ADMINISTRACION DE OPERACIONES Procesos y cadenas de valor OCTAVA EDICION Slee ACI ENWSL Universit LARRY?R RITZMAN MANOJ Kk. MALHOTRA University of Sout fetiKet) Francoise D. Brailovsky Signoret Katina Garcia Appendini Instituto Tecnologico Autonomo de México México » Argentina + Bra + Colombia + Costa Rica + Chile + Beuador ‘Expata © Guatemala * Panam + Per + Puerto Rico * Uruguay + Venezuela120 PARTE 2 > ADMINISTRACION DE PROCESOS < » Ibs fesponsabilidades ene | cla estrategia de procesos La sete de doisones ques toman en la administracion dots process para ‘qu ésos relicen sus pricridades competi. ‘USO DE LAS OPERACIONES PARA COMPETI. 28 operciones como arma competitva sratogia de operaciones -Adinitacén de proyectos Estrategia de procesos ‘isis de proceso Rendimiento y cad dels procesos ‘Adiministacin de restcciones Distrioulén da os procesos Sistemas esbotos Fstatopa de cadena de sumiisiro Localzacion Adminstracon de iventaros Pronéstiens Pantcacién de ventas y operaciones Plancacién de recursos Programacién| 1es sobre los procesos son de indole estratégica: como se vio en el capitulo 2, ddeben promover las metas competitivas a largo plazo de la compari, Al tomar decisions sobre los procesos, los gerentes se centran en controlar las prioridades competitive como calidad, lexibilidad, tempo y costo, La administracién de procesos es una actividad con. ‘nua, en la que los mismos prineiptos aplican tanto para las decisiones que se toman por pri: ‘mera vez como para las de redisefio. Asf, los procesos en Duke Power se encuentran en cambio constante. Este capftulo se centra en laestrategia de procesos, que especifica la serie de decislones qu se toman en la administracién de los procesos para que éstos realicen sus prioridades competi ‘vas. La estrategia de procesos guia una variedad de decisiones sobre los procesos y, a st ve, se {guia por la estrategia de operaciones y la capacidad de la organizacién para obtener los recursos necesarios para sustentarlas. Para empezar, se definirén cuatro decisiones bésicas sobre los pro- ‘cesost la estructura de los procesos, la participacién del cliente a flexibilidad de los recursos yla intensidad del capital. Estas decisiones se analizan desde el punto de vista de los procesos de ‘manufactura y de servicios, y también de los métodos para enfocar las operaciones, Se prestae- pecial atencién ala forma en que estas decisiones se ajustan unas a otras, dependiendo de facto- res como las prloridades competitivas, el contacto con los clientes y el volumen. El capftulo con- cluye con dos estrategias basicas de cambio para analizar y modificar Ios procesos: la reingenierfa y el mejoramiento continuo de los procesos. Sin embargo, una estrategia de proce 0s coherente también es clave para administrar con eficacia las cadenas de valor (parte 3). Cada proceso de a cadena debe disefiarse para realizar sus prioridades competitivas y agregar valoral ‘trabajo realizado. > ESTRATEGIA DE PROCESOS EN LA ORGANIZACION < Como se explicé en el capitulo 1, los procesos estén en todas partes y son la unidad bsica de to | baa. Se encuentran en Contabilidad, Finanzas, Recursos humanos, Sistemas de informacién ad- ‘ministrative, Marketing y Operaciones. Los gerentes de todos los departamentos deben asegurr- se de que suis procesos agreguen el mayor valor posible para el cliente. Deben entender que muchos procesos traspasan las lineas organizatvas,independientemente de que la empresa esté | ‘organizada por Iineas funcionales, de productos, regionales ode procesos. ‘Launidad de operaciones con los clientes de Duke Power tenta cinco procesos centzales que traspasaban las fronteras entre sus cuatro regiones. El“proceso de caleulat y cobrat los ingres0s’ se alinea mas estrechamente con Contabilidad, el ‘proceso de entregar productos y servicios” con Operaciones; el “proceso de formular estrategias de mercado" y el “proceso de mantener alos clientes" con Marketing, el “proceso de ofrecer flablidad e integridad” con Control de calidad. La coordinacién entre funciones fructifieé en un mejor desempefio. Este beneficio se produjo, €0 parte, gracias ala reorganizacidn en la que se crearon responsables de los procesos, pero también porque se creé un nuevo estilo de administracién en colaboracién. Los responsables de los proce- 5808 ylos vicepresidentes regionales actuaban mas como socios que como rvales,ESTRATEGIA DE PROCESOS < in proceso implica el uso de los recursos de una organizactn para productr algo de valor. Nin- servicio puede prestarse y ningtin producto puede fabricarse sin un proceso, y ningin pro- eso puede existir sin un servicio o producto por lo menos. Una cuestin recurrente en la admi- stracién de procesos es decidir cémo proporcionar los servicios o fabricar los productos. Se man muchas decisiones diferentes para seleccionar los recursos humanos, equipo, servicios contratados, materiales, flujos de trabajo y métodos que transformardn los insumos en pro- ictos. Otra decisidn se refiere a qué procesos se llevardn a cabo internamente y cudles se sub- ontratardn, es deci, cules se realizarén fuera de la empresa y se comprarn como materiales y iclos, Esta decisidn ayuda a defini la cadena de valor y se explica en capftulos posteriores. Las decisiones de mejoramiento de los procesos deben tomarse cuando: Exist una brecha entre las prloridades competiivas y las capacidades competitivas Se oftece un producto o servicio nuevo 0 modificado sustancialmente. Es necesario mejorar ia calidad. ‘an