ADMINISTRACION DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS TERCERA EDICION WILLIAM B. WERTHER, Jr., Ph. D. UNIVERSITY OF MIAMI f KEITH DAVIS, Ph, D. ARIZONA STATE UNIVERSITY, EMERITUS TRADUCCION Y ADAPTACION JOAQUIN MEJIA GOMEZ Licenciado en Sociologia, Universidad Pontificia Bolivariana REVISION TECNICA a Ma. Cristina Huerta Sobrino Ann a Mat Lie. en Relaciones Industriales ENG ue eS TRUGSION TECNICA NAVAL | Universidad Iberoamericana “Cw BFE BY J yg’ Im nun GPS we AGH ME | McGRAW-HILL MEXICO * BUENOS AIRES + CARACAS » GUATEMALA « LISBOA + MADRID * NUEVA YORK PANAMA + SAN JUAN * SANTAFE DE BOGOTA + SANTIAGO * SAO PAULO. AUCKLAN * HAMBURGO ¢ LONDRES « MILAN * MONTREAL * NUEVA DELHI « PARIS ‘SAN FRANCISCO * SINGAPUR + ST. LOUIS « SIDNEY * TOKIO + TORONTOADMINISTRACION DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS Prohibida la reproduccién total o parcial de esta obra por cualquier medio, sin autorizacién escrita del editor. DERECHOS RESERVADOS © 1991, respecto a la tercera edici6n en espaol por : McGRAW-HILLINTERAMERICANA DE MEXICO, S.A. DE C.V. ‘Atlacomuleo 499-501, Frace. Ind. San Andrés Atoto, '59500 Naucalpan da Juérez, Edo. de México . Miembro de la Camara Nacional de la Industria Editorial, Reg. Nim. 1890 ISBN 968.422.7922 Traducido de la tercera edicién en inglés de Personnel Management ‘and Human Resources Copyright © MCMLXXXIX, by McGraw-Hill, Inc., U.S.A. ISBN 6-07-069481-1 + 4567890123 Gace 9087654912 Impreso en México Printed In Mexico Esta obva ge termind de Imprimir on Noviombre do 1992 ‘on Impresora y Maquiladora de Libros MIG. S.A de C.V. \Venados Nam, 530 Col. Los Olivos Del Thahuae cP. 13210, México, DF, Se tiraron $000 ejemplaresDedicamos esta obra al finado RICHARD E. WERTHER y a SUE DAVIS ——————ACERCA DE LOS AUTORES WILLIAM B. WERTHER, JR., recibié la primera catedra subvencionada en la School of Business Administration de la Universidad de Miami. En esa institucidn desempefia en la actualidad la cétedra ‘Samuel N. Friedland de Administracién Ejecutiva. Entre las éreas que cubren sus intereses pedag6gicos ¢ investigativos se cuentan la administracién de personal, las relaciones entre empleados y la estrategia corporativa. Werther ha recibido distinciones en su calidad de autor. Su titimo libro, Productivity through People, publicado en 1986 (Productividad mediante el recurso humano) fue publicado por West Publis. ‘hing Company. Entre sus otras obras se cuentan cinco libros y més de setenta articulos en publicaciones tan autorizadas como National Productivity Review, California Management Review, Personnel Jour- ral, Personnel Administrator, y Labor Law Journal. Ademés de trabajar como consultor editorial para aproximadamente doce editoriales, presta también sus servicios a los comités de inspeccién editorial de National Productivity Review, Health Care Management, Health Care Supervisor, y el Journal of Mana- -gement Development, para el cual ha prestado también sus servicios como editor del area de América del Norte. ‘Werther se mantiene activo como estratega corporativo mediante su ejercicio privado de la asesoria profesional. Gracias a su experiencia como asesor para més de setenta organizaciones, colabora con los niveles mas altos de la administracin de varias corporaciones para formular estrategias corporativas y ponerlas en practica. Presta sus servicios como asesor en las dreas de la estructuracién de la corporacién, reorganizaciones, determinacién de objetivos, planeaciGn de la sucesién en los puestos, desarrollo de lide- razgo e innovaciones que mejoren las relaciones entre empleados y la productividad. El profesor Werther se ha desempeftado como lider de sesiones de trabajo para la Conferencia sobre Productividad organizada por la Casa Blanca. Asimismo, fue primer moderador en las conferencias so- bre computadoras levadas a cabo por el American Productivity Center, que versé sobre el tema “Iniciati- vas de Productividad del Sector Privado"’. Han requerido de su experencia gerencial la Casa Blanca, la ‘Cémara de Representantes de Estados Unidos, el Senado del Estado de Arizona, el Wall Street Journal, el diario U.S. News and World Report y varias entidades mas. Ha conducido mas de 800 talleres y semi narios para el American Productivity Center, AT&T, Anheuser-Busch, Bell Canada, Citicorp, General Motors, NASA, State Farm Insurance y varias organizaciones més. El autor colabora en su comunidad como mediador legal, tanto para la American Arbitration Asso- ciation como para el Federal Mediation and Conciliation Service. De 1980 a 1982 desempefé la direccién ddel Public Employement Relations Board, en la ciudad de Phoenix. Es ademas experto legal en campos juridicos que incluyen relaciones entre empleados, despidos o separaciones ilegales de una empresa, y compensaciones econémicas. En Miami forma parte del comité de fideicomisarios de Business Volunteersvu ADMINISTRACION DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS {for the Arts, del comité ejecutivo de Leadership Miami y de la junta directiva del Manufacturer's Council del Condado Dade. Se le ha conferido autoridad ejecutiva ante el Comité de Valores Internacionales y de Intercambio de Bienes. Werther recibié la distincién N.D.E.A. Title IV Fellow en la Universidad de Florida, institucién de Ja cual obtuvo un Ph.D. en economia y administracién de empresas (PHi Beta Kappa) en 1971. Antes de vincularse al profesorado de la Universidad de Miami en 1985 fue profesor de administracion en la Arizona State University durante catorce aftos. KEITH DAVIS es profesor emérito en el area de administracién, en la Arizona State University, College of Business. Es autor de importantes obras sobre el area de administracién y consultign editor de aproximadamente 80 titulos de la serie de McGraw-Hill sobre administracion (McGraw-Hill Series in Management). Antes de incorporarse al campo de la ensefianza el doctor Davis se desempefté como ex- perto en el rea de personal en la industria privada y como gerente de personal en el sector oficial Obtuvo su Ph.D. de la Ohio State University y ha dictado cétedras en las universidades de Texas ¢ Indiana. Sus reas de trabajo han sido las de comportamiento organizacional, administracién de perso- nal y aspectos sociales de la administracién. El doctor Davis ha sido profesor visitante en varias universi- dades, entre las que se cuentan la University of Western Australia y la University of Central Florida. Ha fungido también como consultor de varias organizaciones privadas y gubernamentales, incluyendo Mobil ‘Company, Texaco, el U.S. Internal Revenue Service y el estado de Hawaii El doctor Davis fue presidente de la Academy of Management y recibié la distincién National Hu- man Relations de la Society for Advancement of Management. Ha sido reconocido como académico de nivel nacional en la asociacién Beta Gamma Sigma y acreditado como Senior Profesional en Recursos Humanos. Dos de las obras mas difundidas del doctor Davis son Human Behavior at Work: Organizational Behavior (séptima edicidn, 1985, coautor junto con John W. Newstrom) y Business and Society (quinta edicién, 1984, coautor junto con William C. Frederick). Ambas obras han sido publicadas por McGraw- Hill Book Company. ‘Asimismo, ha escrito capitulos varios para mas de 100 libros, y es autor de mas de 150 articulos ‘en publicaciones profesionales como Harvard Business Review, Academy of Management Journal, Ma- nagement International y California Management Review. Cuatro de sus obras han sido traducidas a idiomas distintos al inglés.CONTENIDO PREFACIO. PROLOGO A LA SEGUNDA EDICION EN ESPANOL PARTE I FUNDAMENTOS Y DESAFIOS. 1 LOS DESAFIOS DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL El desafio niimero uno La respuesta al desafio Objetivos de la administracién de recursos humanos / Actividades de administracién de personal / Actividades clave de recursos humanos / Desempefo de las actividades de recursos humanos Organizactén de 1a administracién de los recursos humanos Integrantes del departamento de personal / Funciones clave en la administracién de personal / La funcién de servicio desempenada por el departamento de recursos ‘humanos Un modelo para Ia administracién de personal Un modelo de sistemas / Fundamentos y desafios / Planeacién y seleccién / Desarrollo y evaluacién / Compensaciones / Servicios al personal / Relaciones con el sindicato /"Perspectiva general de la administracién de personal / Concepto de sistemas aplicados / Administracién activa y administracién reactiva de los recursos humanos Aspectos clave en Ia administracién de los recursos humanos Sumario XXxm XXVII B 7 2 23x ADMINISTRACION DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS Verificacién de términos Preguntas para verificacién y anélisis 2 DESAFIOS DEL ENTORNO Antecedentes histéricos Origenes / El manejo de personal en el México histérico / La revolucién industrial / La administracién cientifica y las necesidades humanas / Historia reciente Desafios externos Desafios tecnolégicos / Desafios econdmicos / Desafios demogréficos / Desafios culturales / Desafios originados en el sector oficial Desafios surgidos de la organizacion Los sindicatos / Sistemas de informacién / Imagen de la organizacién ‘La administracién de personal en perspectiva Sumario Verificacién de términos Preguntas para verificacién y andlisis PARTE Il_ PREPARACION Y SELECCION 3. PLANEACION DE LOS RECURSOS HUMANOS, La demanda de recursos humanos Causas de a demanda / Desafios externos / Decisiones de la organizacion / Cambios en la fuerza de trabajo / Técnicas para pronosticar / Técnicas de pronéstico basadas en la experiencia / Pronésticos basados en tendencias / Otros métodos / Requerimientos de recursos humanos Fuentes de reclutamlento de recursos humanos Caleulo del suministro interno / Formato de promociones potenciales / Cuadros de reemplazo potencial / Prondsticos sobre la oferta de recursos humanos / Necesidades externas / Andlisis del mercado de trabajo / Factores demograficos 2B 2B ” 29 33 es 8 8 & & aCONTENIDO Puesta en prictica de planes de recursos humanos Sumario Verificacion de términos Preguntas para verificacién y andlisis 4. DISENO Y ANALISIS DE PUESTOS Informacién sobre anilisis de puestos conceptos generales Obtencién de informacién para el aniilisis de puestos Identificacion de puestos / Desarrollo del cuestionario / Identificucién del puesto / Deberes y responsabilidades / Requerimientos humanos y entorno laboral / Niveles de desempeno / Recoleccién de datos / Entrevistas / Comité de evaluadores / Observacién directa / El método ideal: conclusion Aplicaciones de la informacién sobre anilisis de puestos Descripcién de puestos / Datos basicos / Resumen del puesto / Condiciones de trabajo / Aprobaciones / Especificaciones del puesto / Niveles de desempeno El sistema de informacién de recursos humanos Organizacién de la base de datos Diseiio de puestos Elementos organizativos del diseno de puestos / Enfoque mecanicista / Flujo det trabajo / Practicas laborales / Elementos del entorno en el diseno de puestos / Habilidad y disponibilidad de los empleados / Demandas del entorno social / Elementos conductuales en el disefo de puestos / Autonomia / Variedad / Identificacin con la tarea / Significado de ta tarea / Retroalimentacién El equilibrio adecuado entre los elementos conductuales y Ia eficiencia Gréfica A: ta productividad y la especializacién / Gréfica B: la satisfaccidn y la especializacién / Gréfica C: aprendizaje y especializacién / Grafica D: rotacién y especializacion ‘Técnicas para el nuevo disefio de puestos Especializacién insuficiente / Especializacién excesiva / Rotacién de labores / Inclusion de nuevas tareas / Enriquecimiento del puesto a a 6 o or 1" ”x ADMINISTRACION DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS: Sumario Verificacion de términos Preguntas para verificacién y andlisis 5 RECLUTAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS Proceso de reclutamiento Entorno del reclutamiento Disponibilidad interna y externa de recursos humanos / Los indicadores de la condicién econémica actual del pais / Requerimientos del puesto Canales de reclutamiento Candidatos esponténeos / Recomendaciones de los empleados de la empresa / Anuncios en la prensa / Agencias de empleos / Compatias de identificaciin de personal de nivel ejecutivo / Instituciones educativas / Asociaciones profesionales / Sindicatos / Agencias de suministro de personal temporal / Personal de medio tiempo Formas de solicitud de empleo Datos personales / Preparacién académica / Antecedentes laborales / Pertenencia a ‘instituciones, distinciones, pasatiempos / Referencias / Autenticidad Sumario YVerifieacién de términos Preguntas para verificacién y andlisis 6 SELECCION DE PERSONAL Elementos de seleccién Desafios originados en el mercado de trabajo / El aspecto ético / Desafios de la organizacién Concepto global de seleccién Paso 2 Pruebas de idoneidad 86 a7 87 1 Oy 7 101 102 102 105 107 109 10 10CONTENIDO Validacion de pruebas / Los varios tipos de prueba psicolégica Paso 3 Entrevista de seleccion Tipos de entrevista / Entrevistas no estructuradas / Entrevistas estructuradas / Entrevistas mixtas / Entrevistas de solucion de problemas / Entrevistas de provocacién de tensién / El proceso de la entrevista / Preparacién del entrevistador / Creacién de un ambiente de confianza / Intercambio de informacién / Terminacién / Evaluacién / Errores del entrevistador / Errores del entrevistado Paso 4 Verificacién de datos y referencias Paso 5 Examen médico Paso 6 Entrevista con el supervisor Paso 7 Descripcién realist del puesto Paso 8 Decisién de contratar Resultados y retroalimentacién Sumario Verificacién de términos Preguntas para verificacién y andlisis PARTE Il DESARROLLO Y EVALUACIO! 7 ORIENTACION Y UBICACION Obstéculos a la ubicacién Tasa de rotacién de nuevos empleados / Socializacién Programas de orfentacién Oportunidades » errores / Seguimiento de la orientacién Ubicacién del empleado Promociones / Promociones basadas en el mérito / Promociones basadas en la antigiiedad / Transferencias / Programas de identificacién de vacantes entre el personal 4 2 22 123 123 124 124 124 125 1s 2s 131 132 136 138xv ADMINISTRACION DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS Separaciones Renuncias / Las renuncias voluntarias y la situacién interna del empleo / Despidos / Prevencidn de las separaciones ‘Sumario Verificacién de términos Preguntas para verificacién y andlisis 8 CAPACITACION Y DESARROLLO. Pasos hacia Ia capacitacién y el desarrollo Evaluacién de las necesidades / Objetivos de capacitacién y desarrollo / Contenido del ‘programa / Principios de aprendizaje / Participacién / Repeticién / Relevancia / Transferencia / Retroalimentacion Enfoques de capacitacién y desarrollo Instruceién directa sobre el puesto / Rotacién de puestos / Relacién experto-aprendiz, / Conferencias, videos y peliculas, audiovisuales y similares / Simulaci6n de ‘condiciones reales / Actuacién o sociodrama / Estudio de casos / Lectura, estudios individuales, instruccién programada / Capacitacién en laboratorio (sensibilizacion) Desarrollo de recursos humanos Obsolescencia de los conocimientos del personal / Cambios sociales y téenicos / Tasa de rotacién de los empleados Evaluscién de Ia capacitacién y el desarrollo Sumario Verificacién de términos Preguntas para verificacién y andlisis 9 PLANEACION DE LA CARRERA PROFESIONAL DENTRO DE LA ORGANIZACION Planeacién de Ia carrera y necesidades del empleado Factores relevantes 142 144 144 144 447 150 155 159 161 162 163 163 167 169CONTENIDO Los departamentos de personal y In planeacién de Ia carrera Informacion sobre oportunidades profesionales / Estrategias de aliento a los programas de capacitacion / Asesorta profesional / Evaluacién personal / Evaluacién del entorno / Proceso de asesoria profesional Desarrollo profesional Desarrollo profesional individual / Obtencién de mejores niveles de desempeno / Relacién mds estrecha con quienes toman las decisiones / Renuncias / Lealtad a la organizacién / Mentores / “‘Brazos derechos" / Oportunidades de ascenso / Desarrollo profesional alentado por el departamento de personal / Apoyo de la gerencia / Retroalimentacién / Informacién concerniente a promociones Verificacién de términos Preguntas para verificacién y anilisis 10 EVALUACION DEL DESEMPENO. Preparacién de las evaluaciones del desempefio Estdndares de desempeno / Mediciones del desempeno / Objetividad y subjetividad en las mediciones / Elementos subjetivos del calificador / Los prejuicios personales / El efecto de acontecimientos recientes / La tendencia a la mediciin central / Interferencia de razones subconscientes / Métodos para reducir las distorsiones ‘Métodos de evaluacién basados en el desempetio durante el pasado Escalas de puntuacién / Listas de verificacién / Método de seleccién forzada / Método de registro de acontecimientos criticos / Escalas de calificacién conductual / Método de verificacién de campo / Método de evaluacién en grupos / Método de categorizacion / Método de distribucién forzada / Método de comparacién por parejas Métodos de evaluacién basados en el desempeio a futuro Autoevaluaciones / Administracién por objetivos / Evaluaciones psicoldgicas / ‘Métodos de los centros de evaluacién Implicaciones del proceso de evaluacién Capacitacién de los evaluadores / Entrevistas de evaluacién Retroalimentacién sobre | \dministracion de los recursos humanos y Ia funcién de personal 170 175, 180 180 183 186 190 197xvi ADMINISTRACION DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS Preguntas para verificacién y ani PARTE IV COMPENSACION Y PROTECCION 11 ADMINISTRACION DE LAS COMPENSACIONES: Objetivos de Ia administracién de las compensaciones Evaluaciones de puestos Jerarquizacién de puestos / Graduacién de puestos / Comparacién de factores / Identificacin de los factores esenciales / Determinacién de los puestos esenciales / ‘Adscripeién de salarios para puestos esenciales / Ubicacién de los puestos esenciales fen una tabla de comparacidn de factores / Evaluacién de otros puestos / Sistema de (puntos / Determinacién de los factores esenciales / Determinacién de los niveles de los factores / Adjudicacién de puntos a cada subfactor / Adjudicacién de puntos a los niveles / Desarrollo del manual de evaluacién / Aplicacidn del sistema de puntuacién / Variaciones Estudios comparativos de sueldos y salarios Fuentes sobre datos de compensacién / Procedimientos para estudios comparativos de sueldos y salarios Determinacién del nivel de percepciones Niveles de pago / Estructura de la compensacién Desafios del érea de compensaciones Cambios inducidos por la tecnologia / Presidn sindical / Productividad / Politicas internas de sueldos y salarios / Disposiciones gubernamentales en materia laboral Sumario Verificacién de términos Preguntas para verificacién y anilisis, 203 205 205 2 23 214 2m 228 229 229CONTENIDO 12 INCENTIVOS Y PARTICIPACION EN LAS UTILIDADES Entorno de los sistemas de incentivos y de participacién de utilidades Proposito de la compensacion no tradicional / Extensic financieros / Administracion » cobertura / Niveles Los diferentes sistemas de incentivos Incentivos sobre unidades de produccién / Bonos sobre produccién / Comisiones / Curvas de madurez / Aumentos por méritos / Compensacién por conocimientos especializados / Incentivos no financieros / Incentivos a ejeculivos Propiedad de los empleados Planes de participacién en Ia produccion Planes de participacién de utilidades Planes de reduccién de costos Sumario Verificacién de términos Preguntas para verificacién y andlisis 13 PRESTACIONES ¥ SERVICIOS AL PERSONAL EI papel de a compensacién indirecta Objetivos sociales / Objetivos de la organizacién / Objetivos de los empleados Polizas de seguros Seguros en el campo de la salud / Pélizas médicas / Pélizas de vida / Pélizas por accidente e incapacidad temporal 0 permanente Prestaciones independientes de las tareas cotidianas Dias feriados y vacaciones / Ausencias con 0 sin goce de sueldo / Actividades deportivas Prestaciones relacionadas con el horario xvi 233 235 238 244 24s 245 250 251 251 255 256 258 262xvi ADMINISTRACION DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS Flexibilidad en los horarios ‘ Servicios a los empleados Servicios de cafeterta y/o restaurante / Apoyo para la educacién formal / Servicios Jfinancieros / Servicios sociales La administracién de prestaciones y servicios Problemas en la administracién / Soluciones tradicionales / Una solucién activa: ef ‘meni: de prestaciones Sumario Verificacién de términos Preguntas para verificacién y andlisis, PARTE V _RELACIONES CON LOS EMPLEADOS 14 RELACIONES CON LOS EMPLEADOS Y CALIDAD DE LA VIDA LABORAL Papel del departamento de person: Definicion de 1a calidad del entorno Iaboral Mejoramiento del entorno Iaboral mediante Ia participacién de los empleados Enfoques para el mejoramiento de Ia calidad del entorno Iaboral y empleados participacién de los Cireulos de calidad / Origen de los circulos de calidad / Caracteristicas distintivas / Proceso de los circulos de calidad / Facilitadores y coordinacién de los circulos de calidad / Costos y beneficios de los circulos de calidad / Variantes para la integracién de equipos / Sistemas socio-técnicos / Coparticipacién / Grupos autdnomos de trabajo Obsticulos para el mejoramiento de Ia calidad del entorno laboral y Ia participacién de tos empleados Sumario Verificacién de términos Preguntas para verificacién y andlisis, 263 265 267 267 267 m 273, 25 25 216 2 284 285 286CONTENIDO 15 LA COMUNICACION EN LA ORGANIZACION La comunicacién dentro de la organizacién Sistemas de comunicacién descendente Periddicos internos / Folletos sobre temas especificos / Medias audiovisuales y televisados Sistemas de comunicacién ascendente El mecanismo del rumor / Mecanismos de dispersién del rumor / Retroalimentacién obtenida por medios infarmales de comunicacién / Procedimiento para la recepcién interna de quejas (“programa de quejas"’) / Reuniones de establecimiento de didlogo / Programas de sugerencias / Encuestas de actitudes Asesoria al persons Programas de asesoria / Caracteristicas de 1a asesorla / Funciones de asesoria / Tipos de asesoria / Asesoria normativa / Asesorfa receptiva / Asesoria participativa Disciptis Disciplina preventiva / Disciplina correctiva / Terminacién del contrato / Restricciones a 1a disciplina correctiva / La regla de la plancha caliente / Disciplina progresiva / Enfoque de asesoria para la administracién de disciplina ‘Sumario Verificacién de términos Preguntas para verificacién y anilisis PARTE VI_ LA ORGANIZACION Y EL SINDICATO 16 RELACIONES CON EL SINDICATO Antecedentes histéricos Origenes y antecedentes del movimiento sindical / El movimiento sindical en México Disléctica empresa-sindicato ‘Negociaciones colectivas 228 g 30 30 au 33 318 316 37 38x ADMINISTRACION DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS Preparacién para las negociaciones / InvestigaciGn del entorno / Integracién de un plan de negociacién / Asegurar la aprobacién de (a gerencia / Prever la contingencia “de huelga / Negociacion / Negociar con el sindicato / Conseguir la aprobacién de ta serencia y el sindicato Areas incluidas en la administracién del contrato colectivo de trabajo Cléusulas del contrato colectivo de trabajo / Antigtiedad Solucién de diferencias sobre el contrato colectivo de trabajo Procedimiento para la presentacién de diferencias respecto a la administracién det contrato colecivo / Tipos y causas de diferencias sobre el contrato colectivo / Manejo de quejas y diferencias / Recurso a terceras partes Cooperacién entre Ia empresa y el sindicato Actitudes en la relacién empresa-sindicato / Aliento a la cooperacién / Obstéculos a fa cooperacion / Métodos para la cooperacin El desafio de la administracién del contrato colectivo de trabajo para el departamento de personal Respuesta activa del departamento de personal Sumario Verificacion de términos Preguntas para verificaciin y andlisis PARTE VII LA ADMINISTRACION DE PERSONAL CONSIDERADA EN UNA PERSPECTIVA GLOBAL 17 AUDITORIA DE LA FUNCION DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS Areas que abarca Ia auditoria de la funcién de administracién de recursos humanos Auditoria de la funcién de administracién de recursos humanos / Auditoria de las Jfunciones de personal de los gerentes de linea / Auditoria det nivel de satisfaccién de los empleados Instrumentos de investigacién para la auditoria de Ia funcién de administracién de recursos humanos 323 326 331 31 335 337 341 346CONTENIDO Instrumentos para proceder a las investigaciones de personal Entrevistas / Encuestas de actitud / Anélisis de los registros / Auditoria sobre aspectos de seguridad e higiene / Evaluacion de las quejas de los empleados / Evaluacion de la compensacién / Evaluacién de programas y politicas / Informacién externa / Experimentacién de técnicas de personal El informe de la auditoria El departamento de personal con filosofi Sumario YVerificaciém de téminos Preguntas para verificacién y ani APENDICES GLOSARIO INDICE ANALITICO Xx! 354 355 355 356 386 359 365 383,Consideramos que los departamentos de personal desempeiia- ‘rin un papel esencial en Ia labor de lograr los objetivos de carter," DPREFACIO En ultimo término, son los profesores y los estudiantes quienes determinan el valor de cualquier texto universitario. La segunda edicién de Administracién de Personal y Recursos Humanos, estuvo sometida esa circunstancia, al igual de cualquier otra obra. Pasé los rigores de la inspeccidn de profesores y estu- diantes de manera notable, pues cientos de catedraticos lo adoptaron como texto. De manera igualmente alentadora, grandes nuimeros de estudiantes incorporaron el texto a sus bibliotecas permanentes después de completar el curso, mostrando de esa forma el valor que le dieron a esa segunda edicién, La edicién canadiense (adaptada por los profesores Hermann F. Schwind, T.P. Hari Das y Frede- rick C. Miner, Jr., de la Universidad St. Mary) se convirtié en el principal texto de la materia en ese pais. La edicién en espafiol fue traducida y adaptada por el Lic. Joaquin Mejia G. y se colocé entre los textos més difundidos en América Latina. Las ediciones en francés y portugués, junto con la edicién internacio- nal, publicada en Singapur, lograron ain mds difusin entre los usuarios de la obra en todo el mundo. Atribuimos la amplia aceptacién de la obra a su orientacién practica. Tanto profesores como estu- diantes nos han comentado que es pragmatica y facil de entender. Debido a que en esta tercera edicin ‘mantenemos el mismo espiritu (al paso que hemos actualizado el contenido, los temas, las citas, etc.), podemos decir al igual que en la primera: Aunque la cobertura equilibrada y completa constituya la caracteristica mas destacada de la presente obra, consideramos que tanto los estudiantes como los profesores desean ir més alld. Los comentarios recibidos de nuestros colegas, asi como de los estudiantes, nos han convencido de que un libro de intro- duccién a la administracion de personal también debe ser muy comprensible y facil de ensefiar: * Debe captar el interés de sus lectores * Debe reflejar las caractersticas y desafios de este apasionante campo + Es necesario que constituya una herramienta flexible para la ensefianza En esta tercera edicién continuamos destacando las aplicaciones practicas y hemos expandido el niimero de ejemplos. Los ejemplos de esta tercera edicién corresponden a la sociedad latinoamericana actual y han sido cuidadosamente adaptados. No solamente capturan el interés del lector; también pro- porcionan una visién de genuino interés de este dindmico campo de la actividad gerencial moderna. Al mismo tiempo, hemos actualizado la bibliografia de cada capitulo, y hemos afiadido citas mds extensas ara quienes desean explorar un area determinada con mayor detenimiento.XxIV ADMINISTRACION DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS OBJETIVO Partimos de la premisa de que las organizaciones modernas constituyen las innovaciones mas importantes de nuestra era. Las organizaciones modernas triunfaron mediante la combinacion efectiva y eficiente de los recursos que les permitieron llevar a cabo sus estrategias. A pesar de que todos los recursos son necesa- rios para el éxito, consideramos que el ser humano ¢s el elemento esencial. La manera en que una organi zacion obtenga, mantenga y retenga sus recursos humanos determina su éxito y su triunfo, o también su fracaso. Y es el éxito y el fracaso de las organizaciones lo que determina el bienestar de todos los habi- tantes del planeta. El objetivo de esta obra estriba en la explicacién del papel que cumple el departamento de personal con respecto a los recursos humanos. Presenta los fundamentos y desafios de la moderna administracion de personal, junto con los conceptos claves, los temas y las practicas de esta dindmica area, sin ser de cardcter enciclopédico. El libro se concentra en los aspectos précticos. Destacamos las aplicaciones de este campo del conocimiento, de manera que los lectores obtengan una comprension itl del tema, tanto si han de convertirse en profesionales del area como si han de proseguir sus estudios en otros campos. Calidad y aceptacién Desde el principio nos hemos propuesto la produccién de un texto de lectura agradable; un libro que re~ sultara claro, interesante y con un texto de alta calidad. Un estudio de George S. Cole, de la Universidad de Shipensburg, publicado en Academy of Management Review, comparé varios libros de texto sobre administracién de recursos humanos de gran prominencia en el mercado. Nuestro texto se incluyé en la comparacién (véase “Managing the Human Resources of Work a Review of Personnel/Human Resource ‘Management Texts”, George S. Cole, A.M.R., Octubre de 1985). Se le confirié el primer lugar en cuanto a calidad.En el estudio del profesor Cole se encontré también que esta obra recibié el comentario mas favorable por parte de los estudiantes, El porcentaje mas elevado de profesores que comentaron que vol- verian a adoptar un texto correspondid al de los usuarios de nuestra Administracién de Personal y Recur- sos Humanos. Estimamos que esta tercera edicién resulta mejor que la segunda. Cobertura equilibrada A lo largo de toda la obra nos hemos esforzado por mantener una cobertura equilibrada entre los temas tradicionales y los de reciente aparicién. Estudiamos las practicas y los conceptos bien establecidos que integran el niicleo de la moderna administracién de personal, y a continuacién exploramos campos aleda- fhos a estas areas bien conocidas, para considerar los desafios e innovaciones que enfrentan actualmente los profesionales de la administracién de personal. En esta tercera edicién hemos llevado a cabo una profunda revisién del contenido de la obra, con el objetivo de mostrar los dinamicos cambios que se estén produciendo en el area. Se ha concedido mayor atencién a la relacién entre recursos humanos, estrategia de la corporacion y productividad. Hemos ahadido capitulos nuevos. Por ejemplo, a fin de reflejar el explosivo crecimiento en la com- pensacién no tradicional, que ha conducido a una notable expansién en el area de 1a participacion en las utilidades, hemos aftadido el capitulo 12, ‘“Incentivos y Participacién en las Utilidades"’. El capitulo 14, “Relaciones con los Empleados y Calidad de la Vida Laboral” y el capitulo 15,“‘Relaciones con losPREFACIO xxv Empleados”’, corresponden a una cuidadosa consolidacién que conduce, estimamos, a mejor estructura cién de la obra y minima reduccién del material, Todos los capitulos han sido actualizados e incluyen las mas recientes innovaciones en reclutamien- to, seleccion, evaluacién de desempeno, y compensaciones y prestaciones. El proceso de poner la obra al dia se Ilev6 a cabo dentro de una sOlida estructura basica que muestra las funciones principales de la administracidn de recursos humanos, El libro se divide en siete partes. La parte 1, “*Fundamentos y Desafios", analiza los peculiares retos internos y externos a la organizacién que estén modificando de continuo el campo de la administracién de los recursos humanos. La parte 2, “Preparacion y Seleccién’”, se ocupa de la planeacién de los recursos humanos y del anélisis y disenio de puestos. Concluye con una vision panordmica del reclutamiento y la seleccién de personal. La parte 3, “Desarrollo y Evaluacién”, empieza en el punto en que concluye el proceso de seleccién. La necesidad de prestar rigurosa atencién al proceso de orientacién y ubicacién se analiza en un capitulo, seguido por la importancia de capacitar y desarrollar, que se considera en el siguiente, La obra continiia con un s6lido tulo sobre planeacién del desarrollo profesional, en el cual se describen las téenicas individuales y las de cardcter corporativo para lograr el avance profesional. En el capitulo sobre evaluacién del desem- peflo, por su parte, se presenta una perspectiva de las técnicas para apreciar la participacién y la contribu- cién individual a la organizacion. Tras obtener los recursos humanos, desarrollarlos y evaluarlos, es preciso retenerlos.En la parte 4, “Compensacién y Proteccién”, se analiza la forma en que la organizacién compensa a los empleados mediante salarios, incentivos, participacién en las utilidades, estimulos financieros y servicios. Debido a que el departamento de personal desempefta un papel fundamental en la seguridad fisica y econémica de los trabajadores, estos temas se exploran también en la parte 5, “Relaciones con los Empleados", se exploran muchos de los temas que ocupa cotidianamente al moderno departamento de personal, inclu- yendo aspectos de asesoria, disciplina y sistemas de comunicacién. Esta parte de la obra concluye con ‘una concisa explicacién de las relaciones que se establecen entre empleadores y sindicatos, o entre emplea- dores y asalariados, en ausencia de sindicatos. La parte 6, “La Administracién de los Recursos Humanos considerada en una Perspectiva Glo- bal”, concluye Ia obra proporcionando un panorama amplio de las posibilidades de investigacién, de las, auditorias de personal, y de las tendencias a futuro en toda el arca. Caracteristicas de Ia presente obra ‘Ya desde la primera edicion, Administracion de personal y recursos humanos tenia caracteristicas que Ia distinguian de otras obras. La presente edicién, totalmente adecuada a las naciones iberoamericanas, se distingue por una estructura excepcionalmente idénea para el estudio y el andlisis critico: 1. Ejemplos tomados de la vida real en los paises de Iberoamérica. Esta tercera edicién cuenta con mas de 200 ejemplos desarrollados dentro de un entorno nacional. Aparte de demostrar la relevancia de Ciertos temas, crear interés en el lector y reforzar conceptos claves, dichos ejemplos han sido prepara- dos especialmente con miras a provocar Ia discusidn creativa y el andlisis critic. Nada mas ajeno al espiritu de esta obra que la solucién mecanica de los problemas enfrentados. 2. Perfusion de cuadros y figuras. Hay mas de 150 cuadros y figuras distribuidos a lo largo del texto, para ilustrar conceptos, relaciones, procesos, etcétera. Este recurso simplifica la comprensién del tex- to y ameniza y aclara el repaso que efecttia el estudiante. 3. Objetivos de los capitulos. Cada capitulo se inicia con una lista pormenorizada de los objetivos de aprendizaje, preparando asi al lector para la identificacién de las ideas principales y los conceptos clave.xxv 7 ADMINISTRAGION DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS Estos objetivos son de gran utilidad, especialmente para la preparacién de exdmenes sobre secciones ‘grandes del libs. : 4. Ejemplo inicial en et capitilo. ‘Cada principio de capitulo se presenta provisto de un ejemplo ilustrati- vo de los temas y problemas que el texto estudiard con mayor profundidad. 