KENNETH BLANCHARD, PATRICIA ZIGARM]I Y DREA ZIGARMI 2 LIDER EJECUTIVO MINUTO COMO AUMENTAR LA EFICACIA POR MEDIO DEL LIDERATO SITUACIONAL ECONOMIA Y EMPRESA & editorial grijalbo, sa. de cv. 1k MEXICO, D. F, BARCELONA BUENOS AIRESEL Ubes Rcenwvo AL nro Ce fey ane Sh! “The win eo ie Ladin MeO Me Seg 1.0 18 por EDITORIAL CRUIALIO, SA 4G Ew pu rt, si pa” wensso 1 mbxico Dedicado a PAUL HERSEY por su genio y creatividad + ennuestro desarrollo del Liderats Situacional y por sus otras aportaciones impovtantes al campo de las Ciencias Aplicadas del ComportamientoEl simbolo El simbolo del Ejecutivo al Minuto —Ia lec- tura de un minuto en la esfera de un moder- no reloj digital tiene por objeto recordar- nos que cada dia debemos dedicar un minu- to a contemplar el rostro de las personas que trabajan pare nosotros. Y también ha- cernos comprender que ellas son el mas importante de nuestros recursosindice Agredecimientos Prélogo La visita de la empresaria Para tener éxito : Nuevas i¢eas sobre el lide:ato Diferentes earicias para distintos mucha- chos Badb bose ose ee Estilo directivo: las percepciones de los demas en : Flexibilidad en el estilo de liderato Los cuatro estilos basicos de liderato No existe un estilo optime Piexse antes de aciuar Flexibilidad: recapitulacion - Los cuatro estilos basicos de liderato: re- Cémo diagrosticar el nivel de desarro- oe : Arrionizar el estilo de liderato con el ni- vel de desarrollo 17 19 24 28 31 40 4B 51 61 65 6 68 78Liderato Situacional y Direccién al Minu: to : aoc Diferentes caricias para los mismos mu- hacker eer ape ; Cémo fomentar la competencia y el inte rés De Como evitar los problemas de rendimien tee ee - El Bjecutivo al Minuto y el Liderato Situa cional: resumen |. . Compartir lo que se est hacienco Como consensuar el Estilo de Liderato Presuncién positive a favor de las perso nas. : : La nueva Lider Situacional. Sobre los autores Servicios disponibles 10 84 87 96 um. 114 415 120 137 140 145 149 Gi) Deseamos elogiar por escrito a una serie de personas que han sido importantes en nuestras vidas: Agradecimientos A nuestros asociados y amiges en Bran. chard Training and Development, Inc.: Mar- gie Blanchard, Rene Carew, Calla Crafts, Fred Finch, Laurie Hawkins, Keisey Tyson, y especialmente a Don Carew y Eunice Fari- si-Carew, por su ayuda moral y pensam en- to sinérgicc para la elaboracién del Lid=ra- to Situacional II. A Pat Golbite, Larry Hughes y Al Marchio- ni, de la editorial William Morrow, ya Mar- gare! McBride, nuestra agente literaria, por seguir creyendo en el concepto del Ejecuti- vo al Minuto. A Spencer Johnson, por su creativided y talento como escritor, que nos han ins- pirado. 11Blanchard, Zigermi y Zigarmi A Harvey Mackay, por ersefiarnos qué significa realmente ser empresario. ‘A Eleanor Trendrap y Vicki Dowden, por su laboriosidad y habilidad mecanografica, sin las cuales no se habria podido -ealizar este libro, ‘A nuestras madres: ; Dorothy Blanchard, Florence Kuiper ¢ Irma Zigarmi— y auestros hijos —Scoit, Debbie y Lisa—, por su carifio incondiciona) y su ayuda, cuya importancia en nuestras Xidas nunca podremos ponderar bastante Prologo En este episodio del Bjecutivo al Minuto, una empresaria se queja dé la falta de talen- tos fisles y wabajadores en su organizacién y, en consecuencia, se lamenta de tener que hace-lo todo ella misma. Pide consejo al Ejecutivo ai Minuto, y ésie le sugiere que sno #5 cuestion de trabajar mas, sino de trabajar con més inteligensia». En este pro- ceso, la empresaria aprende del Ejecutive alMoiuto cémo utilizar cura caricia diferen- te para cada muchachor y cémo convertirse en ut «Lider Situacional» Li validez del Liderato Situacional como planeamiento practico, de facil compren- sisn y aplicacién, para dirigir y mctivar a las personas, se ha difurdido en todo el muncto durante los tiltimos tres lustros. Paul Herszy y yo {uimos los prireros en describir- lo camo «la teoria del ciclo de vida del lide- rato», que luego desarrollanos en el manual 13Blanchard, Zigarmi y Zigarmi titulado Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, publicedo por Prentice-Hall y actualmente en su euarta edicion. A pariir de entonces, incontables ejecutivos de todes los niveles, y procedentes de la mayoria de las «509 principales» de la revista Fortune, asi como de tres empresas en fase de rapida expar- sién, han asimilado el Liderato Situa- cional. Por ello considero oportuno que el nuevo volumzn de la Serie del Ejecutivo al Minu- to esté dedicado a mis idecs sobre el Lidera- to Situacional y haya sido escrito en colabo- racién con Pat y Drea Zigarmi, quienes des- de hace diez afios ensenan, remodelan e ir- plantan conmigo los conceptos de! mismo. Aquellos de entre nuestros lectores que ya conozcan el Liderato Situacional adverti- ran gue hemos introducide varios cambios en ese modelo, cambios que reflejan nues- tras conversaciones con los colegas de Blan: chard Training and Development, Inc., los resultados de nuestra experiencia y las ideas gue ros han confiado muchos hombres de empresa. Para nosotros, este libro representa una nueva generacién del Liderato Situacio- nal, que no tendriamos reparo en denominar Liderato Situacional II. 14 El Lider Sjecutive al Minuto Pat, Drea y yo esperanos que usted lea yrelea este libro hasta que el uso de diferen- tes estilos de liderato para dirigir y apoyar el trabajo de los demas se haya convertido en au segunda nawwraleza, y ello tanto en la empresa como en el amtito familiar. Kenneth Blanchard, Ph. D. 15La visita de la empresaria Cierto dia, el Ejecutivo al Minuto recibie una llamada de una mujer que dijo ser «em- presario». Eso le alegré, pues sabia que esta- ban naciendo muchas empresas nuevas en todo el pais, y que buena parte de esss ini- ciativas nacientes eran debidas a mujeres. La empresaria ‘e explicé que le costaba mucho encontrar gente dispuesta a trabajar tan duro como ella misma. —Por lo visto, he de hacerlo todc yo sola. A veces me siento como el Jinete Soli- tario —dijo la empresaria. —Hay que aprender a delegar —dijo el Ejecutivo al Minuto, —Pero es que los mios atin no estan preparados —contesté la empresaria —Entonces, tendré que entrenarlos— repuso el Ejecutivo al Minuto. 17Blanchard, Zigarni y Zigarmi Si, zero no tengo tiempo para eso spondié la empresaria. —En ese caso, tiene usted un prodlema —sonrié el Ejecutivo al Minuto. Vuelva esta tarde, si le parece bien, y charlare- mos. 18 Para tener éxito Aquella tarde, cuando la empresaria lle- g6 a la oficina del Ejecutivo al Minuto, le encortré charlando con su secrete: a la mesa de ésta. agradezco su amabilidad al recibir me —dijo la empresaria mientras se dirigfan al despache del Ejecutivo al Minuto. —Es un placer para mi —contest él—. Tengo entendido que ha cosechado usted muches éxitos en toda una serie de opera- ciones. y quién debe «responders a quién. —Esté diciendo, con otras palabras, que los directivos deben trabajar para su gente, y no ala inversa —dijo la empresaria —Exacto —replicé el Ejecutivo al Minu- to—. Siusted cree que los suyos $02 respon: sables y que el trabajo de usted consiste en mostrarse receptiva, pondri todo su empe- fo en facilicarles los recursos y los medi os de trabajo que necesitan para alcanzar las metas fjadas con usted. Entonces compren- dera que no ha de ocuparse en hacerlo todo 25Blanchard, Zigarmi y Zigann: por si misma, ni sentarse a ver si los «atrapa haciendo algo mal», sino que debe arreman- garse y ayudarles a triunfar, a superarse. Si ellos triunfan, usted también. —Pero, como le dije antes, no tengo mpo para hacerme cargo de tado lo que necesita mi gente. —No es necesario que se ocup2 de todos de tan cerca—dijo el Ejecutivo al Minuto—, sino slo de los que necesiten ayuda. —{No seria eso hacer diferencias entre las personas? —pregunté la empresaria. —Por supuesto —replicé el Ejecutivo al Minuto—. Por aqui tenemos ua dicho que lo expresa todo: 26 Diferentes caricias para distintos muchachosDiferentes: caricias para distintos muchachos —Si eso es cierto —se asombre¢ la em- presaria—, ¢cémo lo hace para tratarles de diferentes maneras? Por qué no habla con ellos? —pre- gunté el Ejecutivo al Minuto—. Asi le podran explicar mis civersos estilos de liderato. —{Estilos de liderato? —pregunto la em- presaria, estupefacta. —El estilo de liderato es la