Maršal Goldsmit I Mark Riter Okidači PDF

MARŠAL GOLDSMIT
i Mark Riter
OKIDACI
K ako da izgradite trajno ponašanje
- I POSTANETE OSOBA
KAKVA ŽELITE DA BUDETE
S engleskog prevela
Tamara Zjačić
NOVA KNJIGA
Beograd - Podgorica
Video sam prosjaka naslonjenog na drvenu štaku.
Reče mi: ,,Ne smeš da tražiš previše."
A lepa žena naslonjena na vrata u mraku
zavapi: „Hej, što ne tražiš više?“
- L eonard K oen , „P tica na ž ic i “
Sadržaj
Uvod ............................................................................................. 21
Prvi deo
Z a što n e p o s t a je m o o s o b a
KAKVA ŽELIMO DA BUDEMO?
Glava 1: Nepromenljive istine promene ponašanja..........29

Glava 2: Uverenja kao okidači
koji zaustavljaju tok promene ponašanja.................... 36
Glava 3: To je okruženje......................................................... 47
Glava 4: Kako prepoznati okidače.........................................58
Glava 5: Kako rade okidači.................................................... 70
Glava 6: Odlični smo planeri, ali loši izvršioci....................77
Glava 7: Kako prognozirati okruženje.................................. 86
Glava 8: Točak prom ene...........................................................95
Drugi deo
POKUŠAJ
Glava 9: Moć aktivnih pitanja..............................................111

Glava 10: Pitanjakoja zahtevaju akciju..............................119
Glava 11: Dnevna pitanja na delu....................................... 131
19
Glava 12: Planer, izvršilac i trener........................................ 145
Glava 13: DA LISAM SPREM AN........................................ 155
Treći deo
Još STRUKTURE, MOLIM
Glava 14: Ne možemo postati bolji bez strukture............169

Glava 15: Ali to mora da bude prava procedura.............. 174
Glava 16: Kako se ponašati pod uticajem iscrpljenosti... 179
Glava 17: Treba nam pomoć
kad je najmanje verovatno da ćemo je dobiti...........186
Glava 18: Pitanja na svaki sat.................................................190
Glava 19: Problem s „dovoljno dobrim“ ............................. 197
Glava 20: Kako postati okidač.............................................. 210
Četvrti deo
B ez ž a l je n ja
Glava 21: Krug angažovanja................................................. 215

Glava 22: Rizikživljenja života bez prom ene.................... 224
Zahvalnice ................................................................................. 227
Indeks ......................................................................................... 229
20
Uvod
Moj kolega Fil sapleo se niz stepenice u podrumu i gadno pao

na glavu. Za trenutak, ležeći na podu, osećajući žarenje u rukama i
ramenima, pomislio je da je paralizovan. Suviše slab da bi ustao, na-
slonio se na zid i procenio povredu. Žarenje u udovima značilo je da
je zadržao osećaj (dobra stvar). Glava i vrat su mu pulsirali. Osećao
je kako mu niz leđa curi krv s rane na glavi. Znao je da treba da ode
u urgentni centar da mu očiste ranu i provere da li je polomio neku
kost i da li ima unutrašnje krvarenje. Znao je i da nije u stanju sam
da vozi.
Bilo je subotnje jutro. Filova žena i odrasli sinovi nisu bili kod
kuće. Bio je sam u svojoj kući u mirnom predgrađu. Izvadio je mo-
bilni telefon da pozove pomoć. Dok je pretraživao imenik shvatio je
da u blizini nema nijednog prijatelja kojeg bi bez ustezanja mogao
da pozove u hitnom slučaju. Nikad se nije potrudio da upozna kom-
šije. Oklevajući da pozove hitnu pomoć jer nije obilno krvario i nije
imao srčani udar, Fil je naišao na broj telefona jednog sredovečnog
para koji je živeo nekoliko kuća dalje i okrenuo ga. Javila mu se žena
po imenu Kej. Viđao ju je na ulici, ali joj se retko obraćao. Objasnio
joj je situaciju i Kej je smesta došla, ušavši u Filovu kuću na zadnja
vrata koja nisu bila zaključana. Našla je Fila u podrumu, pomogla
mu da stane na noge i odvezla ga u obližnju bolnicu, ostavši s njim
pet sati dok su ga ispitivali. Jeste, imao je potres mozga, rekli su dok-
tori, i imaće bolove nekoliko nedelja, ali ništa nije slomio i oporaviće
se. Kej ga je odvezla nazad kući.
21
Okidači
Odmarajući se kasnije tokom dana u mraku svoje kuće, Fil je

razmišljao koliko je bio blizu katastrofe. Setio se trenutka kad je
udario glavom o pod, jasnog zvuka loma prilikom udarca, kao kad
čekić pada na mermernu ploču i razbija kamen u paramparčad.
Setio se kako mu je struja prolazila kroz udove i straha koji je osetio
kad je pomislio da više nikad neće moći da hoda. Pomislio je koliko
je imao sreće.
Ali Filov pad nije bio okidač samo za zahvalnost što nije po-
stao invalid. Razmišljao je i o izuzetnoj ljubaznosti komšinice Kej i
tome kako je nesebično posvetila svoje vreme njemu. Prvi put posle
mnogo godina razmišljao je o tome kakav život živi. Fil je rekao sebi:
„Moram više da se potrudim da steknem prijatelje.“ Ne zato što bi
mu možda zatrebali ljudi poput Kej da ga spasu u budućnosti, nego
zato što je poželeo da bude više nalik na Kej.
Nije nam svima potreban ovako žestok i po život opasan udarac
u glavu da bismo promenili svoje ponašanje. To samo tako izgleda.
Ovo je knjiga o promeni ponašanja odraslih. Zašto smo tako loši

u tome? Kako da postanemo bolji u nečemu? Kako da izaberemo šta
da promenimo? Kako da navedemo druge ljude da cene to što smo
se promenili? Kako da ojačamo svoju rešenost da se uhvatimo u ko-
štac s večitim i sveprisutnim izazovom s kojim svaka uspešna osoba
mora da se suoči - da postanemo osoba kakva želimo da budemo?
Da bih odgovorio na ova pitanja prvo ću se fokusirati na okida-
če u našoj okolini. Njihov uticaj je ogroman.
Okidač je svaki podsticaj koji preoblikuje naše misli i delovanje.
Svakog sata dok smo budni mi smo na udaru okidača u vidu lju-
di, događaja i okolnosti koji imaju mogućnost da nas promene. Ovi
okidači se pojavljuju iznenada i neočekivano. To mogu biti veliki
trenuci, kao što je Filov potres mozga, ili mali, kao kad se posečete
na papir. Mogu biti prijatni, poput pohvale učiteljice koja pospešuje
našu disciplinu i ambicije - i okreće nam život za 180 stepeni. Mogu
imati i neželjeni efekat, kao sladoled u kornetu koji nas iskušava kad
smo na dijeti, ili pritisak vršnjaka koji nas zbunjuje i tera da uradimo
ono što znamo da je loše. Mogu da podstaknu naše takmičarske na-
22
Maršal G oldsmit i Mark Riter
gone, od situacije kad prihvatimo neki uslov na poslu da bismo do-

bili veću platu do ljutitog pogleda na suparnika koji nas je pretekao.
Mogu da nas dokusure, kao kad saznamo da je neko voljen teško
oboleo ili da je naša firma na prodaju. Mogu biti sasvim prirodni
kao kiša koja budi slatka sećanja.
Okidača, zapravo, ima beskonačno mnogo. Odakle dolaze?
Zašto nas teraju da se ponašamo protiv svojih interesa? Zašto ih ni-
smo svesni? Kako tačno da odredimo okidajuće trenutke koji nas
ljute, izbacuju iz takta, ili, pak, čine da se osećamo da je na svetu sve
kako treba - da bismo izbegli loše, a ponovili one dobre? Kako da
nateramo okidače da rade za nas?
Naše okruženje je najmoćniji okidajući mehanizam u našem ži-
votu - i ne uvek u našu korist. Pravimo planove, postavljamo ciljeve
i gradimo sreću na osnovu postizanja tih ciljeva. Ali naše okruženje
se neprestano meša. Osetimo miris slanine koji dopire iz kuhinje i
zaboravimo savet lekara da smanjimo holesterol. Naše kolege rade
do kasno u noć, pa se osećamo obaveznim da budemo prilježni kao
oni, i propustimo bejzbol utakmicu svog deteta, pa još jednu, pa još
jednu. Zazvoni nam telefon i mi bacamo pogled na svetleći ekran
umesto da gledamo u oči osobu koju volimo. Ovako okidači našeg
okruženja izazivaju neželjeno ponašanje.
Budući da su faktori sredine često van naše kontrole, možda
mislimo da ne možemo mnogo toga da uradimo po tom pitanju.
Osećamo se kao žrtve okolnosti. Marionete sudbine. Ne prihvatam
to. Sudbinu čine karte koje su nam podeljene. Izbor je kako ćemo
igrati njima.
Uprkos jakom udarcu u glavu, Fil se nije priklonio okolnostima.
Njegova sudbina je bila da padne, udari glavu i oporavi se. Njegov
izbor je bio da postane bolji komšija.
Postoji jedno nama svima poznato osećanje koje više lebdi nad
ovim stranama nego što prolazi kroz njih. Nije jasno vidljivo. Ali to
ne znači da je manje stvarno. To je osećanje žaljenja. Ono se podra-
zumeva svaki put kad se zapitamo zašto nismo postali osoba kakva
smo želeli da budemo.
23
O kidači
Dok sam istraživao spremajući ovu knjigu, mnogim ljudima

sam postavio jednostavno pitanje: „Koja je najveća promena u va-
šem ponašanju koju ste ikad postigli?“ U širokoj lepezi odgovora,
oni najdirljiviji - koji su uvek dizali emocionalnu temperaturu u
prostoriji - dolazili su od ljudi koji su se sećali ponašanja koje je
trebalo da promene, ali nisu. Njih duboko pogađa neuspeh što nisu
postali osoba kakva su želeli da budu. I zbog toga ih često savlada
pustošno osećanje žaljenja.
Mi nismo kao ohola lejdi Katrin de Burg iz knjige Džejn Ostin
Gordost i predrasude, koja se razmeće svojim urođenim muzičkim
ukusom, a onda bez trunke ironije kaže: ,,Da sam učila, postala bih
veliki stručnjak.“ Za razliku od lejdi Katrin, mi duboko osećamo oš-
tru žaoku žaljenja kad mislimo o proćerdanim šansama, odloženim
izborima, neučinjenim naporima i talentima koje nikad u životu
nismo razvili. Obično onda kad je već prilično kasno da uradimo
nešto po tom pitanju.
Žaljenje se itekako osetilo u vazduhu dok sam razgovarao s
Timom, nekada moćnim izvršnim producentom na jednom sport-
skom T V kanalu. Timova televizijska karijera se prerano završila
kad je bio u četrdesetim godinama, zato što se nije dobro slagao s
nadređenima. Deset godina kasnije, kad je bio na polovini pedese-
tih, Tim je nalazio konsultantske poslove. I dalje je imao kvalifikaci-
je koje kompanije traže. Ali nikako više nije mogao da nađe stabilnu
direktorsku poziciju kakvu je nekad imao. Imao je reputaciju nekoga
ko ne zna da se postavi prema drugima.
Tim je godinama imao prilike da se suoči s razlozima zbog kojih
je stekao ovakvu reputaciju. Ali nikad ih nije jasno izgovorio sve dok
jednog dana njegova ćerka nije zatražila očinski savet kad je dobila
svoj prvi posao na televiziji.
„Rekao sam joj da je najveća vrlina strpljenje“, ispričao mi je
Tim. ,,U takvom si poslu u kome svi gledaju na sat. Program počinje
i završava se tačno na vreme. Monitori u kontrolnoj sobi prikazu-
ju sve u stotim delovima sekunde. I to bez prestanka. Emisija ide
za emisijom. Sat uvek otkucava. Ovo kod svih stvara neverovatan
osećaj užurbanosti. Ali ako si šef, to je test za tvoje strpljenje. Želiš
da sve bude gotovo sada, a možda i pre. Postaješ veoma zahtevan i,
24
kad ne dobiješ ono što želiš, možeš da se osećaš frustrirano i ljuto.

Počinješ da se ponašaš prema ljudima kao da su ti neprijatelji. Ne
samo što su te razočarali, nego što zbog njih izgledaš i kao loš čovek.
I onda pobesniš.“
To je za Tima bio okidajući trenutak. Sve dok to nije izgovorio,
nije shvatao koliko je njegovo profesionalno nestrpljenje bilo pod
uticajem surovih uslova rada na televiziji - i kako je prešlo i na dru-
ge delove njegovog života.
Objasnio mi je: „Uvideo sam da sam tip čoveka koji pošalje
imejl prijatelju i pobesni ako ne dobije odgovor u roku od sat vre-
mena. Onda počnem da prebacujem prijatelju što me zapostavlja. U
osnovi, ponašam se prema prijateljima na način na koji sam se op-
hodio prema svojim pomoćnicima. Tako se ja odnosim prema svetu.
Tako se ne živi.“
Iskren razgovor s ćerkom bio je za Tima okidač da dođe do ovog
uvida, koji ga je ispunio snažnim osećanjem žaljenja. „Kad bih mo-
gao nešto da promenim u svom životu", zaključio je, „postao bih
strpljiviji.“
Žaljenje je osećanje koje iskusimo kada procenimo tekuće okol-
nosti i razmotrimo kako smo dotle došli. Prisetimo se onoga što
smo uradili nasuprot onome što je trebalo da uradimo - i osećamo
se nekako nedovršeno. Žaljenje može da boli.
Iako je duboko i bolno osećanje, prema žaljenju se ne odnosimo
s poštovanjem. Gledamo na njega kao na neki neškodljivi faktor, ne-
što čega se treba odreći ili ga racionalizovati. Kažemo sebi: „Pravio
sam glupe izbore, ali zahvaljući njima postao sam ono što sam da-
nas. Jadikovati zbog prošlosti je gubljenje vremena. Naučio sam lek-
ciju. Idemo dalje.“ To je jedan način gledanja na žaljenje - ali to je
samo način da zaštitimo sebe od bolne spoznaje da smo omanuli. Za
utehu nam je činjenica da niko nije imun na žaljenje (nismo sami)
i da vreme leči sve rane (jedina stvar gora od toga što osećamo bol,
jeste to što ne znamo da li će i kada on prestati).
Želim da predložim drugačiji stav - da zagrlite žaljenje (mada
ne prejako i ne predugo). Bol koji dolazi sa žaljenjem treba da bude
obavezujući, a ne da ga oteramo kao dosadnog ljubimca. Kad na-
pravimo pogrešne izbore i izneverimo sebe ili povredimo ljude koje
25
O kidači
volimo, treba da osetimo bol. Taj bol može da bude podsticajan na

svoj najbolji nacin, kao okidač - podsetnik da smo možda zabrljali,
ali da možemo bolje. To je jedno od najmoćnijih osećanja koje nas
vodi u promenu.
Ako ja ovde dobro odradim svoj posao, a vi svoj deo, dve stvari
će se desiti: 1) bićete bliži tome da postanete osoba kakva želite da
budete i 2) manje ćete žaliti.
Da počnemo?
26
Prvi deo
Zašto ne postajemo osoba

kakva želimo da budemo?
Glava 1
N e p r o m e n l jiv e is t in e
PROMENE PONAŠANJA
Kao trener, više od trideset pet godina pomažem uspešnim li-

derima da postignu pozitivne i trajne promene u ponašanju. Dok
većina mojih klijenata jedva čeka priliku da se promeni, neki se u
početku malo nećkaju. Većina ih je svesna činjenice da će im pro-
mena ponašanja pomoći da postanu uspešniji lideri, partneri i čak
članovi porodice. Manji broj njih nije.
Moj pristup radu s klijentima je jednostavan i uvek isti. Obavim
razgovor s njima i saslušam njihove najbliže saradnike. To mogu biti
njihove kolege, podređeni ili članovi kolegijuma. Prikupim dosta
poverljivih povratnih informacija. Onda s klijentima sumiram ove
informacije. Na mojim klijentima je konačna odgovornost za pro-
menu u ponašanju koju žele da naprave. Posle je moj posao veoma
jednostavan. Pomažem klijentima da postignu pozitivnu i trajnu
promenu u ponašanju koju su otti izabrali, na osnovu suda najbližih
saradnika koje su oni izabrali. Ako moji klijenti uspeju da postignu
pozitivnu promenu - što će presuditi njihovi najbliži saradnici - ja
ću biti plaćen. Ako najbliži saradnici ne vide pozitivnu promenu,
neću biti plaćen.
Naši izgledi za uspeh se povećavaju hudući da sam uz klijenta
na svakom koraku i govorim mu kako da ostane na pravom putu i
ne vrati se na starog sebe. Ali to ne umanjuje značaj ove dve nepro-
menljive istine:
29
O kidači
Istina broj 1: Veoma je teško postići

istinsku promenu ponašanja.
Teško je započeti promenu ponašanja, još je teže držati se kursa,

a najteže usvojiti promenu. Išao bih čak toliko daleko da kažem da je
promena ponašanja odraslih nešto najteže što osećajno ljudsko biće
može da postigne.
Ako mislite da sam preterao s njihovom težinom, odgovorite na
ova pitanja:
• Šta želite da promenite u svom životu? To može da bude

nešto krupno, kao što je vaša težina (veliko), vaš posao
(isto veliko) ili vaša karijera (još veće). Može biti nešto
sitnije, recimo, da promenite frizuru, da se češće čujete
s majkom ili da promenite boju zidova u dnevnoj sobi.
Nije na meni da sudim šta želite da promenite.
• Koliko to dugo traje? Koliko meseci ili godina ustajete
ujutru i kažete sebi nešto poput: „Danas ću to da pro-
menim'?
• Kako ste to izveli? Drugim rečima, možete li da ukaže-
te na određeni trenutak kada ste odlučili da promenite
nešto u svom životu, trenutno reagovali i izveli to na
svoje zadovoljstvo?
Ova tri pitanja se poklapaju s tri problema s kojima se suočava-

mo kad uvodimo promenu u svoj život.
Ne možemo da priznamo da je promena potrebna - ili zato što
nismo svesni da je promena poželjna, ili, što je još verovatnije, svesni
smo, ali iz nekog razloga tražimo opravdanja da poreknemo potrebu
za promenom. Na sledećim stranama ispitaćemo duboko ukorenje-
na verovanja koja su okidači za naš otpor prema promeni - i oslo-
boditi ih se.
Ne cenimo moć koju inercija ima nad nama. Kad imamo izbor,
radije nećemo uraditi ništa - zbog čega verujem da su odgovori na
pitanje „Koliko dugo to traje?“ više izraženi u godinama nego u da-
nima. Inercija je razlog zbog kojeg nikad ne započinjemo postupak
30
Maršal Goldsmit i Ma rk Riter
promene. Potreban je neverovatan trud da prestanemo da radimo

nešto u svojoj zoni komfora (zato što je bezbolno ili nam je pozna-
to, ili nam je, pak, osrednje prijatno), da bismo započeli nešto teško
što će biti dobro za nas na duži rok. U ovoj knjizi ne mogu da vam
obezbedim potreban trud. To je na vama. Ali mogu da vam kroz
jednostavan postupak, s naglaskom na jasnom planu i samokontroli,
pružim podsticajan start koji će biti okidač za vašu pozitivnu pro-
menu i koji će je podržati.
Ne znamo kako da izvedemo promenu. Postoji razlika između
motivacije, razumevanja i sposobnosti. Na primer, možda smo moti-
visani da smršamo, ali nam nedostaje razumevanje s nutricionistič-
ke tačke gledišta i sposobnost da kuvamo da bismo osmislili efikasnu
dijetu i pridržavali je se. Ili obratno: imamo razumevanje i sposob-
nost, ali nam nedostaje motivacija. Jedno od glavnih načela u ovoj
knjizi jeste da naše okruženje oblikuje naše ponašanje, i pozitivno i
negativno - i da duboko razumevanje naše okoline može drastično
da podigne ne samo našu motivaciju, sposobnost i razumevanje po-
stupka promene, nego i naše uverenje da mi to možemo da uradimo.
Živo se sećam svoje prve presudne promene ponašanja kao
odraslog čoveka. Imao sam 26 godina, bio u braku sa svojom prvom
i jedinom ženom, Lidom, i spremao doktorat iz organizacijskog po-
našanja na Kalifornijskom univerzitetu u Los Anđelesu. Još od sred
nje škole sam bio proćelav, ali tada to nisam želeo da priznam. Svako
jutro bih proveo nekoliko minuta ispred ogledala u kupatilu pažljivo
nameštajući nekoliko tanušnih plavih pramenova koji su preostali
na vrhu glave. Prebacio bih kosu otpozadi napred i napravio lokne
na sredini čela koje su izgledale otprlike kao lovorov venac. Onda
bih izašao u svet sa svojom smešno začešljanom kosom, ubeđen da
izgledam kao i svi drugi.
Kad god bih išao kod frizera, davao sam mu jasna upustva kako
da me ošiša. Jednog jutra sam zadremao u stolici, tako da me je pre-
kratko ošišao, ne ostavivši mi dovoljno kose sa strane da mogu da
izvedem svoj zahvat s češljanjem otpozadi ka napred. Mogao sam da se
uspaničim i nosim šešir nekoliko nedelja dok kosa ponovo ne izraste.
Ali dok sam kasnije tokom dana stajao ispred ogledala i zurio u svoj
odraz, rekao sam sebi: „Suoči se, ćelav si. Vreme je da to prihvatiš."
31
O kidači
Tog trenutka sam rešio da obrijem ono malo kose Što je osta-
lo na vrhu glave i živim svoj život kao ćelav muškarac. To nije bila
komplikovana odluka i nije zahtevala mnogo truda da bi se izvela.
Od tada se šišam „na nulu“. Ali na mnogo načina to je najoslobađa-
jućija promena koju sam napravio kao odrastao čovek. Usrećila me
je i pomirio sam se sa svojim izgledom.
Nisam siguran šta je bio okidač da prihvatim novi način šišanja.
Možda me je užasavala pomisao da svaki dan započinjem na isti na-
čin. A možda sam shvatio da nisam mogao nikog da prevarim.
Razlog nije važan. Stvarna pobeda je da sam zaista odlučio da se
promenim i da sam odluku sproveo u delo. To nije lako. Godinama
sam se nervirao i zamajavao svojom kosom. To je dug period da bi
se radilo nešto što u lepezi ljudske gluposti spada između sujete i
ludosti. A opet sam istrajavao s ovim budalastim ponašanjem tolike
godine zato što (a) nisam mogao da priznam da sam ćelav i (b) bilo
mi je lakše da, pod dejstvom inercije, nastavim da obavljam poznatu
rutinu, umesto da promenim nešto. Jedina prednost je bila što sam
(c) znao kako da izvedem promenu. Za razliku od većine promena
- kao što su mršavljenje, učenje stranog jezika ili trud da postane-
mo bolji slušaoci - moja promena nije zahtevala mesece discipline,
merenja i pridržavanja plana. Niti je zahtevala saradnju s drugima.
Samo je trebalo da prestanem da dajem frizeru suluda uputstva i pu-
stim ga da radi svoj posao. Kad bi samo sve naše promene ponašanja
bile tako jednostavne.
Istina broj 2: Niko nas ne može naterati

da se promenimo dok mi to sami iskreno ne poželimo.
Ovo bi trebalo svakome da bude jasno. Promena mora da dođe

iznutra. To ne može niko da nam naredi, da zahteva od nas ili da
nam nameće na silu. Muškarac ili žena koji nisu svim srcem posve-
ćeni promeni, nikad se neće promeniti.
Nisam shvatao ovu jednostavnu istinu sve do dvanaeste godine
u ovom poslu ,,promena“. Do tada sam imao intenzivne jedan-na-je-
dan treninge s više od stotinu direktora. Skoro svi treninzi su bili
uspešni, ali bilo je i nekoliko neuspešnih.
32
Dok sam analizirao svoje neuspehe, sinuo mi je jedan zaklju-

čak: Neki Ijudi kažu da žele da se promene, ali ne misle zaista tako.
Duboko sam pogrešio u izboru klijenta. Verovao sam klijentima kad
bi rekli da zaista žele da se promene, ali nisam zalazio dublje da utvr-
dim da li govore istinu.
Nedugo posle ovog što sam otkrio pozvan sam da radim s
Harijem, jednim od izvršnih direktora u velikoj konsultantskoj fir-
mi. Hari je bio pametan, motivisan i vredan rukovodilac koji je pra-
vio odlične rezultate, ali je bio i arogantan i pun sebe. Imao je običaj
da bude neprijatan prema podređenima, oteravši tako neke od njih
da rade kod konkurencije. Ovakav razvoj događaja alarmirao je ge-
neralnog direktora i tako je stigao poziv da treniram Harija.
Hari je u početku pokazivao dobru volju, uveravajući me da jed-
va čeka da počne i postane bolji. Razgovarao sam s njegovim kolega-
ma i podređenima, čak i s njegovom suprugom i decom tinejdžeri-
ma. Svi su mi ispričali isto. Uprkos svojim izuzetnim profesionalnim
kvalitetima, Hari je imao neodoljivu potrebu da bude najpametnija
osoba u prostoriji, uvek dokazujući da je u pravu i pobeđujući u sva-
koj raspravi. Ovo je bilo zamorno i neprijatno. Koliko li se samo
prilika propušta zato što je ljudima mrsko kad ih neko zastrašuje i
ubija u pojam?
Dok smo Hari i ja analizirali povratne informacije koje sam
prikupio, on je tvrdio da ceni mišljenje svojih saradnika i članova
porodice. A opet, kad god bih naveo nešto što treba da popravi, Hari
bi, stavku po stavku, objašnjavao kako je njegovo sporno ponašanje
opravdano. Podsetio me je da je na fakultetu diplomirao psihologiju
i da je analizirao probleme u ponašanju svih ljudi oko sebe, zaklju-
čivši da oni treba da se promene. Pokazavši neverovatnu drskost,
zamolio me je da mu predložim kako da pomogne tim ljudima.
Da sam bio mlađi, ne bih se obazirao na Harijev otpor.
Oponašajući njegovu aroganciju i odbojnost, ubedio bih sebe da
mogu da pomognem Hariju u onome u čemu bi lošiji od mene oma-
nuli. Srećom, setio sam se svoje prethodne lekcije: Neki Ijudi kažu da
žele da se promene. ali ne misle zaista tako. Počeo sam da shvatam
da Hari koristi naš zajednički rad kao još jednu priliku da pokaže
koliko je nadmoćan i da opovrgne zablude svih zbunjenih ljudi oko
33
O kidači
sebe, uključujući i njegovu ženu i decu. Uoči četvrtog susreta sam

odustao. Rekao sam Hariju da mu moj trening neće biti od pomoći i
razišli smo se. (Nisam se ni obradovao ni iznenadio kad sam kasnije
čuo da je Hari dobio otkaz u firmi. Očigledno je generalni direktor
zaključio da je pojedinac koji uporno odbija pomoć prešao i profe-
sionalne i lične granice.)
Često ističem svoj slučaj s Harijem kao dobar primer opiranja
promeni, iako promenom ponašanja možemo biti samo nagrađeni i
to bez ikakvog rizika - pri čemu nas zadržavanje postojeće situacije
može koštati karijere ili veze.
Nismo spremni na promenu čak ni kad su u pitanju život ili
smrt. Imajte na umu koliko je teško prekinuti lošu naviku kao što
je pušenje. Poražavajuće je da, uprkos riziku od raka i širokoj druš-
tvenoj neprihvatljivosti, dve trećine pušača koji su rekli da žele da
prestanu da puše, nisu to čak ni pokušali. A od onih koji su pokušali,
devet od deset ne uspe. Oni koji na kraju prestanu da puše - a to
su oni najmotivisaniji i najdisciplinovaniji - u proseku su šest puta
iznova pokušavali dok nisu uspeli.
U poređenju s ostalim promenama ponašanja u našem životu,
pušenje je relativno mali izazov. Na posletku, to je samostalno pona-
šanje. To ste samo vi i vaša navika, sami lično terate svog đavola. Ili
ga savladate ili ne. Samo od vas zavisi da li ćete pobediti. Tu niko ne
može da utiče na vas.
Zamislite koliko je teže kad drugi ljudi utiču na vaše ponašanje
- ljudi čije reakcije ne možete da predvidite i kontrolišete, a koje
mogu da utiču na vaš uspeh. To je kao razlika između udaranja te-
niskih loptica preko mreže i meča sa suparnikom koji vam uzvraća
svaki udarac.
To je ono što promenu ponašanja kod odraslih čini tako teš-
kom. Ako želite da budete bolji partner kod kuće ili bolji menadžer
na poslu, ne samo da treba da promenite svoje ponašanje, nego treba
da dobijete i neko priznanje od partnera ili saradnika. Svi oko vas
treba da primete da ste se promenili. To što zavisimo od drugih,
drastično povećava stepen težine.
Dobro utuvite u glavu ovu poslednju rečenicu pre nego što
okrenete stranu. Ova knjiga nije o tome kako da prekinete s lošom
34
navikom kao što je pušenje cigareta ili vaša žudnja za sladoledom

u pola noći. Ovo je knjiga o tome kako da promenite svoje ponaša-
nje kada ste među ljudima koje poštujete i volite. Oni su vaša ciljna
grupa.
Ono što jednu pozitivnu i dugotrajnu promenu u ponašanju čini
tolikim iskušenjem - i utiče da većina nas prerano odustane od akci-
je - jeste to što moramo da je izvedemo u našem nesavršenom svetu,
punom okidača koji mogu da nas povuku, ali i gurnu, naravno.
Dobra vest jeste da promena ponašanja ne mora da bude kom-
plikovana. Dok budete usvajali metode na sledećim stranama, ne-
mojte ovo olako da shvatite zato što moj savet zvuči jeđnostavno.
Postizanje istinske i dugotrajne promene možda jeste jednostavno
- jednostavnije nego što možete da zamislite.
Ali jednostavno nije isto što i lako.
35
Glava 2
UVERENJA KAO OKIDAČI KOJI ZAUSTAVLJAJU
TOK PROMENE PONAŠANJA
Tokom dvanaest godina, koliko je bio gradonačelnik Njujorka,

od 2001. do 2013. godine, Majkl Blumberg bio je neumoran „druš-
tveni pokretač", uvek nastojeći da poboljša ponašanje ljudi (bar je
on tako mislio). Bilo da se radilo o zabrani pušenja na javnim me-
stima ili o odluci da sva gradska vozila budu hibridna, njegov cilj je
uvek bio unapređenje grada. Pred kraj njegovog trećeg i poslednjeg
mandata, 2012. godine, odlučio je da suzbije epidemiju gojaznosti
kod dece. Uradio je to tako što je zabranio prodaju zaslađenih so-
kova u zapremini većoj od pola litre. Možemo da raspravljamo o
dobrim stranama Blumbergove ideje i o nepravdama koje su neke
njene mane uzrokovale. Ali svi možemo da se složimo da je sma-
njenje gojaznosti kod dece dobra stvar. Na neki način, Blumbefg je
pokušavao da promeni sredinu koja je ljude dovodila u iskušenje
da preteruju s pijenjem zaslađenih pića. Njegovo obrazloženje je
bilo nepobitno: ako se potrošačima - na primer, posetiocima bio-
skopa - ne ponudi litarsko pakovanje, koje je neznatno skuplje od
pakovanja od pola litre, oni će kupiti manje pakovanje i uneti ma-
nje šećera. On nije želeo da spreči ljude da uopšte piju zaslađena
pića koja žele (i dalje su mogli da kupe dva pakovanja od pola litre).
Samo je postavio malu prepreku da bi promenio ponašanje ljudi -
kao kad zatvorite vrata, pa ljudi moraju da kucaju pre nego što vas
prekinu.
Nisam imao nikakvog ličnog interesa u ovome. (Nije moje da su-
dim. Moj zadatak je da pomognem ljudima da postanu osobe kakve
36
Maršal Goldsmit i Mark Riter
žele da budu, ne da im kažem kakva je to osoba.) Blumbergov plan

mi je poslužio samo kao vežba iz lekcije o našem snažnom otporu
prema promeni. Volim Njujork. Dobri građani se nisu razočarali.
Ljudi su ubrzo počeli da negoduju zbog mešanja vlasti u njihov
život: ko je ovaj Blumberg da mi kaže kako ću da živim svoj život?
Lokalni političari su se pobunili jer ih niko nije pitao za mišljenje.
Mrzeli su samovoljne metode gradonačelnika. Nacionalna asocija-
cija za unapređenje obojenih ljudi zamerila je gradonačelniku da je
licemeran što je napao sokove dok je istovremeno smanjio budžet
za fizičko obrazovanje u školama. Vlasnici malih prodavnica su ne-
godovali zato što su veliki supermarketi, poput ,,7-Eleven“, bili po-
šteđeni ove zabrane, a to je moglo da im uništi posao. Komičar i TV
voditelj Džon Stjuart ismevao je gradonačelnika zato što je kazna
od 200 dolara za nezakonitu prodaju sokova u velikim pakovanjima
bila dva puta veća od kazne za prodaju marihuane.
I tako redom. Na kraju, posle silnih parnica, sudija je oborio
zakon zato što je bio „proizvoljan i ishitren*. Ja to gledam ovako: čak
i kad promena nekog određenog ponašanja nesporno donosi dobro-
bit i pojedincu i društvu, mi smo genijalci da izmislimo razloge da
izbegnemo promenu. Mnogo je lakše i zabavnije napasti strategiju
osobe koja pokušava da pomogne nego rešiti problem.
Taj genijalac je još prisutniji kad se radi o nama samima - kad
na nas dođe red da promenimo svoje ponašanje. Pridržavamo se
uverenja koja su okidači poricanja, odbijanja i samoobmane. Ona
su mnogo opakija od izgovora. Izgovor je zgodno objašnjenje koje
nudimo drugima kad ih razočaramo. Ne samo da je zgodno, nego
ga često smišljamo na licu mesta. Ne vežbamo zato što je ,,dosadno“
ili zato što smo ,,prezauzeti“. Kasnimo na posao zbog „saobraćaja" ili
zbog „hitnog slučaja s decom“. Povredimo nekoga zato što „nismo
imali izbora“. Ovi izgovori, slični onom: ,,pas mi je pojeo domaći za-
datak“, toliko su zloupotrebljavani da je pravo čudo da više iko veruje
u njih (čak i kad govorimo istinu). Ali kako da nazovemo opravda-
nja kojima pribegavamo kad razočaramo sami sebe? ,,Izgovor“ ne-
kako ne odgovara opisu ovih unutrašnjih uverenja koja predstavljaju
način na koji tumačimo svet. Izgovor je objašnjenje za neispunjena
očekivanja posle nekog čina. Naša unutrašnja uverenja su okidač za
37
O kidači
neuspeh pre nego što se nešto dogodi. Ona sabotiraju dugotrajnu

promenu time što ukidaju njenu mogućnost. Koristimo ova uvere-
nja kao Božje zapovesti da bismo opravdali svoju inertnost, a onda
očekujemo rezultate. Ja ih zovem okidači uverenja.
1. Ako razumem, uradiću.
Sve što ću vam predložiti u ovoj knjizi - deluje. Ne deluje „mož-

da“ i ne deluje „na neki način“. Deluje. Moji predlozi će vam pomoći
da shvatite kako da zatvorite jaz između „idealnog sebe“ i „stvarnog
sebe“. Ovo, međutim, ne znači da ćete vi to i uraditi.
Ljudi koji čitaju moje knjige mi nekad kažu: „To je zdrav razum.
Nema ničega što sam ovde pročitao, a da to već nisam znao.“ To je
uobičajena kritika većine knjiga samopomoći (možda i vi sad tako
mislite). Ja uvek mislim ovako: „Tačno, ali kladim se da ste ovde pro-
čitali mnogo toga što još niste uradili.“ Ako ste nekad bili na nekom
seminaru ili tim-bildingu s kolegama, na kome su se svi okupljeni
složili šta treba da urade sledeće - a godinu dana kasnije se ništa nije
promenilo - onda znate koja je razlika između razumeti i uraditi. To
što ljudi razumeju šta treba da urade ne znači da će to i uraditi. Ovo
uverenje je okidač za zbunjenost.
Ono prožima četrnaest okidača uverenja koji slede. Možda su
vam poznati. Možda mislite da se ne odnose na vas. I ovo uverenje
treba ispitati.
2. Im am snagu volje i neću odoleti iskušenju.
Uzdižemo u nebesa snagu volje i samokontrolu i podsmevamo

se onima koji ih nemaju. Ljudi koji uspevaju zahvaljujući izuzetnoj
snazi volje su ,,jaki“ i ,,junaci“. Ljudi kojima treba pomoć ili podrš-
ka su ,,slabi“. Ovo je suludo - zato što malo nas može da proceni
ili predvidi snagu volje. Ne samo da je precenjujemo, nego i potce-
njujemo snagu okidača u našem okruženju koji nas skreću s pravog
puta. Naše okruženje je čudesna mašina za smanjenje naše volje.
38
U ,,Odiseji“, čuvenom Homerovom epu nastalom otprilike 800

godina pre naše ere, junak Odisej se suočava s brojnim opasnostima
i ispitima na povratku kući iz Trojanskog rata. Na jednom mestu
brod treba da prođe pored sirena čiji zavodljivi glasovi mame mor-
nare u smrt na stenama pored obale. Odisej želi da čuje sirene i svo-
jim ljudima stavlja vosak u uši, a sebe vezuje za jarbol da bi mogao
bezbedno da sluša njihovu pesmu, a da ne poludi. Znao je da snaga
volje nije dovoljna da odoli iskušenju sirena.
Za razliku od Odiseja, malo nas može da predvidi iskušenja s
kojima ćemo se suočiti. Kao rezultat, snaga volje koju pretpostavimo
kada postavljamo cilj meri se snagom volje koju pokažemo prilikom
postizanja tog cilja. Nešto uvek iskrsne i potopi nam brod. Ovo uve-
renje je okidač za preterano samopouzdanje.
3. Danas je poseban dan.
Kad želimo da nađemo izgovor za nešto u čemu smo pogrešili,

svaki dan može da bude „poseban dan“. Prepuštamo se nagonima i
kratkotrajnom zadovoljstvu zato što je danas ,,Superboul“, moj ro-
đendan, moja godišnjica, moj slobodan dan ili Nacionalni dan keksa
(4. decembar, ako niste znali). Sutra se vraćamo u normalu. Od sutra
ćemo biti disciplinovani.
Ako zaista želimo da se promenimo moramo da se pomirimo s
činjenicom da ne možemo sebe poštedeti svaki put kad nam kalen-
dar ponudi neki primamljiviji način da provedemo dan. Opravdavati
svoje trenutne nedostatke nekim događajem koji nema veze s nama
je okidač za popustljivost i nedoslednost - što je kobno za promenu.
Uspešna promena se ne događa preko noći. Igramo dugu utakmicu,
a ne kratku s trenutnim zadovoljstvom koji nam pruža poseban dan.
4. „Bar sam b olji od...“
Kad nas pogodi neuspeh ili gubitak, kažemo sebi: „Bar sam bo-
lji o d __________ .“ Nagrađujemo sebe propusnicom zato što nismo
39
O kidači
najgori na svetu. Ovo je naš izgovor da to olako prihvatimo, čime

spuštamo nivo motivacije i discipline. Drugi ljudi moraju da se pro-
mene više nego mi. Ovo je okidač lažnog osećaja imuniteta.
5. Meni ne treba pom oć i procedura.
Jedno od naših najpogrešnijih uverenja jeste prezir prema jed-

nostavnosti i jasnoj proceduri. Verujemo da smo iznad toga da nam
treba podrška u obavljanju naizgled jednostavnih zadataka. Na pri-
mer, kako je naveo doktor Atul Gavande u svojoj knjizi „Manifest
kontrolne liste“, zaraze centralnog venskog katetera na odeljenjima
intenzivne nege gotovo nestaju ako lekari prate jednostavnu kon-
trolnu listu od pet stavki, koja uključuje redovno pranje ruku, čišće-
nje kože pacijenta i korišćenje sterilnog zavoja posle priključivanja
katetera. Iako se kontrolna lista pokazala delotvornom, lekari su joj
se godinama opirali. Posle mnogo godina medicinske obuke, mnogi
doktori smatraju da su stalna uputstva, pogotovo kad ih dele medi-
cinske sestre koje su njima podređene, nešto ponižavajuće. Hirurzi
misle ovako: ,,Ne treba mi kontrolna lista da bih zapamtio jedno-
stavna uputstva.“
Ovo je prirodna reakcija kao kombinacija tri nagona koja se
međusobno nadmeću: 1) našeg prezira prema jednostavnosti (samo
ono što je složeno zahteva našu pažnju); 2) našeg prezira prema
uputstvima i njihovom doslednom praćenju; 3) našeg ubeđenja,
mada neosnovanog, da možemo da uspemo sami. Kombinacija ova
tri nagona je okidač za neprijatnu izuzetnost u nama. Kad pomisli-
mo da smo bolji nego ljudi kojima su potrebni uputstvo i vođenje,
nedostaje nam jedan od ključnih sastojaka promene: poniznost.
6. Neću se um oriti i m oj entuzijazam neće izbledeti.
Kad ujutro planiramo da dugo radimo i završimo zadatak, ni-

smo iscrpljeni. Uglavnom se osećamo sveže i puni energije. Ali posle
više sati rada mi smo umorni i skloniji odustajanju. Kad planiramo
40
M aršal Goldsmit i Mark Riter
postizanje ciljeva, verujemo da nećemo klonuti energijom i da nikad

nećemo izgubiti entuzijazam za proces promene. Retko priznajemo
da je samokontrola ograničen izvor. Dok se sve više umaramo, naša
samokontrola sve više slabi i na kraju može da nestane. Sam trud da
se pridržavamo plana je okidač za iscrpljenost.
7. Im am sve vreme ovog sveta.
Ovo su dva suprotna uverenja koja istovremeno držimo u glavi

i koja nam daju jedan pomešan doživljaj vremena: 1) stalno potce-
njujemo vreme koje nam treba da nešto završimo; 2) verujemo da
je vreme beskrajno i dovoljno široko da jednog dana ostvarimo sve
svoje ciljeve za lično unapređenje. (Ha! Obećao sam sebi da ću ove
godine pročitati Rat i mir - a obećavam to već 43 godine zaredom.)
Uverenje da je strpljenje vremena beskonačno, okidač je za odugo-
vlačenje. Od sutra ćemo biti bolji. Nije hitno da to uradimo danas.
8. Ništa me neće omesti

i ništa se neočekivano neće dogoditi.
Kad pravimo planove za budućnost retko imamo u vidu da će

nas nešto omesti. Planiramo kao da ćemo živeti u savršenom svetu
i biti ostavljeni na miru da se prepustimo poslu. lako se u prošlosti
nikad nije desilo da budemo ostavljeni na miru, mi planiramo kao
da će svet nalik nirvani sigurno postojati u budućnosti. Bacamo se
na posao bez prilagođavanja činjenici da se život uvek potrudi da
nam promeni prioritete i testira našu pažnju.
Fakultetska diploma iz matematičke ekonomije me je naučila
šta je velika verovatnoća događaja male verovatnoće. Ne pravimo pla-
nove za događaje male verovatnoće zato što se, po definiciji, nijedan
od njih verovatno neće dogoditi. Ko planira da će mu se na putu do
posla probušiti guma, doživeti nezgodu ili naići na gužvu u saobra-
ćaju zbog prevrnute prikolice? A opet, izgledi da će se bar jedna od
ovih situacija desiti su veliki. Svi smo mi žrtve - i to češće nego što
41
O kidači
bismo želeli - saobraćajnih gužvi, probušenih guma i nezgoda. Ovo

uverenje je okidač za nerealna očekivanja.
(Kad smo kod toga, dok sam kucao ovaj tekst u nedeljno po-
podne, dobio sam imejl od klijentkinje koja mi je napisala: „Imam
vanrednu situaciju na poslu, treba mi vaše mišljenje. Možemo li od-
mah da razgovaramo?“ Iako je verovatnoća da će me ona pozvati
zbog hitnog razgovora baš tog nedeljnog popodneva bila ravna nuli
(nikad pre to nije uradila), verovatnoća da će se neka smetnja desiti
u nedeljno popodne je prilično velika.)
Moji treninzi s klijentima menadžerima obično traju osamnaest
meseci. Svakog klijenta upozorim da će proces trajati duže nego što
očekuje jer će se dešavati krizne situacije. Ne mogu da znam kakve,
ali biće uobičajene i stvarne - na primer, prodaja firme, gubitak, po-
vraćaj glavnog proizvoda - i one mogu dramatično da produže vre-
me koje je potrebno za pozitivnu promenu. Ne mogu da ih predvide,
ali mogu da ih očekuju - a to će ih omesti i usporiti.
9. Neko proviđenje će iznenada prom eniti m oj život.
Proviđenje podrazumeva da promena može da nastane posle ne-

kog iznenadnog udara samospoznaje i snage volje. Dešava se, narav-
no. Alkoholičar dotakne dno. Kockar bankrotira. Grozan direktor
dobije pretnju otkazom. I neko vreme svako od njih vidi svetlost. Ali
mnogo češće, iskustvo proviđenja je okidač za bajkovito razmišljanje.
Sumnjičav sam prema bilo kakvom doživljaju „trenutnog preobraža-
ja“. On može da dovede do promene na kratak rok, ali ništa značajno
ili dugotrajno - zato što se u tom slučaju proces zasniva na nagonu, a
ne na strategiji, na nadama i molitvama, a ne na čvrstom planu.
10. M oja promena će biti trajna

i više nikad neću m orati da brinem .
Velika zapadnjačka bolest je: „Bio bih srećan kad...“ Ovo je naše
uverenje da je sreća nepromenljiva i konačna, da nam je nadohvat ruke
42
kad dobijemo unapređenje, kupimo kuću, nađemo partnera, i slično.