5. Términos clave. Al final dé/cada capitulo aparece una breve lista del vocabulario presentado. ‘6. Glosario: Debido'a que la presente obra tiene como objetivo consttuir una introduccién a la adminis- tracin de personal, se ha incluido un glosario completo en el apéncice final. El presente glosarioin- cluye mas terminog que ena ediciénanterior, asi como las expresiones de uso comiin en espaol con respecto area d€ atiministracion de personal. 7. Un apéndice juridico, dedicado a los estudiantes mexicanos. 8. Incluye publicaciones actualizadas en el campo de Administracién de los Recursos Humanos. ‘Agradecimientos, ‘Tenemos una gran deuda con muchos expertos del drea, tanto catedraticos como personas que trabajan ‘en diversas instituciones piblicas y privadas. Deseamos agradecer en especial el esfuerzo de las personas que consagraron tan considerable parte de su tiempo a la lectura y preparacién del manuscrito en varias, ctapas. Su trabajo enriquecié esta obra de diversos modos. En los puntos en que este libro pudiera conte- ner elementos debatibles, sin embargo, asumimos la responsabilidad. Dedicamos un agradecimiento especial a John W. Newstrom, de la Universidad de Minnesota Du- luth, ya William E. Reif, Associate Dean, del College of Business de la Arizona State University. Junto con Fred Luthans, catedratico de la Universidad of Nebraska, estos expertos desempefiaron un papel des- tacado en la preparacidn de la primera edicién. También deseamos agradecer los acertados comentarios de los catedraticos Harold E. Fearon y William A. Ruch, chairmain y acting chairmain, respectivamente, del Management Department de la Arizona State University, durante la preparacion de la segunda edicién. Deseamos agradecer los comentarios y utiles sugerencias hechas por varios colegas que revisaron el texto en el curso de su preparacién. Especialmente George Biles, de la American University; George Bolander, de Arizona State Universtity; Tom Chacko, lowa State University Randy L. de Simone, Rhode Island College; Joseph DiAngelo, Widener University; Robert Gatewood, University of Georgia; Joyce Giglioni, Mississippi State University; Stepehn Hartman, New York Institue of Technology; Christine L. Hobart, Northeastern University; Wallace Johnson, Virginia Commonwealth University; Thomas Johnston, Nassaw County Community College; Paul Keaton, University of Wisconsin-LaCrosse; Ri chard A. Lester, University of North Alabama; Robert McGinty, Eastern Washington University; Gre- gory Northcraft, University of Arizona; John Overby, University of Tennessee; Richard J. Randolph, ‘Johnson County Community College; Lee Stepina, Florida State University; George E. Stevens, Univer- sity of Central Florida; Arthur Whatley, New Mexico State University; Harold C. White, Arizona State University. William B. Werther Keith DavisPROLOGO A LA SEGUNDA EDICION EN ESPANOL El lector tiene en sus manos una segunda edicién en espaftol de una obra de probada calidad, con caracte- risticas que la hacen iinica. La presente traduccién-adaptacién ha sido levada a cabo de manera cuidadosa y concienzuda por Joaquin Mejia Gomez, Licenciado en Sociologia de la Universidad Pontificia Bolivariana. Los ejemplos ‘que se incluyen —escritos por él para que se adapten a un contexto latinoamericano— cumplen la funcién de ilustrar los temas presentados desde una perspectiva propia, ya que una necesidad manifiesta del cate- dratico de nuestros paises es la de contar con material actualizado, adaptado a nuestra realidad social. ‘Se han suprimido las referencias a disposiciones legales que no se aplican fuera de Estados Unidos, al paso que en los demas aspectos del libro se han conservado —adaptindolas— las brillantes caracteristi- ‘cas que tan seftalado lugar le han permitido alcanzar a esta obra. ‘Los comentados Casos de Estudio, que tan favorable acogida encontraron en la edicion anterior de la presente obra, aparecen ahora aumentados, de 19 a 34.ADMINISTRACION DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOSPARTE I FUNDAMENTOS Y DESAFIOS CAPITULOS 1 Los desafios de la administracién de p4 ADMINISTRACION DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS Un departamento de personal contribuye a que los seres humanos que integran una organizacién logren sus objetivos y los de la organizacién. Un departamento de personal enfrenta desafios multiples, que se originan en las demandas de esos seres humanos, de las organizaciones, y del entorno en que existen. En los primeros dos capitulos de este libro se explora la naturaleza y extensién de estos desafios. El éxito de un dircctivo, de un especialista en personal, y en general de quien debe enfrentar circunstan- cias relacionadas con el fascinante mundo de los recursos humanos, depende de la manera en que se enca- ten esos desafios. En ultima instancia, la respuesta que se les dé repercutira en el total del cuerpo social yen el estilo de vida, actividad econémica y trabajo por los que hemos optado. ce rm Entore Desatlos ala actvidages de etroatimentacion ent <> re > Saminisvracion ge persona’ actividades y objetivos (enerados ene entomoEn una sociedad que se basa en Ia informacién, los recursos. . Esto implica que los profesionales del campo de la administracin de recursos hu- ‘manos estén adquiriendo ereciente importancia dentro de las hhumanos constituyen el factor esenci ‘organizaciones. JOHN NAISBITT CAPITULO LOS DESAFIOS DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL OBJETIVOS DE ESTE CAPITULO Después de estudiar este capitulo, el estudiante po- ea 1 Identificar los factores principales que confor- ‘man el desafio social que enfrenta la administra- cidn de recursos humanos. Explicar et propésito y los objetivos de la admi- nistracién de personal, Resumir las principales actividades relacionadas con la administracién de personal. Describir las responsabilidades que todos los di- rectivos tienen respecto a los recursos humanos ‘que dirigen. Identificar los puestos clave en un departamento de personal. Establecer las relaciones funcionales entre las, principales areas de la administracion de recursos humanos.6 ADMINISTRACION DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS Resulta muy discutible una afirmacién que establezca, autoritariamente, que “Llegar a la Luna ha sido elavance mas importante del siglo xx"” 0 “El campo de la biogenética constituye el érea més interesante de la actualidad””. En realidad, todos los avances significativos de nuestra época —desde el desarrollo de fa aviacién y la liberacién de la energia atOmica, hasta los trasplantes de organo y el perfeccionamiento de supercomputadoras— muestran una caracteristica comin haber sido producidos por organizaciones. El viejo mito del investigador aislado, que avanza increfblemente en el dominio de una ciencia 0 de una técnica trabajando en Ia soledad de su laboratorio, se ha derrumbado para siempre. El signo de nuestra época ¢s, sin duda, el de la labor aunada; el del trabajo multiplicado en progresién geométrica, ‘gracias a los esfuerzos coordinados de muchos individuos. Las organizaciones poseen un elemento en comin: todas estén integradas por personas. Las perso- nas llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus organizaciones. Por eso, no es exagerado afirmar que constituyen el recurso mds preciado. Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales, equipos modernos ¢ instalaciones impecables pero careciera de un conjunto de personas, o éstas se consideran ‘mal dirigidas, con escasos alicientes, con minima motivacién para desempefiar sus funciones, el éxito se- ria imposible. ‘Cuando los recursos humanos se administran adecuadamente y se combinan con otros recursos, s¢ ci- ‘mentan las bases mismas de la producci6n econémica de una sociedad. Desde el nivel de vida hasta las posibi- lidades de una nacién para exportar; desde la produccién de materias primas hasta la industrializacién, todos los fenémenos econémicos se apoyan en grado importantisimo en los recursos humanos. Es muy justo afir~ ‘mar que la correcta administracién de los recursos humanos trasciende incluso el Ambito econdmico, ¢ influye de modo directo en la satisfacci6n y bienestar de toda la poblacién econémicamente activa. En Jas naciones en desarrollo el compromiso del administrador de los recursos humanos resulta es~ pecialmente serio y vital. Toda Latinoamérica ha pasado en forma acelerada de una etapa agraria y gana- dera con escasa actividad industrial, a una etapa sin precedente en la historia de los pa(ses desarrollados, cen la que mantenemos un pie en las instituciones del pasado y ponemos otro en el futuro. El gran compro miso del administrador de recursos humanos latinoamericano estriba en efectuar su aportaciOn a los retos y desafios que pone ante él nuestra época. Pocas naciones podrian ejemplificar tan bien como el Japén la importancia vital de administrar adecuadamente los recursos humanos disponibles. En 1945, la economia japonesa se encontraba destrozada. Dos ciudades importantes habian sido reducidas literalmente a cenizas. La industria del pais habia experimentado bombardeos aéreos durante cinco aio: ‘Se redujo la produccién agricola a niveles que hacian milagrosa la sobrevivencia de los parcos consumidores japoneses; la banca, el comercio y las industrias extractivas se encontraban en banca~ rrota. El grupo de islas que componen el Pais del Sol Naciente no contiene yacimientos minerales, petréleo, grandes rfos, 0 un manto de tierra vegetal. Pero el Japén contaba con recursos humanos. Diez afios después de la derrota, asombraba al mundo con su recuperacién. Veinte afios después sobrepasé a sus antiguos competidores, y solo las dos grandes superpo- tencias lo aventajaban en produccién industrial. En la década de 1980, la gran incbgnita del panora- ‘ma mundial es si el mindsculo archipiélago podré desempefiar el papel de la potencia més importan- te entre las que tienen costas en el Pacifico, o de la més importante del mundo. EL DESAFIO NUMERO UNO La dependencia reciproca entre individuos, organizaciones, y la sociedad en conjunto, continuard en au- mento, con toda probabilidad, durante el resto del siglo en curso. En los paises en desarrollo en especialLOS DESAFIOS DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL 7 se enfrentan miiltiples demandas,que se ilustran en la figura 1-1. Nuestra responsabilidad abarca areas tan vastas como la de proporcionar alimentos a los sectores desprotegidos de nuestra sociedad, detener la explosién demogréfica; frenar la contaminacién, pavorosa en nuestras grandes urbes; proporcionar empleos... la lista puede prolongarse mucho. La Unica manera de enfrentar estos desafios es oponerles nuestra arma més eficiente: las organizaciones. A menos que se caiga en el peligroso espejismo de creer ue un individuo aislado podria, por ejemplo, lograr el control de la contaminacién del medio ambiente, debemos concluir que sélo es posible resolver ese problema mediante las organizaciones. Por tanto, ef desafio mimero uno de los administradores de recursos humanos es lograr el mejoramiento de las organi- zaciones de que formamos parte haciéndolas mas eficientes y més eficaces. a emograticn ducacién unwversal Desempieo Prodvecion agricola Peart Industriatizaclon Contaminacién a FIGURA 11 El desafio nimero uno de las organizacionet Aqui es oportuno preguntar: ;cémo mejoran las organizaciones? Las organizaciones mejoran me- diante el uso mas eficaz y eficiente de sus recursos. Un uso mds eficaz significa lograr la produccién de los bienes o servicios adecuados, de manera que sean aceptables para la sociedad, Un uso mds eficiente implica que una organizacién debe utilizar la cantidad minima de recursos necesaria para la produccién de sus bienes y servicios. Estos dos factores conducirén a mejores niveles de productividad. La productividad (Véase la Fig. 1-2) es la relacién que existe entre los insumos de una organizacién (bienes y servicios que consume) y ios bienes que lleva al mercado (los productos finales de su actividad), La productividad mejora en una organizacién en la medida que se identifican y se emplean menos canales ara utilizar menor cantidad de recursos, para obtener los mismos resultados, o que con igual cantidad8 ADMINISTRACION DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS de recursos se consiguen productos mejores y de mayor calidad. En un entorno comercial, en el que varias “organizaciones compiten entre si, los avances en productividad resultan esenciales. Considerando desde ‘el caso de dos vendedores de periddicos que ofrecen el mismo diario a sus lectores hasta el de dos naciones que se disputan el mercado del acero 0 del aziicar, la necesidad de mejorar la productividad es obvia. Esa necesidad aparece también con claridad meridiana en el caso de las organizaciones que no participan difectamente de las condiciones de un mercado competitivo: un laboratorio que consiga ofrecer medici- nas més efectivas utilizando las mismas cepas de microorganismos, 0 un hospital que logre utilizar un ‘quirdfano de modo més racional, estn obteniendo mejoras en su productividad, FIGURA t- La productvided expresada como relacién entre dos factores Mediante los avances en productividad los administradores pueden reducir costos, evitar el dispen- dio de recursos escasos, y aumentar las utilidades. A su vez, un nivel mas alto de utilidades permite que la organizacién proporcione mejores niveles salariales, asi como condiciones laborales de mas alta cali- dad, En este proceso, los departamentos de personal contribuyen directamente mediante la identificacién de procedimientos mejores y mas eficaces para lograr los objetivos de la organizacién, y de manera indi- recta al contribuir a mejorar la calidad del entorno laboral. Este capitulo se inicia con una explicacién sobre la forma en que las organizaciones se tornan mas productivas mediante el uso eficiente y efectivo de un recurso: el recurso humano. En este capitulo se identifican los objetivos de los departamentos de personal y la forma en que contribuyen a los avances en productividad que persiguen las organizaciones. El capitulo finaliza con una descripcién general del ‘campo de la administracién de recursos humanos. LA RESPUESTA AL DESAFIO Las organizaciones han respondido a los desafios con instrumentos cada vez mis eficaces. Hay un dea de rapido avance, que cobra incesantemente mayor importancia: el érea de la administracin de los recur- sos humanos. El objetivo de la administracién de recursos humanos lo constituye el mejoramiento de la contribucion a la productividad que llevan a cabo esos recursos huranos. El estudio de la administr cién de los recursos humanos describe las funciones que desempeftan los gerentes y directivos de grupos hhumanos respecto a su recurso basico: las personas. En la prdctica, los departamentos de personal deben emprender acciones que mejoren la contribucidn que efectiian los recursos humanos a la productividad de la organizacién. EI objetivo de mejorar la contribucién de los recursos humanos a la productividad de la organiza- cién es ambicioso y de importancia fundamental. Es ambicioso, porque los departamentos de personal no controlan muchos de los factores que determinan la contribucién de los recursos humanos, como el capital, las materias primas y los procedimientos de la organizacién. Un departamento de personal no decide qué estrategias adoptaré una compafiia ni exactamente qué actitud guardard la empresa respecto ‘los empleados, pero si puede influir mucho en ambos aspectos. El objetivo de la administracién de re-(OPFD hey S LOS DESAFIOS DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL 9 cursos humanos también reviste importancia fundamental. En mds de un sentido, es muy cierto el dicho de que cuando no se avanza, se retrocede; aspirar a mantenerse estatico ya es un retroceso, Una compaiiia que no logre avances en la productividad que aportan sus empleados esta retrocediendo. Objetivos de Ia administracién de recursos humanos En la vida real, los encargados de la administracién de recursos humanos logran su propésito cuando consiguen alcanzar determinados objetivos y metas claramente establecidas. Los objetivos pueden defi- nirse como pardmetros para medir las acciones llevadas a cabo por los administradores de recursos huma- nos. En ocasiones, estos objetivos se delimitan con suma precisién y se consignan por escrito. (Ahondare- ‘mos en este punto en varios capitulos). En otras ocasiones los objetivos no se estipulan, 0 se enuncian de modo vago y poco formal. Independientemente de la manera en que se hayan fijado, sin embargo, los objetivos constituyen el punto al que se desea llegar. En términos generales, existen cuatro objetivos fundamentales de la administracién de recursos humanos: * Objetivos sociales. El administrador de recursos humanos se propone contribuir positivamente a las necesidades y demandas de cardcter social, cuidando siempre de que esas necesidades y demandas no afecten negativamente la contribucién de una entidad o compafifa, no transcurrira mucho tiempo sin que se advierta la aparicién de medidas correctivas que puedan llevar incluso a legislaciones restrictivas 0 a la disolucién de determinadas organizaciones que se consideran nocivas. ‘+ Objetivos de la organizacién. El administrador de recursos humanos debe tener en cuenta todo el tiem- Po que su Ambito de responsabilidad es sélo una parte de una organizacién global, que a su vez se ha fijado objetivos generales. Debe existir concordancia entre esos dos niveles de metas, que en no pocas ‘ocasiones vienen a coincidir en la practica. * Objetivos funcionales. Mantener la contribucién de los recursos humanos en un nivel adecuado a las necesidades de la compafia es otro de los objetivos fundamentales de la administracién de los recursos humanos. Cuando las necesidades de la organizacién se cubren insuficientemente o cuando se cubren en exceso (como en los casos en que se contrata a un ntimero excesivo de personas), se incurre en dispendio de recursos. * Objetivos individuales. Contribuir al logro de las metas que cada persona se ha seftalado también es una funcién —y un objetivo— de la administracién de recursos humanos. En esta rea se puede fijar ‘como nivel minimo deseable lograr que la organizacién apoye los proyectos individuales que coinciden con los objetivos generales. Los objetivos individuales que se cumplen son otros tantos pasos que la orga- nizacién da para el logro de los objetivos globales que postula. Cuando los objetivos individuales no se ‘cumplen, la motivacién de los empleados decrece; puede disminuir el nivel de desempefio y aumentar la tasa de rotacién de personal (véase el capitulo 15). Considérese el siguiente ejemplo, que ilustra la forma en que una compaftia mexicana logré obtener los cuatro objetivos de la administracién de recursos humanos, El complejo industrial Protén es uno de los mas importantes del pais. Se especializa en el ramo de la electronica y la tasa de crecimiento que ha logrado no tiene antecedentes entre las industrias na- cionales. El afto pasado Protén logré colocar un primer lote de aparatos avanzados en el mercado internacional. En el departamento de embarques, sin embargo, se han presentado continuos proble- ma de tardanzas, ausentismo y frecuentes renuncias. El problema ha llegado a ser tan serio que la10 ADMINISTRACION DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS compafiia empieza a enfrentar una competencia muy seria del fabricante aleman que anteriormente dominaba el mercado. La gerencia ha reaccionado al problema contratando personal de nivel cada vez mds alto. El director mismo de la compania ha insistido en que sélo se contrate a operarios que obtengan alta puntuacién en los examenes de rutina en el proceso de seleceién. Asimismo, ha girado instrucciones para que no se considere a solicitantes que no hayan completado el ciclo com- pleto de la educacién preparatoria. “Protén ha triunfado gracias al alto nivel de educacién del per- sonal. También en esta érea obtendremos éxito mediante una seleccion de personal de alto nivel”” ha dictaminado el director. El licenciado Calderén, gerente del departamento de recursos humanos, decide llevar a cabo un estudio detenido del problema y para su sorpresa —y para sorpresa del direc tor—sus resultados son diferentes. En el curso de la reunién gerencial el licenciado Calderén expli ca su opinién: “En el departamento de embarques se Ileva a cabo una labor fundamentalmente re- petitiva, El proceso de embalar y sellar las cajas que contienen nuestros productos es monétono. Totalmente ajeno a las operaciones de ingenieria que se llevan a cabo en otras Areas de la empresa. Requiere un alto nivel de fuerza muscular, un minimo de destreza fisica... y mucha paciencia. Natu- ralmente, al colocar en el puesto a un joven con ambiciones y alto nivel de inteligencia el resultado comiin es el hastio casi instanténeo. Una sensacién de hastio y de frustracién El director de la empresa se sorprende al escuchar una opinién tan diferente a la tradicional, pero siendo un hombre honesto, concede la razén de la discusién al licenciado Calderén. La empre- sa procede a contratar personal no calificado, de mayor edad, con alto nivel de tolerancia a las fae- nas de cardcter poco variado del departamento de embarques. El pedido que Protén ha recibido se despacha con toda oportunidad. No todas las decisiones sobre recursos humanos cumplen los cuatro objetivos de la disciplina. En ‘ocasiones ocurren situaciones en que es necesario equilibrar ventajas y desventajas. A pesar de ello, los objetivos contribuirdn siempre a orientar las decisiones. A mayor grado de logro de esos objetivos corres- ponderd un nivel més elevado de contribuciOn del departamento de recursos humanos a la organizacién. Actividades de administracién de personal A fin de lograr sus propésitos y objetivos, los departamentos de personal obtienen, desarrollan, utilizan, evaliian y mantienen la calidad y el niimero apropiado de trabajadores, para aportar a la organizacién ‘una fuerza laboral adecuada, Como lo ilustra la figura 1-3, estas actividades cumplen objetivos de reeur- sos humanos. Cuando se cumplen estos objetivos, el propésito de la administracion de recursos humanos Eso =2 FIGURA 13 Respuesta de los departamentos de recursos Ihumanos a los desafos y las necesidades socialesLOS DESAFIOS DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL " se consigue mediante la aportacin del esfuerzo y el trabajo de personas que contribuyan a los objetivos ‘generales de obtener eficiencia y efectividad. Unicamente por medio de organizaciones, los desafios de esta disciplina se enfrentan adecuadamente y se satisfacen las necesidades sociales. Actividades clave de recursos hamanos Las dctvidades de recursos humanos son as acciones qu se emprenden para proporcionar y mantener una fuerza laboral adecuada ala organizacion. Cada depart mento de personal leva a cabo funciones muy especfcas, no fozosamente desempena todas tareas descritas en la presente obra. Los departamentos de pequefias dimensiones a menudo no disponen de pre- supuestos suficientemente grandes o del ntimero necesario de directivos. Sencillamente se concentran en is actividades mas importantes para su organizaion. Los departamentos de mayores dimensions por lo general abarcan toda la gama de la sdminisracin de recursos humanos evan a cabo todas as atv- dades descritas a continuacién. Cuando la orgaizacon cree hasaexcederun ner bisco de empleads, se pone en seein una téenica que perma pever las neoesdades futuras de personal. A es ain se Ie denomina planeacion Ge recursos humanos. Sabiendo las neceidades futur de a empres, se procede al ecutamiento, que Postula como objetivo obtener un numero suficiente de personas idéneas que presenten solicitudes para Cabri las vacants, Ese grupo de solctantes se eta ara proceder la selecidn de as personas que fabrdn de ser contatadas, En ese proceso se selecciona mediate la paneasin de recursos humanos & Jas personas que reunen las caracteristicas expuestas. cure con Frecuencia que el nuevo empleado desconocertaspectosyfuncions sias del puesto y la organizacién, es por esto que requerimos del entrenamiento y la capacitacidn. Asimismo, las necesi- dades de recursos humanos de la organizacién pueden satisfacerse desarrollando a los empleados actua- les. Mediante el desarrollo se ensefian nuevas actividades y conocimientos a los empleados, para garanti- zar su aportacign ala orgaizacon y para satsfacer sus legtimas aspiraciones de progrso. A medida Que cambian las necerdades del oranizaion también selevan a eabo actividades de cambio, ubic- cidn, transferencia y promocién, asi como —en algunos casos— de jubilacién y separacion. Conel finde conocer el deempeno de cada persona se prcede a su evaliacin. Laevaluacin nd ca no solamente la contribucién y confiabilidad de las actividades de recursos humanos. Probablemente, un desempefio deficiente generalizado en toda la organizacién indica que es necesario modificar algunas actividades del departamento de personal; por ejemplo, la seleccién o la capacitacién. También puede indicar que hay deficiencias en la motivacién. La aportacin que efectian los empleados produce una compensacién. Esa compensacén asume la forma de sueldos y salarios, prestaciones legales (como la inscripcién en el Seguro Social) y prestacio- nes extralegales, que la empresa puede decidir otorgar (por ejemplo, un periodo de vacaciones mds largo que el dispuesto por las leyes locales). Ademds de compensaciones justas, la empresa puede también em- plear técnicas de comunicacidn y asesor(a para mantener alto el nivel de desempefio y satisfaccién. Cuando en una empresa los trabajadores se encuentran organizados en una institucién gremial de cardcter legal, el departamento de recursos humanos también debe atender las relaciones obrero-patrona- Jes; en otras palabras, participa en el proceso que se da entre el sindicato y la empresa, Ilegando incluso 4 pariipar en ls negociaiones de onfrafoscolecivos de trabajo Aun en las situaciones en que las actividades de recursos humanos parecen desenvolverse satisfacto- riamente, los departamentos de personal aplican controles para evaluar su efectividad y garantizar la con- tinuacién del éxito. Las limitaciones en el presupuesto constituyen una forma tradicional de control. Otra forma de ejercer control podria ser, por ejemplo, llevar a cabo una evaluac del grado de efectividad aue logra cada actividad en la tarea de alcanzar los objtivos de la organizacign.12 ADMINISTRACION DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS La figura 1-4 establece el ambito a que pertenecen estas actividades en el marco de los cuatro tipos de objetivos de la administracién de recursos humanos. Es obvio que no deben considerarse absolutas las divisiones y clasificaciones que se hagan en este campo; por ejemplo, Ia evaluacién contribuye al logro de objetivos de la organizacién, pero también de objetivos funcionales y personales. Cuando una activi- dad no contribuye a los objetivos de la administracién de recursos humanos, los recursos empleados en ella deben destinarse a otro fin. ——_ OBIETIVOS DE LA ADMINISTRACION ‘ACTIVIDADES QUE PERMITEN. DE RECURSOS HUMANOS ALCANZARLOS OBJETIVOS SOCIALES 1. Cumplimiento de las tyes 2. Servicios que presta la organizacion Relaciones empresa-sindicato Planeacion de recursos humanos | Servicios que presta la organizacion Seleccion de personal CCapacitacion y desarrollo Evaluacion ‘Actividades de control OBJETIVOS DE LA ORGANIZACION Evaluacion [Actividades de control (OBJETIVOS FUNCIONALES OBJETIVOS PERSONALES Capacitacion y desarrollo Evaluacion ‘Compensacion ‘Actividades de control FIGURA 1 Relacion entre las actividades dela adminisracién de recursos humanos yy los objetivos de lg administraciOn de recursos humanos Desempefio de Ias actividades de recursos humanos La responsabilidad del desempeiio de las activida- des de recursos humanos corresponde a cada directivo; a cada funcionario con personal a su cargo. Si los directivos no aceptan su responsabilidad, las actividades de recursos humanos no se podran cumplir satisfactoriamente, Incluso cuando se crea un departamento de recursos humanos, la responsabilidad del desempefio adecuado de las actividades del campo continiia —parcialmente— siendo de los ejecutivos que operan en otras Areas. Todo ejecutive deber4 continuar participando en la planeacién de recursos humanos, en la selecciOn, orientacién, capacitacién, desarrollo, evaluacién, compensacién, etcétera, aunque en la organizacién haya expertos que se especializan en esas areas. ‘Cuando los dirigentes de otras areas se encuentran en una situacién en la que la conduccién de las actividades de recursos humanos empieza a ocupar una parte sustancial de su trabajo diario, es hora de estructurar nuevamente las labores. En esa nueva estructura puede apelarse a los servicios de un nuevo empleado 0 departamento que lleve los asuntos relacionados con recursos humanos. Este proceso recibe el nombre de delegacién de autoridad. Implica que el directivo asigne labores, que conceda autoridad y que consiga crear un sentido de responsabilidad. Las labores, la autoridad y la responsabilidad se deben explicar claramente, 0 la delegacién de autoridad no cumpliré su propésito. Aunque otras personas ha- yan recibido la funcién de desempeftar las actividades de administracién de los recursos humanos, el di-LOS DESAFIOS DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL 13 rectivo continia siendo responsable. La accién de delegar la autoridad no reduce la responsabilidad de un directivo, s6lo equivate a compartirla. Por ejemplo, el directivo puede pedirle a un empleado con expe- riencia que capacite a un nuevo empleado. Si este iltimo comete un error importante debido a instruccio- nes equivocadas, el directivo serd responsable por los dafos cauSados. A medida que la administracién de personal se torna mas compleja y consume més tiempo, toda la organizacién experimenta con crecien- te urgencia la necesidad de establecer por separado un departamento de personal ORGANIZACION DE LA ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS Por lo comin, suele establecerse un departamento independiente de recursos humanos cuando esa fun- cién empieza a entorpecer el desempefio normal de otros departamentos. En este supuesto, los beneficios que se espera derivar del nuevo departamento deberdn exceder a sus costos. Enel momento de su creacién el depiartamento suele ser pequefio, y por lo general lo dirige un ejecu- tivo de nivel medio. En la figura 1-5 se ilustra una conformacién muy frecuente de un departamento de personal de reciente creacién. Es comin que se limite a levar los registros de los empleados actuales, ue verifique el cumplimiento de los requisitos de ley y —en algunos casos— que colabore en la deteccién. de candidatos a ser seleccionados. En general, una estrecha colaboracién con el departamento de néminas y el cumplimiento de los trémites oficiales de rutina, como llevar a cabo los avisos de alta ante el Seguro Social, suelen consumir la mayor parte del tiempo de estos departamentos. A medida que crece la organiza- cién —y con ella sus demandas— el departamento de personal adquiere més importancia y complejidad. En la figura 1-6 se ilustra esa nueva situacién; en ella se advierten cambios tales como la relacién directa Secreta FIGURA 1-5 EI departamento de personal en una organizacién pequeha14 ADMINISTRACION DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS corencia Niwot " Adminitrative _ Emplendos no ‘allcaaos FIGURA 16 Estructura de un departamento de recursos hhumanos en una organivacion grande que ahora existe entre el ejecutive que encabeza el departamento de personal y el director. Puede apre- clarse que ahora existen funciones especializadas, que acaso lleguen a niveles muy altos de diferenciacién. Integrantes del departamento de personal En una compafiia grande en La que se ha llevado al departamento de personal a un grado alto de desarro- Ilo, las funciones que se desempeftan pueden corresponder aproximadamente con las que se describen en la figura 1-6. Cada gran grupo de actividades puede subdividirse, para cumplir funciones especializa- das. El subdepartamento de contrataciones, por ejemplo, se subdivide en un area de reclutamiento y otra de seleccién. Un efecto importante de esta especializacién en las labores es que cada persona que se convierte en.un receptor de grandes masa de informacién sobre funciones muy especificas. Por ejemplo, un recluta- dor que de continuo solicita los servicios de los periddicos locales, asi como de otros medios, tendré a su disposicién una gran riqueza de informacién sobre los costos de insercién en cada diatio, efectividad, ccaracteristicas ideales de cada aviso, etcétera. Asimismo, este reclutador alcanzaré muy pronto altos nive- les de eficiencia en la labor de redactar un aviso que describa atractivamente una vacante, seleccionar tun medio idéneo, eteétera. Dicho de otra manera, esta divisién de labores lleva a los integrantes de un departamento de personal de grandes dimensiones a convertirse en expertos en sus respectivas funciones. Las actividades que no se incluyen en la figura 1-6 se llevan a cabo de varias maneras; generalmente, repartiéndolas entre las diferentes secciones. La funcién de planear las necesidades futuras de la empresa, por ejemplo, la pueden llevar a cabo conjuntamente los departamentos de contratacién y capacitacién.LOS DESAFIOS DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL 15 Las evaluaciones del desempeito corresponden al departamento de compensaciones por relacionarse di- Fectamente con el nivel de sueldos y salarios que se asignaré a cada empleado. La figura 1-6 ilustra la estructura que una empresa productora de cosméticos ha dado a su departamento de recursos humanos, que en esa organizacién recibié el nombre de Division de Relaciones Industriales. Funciones clave en Ia administracién de personal En un departamento de personal estan incluidas funciones de diferentes niveles y jerarquias. Aunque su funcién es distinta, el gerente de compensaciones y el gerente de relaciones industriales se encuentran en ‘el mismo nivel jerérquico; por ejemplo, en la figura 1-6. De hecho, muchos departamentos de recursos hhumanos han establecido un maximo de cuatro o cinco niveles jerarquicos. En la base de ese sistema (ni- vel IV de la figura 1-6) se encuentran las posibilidades que constituyen el inicio de una carrera profesional para muchos egresados; las funciones especializadas que permiten la adquisicién de conocimientos practi- cos en un rea determinada. La funcién de servicio desempeftada por el departamento de recursos humanos Los departamentos de personal 0 recursos humanos proporcionan servicios. Existen para ayudar a los empleados, los directivos y la organizacién a lograr sus metas. Los directivos de recursos humanos no ejercen la autoridad (ni tienen la responsabilidad) de dirigir otros departamentos; en vez de ello, se les da autoridad corporativa. Esa autoridad consiste en la posibilidad de asesorar (no dirigir) a los otros di- rectivos. La autoridad directa 0 de linea consiste en el derecho —y la responsabilidad— de dirigir las ope- raciones de los departamentos