cambiado las prioridades competitivas Lademanda de un servicio o producto esté cambiando, El desempefio actual es inadecuado. Ha cambiado el costo ola disponibilidad de los insummos. Los competidores ganan terreno por el uso de un nuevo proceso. Se halian disponibles nuevas tecnologtas. Alguien tiene una idea mejor. impacto en el metiio ambiente es otra consideracin que cada vez cobra mayor importan- a, en especial en Europa y Estados Unidos. Un buen ejemplo es McDonald, en donde se hicie- {on cambios suiles en Ios procesos que se segufan para empacar la comida, se redujo el desperdi- jo en mas de 30% desde 1990-y se convirtid en uno de los principales compradores de materiales ‘eciclados en Estados Unidos. Esto supuso cambiar las cajas de “almeja” por papel especial ligero, swoducir servilletas mds pequefias y depender menos det pléstico para las pajillas, bandejas para comer y equipo de juegos, McDonalds estudia ahora un plan para convertir los desechos en. lizante, con el propdsito de lograr que comer en sus restaurantes genere menos desechos que ‘omer en muckos hogares, ‘La preacupacién por Ia ecologia en las decisiones sobre los procesos también ha aumentado ‘en el sector manufacturero. En 1991, General Motors descubrié que generaba 40 kilogramos de chos y basura por cada automévil que armaba. Después de estudiar sus procesos poniendo {énfasis especial en los desechos, la cantidad de desechos sOlidos se redujo a slo 6.8 kilogramos. EL enfoque en la contaminacién y los desechos cobrd fmpetu a escala internacional cuando la Inter- ‘ational Organization of Standards adopt6 la serie de normas ISO 14001 en 1996. ISO 14001 es un Jado en la satisfacci6n del cliente yla ventaja compettiva es enorme. 3. Ya sea que los procesos que intervienen en la cadena de valor se ejecuten internamente o por proveedores externos, a gerencia debe prestar especial atencién alas relaciones entre los pro- esos. Fl tener que lidiar con estas interrelaciones subraya la necesidad de que exista coord nacién entre las diferentes funciones. > DECISIONES PRINCIPALES SOBRE LOS PROCESOS < as decislones sobre los procesos afectan directamente al propio proceso indirectamente {los servicios y productos que produce. Ya sea que se trate de procesos para oficinas, proveedo- res de servicios o fabricantes, los gerentes de operaciones deben considerar cuatro decisiones comunes sobre los procesos. > ESTRATEGIA DE PROCESOS < CAPITULO4 — 121 Iso 14001, Un cenunto oe normas que tas ‘empresas pueden aplcar para eliminar (a contamina,122 PARTE 2 > ADMINISTRACION DE PROCESOS « FIGURA 4.1 Principal deiiones para procasos ficanes estructura del proceso Decistn que determina obo se ESTRUCTURA DE LOS PROCESOS EN SERVICIOS < ‘Una de las primeras decisiones que toma un gerente para disefiar un proceso que funcione bien es elegir el tipo de proceso que realiza mejor la importancia relativa de la calidad, tiempo, flexibi- lidad y costo de dicho proceso. Las estrategias para disefar los procesos pueden ser muy diferen- tes, dependiendo de s se estd proporcionando un servicio ose est fabricando un producto. Inicia- remos con los procesos de servicio, dada la enorme proporcion de la poblacién econémicamente activa que trabaja en este sector en los pafses industriallzados. NATURALEZA DE LOS PROCESOS DE SERVICIO: CONTACTO CON EL CLIENTE Una estrategia eficaz de los procesos de servicio en una situacién puede ser una mala eleccién en otra, Una estrategia de procesos que logra que los clientes entren y salgan pronto de un restauran:tede comida répida no sr. la estategia de procesos corecta para un estaurante de cinco estre- fas, donde ls clientes desean pasar un rato agradable y comer sin ninguna prise. Ademés, una puna estratepla para los camareros de un restaurante sera totalmente inadecuada para un pro- {Bs0 en la oficina comercial del estaurante, En ocasiones, los economistas ponen alas organiza- Glones de servicio en diferentes clasiicaciones industriales, como servicios financeros, servicios fe salud, educacién, y cosas por el estilo, Estas dstinciones ayudan aentenderlos datos econdmi- os agrogados e incluso algunas tendencias generales de as decisiones sobre los procesos de una fmpresa Sin embargo las clasificaciones no Son tan stiles cuando se trata de disenar un proceso tno individual Por ejemplo, ningin plano esténdar muestra cémo debe realizarse el trabajo en inindustra bancari Para tener una idea clara, es preciso empezar en el nivel de proceso y reco- nocer las variables contextuales més importantes que se relacionan con dicho proceso. Sl ast ran reconocerse los patrones apropiados y ver eOmo deben agruparse las decisiones. ‘Una buena estategia para un proceso de servicio depende sobre todo del tipo y cantidad de contacto con el cliente. El contacto con el cliente es la medida en que el cliente esté presente, par- teipaactivamentey recibe atencidn personal durante el proceso de servicio. En contraste con un proceso de manufactura, el cliente puede ser parte significativa del propio proceso La figura 4.2 nuestra varias dimensiones de contacto con el cliente El concepto de procesos anidados aplice al {ontacto con el cliente, porque algunas partes de un proceso pueden requerir poco contacto y otras mucho, Ademés, incluso un subproceso puede tener un nivel alto de contacto en alguns di- rmensiones y bajoen otras. a figura 42 muestra solamente los dos extremos del contacto con el cliente, pero lo que en realidad representan es un continue. Porlo tanto, hay