Ugrađena je u nas kroz najpopularniju priču savremenog života: po-
stoji jedan čovek; čovek troši novac na proizvod ili uslugu; čovek je
bezgranično srećan. Ovo se zove TV reklama. Prosečan Amerikanac
provede 140.000 sati gledajući T V reklame. Delimično ispiranje moz-
ga je neizbežno. Zar je onda čudno što tako nasumično pretpostav-
ljamo da će bilo kakva pozitivna pomena koju načinimo promeniti i
nas zauvek? Isto je i s promenom ponašanja. Postavimo cilj i pogrešno
verujemo da ćemo biti srećni kad postignemo cilj - i da se nikad ne-
ćemo vratiti na staro. Ovo uverenje je okidač za lažan osećaj trajnosti.
Kad bi to samo bilo istina. Moje istraživanje „Liderstvo je kon-
takt sport“, na temu promene liderskog ponašanja, koje je obuhva-
tilo više od 86.000 ljudi širom sveta, pokazuje drugačiju sliku. Ako
se ne pridržavamo plana, naša pozitivna promena neće trajati. To je,
recimo, kao razlika između: dovesti se u formu i ostati u njoj - po-
stizanje ciljeva našeg fizičkog izgleda i njihovo održavanje. Čak i ako
stignemo tamo, ne možemo ostati tamo bez posvećenosti i discipline.
Moramo da nastavimo da idemo u teretanu - zauvek.
Bajke se završavaju sa „živeli su srećno do kraja života“. Zato se
i zćvu bajke, a ne dokumentarci.
11. Rešavanje starih problema

neće m i doneti nove probleme.
Čak i ako shvatimo da nijedna promena neće doneti trajno re-

šenje naših problema, zaboravljamo da, čim isteramo jedan problem
kroz vrata, obično ulazi drugi. Stalno ovo viđam kod svojih uspeš-
nih klijenata. Svi se slažu da oduševljenje što su ostvarili svoj san i
postali generalni direktori isparava već na drugom sastanku kolegi-
juma. Stari problem - kako postati generalni direktor, zamenili su
novi problemi - kako biti generalni direktor. Ovo uverenje je okidač
za osnovno nerazumevanje naših budućih izazova.
Dobitnici na lutriji su opštepoznat primer za ovo. Ko nije za-
mišljao bezbrižno blaženstvo koje dođe s iznenadnim bogatstvom?
A opet, istraživanje pokazuje da samo dve godine posle dobitka na
43
O kidači
lutriji, dobitnici nisu nešto mnogo srećniji nego što su bili pre nego
što su podigli čekove. Veliki dan isplate rešava njihove stare proble-
me dugovanja, otplaćivanja kredita i odvajanja novca za školovanje
dece. Ali novi problemi odmah iskrsnu. Pojavljuju se rođaci, prija-
telji i dobrotvorne organizacije, očekujući izdašne priloge. Stari pro-
blem jeftine kuće u kraju sa starim prijateljima zamenjen je novim
problemom skupe kuće u novom kraju bez prijatelja.
12. Moj trud će biti pošteno nagrađen.
Od malih nogu nas uče da verujemo da život treba da bude po-

šten. Naši plemeniti napori i dobra dela biće nagrađeni. Kad nismo
propisno nagrađeni, osećamo se prevareno. Naša izneverena očeki-
vanja su okidač za ogorčenost.
Kada treniram lidere, insistiram na tome da pristupe promeni
zato što u svojim srcima veruju da je to prava stvar koju treba da
urade. To će im pomoći da postanu bolje vođe, članovi tima, čla-
novi porodice - a time će poboljšati živote ljudi u svojoj neposred-
noj okolini. Pomoći će im da žive vrednosti u koje veruju. Ako žele
promenu samo zbog spoljne nagrade (unapređenja, više novca), ne
radim s njima zato što 1) nema izvesnosti da ćemo dobiti ono što
želimo, 2) ako je nagrada jedini motiv, ljudi se vrate na staro i 3) ja
ću pomoći samo lažnom uspehu.
Postati bolji je nagrada sama po sebi. Ako to postignemo, nikad
se nećemo osećati prevareno.
13. Niko ne obraća pažnju na mene.
Verujemo da ponekad možemo da se vratimo na loše ponašanje

zato što ljudi ne obraćaju dovoljno pažnje na nas. Praktično smo ne-
vidljivi, što je okidač za opasnu sklonost ka izolaciji. Što je još gore,
ovo je samo polovično istina. Dok naše postepeno i postojano po-
boljšanje drugima možda nije očigledno kao nama, kad se vratimo
na staro ponašanje, ljudi uvek primete.
44
M aršal G oldsmit i Mark Riter
14. Ako se promenim neću biti „autentičan“.
Mnogi od nas imaju pogrešno uverenje da nas naše sadašnje

ponašanje ne samo određuje, nego predstavlja naše nepromenlji-
vo i suštinsko ja. Ako se promenimo, nekako nećemo biti ono što
stvarno jesmo. Ovo uverenje je okidač za tvrdoglavost. Odbijamo da
prilagodimo svoje ponašanje novoj situaciji zato što ,,to nisam ja“.
Na primer, nije neuobičajeno da radim s direktorima koji imaju
ovakve komentare: ,,Ne umem da hvalim ljude. To jednostavno ni-
sam ja.“ Onda ih pitam da li imaju neku neizlečivu genetsku bolest
koja ih sprečava da ljudima odaju priznanje koje su zaslužili.
Možemo da promenimo ne samo svoje ponašanje, nego i način
na koji određujemo sebe. Ako stavimo sebe u kutiju i obeležimo je
etiketom ,,To nisam ja“, sigurno nikad nećemo izaći iz nje.
15. Dovoljno sam mudar da procenim svoje ponaŠanje.
Opšte je poznato koliko smo netačni u proceni samih sebe. Od

više od 80.000 profesionalaca koje sam zamolio da ocene svoj rad,
70 odsto njih je verovalo da su među prvih 10 u svojoj vršnjačkoj
grupi, 82 odsto da su među prvih pet, dok je 98,5 odsto postavilo
sebe u gornjoj polovini. Ako smo uspešni, obično zasluge za pobede
pripisujemo sebi, a za neuspeh krivimo situaciju ili druge ljude. Ovo
uverenje je okidač za jedno defektno osećanje objektivnosti. Ono nas
ubeđuje da, dok drugi ljudi stalno precenjuju sebe, mi sebe proce-
njujemo pošteno i tačno.
Preterano samopouzdanje. Tvrdoglavost. Bajkovito razmišlja-

nje. Zbunjenost. Ogorčenost. Odugovlačenje. To je dosta teškog te-
reta koji treba poneti na svom putu promene.
Sva ova shvatanja, neka duboka, neka glupa, još ne daju potpun
odgovor na veće pitanje - Zašto nepostanemo osoba kakva želimo da
45
Okidači
budemo? Zašto jednog dana isplaniramo da postanemo bolja osoba

- a onda odustanemo od plana posle nekoliko sati ili dana?
Postoji jedan još veći razlog koji objašnjava zašto ne možemo
da napravimo promene koje želimo - veći od velikog značaja naših
izgovora ili naše odanosti okidačima uverenja. Zove se okruženje.
46
Glava 3
To JE OKRUŽENJE
Mnogi od nas žive nesvesni toga koliko okruženje oblikuje naše

ponašanje.
Kada dobijemo napad besa na zakrčenom auto-putu, to nije
zato što smo čudovišta sociopate. To je zato što je trenutna situa-
cija, u kojoj sedimo za volanom, okruženi bezobraznim i nestrplji-
vim vozačima, okidač za promenu našeg inače mirnog ponašanja.
Nenamerno smo dospeli u okruženje nestrpljenja, nadmetanja i ne-
prijateljstva - i to nas menja.
Kada povišenim tonom negodujemo zbog loše hrane u restora-
nu, psujući prijateljski nastrojenog konobara i iznoseći bezobrazne
primedbe na račun Šefa restorana - pri čemu nijedan od njih dvojice
nije spremao hranu - to nije zato što inače imamo manire plemića
iz vremena Luja XIV. Naše ponašanje je vrsta nastranosti čiji je oki-
dač okruženje u restoranu u kome mislimo da nam to što bogato
plaćamo hranu daje pravo da imamo kraljevski tretman. Kad smo
u okruženju koje nam daje pravo na nešto, ponašamo se u skladu s
tim. Van restorana nastavljamo svoj život kao uzorni građani - str-
pljivi, učtivi i bez ikakvih prava.
Čak i kad smo svesni svog okruženja i radujemo se kad smo
u njemu, postajemo žrtve njegove okrutne moći. Pre tri decenije,
kad sam počeo da provodim polovinu vremena u avionima, sma-
trao sam da je avion idealno okruženje za čitanje i pisanje. Nema
telefona, nema monitora, niko te ne prekida. Nije mi smetalo što
neprestano putujem - zato što mi je to omogućavalo da budem hi-
47
O kidači
perproduktivan. Ali kako se ponuda zabave tokom leta postepeno

širila od filma na jednom ekranu do univerzalne W i-Fi mreže i iz-
bora od pedeset kanala na sedištu, moja produktivnost je opala.
Mali kutak manastirskog spokoja postao je šljašteća galerija koja
odvlači pažnju. I ja sam u iskušenju lako bio ometen. Umesto da
završim posao ili ugrabim priliku za tako potreban san, budući da
sam prolazio kroz više vremenskih zona, gledao bih dva, tri besmi-
slena filma zaredom. Svaki put kad bih izašao iz aviona, umesto da
budem srećan što sam bezbedno sleteo i spreman da se posvetim
sledećem zadatku, prigovarao sam sebi zbog vremena koje sam iz-
gubio tokom leta. Osećao sam da sam popustio u disciplini. Takođe
sam primetio da sam nekada odlazio s aerodroma opušten i odmo-
ran, dok sam sada bio umoran i iscrpljen. Trebalo mi je nekoliko
godina da shvatim da se okruženje u avionu promenilo - a i ja s
njim. Ali ne na bolje.
Ako postoji neka ,,bolest“ od koje pokuŠavam da nas izlečim,
to je naše potpuno pogrešno shvatanje okruženja. Iako mislimo da
smo u skladu sa svojim okruženjem, ono je, u stvari, u ratu pro-
tiv nas. Mislimo da kontrolišemo okruženje, ali ono kontroliše nas.
Mislimo da okruženje potajno radi u našu korist - odnosno, da nam
pomaže - dok, u stvari, ono samo uzima od nas i iscrpljuje nas.
Okruženje ne zanima šta može da nam da. Njega zanima samo šta
može da uzme od nas.
Ako zvučim kao da se ophodim prema okruženju kao nepri-
jateljskom faktoru u našim životnim dramama, to je s namerom.
Zamislimo da je okruženje neka osoba - stvarna kao pravi protivnik
koji sedi s druge strane table. Naše okruženje nije samo bezobličan
prostor van domašaja naših prstiju i kože, van našeg telesnog bića.
Nije nam dato kao vazduh oko nas, nešto što udišemo i izdišemo a
što u suštini ne primećujemo dok obavljamo svakodnevne poslo-
ve. Naše okruženje je stalni okidajući mehanizam čiji je uticaj na
naše ponašanje suviše značajan da bismo se pravili da ne postoji.
Zamišljanje okruženja kao stvarnog čoveka od krvi i mesa nije puka
metafora. To je strategija zahvaljujući kojoj ćemo najzad shvatiti s
čim se suočavamo. (U nekim slučajevima preporučujem da okruže-
nju date ime.)
48
Nije ono potpuno loše. Okruženje može da bude anđeo na na-

šem ramenu i pomogne nam da budemo bolji - kao kad se zatekne-
mo na svadbi, godišnjici mature ili nekoj dodeli nagrada, gde se lju-
de istope od iskričave radosti prijateljskog raspoloženja. Svi se grle i
obećavaju da će ostati u kontaktu i da će se uskoro ponovo okupiti.
(Naravno, to osećanje izbledi čim se vratimo svojim svakodnevnim
životima - drugim rečima, čim se nađemo u drugačijem okruženju.
Promena nas je izmenila. Zaboravljamo na obećanja. Ne poštujemo
dogovor. Ne ostajemo u kontaktu. Kontrast je jasan. Jedno okruže-
nje nas uzdiže, dok drugo briše dobre vibracije kao da se nikad nisu
ni dogodile.)
Međutim, većinom vremena naše okruženje je đavo. To je deo
koji nam izmiče: čim uđemo u neku sređinu, ona lukavo menja naše
ponašanje, bilo da sedimo s kolegama u sali za sastanke, bilo da smo
otišli kod prijatelja na večeru ili da vodimo nedeljni razgovor s osta-
relim roditeljem.
Na primer, moja žena Lida i ja nismo cinični ljudi. Iako je moj
posao tokom radne nedelje da ukazujem ljudima na njihove lične
izazove, u svom ,,običnom“ životu pokušavam da ne budem onaj
koji sudi. Činim svestan napor da prihvatim ljudske mane i da se
,,ne obazirem na njih“. Lida ne mora da se trudi kao ja da bude to-
lerantna: ona je uvek najljubaznija osoba u prostoriji. Ipak, kad god
idemo na večeru s Teri i Džonom, našim komšijama, postajemo
drugačije osobe. Oni su zabavan i zanimljiv par, ali njihov humor
potiče od jednog gorkog pogleda na svet. Gotovo sve što izađe ih
njihovih usta - o zajedničkim prijateljima, političarima ili kućnim
ljubimcima naših suseda - oštro je i cinično, gotovo okrutno, kao da
se utrkuju koga će više da ismeju. Dok smo Lida i ja sumirali utiske
posle jedne večere koja je protekla u posebno zlobnom duhu, bili
smo zapanjeni sarkastičnim komentarima koje smo mi izrekli. To
nije ličilo na nas. Tražili smo razloge našeg neobičnog ponašanja
i zaključili da jedini faktor mogu da budu ljudi s kojima smo bili i
okolnosti u kojima smo se našli. Drugim rečima, okruženje. Kao što
ljudi govore tiše s osobom koja tiho govori, a brže s osobom koja
brzo govori, tako su se naša mišljenja duboko promenila unutar jed-
nog mračnog okvira razgovora koji su nametnuli Teri i Džon.
49
Okidači
Ponekad, promenom jednog faktora, jedno savršeno okruže-

nje može da se pretvori u potpunu propast. Promena tog faktora ne
menja nas. Menja sve druge u prostoriji i način na koji oni reagu-
ju na nas. Pre mnogo godina držao sam predavanje na jednom vi-
kend-skupu partnera izvesne konsultantske firme. Iako je moj pret-
hodni rad s ovom firmom prošao dobro, ovog puta nešto nije išlo
kako treba. Nije bilo povratne rekacije, nije bilo glasnog smeha, već
samo grupa veoma pametnih ljudi koji su sedeli i ćutali. Konačno
sam shvatio da je u prostoriji prevruće. Za divno čudo, samo time
što sam smanjio temperaturu u prostoriji, sastanak se vratio na svoj
kolosek. Kao rok zvezda koja zahteva crvene bombone u
svojoj garderobi, sad sam i ja pomalo bio diva time što sam insistirao
da se rahladi prostor za moje predavanje. Naučio sam kako jedno
malo podešavanje u okruženju menja sve.*
Najpogubnija su ona okruženja koja nas teraju da pravimo
ustupke našem osećaju za dobro i loše. U poslovnom okruženju, u
kome vlada velika konkurencija, to može da se dogodi i najčvršćim
ljudima.
Sećam se rada s jednim izuzetno sposobnim menadžerom po
imenu Karl, u jednoj velikoj evropskoj kompaniji. Imao je diktatorski
stil rukovođenja - bio je opsednut poslom, strog i sklon kažnjavanju.
Otvoreno je ciljao 1 1 a radno niesto generalnog direktora i nemilo-
srdno se ponašao prema zaposlenima da bi napredovao u karijeri.
Njegova mantra je bila: „Ostvari svoj cilj.“ Otpisao bi svakog ko bi se
usprotivio njegovom ,,cilju“ ili rekao da nije ostvariv. Na one koji su
mu ostali odani vikao je: „Uradite sve što je potrebno!" Nije čudo što
su njegovi saradnici počeli da traže prečice do svojih ciljeva. Neki su
prešli granicu moralnog ponašanja i počeli da se ponašaju nečasno.
U okruženju kakvo je Karl stvorio, nisu primetili da je to potpuno
moralno srozavanje. Videli su to kao jedinu mogućnost u igri.
' Posle sam saznao da je Dejvid Leterman, za vreme snimanja svoje emisi-
je „Kasni šou“, snizio temperaturu u studiju na prohladnih 13 stepeni Celzijusa
kad bi izlazio na scenu. Tokom osamdesetih godina prošlog veka eksperimen-
tisao je s temperaturom u studiju i otkrio da su njegove šale najuspešnije na 13
stepeni, jer na toj temperaturi njegov glas zvuči sveže, a publika ga pažljivije
sluša.
50
M aršal Goldsmit i M ark Riter
Na kraju je istina izašla na videlo. Skandal je kompaniju koštao

deset miliona evra, a šteta od srozavanja ugleda bila je još veća. Karl
se branio rečima: „Nikada nisam tražio od ljudi da urade nešto ne-
moralno ili nezakonito.“ Nije morao da im traži. To je umesto njega
radilo okruženje koje je on stvorio.
Okruženje nas menja čak i kad imamo odnos jedan-na-jedan s
onim ljudima prema kojima smo obično ljubazni. Prijatelje pretvara-
mo u strance ponašajući se kao da se više nikad nećemo videti s njima.
Pre nekoliko godina sam, sa ženom po imenu Džeki, analizirao
povratne informacije koje smo dobili od zaposlenih o jednom od iz-
vršnih direktora u njenoj kompaniji i u jednom trenutku smo skre-
nuli u razgovor o emocionalnoj ceni njenog posla. Džeki je zvučala
kao da želi da iznese nešto značajno, pa sam je saslušao. Bila je prav-
nica u jednoj trgovinskoj organizaciji, zadužena za pitanja zaposle-
nih. Jedan od njenih zadataka bio je da s odlazećim menadžerima
prodaje pregovara o sporazumnom raskidu radnog odnosa, bilo da
su odlazili svojevoljno ili ne.
,,To mi nije omiljeni deo posla", rekla je. „Radim s ljudima u
osetljivom trenutku njihove karijere. Većina njih nema odmah izgle-
de za novi posao. A ja zastupam interese kompanije, a ne njihove.“
Džeki je posebno htela da priča o jednom menadžeru kojeg su
otpustili. Bili su zajedno na fakultetu i ponovo su se spojili kad su
počeli da rade u istoj firmi. Redovno su razgovarali i ponekad se
družili. Džekin posao je bio da pripremi uslove njegovog odlaska.
Izdašna otpremnina bila je deo ugovora. Ono oko čega je trebalo da
pregovaraju bilo je da odrede koliki deo prihoda od prodaje koji je
napravio taj čovek treba da ide kompaniji, a koliki njemu.
Iz razloga koji nije mogla jasno da shvati, Džeki je zauzela tvrdu
poziciju prema njemu. Tokom više nedelja razmene imejlova i tele-
fonskih poziva, iskoristila je sve svoje pregovaračke veštine i moći da
obezbedi da kompanija dobije lavovski deo procenta prodaje.
U početku mi nije bilo jasno zašto mi ovo priča. „Radili ste svoj
posao, bili ste profesionalac", rekao sam. Ali bilo je očito da ju je
sećanje na ovo ponašanje mučilo.
,,To i ja sebi kažem“, rekla je Džeki. „Ali taj čovek je bio moj
prijatelj. Zaslužio je malo saosećanja. Umesto toga, raspravljala sam
51
O kidači
se s njim oko dvadeset hiljada dolara, sume novca koja ne bi uticala

na profit kompanije, ali bi značila prijatelju bez posla. Koga sam po-
kušavala da impresioniram? Kompaniju nije bilo briga. Od svih po-
stupaka u karijeri zbog kojih me grize savest, ovaj me najviše boli.“
Voleo bih da vam kažem da sam imao mudre i utešne reči za nju
tog dana. Ali ovo se dogodilo pre desetak godina, a zloćudna moć
okruženja mi u to vreme nije bila očigledna.
Sad je, naravno, shvatam. Kao advokat, Džeki je bila obučena da
napada. Navikla je da se raspravlja i pregovara oko najsitnijih poje-
dinosti. U okruženju prodaje, gde svi mere ko je dole, ko gore, a ko
uzima najviše novca od posla, Džeki je želela da pokaže da obavlja
svoj deo. Time je svojoj kompaniji pokazala koliko vredi. Nažalost,
isto to nemilosrdno okruženje u kome se sve gleđa kroz novac pod-
staklo je agresivno ponašanje zbog kojeg Džeki nije mogla da razluči
šta je dobro, a šta loše. U žaru da bude profesionalni pregovarač, kao
ljudsko biće ponela se neprofesionalno.
Neka okruženja su tako napravljena da nas mame da radimo
protiv svog interesa. To se događa kad potrošimo previše novca u
nekom skupom tržnom centru. Možemo da kažemo da su za to krivi
iskusni trgovci koji tačno znaju - od osvetljenja i palete boja do širi-
ne prolaza - kako da pojačaju našu želju i izvuku nam pare iz nov-
čanika. Ali ono što najviše čudi jcste to što okruženje tržnog centra
ne skače na nas kao lopov u mračnom hodniku. Mi smo izabrali da
budemo u okruženju koje će, što znamo na osnovu ranijeg iskustva,
biti okidač da osetimo nagon da kupimo nešto što nam ne treba ili
ne želimo. (Ovo posebno možemo da predvidimo kad idemo u ku-
povinu bez spiska - i prepustimo se na milost i nemilost nasumič-
ne, nedisciplinovane potrošnje i nejasnom osećanju da ne možemo
da izađemo iz tržnog centra praznih ruku.) Kad potrošimo previše
novca, upadamo u zamku koju smo sami sebi namestili. Okruženje
kockarnice ili onlajn kupovine je još manje bezbedno. Veoma pa-
metni ljudi su čitave dane provodili imajući na pameti samo jedan
cilj: kako da osmisle svaki detalj tako da bude okidač za mušteriju
da ostane i potroši.
Neka druga okruženja nisu tako manipulativna i pljačkaška
kao luksuzne prodavnice. Ali i dalje ne rade za nas. Razmislite o
52
svom višegodišnjem cilju da se dobro naspavate. Nedovoljno sna

je praktično nacionalna epidemija od koje boluje trećina odraslih
Amerikanaca (kod tinejdžera je dvaput gore).
San bi trebalo da bude nešto što je lako postići.
Imamo motivaciju da se dobro naspavamo. Ko ne bi više voleo
da ustane bistre umesto zamućene glave, svež umesto umoran?
Razumemo i koliko nam sna treba. To je osnovna matematika.
Ako idemo na posao ili u školu rano sledećeg jutra i treba nam šest
do osam sati sna, trebalo bi da napravimo plan i odemo u krevet oko
23 sata.
A imamo i kontrolu. Spavanje je aktivnost koju sami reguliše-
mo i koju obavljamo u okruženju kojim u potpunosti upravljamo
- u svom domu. Mi odlučujemo kad ćemo na spavanje. Mi biramo
okruženje, od sobe i kreveta, do čaršava i jastuka.
Zašto onda ne radimo ono što znamo da je dobro za nas? Zašto
ostajemo budni duže nego što je to dobro za nas - i zauzvrat se ne
naspavamo dovoljno i ustanemo umorni, a ne sveži?
Mislim da je za to krivo duboko nerazumevanje toga kako
okruženje oblikuje naše ponašanje. To nas dovodi do fenomena
koji su holandski naučnici s Utrehtskog univerziteta, koji su istra-
živali spavanje, nazvali „odlaganje odlaska u krevet". Odlažemo
odlazak u krevet u planirano vreme zato što nam se više sviđa da
ostanemo u svom trenutnom okruženju - da gledamo neki kasni
film, igramo video-igrice ili čistimo kuhinju - nego da odemo u
mirnu i udobnu spavaću sobu. To je izbor između konkurentnih
okruženja.
Ali pošto ne znamo kako okruženje utiče na naš izbor, ne
uspevamo da napravimo dobar izbor (to jest, da odemo u krevet).
Nastavljamo da radimo ono što radimo kao žrtve inercije, nesve-
sni da dobar san nije nešto što smo zaslužili jer smo umorni, nego
pre nešto što moramo da zaradimo tako što ćemo prekinuti s lošim
navikama. Kad bismo razumeli kako okruženje može da sabotira
naše navike spavanja, promenili bismo ponašanje. Prestali bismo da
radimo to što radimo, isključili mobilne telefone, ajpede i laptopove,
izbacili televizor iz spavaće sobe i otišli na spavanje - kao što smo
planirali.
53
O kidači
Tema preostalih strana ove knjige - i obećanje - jeste kako da

disciplinom, a ne povremenom dobrom srećom, naučimo da pro-
menimo ponašanje i umesto loših steknemo dobre navike.
Ali prvo imam da vam saopštim još jednu uznemirujuću vest.
Naše okruženje nije statično. Menja se tokom dana. To je pokretna
meta i lako ju je promašiti.
Ako uopšte razmišljamo o okruženju, verovatno ga zamišljamo
kao jedanu široku makrosferu koju određuju najveći uticaji na naše
ponašanje - naša porodica, posao, škola, naši prijatelji, naše kolege,
komšije i fizički prostor u kome obitavamo. To je kao nacionalna dr-
žava bez granica s našim imenom koja nas podseća ko smo, ali nema
nikakvog uticaja na naše odluke i dela.
Kad bi to samo bilo istina.
Okruženje koje me najviše brine je daleko manje i posebnije od
ovog. Ono je situaciono i neprestano se menja. Svaki put kad uđemo
u novu situaciju, s promenljivim ko-šta-kad-gde-i-zašto odrednicama,
prepuštamo se novom okruženju - i izlažemo riziku svoje ciljeve, plano-
ve i doslednost. To je prosta dinamika: promena okruženja menja nas.
Majka koja u okruženju svog doma opušteno sprema doručak
za sebe i decu pre nego što ih isprati u školu i ode na posao, nije
ista osoba koja, neposredno po dolasku u kancelariju, ulazi na važan
saslanak na lemu budžeta koji predvodi osnivač kompanije. Nema
načina da bude. Kod kuće je manje-više sam svoj gazda - ponaša
se kao krajnje odgovoran vođa, brinući o porodici, očekujući po-
slušnost i zavređujući poštovanje. U kancelariji je drugačije okruže-
nje. Ona i dalje može da bude pouzdana i sposobna osoba kakva je
kod kuće. Ali, svesno ili nesvesno, ona podešava svoje ponašanje na
sastanku. Poštuje autoritet. Obraća veliku pažnju na izjave i govor
tela svojih kolega. I tako tokom celog dana, od situacije do situacije.
Kako se okruženje menja, tako se i ona menja.
Nema ničeg neautentičnog u njenom ponašanju. To je neop-
hodna strategija za preživljavanje u poslovnom okruženju, pogotovo
ako ne vladate situacijom u potpunosti.
Ništa ne bi bilo drugačije da je ova žena na čelu kompanije. I
lideri menjaju ponašanje u skladu s okruženjem. Direktorka jedne
velike građevinske kompanije mi je rekla da je, kao aktivni ugovarač
54
poslova s vladom za potrebe nacionalne odbrane, koji su podrazu-

mevali različite nivoe bezbednosti za različite ugovore, morala da
bude neverovatno obazriva s informacijama koje je delila kroz delo-
ve firme. Vlada je tražila od nje da ne pruža svima iste informacije.
U jednom odeljenju je mogla da podeli osetljive informacije, ali ne i
u drugom, i obratno. Zbog toga je njeno ponašanje u okruženju bilo
krajnje oprezno (u suprotnom, mogla je ne samo da ugrozi kompa-
niju nego i da završi u zatvoru).
Dok smo vežbali, zamolio sam je da sagleda svoje okruženje i
koliko različitih vrsta nastupa i oblika ponašanja ima tokom svog
uobičajenog radnog dana. Devet, uzvratila je. Ponašala se kao ge-
neralni direktor među svojim osobljem u kancelariji, kao javni
govornik na promotivnim događajima, kao inženjer među svojim
dizajnerskim stručnjacima, kao prodavac s mogućim kupcem, kao
diplomata kad ga poseti neka trgovinska grupa, i tako dalje. Malo
nas ima stvarnu moć da bude toliko svesno.
Na ovom situacionom aspektu našeg okruženja radim s klijenti-
ma tokom treninga jedan-na-jedan. Nije da ovi veoma pametni me-
nadžeri ne znaju da se okolnosti menjaju iz minuta u minut tokom
dana. Znaju. Ali s obzirom na nivo na kome posluju - gde su u devet
od deset slučajeva najmoćnija osoba u prostoriji - lako mogu da
počnu da veruju da su imuni na neprijaleljski nastiojeno okruženje.
U zanosu obmane, oni, u stvari, veruju da kontrolišu okruženje, a ne
da je obrnuto. Ali imajući u vidu koliko poštovanja i ulizivanja ovi
direktori dožive tokom dana, ovako pogrešno uverenje je razumlji-
vo. Nije prihvatljivo, ali je razumljivo.
Primera radi, 2008. godine sam bio angažovan da treniram
jednog direktora iz Londona po imenu Nadim. Rođen u Pakistanu,
Nadim je kao dete emigrirao u Ujedinjeno Kraljevstvo, diplomirao
na Ekonomskom fakultetu Londonskog univerziteta i napredovao
do jedne od pet najviših pozicija u vodećoj kompaniji za robu široke
potrošnje. Nadim je imao sve kvalitete zvezde u usponu i pripremali
su ga za poziciju generalnog direktora. Bio je pametan, ljubazan, vre-
dan, a njegovi podređeni su ga poštovali (čak i ,,voleli“). Ali pojavile
su se neke pukotine u njegovoj reputaciji finog momka. Generalni
direktor me je zamolio da to malo ispeglam.
55
O kidači
Svi znamo neke ljude koji nam idu živce i nagone nas da se loše
ponašamo. Kad smo okruženi takvim ljudima, postajemo nervozni,
zajedljivi, ratoborni, nepristojni i stalno se izvinjavamo za svoje ne-
tipično ponašanje - mada retko uzrok svog lošeg ponašanja pripi-
sujemo takvim ljudima. To je bio slučaj s Nadimom. Dok sam raz-
govarao s njegovim kolegama, upravo se ova tema pojavila. Nadim
je bio sjajan momak, ali je gubio pribranost svaki put kad bi bio na
sastanku sa Sajmonom, direktorom marketinga.
Pitao sam Nadima kakav problem ima sa Sajmonom. ,,On je ra-
sista“, rekao je.
,,Da li samo tako mislite ili možete to da dokažete?“ pitao sam.
„Tako mislim“, rekao je. „Osećam to. Zar to nije činjenica?"
Na osnovu povratnih informacija koje sam dobio od zaposle-
nih, saznao sam da je Sajmon voleo da začikava Nadima na sastan-
cima. To nije bilo na rasnoj osnovi. Sajmon je sebe smatrao ,,facom“,
s obzirom na to da je pripadao privilegovanoj društvenoj klasi i da
je završio elitne škole. Bio je sklon pompeznom ponašanju i zajedlji-
vim primedbama. Sarkazam je bio njegov način da podseti ljude na
svoje poreklo, uzdižući sebe dok je spuštao druge. Nije bio zabavan
lik, ali nije bio ni šovinista.
Nadim je prejako reagovao na Sajmona. Kad bi ga Sajmon iza-
zvao na sastanku, Nadim je osećao da ne sme da se povuče, imajući
na umu višedecenijske rasne uvrede i napetosti između Britanaca i
Pakistanaca.
„Ako progutam te svinjarije, izgledaću kao slabić“, rekao je
Nadim. Pa je tako uzvraćao udarce.
Za Nadima je to bio rasni problem, ali on je bio jedini koji je
to tako shvatao. Kolege su Nadima gledale kao glasnog zagovarača
timskog rata koji se nije ponašao u skladu s onim što propoveda. To
je Nadimu dalo etiketu foliranta.
Moj zadatak je bio da pomognem Nadimu da shvati:
• da mu njegovo ponašanje nije od koristi;

• da se tako ponaša samo kad je sa Sajmonom;
• da su Sajmonove provokacije okidač za takvo ponašanje i
56
• da mora da se promeni zato što ne može da računa na

to da će se Sajmon promeniti.
Od velike važnosti je to što je Nadim uvideo da je njegovo pona-

šanje bilo situaciono i da je okidač za takvo ponašanje bio isključivo
Sajmon. Svaki put kad bi se Nadim našao u „Sajmonovom okruže-
nju“ (tako ga je imenovao), bio bi na velikom oprezu. To je za njega
bio novi nivo svesnosti - i odlučujući faktor (mada ne i jedini) da se
brzo promeni na bolje.
Vratićemo se na Nadima u 20. poglavlju da vidimo kako je tačno
promenio svoje ponašanje i kako je time povratio poštovanje kolega
i svog protivnika Sajmona. To je jedna nadahnjujuća priča sa šokan-
tnim Nadimovim priznanjem, koja (onim što će posle toga uslediti)
fino zaokružuje najveću dobrobit promene ponašanja odraslih.
Ali hajde da se za sada malo viŠe uživimo u Nadimov teško ste-
čen uvid da je okruženje neumorna mašina za okidanje. Ako mi ne
stvorimo i ne kontrolišemo svoje okruženje, naše okruženje će stvo-
riti i kontrolisati nas. Kao posledica toga postaćemo osoba koju ne
prepoznajemo.
57
Glava 4
K a k o p r e p o z n a t i o k id a č e
Kao Nadimov trener imao sam privilegiju da razgovaram s nje-

govim kolegama i podređenim saradnicima i da čujem neuvijenu
istinu o njegovom ponašanju. Tako sam prikupio dragocene povrat-
ne informacije koje Nadim nije bio u poziciji da dobije.
Na početku svakog razgovora potrebno je malo razmrdati sago-
vornike da se otvore jer su ljudi u suštini pristojni i ljubazni. Ne žele da
povrede osećanja kolega i da ispadnu pakosni. Nekad su u strahu od
osvete, iako im garantujem potpunu anonimnost. Ali na kraju shvate
da je ovaj postupak u najboljem interesu svih njih i kažu istinu.
Sagovornici se gotovo uvek fokusiraju na dobro ili loše ponaša
nje mog klijenta koje su oni lično iskusili. Retko kad pominju okru-
ženje u kome se takvo ponašanje dogodilo. Moram da ih pritisnem
da bih dobio takvu informaciju. Kad se tako ponašao? S kim? Zašto?
Na kraju dobijem korisne informacije. Sagovornici počinju da opi-
suju ponašanje mog klijenta koristeći situacione odrednice kao što
su „bio je pod pritiskom“, „isticao mu je rok“ ili „bio je rastrzan iz-
među mnogo obaveza". Polako im postaje jasno kako okruženje du-
boko utiče na ponašanje.’
Tako je bilo i s povratnim informacijama o Nadimu. Kolege su
opisale Nadimovo odbrambeno ponašanje na sastancima. Ali treba-
lo ih je uporno ispitivati pre nego što su ga doveli u vezu isključivo
sa Sajmonovim prisustvom u prostoriji.
’ Naravno, klijenti retko kad logički povežu stvari i primene ovaj uvid na
sebe. Bar ne posle jednog razgovora koji nije o njima.
58
Povratna informacija - kao čin davanja i uzimanja - prvi je ko-

rak koji treba da preduzmemo da bismo postali pametniji i svesniji
veze između našeg okruženja i našeg ponašanja. Povratna informa-
cija nas uči da prepoznamo naše okruženje kao okidajući mehani-
zam. U nekim slučajevima, sama povratna informacija je okidač.
Uzmite u obzir, na primer, sve povratne informacije koje dobi-
jemo kad smo za volanom u kolima, kako ignorišemo neke od njih i
zašto samo neke okidaju nepoželjno ponašanje.
Zamislite da vozite regionalnim putem propisanom brzinom
koja je ograničena na 90 kilometara na sat i da se približavate nase-
Iju. Znate da se približavate zato što na kilometar ispred naselja stoji
oznaka da je u zoni u koju ćete uskoro ući brzina vožnje ograničena
na 50 kilometara na sat. Ovaj znak je samo upozorenje, a ne naređe-
nje da usporite, i vi nastavljate istom brzinom. Trideset sekundi ka-
snije dolazite do naselja gde stoji znak: OGRANIČENJE BRZINE 50
KILOMETARA NA SAT. Možda ćete usporiti, ali ako ste kao većina
vozača, nastavićete istom brzinom (ili ćete samo malo usporiti), jer
ste automatski podesili auto da vozite u okruženju od 90 kilometara
na sat i mnogo je lakše da nastavite ono što ste radili nego da preki-
nete. Samo ako vidite saobraćajnu policiju koja kontroliše vozače, vi
ćete usporiti na propisanih 50 kilometara na sat - zato što je polica-
jac koji deli kazne za prekoračenjc brzine neželjena poslcdica za vas.
Svaka zajednica u razvijenom svetu mora da se nosi s vozači-
ma koji prekoračuju brzinu i time građane izlažu riziku. Godinama
su vozači u mom kraju, na severu San Dijega, ignorisali oznake za
brzinu koje su ih upozoravale da uspore kad s autoputa, na kome je
brzina ograničena na 100 kilometara na sat, prelaze na glavne grad-
ske saobraćajnice, na kojima je dozvoljena brzina 70 kilometara na
sat, i na ulice u zoni škola i naselja, gde je dozvoljena brzina 50 ki-
lometara na sat. Ništa nije pomoglo da se brzina smanji, čak ni veće
prisustvo policije koja je kažnjavala, dok gradske vlasti nisu uvele
radare s pokazivačem brzine - znakove za ograničenje brzine koji su
na displeju pokazivali kojom brzinom ,,vi vozite“. Verovatno ste ih
videli na gradskim ulicama pored škola ili u blizini naplatnih ram-
pi. Ako radar pokaže da ste prekoračili brzinu, verovatno ćete istog
trenutka nagaziti kočnicu. Kako je tehnologija proizvodnje senzora
59
O kidači
sve jeftnija, radari se sve više koriste, tako da su podaci o njihovoj

efikasnosti dublji i pouzdaniji. S ovim radarima poštovanje ograni-
čenja brzine se povećava od 30 do 60 odsto - a vozači voze sporije
još nekoliko kilometara nakon što prođu radar.
Radari s pokazivačem brzine - koji se još zovu i sistem povratne
informacije vozača - delotvorni su zato što koriste dobro utemeljen
koncept bihevioralne teorije nazvan povratna sprega. Radar meri
aktivnost vozača (tačnije, brzinu) i prenosi informaciju vozaču u re-
alnom vremenu, podstičući vozača da reaguje. To je sprega akcije,
informacije i reakcije. Kada se reakcija izmeri, stvara se nova sprega
i tako dalje i tako dalje. S obzirom da je dovoljan jedan pogled na
radar da vozač trenutno promeni svoje ponašanje, lako možemo da
zamislimo beskonačnu korist povratnih sprega u promeni ponaša-
nja ljudi.
Povratna sprega obuhvata četiri faze: ukazivanje, značaj, po-
sledicu i akciju. Kad ovo budete shvatili, lako ćete uvideti zašto je
upotreba radara s pokazivačem kao povratne sprege tako delotvor-
na. Vozači dobijaju informaciju u realnom vremenu (ukazivanje).
Obraćaju pažnju na informaciju zato što je ona povezana s propisa-
nim ograničenjem brzine i ukazuje da li poštuju ili krše zakon (zna-
čaj). Svesni da su prekoračili brzinu, vozači su u strahu od kazne ili
da nekog ne povrede (posledica). I onda usporavaju (akcija).
Uvodim povratnu spregu na početku svakog treninga je-
dan-na-jedan. Na primer, moja prva faza s Nadimom bila je da
mu ukažem - da podelim s njim ono što sam saznao iz razgovora.
Nadim je emocionalno doživeo priče o svom ponašanju jer su ih
ispričali ljudi koje je poštovao. Imale su nedvosmislen značaj. Treća
faza povratne sprege, posledica, bila je očigledna: ako Nadim ne
bude promenio svoje ponašanje prema Sajmonu, neće se ponašati
kao timski igrač kakav je želeo da bude i verovatno će ugroziti ka-
rijeru. To nije bio težak izbor, Kad su se ukazivanje, značaj i posle-
dica konačno slegli u Nadimovoj glavi, bilo mu je sasvim jasno da
povratnu spregu treba da zatvori akcijom. Ignorisao je Sajmonove
provokacije. Odolevao je da uđe u okršaj sa Sajmonom. Pridobio
je Sajmona i zauzvrat povratio poštovanje kolega i svoju reputaciju.
Svaki put kad bi se uzdržao pred Sajmonom bio je malo bolji i malo
60
Maršal G oldsmit i Ma rk Riter
uvereniji da je na pravom putu i da ostavlja bolji utisak na kolege. I

povratna sprega je mogla ponovo da radi, prethodna akcija vodila je
novoj akciji koja je gurala Nadima sve bliže njegovom cilju.
Na ovaj način povratna sprega na kraju deluje kao okidač za
željeno ponašanje. Kad jednom razložimo povratnu spregu na četiri
faze - ukazivanje, značaj, posledicu i akciju - svet nam više nikad
neće izgledati isto. Iznenada ćemo shvatiti da naše dobro ponaša-
nje nije slučajno. Logično je. Sledi šemu. Ima smisla. Pod našom je
kontrolom. Nešto je što možemo da ponovimo. Zato neki gojazni
ljudi konačno - i istog trenutka - počnu da vode računa o svojim
navikama u ishrani kad saznaju da su dobili dijabetes i da će umreti
ili oslepeti ili ostati bez uda ako ne načine ozbiljne promene u svom
načinu života. Smrt, slepilo ili amputacija su posledice koje razume-
mo i koje ne možemo tek tako da prenebregnemo.
Ne želim da se izgubim u teoriji povratnih sprega. One su slo-
žene i mogu da se primene gotovo na sve. Fotosinteza je povrat-
na sprega između sunca i biljaka. Vlasnici hibridnih vozila (poput
mene i mog „forda c-maksa“) u povratnoj su sprezi kad opsesivno
proveravaju potrošnju gasa na komandnoj tabli i podešavaju svoju
vožnju tako da potroše što manje goriva po kilometru. Trka u na-
oružanju za vreme Hladnog rata, kada su Istok i Zapad povećavali
svoje naoružanje da bi stigli jedni druge, inožda je najskuplja po-
vratna sprega u istoriji.
Ali zarad naših ciljeva, hajde da se fokusiramo na povratnu
spregu između našeg okruženja i našeg ponašanja.
Kao okidač, naše okruženje ima potencijal da liČi na povratnu
spregu. Naposletku, okruženje nam neprestano pruža nove infor-
macije koje imaju značaj i posledice za nas i koje menjaju naše po-
našanje. Ali tu se sličnost završava. Dok dobro osmišljena povratna
sprega okida poželjno ponašanje, naše okruženje je često okidač za
loše ponašanje i to radi protiv naše volje, protiv našeg boljeg rasuđi-
vanja i bez naše svesti. Mi ne znamo da smo se promenili.
To nas dovodi do očiglednog pitanja (bar meni očiglednog): Šta
bi bilo kad bismo mogli da kontrolišemo svoje okruženje tako da
bude okidač najpoželjnijeg mogućeg ponašanja - kao jedna elegan-
tno osmišljena povratna sprega? Umesto da nas spreči da ostvarimo
61
O kidači
ciljeve, ovakvo okruženje nas pokreće. Umesto da nas zatupljuje u

odnosu na našu okolinu, ono nas izoštrava. Umesto da nas zatvori
onakve kakvi jesmo, otvara nas.
Da bismo to postigli, prvo treba da pojasnimo izraz okidač :
Okidač ponašanja je bilo koji podsticaj

--------------- koji utičc hh našc ponašanjc.---------------
U okviru ove široke definicije treba razlikovati nekoliko činje-

nica koje ce nam pomoCi da shvatimo kako okidaci deluju na naše
ponašanje.
1. Okidač ponašanja može da bude direktan i indirektan.
Direktni okidači su podsticaji koji trenutno i očigledno utiču na

naše ponašanje, bez međukoraka između samog okidanja i reakcije.
Vidite veselu bebu i nasmejete se. Dete trči na ulici za loptom ispred
vaših kola i vi istog trenutka kočite. Indirektni okidači pređu malo
duži put pre nego što utiču na naše ponašanje. Vidite porodičnu fo-
tografiju koja pobudi u vama razne misli koje vas podstaknu da uz-
mete telefon i pozovele sesti u.
2. Okidač može da bude unutrašnji i spoljašnji.
Spoljašnji okidači dolaze iz okruženja, bombardujući naših pet

čula i naš um. Unutrašnji okidači dolaze od misli i osećanja koja nisu
povezana s nekim spoljašnjim podsticajem. Mnogi ljudi meditiraju
da bi ublažili unutrašnji okidač koji je za njih neka vrsta „unutraš-
njeg glasa“. Slično tome, ideja koja vam neobjašnjivo sine u glavi dok
sami razmišljate o problemu, unutrašnji je okidač koji vas podsti-
če na akciju. Njegovo poreklo je možda zagonetno, ali ako podstiče
vaše ponašanje, važeći je kao i spoljašnji podsticaj.
62
3. Okidač može da bude svestan i nesvestan.
Svesni okidači zahtevaju svesnost. Znate zašto se vaš prst trgne

kad dotaknete vruć tanjir. Nesvesni okidači oblikuju vaše ponašanje
kad ih niste svesni. Na primer, koliko god da ljudi pričaju o vremenu,
obično zaboravljaju koliko je vreme okidač za njihova raspoloženja.
Na pitanje „Koliko ste srećni?" dobićemo takve odgovore na osnovu
kojih možemo da zaključimo da su ljudi srećniji kad je vreme lepo
nego kad je vreme loše. A opet, kad ih pitate, većina će poricati da
su vremenske prilike imale bilo kakav uticaj na njihove odgovore.
Vreme je okidač koji menja njihove odgovore, ali oni toga nisu svesni.
4. Okidač može da bude očekivan ili neočekivan.
Očekivane okidače vidimo kilometrima unapred. Na primer,

pred početak ,,Superboula“ slušamo nacionalnu himnu i očekujemo
promuklo klicanje kad se završi. Pesma okida očekivanu reakciju.
(To deluje i obratno. Znamo da će naš uvredljivi jezik biti okidač za
bes drugih ljudi, pa ga izbegavamo.) Neočekivani okidači nas izne-
nada zadese i, kao rezultat, podstaknu nepoznato ponašanje. Moj
prijatelj Fil nijc prcdvideo da ćc pasti niz stepenice, ali je pad bio
okidač za snažnu želju za promenom.
5. Okidač može da bude ohrabrujući i obeshrabrujući.
Ohrabrujući okidači nas guraju da održimo ili razvijemo ono

što radimo. Oni nas osnažuju. Iscrpljenog maratonca pogled na cilj
ohrabruje da nastavi da trči, možda i da ubrza. Isto deluje i pojava
suparničkog trkača koji ga pretiče. Obeshrabrujući okidači nas teraju
da prestanemo ili smanjimo ono što radimo. Ako pričamo u pozori-
štu, jedno ljutito ,,šššš“ iz publike je okidač da postanemo svesni da
uznemiravamo Ijude - i mi prestajemo da pričamo.
63
O kidači
6. OkidaČ može da bude produktivan

i kontraproduktivan.
Ovo je najbitnija razlika. Produktivni okidači nas guraju da po-

stanemo osoba kakva želimo da budemo. Kontraproduktivni okida-
či nas skreću s puta.
Okidači nisu ili „dobri“ ili „loši“. Važna je naša reakcija na njih.
Na primer, dobronamerni i brižni roditelji mogu kod jednog dete-
ta da budu okidač da ono stekne pozitivnu sliku o sebi, dok drugo
dete može da ih smatra ,,gušiteljima“. Roditelji koji imaju dvoje ili
više dece ovo dobro znaju. Isti nivo privrženosti i pažnje može kod
jednog deteta da bude okidač za zahvalnost, a kod drugog okidač za
pobunu. Isti roditelji. Isti okidači. Različite reakcije.
Da bismo potpuno razumeli šta je ovome razlog, biće nam od po-
moći da izbliza pogledamo poslednje dve dimenzije okidača - ohrabri-
vanje i obeshrabrivanje, produktivnost i kontraproduktivnost. Oni izra-
žavaju večnu napetost između onoga što želimo i onoga $to nam treba.
Želimo kratkotrajno zadovoljstvo, dok nam treba dugoročna korist. I ni-
kad se ne umorimo birajući jedno od ovo dvoje. To je konflikt koji defi-
niše promenu ponašanja kod odraslih. I mi ćemo da zapišemo defincije.
Definišemo ono što okidače čini ohrabrujućim. Ono što je za
jednog čoveka lek, za drugog je otrov. Ako iznenada ugledamo čini-
ju sladoleda od čokolade, to nama može da bude okidač za glad, dok
našem prijatelju s kojim večeramo, koji je intolerantan na laktozu,
može da izazove odvratnost.
Isto tako definišemo šta okidače čini produktivnim. Svi tvrdimo
da želimo finansijsku sigurnost; to je univerzalni cilj. Ali kad dobi-
jem o bonus na kraju godine, neki novac stave u banku, a neki ga
prokockaju za vikend. Isti okidač, isti cilj, različite reakcije.
Možemo da ilustrujemo ovaj konflikt na crtežu na kome se vidi
da nas ohrabrujući okidači vode ka onome što želimo, dok nas pro-
duktivni okidači vode ka onome šta nam treba. Kad bi samo naši
ohrabrujući i produktivni okidači bili isti. To je moguće. To je ideal-
na situacija. Nažalost, ono što želimo često nas mami da skrenemo
s puta ka onome šta nam je potrebno. Hajde da pogledamo izbliza.
64
Mi to želimo protiv To nam je potrebno

Ohrabrujući
(rni to žplimo)
smo voleli stalno da budemo. To je oblast gde se ohrabrujući okidači

ukrštaju s produktivnim okidačima, gde se kratkotrajno zadovolj-
stvo koje želimo podudara s dugoročnim dostignućem koje nam je
potrebno. Pohvala, priznanje, poštovanje i novčane nagrade, ovde
su uobičajeni okidači. Oni nas teraju da odmah damo sve od sebe
i jačaju trajno ponašanje koje nas vodi do ciljeva. Želimo ih sada i
potrebni su nam kasnije.
Želim o to, ali nam ne treba: Apsurdni efekat ohrabrujućeg oki-
dača koji je kontraproduktivan najjasnije dolazi do izražaja u gor-
njem levom kvadrantu. Ovde nalazimo prijatne situacije koje nas
iskušavaju ili nam skreću pažnju od postizanja ciljeva. Ako ste pre-
terivali s gledanjem neke T V serije na ,,Netfliksu“ tokom jedne ili
dve sezone, u vreme kad je trebalo da učite, dovršite neki zadatak
ili spavate, onda znate kako jedna privlačna zabava može da bude
okidač za izbor koji je poguban za nas. Žrtvovali ste svoje ciljeve
zarad kratkotrajnog zadovoljstva. Ako ste ikada uzeli pohvalu šefa
ili podršku klijenta kao izgovor da malo usporite, onda znate kako
65
Okidači
pozitivna podrška može da vas povuče unazad umesto da vas gurne

napred.
Treba nam, ali mi to ne želimo: Donji desni kvadrant je bodlji-
kava torba puna obeshrabrujućih okidača koje ne želimo, ali znamo
da su nam potrebni.
Pravila (ili bilo koje okruženje čvrstog sistema) su obeshrabru-
juća jer nas ograničavaju; ona postoje da bi izbrisala specifična po-
našanja iz našeg repertoara. Ali su nam potrebna jer nas poštovanje
pravila navodi da postupamo ispravno. Pravila nas guraju na pravu
stranu iako nam je prvi nagon da odemo na drugu stranu.
Strah - od sramote, kazne, osvete, žaljenja, nepoštovanja, isklju-
čenja - izuzetno je obeshrabrujući okidač koji se često pojavljuje na-
kon što ne ispoštujemo pravilo. Ako vas je nekad javno iskritikovao
neki visoki menadžer, onda znate da je to nešto što ne želite da vam
se ponovi - što je snažna motivacija da ostanete verni svojim dugo-
ročnim ciljevima.
Ovde može da bude i discipline na kvarno. Kad kažnjavam svoje
klijente s 20 dolara zbog cinizma i sarkazma, uvodim obeshrabruju-
ći okidač (to je averzija prema gubitku, koncept da više mrzimo kad
izgubimo jedan dolar nego što volimo kad zaradimo dva), koji ima
za cilj da izazove produktivno ponašanje (to jest, da ljudi budu bolji).
Bol je, naravno, krajnje obeshrabrujući okidač: trenutno presta-
jemo s ponašanjem koje boli.
Ne treba nam i ne želimo to: Donji levi kvadrant, gde su naši
okidači istovremeno i obeshrabrujući i kontraproduktivni, nije do-
bro mesto za boravak. Ono uključuje sve ćorsokake od situacija
zbog kojih se osećamo nesrećno - i iz kojih ne vidimo izlaz. To može
da bude toksično radno mesto ili nasilnici u susedstvu, takve vrste
okruženja koje okidaju nezdravo ponašanje i udaljavaju nas od cilje-
va. Nije neka velika misterija zašto su ova ružna okruženja okidači
za zamor, stres, apatiju, beznađe, izolaciju i bes. Jedina zagonetka
jeste zašto biramo da ostanemo u njima umesto da pobegnemo gla-
vom bez obzira.
Nisam krut po pitanju ovih kvadranata i ne mislim da su apso-
lutno tačni. Naše iskustvo je suviše bogato i promenljivo da bi sta-
lo u jednu teoretsku kutiju. Neki okidači se preklope ili mutiraju,
66
u zavisnosti od naše reakcije, i pomere nas s lošeg na dobro mesto.