que manufacturan o distribuyen los productos o servicios de la empresa. ‘A.quienes ejercen esa autoridad se les designa cominmente con el nombre de gerentes de linea. Los geren- tes de linea toman decisiones respecto a la produccién, al desempefo, y también con respecto al personal a su cargo. Son ellos quienes deciden qué promociones concedet o cuando es necesario separar a una persona de la organizacién. Los especialistas en recursos humanos asesoran a los gerentes de linea, pero son estos tltimos quienes tienen la responsabilidad del desempeno de sus empleados. ‘Aunque s6lo tiene eardcter directo, la autoridad corporativa ejerce gran presién y posce mucha im- portancia. Cuando un gerente de recursos humanos asesora a un gerente de linea sobre un punto relacio- nado con el personal, el gerente de linea tiene la opcién de actuar en sentido distinto, pero con el costo de hacerse totalmente responsable de las consecuencias de su accién. Por ejemplo, si surgen fricciones ‘con el sindicato debido a una accién emprendida pot un gerente de linea, serd a éste y no al gerente de recursos humanos a quien se pedirén explicaciones. Generalmente, en las organizaciones los gerentes de linea aprecian mucho la experiencia de los especialistas en recursos humanos, quienes ejercen conside- rable influencia. En algunas situaciones el costo de no seguir la pautas ofrecidas por los gerentes de recursos huma- nos resulta tan alto que la direccién general concede al area de personal autoridad funcional en ciertos campos. La autoridad funcional consiste en el derecho que se concede al departamento de personal para ue adopte decisiones que podran haber correspondido originalmente a los gerentes de linea. Por ejem- plo, las compensaciones extralegales pueden ser técnicamente complejas, debido a aspectos fiscales, lega- les y administrativos. Si cada gerente de linea decidiera sobre las compensaciones extralegales que se han de conceder a su personal, el resultado final podria ser caético; muy probablemente habria grandes dife- rencias entre los departamentos, y los costos crecerian mucho. Por esa razén se concede a los gerentes de personal derecho a tomar decisiones en ese campo. Si los gerentes de linea no concuerdan con esas decisiones pueden recurrir a la direccién general. E| hecho de que haya autoridad de linea, corporativa y funcional puede provocar una responsal dad dual para el departamento de personal. Tanto los gerentes de linea como los de personal tienen la16 ADMINISTRACION DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS: responsabilidad de la productividad de sus empleados y de la calidad del entorno laboral. Los departa- ‘mentos de personal tienen la responsabilidad de crear un ambiente de productividad, identificando méto- dos para mejorar el entorno laboral de la compafiia. Al mismo tiempo, los gerentes de linea tienen la responsabilidad del desempefio cotidiano asi como de las condiciones laborales de sus respectivos depar- ‘tamentos. Cuando existen objetivos divergentes para los gerentes de linea y los gerentes de recursos humanos pueden surgir conflictos. Un gerente de produccién, por ejemplo, quiza desee reducir costos procediendo acfectuar despidos cuando las ventas disminuyen, El gerente de recursos humanos, por el contrario, pue- de considerar que esos despidos ejercerdn efectos negativos en el clima laboral de la empresa. En otras circunstancias, un gerente de linea quiz se incline por contratar a una persona ofreciéndole un salario superior al recomendado por el analista de compensaciones del departamento de personal. Ese potencial de conflicto estara latente en practicamente todas las organizaciones y requerira permanentemente la ha- bilidad y la ética de ambas partes, asi como una permanente verificacién de sus objetivos especificos con respecto a los de la organizacién. Las dimensiones del departamento de personal afectan también el tipo de servicio que éste propor- ciona a los empleados, los ejecutivos y la organizacién. En los departamentos pequeitos el gerente de per- sonal maneja muchas de las actividades cotidianas relacionadas con las necesidades de recursos humanos de la organizacién, Otros gerentes acuden directamente al de personal para exponerle sus necesidades, yeeste iltimo obtiene asi retroalimentacién constante sobre la manera en que cumple diariamente los obje- tivos de la organizacién. Cuando el area de recursos humanos adquiere dimensiones mas amplias el gerente delega parte de sus funciones, Debido a ello existe una tendencia creciente a que disminuya el contacto del gerente de! 4rea con los asuntos que delega a subordinados especificos, en tanto aumenta el grado de especializacion. Cuando eso ocurre se presenta el peligro de que el gerente, sus subordinados, 0 en ocasiones todo el de- partamento, pierdan de vista las caracteristicas de la contribucién global que se espera que hagan a la organizacién. Lo mismo puede ocurrir con la percepcién de su autoridad. Posiblemente los especialistas concentraran su esfuerzo en su propio y limitado campo en vez de aspirar a llenar las demandas de toda empresa. Otro riesgo es que asuman autoridad que en realidad no les corresponde, Cuando la empresa Holandas y Percales, S. A, inicié su vertiginosa carrera hacia el éxito, hace ci co aflos, abrié un pequeo departamento de recursos humanos. Debido al rapido crecimiento de la empresa, dicho departamento se concentré en las funciones de reclutamiento y seleccién de perso- nal. El sefior Rueda, encargado de esa funci6n, solia ufanarse de su habilidad para llenar vacantes, proceso que llevaba a cabo en tiempos récord mediante el uso de los medios locales de comunicacién y mediante la insercién de avisos de solicitud de personal en la regién de Zaragoza, antigua zona textilera con altos niveles de desempleo en la actualidad. En los tltimos alos Rueda ha visto un incremento notable en el mimero de vacantes que debe llenar. No s6lo atiende a las vacantes en puestos de nueva creacién, sino también la tasa de rotacién de los antiguos va creciendo en forma alarmante. El director de la empresa se ha enterado de que ‘muchas personas que abandonan la empresa van a trabajar con compafias de la competencia. Ha solicitado a Rueda que haga una entrevista final a un grupo de personas que va a dejar la compafiia. Consternado, Rueda debe ahora informar a su superior que la razén principal que exponen perso- nas que se marchan ¢s el hecho de que Holandas y Percales no les ha proporcionado oportunidades de capacitacién o desarrollo. Concentrado en las vacantes que se abrian cada vez con mayor fre- cuencia, Rueda descuidé la otra actividad a pesar de que existian sintomas claros de descontento; de hecho, como han concluido el director general y las personas que dejan la compania, la eficienciaLOS DESAFIOS DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL 7 de Rueda para reemplazar al personal acentué la sensacién de que Holandas y Percales no ofrecia ninguna posibilidad de desarrollo. UN MODELO PARA LA ADMINISTRACION DE PERSONAL La administracién de personal constituye un sistema de muchas actividades interdependientes, Préctica- mente toda la actividad influye en otra u otras mas. Un contratista que obtuvo un importante contrato federal para efectuar determinadas labores en varios puentes de la carretera Maracaibo-Caracas cometié un gran error al calcular sus necesidades de personal. Contraté 33% mas de obreros no calificados de lo que en realidad se requeria y no cubrié adecuadamente las plazas de obreros caliticados. Cuando advirti6 su error, dos meses més tarde, ya no se encontraba en situacién de rescindir los contratos con el personal excedente, pero atin debia encontrar mas obreros calificados. La ur- gencia lo obligé a celebrar contratos apresurados, que comprometieron atin mas sus recursos y pro- vocaron protestas por las desigualdades en el ingreso, hecho que lo obligé a nivelar todas las catego- rias. Al término de sus labores, el contratista advirtié que la problemética situacién de personal habia consumido 75% de las ganancias que esperaba obtener. Una decisidn inadecuada puede conducir a problemas multiples en todo el ambito de la administra- cién de personal y de la organizacién. Dicho de otra manera, las decisiones —buenas y malas— afectan todo un complejo de interrelaciones que podemos denominar el sistema de administracién de personal de la organizacién, Un modelo de sistemas ‘Cuando las actividades estan intertelacionadas forman un sistema. Un sistema consta de dos o més partes (ubsistemas) que interactian, pero que poseen respectivamente limites claros y precisos. En un autom Vil, por ejemplo, se identifica el sistema eléctrico; en el cuerpo humano, el sistema respiratorio. Las actividades de administracién de personal constituyen un sistema compuesto de elementos cla- ramente definidos, como ilustra la figura 1-6. Esta indica que cada actividad (0 subsistema) se relaciona directamente con todas las demés. Por ejemplo, los desafios que enfrenta el departamento de personal afectan la seleccién de empleados. El subsistema de seleccién influye en el desarrollo del departamento y en la evaluacién de recursos humanos. Ademés, cada subsistema se ve afectado con los objetivos del departamentode personal, por sus politicas, y por el medio externo. Estos hechos seilustran en la figura 1-7. Resulta muy util pensar en términos de subsistemas, porque asi es posible identificar las relaciones existentes entre las partes. Cuando se considera la administracién de personal desde el punto de vista de un sistema, las elaciones entre las actividades de personal se identifican con gran precisin. Enel ejemplo del contratista de la carretera Maracaibo-Caracas se puede ver un caso de inadecuada identificacién de interrelaciones. La concepcién de la actividad de administracin de personal en términos de sistemas implica en pri mer lugar la de limitacién de las actividades. Estos limites seRalan el punto en que da principio el entorno externo. El entorno constituye un elemento importante porque la mayor parte de los sistemas son siste- mas abiertos. Un sistema abierto es aquel que es afectado por el entorno. Las organizaciones son infTui- das por el entorno en que existen y, por tanto, son sistemas abiertos. Asimismo, las actividades de admi- nistracién de recursos humanos constituyen un sistema abierto, ya que son influidas y dependen en gran medida del entorno. A continuacion se muestra el contenido de la administracién de personal —y de este libro— desde el punto de vista de un enfoque de sistemas. Cada parte del libro aparece identificada me- diante un numero romano.18 ADMINISTRACION DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS: ‘ovletO® ODRTZACIONaIeg Entorso oe os a as activcades de Fetroatimentacion entte a> eiiniatacion de persona > ccivcades y otjetivos ‘Genarados ene! entorne FIGURA 1.7 1. Fundamentos y desaffos La administracién de personal enfrenta desafios multiples en su labor. El principal desaffo consiste en ayudar a las organizaciones a mejorar su efectividad y su eficiencia. Lograr esos objetivos requiere que los departamentos de personal se organicen de manera adecuada. Otros desafios se originan en él entorno en que operan las organizaciones: la economia, las alternativas del mer- cado y las disposiciones oficiales constituyen unos pocos ejemplos. Los desafios surgen también del inte- rior de la organizacién, Por ejemplo, el departamento de personal debera competir con otros para obte- ner presupuestos adecuados. El éxito del departamento de personal en su labor de asesoria' y ayuda depende de su capacidad de mantenerse siempre consciente de sus objetivos especificos y de los objetivos de toda la organizacion. IL, Planeacién y seleccién En el corazén mismo del cuerpo de actividades que denominamos admit tracién de personal se encuentra la necesidad de disponer de una base de datos adecuada. Sin informacionLOS DESAFIOS DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL 19 precisa y oportuna los departamentos de personal veran seriamente limitada su capacidad para enfrentar desafios. Para constituir esta base de datos se obtiene informacién respecto a cada puesto y respecto a Jas necesidades de recursos humanos a futuro, Mediante esta informacién los especialistas en personal pueden asesorar a los ejecutivos de otras areas sobre el disefio de los puestos que supervisan, ¢ inclusive Para encontrar férmulas para que los puestos se hagan mas productivos y satisfactorios. Los célculos sobre las futuras necesidades de recursos humanos permiten al departamento de personal participar de manera activa en el reclutamiento y la scleccién de los nuevos empleados. IIL. Desarrollo y evaluacién Una vez contratados, los nuevos empleados reciben orientacién sobre las politicas y los procedimientos de la compafia. Se les asignan los puestos que les correspondan y reciben la capacitacion necesaria para ser productivos. Merced a una sélida base de informacién sobre recursos humanos, los especialistas en personal pueden ayudar a determinar la orientacién necesaria, asi como las necesidades de capacitacién, desarrollo y asesoria profesional, Gracias a estas actividades pueden lle- arse muchas vacantes mediante promociones internas, en vez de recurrir a contrataciones externas. La capacitacién desarrolla a los empleados para puestos futuros, y ello conduce también a contar con una fuerza de trabajo mas efectiva. A fin de evaluar el desempefio de los empleados, se llevan a cabo evalua- ciones formales de manera periddica, Esas evaluaciones proporcionan retroalimentacién sobre el desem- pefio de cada trabajador, y sirven como guia tanto para el empleado, quien deseara saber cOmo se juzga su trabajo, como para el departamento de personal, que puede identificar asi puntos de desempefto que conviene mejorar. IV. Compensaciones Un elemento vital para mantener y motivar a la fuerza de trabajo es la compensa- j6n adecuada. Los empleados deben recibir un salario justo por su contribucién productiva, Cuando las compensaciones son demasiado bajas es probable que surja una alta tasa de rotacién de personal, as{ como otros problemas. Si el pago que reciben los trabajadores es excesivamente alto, la compania podria ver debilitada su capacidad de competir. La administracion moderna de compensaciones, sin em- bargo, va mds alld. Las prestaciones constituyen un elemento muy importante en cualquier paquete de compensaciones y deben corresponder a la productividad del empleado para que la compafiia conserve ‘sus empleados y contimtie siendo competitiva. Por otra parte, la organizacion debe proteger a sus trabaja- dores de los riesgos de todo tipo, incluyendo en ese campo la prevencién de accidente y la observancia de las normas adecuadas de medicina preventiva para evitar la aparicién de enfermedades profesionales. ‘Mediante sus programas de seguridad y salud los departamentos de personal no sélo garantizan un entor- No seguro, sino que también observan normas vigentes al respecto, emitidas por entidades como el Seguro, Social, la Secretaria del Trabajo, la Defensa Nacional (para industrias de ciertas areas), la Secretaria de ‘Comercio, la Secretaria de Salud y otras més. . VV. Servicios al personal Mantener una fuerza efectiva de trabajo requiere mas que un pago justo, pres- taciones y condiciones laborales adecuadas. Los empleados necesitan ser motivados, y el departamento « de personal es —parcialmente— responsable de garantizar la satisfaccién de los empleados con el puesto. Los problemas de personal y los relacionados con los puestos pueden llevar a tensiones de los empleados yaa la necesidad de que reciban asesoria 0 también normas disciplinarias. También en este aspecto los especialistas de personal pueden proporcionar programas efectivos o asesoria especifica a los gerentes de linea. Con objeto de cumplir estos objetivos y de mantener informado a su personal, més y més companias ‘onsideran actualmente que los sistemas de comunicacién de recursos huinanos son una forma efectiva de mejorar la motivacién de los empleados, asi como de mantener alta su productividad. Cuando la orga-20 ADMINISTRACION DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS nizacién enfrenta la necesidad del cambio, los especialistas en personal participan mediante su asesot a los gerentes de linea, 0 en algunos casos llevando a cabo labores que incluyen a toda la compafia, y {que se dirigen a procurar el mejoramiento general del desempefio mediante actividades de desarrollo. De hecho, los departamentos de personal participan en forma creciente en los esfuerzos planeados para me- jorar la calidad de las condiciones laborales. Sus esfuerzos se han traducido en mas altos niveles de pro- ductividad, VI. Relaciones con el sindicato Los empleados y obreros de una organizacién pueden unirse para for- mar sindicatos. En las empresas que tienen sindicatos los departamentos de personal suelen tener la res~ ponsabilidad de atender los asuntos relacionados con las cuestiones sindicales. VIL. Perspectiva general de la administracién de personal Como ocurre a cualquier otro organismo so- cial actualmente, los departamentos de personal necesitan recibir retroalimentacidn sobre su desempeiio. Por esta razén, los departamentos de personal se someten a verificaciones y comprobaciones, y adelantan investigaciones para identificar métodos mas efectivos de servir a su organizacién. Con frecuencia, esas investigaciones son muy titiles para ayudar a la previsién de nuevos desafios de todo tipo. Concep(o de sistemas aplicados Los subsistemas de personal se influyen reciprocamente, y es preciso estar consciente permanentemente de esta interdependencia. Probablemente, la manera mds efectiva para identificar las complicaciones que quizA surjan es mediante la utilizacién de los conceptos de sistemas. La figura I-8 proporciona un modelo visual simplificado para aplicar este concepto. el INSUMOS “PROCESO DE TRANSFORMACION “PRODUCTOS, + Desatios + Actividades de adminietacion ¢ Contibucion do ls recursos ‘Recursos fumancs "Go personal humanos ala organzacion Proparacion scadimica« Resitamionto * Empleados capacos SHabigedes 1 Saioccton 1 Empleades motivados Fotos procesos EEE EEE FIGURA 1 esentacion exquemtica de los elementos de ingreso (insumos) { egteso (productos) de un sistema de administracién de personal Un concepto de sistemas aplicados describe las actividades de personal en términos de una transformacién: La recepcién de insumos (ingresos) y su cambio a determinados egresos (productos de la actividad desarrollada). Una vez cumplido el ciclo, el especialista verifica los resultados para cerciorar~ se de que sean correctos. Este proceso de verificacién produce retroalimentacién, informacion que ayuda a evaluar el éxito 0 el fracaso que se haya obtenido,LOS DESAFIOS DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL 2 La compania Gamma, productora de relojes de pulso, se enteré del ingreso al mercado de Nippon. que recientemente obtuvo licencia de operacién en el pais. Sabiendo que una de las condiciones gue se comprometié a cumplir Nippon era contratar técnicos nacionales, y que los especialistas, en el area son pocos en nuestro pais, la licenciada Espronceda, directora de recursos humanos de Gamma, previé —acertadamente— que Nippon crearia una gran demanda de estos técnicos, y muy probablemente ser veria obligada a ofrecer salarios superiores a los del mercado para cubrir sus vacantes, La licenciada Espronceda dio inicio de inmediato a un programa de capacitacién a nivel de ingenieros de reciente ingreso, convenciendo al gerente general para que la compania absorbiera el costo de contratar a un experto extranjero que dio un curso completo durante seis meses en un aula expresamente habilitada para tal efecto. (Esa medida formé parte de la estrategia global de Gamma.) ‘Cuando Nippon empez6 a operar, hizo de inmediato contacto con los téenicos senior de Gam- ma, y contraté a 49% de ellos. Para ello, debi comprometerse a satisfacer niveles muy altos de salarios, asi como otras compensaciones. Gamma promovid entonces a los técnicos que tenia en su reserva y que habian mostrado mejor desempefio durante el curso que les brinds la empresa. La licenciada Espronceda sabia que el nivel de sus nuevos técnicos era igual —o mejor— que el de los que habia contratado Nippon, y su desempefio fue muy satisfactorio. Uno de los insumos que tuvo la licenciada Espronceda fue el conocimiento de la situacién de fuerte demanda de técnicos que se avecinaba. Otro de sus insumos fue la disponibilidad de jovenes ingenieros no especializados. El programa de capacitacién fue el proceso de transformacion que efectué el departamento de recursos humanos de Gamma. El egreso de ese proceso lo constituyé tuna nueva generacion de expertos en relojeria, La retroalimentacién, finalmente, fue tanto la apro- bbacién que emitié el ingeniero extranjero como el adecuado desempento que lograron los jévenes preparados gracias a la iniciativa de la licenciada Espronceda. En la practica,el concepto de sistemas ayuda a los especialistas en personal a identificar las variables clave con las que deben tratar. Tras considerar la informacién como un insumo, los especialistas deciden cual es el producto que desean obtener. Sabiendo qué insumos estan disponibles y qué productos se desea obtener, los tomadores de decisiones apelan a sus conocimientos sobre actividades de administracién de recursos humanos para efectuar la transformacién del modo mas efectivo posible. Con objeto de verificar si obtuvieron éxito, adquieren retroalimentacién sobre el producto final. La retroalimentacion negativa significa que se requieren otros insumos (recursos, informacién o personal) para proceder a la transfor- macién. También puede indicar que el proceso de transformacién (o sea la actividad especifica de perso- nal) esta operando mal. La retroalimentacién negativa requiere accién correctiva. Administracién activa y administracién reactiva de los recursos humanos No siempre es factible para los departamentos de recursos humanos esperar hasta que dispongan de retro- alimentacién para proceder a actuar. Considérese, por ejemplo, el didlogo que probablemente tuvo lugar entre la licenciada Espronceda y Rubén Gaviria, gerente del departamento de finanzas: Lic. Espronceda: St. Gavitia, voy a presentar al gerente general mi proyecto de capacitacién. Como usted sabe, necesito cubrir la suma de 15 000 délares al capacitador extranjero, quien vendré al pais de inmediato. Necesitaremos ademés $ 000 délares para importar ciertos aparatos necesarios para el curso, asi como para acondicionar un aula.22 ADMINISTRACION DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS Sr. Gaviria: No creo que sea conveniente hacer esos gastos ahora. Como usted sabe, atravesamos un pe- riodo de austeridad, y se me ha recomendiado mucho limitar los gastos. {Por qué no esperamos un poco, digamos hasta que confirmemos que Nippon contrat6 los expertos que tenemos ahora? Lic. Espronceda: Cuando ello suceda tendremos que pagar la misma suma més los costos de inflacién. Peor atin, dispondremos de menos tiempo y atravesaremos una etapa de carencia total de personal califi cado. Necesito los $20 000 ahora. El seor Gaviria sugeria esperar hasta la aparicién de un problema para reaccionar a continuacin. La licenciada Espronceda deseaba actuar para anticiparse al problema. Consideraba que no podia esperar a recibir retroalimentaciOn de Nippon. El enfoque del sefior Gaviria es reactivo; el de la licenciada Es- pronceda, activo, En el campo de los recursos humanos se presenta la administracidn reactiva cuando los ejecutivos responden a los problemas de su area. La administracién activa ocurre cuando se anticipa 1 surgimiento de los problemas de recursos humanos y se procede a la aplicacién de medidas correctivas, antes de que el problema se presente Los departamentos de administraciOn de personal que logran ser efectivos y eficaces optan por un estilo activo de administracién de los recursos humanos. Los ejecutivos como la licenciada Espronceda pueden actuar antes de que surjan problemas serios. Ese enfoque activo mejora la productividad, gracias, a que reduce el monto de los recursos que son necesarios para producir los bienes o servicios que la orga- nizacin ofrece a la sociedad. Resumiendo, puede afirmarse que el enfoque activo de recursos humanos constituye un avance muy significativo en la labor de mejorar la productividad de la organizacién. ASPECTOS CLAVE EN LA ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS En este capitulo han sido identificados varios aspectos clave de la administracién de los recursos huma- nos, A lo largo del libro serin explorados con profundidad. Entre ellos se cuentan: * Qué es a administracién de los recursos humanos? La administracion de personal implica el manejo del recurso més previado de la organizacién. La eminente dignidad de la persona humana debe guiar toda esta actividad. El sacrificio de los valores humanos a las necesidades administrativas no s6lo no es acepta- ble en términos &ticos, sino profundamente extrano a la administracién moderna © El drea de accidn de la administracién de los recursos humanos. La administracion del personal no es responsabilidad exclusiva de un departamento especializado; ataite a todos los ejecutivos con personal a su cargo. El departamento de personal cumple dentro de la organizacién la funcidn de asesorar a ejecu- tivos y empleados mediante sus conocimientos especializados. En titima instancia, el desempefio y el bienestar de cada empleado dependen tanto de su supervisor o jefe inmediato como del departamento de personal de su organizacién. * Funcionamiento dentro det sistema, La actividad de administrar los recursos humanos se lleva a cabo dentro de un sistema mayor: la organizacién. La administracién de personal, por tanto, debe evaluarse con respecto a la contribucién que hace a la productividad de la organizacién. En la prdctica, los expertos deben reconocer que el modelo de administracién de personal constituye un sistema abierto de partes inter- relacionadas. Cada parte afecta a las otras, y cada parte —asi como el total— es influida por el entorno.LOS DESAFIOS DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL 23 * Enfoque de la administracién activa. La administracién de personal puede incrementar su contribu- cin a los empleados, los ejecutivos y la organizacién mediante la anticipacién de los problemas antes de que éstos surjan. Si las medidas adoptadas son meramente reactivas los problemas pueden crecer y es probable que no se aprovechen las oportunidades. SUMARIO El principal desafio que enfrenta la sociedad es el mejoramiento continuo de las organizaciones que la integran. La administracién de personal existe para mejorar la contribucién de los recursos humanos a las organizaciones. Para llevar a cabo su funcién los departamentos de personal necesitan satisfacer objetivos milti- ples, que en ocasiones son conflictivos. Es necesario hacer frente a necesidades sociales, de la organiza- cién y personales. Estos objetivos se pueden lograr mediante actividades diversas de personal, enfocadas a obtener, mantener, utilizar, evaluar y conservar una fuerza laboral efectiva. Estas actividades son res- ponsabilidad de todos los ejecutivos de la organizacién; algunas de ellas, especializadas, se reservan a los responsables de a administracién de los recursos humanos. Las actividades de un departamento de personal pueden concebirse en términos de un sistema de acciones interrelacionadas. Todas las actividades guardan una relacién reciproca y se afectan ¢ influyen entre si. Los especialistas en personal consideran la informacién y los recursos humanos como los insu- mos basicos, y los transforman mediante varias actividades para producir resultados que ayuden a la or- ganizacién a cumplir sus objetivos y mejorar su productividad. Los expertos en personal adoptan un esti- lo activo de administracién para lograr estas metas. VERIFICACION DE TERMINOS ‘Administracién activa Concepto de sistema ‘Administracién de personal Delegacién de autoridad ‘Administracién de recursos humanos Productividad ‘Administracién reactiva Sistema abierto ‘Autoridad corporativa Retroalimentacion ‘Autoridad de linea PREGUNTAS PARA VERIFICACION Y ANALISIS 1. {Cudles son los objetivos de la administracién de personal? 2. iQué relacién existe entre las necesidades globales de la sociedad y la contribucién que hace la admi- nistraci6n de los recursos humanos? 3. :Qué utilidad reviste para la organizacién el enfoque de sistemas? 4. ;Cémo se diferencia un estilo activo de administracién de uno reactivo? En su opinién, cual es me- jor? {Por qué? 5. Desde el punto de vista de un gerente de un departamento de personal de una compaiiia de la industria automovilistica, ;eomo podria definirse su actividad en términos de un sistema? ;Cuales son sus insu- ‘mos? {Cémo los transforma? ,Cudl es su producto?24 ADMINISTRACION DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS CASO DE ESTUDIO 1 Conflicto interno en Metales Niquelados, S.A. ‘Como importante fabricante de piezas niqueladas de todo tipo, Metales Niquelados cubre las necesidades de amplios sectores de la industria metalmecénica. Varios contratos importantes le han permitido una importante expansién en ciertas areas. En el proceso, las relaciones entre el departamento de personal y el departamento de produccién se han vuelto algo tirantes. Se ha convocado a una junta para comentar los problemas, y tiene lugar el siguiente didlogo: Carlos Rios, gerente de personal: Para que las politicas de personal tengan vigencia efectiva es necesario ‘que centralicemos en mi departamento las decisiones sobre el personal. Si no lo hacemos asi, los gerentes de cada drea van a continuar tomando decisiones diferentes en cada caso. Francamente, en muchos casos los especialistas en determinados aspectos estan en el departamento de personal, y es a ellos a quienes se debe consultar, Cuando uno se enferma debe consultar a un médico y no a un banquero. De la misma manera, cuando se trata de establecer paquetes de prestaciones, un porcentaje de aumentos salariales 0 tuna contratacién, es necesario acudir al experto en esos asuntos. Iulidn Escamilla, gerente de produccién: Nunca puse en tela de juicio la competencia de tu departamento. Estoy totalmente de acuerdo en que un supervisor de linea sabe menos que un supervisor de sueldos y salarios sobre los niveles de compensacién en el mercado, por ejemplo. Pero si quiero hacer que mi super- visor sea totalmente responsable de su area, él debe tomar las decisiones sobre aumentos. EI debe decidir contratar, separar, amonestar, premiar, etcétera. Yo creo que ustedes deben limitarse a informar si hay aspectos legales en alguna de esas decisiones, y efectuar los trémites administrativos del caso. Por ejem- plo, si un supervisor toma la decisién de separar de la empresa a uno de sus trabajadores, ustedes deben limitarse a llevar a cabo el tramite. Después de todo, el supervisor sabe perfectamente como se desempenié el trabajador, en tanto el funcionario de personal apenas si lo ha tratado superficialmente en el mejor de los casos. 1. Si usted fuera presidente en Metales Niquelados ,qué opinaria sobre las diferencias entre estos dos ejecutivos? Si ellos le pidieran a usted que resolviera sobre su discusién, qué les diria? 4Cémo conseguiria usted que los supervisores y gerentes de linea tomaran decisiones mas apezadas a las politicas del departamento de personal? CASO DE ESTUDIO 2 Congreso de Profesionales Jévenes Como parte de sus actividades enfocadas a la integracién latinoamericana, la Asociacién de Universita- rigs Latinos ha convocado a un foro abierto sobre el tema “‘Desarrotlo Regional”. En el curso de este foro se invita a los profesionales jévenes a expresar sus opiniones y a explicar, desde el punto de vista profesional, cudles pueden ser las aportaciones de sus campos respectivos al desarrollo regional. Los ingenieros civiles han explicado la funcién que cumplen varias obras, como las carreteras y los puentes, en el proceso del desarrollo. A los economistas les correspondis el tema de la necesidad de capi- tales frescos y de acelerar el proceso de las exportaciones; los médicos se extendieron sobre el tema de la salud piiblica y las campafias de prevencién de varias enfermedades, y los abogados presentaron un andlisis sobre la conveniencia de establecer legislaciOn comiin, especialmente en areas del derecho como el comercio y la inmigracién. Le corresponde ahora a usted hacer uso de la palabra (se le han asignado doce minutos) para explicar las razones que puedan existir para considerar que la administracién de los recursos humanos pueda contribuir de manera significativa al desarrollo regional.LOS DESAFIOS DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL 25 1, Presente un documento de una extensién no mayor a siete paginas y no menor a cinco, detallando sus puntos de vista sobre la posible contribucién de la administracién de recursos humanos en el desé rrollo. 2, Incluya en su documento comentarios especificos sobre la administracién de Ios recursos humanos en otros paises que han logrado el desarrollo o que estan en vias de lograrlo. 3. En la sesion de preguntas y respuestas al final de su exposicidn se le han hecho estas preguntas. :Qué respuestas les daria usted? @) El desarrollo sélo se logra mediante la creacién de tecnologia propia, comenta el ingeniero. Para eso necesitamos cientificos, investigadores y técnicos propios, ;Cémo se relaciona la administra- cin de recursos humanos con estas areas? 