muchos nveles posiblesen cada una de las ‘nco dimensiones. Solo cuando se toman en conjunto, se puede metir verdaderamenteel tio y ‘ado de contacto con el cliente. Por ejemplo, es posible que el cliente no se encuentre presente fi- ‘icamente, pero aun asi sigue teniendo un alto contacto porque participa acivamente en el pro- ‘#80, como ocurte en eBay y otra formas de interacciones en internet que se manejan sin ningsin tipo de contacto personal. Laprimera dimensién dl contacto con el cliente esi éste se encuentra fisicemente presente ‘durante el proceso, El contacto con ol eliente es importante en todos ls tipos de procesos. Lacan {idad de contacto puede aproximatse como el porcentaje del tiempo total que e cliente estéen proceso, en rlacién con el tiempo totl para completarel servicio, Cuando més alto sea el porcen- {aje de tempo que el cliente estd presente, tanto mayor seréel contacto con el cliente. La interac- ‘im cara a cara, en ocasiones llamada momento de la verdad o encuentro de servicio, reine al ‘iene al proveedor del servicio, En ese momento, se determinan las actitudes del cliente sobre lacalidad de servicio proporcionado. Muchos procesos que requieren la presencia sca del cien- {esehallan en el cuidado de a salud, los servicios de hospitalided y los productos manufactureros personalizados que requieren aportes del cliente, Cuando se equiere la presencia fiscal cliente ‘val centro de servicio, o los proveedores del servicio y equipo van con el cliente. Las dos modos permiten que el cliente este presente mientras se crea el servicio. > ESTRATEGIA DE PROCESOS < CAPITULO 4 123, contacto con el cliente La mesa on que ol cone es presete, participa acivamentey recite stencién persona durante el proceso de seni. Dimensiin ‘Bajo contacto LL aoe Método de entrega FIGURA.4.2 | Diferentes dimensiones dol contacto cone lente en os process de servicio124 PARTE 2 > ADMINISTRACION DE PROCESOS < Lagerente de wa sucusa banca ‘onde a uns cents sent en su eer, Er este procs de ato carat, lente no sto ext presents, sno que tarbénpartiioe tamer y rece tani personal contacto active Elclento parcioa en gran medida en la reac del saci y fecal propo proceso del seni, contacto pasive Ellenton intervene onl adaption proceso para satisfacr necesidaces capecses 0 en cémo se reali el proceso, La segunda dimensin es qué se procesa en el encuentro de servicio. Los servicios que invol ‘ran gente en el proceso son aquellos que se proporcionan ala persona y no para la persona, y por lo tanto, equieren la presencia fsica. Los clientes se convierten en parte del proceso, porlo que la, produccién y el consumo del servicio se realizan de modo simulténeo. Los servicios que procesan posesiones (muchos de estos procesos se encuentran en el comercio electrénico, el transporte de ‘carga, la instalacién, mantenimiento y reparacién de equipo y el almacenamiento) suponen ac- ciones tangibles en objetos fisicos que proporcionan valor al cifente. El objeto debe estar presente ESTRATEGIA DE PROCESOS < CAPITULO4 — 125 MATRIZ DE CONTACTO CON EL CLIENTE a matiz de contacto cone cliente, que se muestra en a igre 4.3, retine tes elementos el gr pita contacto cone clente el paquete de servicios el proceso. Sincroniza el eric que se ‘porlonard con el proceso de ene, La mazes el punto de partda para evaluary mejorar Thproceso. Contacto con el cliente y paquete de servicios La dimensién horizontal de la matriz repre~ Cott elaervicio proparcioneee al cient en unciGn del contacto con ét, el paquete de servicios ‘iis pvlordades compettivas. Una prioridad competi dave escuta petsonalzacién ge ne- Het? Las posilones del lado izqutrdo dela matrizrepresentan un alto contacto cone cliente ericios muy perwnalizados, Es probable que el cline se encuentee presente y activo cuando {E ridadee competiivasexigen mas personalizacln. El proceso es iibe paral lente, que tbe mas atencion personal. Ellado derecho de la mati representa bajo cntacto con el clien- iS pureipectén paste, menos atencin pesonalizad yn prooasoivsble para el lente Complejidad, divergencia y flujo del proceso La dimensién vertical de la matriz de contacto com ence fecons con wer cerecefocs del proceso mismo (1) compleidad: @) aver. onde) fo, Ca proves se puede analiar con base en estas tres dimensiones 1 Zomploided del procene cee nimeroycompaidaddelos pasos requeridos pare ecu compleidad del proceso turelnrocean Lacompleldad dependeen pare delageneradadcon que sehadefinidoelproee- — Gyein freee compe epee capa elapse cm age tiger, Estero ami ie ‘Barca muchos pps Uno dels cubprocesoe anidados en elfinancamfeno de automa esa solicitud de crédito. Esta no es tan compleja porque es sélo una parte del proceso de financiamiento ‘Peston porlo tanta, comprende menos pasos, Dentro dela sled de ert et a- dado, a su vez, el proceso de documentacién del préstamo, Este es atin menos complejo porque re- presenta s6lo una pequefia parte del proceso global de financiamiento de automovil, Centrarse en ‘un proceso anidado, que se ha definido de manera mds limitada, reduce el mimero de pasos que tiizan de ejecutersa todos ells tens que realizar el mismo proveedr(o equipo) del ser: i sit embargs,lnhso unos cuantos pasos pueden se camplejon, ‘Divergencia del proceso es el grado hasta el cual el proceso est muy personalizado con con- _divergencia del proceso: suientte Reitdaden saan sho aereniza Sel proceso camblacon cadacllentepréctce- xg yadohaga ca elprces est aaa ade Secucldn dl serio es nica Los ejemplos