manera en que supervisamos a alguien o le ayudamcs en su trabajo —explicé el Ejecutivo al Minu- to—. O sea, cémo comporarnos a largo plazo para tratar de influir en el rendimien- to de los demas. La empresaria inquirié El estilo de liderato, ges como cree uno que se comporta, 0 cémo ven su com- portamiento los demas? —Voy a contestarle de esa menera: Si usted cree que es tna directora sensible, 28 El Lider Ejecutivo al Minuto atenta para con las personas, pero sus em- pleados opinan que es una directora man- dona y que sdlo piensa en el trabajo, za qué pezcepcién de la realidad se atendran: a la de usted o ala de ellos? —pregunté el Ejecu- tivo al Minuto. —A la de ellos, naturalmente —contestd la empresaria, —Exacto. La estimaciéa de su comporta- miento que hace usted misma es interesan- te, pero sélo dice cémo se ha propuesio actuat. Lo cual no sirve de mucho, sino coineide con las percepciones y puntes de vista de los demas. Por eso le aconsejo que hable con mi gente. Ellos le diran franca- merve lo que piensan de mi estilo de lidera- to, y asi podra ver si es verdad que trato de manera diferente a las personas —Eso me parece bien. Pero supongo que usted no me ayudara a elegir mis interlocu- tores —dijo la empresaria, No —rié el Bjecutivo al Minuto—. Como ya scbe, casi nunca tomo las decisiones en luga- de mi gente. Bicho esto, se volvié hacia el interfono de le oficina y dicté unas instrueciones. Al pocc entré la secretaria, la sefiorita John- son, con una lista en la cue figuraban seis, apeliidos 29Blanchard, Zigarmi y Ziganni —Bstas son las personas que m2 rinden cuentas —dijc el Ejecutivo al Minuto—. Eli- ja a cualquie-a de ellas. Hable ccn quien quiera. a La empresaria contemplé la lista y jo: ae ave primero con Larry McKenzie. Luego, él podra presentarme 2 los demas. —Estoy seguro de que lo haré —sonr'é el Ejecutivo al Minuto. 7 —La sefiorita Johnson me acompajiavé a la oficina d2 este sefior —dijo la smpresa- ria—, Hasta ‘a vi —Hasta luego —replicé el Bjecutivo al Minuto. 30 Estilo directivo: las percepciones de los demas La empresaria estaa contenta, mientras se dirigia al cespacho de McKenzi2. Se feli- citaba por aabérsele ccurrido visitar al Eje- cutive al Minuto. le parece que aqui voy a aprender al- gunas cosas itiles», se dijo, Cuzndo entré en Ie oficina de McKenzie encortré a in hombre de poco mas de weinta afies, en actitud distendida, Era el jefe de formecién y desarrollo de recursos humaros de la empresa. Después de las presentaciones. McKen- zie fue derecho al greno. —Tengo entendido que ha hablado usted con el jefe. En qué pucdo servirla? —Me in:eresa que me diga cémo se desa- rrolla ja cclaboracion entze usted y el Eje- cutive al Minuto —respondié la :mpresa- tia— ¢Diria usted que es un lider participa- tivo? Ultimamente he leido mucha sobr? el 31Blanchard, Zigarmi y Zigarmi estilo participativo en la direccién de em- presas, —Conmigo no se muestra muy participa- tivo —contesté McKerzie—, En realidad, es muy directive. Como la formacién y el desarrollo de los recursos humanos son «la nifia de sus ojos», por asi decirlo, mi trabajo consiste esencialmente en implantar las ideas del jefe. —Qué hace? ¢Le asigna tareas y luego deja que usted las desarrolle? —pregunté la empresaria. —No. Me asigna tareas y luego se pone a trabajar muy estrechamente conmigo Hoy por hoy, en este desartamento. yo no soy mas que una eprolonzacién» del Ejecu: tivo al Minuto —repuso McKenzie. No le ofende esc? —dijo la empresa ria—. A mi me parece bastante autccri tico. —Ni por asomo —contesté McKenzie— Antes de asumir mi cargo actual, hace tres meses, estuve en el Departamento de Perso. nal, y mds exactamente en la seccién de Néminas. Acepté en seguida la cportunidac de pasar a Formacién porque asi tendria le posibilidad de trabajar con el Fjecutivo a Minuto y aprender a fondo todas las técni cas de desarrollo de recursos humanos. S¢ 32 El Lider Bjecutivo al Mineo le considera un verdadero experto en mate- ria de direccién y formacién del personal. Asi que cuando viene a trabajar conmigo, me ayuda a programar lo que él quiere que hage. Siempre procura dejar eso den claro, de manera que en todo momento conozco cual es mi situacién y Io que él opina de mi capacidad, ya que nos reunimos con mu- cha frecuencia. — lideratos distintos —dijo el Ejecutivo al Minute, al tiempo que le pasaba a la empresaria una hoja de papel. 42 Los cuatro estilos basicos de liderato son: Estilo 1: DIRIGIR, E] licer impame drdenes especifieas y supervisa de cerca el camplimerto de las tareas Estile 2: INSTRUIR EI lider, como en el esse anterior, mands y controla el Cumplimniento de las tareas, pero ademas ecplica sus deci Siones, pide sugerencias ) fomenta los preyresos. Estilo 3: APOYAR El ider facility apoya les esfuerzos de Ics subordinados cen crden al cumplimienta de las tareas, » comparie con ellos la responsabilidad por la toma de’dzcisiones, Estily &: DELEGAR El lider pone sn manos de los subordinadcs la responsabi- lidad de la toma de decisiones y la resolucion de proble 43Blanchard, Zigarmi y Zigarmi Mientras lz empresaria estudiaba la in. formacién escrita en el papel, el Ejecutive al Minuto inicié las explicaciones: —Estos cuatro estilos estén formados por diferentes combinaciones de las dos ac. titudes basicas que puede asumir el directi vo, en canto que lider, para tracar de influir en los demis: el coriportaraiento rector y el comportamiento seguidor (0 de apoyo) Tres palabras puecer: servir para definir comportamiento rector: Esrrucrurar, Con. ‘TROLAR y SUPERVISAR; y otras {res di‘erentes describen el comportamiento seguidor: Eto cian, Escuctar y Dan Faciuipapes. —E1 comportamiento rector me parece més relacionado con el liderato autocratico —dijo la empresaria. —Exacto —precisé el Ejecutivo al Minu- to—. En realidad, es una ccmunicacién de sentido tinico. Ustec le dice a la persona qué debe hacer y cuando, donde y como debe Eacerlo, y luego controla directamen te de qué marera se desempeiia esa persona con el problema o tarea —Asi es precisamente como trata usted a McKenzie —dijo la empresaria—. Utiliza con él el Estilo 1. —Tiene usted rezon —contests el Eje- cutivo al Minuto—. Ai Estilo 1 le llamamos 414 El Lider Ejecutivo al idinato directivo porqe, cuando se aplica, predo- mina con mucho el comportamiento rector sobre e. seguidor. Usted le dice a la persona cual es el objetivo y qué se consideraria un trabajo bien hecho, pero ademis le ofrece un plan sobre cémo hacerlo, paso a paso. Usted solventa el problema; usted toma las decisiones, y el subordinado se limisa a eje- cutar las ideas de usted. —Pero ése ro es el estilo que ha utiliza- do usted con Murrow. En ese caso su acti- tud fue ante todo de eolaboracion, mas de- mocratica —Usted lo ha dicko ~asintié el Ejecuti- vo al Minuto—, Por eso decimos que en el Estilo 3 el comportamiento seguidor predo- mina sobre €l compertamiento rector, y le Namamos apoyarivo porque consiste en ayu. dar a los subordinadas en su esfuerzo, escu char sus sugerencias y facilisar sus interac: ciones con los demds. Para darles seguridad y motivacién, uno les anima y elogia. El ejecutivo que usa el Estilo 3 pocas veces dice cémo resolveria un problema especifi co 0 llevaria a cabo una tarea determinada. Ayuda a sus subordinados en la elaboracién de soluciones propias, mediante preguntas que desarrollen el horizonte mental de los mismos y animandoles a asumir riesgos 45Blanchard, Ziganni y Zigarmi —Fero gno es incoherente el tratar a McKenzie de una manera y a Murrow de otra, por no mencionar a DaLape? —pre- gunte la joven. —Yo soy partidario de la coherencia, pero creo que tengo de ella una definicién distinta. Me parece que usted la define como «tratar por igual a todas les perso nas». Mi definicién es «emplear ¢l mismo estilo de liderato en todas las situaciones pa- recidas». —Pero gno es injusto hacer di‘erencias entre las personas? —pregunto la :mpresa- ria. El Ejecutivo al Minuto sefialé una placa que tenia colgada en la pared: 46 No hay nada tan injusto como tratar por igual a los que son designalesBlanchard, Zigarmi y Zigarmi La joven comente: —Entonces debe ser usted un admirader de Emerson, quien dijo: «La coherzncia en lo absurdo es el fantasma que siempre ron- da a las mentes mezquinas» —Precisamente, ésa es una de mis cites favoritas —sonrié