Razmislite o okidajućem uticaju vršnjačkog pritiska. Tinejdžer koji
ima akademskih ambicija može da bude predmet poruge i izopšten
od svojih drugova zabušanata zato što vredno uči i želi da ide na
fakultet. Ako dozvoli da ga pritisak vršnjaka obeshrabri u postizanju
ciljeva, naći će se u nezaviđnom donjem levom kvadrantu. Ako, pak,
odoli vršnjačkom pritisku i istrpi izojpštenost, izolacija može da mu
usmeri pažnju i očeliči njegovu odlučnost. Daće mu potrebnu dis-
ciplinu. Možda mu neće biti prijatno neko kraće vreme, ali to je sav
podsticaj koji mu treba da pređe u donji desni kvadrant. Isti okidač
i ciljevi, različite reakcije i ishodi.
Otkrio sam da je mreža korisno analitičko sredstvo u radu s kli-
jentima. Pomaže im da popišu inventar okidača u svom okruženju,
što, ako ništa drugo, uvećava njihovu svest o okruženju. I još važnije,
otkriva im da li funkcionišu u produktivnom kvadrantu. Desna stra-
na šeme je mesto gde uspešni ljudi žele da budu, stremeći napred ka
svojim ciljevima u ponašanju.
Sad je red na vas. Probajte ovu malu vežbu.
Izaberite cilj uponašanju kome i dalje težite. Svi ih imamo neko-
liko, od toga da se zategnemo ili budemo strpljiviji roditelj do toga
da imamo više samopouzdanja kad smo okruženi agresivnim ljudi-
ma.
Napravite spisak Ijudi i situacija koji utiču na kvalitet vašegpona-
šanja. Ne stavljajte na spisak sve okidače u toku dana; to je ubistvena
gomila stotina, a možda i hiljada senzora i moždanih stimulanasa s
kojima se srećemo. Držite se jednog ili dva okidača koji se odnose na
neki određeni cilj. Da li je ohrabrujući ili obeshrabrujući, produkti-
van ili kontraproduktivan?
Potom upišite okidače u šemu da vidite da li ste na pravoj stra-
ni. Ako ne dostižete cilj, ova jednostavna vežba će vam reći zašto.
Dobijate previše onoga što želite, a nedovoljno onog što vam treba.
Možda ćete shvatiti da je vaš najbolji prijatelj s posla, onaj što
svrati do vašeg stola više puta dnevno i želi da se redovno družite
posle radnog vremena, okidač koji vam odvlači pažnju od odlaska
kući na vreme da vidite decu. (Treba da „date otkaz“ tom prijatelju
na neko vreme.)
67
Okidači
Možda ćete shvatiti da redovno propuštate svoje ranojutarnje

vežbe zato što, kad ustanete, gubite vreme na Fejsbuku i provera-
vajući imejlove. Ono prvo vam treba, ovo drugo želite, očigledno.
(Preispitajte se da li je jutro optimalno vreme za vas da vežbate.)
Nadam se će nam ova vežba pomoći da 1) postanemo pametniji
u vezi s posebnim okidačima i 2) da ih direktno povežemo s našim
uspešnim i neuspešnim ponašanjem.
I sam to radim. Na primer, kao polovina muškaraca koje znam,
bio bih srećan da sam pet kilograma mršaviji. Verovao sam u to tri-
deset godina. A opet, za sve to vreme nisam ništa uradio po pitanju
tih pet kilograma. Zašto nisam uspeo da budem osoba kakva želim?
Mreža mi je dala odgovor.
Nisam izložen nijednom ohrabrujućem okidaču koji bi me gur-
nuo ka cilju. Samo se naglas žalim na težinu pred svojom ženom
Lidom. Ali kad to uradim, ona me obaspe pozitivnom podrškom.
„Dobro izgledaŠ", kaže. Ohrabrujuće reči, ali ne onakve kakve bi
me usmerile na pravi način. Ona me ne laže da bih se bolje osećao.
Nemam višak kilograma i nikad nisam imao. Veličina mojih odela i
obim struka nisu se menjali decenijama. Ona me samo uverava da je
moja težina „dovoljno dobra“. I onda kažem sebi: ,,U pravu je. Zašto
mučim sebe zbog pet kilograma koje niko ne primećuje?" I kao re-
zultat, ne uradim ništa. Oslanem na starom.
Nemam ni obeshrabrujuće okidače koji bi me gurnuli ka cilju.
Neću se ni pred kim obrukati niti će mi iko zapretiti kaznom ako ne
smršam pet kilograma. Nisam napravio nikakav sistem pravila ili
kazni da gurnem samog sebe ka cilju. Jednostavno, nisam na pravoj
strani ove šeme. A prava strana je jedino mesto na kome može da se
postigne promena u ponašanju.
Dok razmišljam o tome, nakon što sam postavio sebe na po-
grešnu stranu šeme, što nije neki veliki i zahtevan posao, pada mi na
pamet da okidač nije problem ako moja reakcija ne uzrokuje pro-
blem. Da bih smršao pet kilograma, samo od mene zavisi da li ću
izbeći gornji levi kvadrant gde biram ono što želim, a ne ono što mi
treba. To je moj izbor, moja odgovornost. Time neću postići prome-
nu ponašanja, ali ću biti na pravom putu.
68
Ovo je možda najveća dobit prepoznavanja i definisanja okida-

ča - kao povremeni ali neophodan podsetnik da, bez obzira koliko
ekstremne bile okolnosti, uvek imamo izbor kad je u pitanju naše
ponašanje.
69
Glava 5
K a k o r a d e o k id a č i
Uvek imamo izbor. To nije tako očigledno kad je reč o okidači-

ma i nažoj reakciji na njih. Termini okidač i reakcija pretpostavljaju
jedan neisprekidan uzročno-posledični sled od tačke A do tačke B, u
kome nema mesta za oklevanje, premišljanje ili izbor. Da li je to tač-
no? Kako, u stvari, okidač deluje u nama? Da li postoje neki pokretni
elementi između okidača i ponašanja? Ako postoje, šta su oni?
Dok sam spremao doktorat na Kalifornijskom univerzitetu u
Los Anđelesu, klasični uzročno-posledični obrazac za analizu pro-
blema ponašanja kod dece bio je poznat kao UPP - uzrok, ponaša-
nje, posledica.
Uzrok je događaj koji izaziva ponašanje. Ponašanje stvara po-

sledicu. Evo uobičajenog primera iz učionice: učenik crta umesto da
se posveti zadatku. Nastavnik traži od deteta da završi zadatak (za-
htev je uzrok). Dete reaguje tako što dobija napad besa (ponašanje).
70
Nastavnik reaguje tako što šalje učenika kod direktora (posledica).

To je UPP uzročno-posledični sled događaja: zahtev nastavnika iza-
ziva bes učenika što izaziva odlazak kod direktora. Posmatrajući to na
ovaj način, nastavnik posle nekoliko ovakvih ponovljenih epizoda
zaključuje da je učenikovo ponašanje smišljena taktika da izbegne
zadatke.
U svojoj sjajnoj knjizi „Moć navike“, Čarls Duhig je primenio
ovaj UPP obrazac za odvikavanje i navikavanje. Umesto termina
uzrok, ponašanje i posledica, koristio je termine signal, rutina i na-
grada da bi opisao tročiani uzročno-posledični sled onoga što se
zove sprega navike. Pušenje cigareta je sprega navike koja se sastoji
od stresa (signal) i nikotinske stimulacije (rutina) koja vodi u tre-
nutno psihičko blaženstvo (nagrada). Ljudi često dobiju na težini
kad pokušavaju da se odviknu od pušenja zato što nikotin, kao ruti-
nu, zamene hranom. Radeći tako, pridržavaju se Duhigovog Zlatnog
Pravila Promene Navike - zadrže signal i nagradu, a promene rutinu
- ali to rade na pogrešan način. Bilo bi efikasnije da urade trideset
sklekova (ili bilo kakvu fizičku vežbu) nego da više jedu.
Duhig nam daje slikovit primer kako radi sprega signal-ruti-
na-nagrada - i kako možemo da je iskoristimo da se oslobodimo
loše navike. Studentkinja po imenu Mandi ima običaj da neprestano
grize nokte dok ne prokrvare. Želi da prestane. Terapeut saznaje da
Mandi približava prste ustima kad god oseti malu napetost u prsti-
ma. Napetost se javlja kad joj je dosadno. To je signal: napetost u pr-
stima koju izaziva dosada. Grickanje noktiju je rutina kojom se ona
bori protiv dosade. Fizička stimulacija, posebno osećaj potpunosti
kad izgrize sve nokte do jagodica, predstavlja Mandinu nagradu.
Ona žudi za njom i zato joj postaje navika.
Terapeut kaže Mandi da nosi sa sobom blokčić i da svaki put
kad oseti napetost u prstima u njega to i zabeleži. Posle nedelju dana
Mandi se vraća kod terapeuta s 28 zabeleški, ali sada zna šta je signal
koji njene prste šalje do usta. Spremna je da zameni rutinu. Terapeut
je uči da razvije „alternativni odgovor“ - u ovom slučaju, da stavi
ruke u džepove ili zgrabi olovku, bilo šta što će sprečiti njene prste
da odu do usta. Na kraju Mandi uči da protrlja dlanove ili kucne
zglobovima prstiju o sto kao zamenu za fizičko zadovoljstvo koje
71
O kidači
joj pruža grickanje noktiju. Signal i nagrada ostaju isti. Rutina se

promenila. Posle mesec dana Mandi je potpuno prestala da gricka
nokte. Štetnu naviku zamenila je neškodljivom navikom.
Ne osporavam prvi i treći segment Duhigove sprege navike, koje
god termine koristili - uzrok i posledica, signal i nagrada, nadražaj
i odgovor, podsticaj i efekat, okidač i ishod. Želim malo da izmenim
srednji deo - rutinu. Sprega navike zvuči kao da nam je svest o si-
gnalima jedino što nam je potrebno da bismo automatski reagovali
ispravnim ponašanjem.
To je u redu kad je reč o navikama. Ali kad menjamo međuljud-
sko ponašanje, drugi Ijudi ovaj proces čine malo složenijim. Naša
reakcija na neki okidač ne može uvek da bude automatska, nepro-
mišljena i uobičajena - zato što kao osećajna ljudska bića moramo
da uzmemo u obzir kako će ljudi reagovati na naše postupke. Nokte
nije briga da li ćemo ih grickati ili ostaviti na miru. Čašu vina nije
briga da li ćemo je ispiti ili odbiti. Cigareta je ravnodušna prema
našoj želji za njom. Ali ljudima u našim životima je itekako stalo do
toga da li ćemo se prepustiti prvom nepoželjnom nagonu (na pri-
mer, nepristojnosti, grubosti, besu) ili ćemo stišati nagon i smisliti
bolji izbor. Kad su ljudi u pitanju, sama navika ne može da bude vo-
dič našeg ponašanja. Moramo da se prilagođavamo, a ne da sledimo
navike - zato što su ulozi mnogo veći. Ako se prepustim svojoj niko-
tinskoj strasti i zapalim cigaretu, povrediću sebe. Ako se razbesnim
na svoje dete, povrediću dete.
Kad je reč o promeni ponašanja odraslih, predložio bih izmenu
u sledu uzrok-ponašanje-posledica tako što bih umetnuo osećaj sve-
snosti i jedan sasvim kratak vremenski prekid. Moj izmenjeni sled
izgleda ovako:
Okidač ^ Impuls > Svesnost >• Izbor )► Ponašanje
Izdvojio sam tri trenutka kratka kao treptaj oka - prvo impuls,
potom svesnost i onda izbor - koji obuhvataju ključne intervale iz-
među okidača i našeg konačnog ponašanja. Ovi intervali su tako
72
kratki da ponekad ne možemo da ih razdvojimo od onoga što sma-

tramo našim ,,ponašanjem“. Ali iskustvo i zdrav razum nam govore
da oni postoje.
Kad je okidač povučen, imamo impuls da se ponašamo na odre-
đeni način. Zato neki od nas, kad čuju zvuk lomljave iza sebe, istog
trena pognu glavu da bi se zaštitili. Oni malo promišljeniji i opre-
zniji neće tako požuriti da se zaklone. Kad čuju zvuk, pogledaće oko
sebe da vide od čega dolazi - za slučaj da treba još više da se zabrinu.
Isti okidač, različite reakcije, jedna automatska i ishitrena (jednom
rečju nagonska, jer smo se prepustili prvom nagonu), a druga kao
posledica pauze, razmišljanja i sagledavanja boljih izbora. Nismo
primitivni kao morski puževi da se zgrčimo svaki put kad nas bocnu
iglom. Imamo moždane ćelije. Možemo da mislimo. Možemo svaki
nagon na kratko da zadržimo u mestu dok ne odlučimo da li ćemo
da ga poslušamo ili ignorišemo. Naš izbor nije posledica nepromi-
šljene navike nego dokaz da smo inteligentni i da smo zaokupljeni
nečim. Drugim rečima, obraćamo pažnju.
Primera radi, 2007. godine bio sam gost vikend izdanja tok-šou
programa ,,Danas“ u kome me je intervjuisao Lester Holt. Učesnici
su upozoreni da vreme ispred kamere veoma brzo prolazi - prilog od
šest minuta čini se kao da traje šezdest sekundi. Tačno. Moj intervju
je prošao dobro. Štaviše, toliko sam uživao da sam bio zapanjen kad
mi je Lester zahvalio na učešću u emisiji - što je uobičajeni šlagvort
na kraju priloga. Nisam mogao da verujem. Tek što smo počeli. Imao
sam još nekoliko stvari da istaknem. Lesterove reči su bile okidač da
osetim nagon da kažem: ,,Ne, hajde da nastavimo.“ Reči su mi čak
bile na vrh jezika. Ali to je bila nacionalna televizija s četiri miliona
gledalaca. Bio sam uzbuđen, vodio sam računa o svakoj reči i svakom
pokretu. Nanosekundu pre nego što sam ove budalaste reči mogao
da prevalim preko usana, zastao sam da razmislim o posledicama ta-
kvog postupka. Da li sam stvarno mislio da kažem svom domaćinu u
emisiji da ne želim da okončamo intervju? Da li želim da budem gost
koji će ostati duže nego što je dobrodošao? Na kraju sam na Lesterov
šlagvort reagovao kako običaj nalaže: „Hvala što ste me pozvali.”
Siguran sam da je svako ko je gledao posledenje sekunde pri-
loga primetio da se gost ponaša kao da je uključio autopilot. Tako
73
O kidači
izgleda većina razmena zahvalnosti - uobičajeni gestovi, niti su po

nečemu posebni, niti privlače pažnju. Gledalac nije mogao da na-
zre da se u mojoj glavi, u deliću sekunde, odigravala drama u pauzi
izmeđi okidajućih reči Lestera Holta i reakcije koju sam na kraju
odabrao. Iako je izgledalo kao naučeno ponašanje, bilo je sve samo
ne nepromišljeno i automatsko. Čak i kad je okidač bio tako nezna-
tan, kao što je zahvaljivanje za učešće u emisiji, ja sam vagao svoje
mogućnosti. Imao sam izbor.
Ako obraćamo pažnju (a gostovanje na nacionalnoj televiziji
će svakome podići nivo svesnosti), to je način na koji okidači rade.
Što smo svesniji, to je manje verovatno da će neki okidač, čak i u
najobičnijim okolnostima, izazvati prenagljeno nepromišljeno po-
našanje koje nas vodi do neželjenih posledica. Umesto da uključimo
autopilot, usporićemo vreme da razmislimo i donesemo promišlje-
nije odluke.
Ovo već radimo u velikim trenucima. Kad idemo na prvi sasta-
nak s generalnim direktorom neke firme, svesni smo da je svaka reč,
svaki pokret, svako pitanje - okidač. Kada nas pitaju za mišljenje, ne
kažemo prvo što nam padne na pamet. Znamo da ulazimo u minsko
polje gde svaki pogrešan korak može da ima neumitne posledice.
Merimo reči kao diplomata koji stoji naspram neprijatelja. Možda
smo čak unapred pripremili odgovore. Šta god bilo, ne prepuštamo
se nagonu. Razmišljamo, biramo i onda reagujemo.
Paradoksalno je da su veliki trenuci - u paketu s okidačima,
stresom, bolnim osećanjima i visokim ulozima, koji kao takav ima
veliku mogućnost da izazove katastrofu - laki da se s njima izađe na
kraj. Kada uspešni ljudi znaju da je vreme za šou, oni se za njega i
spreme.
Mali trenuci su oni koji okidaju prejake i neproduktivne reakci-
je: dugačak red u kafeteriji, daleka rođaka koja vas pita zašto se još
niste udali, komšija koji ne počisti za svojim psom, kolega koji ne
skine naočare za sunce iako ste unutra dok razgovarate, gosti koji se
pojave pre vremena, putnik s preglasnim slušalicama koji sedi na se-
dištu do vas, beba koja vrišti u avionu, prijatelj koji bolje prepričava
vaše anegdote, osoba koja stoji na levoj stani pokretnih stepenica i
zakrči vam prolaz, i tako dalje.
74
Ovo su sitne neprijatnosti u životu. Dešavaju se svaki dan i ni-

kada neće nestati. Obično uključuju ljude koje više nikad nećemo
sresti. A opet, okidaju u nama najniže nagone.
Neki od nas potisnu nagon. Šta god da je razlog - zdrav razum,
strah od sukoba ili neka važnija obaveza - biramo mogućnost da ne
reagujemo na dosadne okidače. Razoružavamo trenutak. Ako nema
metaka u pištolju, okidač nije važan.
S druge strane, neki od nas lako podlegnu okidačima i ne mogu
da odole prvom nagonu. Moramo da progovorimo. Tako počinju
ružne scene na javnim mestima. Ove sitne neprijatnosti treba da
budu okidač za zbunjenost nečim što se ne može izbeći, a ne da nas
pretvore u lako uvredljive likove iz neke epizode „Sajnfelda".
Još opasniji su mali okidajući trenuci s našim porodicama i naj-
boljim prijateljima. Mislimo da pred njima možemo sve da kažemo
ili uradimo. Oni nas znaju. Oprostiće nam. Ne moramo da se pre-
tvaramo. Možemo da se prepustimo nagonima. Tako naši najbliskiji
odnosi često postanu okidajuće predstave s posledicama koje retko
možemo videti u nekom drugom delu naših života - bes i vika, tuča
i lupanje vratima, ljutiti odlasci i odbijanje da razgovaramo jedni s
drugima mesecima, godinama i decenijama.
Na primer, ćerka tinejdžerka vam uzme kola i posle dva sata vas
zove da vam kaže da su ukradena. Ostavila je ključ u kolima dok je
otrčala do dragstora da kupi nešto za jelo. Događaj male verovat-
noće (krađa) postao je verovatniji glupom greškom (zaboravljanje
ključa). Kako reagujete kao roditelj? Vaša ćerka nije povređena. Nije
u opasnosti i nije prekršila zakon. Ona je žrtva. Najgore je što ste vi
ostali bez kola. Koji je vaš prvi nagon?
Možete da se naljutite. Možete da nastupite s onim: „Rekao sam
ti“ ili „Uvek to radiš“, naglašavajući poruku da 1) roditelj zna najbo-
Ije ili da 2) vaša ćerka nije pametna koliko misli da jeste. Možete da
je utešite. Možete da je pitate: „Treba li ti prevoz do kuće?“ Imate više
mogućnosti.
Ne mogu da vam ponudim savršen odgovor. Znam da je ovaj
telefonski poziv veoma nabijen okidajući trenutak, iako je kratak,
neočekivan i mali u odnosu na druge važne stvari. Šteta je učinjena.
To nije priča koju ćete ispričati unucima posle mnogo godina. Ali
75
O kidači
način na koji reagujete je važan i značajan. Da li će ovaj nesrećan

događaj okinuti više štete u odnosu između roditelja i deteta ili će
iz njega proizići nešto dobro? Da li ćete še prepustiti savršeno pri-
rodnom nagonu i izraziti svoj prekor ili ćete udahnuti i napraviti
pametniji izbor?
76
Glava 6
O d l ič n i sm o p l a n e r i, a l i l o š i iz v r š io c i
Zašto ne postajemo osoba kakva želimo da budemo? Zašto ne

uradimo ono što znamo da treba da uradimo ili, kad smo kod toga,
ono što planiramo da uradimo?
To je večno pitanje, staro koliko i Aristotel. Imam zadovolja-
vajući odgovor, ali da bi se shvatio moram da se vratim na početak
svoje karijere.
Kad sam sedamdesetih godina prošlog veka spremao dokto-
rat na Kalifornijskom univerzitetu, moj mentor je bio Pol Hersi,
pionir organizacione psihologije. Polov najveći doprinos oblasti
organizacionog ponašanja bio je koncept nazvan „situaciono li-
derstvo". Razvio ga je s mojim prijeteljem i izuzetnim čovekom,
Kenom Blančardom.
Hersi i Blančard su pošli od toga da vođe treba da prilagode
svoj nastup tako da ga usklade sa spremnošću svojih saradnika da
obave posao. Spremnost ne zavisi samo od osobe nego i od zadat-
ka. Saradnici imaju različite nivoe motivacije i različite sposobno-
sti za različite zadatke. Na primer, Džeri, izuzetan prodavac, možda
ima visok stepen spremnosti da privuče mušterije, ali nizak nivo
spremnosti da podnese izveštaj o prodaji. Najefikasnije vođe mogu
da menjaju svoj liderski nastup i usklade ga s potrebama situacije.
Otuda termin „situaciono liderstvo“.
Hersi i Blančard su verovali da vođe treba da:
77
O kidači
• prate promenljive nivoe „spremnosti" svojih sarad-

nika,
• da se potpuno prilagode svakoj situaciji,
• shvate da se situacije neprestano menjaju i
• podese svoj liderski nastup tako da ga usklade ga sa
spremnošću saradnika.
Ovo je „situaciono liderstvo“. Ono deli odnos između vođa i nji-

hovih saradnika na četiri različita nastupa:
1. Upravljanje je za zaposlene kojima je potrebno da budu

tačno navođeni da bi obavili neki zadatak. Vođa može
da kaže: „Krise, evo šta, korak po korak, tražim od tebe
da uradiš. A ovo je rok do kada treba to da obaviš." To
je prvenstveno jednosmeran razgovor u kome zaposle-
ni gotovo da ne iznose svoje mišljenje.
2. PoduČavanje je za zaposlene kojima je potrebno više od
običnog vođenja da bi obavili zadatak i to kroz mnogo
više dvosmernog dijaloga. Podučavanje je za ljude koji
žele da uče i kojima je potrebno da uče. Vođa može da
kaže: „Krise, evo šta želim da uradis', a onda ga pita:
„Šta ti misliš, Krise?"
3. Podrška je za zaposlene koji imaju sposobnost da za-
vrše zadatak, ali im možda nedostaje samopouzdanje
da bi ga sami obavili. Vođa može da kaže: „Krise, ovo
je zadatak. Šta ti misliš, kako treba da se obavi? Hajde
da razgovaramo o tome. Kako mogu da ti pomognem
oko toga?“
4. Poveravanje je za zaposlene koji imaju visok nivo mo-
tivacije, sposobnosti i samopouzdanja. Znaju šta treba
da urade, kako to da urade i mogu to sami da obave.
Vođa može da kaže: „Krise, ovo je zadatak. Do sada si
ih uspešno obavljao. Ako ti treba moja pomoć, samo
kaži. Ako ti ne treba, snađi se sam.“
78
Kvalitet niti jednog od ovih nastupa ne dovodi se u pitanje.

Jedan ,,nastup“ nije bolji od drugog. Svaki je pravi za ođređenu
situaciju.*
Efikasne vođe ovo ituitivno znaju. Znaju ko je u njihovom timu
samostalan, a kome su potrebna šira uputstva. Druge jake vođe
ovo nauče posmatranjem i putem pokušaja i pogrešaka. Najmanje
uspešne vođe ovo nikad ne shvate. Oni su od onih koji pričljivom
zaposlenom kažu: „Treba da budeš bolji slušalac“, a onda očekuju da
taj jednokratni razgovor ostavi dugoročan utisak. Ne vide ironiju u
tome što lošem slušaocu kažu da bude bolji slušalac, a onda se izne-
nade kad ih zaposleni ne posluša.
Situaciono liderstvo je dobro poznata teorija koja je primenjena
u treninzima s milionima lidera širom sveta. Potpuno verujem u nju
budući da sam je još na početku karijere naučio od njenih tvoraca.
Ona je jedan od velikih razloga što sam napravio karijeru pomažući
poslovnim liderima da razviju bolje odnose s kolegama i podređe-
nima.
‘ Film „Poletanje u podne“ iz 1949. godine danas je gotovo zaboravljen,

ali jos uvek je značajan u poslovnim školama jer korak po korak ilmtruje si-
tuaciono liderstvo. Tokom mnogo godina, najmanje deset hiljada ljudi ga je
odgledalo na mojim časovima i posle bismo razgovarali o njemu. Gregori Pek,
u ulozi generala Frenka Sevidža iz Drugog svetskog rata, primenjuje sva četiri
liderska nastupa dok ,,baksuznu“ američku bombardersku eskadrilu trenira da
postane borbeni tim. Skoriji primer je film ,,Hoosiers“ u kome se radi o timu
iz srednje škole ,,Milan“ iz Indijane koji je osvojio košarkaško prvenstvo. Džin
Hekman igra novog trenera koji primenjuje stil strogog upravljanja dok njegov
tim ne obnovi osnovno znanje. Potom razvija nastupe podučavanja i podrške.
U ključnoj sceni u filmu razvija više nastup poveravanja. U trenutku kad je
utakmica nerešena, a njegov tim ima loptu, Hekman okupljenim igračima crta
kako treba da izgleda završni napad, koristeći nekadašnju košarkašku zvezdu
Džimija Čitvuda kao mamac. Igrači ćute. Hekman pita: „Šta je bilo?“ Igrači
žele da njihova zvezda izvede poslednji šut. Bivša zvezda gleda u Hekmana i,
odstupajući od plana da bude samo mamac, kaže: „Uradiću to.“ Trener shvata
da bivša zvezda ima motivaciju, sposobnost i samopouzdanje da to uradi. I,
naravno, uspeva.
79
Okidači
Procenite Šta vam treba, izaberite nastup
Ali kako situaciono liderstvo objašnjava zašto ne postanemo

osoba kakva želimo da budemo?
Shvatio sam da je Hersijevo i Blančardovo situaciono liderstvo
savršena analogija za skrivenu dinamiku koja postoji u nama kada
pokušamo da promenimo svoje ponašanje. To je ista dinamika bilo
da je zovete vođa i sledbenik, planer i izvršitelj ili menadžer i zapo-
sleni. Što se mene tiče, termini mogu između sebe da se menjaju.
Dok u životu pravimo planove da budemo bolji prijatelji, par-
tneri, radnici, sportisti, roditelji, sinovi ili ćerke, u svakom od nas
postoje dve različite osobe. Tu je vođa/planer/menadžer koji planira
da promeni svoje ponašanje. A tu je i sledbenik/izvršilac/zaposleni
koji treba da ostvari plan. Mi mislimo da su oni isto zato što tokom
dana nesvesno funkcionišemo kao jedna ili druga osoba. Mislimo
da smo mi i jedno i drugo. Ali grešimo.
U stvari, svaki dan započinjemo kao podvojena ličnost, delom
kao lider, a delom kao sledbenik - i što dan više odmiče, to dvoje se
sve više udaljava.
Razmislite kako počinjete dan. Ako ste kao većina ljudi, budite
se kao lider koji ima važne planove za taj dan. Možda imate i zapi-
sano šta sve treba da uradite. Dok gledale u spisak obaveza, osećate
da imate samopouzdanja i motivacije za dan pred sobom. Zašto ne
biste imali? Imate plan. Plan je dobra stvar. Ali kasnije tokom dana,
pomalo ili gotovo nimalo svesni, preuzimate drugu ulogu. Postajete
izvršilac, osoba koja treba da ispuni želje lidera.
Kao lider, pretpostavljate da će izvršilac u vama ispoštovati
svaku naredbu tačno onako kako ste je naveli. I da izvršilac u vama
neće imati nijedan razlog da ne uspe tokom dana. (Na kraju kraje-
va, ko planira da ne uspe?) Zanemarujete mogućnost da će radnik
u vama biti iznerviran zbog klijenta ili kolege, da će ga omesti neki
hitan slučaj ili će kasniti jer se sastanak odužio. Dan će glatko da
teče. Sve će doći na svoje mesto. Ne samo tog, nego i svakog dru-
gog dana.
Sada se zapitajte: Da li je vaš dan ikada bio ostvaren stavku po
stavku kako stega planirali?
80
M aršal Goldsmit i M ark Rjter
Kao lider koji ima svoje ljude koji će tačno obaviti ono što ste
naredili, u roku koji ste vi odredili, s rezultatom koji je dobar ili bolji
od onog koji ste očekivali i s ocenom kojoj ste se nadali?
To se retko dešava. (Prilike u kojima se ovo dešava toliko su
retke da su izuzeci slavlja vredni.)
Zašto biste onda očekivali da se to dogodi kada ste istovremeno
i lider i izvršilac, i menadžer i zaposleni? Zašto biste očekivali da
sve teče glatko samo zato što vi sami kršite svoja pravila, a ne neko
drugi?
Bilo da ste vođa drugima ili vođa izvršioca u sebi, prepreke do
postizanja ciljeva su iste. I dalje imate posla s okruženjem koje je više
neprijateljski nastrojeno nego što vam pruža podršku. I dalje morate
da se suočite s drugim ljudima koji vas iskušavaju da se udaljite od
svojih ciljeva. I dalje morate da računate na faktor velike verovat-
noće događaja male verovatnoće. I dalje morate imati na umu da,
što dan više odmiče i što je vaša energija manja, vaša motivacija i
samodisciplina opadaju.
Postepeno mi je postajalo jasno da pravilo situacionog liderstva
može biti korisno u kontekstu samoupravljajuće promene ponašanja
odraslih. Šta bi bilo kad bi planer u svakom od nas, kao uspešan
vođa koji ima svoje podređene, mogao da proširi situaciju u svakom
trenutku u toku dana i usvoji odgovarajući menadžerski nastup pre-
ma izvršiocu u sebi? To su dva jednostavna koraka: proceni potrebu,
izaberi nastup.
Mnogi od nas ovu vrstu samopodešavanja već rade automatski.
U određenom trenutku instinktivno osećamo koliko treba sami sebi
da pomognemo. Nekim ciljevima treba malo ili nimalo upravljanja
ili nadzora. Ne zapisujemo cilj i ne određujemo tačno vreme za nje-
ga, niti tražimo od svog pomoćnika da nas podseti da to obavimo.
Planer u nama poverava posao izvršiocu u nama - pretpostavljajući
da će biti obavljen.
Neki drugi zadaci ili situacije zahtevaju, pak, čvršće rukovo-
đenje. Na primer, kad je u pitanju pojavljivanje na ćerkinom venča-
nju, ne treba mi mnogo da upravljam i rukovodim samim sobom.
Verovatno neću zaboraviti datum, vreme, adresu, kao i to šta da
obučem. Osim u slučaju neke nepredviđene katastrofe, ne treba mi
81
O kidači
uputstvo da bih na vreme stigao u crkvu. Zadatak je toliko važan da

ništa ne može da mi odvuče pažnju da ga ne obavim.
S druge strane, kad je u pitanju kako se ponašati na venčanju,
treba mi malo više uputstava. Kažem ovo iskreno jer se to dogodilo
na venčanju moje ćerke Keli 2013. godine. Pre probne večere, odvela
me je u stranu i dala mi stroge naredbe šta smem da kažem ili ura-
dim i prema kome treba da budem posebno pažljiv. „Tata, nemoj da
se ponašaš kao da držiš čas“, rekla je.
Nisu mi smetale Keline naredbe. Pravilno je procenila da mi
treba uputstvo - i ja sam ga zahvalno prihvatio. (Mladoženjin otac
mi je kasnije rekao da je njegova žena to isto uradila s njim.)
Tokom dugog i veselog dana venčanja i svadbe, podsećao sam
sebe na njene reči tako što sam s vremena na vreme pitao svoju ženu
Lidu: „Kako mi ide?“ Ovo je bio moj način primene samoupravlja-
jućeg nastupa.
Ovaj situacioni pristup - da na način na koji upravljamo drugi-
ma treba da upravljamo i sobom - primenjujem u radu s klijentima.
Jednu od prvih prilika imao sam s klijentom po imenu Reni koji
je, kao korporativni advokat, morao da prihvati značajno smanje-
nje plate da bi radio u kabinetu guvernera. Nažalost, način na koji
je Reni funkcionisao kao stariji partner u velikoj advokatskoj firmi
s timom saradnika koji su obavljali sve zadatke, nije mogao da se
primeni i u državnoj upravi s ograničenim sredstvima i brojem za-
poslenih. Reni je imao običaj da isti zadatak poveri trojici ili četvori-
ci saradnika, što je stvaralo nepotrebnu zabunu i iziskivalo dodatni
trud zaposlenih.
Reni nije bio manipulator. Nije započinjao svaki dan tako što je
planirao da zbuni i iznervira svoje najbliže saradnike. Bio je moralan
i principijelan čovek, posvećen tome da čini dobro. Povrh svega, bio
je svestan svoje loše navike i želeo je da se kontroliše. Ali okruže-
nje na sastanku sa zaposlenima bilo je okidač da Reni to ne uradi.
Uzbudio bi se zbog nekog projekta i želeo bi sve da uključi u njega - i
opet bi iz njegovih usta izašlo preklapanje zadataka. Staloženi lider
koji na početku dana planira da se obuzda nije revnosni izvršilac na
sastanku. Uprkos dobrim namerama, Reni je sve više bio u rascepu
82
sa samim sobom. Bio je izvršilac koji nije mogao da ostvari sopstve-

ni plan.
Pitao sam se: šta bi bilo kad bi Reni-planer naučio da usvoji
prikladniji menadžerski nastup prema Reniju-izvršiocu? Šta bi bilo
kad bi naučio da se bolje postavi na sastancima sa zaposlenima koji
su bili okidač za njegovo dvostruko ponašanje?
Razgovarao sam s Renijem i složili smo se da mu je veoma po-
trebno uputstvo kako da se ponaša na sastancima. Veoma potrebno.
Nije mogao da ide na sastanke nadajući se da će umeti da se savlada.
Bile su mu potrebne jasne instrukcije dostupne u svakom trenutku.
Rešili smo da to bude u vidu podsetnika koji bi Reni stavio ispred
sebe na svakom sastanku. Na podsetniku je pisalo: „Ne zbunjuj sa-
radnike. Ne poveravaj isti zadatak više nego jednoj osobi." Možda
zvuči banalno i prosto, ali kad bi se rasprava zaoštrila i kad bi Reni
bio najranjiviji, trebalo je samo da pogleda u podsetnik pre nego što
nekog zaduži za nešto. Ovako se Reni-planer uskladio s Renijem-
izvršiocem.
Ovo je primer kako može da se primeni analogija između si-
tuacionog liderstva na radnom mestu i nas samih. Da bi promenio
svoje neproduktivno ponašanje kao vođa drugih ljudi, Reni je prvo
morao da promeni ponašanje između vođe i izvršioca u sebi samom.
Nije mogao automatski da se osloni na nevidljivu povezanosl ove
dve osobe u sebi. Određene situacije - u njegovom slučaju to su bili
sastanci sa zaposlenima - raskidaju ovu povezanost. Onog trenutka
kad je postao svestan svoje ranjivosti na sastancima, nije mu bilo
teško da shvati šta mu valja činiti. Za Renija-izvršioca podsetnik je
bio dovoljno uputstvo i podrška.
Hajde sada da se s radnog mesta premestimo u ličniji kontekst.
Upotrebimo izraz planer za deo nas koji namerava da promeni po-
našanje i izraz izvršilac za deo nas koji tu promenu treba da ostvari.
Razdvojenost je ista: odlični smo planeri, ali loši izvršioci.
• Muž-planer koji zaista namerava da ceo dan bude finiji

prema svojoj ženi nije muž-izvršilac koji se prodere na
nju kad ga uveče prekine dok gleda sportski program.
83
O kidači
• Mama direktorka koja planira da provodi više vreme-

na sa svojom decom nije izvršilac koji propušta ćerkino
takmičenje u plivanju zbog problema na poslu koji je
iskrsnuo pred kraj radnog vremena.
• Tobože dobar sin koji planira da zove majku svake ne-
delje bez izuzetka nije izvršilac koji propušta dve ne-
delje zato što je pozvati je jednom ili dvaput mesečno
„sasvim dovoljno“.
Primera naših dobronamernih planova i neostvarenih realizaci-

ja ima koliko i ljudi koje poznajemo i situacija s kojima se srećemo.
Neuspeh u ostvarenju onoga što smo planirali izvestan je kao smrt
i porez.
Uticaj okruženja i neočekivani događaji nisu jedino što remeti
naše planove. Razlog tome je i to što svesno ne računamo na proš-
lo iskustvo. Pravimo planove koji su potpuno u suprotnosti s onim
što smo ranije radili. Planer koji namerava da ispoštuje rok u isto
vreme je i kratkovidi izvršilac koji zaboravlja da nikad u životu nije
ispoštovao rok. Planer veruje da će ovog puta biti drugačije. Izvršilac
produžava niz neispoštovanih rokova.
Između planera i izvršioca zjapi rupa čak i kad su uslovi za
uspeh gotovo idealni.
U proleće 2014. godine priredio sam večeru u restoranu „Četiri
godišnja doba“ u Njujorku za sedamnaest klijenata koje sam treni-
rao. Ceo naredni dan trebalo je da provedemo radno na skupu na
kome ćemo razmenjivati lične ciljeve. Večera je bila standardni uvod
u seminar da bi se probio led i učesnici upoznali jedni druge. Počeo
sam time što sam ih zamolio da dignu ruke. Rekao sam: „Želim da
mi svi ovde obećate da nećete prekidati ili osuđivati bilo šta tokom
večere. Svaki put kad prekršite obećanje koštaće vas dvadeset dolara
na licu mesta.“ Sedamnaest ruku se podiglo. Svi su obećali da će
poštovati pravila. A onda sam predvideo da će svi prekršiti obećanje.
Posle deset minuta na sredini stola je bila gomila od više od
400 dolara u novčanicama od 20 dolara. (Novac je trebalo da ide
organizaciji Očuvanje prirode čiji je generalni direktor takođe bio za
stolom.) Posle pola sata novac se udvostručio. U jednom trenutku,
84
nedavno penzionisani generalni direktor jedne od najvećih kompa-

nija na svetu, ustao je od stola i otišao do bankomata. Ostao je bez
gotovine. Polovina gostiju su bili samostalni preduzetnici sa osmo-
cifrenim neto prihodima. Druga polovina je na svojim vizit-karta-
ma imala napisano predsednik ili generalni direktor. Među njima nije
bilo nijednog nedisciplinovanog zabušanta. Takođe su svi bili zaista
fini ljudi. Povrh svega, bili su potpuno naoružani svim potrebnim
sredstvima da održe dato obećanje:
• Dao sam im plan.

• Obećali su da će ga ispoštovati.
• Rizikovali su da ne uspeju samo tokom tri sata večere -
što je prilično kratak vremenski period da bi se održalo
disciplinovano ponašanje.
• Postojala je novčana kazna koja pojačava dobro pona-
šanje.
• Upozorio sam ih da vrlo verovatno neće uspeti, čime
sam želeo da pojačam njihovu svest o planu - i da ih u
toj liderskoj gomili motivišem da mi dokažu da nisam
u pravu.
• Traženi zadatak nije bio izvan njihovih sposobnosti.
Sve što je trebalo da urade bilo je da izbegnu negativne
komentare - drugim rečima, da drže usta zatvorena.
Pa ipak, 16 od 17 gostiju je moralo da se maši za džep i stavi 20

dolara na zajedničku gomilu.' Nisu mogli da savladaju okruženje.
Poneti druželjubivom atmosferom u kojoj se lako razveže jezik, iz-
vršilac u njima nije mogao da održi obećanje koje je planer u njima
dao samo nekoliko minuta ranije.
Bokser i filozof Majk Tajson je rekao: „Svako ima plan dok ne
dobije udarac u lice.“ Ono što nas u životu stalno udara u lice - to je
naše okruženje.
‘ Jedini izuzetak je bio Reni koji je, kako sam kasnije saznao, podigao
ruku, a onda na papiriću napisao: „Nema prekidanja, nema osuđivanja“. Papi-
rić je diskretno zavukao ispod čaše za vodu i držao ga na oku.
85
Glava 7
K a k o p r o g n o z ir a t i o k r u ž e n je
U San Dijegu, u kome živim, uvek mogu da prepoznam ko je

od mojih komšija fanatični moreplovac, surfer ili golfer. To su oni
koji na svaki sat proveravaju vremensku prognozu na svojim telefo-
nima. To ima smisla. San Dijego ima jednu od najstabilnijih klima
na planeti, ali nekad i ne. Pa tako moji susedi koriste sva raspoloživa
sredstva da provere da li će vetar na Pacifiku biti svež, da li će biti
talasa i da li će moći da se igra golf. Ne samo da su svesni okruženja
nego se trude i da ga predvide.
Malo nas je, dok planiramo svoj dan, opsednuto prognozom
kao strastveni moreplovci, surteri i golferi koji je veoma ozbiljno
shvataju. Da jesmo, ne bismo tako često bili zatečeni okruženjem.
Prognoza je upravo ono što treba da uradimo kad postane-
mo svesni koliku moć okruženje ima nad nama. Ona obuhvata
tri međusobno povezana nivoa: predviđanje, izbegavanje i prila-
gođavanje.
1. Predviđanje
Uspešni ljudi nisu potpuno nesvesni svog okruženja. U velikim

životnim trenucima, kada je ishod zaista važan i neuspeh ne dolazi
u obzir, mi smo majstori predviđanja.
Kada tim marketinške agencije uđe u salu za sastanke svog
klijenta da ugovori posao, on već ima pripremljenu prezentaciju,
86
obavljeno istraživanje o tome koji su klijentovi razlozi ,,za i protiv“,

i uvežbane odgovore da se izbegne odbijanje. On zamisli pozitivan
emocionalni naboj u prostoriji po završetku svog izlaganja - a onda
osmisli svoj nastup da bi stvorio takvu atmosferu.
Isto važi i za advokate na suđenjima koji nikad ne postave pita-
nje na koje ne znaju odgovor. Ispitivanje svedoka je od početka do
kraja zasnovano na predviđanju.
Isto je i s javnim funkcionerima koji predsedavaju nekim grad-
skim sastankom o problemu oko kojeg su mišljenja podeljena.
Funkcioner unapred zna da će neki komentari biti izrečeni u besu
i da razmena mišljenja može da se rasplamsa i pretvori u lično vre-
đanje. U tako podgrejanom okruženju, funkcioner zna da treba da
bude pribran i pošten. Može da ima pripremljene napomene za smi-
rivanje. Može da zahteva i prisustvo policije.
Slično je i s mladićem koji se sprema da zaprosi devojku. Ako
poštuje tradiciju, taj čin je vežba krajnjeg predviđanja - od izbora
mesta do izbora pravog trenutka da postavi pitanje - a sve to trudeći
se da dobije predviđeni odgovor od svoje drage. (Mlade obično uz-
vrate još većim ispoljavanjem predviđanja na dan venčanja.)
Kada naš nastup ima jasne i neposredne posledice, mi smo
dorasli situaciji. Mi stvaramo naše okruženje. Ne dozvoljavamo da
okruženje preraduje nas.
Problem je što se veći deo našeg dana sastoji od manje značajnih
trenutaka u kojima ne razmišljamo o okruženju ili svom ponašanju
zato što situaciju ne dovodimo u vezu s bilo kakvim posledicama.
Ova naizgled neškodljiva okruženja su, da ironija bude veća, trenuci
kada najviše treba da budemo na oprezu. Kad ne predvidimo okru-
ženje, svašta može da se dogodi.'
Jednom sam pomislio da bi bilo korisno da međusobno upo-
znam dva svoja klijenta na večeri. Edgar je bio iz univerzitetskog
sportskog saveza „Liga bršljana“, obrazovani predsednik jedne libe-
ralne ustanove iz Njujorka. Imao je prefinjene diplomatske veštine
čoveka koji je polovinu svog vremena provodio tražeći novac od
* Ako ste nekada uputili nepromišljenu i naizgled bezazlenu primedbu
voljenoj osobi ili kolegi, što je posle preraslo u svađu razmera Trećeg svetskog
rata ili duboko povredilo njihova osećanja, onda znate o čemu pričam.
87
O kidači
bogatih dobrotvora. Majk je bio društven i pomalo kvaran direktor

jedne naftne kompanije iz Oklahome. Mislio sam da će njihove ra-
zličite pozadine več„e učiniti zanimljivim. Proširiće svoja shvatanja i
biće mi zahvalni zbog toga.
Greška. Iz iskustva znam da se pametni ljudi, koji se prvi put
vide i posle nekog vremena ne znaju više o čemu da razgovaraju,
okreću politici. Ako su na istoj političkoj strani, odlično se zabavlja-
ju dok se slažu oko toga koliko je druga strana loša.
Ako su politički neistomišljenici, svaki pokušava da ubedi onog
drugog da nije u pravu. To se dogodilo na večeri. Edgar je bio ostra-
šćeni liberal. Naftaš Majk je bio zagriženi konzervativac. Do predjela
je sve išlo kako treba. Ali posle prijateljskog razgovora o poslovima,
porodicama, sportu i planovima za odmor, prebacili su se na teku-
će događaje. Kao da im je neko dao spisak vrućih tema - granična
bezbednost, energetska politika, kontrola naoružanja, legalizacija
marihuane, pozitivna diskriminacija, troškovi vlade - i svaki se uza-
ludno trudio da promeni mišljenje onog drugog. Trideset minuta su
se svađali oko pasivnog pušenja, iako nijedan nije bio stručnjak za
to niti ih je tema zanimala. Bilo je to veče u kome su dva muškar-
ca jakih predrasuda izražavala svoju potrebu da pobede. Ja sam bio
bedni posmatrač.
Ja sam pogrešio, ne om. Kao što je Semjuel Džonson rekao za
udovca koji se ponovo oženio vrlo brzo nakon kraja nesrećnog bra-
ka, prisustvovao sam „trijumfu nade nad iskustvom".
Trebalo je da znam bolje. Znao sam njihove političke razlike.
Ja sam ih postavio za sto jednog preko puta drugog bez drugih lju-
di koji bi im odvlačili pažnju. Sad kad razmislim o tome, ubeđen
sam da bi se drugačije ponašali da su bili u kancelariji. U radnom
okruženju ponašali bi se poslovno. Bili bi srdačni i profesionalni.
Moja je greška bila što nisam predvideo kako će se ponašati u
okruženju restorana posle radnog vremena - kad su obojica sma-
trala da više nisu na dužnosti, slobodni da kažu bilo šta jer nije
bilo neželjenih posledica po posao. Odgovarajuće predviđanje bi
dovelo do...
88
Maršal Goldsmit i Mark R iter
2. Izbegavanje
Čuvena rečenica Pitera Drukera glasi: „Polovina lidera koje sam

upoznao ne treba da nauče šta da rade. Treba da nauče šta da pre-
stanu da rade.“
Slično je i s našim okruženjem. Često je naša najpametnija reak-
cija na okruženje da ga izbegavamo.
• Ako se kasno noću vraćamo kući, ne idemo putem koji

vodi kroz sumnjive delove grada.
• Ako smo prestali da pijemo, ne idemo u barove.
• Ako smo svetle puti i lako izgorimo na suncu, zaobila-
zimo plažu.
• Ako nam se ne sviđa komšija Tod, ljubazno ođbijamo
njegove pozive da dođemo kod njega.
Generalno smo dovoljno mudri da izbegavamo okruženja koja

predstavljaju fizički ili emocionalni rizik za nas ili su na bilo koji
način neprijatna.
S druge strane, retko kad pobedimo okruženje u kome uživamo.
Radije ćemo nastaviti da uživamo u njemu nego što ćemo ga napu-
stiti ili izbeći.
Delimično, razlog je inercija. Potrebna je ogromna volja da bi-
smo prestali da radimo nešto u čemu uživamo.
Većim delom, ipak, uzrok toga je naše duboko nerazumevanje
veze između našeg okruženja i iskušenja. Iskušenje je podrugljivi
ortak koji se pojavljuje u svakom prijatnom okruženju i tera nas da
se opustimo, da probamo malo ovog ili onog, da duže ostanemo.
Iskušenje može da pokvari naše vrednosti, zdravlje, veze i karijere.
U zabludi verujemo da kontrolišemo okruženje i onda radije biramo
da flertujemo s iskušenjem nego da odemo. Stalno iskušavamo sebe.
A onda smo šokirani i u nevolji kad mu ne odolimo.
Ponekad je iskušenje sitno, kao kad uzmemo još jedno parče
čiz-kejka. Nekad je iskušenje mnogo veće, kao kad prebrzo prihvati-
mo neodoljivu ponudu za posao iako znamo da ne možemo u roku
da ga obavimo.
89
O kidači
Ovaj način razmišljanja stalno primećujem kod svojih uspeš-

nih klijenata. Oni vole izazove. Dodeljuju sebi nagradne poene kad
trijumfuju nad iskušenjem. Za njih izbegavanje nije nikakvo dosti-
gnuće. Za njih je to negativna opcija koja je rezultat pasivnosti. Ona
je automatska.
Ovaj nagon da se radije uvek bude angažovan nego da se nešto
selektivno izbegne je razlog zbog kojeg me pozivaju da treniram di-
rektore kako da se ponašaju.* Ovo je jedan od najčešćih problema u
ponašanju kod lidera: prepuštaju se iskušenju da bi dokazivali svoju
moć iako bi im bolje bilo da se suzdrže.
Imao sam neobično iskustvo sa svojim dugogodišnjim klijen-
tom Stenom. Kad se posle mnogo godina provedenih u osnivanju,
prodavanju i vođenju najvećih svetskih kompanija Sten penzionisao
u sedamdesetoj godini, ostao je član ponekog upravnog odbora kao
konsultant i konačno je bio u prilici da ispuni svoj životni san - da
osnuje fondaciju preko koje će polovinu svog imetka donirati za
medicinska istraživanja. Svoju suprugu je postavio za predsednika
fondacije, a dve odrasle ćerke za njene zamenice.
Sten me je pozvao da prisustvujem porodičnom sastanku u
njegovoj kući u Konektikatu. Nekoliko minuta pre sastanka mogao
' Privatno, ovakav stav kod svojih klijenata nazivam „đramska narativna
zabluda“ - ideja da svoj dan dodatno moramo da začinimo time što ćemo
prihvatiti što više izazova, ako ne i sve, kao da je naš život neka TV drama u
čijem scenariju piše da treba da savladamo sve naizgled nepremostive prepre-
ke umesto da ih izbegnemo. To je u redu za sportsko dostignuće, recimo kad
treniramo za triatlon. Ali život postaje iscrpljujuće rizičan kad ovakav stav pri-
menimo na sve. Nekad je više znak hrabrosti, pa i zdravog razuma, reći: „Pro-
pustiću to.“ Za golfere je dosadna partija golfa odlična partija golfa. Odgurnete
lopticu do pokošenog dela trave, udarite lopticu do rupe u ,,grinu“, ne previše
daleko od pobodene zastavice u rupi, onda „patujete", odnosno udarite lopti-
cu tako da se dokotrlja do rupe i osvojite „ptičicu", to jest pogodak iz manjeg
broja pokušaja od očekivanog ili „patujete" ponovo da biste postigli ,,par“, to
jest pogodili rupu iz predviđenog broja pokušaja. Onda odete do ,,tija“, mesta
za izvođenje početnog udarca za sledeću rupu, i ponovo sve to odrađite. Kad
uradite ovo sa svih 18 rupa, ili ćete postići lični rekord ili ćete oboriti rekord
u partiji. Kad već mogu da biraju, golferi će pre izabrati dosadnu partiju ovog
kalibra nego dramatičan rolerkoster svaki put.
90
Maršal Goldsmit i M ark Riter
sam da uočim problem. Stenova porodica ga je ignorisala. Glasno