6) Un economista se ha mostrado escéptico respecto a su intervencién. En su opinién, los recursos humanos siempre son esencialmente pasivos; 10 Gnico que cuenta realmente es una provision de ccapitales frescos y la disponibilidad de créditos. ;Qué le responderia usted? (Si usted lo desea, pue-~ de utilizar el caso de Corea, Taiwan o algiin otro pals asiatico para refutar esta opinién).los gerentes estin concentrando su atencién en el mejora- ‘miento de los recursos humanos, como manera de volver a al- canzar Ia posicién competitiva que deben tener sus compai as en un entorno global de creciente nivel de competencia. RAYMOND E. MILES y CHARLES C. SNOW CAPITULO DESAFIOS DEL ENTORNO OBJETIVOS DE ESTE CAPITULO Después de estudiar este capitulo, el estudiante po- dra: 1 Explicar la evolucién histérica que ha conducido a la necesidad de que existan los departamentos de personal Identificar las fuerzas externas que afectan a los profesionales modernos de los recursos huma- nos, Evaluar los desafios internos, generados por las organizaciones a las que sirven los departamen- tos de personal. Explicar cémo las politicas de recursos humanos pueden contribuir a la estrategia global de la or- sanizacién. Clasificar los conceptos relacionados con la ad- ministracién de personal en un marco conceptual orgénico.28 ADMINISTRACION DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS Las organizaciones y sus departamentos de personal respectivos constituyen sistemas abiertos, como se ha estudiado en el capitulo 1. Tanto las organizaciones como sus departamentos de personal se ven afec- tados por el entorno dinamico en que operan. Casi invariablemente, los cambios que ejercen efecto en la organizacién también hacen sentir su influjo en los empleados, en general, y en los departamentos de personal, en especial. Aunque algunos desafios s6lo afectan a una organizacién dada o a un grupo de ellas, otros afectan ‘a todas las personas que participan profesionalmente en la administracién de recursos humanos, Por ejemplo, el desafio de generar nuevas técnicas operativas incluye a todos los profesionales del campo. Con raices que se remontan a los iltimos dias de la Colonia y un sélido prestigio internacional, Casa Argentina, S.A.., se ha especializado en la venta de objetos de plata. Casa Argentina operé du- ante mucho tiempo en una sélida casona de Taxco, Guerrero, donde los turistas solian comprar durante generaciones las mismas sortijas de siempre: anillos, brazaletes, collares y algin pisapapel, todos disefiados antes de la Revolucién. Hace 40 aftos Casa Argentina abrié dos sucursales, y ahora cuenta con 16, ‘Aunque las ventas siempre han sido buenas, Casa Argentina ha visto con inguietud la apari- Pitrostimentacisn, ig, saminatracion de personal tvidades y obetves ‘enerados en el entorno NY FIGURA 2-1 ‘eas repasar los antecedenteshistéricos de la administracién de personal, en este capitulo se estudian los desafios que enfrenia el profesional de los recursos humanos. ;Cusl de eas freas genera mas desafios urgentes? aspectos que més afectan a esta actividad en México. Como en muchas otras areas, 1a historia permite conocer a fondo los elementos que han moldeado cada uno de los desafios actuales. A continuacién el capitulo explora los desafios que plantea el entorno, los que se originan en la organizacién, y los de caracter profesional. Termina considerando la actividad de los administradores de recursos humanos en una amplia perspectiva. ANTECEDENTES HISTORICOS El campo de la administracion de personal no aparecié de improviso. Evolucioné durante la historia has- ta adquirir su forma actual. Una breve consideracién permitira apreciar la importancia que la administra- cién de personal ha tenido siempre en las sociedades humanas.30 ADMINISTRACION DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS Origenes No es posible salar el momento en que se dio inicio a las técnicas de administracién de personal, por ‘una raz6n muy sencilla la existencia de este campo es condicin necesaria para la existencia de la civiliza- cién, Ninguna asociacién humana puede prescindir de las técnicas necesarias para la divisién del trabajo y la especializacién en determinadas labores. ‘Cuando se consideran, por ejemplo, los problemas técnicos que enfrentaron los ingenieros y arqui- tectos de la mas remota antigiiedad, se descubren de inmediato los problemas de separacion de labores que debieron resolver. Los constructores de las pirdmides de Egipto, por ejemplo, recurrieron sin duda alguna a la violencia para manejar al personal a su cargo, pero también a otras técnicas: quiza a la sclec- cidn de personal, escogiendo individuos especialmente vigorosos para que tiraran de los grandes bloques de granito, transportados sobre troncos; quiz4 la capacitacién, ensefiando a jévenes agiles y diestros las técnicas de perforacién del granito mediante ciertos instrumentos; seguramente, a la motivacién, refor- zando por medio de las creencias religiosas el celo de los obreros. Desde mucho antes de la Revolucién Industrial existieron organizaciones muy grandes, que presen- taban problemas resueltos de diversas maneras. Alejandro Magno, por ejemplo, no consiguid convencer aa sus soldados de que lo siguieran hasta la India; el ejército macedonio se detuvo debido a un problema esencialmente humano. César, por su parte, consiguié mantener la disciplina de las legiones que lo acom pafiaron a la conquista de las Galias, en tanto los primeros monasterios cristianos del Asia Menor estable- cieron ‘*Reglas”” sumamente andlogas a los modernos reglamentos de personal de las organizaciones ac- tuales. Los ejemplos podrian multiplicarse casi indefinidamente. EI manejo de personal en el México histérico Todavia esta por escribirse una obra dedicada exclusivamente a los problemas histéricos de administra- cién de personal en México. La notable proeza de establecer un sistema de correos eficiente —por citar un caso aislado, tomado de la sociedad azteca— entrafla una compleja serie de decisiones; recuérdese, por ejemplo, que el famoso grupo de mensajeros que permitié que Moctezuma consumiera diariamente pescado fresco de Veracruz requerfa a su vez el apoyo de otras personas proveedores de agua y alimentos, refugios, proteccién militar... y naturalmente, calzado muy adecuado para el duro camino que era nece- sario recorrer. La etapa colonial supuso el inicio de una nueva mentalidad, enfocada en parte a la obtencién de beneficios comerciales que podian acumularse. Seria muy interesante contar con estudios de las antiguas compafias mineras de Guanajuato y Zacatecas, para comprender la estructura de esas organizaciones y la manera en que operaban; del personal que tripulaba los galeones que hacian la ruta a Manila, que ‘estaba rigidamente sometido a la disciplina del capitén; de la técnica de recoleccién de datos que tenia 1 equivalente colonial de la actual Secretaria de Hacienda y Crédito Piblico. ‘Cuando México pasé a la etapa independiente establecié nuevos nexos con los paises europeos americanos, en un proceso de intercambio que se ha ido haciendo cada vez més activo. En general, en el campo de la administracién de personal, al igual que en muchos otros, México ha sufrido una evolu- cién influida por los fendmenos del mundo occidental y por sus especiales idiosincrasia y estructura so- cial, Ello permite que al seguir la historia de esta area en los paises industrializados se siga también la de México, en términos generales. La Revolucién Industrial ‘A mediados del siglo xvi la aparicién de maquinarias complejas en el seno de la sociedad inglesa dio inicio al fenémeno conocido como Revolucién Industrial. Primero en Inglaterra, y poco después en Euro- pa y América del Norte, surgieron grandes organizaciones comerciales dedicadas a varias actividades aDESAFIOS DEL ENTORNO 34 los hilados y tejidos, a la fundicién, a la industria naval. Estas organizaciones requirieron instalaciones cada vez mayores, debido al uso de nuevos dispositivos como la maquina de vapor. A su vez, esto se tradujo en la necesidad de coordinar los esfuerzos de grupo cada vez mayores, para conseguir que el tra- bajo resultara econémicamente rentable. La Revolucién Industrial significo un nivel mucho mds alto de mecanizacién de muchas labores, ¥ & Su ver esto condujo a condiciones de hacinamiento, peligro y profunda insatisfaccién. Algunos directivos de organizaciones de grandes dimensiones reaccionaron, a finales del siglo xix, ante esta situacién, y crearon un “‘departamento de bienestar” que se puede considerar el antecesor direc. to de los actuales departamentos de personal. Los departamentos de bienestar (Institucién que se propalé ‘mucho entre las grandes empresas ferrocarrileras) contaban entre sus funciones la de velar por determina- das nevesidades de los trabajadores, como de vivienda, educacién y atencién médica, asi como el impedir la formacion de sindicatos. Estos precursores de los actuales expertos en administracién de personal también procuraban el mejoramiento de las condiciones laborales de los trabajadores. El hecho de que estos departamentos hayan surgido antes del inicio det siglo xx prueba que ya desde entonces muchas organizaciones advertian necesidades que no podia cubrir un administrador improvisado sino una perso- na especializada. Los ‘‘departamentos de bienestar”” sefalan Ia aparicién de la administracion especiali- zada en recursos humanos, en forma claramente diferenciada de las funciones de capataces, jefes de tur- no, gerente de operacién y puestos similares. La administracién cientifica y las necesidades humanas A principios del siglo xx adquirié gran importancia un movimiento (que no se limité a la administra- ci6n, sino que abarcé muchos campos mds) que pretendia poner en practica los hallazgos obtenidos en varias ciencias. Tal es la razén de que se les denomine “‘administracién cientéfica’’. Sus postulados se ejemplificaban bien en la persona del investigador Frederick Taylor; de hecho, el movimiento se ha deno- minado también “taylorismo”” La incorporacién de datos cientificos a la administracién mostré al mundo que el estudio sisteméti- co del trabajo podia conducir a un mejoramiento en la eficiencia. La argumentacién de los lideres del ‘movimiento en favor de la especializacién y mejor capacitacién hizo més obvia la necesidad de crear de- partamentos especializados en personal. Las primeras décadas de este siglo vieron el surgimiento de los primeros departamentos de personal, fenémeno que se vio favorecido por los avances de la administracién cientifica y por los movimientos sindicales. Los nuevos departamentos contribuian a la eficiencia de las organizaciones de varias maneras mantenian los salarios en niveles adecuados, seleccionaban a los candidatos més idéneos para cier- tos puestos y servian como canal de quejas y sugerencias. Asimismo, absorbieron las anteriores funciones de los departamentos de bienestar al encargarse de las negociaciones con los sindicatos y de los asuntos relacionados con el bienestar de los trabajadores. Hacia 1914, cuando estallé la Primera Guerra Mundial, los departamentos de personal adquirian reciente influjo en las organizaciones industriales de grandes dimensiones, aunque todavia sin tener la importancia actual. Cumplian fundamentalmente funciones de asesorfa y acopio de informacién de datos del personal, sin cardcter ejecutivo. En esa época las funciones financieras de produccién y de mercado- tecnia ocupaban el centro de la atencién. Los departamentos de personal crecieron lentamente en impor- tancia a medida que se incrementaban sus responsabilidades y su contribucién global. En el curso de la Primera Guerra Mundial se perfeccionaron los examenes de aptitud, Estos examenes permitieron colocar a los nuevos reclutas de los ejércitos combatientes en las funciones més idéneas. Esa prdctica condujo al empleo de examenes de aptitud en las organizaciones no militares, y la responsabilidad de impartirlos correspondié a los departamentos de personal.32 ADMINISTRACION DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS Desde el fin de la Primera Guerra Mundial hasta la Gran Depresion (que se extendid de 1930 hasta l siguiente conflicto mundial) los departamentos de personal desempefiaron funciones de crecient portancia. Se concedié mas y més atencién a las necesidades de los empleados. La importancia de las necesidades personales se hizo todavia mas relevante como resultado de los estudios llevados a cabo en Ia planta Hawthorne de la compaitia General Eastern Electric durante ese periodo. Estos estudios mostra- ron que los objetivos de eficiencia postulados por la administracién cientifica debian equilibrarse y tami zarse a la luz de las necesidades humanas. Estas conclusiones —que hoy parecen elementales— ejercieron tun profundo y duradero efecto en la administracién de personal. La Gran Depresién y la Segunda Guerrs ‘Mundial concentraron la atencién en Areas diferentes, pero preparaban el campo para otros avances ulte- riores. Historia reciente La Gran Depresién produjo una crisis de credibilidad en la capacidad de las empresas privadas para hacer frente a las necesidades sociales, y el pliblico apelé al sector oficial. Los gobiernos de la época pusieron en practica politicas de compensacion por desempleo, seguridad social, salarios minimos, ¢ incluso de garantia al derecho a formar sindicatos. Los gobiernos se esforzaron en mejorar las condiciones de segu- ridad y estabilidad, y en muchos casos surgieron medidas legislativas que obligan a las companias a cum- plir determinadas disposiciones. ‘A partir de los afios de la Gran Depresi6n, las organizaciones de todo tipo se han visto en la necesi- dad de considerar los objetivos sociales mas generales, y ello ha reforzado la necesidad de contar con departamentos de personal. En algunos casos se confié a estos departamentos la funcién de interactuar con los sindicatos, cada vez mas poderosos. El crecimiento a gran escala obtenido por los sindicatos du- rante el periodo obligé a las organizaciones a cambiar sus politicas de paternalismo por enfoques admi- nistrativos activos, que tomaban en cuenta las aspiraciones y demandas de los asalariados. De hecho, el término “‘relaciones industriales” se acuné durante la €poca, para reflejar las actividades de interaccion que Hlevaba a cabo el departamento de personal. ‘Al final de la Segunda Guerra Mundial el mundo del trabajo se encontré afectado por cambios muy profundos. La economia de guerra alcanz6 niveles de eficiencia muy altos en ambos bandos combatientes ‘gracias a miltiples avances logrados en gran medida por la presidn bélica. Se perfeccionaron mucho las téenicas para seleccionar personal, el disefio de puestos y la descripcién de puestos, los estudios de tiem- pos y movimientos, entre muchas otras. Por esto, al final del conflicto se hicieron practicamente univer- sales y los departamentos de personal, que enfrentaron labores y responsabilidades mucho mas complejas que en la guerra. Desde 1960 hasta la fecha se inicié un movimiento claramente dedicado a lograr mayor satisiaccién enel trabajo, a satisfacer demandas crecientes de los empleados y a mejorar la calidad de la vida laboral. ‘Tanto en los paises de Iberoamérica, como en el resto del mundo, se han experimentado fendmenos como Ia incorporacién masiva de las mujeres al mundo del trabajo; la reduccién en el niimero de horas semana- les trabajadas; la presion continua por complementar el pago de sueldos y salarios mediante servicios co- ‘mo suministro de seguros médicos y educacién; la reduccion progresiva de las distancias que separan en- tre si a los diferentes estratos de la organizacién, y la automatizacién acclerada de practicamente todos los sitios de trabajo, En la actualidad los departamentos de personal suelen tener a su cargo més funcio- nes que nunca; a las tareas relativamente sencillas de las organizaciones del pasado se han unido muchas nuevas, que pocas personas pudieron prever. Por ejemplo, los departamentos de personal negocian pa- quetes de viviendas y seguros; enfrentan las posibles repercusiones de fendmenos como Ia automatizacién yeel peligro que pudiera entrafar para el empleo; se responsabilizan por los efectos que la contaminacién ambiental ejerza sobre sus empleados y sobre la comunidad; mantiene indicadores de sucldos y salariosDESAFIOS DEL ENTORNO 33 en determinada zona, ofreciendo en ocasiones indices mas confiables que los del sector oficial. Y enfren- tan multiples desafios, que hacen mas interesante y atrayente esta area especial de la actividad humana. En este punto es necesario destacar un fendmeno que se ha convenido en llamar la globalizaciGn de la economia mundial. Hasta hace poco, las fronteras de cada pais creaban condiciones mas 0 menos pecu- Jiares dentro de cada nacién. En la actualidad, muchas economias se han vuelto mutuamente interdepen- dientes, y ha crecido la tendencia a competir por mercados que eran seguros. Esta competencia se extien- de, entre otras areas, ai area de Ja administracién de los recursos humanos, Los vuclos a pobiaciones més 0 menos remotas de Areas de interés turistico reducido fueron consi- derados durante mucho tiempo una especie de “territorio propio” de las lineas aéreas tradicionales. En un vuelo a las poblaciones del interior de Durango o de Campeche, por ejemplo la regla fue durante mucho tiempo servir a los pasajeros un minimo de alimentos y bebidas, limiténdose senci- Hamente a vigilar que las tarifas mantuvieran una relacién competitiva con las vigentes para el transporte terrestre. Con ej auge del nuevo turismo de aventura, sin embargo, un tipo nuevo de viaje- os empez6 a utilizar los vuelos tradicionales: habitantes de las grandes urbes como México y Guada- lajara, que deseaban explorar zonas remotas sin abandonar las comodidades de las grandes ciudades. El gerente de recursos humanos Azteca de Aviacién emprendis la revolucionaria tarea de mo- dificar por entero la infraestructura de los vuelos emprendidos a poblaciones remotas de gran inte- és turistico, No solamente cuidé de la capacitacién de sus asistentes de vuelo, sino también de las atenciones que Ios pilotos pueden brindar a una clientela mds interesada en un vuelo placentero y pintoresco que en una conexidn ripida y frugal. Cuando el Gobierno nacional decidid emprender lun programa de apertura total de los espacios aéreos a la competencia nacional ¢ internacional, Az= teca de Aviacién continud volando aparatos précticamente sin asientos vacios... en tanto sus nuevos competidores enfrentaban una larga y dificil etapa de adaptacion al nuevo mercado. Desafiando a una competencia que podria ser muy larga y costosa, el gerente de personal de tuna linea competidora, Franco-Italiana dei Aire, se encontr6 con una situacién dificil. Las alterna tivas de su compaiiia, recién Ilegada al mercado, consistian en una reduccién de tarifas, con la con- siguiente disminucién de los margenes de rentabilidad, un programa basado en los vuelos europeos en rutas similares, o un largo y costoso proceso de capacitacién que imitara el programa de Azteca de Aviacién, Franco-Italiana del Aire opto por una solucién diferente: una oferta de trabajo a los empleados de puestos clave en Azteca de Aviacién... que esta primera empresa no habia contempla- do. Franco-Italiana del Aire capturé una significativa porcién del mercado en el curso de los cuatro aftos siguientes. DESAF{OS EXTERNOS Las organizaciones operan en un ambiente externo que presenta multiples desaffos. En general puede de- cirse que la organizacion ejerce escasa influencia sobre varios de estos desafios, que pueden considerarse variables. Muchas de estas variables afectan la forma en que opera la organizacisn asi como sus practicas ¥ politicas de personal. Por ejemplo, la difusion de microcomputadoras en todos los niveles afecta en mas de un sentido a las organizaciones que deben adoptar acciones al respecto, pero en general no se encuentran en condiciones de modificar el fenémeno. Una compafifa que en 1977 tenia ciertas disposicio- ‘es con respecto al sistema central de cémputo, con toda probabilidad las modificard en 1987, cuando en 1a organizacién operen mas de 20 sistemas de procesamiento de datos independientes entre si Algunos de los desafios externos que enfrentan las organizaciones evolucionan en forma gradual, en tanto otros se presentan de manera casi stbita. Por ejemplo, un cambio en la oferta de trabajo s6lo34 ADMINISTRACION DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS ‘ocurre con lentitud, en tanto una nueva ley puede cambiar muchos aspectos en un plazo muy breve. Co- ‘mo lo explica la figura 2-2, los profesionales de la administracién de personal investigan de continuo el entorno en que trabajan y evalian la forma en que afecta a su organizacién. Cuando se descubren cam- bios, ya en proceso o inminentes, se desarrollan y se ponen en prictica estrategias activas de respuesta. El grado de éxito del departamento de personal suele medirse por la retroalimentacién que recibe. 1. Analzar el entorno, Los espesilistas de personal deben estar informados sobre las posibles fuentes de cambio mediante ape {cacocla a ssociaciones profesionaes, asistencia a seminarios y conferenciasy lecturas continuas y en profundidad, 2, Evaluar el efecto del combio. A medida que se adquiee nueva informacion los expertos en administacion de personal formu Tan preguntas: * ,Qué efecto tiene esta informacion?” El trabajo del especalista conssteenevaluar el sentido futuro de los fen6 menos actuales. 3. Adoptar medidas proactivas. Tras la evaluaién de los cambios se desarollan esrategias que permitan sleanzar las metas de la organizacion, ‘4. Obtencién y andlisis dela retroclimentacin. Los resultados de ls estrategias de careter activo se evaian para saber si estén ‘bteniéndose los resultados deseados. iGURA 22 Dasos para enfrentar los desafos extern0s Los cambios externos suelen originarse en la tecnologia, la economia, la composicién de la fuerza de trabajo, los valores culturales y el sector oficial Desafios tecnoligicos La tecnologia moderna afecta a la administracién de personal en forma muy directa, cambiando puestos de trabajo, y la calificacion necesaria para Ilenar ciertas vacantes. El gerente de personal de Recursos Piscicolas, S.A., compaftia que desarrollé varios estanques para la cria de truchas en el departamento de Boyacd, previé —acertadamente— que la aparicion de nue- vvos anestésicos para peces modificarfa mucho el trabajo de los encargados de los estanques. Ante- riormente, estos encargados debian capturar a los animales con redes, retirarlos del agua y efectuar varias maniobras antes de devolverlos a su elemento. Ahora, en cambio, los anestésicos sumen a Tos peces en un estado de sopor profundo, lo que permite manejarlos con las manos desnudas. Solia pedirse a los encargados que tuvieran reflejos muy rapidos y que contaran con cierta habilidad para sostener a los peces fuera del agua. En general, eso significaba que el personal debia ser muy joven, a pesar de las heridas frecuen- tes que las manos jévenes e inexpertas infieren a los peces. Las caracteristicas de la maniobra cam- bian tanto (ahora se pide paciencia, orden y métodos més lentos) que el gerente de personal va a sugerir la contratacién de varios retirados que han solicitado empleo, en vez del personal muy joven que la empresa ha preferido tradicionalmente, La robética constituye una forma especifica de tecnologia que con toda probabilidad afectaria a varias empresas de muy diferentes areas. En especial, los empleos que requieren el manejo de materiales téxicos y explosives (como los asbestos, ciertos insecticidas, el fsforo), la manipulacién de objetos de alto riesgo (como el de metales incandescentes) o la extrema repeticién (como el lavado de botellas de refresco) son candidatos a suprimir al personal tradicional en un plazo muy corto, en favor de otro tipo de empleados técnicos y expertos que instalaran y darén mantenimiento al nuevo equipo.DESAFIOS DEL ENTORNO 35 Se ha sostenido —acertadamente— que por cada puesto de trabajo que la nueva tecnologia hace desaparecer se suele crear uno nuevo. No es racional profesar un temor y un rechazo a priori hacia ia nueva tecnologia; en vez de ello, resulta necesario estar conscientes del intenso proceso de tecnificacién que se vive en todo el mundo y recordar que la economia de nuestro pais —al igual que cualquier otra— debe competir en mercados dotados de alta tecnologia. La introduccién masiva de elementos de tecnologia avanzada en todos los sectores de la economia nacional constituye en si misma un desafio esencial para el administrador de personal, que debe estar consciente de que tendré a su cargo personas mucho mas calificadas, de ingresos mas altos, de aspiracio- nes mayores, y mas dificiles de capacitar y retener dentro de las organizaciones. Desafios econdmicos La lista de las dificultades econdmicas de las sociedades latinoamericanas es muy grande. Hay un hecho, sin embargo, que suelen olvidar los amigos del derrotismo y las noticias alarmantes: a pesar de cuantos ‘males han plagado a la economia en los iltimos veinte alos, un nicleo significativo de organizaciones hha continuado sus operaciones; se ha expandido, ha introducido innovaciones, ha obtenido utilidades. Puede afirmarse que sin ninguna excepcién, cuantas organizaciones han conseguido vencer las circuns- tancias adversas 1o han hecho gracias a su capacidad de adaptacion, Especialmente cuando las circunstancias econémicas son dificiles, el hecho de sobrevivir y desarro- llarse depende en gran medida ce la moldeabilidad de una organizacién. En una empresa cualquiera los eequipos de instalaciones, los archivos, etcétera, son esencialmente estaticos. Ineluso la computadora mas avanzada apenas es algo més que un aparato de naturaleza fundamentalmente estatica. La nica parte adaptable, genuinamente dindmica, la constituye el personal. 5 Fundada a mediados de 1960, la agencia de viajes “Mundo Dorado" hizo honor a su nombre du- rante veinte afios, al promover excursiones a Europa y Estados Unidos en cruceros de gran lujo, hoteles de primera categoria y espectéculos mundialmente famosos. A principios de 1978 el gerente de personal previd un descenso en la actividad econémica que se extenderia durante todo el decenio. En contra de la linea de accién que se habia seguido hasta entonces, empezé a preparar una generacién de vendedores de viajes orientados a actividades més econémicas. Contraté varios cursos especializados en la atencién a grupos de clase turista, insistié cen familiarizar a su personal con los servicios de hoteles y restaurantes mas modestos. Muy pronto, el personal que antes se especializaba en tareas como la venta de vuelos Charter a Paris se encontré estudiando las tarifas de vuelos nocturnos a ciudades dentro del pais. Cuando se derrumbé el turis- ‘mo de gran estilo, cuatro afios mas tarde, la agencia se encontré en posicin de continuar sus activi- dades de venta en un mercado que habia cambiado mucho. La politica activa del gerente de personal de “Mundo Dorado” constituye otro ejemplo de como enfrentar las necesidades de una organizacién. El gerente no esperd a que se produjeran los cambios ex- ternos para empezar a actuar. Desafios demograticos La fuerza de trabajo se encuentra en evolucién incesante. Cambia su nivel de educacién, su edad, la pro- orcion de hombres que trabajan comparados con la de mujeres, etcétera. Estos cambios son predecibles a largo plazo, ocurren lentamente y es posible medirlos con precisién. Por ejemplo, el incremento en el nivel educativo es una constante en el caso de México, pero los cambios suelen suceder a largo plazo.36 ADMINISTRACION DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS El éxito que obtuvo el sistema de transporte subterréneo en la ciudad de México (Metro) condujo al gobierno federal a contratar los servicios de la compafiia “‘Perforaciones subterraneas” para lle- var a cabo las labores iniciales de excavacién de tiineles en las ciudades de Guadalajara y Monte- rrey, donde se instalarian sistemas semejantes. El encargado de los recursos humanos del proyecto, licenciado Javier Neyra, noté las necesidades de agua, materiales, herramientas, etcétera. Se partia de un supuesto fundamental: la compania dispondria durante un lapso de 20 aos de la misma ofer- ta de mano de obra barata y abundante, en niimeros muy elevados. Esta suposici6n estaba en con- tradiccién con los hechos demograficos que Neyra habia estudiado recientemente: los estados de Jalisco y Nuevo Le6n experimentan —al igual que el resto del pafs— una tasa de natalidad descen- dente. Aunado a ese factor se encuentra el hecho de que ambas entidades son exportadoras de mano de obra no calificada, y que los niveles de escolaridad ascienden incesantemente en ambos estados. Neyra concluyé que el tipo de persona que debia constituir el grueso de la mano de obra requerida —un campesino joven, analfabeto, con algunos antecedentes elementales de albahileria, dispuesto a trabajar por el salario minimo— desapareceria del mercado de trabajo unos siete afios antes de concluir las gigantescas obras. Como resultado, Ia compania planes una operacién muy diferente, que incluia el empleo de mano de obra calificada y semicalificada, herramientas mas complejas y una participacién muy re- ducida de obreros capaces tan slo de desempentar labores de pico y pala. Desafios culturales La actitud prevaleciente ante el trabajo puede conducir a cambios definitivos en las labores de muchas organizaciones. La creciente participacién de las mujeres en la fuerza de trabajo constituye un ejemplo de un cambio cultural. Cuando se establecieron las primeras clinicas de planeacién familiar en el pais, el personal médico era predominantemente masculino. Ello obedecfa a dos hechos: uno, que se gradian mas hombres ‘que mujeres en las carreras dedicadas al campo de la salud; el segundo —netamente cultural— po- dia describirse como el “factor tranquilidad”; se suponia que las mujeres que acudian a consultar aspectos de su fisiologia reproductiva se sentirian ‘mas seguras”” “mejor apoyadas” sila atendia tuna persona de sexo masculino, ara sorpresa de los drigentes de las clinicas, las pacientes manifestaron muy pronto su prefe- rencia por recibir atencién médica femenina. Se determiné que la mujer habia madurado lo sufi- ciemte para contiar en los servicios profesionales de sus congéneres... y que muchos celosos maridos preferian que no fueran otros hombres los que se entendieran con los problemas ginecol6gicos de sus esposas. Desafios originados en el sector oficial Pocos desafios son tan importantes para las empresas como los que puede generar el gobierno, en varios niveles. Las diferentes medidas legislativas en especial provocan cambios inmediatos en la relacién exis- tente entre la empresa y los asalariados. En el caso mexicano en especial, Ia tendencia ha sido a la progresiva proteccién de los derechos de los empleados, lo cual ha conducido —contrariamente a lo que pensaban los detractores de la legisla- cién progresiva— a niveles de bienestar y seguridad muy superiores a los del pasado. El administrador del personal debe mantenerse informado de los cambios en la Ley del Seguro Social, en la Ley Federal det Trabajo, en las leyes estatales, en las disposiciones sobre capacitacién, etcétera, que pudieran modificar en cualquier sentido el actual statu quo.DESAFIOS DEL ENTORNO 37 DESAFIOS SURGIDOS DE LA ORGANIZACION Ademés de las demandas externas que se hacen sobre ella, la organizacién debe atender a ciertos desafios internos. Estos desafios se originan en el hecho de que una organizacién y sus dirigentes pretenden lograr objetivos miltiples, y estos objetivos no necesariamente son arménicos; los objetivos de cardcter finan- Ciero, de ventas, de servicio de produccién, pueden entrar en conflicto con los objetivos de personal. Los administradores de personal deben tener muy en cuenta que con toda probabilidad objetivos como la acti- tud positiva de los empleados pueden entrar en conflicto con objetivos de doblar la produccidn o reducir el personal en 40%. Resulta muy importante tener siempre en cuenta que el objetivo fundamental de las organizaciones no suele ser totalmente coincidente con el de un drea aislada, como podria ser la de ventas, la de distribucién o la de personal. entre los desafios de caracter interno se cuentan los que presentan los sindicatos, las necesidades de informacién y la personalidad de la organizacién, Los sindicatos Los sindicatos constituyen un desafio real cuando operan activamente dentro de una organizaci6n, y un desafio potencial en las organizaciones no sindicalizadas. En las compathias sindicalizadas, la empresa acta con los representantes de los trabajadores varios aspectos, como el nivel salarial, el horario de las labores, las condiciones de trabajo y seguridad, las prestaciones y los servicios como la cafeteria, los uni- formes, etcétera. La diferencia entre el fracaso y el éxito estriba con frecuencia en la habilidad que des- Pliegue el departamento de relaciones industriales en su trato con el sindicato en todos los aspectos. En una compaftia productora de sustancias quimicas, ha sido tradicional el nerviosismo, la descon- fianza y la hostilidad cuando se acerca el periodo de negociaciones entre empresa y sindicato. La empresa paga salarios superiores a los del mercado y proporciona numerosas regalias, pero el clima de la organizacién ha conducido a choques de gravedad, incluyendo un emplazamiento a buelga durante el aio pasado. La gerencia de la empresa comenta en privado la “‘ingratitud”” de los sindi- calizados, en tanto éstos hablan de volver a paralizar las labores independientemente de la cifra que a empresa ofrezca como aumento. Un equipo de consultores externas, expertos en personal, contratado para efectuar un diag- de la situacién, determina varios hechos de importancia critica. Los obreros toman sus ali- ‘mentos en un horario distinto a los empleados, ‘‘para evitar confusiones”, Regularmente se les ex- cluye de las celebraciones que con diferentes motivos se han llevado a cabo. Un andlisis de las promociones efectuadas durante el ato pasado arroja un resultado asombrosamente bajo de opor- ‘tunidades brindadas a los sindicalizados para ocupar mejores posiciones; de hecho, en casi todos los casos se opté por contratar personal externo. Se pagé puntualmente la péliza a que tenia dere- cho un obrero que perdié una pierna en un accidente que sufrié hace tres meses, pero ningun em- pleado de la compania asistié al hospital, y el obrero fue visitado exclusivamente por sus compafle- tos de la linea de trabajo. A pesar de su eficiencia en los asuntos formales, el departamento de personal fue considerado negativo para el clima laboral de la empresa, y el equipo de asesores ha recomendado el reemplazo de sus ejecutivos y una reestructuracién total. Sistemas de informacion Los departamentos de personal requieren grandes cantidades de informacién detallada. Cada vez resulta mds evidente que la contribucién global del departamento de personal a toda la empresa depende de la calidad de su informacién. Un esbozo muy preliminar de las necesidades de informacién de un departa- mento ubicado en una organizacién especifica puede delinearse dando respuesta a las preguntas:38 ADMINISTRACION DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS ‘© {Qué deberes y responsabilidades acompafia a cada puesto de trabajo dentro de la compafiia? ‘Qué calificacién posee cada empleado? {Qué necesidades de recursos humanos existiran en el futuro? {Cudles factores externos afectan mds directamente a la organizacién? 