el Ejecutivo al Minuto. —Para tener mas claros los cuatro es! los gue usted ha descrito, zpodria darme otros tantos ejemplos? —inguirié la empre: saria. ¢Cémo na? —dijo el Ejecutivo al Minu: to—. Supongamos que ahi juera se armase un estrépito mclesto. Si yo le dijere a usted: «Por favor, salga y digale ala seforita John- son que se lleve a esa gente al fondo del pasillc, para que no nos molesten mas con su charla, y cuando lo haya hecho vuelva para tenerme informados, gqué estilo de liderato seria ése? —El directivo —replicé la empresaria— ¢Cémo intentaria librarse del ruido si qui- siera utilizar un estilo apoyativo? —Pues dirie algo asi como: +Hay tal es- trépito ahi fuera, que nos esta molestando. @Qué le parece que hagamos?» —Ya veo —dijo la empresaria—. ¢Y qué me dice del Estilo 2? —instruir equivale a combinar la directi- 48 El Lider Ejecutivo al Minuto va con la ayuda —dijo el Ejecutivo al Minu: to—. Si yo quisiera emplear un estilo ins; tructive para solventar la cuestién del nui do, diria: «Ahi fuera estén haciendo ruide y nos estén molestando. Creo que deberi sted salir y decirle a la sefiorita Johnsor gue se lleve a esos alborotadores al fondo del pasillo. ¢Tiene usted alguna pregunta sugerencia?» “Asi que con el estilo instructivo usted inicia una comunicacién en ambes senti- os, puesto que pide sugerencias. ¢Es el jefe quien toma la decision definitiva? —Desde luego —cijo el Bjecutivo al Mit nuto—, pero también hay una aportacion de los demas. Por otra parte, usted ofrece apoyo en una medica bastante consider: ble, puesto que a veces las sugerencias qu> se reciben son buenas y usted, como jefe, siempre querra reforzar el espiritu de in- ciativay de asancién de riesgos. Ahi es don- de interviene lo de escuchar y dar facilide des. Se trata de ensefiar a la genve como valorar su propio trabajo, La empresaria contesté: —Asi pues, el Estilo 2 significa que usted consulta con su colaborador. ¢¥ si utilizara el Estiio 4, la delegacién? Supongo que se limitaria usted a decir: «Ahi fuera estén ha- 49Blavchard, Zigarmi y Ligarmi ciendo ruido. etx0) 67Como diagnosticar el nivel de desarrollo ‘Alice Marshall salié de su despacho para recibir a la empresaria. —Asi que quier: usted perfeccionar su sentido del diagnéstico. —En efecto —cijo la empresaria—. Me doy cuenta de que la flexioilidad es impor- tante, pero si una no sabe qué estilo de liderato debe aplizar segin las personas, podria tener dificvltades. —Desde luego que si —contesté Mars- hall—. Una vez trabajé paza un jefe que era muy flexible..., satia utilizar cualquiera de los cuatro estiles, slo que aplicaba el escilo equivocade a la persora equivocada er el momento equivocado, -ropia carpetz, sino que se leva las de los compafieros que han faltado para desorde- narlas.) Y luego le acompafiaré hasta su puesto y le diré: “Tom, quiero que resuelvas los problemas niimeros unc, dos y tres, y dentro de cinco o diez minutos volveré para 93Blanchard, Zigermi y Zigarmi comentar contigo cémo los hiciste. Si traba- jamos juntos en esto, veras cémo mejoran tus resultados en matemiticas” iso es exactamente lo que necesita! ije—. ¢Me hard usted el favor de encar~ garse de su clase de matematicas? *Y asi lo hizo —concluyé el Ejecutivo al Minuto. —(Le fue bien a Tom el estilo instructivo de la sefiorita McBride? —pregunto la em- presari —jPor supuesto! —replicé el Ejecutivo al Minuto—. Pero ¢eree usted que a él le agradé tanta supervisién y control? —No —contesté la empreseria. —Lo siento por los humanistas de todo el mundo, pero hay que decirlo: las perso- nas no aprenden sdlo a base de carifio —di- jo el Ejecutivo al Minuto. —Lo que ha dicho en realidad es que, si una persona no tiene competencia para uns tarea en particular, es preciso que otra persona la dirija, la controle y vigile su con- ducta, y si, por afiadidura, ésa persona no tiene mucho interés, hay que brindarle ade- més moral y estimulo —concluyé la empre- saria, —Afortunadamente, en el caso de Tom —continué el Ejecutivo al Minuto—, sélo 94 El Lider Ejecctivo al Minuto faltaban tres meses pasa fin de curso, ¢Sabe usted cual era el punto débil de la sefiorita McBride? —Pues que podia pasar del estilo directi- vo al instructivo, pero jamas habria sabido pasar de instruira apoyar ni a delegar —ex- plico la empresaria—. Era buena maestra para los comienzos, pero una vez los chicos sz hubieron familiarizado cor. las matemiti- cas ella no les dejaba asumir la responsabili- dad de seguir progresando. 95Como fomentar la competencia y el interés —El ejemplo de Tom no sélo ilustza con claridad que el desarrollo va en funcién de la tarea 0 cometido especifico —siguié di ciendo la empresaria—, sino que sugiere ademas que un estilo determinado de lide rato que sea apropiado para una persona en un momento dado, quiz result inade. cuado para la misma persona en una coyun- tura distinta. —Desde luego, y sobre todo en lo que se refiere a los estilos directive e instructive Nuestro objetivo como jefes debe consistir en aumentar gradualmente la competencia y el interés de los nuestros, dz manera que podamos pasar a otros estilos que no nos consuman tanto tiempo (apozar y delegar) sin dejar de obtener resultados de primer orden. —£Cémo se produce ese cambio del esti- lo de liderato? —pregunté la empresaria, 96 El Lider Sjecutive al Minuto LIDERATO SITUACIONAL I 11) LOS CUATRO ESTILOS DE:LIDERATO { Psgaceeor Muy reer | sis ON rer i se g os) : 3) B Al 2 s g Bless \ 3 gl 4S ® sLEE a Eke e 8 Poco sepsidor | Muy rector a1} COMPORTAMIENTD RECTOR——>- 1410) ALT MEDIANO BAIO Da Ds D2 DI esianouae@ = vs NIVEL DE DESARRCLLO DE LOS SUEORDINADOS, 97Blanchard, Zigarmi y Zigarmi —Contemplemos (pigina 97) un modelo de Liderato Situacional que nos muestra la relacién entre nivel de desarzollo y estilo de liderato. La empresaria estudié el modelo con cién, y luego comenté: —Puesto que se puede establecer una linea recta entre D1 y SI, entre D2 y S2, entre D3 y 3 y entre D4 y S4, el paso entre conocer el grado de desarrollo de una per- sona para una tarea determinada y determi- nar el estilo de liderata mas adecuado para esa persona parece facil con este modelo. —Lo es —dijo el Ejecutivo al Minuto—. Pero permitame otra sugerencia. Al deter- minar qué esulo utilizar con un de:ermina- do nivel de desarrollo, recuerde que los lideres han de hacer lo que las personas a quienes supervisan no pueden hacer de mo: mento. Puesto que un D1 tiene interés pero le falta competencia, el lider ha de suminis- trarle directivas (SI = Dirigir); como el D2 va escaso tanto de competencia como de interés, el lider ha de suministrarle a la vez direccién y apoyo (S2 = Instruir); en cuan- to al D3, tiene competencia pero su interés fluctua, de manera que debe recibi- el esti- mulo por parte del lider (S3= Apoyar); y finalmente, puesto que el D4 posee tanto al 98 El Lider Ejecutivo al Minwo competencia como interés, el lider no ha de brindarle ni direccién ni estimulo (S4= Delegar). —Es una sugerencia util. Pero gqué sig- nifica esa curva que cruza los cuatro estilos de liderato? —Le Ilamamos curva de rendimiento puso el Ejecutivo al Miauto—, Mientras el grado de desarrollo pasa de D1 a D4, la curva muestra cémo el estilo de liderato pasa de.S1 (dirigir) a $4 (celegar); durante este proceso, al principio se incrementa el apoyo (S2), para luego disminuir la directi- vidad ($3), hasta que finalmente se puede reducir también el apoyo (S4). En D4, el individuo es cada vez mas capaz de dirigir su propio trabajo ¢ interesarse por él. En esta evolucién de los estilos de liderato in- terviene el segundo secreto de Ia Direccién al Minuto: los Elogios de ua Minuto. Vamos a repasar las cinco fases que deben seguirse para desarrcllar la competencia y el interés de una persona, —Yo diria que el primer paso ha de ser el de decirles exactamente qué hacer —pro- puso la empresaria. —Justamente —dijo el Bjecutivo al Mi- nuto—. La segunda fase consiste en mostrar: 99Blanchard, Ziganni y Zigarmi les cémo hacerlo, es cecir modelar el com: portamiento. Una vez se les ha dado a cono cer lo que hay que hacer, necesitan una referencia para saber lo que es un buen resultado, Hay que darles la norma del ren: dimiento. —Estas dos fases, ordenar y ensefiar, sor la clave del Objetive de un Minuto, ¢no? —pregunt6 la empresaria. —Si —contesté el Zjecutivo al Minuto—. Ordenar y ensefiar son, en efecto, compor- tamientos rectores. —Asi pues, la formacién empieza, por lo general, siguiendo un comportamiento rector. —Légicamente. Y una vez han quedado claros los objetivos y las instrucciones, la tercera fase para fomentar la competencia y el interés es dejar que lo intenten —cont nué el Ejecutivo al Minuto. —Pero... no se les cargara demasiada responsabilidad demasiado pronto, gver- dad? —pregunté la empresaria. —No —dijo el Ejecutivo al Minuto—. El riesgo ha de ser razonable. Lo cual nos con- duce al cuario paso, el de observar el rendi- miento. Si se usa un estilo directivo, hay necesidad de supervisar el rendin:iento de cerea y con frecuencia. 