je izdavao naredbe svojoj supruzi, inače izuzetno sposobnoj ženi, a
ona bi mu odgovarala: ,,Ja sam tvoja supruga i predsednik fondacije.
Nemoj da se ponašaš prema meni kao prema svojim zasposlenima.“
Sten je razmenio više ovakvih rečenica sa suprugom i još nije shva-
tao suštinu. Onda bi se okrenuo ćerkama, jedna je advokat, a druga
doktor, i njima izdao naredbe. One bi rekle: ,,Mi podnosimo izveštaj
mami.“
Ovo nije bio Stenov prvi frustrirajući porodični sastanak. Došao
sam jer me je Sten pozvao da ga treniram kako da postigne da ga
žena i deca slušaju.
,,To se neće dogoditi", rekao sam Stenu.
„Ali ja sam taj koji je sve ovo platio. Ne mogu da me ućutkaju",
rekao je.
,,Tačno“, potvrdio sam. „Ali nebitno. Praviš lažnu jednakost iz-
među svoje direktorske karijere i svog autoriteta u kući. Tvoja poro-
dica to očigledno ne vidi tako. Njih si zadužio za ovo. To je njihova
odgovornost. Ne možeš to da opovrgneš. Možeš samo da prihvatiš
da si šef na poslu, ali ne i kod kuće.“
Brzo sam primetio da je problem bio u okruženju. Držanje sa-
stanka u okruženju porodičnog doma umesto u kancelariji fondacije
samo je unosilo zabunu u situaciju: da li je to poslovna ili porodič-
na stvar? To je svakako zbunilo Stena koji se ponašao zapovednički
kao generalni direktor umesto da se više postavio kao suprug i otac.
Znao sam da Sten ume da „čita ljude“, da je stručnjak da ,,pročita“
raspoloženje u svakom prostoru. Ali sa svojom porodicom, podsta-
knut okruženjem svog doma, ponašao se protivno svojim najvećim
interesima - i nije bio svestan toga.
„Koliko bi te psihički koštalo da izađeš iz situacije?“, pitao sam
ga-
,,To je bila moja ideja“, rekao je, i dalje ubeđen da je fondacija u
njegovom ,,vlasništvu“.
„Stene, tvoja porodica se buni protiv tvog ponašanja, ne protiv
tebe“, rekao sam. „Čak i da promeniš ponašanje, ko kaže da će ga
oni prihvatiti ili da se nećeš vratiti na staro ponašanje. Bolje da ih
izbegavaš.“
91
O kidači
Pustio sam Stena da se nekoliko minuta navikne na ideju o izbe-

gavanju kao rešenju. U najgorem slučaju, objasnio sam mu, porodična
svađa će smesta prestati. U najboljem slučaju, supruga i ćerke će mu
se možda obratiti za savet. Ali to se neće dogoditi dok se ne povuče.
Obično ne ističem političare kao uzore, ali oni su majstori izbe-
gavanja. Za razliku od mojih klijenata koji postižu visoke rezultate
(oni ne mogu da predvide situacije izazvane greškom zato što niti
su navikli da greše niti priznaju mogućnost greške), političari su za-
strašeni spektrom mogućih gafova koji bi ih koštali karijere. Zato
razvijaju savršenu strategiju za svako okruženje koje bi moglo da ih
dovede u iskušenje da naprave neki gaf. Kada odbiju da odgovore na
nezgodno pitanje na konferenciji za štampu, oni primenjuju izbega-
vanje. Kad se uzdrže od spornog glasanja, oni izbegavaju.
Političari ovo instinktivno znaju. Zašto mi ne znamo?
Jednakost je jasna: Da biste izbegli nepoželjno ponašanje, izbe-
gavajte okruženja u kojima će se ono najverovatnije dogoditi. Ako ne
želite da vas kolega koji vam ide na nerve izvede iz takta, izbegavajte
ga. Ako ne želite da jedete kasno noću, izbegavajte da uđete u kuhi-
nju i tražite ostatke hrane u frižideru.
3. Prilagođavanje
Naravno, u mnogim životnim trenucima izbegavanje nije mo-

guće. Moramo da se upustimo u nešto iako nas to užasava (na pri-
mer, javni govor), ili nas razbesni (na primer, poseta tasta i tašte)
ili čini da se osećamo kao budale (na primer, kada vodimo posao s
ljudima koje ne poštujemo).
Ako imamo sreće, prilagođavanje je krajnji rezultat prognoze
- ali samo ako prethodno predvidimo okidač okruženja i isključi-
mo izbegavanje kao opciju. Prilagođavanje se ne dešava tako često.
Mnogi od nas nekontrolisano nastavljaju da se pogrešno ponašaju.
Uspevamo uprkos tome, a ne zbog toga što stalno iznova upadamo u
iste zamke ponašanja. Prilagođavanje se događa kada očajnički že-
limo da se promenimo, kad dođemo do neočekivanog uvida ili kad
vidimo kako to radi neka druga osoba (prijatelj ili trener, na primer).
92
Ovo je bio slučaj sa Sači, direktorkom u usponu u oblasti in-

formatike, koju sam upoznao u Silicijumskoj dolini. Sači je odrasla
u malom selu u Indiji bez novca i bilo kakvih olakšica. Naporno je
radila i, uz veliku pomoć svojih ponosnih roditelja, bila je jedna od
malobrojnih žena koje su diplomirale elektrotehniku na prestižnom
Indijskom tehnološkom institutu u Delhiju. Posle nekoliko godi-
na rada u Silicijumskoj dolini, završila je postdiplomske studije na
Univerzitetu Stenford i stekla zvanje mastera za menadžment. U tri-
desetoj godini već je bila na direktorskoj poziciji u jednoj od vodećih
softverskih kompanija.
Sači mi je ispričala o poseti svom rodnom selu. Večerala je sa
sedam starih drugarica. Jedna joj je postavila naizgled bezazleno pi-
tanje: „Šta si radila prošle nedelje?“
Sači je podelila s njima detalje svoje uzbudljive nedelje. Bila je
na konferenciji u Parizu i upoznala neke od legendi u svom poslu.
Predvodila je razvojni projekat za novi proizvod. Generalni direktor
joj je rekao da ju je kompanija uvrstila u program obuke svojih bu-
dućih lidera. Sva je vrcala od oduševljenja.
Posle večere svi su se pozdravili s njom, osim Randžini, nje-
ne najbolje drugarice iz detinjstva. Randžini nije bila toliko uspeš-
na kao Sači, ali je postepeno napredovala u jednoj velikoj indijskoj
kompaniji. Drugim ženama koje su bile na večeri nije išlo tako do-
bro u životu. Dok je Sači pričala koliko joj je drago što su se ponovo
okupile, Randžini ju je prekinula i rekla: ,,Da li misliš da ljudi žele
da slušaju kako se razmećeš Parizom, novim proizvodima i svojim
generalnim direktorom? Kad si počela da se praviš tako važna?“
Sači je isprva bila pogođena, ali onda je počela da se brani:
„Pitale su me šta sam radila prošle nedelje. I ja sam im rekla.“
Trebalo joj je nekoliko besanih sati te noći da shvati da je pot-
puno pogrešno pročitala situaciju. Nije sedela s grupom genijalnih
klinaca iz Silicijumske doline. Bila je sa siromašnim ljudima koji su
odrasli s njom ali nisu dogurali tako daleko kao ona. Ona je mislila
da deli s njima svoj život. Oni su mislili da im ona svojim životom
trlja nos.
Prebacila je sebi što to nije predvidela i što se ponela tako bezo-
sećajno. Ali na greškama učimo. Shvatila je da neko jednostavno pi-
93
O kidači
tanje može da bude okidač za jednostavan odgovor koji je prikladan

za jedno okruženje, ali potpuno pogrešan za drugo.
Kad je sledeći put ponovo posetila selo i kad ju je grupa seljana
pitala kakav joj je posao, Sači je odgovorila: „Uglavnom je tehnika
u pitanju. I dosta se putuje. To je najteže." A onda ih je ljupko i s
pažnjom pitala kako oni žive.
Sači je postupila kao svako ko je široko svestan okruženja.
Prilagodila se.
94
Glava 8
To č a k pr o m en e
Hajde da pogledamo šta smo do sada naučili.

Moj stav je da nema težeg zadatka za odraslog čoveka od pro-
mene ponašanja. Geniji smo da nađemo razloge da izbegnemo
promenu. SmiŠljamo izgovore. Tražimo opravdanja. Držimo se
uverenja koja su okidač za sva naša odbijanja i otpor. Posledica
toga je da nikad ne uspevamo da postanemo osoba kakva želimo
da budemo.
Jedan od najvećih slučajeva odbijanja uključuje naš odnos s
okruženjem. Svesno se pravimo da ne primećujemo koliko okru-
ženje duboko utiče na naše ponašanje. Štaviše, okruženje je neu-
morni okidajući mehanizam koji nas u trenutku može pretvoriti
od sveca u grešnika, od optimiste u pesimistu, od uzornog građa-
nina u nasilnika - i koji nam skreće pogled s osobe kakva želimo
da budemo.
Dobra vest jeste da okruženje ne sprovodi nikakvu tajnu špi-
junsku operaciju. Tu je napolju, na otvorenom i stalno nam pruža
povratne informacije. Često nam je pažnja suviše zaokupljena ne-
čim drugim da bismo čuli šta okruženje ima da nam kaže. Ali u
trenucima kada smo okrenuti okruženju i obraćamo pažnju na nje-
ga, naizgled prikriveni okidači, koji oblikuju naše ponašanje, postaju
vidljivi.
Ne tako dobra vest jeste da je teško stalno biti na oprezu dok
prelazimo ih jednog okruženja u drugo. Naše okolnosti se menjaju
iz minuta u minut, iz sata u sat - i ne možemo uvek da prikupimo
95
O kidači
dovoljno snage i motivacije da izađemo na kraj sa situacijom onako

kako bismo želeli. I zabrljamo. Napravimo jedan korak napred, a dva
nazad.
Štaviše, dvojno reagujemo na okruženje, ispoljavajući dve od-
vojene osobe koje ja zovem ,,planer“ i ,,izvršilac“. Planer koji se budi
ujutro s jasnim planovima za taj dan nije ista osoba koja kasnije to-
kom dana treba te planove da ostvari. Osnovni alati poput predvi-
đanja, izbegavanja i prilagođavanja rizičnim okruženjima su dobar
način da počnemo da ispravljamo sukob između planera i izvršioca
u nama. Ali ta rešenja su samo prva pomoć za trenutne promene:
ona ne menjaju trajno naše ponašanje.
Sad pošto sam istakao naše slabosti kad se suočavamo s pro-
menom ponašanja i pošto sam nas označio kao bedne gubitnike u
neprekidnom ratu protiv okruženja, s pravom možete da pitate: Kad
ćemo stići dopravih stvari, kad ćemo preći na akciju i konačno čuti šta
bitno treba da uradimo?
Polako. Da biste razumeli problem nije dovoljno samo da pri-
znate da problem postoji; treba i da dobro upoznate sve svoje opcije.
A kad menjamo ponašanje imamo opcije.
Grafički prikaz na sledećoj strani godinama koristim u radu s
klijentima. On ilustruje promenu dve dimenzije koje treba da razvr-
stamo da bismo mogli da postanemo osoba kakva želimo da bude-
mo: na osi koja ide od Pozitivnog ka Negativnom nalaze se elementi
koji mogu ili da nam pomognu ili da nas zadrže na starom. Na osi
koja ide od Promene ka Zadržavanju nalaze se elementi koje smo
odlučili da promenimo ili zadržimo u budućnosti. Na taj način ima-
mo četiri opcije u pokušaju da promenimo ponašanje: možemo da
promenimo ili zadržimo pozitivne elemente i možemo da promeni-
mo ili zadržimo negativne elemente.
96
Točak promene
sanje
• Stvaranje predstavlja pozitivne elemente koje želimo da

stvorimo u budućnosti.
• Očuvanje predstavlja pozitivne elemente koje želimo da
sačuvamo u budućnosti.
• Eliminisanje predstavlja negativne elemente koje želi-
mo da eliminišemo u budućnosti.
• Prihvatanje predstavlja negativne elemente koje treba
da prihvatimo u budućnosti.
To su izbori. Neki su dinamičniji, glamurozniji i zabavniji od

ostalih, ali su svi podjednako važni. A tri zahtevaju veći trud nego
što možemo da zamislimo.
1. Stvaranje
Stvaranje je glamurozan primer promene ponašanja. Kad zami-

šljamo sebe kako se bolje ponašamo, imamo predstavu kao da je to
neki uzbudljiv proces u kome izmišljamo sami sebe. Stvaramo ,,no-
vog sebe“. To je privlačno i zavodljivo. Možemo da budemo bilo ko
koga zamislimo.
97
O kidači
Izazov je da to uradimo po sopstvenom izboru, a ne kao posma-

trači. Da li sami sebe stvaramo ili propuštamo priliku i dozvoljava-
mo da nas stvaraju neke spoljne sile?
Stvaranje nije opcija koja automatski padne na pamet čak ni naj-
pametnijima među nama. Dok sam radio s generalnim direktorom
jedne velike evropske kompanije, šest meseci pre njegovog odlaska
u penziju, pitao sam ga: „Šta ćete da radite kad odete?“
„Nemam predstavu“, odgovorio je.*
„Kad biste znali da će se vaša kompanija za šest meseci potpuno
promeniti i dobiti nove klijente i novi identitet, da li biste imali plan
za to?“ pitao sam ga.
„Naravno", odgovorio je. „Bilo bi neodgovorno da to ne uradim.“
„Šta je važnije? Vaša kompanija ili vaš život?“
To je bilo retoričko pitanje. Upozorio sam ga da će, kad skine
sa sebe identitet prvog čoveka kompanije s 60.000 zaposlenih, patiti
od dosade, usamljenosti i depresije. Viđao sam to ranije kod bivših
generalnih direktora koji nisu bili pripremljeni za odlazak iz firme.
Bilo bi ,,neodgovorno“ da ne stvori novi identitet za samog sebe.
Nisam mu rekao ništa što već nije znao. Godinama je bio na viso-
kim položajima u kompaniji. Video je mnogo vršnjaka koji su se osa-
mili ili pogubili u nazovipenziji. Ali nije razmišljao o tome da ovu spo-
znaju primeni i na sebi. Pravio je iste greške koje svi mi ostali pravimo.
Ako smo zadovoljni svojim životom - što ne znači da smo srećni
ili oduševljeni što smo prevazišli svoja najsmelija očekivanja, nego
jednostavno zadovoljni - prepuštamo se inerciji. Nastavljamo da ra-
dimo ono što smo uvek radili.
Ako smo nezadovoljni, možemo da odemo u drugu krajnost, da
se uhvatimo bilo kakve i svake ideje koja nam padne na pamet, nikad
ne istrajavajući s jednom idejom dovoljno dugo da ona uhvati koren
i oblikuje naše novo ja tako da ono bude prepoznatljivo. Ako znate
ljude koji skaču s jedne pomodarske dijete na drugu - i nikad ne
smršaju - znate na koji tip ljudi mislim. To je jurnjava, a ne stvaranje.
' Toliko ćesto to čujem, da više ne bi trebalo da se iznenađujem. Ali izne-
nadim se. To je glavni razlog zašto sam nekoliko puta u svojoj kući okupio kli-
jente da razgovaramo na temu „Šta ćete da radite tokom ostatka svog života“.
Ne razmišljaju o tome. Nemaju stvaralački pristup.
98
Kao što obrazac prikazuje, stvaranje spaja sve ono što staje između
izmišljanja i dodavanja. Dodavanje nekog novog ponašanja je obično
dovoljno za već uspešne ljude. U svojim treninzima jedan-na-jedan
nikad nisam morao da pomognem nekom direktoru da potpuno po-
pravi svoju ličnost. Uspešni lideri se ne ponašaju neprikladno kad je
posao u pitanju (da se ponašaju tako, ne bi bili zaposleni). Ali često se
ponašaju neprikladno u jednoj ili dve oblasti, i kad to drugi zapaze,
onda kroz tu prizmu posmatraju sve drugo što taj lider radi.
Uvek imamo priliku da stvorimo u sebi bolje ponašanje - u
tome kako se ophodimo prema ljudima, kako reagujemo na okruže-
nje i šta dozvoljavamo da bude okidač našeg sledećeg postupka. Sve
što nam treba jeste podstrek da zamislimo drugačijeg sebe.
2. Očuvanje
Očuvanje zvuči pasivno i dosadno, ali to je stvaran izbor. Ono

zahteva da proniknemo u sopstvenu dušu i shvatimo šta je dobro
za nas i zahteva disciplinu da ne odustanemo od tog dobrog zarad
nečeg novog i sjajnog koje ne mora nužno da bude bolje.
Očuvanje ne primenjujemo dovoljno. Uspešni ljudi, po defini-
ciji, mnogo toga rade ispravno i imaju mnogo toga da sačuvaju. Ali
oni u osnovi imaju i potrebu da stabilan napredak izjednačuju s ne-
prekidnim poboljšanjem. Oni se upinju da se bore protiv postojećeg
stanja, a ne da ga održe. Kad je pred njima izbor biti dobar ili bitijoš
bolji, instinktivno se opredeljuju za ovo drugo - i rizikuju da izgube
neke poželjne kvalitete.
Očuvanje može na jedan fini način da doprinese transformaciji.
Kad je moja prijateljica Franses Heselbajn (i da priznam, jedan od
mojih najvećih uzora svih vremena), koju je časopis Fortune na-
zvao „najboljim menadžerom neprofitne organizacije u Americi“,
1976. godine postala generalni direktor omladinske organizacije
„Devojke skauti Amerike“, njen zadatak je bio da transformiše ovo
zakržljalo udruženje sa sve manjim brojem članova, u kome je na
jednog plaćenog zasposlenog dolazilo 120 volontera i čiji zastareli
imidž nije više privlačio devojčice. Bilo bi sasvim razumljivo da je
99
O kidači
poželela sve da sruši i ponovo izgradi iz temelja. Ali s obzirom da

je godinama ranije volontirala za žensku skautsku organizaciju u
svom rodnom gradu u Pensilvaniji, Franses je znala da ima mno-
go toga vrednog što treba sačuvati u organizaciji - ne samo njenu
prepoznatljivu prodaju kolačića od vrata do vrata nego i njen iden-
titet kao moralnog vodiča za devojke. Pokazala je zaposlenima i vo-
lonterima da je važnije nego ikad da se dopre do što više devojaka
koje su izložene opasnostima poput droge i maloletničke trudnoće.
„Tradicija i budućnost" - tako je nazvala svoju radikalnu kombi-
naciju očuvanja i stvaranja, koja je nadahnula organizaciju novim
ciljem. Dok je ona bila na čelu organizacije, članstvo se učetvoro-
stručilo, a raznovrsnost utrostručila.
Jedan političar mi je svojevremeno rekao: „Najnezahvalnija od-
luka koju donesem je ona koja sprečava da se nešto loše dogodi, zato
što nikad neću moći da dokažem da sam sprečio nešto još gore.“
Isto je i s očuvanjem. Retko kad dobijamo pohvalu zato što nismo
pogrešili u nečemu dobrom. To je taktika koja izgleda sjajno samo
kad se osvrnemo na događaj unazad - i samo pojedincima koji rade
na očuvanju.
Zato se retko kad zapitamo: „Šta je u mom životu vredno čuva-
nja?“ Odgovor može da nam uštedi mnogo vremena i energije. Na
kraju krajeva, ako sačuvamo vredno ponašanje to samo znači jedno
ponašanje manje koje treba da menjamo.
3. Elim inisanje
Eliminisanje je terapeutski čin koji nas najviše oslobađa - ali ga

nerado obavljamo. Kao kad čistimo tavan ili garažu, nikad ne znamo
da li ćemo zažaliti zato što smo odbacili deo sebe. Možda će nam
zatrebati u budućnosti. Možda je to tajna našeg uspeha. Možda nam
se mnogo dopada.
Najznačajniji trenutak transformacije u mojoj karijeri bio je čin
eliminacije. Nije bio moja ideja.
Bio sam u kasnim tridesetim i dobro mi je išlo dok sam leteo
po zemlji i držao ista predavanja kompanijama o organizacionom
100
M aršal Goldsmit i Mark Ritbr
ponašanju. Trudio sam se da sačuvam ovaj unosan posao, ali trebalo

je da mi moj mentor Pol Hersi ukaže na njegovu lošu stranu.
„Suviše si dobar u tome što radiš“, rekao mi je Hersi. „Previše
zarađuješ naplaćujući svoje dnevnice kompanijama.“
Kad mi neko kaže da sam „suviše dobar“, moj mozak se zabloki-
ra i ja se istopim od hvalospeva. Ali Hersi još nije bio završio.
,,Ne ulažeš u svoju budućnost", rekao je. ,,Ne baviš se istraživa-
njem i pisanjem i ne dolaziš do novih stvari koje bi rekao. Možeš još
dugo da nastaviš da radiš ovo što radiš. Ali nikad nećeš postati osoba
kakva želiš da budeš.“
Iz nekog razloga, ova poslednja rečenica me je duboko pogo-
dila. Izuzetno sam cenio Pola. I znao sam da je u pravu. Što bi re-
kao Piter Druker, „žrtvovao sam budućnost na oltaru današnjice“.
Mogao sam da vidim budućnost i prazne crne rupe u njoj. Bio sam
suviše obuzet time da održim udoban život. U nekom trenutku bi
me stigli dosada i nezadovoljstvo, ali tada bi možda već bilo kasno
da uradim nešto povodom toga. Ako ne eliminišem neke obaveze,
nikad neću stvoriti nešto novo za sebe.
Uprkos činjenici da su mi se vrlo brzo smanjili prihodi, to je bio
trenutak kad sam prestao da jurim svoj rep naplaćujući dnevnice i
odlučio da krenem drugim putem. Uvek sam bio zahvalan Polu na
savetu.
Svi imamo iskustva s eliminisanjem onoga što nas povređuje,
posebno kad je korist od toga trenutna i izvesna. Prestaćemo da se
družimo s nepouzdanim prijateljem koji nam nanosi bol, prestaće-
mo da uzimamo kofein jer nas razdražuje, prestaćemo da radimo
zaglupljujući posao zbog kojeg izgubimo ceo dan, prestaćemo s na-
vikom koja nas možda ubija. Kad su posledice krajnje negativne,
pribegavamo eliminisanju.
Pravi ispit je kad žrtvujemo nešto u čemu uživamo - recimo, da
kontrolišemo sve do najsitnijih pojedinosti - nešto što naizgled ne
može da naškodi našoj karijeri i u šta verujemo da je dobro za nas
(pa čak i za druge). U tim slučajevima možemo da se zapitamo: „Šta
da eliminišem?“ I da nam ništa ne padne na pamet.
101
O kidači
4. Prihvatanje
Generalni direktori obično sasvim jasno vide tri od četiri ele-

menta u točku promene kad se oni odnose na organizaciju. (Kad ne
bi videli, ne bi dugo bili generalni direktori.) Stvaranje podrazumeva
inovacije, prihvatanje rizika za nove poduhvate, osmišljavanje novih
izvora profita unutar kompanije. Očuvanje podrazumeva ne izgubiti
iz vida suštinu celokupnog posla. Eliminisanje podrazumeva zatvo-
riti ili prodati deo posla koji više ne odgovara.
U ovom kavezu promene prihvatanje je retka ptica. Poslovni
ljudi, koji nerado priznaju poraz, uporno izjednačavaju „prihvata-
nje“ s ,,pomirenjem“. Jednom sam prisustvovao sastanku na temu
budžeta s generalnim direktorom i njegovim šefovima odeljenja. To
je bila naftna kompanija, strogo kontrolisana i na udaru političkih i
društvenih struja. Pet godina su razni delovi firme trpeli ovaj priti-
sak. Sektori koji su najviše bili na udaru trudili su se da ostvare zada-
ti profit tako što bi smanjivali troškove kad god bi došlo do zastoja u
rastu prihoda, a onda bi se povlačili - što je strategija „trka do dna“,
koja se nikad ne završi dobro. Posle šest godina stalnog pada poslo-
vanja, šefovi odeljenja ponovo su se pojavili s ružičastim predviđa-
njima, pretpostavljajuči da mogu da iscede profit dodatnim smanje-
njem troškova. Konačno je generalnom direktoru bilo dosta priče.
Prezrivo je bacio njihove izveštaje na sredinu stola i rekao: „Sastanak
je završen. Kad se budemo ponovo okupili za nedelju dana, želim da
svako od vas ima novi plan zasnovan samo na jednom kriterijumu:
vaš posao će nestati za godinu dana i nikad se više neće vratiti. Želim
da vidim prognoze u kojima prihvatate ono s čim se suočavamo."
Svi u prostoriji su imali pristup istim podacima. Ali samo ih je
generalni direktor pročitao s nepristrasnom jasnoćom - i prihvata-
njem.
U poslu raspolažemo raznim mernim instrumentima - kao što
je udeo na tržištu, ocena kvaliteta, povratna informacija od kupaca -
koji nam pomažu da prihvatimo nepovoljnu situaciju ili potrebu za
promenom. Ali prirodni nagon nas tera da radije razmišljamo po-
željno (to jest, da biramo ono povoljno, a odbacimo ono negativno),
nego da razmišljamo realistički.
102
Ovaj nagon je još strašniji u međuljudskim odnosima. Umesto

na merne instrumente, oslanjamo se na utiske, koji mogu široko da
se tumače. Prihvatimo ono što želimo da čujemo, ali utišamo nepri-
jatne tonove koje treba da čujemo. Kada nam neposredni rukovodi-
lac oceni rad u šest britkih komentara, od kojih je jedan pozitivan,
a pet negativnih, naše uši prirodno daju veću težinu pozitivnom ko-
mentaru. Lakše je prihvatiti dobre nego loše vesti.
Neki ljudi čak imaju problem da prihvate kompliment. Da li ste
nekad rekli nešto lepo prijateljici za njenu odeću, a ona vam je od-
brusila sa: „Šta, ovo? Nisam to nosila godinama." Ispravno je odgo-
voriti ,,Hvala“, a ne napadati nečiji sud ili Ijubaznost.
Prihvatanje je najdragocenije kad smo nemoćni da napravimo
razliku. A opet, upravo nemoć je stanje koje nam je najteže da pri-
hvatimo. Nemoć je okidač za najtananije trenutke našeg kontrapro-
duktivnog ponašanja.
Ako ne uspemo biranim rečima da ubedimo kolegu ili supruž-
nika da prihvate naše mišljenje, počinjemo da vičemo na njih, preti-
mo im ili ih omalovažavamo, kao da je pobednički pristup u takvom
načinu pre nego u prihvatanju da razumni ljudi mogu da se ne slažu.
• Ako nam bračni partner prebaci zbog nekog manjeg

prestupa u domaćinstvu (na primer, ostavili smo otvo-
rena vrata od frižidera, zakasnili smo da pokupimo
decu, zaboravili smo da kupimo mleko), a mi smo sto-
postotno krivi, iskopaćemo neki incident iz prošlosti u
kome je naš supružnik bio kriv. Nastavićemo besmisle-
no da se svađamo dok nam se ne smuči, umesto da ka-
žemo: ,,U pravu si. Žao mi je.“
• Ako šef odbije naš predlog, gunđaćemo pred saradnici-
ma koliko nam je menadžer kratkovid.
• Ako bolje razmislimo, kladim se da naše epizode nepri-
hvatanja okidaju više lošeg ponašanja nego što to čine
stvaranje, očuvanje i eliminisanje zajedno.
Kad radim na promeni ponašanja s korporativnim timovima,

točak promene je jedna od prvih vežbi koje primenim. S toliko razli-
103
O kidači
čitih glasova u timu od četvoro, šestoro ili čak dvanaestoro menadže-

ra, ključno je fokusirati ljude na proste koncepte koji će pojednosta-
viti razgovor. Brže se slože oko pitanja „Šta treba eliminisati?“ nego
oko pitanja „Šta nije u redu?“ ili „Šta vam se ne sviđa kod kolega?“
Jedan oblik traži od ljudi da zamisle pozitivan tok akcije (čak i kad
on uključuje eliminisanje). Drugi oblik je okidač za kukanje i žalbe.
Kad je moja klijentkinja Ališa unapređena na radno mesto šefa
odeljenja za ljudske resurse u kompaniji koja je vodila osam razli-
čitih poslova i imala ukupno više od sto hiljada zaposlenih, dobi-
la je jasan zadatak da u svom odeljenju poveća korporativni ugled.
U većini kompanija radno mesta šefa odeljenja za ljudske resurse
podrazumeva samo administrativnu odgovornost - da se zaposleni
upoznaju s pravilnikom rada u firmi - s malo uticaja na upravljanje
i strategiju kompanije. Ali ne i u Ališinoj kompaniji. S toliko mno-
go zaposlenih, generalni direktor je znao da njegov šef za ljudske
resurse svojim odlukama može da unapredi ili razbije organizaciju.
Generalni direktor je rekao Ališi da joj je dao „mesto za stolom“.
Njen posao je bio važan isto koliko i posao šefa prodaje ili izvršnog
direktora. Računao je na to da ona neće propustiti priliku.
Proveo sam dva intenzivna dana s Ališom i njenim timom dok
su razvijali svoju novu strategiju „mesta za stolom“. Koristeći točak
promene kao model, Ališa je rekla ljudima u timu da treba da done-
su samo četiri odluke: da izaberu šta treba stvoriti, šta treba sačuvati,
šta treba eliminisati, a šta prihvatiti. Evo šta su smislili:
Stvaranje: Da bi obezbedio pametniju radnu snagu u celoj

kompaniji, a posebno u delu koji se bavi visokom tehno-
logijom, tim se fokusirao na podizanje standarda prilikom
zapošljavanja. Nova strategija trebalo je da se zasniva na
vrbovanju ljudi iz uspešnih firmi i s vrhunskih univerzi-
teta.
Očuvanje: Tim je proveo gotovo ceo dan raspravljajući o ovo-
me. Svako je imao različit odgovor na teško pitanje: „Šta je
vredno sačuvati?“ Na kraju se grupa složila oko kulturne
stavke. Kad ljudi iznose svoja mišljenja, to dovodi do pri-
snije i toplije atmosfere. Ovde je svako pričao slobodno s
104
onim drugim. Gotovo da nije bilo svađe. Ljudi su iznosili

svoje stavove i kad ih niko ništa nije pitao. Tim je rekao:
„Hajde da ne izgubimo ovaj osećaj šta god uradili.“ Bio je
to dirljiv trenutak. Sve dok nisu napravili izbor ne verujem
da su bili svesni jedinstvenog prijatnog okruženja koje su
stvorili za sebe.
Eliminisanje: To je bio Ališin predlog. Što više vremena bude-
mo provodili promovišući kompaniju i putujući na fakul-
tete i konferencije, to će rukovodioci imati manje vremena
za rad u kancelariji. „Ne možemo se baviti strategijom ako
se i dalje bavimo administracijom“, rekla je grupi. Složili
su se da više „starog posla“ prebace na saradnike. Čak su
i odredili cilj: 30 odsto manje radnih sati u kancelariji po
članu tima.
Prihvatanje: Unapređenje radne snage kompanije neće se
dogoditi preko noći - čak ni za godinu ili dve. Igrali su
na duge staze. I niko im nije garantovao da će, čak i ako
sjajno obave posao, dobiti priznanje za to. Izvršni direk-
tori sektora će misliti da su oni zaslužni. Ovo je ono što
su proračunato izabrali da prihvate: koliko će za promenu
trebati vremena i ko će preuzeti zasluge.
U tome je jednostavna lepota točka. Kad se iskreno zapitamo

šta možemo da promenimo a šta ne možemo, šta da odbacimo a šta
da zadržimo, često nas iznenadi čista jednostavnost naših odgovora.
Točak je podjednako koristan i u odnosu jedan-na-jedan. Čak
i kad smo sami u mraku i tišini sobe i trudimo se da razmišljamo o
budućnosti, pažnju će nam odvlačiti glasovi u našoj glavi koji gun-
đaju i mrmljaju u pokušaju da nadglasaju jedni druge. Kad sebi po-
stavimo opšta pitanja, potiskujemo glasove koji nas ometaju i skla-
njamo beznačajne probleme i dnevne neprijatnosti koje nas muče u
stranu, tamo gde i pripadaju.
Ovde nema pogrešnih i ispravnih odgovora - sve dok su iskre-
ni. Sećam se odgovora svog klijenta Stiva, izvršnog direktora koji je
radio u firmi na Menhetnu, ali je živeo na drugoj obali reke Hadson,
u Nju Džersiju:
105
O kidači
• Stvoriti: „Kraće putovanje do kuće.“

• Sačuvati: „Svetinju svoje porodice.“
• Eliminisati: „Svoje sadašnje putovanje do posla.“
• Prihvatiti: „Nikad neću biti bolji u golfu.“
Putovanje do posla, porodica i golf? To je bio trio koji nikad

ranije nisam čuo. Mislio sam da je Stiv odlepio (mada je zaista imao
problema s putovanjem do posla i nazad). Ali dok smo kasnije raz-
govarali, njegovi odgovori dobili su na snazi i smislu - baš kao što se
pojavio i okidač za akciju.
Da, Stiv je mrzeo što svaki dan provodi tri sata putujući od svoje
kuće u predgrađu Nju Džersija do kancelarije u srcu Menhetna. To
je pojelo vreme koje je mogao da provodi sa ženom i troje dece. U
predgrađe se preselio zbog svoje strasti prema golfu: tamo su bili
tereni. Ali njegovi odgovori su otkrili promenu prioriteta i bili su
međusobno povezaniji nego što sam pretpostavljao.
Kad je priznao da mu golf nije više tako važan u životu - i pri-
hvatio to - više nije bilo razloga da ostane u predgrađu. Bio je u
prilici da se vrati na Menhetn, odakle je mogao pešice do posla,
stvarajući time kraće putovanje, eliminišući svoju nevolju, čime je
ne samo sačuvao nego i povećao vreme koje provodi s porodicom.
Tako je prodao veliku kuću, preselio se s porodicom u stan udaljen
deset minuta od posla, i uspevao sve češće da stigne kući na večeru.
Bilo je još toga da se uradi po pitanju njegovog ponašanja na poslu,
ali njegova najveća životna muka je nestala.
Dobre stvari se događaju kad se zapitamo šta treba da stvorimo,
sačuvamo, eliminišemo i prihvatimo - a to je test koji malo ko od
nas sam sebi postavi. Otkriti šta je zaista važno je poklon, a ne teret.
Prihvatite to i videćete.
Dok proučavam zašto ne postajemo osoba kakva želimo da bu-

demo, shvatam da sam prošao kroz dugačak spisak negativnih izbo-
ra zbog kojih delujemo kao zadrti trutovi koji se opiru svakoj prilici
106
da se promene. To je u redu. Odbijanje je neizbežno kad se pitamo

zašto nešto ne radimo.
Ali nada postoji. Nadim se izborio sa zamišljenim neprijateljem
tako što je promenio ponašanje na javnim skupovima. Reni je po-
stao bolji menadžer tako što je počeo da nosi podsetnik. Sten je sma-
njio porodične trzavice tako što je izbegavao porodične sastanke.
Ove promene u ponašanju nisu se dogodile preko noći. Nadimu
je trebalo osamnaest meseci da bi ga kolege prihvatile. Reni još nosi
podsetnik na sastanke. Sten se mesecima žalio što je bio isključen
iz ,,svoje“ fondacije pre nego što je mogao mirno da prihvati novu
porodičnu sliku.
Istina je da su imali olakšicu što im je neko sa strane - konkret-
no ja - pomogao da uoče loše dejstvo okruženja na njihovo pona-
šanje. Ali ta vrsta uvida, koja objašnjava zašto se ponašamo onako
kako se ponašamo, može da nas dovede samo do izvesne tačke. Uvid
više osvetljava našu prošlost nego naš dalji put napred.
Izvođenje promene, koju zamišljamo kao konkretnu sliku, jeste
proces. Za to je potrebna pažnja i neprestana samokontrola. Proces
zahteva od nas da budemo posvećeni automatskom ponavljanju,
koje u početku možemo da odbacimo kao nešto suviše prosto i ne-
dostojanstveno, čak ispod naše časti. Više od svega, taj proces oživ-
ljava u nama instinkt koji nam je ugrađen još dok smo bili sasvim
mali, ali koji je lagano nestajao dok smo učili kako da uživamo u
uspehu i plaŠimo se neuspeha - a to je da je najvažnije da pokušamo.
107
Drugi deo
POKUŠAJ
Glava 9
MOĆ AKTIVNIH PITANJA
U okviru mojih treninga koristim tek po koji „magični potez“.

Izvinjenje je jedan magičan potez. Samo najtvrđe srce neće po-
pustiti i oprostiti osobi koja prizna svoju grešku. Promena ponašanja
počinje s izvinjenjem.
Magičan potez je kad zatražite pomoć. Mali je broj ljudi koji će
vas odbiti kad ih iskreno zamolite za pomoć. Kad zatražite pomoć
nastavlja se proces promene i dolazi do novog napretka.
Optimizam - ne samo kad ga osećate iznutra već i kad ga poka-
zujete - predstavlja magičan potez. Ljude spontano privlači samo-
uverena osoba koja veruje da će sve ispasti baš kako treba. Oni žele
da ih takva osoba predvodi. Radiće prekovremeno da bi pomogli
toj osobi da to postigne. Optimizam menja proces promene tako da
uspeh bude neizbežan.
Ovi postupci su čarobni upravo zbog toga što toliko uspešno
izazivaju prikladno ponašanje kod drugih ljudi kao i zbog toga što
ih je toliko lako izvesti.
U ovom poglavlju predstavljen je četvrti magični potez: postav-
ljanje aktivnih pitanja. Kao što je lako da se izvinite ili zatražite po-
moć, i ovo je lako učiniti.
Međutim, ovde je posredi drugačija vrsta okidajućeg mehaniz-
ma. Njegova svrha jeste u tome da promeni naše, a ne ponašanje
drugih ljudi. Ali zbog toga nije manje magičan. Čin postavljanja pi-
tanja samom sebi - tako jednostavan, tako neshvaćen, tako retko
upražnjavan - menja sve.
111
O kidači
O aktivnim pitanjima sam saznao od svoje ćerke Keli Goldsmit,

doktorantkinji bihevioralnog marketinga na Jejlu koja predaje na
Ekonomskom fakultetu Univerziteta Nortvesterns Kelog.
Keli i ja smo razgovarali o jednoj od večitih misterija u mojoj
oblasti - zapravo o malom povraćaju investicije od 10 milijardi do-
lara koji je američka kompanija uložila u programe obuke kako bi
pospešila angažovanost radnika.
Problem se delimično ogleda u tome što, prema onom što mi
je ćerka strpljivo objasnila, uprkos velikom ulaganju u obuke, može
doći do toga da kompanije pre uguše angažovanost nego da je pod-
staknu. Sve počinje od toga kako kompanije postavljaju pitanja o
angažovanosti radnika. Uobičajena procedura u gotovo svim kom-
panijskim anketama o ovoj temi obuhvata ono što Keli naziva pa-
sivnim pitanjima, koja opisuju statičnu situaciju. ,,Da li su vam jasni
ciljevi?“ jeste primer takvog pasivnog pitanja. Ono je pasivno zato
Što može podstaći ljude da razmišljaju o onome što drugi ljudi pru-
žaju njima umesto o onome šta oni sami pružaju.
Kad se ljudima postavljaju pasivna pitanja oni gotovo neizo-
stavno pružaju odgovore o okruženju. Stoga, ako radnik odgovori
odrično na pitanje. ,,Da li su vam jasni ciljevi?" uzroci leže u spolj-
nim faktorima kao što su: „Moj direktor ne može da odabere pra-
vac“ ili: „Firma menja svoju strategiju svakoga meseca.“ Radnik će
retko kad poći od sebe u uspostavljanju odgovornosti i reći: ,,To je
moja greška.“ Krivica se pripisuje nekom drugom. Pasivni rečenič-
ni sklop pitanja: ,,Da li su vam jasni ciljevi?" otvara put za pasivno
objašnjenje („Moj direktor nije jasno postavio ciljeve").
Shodno tome, prema Kelinim rečima, kad firme preduzmu na-
redni logičan korak i zatraže pozitivne predloge koji bi uneli prome-
nu, radnici daju odgovore koji su opet usmereni isključivo na okru-
ženje a ne na osobu. Uobičajeni odgovori glase: „Direktori moraju
da nauče kako da postave ciljeve" ili: „Naši šefovi moraju uverljivije
da nam predoče čemu stremimo". Firma zapravo postavlja pitanje:
„Gde grešimo?“ - a radnici jedva čekaju da isporuče spisak kompa-
nijskih propusta.
112
Pasivna pitanja nisu sama po sebi pogrešna ili loša. Ona mogu biti
veoma korisno sredstvo koje pomaže firmama da saznaju šta mogu da
unaprede. S druge strane, ona mogu dovesti do vrlo negativnog ne-
planiranog ishoda. Kad se postavljaju isključivo pasivna pitanja, ona
mogu biti prirodan neprijatelj preuzimanju lične odgovornosti i iska-
zivanju pouzdanosti. Ona mogu ljudima dati neopravdano uverenje
da mogu pobeći od odgovornosti preusmerivši je na nekog drugog.
Aktivna pitanja predstavljaju drugu mogućnost u odnosu na
pasivna. Postoji razlika između pitanja: ,,Da li su vam jasni ciljevi?“
i: ,,Da li ste se zaista potrudili da sami postavite jasne ciljeve?11 Prvo
pitanje zapravo je pokušaj da se utvrdi kako radnik razmišlja; dru-
go, pak, podstiče radnika da opiše ili odbrani neki postupak. Keli je
istakla da se gotovo uvek postavljaju pasivna pitanja dok se aktivna
prenebregavaju.
Moj kratak osvrt na angažovanje
Neiskusnoj osobi ovo bi moglo da izgleda kao štreberski razgo-

vor o značenju reči između oca i ćerke, koji previše vremena provo-
de u rasvetljavanju složenosti organizacionog ponašanja.
Međutim, ovo je za mene bila prekretnica. Razgovarali smo o
angažovanosti radnika, važnom i višeznačnom pojmu za stručnjake
za ljudske resurse, koji spadaju među moje brojnije klijente.
U poslovnim krugovima, angažovanost predstavlja jedan od
onih mistično zamišljenih uslova za radnike, poput situacija kad je
sportista na vrhuncu svojih sposobnosti ili kad je umetnik u stanju
kreativnog zanosa. Za stručnjake za ljudske resurse, angažovanost
radnika nije baš nalik naivnoj sceni koju prati melodija „Zvižduckaj
dok radiš“ iz Diznijevog crtnog filma „Snežana i sedam patuljaka",
ali nije ni daleko od toga.
Poput „pune zaposlenosti" ili svetskog mira, angažovanost rad-
nika je neodređen i loše shvaćen pojam. Proveo sam godine razmiš-
ljajući o tome i razgovarajući s profesionalcima. I ja sam imao brojne
zablude o ovom pojmu. Zašto je toliko teško podstaći angažovanost
kod pojedinih ljudi, dok je kod drugih to vrlo lako postići?
113
O kidači
Moje nedoumice bile su u punom jeku kada su me pozvali da

održim predavanje o obučavanju na sastanku stručnjaka za ljudske
resurse. Glavni menadžeri ljudskih resursa iz tri vodeće kompanije
koji su pre mene govorili na skupu objašnjavali su zašto je angažo-
vanost radnika ključni uslov za uspeh neke organizacije. Zatim se
govorilo o glavnim podsticajima angažovanosti među koje spadaju
pohvalni ciljevi kao što su:
• Pružanje pravedne zarade i beneficija

• Obezbeđivanje potrebnih alata i sredstava
• Stvaranje okruženja pogodnog za učenje koje je podsti-
calo otvorenu komunikaciju
• Dodeljivanje raznovrsnih i izazovnih radnih zadataka
• Ulaganje u razvoj lidera koji dobro raspodeljuju zadat-
ke, neguju dobar odnos s podređenima, odaju prizna-
nje i pružaju blagovremenu povratnu informaciju, i koji
grade međuljudske odnose.
Sve je imalo smisla. Ko bi mogao da ospori činjenicu da posve-

ćeni radnici koji su spremni da ,,zalegnu“ za svoje firme nisu kori-
sniji od nezainteresovanih radnika kojima nije stalo ni do čega? Ko
bi se zalagao za to da su niska zarada i nedostatak odgovarajućih
alata za posao odličan način za povećanje angažovanosti radnika?
Zatim su menadžeri ljudskih resursa izjavili da angažovanost
gotovo nikad nije bila manja! (Prema Galupovom istraživanju iz
2011. godine, do poboljšanja nije došlo - budući da je 71 odsto
Amerikanaca izjavilo da su ,,nezainteresovani“ ili „aktivno-nezain-
teresovani" na svom poslu.*) Oni nisu imali objašnjenje za ovu is-
ključenost niti za mali povraćaj ulaganja.
Tada sam to prvi put čuo. Nije mi bilo logično da, nakon svih
kompanijskih ulaganja u obučavanje radnika, ne dođe do veće an-
gažovanosti.
Međutim, to i nije trebalo da bude toliko iznenađujuće. Viđao
sam posredne dokaze za to gotovo svaki put kad bih seo u avion. Na
' Niki Blaksmit i Džim Harter, ,,Majority of American Workers Not Enga-
ged in Their Jobs“, Gallup Wellbeing, Novembar 2011.
114
uobičajenom trosatnom letu, među kabinskim osobljem ima pozi-

tivnih, motivisanih, optimističnih i raspoloženih ljudi. Oni su pri-
mer angažovanosti na poslu. A ima i negativnih, nemotivisanih, ne-
raspoloženih i smrknutih ljudi. Oni su ,,aktivno-nezainteresovani“.
Otkuda ova razlika? Okruženje za obe grupe ljude je identično
- isti avion, isti putnici, ista plata, isto radno vreme, čak i ista obuka
- a ipak oni iskazuju suštinski različit nivo angažovanosti.
Sproveo sam samoinicijativno test angažovanosti na pulto-
vima za čekiranje i po klubovima za čekanje na aerodromu. Kad
god su mi tražili da pokažem svoju karticu Američkih vazdušnih
linija za često putovanje, a prešavši 17 miliona kilometara spadam
u vernije putnike aviona, pribeležio sam odgovor radnika. To nije
specijalna kartica (ne baš kao sjajna mat crna kartica koju Džordž
Kluni dobija kad pređe 16 miliona kilometara u filmu ,,U vazdu-
hu“), stoga se potrudim da je zemaljsko osoblje dobro pogleda kad
postavim pitanje: „Jeste imali prilike da vidite ovu karticu?“ U te-
oriji, potpuno posvećeni službenik avio-kompanije bi video ogro-
man broj pređenih kilometara i ja bih dobio kraljevski tretman - i
to samo zato što sam kompaniji doneo posao i novac. Međutim,
uzevši u obzir razliku u angažovanosti koju sam primetio kod ka-
binskog osoblja, nisam imao velika očekivanja od ljudi koji su ra-
dili na aerodromu.
Prema mom iskustvu, potpuno posvećeni radnici su pozitivni i
preduzimljivi kad su na radnom mestu. Oni ne samo da se osećaju
dobro kad obavljaju svoj posao, već se ne libe da s ponosom iskažu
svoju radost pred drugima. Na osnovu karakteristika - pozitivan na-
suprot negativnom, preduzimljiv nasuprot pasivnom - pratio sam
reakcije kad pokažem svoju karticu s pređenih 17 miliona kilometa-
ra da bih odredio četiri nivoa angažovanosti:
Posvećeni: Preduzimljivi i pozitivni radnici bi dobro zagledali
karticu kao da je nikada pre toga nisu videli, i rekli bi nešto poput:
„Hej, pa ovo je baš odlično.“ Drugi bi pozvali kolegu da proveri kar-
ticu. Svi bi mi zahvalili na lojalnosti - i zaista bi bili iskreni. Premda
smo bili usred razmene koja se brzo zaboravlja i koja nije dosegla
nivo trgovine, a kamoli odnosa - i ne bismo se više ikada sreli - za-
hvaljujući njima, osećao sam se odlično. To je angažovanost.
115
O kidači
Profesionalan: Tu su zatim i pasivno-pozitivne reakcije, koje je

najbolje izrazila žena iza pulta u Dalasu, uputivši mi iskreno ljuba-
zne reči: „Zahvaljujemo vam na vernosti, gospodine.“ Zahvaljujući
njoj osetio sam da me cene. To je u redu. Ponašala se profešionalno.
Ciničan: Najuobičajeniji odgovor koji čujem odlikuje pasiv-
no-negativni ton poput: ,,To je lepo, gospodine" ili ,,To je interesan-
tno.“ Ovi radnici, kojima je posao dosadan a klijenti nebitni, prihva-
taju pasivno-agresivni stav koji podrazumeva površnu angažovnost
na radnom mestu, dok im glas odaje da im zapravo uopšte nije stalo
do posla.
Neprijateljski: Na poslednjem mestu se nalaze aktivno-negativni

tipovi koji ne vole svoj posao i jedva mogu da me istrpe. U najbo-
ljem slučaju, prema meni osećaju sažaljenje. („Nadam se ne morate
još dugo ovo da radite.“) U najgorem slučaju, oni me napadaju samo
zato što sam se pojavio, poput čoveka koji je uzeo moju karticu i
rekao: „Zaista ste mi se smučili svi vi koji stalno letite avionom i
očekujete da vas avio-kompanija silno nagradi zato što ste prešli to-
liko kilometara.“ (Način na koji je razvukao reč ,,kilometara“ bio je
naročito prijatan. Gotovo uvek kad čujem reči ,,svi vi“ znam da me
ne čeka ništa lepo. Tako je i bilo.)
Kad god naiđem na ,,neprijateljski“ ili ,,ciničan“ stav zaposlenih
u sektoru usluga, dva pitanja mi padaju na pamet:
116
• Koji genije vas je zaposlio na radnom mestu koje po-

drazumeva kontakt s klijentima?
• Šta se desilo s vama?
Odgovor na prvo pitanje čini suštinu mog profesionalnog živo-

ta. Nakon tog sastanka, mnogo više sam skretao kompanijama pa-
žnju na značaj praćenja rada zaposlenih nakon što su završili obuku.
To je jedna od mojih tema po kojima sam poznat: Ljudi ne postaju
bolji bez praćenja. Stoga, hajde da boljepratimo svoje Ijude.
Kako testirati aktivna pitanja
Zahvaljujući svojoj ćerki shvatio sam da sam i dalje previše

usredsređen na kompaniju. Činjenica da sam razmišljao o tome
ko je zaposlio te ljude i ko ih je postavio da rade s klijentima bila
je dobar pokazatelj da sam i dalje smatrao poslodavca, a ne zapo-
slenog, isključivo odgovornim za razvoj angažovanosti radnika.
Insistiranjem na boljem praćenju rezultata, ja sam samo stvarao veći
teret za firmu, tražeći od njih da budu istrajniji u prikupljanju poda-
taka o greškama koje su radnici počinili.
U mojoj poruci nije bilo ničeg lošeg, ali zanemarivao sam drugu
stranu jednačine: odgovornost samih radnika za sopstveno ponaša-
nje. Suština nije bila u tome šta firma radi da bi kabinsko osoblje bilo
bolje posvećeno poslu. Suština je bila u tome šta kabinsko osoblje
radi da bi bilo bolje posvećeno poslu!
Ovo je bila takva prekretnica za mene da smo Keli i ja pokrenuli
kontrolisanu studiju da bismo proverili korisnost aktivnih pitanja
postavljenih radnicima koji su prošli obuku. Prema teoriji, drugači-
je formulisana pitanja o proveri učinka trebalo bi da imaju merljivi
rezultat, budući da aktivna pitanja usmeravaju ispitanike na ono što
oni mogu da urade da bi uneli pozitivnu promenu u okruženje, pre
nego na ono što bi okruženje moglo da učini za njih da bi osetili
pozitivnu promenu. (Džon F. Kenedi mora da je znao za ovo kad je
napisao jedan od najčuvenijih poziva na akciju u američkoj istoriji:
117
O kidači
,,Ne pitajte šta vaša zemlja može da uradi za vas, već pitajte šta vi
možete da uradite za svoju zemlju.“)
U prvu studiju bile su uključene tri različite grupe. Prvu je činila
kontrolisana grupa koja nije prošla nikakvu obuku i kojoj su postav-
ljena pitanja ,,pre i posle“ o sreći, ispunjenosti, građenju pozitivnih
odnosa i angažovanosti.
Druga grupa je pohađala dvočasovni kurs o „ličnoj angažova-
nosti“ na poslu i u domu. Svakodnevno u narednih deset radnih
dana nakon obuke odgovarali su na pasivna pitanja:
1. Koliko ste bili srećni danas?