4Cémo se describen las politicas de compensacién en vigencia? Resulta muy claro que la adquisicién, el almacenamiento y la recuperacién de informacién constitu- yen un reto de grandes dimensiones. Una parte importante de él estriba en obtener la cooperacién de las otras personas de la organizacién, que contribuiran con gran parte de la informacién. Serdn los em- pleados de diverso nivel quienes responderdn los distintos cuestionarios, los supervisores quienes rendirén informs sobre la asistencia, y asi sucesivamente; en suma, todos los miembros de la organizacion. Es probable que los gerentes de linea consideren que las solicitudes de informacién sobre personal son mu- ‘cho menos prioritarias que la actividad de producir 0 vender los bienes o servicios de la compaiia. Con el fin de certificar que se produzca un flujo de informacién oportuna y confiable, los especialistas en personal no tinicamente deben comunicar en forma convincente la importancia de sus solicitudes de in- formacién, sino también mantener relaciones arménicas con Jos otros gerentes, para lograr su coopera- cién. Los departamentos de personal recurren con frecuencia cada vez mayor a sistemas de cémputo, en los que almacenan y procesan informacién detallada sobre los empleados, los puestos, las leyes, los sindicatos, los datos del mercado de trabajo, eteétera. Los sistemas de informacién de grandes dimensio- nes, sin embargo, ponen a prueba la habilidad de todo el departamento para mantener la privacia de tos registros. El moderno mundo de las finanzas suftié una verdadera revolucién en 1990, cuando las grandes empresas bursatiles de las mercados de Londres, Nueva York, Chicago y Tokio decidieron enlazar- se por medio de sistemas de informacion que les permiten efectuar operaciones en un mercado ‘que se mantiene abierto practicamente 24 horas al dia, El licenciado Gonzalo Cepeda Zamudio, al frente del departamento de personal de Zapata, Glockman y Asociados, casa corredora de bolsa en Ia ciudad de México, ha recibido instruceiones del presidente de la compafiia para celebrar una reunién urgente con el Director de Finanzas de la empresa, quien ha determinado que es imprescindible que la firma se una al nuevo conjunto de sis- temas de informacion. El licenciado Cepeda Zamudio enfrenta varios retos: —Ubicar y contratar el personal necesario. —Disefiar un horario de trabajo que permita la operacién permanente de la empresa. —Capacitar al personal para que pueda operar el equipo especifico que va adquirir la empresa. —Coordinar todas sus acciones para que correspondan a las necesidades del Director de Fi- nanzas, a las caracteristicas técnicas del nuevo equipo, y a las necesidades humanas del nue- vo personal. Imagen de Ia organizacién Cada organizacién es tinica, En un nivel mucho mas profundo que el que corresponde a similitudes en Ia estructura formal, todo grupo humano desarrolla caracteristicas especiales. La imagen de la organiza- cién es el producto de todas sus caracteristicas: sus integrantes, sus éxitos y sus fracasos. Refleja el pasado y da forma al futuro.DESAFIOS DEL ENTORNO 39 El reto que enfrentan en esta area los administradores de personal cs el ajuste activo al cardcter de la organizacién. Por ejemplo, en acasiones se olvida el hecho de que los objetivos pueden lograrse en varias formas. El secreto del éxito en este campo radica en escoger el método que més se adecue a la imagen de la organizacién. ‘Como gerente de personal recién incorporada a su funcién, Blanca Monsivdis experimentaba cre- cientes dificultades para lograr que los otros gerentes informaran a tiempo sobre los programas de vacaciones, las ausencias y el desempefio general del personal a su cargo. Sabia que la persona que la habia antecedido en el puesto no habia experimentado dificultades en ese sentido. Ya estaba con- siderando la posibilidad de exponer su problema al gerente general, cuando una coincidencia le permiti6 descubrir que el gerente anterior no obtenia su informacién mediante informes especificos de los otros gerentes, sino por medio de reportes que los supervisores de piso preparaban periéai ‘mente, procedimiento que funcionaba sin dificultades. La licenciada Monsivdis comprendi6 que esa peculiaridad era parte de la imagen de la organizacién para la cual trabajaba, y que su prestigio 0 su nivel no suftirian por acoplarse ala practica anterior, y un mes después de adoptarla comprobé con satisfaccién que el nivel del conflicto descendia significativamente. LA ADMINISTRACION DE PERSONAL EN PERSPECTIVA Tras repasar los desafios de cardcter histérico, o de cardcter externo o interno que enfrenta la actividad de administracién de personal, es importante conseguir una perspectiva global de todo este campo. Su objetivo lo constituye auxiliar en el logro de los objetivos de la organizacién con maxima eficiencia. ‘Mediante la administracién de personal se apoya la labor de otros departamentos. El gerente de personal o relaciones industriales no dirige las operaciones de la compaiiia ni decide los objetivos de la organizaciOn. Su autoridad es limitada. Resulta esencial recordar que su funcién se concibe basicamente como la de asesoria (Staff). Debido a la creciente complejidad de los asuntos que se manejan en las reas de recursos humanos, sin embargo, existe una clara tendencia a la autonomia progresiva; un territorio progresivamente amplia- do en el que la toma de decisiones se ejerce de manera directa. Para ser efectiva, la labor de los especialistas en personal debe determinar las areas clave en cada nivel gerencial y trabajar con cada una de ellas en un marco de responsabilidades claramente definidas. Actuar de otra manera conduce por lo general a estrategias menos eficaces y a tomas de decisiones que terminan siendo ignoradas. EL uso de su autoridad por los especialistas en personal resulta importante, porque los recursos de los departamentos de recursos humanos suelen ser muy limitados. Un estudio llevado a cabo por la Ame- rican Marketing Association mostré que el presupuesto promedio de los departamentos de personal ape- nas constituye 1% escaso de los presupuestos totales, y lo mismo ocurre en Iberoamérica. En el mismo estudio se descubrié que el departamento promedio de recursos humanos suele incluir menos del 1% del total de los empleados.* © Oscar A. Ormati; Edward G. Giblin y Richard R. Flotrich: The Personnel Department: Staffing and Budgeting, New York ‘AMA Research and Information Service, 1982. La afirmacion de Encyclopedia Britannica, de que los departamentos de per~ Sonal suelen mostrar un indice de 0.8% respecto al tolal de la organizacion (dicho de otro modo, un empleado especializa do en recursos humanos por cada 200 empleados dedicados a otras actividades) conserva su validez en algunas organiza-40 ADMINISTRACION DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS ‘Aunque investido de autoridad limitada y por lo general dotado de recursos modestos, se espera que el departamento de personal de cada organizacién haga frente con éxito a los desafios conside- rados en este capitulo. Si estos desafios no se arrostran con decisién y entusiasmo la funcién misma de la administracién de los recursos humanos no estar cumpliendo su objetivo. Estos retos mues- tran una inequivoca tendencia a hacerse mayores en el futuro, por lo cual resulta indispensable to mar medidas activas ahora. Los capitulos que siguen hablan con profundidad de las técnicas que estan a disposicién del experto para enfrentar los desafios que surgen en cada fase de la labor de administracién de los recursos humanos. SUMARIO La prictica de la administracién de personal esta conformada por varios retos. Estos surgen de las de- ‘mandas de cardcter historico, externo ¢ interno que deben enfrentar los profesionales del area. Los retos recientes de cardeter histrico dieron principio con la Revolucién Industral, la cual con- dujo al estudio cientifico del trabajo y los trabajadores. A medida que aumenté la complejidad de tas, labores se increment6 la necesidad de especialistas en recursos humanos. A principios de este sigio los departamentos de personal surgieron como respuesta para hacer frente a estas demandas. En la actuali- dad los departamentos de personal tienen la responsabilidad de enfrentar los aspectos externos e internos, ‘que afectan al personal de una organizacién. Los desafios de cardcter externo se originan en varios sectores. Los més significativos son los de cardcter tecnol6gico, econémico, demografico, cultural y los originados en el sector piiblico. Cada uno de estos sectores influye en cémo la organizacién alcanza sus objetivos, Los retos de cardcter interno también deben ser enfrentados. Los sindicatos constituyen un ejemplo obvio, En los casos de las organizaciones que tienen sindicato, la capacidad y la habilidad para adelantar las negociaciones empresa-sindicato constituyen un elemento vital. Un departamento de recursos humanos debe mantener ¢ incrementar una base de datos eficiente La necesidad de informacién y la manera éptima de poner en practica las politicas de personal dependen también de aspectos especificos del cardcter de la organiza Si los departamentos de personal pueden enfrentar con éxito los retos expuestos en este capitulo podrén contribuir de manera efectiva a los objetivos de sus respectivas organizaciones. VERIFICACION DE TERMINOS Cardcter de la organizacién Funcién de mando directo Demogratia Paternalismo Departamento de bienestar Sindicato Funcién de asesoria PREGUNTAS PARA VERIFICACION Y ANALISIS 4Cémo influyé en el caso mexicano la Revolucion Industrial? (Considérese por ejemplo la vida en las explotaciones mineras de Zacatecas, Guanajuato y Taxco, determinando cémo se enfrenté en la Epoca la administracién de los recursos humanos).DESAFIOS DEL ENTORNO a 2. ,Cual seria su reaccién como gerente de personal si se le informara que 18% de su personal sindicali- zado se encuentra en vias de reemplazo mediante tecnologia avanzada? ;Modificaria su respuesta sa- ber que el porcentaje que puede ser reemplazado es de 44%? 3. Considerando las tendencias demograficas de la ciudad en que usted vive, ;Como incluiria ese aspecto en un estudio sobre las necesidades de personal de una fabrica de cerémica que desea planear sus politicas a 10 anos? 4. Nuestro pafs ha atravesado ciclos de clara bonanza, y otros de clara dificultad econémica. En su opi- rnign ,cémo han afectado los ciclos de los tltimos 15 altos a la administracién de los recursos humanos? 5. .Qué opina usted de la afirmacién ‘‘a una funcién como la de personal, que consume s6lo 1% det presupuesto de una empresa, s6lo se debe destinar 1% del tiempo total de la gerencia’”? CASO DE ESTUDIO Nuevas Politicas de Personal en Cobres Industriales Gracias a una inalterable practica de altas normas de calidad y rigurosa inspeccién de los servicios a sus clientes, la empresa Cobres Industriales, que congrega a 1 200 personas, ha mantenido una posicién de preeminencia en el mercado del cobre. El anciano y vigoroso sefior Schweitzer puso en prdctica un sistema de administraci6n férrea y exacto que ha demostrado sus Virtudes en palabras del sefior Schweitzer, con- siste en ‘‘un minimo de empleados de oficina y un maximo de personal de ventas y servicio a clientes”. La administracién de personal y recursos humanos se ha limitado précticamente al pago de néminas (Schweitzer tiene por norma pagar bien a sus colaboradores) y a despedir a cuanto empleado osa protestar abiertamente. Con un gesto caracteristico en él, Schweitzer divide a sus empleados cada afto entre los que desea conservar y los que deberén marcharse de la empresa. Un serio quebranto de salud obligs a Schweitzer a dejar la empresa durante cinco meses, lapso en el cual su nieto, amigo del progreso y las ideas modernas, se ha hecho cargo de la direccién y lo ha contra- tado a usted para organizar un departamento de personal. En tiempo tan corto usted sélo ha contratado a dos personas mas que deberdn fungir como ejecutivos del recién creado departamento, pero todavia no ha podido ofrecer logros tangibles a la organizacién. Totalmente restablecido, el viejo ledn vuelve al trabajo, molesto por los cambios que han ocurrido cn su ausencia, pero curioso y no predispuesto al rechazo total. Lo cita a usted en compafiia de su nieto, para que en una reuniOn que se celebraré mafiana usted le explique ‘*por qué debe contratar a tres ejecuti- vos para hacer algo que su departamento de néminas y su reglamento de trabajo han hecho bien durante 35 aflos”’. Le ha concedido 20 minutos para hacer su exposicién. 1. Adeldntese a su adversario. ,Qué preguntas cree usted que le haré? ;Cudles serdn los argumentos més fuertes de su exposicién? Cémo reaccionard a una demanda de mayor autonomfa en cuanto a deci- siones? CASO DE ESTUDIO Cambio y Modernizaci6n en Metalmecinica del Noreste Los gigantescos talleres de Metalmecénica del Noreste, S.A. fueron diseflados en las afueras de la ciudad de Torreén al final de la Segunda Guerra Mundial. Durante muchos afios, la empresa ha sobrevivido a pesar de sus instalaciones anticuadas y costosas, pero este aflo el gerente de produccién ha presentado42 ADMINISTRACION DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS ante el Consejo de Fideicomisarios de la empresa un plan de modernizacion radical, que contempla el despido de 75% del personal antiguo, no especializado. El plan contempla también la creacion de un ni- mero importante de plazas para personal técnico y especializado que va a operar los nuevos equipos. El rmero de personas que va a unirse ala empresa es equivalente a 80% de las personas que la van a aban- donar. El presidente del Consejo de Fideicomisarios lo ha llamado a usted a su oficina, y le ha solicitado tun memoréndum para publicarse en la prensa local, explicando la situacién a la comunidad. 1. Redacte un articulo de un maximo de 500 palabras explicando la situacién al puiblico de Torredn y dando el punto de vista de un ciudadano responsable y leal a la empresa que lo emplea. . {Cémo estima usted que este cambio va a afectar la némina total de la empresa? ;Por qué? Prepare un breve memorandum al departamento de finanzas explicando su razonamiento.PARTE il PREPARACION Y SELECCION44 ADMINISTRACION DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS La organizacién contrata personal a fin de efectuar labores que contribuyan a los objetivos que se han determinado. Para poder adquirir el personal idéneo, la compafiia determina sus necesidades de recursos humanos y estudia los requerimientos de sus puestos. A continuacién, el departamento de personal selec- ciona y contrata a los individuos que desempefiardn esos puestos, apelando a fuentes internas y externas de suministro de personal, En los cuatro capitulos que integran esta segunda parte se tratan las actividades que comprende el proceso de selecci6n, una de las més esenciales en la administracién de recursos humanos y que repercute en toda la organizacién. La calidad de Jos recursos humanos de una organizacién equivale a la calidad de la organizacién misma, y es preponderante la importancia del proceso de seleccionar a las personas que integrardn la or- ganizacion,..se ha concedido atencidn substancial a la planeacién estra- {égica de los recursos humanos como forma de vincular direc- tamente el logro de los objetivos de Ia organizacién con tos, objetivos y programas de las dreas de recursos humanos. STELLA M. NKOMO Mediante Ia planeacién de los recursos humanos In adminis. {racién se prepara para colocar a la persona adecuada a las posiciones idoneas en las circunstancias apropiadas, a in de alcanzar tanto los objetivos de carécter individual como los, dde Ia organizacion. JAMES W. WALKER CAPITULO PLANEACION DE LOS RECURSOS HUMANOS OBJETIVOS DE ESTE CAPITULO Después de estudiar este capitulo, el estudiante po- dra: Explicar por qué las organizaciones de grandes dimensiones emplean con mayor frecuencia la planeacién de los recursos humanos. Considerar la relacién entre la planeacién de re- cursos humanos y la planeaci6n estratégica, Identificar los factores que conforman las necesi- dades de personal de una organizacién. 4 Recomendar cursos de accién respecto a las con- Jiciones de escasez o abundancia en la oferta de mano de obra,46 ADMINISTRACION DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS La planeacién de recursos humanos (PRH) consiste en una técnica para determinar en forma sistematica la provision y demanda de empleados que una organizacién tendra. Al determinar el niimero y el tipo de empleados que serdn necesarios, el departamento de personal puede planear sus labores de reclute miento, seleccién, capacitacién y otras mas. La PRH permite al departamento de personal suministrar a la organizacién el personal adecuado en el momento adecuado. Tradicionalmente se han llevado a cabo labores de planeacién de la produccién, financiera, de ven- tas y de mercadotecnia. Los ejecutivos han comprendido, sin embargo, que todas estas labores son lleva- das a cabo por personal especifico; sin ese elemento, todas las demas labores no pueden Hlevarse a cabo; ello convierte a Ja PRH en una actividad de la mAs alta prioridad. Teéricamente, todas las organizaciones deberian identificar sus necesidades de personal a corto y largo plazo. A corto plazo se determinan las necesidades de personal a un afto; a largo plazo se estiman las con- diciones de personal en lapsos de dos, cinco, diez y hasta veinte afios. En la practica, esta labor se ha difundido mds entre las empresas de gran tamafo, debido a varias razones: la principal, el alto costo de la planeacién en gran escala. Es previsible, sin embargo, que a medida que las organizaciones moder- nas cuentan con equipos de cémputo mds eficientes y més baratos la situacién se modificara. Luis Fernando Muniz, licenciado en administracién de recursos humanos, participa en el comité de deteccién de talento joven que ha creado el Comité Olimpico de México. Se le ha confiado la tarea de detectar a los gimnastas y deportistas que podrén representar al pais en el curso de los seis alls siguientes, mediante el recurso de seleccionar a los ganadores de los torneos y competencias que organizan las primarias y secundarias de todo el pais. ‘Mufiz encabeza una vasta organizacion a nivel nacional. Para determinar el nimero de estu- diantes que van a participar en todo el proceso de seleccién Luis Fernando, ha recurrido a demégra- fos familiarizados con el dltimo censo nacional. Gracias a la informacién recopilada ha sido posible establecer un perfil del deportista nacional, determinar métodos para detectar jévenes de ambos se- xos con potencial en los deportes y establecer un procedimiento unificado en todo el tertitorio det pais. Al racionalizar el proceso, Luis Fernando ha conseguido abrir una posibilidad real de partici Pacién a muchos jévenes del pais. Al mismo tiempo, ha establecido un banco de datos sobre los recursos humanos jovenes, que resulta de invaluable importancia. Luis Fernando se ha enterado recientemente de que se han abierto centros similares de planeacién para otros grupos de la pobla~ in, como los jévenes universitarios y las mujeres en la etapa adulta. Seria ideal que todas las organizaciones identificaran sus planes a corto y a largo plazo en lo referen- te a recursos humanos. Los planes a corto plazo determinan las vacantes que es necesario lenar en el curso del afio entrante. Los planes a largo plazo estiman la situacién de recursos humanos a futuro. Entre las ventajas de la planeacién de los recursos humanos se cuentan: © Se mejora la utilizacién de los recursos humanos © Se permite la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos globales de la organizacin © Se economiza en las contrataciones © Se expande la base de datos de personal, para apoyar otros camposPLANEACION DE LOS RECURSOS HUMANOS 47 ‘* Se permite la coordinacién de varios programas, como la obtencién de mejores niveles de producti dad mediante la aportacién de personal més capacitado. ‘Una organizacién de tamano reducido también puede lograr esas ventajas, pero su mejoria en efec- tividad puede resultar considerablemente menor debido a la escala mas reducida de sus operaciones. De hecho, las ventajas de la PRH probablemente no igualan en algunos casos sus costos. El gobierno del estado de Tlaxcala y el gobierno federal enfrentan un problema similar: expandir su personal de miembros de la policia estatal y la Policia Judicial Federal, respectivamente. Las au- toridades de Tlaxcala planean un crecimiento de 10% en sus efectivos, que en este momento suman -1 500. El gobierno federal se propone un incremento de 7.5%, para un cuerpo que ahora cuenta con $0 000 miembros Un experto en PRH ha determinado que en caso de aplicar las téenicas de planeacién de recur 50s humanos se conseguiria abatir 25% el costo de contratar a un nuevo policia, que en la actu: dad es de $70 000. El estado de Tlaxcala conseguiria un ahorro de $250 000.00 en sus gastos, suma que no justifi ca la contratacién de un experto dedicado a planear el proceso. El gobierno federal se ahorraria ‘mids de $6 000 000.00 en caso de aplicar la técnica, por lo que puede proceder a contratar a un ex- perto durante un mes para implantar un sistema de PRH. Las organizaciones mas pequefias, sin embargo, también pueden beneficiarse del conocimiento de esta técnica, especialmente cuando se encuentren en estado de crecimiento: si el eitado cuerpo de policfa de Tlaxcala continuara creciendo a ese ritmo, seria muy probable que en un afto pudiera alcanzar el volu- men necesario para justificar el empleo de la PRH En este capitulo se analiza la manera en que el departamento de personal calcula sus nevesidades futuras y se describen los métodos empleados por los expertos en recursos humanos para la determinacién de fuentes potenciales de empieados. LA DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS Lademanda a futuro que experimenta una organizacién en el campo de los recursos humanos es esencial para la planeacién de las politicas de empleo. La mayor parte de las companias evaliia sus necesidades 2 futuro en este campo. Por otra parte, la oferta de personal dista mucho de ser ilimitada, Incluso en el caso de América Latina, zona con gran exceso de poblacién y niveles notables de desempleo, la oferta de personal conoce limites muy precisos. Los desafios que determinan esa demanda y los métodos de anti- ciparla merecen un andlisis general. Causas de la demanda A pesar de que la demanda de recursos humanos se ve influida por muchos retos, por lo general estén presentes en el proceso cambios en el entorno, en Ia organizacién y en la fuerza de trabajo. Estos factores aparecen tanto en los planes a corto como a largo plazo. Las causas de estos cambios se resumen en la figura 3-1. Algunas de estas causas se encuentran en el campo de control de la organizacién, en tanto otras no. Desafios externos. Es dificil para los especialistas en recursos humanos predecir los acontecimientos que se producirfan en su entorno a corto plazo, y ain mds dificil caleular sus efectos a largo plazo. PorADMINISTRACION DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS 48 (CAUSAS EXTERNAS. (CAUSAS INTERNAS FUERZA DE TRABAJO % Factores exonomicos ~ Planes esvatépicos * Jubitaciones + Elementos sociales, + Presupuestos + Renuncias politicos ylegales + Cambios tecnoligioos + Ventas y pronésticos + Despidos e produccion + Competencia + Nuevas operaciones + Muene ineas y productos + Reorganizacion y + Livencias dliseho de puestos FIGURA St ‘Causas que provocan demanda de personal a futuro ejemplo, los fabricantes de calzado pueden experimentar siibitamente un cambio importante si el pais empieza a exportar cuero crudo a mercados que lo paguen a mejores precios; el efecto que esta medida tenga a largo plazo es dificil de evaluar. Otros ejemplos podrian referirse a los efectos de la inflacién, el desempleo, las tasas de interés y varios factores més. Los retos de cardcter social, politico y legal son de mas sencilla prediccién, pero en pocas ocasiones se hacen claras sus influencias. Por ejemplo, no es ficil evaluar el efecto de algunas medidas legales sobre el mercado de trabajo; las disposiciones que se emitieron en el pais sobre capacitacién a finales de la déca- da de 1970 influyeron en algun sentido en el mercado laboral, pero es dificil cuantificar ese influjo Los cambios tecnoldgicos son de dificil prediccién y evaluacién. Muchas personas consideraron que la introduccidn de computadoras causaria desempleo masivo en América Latina, por ejemplo. En la ac- tualidad, el érea de computacién alcanza niveles récord de crecimiento en practicamente todos los paises hispanoamericanos, y proporciona empleos a —probablemente— més de cinco millones de personas. ‘Con mucha frecuencia fa planeacién de los recursos humanos se complica debido a la introduccién de nuevas tecnologias, que tienden a disminuir ei mimero de puestos de trabajo en varias areas (como el de auxiliar de contador tradicional) en tanto los incrementos en otras (como la contabilidad incorpora da a un sistema de computo) La competencia constituye otro reto externo que afecta la demanda de recursos humans en una organizacién. El nimero global de personas empleadas por la industria de la confeccién tiende a ser rela- tivamente estable, ya que la intensa competencia en esa area tiende a controlar sus dimensiones globales. En el campo de Jas compafias productoras de papel, por el contrario, se ha experimentado una tasa de crecimiento que excede con mucho la tasa de crecimiento vegetativo de la poblacién. Este fendmeno es explicable en buena medida por la competencia entre las grandes papeleras. Decisiones de la organizacién. Las principales decisiones de la direvcién inciden en la demanda de re- cursos humanos. El plan estratégico de la organizacién constituye la decisién més significativa. Por me- dio de ese plan toda la empresa se fija objetivos a largo plazo, como la obtencién de tasas de crecimiento, el desarrollo de nuevos productos, mercados o servicios. Estos objetivos determinan el mimero de em- pleados que serdn necesarios en el futuro, asi como sus caracteristicas. Para alcanzar estos objetivos a largo plazo los especialistas en recursos humanos desarroilan planes que coinciden con el plan estratégivo esencial. A corto plazo, estos planes estratégicos se hacen operativos en la forma de presupuestos. Los incrementos 0 recortes en los presupuestos constituyen el factor de influencia a corto plazo de més alta cin en las necesidades de recursos humanos.PLANEACION DE LOS RECURSOS HUMANOS 49 Los prondsticos de ventas y produccién son menos exactos que los presupuestos, pero pueden pro- Porcionar informes mas rapidos sobre cambios a corto plazo en la demanda de recursos humanos. Un establecimiento de alquiler de equipos para banquetes ha prosperado debido en gran medida a su ubjcacién estratégica en el arca turfstica de Punta del Este. A pesar de sus planes de iniciar nuevas contrataciones, la cancelacién de una serie de convenciones (que significaban mas de 45 ban- quetes) lleva a fa congelacién de los programas de contratacién, Los nuevos proyectos se traducen en demandas cambiantes de recursos humanos, Cuando en una organizacién se genera internamente una nueva operacién (como en el caso de una embotelladora que inicie la produccién de una bebida nueva o de una armadora de automéviles que se inicie en la produccién de camiones) el tiempo necesario para poner en marcha todo el proyecto puede ser suficiente para que se desarrolien planes a corto y a largo plazo. Cuando la nueva operacién se origina en una fusién o en a adquisicién de una empresa, es necesario llevar a cabo una revisién inmediata de las demandas de re- cursos humanos, lo que puede conducir a nueva organizacién y a nuevos disefios de puestos. Una reorga- nizacién asi puede alterar radicalmente las necesidades de recursos humanos. De manera similar, el nuevo diseno de puestos hace que varien las calificaciones que es necesario pedir a los futuros empleados. Cambios en ta fuerza de trabajo. La demanda de recursos humanos experimenta variaciones debido a factores tales como jubilaciones, renuncias, despidos, muertes y licencias, Cuando estos fenémenos, incluyen ntimeros considerables de empleados, la experiencia obtenida en ocasiones anteriores puede ser- vir como indicador para la accién que debe emprenderse, teniendo en cuenta, sin embargo, la aparicién de factores que pudieran sugerir la conveniencia de cambiat las practicas del pasado. Los equipos de reparto de una flotilla de camiones distribuidores de cerveza suelen estar compues- tos por hombres muy vigorosos, debido al gran esfuerzo muscular que supone subir y bajar conti- nuamente cajas de botellas. La experiencia habia ensefiado al licenciado Morazén, jefe de recursos humanos de una cerve- ceria ubicada en Rosario, que la mayor parte de los hombres dedicados a estas labores solicitan un cambio, una promocién, © una compensacién por retiro cuando se acercan a los 45 afos. Ese factor fo habia levado a mantener una estadistica de la edad promedio de sus tripulacio- nes, para prever las necesidades de nuevo personal. Uno de sus hombres, cetcano a los 50 aitos, se ha resistido a la jubilacién y acaba de patentar y vender a la cerveceria un dispositivo de resortes que permite subir y bajar las cajas sin gran esfuer- 20 fisico. El hecho de que la compania ha decidido dotar a cada unidad de este dispositive modifica radicalmente los procedimientos del licenciado Morazan, quien ahora debe contat con una edad promedio de retiro mucho més alta (quiza hasta alrededor de $5 a 60 aflos) y en consecuencia una tasa de rotacién mas baja. Técnicas para pronosticar Los instrumentos que pretenden pronosticar las necesidades futuras de empleados en una organizacién pueden ir desde técnicas muy elementales hasta muy complejas. Ni siquiera las técnicas mas complejas son totalmente precisas; s6lo permiten mayor grado de aproximacién, La mayor parte de las compafias sucle iniciar sus actividades empleando técnicas sencillas, y después, a medida que erecen la organizacién ¥ Ta necesidad de emplear instrumentos més confiables, se puede recurrir a técnicas mas avanzadas que requieren personal especializado. La figura 3-2 sintetiza las técnicas de prediccidn.50 ADMINISTRACION DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS EEE EEE ‘TECNICAS PARA PRONOSTICAR BASADAS EN BASADAS EN BASADAS EN LA EXPERIENCIA ‘TENDENCIAS OTROS FACTORES * Decisones informales * Exrapolacién * Aniliss de Dresupuestos y planeacién * Investigacion formal + Indexacion * Andlisis de nuevas 1a cargo de expertos ‘operaciones + Técnica Delfos * Andlsis etadstico 1 Modelot de ‘computadoras jes. — ‘Téenicas para pronosticar las necesdades de recursos humanos ‘Técnicas de pronéstico basadas en In experiencia Estas técnicas se apoyan principalmente en el juicio de las personas con conocimientos y visién amplios sobre las futuras necesidades de recursos humanos. Debido a que la mayor parte de las decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes de linea, las personas a cargo de planear los recursos de personal deben disefiar métodos que les permitan cono- cer las necesidades de estos gerentes. En las organizaciones pequefias el director de operaciones 0 el geren- te de personal pueden poseer toda la informacién necesaria. En organizaciones mayores, el método mas sencillo consiste en la consulta directa a los gerentes. La técnica Delfos constituye un paso ulterior hacia técnicas mas avanzadas. Cuando se emplca esa técnica también se solicitan célculos de un grupo de expertos, gerentes de linea, por lo general. El departa- ‘mento de personal actiia como intermediario, resume las respuestas y expone sus resultados a los geren- tes, para inguirir nuevamente sobre sus calculos y obtener retroalimentacién. No es extrafo encontrar ‘opiniones encontradas y peticiones contradictorias. Al repetir este procedimiento (unas tres veces es sufi ciente) suele encontrarse que la opinién de los gerentes tiende a coincidir con sus necesidades de personal, ‘a medida que ellos mismos perciben mejor sus nevesidades. Prondsticos basados en tendencias Es probable que la técnica més expedita sea la proyeccién de tas tendencias de la organizacién durante el pasado. Los dos métodos més sencillos son la extrapolacién y la indexacién. Por medio de la extrapolacion se prolongan las tendencias del pasado. Por ejemplo, si el promedio de contratacién de obreros de planta ha sido de 20 obreros mensuales, la extrapolacién de esa tendencia significard en el futuro una necesidad de 240 obreros en el término de un ao. La indexacién es un método titil para el célculo de las necesidades futuras de empleo, haciendo que coincida la tasa de crecimiento 0 descenso en el empleo con un indice determinado. Un indice muy em- pleado ¢s la relacién de empleados en las areas de produccién y las cifras de ventas, en efectivo o en uni- dades, Es posible, por ejemplo, que se establezca que un crecimiento de $0 000 unidades de maletines deportivas vendidos corresponde a un incremento de cinco obreros, un empleado administrative y un repartidor. Los métodos de extrapolacién e indexacién son aproximaciones muy generales y a corto plazo, por- ‘que parten de que las causas de las demandas permanecerén constantes, lo cual ocurre en muy pocas oca- 1es. Estos métodos son muy imprecisos para establecer proyecciones a largo plazo o en organizaciones de grandes dimensiones. En general, los andlisis estadisticos mas complejos permiten prever los cam~ bios de las causas que motivan la demanda.PLANEACION DE LOS RECURSOS HUMANOS 51 Otros métodos _Existen otros métodos para calcular la demanda futura de recursos humanos. Uno de ellos es el andlisis de presupuestos y planeacién. Las organizaciones que necesitan pleneacién de recursos humanos por lo general elaboran presupuestos detallados y planes a largo plazo. Un estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizaciones financieras para contra- tar més personal o probablemente reducirlo en algunas 4reas. Sumados a extrapolaciones de los cambios cn la fuerza de trabajo, estos datos pueden proporcionar cAlculos a corto plazo. Los célculos a largo pla- 20 pueden derivarse de los presupuestos a dos, cuatro 0 cinco afos. Cuando las operaciones nuevas complican la planeacién de contrataciones, se puede emplear el and- lisis de nuevas operaciones. Este anélisis requiere que se calculen las necesidades de recursos humanos en comparacién con otras compafiias que llevan a cabo operaciones similares. Por ejemplo, una compa- ‘ia que produzea gases industriales puede ilustrar sobre las necesidades de personal en una institucién similar. Las técnicas de pronéstico més avanzadas implican el uso de computadoras. Los modelos de com- putadora son una serie de formulas mateméticas que emplean de manera simultdnea la extrapolacién, la indexacién, los resultados de sondeos y encuestas y los clculos de cambios en la fuerza de trabajo. Los cambios que van ocurriendo en el mundo real se incorporan periédicamente en los sistemas para mantener su capacidad de prediccién. El investigador James Walker, distinguido profesional del area de recursos humanos, sostiene que cxisten cuatro niveles de complejidad en la prediccién de los requerimientos de recursos humanos, como se ilustra en la figura 3-3. Como puede verse, abarcan desde discusiones informales hasta sistemas de cémputo sumamente complejos. ETAPAL ETAPA? ETAPA3 ETAPA 4 + Los gerentes esable- + FI proceso anual de + Empleo de ands por * Modelos de computadora para process: ‘cen sus planes y objeti-planeacion de presupues computadora, examen miento en linea ysimulacin de necesidades, vos y el nimero de per- to ine ls necidades de causas de los proble- flujo de personaly cosa de apoyo en un pro- sonas que necesianacor- de recursos humanos, mas, andlisis de lat ten-ceso continvo de actualizacion y proveccion to plaza encias futuras sobre de necesidades planes de contratacién, opor oferta detrabajo. tunidades profesionales y programacion de * Procedimientos muy * Seespecificnenta me- planes acorde con esta informacén, informalesysubjetivos. dida de lo posible el ni: * Empleo de computa: ‘mero de personas y sus doras para televar alos * Suministra de informacién Sptima para caractristcas. igerentes de tarcas ruti- sustentar dcisiones gerencales, navias de pronéstco co * Identitieasin de Jos mo vacantes 0 tasa de Intereambio de datos con otras compatias, problemas que requirenrtacién). y con entidades oficiales, encuestas regions ‘cci6n individual 0 ge les (como datos sobre salaros, empleo, eet eral tera). PIGURA 33 Grados de complejdad para pronosicar las necesidades de recursos humans Las técnicas més avanzadas se encuentran en las organizaciones grandes con aflos de experiencia en la planeacién de recursos humanos. Las organizaciones pequefias suelen recurrir a las técnicas mas ¢lementales, ast como las compalifas que se inician en esta actividad.82 ADMINISTRACION DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS Requerimientos de recursos humanos La figura 3-4 representa los elementos basicos que es necesario considerar al calcular la demanda de re- ‘cursos humanos. En ella se ilustra que los prondsticos traducen las causas de la demanda a calculos espe- cificos, a corto y a largo plazo. Los planes a largo plazo son —por