300 El Lider Ejecutwo al Minuto —Me parece que muchos jefes descui- dan este punto —comenté la empresaria. —Tiene usted razén. Los jefes reclutan al personal, le dicen lo que debe hacer y luego se desentienden de él, en la creencia de que el buen zendimiento ha de producir- se necesariamente. En otras palabras, no delegan sino que abdican. La empresaria intervino entonces: —Salvo cuando se consigue reclutar per- sonas dotadas de tanto interés como compe- tencia, eso corduce probablemente al fra- aso, 0 por lo menos a resultados inferiores 2 lo esperado por el jefe. Y cuando ello ocurre, el jefe decepcionado exigira saber por qué no se hacen las cosas 0 no se hacen bien. Y tal exgencia parece injusta a las personas que, en vista de que les dejaba hacer por su cuenta, estaban convencidas de que todo ita bien, =Ye ve usied que el omitir la fase de «observacion» conduce al desastre —dijo el jecutivo al Minuto—. Por eso decimos aqui lo siguiente 101Usted podra exigir mas cuando inspeccione mejor El Lider Ejecutivo al Minuto —Apuesto a que, en eso de la inspeceién, usted pone el acento ea sorprender a la geate haciendo las cosas bien, y no mal —sugirié la empresaria. —Y¥ por eso, el quinto paso para fomen- tar ‘a competencia y el interés consiste en elogiar los progresos —explicé el Ejecutivo al Minuto. —De manera que los elogios son la clave para zyudar a las personas a recorrer los niveles de desarrollo desde D1 hasta D2 y de D2 a D3 —dijo la empresaria—, hasta que, poco a poco, van necesitando menos apoyo externo por parte del jefe. El Ejecutivo al Minuto se dirigié hacia su escritoric: —Voy a mostrarle un diagrama que ilus- tra exactamente lo que usted ha dicho, es decir cémo el superior modifica su compor- tamiento 2 medida que mejora el rendi- miento del personal ¥ le tendio a la empresaria una hoja de papel con ¢l siguiente grafico: 103Blanchard, Zigarmi y Ziganni wo _ ESTILO DE tipenaTo & bit g 3 3 ° 8 é 3 5 a 8 rece mpiey | ye | mes | pee suo) COMFORTAMIENTO REGTOR—> wr sro | _weouno | aso ce NIVEL DE DESARROLLO DE LOS SUBORDINADOS 104 El Lider Ejecutivo al Minuto —Los pasos escendentes a lo largo de la curva muestran que el jefe proporciona cada vez menes directivas, a medida que el sabordinado aprende su trabajo —explicé el Ejecutivo a) Minuto—. En principio, se va dando cada vez mas apoyo, pero luego al jefe reduce también el estimula, como se ve en el arco descendente de la curva. —¢Cémo puede ir retirando su apoyo el superior? —pregunt6 la empresaria—. ¢De cénde lo obtienen entonces los subordina- dos? —De si mismos o de sus compefieros —puntualizé el Ejecutivo al Minuto. —Cuando los jefes emplean la delega- cin, gsignifica eso que no imparten ningu- na orden ni ayuda a la persona a quien supervisan? —inquirié la empresaria —«Ninguna es una palabra demasiado excluyente —respondié el Ejecutivo al Mi- nuto—. Incluso cuando delegamas, hay que proporcionar algo de direccion y estimulo. Pero las personas competentes y seguras de si mismas, cepaces de rendir a nivel supe- rior (D4), generalmente no sdlo saben diri- gir su propia conducta, sino también sor- prenderse a si mismas haciendo las cosas bien, puesto que han aprendido a valorar su propio rerdimiento. 105Blanchard, Zigarmi y Zigarmi —Su estrategia como director, pues, consiste en ir cambiando el estilo de lidera- to de dirigir a instruir, y luego a apoyar, para paser finalmente a delegar, segiin va mejorando el rendimiento. —Si, en todes los casos en que ello sea posible —confirmé el Ejecutivo al Minu- to—. Pero si no se registra ningtin progreso, tendré que volver sobre mis pasos y redi gir o encauzar ala persona, hasta que obse ve una mejora. Desde luego, mi objetivo consiste en cambiar gradualmente mi estilo de lidera:o hasta que el personal sea capaz de desarrollar el trabajo por su cuenta, con un minimo de supervision o de apoyo por mi parte. Como bien dijo Mao Zedong: 106 «Cuando el mejor lider ha hecho su tarea, ~ el pueblo dice: ‘;Nosotros lo hicimos!’»Blanchard, Zigarmi y Zigarmi —Después de haber hablado con usted y con otras personas de su organizacion —dijo la empresaria—, nago mia esa finali- dad para cuando trabaje con mi gente. Me queda una pregunta, y es saber que hace usted si, al tratar de fomentar a zlguien, no se obtienen resultados ni siquiera mediana mente aceptables. Seguiria usted elogian- do a esa persona? —No —dijo categérico el Ejecutivo al Minuto. —Entonces, gopta por ignorar el bajo rendimiento? —No —trespondié el Ejecutivo al Minu- to—. Hay que volver a la fase de determina- cién de objetivos. ¥ diria entonces: «He co- metido un error. Debo de haberle dado a hacer alguna cosa que usted no ha com- prendido. Vamos a ver si descubrimos lo que es y empezamos de nuevo». —cAdmitiria usted que se ha equivocado y trataria de redirigir a la persona? —pre- gunté la empresaria. —Desde luego —contesté el Ejecu:ivo al Minuto—. Cuando se esta formando a alguien, ademas de los elogios Lay que sa- ber edmitir los errores. —Asi pues, si le interesa confesaré que estaba equivocado y redirigira a la persona 108 El Lider Ejecutivo al Minuto en cuestién. Pero gy si después de haberla dirigido mucho tiempo usted comprueba, una y otra vez, que el rendimiento apenas mejora? —Al cabo de cierto tiempo habria que hablarle a esa persona de reorientacion pro- fesional y pensar en un cambio de puesto de trabajo —dijo el Ejecutivo al Minuto, con mucha decision. —Interesante —sonrié la empresaria—. gDe manera que hay personas que nc son capaces de aprender un determinade traba- jo, verdad? —Totalmente cierto —replicé el Ejecuti- vo al Minuto. —Bien, creo que ahora entiendo el papel que desempefian los Objetivos de un Minu- toy los Elogios de un Minuto para el Lider Situacional —dijo la empresaria—. Como el nivel de desarrollo no es un concepto global, sino especifico de cada cometido, los Odjetivos de un Minuto y el analisis del grade de desarrollo van a la per. Al propio tiempo, entender el grado de desarrollo de una persona puede servirle al jefe para ela- borar una pauta o norma de rendimiento mas racional. Por otra parte, los elogias son esenciales para desarroliar al personal. Me- diante ellos puede uno avanzar gradual- 109Blanchard, Zigarmi y Zigarmi mente del liderato director e instructor ala fase de apoyo y delegacién. ¢Qué papel re- serva usted, entonces, a las Reprimendas de un Minuto? 110 Como evitar los problemas de rendimiento El Ejecutivo al Minuto explicé: —Recuerde que las Reprimerdas se re- servan para los D4 y D3, y a veces para los D2, es decir para gente que se mosiraba competente ¢ interesada pero que ul:ima- mente ha tenido un bajon. Las reprimendas no scn un instrumento de formacion, sino una manera de tratar los problemas de mo- tivacion o de actitud. Si usted da una repri- menda a D1, por lo general le har perder la motivacién y esa persona dejara de eslor- zarse. Use las reprimendas con les subordi- tiados competentes que hayan perdido inte- rés hacia su cometido. dec:r, que las reprimendas no co- munican coaocimiento alguno, y séle son eficaces para llamar al orden a los que ve- nian rindiendo satisfactoriamente hasta que se deterioré su actitud hacia las tareas que tenian asignadas —dijo la empresaria WdBlanchard, Zigarmi y Zigarmi —En efecto —dijo el Ejecutivo al Minu to—. Pero, antes de reiiir a nadie, asegirese de estar totalmente informada de les he- chos y considere si hay circunstancias ate- nuantes. A veces, una baja de rendimiento obedece a una pérdida de la seguridad en si mismo..., por ejemplo, cuando Ja tarea es mds complicada de lo previsto. En ese caso no seria oportuna la reprimenda, ya que se precisa apoyo y estimulo, e incluso podria ocurrir que hicieran falta directrices precisas. —Se diria que reccmienda usted pasar de la delegacién para con el que ha rendido bien a un estilo de apoyo mientras usted escucha y retine informacién —dijo la em- presaria—, y si después de esto atin no ot- tiene resultadas, pasaré a instruir essrechar- do la supervision en dusca de datos mas inmediatos, antes de proceder a dirigir. ¢Re- comendaria usted siempre este retroceso de uno en uno? —Casi siempre —corroboré el Ejecutivo al Minuto—. Ya que si después de hablar con la persona obtiene alguna informaciéa aueva que explique el bajo rendimiento, siempre podra volver a la delegasion sin haber deteriorado sus relaziones con esa persona. En cambio, si se pone usted a diri- 412 El Lider Ejecutivo al Minuto gir subitamente a un subordinado en quien tenia la costumbre de delegar, sin duda le dar motivos para sentirse ofendido. Y si luego resulta que la disminucién del rendi- miento estaba justificada, usted habra meti- do la pata por completo —Vamos a ver si he sabido resumix todo ¢s0 —dijo la empresaria, y mostré al Ejecu- tivo al Minuto tres fichas recordatorias que habia extractado de sus anotaciones. 