolver uma grande quantidade de gerentes para conseguir atender 4 demanda dos novos restaurantes abertos com os planos de expansio, como a abertura de dois KFC por dia na China. Para apoiar ¢ manter o crescimento global das operagdes, a Yum! esté preparando novos gerentes através da identificagao e atribuigao de experiéncias de trabalho que envolvam inovagao, marketing e desenvolvimento de habilidades gerenciais gerais. Servico ao consumidor e énfase na qualidade O consumidor juga a qualidade e o desempenho de uma empresa. Como consequéncia, a exceléncia no atendimento ao cliente exige atencdo as caracteristicas do produto e do servigo, bem como as interagdes com os clientes. A exceléncia com foco no cliente envolve entender 0 que © consumidor deseja, antecipar necessidades futuras, reduzir defeitos e erros, atender especificagdes e diminuir reclamagSes. A forma como a empresa responde aos defeitos e erros também € importante na retencio e atragio de clientes. Em virtude da crescente disponibilidade de informagio e competigo, os consumidores esto mais bem informados e esperam por um servigo de exceléncia. Isso cria um desafio para os funcionarios que interagem com os clientes. A forma como balconistas, vendedores, recepcionistas e provedores de servigo interagem com os clientes influen- cia a reputacdo da empresa e o seu desempenho financeiro. E preciso que os colaboradores tenham conhecimento sobre o produto e habilidade nos servigos, além de estarem cientes dos tipos de decisdio que podem tomar ao lidar com os clientes. O servigo ao consumidor é uma iniciativa de treinamento e desenvolvimento estratégicos, assunto discutido no Capitulo 2. Para competir na economia atual, seja em um nivel local ou global, as empresas precisam oferecer um produto ou um servigo de qualidade. Se as empresas nijo aderem aos padrdes de qualidade, a capacidade de vender seus produtos ou servicos para vendedores, fornecedores ou consumidores seré restrita. Alguns paises possuem padrdes de qualidade que precisam ser atendidos, caso a empresa queira fazer negécios ali. A Gestio da Qualidade Total (Total Quality Management, TQM) é um esforgo de toda uma empresa para promover melhorias contfnuas na forma como as pessoas, as maquinas e os sistemas realizam o trabalho.® Entre os valores centrais da TQM podemos citar:* = Métodos e processos projetados para atender as necessidades de clientes internos externos, + Treinamento em qualidade para cada um dos funciondrios da empresa. = Insergdo da qualidade em um produto ou servigo para evitar que os erros cheguem a acontecer em vez, de detecté-lo e corrigi-lo depois de ja ter acontecido, = Cooperagiio entre a empresa e vendedores, fornecedores consumidores para me- Ihorar a qualidade e frear os gastos. + Medigdo do progresso através de feedback de gerentes com base em dados. Nao hd uma definigdo universal de qualidade. A maior divergéncia entre as defini- ges € quanto 4 énfase no cliente, no produto ou no processo de fabricagao. O especialista em qualidade W. Edwards Deming, por exemplo, afirma que o principal fator é se produto ou servigo atende bem as necessidades do cliente. J4 a abordagem de Phillip Crosby enfatiza se.o servico ou processo de fabricagao atende aos padrdes de engenharia.30 Parte 1 # Treinamento e desenvolvimento em contexto A énfase na qualidade pode ser vista no estabelecimento do Malcolm Baldrige National Quality Award (Prémio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige) nas normas de qualidade ISO 9000:2000. O prémio, criado por uma lei, é concedido anual- mente, sendo o nivel mais elevado de reconhecimento em qualidade que uma empresa norte-americana pode receber. Para estar apta a receber o prémio, a empresa deve preencher um requerimento detalhado com suas informagées basicas e com uma apresenta- Gio aprofundada de como aborda aspectos relacionados & melhoria da qualidade. As categorias e pontuagSes para o prémio Baldrige encontram-se na Tabela 1.5. O prémio nao € concedido a produtos ou servigos em particular, sendo que as organizagdes podem competir em uma das seis categorias: produgao, servigo, pequeno negécio, educagao, assisténcia 2 satide e sem fins lucrativos. Todos os candidatos passam por um processo rigoroso de andlise que dura entre 300 e mil horas. Os requerimentos so examinados por um conselho independente formado por 400 avaliadores provenientes, em sua maior parte, da iniciativa privada. Cada candidato recebe um relat6rio que fala sobre os pontos fortes da empresa e as oportunidades de melhoria. Normalmente os vencedores do prémio Baldrige apresentam exceléneia em priticas de recursos humanos, incluindo treinamento ¢ desenvolvimento. Veja a HealthCare, vencedora em 2007. A Sharp é 0 maior sistema de assisténcia & satide no Condado de San Diego, atendendo mais de 785 mil pessoas por ano. Trata-se de uma organizagio sem fins lucrativos que emprega 14 mil funcionérios ¢ 2.600 médicos afiliados, opera em sete hospitais, trés grupos médicos ¢ 19 clinicas ambulatoriais, além de gerenciar seu prdprio plano de satide, A Sharp HealthCare atende e excede as expectativas do cliente, oferecendo assisténcia de alta qualidade e servigos acessiveis, convenientes ¢ de baixo custo. A Sharp realizou investimentos considerdveis nos seus funciondrios, in- TABELA 1.5. Categorias e pontuagées para a andlise do Malcolm Baldrige National Quality Award Lideranca., /Aforma como 0 akos ekaclivos cam ¢ mantem a visio, valores e misBo da empresa, promovem comportamento ético ¢ legal; criam uma empresa sustentavel, ¢ comunicam-se e envolvem a forga de trabalho. Medicao, anélise e gestdo do conhecimento. JAmanira como » empresa seleciona rene, enaisa, gerenca e melhora o seus dados,nfarmacces e anos de conhecimento. Planejamento estratégico [A forma como @ empresa define um dredionamento estrategico, determina ou modifica estrategiae planos de acao, se for necessério, e mede © progresso, Foco na forca de trabalho Os esforcos de uma emprese fara desenvoher usar a forga de Uabalho para alcancor ato desempennor como ‘a empresa envolve, gerenciae trabalha 6 potencial da forca de trabalho em concordancia com as suas metas. Foco nas operagoes. projet, gestdo e mehoss de salemase provescos de trabalho para entrega valor a0 cliente ealcancar 0 sucesso ‘ea sustentabilidade da empresa. 85 Resultados. OG esempeniiae 2 melhora da empresa em reas chave do negécio (produto, servco © qualidade na rmatérie-prima; produtvidade; eficécia operacional e indicadores financeiros relacionados) Foco no cliente. Greonhecimente que s empresa tom do dente, sistemas de servi a0 cent, inferessesatuas e potencias ce satisfacto e envolvimento do cliente. Total de pontos. Fonte: “2011-2012 Criteria for Performance Excellence” from the website forthe Nations Insitute of Standards and Technology, wa waist -gowbaldig.Capitulo 1_= Introducao ao treinamento e desenvolvimento de funcionarios 31 cluindo o uso de pesquisas anuais para medir a satisfagao e 0 engajamento da forga de trabalho, equipes de aco, equipes de melhoria de desempenho e equipes do sistema Iean/Seis Sigma (que seré abordado mais adiante neste capitulo), que incentivem a participagio dos funciondrios na realizaciio de mudangas € no aumento da eficdcia organizacional. Os gastos por funcionario com treinamentos superam os gastos das melhores empresas (identificadas pela ASTD). A Sharp University oferece programas de treina- ‘mento para o desenvolvimento de lideres atuais e futuros, e confere a cada funcionrio um fundo de $ 1.000 para que aproveite oportunidades educativas oferecidas fora da empres A International Organization for Standardization (ISO), uma rede de institutos de padronizagdo nacionais que inclui mais de 160 pafses e conta com um corpo diretivo central em Genebra, na Suiga, é a maior desenvolvedora e editora de padres internacio- najs.? A ISO desenvolve padrdes relativos & gestio e varias outras reas, como educa- cdo, miisica, embarcagdes e até mesmo protecio & crianca. Seguir as normas ISO é vo- luntario, mas os paises podem optar pela adogao dos padrdes ISO nas suas proprias regulamentacées. Como resultado, as normas podem se tornar uma exigéncia para competir no mercado, A ISO 9000 é um grupo de normas relativas & qualidade (ISO 9000, 9001, 9004 e 10011), ¢ diz respeito ao que uma empresa faz para atender exigéncias da lei ¢ exigéncias de qualidade do proprio consumidor enquanto busca a melhoria continua e a satisfagdo do cliente. As normas representam um consenso internacional sobre priticas de gestio da qualidade. A ISO 9000:2000 foi adotada como o padriio de qualidade em quase 100 paises no mundo todo, isso quer dizer que as empresas devem seguir essas normas para manter um negécio naquele pais. Os padrdes de gestdo de qualidade da ISO 9000 tém como base ito prineipios de gest’o de qualidade: foco no cliente, lideranga, envolvimento das pessoas, abordagem de processo, abordagem sistémica da gestio, melhoria continua, abordagem factual para a tomada de decisao e estabelecimento de relagdes mutuamente benéticas com fornecedores. A ISO 9001:2008 é a norma mais completa porque oferece um conjunto de requisitos para um sistema de gestao de qualidade para todas as organizacées, sejam elas piblicas ou privadas. Também foi implantada por mais de um milhdo de organizagSes em 176 paises. J4 a ISO 9004 oferece um guia para empresas que queiram melhorar, E por que as normas ¢ padres sio diteis? Um cliente pode querer saber se 0 produto que encomendow atende o seu propésito. Uma das formas mais féceis de saber € quando as especificagdes do produto sao definidas por um padrao internacional. Assim, o fornecedor e 0 consumidor esto em sintonia, pois ambos utilizam as mesmas referéncias, mesmo que em paises diferentes. Atualmente, muitos produtos precisam passar por testes de conformidade com normas técnicas, regras de seguranca ou outras regulamen- tages antes de serem comercializados. Até mesmo produtos simples podem precisar da comprovagaio de documentagdo técnica, incluindo dados obtidos em testes. Com tantos negécios rompendo fronteiras, é mais pritico que as normas sejam feitas por terceiros especialistas no assunto, ¢ nao pelo fornecedor ou pelo consumidor. Além disso, legi laces nacionais podem exigir