2. Koliko ste se osećali ispunjenima danas?
3. Koliko su vaši odnosi s drugim ljudima bili pozitivni?
4. Koliko ste bili angažovani?
Treća grupa je pohađala isti dvočasovni kurs. U narednih deset rad-

nih dana nakon obuke svakodnevno su im postavljana aktivna pitanja:
1. Da li ste se potrudili da budete srećni?

2. Da li ste se potrudili da pronađete smisao u svom danu?
3. Da li ste se potrudili da izgradite pozitivne odnose s
drugim ljudima?
4. Da li ste se potrudili da budete potpuno angažovani?
Po isteku dve nedelje, ispitanici iz sve tri grupe morali su da

daju ocenu o nivou sreće, ispunjenosti, pozitivnih odnosa i angažo-
vanosti koje su dosegli.
U rezultatima se ogledala neverovatna doslednost. U kontrolnoj
grupi nije bilo naročite promene (što je uobičajeno kod kontrolnih gru-
pa). U grupi s pasivnim pitanjima zabeležena je pozitivna promena u
sve četiri oblasti. U grupi s aktivnim pitanjima udvostručen je napre-
dak u svim oblastima! Aktivna pitanja imala su dvostruko veći učinak
u postizanju željene koristi od obuke koju su radnici pohađali. I dok je
bolje da se preduzme provera ponašanja nego da se to propusti, malom
izmenom pitanja u jezičkom smislu - kojom se pažnja usmerava na ono
nad čim neka osoba ima kontrolu - postiže se značajna promena.
118
Poglavlje 10
PlTANJA 0 ANGAŽOVANOSTI
Nijednom studijom se ne dobijaju odgovori na sva naša pi-

tanja. Naprotiv, tek tada postajemo sve željniji odgovora. Stoga
smo pokrenuli drugu kontinuiranu studiju, ovog puta sa stalnim
prilivom učesnika s mog seminara o vođstvu, u kojoj su ispitani-
ci svakodnevno odgovarali na šest aktivnih pitanja u trajanju od
deset radnih dana. Preinačio sam pitanja na osnovu svog iskustva
i literature o faktorima koji utiču na angažovanost radnika. Pred
vama je šest pitanja o angažovanosti do kojih sam došao - uz pra-
teće obrazloženje.
1. Da li sam se potrudio da danas postavim jasne ciljeve?

Radnici koji imaju jasne ciljeve iskazuju veću angažovanost od
radnika koji ih nemaju. Sasvim očekivano. Ako nemate jasne ciljeve
i postavite sebi pitanje: ,,Da li sam potpuno angažovan?“ nameće se
pitanje „Angažovan u čemu?“ Ovo važi kako u velikim organizaci-
onim sistemima, tako i za svakoga pojedinačno. Bez jasnih ciljeva
nema ni angažovanosti. Nakon finansijske krize u 2008. godini, sa-
rađivao sam s direktorima banke u kojoj su se čelni ljudi tri puta me-
njali u roku od tri godine. Organizacija je ostala bez svog pravca, i to
se očitavalo u lošim rezultatima angažovanosti među direktorima na
visokom pozicijama. Najgori rezultati su zabeleženi na pitanje: ,,Da
li imate jasne ciljeve?“ Prebacivši pitanje u aktivni oblik, došlo je do
trenutne promene. Direktori obeshrabreni nemarom vodećih ljudi
pokazali su drastično veću angažovanost nakon što su započeli da
119
O kidači
postavljaju sopstvene ciljeve za određeni dan, umesto da beskorisno

čekaju da ih dobiju od nekog drugog.
2. Da li sam se potrudio da danas napredujem u ostvarenju

svojih ciljeva?
Tereza Ejmabil, u svom brižljivo sprovedenom istraživanju i
knjizi The Progress Principle, ukazala je na to da radnici koji ima-
ju utisak da „ostvaruju napredak“ jesu više angažovani od onih
koji ga nemaju. Nama nisu potrebni samo određeni ciljevi, već i
da vidimo kako se približavamo cilju, a ne da se od njega udalja-
vamo. Sve manje od toga je nezadovoljavajuće i obeshrabrujuće.
Zamislite kako biste se osećali da težite odabranom cilju ali ume-
sto da ste sve bolji u tome vi ste zapravo sve gori. Koliko biste bili
posvećeni? Svako naše dostignuće dobija veći značaj zahvaljujući
napretku.
3. Da li sam se potrudio da pronađem svrhu u ovom danu?

U ovom trenutku, mislim da je izlišno da se upiremo dokazu-
jući da otkrivanje smisla i svrhe unapređuje naše živote. Ovde ću
se pozvati na poznato delo Viktora Frankla „Čovekova potraga za
smislom“ iz 1946. godine. Frankl, preživeli logoraš iz Aušvica, opi-
suje kako borba za otkrivanjem smisla - borba, ne ishod - može da
nas sačuva čak i u nezamislivo teškim okolnostima. Naša je obaveza,
a ne nekog spoljnog činioca kao što je naša firma, da pronađemo
smisao.
Ovo pitanje nas primorava da budemo maštoviti u traganju za
smislom šta god da radimo.
4. Da li sam se potrudio da danas budem srećan?

Ljudi i dalje raspravljaju o tome da li je sreća činilac u angažo-
vanosti radnika. Budući da sreća ide ruku pod ruku sa smislom, ve-
rujem da vam je potrebno i jedno i drugo. Kad radnici izjave da su
srećni ali da njihov posao nije svrsishodan, oni se osećaju prazno
- kao da traće svoje živote dok se tek tako zabavljaju. S druge strane,
kada radnici ocene svoj posao kao svrsishodan ali pri tom nisu sreć-
ni, oni se osećaju kao mučenici (i nemaju baš želju da ostanu u ta-
120
kvom okruženju). Kao što Danijel Gilbert kaže u knjizi „Spoticanje o

sreću“, mi smo loši u predviđanju onoga što će nas usrećiti. Mislimo
da je izvor naše sreće ,,napolju“ (u našem poslu, u većoj sumi novca,
u boljem okruženju) ali ga uglavnom pronalazimo ,,unutra“ - kad
odustanemo od čekanja da nam neko drugi ili nešto drugo donese
radost i preuzmemo odgovornost da je sami potražimo. Sreću otkri-
vamo tamo gde se nalazimo.
5. Da li sam se potrudio da danas izgradim pozitivne odnose?

Kompanija Galup je pitala radnike: ,,Da li imate najboljeg prija-
telja na poslu?“ i otkrili su da su odgovori u direktnoj vezi s angažo-
vanošću. Promenom pasivnog oblika pitanja u aktivan, skrenuli su
nam pažnju na to da nastavimo da negujemo svoje pozitivne od-
nose, čak i da izgradimo nove, umesto da osuđujemo one koje već
imamo. Jedan od najboljih načina da steknemo najboljeg prijatelja
jeste da budemo najbolji prijatelj.
6. Da li sam se potrudio da danas budem potpuno angažo-

van?
Ovim dolazimo do suštine pitanja o angažovanosti koja će vam
zavrteti pamet: Da bismo povećali svoj nivo angažovanosti, moramo
da postavimo sebi pitanje da li činimo sve štoje potrebno da budemo
angažovani. Trkačica će verovatno brže da trči na takmičenju ako
trči brže dok trenira - i meri vreme. Slično tome, radnica će biti po-
svećenija na poslu ako svesno čini napore da bude takva - i strogo
meri svoj trud. To je sila koja sama dovodi do rezultata: čin mere-
nja naše angažovanosti podiže nivo naše posvećenosti da budemo
angažovani - i podseća nas da smo sami odgovorni za sopstvenu
angažovanost.
To su šest pitanja na koja su moji polaznici dobrovoljno odgo-

varali. Nakon deset dana vršimo proveru i uglavnom postavljamo
pitanje: „Kako ste? Da li ima poboljšanja?" Do sada smo sproveli 79
studija s 2.537 učesnika. Rezultati su bili neverovatno pozitivni.
121
O kidači
• 37 odsto učesnika je prijavilo da je došlo do poboljšanja

u svih šest oblasti
• 65 odsto učesnika se popravilo barem u četiri oblasti
• 89 odsto učesnika se popravilo barem u jednoj oblasti
• 11 odsto nije se promenilo ni u jednoj oblasti
• 0,4 odsto je osetilo pogoršanje barem u jednoj oblasti
(Zamislite to!)
Uzevši u obzir dokazani otpor čoveka prema bilo kakvoj pro-

meni, ova studija otkriva da aktivno postavljanje pitanja samom sebi
može podstaći novi način formiranja odnosa prema našem okruže-
nju. Aktivna pitanja nam ukazuju gde se trudimo a gde odustaje-
mo. Zahvaljujući tome, ona izoštravaju našu svest o tome šta zaista
možemo da promenimo. Mi stičemo osećaj kontrole i odgovornosti
umesto osećanja da smo u ulozi žrtve.
Moja lična provera
Dok sam razmišljao o razlici između pitanja Da li imate jasne

ciljeve? i Da li ste se potrudli da sebi postavite jasne ciljeve? shvatio
sam da sam pravio istu grešku birajući pasivno naspram aktivnog u
sopstvenom životu.
Godinama sam imao večernju naviku koju sam nazvao Dnevna
pitanja, a koja se sastojala u tome da me neko pozove gde god da
se nalazim u svetu i da me sluša dok ja odgovaram na određeni niz
pitanja koje sam napisao za sebe. Svakoga dana. Najduže je opstalo
trinaest pitanja, brojna od njih su se ticala mog fizičkog zdravlja,
budući da ako vam je zdravlje narušeno... pa, jasno vam je kuda to
vodi. Prvo pitanje je oduvek bilo „Koliko sam danas bio srećan?“
(zato što je to meni važno), a za njim su sledila i ostala poput:
• Koliko je moj dan bio ispunjen?

• Koliko imam kilograma?
• Da li sam uradio nešto lepo za Lidu ili joj nešto lepo
rekao?
122
I tako redom. Večernja navika da iskreno odgovaram na ova

pitanja pomogla mi je da ostanem usredsređen na cilj da postanem
srećniji i zdraviji. Više od jedne decenije ovo je bio nepromenljivi
činilac discipline koju sam sebi nametnuo u svom potpuno hao-
tičnom životu u kom sam polovinu godine provodio na putu. (Ne
hvalim se time što radim ove provere, već priznajem koliko mi je
nedostajalo discipline.)
Ako sam prethodno, tokom dana, ubedio klijenta da za vre-
me naše obuke odemo u dugu šetnju, rekao bih koliko smo minuta
proveli šetajući. Ako sam kasno legao a rano ustao, primetio bih da
sam imao oskudan san. Ukoliko sam zaboravio da pozovem Lidu
tog dana, odgovor na poslednje pitanje bio je jednostavno ,,ne“. Za
telefonski razgovor nikada nije trebalo više od dva minuta.
Proučavanjem svoje liste pitanja i uzevši u obzir razliku izme-
đu aktivnog i pasivnog na koju mi je Keli ukazala, shvatio sam da
su brojna pitanja pogrešno formulisana, možda u previše pasivnom
tonu. Ona nisu bila nadahnjujuća niti podsticajna. Ona nisu u meni
pokretala neverovatnu želju za promenom. U njima sam jednostavno
video zahtev da procenim koliko sam se približio svojim ciljevima
tokom tog dana. Ukoliko sam pokleknuo i previše gledao TV, iz mog
odgovora nije provejavao osećaj samoprekora ili krivice, niti nešto
što bi me nateralo da osetim da sam bio nemaran ili da sam izneverio
samog sebe. Mogao sam to da popravim narednog dana. Poput veći-
ne ljudi koji daju odgovore na pasivna pitanja, i ja sam smatrao da su
moji propusti posledica mog okruženja a ne mog ponašanja.
Zarad eksperimenta, preinačio sam stara pitanja u onakva koja
su shodna obliku koji je Keli smislila, ,,Da li sam se potrudio":
• Da li sam se potrudio da budem srećan?

• Da li sam se potrudio da pronađem smisao?
• Da li sam se potrudio da se zdravo hranim?
• Da li sam se potrudio da budem dobar suprug?
Iznenada, nisam bio suočen s pitanjem šta sam postigao, nego

koliko sam se potrudio. Ta razlika je za mene bila značajna, budući
123
O kidači
da sam mogao - na osnovu prvobitnog oblika svog pitanja, ukoliko

nisam bio srećan ili ako sam zanemario Lidu - da uvek pronađem
krivca u spoljnim činiocima a ne u samom sebi. Mogao sam da ka-
žem sebi da nisam bio srećan zato što sam proveo tri sata u avionu
na aerodromskoj pisti (drugim rečima, avio-kompanija je odgovor-
na za moju sreću). Ui da kažem da sam se prejeo zato što me je kli-
jent odveo u svoj omiljen restoran na roštilj, gde su porcije obilne,
kalorične i neodoljive (drugim rečima, moj klijent - ili pak njegov
restoran? - bili su odgovorni za kontrolu mog apetita).
Ubacivši reči: ,,Da li sam se potrudio“, dodat je činilac truda u
pitanje. On je uneo element lične kontrole i odgovornosti u pro-
ces pitanja i odgovora. Nekoliko nedelja sam koristio ovaj spisak
pitanja i došao do neočekivanog zapažanja. Aktivna pitanja sama
po sebi nisu samo zahtevala odgovor. Ona su podsticala drugačiji
nivo angažovanosti u odnosu na moje ciljeve. Da bih precizno pro-
cenio koliko sam se potrudio, nisam mogao samo da odgovorim
sa da, ne ili „30 minuta“. Morao sam ponovo da razmislim kako
da formulišem odgovor. Za početak, morao sam da procenim sop-
stveni trud. I da bi to imalo smisla - da bih znao da li idem u pra-
vom smeru, da li zaista pravim pomak - morao sam dati ocenu na
osnovu relativnog kriterijuma, upoređujući trud koji sam uložio
tokom tek proteklog dana s prethodnim danima. Odlučio sam da
koristim skalu od 1 do 10, gde je 10 najbolja ocena. Ako bih loše
ocenio svoj trud da budem srećan, krivca sam mogao da potražim
isključivo u samom sebi. Možda nećemo svaki put dosegnuti svoje
ciljeve, ali nema opravdanja ukoliko to ni ne pokušavamo. Svako
može da pokuša.
Kada sam postavio sebi pitanje: ,,Da li sam rekao ili uradio nešto
lepo za Lidu?“ mogao sam istog trena da je pozovem, kažem: „Volim
te“ i da ubeležim pobedu. Kada sam sebi postavio pitanje: ,,Da li
sam se potrudio da budem dobar suprug?“ shvatio sam da sam sebi
postavio znatno viši cilj.
„Aktivan" proces pomoći će svima da postanu bolji gotovo u
svemu. Za to je potrebno samo nekoliko minuta u toku dana. Ipak,
imajte na umu: teško je suočiti se s činjenicama o sopstvenom pona-
šanju - i o uloženom trudu - svakoga dana.
124
Otada sam napravio brojne izmene u svom spisku Dnevnih pi-

tanja. Spisak ne daje rezultate ukoliko se ne menja tokom rada -
ukoliko nema poboljšanja u mom ponašanju u određenim aspekti-
ma i ukoliko ne dodajem nova pitanja koja pokreću promenu. Evo
moje trenutne liste od dvadeset dva pitanja ,,Da li sam se potrudio?"
na koja odgovaram svakoga dana:
Dnevna pitanja —
------------------ D a n i------------------------------- •
D a li s a m s e p o t r u d i o ? ( n a s k a li o d 1 d o 1 0 ) 1 2 3 4 5 6 7
Da postavim jasneclljeve? 10 9 10 10 7 9 4 8.4 3

Da napredujem u ostvarenju svojlh ciljeva? 8 10 10 9 8 9 6 8 .5 7
Dapronademsvrhu? 7 9 10 9 9 9 6 8.4 3
Dabudemsre?an? 8 10 9 8 10 9 9 9.0 0
Da Izpradlm pozlttvM odnose? 4 9 10 9 9 10 5 8 .0 0
Da budem potpuno angažovan? 6 10 10 9 8 9 6 8.2 9
Da naufim nešto novo? 8 3 2 3 9 3 9 5.2 9
Oanapišemnovtekst? 10 0 0 1 7 2 8 4 .0 0
Daofirvamodnosesasvimklijemima? 10 10 10 10 10 10 10 10.00
Da budem zahvalan na onoine Stolmam? 10 10 8 10 7 10 9 9 .1 4
Da izbegavam Ijuttte 1negatlvne opaske o dmglm Ijudlma? 8 10 7 9 10 10 10 9 .1 4
Da opmstlmsebj 1druglma na uodentm grrikama? 10 10 10 10 6 10 8 9 .1 4

Daizbegnemporivda dokažujemdasamupravukadjetobespotrebno? 10 4 6 4 10 9 10 7.5 7
Da troilm energlju na ono fto ne mogu da promenlm) 9 8 6 8 10 9 10 8.57

Daveibam? 8 10 10 10 10 3 8 8.4 3
Dameditltam? 1 9 10 9 8 8 8 6 .1 4
Dasenodunaspavam? 10 8 10 10 10 10 10 9.71
Dasezdravohranlm? 10 10 2 4 4 7 3 5.71
DakaiemMuradlmneitolepozaLidu? 8 8 8 10 8 5 8 7.8 6
Da kažem ill uradlm neSto lepo za Brajana? 8 8 8 8 8 8 0 6 .9 0
Da kažem ili uradim nešto lepo za Kell? 5 5 10 8 8 5 0 5.9 0
Da kaiem ili uradim nešto lepo za Rejda? 0 0 0 S 0 0 0.71

0
Kao što vidite, mojih prvih šest pitanja predstavljaju Pitanja o

angažovanosti koja svima predlažem. Mojih narednih osam pitanja
tiču se ključnih pojmova u Krugu promene u'kom procenjujem da
li stvaram, čuvam, eliminišem Ui prihvatam. Na primer, kad učim
nešto novo ili pišem novi tekst, tada stvaram. Kad izražavam zahval-
nost, tada radim na očuvanju. Kad izbegavam ljutite opaske, tada
125
O kidači
eliminišem, kao i kada izbegavam dokazivanje da sam u pravu kad

je to bespotrebno. Kad se mirim s onim što ne mogu da promenim i
opraštam sebi, tada prihvatam. A ostatak pitanja se odnose na moju
porodicu i zdravlje.
Broj pitanja nije određen. To je stvar ličnog izbora, zavisi od
toga na čemu sve želite da radite. Pojedini moji klijenti imaju tek tri
ili četiri pitanja na koja odgovaraju svake večeri. Moj spisak se pro-
teže na dvadeset dva pitanja zato što mi je potrebno dosta pomoći
(očigledno), ali i zato što ovo radim već duže vreme. Godinama una-
zad sam se bavio opštim problemima koji su mi se činili kao jasni
ciljevi za uspešne ljude koji tek počinju s Dnevnim pitanjima - na
primer, kontrola potrebe da uvek pobedim ili da se iskažem kao tim-
ski igrač. To sam savladao, barem u toj meri da više ne predstavalju
goruće probleme kojima treba da se posvetim u okviru svoje liste
Dnevnih pitanja.
Gornju tabelu uglavnom koristim tokom onih nedelja kad sam
na putu van Sjedinjenih Država. Te nedelje sam putovao iz Njujorka
preko Rima, zatim u Barselonu, pa u Madrid, i Cirih, da bih konač-
no odleteo u Džakartu preko Singapura. Držao sam duge prezen-
tacije u svakom od ova tri evropska grada. Imao sam i poteškoće
tokom putovanja - vozač se nije pojavio (to je moglo da mi posluži
kao izgovor da se naljutim). Bilo je noći kad sam dobro spavao i
onda kad baš i nisam (mogao sam da smatram da je to prouzro-
kovano promenom vremenske zone tokom putovanja). Moj način
ishrane je bio ugrožen, budući da Rim i Madrid imaju primamljivu
kulinarsku ponudu (što je moglo da mi posluži kao izgovor da uno-
sim previše hrane). Sasvim sam uživao dok sam stajao pred publi-
kom i držao prezentaciju. Dosta vremena mi je oduzimala prepiska
imejlom i druge manje obaveze. Nisam uspeo da pišem koliko sam
priželjkivao. O svim ovim činjenicama sam razmišljao svake večeri
dok sam procenjivao svoj napredak. Ovo je konačan rezultat za tu
nedelju: Moram da budem bolji tast. (Moj zet Rejd je divan momak.)
Moj raspored je ipak prenaporan za jednog šezdesetpetogodišnjaka.
Želim da nastavim ovo čime se bavim, ali možda bi trebalo malo da
usporim. (Vreme će pokazati. Ako ne dodam ovaj cilj na svoj spisak
Dnevnih pitanja, onda moje namere nisu ozbiljne.)
126
Suština je u tome da bi vaša Dnevna pitanja trebalo da odraža-

vaju vaše ciljeve. Njih ne bi trebalo da pokazujete drugim ljudima
(osim ako pišete knjigu o toj temi), što znači da smisao nije u tome
da ih drugi ljudi ocenjuju. Vi ne pravite svoj spisak da biste nekoga
zadivili. To je vaš spisak, vaš život. Ja procenjujem uspeh odgovara-
jući na svako pitanje na svom spisku ,,Da li sam se potrudio“ na skali
od 1 do 10. Vi možete da koristite ono što vama odgovara. Jedino o
čemu bi trebalo da vodite računa je sledeće:
• Da li su ove teme važne u mom životu?

• Da li će uspeh na tim poljima doprineti tome da posta-
nem osoba kakva želim da budem?
Bitna razlika
Aktivna pitanja unose bitnu razliku. Profesionalni anketari

oduvek su znali da način na koji se ispitanicima postavljaju pita-
nja značajno utiče na rezultate ankete. (Na primer, postoji razlika
između pitanja da li sam saglasan s izjavom: „Jačanje vojne sile je
najbolji način da se obezbedi mir“ i zahteva da odaberem jednu od
dve izjave: „Jačanje vojne sile je najbolji način da se obezbedi mir“
i: „Diplomatija je najbolji način za osiguranje mira.“ Izjava o vojnoj
sili je znatno manje privlačna kad se ljudima ponudi mogućnost di-
plomatskog rešenja.)
To je upravo ono što aktivno pitanje čini čarobnim potezom.
Ubacivanjem reči ,,Da li sam se potrudio..." podstiče se naš trud.
Trud ne samo da menja naše ponašanje već i način na koji tu-
mačimo i reagujemo na takvo ponašanje. Ulaganje truda ne pred-
stavlja tek malu izmenu reči na našoj uobičajenoj listi ciljeva. Ono
vrši neočekivani emotivni uticaj koji podstiče promenu ili nas pot-
puno izbacuje iz igre.
Zamislite koja Dnevna pitanja biste želeli da se nađu na vašem
spisku za promenu ponašanja. Ako ste nalik većini, vaši ciljevi bi se
našli u predvidljivom nizu opštih kategorija kao što su zdravlje, po-
rodica, odnosi, novac, duhovni napredak i disciplina.
127
O kidači
Tu bi se našli jedan ili dva cilja u vezi s odnosima s bliskim oso-

bama (da budete ljubazniji prema partneru, strpljiviji s decom); par
ciljeva o načinu ishrane i fizičkoj kondiciji (da smanjite unos šećera,
upišete se na časove joge, čistite zube koncem svakoga dana); i cilj o
upravljanju vremenom (da pođete na počinak pre ponoći, ograniči-
te dnevno gledanje TV-a na tri sata).
Zatim, bilo bi tu nekih pitanja koji se tiču vašeg ponašanja na
poslu (da zatražite pomoć, proširite krug poznanika, potražite novi
posao) kao i nešto naročito vezano za vašu karijeru (da pokrenete
blog, pristupite nekom profesionalnom udruženju, pišete članke u
stručnim časopisima).
Među pitanjima bi bilo i onih koja se odnose na intelektualni
razvoj (da pročitate roman Midlmarč, upišete se na časove slikanja,
naučite kineski) i na odbacivanje nepoželjnih ličnih navika (gricka-
nja noktiju, česte upotrebe poštapalica u govoru, bacanja garderobe
na pod).
Budući da volimo jasne kratkoročne ciljeve, našlo bi se tu i ne-
što konkretno što želimo da postignemo u bližoj budućnosti, recimo
nešto uobičajeno poput izvršavanja nekog zadatka ili nešto će nam
rasteretiti misli poput promene boje zidova u sobi.
Samo napred. Ispišite svoje ciljeve da biste procenili koliko ste
ih ostvarili na kraju svakoga dana. Gde god je to moguće, potrudite
se da svako pitanje započnete rečima ,,Da li sam se potrudio...11 Sad
pogledajte spisak i procenite sopstvene izglede za uspeh u narednih
trideset dana. Ako ste poput većine ljudi - a 90 odsto ljudi oceni
sebe iznad proseka - daćete sebi više od 50 odsto šansi da dosegnete
uspeh za sve nabrojane ciljeve.
Kad započnemo bilo koji poduhvat za razvoj sopstvene ličnosti,
kad nam je samopouzdanje visoko, ta procena deluje kao razumna
pretpostavka. Međutim, u realnosti svi smo odlični planeri a loši iz-
vršioci, pa retko kad ostvarimo ono što smo zacrtali.
Kad radimo vežbu s Dnevnim pitanjima na časovima, suoča-
vam polaznike s jednom od mojih najsigurnijih prognoza. ,,Za dve
nedelje", govorim im, „polovina vas će odustati i prestaće da odgo-
vara na Dnevna pitanja."
128
Zatim im objašnjavam da to ne znači da će samo podbaciti u is-

punjavanju nekolicine sopstvenih ciljeva. Oni će sasvim odustati od
ocenjivanja. Oni će dići ruke od čitavog procesa. To je u ljudskoj pri-
rodi, kažem im. U bilo kojoj grupi polaznika, ne može svako dobiti
odličnu ocenu, čak i ako ljudi sami sebe ocenjuju. Neki ljudi će se
više truditi od drugih, nametnuvši razlikovanje u nivoima uloženog
truda. Siguran sam u tačnost svoje prognoze zato što sam nebrojeno
puta tome svedočio. Svakome od nas je izuzetno teško da se pogleda
u ogledalo svakoga dana i suoči s realnošću da nismo čak ni poku-
šali da učinimo ono što smo tvrdili da nam je najvažnije u životu.
Čak i najposvećeniji korisnici spiskova i liste Dnevnih pitanja
- otvoreni zagovornici ove ideje - nisu otporni na ovu vrstu sla-
bosti. Kad je bostonski hirurg i pisac Atul Gavande objavio knjigu
The Checklist Manifesto u 2011. godini, razgovarali smo telefonom o
mojoj listi Dnevnih pitanja. Zainteresovao se za ideju i rekao je da će
uvrstiti pitanja u svoj dnevni raspored.
Nakon nekoliko meseci kad smo se opet čuli, objasnio mi je
kako su pitanja promenila njegov život. Premda je bio zdrav u svo-
jim četrdesetim godinama, imao je ženu i dva sina koji su od nje-
ga zavisili. Bio je zabrinut jer nije imao životno osiguranje kojim bi
obezbedio svoju porodicu. Stoga je dodao sledeće pitanje na svoju
listu: Da li si se raspitao o životnom osiguranju? l'o nije baš cilj u vezi
s promenom ponašanja, više je konkretan zadatak koji bi mogao u
jednom pokušaju obaviti i izbrisati sa spiska. Ali ipak...
U narednih četrnaest dana on je odgovarao na pitanje o život-
nom osiguranju sa ,,ne“.
Dok je dr Gavande zurio u razočaravajući niz negativnih od-
govora, nije mu promakla apsurdnost činjenice da je svakoga dana
spasavao drugima živote, pa ipak nije bio u stanju da obavi jedno-
stavan zadatak i uplati životno osiguranje da bi zaštitio one koje je
najviše voleo. Pao je na testu koji je sam sebi zadao.
Međutim, apsurdnost ne pokreće na akciju. Nanizani negativni od-
govori pobudih su snažno osećanje, rekao mi je Gavande. Bilo ga je sra-
mota što nije uspeo da obavi tako jednostavan zadatak koji je donosio
dragocenu dobrobit. Narednog dana on je uplatio životno osiguranje.
129
O kidači
U tome je tajna moć dnevnog samopropitivanja. Ukoliko ne

ostvarimo svoje ciljeve, naposletku ili odustajemo od pitanja, ili kre-
ćemo u akciju. Osećamo stid zato što smo sami napisali ta pitanja,
znali smo odgovore i ipak nismo prošli na testu. Kada pitanja poči-
nju sa ,,Da li sam se potrudio...“ osećamo se još gore. Moramo da
priznamo da nismo čak ni pokušali da uradimo ono što je trebalo.
130
Glava 11
Kako r a d i t i s D n e v n im p it a n jim a
Okidač za Emili R. bio je jednodnevni popust za zaposlene u

lancu Whole Foods. Popust od četrdeset odsto na sve u supermar-
ketu - čak i na sveže povrće. Tek što je diplomirala na Američkom
kulinarskom institutu, Emili je našla posao u ogranku lanca super-
marketa u Carlstaunu, nekoliko milja severno od centra Bostona.
Emili je tada imala dvadeset šest godina. Gotovo čitavog života
mučila se s viškom kilograma. Hranila se nezdravo i nepromišljeno,
a problem se samo pogoršao kad je odlučila da se bavi kulinarstvom.
Ona je stalno kuvala, isprobavala recepte i razmišljala o hrani. Imala
je prekomernu težinu, barem 45 kilograma više od svoje željene te-
žine.
Ipak, ko može da odoli popustu od 40 odsto, pomislila je. Dok je
razgledala po supermarketu, htela je da napuni kolica svežim povr-
ćem - karfiolom, paprikama, brokolijem, paradajzom i artičokama.
Mogla je da priprema zdrave obroke, da malo pogura sebe da nešto
preduzme u vezi sa svojim navikama u ishrani i s težinom, možda
da krene s dijetom - premda je do sada bezbroj puta započinjala s
tim i odustajala.
Primetila je takođe i novi bar sa svežim sokovima u radnji -
bučna mašina okružena brdima šargarepe, kelja, celera, krastavaca
i jabuka i užurbani prodavci koji su cedili sok iz voća po čitav dan.
Taj odeljak supermarketa bio je najposećeniji. Ona je imala prijatelje
koji su brzo oslabili tokom jednonedeljnog režima ishrane zasno-
vanog na voću i detoks koktelima. Možda je mogla da sazna više o
131
O kidači
tome od poslovođe zaduženog za bar s voćem. U svakom slučaju,

ona je punila kolica povrćem.
Poslovođa, sav u tetovažama i nadahnuto predan ceđenju voća,
odgovorio je na Emilina pitanja, zatim je izneo ponudu koju Emili
nije mogla da odbije. „Ukoliko kupite povrće“, rekao je, „dobićete
sokovnik besplatno.“ Te večeri Emili je došla kući s torbom punom
namirnica, hromiranim sokovnikom marke Omega i video kasetom
s uputstvom za upotrebu pod nazivom Debeo, bolestan i zamalo mr-
tav.
Zatim je uradila nešto pametno (i neobično). Poslala je imejl
prijateljima i porodici u kome ih obaveštava da započinje dijetu s
ceđenim sokovima u trajanju od šezdeset dana, tražeći od njih da je
u tome podrže.
Tako sam saznao za priču o Emili R. Jedan od tih imejlova sti-
gao je do njenog ujaka Marka, koji je moj višegodišnji književni
zastupnik i koautor mojih knjiga. On takođe dobro poznaje proces
Dnevnih pitanja. On je ponudio Emili da joj bude instruktor, budući
da je ona krenula u poduhvat za promenu ponašanja.
Emilin slučaj predstavlja poučan primer ne samo za to kako na
ispravan način primeniti Dnevna pitanja - kako ih odabrati, ocenji-
vati, pratiti svoj uspeh, ne odustati od njih - već i za naše izbore i
lzmene koje utiču na ishod.
Kad upoznajem klijente, usputno u svojoj glavi pravim njihov
„profil promene" da bih procenio koliko mogu da izguraju, a čemu
bi trebalo kasnije da se posvete. Uzimam u obzir njihovu posveće-
nost, dotadašnji uspeh, kao i to koliko međudejstva s okruženjem i
samokontrole ta promena zahteva. Emilin profil je predstavljen kroz
četiri činioca, a nisu svi išli u njenu korist:
*Ona je potražila pomoć.

Ovo je dobro. Kad izrazimo želju za promenom, mi se javno
izlažemo riziku od poraza, stavljajući svoj ugled i samopoštovanje
na kocku. U tome je razlika kad se kladimo sami na sebe s teško za-
rađenim novcem i kad ulazimo u prijateljsku opkladu bez novčanog
uloga.
132
*Ona je bila oslonjena na sopstvene snage.

Pri mršavljenju usmereni ste sami na sebe, a ne na druge ljude.
Kad odlučimo, na primer, da pažljivije slušamo, za naš uspeh po-
trebno je učešće drugih ljudi. Mi moramo dosledno da pokazujemo
svoje novo ponašanje da bi ljudi uvideli da više slušamo nego što
pričamo. Ne možemo tvrditi da pažljivije slušamo, to moraju po-
tvrditi drugi ljudi. Emili je bila u drugačijoj situaciji. Trebalo je da
smrša bez ičije pomoći, da sama procenjuje svoj uspeh, a ne- da to
čine drugi. Ako ne bi uspela, ona bi razočarala isključivo samu sebe.
Bila je usamljena u ovom poduhvatu, što znači da je imala potpunu
kontrolu nad sopstvenom sudbinom. Uzevši sve u obzir, njena oslo-
njenost na sopstvene snage morala je da joj ide u prilog.
*Ona se nalazila u ,,neprijateljskom“ okruženju.

Emili nije učinila sebi uslugu time što se zaposlila u supermar-
ketu Whole Foods. Ne samo da je provodila radnu nedelju u car-
stvu prehrambenog izobilja i izazova, već je takođe bila zadužena za
odeljenje sa sirevima. Poput alkoholičara koji radi u pivari, ona se
nalazila u ne baš podsticajnom okruženju za dijetu.
*Ona nije imala prethodnih uspeha.

Emilin pregled uspešnosti za mene je bio neuobičajen. Nasuprot
mojim klijentima iz poslovnog sveta, ona nije imala dugačak spisak
dostignuća i prevaziđenih poteškoća. Ona je bila mlada, tek što se
zaposlila, a povrh svega je već nekoliko puta neuspešno okončavala
dijete.
To je priličan nedostatak u poređenju s uspešnim poslovnim
ljudima. Za njih je prihvatanje izazova i njihovo uspešno prevazi-
laženje nešto poput dizanja tegova. Što više to radite, postajete sve
snažniji - što podstiče uverenje da ćete biti uspešni u bilo kojoj si-
tuaciji.
Kada sam prvi put radio s Alanom Malalijem 2001. godine, on
je vodio odeljenje komercijalnih letova u Boingu. Pažljivo je slušao
kad sam mu izložio svoj pristup. „Jasno mi je“, rekao je. ,,To je proces
ponavljanja.“
,,Pa, nije sve u tome“, rekao sam mu.
133
O kidači
Alan se nasmejao. ,,Ja sam konstruisao Boing 777. Verujem da

ovo mogu da savladam."
Imao je pravo. Uspešni ljudi imaju čitav arsenal prethodnih do-
stignuća koja mogu da primene na nove izazove. Alan je bio moj po-
laznik koji je ubedljivo najbrže savladao proces zato što je već znao
šta treba da radi.' Emili nije imala potporu prethodnih dostignuća.
Ona ne samo da bi usvajala nove navike u ishrani, novo ponašanje,
već bi u toku tog procesa učila kako da bude uspesna.
Ovo je bio Emilin „profil promene" s kojim je raspolagala prvog
dana. Ona je poduzela jedan od najtežih poduhvata promene po-
našanja u nepodsticajnom radnom okruženju i bila je oslonjena na
sopstvene snage a ne na pomoć grupe za podršku.
Ipak, Dnevna pitanja i telefonski pozivi u kojima bi njen ujak
svake večeri proveravao napredak trebalo bi da pruže strukturne
elemente koji nedostaju u većini knjiga o dijetama i programima za
mršavljenje (u kojim vam kažu šta da jedete ali ne kako da u tome
istrajete). Proces koji je ona sledila predstavlja primer za to kako da
izvedete promenu ponašanja kao odrasla osoba.
Njen prvi korak sastojao se u tome da odluči šta da promeni.
Emili je odredila šest ciljeva:
• Da čistim organizam sokovima

• Da vežbam svakoga dana
• Da unapredim poznavanje vina (pripremala se za ispit
iz somelijerstva)
• Da održavam kontakt s prijateljima i porodicom
• Da naučim nešto novo na poslu
• Da učinim nešto lepo za nekoga van posla
Nije neobično što njeni ciljevi deluju kao da su preuzeti iz ti-

pične literauture za lični razvoj koju svi gutamo: da smršamo, ste-
knemo kondiciju, budemo bolje organizovani, naučimo nešto novo,
’ Istina da „uspeh rađa uspeh“ predstavlja glavni razlog za to što mogu
da uložim dve godine u obučavanje veoma uspešnih ljudi bez garancije da ću
biti plaćen sve do samog kraja obuke. S uspešnim Ijudima, i moj uspeh je za-
garantovan.
134
odbacimo lošu naviku, uštedimo više novca, pomažemo drugima,

provodimo više vremena s porodicom, putujemo na nove destina-
cije, zaljubimo se i da budemo manje pod stresom. U tome nema
ničeg lošeg. Činjenica da drugi ljudi imaju slične ciljeve ne umanjuje
njihov značaj.
Njen naredni korak bio je da prihvati da je smisao aktivnih pita-
nja u usmeravanju pažnje na trud a ne na rezultat. Ona je postavljala
svoje ciljeve u obliku pitanja: ,,Da li sam se potrudila da...“ umesto:
,,Da li sam...“ Svake večeri u deset sati ujak bi je pozvao i ona bi ima-
la pripremljene ocene uspešnosti. Tako je započeo proces promene.
Uz Dnevna pitanja i ujakove večernje pozive, nije bilo povratka. Evo *
njenih ocena za prve četiri nedelje:
Emilina dnevna pitanja Dani u prv«j i drugoj nedelji -
I Da li $am se p o tru d ila ? 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Da čistim organitam sokovima? 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
Da vežbam svakog dana? 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 9 9
Da unapredim poznavanje vina? 2 3 0 0 0 1 4 10 10 8 7 6 9 9
Da održim kontakt sa prijateljima i porodicom? 8 5 6 4 6 3 3 5 5 3 8 4 8 4
Da naufim nešto novo na poslu? 3 2 2 6 7 10 0 4 9 3 3 10 9 0
Da učinim ne?to lepo za nekoga van posla? 5 10 10 4 4 6 5 6 3 3 7 7 3 10
I L lk u p n o : 28 30 28 24 27 30 27 37 37 27 35 37 48 42
D a lis a m se p o tru d ila ? 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28
Da čistim organizam sokovima? 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 9 10
Da održim kontakt sa prijateljima i pomdicom? 4 5 3 3 6 4 5 3 4 5 7 7 3 2
Da naučim nešto novo na poslu? 4 4 10 5 0 4 4 7 8 2 2 8 0 0
Da učinim nešto lepo za nekoga van posla? 6 10 7 6 7 7 8 4 3 3 5 5 5 8

Okidači
Jedna od nepriznatih koristi Dnevnih pitanja sastoji se u tome

da nas ona primoravaju da odredimo veličinu nepoznatog podatka:
nivo našeg truda. Mi to retko radimo. Ponašamo se kao da je trud
nije toliko važan. On nam služi kao utešna poruka koju sami sebi
šaljemo kad doživimo poraz. Tad kažemo: „Dao sam sve od sebe“ ili
„Bitno je da sam se potrudio.“ Ipak, nakon nekoliko dana, određiva-
nje količine uloženog truda, umesto rezultata, otkriva obrazce koje
u suprotnom ne bismo primetili.
Na primer, Emili je u prvih dvanaest dana dala sebi čistu de-
setku za ispunjavanje cilja o čišćenju organizma sokovima. Takva
vrsta discipline na početku bilo kog procesa promene nije začuđu-
juća ako se uzme u obzir naš urođeni entuzijazam u ranoj fazi bilo
kog poduhvata. Što je kraći vremenski razmak između planiranja i
sprovođenja plana u delo, veće su šanse da ćemo se držati svog cilja.
Kako se razmak između planiranja i izvršenja plana povećava - a
naše okruženje se upliće sa svim svojim iskušenjima i preprekama -
naš entuzijazam i disciplina se raspršuju.
Međutim, za svoj naredni cilj o svakodnevnom vežbanju ona
je dala sebi jedanaest nula i jednu dvojku (tog dana je išla u šetnju).
Ujak joj je skrenuo pažnju da taj cilj nije tako bitan ako ga zapostav-
lja gotovo dve nedelje. Zašto da ga onda drži na spisku?
To je za Emili bio poziv za buđenje - ona je to nazvala „teškom
vezom“ - koji je primorao da prihvati da je ekstremna dijeta bila
nezdrava ukoliko izostane fizička aktivnost. Narednog dana učlanila
se u lokalni plivački klub i uplatila jednosatne termine. Možete vi-
deti taj tačan trenutak u koloni za trinaesti dan u tabeli kada je sebe
nagradila ocenom 9 za pitanje: ,,Da li sam se potrudila da vežbam
svakoga dana?“ Dvadeset četvrtog dana pojačala je svoju redovnu
fizičku aktivnost upisivanjem na početni tečaj bikram joge. Umalo
se nije onesevestila tokom devedesetominutnog časa u prostoriji za-
grejanoj na 33 stepena - ali je zaradila svoju prvu desetku. Krajem
četvrte nedelje, smršala je 15 kilograma.
U naredne četiri nedelje zabeležila je sličan uspeh, s pomalo us-
pona i padova i nekoliko spoznaja o tome šta je bitno, šta daje rezul-
tate, a šta može da se izostavi. Evo njenih ocena:
136
E m ilin a d n e v n a p it a n ja — — “— — — Dani u petoj 1sestoj neddjl — — — —

— •
Da li sam se potrudila? 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42
Da čistim organlzam sokovima? 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 2 2 2

Da održim kontakt $a prijateljima i porodlcom? 9 8 8 6 4 5 6 9 0 3 1 10 10 10
l
Da nauiim nešto novo na poslu? 4 5 4 3 7 4 3 0 1 4 7 0 0 0
Da učinim nešto lepo za nekoga van posla? 6 5 5 5 3 2 6 7 6 5 8 4 4 2
U kupno: 44 44 46 42 44 33 38 46 37 42 46 29 29 27
E m ilin a d n e v n a p it a n ja | •--------------------------------- Danl u sedmoj i osmoj n e d d ji •
Đa ii w n i $e p o t m d ila ? 43 44 45 46 47 43 49 50 51 52 53 54 55 56
Da čistim organlzam sokovima? 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 9 10
Davežbamsvakogdana? 8 8 8 10 8 6 10 9 10 10 8 4 10 10

Da održim kontakt sa prijateljima i porodicom? 9 5 4 7 5 7 6 3 - - - - - -
Da nautim nešto novo na poslu? 4 4 6 3 6 6 6 - - - - - ; -
-1 -i
Da učinim nešto lepo za nekoga van posla? . I
6 7 6 7 7 8 4 - - ~ -
Ukupno: 44 44 43 46 39 42 45 43 29 30 20 20 30 30
Niz uzastopnih desetki za istrajavanje u detoksu s ceđenim so-

kovima je zadivljujući. To znači da se Emili svojski potrudila, što se
prenelo na punu posvećenost - bez kolebanja, bez odstupanja, bez
kršenja dijete uzimanjem bilo koje hrane koja nije došla iz sokovni-
ka. Primećuje se prekid od četrdesetog do četrdeset drugog dana,
kada su njene ocene drastično pale. Međutim, to je bila stvar izbora.
Ona je bila zvanica na svadbi svoje prijateljice u Mejnu i odlučila
je da napravi predah, da ne bude ,,ona devojka" što pije voćni sok
dok svi drugi nazdravljaju mladencima uz šampanjac i tortu. Čvrsta
hrana je izazvala tako neprijatan šok za organizam, da je ona jedva
čekala da nastavi sa svojim sokovima - i produžila je svoj šezdese-
todnevni program za još tri dana da nadoknadi taj prekid.
137
O kidači
Možemo takođe videti naglo poboljšanje ocena za treće pitanje

0 poznavanju vina. Njen test iz somelijerstva u Njujorku se sve više
približavao (četrdeset deveti dan) i ona je bubala, dajući sebi devetke
1 desetke za to što je učenju posvetila celokupno slobodno vreme.
Od pedeset prvog dana, možemo primetiti da izostaju ocene za
četvrto, peto i šesto pitanje. Emili je zaključila da ne treba više da
ocenjuje ove ciljeve. Oni su joj prešli u naviku i stoga nisu aktivnosti
koje pred nju postavljaju izazov da se potrudi. Ona je smanjila broj
svojih ciljeva na tri. To je više nego dovoljno. Ona nije odustala, već
je otpuštala (neprocenjiva veština kojoj ćemo se posvetiti u glavi 13).
Emilina dnevna pitanja | •-------- Dani udevetoj nedelji------- •

Da li sam se piotru d ila ? 57 58 59 60 61 62 63
Da fis tim o rganizam sokovim a? 10 J O j 10 10 10 10 10
D av e žb am sv ak o g d an a? 8 10 10 9 10 10
Da unapredim poznavanje vina? 7 6 4 9 9 7 9
Da održim k ontakt sa prijateljim a i porodicom ? - - - - - - -
Da naučim nešto novo na poslu? - - - - - - -
Da učin im nešto lepo za nekoga van posla? - - - - - - -
U kupno: 25 24 24 29 28 27 29
Tog šezdeset trećeg dana, kad je prekinula strogu dijetu sa so-

kovima, Emili je oslabila 25 kilograma. Takođe je položila ispit iz
somelijerstva. Odlazila je na plivanje ili časove joge najmanje pet
puta nedeljno. Ona je uspela da održi planiranu promenu ponašanja
tokom najdužeg perioda u svom životu. Bila je zadovoljna sobom.
Teškoće su tek bile pred njom.
Kao što smo objasnili u Glavi 8, mi se menjamo stvaranjem,
očuvanjem, prihvatanjem i eliminisanjem. Do tog trenutka Emili je
bila posvećena eliminisanju. Nakon višegodišnjih pogrešnih navika
138
u ishrani, odabrala je ekstremno odricanje, odbacivši čvrstu hranu

da bi napravila šok za svoj organizam, promenila metabolizam i po-
krenula brz gubitak kilograma.
Međutim, nijedan muškarac ni žena ne žive samo na sokovima.
Nakon dva meseca Emili je znala da će morati da okonča svoj pro-
gram strogog odricanja. Dijeta je obavila svoje. Zahvaljujući njoj,
Emili j‘e imala čvrst plan i drastično je suzila svoj izbor namirnica
koje je morala da uzima svakoga dana. Kad za večeru morate da
odaberete bilo veliku čašu soka od kelja, celera i manga ili veliku
čašu soka od paradajza, šargarepe, crvene paprike, cvekle i jabuke,
gotovo je nemoguće da doneste odluku zbog koje ćete zažaliti. Tanjir
sa sirom i krekerima, činija sladoleda ili pak šaka zdravog badema
ne mogu vas mamiti ukoliko ste te namirnice izbacili sa svog spiska
za kupovinu.
Emili je morala da usvoji nove navike u pripremi obroka i nači-
nu ishrane koje nadmašuju brzi tretman voćne dijete. Ona je ulazila
u drugu fazu promene ponašanja, u kojoj je trebalo da se posveti
stvaranju a ne eliminisanju. Stara Dnevna pitanja više nisu bila pri-
menljiva. Ona je morala da napravi plan s izmenjenim ciljevima koji
će moći da primenjuje do kraja svog života. Evo kako ga je sastavila:
r E m ilin a d n e v n a p it a n ia ^ ^ ^ ^ ^ l
Dani u desctoj ijcdancstoj ncdclji
Faza H H H
Da li samse potrudila? 64 65 66 67 68 69 70 71
n m
Da se hrabro suočim sa fizičkim izazovima? - - - - - - - - - ■
r r... - *
Da se hranim pravilno? - - - - - - - -
Da unapredim svoje poznavanje vina? - - - - - - -
Da se hrabro suočim sa mentalnim izazovima? ; - - - - - - - -
U k u p n o : ...............................................................................
139
O kidači
Emili se držala ovog plana gotovo godinu dana i za to vreme je

smršala dodatnih 25 kilograma i dosegla svoju ciljanu težinu. Ona je
takođe položila i treći test iz somelijerstva (preostali su samo završni
i neverovatno teški četvrti test). A istrčala je svoju prvu uličnu trku
dugu 5 kilometara.
Uzevši sve u obzir, ovo je priča sa srećnim krajem - premda je
ovde pogrešno reći ,,kraj“. Promene u njenom životu su u toku, a ta-
čan datum njihovog okončanja nije poznat. I ona je, poput svih nas,
izložena riziku da se vrati svom starom, nepoželjnom ponašanju.
Česti su primeri povratka na pređašnje navike nakon radikalnog
mršavljenja (dve trećine ljudi vrati svu izgubljenu težinu nakon tri
godine). Naše okruženje - taj podrugljivi prevarant koji potkopava
naše najbolje interese - čini ovaj ishod neizbežnim. Uvek moramo
da budemo na oprezu. Uvek možemo nešto da poboljšamo, čak i ako
se radi o očuvanju uspeha koje smo postigli.
Naveo sam Emilin primer budući da njen osnovni cilj - dovođe-
nje težine pod kontrolu - predstavlja ono što se tiče svih ljudi osim
šačice onih koje je genetika pošteno nagradila. Ovde se ne upliću
drugi ljudi, stoga možemo jednostavno da merimo uspeh. Takođe,
mršavljenje je dobro za praćenje sopstvenog napretka, budući da
dan planiramo shodno obrocima. Kupujemo i pripremamo hranu
ili kažemo drugim ljudima šta želimo. Mi kontrolišemo sopstveno
okruženje, a ne ono nas.
Ovo su ogromne prednosti koje nisu zastupljene u većini dru-
gih poduhvata za promenu ponašanja, bez obzira na to da li se radi
o zahtevnom zadatku poput kontrole besa ili lakšem cilju kao što je
izostavljanje psovki iz govora. Kad je reč o ovim zadacima, Dnevna
pitanja mogu predstavljati prekretnicu. Ona na brojne načine stva-
raju znatno povoljnije okruženje za nas kako bismo uspeli u prome-
ni ponašanja.
1. Ona jačaju našu posvećenost
Dnevna pitanja predstavljaju ono što bi bihevioralni ekonomi-

sti nazvali „alatkom za posvećenost". Pitanja izražavaju našu na-
140
meru da nešto preduzmemo, uz rizik od razočaranja u same sebe

ili od javnog poniženja, ona nas primoravaju da to i učinimo. Kad
je Emili zatražila pomoć od prijatelja i porodice, to je bila alatka
za posvećenost. Kao što je i navijanje budilnika koji nas primorava
da se probudimo na vreme. Poznajem ljude koji peru zube kasno
poslepodne, što predstavlja alatku za posvećenost kojom bi trebalo
da spreče kasne obroke u noćnim satima, uz slabašnu nadu da će
pre savladati napad gladi nego da ponovo peru zube pre počinka.
„Kasica za psovke“ u koju ubacujemo novac svaki put kad psujemo
jeste česta alatka za posvećenost. To je takođe i opklada s prijateljima
da ćemo završiti projekat na vreme, jer nam gubitak novca daje mo-
tiv da uspemo (baš tako!). Takvi su i društveni mediji na internetu
koji nam traže na potpišemo ,,ugovor“ o promeni ponašanja i da
upotrebimo kreditnu karticu da bi nas finansijski kaznili (na primer,
doniranjem iznosa omiljenoj dobrotvornoj organizaciji, ili što je još
strašnije, za neki poduhvat koji nam se ne dopada) kad pokleknemo.
U alatke spadaju i softverski programi kao što je Freedom koji koji
ne dopušta pristup internetu u trajanju od osam sati kao i aplikacije
kao što je Lose ltl koji ograničava dnevni unos kalorija na osnovu
toga koliko brzo želimo da smršamo. Naše alatke posvećenosti su
podjednako domišljate i smešne i brojne kao i moždane vijuge koje
koristimo da bismo nešto postigli. Čak i kompanije kojima je cilj
isključivo ostvarivanje profita koriste ovu tehniku. Kompanija za
proizvodnju naočara, Vorbi Parker, napravila je reorganizaciju zva-
nično prilagodivši svoje poslovanje kako društvenokorisnim ciljevi-
ma tako i ostvarenju profita, pa tako njihov poslovni model podra-
zumeva poklanjanje dodatnog para naočara uz svaki kupljeni par
u zemljama u razvoju. Oni ne mogu svojevoljno odustati od ovog
poduhvata ili kad opadne prodaja, a da se ne suoče sa zakonskim
kaznama i narušavanjem ugleda. To je ozbiljna alatka posvećenosti.
Dnevna pitanja su takođe ozbiljna, barem kad je reč o tome ko-
liko nas primoravaju da odredimo ono što zaista želimo da prome-
nimo u svojim životima. Mnogi od nas, kad sastavljaju spisak svojih
ciljeva, možda po prvi put shvataju sopstvene mane, razmišljaju o
promeni ili odlučuju da budu bolji. (Možete li da se setite trenutka
kada ste započeli svoju prvu značajnu promenu ponašanja? Šta vas
141
O kidači
je navelo na to? Kako ste to izveli? Još bolje pitanje: Da li ste ikada
zaista promenili svoje ponašanje u odraslom dobu?)
2. Ona rasplamsavaju našu motivaciju

gde nam je potrebna
Uopšteno govoreći, nama upravljaju dve vrste motivacija.