de procesos de servic altamente diver. pr orga on orate Fence onc que muchos delos pasos que comprenden camblancon cada cents seencuentanfkincny ncaa cr se resi seconeultor! derecho yargutecture Biel caso de los proceosanldados de un arqutec, ter laurel isd de un cora puede aumirun cvdcterdleente para cada cnt, ines sa Menos contacto con el lento y personalizacén Paquete de servicios 2 eo o Caracteristeas | ucnaintrancin conlos | Cli inereccién con ios) Poca intraccion com ls ‘el proceso clones, servis estindar | cles, senvcios ) Fuos exes, wablo compo con muchas ewcepcones @ js exes con ‘algunas rats dominant, | ‘complidad moderate | el reba con algunas ercepionas ® Fos en nes, trabajo rutnaro ue os ‘empleads cmpcenen ‘clmente _Menes compjdad, monasavergoncia y mas Mujs en ina FIGURA 4.3 | Matiz de contacto can el cente pare proces de sariio126 PARTE 2 > ADMINISTRACION DE PROCESOS < flujo flexible Los cites, materiales o informacion se ‘even en varias ireciones, yl uta e un alert o trabajo a menudo se envecruza con la ruta que tomar et siguiente flujo en linea Los clonte, matraes 0 informacion vanzan linzalmento de una operacn a ‘tra, de conformidad con una secuencia fis mostrador Proceso qua tlene alto contacto con alters y en el que el prover dt servicio interact drectamente con eletlente inte o extern. oficina hibrida Proceso que tne niveles moderacos de contacto con el centoy servicios esti ‘dar que orecen algunas opciones, cchas actividades son comunes a todos los disefios.Requieren mucho eriterio y disorecionalid dependiendo dela situacién y de lo que el cliente ordene. Los servicios que requieren habilidad interpretativas, como Ia creacién de obras de arte, también son muy divergentes porque la eje ci6n del proceso es individualizada. Por otto lado, un servicio con poca divergencia es repetitiva estandarizado. El trabajo se realiza exactamente igual con todos los clientes. Ciertos servicios de hoteles ytelefOnicos estan muy estandarlzados para garantizar la uniformidad. En muchos hore. Tes, cada paso que va desde lalimpieza de las habitaciones hasta la preparacién y cobro de las fa. ‘ras est estandarizado y hay documentacidn y reglas que rigen cdmo se ejecuta el proceso. En estrecha relacién con la divergencia se encuentra cémo el cliente, objeto o informactén, que se estd procesando fluye a través del centro de servicio. El uabajo avanza por la secuencia de ppasos de un proceso, que puede variar entre muy diverso y lineal, Cuando la divergencia es consi. erable, e flujo de trabajo es flexible. Un flujo flexible significa que los clientes, materiales o in- formacién se mueven en varias direcciones, yla ruta de un cliente o trabajo a menudo se entre. cruza con la ruta que tomaré el siguiente. Cada uno puede seguir una ruta cuidadosamente planeada, a pesar de que la primera impresién sea de flujos desorganizados y revues. Dicho as- pecto es consecuencia natural de la alta divergencia del proceso. Un flujo en Iinea significa que ls clientes, materiales o informacién avanzan linealmente de una operacién a otra, de conformi- dad con una secuencia ija. Cuando la diversidad es poca y el proceso est estandatizado, los fu- jos en linea son una consecuencia natural. Con los flujos en linea, el trabajo pasa invariablemente de una estacidn de trabajo a otra en la misma secuencia para todos los clientes o trabajos. ‘Un proceso puede analizarse con respecto a su complejidad, divergencia y flujo de trabajo. Por ejemplo, el servicio de un médico es complejo, También puede ser divergente, ya que define los pasos ejecutados con base en la informacién recabada durante el diagndstico y luego adopta, ‘una o més medidas. Es posible que remita al paclente adistintas dreas de estudlos clinicos que va- rfan dependiendo de cada uno, creando flujos flexibles en lugar de fhujos lineal. Algunos servi- os tienen poca complejidad, pero mucha divergencla. Por ejemplo, un maestro simplemente transmite conocimientos, pero los métodos didacticos que utiliza pueden ser altamente indivi- ESTRATEGIA DE PROCESOS < CAPITULO 127 FIGURA 4.4 structures de los proceses de servicio en la industria de servicios ‘nancleros ‘Un ejemplo de offcina hibrida, como se flustra en la segunda columna de la figura 44, €8 el proceso de evaluar el desempetio de los empleados cada trimestre, Esta parte del proceso no es es- >peciaimente compleja, ya que los informes estén mas 0 menos estandarizados yel proceso se repi- te periddicamente de acuerdo con un proceso bien establecido. Algunas partes del andlisis de de- “sempefio estan incluso computatizadas. Por otra parte, esta parte del proceso agrega informacién proveniente de una variedad de fuentes, tanto cuantitativas como cualitativas, y por lo tanto, es més compleja que el proceso de trastienda que se explicara a continuacidn. Ademés, los analisis| por escrito del gerente y las reuniones que sostiene con los empleados son altamente personaliza- do yse ajustan al indivuduo. ‘rastienda Un proceso de trastienda tiene bajo contacto con el cliente y poca personalizacién del trastienda servicio, El trabajo es estandarizado y rutinario, con lujoslinesles de un proveedor de servicio al si- proceso con bajo contact co el cants ‘guiente hasta que el servicio se completa. Un ejemplo de proceso de tastienda, como se lustta en y paca porsonalzai del servic Je tercera columna dela figura 44, es la produccién mensual de informes mensuales del saldo de Jos fondos de los clientes, El proceso es estandarizado cast por