113,Blanchard, Ziganni y Zigarmi jecutivo al Minuto y el Liderato Situacional: resumen Los OBJETIVOS lanzan el rendimiento hacia la direccién adecuada y permiten que el jefe analice a competencia y el interés (nivel de deserrollo) de un subordinado. Los ELOGIOS fomentan la mejora del grado de desarrollo de los individuos y permiten que el Jefe cambie su estilo de liderato, pasando gradual- mente de un comportamierto mas rector (ditigir) a otro menos dizectivo, y de una mas seguidor \instruir, apoyar) a otro menos seguidor y menos fector (deleger). las REFRIMENDAS frenan la baja de rend. ‘miento y pueden implicar que el jeie deba pasar de controlar y estimular menos (delegar) a esti mular mas (apoyar) 0 controlar mas (instruir, di- rigin) LOS TRES SECRETOS DEL EJECUTIVO AL MINUTO CONVIERTEN EL LIDERATO SITUACIONAL EN UN MODELO DINAMICO 14 Compartir lo que se esta haciendo —Es un buen resumen —dijo el Ejecuti- vo al Minuto. —De acterdo, he aprendido lo relacio- nado con la flexibilidad y con el diagnéstico —dijo la empresaria—. ¢Qué me dice de la tercera cualidad ¢el Lider Situacional el consenso? —El consenso es muy importante para que todo el sistema funcione —replicé el Ejecutivo al Minuto—. Una de las preocupa- ciones que tenemos con las personas que piensan corvertirse en Lideres Situaciona- les es que empiezan a utilizar esos concep- tos sin decir ni una palabra a nadie. Supon- gamos, por ejemplo, que yo he analizado el nivel de desarrollo de usted pare una determinada tarea, y que es usted una D4, es decir un persona competente y lena de interés, En realidad, no hace falta que yo le dedique mucho tiempe. Asi que deja de 41sBlanchard, Zigarmi y Zigarmi hacerle visitas. Al cabo de un tiempo, ¢que pensaria ustec? : —Temeria que algo andara mal, que us- ted ya no quisiera hablar conmigo. Me senti- ria olvidada y despreciada —contesté la em. Presaria. —Exacto —confirmé el Ejecutivo al Mi- nuto—. Lo mismo sucederia con los situa- dos en el extremo cpuesto, con la gente muy novata, Suponga que yo he decidido que necesitan muchas directrices mias y que entro a decirles coatinuamente qué ha- cer y cuando y cémo hacerlo. ¢Qué pensa- ran al cabo de un tiempo? —Qué los esta fastidiando, Que no tiene confianza en ellos —sugirié la empresa. ria, El Ejecutivo al Minuto presiguis: —Entonces, si coincidiera usted con uno de ellos en el pasillo y le comentara que como minimo Ilevaba un mes sin verme, el otro diria: «Claro!» (Como que pasa dias enteros en mi despachol». De manera que un estilo de lidera:o adecuado, inspirado por un diagnéstico correcte, seria mal in- terpretado por no haberles explicado a uste- des los motivos de mi conducta. Como per- sona con capacidad y experiencia, usted creerfa haber hecho aigo mal, mientras que 116 El Lider Ejecutivo al Minuto la persona inexperta quedaria convencida de que yo desconfiaba de ella. Pero ahora suponga que usted y yo nos hubiérames reunido y de comun acuerdo hubiéramas decidido que, siendo ast que usted no prec- aba mucha supervision por mi parte, lo mejor seria adoptar un estilo de delegacién. 2Qué pensaria usted entorices, al compro- bar la escasa “recuencia de mis visitas? —Que tode iba bien, ya que estaria ente- rada de la razén por la cual usted no me visitabz a menudo. Tal ausencia de supervi- jon, en realidad, seria un cumplido hecho ami capacidad y a mi dedicacién —respon- dié la empresaria —Por supuesto —dijo el Bjecutivo al Mi- nuto—. ¢Y qué pensaria el novato cuando rase a verle? —También le pareceria bien, sabiendo que ustec le dirige y controla para ayudarle a deserrollar su capacidad, v que ya legara el momento de poder trabajar con mas in- dependencia —dijo la empresaria. El Ejecutivo al M.nuto agregi —La importancia de que todo el mundo sepa lo que esta ocurriendo se resume en un lema que tenemos aqui 7El Liderato Situacional no es algo que usted le hace a la gente, Sino algo que usted hace con la gente El Lider Ejecutivo al Minuto —Esa afirmacién me produce alivio —comenté la empresaria. —Antes yo también creia que como jefe tenia que ocuparme de todo en persona —dijo el Ejecutivo al Minuto—. El consenso liquids esa preocupacisn. —{Dénde puedo averiguar mas cosas so- bre el consenso en relacién el Estilo de Liderato? —pregunts la empresaria. —Vaya a ver a Alex Randall, nuestro jefe de Personal —dijo el Ejecutivo al Minuto—. Fue el. organizador de nuestro sistema de control del rendimiento y creo que es el més cualificado para hablar del tema con usted —Me parece bien. Tengo ganas de aprender todo eso del consenso. 119Cémo consensuar el Estilo de Liderato Cuando la empresaria entré en el despa- cho de Randall hall a un hombre de aspec- to distinguido, que sonris y le dijo: —¢En qué puedo secvirla? —El Ejecutivo al Minuto dice que usted es la persona mas indicada para ensefiarme todo lo relativo al consenso—dijo la empre- saria, —Con mucho gusto —asintié Randall. Y tras una pausa abordé el tema: —Vea:nos si puedo explicarlc asi. El control del renci- miento consta de tres partes: 1, Programacién del rendimiento. 2. Seguimiento y asistencia diarios. 3, Evaluacién del rendimien:o. »El consenso forma parte de la progra- macién del rendimiento y prepara la fase de seguimiento y asistencia diarios. Y sin 120 El Lider Ejecutivo al Minuto embargo, ¢por cual de esos pasos diria que empiezan la mayor parte de las empresas que proyectan un sistema de control del rendimiento? —pregunté Randall. —Por la evaluacién —respondié la em- presaria—, Lo que hacen muchas empresas es solicitar al Departamerto de Personal que prepare un formulario de eveluacién Randall asintio: —De esta manera, una vez la empresa dispone de un formulario de evaluacién se inicia la programaci6n del rendimiento, es decir que se contrataa alguien, o se nombra aalguien del propio personal, para que ayu- ce ala gente a explicitar sus objetivos. Asi se lleran muchos cuadernos de notas con objetivos que luego nadie lee, iene usted mucha razén —dijo la em- presaria—. Pero los Objetivos de un Minuto han puesto remedio a eso. Al fijar un limite de tres a cinco objetivos se elimina todo ese papeleo innecesario. zY cual de las tres fases del cortrol del rendimiento es la que casi nunca ponen en préctica la mayoria de las organizacio- nes? —pregunté Randall. —E] seguimiento y la asistencia diarios —respondié la empresaria. —En efec:o, y eso que seguramente es iblanchard, Zigarmi y Zigarmi el paso més importante —dijo Randall—, Pero los jefes y las organizaciones, en su mayoria, lo olvidan. La importancia del se- guimiento y de la asistencia dierios salta a Ia vista con el ejemplo de mi mazstro favori- to en la escuela. Siempre tenia discusiones con el jefe de estudios y con otros miembros del profesorado, porque el primer dia de clase repartia el cuestionario del examen final. Los dems profesores le decian: »—Pero jcémo se le ocurre! —Estoy consternado —decia él »—Ya se le nota —replicaban. »—Pero gno hemos venido aqui para en- Sefiar a esos chicos? —objetaba él, realmen- te divertido, »—Si, pero no les entregue e] cuestiona- rio del examen final —Ie decian. »—Pues no sélo voy a darles el cuestio. nario del examen —objetaba él—, sino que, ademas, gsaben que pienso hacer durante el curso? nsefarles las respuestas! —rié la em- presaria, —En efecto —prosiguié Randall—. De manera que cuanco legaba la hora del exa- men final, todos los estudiantes sacaban so- bresaliente porque se sabian bien las re: puestas. 