Intrizična (unutrašnja) motivacija predstavlja želju da uradimo
nešto za sebe, zato što u tome uživamo, na primer, da čitamo knjigu
koja nam nije u programu lektire, jednostavno zato što nas interesu-
je tema. Ljudi koji rano ustaju da bi istrčali 10 kilometara radi užitka
u fizičkom naporu, imaju snažnu intrizičnu motivaciju za tu aktiv-
nost. Nju imaju i predane domaćice koje provode sate u mešenju sa-
vršene vekne hleba koju bi mogle jednostavno da kupe u pekari. Isto
tako je imaju ljudi koji nedeljna jutra provode u rešavanju ukrštenih
reči. Užitak, posvećenost i radoznalost predstavljaju nedvosmislene
znake intrizične motivacije.
Ekstrinzična motivacija odnosi se na ono što radimo zarad
spoljnih nagrada, poput odobravanja drugih ljudi ili izbegavanja
kazne. Tokom školovanja izloženi smo napadima ekstrinzičnih
molivatora kao što su: ocene, nagrade, školarine, pritisak roditelja,
stvaranje dobre biografije, upisivanje u prestižne škole. Ovi spolj-
ni pokretači opstaju i kada se zaposlimo. Oni samo promene ime:
plata, radno mesto, veličina kancelarije, priznanje, slava, troškovi
reprezentacije, kompanijska platna kartica, vikendica i drugo - sve
same nagrade koje nas podstiču da radimo više i ponašamo se bolje.
Naša ekstrinzična motivacija raspršuje se tek kad postignemo ove
ciljeve - i zapitamo se zašto nam nisu pružili priželjkivani smisao,
svrhu i sreću.
Dnevna pitanja su usmerena tamo gde nam je pomoć potrebna,
a ne tamo gde nam ide sasvim dobro. Postoje zadaci i postupci koje
svako od nas obavlja s lakoćom; oni ne zahtevaju podsticaj nekog
spoljnog faktora. Na primer, ja najviše uživam kad govorim pred pu-
blikom. To je moj glavni izvor prihoda. To utiče na prodaju knjiga
kao što je ova koju čitate. U to ulažem najviše truda kao profesiona-
142
M aršal G oldsmit i Mark Riter
lac - bilo da sam plaćen za to ili da radim u dobrotvorne svrhe, bilo

da držim tridesetominutni govor za šestoro ljudi ili četiri uzastopna
časa od devedeset minuta za stotine polaznika. Pa ipak, moji javni
nastupi nikada se ne bi našli u Dnevnim pitanjima - zato što mi nije
potrebno da proveravam svoju motivisanost za govorništvo. Na tom
planu, ja sam već dosegao vrhunac. Volim javne nastupe i nadam se
da ću nastaviti s tim dokle god budem mogao.
Naravno, postoje oblasti u kojima je naša motivisanost - intrin-
zična i ekstrinzična - manja od optimalne. Dnevna pitanja nas pri-
siljavaju da se suočima s njima, prihvatimo i zapišemo ih. Sve dok to
ne uradimo, nemoguće je da napravimo pozitivan pomak.
3. Ona naglašavaju razliku između

samodiscipline i samokontrole
Promena ponaŠanja zahteva samodisciplinu i samokontrolu. Mi

uglavnom koristimo ove termine naizmenično, ali među njima postoji
izvesna razlika. Samodisciplina se odnosi na postizanje željenog pona-
šanja. Samokontrola se odnosi na izbegavanje neželjenog ponašanja.
Kad ustanemo u cik zore da bismo otišli u teretanu, održimo
nedeljni sastanak tako da se završi na vreme, napustimo kancelariju
prethodno raspremivši radni sto ili se setimo da zahvalimo kolega-
ma na pomoći, mi iskazujemo samodisciplinu - doslednim ponav-
ljanjem pozitivnih postupaka. Kad ne dopustimo sebi ono što nam
pričinjava najveće zadovoljstvo - bilo da suzbijemo potrebu da se
našalimo na tuđ račun ili da odbijemo da uzmemo drugo parče ko-
lača - mi iskazujemo samokontrolu.
Većina ljudi je bolja u jednoj od ove dve stvari. Dobri su u po-
navljanju pozitivnih postupaka, a ne baš sjajni u izbegavanju nega-
tivnih. Ili suprotno. Ova razlika objašnjava pojavu pravih paradoksa
u našem okruženju - strogi vegatarijanci koji puše, mlohavi lični in-
struktori, knjigovođe koji su bankrotirali, treneri poslovnih veština
kojima je takođe potreban trener.
Otkrivamo sklonost ka samodisciplini ili samokontroli shodno
tome kako formulišemo svoja Dnevna pitanja. Jedno je pitati sebe:
143
O kidači
„Da li sam se potrudio da ograničim unos šećera?“ dok je drugo

pitati: ,,Da li sam se potrudio da kažem ’ne’ slatkišima?“ Prvo pitanje
zahteva samodisciplinu, a drugo samokontrolu. U zavisnosti od toga
ko smo, ta mala izmena može imati veliki uticaj.
4. Ona sužavaju naše ciljeve na ostvarive napretke
Više od svega, Dnevna pitanja odbijaju napad iskonskog nepri-

jatelja promene ponašanja, a to je naše nestrpljenje. Bilo da se radi
o zategnutom stomaku ili javnom priznanju, mi želimo da vidimo
rezultate odmah, a ne kasnije. Uviđamo raskorak između truda koji
ulažemo danas i nagrade koju ćemo požnjeti u nekom trenutku u
budućnosti - i gubimo elan za promenom. Žudimo za trenutnom
nagradom i osećamo nemir suočeni s dugotrajnim ulaganjem truda
koji nam predstoji.
Dnevna pitanja, po definiciji, primoravaju nas da napredujemo dan
za danom. Time se naši ciljevi sužavaju na ostvarive dnevne pomake.
Usmeravajući nas na trud, ona nas oslobađaju od naše opsednu-
tosti rezultatima (budući da to ne merimo). Zauzvrat, možemo da
cenimo sam proces promene i našu ulogu u njenom ostvarenju. Više
nismo nezadovoljni sporim ostvarenjem očiglednog napretka - zato
što gledamo u drugom pravcu.
Dnevna pitanja nas podsećaju na sledeće:
• Promene se ne dešavaju preko noći

• Uspeh predstavlja zbir malih napora koje ulažemo dan
za danom
• Ako ulažemo trud, postaćemo bolji. Ako ne ulažemo,
nećemo.
Posvećenost. Motivisanost. Samodisciplina. Samokontrola.

Strpljenje. To su moćni saveznici u našim pokušajima da promeni-
mo ponašanje, uz pomoć Dnevnih pitanja.
Postoji još jedan saveznik koga smo izostavili iz ove priče: to je
trener.
144
Glava 12
P l a n e r , Iz v r š il a c i T r e n e r
Nema posebne čarolije u beleženju ocena u tabeli s našim

Dnevnim pitanjima. Tabela je jasna i pregledna i iz nje je odmah
vidljivo da li napredujemo u pravom smeru. Međutim, tabela nije
najbitnija. Niti su najbitniji večernji telefonski pozivi u kojima oba-
veštavate neku osobu o svom uspehu. Oblik komunikacije ne pravi
suštinsku razliku.
Jedino je bitno da svoje ocene na bilo koji način - telefonskim
pozivom, imejlom ili glasovnom porukom - saopštite određenoj
osobi svakoga dana. A ta osoba je trener.
Za pojedine ljude ,,trener“ predstavlja nešto više od zapisničara
- osobe kojoj saopštavamo ocene svake večeri bez obaveze da sluša-
mo bilo kakve kritike ili savete. Za druge, trener je sudija, koji prati
njihov uspeh, ali i podiže zastavicu kada naprave očevidan propust
(na primer, zahteva da se objasni loš rezultat u proteklim danima).
Pojedine osobe u njemu vide pravog savetnika koji ih podstiče na
razgovor o onome što rade i zašto to čine.
Na osnovnom nivou, trener ima ulogu inspektora, poput nad-
zornika koji redovno proverava naš napredak (znatno smo uspešniji
kad znamo da nas neko odozgo kontroliše).
Na nešto složenijem nivou, trener podstiče odgovornost. U si-
stemu samoocenjivanja u okviru Dnevnih pitanja, mi smo odgovor-
ni za svoje odgovore. Ako smo nezadovoljni, pred nama se nalazi iz-
bor. Da h ćemo istrajavati u razočaranju koje smo sami sebi priredili
ili ćemo uložiti dodatni napor? Stoga iščitavanje naših ocena svake
145
O kidači
večeri nekom ,,treneru“ postaje svakodnevni test naše posvećenosti

- što je dobro ako uzmemo u obzir našu sklonost da zapnemo kad
znamo da će nas neko proveravati.
Ipak ,,trener“ je mnogo više od zamene za naš osećaj griže sa-
vesti.
Na najvišem nivou, trener je posrednik koji premošćava rasko-
rak između sanjalačkog Planera i kratkovidog Izvršioca u nama.
Planer u nama može reći „Pročitaću Anu Karenjinu na godišnjem
odmoru“, ali tokom odmora ispunjenog neodoljivom zabavom,
upravo Izvršilac mora da pronađe skrovito mesto i iščita silne stra-
ne Tolstojevog romana. Trener nas podseća na to da postajemo ne-
pouzdana osoba nakon što iskujemo svoje planove. Trener podseća
Izvršioca na ono što bi trebalo da uradi. To je jednostavna veza koja
se može predstaviti na ovaj način:
Planer Izvrsilac
Nama je ova veza uglavnom dobro poznata. Ako želimo da za-

tegnemo telo, prijavljujemo se za časove s instruktorom (česta vrsta
„trenera"). Rezervišemo termin u 10.30 časova u utorak, odlučni da
vežbamo s instruktorom. U utorak ujutru više nismo toliko sigurni.
Potrebno je odvesti prijatelja na aerodrom. Kasno smo se vratili iz
provoda prethodne noći. Povredili smo prst na nozi. Pukla nam je
pertla na patikama. Izgovora ima bezbroj, neki su opravdani, neki
neubedljivi. Revnosni Planer u nama preobratio se u bezvoljnog
Izvršioca.
Međutim, s pojavom instruktora u ovoj vezi sve se menja. Mi
moramo da se pojavimo na treningu jer nas instruktorka očekuje.
Možda ona mora da pređe dug put da bi došla na čas. Možda je pro-
146
pustila druge časove da bi nas ubacila u svoj raspored. Mi imamo

obavezu prema njoj kao ljudskom biću. A tu je i pitanje novca: mi
joj plaćamo bilo da dođemo na čas ili ne. Osim toga, pomalo je po-
nižavajuće otkazati prvi trening; beležimo poraz pre samog početka.
Svi ovi činioci - stid, krivica, trošak, obaveza, uljudnost - udru-
žuju se da izvrše pritisak na nas, isključivo zahvaljujući prisustvu
intruktorke. Na taj način mi zaista obavimo ono što nameravamo.
Trener povezuje našeg unutrašnjeg Planera s našim unutrašnjim
Izvršiocem. Tako dolazi do uspešne promene: bilo da se nađemo u
situacijama manje ili više značajnim, mi pravimo izbore koji udru-
žuju nameru s izvršavanjem.
Ovo intuitivno znamo u većini poduhvata. U sportu, rado pri-
hvatamo da nas trener obučava jer nam je potrebna stručna pomoć
da bismo popravili svoju tehniku, da nas podstakne da se više po-
trudimo i podseti nas da zadržimo naš duh usred borbene atmosfere
na dan utakmice.
Isto važi i u poslovnom svetu, u kom se najbolje vođe ponašaju
kao naši omiljeni treneri iz srednje škole: oni nas podučavaju, po-
državaju, inspirišu i povremeno podstiču zdravu sumnju da bismo
nastavili da grabimo napred.
Međutim, van čvrste hijerarhije poslovnog okruženja, gde uvek
odgovaramo nekome za svoju platu i gde imamo jasne podstreke da
budemo bolji, mi ne shvatamo najbolje ovu vezu. Na ličnom planu,
gde naše haotično okruženje služi kao okidač za nepoželjno ponaša-
nje, ne prihvatamo baš uvek podučavanje.
Siguran sam da jedan od razloga za to što se opiremo podu-
čavanju leži i u našoj potrebi za privatnošču. Pojedine delove svoje
ličnosti ne želimo da otkrijemo čitavom svetu. Jedno je priznati da
bismo mogli da smršamo par kilograma ili da budemo u boljoj kon-
diciji; to je gotovo kao orden, dokaz naše objektivnosti i želje da po-
stanemo bolji. Sasvim je druga stvar da priznamo da smo podbacili
kao partner ili roditelj - odnosno kao ,,čovek“ - i da svakoga dana
priznajemo sebi taj poraz. Pre ćemo zadržati za sebe pojedine greške
u svom ponašanju nego što ćemo ih izneti u javnost.
Drugi razlog predstavlja činjenica da ne znamo šta je potrebno
da promenimo. Mi smo u stanju poricanja, ubeđujući sami sebe da
147
O kidači
je pomoć potrebna drugima, a ne nama. Te 2005. godine pozvao me

je generalni direktor velike kompanije sa zapadne američke obale
da obučim njegovog izvršnog direktora koji bi trebalo da preuzme
predsedničku funkciju. Generalni direktor je imao jasan plan za
svog naslednika. ,,On je dobar čovek“, rekao je, ,,ali mu je potreb-
no još tri godine da se usavrši. Tada ću biti spreman da napustim
funkciju, on će moći da je preuzme i stvar je gotova." Zvono za uz-
bunu čujem svaki put kad mi traže da sprovedem istraživanje koje
bi trebalo da potvrdi nečiji već utvrđeni stav. Nešto nije bilo u redu.
Kao što je bilo očekivano, kad sam obavio intervjue po metodi 360
stepeni s kolegama izvršnog direktora, svi su rekli da je on ,,već spre-
man“. Veći problem je bio s generalnim direktorom. Iako ih nisam
navodio, gotovo svi sagovornici su rekli da je generalni ostao previše
dugo na svojoj poziciji i da bi treb'alo da ode s tog mesta za dobrobit
kompanije.
Zatim, uspešna osoba ima osećaj apsolutne samodovoljnosti:
smatramo da možemo sve sami da obavimo. Vrlo često to i možemo.
Ipak, kakva je korist u odbijanju pomoći? To je bespotrebna sujeta,
naš propust da prepoznamo nivo težine neke promene. Ovo mi je
poznato jer se čitav moj život vrti oko promene ponašanja - razgo-
varam s ljudima o tome, pišem knjige o tome, pomažem drugima da
lo postignu. Pa ipak moram da plaćam ženu po imenu Kejt da me
zove telefonom svake večeri da proveri kako mi ide! Ovo nije profe-
sionalno licemerje, poput kuvara koji neće da proba sopstveno jelo.
Ovo je javno priznanje da sam slab. Svi smo slabi. Proces promene
je dovoljno težak sam po sebi da ne bismo prigrabili svu pomoć do
koje možemo doći.
Premda se uz proces Dnevnih pitanja i obuku svakako postižu
ciljevi sa spiska novogodišnjih odluka kao što su da oslabite, za-
tegnete telo, organizujete se, iznenađujuće je da je uspeh još veći,
gotovo kao stvoren, za suočavanje s ličnim izazovima - da bude-
mo ljubazniji, zahvalniji, predusretljiviji, svesniji, što su ciljevi za-
hvaljujući kojima se drugi ljudi osećaju bolje, a ne gore, u našem
društvu. Ovo mi je poznato jer na tome radim sa svojim klijenti-
ma. Oni mi ne traže da im pomognem da postanu bolji stratezi,
finansijski stručnjaci, pregovarači, govornici, sastavljači ponuda ili
148
programeri. Ja im pomažem da postanu bolji uzori u odnosima s

ljudima do kojih im je stalo - s porodicom, prijateljima, kolegama
i klijentima.
Ne tako davno, pomagao sam izvršnom direktoru po imenu
Grifin koji je imao problem s preteranim isticanjem na poslu.*
Ako bi nekom od njegovih saradnika pala na pamet neka ideja,
on bi, umesto da kaže ,,Sjajno!“ dobio nezajažljivu potrebu da ide-
ju unapredi. Ponekad je njegov doprinos bio koristan, a ponekad
sumnjiv. Problem je bio u tome što iako je možda poboljšao ideju za
10 odsto, on je uskratio radniku vlasništvo nad idejom za 50 odsto.
On je gušio diskusiju i kreativnost - i sprečavao ispoljavanje talenta.
On je brzo savladao proces i uz Dnevna pitanja uskoro je dodeljivao
sebi desetke za neisticanje za poslu. Njegovom timu je bilo potrebno
gotovo godinu dana da shvati i potpuno prihvati promenu i da ne
oseti nemir kad mu izlaže svoje ideje. Ipak, on je popravio svoje po-
našanje, a ja sam dobio honorar.
To je bio vrlo brz i bezbolan proces - postali smo prijatelji -
da sam ponudio da budem trener Grifinu na još jednom zadatku.
(Poput većine ljudi, i ja osetim elan kad nešto ima uspeha.)
„Odaberi neki cilj vezan za dom“, rekao sam mu. ,,Da vidimo da
11 možeš to da popraviš."
Njemu je bilo pomalo neprijatno zbog svog odabira. Nazvao ga
je Problem sa zveckanjem kockica leda.
Uznemiravali su ga izvesni zvuci koji su imali veze s pićem: zvuk
gut-gut koji se čuje kad neko sruči flašu vode niz grlo; preterano šu-
štanje gaziranog pića kad se sipa u čašu punu leda; zveket kockica
leda u koktelu. Drugi zvuci mu nisu smetali - lavež pasa, plač bebe,
niti škripanje noktima po tabli. „Čak ni pesme Džoša Grobana“, re-
kao je.
,,U čemu je problem?“ pitao sam ga. „Pokrij uši rukama. Izađi
iz sobe.“
‘ Oni koji su čitali moju knjigu What Got You Here Won’t Get You There iz
2007, možda se sećaju ove teme s mog spiska s dvadeset navika na poslu koje
svi moramo da odbacimo, zajedno sa „Prečesto pobeđivanje" „Ljutit govor“,
„Kazniti donosioca poruke“ i „Objaviti čitavom svetu koliko smo pametni".
149
O kidači
Taj problem se pojavio nedavno kad je njegova žena umesto mi-

neralne vode iz flašice počela da pije dijetalnu kolu s ledom. Ona bi
promešala kockice leda u svojoj čaši, uzela gutljaj, još malo prome-
šala - a od tog zvuka Grifin bi iskočio iz sopstvene kože. Prilika da
zajedno popiju piče trebalo je da doprinese opuštajućoj atmosferi i
svakodnevnom zbližavanju. Međutim, odjednom je taj večernji ritu-
al postao užasavajući poput odlaska kod zubara na čišćenje zubnog
kanala.
Jedne večeri Grifin više nije mogao to da podnese. Viknuo je na
nju: „Hoćeš li prestati sa zveckanjem?“
Žena ga je pogledala i rekla: „Šališ se?“ Ali na njenom licu se
videlo da misli: Ti si idiot.
Grifin je znao da je imala pravo. Nije radila ništa loše. On je
preterao ako je očekivao da ona, a ne on, promeni svoje ponašanje.
Time što je priznao da ima problem, napravio je dobar prvi korak.
Naredni korak je bio da uvidi da opuštajuči večernji ritual pred-
stavlja neprijateljsko okruženje koje je sam stvorio - i da doda novi
cilj u svoju listu Dnevnih pitanja. Da li sam sepotrudio da uživam u
večernjem ritualu sa svojom ženom? Ako je on stvorio problem, on
je mogao i da ga reši.
Na skali od 1 do 10, njegov cilj je bio da dosegne 10 za svoj
Lrud svakoga dana. On bi pokušao da drži pod kontrolom osećaj
neprijatnosti, da ignoriše zvuk i odglumi da uživa - sve zarad toga
da ne uznemirava svoju ženu. To je bila vežba u kojoj je trebalo da se
pokaže kao dobar muž, što je Grifinu bilo važno.
Tokom prvih dana njegove borbe sa zveckanjem, rekao mi je:
„Gotovo sam polomio čašu koliko sam je čvrsto stegao. Ali nisam se
žalio. Nisam pokazao da mi to smeta.“
Kad mi je noću slao imejlom svoje ocene, video sam da je davao
sebi najbolje ocene za veliki trud. Nakon par nedelja primene ove
strategije, njegova uznemirenost je postajala sve manja. To se nije
desilo odjednom, već postupno, kao da je neko utišavao zvuk na
dugmetu za jačinu svakoga dana. U roku od mesec dana problem
je nestao, kao da se rešio loše navike. Naterao je svoj um da reaguje
drugačije. Zveket kockica leda izazvao je ravnodušnost - tja, luk i
150
Marsal G oldsmit i Mark Riter
voda! - umesto uznemirenosti i besa. Grifin nije mogao da promeni

okruženje, pa je promenio svoju reakciju na njega.
Nema sumnje, Grifin je bio jedan od mojih najboljih klijena-
ta. Poput fizički nadarenog sportiste koji može odmah da usvoji
trenerova uputstva i popravi lošu tehniku, i on je verovao u proces
Dnevnih pitanja i svakodnevno je ocenjivao svoj uspeh. Dobro se
pokazao - i promenio je svoje ponašanje. Ovaj slučaj pominjem zato
što je dobar primer za trostruku korist Dnevnih pitanja.
1. Ako to radimo, postaćemo bolji
Ovo je jedno od manjih čuda proisteklih iz Dnevnih pitanja.

Ako se uporno i ispravno pridržavamo procesa (a iskreno, koliko
veštine je potrebno da bismo ocenili sopstveni trud?), postajemo
bolji. Malo je stvari u našim životima u kojima imamo zagarantovan
uspeh, ali ovo je jedna od njih. Moji klijenti postaju bolji ukoliko me
slušaju. Ne postaju bolji ukoliko ništa ne preduzimaju.
2. Brže postajemo b o lji
Grifinu je bio potreban jedan mesec da reši svoj problem sa

zveckanjem kockica leda - kao da je, nakon osamnaest meseci po-
hađanja obuke na poslu, postao ne samo bolji, već i uspešniji u sa-
mom procesu postizanja boljih rezultata.
Očekujemo ovakav napredak u aktivnostima koje zahtevaju fi-
zičku spremnost, od spremanja omleta do izvođenja operacije na
srcu. Što više ponavljamo neku aktivnost na pravilan način, posta-
jemo sve veštiji u njenom izvršavanju - poput plesača koji nakon
višegodišnjeg treniranja svojih mišića može da ponovi složeni splet
koraka iz prvog pokušaja umesto iz drugog ili trećeg.
Ne očekujemo ovakav napredak tako brzo kad se radi o našim
uzavrelim i nejasnim emotivnim ciljevima. Ne postoji vežba za ose-
ćanja. Njih izazivaju reakcije drugih ljudi i promene u okruženju.
151
O kidači
Međutim, napredak je ostvariv. To primećujem kod brojnih klijena-

ta kojima sam bio lični trener nakon što se rastanemo. Kao i Grifin,
i oni kad nauče kako da promene neko svoje ponašanje, mogu da
ponovo primene proces na nekom drugom ponašanju - znatno lak-
še i brže nego prvi put.
Naposletku postajemo treneri sami sebi
Ovo je potpuno zadivljujuća korist: naposletku mi postajemo

treneri. Ovo je tačno zato što su moji klijenti popravili svoje ponaša-
nje - i nastavili s pozitivnom promenama bez moje pomoći.
To ima smisla kad se uzme u obzir raskorak između daleko-
sežnog Planera i kratkovidog Izvršioca u nama. Treneri mogu da
premoste taj raskorak zato što su objektivni, nisu podložni utica-
ju okruženja koje toliko često podriva naše napore. Oni mogu da
nas podsete na naše prvobitne namere. Oni mogu da nam ukažu na
trenutke kad smo pokazali poželjno ponašanje i pomognu nam da
smognemo snage i ponovo to uradimo. To je zadatak Trenera. Ipak,
kako vreme prolazi, nakon brojnih Trenerovih saveta, učimo i prila-
gođavamo se. Prepoznajemo situacije u kojima bismo mogli da od-
stupimo od svojih planova. Razmišljamo ovako: „Ovo mi je poznato.
Znam šta daje rezultate a šta ne.“ I nakon brojnih grešaka, jednog
dana donesemo bolju odluku. (Ovo ne bi trebalo da nas iznenadi.
Bilo bi iznenađujuće da nismo naučili, da nismo doneli ispravnu od-
luku nakon bezbroj ponovljenih grešaka u sličnoj situaciji.)
To je trenutak kad Trener u nama spaja Planera i Izvršioca u
nama. Nije nam potreban spoljni činilac da nam ukaže na zone opa-
snog ponašanja, ili da nas natera da poštujemo pravila ili da uveče
sasluša naše ocene. I sami možemo to da uradimo.
Trener u nama ima različite oblike. To može biti unutrašnji glas,
sličan savesti, koji vam šapuće u uvo da se setite kako ste nekada
ranije uradili pravu stvar. Može biti stih neke pesme, duhovna amaj-
lija, inspirativni moto, poruka na čestitci, sećanje na dragu osobu,
bilo koja stvar koja podstiče željeno ponašanje.
To može biti i fotografija. Upravo ova mene vodi.
152
To je jedina uramljena fotografija u mojoj radnoj sobi u kući.

Napravio ju je fotograf Asošijejted presa u Maliju, u Africi 1984. go-
dine. U to vreme, počeo sam da držim obuke i radio kao volonter s
Ričardom Šubertom, generalnim direktorom Američkog Crvenog
krsta.
U podsaharskoj Africi vladala je dugotrajna suša. Glad je pretila
stotinama hiljada ljudi. Ričard me je zamolio da se priključim grupi
od osam Amerikanaca koji su išli u Mali da bi utvrdili činjenično
stanje. Prilog o našem putu je prikazivan nedelju dana na kanalu
NBC News.
Ja sam ovaj tridesetpetogodišnjak na slici koji kleči pored rad-
nice Crvenog krsta u Sahari. Iza nje u nizu nalaze se deca starosti od
dve do šesnaest godina.
Zalihe hrane u Maliju bile su vrlo oskudne, pa je Crveni krst
uveo trijažu. Sva raspoloživa hrana trebalo je da se dodeli deci uzra-
sta od dve do šesnaest godina pod užasnom pretpostavkom da će
deca mlađa od dve godine gotovo sigurno umreti a da oni stariji od
šesnaest godina mogu da se snađu sami za sopstveni opstanak.
153
O kidači
Žena iz Crvenog krsta merila je deci obim ruke da bi utvrdila

ko je jeo, a ko nije. Ako su im mišice bile previše široke, oni nisu
bili „dovoljno gladni“ i nisu dobijali hranu. Ako su im mišice bile
previše male, nije im bilo spasa pa ni oni nisu dobijali hranu. Ako
im je obim ruke bio u zadatim okvirima, dobijali su mala sledovanja
hrane.
Trebalo bi da budem pravi sociopata da me ovaj događaj ne po-
godi pravo u srce. Međutim, kad sam se vratio svom uobičajenom
životu, očekivano je bilo da će uspomena na to, ma koliko bila bolna,
postepeno izbledeti. Ali, ja imam ovu fotografiju.
Fotografija u meni budi zahvalnost, kao da ja iz 1984. poduča-
vam samog sebe u sadašnjem trenutku. Ona šalje jednostavnu po-
ruku:
Budi zahvalan na onome što imaš. Uprkos razočara-

njima ili navodnim nevoljama, nemoj da jadikuješ niti da
se žališ, nemoj se ljutiti, nemoj napadati drugu osobu da bi
joj predočio svoja prava. Ti nisi bolji od ove afričke dece.
Njihova užasna sudbina, ničim zaslužena i tragična, mogla
je i tebe da zadesi. Nikada nemoj zaboraviti ovaj dan.
I nisam zaboravio. Gotovo svakoga dana se setim fotografije

zato što je život preplavljen „navodnim nevoljama“. Na primer, da li
ste ikada primetili kako ljudi na aerodromu reaguju kad čuju da im
je let odložen? Ovo je jedan od uglavnom neumitnih negativnih oki-
dača u životu. Ljudi postaju uznemireni. Oni se dure i ljute, i izgube
kontrolu nad sobom, često pred nedužnim aerodromskim osobljem.
I ja sam se tako ponašao, nisam imao baš prave napade besa pred
svima, ali sam se svakako osećao kao žrtva. Nije mi se dopao osećaj,
jer nakon susreta s izgladnelom decom u Maliju, znao sam da nisam
imao pravo da se osećam kao žrtva. To neosnovano osećanje uvek
me u mislima vraća na fotografiju. Godinama unazad, kad čujem
da će moj let biti odložen, setim se fotografjie i izgovorim ovu man-
tru: „Nikada se ne žali zato što avion kasni. Ima ljudi u svetu koji
imaju probleme koje ne možeš ni da zamisliš. T i si srećan čovek.“
Fotografija je pozitivan okidač u inače negativnom okruženju.
154
Glava 13
DA LISAM JA SPREMAN
Svakom poduhvatu prethodi prvi uslov koji nam značajno po-

boljšava šanse da uspemo u njegovom ostvarenju.
• U stolarstvu, to je Dvaput meri, jednom seci.

• U pomorstvu je Znaj odakle vetar duva.
• U ženskoj modi, to je Kupi malu crnu haljinu.
Ja znam koji je prvi uslov da postanete osoba kakva želite da bu-

dete. Ispunite ga i to će smanjiti stres, sukobe, neprijatne raspravke i
gubitak vremena koji svakoga dana podnosite. Uslov je dat u obliku
pitanja koje bi trebalo sebi da postavljate kad god morate da donesete
odluku o tome da li u nečemu treba da učestvujete ili da odustanete.
Da li sam spreman
da u ovom trenutku
uložim neophodan trud
da bih postigao pozitivnu promenu
u ovom slučaju?
Na ovo pitanje pomislim toliko često svakoga dana, da sam od

prvih pet reči napravio akronim AIWATT (početna slova prvih reči
pitanja u originalu - Am I Willing at this time, prim. prev.). Nalik
lekarskom principu Pre svega, ne nanesi stetu, ni od vas se ne traži
da išta uradite, samo da izbegnete da učinite nešto nepromišljeno.
155
O kidači
U ovom pitanju spojio sam dve preporuke koje sam godinama

uvažavao: prva pripada budističkom učenju, a druga zdravorazum-
skom savetu pokojnog Pitera Drukera.
Čamac je uvek prazan
Budistička mudrost ogleda se u poučnoj priči o praznom čamcu:
Mladi zemljoradnik bioje obliven znojem d o kje veslao

uzvodno svoj čamac. Krenuo je u selo da isporuči plodove
svoga rada. D anje bio vreo, a on je želeo da obavi isporuku
i stigne kući pre mraka. Kad je podigao pogled, ugledao je
drugi čamac kako mujuri u susret. Snažnoje zaveslao da bi
mu izmakao, ali to nije bilo od velike pomoći.
Povikaoje: „Promenite pravac! Udarićete me!a Ali uza-
lud. Čamac g aje snažno udario. Uzviknuo je: „Budalo! Kako
$i samo uspeo da udariš u moj čamacposred ove široke reke?“
D okje zurio u čamac, ne bi li ugledao osobu kojaje izazvala
ovu nezgodu, shvatioje da tamo nema nikog. Onje vikao na
prazan čamac kome se pokidao privez, p a je plovio nizvodno
tiošen strujom.
Mi se ponašamo na određeni način kad verujemo da je druga

osoba za kormilom. Možemo da okrivimo tog glupog, nepažljivog
čoveka za našu nezgodu. Optuživanje druge osobe nam dopušta da se
naljutimo, napravimo scenu, pripišemo mu krivicu i glumimo žrtvu.
Ponašamo se znatno umerenije kad shvatimo da je čamac pra-
zan. U odsustvu žrtvenog jagnjeta, ne možemo da se naljutimo.
Mirimo se s činjenicom da je za našu nezgodu zaslužna sudbina ili
maler. Mogla bi i da nas nasmeje ta neverovatna pojava nasumičnog
čamca bez posade koji je uspeo da udari baš nas usred široke reke.
Pouka: nikoga nema u drugom čamcu. Uvek vičemo na pra-
zan čamac. Nismo meta praznog čamca. Niti smo to ijednoj osobi
u okruženju koja svojim falš tonovima kvari melodiju našeg dana.
156
• Kolega koji nam stalno upada u reč na sastancima. On

misli da je pametniji od svih, ne samo od vas. Prazan
čamac.
• Nasilan vozač koji vam se zalepio otpozadi dok ste se
vozili kolima na posao? On to radi svakoga dana gde
god da vozi. Tako on vozi. Prazan auto.
• Službenik u banci koji je odbio zahtev za kreditiranje
vašeg malog biznisa zbog greške u slovu u formularu?
On vidi formular, a ne vas. Prazno odelo.
• Kasirka u supermarketu koja je propustila da stavi u
kesu i konzervicu začinjenih inćuna koja vam treba za
svečanu večeru, pa morate da se vratite u radnju po ono
što ste platili? Ona očitava cene i pakuje proizvode po
ceo dan. Konzervicu je lako prevideti. Ona nije to ura-
dila namerno, a naročito ne baš vama. Još jedan prazan
čamac.
Rado ovo stavljam do znanja svojim polaznicima obuke o vođstvu

pomoću jednostavne vežbe. Pitam nasumično odabranog polaznika
da se seti jedne osobe koja u njemu izaziva neprijatnost, ljutnju ili
uznemirenje. ,,Da li možete da zamislite tu osobu?“ pitam ga.
Klimne glavom, napravivši neprijatnu grimasu, zatim kaže:
»Da.“
„Koliko je ta osoba probdela noći zbog vas?“ pitam ga.
,,Nijednu.“
,,Ko je onda kažnjen? A ko kažnjava?“ pitam ga.
Odgovor neizostavno glasi: ,,Ja i ja.“
Ovu vežbu završavam jednostavnim podsećanjem na to da ljut-
nja na druge ljude zbog toga što su takvi kakvi su ima toliko smisla
koliko i da se naljutite na stolicu zato što je stolica. Stolica ne može
da bude drugo do stolice, niti većina ljudi koju srećemo može biti
nešto drugo. Ako postoji osoba koja vas izluđuje, ne mora da vam
se svidi, da se s njom slažete niti da je uvažavate, samo prihvatite da
je takva.
157
O kidači
Don Korleone, Kum, mora da je bio budista u srcu kad je izja-

vio: „Ništa lično. To je samo posao.“ On je znao da ljudi izdaju naše
poverenje ili se ne slažu s nama kad je u njihovom najvećem interesu
da to učine, ali ne zbog toga što žele da nas povrede. To isto važi za
sve ljude koji nas nerviraju ili razbesne. Oni to rade zato što su takvi,
a ne zato što smo mi takvi.
Stvaranje lažnih pozitivnih izjava
Zdravorazumsku preporuku dao je Piter Druker, rekavši: „Naš

zadatak u životu bi trebalo da bude da napravimo pozitivnu prome-
nu, a ne da dokažemo koliko smo pametni ili u pravu.“ Ovaj savet
je umeren i očigledan. Kad bi moglo da se bira, ko ne bi odabrao da
napravi „pozitivnu promenu?“
Međutim, Druker ističe dve ideje koje ne mogu istovreme-
no da opstanu u našim glavama. Kad imamo priliku da iskaže-
mo svoju pamet, ne mislimo baš o pozitivnom rešenju za druge
ljude u prostoriji. Mi zapravo izbacujemo ono što sam ja nazvao
„lažnim pozitivnim izjavama“ - iznoseći tvrdnje da bismo uzdigli
sami sebe, često na račun drugih - a one se pojavljuju u raznim
vidovima;
• Cepidlačenje. Vaš podređeni napravi jezičku grešku to-

kom prezentacije - umesto s obzirom na on kaže ob-
zirom na - i vi ga ispravite. Pravilno, možda (ako je
cilj besprekoran govor), ali teško da ste time popravili
atmosferu u prostoriji ili oraspoložili vašeg radnika.
• Tu je i opaska „Lepo sam ti rekao.“ Kažete supruzi da
morate da pođete iz kuće barem sat vremena pre pred-
stave na Brodveju koja počinje u osam sati. Ona odu-
govlači, vi kasnite i propuštate prvu scenu. Vi ste ljuti,
prebacujete joj što vam je upropastila veče, podsećate
je da je znala koliko vremena vam je potrebno. Vi ste u
pravu, naravno - i nastavljate da joj kvarite veče u istoj
meri u kojoj ga je ona vama pokvarila.
158
• Imamo i moralnu nadmoć, koju iskazujete kada kažete

prijatelju ili partneru da ne bi trebalo da puši, da mu
ne treba još jedno pivo, ili da biste bi brže stigli kući
drugim putem. Koliko često ovi navodni pokušaji da
pomognete izazivaju iskrenu zahvalnost osobe kojoj su
upućeni?
• Tu je zameranje vašim direktorima, kolegama, suparni-
cima, mušterijama. (Prosečan američki radnik provede
petnaest sati mesečno žaleći se na svoje pretpostavlje-
ne.) Kad se žalite, vi se suprotstavljate onom što je neko
drugi odlučio, isplanirao ili uradio. Po definiciji, vi ste
neprijatni - i još dajete nagoveštaj da biste vi to bolje
uradili. To nije baš pozitivan doprinos, naročito ukoli-
ko to osobi ne govorite u lice, nego iza leđa.
Ovo je suštinski kontraproduktivno ponašanje kojim se postiže

suprotan efekat od nameravanog. Mi n epodučavamo kad ispravimo
nekoga pred drugima zbog neke male greške, niti zaceljujemo ljutu
ranu rečima „Lepo sam ti rekao“; ne odučavamo ljude od njihovih
loših navika predlažući im da se ugledaju na nas, niti pozitivno uti-
čemo na naše pretpostavljene kad se na njih žalimo.
Ovo su sanio četiri nasumična primera onoga što radimo po ceo
dan. Od ujutru do uveče, kad smo u kontaktu s drugim čovekom,
pred nama je izbor da budemo uslužni, neljubazni ili neutralni.
Ukoliko ne obraćamo pažnju, često biramo da budemo neljubazni,
mahom da bismo dokazali da smo pametniji, bolji, da „drugi čovek“
nije u pravu.
Počeo sam da posmatram priču o „praznom čamcu“ i savet o
pozitivnoj promeni Pitera Drukera kao dva saznanja koja se dopu-
njuju. Budizam je zapravo pogled ka unutra; radi se o tome da odr-
žimo duševni mir u prisustvu drugih ljudi. Drukerov savet je pogled
ka spolja; radi se o tome da usmerimo svoj doprinos ka pozitivnim
promenama.
Kad se obrušimo na nekoga ili ga omalovažavamo - što znači
da nismo uspeli da doprinesemo situaciji na pozitivan način - mi
nismo svesni da smo se poneli kontraproduktivno. Nama nije bila
159
O kidači
namera da budemo surovi, kao da smo odabrali da kažemo sve što

mislimo i da ne brinemo o posledicama. Zapravo, posledice nismo
ni uzeli u obzir. Mi samo mislimo o tome da budemo iznad drugih.
Pokušavamo da dokažemo praznom čamcu koliko smo pametni!
DA LISA M JA SPREMAN predstavlja mehanizam s odloženim

dejstvom koji bi trebalo da stavimo u pogon u vremenskom raz-
maku koji postoji između okidača i ponašanja - nakon što okidač
uzrokuje impuls i pre ponašanja zbog kog možemo zažaliti. DA LI
SAM JA SPREMAN stvara trenutni zastoj u našim uznositim, cinič-
nim, osuđujućim, izazivačkim i sebičnim reakcijama na okidače iz
okruženja. Taj zastoj nam pruža vreme da razmislimo o pozitivnijoj
reakciji. Ovo pitanje zaslužuje detaljniju analizu reči koje ga čine:
Da li sam ja spreman podrazumeva da pokazujemo rešenost

- preuzimamo odgovornost - umesto da plutamo na ta-
lasima bezvoljnosti koja inače upravlja našim danima. Mi
postavljamo pitanje: ,,Da li zaista želim da uradim ovo?“
U ovom trenutku podseća nas da radimo u sadašnjosti.
Okolnosti će se promeniti kasnije, što će dovesti do dru-
gačijc rcakcije. Jedini problem je onaj s kojim se sada su-
očavamo.
Da uložim neophodan trud opominje nas da naše reagovanje
na okruženje zahteva rad, vreme, energiju i priliku. A kao
i kod svakog drugog ulaganja, naši resursi su ograničeni.
Mi postavljamo pitanje: ,,Da li je ovo zaista najbolji način
da iskoristim svoje vreme?“
Da bih postigao pozitivnu promenu stavlja akcenat na veliko-
dušniju, nežniju stranu naše prirode. To je podsetnik na
to da možemo postati bolji ili učiniti svet boljim. Ako ne
postižemo ni jedno ni drugo, zašto bismo se uopšte u to
upuštali?
U ovom slučaju usmerava nas na aktuelnu temu. Mi ne mo-
žemo rešiti svaki problem. Vreme koje provedemo baveći
160
se temama u koje ne možemo uneti pozitivnu promenu

zapravo je oduzeto od tema u kojima to možemo.
Okolnosti za primenu DA LI SAM JA SPREMAN nisu ograni-