completo, se repite con frecuencia y requiere poca variacién, Cuando se terminan, y se verifica su conformidad a laraz6n, los informes seenvian alos analistas, El contacto con el cliente es bastante limitado, como lo son a complejidad la divergencia del proceso. El proceso tiene un fuje lineal. INCORPORACION DE LA ESTRATEGIA EN LOS PROCESOS DE SERVICIO Un empleado usa una computadra en Después de analizar un proceso y determinar su posicién en la matrz, tal vez.se ponga de mani- | un roceso de rastence. Baba ue flesto que al proceso ocupa una posicién equivoceda, ya sea demasiado hacia elextremo izquier- | _serealaes xendarzado ys rt do 0a derecho, o demasiado hacia el extremo superior o al inferior. Ls oportunidades de mejo- | om ecvencz, sh contact dre cxn ramiento se hacen patentes, Tal vez el paquete de servicios necesita mds personalizacion y | elciet ‘contacto con el cliente de lo que ofrece actualmente el proceso. O sino, quizé el proceso sea de- masiado complejo y divergente, con fiujos innecesaria- ‘mente flexibles. Reducir la divergencia y complejidad ‘uede reducir también los costos y mejorar la produc- tividad. El proceso debe reflejar las prioridades competit- vas deseadas. En general, ls procesos de mostradot onen énfasis en la calidad superior y la personaliza- ‘in, mientras que es mas probable que los de trastien- da destaquen la operacién a bajo costo, la calidad con- sistente y la entrega a tiempo. Sin embargo, existen ‘muchas excepciones en este patrdn. La Préctica acimi- nistrativa 4.1 demuestra que incluso los procesos de trastienda (y no s6lo los de mostrador) en The Ritz- Carlton ponen énfasis extraordinario en la calidad su- perior, Sin embargo, los procesos en el mismo centra 4e servicio pueden tener diferentes prioridades com- petivas. Los procesos para los clientes que comen en128 PARTE 2 > ADMINISTRACION DE PROCESOS < 44 RACTICA ADMINISTRATIVA : PROCESOS EN EL MOSTRADOR, Y LA TRASTIENDA DE THE RITZ-CARLTON, ‘The iz-Crton Hot! Company cpt etre ty 3 por into dens vir de ‘yoy pore, gene un enorme énfass en le calidad superior come pad compebtia, La meta no sto es superar ls enpactatas de os cents, sno ‘ambi as de su propio personal. Cad plod, ya sea ene mestadar on la trastonda, leva una tarjeta con oon péneas cel tamafo de na tata de resent, ens que estan impresas las Norms de Oro de The Rtz-Car- "en, que icy un lama clogante y seni: "Somos dara y caballo que _atenden a danas ycabalros”. La compa realala pas por que su gen- ty rocesos se comportun de manera extacrinai, ao cons hudspeces (clenes exemos) como entre los empleas fa menudo clits Intnas} Prestan una tencin exraordnaia en cad oprtunidad fo "punto de contacto cane cnt’) de dei aos cents o deststonaps. Con base an un ocu- ol ruésped pico representa 1,100 puntos de canacn cada a. No todos tos impizan la presencia ica del lente y oe agin empleads, Muchos de esos puntos curen en vasienda como la cocina oinasy gare, yao:- ‘anal hudsped aa aga ya sea de manera posta onepath, E fas en la cal supeir se coda integra los process en cada punto de contain The Rz-Caon maja detalles como pocas as Caganizacones. La empresa etd fertemente onda hacia los procesos y ‘cuenta con sistemas averzatos que mien préctcamento Inds os aspects el deeper, Tne un determinactn cas chseia de imauksarmojaas 2 lacadad an tos sus operaciones. Comienza por cantata ala gente adeeus- para ns 120 puss espetos dl hte. Los erpleedosactuaes pat Ban en el proosso de eleccin de os sacanes de empleo, polo qe todos ‘92 sentenresoonsables. Despuds de encarta a a persona correcta, ls empleados asa por un uo enhaustvo de orientaiény educacén continua. La cetcacién det ues s espocica 6 las areas, dependiendo de ns proesos que rears una persona. Todos os ats ejecutvos del hotel asisten alas sesionas de ‘vention de os empleedos de nue ingres, tain de infundes una ge- nina mentadad de servic, Los noes empleads toman 310 horas de ca- pactacn eno primer aio yun mimo de 125 horas en sas subsiguer- ‘es. También 98 espera que todos asstan aun Yencueto dar’. En estas encuentes se hacen anus tics de nuevas pleas, anus dea fe- cas de anvarsares 0 curpleaios de os emplados, 9 etrgan reanos- rents, etcéiea. Lo mds interesante son las ardedots sobre el compor- ‘amon excepcinal oon os huéspedes. En cada encueio dao, se nit & les empleados a compart: rlats de atncin exepcloral alas cos, Los ‘granas reats oe recur y rept, para comuricar no Sl fo qu es pos ‘bl, sno lo ue se espera ‘The ite-Carton Milena en Siegapur Los compljs proceso de The flu-Caron ie permite tender ls cetales coma muy nas aes, Sa alonta ais emipleados no tio a trata alos huéspedes con genta, ‘ha también a hacer ene sl Fuss: 2004 Te itz-Caton Hot Company. Tas ls derechos reser ths. Se epee con autzacién de The it-Carten Hoel Cea LLC. The itz-Certon es ura marca ists fderimerie de Te l-Carton ot Company LLC. Cuando suno do fos emleados se topa con una stuackn on que las neceidades dels huéspeces nose est staid, se sce que esta ‘se age cargo del prota y le. sequimieno hasta su esau. Cuentan ‘on avtorzactn para gastar sta $2,000 por nuded pra reser quelas 0 ‘roblemas. Los clientes que tren elgune qua no son rei con "la et- ‘ona qe puede ayaos’. Pate cel tabao do do es asumiresponsatil- ad oor areglar os problemas. Las amas de laves (en arson) ave ds curen ura lmpaa roto descompuesta regia el defeco en una terial de computadora para que e arene ares de ques lls late sau ra, Los amples, y os proceso ques realzan tanto