122 El Lider Ejecutive al Minuto —Parece que ese maestro deseaba que todos ganaran —comenté la empresaria, —Pues el seguimiento y la asistencia rios no son mas que eso —dijo Ranéall—. Hacer caso de la gente cuya supervision ejercemos. Una vez dichzs personas saben cuales son los objetivos (las preguntas del examen), nuestro trabajo consiste en ease- farles cémo alcanzarlos (ensefiarles las res- puestas), de manera que cuando pasemos a valorar el rendimiento (el examen final) puedan sacar sobresaliente, —Es un buen ejemplo de como poner a su gente en posicién de «ganadores» —dijo la empresaria—. Pero qué tiene eso que ver con el consenso encaminado a estable- cer el Estilo de Liderato? —Como dije anies, el proceso de consen- so prepara la fase de seguimiento y asisten- cia —contesté Randall. —éY cémo funciona? —Como de costumbre, todo empieza con el planteamiento de los objetivos —ex- plicé Rancall—. Supongamos que usted fuese mi administrador de Nominas. El pro- ceso daria comienzo cuando los dos, cada uno por su parte, nos pusiéramos a fijar de tres a cinco objetivos para la actividad de usted. Seguidamente definiriamos criterios 123Blanchard, Zigarmi y Ziganni de rerdimiento, en relacisn con cada uno de esos objetivos, y para un pericdo de tres a seis meses. —Una vez hubiéramos definide por sepa- rade eso objetivos, gnos reuniriamos para Hegar a un acuerdo sobre ellos? —pregunté Ja empresaria. —Si —corroboré Randall—. Natural- mente, usted actuaria con mas decisién en los campos en que se sintiera experta y competente, 0 sea D3 a D4; en aquellas otras tareas donde estuviese usted al nivel DI 0 D2, tendria que intzrvenir yo. —Supongo que seria rreciso ponerse de acuerdo, no s6lo en cuanto a mis areas de responsabilidad, sino también sabre las nor- mas para juzgar el rendiriento en cada area —sugirié la joven empresaria. —Tiene usted razén —dijo Randall—. El corsenso versaria sobre lo que deberia con- siderarse un trabajo bien hecho. Ademés, revisariamos cada uno de los objetivos sara convertirlo en METAS. —Que quiere decir eso de METAS? —se extrafié la empresaria —La M quiere decir medibles. Los subor- dinados necesitan saber de qué se les pedira cuentas y también come se va a med:r su rendimiento, que es tanto como definir el 124 El Lider Ejecutiva al Minuto trabajc bien heche —explicé Randall—. La E significa especifizos, concretos; 0 sea, cue los abjetivos debe declarar con precision en cué consiste la responsabilidad de la per- sona, —Hasta aqui vamos siguiendo la defini- cién de los Objetivos de un Minuto —inter- vino la empresaria. —En efecto —afirmé Randall—. Siga- mos. La T significa trazables. —Trazables? —repitié 1a empresaria =Como jefe, usted querra elogiar los progresos —aclaré Randall—. Pero, para hacerlo, debe poder medir o valorar con frecuencia y precision el rendimiento, es decir establecer un sistema de registro para trazar la evolucién del mismo en cada caso. »La A vale por alcanzables. Los objetivos han de ser razonables; el que lo sean 0 no, depende de lo que haya ocurrido en el pa sado. —Muchas empresas se plantean objeti- vos imposibles comenté la empresaria—. Precisamente es ano de los problemas que debo afrontar en mi propia compaiiia. Sé lo que me agrada-ia conseguir, pero segura- mente no seria realista pretender conse- guirlo en pocos efios. Supongo que pasa lo mismo con los individues: una quisiera que 125Blanchard, Zigarmi y Ziganni rirdieran al maximo, pero tampoco es cues- tidn de fijar unos objetivos tan altos que no puedan alcanzarlos y pierdan por ello la motivacién, —Eso es verdad —dijo Randall—. Pur ultimo, la S significa sensatos, Como usted sabe, el ochenta por ciento del rendimiento que espera conseguir de la gente procede del veinte por ciento de su actividad. Por tarto, un objetivo es sersato cuando se di ge a una actividad que realmente repercuta en el rendimiento global. —METAS... Es una buena idea —comen- to la empresaria—. Pero ;qué curre si hay desacuerdo en cuanto a uno de los objeti: vos, y ese desacuerdo, después de varias conversaciones, no se resuelve en el con senso? ¢Quién decide? —La Regla de Oro —dijo Randall —Qué Regla de Ore? —pregunts la em- presaria. —El que tiene el oro dicta las reglas —rié Randall—. El jefe decide. —Muchos directivos no van mas allé de la definicién de objetivos, ¢verdad? —dijo la empresaria —Por desgracia, ya que asi la direccién por objetivos se convierte en una licencia para usar el viejo «ordeno y mando» 126 El Lider Ejecutivo al Minuto —Supongo que después de fijar objetivos y acordar la manera de medir y valorar el rendimiento, es cuando se pasa a consen- suar el estilo de liderato —sugirié la empre- saria, —Si —confirmé Randall—, Como todo mi personal conoce el Liderato Situacional, el siguiente punto a consensuar entre usted y yo seria el analisis personal ce su nivel de desarrollo para cada uno de les objetivos. convenidos, al objeto de determinar qué clase de liderato debe hallar en mi para alcanzar el éxito, es decir, para rendir al nivel deseado. —Cuando habla de «personal», ¢quiere decir que soy yo misma quien debo analizar mi nivel de desarrollo? —pregunté la em- presaria, —En efecto —dijo Randall—. Y yo haré lo mismo. Asi que, cuando volvamos a reu- nirnos, nuestra tarea cons'stiré en ponernos de acuerdo sobre el grado de competencia € interés de usted en relacién con cada uno de los objetivos, y en acordar el estilo de liderato que necesita. Supongamos, por ejemplo, que para usted los tres objetivos principales fuesen la definicién, la implan- tacién y la administracién de un reglamen- to. Para ello estableceriamos criterios de 127Blanchard, Zigarmi y Zigarmi rendimiento relatives a cada una de estas areas, —O sea, que usted me diria lo que piensa de mi nivel de desarrollo en comparacién con la norma en definicién de reglamentos, por ejemplo, y luego yo tendria que darle mi opinion —dijo la empresaria. —La regla es ponerse de acuerdo sobre quien Eabla primero —explicé Randall—. Si lo hace usted en primer lugar, 2 mi me toca escuchar st andlisis y luego, antes de exponer el mic, debo decirie lo que a mi me parece que usted ha dicho. —De manera que ambos estemos en disposicién de escucharnos mutuamente —aclaré la empresaria, demostrardo que habia entendido la explicacién. —Exacto —dijo Randall. De no hacer- lo asi, y si uno de nosotros dos tuviera mas facilidad de palabra, dominaria el didlogo. —Después de habernos escuchedo mu- tuamente, supongo que pasariamos a discu- lir las semejanzas y las diferencias de nues- tros anilisis —dijo la empresaria—. ¢Qué pasa cuando no es posible alcanzar el acuer- do con este punto? ¢Interviene otra vez la Regla de Oro? —Aqui, no —dijo Randall—. Cuando se ha llegado a losanilisis del nivel de desarro. 