necesidad— célculos de necesidades probables, Las cifras son tinicamente un célculo, porque inicialmente presentan un nivel bajo de preci- sin. Sin embargo, a medida que se conocen mejor las causas de la demanda y las técnicas de predicciGn, los céleulos se hacen mas precisos. FIGURA 3 ‘Componentes de ta demanda futura de recurses humans Los planes a corto plazo son mis especificos y pueden asumir la forma de un cuadro de contratacio- nes (Fig. 3-5). Un cuadro de contrataciones lista las necesidades de contratacién en el corto plazo; por lo general, no mas de un aio. El listado puede componerse de cifras especificas 0 de niveles aproximados de necesidad. Estos cuadros no son totalmente precisos; son aproximaciones de gran utilidad, Estos cal- ‘culos permiten a los especialistas en personal afrontar las necesidades mas inmediatas. Inditectamente, cconstituyen un instrumento de gran valor para mantener la imagen del departamento en un grado éptimo de eficiencia ‘Cuando cuentan con calculos de la necesidades futuras de recursos humanos, los especialistas en personal pueden actuar de manera mas activa y sistematica. En la figura 3-5, por ejemplo, se ve que el departamento de personal de Papeles Industriales, S.A., debe contratar 32 nuevos obreros cada tres me- ses para el departamento de procesamiento de pulpa, en vista de los planes de expansién. En realidad el departamento de procesamiento de pulpa requiere 128 obreros, pero sus instalaciones de capacitacin 10 permiten atender al total de manera simultanea. Gracias a esta informacién los reclutadores del departamento de personal programan una ofensiva de contratacién, que debe llevarse a cabo cinco semanas antes de que inicie cada curso, plazo suficiente para que cada obrero sea contratado. FUENTES DE RECLUTAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS Una vez evaluada la demanda futura de recursos humanos el departamento de personal procede a llenar las vacantes. Existen dos fuentes de suministro de personal: la interna y la externa.PLANEACION DE LOS RECURSOS HUMANOS 53 'PAFELES INDUSTRIALES, S.A CUADRO DE CONTRATACION Fecha Numero de codigo en el Nombre del Departamento Presupuesto puesto _ solistante 400-32 Mezclador de putpas Procesamiento ae polpa 100-33 Tomador de tecturas Procesamiento de pulpa de pula lons4 —_Despachador de remesas Procesamiento e pula ue pulp 10085 Supervisor de turno Procesamiento de patra 10086 Quimico de pulpas Control de calidad 200-17 Viailante de planta Seguridad Industria 30012 Montacarguista de cajas Transportes 4e pulpa imernos 400.36 Ingeniero de proceso Ingenieria TIGURA SS Muesta de un cuadro de eonratacién de una compatia papelera El suministro interno se compone de los empleados actuales que pueden ser promovidos o transferi- dos, 0 que pueden absorber entre sus funciones las que se requiere lenar. Por ejemplo, algunas de las vacantes de Ia compaitia papelera de la figura 3-5 pueden Henarse por promocion 0 transferencia; solo en situaciones de excepcién es aconsejable “‘repartir”” un puesto durante periodos muy breves, El suminis- tro externo se compone de Ia oferta de mano de obra exterior a la organizacién; empleados de otras com- paiiias, desempleados, estudiantes a punto de graduarse, eteétera, Caleulo del suministro interno Los calculos del suministro interno implican mucho mas que la mera cuenta de! mimero de empleados ‘Como se ilustra en la figura 3-6, los encargados de la plancaci6n investigan y clasifican los recursos huma- nos presentes a fin de conocer su calificacion. Esta informacion permite prever tentativamente qué nue- vos puestos se pueden lenar con Ios empleados actuales. SL Frounn se Factores que determinan la oferta Futura de recursos humanos54 ADMINISTRACION DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS La informacién del caso se registra en un documento que recibe el nombre de formato de promocio- nes potenciales o inventario de recursos humanos. Considerar a los empleados actuales para las nuevas ‘oportunidades resulta de gran importancia para el clima laboral de la empresa y para dar a los empleados la certidumbre de que pueden progresar. Formato de promociones potenciales Los listados de promociones potenciales resumen los conocimien- tos y habilidades de los empleados, y proporcionan un instrumento de andlisis para la evaluacién del po- tencial humano con que cuenta la organizacién. La figura 3-7 ilustra un formato de promociones potenciales para un puesto de nivel no gerencial Se divide en cuatro partes. La primera puede llenarse mediante los registros de personal. Identifica el nombre del puesto que ocupa el empleado, su experiencia, edad y ocupaciones previas. En la segunda parte se registran las habilidades, la capacitacién, los conocimientos y la educacién formal del empleado. Mediante estas preguntas los expertos en personal saben qué grado de calificacidn real existen en la orga- nizacién en un momento dado. Esta informacion puede recabarse en entrevistas telefénicas o personales con el empleado, o mediante formularios distribuidos en los departamentos de la compaiia. La mayor parte de las empresas pide a sus empleados que informen de los cambios significativos que ocurran duran- te su trabajo. El potencial del empleado se resume brevemente en la parte III. El desempeno, la idoneidad para ser promovido y las deficiencias de que adolezca el empleado son descritas en esta parte. La revisiGn del supervisor certifica que el registro sea exacto y que este registro corresponda a la opinién de una persona que tiene la responsabilidad de conocer a fondo el desempefio y las caracteristicas del empleado. (Es obvio que el supervisor conoce mejor estos datos que el departamento de personal.) La parte IV se afiade al final para contar con una garantia de que el registro es exacto y para afladir evs luaciones recientes del empleado, que proporcionan més informacién sobre su desempefio. ‘Con frecuencia, se computarizan los inventarios de recursos humanos para identificar a las perso- nas capacitadas para el desempefio de nuevos puestos. Las organizaciones de grandes dimensiones, como algunas entidades oficiales, emplean sistema de computadora para detectar el potencial humano de que se dispone para llenar las vacantes. Los registros computarizados también facilitan la actualizacién, que de- be llevarse a cabo por lo menos una vez al afio para poder aprovechar adecuadamente el potencial de los empleados y para poder respaldar las peticiones de actualizacién de informacién. Mantener actualizados y vigentes estos registros tiene importancia fundamental para el correcto proceso de administracién de personal Un conglomerado japonés con base en Quito emplea en Ambato al joven Martin Ochoa, contratado para desempefiar las tareas de mensajeria de la division de ventas de alfombras. Ha seguido con mucho interés las actividades de la divisi6n y en varias ocasiones se ha ofrecido para ayudar en las tareas de colocacién de alfombras. Tanto ha sido su interés que durante varios sébados ha acompa- fiado al técnico en colocacién de alfombras, y se le considera razonablemente bien preparado para desempefiar exe trabajo. Debido a la apertura de una nueva sucursal en Riobamba, el técnico en colocacién de alfombras se traslada a aquella localidad, pero Martin encuentra que el administra- dor de la compatiia, que opera desde Quito, ordena la contratacién de un nuevo empleado. Martin renuncia a su puesto, y la empresa debe sustituir a un mensajero y capacitar (a un costo de $100 000) .un nuevo téenico en colocacién de alfombras. Si los inventarios de recursos humanos de todo el personal son muy importantes, los inventarios que sirven para el personal gerencial son esenciales. En estos casos suele ampliarse la forma empleada, para incluir:Croydon. S.A. INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS. FORMATO DE FORMA PROMOCION POTENCIAL esha! — PARTE 1 (Para ser lena por el departamento de personal) 1. Nombre 8 Nero de ermpend 3, Paez upevienctas ts 5 Eid Seats rer de comtralic or 7. Puestos anteriores Dentro de Croydon, S.A. Puesio Puesto Peso. PARTE II (Para ser lenada por et empleado) |. Califcaciones especiales. Elabore na lista de sus calificacones especiales, aun sino las emplea en su trabalo actual Incluya los aparatos que est eapacitado para ope Calificaciones Maguinas: Herramientas: = 9. Empleo actual. Describa brevemente sus funciones actuals. 10, Areas de responsabilidad. Desrita brevemente la Areas de responsabilidad a su cargo. Equipo de la compatia: ‘Aspectos de sepuridad: Supervisign: 1H, Educacion y capacitacion: Describa brevemente su edueacion y capacitacion. ‘Académica: (stale el grado alcanzao) Primaria 123456 Secundaria 123 Preparatoria. = 2 3 Comercial 123 (Espesitique) ——____ Excucla Técnica 12 3 (Especifiguey Universidad = F-23456 CEspecifique) CCapacitacion en el trabajo: (Cursos especiales: = = PARTE II (Para ser lenada por el departamento de personal el supervisor directo del empleado) 12, Evaluacion general del desempeno 13. Potencial para promocibn {iQue puestos espeificos puede desempenar? Tae hn Fecha: 15, Firma det supervisor PARTE 1V (Para ser llenada por el departamento de personal) 16. {Se agregan a esta forma las dos evaluationes mas recientes? 7 erred eae eae ea INE green nn NEE ee USENET FIGURA 3-7 Formato de promocién potencial56 ADMINISTRACION DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS * Responsabilidad del puesto © Niimero de empleados a cargo © Presupuesto total a cargo © Deberes de los subordinados * Tipo de empleado que supervisa © Capacitacién gerencial que ha recibido ‘© Labores gerenciales anteriores Cuadros de reemplazo potencial. Los cuadros de reemplazo potencial constituyen una representacién visual de las posibilidades especificas de sustitucién dentro de una organizacién. La informacién se obtie- ne del formato de promociones potenciales. La figura 3-8 ilustra las formas cominmente empleadas en una organizacién cualquiera. ‘Aunque puede haber variantes en ta informacién requerida, los euadros de reemplazo potencial de Ja ilustraci6n incluyen el minimo necesario. En una estructura muy similar a la de un organigrama, se describen varios puestos de la organizacién, y la situacién actual de varios candidatos. El potencial de reemplazo se compone de dos variables: el desempefio actual y la idoneidad de promocién. El desempefio actual se determina en gran medida por las evaluaciones periédicas. Las opiniones de otros gerentes y de los subordinados también puede contribuir a la evaluacién del desempetto, La idoneidad para ser promovido se basa esencialmente en el desempeito actual, y en las previsiones de los superiores inmediatos sobre el éxito que se puede obtener en un nuevo puesto. El departamento de personal puede contribuir a esas previsiones mediante evaluaciones psicol6gicas, entrevistas y otros méto- dos de evaluacién. Tanto los especialistas en personal como los administradores en general consideran que los cuadros de reemplazo potencial proporcionan una referencia rapida. El aspecto objetable de su usv es que propor- man informacién muy limitada. Con el fin de proporcionar un suplemento para estos cuadros, se utiliza cada vez con mayor frecuencia el sumario de sustituciones, documento en el que se hace una lista de las posibitidades de reemplazo que existen para cada puesto, incluyendo sus ventajas y desventajas. Como lo ilustra la figura 3-9, los sumarios de sustituciones proporcionan informacién considerablemente ma- que las formas de reemplazo potencial, Esta informacion adicional permite que los ¢jecutivos de la empresa tomen decisiones mas documentadas. La mayor parte de las compaftias de dimensiones suficientemente grandes para elaborar planes de recursos humanos complejos computarizan sus registros de personal, incluyendo los inventarios de recur- sos humanos. A continuacién, mediante un programa sencillo, los ejecutivos pueden consultar los datos sobre reemplazo cada vez que tengan una vacante. Estos sumarios indican también qué puestos de la com- paifa carecen de un sustituto potencial. A largo plazo, el departamento de personal puede alentar a los empleados a mejorar su calificacién y prepararse para las oportunidades futuras. A corto plazo, una vacante que no pueda llenarse mediante una promocién interna requiere una contratacién externa. En todos los niveles, los cuadros de reemplazo potencial y las de sumarios de sustitucién potencial deben mantenerse en estricta confidencialidad, para proteger la privacia de los empleados y evitar el des- contento de las personas que no sean consideradas promovibles.PLANEACION DE LOS RECURSOS HUMANOS 87 eres ee URA 38 Formas de reemplazo potencial Pronésticos sobre Ia oferta de recursos humanos No es posible Ilenar todas las vacantes mediante promociones internas. En algunos casos no se cuenta con Ia persona adecuada para sustituir a alguien que se promueva o que abandone la organizacién. Otros puestos se clasifican como iniciales, porque son de nivel basico (como los puestos de auxiliares no califica- dos). En ambas circunstancias es necesario recurrir a fuentes externas de provisi6n de recursos humanos. Necesidades externas _ El crecimiento de la organizacién y la cficiencia del departamento de personal de- terminan en gran medida la necesidad de recurrir a fuentes externas. El crecimiento de la organizacion constituye el factor principal en la creacion de puestos de nivel basico, especialmente en las compaiiias que alientan la promocién interna de su personal. El niimero de vacantes en niveles diferentes al basico depende también del apoyo que el departamento de personal brinde al personal para desarrollar su capa~ cidad. Si no alienta a los empleados a explotar su potencial, es probable que no se preparen para llenar las vacantes que se presenten. La falta de personal con potencial para ser promovido refleja una deficien- cia grave en cualquier empresa.58 ADMINISTRACION DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS FORMA DE SUMARIO DE SUSTITUCION POTENCIAL PARA EL PUESTO DE DIRECTOR DE FINANZAS Ocupante actual 2oseSets Baad $8 ~ Fecha probable de sustiucign 9-198 Razin Sebiesen [Nivel saaria) 290850 000M) Experiencia Sete — Candidate ‘Albu Casoran Edad 5 eee een Puesto actual Artin Gwoet Experiencia foie ene Desempeio acuat fit Comentarios 21 te Canoe ha oe, Comentario 20% Canana oomph pets Potencal de promocion de obemaie be eto at date duane plo de cn met. 0 [Necesidad de recibir capacivacion Mngine Canidaty 2 Remon ade _ Puesto actual Semée deCastns — Experiencia See = Desempenio actual Asweeble ‘Comentario Df Remoiads Pande ho mantenide mi etna esp _ Pete de promociin Sra dome ergo eoe ane eae lima o ees de eee Be dese gue ones fe [Nevesidad de reir copactacon FIGURA 39 Forma de sumario de susttucién potencial para un puesto gerencal de alta jrarqula Analisis del mercado de trabajo El éxito en la localizacién de nuevos empleados depende del mercado de trabajo, pero también de la habilidad de los especialistas en personal para llevar a cabo esta importante tarea, Incluso cuando las tasas de desempleo son altas, resulta dificil encontrar el personal idéneo para ciertas ocupaciones. Una realidad que sorprende a muchos recién egresados de las areas de Administracién es el hecho de que en América Latina, a pesar de las altas tasas de desempleo global, el desempleo por profesio- nales es muy inferior. Dicho en otra forma, aunque la tasa global de desempleo haya sido de 45% en 1990, muchos grupos (como los contadores y programadores de computadoras) experimentaban tasas de desempleo inferiores a 4%, muy cerca de lo que los expertos consideran el empleo total. Como es obvio, localizar a una persona idénea que sea parte de ese porcentaje y que esté dis- puesta a trabajar para la compafiia contratante es una labor dificil,PLANEACION DE LOS RECURSOS HUMANOS 59 Independientemente de las tasas de desempleo, las necesidades de personal pueden satisfacerse atra- yendo a la organizacién empleados de otras compafiias. A largo plazo, el dinamismo de la comunidad fen que se trabaja y las tendencias demogrificas constituyen los elementos definitivos en los mercados la- orales, El dinamismo de la comunidad puede traducirse en hechos que afectan profundamente el futuro de una compaiia; por ejemplo, la zona del nordeste brasileno tiende a perder dinamismo econdmico, en tanto las zonas agricolas del sur del Brasil constituyen una gran promesa, Una empresa que considera- ra la posibilidad de instalarse en una zona de recesién econdmica podria temer —justificadamente— la contraccién del mercado de trabajo, en tanto Io contrario ocurriria en las zonas en crecimiento. Factores demogriificos Los factores demogrificos son otro elemento a largo plazo que afecta la oferta de trabajo. Afortunadamente para las empresas que preparan planes a largo plazo, estas tendencias son predecibles Los demégrafos consideran que México alcanzara un punto de equilibrio demografico hacia el pri- ‘met decenio del siglo xxi, cuando la poblacién podria estabilizarse en aproximadamente 120 millo- nes de habitantes. Un laboratorio de venta de productos de venta masiva para un piblico infantil debe conside- rrar que la proporcién de nifos con respecto a la poblacién adulta seré mas reducida; debido a eso, sus planes de contratacion de personal podrian modificarse en sus tendencias de crecimiento. La informacién pormenorizada sobre el caso se puede consultar, por ejemplo, en las monografias esta- disticas que emite regularmente en México la Secretaria de Programacién y Presupuesto, PUESTA EN PRACTICA DE PLANES DE RECURSOS HUMANOS En la figura 3-10 se resumen los conceptos clave presentados en este capitulo. La parte de la izquierda identifica las causas principales de la demanda de recursos humanos; externas, internas y de la fuerza de trabajo. El efecto que ejerzan estas causas se calcula mediante la asesoria de expertos, tendencias de los datos disponibles y varios métodos mas, que permiten determinar la demanda de recursos humanos a corto ya largo plazo. Esta demanda se satisface mediante los recursos internos de la organizacién, me- diante promociones y transferencias o mediante los recursos que ofrece el mercado externo de trabajo. Las posibilidades internas se evalian por medio de diversos documentos del area de inventarios de recur- sos humanos de la empresa, en tanto las fuentes externas de aprovisionamiento se identifican mediante andlisis del mercado de trabajo. Los resultados se traducen en planes de recursos humanos a corto y a largo plazo. Estos planes se ponen en practica mediante programas internos y externos de provision de personal. ‘Tras evaluar la oferta y la demanda de los recursos humanos ¢s posible que se requiera proceder a efectuar algunos ajustes. Cuando la oferta interna de empleo excede la demanda de la compania, existe exceso en la oferta de recursos humanos. La mayor parte de las compaftias responde a esa situacién con el congelamiento de las contrataciones, impidiendo que el departamento de personal Ilene las vacantes disponibles mediante contrataciones externas, y se procede a una politica de reubicaciones. El proceso normal de abandono de la compafiia por causas como jubilacién, enfermedad, etcétera, corrige lenta~ mente esa situacién, Si la oferta interna no puede llenar las vacantes que hay en la organizaci6n, existe insuficiencia en 1a oferta de recursos humanos. Los administradores de personal tienen poca flexibilidad en esas situaciones, en cuanto se refiere a las acciones a corto plazo. Debe apelar a los recursos externos y localizar nuevos empleados. A largo60 ADMINISTRACION DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS Promaciones FIGURA 3.10 Consideraciones sobre la oferta y la ddemanda en ls planeacién de recursos humanos plazo, sus planes pueden ser més flexibles y reforzar sus acciones conducentes a que los empleados desa- rrollen el conocimiento, la experiencia y las habilidades que permitan su promocién a través de la capaci- tacién El plan de recursos humanos, es pieza fundamental del sistema de informacién de recursos huma- nos de la organizacién. La informacion contenida en el plan sirve como guia para reclutadores, capacitadores, planificadores del desarrollo y otros especialistas. Sabiendo cuales son las necesidades de la organizacién en materia de recursos humanos, todo el personal de la empresa puede actuar en conso- nancia con los objetivos definidos y los cambios que se perciben. Desde el punto de vista del departamen- to de personal, sin embargo, el plan de recursos huumanos es solamente una parte del sistema de informa- cién global del departamento. Otra parte importante en el sistema de informacién sobre recursos ‘humanos es la informacién sobre los puestos especificos de la organizacién. El capitulo siguiente, sobre “Disefio y andlisis de puestos”, muestra la manera en que los profesionales de la administracién de recur- 50s humanos recaban informacién sobre los puestos de su organizacién. Provistos de informacién sobre las futuras creaciones de puestos, sobre el contenido de los puestos, mediante el andlisis de los mismos, el profesional de recursos humanos puede proporcionar personal a su organizacién en forma eficiente y efectiva SUMARIO La planeacién de los recursos humanos requiere inversién considerable de tiempo, personal y presupues- to. La utilidad que se obtiene de esa inversin probablemente no justifica la operacién, en el caso de las empresas pequeiias. Las empresas medianas y grandes utilizan cada vez més la planeacién de sus recursos humanos, como forma de lograr mayor efectividad. La planeacién de recursos humanos por el departa- mento de personal constituye un esfuerzo para conocer las necesidades y las fuentes futuras de provision de recursos humanos. Gracias a su prevision de los factores que influyen en la demanda de personal, los administradores de recursos humanos pueden establecer planes a corto y a largo plazo.PLANEACION DE LOS RECURSOS HUMANOS 61 Anticipandose a un determinado nivel de demanda, los encargados de los planes de recursos huma- nos tratan de calcular la disponibilidad del personal actual para satisfacerla. Estos célculos se inician me- diante un inventario de los recursos actuales de personal, para identificar a continuacién el potencial de promocién. Los déficit internos de personal se resuelven apelando al mercado externo de trabajo. El exce- so de oferta se reduce mediante la congelacién de las contrataciones externas y el proceso normal de aban- dono de la empresa por Jubilacién y enfermedad entre otras causas. (Como Io ilustra la figura 3-11, tanto los procesos internos como Ios externos de suministro de perso- nal se utilizan para llevar a cabo la planeacién de recursos humanes. El resultado son planes de recursos humanos a corto y a largo plazo que permiten conocer los lineamientos generales de la demanda de perso- nal para la organizacién y las fuentes probables de suministro. Esta informacién se convierte en parte importante de la base de datos del departamento de personal. VERIFICACION DE TERMINOS Anélisis del mercado de trabajo Indexacién Cuadro de contratacién Inventario de recursos humanos Cuadro de sustitucién potencial Plan estratégico de recursos humanos Extrapolacién Prediccién de necesidades Formato de promociones potenciales Técnica de Delfos PREGUNTAS PARA VERIFICACION Y ANALISIS 1, {Por qué resulta mas costeable para las empresas grandes que para las pequehas establecer planes de recursos humanos? {Qué ventajas dan estos planes a las organizaciones grandes? 2. {Qué factores pueden cambiar la demanda de recursos humanos de una organizacién? (Deseribalos brevemente) 3. iCémo pueden resumirse las ventajas de los cuadros de promociones potenciales? {Qué desventajas existen, en su opinién? 4. Suponga que usted trabaja para una gran empresa (con 2 500 empleados) que manufactura y vende calzado, y tras analizar las necesidades de recursos humanos de la organizacién de su departamento hha concluido que a corto plazo es previsible una recesién marcada, que se traduce en una necesidad de empleados igual a 80% de la cifra actual. A largo plazo, sin embargo, se vislumbra una etapa de auge, que haria que en un lapso de tres aftos la empr-sa necesite 25% mas personal que el empleado actualmente. {Qué medidas recomienda usted que ‘ome la empresa? CASO DE ESTUDIO Contrataci6n de personal en la Universidad de Santo Tomds de Aquino En la Universidad de Santo Tomas de Aquino, institucion que opera en la ciudad de México, D.F., y donde se imparten cursos diferentes a cerca de 5 000 estudiantes, actualmente laboran 169 catedraticos, La estructura de los cursos fue perfectamente ortodoxa y tradicional hasta 1975, afo en que la importan- cia de la informatica convencié al rector de la conveniencia de romper las rigidas barreras que separaban entre s{ a las facultades de Economia, Ingenieria, Medicina y Administracién de Empresas. En ese ao se inici6 un curso interdisciplinario (obligatorio) de un semestre de duracién, dirigido a todos los estu-62 ADMINISTRACION DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS diantes. El curso Jo han impartido desde ese aflo 12 profesores especializados en lenguajes como FOR- "TRAN (que ha perdido cierta vigencia) y en aparatos centrales de cémputo (como el S-34 de IBM). Debi- do a la estructura insuficiente del curso interdisciplinario, a la popularizacién de nuevos lenguajes como Pascal, y a la introduccién de las computadoras personales, el panorama actual es singularmente cadtico; de hecho, muchos estudiantes han seguido cursos académicos con varios de los profesores, que a su vez han adquirido sus conocimientos en forma extracurricular. Una escuela de computacién ajena a la uni- versidad abrié cursos el afio pasado y capt6 390 estudiantes. El rector de Santo Tomés se ha preocupado por la situacién y se propone organizar un médulo formal de computacion que debe proporcionar sus servicios a toda Ia institucién. Mediante una inversion muy considerable se propone resolver el problema de local, equipos (35 computadoras personales y periféricos correspondientes), y programas basicos; prevé lograr un minimo de 40 horas semestrales por alumno, independientemente del semestre en que se encuentren (cada carrera cconsta de ocho semestres). Dadas las normas de calidad académica de la instituci6n, el rector ha conside- rado que no es conveniente integrar grupos de mas de 30 estudiantes en ningtin caso. Usted ofrecié a la universidad sus servicios como asesor en asuntos de personal y se encuentra ahora en la oficina det rector. Este tiltimo acaba de explicar la situacién y le hace las siguientes preguntas: 1. Me propongo formar 168 grupos de estudiantes, que requerirdn un equipo minimo de 46 instructores de tiempo completo, ;Debo contratar a esos 46 instructores en el mercado externo? (Explique su res- puesta). 2. Con la excepcién de los 12 instructores anteriores que son profesionales del computo, mis maestros han adquirido conocimientos del area, que desafortunadamente no hemos registrado en su expedien- tes. Como puedo enterarme de sus conocimientos? ;Cémo puedo compararlos? {Cudnto tiempo re- queriria usted para recolectar y preparar esa informacién, contando con el total apoyo de la institu- cin? (Explique su respuesta), 3. Como es de su conocimiento, tengo que pagar a mis instructores de cémputo una compensacién por Jo menos igual a la que ofrece por las mismas clases la escuela que abrié el afio pasado. Esa suma ‘es un poco mayor que la que cubrimos por las clases de otras materias, y como es I6gico, muchos ddesean participar en las nuevas clases, ,Qué porcentaje del profesorado debe pasar a la nueva area? {gCémo puedo prever mis necesidades de personal? ,Cudntas vacantes debo crear en las reas tradicio- ales? {Cuando debo proceder a realizar los cambios? 4. El afto pasado perdi a cuatro de mis mejores instructores en computacién porque varias empresas lo- cles les ofrecieron ingresos que duplicaban mi oferta. En su opinion, :cual es el futuro del mercado de trabajo en esta area? (Documente su respuesta en no menos de dos fuentes validas, y elabore un estudio de extrapolacién). CASO DE ESTUDIO Cuadro de contratacién, Instituto de Verano El renovado interés que se experimenta en Europa y en Estados Unidos por cuanto se relaciona con la cultura hispanoamericana ha conducido a un eminente catedratico a una empresa consultora en el area de recursos humanos que usted dirige en la ciudad de Santo Domingo, Republica Dominicana. El profe- sor planea instalar un instituto de verano en Santo Domingo, con capacidad para funcionar como inter- nado durante cuatro meses al aflo, de junio 1 a septiembre 30. Le ha pedido que prepare un cuadro dePLANEACION DE LOS RECURSOS HUMANOS 63 contratacién de todo el personal necesario, incluyendo dos profesores de espaiiol y un profesor de asun- tos culturales para cada grupo de quince estudiantes. El proyecto abarca un total de 750 estudiantes al Inicio de la operacién. : Prepare un cuadro de contratacién completo, excluyendo al personal necesario para construr el ins- tituto de verano pero incluyendo a todo el personal necesario para la operacién regular del instituto, Ten- ga en cuenta que es necesario incluir el personal de mantenimiento, los servicios de cafeteria, y lo necesa- rio para mantener la piscina y el jardin de la institucién. El total de contratados no debe exceder de 25 Personas, excluyendo el personal docente.sritety wpe cnte sect CAPITULO dos los niveles de la industria. Los enfoques tradicionales de organizacién y administracién del trabajo estin suftiendo ‘modificaciones substanciales. RICHARD E. WALTON [La administraci6n de los recursos humanos se est tornando, en un elemento determinante mucho més activo del lugar de trabajo. THOMAS KOCHAN DISENO Y ANALISIS DE PUESTOS OBJETIVOS DE ESTE CAPITULO Después de estudiar este capitulo, el estudiante po- ara: 1 Explicar por qué los departsmentos de personal deben poser informacién sobre sus puestos. 2 Citar los métodos principales para la obtencién de informacién para el andlisis de puestos, 3° Explicar el contenido de una descripcién de pues- to. 4 Identificar los elementos de eficiencia y los ele- mentos conductuales en ¢l disefio de puestos. S Explicar ja manera en que la especializacién de los puestos afecta la productividad, el nivel de sa- tisfaccidn y la tasa de rotacién del personal. 6 Comentar las diferentes técnicas para redisenar uestos con el objetivo de mejorar la calidad de la vida laboral.66 ADMINISTRACION DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS Para que un departamento de personal pueda funcionar de manera activa, un sistema de informacién de recursos humanos resulta esencial (Fig. 4-1). Es necesario tener muy en cuenta los desafios del entorno en este sentido, tal como hemos visto en el capitulo 2. Los puestos constituyen el elemento basico de la productividad de toda la organizacién, Si se han diseado de manera adecuada, la organizacién progresa hacia sus objetivos. De otra manera, la producti- vidad se verd afectada y la organizacién no podra corresponder a los multiples desafios de la sociedad moderna. El departamento central de Productos Coronado, S.A. dio principio a un proyecto piloto de redise- flo de puestos, Ello condujo a una mayor productividad, costos mas reducidos, mejor calidad de servicios y nivel mas alto de satisfaccién entre los empleados. ‘Se consiguié reducir el tiempo de procesamiento de las facturas, aunque aument6 su niimero. Los consultores llevaron a cabo talleres de trabajo y ensefiaron el uso de los instrumentos de diag- néstico aplicado al trabajo de Coronado. En general, se obtuvo: 1) un incremento de 12.3% en las facturas procesadas; 2) sn en los costos (en términos de salarios y pagos por tiempo extra) por valor de 900 millones de pesos y 3) la reestructuracién de las funciones desempefiadas, lo cual condujo a una utilizacion mas integral del potencial humano. Para que un departamento de personal sea eficaz, sus miembros deben poser una comprensién s6- lida de los puestos comprendidos en toda la organizacién. Sin embargo, el hecho de que una compania como Coronado deba llenar cientos de diferentes puestos hace que sea casi imposible conocer de memoria m4 undamentos de un sistema de informacin de recursos humans.DISENO Y ANALISIS DE PUESTOS 67 las caracteristicas y detalles de cada uno. La solucién consiste en un sistema efectivo de informacién sobre los recursos humanos, que contenga informacién precisa sobre cada puesto. Cuando se dispone de un sistema de informacién asi —sea éste tradicional o electrénico— se permite que el departamento de perso- nal opere con iniciativa y creatividad. Si se carece de esta informacién, disminuira la posibilidad de cam- biar los disefios de puestos, reclutar nuevos empleados, capacitar a los actuales, determinar las compensa- ciones adecuadas y desempeftar muchas otras funciones relacionadas con los recursos humanos. Este capitulo describe la forma en que los profesionales de recursos humanos desarrollan sus siste- mas de informacién mediante el analisis de puestos y cémo los aplican al disefo y rediseno de puestos. En capitulos posteriores se explicardn otras aplicaciones de la informacién relativa al andlisis de puestos. INFORMACION SOBRE ANALISIS DE PUESTOS: CONCEPTOS GENERALES ‘Antes de la creacién de un departamento de personal en una organizacién los gerentes de cada area suelen tener a su cargo todos los aspectos relativos al personal. Debido a su familiaridad con las funciones de las personas que estaran a su cargo, los gerentes de areas especificas no requieren, por lo comiin, sistemas de informacién; al menos durante las primeras etapas de la actividad de una empresa, A medida que aumenta el grado de complejidad de una organizacién, més y mas funciones se dele- gan en el departamento de personal o de recursos humanos. A su vez, ese departamento no suele poser informacion detallada sobre los puestos de otros departamentos; esa informacién se debe obtener me- diante el andlisis de puestos. El andlisis de puestos consiste en la obtencién, evaluacion y organizacién de informacion sobre los puestos de una organizacién. El analista de puestos lleva a cabo esta funcién. Es de destacarse que esta funcién tiene como meta el andlisis de cada puesto de trabajo y no el de las personas que lo desempefian. ‘Cuando un analista de puestos recibié el encargo de desarrollar una descripcién de las funcio- nes que conlleva el puesto de mecanico de linea en la empresa CORAL, fabricante de hornos indus- triales, advirtié que las labores y responsabilidades de cada uno eran similares. No fue necesario estudiar a cada individuo, obviamente; los 474 mecdnicos llevaban a cabo labores equivalentes, La informacién obtenida sobre cada puesto tiene importancia esencial para los departamentos de personal y la empresa en general. Varias de las areas mds directamente relacionadas se muestran en la figura 4-2, Si carecen de un sistema adecuado de informacién, los responsables de la toma de decisiones no podran, por ejemplo, encontrar candidatos que retinan las caracteristicas necesarias para un puesto, ni proceder a seflalar niveles salariales de acuerdo con el mercado. OBTENCION DE INFORMACION PARA EL ANALISIS DE PUESTOS Los analistas de puestos obtienen informacién relativa a los empleos y a quienes los desempenan. Antes de estudiar cada puesto, los analistas estudian la organizacidn; sus objetivos, sus caracteris cas, sus insumos (personal, materiales y procedimientos), y los productos o servicios que brinda a la co- munidad. Estudian también los informes que generan varias fuentes —como la empresa misma, otras entidades del ramo, ciertos informes oficiales— respecto al trabajo que se debe analizar. Provistos de un panorama general sobre la organizacién y su desempeno, los analistas:68 ADMINISTRACION DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS Leen LUE EEE ‘Compensar en forma adecuada y justa a los empleados. 