ene mostadr coma ‘en a trastend, tratando “animar los sends, inundrbinestaryrealaar ‘asta ns dosous que los hudspedes no expres’ Fut: ToryR Beeon and Dei Pugh, *a-Carton end EMC: The Gold Standards in Operational Behav! fleet” Jou of Orato ‘roaonce revere de 2004, pp, 61-76; mitacartn.can. Jos restaurantes de McDonald tienen que ser més personales que los que se siguen con los clien= tes que reciben atencién en el automsvil. Tene que haber una persona de carne y hueso detrés ESTRUCTURA DE LOS PROCESOS DE MANUFACTURA < ‘Muchos procesos en una empresa manufacturera son, en realidad, servicios para clientes internos ‘ externos, porlo que la exposicién anterior también aplica paraeellos. En esta seccién, la atencién se centrard, en cambio, en los procesos de manufactura propiamente dichos. Debido alas diferen- cias entre los procesos de servicio y los manufactureros, se necesita un punto de vista diferente respecto ala estructura de los procesos..RIZ DE PRODUCTOS Y PROCESOS ‘iti de productos y procesos, que se muestra en la figura 4.5, retine tres elementos: (1) volu- iisefio del producto, y (3) proceso. Sincroniza el producto que se fabricaré con el propio 9 de manufactura. "fina buena estrategla para un proceso de manufactura depende sobre todo del volumen. EI xacto con el cliente, una de las caracteristicas principales de la matriz de contacto con el clien- para los servicios, normalmente no es algo que se tome en consideracin en los procesos de ‘ufactura {aunque es un factor en los numerosos prooesos de servicio que existen en las em- ‘manufactureras). Para muchos procesos de manufactura, un alto nivel de personalizacién producto implica voiimenes inferores en muchos de los pasos del proceso. Sila personaliza- ise, calidad superior y varledad de productos se enfatizan de manera preponderante, el resulta- fi probable es un menor volumen en cualquier paso determinado del proceso de manufactur. ‘a dimensién vertical dela matriz de productos y procesos se relaciona con las mismas tres .cteristicas de la matriz de contacto con el cliente: complejidad, divergencia y flujo. Cada pro- de manufactura debe analizarse con base en estas tres dimensiones, como ocurre con un proceso de servicio, ESTRUCTURACION DEL PROCESO DE MANUFACTURA, 1a Biguta 4.5 muestra varias posiciones deseables (a menudo llamadas opefones de proceso) en la smattiz de proclictos y procesos que conectan efectivamente el producto manufacturado con el proceso. La opeién de proceso esl manera deestructurar el proceso mediante a oxganizacién de fos recurs0s en torno al proceso o en torno a los productos. La organizacién en torno al proceso ‘significa, por efemplo, que todas Ins fresadoras se agrupan en un lugar y procesan todos los pro- {actos 0 partes que necesitan ese tipo de transformacién. Organizacién en torno del producto ‘significa reunir los diferentes recursos humanos y equipo necesarios para un producto espectfico {ydedicarlos a producir exclusivamente ese producto. Fl gerente dispone de cuatro opciones de ‘Monosparsonalizacion y mayor volumen Diseto det producto 0 @ 8 Caracteristcas | ajo pois del el proceso Produce de bajo | Matis products, con lumen eo a Pocus productos velumen,hectos | modreco principales volumen | alto women yall ato > ESTRATEGIA DE PROCESOS < CAPITULO4 — 129, ‘opcién de proceso 5 a manera de estructura proceso rmodlante la rganizacin de los recursos ‘en tomo a proceso en trao alos productos. o Proceso cenalzado, em secuncia de ‘arabe y ica @ Flys nelas esconectas, ebao oeradamenta complejo @ Fjs tina nected, rato ‘muy repetitive 7B - >. : @ Fos contruas FIGURA 4.5. | Mats de products y proceso para os procesos de manufacture130. PARTE 2 > ADMINISTRACION DE PROCESOS proceso de trabajo Es un proceso conf lewbiidad ‘eceseia para produc una amlia varidad de productos en catades signlcativas, con complejiad y ivergencia considerables en los pasos ejcutadas, proceso por lotes Proceso que se dstingue de un proceso de abajo por sus caractoristicas do volumen,varioad ycaridad. proceso en linea Proceso que se sitia enol continu ene 1 procesa por lots y ol proceso de fo ‘continuo; os volimenes son altos ys Productos estin estandareados, lo que ‘permite orgnizar ls recursos en tora a Productos particule, proceso de flujo continue Fepresenta a exemo dela produccién estndatizada de ato vluman y fujos en linea rigidos, en el que fa prodccibn no 5 nian se cet durante paiogas argos. proceso, que forman un continuo, entre las cuales puede elegir: (1) proceso de trabajo; (2) por lotes;(3) proceso en linea, y (8) proceso continuo. Como ocurre con la matriz de contacto con, iente, no es probable que un proceso de manufactura se desarrolle bien si su posicion se ubi ‘demasiado lejos dea franje diagonal. Bl mensaje fundamental de ia figura 4.5 es que la mejor op ‘ign para un proceso de manufactura depende del volumen y grado de personalizacion reque dos en el proceso. La opcidn de proceso puede aplicar a todo el proceso de manufactura o sl lun subproceso anidado dentro de él. Por ejemplo, un paso del proceso podria ser un proceso, trabajo donde una parte especifica se trabaja con una méquina (junto con partes para muc productos diferentes), mientras que otro paso podria ser un proceso en linea donde a parte se ‘sambla con otras partes y materiales para crear el producto final. Ahora nos concentraremos ¢ las diferencias entre las cuatro opciones de procesos de manufactura. Procesos de trabajo Son ejemplos: el trabajo a maquina de un