que os testes sejam realizados por partes independentes, especialmente quando os produtos tém implicagdes na satide e no meio ambiente. Vocé pode encontrar um exemplo de padrao ISO na contracapa deste e de praticamente qualquer livro. Chamamos-o de ISBN (International Standard Book Number), um sistema pelo qual os livros so organizados e adquiridos numericamente. Tente comprar um livro pela Internet e vocé perceberd a importancia do ISBN: hé uma numeragao especifica32 Parte 1 # Treinamento e desenvolvimento em contexto para o livro que vocé deseja, inclusive diferenciando edigdes. E esse ntimero é baseado em um padrao ISO. ‘Além de competir por prémios de qualidade e buscar uma certificagao ISO, muitas empresas tm utilizado o processo Seis Sigma (Six Sigma), que é um processo de me- digo, andlise, melhoria e posterior controle de processos, uma vez, que eles estejam de acordo com os rigidos padrdes de qualidade e tolerdncia do Seis Sigma, Seu objetivo ¢ criar um foco total do negécio no servigo ao consumidor, ou seja, prover © que 0 consumidor verdadeiramente deseja no momento desejado, Na General Electric (GE), por exemplo, a introducao da iniciativa de qualidade Seis Sigma significou uma mudanga de aproximadamente 35 mil defeitos/milhao de operacdes (que é a média para a maioria das empresas, incluindo a GE) para menos de quatro defeitos/milhao em cada ele- mento de cada processo que a GE trabalha: seja a fabricagdo de uma pega de locomo- tiva, a assisténcia a uma conta de cartéo de crédito, 0 processamento de um requerimento de hipoteca ou ainda o atendimento de um telefone.* O treinamento € uma peca importante deste processo. © Seis Sigma envolve funcionérios altamente qualificados conhecidos como campedes (champions), mestres black belts, black belts ¢ green belts, que lideram e orientam equipes com foco em varios e crescentes projetos de qualidade, os quais focam na melhoria da eficiéncia e na redugao de erros nos produtos e servicos. A iniciativa de qualidade Seis Sigma ja gerou mais de USS 2 bilhdes em beneficios para a GE. O treinamento pode ajudar as empresas a enfrentar 0 desafio da qualidade ao ensinar os funcionarios um conceito conhecido como “lean thinking” ou “mentalidade en- xuta’, Nos tiltimos trés anos, as vendas da Cardinal Fastener & Specialty Co., Inc. para fabricantes de turbinas edlicas cresceram mais de 900%.*® O crescimento da empresa instalada em Cleveland, Ohio, comegou hé mais de dez anos, quando a Cardinal iniciou ‘a. utilizago do lean thinking sob a lideranga do fundador e presidente da empresa, envolveu todos os funcionérios no processo chamado “expandir a companhia”. A meta era eliminar 0 desperdicio de toda a operago, incluindo fabricagao, administragio & yendas. Como resultado, o tempo do comego ao final do processo foi de seis semanas para cinco dias, a melhoria na produtividade aumentou 50% e metade do total de vendas foi proveniente de pedidos produzidos e enviados no mesmo dia em que feitos. Em virtude da reputagdo da empresa sobre o retorno répido na fabricago de fixadores especiais, ela recebeu um pedido para o projeto de uma turbina edlica em Iowa. A empresa percebeu que existia oportunidade de expancio para o mercado global de energias reno- vaveis. O lean thinking é uma forma de fazer mais com menos esforgo, equipamento, espaco e tempo, sem deixar de oferecer aos consumidores 0 que eles quereme precisam. Parte do lean thinking € o treinamento de funciondrios em noyas habilidades ou ensiné-los como aplicar habilidades ja conhecidas de novas maneiras, para que possam assumir outras responsabilidades ou usar novas habilidades no preenchimento dos pedidos. Como resultado do lean thinking na Cardinal Fastener, as méquinas foram organizadas para que os operadores pudessem produzir um ferrolho ou fixador completo do infcio ao fim, resultando na diminuicao do tempo levado para se chegar ao produto final. A qualidade esté quase perfeita e o inventdrio foi reduzido em 54%. Um grupo dentro da ISO redigiu um padrao para o treinamento de funciondrios. A ISO 10015 é uma ferramenta de gest’io de qualidade elaborada para garantir que o treinamento esteja ligado as necessidades e ao desempenho da empresa. A ISO 10015 possui duas caracterfsticas-chave: (1) as empresas precisam definir retorno do investimentoCapitulo 1_= Introducao ao treinamento e desenvolvimento de funcionérios 33 em treinamento no desempenho da empresa; (2) a ISO 10015 exige que as empresas utilizem um projeto apropriado e processos de aprendizado eficazes. Essa norma define a elaboracdo do treinamento sobre andlise, planejamento, realizago e avaliagao (reveja a discussZo do modelo ISD anteriormente neste capitulo). As primeiras empresas a obterem a certificag4o ISO 10015 encontram-se na China e na Suiga, mas empresas norte-a- mericanas devem tentar a certificagao em breve.** Novas tecnologias ‘A tecnologia remodelou a forma de performar, comunicar-se, fazer planos ¢ trabalhar. Muitos modelos de negécio de empresas incluem 0 comeércio eletrénico, o que possibilita a compra de produtos e servigos on-line. A Internet é uma reunio global de redes de computadores que permite aos usuarios trocarem dados e informagées. Entre os norte-americanos, 0 seu uso dobrou nos tiltimos cinco anos, sendo que 48% afirmam utilizé-la mais de uma hora por dia. No perfodo de uma semana, 60% dos norte-americanos acessam 0 Google e 43% possuem uma pagina no Facebook.” Com o Twitter, LinkedIn, Facebook e outras redes sociais disponiveis na Internet ¢ acessdveis por smartphones ou computadores pessoais, os gerentes das empresas podem se conectar aos funciondrios, que se conectam aos amigos, familiares e colegas de trabalho. Influéncia no treinamento Os avangos nas tecnologias sofisticadas ¢ a redugtio do custo da tecnologia estiio mu- dando a forma como se conduz um treinamento, tornando-o mais realista e dando aos funciondrios o poder de escolher onde e quando desejam trabalhar. As novas tecnologias também possibilitam que o treinamento ocorra a qualquer hora e lugar.** Os avangos tecnolégicos em eletronica e softwares de comunicagao possibilitaram a criagdo de tecnologias méveis como tablets, iPads e iPods e aprimoraram a Internet através do desenvolvimento da capacidade de interagir socialmente. As redes sociais, como Facebook, Twitter e LinkedIn, wikis e blogs que facilitam a interagio interpessoal, normalmente para falar de interesses em comum. A Tabela 1.6 mostra como as redes sociais podem ser utilizadas em treinamento e desenvolvimento.** Em geral, as redes sociais facilitam a comunicagio, a tomada de decisdes descentra- lizadas e a colaboracao. Elas podem ser titeis para funcionérios ocupados compartilha- TABELA 1.6 Possiveis usos das redes socials para treinamento e desenvolvimento Perda de conhecimento especializado em razéo Compartiinamento, apreensao e armazenamento da aposentadoria do conhecimento Engajamento das funcionatios Coleta da opiniso dos funcionatios Identificacao e incentivo & especiaizacao do funcionério | Criagao de comunidades de especialstas on-fine Promocéo da inovacdo e de criatividade Incentivo & participagao em discuss6es on-line Reforgo do aprendizado Compartilhamento de boas praticas, aplicacoes, aprendizado, links para artigos e seminérios on-fine Necessidade de coaching e mentoring Interagao com mentores e colegas de coaching Fontes: Baseado em P. Brotherson, “Social Networks Enhance Employes Learning.” T+ (April 2011}: 18-19; T. Bingham and M, Connor, The New Sociat Learning (Alexandria, VA: American Society for Training & Development, 20103: M. Derven, “Social Networking: A ‘Frame for Development,” T+ D (July 2008): 58-63; M. Weinstein, “Ate You Linked Ia?" raining (September/October 2010) 3033.34 Parte 1_« Treinamento e desenvolvimento em contexto rem conhecimento e ideias com os seus pares € gerentes, com quem nao teriam muito tempo para interagir pessoalmente no dia a dia. Os funciondrios, em especial jovens das Gerag6es do Milénio ou Y, aprenderam a usar as redes como 0 Facebook por toda a vida € as enxergam como ferramentas valiosas para a vida pessoal e profissional. Apesar das possiveis vantagens, muitas empresas esto incertas quanto & adogiio das, redes sociais.%° Existe um medo, talvez fundamentado, de que seu uso possa levar os, funciondrios a perder tempo ou ofender e ameagar colegas de trabalho. Mas outras empresas acreditam que os beneficios das redes sociais para as priticas de recursos humanos e da permissao do acesso no trabalho so maiores do que os riscos. Elas confiam na produtividade das redes e so proativas no desenvolvimento de politicas quanto ao seu uso no treinamento de funciondrios, as configuragdes de privacidade e a etiqueta nas redes sociais. E sabido que os funciondrios provavelmente acessarao suas contas no Twitter, Facebook ou LinkedIn, mas as empresas optam por relevar 0 fato a menos que haja queda na produtividade. De certa forma, as redes sociais tornaram-se as substitutas eletrénicas para o “sonhar acordado” de antigamente ou ir até a sala de descanso soc’ lizar com os colegas. A robética, 0 desenho assistido por computador, a identificacdo por radiofrequéncia e a nanotecnologia esto transformando 0 trabalho.** A tecnologia também facilitou monitoramento de condigdes ambientais € a operactio de equipamentos. Pegue como exemplo a operagio de uma motoniveladora (utilizada para alisar e nivelar a terra em estradas ¢ outros projetos). Os modelos mais antigos exigiam a operagao de até 15 ala- vaneas, além da diregao ¢ de varios pedais. Consequentemente, a operagiio de uma ‘motoniveladora resultava em operadores com dores nas costas e nos ombros depois de um dia de trabalho. A dltima versio da Caterpillar inclui controles redesenhados que utilizam apenas dois joysticks e eliminam o esforgo fisico de empurrar pedais ¢ girar a direg&o. Além de reduzir 0 esforgo fisico, 0 redesenho da motoniveladora sem a directo melhorou a visibilidade da lamina e os interruptores para Kimpadas, para-brisas e freio de estacionamento puderam ser reunidos em um s6 lugar da cabine. Uma empresa de agricultura comercial japonesa, Shinpuku Seika, depende da leitura dos computadores em monitores espalhados pelo campo para informar os agricultores sobre temperatura, solo e niveis de umidade.