2. Ubicar a los empleados en puestos adecuados. 3. Determinar niveles realistas de desempefto. 4, Crear planes para capacitacién y desarrollo. 5. Identificar candidatos adecuados a las vacantes. 6, Planear las necesidades de capacitacién de recursos humanos. 7. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral. 8. Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeno de los empleados. 9. Eliminar requisitos y demandas no indispensables. 10. Conocer el grado exacto de las necesidades de recursos humanos de una empresa. SS FIGURA 42 Principals actividades gerenciales vineuladas directamente con la informacion tobre aniisis de puestos ‘© Identifican los puestos que es necesario analizar. * Preparan un cuestionario de andlisis del puesto. * Obtienen informacién para el andlisis de puestos. Identificacién de puestos El primer paso para el anélisis de un puesto es proceder a su identificacién. Esa tarea resulta realmente sencilla en una organizacién pequeia. En una grande es posible que cl analista deba recurrir a la némina, a los organigramas vigentes —en caso de haberlos— o a una investigacién directa con los empleados, supervisores y gerentes. Aunque esté atrasado, un andlisis de puestos anterior resulta de mucha wtilidad. Desarrollo del cuestionario Los cuestionarios para el andlisis de puestos tienen como objetivo la identificacién de labores, respon- sabilidades, habilidades, conocimientos y niveles de desempeno necesarios en un puesto especifico. Es esencial que los datos obtenidos sean uniformes para que puedan ser validos para los procedimientos esta- icos. Kimbo, una importante cadena de distribucién y manufactura de productos panificados, adquirié una organizacién menor, especializada en reposteria de cardcter industrial. Cecilio Hernandez, ana- lista senior de Kimbo, recibié la orden de elaborar una descripcién de puestos de ambas institucio-DISENO Y ANALISIS DE PUESTOS 69 nes. En vez de proceder por separado en cada caso, Cecilio establecié parémetros que fueran véli- dos para las dos organizaciones y logré asi resultados computables, ‘Como io destaca el ejemplo, los puestos similares se deben estudiar con parémetros idénticos, Ello no implica que el departamento de personal deba limitarse a un solo cuestionario, Con frecuencia, es necesario preparar cuestionatios especializados. Lo importante es que a un puesto se Te aplique siempre un solo cuestionario, Las figuras 4-3 y 4-4 ilustran un formato (abreviado) de cuestionario, Las partes principales se estu- dian a continuacién (el estudiante debe referirse a las figuras 4-3 y 4-4) Identificacién del puesto El cuestionario procede en primer lugar a identificar el puesto que se describi- rd mas adelante, asi como la fecha o fechas en que se elaboré la iltima descripcién. Antes de continuar es preciso verificar esta informacién para: a) no utilizar datos atrasados (Ios puestos cambian mucho con el tiempo) y 6) no aplicar la informacién a otro puesto, La descripcién de puestos vigente en Acrolineas El Dorado estipulaba que el requisito mas impor- tante para el puesto de vendedor de boletos aéreos era la capacidad de interactuar con un sistema de perforacién de tarjetas. En realidad, la compafiia habia desechado los sistemas de perforacién de tarjetas dos aftos atrés, y los vendedores de boletos operaban ahora una terminal de un sistema 36 de IBM. Deberes y responsabilidades Muchos formatos especifican el propésito del puesto y la manera en que se lleva a cabo. Ello proporciona una rapida descripcién de las labores. Los deberes y responsabilidades especificos permiten conocer a fondo las labores desempentadas. Especialmente en los casos de puestos gerenciales, estos puntos revisten interés primordial; pueden afia- dirse preguntas adicionales para precisar teas de responsabilidad en la toma de decisiones, el control, la organizacién, la planeacién y otras areas. Requerimientos humanos yentorno laboral_ Esta parte del cuestionario describe los conocimientos, ha- bilidades, requisitos académicos, experiencia y otros factores necesarios para la persona que deba desem- pefiar un puesto. Esta informacién es vital para proceder a llenar una vacante o efectuar una promocién. Asimismo, esta informacién permite la planeacién de programas de capacitacién especi Durante la filmacién de La conquista de Yucatén, la compania cinematogratica Metropolitan debfa localizar a 30 jinetes de aspecto espaftol que efectuasen una dificil maniobra de caballeria. Puesto en antecedentes, el analista de puestos recomendé la contratacién de 30 hombres jévenes con las caracteristicas descritas, a quienes posteriormente se capacitaria mediante un curso rapido de equitacién. Niveles de desempeiio Especialmente en el caso de muchas funciones industriales, suelen fijarse niveles minimos normales y maximos de rendimiento. (La necesidad de fijar un nivel minimo es obvia, ya que no alcanzarlo puede influir negativamente en las normas de calidad). El analista de puestos debera recu- rrir en muchas ocasiones a la ayuda de los supervisores o los ingenieros industriales que resulte procedente para determinar dichos niveles.70 ADMINISTRACION DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS: ——$<<$<$< CLINICA DE SAN EUSTAQUIO Cuestionario de Analisis de Poestos (FORMA 110-IMG) A. Identificacin det puesto 1. Nombredel puesto ______________2. Otros tributes, 3. Division(es) “4. Depattamentots) 5. Puesto del supersisor(e) B, Actualizacion del andlsis 1h Forma de andisis de puesto revisada en 2, Revisiones previa eectuadasen — a 3. Anilisis de puesto efectuado por mnenn . Deseeipeion esumida, DDescrpcion sumaria del puesto, actividades desempenadas,caractersticas mas relevantes D, Responsabilidades 1. La responsabilidad de este poesto se clasfia primordialmente como de carder médica séenico -gerencial de oficinas nivel profesional 2, Elabore una rlacin de las principales responsabilidadesy el porcentaje de temp laboral dedicado a cada una a — % b = ~% e a E, Responsabiidad {sCuales responsabiidades se encuentran adscrtas a est puesto y cual es su peso selativo? Peso relative cundaria Primaria Responsabilidad Operacién de equipo y/o herramienta i. Uso de materiales =a = 6 Protessién de equipos 9 herramientas ss 4, Seguridad y aspectos conexos — fe Mantenimiento = — F. Supervision del trabajo de otras personas — 18 Octas(espesifique —____) = — FF. Caractristcasfsicas personales 11 £Quécaractristicasiscas debe poscer quien desempete este puesto? —__ —— TFIGURA «3DISENO Y ANALISIS DE PUESTOS 7” TSE 2, ;Casles de las caractersticas deseritas a continuacion son deseables o esencales,y en qué grado? _Caracteritca No necesaria| Deseable Esencil 1, Agudeza visual SO 2. Agudeza auditva 53. Agudera olfativa 44 Capacidad téctit —_——— 5. Agudeza répida 6 5 Habilidad expresiva = ‘Coordinacin tato-visual aes Coordinacién general 9. Vigor muscular So 10 altura a aaa 1 Salud it 12, Iniclativa —— —_ 13. Creatvidad — 14, Capacidad de juicio eee eereceeeeee rene pecans 1S. tencion — - 16. Lectura 17. Avitmética 18. Esertura eee eee aaa 19. Nivel académico —_ 20, Otrascaracteristcas 3. Experencia Irrelevant Importance Inmprescinaible Debe poser. (afos) de experiencia en la funcion de G. Ambito laborat [Ln qué condiciones Fisica trabaja la persona que desempera este puesto? 21 {Ema sometido el empleado a presionespsicologicas especiales? 3, {Qué caracteristicas hacen que este puesto sea excepcional? 1. Condiciones sanitaria y de seguridad 1. Descrba detalladamente las circunstanclas peigrosas de este puesto — 2. {Se requere usar equipo especial de seguridad? —__ 2. UEnisten enfermedades profesionalesvinculadas con este puesto? 1 Niveles de desernpetio 1. Gn qué terminos se mide el desempeno deste puesto? _ 2, {Que factoresidentifcables conribuyen mis al desempeno adeouado de ese puesto) J. Comentarios varios {Existen comentarios especticos que dsee efectuar? Firma del analistade puesos Fechaen que ve termind la evaluacion FIGURA 43 (Consinuacién)2 ADMINISTRACION DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS. 2, Cvs de las caractersticas descritas a continuacién son deseables 0 esenciales, y en qué grado? Caractristica [No necesaria 1, Agudera visual 2. Agudeza auditiva 3. Agudeza olfativa 4 Capacidad ttl 'S. Agudeza ripida 6 7 5 Habilidad expresiva CCoordinacion tato-visual Coordinacin general 9. Vigor muscular 10. Altura 11, Salud 12, Inicitiva Deseable Esencal 13, Creatividad ———_— 18, Capacidad de juicio —_—____ 15. Atencion| — 16. Lectura —_——— 17. Asitmetica Ie, Escrtura| 19, Nivel acedémico — 20, Oteascaracteristcas 23. Experiencia Ireelevante____ Importance prescindible Debe poses (afos) de experiencia en la funcibn de G. Ambito labora! 1. ZEnqué condiciones fisicas trabaa a persona que desempea este puesto? _ 2. (Est sometido el empleado a presionespsicologcas especiales? 3, Quécaracterstcas hacen que este puesto Sea excepcional? H. Condiciones sanitarias y de seguridad 1 Deseribadetalladamente ls cieunstancas peli 2. (Serequere usar equipo especial de seguridad? 3. {Exjsten enfermedades profesionales vinculadas con este puesto? 038s deeste puesto 1 Niveles de desempeno 1. GEngue términos se mide el desempeio de este puesto? 2. {Qué factors idemtficablescontribuyen mas al desempeno adscuado de este puesto, J. Comentarios vatios “eEwisten comentarios especificos que dese efeetuar? FIGURA <4 Hoja de descripcién de puestos empleada por un hospital urbano, Como puede verse, se ban unido en una sola forma la descrieidn y las espeificaciones del puesto de enfermero. El cddigo que emplea esta forma —compuesto por cinco digitos— Dropoteiona informacién valisa, en especial si se van a computarizar los datos. Muy probablemente, la jerarquia que se ha oncedido a este pesto tendrd un peso sianificativo cuando se proceda a detcrminar la compensacin correspondiente a est nivelDISENO Y ANALISIS DE PUESTOS 73 Recoleccién de datos Resulta imposible observar invariablemente la misma técnica de recoleccién de datos, dada la gran varie- dad de entornos en que podria operar un analista. He aqui las mds frecuentes: Entrevistas El analista visita personalmente al sujeto que puede proporcionarle informacién relevante sobre algiin puesto. La entrevista puede basarse en el cuestionario general, al cual pueden agregarsele preguntas que abarquen las variantes concretas que presente el puesto. Cuando se opta por este sistema —que ofrece maxima confiabilidad, pero asimismo un alto costo— suele entrevistarse tanto a las perso- nas que desempefian ¢1 puesto como a sus supervisores; por regla general, estos ultimos se entrevistan después, a fin de verificar la informacién proporcionada por el empleado, Comité de evaluadores Aunque igualmente costoso —o probablemente atin mas— el método de reca~ bar las opiniones de un grupo de expertos reunidos ex profeso para analizar un puesto permite un alto ‘grado de confiabilidad. Es especialmente titil cuando el puesto evaluado es de importancia vital y es desempeniado por nu- -merosas personas, Por regla general, la aportacién de cada participante aftade valiosa informacién y per- mite iluminar aspectos poco claros. No es extrafio que también la labog de los supervisores y gerentes se vea sustancialmente mejorada. Cerveceria La Estrella, S.A., depende de los servicios de sus vendedores-repartidores, quienes gene- ran mas de 75% de las ventas. El vendedor-repartidor (Estrella emplea 1 250 vendedores-repartido- res en todo el pais) lleva a cabo un compleja serie de labores; por regla general, se espera de él la habilidad y cortesia de un agente de relaciones publicas (al vender), Ia fuerza de un Hércules (al mover las cajas de cerveza), la precisin de un financiero (al calcular la mercancia y rendir cuentas) y la habilidad de conducir sin incurrir en infracciones o accidentes. La deseripcién de ese puesto ¢s vital para Estrella, por lo que el gerente general decidié que podia destinar dos horas de una reu- rion de gerentes regionales a considerar la descripcién de ese puesto, dado que la empresa planea contratar varios vendedores-repartidores mas, Observacién directa Este método resulta lento, costoso y en potencia mas susceptible de conducir a errores. Un analista no podra registrar, por ejemplo, las actividades que el empleado efectia una vez al ‘mes, a menos que permanezca durante todo un mes en su labor de observador. Aqui es imprescindible contar con la disciplina personal indispensable para dejar ese campo a otro tipo de experto: el ingeniero de tiempos y movimientos. Salvo casos excepcionales, el método de observaciOn directa es desaconsejable para casi todos los puestos. EI método ideal: conclusién La disposicién de adaptarse a las diversas necesidades, la posibilidad de mostrar la flexibilidad en los procedimientos y el sentido comin constituyen la mezcla 6ptima para los procedimientos de descripcién de puestos. {Ser creativo reviste importancia fundamental! Tras proceder a una reorganizacién total de la empresa, Laboratorios Omega comisioné a un joven egresado de Administracién de Empresas para que elaborara anlisis de puestos de toda la organiza- cidn. El profesional emples la técnica de entrevistas para describir los puestos de Las personas que trabajan en la planta y las oficinas y prefirié someter a un comité de expertos el andlisis de las fun- ciones de los representantes de ventas, quienes por lo general trabajan fuera de las instalaciones de! laboratorio. En el caso del personal ejecutivo verificé cuidadosamente las labores reales de cada74 ADMINISTRAGION DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS uuno con los que habia especificado previamente una descripcidn anterior, auxiliéndose del organi- grama, primero, y de varias entrevistas que sostuvo después con el gerente general. En su caso per- sonal... jrecurrié a la observacién directal APLICACIONES DE LA INFORMACION SOBRE ANALISIS DE PUESTOS La informacién sobre los diversos puestos de una compania puede emplearse en tres formas principales: para la descripcién de puestos, para las especificaciones de una vacante y para establecer los niveles de desempeiio necesarios para una funcién determinada. Deseripcién de puestos Una descripcién de puesto es una forma escrita que explica los deberes, las condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto especifico. Todas las formas para la descripcién de puestos deben tener un formato igual dentro de la compahia; incluso si se trata de puestos de diferente nivel pueden precisarse caracteristicas relevantes, pero es indispensable que se siga la misma estructura general para preservar a comparabilidad de los datos. Datos bisicos Una descripcién de puestos puede incluir informacién como el cédigo que se haya asig- nado al puesto en el caso de organizaciones grandes. Uno de los datos que puede incluir el cSdigo es, por ejemplo, la clave del departamento, si el puesto esta sindicalizado 0 no, y el nimero de personas que Jo desempenan. * Fecha Dato esencial para determinar si la descripcién se encuentra actualizada 0 no. * Datos dela persona que describié el puesto Informacién especialmente itil para que el departamento de personal verifique la calidad de su desempeno y pueda proporcionar retroalimentacion a sus analistas. © Localizacién Incluye el departamento, divisién, turno, eteétera, en que se ubica el puesto. © Jerarquia Actara las incégnitas que pudieran presentarse cuando sea necesario establecer niveles de compensacién. + Supervisor La persona que ejerce autoridad directa sobre el puesto esta vinculada de muchas maneras con el desempefio que se logre © Caracteristicas especiales Es importante saber si un puesto esté sometido al régimen de pagos por tiempo extra, si se pueden pedir cambios de horario, si debe existir disponibilidad para viajar, etcétera, En no pocos casos sera necesario consultar la Ley Federal del Trabajo, las leyes estatales y municipales, en el caso de México, o la legistacién correspondiente, en el caso de los otros paises latinoamericanos. Resumen del puesto. Después dela seccién de identificacién, suele continuarse con un resumen de las actividades que se deben desempehar. Es ideal que el resumen conste de pocas frases, precsas y objetivas.. La figura 4-5 proporciona un ejemplo de estas descripciones. Nétese que cada responsabilidad se describe en términos de las acciones esperadas, y se destaca el desempefio..DISENO Y ANALISIS DE PUESTOS 75 OBTENCION DE INFORMACION sos DE La SOBRE ANALISIS DE PUESTOS PREPARACION INFORMACION, FIGURA 45 Las tres fase de la informacion sobre anlisis de puestos Condiciones de trabajo No solo las condiciones fisicas del entorno en que debe desempefiarse la labor (1 electricista del puesto X debe operar en campo abierto, efectuando la fase A del tendido de cables secundarios) sino también las horas de trabajo, los riesgos profesionales, la necesidad de viajar y otras caracteristicas, Aprobaciones Debido al hecho de que las descripciones de puestos influyen mucho en las decisiones sobre personal, es preciso verificar su precision, Esa verificacién la pueden efectuar el supervisor del ana- lista, el gerente de departamento en que se ubica el puesto y el gerente de personal. El ingeniero Rubio, gerente de planta de Sintéticos Mexicanos, se sorprendié al recibir un in- forme del departamento de mantenimiento en el que se afirmaba que el nuevo supervisor del turno nocturno no solamente habfa omitido comunicar quincenalmente las fallas del equipo a su cargo, sino que también consideraba que esa funcién no le correspondia. Rubio comprobs —con incomo- didad— que la descripcién del puesto de supervisor no solamente no mencionaba esa funcién, sino que debido a que no se habia actualizado la descripcién de puesto, se estipulaba que el supervisor del turno matutino tendria la responsabilidad de comunicarse con el departamento de mantenimien- to, algo que ya no tenia vigencia. Rubio admitié que se habia autorizado apresuradamente la ‘‘ac- tualizacién’” del puesto de supervisor nocturno. Especificaciones del puesto La diferencia entre una descripcidn de puesto y una especificacién de pues- tocstriba en la perspectiva que se adopte. La descripcion define que es el puesto. La especificacin deseri- be qué tipo de demandas se hacen al empleado y las habilidades que debe poseer la persona que desempe- ha el puesto. ‘Aunque esta definicién puede hacerse bastante nitida y clara, en la prictica no es frecuente separar enteramente la deseripcién de la especificacién; por el contrario, resulta més préctico combinar ambos aspectos. La figura 4-6 proporciona una muestra de una descripcién de puesto en la que también se inchu- yen especificaciones. Niveles de desempefio El anilisis del puesto permite también fijar los niveles de desempento del puesto, {que suman dos propésitos: ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar aleanzar y permi- tir a los supervisores un instrumento imparcial de medicién de resultados. Los empleados se benefician de este aspecto porque su moral permanece alta cuando advierten que han logrado las metas del puesto. Sin metas qué lograr un empleado puede sentir que su posicién es simi-76 ADMINISTRACION DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS SEE TROPICANA SA, lel j | ee cates |_| Resumen J responsaincace Condiciones Mesicion vssices |-—] det mento ‘el pues ae atale cot sesempona Po a | __s,wivetgorencit Sve superior 3 Nive operaro Live apronaiz FIGURA 46 [La descripeién de puestos debe elaborarse basandose en pardmetros comparables. En lt figura, ls clementos gue a los recuadros siempre se uilizan en las descripciones de puestos de Tropicans, S.A. Cada nivel, obviemente, puede requrit informaciin adecuada a las nevesidades especiicas (en el ejemplo, “responsabilidades del puesto"), lar a la de un velero que avanza en el mar a toda velocidad... sin un puerto especifico en mente. Reza un proverbio que ‘no hay viento favorable para quien no sabe a dénde va”. Por otra parte, los supervisores también se benefician. Sin niveles de medicién, es imposible medir ‘el desempefo logrado en un puesto. Los sistemas de control poseen cuatro caracteristicas: niveles, medidas, correccién y retroalimenta- cin. La relacién entre estos cuatro factores se ilustra en la figura 4-7. Los niveles de desempefo en un puesto se desarrollan a partir de la informacion que genera el andli- sis del puesto. Cuando se advierten niveles bajos de desempetto se toman medidas correctivas. General- ‘mente, esas acciones correctivas las toma el supervisor, aunque en ciertos casos es probable que sea el gerente quien deba intervenir. La accién correctiva sirve al empleado como retroalimentacién. En algu- ‘nos casos, no es la conducta del empleado la que debe corregirse, sino la estructura misma del puesto. Una cadena de restaurantes especializados en la venta de tortas, tacos y otros alimentos rapidos, emplea cocineros que pueden preparar determinado nimero de platillos en una hora, Tras varios HIGURA 47 Diagrama de ws ssa de soatrol depDISENO Y ANALISIS DE PUESTOS 7 experimentos que lograron rotundo éxito, la empresa abrié una sucursal en Acapulco. El promedio de Srdenes que despacha cada cocinero descendié 30%. Tras un atento examen de la situacién, el analista de puestos concluyé que el fenémeno obedecia a que los comensales suelen tardar mas tiem- Po en consumir sus alimentos cuando se encuentran en una zona turistica. Consiguié la aprobacién de una modificacién de la descripcién de puesto para Acapulco y otras zona de recreo. Los niveles de medicin de desempeno son parte vital de cualquier sistema de control. Cuando los niveles especificados no son adecuados (como en el ejemplo de la cadena de restaurantes) constituyen un aviso para que el personal adecuado proceda a tomar medidas correctivas. EL SISTEMA DE INFORMACION DE RECURSOS HUMANOS. Las descripciones de puesto, las especificaciones y los niveles de desempetio integran la base minima de datos que necesitan los departamentos de personal y permiten la toma de decisiones. Aunque en las orga- nizaciones pequefias esta informacién puede manejarse en documentos tradicionales, es grande la tenden- cia a recurrir a los sistemas computarizados. Organizacién de Ia base de datos _Disponer la informacién para su ingreso en archivos —computariza- dos o tradicionales— requiere en muchos casos el trabajo coordinado del departamento de personal con el de computo o su equivalente. La base de datos se organiza con el postulada de que los puestos constitu yen la unidad basica, Cada vez més, los puestos individuales se organizan en grupos laborales. Los grupos laborales son conjuntos de puestos similares, llamados puestos tipo o tipico. Por ejemplo, los puestos de recepcionista y telefonista se encuentran vinculados entre sf; otro tanto ocurre con las mecandgrafas, las taquimecandgrafas y las secretarias bilingies. El estudio cuidadoso de las actividades desempenadas en cada puesto permite establecer agrupaciones de actividades compatibles, DISENO DE PUESTOS Resulta dificil destacar la importancia del disefto de puestos. Probablemente, el elemento més significati- vo sea que los puestos constituyen el vinculo entre los individuos y la organizacién, Dado que la funcién de los departamentos de personal es ayudar a la organizacién a obtener y man- tener una fuerza de trabajo idénea, los especialistas en personal deben poseer una comprensi6n profunda de los disenos de puestos. En la figura 4-8 se presenta un esquema que ilustra la interrelacién global del disefio de puestos con la organizacién. El disefo de un puesto muestra los -querimientos organizativos, ambientales y con- ductuales que se han especificado en cada caso. Las pevsonas que disefian los puestos se esfuerzan por considerar estos elementos y crear que sean productivos y satisfactorios. La productividad del empleado, ssu satisfaccién con el puesto y las dificultades que enfrente proporcionaran una guia indicadora de lo bien disenado que se encuentre un puesto. Los puestos en que se advierten claras deficiencias de diseao producen alto nivel de rotacién del personal, ausentismo, quejas, protestas sindicales... y en ocasiones hasta sabotaje. Es indispensable recordar, sin embargo, que no todos los puestos conducen al mismo gra- do de satisfaccién personal y que no en todos los casos puede culparse al diseflo por Ia conducta negativa de las personas que desempefian ciertos puestos, Monarca, empresa productora de bicicletas y triciclos de diversos tipos, dividié en varias fases las labores de produccién que se llevan a cabo en sus instalaciones. Un grupo de operarios desempena78 ADMINISTRACION DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS SS FIGURA «3 Intertelacion global del dseno de puestos con la organizacién las labores de troquelado, otro las de pintura, uno més las de cromado, etcétera. Cada grupo de trabajo cumple funciones esenciales, pero ninguno tiene la posibilidad de seguir el proceso total. Esto ha conducido a diferentes quejas, a un sentido general de atomizacién del trabajo y a altos niiveles de desercién. Encargados de volver a diseftar los puestos de los operarios, los integrantes de un joven equipo de consultores han detectado el problema y han propuesto varias soluciones integradoras. En gene- ral, se ha procurado que cada equipo participe més en el ciclo total de produccién. Ahora cada gru- po debe notar sus actividades, exceptuando dos, que se consideraron demasiado especializadas. Se reparé un curso permanente de capacitacién para conocer mejor ciertas fases del trabajo, y se pro- cedié a asignar a cada grupo la responsabilidad especifica de vigilar la produccién de ciertos lotes. Cada grupo sigue ahora con sumo interés el procesamiento de “‘su’” lote, y el nivel general de desemperio ha subido 22%. La funcién de control de calidad, finalmente, ahora es cumplida por todo el personal de la planta. A intervalos regulares, cada grupo de trabajo tiene a su cargo la verifi- cacién de las especificaciones del producto; la responsabilidad de verificar desde la calidad de las piezas de aluminio y acero hasta el horneado de la pintura se ha integrado al disefio de cada puesto y ha rendido excelentes resultados. Debe destacarse que las funciones de disefio de puestos repercutirdn en toda la organizacién. En el ejemplo de Monarca, la compafiia productora de bicicletas y triciclos, los cambios que se han propues- to en la descripcién de puestos afectan otras areas: por ejemplo, es probable que al considerar que ha subido el nivel general de calificacién los operarios de planta pidan —y obtengan— un nivel de salario més alto. Asimismo, la existencia de cursos permanentes supone la contratacién de un instructor, ademas de gastos por materiales diversos. Los apartados siguientes consideran las implicaciones de los andlisis de puestos en los aspectos organizativos, ambientales y conductuales de la empresa. El capitulo concluye con una presentacién de técnicas més usuales para el redisefio de puestos.DISENO Y ANALISIS DE PUESTOS 79 Elementos organizativos del diseiio de puestos Los elementos organizativos del disefio de puestos se relacionan con la eficiencia. Los puestos adecuada- mente disefiados permiten conseguir una motivacién éptima del empleado y conducen al logro de resulta- dos Optimos. A principios del siglo xx, una de las principales preocupaciones de los investigadores del émbito del trabajo fue lograr un disefio de puestos que condujera a la maxima eficiencia. De los trabajos de inves- tigadores que publicaron sus conclusiones antes de la Primera Guerra Mundial, se derivaron importantes disciplinas, como la ingenieria industrial y la administracién moderna. Una de sus conclusiones fue de- ‘mostrar que la especializacién constituye un elemento esencial en el disefto de puesto. Cuando los trabaja- dores se limitan a efectuar unas pocas tareas repetitivas la produccién suele ser mas alta. Los hallazgos de estos investigadores pueden resumirse bajo la descripcién general de ““enfoque me- canicista’ Enfoque mecanicista El enfoque mecanicista procura identificar todas las tareas de un puesto, para que estas tareas puedan disponerse de manera que se reduzcan al minimo de tiempo y esfuerzo de los trabaj dores. Una vez terminada la identificacion de tareas, se agrupa un niimero limitado de tareas y se integra tun puesto. El resultado es una especializacién en determinadas tareas. 1.os puestos especializados condu- cen a ciclos cortos en el puesto; a un tiempo reducido para dar cima a todas las tareas de un puesto. Por ejemplo: Un obrero de una linea de montaje que opera en Barcelona debe tomar una pieza de un reci- piente, insertarla en el motor que ha conducido a su estacién de trabajo una banda sin fin y apretar Jos tornillos que sujetaran la pieza. A continuaci6n el obrero acciona un dispositive que retira ese motor y uno nuevo aparece ante 41. Vuelve a tomar una pieza del recipiente. Se ha determinado que cada ciclo del trabajo de este obrero (tomar la pieza, insertarla, apretar los tornillos, retirar el motor) toma 45 segundos. Capacitar a un obrero que desempefta una funcién asi requiere muy poco tiempo; quira no més de una hora. Como desempefta una labor de un ciclo muy corto, adquiere gran experiencia en un lapso ‘minimo. Los costos de capacitacién (asi como muchos otros) se mantienen muy bajos. El enfoque mecanicista destaca la eficiencia en el esfuerzo, en el tiempo, en los costos de salarios, capacitacién y tiempo de aprendizaje que requiere el obrero o el empleado. En la actualidad esta técnica ain se utiliza mucho en operaciones de ensamblado. Resulta especialmente efectiva cuando se emplea a trabajadores sin calificacién o sin experiencia en trabajos industriales, En enfoque mecanicista ha cedi do el paso en muchos campos, sin embargo, a disefios de puestos elaborados bajo la dptica del flujo det trabajo y de las précticas laborales. Flujo del trabajo En una organizacidn, el flujo del trabajo depende mucho de la indole que caracterice al producto 0 al servicio. Cuando se estudia la naturaleza del producto 0 servicio que se va a procesar se puede determinar la linea ideal de flujo para que el trabajo se efectiie con eficiencia. Por ejemplo, la estructura basica del motor se debe encontrar terminada antes de que el obrero del ejemplo instale su pieza. Al establecerse el flujo que sigue el trabajo en la linea de ensamblado se determina el balance ideal entre cada puesto, Supéngase que el motor del ejemplo requiere dos piezas frontales, y que la instalacién de cada una consume 45 segundos. La maniobra llevard 90 segundos, 0 sea, minuto y medio. Es probable, empero, que antes de la instalacién de estas piezas sea necesario perforar las ldminas de sujecién para que entren80 ADMINISTRACION DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS Ios tornillos. Si esa operacién de perforacién consume mas de 90 segundos por motor, por ejemplo tres minutos, se presentard un desbalance en el flujo del trabajo, y el segundo operario deberd esperar a que cl primero termine su operacién; habra un cuello de botella. El disefiador de puestos tomard esto en cuenta para restablecer el flujo del trabajo. Podra proceder, posiblemente, a la creacidn de un puesto mas, en el que dos operarios en vez de uno procedan a la perfo- racién de las laminas de sujecién, Cada ciclo de tareas consumira asi exactamente 90 segundos y se habré restablecido el flujo adecuado. Prcticas laborales Las practicas laborales son los procedimientos adoptados para el desempefto det trabajo. Pueden originarse en los habitos del pasado, en las demandas colectivas, en los lineamientos de a persona que dirige la empresa, etc. Es indispensable considerar todos estos Factores al diseftar un pues- to, especialmente al operar en organizaciones que cuenten con sindicatos o que sencillamente sean refrac- tarias a determinados cambios 0 demandas. En la empresa Reyes Magos, S.A.., existia el habito inveterado de comentar en reuniones informales los disefios, nombres y earacteristicas que debian reunir los nuevos juguetes que la empresa incorpo- raasu linea todos los afios. Generalmente, los ejecutivos de la compania se relinen para jugar domi- 1né y tomar una copa los jueves por la tarde. De esas juntas informales han surgido varios de los randes aciertos comerciales de la empresa. Cuando el licenciado Gallardo, joven de reciente ingre- so a la empresa, presento a consideracién de la gerencia general un proyecto que requeria una serie de acciones altamente estructuradas (impecablemente disenadas desde el punto de vista te6rico)..., un gélido silencio recibié un proyecto que habia consumido dos meses de labores y que muy pronto se encontré entre las carpetas rotuladas “‘archivado’’. Gallardo no comprendié que los ejecutivos de la empresa no tenian la menor intencién de renunciar a una sabrosa tradicién, en favor de una serie de reuniones formales pero insipidas, y que por tanto estas personas condenaban al fracaso su proyecto, Elementos del entorno en el diseito de puestos Un segundo aspecto del disefto de puestos se refiere a los elementos del entorno. Al igual de lo que ocurre con la mayor parte de las actividades de personal, los disefladores de puestos no pueden ignorar su entor- no. Al disefiar puestos es necesario tener en cuenta tanto la habilidad como Ia disponibilidad de los em- pleados en potencia. Asimismo, es necesrio tener en cuenta el entorno social En muchos paises del Tercer Mundo (y los paises latinoamericanos no son excepcidn a esta regla) las nuevas generaciones muestran un nivel de educacién muy superior al de sus padres. En los talle- res de Templado, S.A., se ha omitido toda referencia al entorno social tradicional, con el resultado de que los ingenicros muy jOvenes de un departamento de ensamblado de tijeras y otros utensilios de cero se encuentran supervisando a un grupo de obreros que en casi todos los casos les dobla la ‘edad. Los obreros han mostrado una resistencia muy grande a mostrarse dispuestos a ser conduci- ddos por un joven. La gerencia ha conservado al joven y dindmico ingeniero Téllez en su puesto, pero ha hecho una coneesién a la cultura tradicional, nombrando al Sr. Ismael Pérez supervisor para mediar entre los obreros y el ingeniero. Ismael ejerce directamente el liderazgo, transmitiendo las instrucciones del joven ingeniero Téllez, y las fricciones han disminuido en alto grado, Habitidad y disponibilidad de los empleados Las demandas de eficiencia deben balancearse con la habi- lidad y la disponibilidad reales de los empleados que puede prover el mercado: por ejemplo, cuandoDISENO Y ANALISIS DE PUESTOS 81 Henry Ford (el gran innovador que introdujo en la industria automovilistica las técnicas de produccién cn serie de una linea de montaje) se disponia a poner en practica su sistema, especified claramente que Ja gran mayorfa de los obreros que seria necesario emplear carecerian de experiencia en cualquier labor relacionada con la industria del automévil Un investigador del Instituto Nacional de Antropologia ¢ Historia descubrié un rico yacimiento de objetos indigenas en la zona del Mayab. Esos objetos despertaron interés tanto en los eirculos espe-