vaciado de metal para atende: ‘un pedido personalizado o la produccién de gabinetes personalizados. Un proceso de trabajg ‘rea la lexibilidad necesaria para producir una amplia variedad de productos en cantidades sign. ficativas, con complejidad y divergencia considerables en los pasos ejecutados. El grado de perso. nalizaciGn es alto el volumen de cualquier producto en particular es bajo. Los trabajadores ya equipo son flexibles para manejar una divergencia considerable en las tareas, Las compafias qu eligen este tipo de procesos a menudo concursan en licitaciones para obtener el trabajo, Tipica, ‘mente, fabrican productos bajo pedido y no las producen con anticipacién, Se desconocen las ne. cesidades especificas del siguiente cliente y la frecuencia de los pedidos repetidos del mismo cliente es imprevisible. Cada nuevo pedido se maneja como una sola unidad, como un trabajo. ‘Un proceso de trabajo organiza principalmente todos los recursos semejantes en torn al proceso (en lugar de asignarlos a productos espectficos); el equipo y los trabajadores capaces de realizar ciertos tipos de trabajo se ubican juntos. Estos recursos procesan todas los pedidos que requieren ese tipo de trabajo. Debico a que el grado de personalizacin es alto y la mayoria de los trabajos tienen una secuencia de pasos diferente, esta opcidn de proceso crea flujos flexibles en las operaciones en lugar de un fiujo en linea, A pesar de que existe varlabilidad considerable en los ‘lujos de un proceso de trabajo, también puede haber algunos fluos lineales dentro de éste, debi- doa los procesos anidados idénticos y los pedidos repetitivos de los clientes. Proceso por lotes E! proceso por Joes es, con mucho, la opeién de proceso més comin que se encuentra en la préctica, lo ue da pe al uso de término como foes pequeoso lotes grandes para distingur atin més una open de proceso de otra. Algunos ejemplos de procesos por lotes son i elaboracin de componentesesténdar para alimentar una linea de ensamblajeo algunos procesce para fabricar equipo de capital. Un proceso por lotessedstingue de un proceso de trabajo por sus caracteristicas de volumen, variedad y cantidad. La diferencia prnelpal es que los volimenes son nds altos porque los mismos productos o partes que los forman, w otros similares, se producen re- petidamente. Aigunos delos componentes que se usan ena fabricacion de prodcto final pueden procesarse con anticipacin. Ota diferencia es que se provee una gama mas estrecha de produe- tos. La tercera diferencia esque las partidas de produccién se manejan en cantidades (olotes) me- yores que en los procesos de trabajo. Se procesa un lote de un producto (o una parte que lo compo- ne 0 quizd se usa en otros products), y en seguida la produccién se ajusta al siguiente lote. Alt larga, el primer producto se vuelve a products Un proceso por lotes tiene volimenes promedio 0 1moderados,peroladivergencia del proceso es atin demasiado grande como parajustifearel hecho de dedicar tn proceso distnto a cada producto. H luo del proceso es flexible, sin que exsta una secutencia estindar de pasos a través de toda la instalaciGn Sin embargo se pean rutas ms do- iinantes queen un proceso de trabajo, y algunos segmentos de os proceso tenen flujo en linea. Proceso en linea Entre ls productos creados por un proceso en linea figuran el ensamblaje de ‘computadores, automéviles, aparatos electrodomésticos y juguetes. Un proceso en linea se sittia en el continuo entre el proceso por lotes y el proceso de flujo continuo; los voliimenes son altos y | os productos estén estandarizados, lo que permite organizar los recursos en torno a productos articulares. La divergencia es minima en el proceso o los fujos lineales, y se mantiene poco in- ‘entario entre los pasos de procesamiento, Cada paso realiza el mismo proceso una y otra vez, con ‘escasa variabilidad en los productos manufacturados. El equipo que maneja la produccién y los materiales es especializado. Los pedidos de produccién no estén directamente relacionados con los pedidos de los clien- tes, como ocurre en los procesos de trabajo. Se producen productos estdndar adelanténdose a las necesidades y éstos se mantienen en inventario para que estén listos en el momento en que un cliente haga un pedico. La variedad de productos es posible gracias al cuidadoso control de la adi- cin de opciones estandar al producto principal Proceso de flujo continuo Algunos ejemplos de un proceso de flujo continuo son la refinacién de petrdleo, los procesos quimicos ylos procesos en los que produce acero, bebidas gaseosas y co- ‘mida (como la enorme planta productora de pasta de Borden). Un proceso de flujo continuo re- presenta el extremo de la produecién estandarizada de alto volumen y flujos en linea rigidos. Laaivergencia del proceso es insignificante. Su nombre proviene de la forma como los materiales se (mueven a través del proceso. Generalmente, un material primario (como un iquido, un gas 0 un ) se muove sin cesar a través del proceso. Este se asemeja més a una entidad independiente. Eon frecuencia, el proceso es intensivo en capital y funciona las 24 horas del dia para maximizar la utlizaci6n y para evitar los costos0s paros y subsiguientes puestas en marcha. Un proceso de flu- ‘continto difiere de un proceso en linea en un aspecto importante: ls materiales (sean indife- Neaciados o discretos) luyen a través del proceso sin detenerse hasta que se termina todo el lote. fu duracién puede abarcar varios turnos o incluso varios