Professional Documents
Culture Documents
Organizacional
En el post anterior dejamos claro que una organización no es una maquina, sino
más bien un ente vivo, una entidad sistémica que tiene su propia identidad, mas
allá de las identidades individuales.
Al ser esto así, lo lógico sería que cada organización, al ser única en cuanto a su
identidad y valores corporativos, tuviera un desarrollo específico a lo largo del tiempo
ligado a su misión y a lo que podríamos definir como su propia naturaleza, es decir, su
especificidad única.
Desde el punto de vista sistémico, una organización es una entidad viva con
especificidad propia, y creo sinceramente que es esencial asumir este concepto para
poder guiar a la organización en su desarrollo de una forma sana y sostenible.
En las entidades sistémicas que conocemos, los patrones de desarrollo actúan en dos
dimensiones distintas: tiempo y espacio. Por ejemplo, un ser vivo, como ser sistémico,
se desarrolla "espacialmente" ( o para ser mas precisos, morfológicamente) de acuerdo a
un patrón determinado. Esto es lo que llamamos, por ejemplo, especie, en el mundo
animal. Lo podríamos llamar también "tipo" o "arquetipo", si usáramos la terminología
que usó Goethe en sus estudios.
Este patrón morfológico o formativo, es lo que hace que, por ejemplo, un determinado
animal se desarrolle conforme a las características de su raza. Es lo que hacer que un
perro sea un perro, independientemente de la raza de perro que sea. Es cierto que a
veces se pueden llegar a observar derivaciones increíbles en las razas animales que nos
pueden hacer dudar, pero también es cierto que son excepciones.En la mayor parte de
los casos, los ejemplares individuales de un patrón formativo comparten características
morfológicas claramente reconocibles.
Por otro lado, los ejemplares de un determinado patrón formativo también comparten
características en su desarrollo temporal. Por ejemplo, y siguiendo con el ejemplo
anterior, todos los ejemplares de una determinada raza de perro, se desarrollan del
mismo modo en el tiempo (son cachorros hasta un determinado tiempo, echan los
dientes en un determinado momento, etc....). Del mismo modo, todos los perros
comparten características comunes en lo relativo a su desarrollo temporal, como todos
los felinos, los equinos, etc... lo cual nos indica que los patrones formativos se expresan
no solo morfológicamente, sino a lo largo del tiempo, en lo referente a su evolución.
Por tanto, debería de haber patrones de desarrollo específico para las organizaciones, en
cuanto que estas son entes sistémicos vivos, tal y como sugieren Peter Senge y Otto
C.Scharmer en su obra.
En 2004, Margaret Van Den Brink, una discípula en su día de Lievegoed, desarrollo
un modelo mas extenso de 7 fases, que esquematiza a alto nivel el desarrollo tanto de
personas como de organizaciones. Este modelo, más detallado que el modelo del
profesor Lievegoed, ha demostrado ser, a lo largo de nuestra experiencia empresarial,
enormemente valido como herramienta de diagnóstico y como hoja de ruta en la gestión
del cambio.
Ambos modelos nos proporcionan una guia para entender las leyes básicas de
comportamiento y desarrollo de los entes autodeterminados.
Sin embargo, en la fase de integración, ya en un nivel superior, son los valores comunes
y la identidad compartida, los pegamentos que aglutinan a la organización. Se trata de
un pegamento mas fino, más etéreo, pero al mismo tiempo más poderoso en su
esencialidad aglutinante que la motivación ligada al status, al capital o al poder, propios
de la fase de estructuración.
Estos modelos explican, no solo la evolución de las organizaciones desde el siglo XIX,
sino que además describen a la perfección la existencia y la aparición de fenómenos
como las redes de franquicias, e incluso la aparición de organizaciones basadas en
valores y que rompen las reglas del mercado conocidas hasta ahora, como es el caso de
Google.
¿Que vendrá después?... Fritz Glasl ya lo anunció hace un par de años en su libro, y
Peter Senge lo refuerza en el libro "The necessary Revolution": ecosistemas
organizacionales, colaboración mas allá de los limites organizacionales clásicos,
conciencia global.
Este es, en mi opinión, el segundo gran cambio de paradigma: "No podemos seguir
pensando en términos simples. El mundo organizacional es mucho mas complejo de lo
que imaginábamos, y hemos de desarrollar nuevos modelos mentales para asimilarlo.
Cada organización es un sistema autodeterminado, que forma parte de ecosistemas
organizacionales mayores.
Para ello es necesario definir con claridad el objetivo del cambio, predecir el efecto de
la estrategia de cambio y establecer los pasos para la construcción del nuevo escenario:
Para profundizar
¿QUÉ ES EL CAMBIO?
TIPOS DE CAMBIO
1. Los cambios reactivos son los que se dan en una organización como respuesta a una
coyuntura externa o interna determinada.
2. Los cambios anticipatorios buscan adelantarse a situaciones contextuales del
entorno o del interior de la organización. Pretenden ajustar la organización a escenarios
futuros, oportunidades y desafíos en lo externo y a superar las debilidades en lo interno
o a explotar mejor las fortalezas frente a los retos del medio ambiente.
No todos los cambios son iguales, y es necesario entender el proceso para desarrollar las
técnicas de intervención más apropiadas para cada caso.