čene na one situacije u kojima moramo da odlučimo da li da budemo
ljubazni ili ne (premda ne mogu da precenim važnost ljubaznosti.)
Pitanje je važno u naizgled ne toliko bitnim trenucima koji mogu
uticati na naš ugled i imati presudnu ulogu u našim odnosima. Na
primer:
l.K a d ne razlikujem o razotkrivanje od iskrenosti.
Svi dobro znamo da prikrijemo mišljenje i potisnemo bespo-

trebno razotkrivanje u nevažnim sitacijama u kojima nas ništa ne
košta da to uradimo. Ako vas majka pita šta mislite o njenoj novoj
frizuri, reći ćete da je odlična, bez ozbira na to šta zaista mislite.
Najzad, ko želi da uvredi svoju majku zbog frizure? Mi ovo radimo
po ceo dan - sitna prećutkivanja koja štite ljude koje volimo od bes-
potrebnog bola.
Međutim, taj pohvalan instinkt kojim štitimo druge ljude po-
vlači se pred našom potrebom da se zauzmemo za sebe i svoju si-
gurnost. U tim trenucima mi pribegavamo iskrenosti kao oružju
pre nego da damo pozitivan doprinos u toj situaciji. Doktori se su-
očavaju s ovom dilemom kad moraju da odaberu da li će pacijentu
obolelom od raka saopštiti golu istinu (da ne bi davali lažnu nadu)
ili lošu vest uvijenu u oblande (da ohrabre pacijenta i podstaknu
nadu). Ipak, oni barem razmišljaju o tome koliko istine bi trebalo da
otkriju pacijentu. Mi to uglavnom ne radimo.
Ako ste nekada ljutito raskinuli s dečkom ili devojkom i požalili
zbog toga što ste netaktično i ljutito objašnjavali razloge za vaš rasta-
nak, onda možete da se setite razlike između iskrenosti i razotkriva-
nja. Iskrenost je kad izgovarate onoliko istine da zadovoljite potrebu
druge osobe za informacijom. Razotkrivanje ima mnogo veći cilj -
često i da povredi i osramoti drugog čoveka.
161
O kidači
Isto tako na poslu, kada dajemo nekome otkaz, možemo to da

mu saopštimo bez osuđivanja, na primer: „Žao mi je što je ispalo
ovako.“ Ili možemo da nabrajamo sve situacije u kojima je zaposleni
ispao prava šeprtlja, prelazeći tako sa iskrenosti na razotkrivanje. To
odgovara razlici između igrača koji naskaču jedan na drugog nakon
postizanja poena u ragbiju i tima koji niže poene protiv znatno sla-
bijeg protivnika. Nas obuzima takmičarski žar u igri - potreba da
pobedimo, da dokažemo superiornost - i zaboravljamo na to kako
se oseća druga strana.
Nije teško odgonetnuti da li treba odabrati iskrenost ili razotkri-
vanje. Zapravo, to je jednostavan izbor, nalik probi rođendanske za-
bave iznenađenja. Šta radite kad vam prijatelj otkrije da vam partner
priprema zabavu iznenađenja za rođendan? Kad uđete u prostoriju,
(a) da li birate iskrenost i kažete da ste već znali za zabavu, (b) birate
razotkrivanje i optužujete svog prijatelja za to što je pokvario izne-
nađenje, ili (c) glumite da ste iznenađeni? Ako vam je bilo potrebno
vreme da proučite mogućnosti (a) i (b) pre odabiranja mogućnosti
(c), predstoji vam još posla na ovom planu.
2. Kad imamo mišljenje
Kad je A. Dž. Libling 1960. godine napisao: „Sloboda štampe je

zagarantovana samo njenim vlasnicima“, on nije mogao da predvidi
Doba društvenih medija, gde svako s pametnim telefonom može da
bude komentator i ,,objavi“ svoje mišljenje o bilo kojoj temi u bilo
koje vreme, na koliko god hoće strana. To je jedna od onih pojava u
dvadeset prvom veku koje imaju i dobre i loše strane. Ona proširuje
mogućnost za diskusiju i sužava rascep između moćnih i obesprav-
ljenih, premda i oduzima dosta vremena.
Na primer, moj prijatelj Lari bio je toliko ponosan na to što
je dobio jednu zvezdicu (najniža ocena) za svoju kritiku knjige na
Amazonu, pa je insistirao da je pročitam. To je bio oštar i precizan
napad na autora, u kom je on naveo da je kupovina te knjige obič-
no bacanje novca. Kritika je bila vrlo opsežna i brižljivo potkovana
citatima i brojevima stranica. Mora da je proveo nekoliko sati u
162
pisanju. Čitaoci su ostavili takođe dvadesetak komentara o kriti-

ci, koje je Lari proveravao nekoliko puta dnevno. Konačno, on je
potrošio čitav dan na kritiku knjige koju bi moglo pročitati dvesta
ljudi.
„Čemu taj trud?“ pitao sam ga u znatiželji.
„Zato što je autor prevarant i lažov“, rekao je.
„A ti hoćeš da čitav svet zna da si ti toliko pametan kad si to
uočio?“
„Delimično“, rekao je.
„Šta je još razlog?“ pitao sam ga.
„Knjiga je bila uvredljiva za moje moralne standarde.“
„Ali zar nisi mogao preko toga da pređeš i da provedeš vreme u
nečemu znatno korisnijem?"
„Morao sam to da napišem i uživao sam u tome“, rekao je. „Bio
bih više uznemiren da nisam to napisao.“
To je upravo ono što sam želeo da čujem. Lari je sproveo ličnu
analizu rizika i uspeha i utvrdio da vredi uložiti vreme u pisanje kri-
tike i da, upozoravajući čitaoce da ne kupuju knjigu, daje pozitivan
doprinos. On nije ,,trolovao“. (Pisati na internetu s provokativnom
namerom, prim. prev.) On je mislio da radi pravu stvar i uživao je
u tome.
Kad bismo i mi bili načisto sa sobom zašlo provodimo toliko
vremena objavljujući svoja mišljenja na internetu koja nam niko nije
tražio - pišući urednicima, na ličnim blogovima, na fejsbuku i tvite-
ru, dajući ocene proizvoda i tako redom. Ne odbacujem važnost svih
tih informacija proisteklih iz zbirnih izvora. Više me brine neospor-
no, neograničeno vreme koje je potrebno uložiti u to.
Iznošenje mišljenja na internetu, ukoliko ne preraste u zavisnost
i opasnost, predstavlja manji prekršaj u kome možemo izgubiti vre-
me, ali ne i odnose s ljudima. Mi većinom „diskutujemo' na inter-
netu sa strancima, ljudima koje ne poznajemo i koje nikada nećemo
sresti. Nema pravih razloga za brigu. Veći problem predstavlja kad
taj agresivan ton primenimo na radnom mestu ili na nekom skupu i
iznosimo svoje stavove pred stvarnim ljudima koje poznajemo, a to
vodi ka sledećem...
163
Okidači
3. Kad su naše činjenice suprotstavljene uverenjima

drugih lju d i
Sklonost ka potvrđivanju sopstvenih stavova - naša pristrasnost

u prihvatanju one informacije koja podupire naša ubeđenja, bez ob-
zira na to da li su istinita ili ne - predstavlja utvrđenu psihološku
činjenicu. Ona određuje način na koji prikupljamo informacije (se-
lektivno), tumačimo ih (shodno predrasudama) i prisećamo ih se
(nepouzdano). Javlja se u brojnim oblicima - od toga kako dajemo
prednost izvorima koji potvrđuju naše postojeće stavove do načina
na koji izvrćemo dvosmislene i neodgovarajuće činjenice da bismo
podupreli naše cenjeno uverenje. Svi ovo radimo. Roditelji koji po-
smatraju prvi učinak svog deteta koje uči da ide na nošu kao dokaz
njegove genijalnosti zapravo pokazuju svoju sklonost ka potvrđi-
vanju sopstvenih stavova. To radi i direktor koji donosi pogrešnu
odluku nakon Što je odbio da razmotri oprečna mišljenja izneta na
sastanku.
Mi ne možemo da poništimo ovu sklonost ka potvrđivanju
sopstvenih stavova pred drugim ljudima, niti, pak, u nama samima.
Međutim, trebalo bi da izbegnemo njene znatno pogubnije oblike.
Od svih mogućih besmislenih debata u koje se možemo uplesti, naj-
gora je ona u kojoj se činjenice i uverenja izmešaju. To nikada nema
srećan kraj. Bilo da je tema klimatska promena ili životni vek jed-
noroga, kada navodite očigledne činjenice da biste pobili uverenja
drugog čoveka, na snagu stupa fenomen koji stručnjaci zovu ,,efe-
kat neočekivanog ishoda“. Vašim izvrsnim izlaganjem činjenica ne
samo da ne uspevate da ubedite čoveka od uverenja, već dolazi do
neočekivanog obrta, pa on još čvršće veruje u svoje stavove. On oja-
čava svoju poziciju - i vas dvoje ste samo još suprotstavljeniji. Ako
ste nekada učestvovali ili pratili žučnu diskusiju između osvedoče-
nog liberala i ljutog konzervativca, znate koliko se retko dešava da
jedna strana nakon toga promeni svoje mišljenje, ili da kaže svom
protivniku: ,,Ti si u pravu. Ja sam pogrešio. Hvala ti.“
Sve ovo nema nikakvog smisla. U najboljem slučaju, potrošili
ste dosta vremena ne uspevši da promenite nečije mišljenje. U naj-
164
gorem slučaju, napravili ste od sagovornika neprijatelja, razorili od-

nos i učvrstili svoj ugled kao neprijatnog sagovornika.
4. Kad nam odluke ne odgovaraju.
Drugi savet Pitera Drukera mi je promenio život. Ja ga dajem

svakom svom polazniku, moglo bi se reći da ga neprestano ponav-
ljam: „Svaku odluku na ovom svetu donosi osoba koja ima moć da
je donese. Pomirite se s tim.K
Pa, i ovo zvuči poznato, gotovo kao tautologija: donosilac odlu-
ke donosi odluku.
Međutim, to nas podseća na moć: donosioci odluke je posedu-
ju, za razliku od svih nas. Ponekad donosioci odluke prave smislen
i mudar izbor, ponekad iracionalan, loš i besmislen. To ne menja
činjenicu da su oni i dalje donosioci odluke. Malo je onih koji mogu
da prihvate tu činjenicu. Od đaka koji se žali na ocenu, preko tinej-
džera koji se ljuti na roditelje zbog kazne, do ucveljenog kandidata
koga je pobedio despotski direktor koji ne uvažava odluke upravnog
odbora, svi mi provodimo život gunđajući zbog onoga štoje trebalo
da se desi umesto da prihvatimo ono što jeste. U tom mehuru samo-
obmane, mi dajemo sebi pravo na nezavisnost i nadmoć koje nismo
zaslužili. Zamišljamo koliko bi svet bio bolji da mi imamo moć da
donosimo odluke. A tu moć mi nemamo.
Ako ste se u ovome prepoznali - redovno se opirete odlukama -
pitanje DA LISA M JA SPREMAN vam pruža mogućnost da uradite
jednostavnu procenu uloga i dobitka: Da lije ovo vredno borbe? Ako
je vaš odgovor odričan, pređite preko odluke i krenite u borbu tamo
gde možete da unesete pozitivnu promenu.
Ako je vaš odgovor potvrdan, preduzmite korake. Na pri-
mer, dosta vremena provodim pomažući dr Džimu Jongu Kimu iz
Svetske banke da ostvari zadati cilj i iskoreni ekstremno siromaštvo
u svetu. Nisam naivan. Jasno mi je da nećemo uspeti za mog života.
Ipak, spreman sam da uložim neophodan trud. Kad preduzimate
veliki rizik i borite se za nešto u šta verujete, to vam pruža neizmer-
no zadovoljstvo, čak i užitak. To je vaš život, vaš misija. To niko ne
165
O kidači
može da obavi umesto vas. DA LI SAM JA SPREMAN vas priprema

da živite s posledicama.
5. Kad žalimo zbog svojih odluka
Na letu iz Evrope do Sjedinjenih Država sedeo sam pored in-

vestitora iz Švajcarske. Kad smo ljubazno razmenili uobičajene in-
formacije o našim profesijama, on mi je ispričao o maloj firmi koju
je kupio kao i o tome da je bio razočaran vlasnikom firme koga je
ostavio da vodi posao u kome je samo gubio novac. Zažalio je što
sklopio taj posao, smatrajući da je uvučen u lošu investiciju.
„Koliko vas dugo drže ta osećanja ozlojeđenosti i kajanja?“ pitao
sam ga. (U tim trenucima, često se osećam kao da natprirodnim
moćima mogu da osetim kajanje - i to mi ne smeta.)
„Dve godine“ rekao je.
,,Na koga ste ljuti?“ pitao sam ga. ,,Na vlasnika koji vam je to
prodao ili na vas što ste kupili?“
On se nasmešio i rekao: ,,Na dobrog momka.“ Više ništa nije
morao da kaže.
Kad žalimo zbog svojih odluka, a ništa ne preduzimamo u vezi
s tim, nismo ništa bolji od ucveljenog radnika koji se žali na pretpo-
stavljene. Mi vičemo na prazan čamac, samo što je ovo naš čamac.
DA LI SAM JA SPREMAN nije neki univerzalni lek za sve naše
međuljudske probleme. Ovde sam to istakao zato što ima naročitu
korist. To je podsetnik na to da nas okruženje svakodnevno i često
izaziva da se uključimo u besmislene rasprave. A mi možemo to da
promenimo - time što nećemo uraditi ništa.
Kao što zatvaramo vrata svoje kancelarije da bi ljudi malo za-
stali pre nego što pokucaju, kad postavimo sebi pitanje: ,,Da li sam
spreman da u ovom trenutku uložim neophodan trud da bih posti-
gao pozitivnu promenu u ovom slučaju?“ mi dobijamo mali otklon
da uzmemo vazduha, dovoljno vremena da udahnemo i izdahnemo
i razmislimo pre nego što nešto preduzmemo ili ne. Time zaustav-
ljamo metež i buku, dopuštajući sebi mogućnost da se posvetimo
promenama koje su zaista bitne.
166
Treći deo
JOŠ STRUKTURE, MOLIM

Glava 14
Ne m o ž e m o b it i b o l ji b e z s t r u k t u r e
Od svih klijenata koje sam podučavao, izvršni direktor Alan

Mulali se najviše promenio, iako je sa mnom proveo najmanje vre-
mena na obuci. On je inače bio izvrstan lider.
Upoznao sam Alana 2001. godine, kad je bio predsednik kom-
panije Boing, pre nego što je došao na mesto generalnog direktora
Forda 2006. godine. Kad je otišao u penziju 2014. godine, časopis
Fortune ocenio ga je kao trećeg najznačajnijeg lidera na svetu, iza
pape Fransisa i Angele Merkel. On i ja sada radimo zajedno pruža-
jući pomoć kako neprofitnim tako i velikim kompanijama da stvore
odlične liderske timove.
Od Alana sam naučio više nego što je on od mene - uglavnom
zato što sam imao prilike da ga gledam kako primenjuje pojedine
ideje o kojima smo razgovarali. Nijedna ideja ne obuzima Alana to-
liko koliko ona o važnosti strukture pri unošenju velikih pozitivnih
promena u neku organizaciju i među ljude. Verujem da Analiza bi-
znis plana predstavlja najefikasnije iskorišćenu organizacionu pro-
ceduru koju sam imao prilike da vidim. Tokom godina provedenih
u obučavanju i istraživanju, naučio sam ključnu lekciju koja ima go-
tovo univerzalnu primenu: Ne možemo biti bolji bez strukture.
Alan ne samo da veruje u značaj strukture, on je živi. Kad se
Alan zaposlio u Fordu, uveo je nedeljne sastanke četvrtkom ujutru,
pod nazivom Analiza biznis plana ili ABP, kojima je prisustvovalo
šesnaest izvršnih direktora i njihovi gosti s raznih strana sveta. To
nije neuobičajen potez. (Koji generalni direktor ne održava sastan-
169
O kidači
ke?) Međutim, Alan je uveo neka pravila koja su za veterane u Fordu

bila sasvim nova. Prisustvo je bilo obavezno; bez izuzetaka (direkto-
ri koji su na poslovnom putu pratili su sastanak putem video-konfe-
rencije). Nema sporednih razgovora, nema šale na tuđ račun, nema
upadanja u reč, nema mobilnih telefona, nema dodeljivanja zadata-
ka podređenima koji se tiču prezentacije. Od svakog lidera se očeki-
valo da za sopstvenu grupu predstavi plan, procenu stanja i progno-
zu, kao i oblasti kojima je potrebno posvetiti naročitu pažnju. Svaki
lider imao je zadatak da pomogne - ne da uputi kritiku - svojim
kolegama na sastanku.
Za sada je sve kako treba. Svaki novi lider pokušava da ukine
dotadašnji pristup uvodeći novu metodu u način obavljanja starih
stvari.
Međutim, Alan koji je proveo čitavu svoju karijeru u izgrad-
nji mlaznih aviona, imao je veru u proceduru i proces, što i doliku-
je jednom aero-inženjeru. On je okupio talentovane ljude da rade
za njega, obratio pažnju na detalje, što je išlo do najmanjih sitni-
ca. Svaki sastanak ABP on je započinjao na isti način: „Moje ime je
Alan Mulali i ja sam generalni direktor kompanije Ford.a Zatim bi
dao pregled kompanijskog plana, stanja, prognoza i oblasti kojima
je potrebno posvetiti naročitu pažnju, koristeći sistem bodovanja
crveno-žuto-zeleno za dobar-zabrinut-loš. On je tražio od svojih
šesnaest izvršnih direktora da urade isto, uz istu uvodnu rečenicu
i sistem bodovanja. Zapravo, on je upotrebio istu vrstu plana koji
ja preporučujem tokom obuke i primenio ga na čitavu kompaniju.
I nije promenio ni sadržaj ni terminologiju. On je uvek započinjao
predstavljanjem, uvek navodio svojih pet prioriteta i uvek ocenjivao
svoj uspeh u protekloj nedelji. Nikada nije odstupio od plana i oče-
kivao je od direktora da se ugledaju na njega.
U početku, nekolicina direktora je verovala da se Alan šali.
Nemoguće da zreo čovek koji vodi gigantsku kompaniju veruje u tu
jednostavnu vežbu koja se iz nedelje u nedelju ponavlja.
Međutim, Alan se nije šalio. Plan je bio obavezan za uspešnu
firmu, čak i više za onu pritisnutu problemima. Zar postoji bolji na-
čin da nauči svoj tim da razgovara na ispravan način od tog da im
pokaže, korak po korak, kako vrhunski timovi razgovaraju?
170
Većina direktora je ubrzo prihvatila vežbu. Ipak, dvojica direk-

tora su se usprotivila. Alan je strpljivo objasnio da je odabrao da
vodi sastanak baš na taj način. Nije prisiljavao pobunjene direktore
da slede njegova uputstva. „Ako to ne želite“, rekao im je, ,,to je vaš
izbor. To ne znači da ste loši Ijudi. To samo znači da ne možete da
budete deo tima.“ Bez vike, bez pretnji, bez drame.
Alanovi prvi radni dani u Fordu predstavljaju dokaz o tome ko-
liko se ljudi uporno - i očekivano - opiru promeni. Ovo je bio upra-
vo onaj tim lidera Forda koji je odgovoran za rekordan gubitak od
12,7 milijardi dolara iste godine kad je Alan došao na čelo firme, isti
tim koji je od novog generalnog direktora tražio da skrušeno zatraži
od njujorških bankara kredit od 23 milijarde dolara kako bi Ford
nastavio s radom. Ako je iko bio spreman za promenu, onda je to bio
Alanov tim. Ipak, iako im je radno mesto bilo dovedeno u pitanje,
dvojica direktora su odbijala da promene svoje ponašanje na sastan-
cima. Ubrzo su ova dvojica pobunjenika odlučila da odu iz Forda.
Zašto bi direktori radije zaplivali u neizvesnost tržišta rada nego
da usvoje tako jednostavnu naviku? Moje jedino objašnjenje je ego.
Kao što hirurzi odbijaju jednostavnu efikasnu proceduru pranja
ruku, brojni direktori su previše gordi da priznaju da im je potreb-
na procedura. Oni smatraju da je ponavaljanje nekog čina banalno,
obično i u neku ruku ispod njihovog nivoa. Kako je moguće da nešto
tako jednostavno bude dobro?
Za Alana je ključ bio u jednostavnom ponavljanju - zapravo to
je suštinski element procedure - naročito u kodnom sistemu boja,
što je ohrabrilo rukovodioce da ono čemu treba da posvete pažnju
označe žutom bojom, a problematične oblasti crvenom. Kao što nas
Dnevna pitanja podstiču da merimo nivo našeg truda svakoga dana
i da se zatim suočimo s realnošću sopstvenog ponašanja, tako i iz-
vršni direktori ocenjuju sami sebe svakog četvrtka - bez odstupa-
nja od plana. Samoocenjivanje, bilo da se radi o slovnoj oceni ili
Alanovom kodnom sistemu boja, podrazumeva jasnoću i iskrenost
- to je Alan nazvao ,,vidljivost“. To je ohrabrilo sve da preuzmu od-
govornost, što je dalo neočekivanu snagu ovim javnim sastancima
izvršnih direktora i kolega. Svi u prostoriji mogli su da vide ako se
ostvaruje napredak. A sam proces uopšte nije imao kraja. Direktori
171
O kidači
su znali da će se ponovo sastati naredne nedelje, i sedam dana nakon

toga, i tako redom. I Alan i čitav tim bi tamo seli i slušali sve proce-
ne pomažući jedan drugome u ostvarivanju pomaka. Bilo je nemo-
guće da im promakne Alanova poruka. On je govorio svom timu:
„Znamo da ćemo nastaviti da napredujemo shodno planu zato što
svi znamo objektivno stanje i svi smo posvećeni zajedničkom radu u
ostvarivanju tog plana.“
Alanov strogi raspored nedeljnih sastanaka isprva je pojedinim
direktorima delovao opterećujuće. Ponavljanje. Priprema. Utrošeno
vreme. Vremenom su počeli da budu zahvalni na tome što su dobili
ovaj poklon.
Nije im bilo dozvoljeno da odstupe od procedure, da odugo-
vlače, niti da pokušavaju da zaobiđu bolne teme. Oni su morali da
se suoče s realnošću kritične situacije u Fordu. Time što je svako
ponavljao svoje ime, poziciju, prioritete i davao sebi ocenu pomoću
kodnog sistema boja svake nedelje, Alan im je pružio jasno određen
i ciljano sužen način komunikacije. Svi su znali kakav je plan. Svi su
znali kakvo je stanje. Svi su znali koje oblasti zahtevaju naročitu pa-
žnju. Ovako su direktori razgovarali o jedinom metričkom sistemu
koji je bio bitan tokom Fordove reorganizacije: Kako možemojos više
da pomognemo jedni drugima?
Ovo predstavlja jednu od najvećih koristi procedure za svaki
proces promene. Ona ograničava naše mogućnosti da ne skrenemo
s puta usled delovanja neočekivanih spoljnih uticaja. Ako imamo
pravo na izlaganje od samo pet minuta, pronalazimo način da izne-
semo suštinu na novootkriveni sažet način - a to je uglavnom bolje
izlaganje zahvaljujući proceduralnim ograničenjima (publika će se
mahom složiti s ovim).
Kad uvedemo proceduru delimično u toku dana, zapravo uspo-
stavljamo kontrolu nad inače neposlušnim okruženjem.
Kad pravimo spisak za kupovinu, uvodimo proceduru za troše-
nje novca - da se setimo da kupimo ono što nam treba i izbegnemo
ono što nam ne treba.
Kad čitamo recept, oslanjamo se na proceduru da bismo pojed-
nostavili zahtevan proces kuvanja - i da poboljšamo izglede da na
sto stavimo primamljivo jelo.
172
Kad sastavljamo spisak želja koje želimo da ostvarimo u životu,

mi uvodimo proceduru za ostatak svog života.
Kad se učlanimo u čitalački klub, uvodimo proceduru u svoje
čitalačke navike (i verovatno u svoj socijalni život).
Kad odlazimo svake nedelje na jutarnju službu ili istrčavamo
svoju nedeljnu trkačku turu, mi koristimo pojedine oblike proce-
dure da bismo stekli kontrolu nad neuređenim oblastima u svojim
životima. Govorimo sebi: ,,U ovoj oblasti mi je potrebna pomoć.“ I
procedura nam pruža pomoć.
Uspešni ljudi ovo znaju intuitivno. Ipak, odbacujemo procedure
kad bi trebalo da izmenimo svoje postupanje prema drugim ljudi-
ma. Procedura nam je korisna kad pravimo raspored obaveza, kad
pokušavamo da izvedemo tehnički težak zadatak, kad upravljamo
drugim ljudima ili usavršavamo neku merljivu veštinu. Međutim,
kad je reč o jednostavnim postupcima u odnosu s drugim ljudima,
mi često pribegavamo improvizaciji - vođeni razlozima koji se svo-
de na pogrešne varijacije izgovora „Nije potrebno to da uradim."
Mislimo da se opisom „Igra se lepo s drugom decom“ ocenjuju
đaci, a ne odrasle osobe kao što smo mi. Govorimo sebi: ,,Ja sam
samouverena, uspešna odrasla osoba. Ne bi trebalo da neprestano
proveravam da li sam ljubazan, niti da li se sviđam ljudima.“
Možda smatramo da ne snosimo krivicu ni za jedan sukob s
drugim čovekom; uvek je neko drugi kriv, nikada to nismo mi. Taj
čovek mora da se promeni. Ne bi trebaloja da se menjam.
Ili smo toliko zadovoljni postignućem u životu zahvaljujući
svom ponašanju, pa odbijamo bilo kakav povod za promenu. Ako
nije pokvareno, nemojte ga popravljati.
Ova korist utkana je u najvažniji strukturni element ove knjige
- u Dnevna pitanja. Pitanjem: ,,Da li sam se potrudio...“ mi zapravo
priznajemo: ,,Na ovom planu mi je potrebna pomoć.“ A odgovara-
njem na pitanja svakoga dana bez izuzetka, podstičemo marljivost
i upornost koje su nam nedostajale. Krajnji rezultat čine jasnoća i
nepogrešivost, što nam pomaže da se suočimo s pitanjem koje po-
kušavamo da izbegnemo: da li postajemo bolji?
173
Glava 15
Ali t o m o r a d a b u d e prava p r o c e d u r a
Ne možemo popraviti ponašanje bez procedure, bilo da smo

odabrali poslovni ili lični cilj. Međutim, to mora da bude procedura
koja odgovara situaciji i osobama koje u njoj učestvuju.
Alan Mulali je doneo svoj nacrt organizacione procedure kad
se zaposlio u Fordu. To je bila već ustanovljena procedura koju je on
isprobao. Ona je odražavala sve ono što je on kao inženjer naučio i
kako je razmišljao. U ovoj proceduri nije bilo mesta za lične sukobe,
isticanje u odnosu na tim, niti bilo kakvo odstupanje od pravila. Ovo
je donelo ogroman uspeh Alanu i Fordu. Ipak, to se ne bi desilo u
svakoj firmi.
Različiti ljudi reaguju na različite procedure. To sam nedvo-
smisleno shvatio kad sam radio s Robertom, generalnim direkto-
rom osiguravajuće kompanije East Cost. Njegovu najveću vrednost
predstavljala je njegova nesputana ekstrovertna priroda. On je bio
tipičan žustar prodavac koji je voleo srdačno da se rukuje sa svima
i da ih tapše po ramenu. Uvek u pokretu, uvek u potrazi za novim
velikim poslovnim izazovom. Zahvaljujući tome postao je najbolji
prodavac - praktično legenda u istoriji kompanije. Njega su pošto-
vali, obožavali i voleli, što predstavlja jedan od razloga zašto je po-
stavljen za generalnog direktora. Njegov problem je bio uobičajen:
odličan prodavac ne mora da bude i odličan lider, čak i ako ima
harizmatičnu i neobuzdanu prirodu.
Robertu je bila nepoznata procena 360 stepeni kad smo se sasta-
li da porazgovaramo o dobijenim rezultatima. Našalio se o tome da
174
su izveštaji njegovih podređenih radnika možda previše ,,umiveni“

da bi mu pružili tačan uvid.
,,Ne brini“, rekao sam mu. „Najmanji problem će ti biti pretera-
no pozitivne povratne informacije.“
On je rekao da hoće da čuje loše vesti, zato sam mu ih dao.
„Najgore su te ocenili na opisu ’Daje jasne ciljeve i upustva’ Imaš
osam odsto.“
„Objasnite mi šta znači osam odsto?“ pitao me je.
,,To znači da je devedeset dva odsto lidera koji rade u kompaniji
bolje od tebe.“
Pohvalno je što je Robert dobro to podneo i poželeo je da po-
boljša svoje ponašanje. ,,Po svemu sudeći, imamo dosta posla“, rekao
je. Da nije nosio jaknu u tom trenutku, verujem da bi odmah zavr-
nuo ruke i uhvatio se posla.
Robertove loše ocene za davanje jasnih ciljeva i uputstava odra-
žavale su njegov haotičan način upravljanja. To nije bilo začuđuju-
će. Kao izvrstan prodavac, on se oslanjao na instinkt, čitanje ljudi i
poznavanje svojih mušterija. On zapravo nikada nije razvio svoje
upravljačke sposobnosti - da obraća pažnju na izveštaje podređe-
nih, da ih podučava, da prati sprovođenje odluka i pruža povratnu
informaciju, prilagođava strategiju kad se poslovna klima promeni.
On je toliko bio usmeren na mušterije, toliko usređsređen na spoljne
činioce a ne na unutraŠnje, a jedan od direktora je pomenuo da nije
održavao dovoljno sastanaka. Nikada nisam čuo da neki zaposleni
kaže: „Potrebno nam je više sastanaka.“
Prema mom mišljenju, pred Robertom je bio dvostruki izazov:
on je morao istovremeno da promeni sebe i svoje okruženje - što je
značilo da ponašanje njegovog tima uskladi sa svojim ponašanjem.
Imao sam već spreman plan s kojim sam imao uspeha kod broj-
nih klijenata. On je sadržao šest osnovnih pitanja. Robert se nije baš
previše iznenadio pitanjima, osim činjenice da nikada nije odvojio
vreme niti stvorio uslove da ih postavi samom sebi i svojim zaposle-
nima.
Taj problem smo odmah rešili tako što smo ustanovili raspored
dvomesečnih sastanaka jedan-na-jedan sa svakim od n jegovfaŠM jl
podređenih radnika. Robert je time dobio priliku da
175
O kidači
novi pristup - da pokaže da se menja. Nedeljni sastanci bi bili previ-

še neprijatna promena. Šestomesečni bi, pak, bili previše neredovni
da bi se ostavio utisak. Robertu sam dao samo jednu preporuku - da
bude dosledan. Kao što je Alan Mulali ponavljao svoju uvodnu reč, i
on je morao da se drži scenarija. Dnevni red za svaki sastanak činila
su sledeća pitanja:
• Gde idemo?
• Gde ti ideš?
• U čemu ste dobri?
• Šta možemo da poboljšamo?
• Kako mogu da ti pomognem?
• Kako možeš da mi pomogneš?
Gde idemo?)t pitanje kojim se najvažniji ciljevi kompanije stav-

ljaju u prvi plan. Podstaknut ovim pitanjem Robert je utvrdio - to se
nije zadržalo samo u njegovoj glavi, već je svaki od njegovih direktora
mogao to lično od njega da čuje - šta želi da kompanija postigne i
šta očekuje od direktora. Sami detalji ovde nisu toliko bitni. Ključna
činjenica je u tome da je Robert opisivao svoju viziju o kojoj se tad
moglo diskutovati otvoreno, a ne tek nagađati. Otvoreni dijalog pred-
stavljao je prvi korak u promeni okruženja i Robertovog ugleđa.
Gde ti ideš? Robert je zatim promenio tok sastanka i zatražio da
svi direktori pojedinačno odgovore na isto pitanje, a na taj način je u
istu ravan dovedeno njihovo ponašanje i razmišljanje s Robertovim.
Oni su sledili Roberta i otvoreno i iskreno govorili o svojoj odgovor-
nosti i ciljevima.
U čemu ste dobri? Koliko je bio loš u postavljanju jasnih ciljeva,
toliko je bio loše ocenjen u pružanju konstruktivne povratne infor-
macije. Sastanci nisu održavani, pa nije bilo prilike da najbolji dobi-
ju pohvalu. Stoga je, kod trećeg pitanja na svakom sastanku, morao
otvoreno da prizna nedavna dostignuća pred direktorima. Zatim je
postavljao pitanje koje se retko čuje iz usta lidera: ,,U čemu ste dobri
vi i vaše odeljenje?" Ovo nije bio samo obavezan trenutak radosti na
sastancima. To je Robertu pružilo priliku da sazna dobre vesti koje
bi inače propustio.
176
Šta možemo da poboljšamo? Ovo je primoralo Roberta da svo-

jim podređenima pruži konstruktivne predloge za buduće aktivno-
sti - što on pre nije često radio i što njegovi ljudi nisu očekivali od
njega. Zatim je pružio izazov: „Kad biste sami sebi bili trener, šta
biste sebi predložili?” Bio je oduševljen idejama koje je čuo, mahom
zato što su često bile bolje od njegovih predloga. Njemu to nije sme-
talo. Ne samo da je menjao svet oko sebe, već je i učio iz toga.
Kako mogu da ti pomognem? Ovo pitanje je najpoželjnije u re-
pertoaru bilo kog lidera. Koliko god ga puta izgovorili - malo je,
bilo da smo u ulozi roditelja, prijatelja ili užurbanog generalnog di-
rektora koji juri na sastanak. Ono ima povratnu snagu koju malo
ko od nas iskoristi. Kad ponudimo pomoć čoveku, mi ga teramo da
prizna da mu je pomoć potrebna. Dajemo dodatnu vrednost koja je
bila neophodna, ne uplićemo se u tuđ posao, niti se namećemo. To
je Robert želeo da postigne: da poveže interese svojih podređenih.
Kako mogu da postanem upešniji lider? Kad tražimo pomoć, po-
kazujemo svoje slabosti i ranjivost, a to nije lako učiniti. Robert je
želeo da bude generalni direktor za uzor. Time što je tražio nepre-
kidnu pomoć i usredsredio se na sopstveni napredak, on je zapravo
podstakao sve da učine isto.
Pomaci u Robertovoj kompaniji nisu se desili preko noći.
Međutim, do njih nikada ne bi ni došlo da nije bilo izvesne proce-
dure. Ova jednostavna procedura stavila je u prvi plan Robertove
adute. On je oduvek znao da uspostavi odličnu komunikaciju s kup-
cima. Sad je tu istu veštinu iskoristio sa zaposlenima.
Sa ove tačke posmatrano, struktura je najviše doprinela tome da
Robert uspori ritam. Nekada je bio stalno u pokretu, a onda je mo-
rao da odvoji dosta vremena u svom rasporedu za devet sastanaka
jedan-na-jedan na svaka dva meseca.
Drugi ključni element u Robertovoj promeni predstavlja ne
samo ono što je on obavljao svakog drugog meseca, već i ono što je
svaki od njegovih podređenih preduzimao u periodu između ovih
dvomesečnih sastanaka. Kao što je Alan Mulali uključio svakog čla-
na svog tima u reorganizaciju Forda, Robert je uključio svoj tim u
sopstveni proces promene kako bi postao što bolji lider. Robert je
dao svakom članu tima potpunu slobodu da mu se obrati zbog bilo
177
Okidači
kakvog liderskog propusta i da preuzme ličnu obavezu da hitno kon-

taktiraju s njim ukoliko im nisu jasni upustvo, obuka ili povratna
informacija. Robert je izveo promenu na samom sebi i svom okru-
ženju. Robert je dodao strukturu. Tim je preuzeo odgovornost. Ta
kombinacija je proizvela neverovatne rezultate.
Kad je Robert nakon četiri godine otišao u penziju, u poslednjoj
proceni 360 stepeni on je dobio devedeset osam odsto u kategoriji
„Pruža jasne ciljeve i uputstva.“ Roberta je najviše iznenadilo što
je uštedeo dosta vremena. Ovako je to opisao: „Provodio sam ma-
nje vremena sa svojim timom kad sam dobio ocenu devedeset osam
nego kad sam dobio ocenu osam. U početku, moj tim nije pravio ra-
zliku između neobavezne priče i jasnih ciljeva. Kad sam ih uključio
u proceduru, mogao sam da im pružim ono što im je od mene bilo
potrebno i to tako da su oni cenili svoje i moje vreme.“
To je dodatna vrednost proistekla iz udruživanja procedure s
našom željom za promenom. Proceđura ne povećava samo naše
šanse za uspeh, već postajemo i znatno efikasniji u tome.
178
Glava 16
PONAŠANJE U STANJU ISCRPLJENOSTI
Da li vam se ovo nekada desilo?
• Dolazite kući nakon napornog radnog dana tokom kog

ste morali da donosite brojne odluke. Vaš partner želi
da odlučite o godišnjem odmoru. Već ste razgovarali
okvirno o tome - kada i gde biste išli - ali morate da
popričate i o detaljima. Kažete: „Šta god da odlučiš, sla-
žem se.“
• Budite se kasnije nego obično i nemate dovoljno vre-
mena da uradite jutarnje vežbe. Kažele sebi da ćete otići
uveče u teretanu nakon posla. Međutim, krajem dana,
dok nosite svoju akt-tašnu i torbu sa sportskom opre-
mom s posla, razmišljate: „Danas bih mogao da presko-
čim. Uradiću vežbe sutra ujutru."
• Ulazite u svoj stan nakon iscrpljujućeg radnog dana u
kom su se sastanci i telefonski razgovori nizali jedan
za drugim. Rano je veče, divan letnji dan, ima još tri
sata do sumraka. Možete da odete u šetnju. Možete da
pozovete prijatelja i dogovorite se da se vidite kasni-
je. Možete da skuvate neko lepo jelo za sebe. Možete
napokon da sredite račune, zahvalite na čestitkama ili
napišete imejlove. Možete da pročitate knjigu do kraja.
Umesto toga, vi posežete za kesicom pereca ili grčkim
jogurtom, uključujete TV, stropoštavate se na krevet
179
O kidači
i odsutno gledate „Bekstvo iz Šošenka 2“ po trideset

osmi put - uključujući i reklame.
O čemu se tu radi? Zašto naša disciplina i odlučnost nestaju

krajem dana, u toj meri da biramo da ne radimo ništa umesto da se
bavimo nečim što nam đonosi užitak ili korist? Ne radi se o tome da
smo po prirodi slabi, već da smo oslabljeni.
Socijalni psiholog Roj F. Baumajster je, devedesetih godina
prošlog veka, skovao termin iscrpljivanje ega, da bi opisao ovaj fe-
nomen. On je tvrdio da posedujemo ograničene pojmovne izvore
nazvane snaga ega, koji se tokom dana iscrpljuju našim brojnim na-
porima da održimo samokontrolu - kad se odupiremo iskušenjima,
pravimo kompromise, suzbijamo svoje želje, kontrolišemo svoje mi-
sli i reči, povinujemo se pravilima koja nam drugi nameću. Ljudi u
ovom stanju, kaže Baumajster, zapravo su iscrpljeni egom.
Baumajster i drugi istraživači proučavali su iscrpljivanje u veli-
kom broju situacija. Isprva su proučavali samokontrolu - naš svesni
napor da suzbijemo nagon kako bismo postigli cilj ili pridržavali se
nekog pravila - često tako što su ljude iskušavali čokoladnom po-
slasticom. Oni su otkrili da čovekovi pokušaji da odoli čokoladnom
keksu smanjuju njegovu sposobnost da kasnije odoli drugim isku-
šenjima. Nalikbenzinu u rezervoaru, i naša samokontrola nije neis-
crpna i ima je sve manje kad je redovno koristimo. Krajem dana, mi
smo umorni i podložni donošenju besmislenih odluka.
Iscprljivanje nije pojava vezana isključivo za samokontrolu, već
ostavlja trag u brojnim vidovima našeg ponašanja.
Iscrpljivanje najuočljivije utiče na naše odlučivanje. Što više od-
luka moramo da donesemo, bilo da se radi o kupovini novog au-
tomobila pred izborom od nekoliko desetina modela ili smanjenju
broja zvanica na nekom skupu, mi postajemo sve umorniji za dalje
donošenje odluka. Naučnici to zovu zamor usled odlučivanja. U tom
stanju, možemo da se ponašamo na jedan od dva načina: 1) da do-
nosimo nepromišljene odluke ili 2) da prihvatamo postojeće stanje i
ne preduzimamo ništa. Zamor usled odlučivanja stoji iza svake naše
neobjašnjive kupovine koja se završava vraćanjem robe narednog
dana, jer tada možemo jasnije da razmišljamo budući da nismo iscr-
180
pljeni. To je isto razlog zbog kog odlažemo odluke; mi smo previše

isceđeni da bismo odlučili sada.
O ovome postoji živopisan primer iz stvarnog života koji po-
tiče iz istraživanja iz 2011. godine, u kom je razmatrano 1.100 od-
luka koje je donela izraelska komisija za uslovni otpust kažnjenika.
Istraživači su otkrili da je zatvorenicima koji su izašli pred komisiju
rano ujutru kazna skraćena za 70% odsto, dok je zatvorenicima o
kojima je komisija odlučivala kasnije u toku dana kazna skraćena
tek za 10%. Za to nije postojao smisleni razlog - nije bilo pristrasno-
sti niti zlonamernosti u odlukama trojice članova izraelske komisi-
je - osim doba dana. Zahtevan proces donošenja odluka o sudbini
zatvorenika tokom jutra iscrpljivao je članove komisije, pa su u po-
podnevnim časovima birali lakši put, ne donoseći nikakve odluke;
oni su dopuštali da 90 odsto zatvorenika odsluži svoje kazne.
Termin iscrpljivanje ega navodi se kao uzročnik raznih oblika
ponašanja potrošača, od toga zašto tražimo i prihvatamo preporuke
konobara u restoranu (toliko smo iscrpljeni da dopuštamo strancu
da odluči o našem jelu), do toga zašto su proizvodi koji se impul-
sivno kupuju, poput čokoladica i bočica energetskog pića, izloženi
pored kase (prodavci znaju da nakon donošenja brojnih odluka o
proizvodima na gondolama kupci ne mogu lako da se odupru isku-
šenjima).
Mene, pak, interesuje uticaj iscrpljivanja na naše ponašanje
prema drugim ljudima i na našu sposobnost za promenu. Ako nas
kupovina, odlučivanje i ođolevanje iskušenju umaraju, onda i dru-
ga iskušenja iz našeg okruženja moraju takođe biti iscrpljujuća (a
studije to potvrđuju).
Iscrpljujuće je kad čitavog dana morate da izlazite na kraj s
nezgodnim, zahtevnim kolegama. Iscrpljujuće je kad morate da
glumite poslušnika pred liderom koga ne poštujete. Iscrpljujuće
je kad obavljate više poslova istovremeno. Iscrpljujuće je kad po-
kušavate da ubedite ljude da prihvate vaše mišljenje iako su protiv
njega. To važi i za vaše pokušaje da se dopadnete ljudima kojima
se verovatno nećete dopasti. Iscpljujuće je i kad prećutkujete svoje
mišljenje - ili kad ste prisiljeni da kontrolišete svoje emocije pred
drugima.
181
O kidači
Nasuprot fizičkom umoru, pak, mi smo uglavnom nesvesni is-

crpljivanja. To nije isto kao kad se bavimo napornom fizičkom aktiv-
nošču gde očekujemo da osetimo zamor u mišićima - pa odvajamo
vreme za odmor. Popust stresa, iscrpljivanje je nevidljiv neprijatelj.
Sve dok neko ne izmisli merni instrument koji će nam reći kad smo
emotivno ispražnjeni, mi to ne možemo izmeriti, pa ne shvatamo
koliko nas to zamara i utiče na naše ponašanje - zbog čega smo sklo-
ni lošim procenama i neželjenim postupcima.
Nije isto baviti se iscrpljujućim aktivnostima i postupatipod uti-
cajem iscrpljenosti. Postoji razlika između rada koji nas iscrpljuje i
rada kad smo iscrpljeni. Prvo je uzrok, a drugo posledica.
Međutim, posledica nije prijatna. Pod uticajem iscrpljenosti,
skloni smo neprikladnim postupcima u kontaktu s drugim ljudima,
na primer, da pričamo previše, da otkrivamo intimne informacije
o sebi i da budemo arogantni. Veća je verovatnoća da nećemo po-
štovati socijalne norme, na primer, veća je verovatnoća da ćemo va-
rati. Da ćemo biti manje uslužni. Verovatno ćemo biti i agresivniji;
napor koji ulažemo da suzbijemo svoju prirodnu agresivnost iscr-
pljuje našu samokontrolu. Nasuprot tome, možemo biti i pasivniji:
kad naši intelektualni potencijali slabe, lakše potpadamo pod uticaj
drugih i manje smo sposobni da se suprotstavimo.
U osnovi, svi naši prirodni nagoni kojima pokušavamo da
upravljamo tokom dana mogu da izbiju u punom jeku kako dan od-
miče a naša isrpljenost uzima maha. To ne znači da će se ispoljiti, ali
pritajeni u nama, oni iščekuju pravi okidač.
Jedna od glavnih tema ove knjige jeste da naše okruženje uti-
če na nas na snažan, lukav i čudnovat način. Iscrpljivanje spada u
opasnosti iz okruženja. Ne želim da precenim efekat isrcpljivanja,
niti da ostavim utisak o nama samima kao o emotivnim tempira-
nim bombama koje će eksplodirati onog trena kad snaga našeg ega
spadne na rezervu. Slično onome kad je Hans Seli otkrio stres 1936.
godine (lako je ispustiti iz vida da nekada lekari nisu znah za vezu
između stresa - odgovora našeg organizma na bilo koji zahtev - i
bolesti), iscrpljivanje predstavlja mogućnost da vidimo svet na dru-
gačiji način i da cenimo zahteve koji naši stalni napori za samokon-
trolom postavljaju pred nas.
182
Kad smo ovo shvatili, odmah nam padaju na pamet novi pristu-
pi ovom problemu. Najpre, možemo da počnemo da pratimo svoje
dane i stanje iscrpljenosti. Ne možemo izmeriti niti odrediti nivo
svoje iscrpljenosti - čak je nismo ni svesni - ali možemo da sastavi-
mo koristan spisak onog što je iscrpljujuće. Dan proveden na plaži -
bez briga i obaveza, osim da se namažete kremom za sunčanje - ve-
rovatno nije iscrpljujući. Isto važi i za dan proveden u rekreativnom
pešačenju po planini, uprkos tome što zahteva fizički napor. Mnoge
stvari koje radimo jer želimo, od krečenja dečije sobe do posete pri-
jatelju u bolnici, uglavnom nas malo iscrpljuju.
S druge strane, ako provedemo dosta vremena u razgovoru s
korisničkim centrom, svim silama se trudeći da se i dalje ljubazno
ophodimo iako ne možemo da uđemo u trag svojoj pošiljci ili da
dobijemo ispravan račun, to će nas prilično iscrpsti. Ako se ujedamo
za jezik kad god čujemo zeta ili komšiju kako pričaju gluposti, to će
nas takođe dosta iscrpsti. Svaki napor koji ulažemo da bismo suz-
bili svoje normalne impulse pred tvrdoglavim ponašanjem drugih,
može prouzrokovati izuzetnu iscrpljenost. Ovo stanje se postupno
pogoršava, pa tako krajem dana mi nismo baš na vrhuncu svojih
sposobnosti. Kad nam drugi ljudi prebace da smo ih razočarali ili
uznemirili, mi se izvinjavamo rečima: „Imao sam naporan dan“ ili:
„Umoran sam.“ Ovim se naše razumevanje stanja iscrpljenosti za-
vršava.
Klasifikacija iscrpljujućih situacija pruža jasniju sliku o tome
koliko smo drugačiji krajem dana, koliko nam je umanjena snaga
volje. Kao što vodimo računa o unosu alkohola ako moramo da vo-
zimo, tako smo svesni ako reagujemo pod uticajem iscrpljenosti. I
taj mali uvid u našu prirodu otkriva odakle nam preti rizik.
Nesumnjiv rizik se krije u donošenju bitnih odluka u kasnim
satima u toku dana. Stoga umesto da se sastajete s finansijskim sa-
vetnikom nakon posla da biste odlučili o ulaganju novca, kad ste
bukvalno na izmaku snaga, neka to bude vaša prva iscrpljujuća situ-
acija u danu, kad je vaša snaga na vrhuncu.
Rizična je takođe i situacija kad s posla dolazite u svoju kuću
gde vlada napetost. Ako ste ikada ušli u svoj dom i pobesneli zato
što su igračke na podu, zato što vam je radna soba u neredu ili što
183
O kidači
morate da prošetate psa - sami uznemiravajući okidači nisu bitni -

onda vam je jasna moć iscrpljenosti. Pred vama je bio izbor da se
obradujete kad vidite svoju porodicu ili da svima upropastite dan.
Budući da vam je snaga volje bila na izmaku, napravili ste loš izbor.
Procedura nam je potrebna da bismo prevazišli iscrpljenost.
Na gotovo čudesan način, ona usporava brzinu kojom nestaju naša
disciplina i samokontrola. Kad imamo procedure, ne moramo da
donosimo toliko odluka; jednostavno pratimo plan. A zahvaljujući
tome, ne dolazimo tako brzo u stanje iscrpljenosti.
Alan Mulali je sigurno intuitivno znao za ovo kad je uveo odlič-
no isplanirane sastanke četvrtkom. Ambiciozni, samovoljni direkto-
ri imaju brojne mogućnosti kako će se ponašati na sastanku: šta će
reći, kome će se usprotiviti ili upasti u reč, na koji način će opisati
svoj napredak, šta će izostaviti, koliko žele da budu predusretljivi ili
arogantni. Takve mogućnosti, čak i na sastanku kolega koji se dobro
znaju, nisu bile inspirativne. Alanova procedura ukinula je sve te
mogućnosti i time sačuvala članove Fordovog tima od samih sebe.
Sastanci su počinjali u osam ujutru i često su trajali po nekoliko sati.
Da je direktorima bilo dozvoljeno da toliko dugo razgovaraju bez
cilja i smisla, iscrpljenost tima bila bi u poslednjem satu sastanka
gotovo opipljiva. Alan ih je ograničio pravilima zbog čega su bili
manje iscrpljeni, zapravo bili su odmorni i orni za rad - a da i sami
nisu bili svesni toga.
Ukoliko obezbedimo proceduru za svoje ciljeve, nije nam po-
trebna disciplina. Procedura nam je garantuje. Ne možemo da na-
metnemo proceduru svemu - nijedno okruženje nije toliko voljno
da se tome potčini - ali svi se na izvesne načine oslanjamo na pro-
ceduru neko vreme.
Na primer, nedeljni dozator za lekove predstavlja pravi proce-
duralni blagoslov za milione Amerikanaca koji svakodnevno uzi-
maju lekove. Budimo se u četvrtak, pijemo lekove iz pregratka ,,Čet“
i držimo se prepisane terapije uloživši mali napor. Mi smatratno da
dozator za lekove predstavlja pogodnost ali na drugom planu, ona je
proceduralna zamena za samodisciplinu. Ne moramo da pamtimo
da popijemo lekove. Dozator pamti umesto nas.
184
Verovatno nismo svesni toga koliko smo u život uneli procedu-

ra koje ublažavaju iscrpljenost. Kad sledimo strogu jutarnju rutinu,
kad zapisujemo plan za sastanak, kad svraćamo u kafeteriju na putu
ka poslu ili kad raspremamo nered na stolu pre nego što otvorimo
laptop da bismo pisali, mi se potčinjavamo svojim ustaljenim navi-
kama, i sagorevamo manje energije u pokušaju da budemo discipli-
novani. Naša rutina preuzima brigu o tome.
Nikad mi nije dosta procedura u toku dana. Ja nosim bež panta-
lone i zelenu polo majicu samo kad idem na posao (da unosem red u
svoj sumnjiv smisao za modu). Plaćam ženu koja me telefonom zove
zbog mojih Dnevnih pitanja (da razvijem samosvest). Prepuštam
sve odluke u vezi s putovanjima svojoj pomoćnici i nikada ne pre-
ispitujem njena rešenja (da upravljam svojim vremenom). Reč je o
neodoljivoj jednačini: što više procedura imam, manje imam briga.
Dobijeni mir predstavlja znatno veću nadoknadu od nezavisnosti
koju žrtvujem.
Jasno mi je da nije svako spreman da prepusti drugome kontro-
lu nad svojim životom kao što to ja to činim. Pojedini ljudi su pravi
individualci. Njima smeta nametanje bilo kakvog pravila ili rutine,
kao da je njihova unutrašnja disciplina jača od spoljne discipline. To
mi je jasno. Volimo svoju slobodu. Međutim, kad uzmem u obzir
uspešnost promene ponašanja koju procedura obezbeđuje, interesu-
je me samo: „Zašto bi iko odbio još malo procedure?"
185
Glava 17
Treba nam po m o ć
KAD JE NAJMANJE VEROVATNO DA ĆEMO JE DOBITI
Na raskršću gde se procedura i ponašanje sučeljavaju, postoji

jedan paradoks. Oslanjamo se na to da procedura upravlja predvi-
divim stvarima u našim životima. Znamo na kojim mestima mora-
mo da budemo, za koje zadatke smo plaćeni da ih obavimo, s kojim
ljudima ćemo se uskoro sastati. Oni se nalaze u našim rasporedima
i glavama da bismo mogli da se pripremimo. Imamo proceduru -
propisani način ponašanja, svoja pravila za ono što je odgovarajuće
- koja nas vodi i usmerava. U osnovi, znamo kako da se ponašamo
kad znamo šta nam se sprema.
Međutim, šta je sa svim onim kriznim situacijama u međuljud-
skim odnosima koji nisu ubeleženi u našim rasporedima? Neprijatan
kolega, bučan komšija, nepristojna mušterija, ljutit klijent, uznemire-
no dete ili razočaran supružnik koji iznenada zahteva pažnju kad ni-
smo spremni niti smo na vrhuncu snage da bismo reagovali na odgo-
varajući način? Ako do te situacije dođe u pogrešno doba dana, mo-
žemo da reagujemo pod uticajem iscrpljenosti - i onda ćemo zažaliti.
U tome i jeste paradoks: Treba nampomoć onda kadje najmanje
verovatno da ćem oje dobiti.
Naše okruženje je ispunjeno iznenađenjima koja izazivaju neo-
bične, nepoznate reakcije u nama. Onda postupamo suprotno svo-
jim interesima. Vrlo često, čak nismo ni svesni toga. Nedostaje nam
procedura uz koju bismo izašli na kraj s izazovima u međuljudskim
odnosima. (Kad bi samo postojala aplikacija za to - zvuk na našem
186
pametnom telefonu koji bi nam najavio: Situacija se zaoštrava. Budi

smiren.)
Sećam se da je pre nekoliko godina mom prijatelju Dereku izne-
nada umro otac u pedeset devetoj godini, nakon rutinske hirurške
intervencije. Dereka je snažno pogodila očeva smrt, ali nakon jed-
nonedeljnog odsustva koje je proveo u pružanju utehe svojoj majci
i sređivanju imovinskih stvari, on se vratio na posao i činilo se da je
to onaj stari Derek. Tokom narednih šest meseci, pak, on je pretr-
peo neviđen niz problema na poslu. Njegova dva najveća klijenta su
prekinula saradnju s njim. Dva odlična radnika su prešla kod kon-
kurencije. A dva projekta su otkazana. Trebalo mu je tri godine da se
sabere i ponovo dođe do istog prihoda i nekadašnjeg statusa.
Kada sam ga pitao o toj crnoj rupi u njegovoj karijeri, Derek je
rekao: ,,To je jednostavna priča. Moj otac je prva draga osoba koja
je umrla. Bio sam u šoku. Zato sam se i ponašao kao čovek u šoku.
Zanemario sam bitne ljude. Nisam poštovao rokove. Nisam odgova-
rao na telefonske pozive. Ljudi su ubrzo rešili da prekinu saradnju
sa mnom. Sada mi je to jasno, ali samo zbog štete koju sam sebi
napravio.“
Derek ne umanjuje značaj svog ponašanja, niti izmišlja izgovo-
re. On je bio pravi profesionalac i pre lošeg perioda, a i posle toga.
Iznenadna očeva smrt - kao i njegova nemogućnost da savlada svoju
bol - izazvala je niz propusta na poslu. Društvo pruža čoveku način
da se izbori sa smrću bliske osobe - sahrane, period žalosti, psihija-
tri, grupe za podršku, terapeuti koji objasnjavaju pet faza žalosti pre-
ma modelu doktorke Kibler-Ros. Međutim, Derek ili nije pridavao
značaj ili nije imao pristupa ovoj vrsti terapautske procedure. On je
postao svestan svoje greške tek nakon što se sve odigralo. Kad mu je
pomoć bila potrebna, učinio je sve da do nje ne dođe.
Jeziv sastanak
Hajde da ostavimo po strani primer o snažnom uticaju koji iza-

ziva iznenadna smrt roditelja i da porazgovaramo o uobičajenim
187
Okidači
iskušenjima u međuljudskim odnosima kad reagujemo loše zbog

nedostatka procedure. O kojoj vrsti procedure je zapravo reč?
To bi trebalo da bude jednostavna procedura koja (a) predviđa
da će nas okruženje iskušavati i (b) podstiče mudru i korisnu reakciju
umesto neprikladnog ponašanja. Prema mom mišljenju, ova jedno-
stavna procedura predstavlja varijantu Dnevnih pitanja, procesa u
kom je potrebno da procenite svoj trud i da budno pazite na sopstve-
no ponašanje. To je procedura koja suštinski menja našu svesnost.
Na primer, zamislite da morate da prisustvujete besmislenom i
dosadnom jednočasovnom sastanku na kom ćete protraćiti vreme
koje biste bolje iskoristili da pozavršavate svoje ,,stvarne“ poslov-
ne obaveze. (Ovo nam je svima dobro poznato.) Nemate razloga da
prikrivate koliko vam taj sastanak smeta. Ulazite smrknutog izraza
lica, dajući do znanja da biste radije bili na bilo kom drugom mestu
nego baš tu. Nemarno sedite u stolici, izbegavate da gledate ikoga u
oči, žvrljate po bloku, govorite samo kad vam se obrate, učestvuje-
te u diskusiji onoliko koliko morate. Po završetku sastanka, prvi se
hvatate za kvaku. Vaš cilj je bio da se osećate loše sat vremena - i u
tome ste uspeli.
Sad zamislite da po završetku sastanka radite test - samo vi -
koji se sastoji od četiri jednostavna pitanja o tome kako ste proveli
to vreme:
1. Da li sam se potrudio da budem srećan?