* A andilise de dados que o computador realiza alerta os agricultores quando devem comegar o plantio ou identifica quais plantagdes devem crescer melhor em cada campo. Pode-se usar cimeras para monitorar as plantagGes ¢ os telefo~ nes celulares para fotografar plantas que possam estar doentes ou infectadas e depois enviar as imagens para a andlise de um especialista. Os telefones dos trabalhadores também possuem um sistema de posicionamento global (GPS), 0 que permite que a empresa veja se os funciondrios esto usando as rotas mais eficientes entre um campo & outro ou se estiio dispersos do trabalho. A tecnologia possui muitas vantagens, como: custos de viagens reduzidos; maior acessibilidade ao treinamento; oferta consistente; possibilidade de entrar em contato com especialistas € compartilhar 0 conhecimento com outras pessoas; ¢ ainda criar um ambiente de aprendizado com feedback e exercicios priticos; além de o funciondrio poder determinar 0 ritmo do seu programa, Embora a instrugdo em sala de aula dirigida por um instrutor continue sendo a forma mais popular de oferecer treinamento, as empresas afirmam ter planos de oferecer grande parte do treinamento através de tecnologias como intranets ¢ iPods. A Kinko, lider mundial em fornecimento de solugdes emCapitulo 1_ = Introducao ao treinamento e desenvolvimento de funciondrios__ 35 documentos e servigos de negécios, operando em 1,100 locais em nove paises, mudou muito o seu treinamento, Como as lojas da Kinko ficam geograficamente dispersas, a empresa sofreu com programas de treinamento caros que precisavam ser oferecidos em varios locais para preparar os funciondrios para novos produtos e servigos. A empresa entdo adotou uma abordagem blended learning (aprendizagem hibrida), mesclando en- 10 pela Internet, ajuda de trabalho, treinamento em sala de aula virtual e orientagao. Como resultado, obtiveram economia nos custos ¢ maior eficiéncia, além da melhoria nas habilidades dos funcionérios, reduciio do tempo para adquirir uma competéncia ¢ aumento na velocidade em que os novos produtos e servigos chegam ao mercado. A Capital One, uma empresa de servigos financeiros, utiliza um programa de aprendizado por éudio em que os funciondrios podem aprender usando seus iPods quando for mais conveniente para eles.%* A empresa também desenvolveu um canal mével de aprendizado por dudio. O canal oferece programas com base em competéncias, programas de lideranga e gestio e outros treinamentos que existem na empresa. © canal também & usado para garantir que os funcionarios recebam informagées quando for preciso. A tecnologia esti forgando os limites da inteligéncia artificial, sintese de voz, comu- nicagdes sem fio e realidade virtual em rede.® Graficos realistas, didlogos e sugestbes sensoriais podem agora ser armazenados em chips pequenos e baratos. Second Life, por exemplo, é um mundo virtual on-line em que os participantes podem criar vidas ficticias: pode-se ter um negécio, convidar uma pessoa para sair ou visitar um centro de treinamento. As sensacdes virtuais (vibragGes e outras sugestdes sensoriais) estao sendo incorporadas em aplicativos para treinamento. No caso do treinamento médico, méqui- nas podem reproduzir a sensagao de atravessar uma agulha por uma artéria e usar som © movimento para simular situagées diferentes, como um bebé chorando ou um pacien- te com dor. Flexibilidade em onde e quando 0 trabatho é realizado Os avangos na tecnologia, como chips mais poderosos ¢ a maior capacidade de processamento de notebooks ¢ iPhones tém potencial para liberar os funciondrios do compa- recimento em um local especifico para trabalhar e dos horarios de trabalho tradicionais. Estima-se que 10% da forga de trabalho remunerada e assalariada nos Estados Unidos trabalhem de casa ocasionalmente ¢ que 55% dos empregadores oferegam trabalho re- ‘moto, embora apenas 10% o facam em tempo integral.®° O trabalho remoto pode melhorar a produtividade do funcionério, incentivar arranjos de trabalho compativeis com a familia e ajudar na redugao do trifego de vesculos e da poluigdo do ar. Em contrapartida, as tecnologias podem ter como consequéncia trabalhadores em servigo 24 horas por dia, sete dias por semana. Muitas empresas estdo tomando providéncias para oferecer esquemas de trabalho mais flexiveis para resguardar o tempo livre dos funcionarios utilizar o hordrio de trabalho de forma mais produtiva. A Amerisure Mutual Insurance em Farmington Hills, Michigan, criou um ambiente de trabalho ¢ esté oferecendo programas flexfveis projetados para aumentar a retengZo e 0 engajamento de funciondrios.” Um novo sistema computadorizado facilita 0 trabalho remoto porque dé acesso a0 arquivos de trabalho nos computadores de casa. Os funcionérios retinem-se com os gerentes para discutir a viabilidade de trabalhar remotamente e como seré feita a avalia- do de desempenho. A Amerisure também permite que eles tirem alguns dias de folga todos os anos para realizarem trabalhos voluntirios, além de pagar cinco dias de traba- Iho por ano para dispensas relacionadas a questoes médicas familiares, como avs ou36 Parte 1» Treinamento e desenvolvimento em contexto outros membros da familia doentes. Com essas medidas, a taxa de rotatividade da empresa caiu de 18 para 10% e as pesquisas de engajamento de funcionérios mostraram melhores resultados. Na Delta Air Lines, mais de 570 dos cinco mil agentes trabalham de casa em tempo integral." Para fortalecer 0 comprometimento e 0 entendimento que eles tém da empresa, cada agente trabalha em uma central de atendimento por seis meses antes de comegar o trabalho remoto, Enquanto trabalham de casa, eles podem entrar em contato com um lider da equipe sempre que tiverem diividas, Também so realizadas reuniées men- sais. A Delta investe $ 2.500 para adquirir um computador e um software para cada agente de reservas que trabalha de casa. Esse gasto € compensado pela remuneracdo mais baixa que os agentes recebem por hora trabalhada em comparagao aos agentes que trabalham no escritério. Entretanto, trabalhar de casa reduz custos com combustivel ou transporte e dé flexibilidade para equilibrar trabalho e vida pessoal. A empresa constatou economia nos alugueis e manutencdo dos escrit6rios, sendo que os agentes remotos se ofereceram para ajudar a atender a demanda de servigo em dias de mau tempo com mais frequéncia do que os agentes que trabalham nos escritérios. A tecnologia também possibilita um maior uso de arranjos alternatives de traba- Tho, que abrangem auténomos, trabalhadores extras, trabalhadores tempordrios e traba- Ihadores de empresas contratantes. © Bureau of Labor Statistics estima que esses arranjos representem 11% do total dos empregos.%® Existem 10,3 milhdes de contratantes independentes, 2,5 milhGes de extras, 1.2 milho de trabalhadores tempordrios em agéncias © aproximadamente 813 mil trabalhadores empregados por firmas contratantes. O uso de arranjos alternativos permite que as empresas ajustem as equipes com mais facilidade, de acordo com as condigdes econdmicas ¢ a demanda de produtos ¢ servigos. Quando uma empresa precisa encolher o quadro de funcionarios, 0 dano & moral daqueles que trabalham em tempo integral tende a ser atenuado. Arranjos assim também dio flexibilidade ao funciondrio para equilibrar o trabalho com as outras atividades que pos A Verigy, fabricante de semicondutores que fica na California, por exemplo, emprega um niimero reduzido de funciondrios em seu quadro permanente, sendo que as tarefas secundérias so terceirizadas. Quando a demanda pelo produto aumenta, contratam- -se engenheiros e outros funciondrios de tecnologia através de empresas de tercerizagio ou como auténomos. Os arranjos alternativos também tiveram como resultado o desenvolvimento de locais de trabalho compartilhados onde varios profissionais, como designers, artistas, consultores e outros auténomos pagam um valor diério ou anual para locar um espago."" © local é equipado com mesas ¢ Internet sem fio, podendo também oferecer copiadora, fax e sala de conferéncia. Isso ajuda aut6nomos e trabalhadores remotos, ou em transito, a nao se sentirem isolados ou sozinhos, possibilitando a colaboragdo e a interagao, e oferecendo um ambiente de trabalho mais profissional do que uma cafeteria (ou outros locais ptiblicos em que se costuma trabalhar a distancia), ajudando a diminuir o trafego de vefoulos a poluicio. Os arranjos alternativos de trabalho apresentam uma questdo-chave para o treinamento de gerentes ¢ funcionarios, que devem combinar os seus esforgos para que a forma de trabalho nao interfira na qualidade do produto ou do servigo ao consumidor. O aumento dos arranjos alternativos exige que gerentes entendam como motivar funcio- nérios que possam ser empregados por terceiros, ter um servigo temporério ou trabalhar em uma agéncia de leasing.Capitulo 1» Introducao ao treinamento e desenvolvimento de funcionarios__37 Modelos de sistemas de trabalho de alto desempenho As novas tecnologias causam mudancas nas habilidades ¢ fungoes exigidas no traba- Iho, levando ao redesenho das estruturas de trabalho (p. ex., uso de equipes de traba- Iho)" As manufaturas integradas por computador utilizam robés para automatizar 0 processo de fabricagio. O computador permite a manufatura de produtos diferentes a partir de uma simples reprogramagao. Como resultado, as fungdes de operdrio, opera- dot/montador, manipulagio de materiais e manutengio podem ser combinadas em um s6 cargo. A manufatura integrada por computador exige que os funciondrios monito- rem 0 equipamento e solucionem problemas nos modelos sofisticados, compartilhem informagées com os colegas ¢ entendam a relagdo entre todos os componentes do processo de manufatura."