128 El Lider Bjecutivo al Minuto llo, en caso de duda se falla a favor del subordinado. Por ejemplo, si usted se consi- dera una D3 0 D4 y cree que puede realizar sus tareas sin supervision, mientras yo opi- no que es una D2 0 D1 y que necesita de ella, se hard segiin la voluntad de usted. con una reserva: tendremos que convenir cuales van a ser los resuliados del mes pré- ximo, de manera que ambos podamos valo- rar su rendimiento cuando haya vencido ese plazo, —En ese caso, probablemente me pon- dria a trabajar con ahinco durante los trein- ta dias siguientes, para demostrer que tenia razén —comenté la empresaria. —Que es exactamente lo que yo deseaba que ocurriese —dijo Randall—. Lo que yo quiere es precisamente que tenga usted ra- zon. —Una vez puestos de acuerdo en cuanto al nivel de desarrollo, ghemos de negociar el estilo de supervisién? —pregunté ansio- samente la joven empresaria. —Si —afirmé Randall—. Una vez queda claro el nivel de desarrollo, el estilo de lide- rato se define por si mismo. Al mismo tiem- po, hay que recordar que el estilo elegido puede ser provisional, en la medida en que se ayuda a los subordinados a desenvolverse 1291. EMPEZAR Blanciard, Zigermai y Zigarmi a ETIVOS DE UN MINUTO (Ge acuerdo con tx persona que “als fate) solos, gracualmente, asi como a dirigirse y motivarse a si mismos. Eche una ojezda a este Plan de Campajia para Consensuar el Estilo de Liderato, 2 Rendimiento Nomar Meld PREGUNTARSE 1) cfm que sre de responsabilidad irebiiv quiere inka 2) domo sabre nese eat haciendo eterbaje medi 3) (Out se considera un buen rend eres clase de actividad? (estable: Shera Le eee 2. DIAGNOSTICAR NIVEL DE DESARROLLO (Ge aewerdo con Ia persona que realiza la COMPETENC:A interés | — Mucha Mucha Alguna Toca competencia] | competencia| | competencia| | competencia Mucho Interés Poco Mucho Tnteres variable interes Inerés De DS D2 DI 13¢ 131‘APROPIADO (ei | onde | | fe oi — = care | | MENOS DIRECCION tein Bi © bien EN SU MOMENTO | MENOS ESTIMILO De Apoya (53) a Deegar ($4) ——_ CULMENADO CON 'EXITO. FESTABLECER NuEvos| [oarerivos see 4. ACTUAR ‘nel ilo de iderso adecunto BUEN as Mat, RENDIMIENTO RENDINIENTO PROGRESO ~~ RETROCESO [__COMPROBALO. TEMPORAL aS ESTIMULO wis esrinuco | 132 De Delegar ($0) « Apayar 3) —— MAS DIRECCION De Apoyar (83) Insrir 2) tien EN SU MOMENTO MENOS 'ESTIMULO De Dirge ($21 » Dirge (3 ncaso aecearar VUELTA A EMPEZAR REVISAR, CLARIFICAR| Y CONSENSUAR OBIETIVOS, El Lider Ejecutivo al Minuto Después de examinar el Plan de Campa- fia, la empresaria pregunté: —Cuande se va a consensuar el Estilo de Liderato, no basta decir que utilizaremos la delegacién o la instruccién, gverdad? —No —dijo Randall—. Si hemos acorda- do que necesita usted delegacién para un objetivo en particular, ga quién correspon- de ocuparse de nuestras comunicaciones? —A mi —respondié la empresaria—. Yo seré quien le llame si necesito algo. —Bien —asintié Randall—. La tinica re- gla es? hagalo en seguida; no le demore. No me gustan las sorpresas. —2Y qué pasaria si hubiéramos conveni- do en que yo necesitaba un estilo apoyativo? —pregunté la empresaria. —Sacariamos nuestras agendas —cijo Randall, y yo le preguntaria a usted: «¢Cuél seria para mi la mejor manera de reccnocer y elogiar los progresos que esta usted haciendo? ¢Le parece... un almuerzo juntos todas las semanas?». Y si quedaran instituidos esos almuerzos, mi papel en ellos consistiria en escuchar y apoyar las iniciativas de usted. —2Y si hubiéramos acordado un estilo instrectivo? —continué indagando la em- presaria, 133—Entcnces la iniciativa seria mia, por el estilo de: «Vamos a programar dos reu- niones por semana, de dos koras por lo menos cada una, para trabajar sobre ese objetivo, ra que necesita usted ayuda. Qué Je pareceria todos los lunes y miércoles de unaa tresde la tarde?». Y siel estilo hubiera de ser directivo, nos reuniriamos atin mas a menude. —Asi que el Estilo de Liderato, una vez establecico, determina el numero, la fre- cuencia y el tipo de reuniones a celebrar con el personal —resumié la empresaria, —Exacto —dijo Randall—. Lo bueno de este sistema es que a lo mejor nos reuniria- mos duraate un par de horas, dos veces por semana, a lo largo de un mes, tras lo cual podria resultar que usted empezara a coger el ritmo ya desenvolverse bier. en su traba- jo. Qué Estilo de Liderato debo asumir en tal caso? —Uno de apoyo —contesté la empresa- ri —Correcto —dijo Randall—. Entoaces me tocara preguntarle cuando y como de- sea recib:r sus Elogios de un Minuto. —Y lu2go, si yo continuara progresando, epasaria usted a la delegacion? —Naturalmente —asintié Randall—. Mi 134 Estilo de Liderato cambiara mientras usted siga progresando y desarrollindose, de ma- nera que, al finalizar el afio, no sélo posee- remos un registro de su rendimiento, sino también el testimonio de sus progresos, re- flejado en los cambics de mi Estilo de Lide- rato. —Ahora eatiende por qué ha dicho que consensuar el Estila de Liderato es un in- grediente basico para el jefe eficaz —dijo Ja empresaria—. ¢Hay alguna otra cosa que yo debiera saber? —Creo que ya sabe bastante —sonrié Randall—. Ahora s6lo necesita coraje para poner en practica sus buenas intenciones. —Eso es més facil decirlo que hacerlo —dijo la empresaria, —Le sugiero que haga una iiltima visita al Bjecutivo al Minuto, El sabra cémo desa- rrollar su interés —concluyé Randall, son- riendo —Es una buena idea. Gracias por su ayu- da —se despidi6 la empresaria. Mientras ella regresaba al despacho del Ejecutivo al Minuto, reflexionaba con sor- presa acerca de la sencillez y la fuerza de lo que habia aprendido de Randall, y se detuvo varias veces para tomar nota de las ideas que acudian a su mente. 135Blanchard, Zigarm! y Zigarmi Cuando Megé a la oficina del Ejecutivo al Minuto éste la recibié con una sonrisa: —¢Cémo le ha ido su charla con Ran- dall? —Muy bien —contesté la empresaria—. Me fascina comprebar lo util que es consen- suar el Estilo de Liderato, aunque todo esto suene bastante distinto de lo que me ense- faron en los cursillos de direccién de em- presas a que he asistido durante afios. —¢Distinto en qué sentido? —pregunt el Bjecutivo al Minuto. 136 Presuncion positiva a favor de las personas —Usted establece una distincién clara entre la actitud y los sentimientos de lider para con la gente, y su comportamiento con ella —dijo la empresaria—. A nosotros siempre se nos ensefié que cuando un jefe utiliza un Estilo de Liderato directivo, pro- bablemente opina que sus subordinados son perezosos, indignos de confianza e irresponsables, por lo que necesitan una estrecha supervision. En cambio, los jefes que emplean un estilo participativo creen que su gente es responsable y espontanea- mente motivada. Lo que he aprendido de usted es que la presuncién positiva a favor de la gente es un dato; usted cree que las personas tienen potencialidades para con- vertirse en grandes profesionales. Lo que fluctia es e! comportamiento del jefe, en funcién de las necesidades de direccién y {mulo que tengar. sus subordinados. 137—La palabra clave es potencialidad — sintié el Ejecutivo al Minuto. Eso es lo mas bonito —dijo la empre- . Ahora, si aplico un Estilo de Lidera- to directivo, no es porque opine que la per- sona no vale; muy al contrario, pienso que esa persona atin tiene mucho potencial para desarrollar, en autonomia y automotiva- cién, pero que carece de experiencia. Esa persona necesita mis directrices para empe- zar a desarrellar plenamente sus potenciali- dades. —Esa es una leccién importante —dijo el Ejecutivo al Minuto—. Lo que usted ha aprendido es que la presuncién positiva a favor de las personas puede expresarse a través de cualquiera de los cuatro estilos de liderato, y no sélo mediante la delega- cién 0 el apoyo. La empresaria dijo entonces: —Creo que togo ello suede -esumirse en esta frase: sari 138 Todo el mundo puede ser una estrella de la profesion Pero algunos necesitan para ello una cierta guia en el caminoLa nueva Lider Situacional Lo ha ceptado perfectamente —dijo el Ejecativo al Minuto. —Y ahora me toca el turno a mi. Al fin sé como desarrollar a mi personal de modo que 10 tenga personalmente que hacer todo el trabajo. Y con estas palabras, la empresaria se puso en pie, estreché la mano del Ejecutivo al Minuto y le dijo: —Gracias por su ayuda. El Ejecutivo al Minuto visiblemente sa- tisfecho respondio: —El tinico agradecimiento que necesito es que Ileve todo eso a la practica, que aplique lo que ha aprendido, convirtiérdolo en accién. Recuerde el viejo proverbio bu- dista: «El que sabe y no obra, todavia no sabe nada». ¥ vaya si lo aplicé. La empresaria regre- sé a su empresa y les comunico a todos los 140 El Lider Bjzcutivo ai Minuto suyos lo que habia aprendido. Ellos, a su vez, 1s transmitiercn a sus subordinados. Muy pronto sucedié lo inevitable: Que la empresaria se convirtié en una Lider Situacional. nvirtié en Lider Situacional no por- que pensaba y hablaba como tal, sino por- que se comportaba como tal. Empezé fijandcse unos objetivos cla- ros. , Luego, en colaboracién con los suyos, diagnosticé su grado de competencia y de interés para alcanzar cada objetivo sin su- pervision Seguidamente, establecié con cada uno de los suyos un consenso para cada uno de los cometides, decidiendo juntos el Estilo de Liderato apropiado. Por ultimo, realizd el seguimiento y aporté en todo momento el Estile de Lidera- to convenide, hasta alcanzar los progresos que hicieron posibles los sucesivos cambios de estilo, Afos mas tarde, la