meses. Los procesos en linea, por otto {ado, pueden iniciarse y detenerse en cada turnoo dia, incluso siellote no esta terminado. ESTRATEGIAS DE PRODUCCION E INVENTARIO tas estrategias para los procesos de manufactura differen de las que se formulan para los servicios zo sélo porel poco contacto y participacién del client, sino también porla habilidad pata usar in- ‘ventarios. Las estrategias de fabricacién por pedido, de ensamble por pedido y de fabricacién para, antener en inventario son tres formas de inventarios que deben coordinarse con la opcién de proceso elegida. Estrategia de fabricacién por pedido Los fabricantes que elaboran productos en bajos voliime- nes, de acierdo com las especificaciones del client, tienden a aplicar la estrategia de fabricacion porpedido, aunada con pracesos de trabajo o por lotes pequerios. Se trata de un proceso mas com: plejo que ensamblar un producto final a partir de componentes estndar, como armar una compu- {adora Dell por pedido del cliente, Se pueden utilizar muchos tipos diferentes de procesos de manu- acura, aparte de “ensamblar o unir partes y materiales” primordialmente. Con una estrategia de {abricacidn por pedido el proceso se ve como un conjunto de subprocesos que pueden usarse ‘de muchas manetas diferentes para satisiacer las necesidades pecullares de los clientes, Esta estra- ‘eg permite un alto grado de personalizacién y tipicamente usa procesos de trabajo o porlotes pe- {quefios. Los procesos son complejos, con alta divergencia. Debido a que la mayoria de los produc ‘os, componentes y unidades ensambladas se fabrica a la medida de las necesidades, el proceso de ‘manuifachura tiene que ser flexible para dar cabida a toda la variedad, Entre los ejempios adecuados ‘parala estrategia de fabricacién por pedido figuran: equipo médico especializado, piezas de fundi- ‘Gény viviendas costosas. Otra posibilidad es la estrategia de ensamble por pedido. Estrategia de ensamble por pedido 1a estrategia de ensamble por peilido es un método ‘para productr una amplia variedad de productos a partir de relativamente pocas unidades ensam- ‘biadas y componentes, después de haber recibido los pedidos de los clientes. Las priotidades ‘competitivas tipicas son la variedad y tiempos de entrega répidos, La estrategia de ensamble por ‘pedido a menudo comprende un proceso en linea para el ensamblaje y un proceso por lotes para la fabricacion. Debido a que se dedican a fabricar componentes estandarizados y unidades en- “sambladas en altos vokimenes, los procesos de fabricacisn se centran en crear las cantidades ade~ ‘cuadas de inventatios para los procesos de ensamblaje. Una vez que se recibe el pedido espectfico del cliente, 1os procesos de ensamblaje crean el producto a partir de los componentes estandari- 1ados y subensamblajes producidos por los procesos de fabricacién. ‘Tener un inventatio de productos terminados serfa prohibitivo en el sentido econémico, por quelas numerosas opeiones posibles hacen que los pronésticos sean relativamente inexactos. Por lo tanto, se aplica el principio de pasposicién. Por ejemplo, un fabricante de muebles tapizados de alta calidad puede producir cientos de unidades de un estilo particular de sofé, sin que llegue a haber dos sofés iguales, para satisfacer las preferencias de los clientes en materias de telas y madera, (Otros ejemplos son la venta de pinturas (en la tienda es posible producir casi cualquier color mez clando pigmentos estindax) y las casas prefabricadas para las cuales el cliente elige entze varias ‘opciones de colores y acabados, Estrategia de fabricacién para mantener en inventario Las empresas manufactureras que rantienen articulos en inventario para entrega inmediata, minimizando asf el tiempo de entrega al lente, aplican la estrategia de fabricacién para mantener en inventario, Esta estrategia es facible para productos estandarizados con altos volimenes y prondsticos razonablemente preci- 508. Se trata dela estrategla elegida ce inventario para procesos en linea o de flujo continuo. Por ejemplo, en la figura 4.6, que representa un proceso de ensamblaje final de automéviles, tanto el ‘modelo de tamafio mediano de 6cilindros como el compacto de 4 cilindros se arman en fa misma lines. Los volimenes son suficientes para justficar una estrategia de fabricacién para mantener én inventarlo, E{lujo del proceso para los dos productos es directo y sencillo, on cuatro procesos ‘anidados dedicados a los dos productos. Esta estrategia también es aplicable en sttuaciones en las que la empresa fabrica un producto ‘inleo para un cliente especitico, siempre que los voltimenes sean suficientemente altos. Por ejemplo, una companiie que produce un sensor para la transmisi6n del Ford Explorer tendria sufi- lente volumen para destinar toda una linea de produccién especificamente para ese sensor y ‘mantener un inventario del producto terminado para enviar puntualmente ala fabrica los embar- > ESTRATEGIA DE PROCESOS < CAPITULO4 131 ‘estratogia de fabricacién por pedido srt tliat ports fabicates cana cual aboran los pots en bajo vlimenes, de acer con es espeiicacones dco ‘estrategia de ensamble por pedido Estrategia que se usa para produc una arpa variedad de productos a part relatvamentepocas unidades ensamba das y componentes, despuds de haber reabid os adios de os centes. estrategia de fabricacién para mantener en inventario Estrategia que impioa mantener atulos en invntario pare enrega inmediata, rminimizando as el orp de entra al cllente