® Através da tecnologia, a informagiio necess4ria para melhorar o servigo ao consumidor © a qualidade do produto fica mais acessfvel aos funcionérios, esperando assim que eles assumam maior responsabilidade pela satisfagdo do cliente e saibam avaliar como esto realizando seus trabalhos. Um dos métodos mais populares para aumentar a responsabilidade do funciondrio e 0 controle é 0 uso de equipes de trabalho, as quais envolvem funciondrios com diversas habilidades que interagem para montar um produto ou oferecer um servigo. Elas podem assumir varias das atividades normalmente reservadas aos gerentes incluindo a selegdo de novos membros para a equipe, o desenho do trabalho e a coordena- gio das atividades com consumidores ¢ com outras unidades na empresa. Para que as equipes tenham a maior flexibilidade possfvel, acontece o treinamento cruzado de membros da equipe, no qual os funciondrios so treinados em uma vasta gama de habilidades para que sejam capazes de preencher qualquer uma das fungdes necessirias na equipe. Veja o sistema de trabalho de alto desempenho da fabrica da Global Engineering Manufacturing Alliance (GEMA) em Dundee, Michigan. Comparada com a maioria das fabricas de motores, a GEMA possui uma fabrica mais automatizada, com menos funcionérios (275 contra 600 a 2 mil em outras fabricas do género). A meta é ser a fibri- ca de motores mais produtiva do mundo. Os funciondrios pagos por hora fazem rodizio de fungdes e turnos de trabalho, dando muita flexibilidade & empresa, A cultura da fabrica enfatiza a solugo de problemas e a filosofia de que qualquer um pode fazer qualquer coisa, a qualquer hora e em qualquer lugar. Todos os funcionarios sio lideres de uma equipe. Através do rodizio de fungGes, a fabrica mantém os trabalhadores motivados ¢ evita lesdes. Os Ifderes de equipe e os engenheiros nao ficam nos seus escritérios: eles trabalham no chao da fabrica como parte de uma equipe de seis pessoas. Os presta- dores de servigos também sao vistos como parte da equipe, trabalhando lado a lado com os montadores € engenheiros ¢ usando o mesmo uniforme. A fabrica da GEMA permite que os funcionérios tenham acesso & tecnologia de monitoramento de produtividade. Telas enormes suspensas na fabrica exibem alertas se a vida witil de alguma peca estiver acabando e precisar ser substitufda antes que apresente problemas de funcionamento. Um sistema de gestdo de desempenho (disponivel nos computadores pessoais € nos monitores) alerta os funciondrios quanto a atrasos e quedas na produtividade, diferente do que € feito em outras fiabricas, em que apenas os gerentes tm acesso a essas infor mages. A tecnologia na fabrica da GEMA di autonomia a todos os funcionarios para que solucionem problemas, nao apenas aos gerentes e engenheiros. © uso de novas tecnologias e de modelos de trabalho (como equipes de trabalho) precisa ter apoio em préticas especificas de gest’io de recursos humanos, incluindo as seguintes agdes:"538 Parte 1 = Treinamento e desenvolvimento em contexto + Os funcionérios escolhem ou selecionam novos funcionérios e membros de equipe. = Os funciondtios recebem feedback de desempenho formal e so envolvidos no processo de melhoria de desempenbo. =O treinamento continuo é reforgado ¢ recompensado. = Os prémios e bonificagdes sao ligados uo desempenho da empresa. +O equipamento e os processos de trabalho incentivam a flexibilidade e a interagio entre 0s funcionatios. «0s funcionérios participam do planejamento de mudangas no equipamento, layout © métodos de trabalho. «0s funciondrios compreendem como as suas fungdes contribuem para o produto ou servigo final. Qual é 0 papel do treinamento? Os funcionsrios precisam de conhecimento espect fico para a fungao e de habilidades bésicas para trabalhar com os equipamentos criados pelas novas tecnologias. Como a tecnologia é usada com frequeéncia como forma de alcancar a diversificagio e personalizagio do produto, os funcionérios precisam fer habi- Tidadle de escutar e de se comunicar com os clientes. As habilidades interpessoais (como negociacio € gestiio de conflitos) ¢ as habilidades de solugao de problemas sdo mais importantes do que a forga fisica, a eoordenagao e a motricidade fina, que antigamente ram 0s requisitos para se trabalhar em fabricagdo ¢ servigos. Ainda que os avangos tecnolégicos tenham possibilitado que os funciondrios realizem melhorias em produtos ¢ servicos, os gerentes precisam dar autonomia para que eles fagam mudangas. ‘Além de mudar a forma como produtos sio feitos ou como servigos sao oferecidos dentro das empresas, a tecnologia permitiu que se formassem parcerias com uma ou mais empresas, AS equipes virtuais so separadas pelo tempo, distancia geogréfica, cultura e/ou limites organizacionais, dependendo quase que exclusivamente da tecnologia (e-mail, Internet e videoconferéncias) para interagir ¢ realizar os projetos. AS ed pes virtuais podem ser formadas dentro de uma mesma empresa que tenha instalagdes Uistribufdas pelo pais ou pelo mundo. Também é possivel utilizar equipes virtuais em parceria com fornecedores ou competidores para reunir o talento necessério para reali zat um projeto ou acelerar a colocagio de um produto no mercado. O sucesso desse tipo de equipe depende de uma missfo clara, boas habilidades de comunicaglo, confianca entre os membros de que serdio capazes de cumprir prazos e realizar as tarefas e entendimento de diferencas culturais (caso as equipes tenham membros globais). Nas operagdes norte-americanas da Nissan Motor Co., 16 equipes, cada uma forma- dade 8 a 16 funciondrios assalariados de diferentes departamentos, encontram-se sem- nalmente para debater questes como qualidade, diversidade e gestio da cadeia logisti- cats membros da equipe, selecionados pela gestlo, so funciondrios considerados de alto desempenho que demonstraram ser receptivos a novas ideias. As equipes prec: sam desafiar a organizagio e propor iniciativas para tornar a empresa mais criativa e novadora, Como resultado das discusses de uma equipe sobre como economizar fun- dos, surgiu uma proposta para se trabalhar em casa. Um estudo piloto envolveu 41 fun- ‘iondrios e constatou que 0 trabalho remoto resultava em redugo dos custos operacio- nais e melhoria na moral, bem como alta na produtividade, Isso resultou em uma iniciativa de escrit6rio virtual que est sendo aplicada na sede norte-americana da Nis- san em Franklin, Tennessee. Agora, 0s funciondirios que analisam tendéncias de merca- doe identificam conceitos para a Nissan trabalham de casa em Los Angeles.Capitulo 1 = Introdugao ao treinamento e desenvolvimento de funcionérios 39 Desenvolvedoras de sofware esto posicionando funciondrios por todo o mundo. Com clusters de trés ou quatro instalagdes, com seis ou oito horas de diferenga, elas conseguem manter os projetos funcionando 24 horas por dia.” Os funcionirios podem estar sempre focados nos projetos, usando engenheiros talentosos que trabalhem em seus prdprios fusos hordrios e localidades sem a necessidade de mudar-se para um pais diferente ou trabalhar em hordrios inconvenientes. Como resultado, houve aumento na produtividade e redugiio do tempo de realizagao de um projeto. Além disso, projetos distribufdos globalmente podem prospectar funciondrios de diversas culturas, meios perspectivas, 0 que ajuda a produzir servicos e produtos que atendam as necessidades de consumidores globais. © desafio dessa forma de trabalho € a organizaco, que deve ser feita de forma que as equipes em locais e turnos de trabalho diferentes possam compartilhar tarefas com o mfnimo de interagio. Os colaboradores precisam ser treinados em prineipios de selegio de funciondrios, qualidade e servigo ao consumidor. E preciso também que possam interpretar dados financeiros para enxergar a relacio entre o desempenho deles e o desempenho da empresa. __ PRATICAS DE TREINAMENTO O treinamento tem um papel-chave no ganho de vantagem competitiva e na forma como as empresas lidam com os desafios da competicao. Antes de aprender como o treinamento pode ser usado para ajudar as empresas a aleangar os objetivos dos seus negdcios € antes que vocé possa entender a elaboragdo do treinamento, seus métodos e outros t6picos no texto, vocé deve se familiarizar com a quantidade e com os tipos de treinamento. Neste livro, sero apresentadas as préticas mais comuns atualmente nos Estados Unidos. As prdximas segdes deste capitulo apresentam dados referentes s praticas de treinamento (p. ex., quanto se gasta, qual tipo é oferecido e quem est sendo treinado), bem como quais so as habilidades e competéncias para ser um bom instrutor. Fatos e numeros sobre treinamento A representagiio das priticas de treinamento apresentada nesta seciio & baseada em dados ¢ compilada a partir de diversas fontes, incluindo pesquisas realizadas pela revista Training ¢ pela ASTD. Por varios motivos, esses dados devem ser lidos como estimativas razoaveis e nfio como fatos precisos. Um dos motivos € 0 fato de que as amostra podem nio ser representativas de todos os tamanhos e tipos de empresa, A pesquisa da Training, por exemplo, foi feita por uma empresa especializada que enviou convites por e-mail aos assinantes para que participassem de uma pesquisa on-line. A taxa de res- posta foi de 31% para grandes empresas e 29% para pequenas. O relatério anual da ASTD, State of the Industry Report, inclui centenas de organizacées de todas as principais inddstrias, agrupadas em trés categorias: empresas que receberam prémios por treinamento, vencedoras do prémio ASTD BEST, empresas que constam no Fortune Global 500 (classificago das 500 empresas de maior receita, realizada pela revista For- tune) ¢ respostas consolidadas Vocé pode estar se perguntando coisas do tipo “Quanto tempo e dinheiro as empresas investem em treinamento?” ou “Sera que o treinamento realizado por um instrutor estd obsoleto?”. A Tabela 1.7 oferece uma representagiio das tendéncias em aprendizado no ambiente de trabalho, As empresas norte-americanas continuam gastando bastante em iniciativas de aprendizado. Aqui est uma visio geral de algumas tendéncias neste tipo de investimento:40 Parte 1_= Treinamento e desenvolvimento em contexto TABELA 1.7 Perguntas e respostas sobre praticas de treinamento Investimento e distribuicao de gastos p: Quanto as empresas norte-americanas gastam em aprendizado e desenvolvimento de funcionérios? R: Aproximadamente $ 171,5 bilh6es Qual € 0 valor gasto por funcionario? R$ 1.228 P: Qual é a porcentagem gasta em treinamento e deserwolvimento em relacao & folha de pagamento? R:2,7% Qual é a porcentagem gasta em relacao 20s lucros? R:5,3% P: Quanto tempo os funcionarios recebem de treinamento formal por ano? R: 32 horas ‘Quem recebe a maior parte do treinamento? ins 419 do orcamento para treinamento é gasto com funcionérios assalariados, 25% com cargos de confiancs, 24% com gerentes e 10% com executivos. Eficiancia P: qual é porcentagem dos gastos totais usada para reemboka 0 funionsios com gastos de matricula ¢educac0? 