empresaria rememo- raba los tiempos en que aprendia a ser una Lider Situacional. Habia sido un cambio de- 141Blanchard, Zigarmi y Zigarmi cisivo en su vida, tanto en lo relativo al trabajo como para su vida familiar. La compajiia con gue habia empezado se fraccionéd en ocho empresas distintas. Flla era la directora general del grupo, y cada una de las empresas tenia su propio director. Aunque oficialmente los ocho ¢i rectores debian rendirle cuentas, en real dad eran duefios de llevar adelante sus pro- pias operaciones. a7 Dos de ellos mostraron desde el princ! pio la competencia y el interés necesarios para ello, Informaban con regularidad a la empresaria sobre los resultados de sus com- Faiiias, pero ella no intervino jamas en la gestion, a menos que se le solicitase estimu- Io 0 consejo. : Los otros seis directores eran mas 0 me- nos competentes y activos en los diversos aspectos de la gestion empresarial, La em-- presaria trabgj6 estrechamente con ellos durante la fase en que habia que establecer el consenso, y fue variando su Estilo de Liderato para adaptarlo a las necesidades de cada situacién. Sonrefa ahora, al darse cuenta de lo poco que tenia que acer, ya que todos aquellos directores también ha- bian Hegado a ser capaces de desenvolverse por si mismos. Ella les habia ayudado en 142 Ei Lider Ejecutivo al Mixu.o el proceso de aprender a comtertirse en hombres de empresa independientes, moti vades y eficaces La empresaria habia conocido un éxito parecido en su casa, con sus tres hijos. Con el tiempo, todos ellos habian crecido hasta convertirse en individucs independientes y motivados. Ahora, ya adultos, la empresaria tenia la satisfaccién de ser amiga de ellos més que madre. La cual no signiticaba que ella no estuviese alli si la necesitaban, sino que era iniciativa de los hijos decidir cual- quier intervencién de la madre ensus vidas. Y ne dejaba de ser estupendo e! que ain quisieran pasar con ella parte de su tiem- po. ‘ La empresaria era feliz y estaba orgullo- sa por haber aprendido del Ejecutivo al Mi- nute los fundamentos del buen liderato. Nunea olvidaria que los jefes eficaces cuen- tan con toda una gama de estilos de liderato que pueden usar « discrecién. Poseen asi- mismo cierta flexibilided que les permite utilizar esos estilos en diferentes situacio- nes. Los jefes eficaces tienen tam ién olfato para diagnosticar qué necesita su gente de ellos, a fin de ayudarles a mejorar suis cono- cimientos y su seguridad en si mismos para el mejor desempefio de sus cometidos. 143Blanchard, Zigarmi y Zigarmi Finalmente, los lideres eficaces saben comunicarse con su gente: son capaces de lograr el consenso no sélo en relacién con el trabajo, sino incluso con el volumen de directrices y estimulos necesarios para afrontar la tarea Esas tres cualidades flenbilidad, diag- néstico y consenso figuran entre las mas importantes de las que debe poser un hom- bre de empresa para motivar a su personal y obtener de él un rendimiento elevado. ‘Asi, nuestra empresaria hatfa construido una organizacion donde se valoraba ce ver- ¢ad la aportacién de las personas. La sensi- bilidad demostrada en su conducta hizo que otros se animasen a asumir riesgos y res- ponsabilidades, hasta el punto de que, con el tiempo... resultaba dificil distinguir quién era la empresaria 144 Sobre los autores Pocas pesonas han influido tanto en la mar- cha cotidiana de las empresas como Kex Nem Biawcuaro, coautor de los superventas El Ejecutivo a! Minuto y El Ejecutivo al Mi nulo en ‘accion. Blanchard, conocido conferenciante en convenciones por :odos los Estados Unidos, en seminzrios y reuniones de emoresarios es también un notable escritor, asesor y pedegogo. Su texto Management of Organi- zational Behavior: Utilizing Human Resour- ces, escrito en. coladoracién con Paul Her sey y actualmente en su cuarta edicién, se utiliza como manaal de ensefianza en las escuelas de Administracion, de Empresas. Blanchard y su esposa Margie Fan funda- do la firma consultora Blanchard Training, and Development, Inc., de San Diego, Cali- fornis. Es ademas profesor de la Universi dad de Massechuset:s (Amherst), en la espe- 145Blanchard, Zigarmi y Zigarné cielidad de Liderato y conducta organiza- tiva. Blanchard estudié Ciencias politicas y Filosofia en la Universidad de Cornell, se licencié en Sociologia y Consultoria por la Universidad Colgate y se doctoré por la de Cornell en Administracion y gestién de em- presas. Patricia Zicarsui es subdirectora de Zigar- mi Asscciates Inc., y subdirectora encarga- da del desarrollo de productos y servicios de esesoria en Blanchard Training and De- velopment, Inc. (BTD). Bajo su direccién se iniciaron los actuales contactos con grandes corporsciones como AT&T, Lock- heed, Canadian Pacific Trucks, Chevron, Sprouse Reitz y Beverly Hills Savings. La doctora Zigarmi coordina también el profe- serado de los seminarios y gestiona la fun- cién de desarrollo de productos en BTD. La dostora Zigarmi es licenciaca en So- ciologia por la Northwestern University y se doctoré en Is Universidad de Massachu- setts (Amherst), bajo la direccién del doctor Blanchard. Ademés de sus responsabilida- des en BID, Pat ha sido jefa de Redaccién del Journal of Staff Development y secreta- 146 El Lider Ejecutivo al Minuto ria eje: tiva de la Junta Nacional para la Promocién del Personal (National Staff De- velopment Council), una asociacién profe- sional de coordinadores de promocién de personal en el sistema escolar de los Este dos Unidos. Pat resice en San Diego con su esposo Drea y su hija Lisa. Dasa Zicarst: es el director de Zigarmi Associates, Inc. y director de investigacion y desarrollos en Blanchard Training and Development, Inc. Su trabajo ha sido funda- mental para el éxito de BTD entre su clien- tela. Casi todas los productos que ha desa- rrollado esta firma durante los ultimos cua- tro aftos llevan su impronta, El doctor Zi- garmi es coautor, con Ker. Blanchard, del conocido instrumento «Leader Behavior Analysis» y del formularic «Development Task Analysis», que se utiliza en todos los seminarios de Liderato Situacional. Entre los clientes del doctor Zigarmi fi- guran Canadian Pacific Trucks, AT&T, Lockheed, Chevron Oil Company, Mellon- Stuart Company y otras empresas punta. Con estos clientes, el doctor Zigarmi ha co- dirigido proyectos a largo plazo que han \a7Blancherd, Zigarmi y Zigarmi redundaco en significativos beneficios. Es- tas empresas han adoptado con éxito los programas de formacién de dirigentes, eva- luacién de rendimiente y mejora de la pro- ductividad resultantes de la aplicacién de los conceptos del Liderato Situacional Zigarmii estudié Ciencias en la Universi- dad de Norwich, se licencié en filoso‘ia por la Universidad de Massachusetts (Amherst), dcctorandose por la misma en Administra- cién y ccnducta organizativa. Drea reside en San Diego con su esposa Pat y su Aija de cinco afios, Lisa. 148 Servicios @) disponibles Blanchard Training and Development, Inc. (BTD), se fundé para responder a la demanda de Liderato Situacional en Esta- dos Unidos y otros paises. En la actualidad, y pese al tremmendo éxito dz El Ejecutive al Minuto y El Ejecutivo al Minuto en accisn, los cursos de Liderato Situacional siguen siendo uno de los principales factores de los resultados de BID. El servicio de Liderato Situacional Il de BTD comprende seminarios de dos a cinco dias; materiales didicticos que incluyen ins- trumentos para el aprendizaje autodidacti- co; programas de audio y video; programas de formacién de instructores y servicios permanentes de consulta, incluyendo for- maci6n de grupos, establecimienio de siste- mas de consulta e instruccién para el con- trol eficaz del rendimiento, asi como pro- yectos de mejora de la productividad a largo 149Blanchard, Zigarmi y Zigarmi plazo. Numerosas compafiias de las «500 principales» de la revista Fortwxe han recu- rrido a estos servicios, al igual que otres empresas en vias de rapida expansién. La presente obra esta disponible asimis- mo en forma de grabacién de video produ- cida por CBS-Fox Video; como grabacién audiovisual praducide por Nightingale-Co- nant Corporation, y para convenciones por Conference Speakers International. Sirvase ponerse en contacto con: Blanchard Training and Development Inc 125 State Place Escondido California 92025 (U.S.A)