You might also like

• The Subtle Art of Not Giving a F*ck: A Counterintuitive Approach to Living a Good Life

  

  From Everand

  The Subtle Art of Not Giving a F*ck: A Counterintuitive Approach to Living a Good Life

  Mark Manson

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (5814)
• The Gifts of Imperfection: Let Go of Who You Think You're Supposed to Be and Embrace Who You Are

  

  From Everand

  The Gifts of Imperfection: Let Go of Who You Think You're Supposed to Be and Embrace Who You Are

  Brene Brown

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (1092)
• Never Split the Difference: Negotiating As If Your Life Depended On It

  

  From Everand

  Never Split the Difference: Negotiating As If Your Life Depended On It

  Chris Voss

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (844)
• • Magazines
  • Podcasts
  • Sheet music
• Principles: Life and Work

  

  From Everand

  Principles: Life and Work

  Ray Dalio

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (609)
• The Glass Castle: A Memoir

  

  From Everand

  The Glass Castle: A Memoir

  Jeannette Walls

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (1717)
• Grit: The Power of Passion and Perseverance

  

  From Everand

  Grit: The Power of Passion and Perseverance

  Angela Duckworth

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (590)
• Sing, Unburied, Sing: A Novel

  

  From Everand

  Sing, Unburied, Sing: A Novel

  Jesmyn Ward

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (1104)
• Hidden Figures: The American Dream and the Untold Story of the Black Women Mathematicians Who Helped Win the Space Race

  

  From Everand

  Hidden Figures: The American Dream and the Untold Story of the Black Women Mathematicians Who Helped Win the Space Race

  Margot Lee Shetterly

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (897)
• Shoe Dog: A Memoir by the Creator of Nike

  

  From Everand

  Shoe Dog: A Memoir by the Creator of Nike

  Phil Knight

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (540)
• The Perks of Being a Wallflower

  

  From Everand

  The Perks of Being a Wallflower

  Stephen Chbosky

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (2104)
• The Hard Thing About Hard Things: Building a Business When There Are No Easy Answers

  

  From Everand

  The Hard Thing About Hard Things: Building a Business When There Are No Easy Answers

  Ben Horowitz

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (348)
• Bad Feminist: Essays

  

  From Everand

  Bad Feminist: Essays

  Roxane Gay

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (1018)
• Elon Musk: Tesla, SpaceX, and the Quest for a Fantastic Future

  

  From Everand

  Elon Musk: Tesla, SpaceX, and the Quest for a Fantastic Future

  Ashlee Vance

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (474)
• Her Body and Other Parties: Stories

  

  From Everand

  Her Body and Other Parties: Stories

  Carmen Maria Machado

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (822)
• The Outsider: A Novel

  

  From Everand

  The Outsider: A Novel

  Stephen King

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (1866)
• The Emperor of All Maladies: A Biography of Cancer

  

  From Everand

  The Emperor of All Maladies: A Biography of Cancer

  Siddhartha Mukherjee

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (271)
• The Sympathizer: A Novel (Pulitzer Prize for Fiction)

  

  From Everand

  The Sympathizer: A Novel (Pulitzer Prize for Fiction)

  Viet Thanh Nguyen

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (122)
• Angela's Ashes: A Memoir

  

  From Everand

  Angela's Ashes: A Memoir

  Frank McCourt

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (441)
• Brooklyn: A Novel

  

  From Everand

  Brooklyn: A Novel

  Colm Tóibín

  Rating: 3.5 out of 5 stars

  3.5/5 (1947)
• The Little Book of Hygge: Danish Secrets to Happy Living

  

  From Everand

  The Little Book of Hygge: Danish Secrets to Happy Living

  Meik Wiking

  Rating: 3.5 out of 5 stars

  3.5/5 (401)
• A Man Called Ove: A Novel

  

  From Everand

  A Man Called Ove: A Novel

  Fredrik Backman

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (4770)
• Steve Jobs

  

  From Everand

  Steve Jobs

  Walter Isaacson

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (807)
• The World Is Flat 3.0: A Brief History of the Twenty-first Century

  

  From Everand

  The World Is Flat 3.0: A Brief History of the Twenty-first Century

  Thomas L. Friedman

  Rating: 3.5 out of 5 stars

  3.5/5 (2259)
• The Art of Racing in the Rain: A Novel

  

  From Everand

  The Art of Racing in the Rain: A Novel

  Garth Stein

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (4203)
• Devil in the Grove: Thurgood Marshall, the Groveland Boys, and the Dawn of a New America

  

  From Everand

  Devil in the Grove: Thurgood Marshall, the Groveland Boys, and the Dawn of a New America

  Gilbert King

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (266)
• The Yellow House: A Memoir (2019 National Book Award Winner)

  

  From Everand

  The Yellow House: A Memoir (2019 National Book Award Winner)

  Sarah M. Broom

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (98)
• A Tree Grows in Brooklyn

  

  From Everand

  A Tree Grows in Brooklyn

  Betty Smith

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (1929)
• A Heartbreaking Work Of Staggering Genius: A Memoir Based on a True Story

  

  From Everand

  A Heartbreaking Work Of Staggering Genius: A Memoir Based on a True Story

  Dave Eggers

  Rating: 3.5 out of 5 stars

  3.5/5 (231)
• Yes Please

  

  From Everand

  Yes Please

  Amy Poehler

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (1898)
• Team of Rivals: The Political Genius of Abraham Lincoln

  

  From Everand

  Team of Rivals: The Political Genius of Abraham Lincoln

  Doris Kearns Goodwin

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (234)
• The Woman in Cabin 10

  

  From Everand

  The Woman in Cabin 10

  Ruth Ware

  Rating: 3.5 out of 5 stars

  3.5/5 (2522)
• Fear: Trump in the White House

  

  From Everand

  Fear: Trump in the White House

  Bob Woodward

  Rating: 3.5 out of 5 stars

  3.5/5 (738)
• Wolf Hall: A Novel

  

  From Everand

  Wolf Hall: A Novel

  Hilary Mantel

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (3811)
• John Adams

  

  From Everand

  John Adams

  David McCullough

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (2409)
• On Fire: The (Burning) Case for a Green New Deal

  

  From Everand

  On Fire: The (Burning) Case for a Green New Deal

  Naomi Klein

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (74)
• The Light Between Oceans: A Novel

  

  From Everand

  The Light Between Oceans: A Novel

  M.L. Stedman

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (789)
• Manhattan Beach: A Novel

  

  From Everand

  Manhattan Beach: A Novel

  Jennifer Egan

  Rating: 3.5 out of 5 stars

  3.5/5 (792)
• The Constant Gardener: A Novel

  

  From Everand

  The Constant Gardener: A Novel

  John le Carré

  Rating: 3.5 out of 5 stars

  3.5/5 (104)
• The Unwinding: An Inner History of the New America

  

  From Everand

  The Unwinding: An Inner History of the New America

  George Packer

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (45)
• Rise of ISIS: A Threat We Can't Ignore

  

  From Everand

  Rise of ISIS: A Threat We Can't Ignore

  Jay Sekulow

  Rating: 3.5 out of 5 stars

  3.5/5 (137)
• Little Women

  

  From Everand

  Little Women

  Louisa May Alcott

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (104)