12.9% P! Existem quantos membros da equipe de treinamento por funcionsrio? R: 13 membros para cada mil funcionsrios Ps Qual é 2 média de custo para oferecer uma hora de aprendizado para um funcionéric? RS 72 P: Qual é a média de custo pera produzir uma hora de treinamento formal? Rg 1415 : Qual é a proporcdo de horas de aprendizado usadas em relacéo as horas disponivels? R:52,9 Métodos P: Como ¢ oferecido o treinemento? 42% por um insiruor em uma sala de aula, 24% em blended fering (tanto presencia quanto oferecido através de tecnologias), 22% on-fine, 1% através de redes socials ou dispositivas movels P. Qual 2a porcentagem de gastos diretos com aprendizagem usados com provediores externas (p.ex. terciizados)? R: 23% omnes MGasen ted Es MEG, “The 2011 Sti ofthe nds” TeD (November 2011); 45-50; M. Green and E: MeGil Sate of he dau aan tsanitia VA: American Society for Training and Development, 2011}; “2011 Training Industry Report. ining (Noverex! December 2011): 22-3, + Os gastos diretos, como uma porcentagem da folla de pagamento e horas de ensino, mantiveram-se estaveis nos tiltimos anos. = Héuma demanda maior por aprendizado especializado, incluindo contetidos gerenciais, profissionais e especfficos para uma determinada indistria. + Quiso de aprendizado com base em tecnologia foi de 11% em 2001 para 29% em 2010. + Oaprendizado on-line, em que a pessoa dita o seu proprio ritmo, € 0 tipo mais usado de aprendizado com base em tecnologia. +O aprendizado com base em tecnologia ajudou na melhoria da eficiéncia do aprendizado, como mostra a diminuigio na proporgao de reaproveitamento (0 quanto do contetido de aprendizado ¢ usado ou recebido por cada hora de contetido disponivel) desde 2003, Essa proporgao caiu 6% para quase $3 horas em 2010. Isso significa que cada hora de contetido disponivel foi recebida por 53 funciondtios. Essa queda mostra que cada hora de contetido foi oferecida menos ve7es. +O aprendizado com base em tecnologia resultou em uma maior proporgio de aprendizado por membro da equipe.Capitulo 1» Introducao ao treinamento e desenvolvimento de funcionarios__41 + A porcentagem de servigos distribuidos por provedores externos (p. ex., consultorias, workshops e programas de treinamento) caiu de 29% em 2004 para 23% em 2010. Dos $ 171 bilhdes gastos em treinamento, 60% sao para custos internos, como salé- rios de membros da equipe de treinamento e desenvolvimento de cursos, e 40% so para servigos oferecidos por provedores externos, como consultorias, workshops e programas de treinamento fora da empresa, Os gastos diretos como porcentagem dos luctos 6.3%) cafram em relagdo aos anos anteriores (10,9% em 2009) em razao dos lucros menores e da redugio geral de gastos com aprendizado, resultantes provavelmente da recessdo econdmica. A Figura 1.4 mostra os diferentes tipos de treinamento que sao oferecidos nas empresas. 41% do contetido de aprendizado é representado por t6picos especificos da indiistria ou profissio, gerenciamento e supervisio e contetidos ligados a regras e conformidade. A menor parte do aprendizado é focada em habilidades basicas. LIDERES DE INVESTIMENTO EM TREINAMENTO O trecho de abertura do capitulo ilustra como 0 treinamento pode ser usado para obter uma vantagem competitiva. Os investimentos mais elevados em treinamento nos Esta- dos Unidos esto relacionados ao uso de praticas de treinamento inavadoras e priticas de trabalho de alto desempenho, como equipes, sistemas de compensagao e incentivos (Participacto nos lucros), planos de desenvolvimento individual ¢ envolvimento dos funcionétios nas decisdes de negécio. Esse gasto (juntamente ao uso de priticas de trabalho de alto desempenho) mostrou relacionar-se com a melhoria da rentabilidade, da satisfagdo do consumidor e do funciondrio e da retengao de funcionérios. Empresas como a Grant Thornton LLP, a Wipro Technologies, a Steelcase 0 grupo hoteleiro FIGURA 1.4. Diferentes tipos de treinamento oferecidos pelas empresas x i 16% E15 ‘ £5 sa tase a is 13% g 5 i § 04/2 é 3 R13 8% E 3 3148 a 7% # e 2] @ # 8% 6% | 8 § 3] s e 5% 5% 2 | ollels £1 2 1ssls8]eslse] 188) 3 Area do conteuda Nota: Dados de resposts consolidads (empresas que enviaram os seus dads anuais como parte dos programas de benchmarking da ASTD). Fonte: Bascado ent M, Green snd E, McGill, "The 2011 State ofthe Industy,” P+ D (November 2011): 45-50,42 Parte 1 # Treinamento e desenvolvimento em contexto InterContinental Hotels Group reconheceram que o treinamento contribui positivamen- te para a competitividade, Elas fazem investimentos financeiros significativos em teinamento ¢ usam-no para guiar a produtividade, o servigo ao consumidor ¢ outros resultados importantes para o negécio. O Capitulo 2 fala sobre como 0 treinamento pode ajudar as empresas a alcangarem suas metas. Qual a diferenga entre as préticas de treinamento das empresas que reconheceram a importincia das mesmas no ganho de vantagem competitiva e das outras empresas? O relatério State of the Industry Report, 2011 da ASTD compara as priticas de treinamen- to de empresas participantes do programa de Benchmarking da ASTD as priticas das empresas ganhadoras do prémio ASTD BEST (que reconhece as empresas que demons- tram uma ligaco clara entre o aprendizado e o desempenhe)." As empresas do programa de Benchmarking forneceram um conjunto-padrio de informagdes sobre as suas priticas de treinamento (p. ex., nlimero de horas gastas com treinamento). O programa incluiu 412 empresas com uma média de 28.167 funciondrios. Os vencedores do prémio BEST foram empresas que realizaram investimentos significativos em treinamento, 0 que foi decidido através da classificagio de todas as empresas que se candidataram 40 prémio seguindo quatro critérios: 0 aprendizado possui um papel empresarial (a extensio em que ele ajuda na solugio de problemas do negécio, recebe apoio dos gerentes-gerais © apoia a estratégia de negécio), 0 aprendizado ¢ valorizado na cultura da organizacio, © aprendizado se relaciona ao desempenho individual e da empresa ¢ 0 investimento ¢ feito em iniciativas de aprendizado. A Tabela 1.8 mostra outras caracterfsticas das vencedora do prémio BEST. Como sera discutido no Capitulo 2, as vencedoras do BEST esto en- yolvidas com treinamento e desenvolvimento estratégicos que apoiam as estratégias de negécio e possuem resultados mensurdveis. Entre as vencedoras do prémio existem 32 empresas com uma média de 24.875 funciondrios. A Tabela 1.9 compara as empresas vencedoras as empresas do Benchmark: as vencedoras do prémio BEST usam mais tecnologias de aprendizado, como treinamento oferecido pela Internet, ¢ gastam menos tempo em treinamentos presenciais. Além disso, nas empresas vencedoras os funcionérios envolveram-se com aprendizado uma média de 24 horas a mais do que os outros. Que tipos de cursos foram adquiridos com a verba para treinamento? O contetido no apresentou variagdes significativas entre as empresas do Benchmarking ¢ as empresas vencedoras do prémio BEST. Para as primeiras, as trés reas de contetido mais trabalhadas no aprendizado so gerenciamento e contetido especifico da industria ou profissao, contetidos de regras/normas e conformidade, procedimentos e praticas de neg6cio. Ja para as premiadas, as trés éreas mais trabalhadas sao contetido especifico da indtstria ou pro- fissdio, processos, procedimentos e priticas de negscio e treinamento gerencial. TABELA 1.8. Caracteristicas dos vencedores do prémio BEST “Alinhamento da estratégia de negdcio com 0 treinamento e o desenvolvimento Apoio Eficiéncia em treinamenta e desenvolvimento através de melhoria de processos internos, uso de tecnologia e tercerizagao Efiedcia nas praticas através do alinhamento do treinamento e do desenvohimento com as necessidades do negdco & disponibilizacao dos programas para todos os funcionarios conforme a necessidade deles Investimento em treinamento e desenvolvimento Oportunidades diferentes de aprendizado sao oferecidas Medigao ds eficacia e da eficiéncia das atividades de treinamento ¢ desenvohimento ‘Solugdes sem treinamento so utlizadas para a melhoria do desempenho, incluindo o desenvolvimento da ‘organizacéo e a melhoria dos processos isivel de executivos senioves Fonte: A. Paradise, 2008 State ofthe Industry Report (Alexandra, VA: American Society for Training and Development. 2008)Capitulo 1_= Introducao ao treinamento e desenvolvimento de funcionarios 43 TABELA 1.9 Comparagio entre vencedoras do prémio BEST e as empresas do Benchmark Quantidade de treinamento recebida por funcionario 32 horas 56 horas ‘Quantidade gasta com treinamento ' Porcentagem da folha de pagamento 2.7% 3,3% Por funcionério $1228 31.073 Porcentagem média de horas de aprendizado realizadas através de tecnologias 29% 32% de aprendizado Porcentagem média de treinamento presencia, orientado por um instrutor 70% 67% Fonte: M. Green and E, McGill, “The 2011 Stat of the Industry.” T=D (November 2011) 45-50, Fung6es, competéncias e posicées do profissional de treinamento Os instrutores podem deter varios cargos, como designer instrucional, instrutores técni- coe analista de necessidades, e cada ocupaco possui fungdes especificas. Uma das fungdes do analista, por exemplo, € resumir os dados coletados através de entrevistas, observagio e até mesmo pesquisas para obter um entendimento das necessidades de treinamento para um cargo especifico ou para um conjunto de cargos (um grupo de ca 05). Conhecimentos, habilidades e comportamentos especiais, conhecidos como com- peténcias, sao necessarios ao desempenho de cada uma das fungdes. O analista precisa entender de estatistica basica e métodos de pesquisa para saber que tipo de dados deve coletar e como resumir os dados para determinar as necessidades de treinamento. O estudo mais abrangente sobre profissionais de treinamento foi realizado pela ASTD." A Figura 1.5 mostra 0 modelo de competéneias da ASTD, que descreve o que € necessério para que uma pessoa seja bem-sucedida no ramo de treinamento e desenvolvimento. O topo do modelo mostra as fungdes que um profissional do ramo pode