1. Cambios adaptativos
a) Cambios en las relaciones de la organización con su entorno (proveedores, clientes,
etc.)
b) Readecuación de grupos y equipos
c) Ajustes en las relaciones de poder, liderazgo
d) Cambios en la gestión de los recursos ajustándolos a nuevas realidades
2. Cambios evolutivos
a) Cambios parciales. Estrategia gradualista. Mejora continua
b) Cambios parciales en los procesos y sistemas
c) Cambios en las estructuras y en los diseños organizacionales
d) Cambios en la gestión de recursos humanos (de gestión tradicional a gestión por
competencias) Introducción de nuevas formas de aprendizaje en la organización
e) Cambios en la gestión de los recursos tecnológicos y de la innovación
f) Cambios en la cultura organizacional
3. Cambios revolucionarios
a) Cambio total, integral. Estrategia globalista-inmediatista. Cambio de paradigma
b) Reingeniería de las organizaciones
c) Innovación
No cambio
a) El no cambiar también es una acción posible de la organización, pero la lleva
necesariamente a cumplir su ciclo y desaparecer.
CAMBIOS ADAPTATIVOS
Son las fuerzas externas más que las internas las que llevan a la necesidad de cambios
adaptativos. Las organizaciones están inmersas en sistemas abiertos donde el medio
ambiente que las rodea interactúa con ella y la obliga a responder a las presiones
externas.
Las reglas, la estructura y la tecnología de la organización conducen a una conducta
predecible y ajustada a un molde que puede retardar la respuesta de la organización a un
cambio en el medio ambiente, y ese hábito puede llevar al fracaso de la organización.
Los factores del medio externos pueden ser generales o específicos. Los cambios
generales pueden ser tecnológicos, legales, políticos, económicos, demográficos,
ecológicos o culturales. Los cambios en estos factores afectan las relaciones entre las
unidades e individuos en una organización y entre organizaciones.
Los cambios en el medio ambiente obligan a las empresas a innovarse y reorganizarse.
Los cambios a nivel micro están relacionados con la creatividad de los empleados de la
organización, así como de la necesidad de vencer el rechazo a la incorporación de
nuevas técnicas. El ejemplo común ocurre cuando una organización cambia su
estructura funcional (de piramidal a matricial, o de hipertexto) en respuesta a las fuerzas
del mercado o las presiones de la industria en la forma de actos de la competencia o
modificaciones en las regulaciones. Actualmente, la globalización es una de las fuerzas
externas más poderosas para la transformación organizacional.
CAMBIOS EVOLUTIVOS
Los cambios evolutivos implican un cambio incremental dentro de los parámetros
establecidos. Sirven para mantener y reactivar el ciclo de un producto, pero no para la
innovación o el cambio de paradigma, que son propios de un cambio revolucionario:
método Demming-Kaizen, de desarrollo de normas de calidad ISO, mejora continua,
pequeños cambios incrementales. Ajustes y mejoras en procesos y sistemas. Desarrollos
y Learning by doing.
Parten de los siguientes supuestos:
La norma en una organización es la estabilidad.
Cada tanto, estos períodos de estabilidad se ven interrumpidos por algún proceso de
transformación. Requiere de la realización de un ajuste.
La clave del management estratégico está en mantener la estabilidad o al menos un
cambio estratégico adaptable la mayor parte del tiempo, pero periódicamente reconocer
la necesidad de transformación y ser capaz de administrar ese proceso a lo largo del
tiempo.
CAMBIOS REVOLUCIONARIOS
La revolución se caracteriza por ciertos rasgos que la distinguen con claridad de otros
cambios. Primero, consiste en la modificación sustancial y discontinua de la forma,
estructura y naturaleza de la organización, más que por adaptaciones progresivas o
perfeccionamientos de la situación actual. Los cambios revolucionarios incluyen la
introducción de un cambio a gran escala, implicando cambios importantes en los
procesos tecnológicos, en la estructura de la organización o en la conducta y habilidades
de todos los empleados. Por ejemplo, una compañía que transforma su orientación en la
producción por otra en el cliente necesita descentralizar y delegar autoridad de modo
drástico, o en una fusión se forman funciones y relaciones laborales nuevas por
completo.
El cambio es profundo y general, antes que superficial y restringido; afecta a todas las
partes de la organización y toca muchos niveles. La descentralización, los recortes, y la
reubicación geográfica de funciones y actividades ejemplifican los cambios que
transforman las relaciones estructurales en forma amplia y profunda.
Las transformaciones requieren acciones significativamente distintas ( y aún totalmente
nuevas) de parte de los miembros de la organización. Citemos como ejemplos los
cambios en las normas y valores fundamentales suscitados por adquisiciones,
desregulaciones y privatizaciones o por medio de una estrategia radical de
reposicionamiento, como sustituir la concentración en la eficacia de la producción por
una orientación al servicio del cliente. En estos casos, las transformaciones
organizacionales se caracterizan por el hecho de que la totalidad de la empresa tiene que
hace cosas sustancialmente nuevas y diferentes, y no que solo algunos miembros
realicen más o menos lo mismo.
Las transformaciones comienzan más allá de la organización actual, en el sentido de que
tienen que ver con cambios en el ambiente externo; incluyen la realimentación de la
misión, la estrategia, la estructura y los sistemas y exigen la reformulación de la cultura
y de los comportamientos de toda la empresa.
Algunas de las máximas de Tom Peters nos reseñan este espíritu de cambio
revolucionario:
"Es más fácil matar una organización que transformarla (sobre todo si una empresa
global y dinámica se mudó a su entorno organizacional y usted no acierta en modificar
la cultura de la suya)".
"El mundo actual es un cuadrilátero sin reglas".
"La mejora continua, el método Kaizen japonés, es el peor enemigo de la innovación y
de la organización innovadora".
"Si las cosas parecen estar bajo control, es que no se encuentra caminando todo lo
rápido que debiera".
BIBLIOGRAFÍA.
‘Sociología de las organizaciones. Una introducción al comportamiento organizacional’
Por Mario Krieger – Pearson. Buenos Aires 2001.