assumir. O gestor do aprendizado decide a melhor forma de utilizar 0 aprendizado no ambiente de trabalho em concordancia com a estratégia de negdcio da empresa. O parceiro de negécios utiliza o conhecimento da indistria e do negécio para criar um treinamento que melhore o desempenho. O gerente de projeto planeja, obtém ¢ monitora a oferta eficaz de solugGes de aprendizado e desempenho que apoiem o negécio. E 0 especialista elabora, desenvolve, oferece e avalia as solugées de aprendizado e desempe- ho, Essas funcdes so inclufdas em cargos como agente de mudangas organizacionais, conselheiro de carreiras, designer instrucional ¢ instrutor de sala de aula, Os gerentes do departamento de treinamento gastam um tempo consideravel com as fungées de parceiro de negécios e estrategista de aprendizado. Eles podem estar envolyidos com a fungdo de gerente de projeto, mas por terem outras responsabilidades, envolvem-se menos do que os especialistas que detém outros cargos. Também pode ser solicitado que os gerentes de recursos humanos desempenhem fungées de treinamento, embora a sua responsabilidade principal seja a supervisio das fungdes de recursos humanos da empresa (p. ex., recrutamento, compensacdes e beneficios). A segunda camada do modelo engloba as dreas de especialidade, habilidades técni- cas e profissionais especificas e o conhecimento necessério para 0 sucesso (p. ex., design de aprendizado, oferecimento do treinamento). Embora os profissionais de treinamento44. Parte 1 = Treinamento e desenvolvimento em contexto FIGURA 1.5 Modelo de competéncias da ASTD em 2011 ‘Fonte: Reprodurido com permisséo da American Society of Training and Development. From M. Allen and J. Naghton, Maus See Sy aes social Learing: A Calta Acton for Learing Professionals,” T+D (August 2011: 50-55, Permisso concedi através de Copyright Clearance Center, Ic. usem a maior parte do tempo com o design de aprendizado, oferecimento de treinamen- to, gestilo da fungdo de aprendizado coaching, eles também passam algum tempo em outras areas. O modelo reconhece aprendizado social em que se aprende com os outros usando ferramentas de nerworking em uma drea de especialidade importante. ‘As competéncias fundamentais sto a base do modelo de competéncias. Elas englo- bam competéncias de gestio e negécios e competéncias pessoais. As competéncias fundamentais sao importantes seja qual for a drea de especialidade ou a fungao do instrutor, ‘variando até que ponto elas sao utilizadas em cada fungio ou especialidade, Os cargos tradicionais limitados ao departamento de treinamento, que focam em um s6 tipo de especialidade (p. ex., design instrucional ou redator técnico), esto sofrendo mudancas, j4 que possuir varias dreas de especialidade torna-se cada vez mais necessé- rio para que o treinamento e 0 desenvolvimento contribuam para o negscio. A gestéo de projetos exige o conhecimento de novas tecnologias para treinamento (p. ex., aprendizado oferecido pela web, CD-ROM e sistemas de gesto do conhecimento) ¢ a habilidade de gerenciar gerentes, engenheiros, cientistas outros profissionais que possam ter mais experiéncia, conhecimento ou pericia técnica do que o instrutor.Capitulo 1_» Introducao ao treinamento e desenvolvimento de funcionérios 45 Para dar uma ideia da variedade de responsabilidades e especialidades exigidas dos profissionais em treinamento, a Tabela 1.10 apresenta um exemplo para um cargo de desenvolvedor de curriculos/designer instrucional que foi postado no site da ASTD. A Tabela I.L1 mostra os salérios médios para profissionais de treinamento. Tenha em mente que raramente alguém detém os cargos mais bem remunerados (gerente de treinamento, gerente de nivel executivo) sem que desenvolva competéncias em diversas fungGes de treinamento. Quem oferece treinamento? Na maioria das empresas, atividades de treinamento e desenvolvimento sio oferecidas por instrutores, gerentes, consultores ¢ funciondrios especialistas. Entretanto, como mostra a representagao das praticas de treinamento, essas atividades também podem ser TABELA 1.10 Exemplos de empregos postados no site da ASTD Desenvolvedor de curriculos/Designer instrucional Visio geral do cargo: Vocé trabalharé em virias areas de contedo,indluindo competéncas socials, tecnologia e einamento ‘em processas com forte énfase na apicacao pratica. Como membro dessa equipe, vocé trabalharé de forma prética nos seus projetos, desde a elaboracdo ata aualiagao, lado a lado com especialistas no assunto e com a Equipe de Lideranca, Responsabilidades: = Deserwolver 0 contetido de novos cursos = Atualizar 0 contetido dos cursos enistentes 1 Proporcianar @ revisdo dos cursos e sessoes de feedback Fomentar atividades e tarefas de melhoria continua Produziritrativa e rapidamente conteddo de treinamento em sala de aula e on-fine muito eficaz e envolvente, tendo como base 05 requisitos do negocio descobertos em interacdes frequentes com especialistas ¢ executivos da area = Desenvolver e supervisionar ofertas de treinamento como letra, demonstracoes, atividades praticas, encenacées, iden: tificagdo de amostras de ligacées, auxlies, conferéncias de conhecimento, materiais de estudo individual e outros 1 Desenvolver cenarios de ligacda representativas através de encenaches/praticas e citérios para apoiar os Assistentes ‘de Satide aprendendo a lidar com as ligacGes dos dientes (incluso de materiais de apoio no Ambiente de Treina- mento com base na Gestao de Relacionamento com o Cliente) = CriagSo de conteddo para apoiar os recém-contratades e atividades de treinamento continuas com base na Teoria de Aprendizagem do Adulto e que tenham capacidade de suportar varios estilos de aprendizedo, que véo desde uma hora até varios meses de duracao ' Trabalhar em varias ofertas/cursos concomitantemente 1 Trazer idelas criativas para 0s cursos 1» Faciltar 0 projeto de cursos, produzir e revisar sessties de feedback junto as partes interessadas ~ incorporar na oferta entradas e pontos de feedback diferentes 1 Atualizar reqularmente o conteudo dos cursos existentes tendo como base as mudangas no processo ou sistema do rnegécio, além de aperfeicoamentos gerais 1 Junto 20 feedback, cbter resultados de avaliacBo dos cursos e ser proativo na identificacao de oportunidades de melhoria Qualificagdes e experiéncia desejavei = Habilidade comprovada na producSo de ofertas de alta qualidade e pontualidade, utilizando varios métodos de oferta = Habilidade comprovada em trabalhar em um ambiente acelerado e dinamico = Conhecimento cansolidado de Microsoft Office Suite = Experiencia anterior com Gestao de Relacionamento com o Cliente, centrais de atendimento, seguros-sauide e treina- ‘mento em habilidades socials @ altamente desejavel Caracteristicas pessoais desejéveis: 1» Habilidades de comunicacéo eficazes, capacidade de trabalhar com individuos de todos os niveis, de diversas proveniéncias e personalidades Habilidades mukttarefa, capacidade de pensar rapid e sob pressao e solugao crativa de problemas COrganizado, confiavel e detalhista Habilidade em gerenciar a sua propria carga de trabalho e prioridades Habilidades de comunicacao excelentes Fonte: Retrada de cargos postados no site da ASTD, wwwastd org, acesso em 6 de dezembro, 201146__Parte 1 « Treinamento e desenvolvimento em contexto TABELA 1.11 _Salarios médios para profissionais de treinamento Treinamento de Nivel ExecutivorGerente de Desenvolvimento de Recursos Humans 5124811 Gerente de Nivel Executiva $127,202 Gerente do Departamento de Treinamento (15 instrutores subordinados) $86,301 ‘Gerente do Departamento de Treinamento (mals de 5 instrutores suberdinados) $8618 Departamento de Teinamento formada por um s6 profssional ~szis | Instrutor/Treinador de sala de aula x $ 65.653 Designer instrucional - 374.691 DesigneriGerente de Treinemento em Computador/Web/Programadr Multimidia $81,008 Especialista em Desenvolvimento de Gestao/Carreia/Organizacao gai | Gerente/Especalista de Recursos Humanos $73.492 Fonte: Basealo em “Traing’ 2011 Growsh Spur.” raining (NoverberfDecemer 2011): 36-21 terceirizadas. A terceirizagao ocorre quando as atividades de treinamento siio oferecidas por pessoas de fora da empresa, incluindo faculdades e universidades, instituicdes técnicas ou vocacionais, fornecedores, consultores ¢ empresas de consultoria, sindica- tos, organizacGes profissionais e organizagdes governamentais. Falaremos sobre terceirizagao no Capitulo 2. Quem é responsavel pelo treinamento? O treinamento ¢ o desenvolvimento podem ser de responsabilidade de profissionais de recursos humanos, desenvolvimento de recursos humanos ou desenvolvimento organizacional."" As empresas também podem ter fungdes ou departamentos inteiros chama- dos recursos humanos, desenvolvimento de recursos humanos, gest’do ou desenvolvimento de talentos ou desenvolvimento organizacional que oferecam o treinamento, Em empresas pequenas, 0 treinamento fica a cargo do fundador e de todos os funcio- nérios. Quando as empresas chegam a 100 funciondrios, 0 normal é que alguém dentro da empresa fique responsdvel pelos recursos humanos, seja como parte de seu trabalho ou como sua tinica atribuigaio. Nesse ponto, 0 treinamento torna-se uma das responsabilidades do funcionario encarregado do RH. Em organizagées de médio ou grande porte, 0 treinamento pode ser responsabilidade de profissionais de recursos humanos, ou entio vir de uma fungio separada conhecida como desenvolvimento de recursos humanos, gestiio de talentos, desenvolvimento, aprendizado ou desenvolvimento organizacional. O desenvolvimento de recursos humanos refere-se a0 uso integrado de treinamen- to ¢ desenvolvimento, desenvolvimento organizacional ¢ desenvolvimento de carreira para melhorar a eficdcia individual, coletiva e organizacional. Os profissionais dessa rea podem estar envolvidos em andlise de cargos e tarefas, design de sistemas instrucionais, treinamento no local de trabalho e melhoria de desempenho individual. Tam- bém podem focar em treinamento, em construcao de equipes, em evitar conflitos, em desenvolvimento de funcionarios e em gestiio de mudangas. Os profissionais de gestio de talentos podem ter como foco a identificagao dos maiores talentos da empresa e garantir que eles recebam 0 treinamento e o desenvolvimento necessérios para promové -los ou preparé-los para novas fungGes. Os profissionais de aprendizado podem focarCapitulo 1_= Introducao ao treinamento e desenvolvimento de funcionarios__47 em atividades de treinamento e desenvolvimento formais, bem como garantir a ocorrén- cia de aprendizado informal e de compartilhamento de conhecimento através do uso das redes sociais. Como voce pode observar, as atividades podem ser de responsabilidade da gestdo de recursos humanos, desenvolvimento de recursos humanos e departamentos ¢ profissionais de desenvolvimento organizacional. Tenha em mente que independente- mente de qual individuo, departamento ou fungao seja responsdvel, € preciso que funcionarios, gerentes, profissionais de treinamento e gerentes gerais apropriem-se do treinamento para que ele seja bem-sucedido. Ao longo deste livro, é construido o argumento de que ainda que o treinamento seja uma responsabilidade formal do traba- Iho de alguém, os funcionsrios de todos os niveis tém participagdo no éxito do processo. ‘Além disso, seja qual for a funcao ou departamento responsdvel por treinamento e desenvolvimento, é preciso que esteja alinhado com a estratégia de negécio e que dé apoio as necessidades de negécio, Pode ser que os profissionais responsdveis pelo programa te- ham dreas de especialidade, como especialistas em gestio de mudangas para desenvolvimento organizacional, além das responsabilidades com treinamento. Como mostra a Figura 1.5, € preciso que os profissionais entendam 0 negécio ¢ dominem as competén- cias ¢ dreas de especialidade para conduzirem o aprendizado no ambiente de trabalho. Conforme as empresas crescem e/ou reconhecem a importancia do treinamento para 0 sucesso do negécio, elas criam uma fungo inteiramente dedicada ao treinamento € desenvolvimento (a organizacao das fungoes de treinamento € discutida no Capitulo 2) A fungao de treinamento pode englobar designers instrucionais, instrutotes, técnicos € especialistas em tecnologia instrucional. A relacio entre a fungi de gestio de recursos humanos ¢ a fungao de treinamento variam entre uma empresa e outra.™ Algumas organizagdes incluem 0 treinamento na fungdo de recursos humanos por acreditarem que isso cria parcerias estratégicas com outras funges do negécio e treinamento consistente em toda a empresa. Na Life Care Centers of America, uma empresa com sede no Tennessee que opera instalagdes de as- sisténcia ao idoso, o treinamento ¢ incluso no departamento de recursos humanos porque a empresa acredita que ele faz parte dessa especialidade, acrescentando a habilidade de escrever um curriculo de treinamento ¢ avaliat 0 aprendizado. Estar localizado no departamento de recursos humanos otimiza o uso de recursos ¢ ajuda a comunicar uma mesma cultura de gestao. Outras empresas separam o treinamento dos recursos humanos porque isso permite que a fungao de treinamento seja descentralizada para atender melhor as necessidades particulares de cada unidade do negécio. O departamento de treinamento desenvolvimento da A. G. Edwards possui um centro de aprendizado e desenvolve programas de treinamento para os seus consultores financeiros € funciondrios.? Representantes do departamento fazem reunides frequentes com o comité de gestéio da empresa na sede corporativa da mesma, bem como com administradores regionais e gerentes de filiais, para mostrarem como 0 treinamento pode apoiar os objetivos do negécio. Um novo programa de certificagao de gerente de filial deu certo porque os gerentes estavam envolvidos na identificagaio de lacunas nas habilidades e puderam dar sugestdes para a elaboracio do programa. Os gerentes de filias apropriaram-se do programa e ajudaram a desenvolver a proposta apresentada aos gerentes corporativos para receber verba ¢ aprovagio para o programa. Seja qual for a abordagem organizacional escolhida para a funcio de treinamento, € preciso que atenda as necessidades de treinamento do negécio.438 Parte 1_# Treinamento e desenvolvimento em contexto Como se preparar para trabalhar com treinamento Todos sao instrutores em algum momento da vida. Pense na tltima vez que vocé ensi- now algo a um colega, irmAo, cénjuge, amigo ou até mesmo ao seu chefe. Ainda que se possa aprender a treinar através de tentativa ¢ erro, a melhor forma de fazé-lo é através de cursos ou até mesmo de uma formaciio académica relacionada ao tema. Cadeiras de treinamento e desenvolvimento podem ser encontradas nas areas de Educagio, Admi- nistracao e Psicologia em faculdades e universidades. As escolas de negécios também oferecem diplomas em gestao de recursos humanos, com disciplinas de treinamento € desenvolvimento, gestio de talentos e desenvolvimento organizacional, Também existem diplomas de graduacao e pés-graduagio em aprendizagem ¢ desenvolvimento de recursos humanos, como cursos de design instrucional, desenvolvimento de curriculos, aprendizado de adultos, avaliagao e treinamento no local de trabalho. Departamentos de Psicologia também contam com disciplinas de treinamento ¢ desenvolvimento, como parte de um programa de certifieagdo em psicologia industrial e organizacional. Se voce tem a sorte de estar em uma grande universidade, pode escolher disciplinas de Educa- Ho, Gestio ¢ Psicologia relacionadas ao tema. Ser um profissional de treinamento bem-sucedido exige que vocé se mantenha atua- lizado quanto as pesquisas e préticas de treinamento. Nos Estados Unidos, as organiza- Ges mais importantes para quem estd interessado em treinamento e desenvolvimento silo a ASTD, a Academy of Human Resource Development (Academia de Desenvolvi- mento de Recursos Humanos, AHRD), a SHRM, Society for Industrial and Organiza- tional Psychology (Sociedade de Psicologia Industrial ¢ Organizacional, SIOP), a AOM, Academy of Management (Academia de Gestéio, AG) ea ISPT, International Society for Performance Improvement (Sociedade Internacional para a Melhoria do Desempenho, SIMD). Vocé encontra artigos sobre priticas de treinamento nos seguintes periddicos (em inglés): Training, T +D, Training and Development, Chief Learning Officer, Work- force Management, HR Magazine, Academy of Management Executive e Academy of ‘Management Learning and Education. Pesquisas sobre treinamento e desenvolvimento encontram-se nos seguintes periddicos (em inglés): Human Resource Development Quarterly, Human Resource Development Review, Performance Improvement, Person- nel Psychology, Journal of Applied Psychology, Academy of Management Journal e Human Resource Management. Palavras-chave aprendizado, 5 aprendizado continuo, 18 aprendizado informal, 6 arranjos alternativos de trabalho, 36 capital cliente, 15 capital humane, 6 capital intelectual, 15 capital social, 15: competitividade, 4 conhecimenta explicito, 6 conhecimento técito, 7 desenvolvimento, 6 deservolvimento de recursos humanos, 46 engajamento dos funcionérios, 17 equipes de trabalho, 37 equipes virtues, 38 Gestéo de Qualidade Total (Total Quality Management, TQM), 29 gestao do conhecimento, 7 esto de recursos humanos, 4 gestao de talentos, 24 Instructional System Design (15D), 9 180 10015, 32 1SO.9000:2000, 30 lean thinking, 32 Malcolm Baldrige National Quality Award, 30Capitulo 1_= Introducdo ao treinamento e desenvolvimento de funcionarios 49 mudanga, 18 offshoring, 14 organizagao que aprende, 19 partes interessadas (stakeholders), 5 processo de elaboracto do treinamento, 8 processo Seis Sigma, 32 Questées para debate Exerci Descreva as forcas que influenciam o ambiente de trabalho e 0 aprendizado. De que forma o treinamento pode ajudar as empresas a lidarem com esas forcas? Discuta qual a relagdo entre treinamento e desen- volvimenta formais, aprendizado informal e gestéo do conhecimento. Como estéo ligados ao aprendizado € criacSo de ume organizacio que aprende? ‘Quais 20 0s pasos do modelo de elaboracao de ‘reinamento? Qual o passo que vace considera o mais importante? Por que? © que séo ativos intangiveis? Qual a relacéo deles ‘com treinamento e desenvolvimento? Come utilizar o treinamento em prol da empresa em tempos econdmicos dificeis? 5 profissionais da area de treinamento ainda discu- ‘em seo modelo ISD éfalho. Alguns dizem que o ISD deveria ser tratado como um projeto de gestao no como um manual passo a passo para a elabora- <4o de programas de treinamento, Outros sugerem ue 0 modelo & um processo muito rigido linear & leva muito tempo para ser desenvolvido, tornando- -se 0 principal motivo pelo qual treinamentos sao caros. © ISD foca nas entradas, enquento a gestao ‘quer saldas. 05 negécios querem resultados e no o uso de uma tecnologia de elaboragio. Voc8 considera 0 ISD um processo util? Por qué? Enistem situa- bes em que ele € urna maneira mais (ou menos) ceficaz de elaborar um treinamento? ‘Qual das funcoes desempenhadas por profissionais de treinamento vocé considera @ mais dificil de aprender? E a mais facil? s de aplicacéo @ Se vocé tem conhecimentos de inglés e acesso & Internet, acesse a pagina da American Society for Training and Development (ASTD). O endereco & ‘www.astd.org. Bem ao final da pagina, revise os cargos encontrados em “Featured Jobs”. Escolha um que seja do seu interesse e explique por qué. Tendo como base 0 modelo de competéncias da [ASTD que foi apresentado no capitulo, discuta as fungdes, areas de especialidade e competéncias necessdrias para 0 cargo. ‘Va ao endereco www.nist.gov/baldrige/, site do National Institute of Standards and Technology terceirizacio, 46 trabalhadores do conhecimento, 17 treinamento, 6 treinamento cruzado, 37 treinamento e desenvolvimento formais, 6 vantagem competitiva, 4 12 13, 14, 15 Como a tecnologia pode influenciar a importancia das fungdes do profissional de treinamento? A tecnologia pode diminuir a importancia de al- ‘guma delas? Sera que a tecnologia pode criar novas funcoes? Descreva 0s treinamentos dos quais voce jé parti- cipou, De que forma eles 0 ajudaram? Dé suges- 6es para a melhoria dos cursos, Qual a diferenca entre o treinamento em empresas vencedoras do prémio BEST e as outras? Quais s2o as implicagoes das diferengas geracio- nals na forca de trabalho? Da perspectiva do trel- namento e do desenvolvimento, quais estratécias deveriam ser pensadas pelas empresas para lidar comas diferencas geracionaise usé-las a seu favor? De que forma as novas tecnologias aprimoraramn 0 treinamento @ 0 desenvolvimento? Quais s80 25 limitagoes ao utilizar smartphones ou outros aparelhos portéteis e pequenos para treinamento? Explique a relacio entre 0 treinamento e a atracao de novos funcionarios, a retencdo e a motivacao, Qual a relacdo entre a gestao de talentos e 0 en- ggajamento dos funcianarios? Qual o papel desempenhado pelo treinamento e pelas praticas de desenvolvimento para mantero alto engajamento do funcionario durante tempos econdmicos dificeis? Explique. De que forma treinamento, aprendizado informal e gestéo do conhecimento se beneficiam do uso de ferramentas colaborativas como 0 Twitter eo Face- book? Identiique a ferramenta social colaborativa explique os possiveis beneficios do seu uso. (NIST). NIST supervisiona 0 prémio Malcolm Bal- drige Quality Award. Clique em “2013-2014 Bal- drige Criteria for Performance Excellence”. Baixe e lela os criterios de premiacdo. Quais questdes 540 utlizadas para determinar 0 foco em ensino, treinamento e desenvolvimento de urna empresa? ‘A NewBarista criou um programa de treinamento para baristas. Acesso o site www.newbarista.com, Clique em “About Us” pata saber mais sobre a NewBarista, Depois clique em “Features’, e veja a viséo geral do programa. Quais tecnologias so usadas no programa para oferecer treinamento €50 Parte 1 = Treinamento e desenvolvimento em contexto ‘educacao? Como elas contribuer para que os ba~ ristas aprendam as habilidades necessérias para ‘rar uma 6tima xicara de café? 7. ABE Freight Systems, Inc 8. BB&T Company 9. Coldwell Banker Real Estate 4. Faca uma entrevista por telefone ou pessoalmente 10. McCarthy Building Companies ‘com um gerente ou gerente de treinamento. Peca Escolha uma delas para realizar uma pesquisa. Vi- que ele descreva o papel desempenhado pelo trei- site 0 site da empresa, faca busca an-ine Ou pro- namento na sua empresa, as mudencas (se hou- ‘cure por referéncias 4 empresa em publicacoes ver) que perceberam no treinamento nos ltimos como Training, T+ D, Workforce ou HR Magazine cinco anos e como imaginam que sera no futuro, (em inglés). Faca um relatério (com até trés paginas) 5. Em janeiro de 2012 a revista Jraining identificou as da pesquisa, sendo: (a) descreva por que vocé acha 125 melhores empresas para treinamento. As dez que a empresa est entre as 10 primeiras; e (b) ex- primeiras colocadas foram: plique a relacao entre treinamento e competitivi- 1) Veena dade, metas de negécio e objetivos da empresa. 2, ‘Rariiersiniiiarich Oseu cere feed relatorio deve a we ee ee aque em formato eletronica ou impresso.(Dica: mo- ‘vos possives para a boa classficacdo da empresa 4, Mohaw industries ic. jincluem © quanto é investido em treinamento, o 5. McDonald's USA, LLC nivel de envolvimento dos funcionarios com o trei- 6. The Economical Insurance Group rramento €0 tipo de treinamento utiizado) Caso Zappos: Como enfrentar desafios de competitividade A Zappos é uma empresa de varejo on-line com sede em Las Vegas. A sua meta inicial é ser 0 melhor site para se comprar calcados, oferecendo uma ampla variedade de marcas, estilos, cores, tamankios e formas. & marca Zappos.com cresceu e agora oferece sapatos, bolsas, dculos, reldgios @ acessérios. A visio da Zappos & que no futuro as vendas pela Internet representem 30% de todas as vendas de varejo nos Estados Unidos, sendo que a Zappos sera a empresa com o melhor servico e selecdo de produtos. Como resultado, a empresa acredita que pode tornar-se a lider no servigo on-line, atraindo clientes e expandindo para a venda de outros produtos. Para a em- piesa, a velocidade com que o cliente recebe uma compra via site é um ponto critico na forma corno o consumidor cogitaré comprar on-fine novamente no futuro. Por esse motivo, a empresa tem como foco garantir que os produtos sejam entregues 0 mais répido possivel £m 2009, a Zappos foi adquirida pelo grupo Amazon.com, Inc., que compartiha a mesma paixao pelo servigo 0 consumider. Em 2010, houve um enorme crescimento e a consequente necessidade de reorganizacao da empresa, sendo reestruturada em 10 empresas separadas, incluinda @ Zappos.com, Inc. (a empresa de gestdo) e as empresas dedicadas ao varejo, cartdes-presente, merchandising e preenchimento de pedidos. A Zappos recebeu uitos prémios pela cultura e praticas no ambiente de trabalho, e foi eleita pela revista Fortune a sexta colocada como Melhor Empresa para Trabalhar em 2011 0 diretor executivo da Zappos, Tony Heish, moldou a cultura, a marca ea estratégia de negdcio da empresa em torno de 10 valores centrais: 1, Surpreender através do servigo. 2. Acatar e quiar as mudancas 3. Crier diversao e certa esquisitice 4, Ser aventureiro, criativo e ter a mente aberta, 5. Buscar o crescimento e 0 aprendizado. 6. Consttuir relagdes abertas e honestas através da comunicacao. 1 8. 9. 1 Construir um espitito positivo de equipe e de familia Fazer mais com menos. Ter paixao e determinacao 0, Ser humilde.Capitulo 1_ = Introducao ao treinamento e desenvolvimento de funcionérios__51 Encantar através do servico significa que os funcionérios da central de atendimento precisam oferecer um servigo excelente ao cliente. Eles incentivam quem liga para a central a pedir mais de uma cor ou tamanho porque ofrete e a devolucdo so gratuitos. Os atendentes também so incentivados a usar a imaginagéo para atender 2s necessidades do consumidor [As praticas de emprego da Zappos ajudam a perpetuar a cultura da empresa, As equipes de RH utilizam pergun- ‘as incomuns nas entrevistas, como "Vocé é muito esquisito?” ou "Qual éa sua misica tema?" para encontrar funcio- nos que sejam criativos etnicos. A Zappos oferece café da manhé gratuito, almoco (trios) e lanches, além de um life coach em tempo integral (0s funcionérios precisam sentar em um trono de veludo vermelho para fazer reclamacées). Os gerentes $30 encorajados a passar um tempo com os funcionérios fora do escritrio e qualquer funcionario pode oferecer um bénus de USS 50 para um colega que tenha bom desempenho. A maioria dos funcionrios da Zappos recebe por hora. Todos as novos contratados realizam quatro semanas de treinamento, inluindo duas semanas taba~ thando na telefonia. Os principiantes recebem uma oferta de USS 2.000 para deixar a empresa durante o treinamento, Uma prética incomum criada para eliminar pessoas que néo ficardo felizes em trabalhar para a empresa, Para reforcar a importancia dos 10 valores centras, o sistema de gestdo de desempenho da Zappos pede aos gerentes que avaliem se 0 comportamento dos funcionérios reflete os valores, como ser humilde e expressar a prOpria personalidade. Para avaliar o desempenho em determinadas tarefas, 0s gerentes devem fornecerrelat6rios de status aos funcionarios com informagGes como quanto tempo ficaram 20 telefone com clientes. Os relat6rios e as avaliagbes so informativas e usadas para identificar necessidades de treinamento. A Zappos acha importante a pessoas entenderem o que inspirou a cultura da empresa, Assim foi construida a biblioteca zappos.com, que oferece uma colecéo de livros sobre como criar paixdo pelo servico ao consumidor, por produtos e pelas comunida~ des locais. Os livros encontram-se no lobby dos eseritirios da empresa e sao bastante consultados e discutidos pelos funcionéios. Visite o site da Zappos, wovw.zappos.com (em inglés). Va até o final da pagina e clique em “About. Veja os videos, kit de micia, as nformacdes oferecidas sobre servigo a0 consumidor, a historia da empresa, a cuitura e os valores. Quais so os desafios enfrentados pela Zappos que podem atrapalhar a sua tentativa de ser a melhor loja de varejo on-line? Como o treinamento e 0 desenvolvimento ajudam a Zappos 2 enfrentar esses desafias? Vocé acha {que os funcionétios da empresa possuem altos niveis de engajamento? Por qué? Qual dos valores centrais pode ser Inais influenciado pelo treinamento e desenvolvimento? E menos? Por qué? Fontes: Baseado no site da Zappos, www.zappos.com: J. O'Brien, "Zappos Knows How to Kick It," Fortune (February 2, 2009): 55-66; M. Moskowitz, R, Levering, and C. Tkaczyk, "100 Best Companies to Work For,” Fortune (February 7, 2011}: 91-101; R. Pyilis, “The reviews are in," Workforce Management (May 2011): 20-25. Notas 1 Quinn, P. Andersen, and S. Finkelstein, “Leveraging intel- © —D, DeLong and L. Fahey, "Diagnosing cultural barriers to know lect.” Academy of Management Executive, 10 (1996): 739, ledge management” Academy of Management Execute, 14 2 1 Roy, “Transforming informal learning inta a competitive (2000); 113-117, A. Rossett, "Knowledge management meets advantage,” T+D (October 2010); 23-25; P. Galagan, “Un~ analysis,” Traming and Development (May 1999): 63-68. formal, the new normal,” T+D (September 2010): 29-31, 7. “Training Top 125," training (January/February 2011): 57. 5.1 Tannenbaum, R. Beard, L. A. McNall, and E. Salas, “In- * _V. Powers, “Virtual communities at Caterpillar foster know- formal Learning and Development in Organizations," In ledge sharing,” 7+D une 2004) : 40-45. Learning, Training, and Develoament in Organizations, eds. ‘% M. Green and E.McGill, State of the Industry, 2011 (Alexan- WJ. Kozlowski and E. Salas (New York: Routledge, 2010), dhia, VA; American Society for Tining ané Development D, J. Bear, H. B, Tompson, C. L Morrison, M. Vickers, A 2011); M. Weinstein, “Long-range learning plans,” traning Paradise, M. Czarnowsy, M. Soyars, and K. King, 2008. (Wovembed December 2010} 38-41 Tapping thé Potential of Informal Learning: An ASTD Rese- " . Freifeld, “PWC does it again,” training (February 2009): arch Study (Aexancria, VA: American Society fr Training 2428, and Development), M1, Molenda, "In search of the elusive ADDIE model,” Per~ 4-1. Bingham and M. Conner, The New Social Learning (Ale- formance improvement (May/lune 2003): 34-36; C. Allen andi, VA: ASTD Press, 2010) (ed), "ADDIE training system rested,” Adrances n Deve- 5. Nonaka and H. Takeuchi, The Knowledge-Creating Com- oping Human Resources & (2006): 427-555. pony: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation (New York: Oxford University Pres, 1995). vations to Improve Training G. Snelbecker, “Practical Ways for Using Theories and inno- * in The ASTD Handbook of

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