2. Da li sam se potrudio da nađem smisao?
3. Da li sam se potrudio da izgradim pozitivne odnose?
4. Da li sam se potrudio da budem potpuno posvećen?
Da ste znali da ćete raditi test, šta biste uradili drugačije da biste
dali sebi bolje ocene na svako od ovih pitanja?
Postavio sam ovo pitanje velikom broju direktora. Ovo su neki
od uobičajenih odgovora:
• Došao bih na sastanak s pozitivnim stavom.

• Umesto da čekam da neko drugi učini sastanak intere-
santim, sam bih to uradio.
188
• Pokušao bih da nekako pomognem predsedavajućem,

umesto da ga kritikujem u sebi.
• Došao bih pripremljen s korisnim pitanjima.
• Postavio bih pred sebe zadatak da naučim nešto kori-
sno na sastanku.
• Pokušao bih da izgradim pozitivan odnos s nekim u
prostoriji.
• Pomno bih pratio i ne bih koristio svoj pametni telefon.
Svi su imali dobre odgovore. Saznanje da ćete raditi test nakon

sastanka predstavlja odličan podsticaj. On menja ravnodušno okru-
ženje na dosadnom sastanku u živahno takmičenje sa samim so-
bom. Zahvaljujući njemu postajete izuzetno svesni svog ponašanja.
Najava testa izaziva prirodnu želju da postignemo nešto što će nas
prikazati u boljem svetlu, a to znači, da damo dobre ocene na pitanja
o sreći, smislu, posvećenosti i izgradnji odnosa. Više vam nije do
toga da postignete da se osećate loše, budući da ste uvideli koliko je
to glupo.
Evo mog radikalnog predloga. Od sada uvek zamišljajte da ćete
raditi test nakon svakog sastanka! Vaše srce i um će vam biti zahval-
ni na tome. Sat koji ste proveli na sastanku jeste upravo jedan sat
vašeg života koji vam se nikada neće vratiti. Ako se osećate loše, to
je vaš problem, nema veze s kompanijom niti vašim kolegama. Zašto
biste bili odsutni duhom ili cinični tokom tog jednog sata? Kad pre-
uzmete odgovornost za sopstvenu posvećenost, dajete pozitivan
doprinos svojoj kompaniji - započinjete proces pozitivne promene
sopstvene ličnosti.
Prihvatite ovu ideju kao mali misaoni preokret za izmenu svog
ponašanja. Testiranje se uglavnom odvija na kraju; prvo ide izvedba,
pa tek onda ocenjivanje. Ovaj koncept u kom zamišljate da ćete biti
testirani, pravi zaokret. Ne radi se o varanju. Niti o nekakvom triku.
To je vrsta procedure na koju se uspešni ljudi odavno oslanjaju. Kao
što sudski branioci nikada ne postavljaju pitanje na koje ne znaju
odgovor, tako i vi radite test s tačnim odgovorima koje ste sami una-
pred pripremili. Tokom tih sat vremena koje provodite na užasnom
sastanku, vi sebi pružate pomoć onda kada vam je najpotrebnija.
189
Glava 18
PlTANJA NA SVAKI SAT
Zašto da se zaustavimo nakon jednog sata? Zašto ne bismo na-

stavili i nakon drugog sata, pa onda nakon narednog i tako redom,
tako da taj celodnevni auto-test postane naša procedura?
U bilo kojoj situaciji možemo da živimo u jednoj od tri dimen-
zije: u prošlosti, sadašnjosti ili budućnosti. Kad se predamo lošim
osećanjima tokom dosadnog sastanka, radimo jednu od dve stvari,
od kojih nijedna nije dobra:
1. Obuzeti smo prošlošću, prisećajući se sa žaljenjem i ra-

zočaranjem svih proteklih dosadnih sastanaka kojima
smo prisustvovali, ili
2. Razmišljamo o budućnosti, dok s nestrpljenjem očeku-
jemo da se sastanak završi ili dok zamišljeno čeznemo
za onim što sledi nakon sastanka.
Kad znamo da ćemo raditi test - čak i ako samo zamišljamo -

mi primoravamo sami sebe da živimo u sadašnjosti. Oprezni smo i
svesni, i vodimo računa o svom i tuđem ponašanju, zato što znamo
da ćemo u najbližoj budućnosti morati da položimo račun za svo-
je postupke. Sadašnjost je savršeno mesto na kom možemo biti. Tu
mi menjamo sebe i postajemo bolje osobe. To ne možemo uraditi
u prošlosti; ona je iza nas. To ne možemo uraditi u budućnosti, jer
ona postoji samo u našim glavama, u kojoj bitni ljudi tek treba da
se pojave. Mi to možemo da uradimo samo u sadašnjem trenutku.
190
Maršal Goldsmit i Mark Rjter
Prilagođavanjem Dnevnih pitanja u Pitanja na svaki sat, dobija

se moćna procedura koja nas smešta u sadašnji trenutak.
Sećate se Grifina i problema sa zveckanjem kockica leda iz glave
12? Godinu dana nakon što je rešio svoj problem, Grifin mi se obra-
tio zbog drugog problema. Grifin je živeo u Njujorku, ali je imao i
vikendicu u oblasti s jezerima u Nju Hempširu, gde su se on i nje-
gova žena sprijateljili s nekoliko komšija koji su svi poreklom bili iz
Nove Engleske. Iako su komšije iz Nju Hempšira retko dolazile na
Menhetn, Grifin ih je rado pozivao da odsednu u njihovoj kući na
Aper Ist Sajdu. Grifinovo troje dece se odselilo iz kuće, pa je bilo
dovoljno slobodnih soba da gosti na prenoćištu ne predstavljaju op-
terećenje. Grifin je uživao da se pokaže kao velikodušan domaćin
- sve dok nije iskrsao neočekivan problem. Evo kako je to Grifin
opisao:
„Dosta se družimo s komšijama u Nju Hempširu. To je tamo
uobičajeno. Zato smo se radovali njihovim dolascima u Njujork. Oni
su ljudi sa sela, a ne iz grada. Ne dolaze često u Njujork. Međutim,
nakon što je i treći par odseo kod nas, postalo je naporno da ih vo-
dimo u obilazak i da ponovo posećujemo najveće gradske zname-
nitosti: Statuu slobode, mesto na kom su srušene kule bliznakinje
u napadu 11. septembra, Muzej moderne umetnosti i Prirodnjački
muzej. Šetali bismo po Haj lejnu, Sohou i Bruklinu, gledali mjuzikle
i odlazili u popularne restorane. Njujork je grad u kome živimo, i mi
odlazimo na predstavu na Brodveju ili u muzej zato što to želimo, a
ne zato što imamo par dana za razgledanje velikog grada pa želimo
što više toga da obiđemo. Tokom poslednje posete komšija, bio sam
osoran, ne baš toliko da ugrozim prijateljstvo, ali dovoljno da moja
supruga to pomene.“
Naredni bračni par trebalo je uskoro da provede kod Grifina
produženi vikend i on je bio zabrinut da će im, budući da je pose-
ta nešto duža, pokvariti boravak time što će izneveriti svoja prava
osećanja. (Izraženo kroz koncept icrpljenosti, napor da kontroliše
sebe bi slomio njegovu disciplinu i on bi počeo da se ponaša nepri-
jatno.) On je bio nezadovoljan situacijom koju je sam stvorio. Što su
gosti duže odsedali kod njega, to je njegov ljubazan poziv koji im je
uputio pre postajao opterećenje. Njegova situacija nije bila mnogo
191
O kidači
drugačija od iščekivanja užasnog sastanka. Kako da promenite za-

strašujuće okruženje u pozitivno iskustvo?
Grifin je bio dosledan u samoocenjivanju. On je verovao u
Dnevna pitanja.
„Postavljaj pitanja na svakih sat vremena", rekao sam mu. „Kad
prijatelji iz Nju Hempšira odsednu kod tebe, proveravaj kako ti ide
na svakih sat vremena pomoću nekoliko ciljanih pitanja.“
„Samo jedno pitanje je bitno“, rekao je. „Da li sam se potrudio
da uživam u društvu svojih prijatelja?"
Kad su prijatelji stigli, Grifin je bio spreman. Njegova Pitanja na
svaki sat predstavljala su strukturu koja mu je pomogla da usmeri
svoje ponašanje i ne odluta od cilja. Stoga, dok se probijao kroz go-
milu ljudi u popularnoj piceriji u Bušviku ili dok je po treći put za
šest meseci čekao u redu ispred planetarijuma Hajden u Američkom
prirodnjačkom muzeju, Grifinov pametan telefon se oglašavao vi-
bracijom na svakih sat vremena podsećajući ga da postavi jedno-
stavno pitanje: Da li sam se potrudio da uživam u društvu svojih
prijatelja? S ovim je nastavio tokom čitavog dana. Mogao je ili da
prođe test ili da padne. Evo kako je on opisao desetosatni obilazak
Njujorka:
„Očekivao sam da će to biti pravi maraton. Da jurim pun snage
u početku, da bih na cilju jedva stajao na nogama. Upravo u toj prili-
ci bi me spasla pitanja na svaki sat - kad sam bio u očajanju i otporu
prema situaciji. Ipak, do toga nije došlo. Nakon tri ili četiri sata, ja
sam bio snainiji, a ne slabiji. Telefon bi zavibrirao, ja bih razmislio o
ponašanju, čestitao sebi na trudu i nastavio dalje. Krajem dana, kad
sam očekivao da se ponašam kao pravi namćor, ja sam bezbedno
klizio na ’automatskom pilotu’. Proveo sam divan dan.“
Čini se da Grifinova priča pobija ideju o iscrpljivanju. Međutim,
meni to ima smisla. Znajući da će proveravati sebe na svaki sat - a
želeo je i da dobro prođe na testu - Grifin nije imao drugi izbor nego
da uživa (ili ne bi prošao test koji je sastavio!) Uvođenjem procedu-
re izbačena je mogućnost da se ponaša namćorasto. Nema izbora,
nema potrebe za disciplinom, nema iscrpljivanja.
I ovo da pomenem: kad odlučimo da se ispravno ponašamo i
kad naši prvi napori urode plođom, često dosegnemo snagu koja
192
nas dalje vodi ka ispunjenju plana - Grifin je to nazvao „automatski

pilot“ - pa ne moramo više toliko da se trudimo da budemo dobri.
To podseća na napor da izdržimo prva četiri dana stroge dijete, pa
ukoliko možemo da savladamo prvu fazu kontrole svojih neželjenih
nagona, manja je verovatnoća da odustanemo od dijete. Jednostavno
ne želimo da nam propadnu prvi uspesi u izmeni našeg ponašanja.
Naš dotadašnji rezultat u ponašanju predstavlja naš ulog koji nikako
ne želimo da izgubimo.
Da li je zaista tako jednostavno? Očigledno jeste. Što je jedno-
stavnija procedura, pre ćemo je se pridržavati. A Pitanja na svaki sat
su prilično jednostavna i podrazumevaju niz koraka koji se glatko
nižu jedan za drugim, da ih jedva primećujemo kao različite faze u
procesu.
1. Uvod u svesnost. Uspešni ljudi uglavnom lako mogu da

predvide u kom okruženju postoji rizik da ne iskažu
svoje najbolje ponašanje. Oni su retko zatečeni teškim
pregovorima, užasnim sastancima, zahtevnim razmiri-
cama. Oni znaju u šta se upuštaju pre nego što uđu u
prostoriju. U nedostatku boljeg izraza, ja sam to nazvao
uvod u svesnost - što znači da će, nalik sportisti koji se
mentalno priprema u svlačionici pre nego što izađe na
teren, potpuna svesnost uskoro biti neophodna.
2. Posvećenost. Uspešni ljudi nisu neodlučni kad treba
preduzeti korake. Kad odluče da Pitanja na svaki sat
budu procedura koju će poštovati i kad formulišu spe-
cifična pitanja, to za njih predstavlja obavezujući čin -
što je svakako bolje nego da se nadaju da će se sve samo
od sebe rešiti. Jedno je kad razmišljamo o cilju a drugo
je kad ga zapišemo.
3. Svesnost. Najviše smo podložni iznenadnim prome-
nama u okruženju upravo kad zanemarujemo njegov
uticaj na nas. Pitanja na svaki sat, budeći našu svest u
tačnim vremenskim razmacima, raspršuju našu neupu-
ćenost i podstiču nas da se ponašamo s budnim opre-
zom. Nemamo vremena da zaboravimo svoju situaciju
193
Okidači
niti da zbog nečeg odstupimo od cilja - zato što nam

sleduje naredni test za šezdeset minuta.
4. Ocenjivanje. Ocenom svog ponašanja, samoposmatra-
nje se pridružuje svesnosti. A to višestruko pojačava
svesnost. Jedno je obaviti neki zadatak nasamo, a drugo
je obaviti ga pod budnim okom pretpostavljenog. Naša
samosvest je veća kada nas posmatraju i procenjuju -
samo što sada mi posmatramo i procenjujemo sami
sebe.
5. Ponavljanje. Najveću prednost ove procedure čini po-
navljanje pitanja u istovetnom obliku. Ukoliko smo dali
sebi lošu ocenu nakon jednog sata, imamo priliku da to
popravimo nakon sat vremena. Naši promašaji u pona-
šanju čine sastavni deo ove procedure.
Pitanja na svaki sat imaju specifičan i kratak upotrebni rok. Bilo

bi beskorisno i zamarajuće - i sigurno i isrpljujuće - da ih se drži-
mo kad želimo dugoročnu promenu ponašanja kao kad želimo da
se postanemo ljubazniji. Uprkos istančanoj samosvesti o tome šta
ljubazno ponašanje podrazumeva, dnevne i nedeljne provere su više
nego dovoljne za postizanje cilja koji nagrađuje upornost i dosled-
nost. Vi odgovarate na svoja Dnevna pitanja svake večeri, a posle ne-
kog vremena postepeno počinjete da žanjete plodove svog truda. Ne
radi se o verskom preobraćenju koje postižete preko noći. Vi igrate
na duge staze.
Pitanja na svaki sat namenjena su kratkoročnim ciljevima - kad
nam je potrebna snažna doza discipline da bismo kontrolisali na-
gonsko ponašanje u ograničenom vremenskom roku. Na pamet mi
padaju dve najčešće situacije:
Postoje situacije kojih se pribojavate - ne samo užasnog sastan-
ka ili dolaska gostiju za vikend, već bilo kog okruženja u kom nam se
urođeni pesimizam prikrada i može da podstakne naše bezobzirno,
neprijatno ponašanje tokom trajanja te situacije. To može biti usi-
ljeno druženje s kolegama na kompanijskom treningu, kao i napeta
atmosfera tokom večere na Dan zahvalnosti kojoj prisustvuje šira
porodica ili neuspešni sastanak roditelja i nastavnika u školi. Ako
194
Maršal G oldsmit i M ark Riter
učestvujemo u ovim situacijama bez procedure koja postavlja grani-

ce onome što ćemo reći i uraditi, naš pesimizam postaje neizbežan;
mi utiremo put neprijatnostima koje smo iščekivali. Pitanja na svaki
sat predstavljaju vid procedure koja raspršuje pesimizam. Na nama
je izbor.
Zatim postoje i Ijudi - oni koji nas izbacuju iz takta svojom po-
javom ili postupcima. To može biti kolega s piskavim glasom, za-
posleni u korisničkom centru koji ponavlja beskorisnu informaciju
na šest različitih načina, nadobudna sveznalica u školskom odboru
ili kupac u supermarketu koji stoji u redu za brzu kasu s korpom
punom namirnica. Svi smo sretali takve ljude. Pa ipak, i dalje im do-
puštamo da nas uznemire. U tim kratkim susretima kad nas pogađa
nečije beskrupulozno i nepopustljivo ponašanje, Pitanja na svaki sat
mogu probuditi dodatnu kontrolu u nama.
Evo u čemu je paradoks: Ja se ne oslanjam na Pitanja na sva-
ki sat kad je reč o užasavajućim situacijama i napornim ljudima.
Sasvim suprotno. Za mene predstavlja iskušenje da se izborim sa
situacijama kojima se radujem i s Ijudima u čijem društvu uzivam.
Da uzmemo za primer da me čeka večera u vrhunskom resto-
ranu s desetoricom svojih omiljenih klijenata. Malo je ljudi koji bi
se pribojavali ove zgode - ja nisam među njima. Moje iskušenje u
tom okruženju odnosi se na preterano uživanje i kontrolu apetita.
Pod najpovoljnijim okolnostima, potrebna mi je pomoć da bih imao
kontrolu nad sobom pred iskušenjima sa stola. (Nisam jedini koji
pokazuje ovakvu slabost.) Međutim, u veseloj atmosferi s divnim
ljudima, ja sam u još većem iskušenju. Idealna situacija za gubitak
samodiscipline i preterivanje u uživanju. A odigrava se krajem dana,
kad je iscrpljenost najveća. Hrane i pića ima u izobilju, što stvara
i priliku. Svi oko mene su dobro raspoloženi, što podstiče moju
razdraganost i povrh toga umanjuje moju samokontrolu. Život je
lep, kažem samom sebi, pa što onda ne bih uživao sad, a o posledi-
cama mislio kasnije? To je podsticajno okruženje za mene. Ja sam
živi dokaz da nam je potrebna pomoć kad je najmanje verovatno da
ćemo je dobiti.
Tada nam u pomoć priskaču Pitanja na svaki sat. Znam da sam
ranjiv u ovakvim okolnostima, stoga se oslanjam na sve procedure
195
O kidači
kojih mogu da se setim. Kažem samom sebi da neću pojesti božan-

stveni dezert. Ponekad se dogovorim s osobom koja sedi do mene:
nijedan od nas neće podleći slatkom iskušenju. Ponekad, nalik
Odiseju koji je stavio svojoj posadi vosak u uši, zamolim konoba-
re da zanemare moju porudžbinu ako ipak pokušam da naručim
dezert. Međutim, najvažniji element procedure je sledeći: na svaki
sat proveram samog sebe pomoću pitanja Da li sam se potrudio da
uživam u ovom društvu umesto uposluženju?
Ne prolazim uvek s najboljim ocenama. Ponekad ipak pojedem
dezert. Ipak ne zaboravljam da testiram samog sebe na svaki sat, a
to me podseća da nisam nesvesna žrtva svog okruženja. Šta god da
radim, ja se prepuštam svesnom izboru, širom otvorenih očiju. Čak
i kad dajem sebi osrednje ocene, moja potpuna svesnost o situaciji
predstavlja krajnju dobit. Što se više oslanjam na ovu vrstu samoo-
cenjivanja u kriznim situacijama, jača je i moja svesnost sve dok ne
postane sastavni deo moje ličnosti. To je značajna i trajna promena
koja mi odgovara.
196
Glava 19
P r o b l e m s „d o v o l jn o d o b r im w
Nemoguće je dosegnuti savršenstvo u ponašanju. Nikada ne

možemo postići besprekorno strpljenje niti velikodušnost, kao ni
saosećanje ni skromnost (vrlinu odaberite sami).
Toga se ne treba stideti. Možemo se jedino nadati da budemo
dosledni u svojim pokušajima - da se uporno trudimo - pa da drugi
ljudi budu blakonaklonjeniji našim slabostima.
Uzmimo za primer da vaša prijateljica koji uvek dolazi na vreme,
sada kasni na dogovoreni ručak. Napokon stiže duboko se izvinjava-
jući zbog toga što ste je čekali. Da li koristite priliku da se naljutite,
praveći od toga najveći problem u vašem odnosu? Ili joj opraštate,
prisetivši se da uopšte ne liči na nju da kasni? Pretpostavljam da kao
i većina ljudi birate da pređete preko toga.
Smatrate je tačnom osobom baš zato što je jednom zakasnila,
a ne uprkos tome. Izuzetak potvrđuje pravilo, a njena tačnost ima
prevagu u odnosu na usamljeni slučaj kašnjenja. Isto biste očekivali i
da je situacija obrnuta. Znate da ideal potpuno zasluženog ugleda ne
postoji, čak i najsvetiji među nama ga nisu dosegli. Svi mi ponekad
zabrljamo.
Zabrinjavajuće je što kada odustanemo od truda, naše greške
postaju češće, i mi počinjemo da narušavamo svoj ugled. To je opa-
san momenat u kom se mirimo s onim što je „dovoljno dobro“.
Dovoljno dobro ne mora da znači loše. U mnogim aspektima
života, pokušaji da se dosegne savršenstvo predstavljaju uzaludan
posao, ili barem traćenje vremena. Ne moramo da provodimo sate
197
O kidači
isprobavajući svaku teglicu senfa u prodavnici da bismo pronašli

onaj savršeni; dovoljno dobar će biti taman za naš sendvič.
Kad je reč o većini stvari, mi odustajemo od svojih izuzet-
no kritičkih stavova i zadovoljavamo se onim što je samo dobro.
Ekonomista Herbert Sajmon je ovo nazvao „satisficing" (kovanica
od glagola satisfy i suffice, u značenju zadovoljavajućeg izbora u pro-
cesu odlučivanja, prim. prev.) - a to je naša sklonost da olakšamo
svakodnevne odluke, budući da težnja da dođemo do savršenog iz-
bora nije vredna ni uloženog vremena ni truda. To neće značajno
uvećati našu sreću ni zadovoljstvo.
Na ovaj način biramo pastu za zube, deterdžent za veš, ljubavni
roman ili restoran.
To radimo i pri donošenju naizgled važnih odluka kao što je ona
0 tome u kojoj banci da otvorimo račun ili koju karticu da koristi-
mo. Isto tako, kad biramo računovođe i advokate, čak i zubare i očne
lekare kao i lekare opšte prakse. Ove odluke donosimo nasumično, a
ne na osnovu sistematične potrage za najboljim stručnjakom u svo-
joj klasi.
Mogu slobodno reći da se zadovoljavamo dovoljno dobrim čak
1 kad biramo gde ćemo da živimo. Svi se žale na vremenske prilike,
ali da je savršena klima toliko bitna, svi bismo živeli u San Dijegu
(najstabilnija klima u Americi) ili u Bulderu, u Koloradu (ima 310
dana sunčanih dana u godini). Čak i pri odabiru okruženja, većina
nas prihvata ono što je dovoljno dobro.
Postajemo malo probirljiviji kad moramo da brinemo i o na-
šem samopoštovanju (recimo, kad biramo školu) ili kad nam je život
ugrožen (kad biramo neurohirurga). Međutim, uzevši u obzir da se
manje od 2 odsto ljudi prijavljuje u sto najboljih škola, kao i da i
drugorazredni hirurzi imaju uvek dosta pacijenata, to znači da se
čak pri donošenju ovih velikih odluka zadovoljavamo onim što je
dovoljno dobro - i to se uglavnom dobro završi. Naši životi nisu u
rasulu zato što je Jejl odbacio našu prijavu, niti zato što naš hirurg
nije dobio Nobelovu nagradu iz oblasti medicine.
Problem nastaje kad ovaj naš stav da je nešto dovoljno dobro,
koji primenjujemo kad odlučujemo o kupovini, prenesemo na stvari
koje govorimo i radimo.
198
Senf na sendviču može biti dovoljno dobar. Međutim, na polju

međuljudskih odnosa - govorimo o tome kako se muž ponaša pre-
ma svojoj ženi, kako se sin odnosi prema starim roditeljima, ili ko-
liko je prijatelj pouzdan kad računaju na njegovu pomoć - dovoljno
dobro znači da je granica previše nisko postavljena. Zadovoljavajući
izbor ovde nije poželjan. Niti je njim iko zadovoljan, niti je dovoljan.
Ljudi su razočarani ovim izborom, on prouzrokuje nemir tamo gde
bi trebalo da vlada harmonija, a u krajnjem slučaju, izaziva prekid
odnosa među ljudima.
Evo pregleda četiri okruženja koja podstiču dovoljno dobro po-
našanje.
1. Kad je naša motivacija slaba
Ova knjiga je mahom namenjena ljudima sa slabom motivaci-

jom. Normalnim ljudima, poput mene i mojih polaznika. Verovatno,
i vama. U teoriji, vrlo motivisanim ljudima nije potrebna pomoć da
se oslone na disciplinu i proceduru da bi obavili posao, čak i kad
se radi o promeni sopstvenog ponašanja. Izraz dovoljno dobro’ ne
postoji u rečniku ovih ljudi.
Svi znamo kako izgleda kad je čovek izuzetno motivisan. Ko
god je prisustovao pomodnom venčanju, imao je prilike to da vidi.
Zahvaljujući čistoj opsednutosti, posvećenosti detaljima, odbija-
nju da se prihvati dovoljno dobro, i snazi volje pomoću koje i ven-
čanica dva broja manja od uobičajene veličine bude taman, ništa
ne može nadmašiti motivaciju mlađe koja se sprema za dan svog
venčanja. (Zamislite motivisanost Majkla Felpsa dok se priprema
da osvoji osmu zlatnu medalju na Olimpijadi u Pekingu. Zatim
je udvostručite.) Kad bismo mogli da flaširamo tu energiju, ne bi
bilo potrebe za pisanjem glave pod nazivom „Problem s ’d ovoljno
dobrim’".
Istog trena prepoznajemo tu dozu motivisanosti kod drugih kad
ulažu (čak i maloj meri) neverovatan trud u nešto - recimo, sarad-
nik koji radi prekovremeno dok mi odlazimo kući ili naše dete koje
ide pravo u sobu da uradi domaći umesto da se zavali u fotelju ispred
199
O kidači
TV-a. Mi to primećujemo i divimo se - zato što je podsticajno videti

ljude kako prezrivo odbijaju primamljivu čar dovoljno dobrog.
Takođe znamo kako izgleda kad je čovek slabo motivisan, prem-
da ređe to primećujemo u nama samima. U svim takvim situacija-
ma, kad nam je entuzijazam pred nekim zadatkom slab ili ga nešto
ometa, mi se zadržavamo na osrednjosti.
Veština je žila kucavica jake motivisanosti. Što smo veštiji
u obavljanju poverenog zadatka, lakše nam je da ga izvršavamo s
uspehom. Što ga lakše izvršavamo s uspehom, više u tome uživamo.
Što više uživamo, jača je motivisanost da nastavimo da radimo, čak
i ako je zadatak intelektualno zahtevan (kao što je rešavanje kompli-
kovanog tehničkog problema), fizički iscrpljujući (kao što je besko-
načno preplivavanje bazena najvećom brzinom) ili opasan (kao što
je penjanje uz stenu). Ako smo odlični u tome, mi ćemo se baciti na
posao uprkos troškovima i riziku.
Sasvim je razumljivo da smo veoma motivisani da radimo stvari
u kojima imamo uspeha. Uspešno izvršavanje zadatka pruža nam
dobru povratnu informaciju, zahvaljući tome se nalazimo u krugu
povratnih informacija koje se neprekidno pojačavaju. Ako nam je
odlično krenulo za pokerskim stolom, mi nastavljamo da igramo.
Naša gomila žetona predstavlja nepogrešivu povratnu informaciju
koja nam poručuje da ostanemo za stolom.
Ipak, često prenebregavamo suprotan scenario - situacije u ko-
jim a nedovoljna veština zapravo unapred određuje našu slabu moti-
visanost. Nama promiče da postoji direktna veza između neodgova-
rajuće veštine i nedovoljno entuzijazma sve dok nam neko ne ukaže
na to.
Pitao sam jednog generalnog direktora koji mi je bio klijent:
„Šta bi vas učinilo srećnim?"
,,Da budem bolji u golfu“, reako je bez oklevanja.
Ne znam šta sam očekivao da čujem - nešto dubokoumnije o
miru u svetu ili iskorenjivanju gladi - ali on nije bio moj prvi uspe-
šan klijent kome je golf bio opsesija.
,,Da li vam dobro ide?“ pitao sam ga.
,,Ne baš. Ne brukam se na terenu, ali nikako da napredujem."
„Koliko godina imate?“ pitao sam ga.
200
„Pedeset osam.“
,,Da li ste bili dobar sportista u srednjoj školi?“ nastavio sam s
pitanjima.
„Osrednji, u najboljem slučaju. Bio sam član plivačkog tima.“
,,Da li uživate u treninzima?“
„Više volim da odem na teren s prijateljima i igram.“
,,Pa, imate više od pedeset godina, a to je doba kada nijedan
sportista u istoriji nije postao bolji nego što je bio pre toga. Nemate
razvijenu koordinaciju pokreta oko-ruka, stoga vam nedostaje uro-
đena veština za ovu igru. Pri tom, mrzite da vežbate, što je ključan
element za napredak. Da li vam je sada jasna vaša situacija?“
Klimnuo je glavom.
„Savetujem vam da uživate u igri i prestanete da brinete o tome
da budete bolji u golfu. Nemojte se nadati da ćete bolje igrati.“
Zapravo sam mu rekao da se zadovolji dovoljno dobrim - što
može zvučati suprotno onome Što u ovom poglavlju iznosim, ako
izuzmemo jedan važan činilac: kad nedostatak veštine za obavljanje
nekog zadatka drastično umanjuje našu motivaciju da ga izvršimo,
povratak na izvestan vid dovoljno dobrog predstavlja mudar izbor.
To nije savršeno, ali je bolje nego da se zavaravamo - ili da pogrešno
navodimo druge da očekuju vrhunski ishod a razočaramo ih osred-
njim rezultatom. Slaba motivisanost dovodi do slabog rezultata.
(Neverovatno je da nas ovo saznanje i dalje iznenađuje.)
Takođe, potcenjujemo to koliko izbor naših ciljeva utiče na
našu motivisanost. Ne ostvarujemo svoje novogodišnje odluke zato
što se naši ciljevi gotovo uvek odnose na sporedne stvari, za koje
se borimo sa slabom motivacijom. Umesto da se usredsredimo na
suštinske teme, recimo na promenu omraženog posla, mi zadajemo
sebi isprazne, neodređene ciljeve kao što su „prijaviti se na časove“
ili ,,ići češće na putovanja". Beznačajan cilj u nama podstiče mini-
malan trud.
Naposletku, ne shvatamo koliko brzo naša motivisanost može
opasti s prvim znacima uspeha. Ovo je nevidljivi mamac kojim se
dovoljno dobro hrani. Ponekad vidim ovo kad klijentima držim
obuku jedan-na-jedan. Oni počinju s velikom motivisanošću, a za-
tim gube snagu nakon šest do osam meseci neprekidnog napretka
201
O kidači
u ostvarenju ciljeva koji se tiču međuljudskih odnosa. Oni misle da

su ,,rešili“ problem i da ne moraju više toliko da ulažu u odnose s
drugim ljudima.
Moj zadatak je da im kažem da im se cilj samo priviđa. Nije na
njima da odrede da li su ostvarili napredak. Ljudi iz njihovog okru-
ženja to moraju da učine. Kad se suoče s realnošću, njihova motivi-
sanost se pojačava i mi se vraćamo nazad na posao.
Pouka: A koje vaša motivacija za neki zadatak ili cilj na bilo koji
način dovedena u pitanje - zato što nemate potrebnu veštinu ili niste
shvatili svoj zadatak ozbiljno ili, pak, mislite d a je dovoljno dobro ono
što ste do tada već postigli - nemojte se hvatati posla. Pronađite nešto
drugo da biste pokazali svima koliko vam je stalo, a ne koliko ste ne-
zainteresovani.
2. Kad radite pro bono (bez nadoknade)
Već sam iskazao divljenje prema Fransis Heselbajn. Međutim,

jedan događaj u njenoj karijeri izdvaja se od svega ostalog kao pri-
mer ponašanja koje treba da nam bude uzor:
Pre nekoliko godina, Fransis je zvanično pozvana u Belu kuću.
Za isti dan imala je već zakazanu obavezu da održi govor za malu
neprofitnu organizaciju u Denveru. Za većinu ljudi ovo ne bi pred-
stavljalo dilemu: da upoznam predsednika Sjedinjenih Američkih
Država ili da besplatno održim govor u Denveru? Pozvali bismo lju-
de u Denveru, objasnili situaciju, ponudili da pomerimo termin ili
obećali da dođemo naredne godine. Naposletku, ipak ne dobijamo
novac za to. Mi ljudima u Denveru činimo uslugu. Oni će imati ra-
zumevanja.
Frensis je drugačije postupila. Ona je obavestila Belu kuću da
neće doći. „Imam već ugovorenu obavezu“, rekia je. „Tamo me oče-
kuju.“ (Još mi je jači štos, kao šlag na torti, što u ovom iskazu svoje
lične snage Fransis nikada nije ispričala ljudima u Denveru o poziv-
nici iz Bele kuće.)
Većina nas veruje u to da bismo i mi iskazali snagu ličnosti kao
što je to učinila Fransis Heselbajn, ali iskustvo govori drugačije. Kad
202
smo u prilici da možemo da uradimo manje od onog za šta smo

zaista sposobni, koliko je među nama onih koji će posegnuti za pro
bono izgovorom, poput neplaćenog govora, kao motoom svog živo-
ta?
Pod terminom pro bono, ne podrazumevam samo izostanak
novčane nadoknade za svoj stručan savet (kao što vrhunski advokati
zastupaju neprofitne organizacije bez nadoknade), već mnogo više
bilo koju dobrovoljnu aktivnost koja je naš lični izbor - bilo da se
radi o održavanju treninga za fudbalskih tim u kom trenira i naše
dete, o pranju sudova u narodnoj kuhinji, o pomaganju problema-
tičnim tinejdžerima u lokalnoj srednjoj školi ili o prihvatanju poziva
za održavanje govora. Mi stvaramo nasumičan odnos jednakosti iz-
među dobrovoljne aktivnosti i nivoa naše posvećenosti. Smatramo
da zato što smo podigli ruku da uskočimo u pomoć možemo i da
podignemo ruku da obustavimo pomoć kad nam to više ne odgo-
vara. Na ovaj način naše dobre i plemenite namere spadaju na nivo
dovoljno dobrog rezultata. Ovim dovodimo u pitanje i snagu svoje
ličnosti.
Ili imate ili nemate snagu ličnosti (nemoguće je imati delimičnu
snagu ličnosti, kao što je nemoguće biti delimično u drugom stanju).
Mi moramo da je iskažemo pri izvršavanju bilo koje obaveze koju
smo preuzeli. Ona nam nije potrebna da bismo ispunili svoje pamet-
ne obaveze - one gde nam sledi očigledna nagrada kad se pojavimo
i obavimo dobro posao. Pravi test snage je u tome da iskažemo vr-
hunsku posvećenost u obavljanju bezveznih obaveza - onih koje ni-
smo uopšte želeli da preuzmemo i na koje smo nagovoreni. Znamo
da je ispravno to uraditi, ali obrevši se u izazovnom iskušenju - bilo
da smo umorni, da smo precenili svoje sposobnosti ili da imamo
bolje mogućnosti, da možda košta više nego što smo očekivali ili do-
bijamo poziv iz Bele kuće za gala svečanost - mislimo više na svoju
situaciju nego na ljude koji računaju na nas.
Pouka: Pro bonoje opis, a ne izgovor. Ako smatrate da vas to što
činite nekome uslugu opravdava da se trudite manje nego što možete,
onda nikome ne činite uslugu, pa čak ni sebi. Ljudi zaboravljaju vaša
obećanja, ali pamte vaš učinak. To podseća na situaciju kad iz resto-
rana poklanjaju hranu prihvatilištu za beskućnike, ali im isporučuju
203
Okidači
ostatke kojim aje istekao rok upotrebe i otpatke koji ni izgladneli Ijudi
ne mogu da progutaju. Vlasnik restorana misli d a je plemenit, i daje,
kad je reč o donaciji, ipak bolje išta nego ništa. Bolje išta nego ništa
nije čak ni blizu dovoljno dobrog - a dovoljno dobro, kad se obaveže-
mo, nikada nije dovoljno dobro.
3. Kad se ponašamo kao ,,amateri“
Nakon što sam godinu dana držao časove klijentu Denisu, čuo
sam fantastične vesti o njegovom napretku. On je imao problem koji
se najčešće sreće među uspešnim direktorima na najvišim pozicija-
ma: nezajažljivu potrebu za uspehom. Kada sam upoznao Denisa,
pokazao je ovo svojim ratobornim stilom izražavanja, tako što je
uvek bio u ulozi tužioca koji prisiljava kolege i svoje podređene da
se brane. On to nije radio generalnom direktoru ili važnim klijenti-
ma, što je njegovu reputaciju čoveka koji želi uspeh po svaku cenu
dodatno opteretilo odbojnim postupcima ispunjenim licemerjem i
servilnošću.
Denis je brzo popravio svoje ponašanje (njegova potreba da
pobedi, koju smo iskoristili da se promeni umesto da ponižava sa-
radnike, svakako je bila od pomoći.) Ali on nije bio srećan. Tokom
naših redovnih telefonskih provera, on se neprestano žalio na svoju
suprugu. To nije bilo pohvalno za njega, ali izgledalo je da njih dvoje
ulaze u raspravu čim uveče stigne u kuću, pa sve do trenutka kad
narednog jutra odlazi na posao. Posao je za njega bio utočište. Dom
- kuća u predgrađu u kojoj su živeli s troje male dece - bio je bračna
ratna zona.
Uglavnom se ne bavim privatnim problemima svojih klijenata,
ali bilo je teško prenebregnuti ogromnu razliku između njegovog
novostečenog ponašanja na poslu - ljubaznost, tolerantnost, navika
da razmisli pre nego što progovori - i onoga što je opisao da se deša-
va kod kuće. Posmatrao sam kako za godinu dana postaje čovek pun
strpljenja poput Zen majstora. Postao je vešt u korišćenju tehnike
DA LI SAM JA SPREMAN pre nego što progovori. On nije morao
204
da potvrđuje svoju nadmoć u svakoj situaciji. Nije imao ništa protiv

da ponekad ispadne smešan. Ali očigledno ne u svom domu.
Narednog puta kad smo se sastali, raspitao sam se o ovome.
Zašto je njegovo radno okruženje iznedrilo njegovo najbolje pona-
šanje, dok ga je dom podsticao da bude stari Denis?
,,Na poslu moram da budem profesionalac", rekao je. „Vaše po-
vratne informacije su me tome naučile."
,,A šta je s vašim domom?“ pitao sam ga. ,,Da li je u redu da se
ponašate kao amater sa sopstvenom porodicom?“
Čuvši ovo, Denis je ostao bez reči. Pogodio sam ga u žicu. U
njegovim očima su se pojavile suze. Nisam želeo da budem surov.
Kad je Denis upotrebio termin profesionalac, shvatio sam dosta o
protivrečnom ponašanju koje godinama primećujem kod zaposle-
nih ljudi. Ko još nije primetio da se u našem domu ponašamo onako
kako ne bismo sebi dozvolili da se ponašamo na poslu? To delimič-
no podrazumeva sasvim bezazlene postupke kao što su odsutnost i
neupućenost u mehaničke kvarove. Drugi vidovi ponašanja su znat-
no uznemiravajući: mi smo zabrinuti, ćutljivi, osamljeni, povuče-
ni ili ljuti. Ukoliko ovakvo ponašanje iz doma prenesemo na radno
mesto, naša karijera je gotova. Stoga to uglavnom i ne radimo.
Lako je uočiti razlog. Na poslu, imamo sve vidove procedure da
bismo održali svoj profesionalni stav - formalne kao što su izveštaji
o učinku i redovni sastanci, i neformalne kao što je čavrljanje na in-
ternetu i razgovor na pauzi. Postoje takođe i snažni podsticaji poput
novca, statusa, moći - a tu je i želja da zadržimo radno mesto.
Kod kuće - bilo da živimo sami ili s porodicom - ne postoje
procedure i podsticaji. Možemo da budemo kakvi god želimo. A ne
postavljamo uvek visoke ciljeve.
To je pogodilo Denisa. Profesionalac puca na visoko. Amater se
zadovoljava dovoljno dobrim. On je uložio ogroman trud da posta-
ne bolja osoba na radnom mestu ali nikada mu nije palo na pamet
da ga usmeri i na svoju suprugu i decu, osobe koje su mu važnije od
njegovih saradnika. Denisu je bilo teško da prihvati pomisao na to
da amaterski obavlja ulogu supruga ili oca. Nije želeo da bude takva
osoba. To objašnjava njegove suze.
205
O kidači
Većina nas na isti način greši svakoga dana dok se ponašamo

ponekad kao amateri a ponekad kao profesionalci, a da ni sami toga
nismo svesni. A ta promena uloga ne odigrava se samo između rad-
nog i kućnog okruženja. Mi smo pomalo amateri a pomalo profesi-
onalci na radnom mestu, uglavnom u onim oblastima u kojima ne
dolazi do izražaja slika koju imamo o sebi.
Sećam se da sam održao govor na skupu jedne zdravstvene
kompanije. Pre mene je govorio generalni direktor četrdeset pet mi-
nuta. Nije se naročito iskazao. On je pročitao svoj govor (koji mu je
napisao neko od zaposlenih), promenio nekoliko slajdova na ekra-
nu, retko kad je bacio pogled da se uveri da ga iko sluša, nijednom
nije promenio ton niti pokušao da razveseli publiku nekom spon-
tanom upadicom. Nije ga bilo teško nadmašiti (pa kako da budem
skroman?) i ja sam raspalio publiku. Šetao sam binom, ulazio u gle-
dalište, podstakao ljude da se pokrenu i odgovaraju na pitanja, da
se smeju i pljeskaju jedni druge rukama u znak odobravanja. Ovo
su uobičajene reakcije. To je ono čime se bavim. Bilo mi je važno. Ja
sam se potrudio. To se jasno videlo.
Nakon toga, generalni direktor mi je dao sumnjiv kompliment.
Rekao je da je uživao u mom nastupu, a zatim je dodao: „Ipak, vi ste
profesionalni govornik. Jasno mi je zašto ste bolji u tome od mene.“
On mi je rekao da držanje govora ne spada u sastavni deo nje-
govog posla na poziciji generalnog direktora. On je ovu obavezu
izdvojio od ostalih. Kad je reč o poziciji generalnog direktora, sma-
trao je da je suvi profesionalac. Kad je reč o govorništvu, on je bio
amater po sopstvenom priznanju, zadovoljan dovoljno dobrim (a
iskreno, nije dosegao ni taj nivo). On je samom sebi utro put ka
osrednjosti.
Svi to radimo. Izdvajamo oblasti u kojima smo dobri od onih
u kojima to nismo - i smatramo da naše prednosti jesu slika naše
prave ličnosti. Slabosti su neželjene pojave; one pripadaju strancu,
nekoj osobi koju odbijamo da prihvatimo kao deo naše ličnosti. Na
taj način sami sebi dodeljujemo ulogu amatera i dajemo sebi pravo
da se zadovoljavamo dovoljno dobrim.
Pouka: Mi smo profesionalci u onome čime se bavimo, a amateri
u onome što želimo da postanemo. Moramo da otklonimo ovu varlji-
206
Maršal Goldsmjt i Mark Riter
vu razliku - ili da barem premostimo raskorak između profesionalca

i amatera - da bismo postali osoba kakva želimo da budemo. Uspeh
na jednom planu ne predstavlja izgovor za slab rezultat na nekom
drugom planu.
4. Kad im amo problem s pridržavanjem uputstava
Ljudima je teško da se pridržavaju uputstava iz dva razloga: ili

misle da oni znaju bolji način da se nešto obavi (uobičajen sindrom
potrebe za pobedom) ili ne žele da se ozbiljno nečemu posvete uko-
liko to znači da moraju da prihvate tuđa pravila (uobičajen sindrom
nisam to ja smislio). Ovi mrzovoljni postupci često kvare prilike
umesto da ih poboljšavaju.
Najočiglednije primere problema s pridržavanjem uputstava
nalazimo u odnosu lekar - pacijent.
Pre nekoliko godina, Ričard, jedan od mojih saradnika u obu-
čavanju, imao je operaciju srca i ugrađen mu je trostruki bajpas.
Operacija je bila uspešna. U sklopu oporavka, Ričard je dobio od
svog lekara plan za mršavaljenje kako bi barem delimično stesao
višak od dvadeset kilograma koje je nagomilavao tokom dve de-
cenije nakon završetka srednje škole. Dogovorili su se da im cilj
bude jedanaest kilograma - što nije bilo drastično niti neostvari-
vo. Dobio je umeren režim ishrane - ograničena količina obroka,
smanjenje unosa ugljenih hidrata i sira, povećanje unosa svežeg
voća i povrća, uz svakodnevnu šetnju u trajanju od četrdeset mi-
nuta. Ričard je brzo oslabio pet kilograma, zatim je održavao tu
kilažu, da bi se potom ponovo ugojio nekoliko kilograma. I tu se
zadržao do danas, u svojim četrdesetim godinama, zadovoljan po-
lovičnim rešenjem, umesto da je isterao stvar do kraja, radi očuva-
nja sopstvenog života. Ovo nije isto kao kad vi ili ja ne uspevamo
da skinemo čuvena „poslednja tri, četiri kilograma“ - koje želimo
da skinemo iz sujete, premda je to toliko teško postići zato što ih
telo voli. Ričard nije ovo radio iz sujete. Na to ga je naterao ozbi-
ljan srčani problem. Njegovo zdravlje je zavisilo od toga da li se
pridržava plana. Ipak, on je uprkos tome stao na pola puta i dalje
207
O kidači
ništa nije preduzimao. Pomirio se s tim da je dovoljno dobro što je

smršao pet kilograma.”
Nikome od nas nije lako da se drži pravila, priznali mi to ili ne.
Svi imamo otpor prema onome što nam drugi kažu da bi trebalo da
radimo, čak kad je to za naše dobro ili kad znamo da ćemo nekog
drugog povrediti time što ne poštujemo pravila.
• Prijatelj vam saopštava tajnu, upozoravajući vas da ona

ostane isključivo između vas - ali uprkos obećanju da je
nećete nikom otkriti, smišljate „dovoljno dobro“ oprav-
danje da biste je rekli svojoj supruzi. Prijatelj sigurno
nije mislio na to, kažemo sami sebi, da sakrijemo nešto
od osobe s kojom živimo.
• Vaše dete lomi vrednu stvar. Pre nego što prizna šte-
tu, od vas traži da obećate da se nećete ljutiti. Vi se za
trenutak suzdržavate da planete, ali ste danima ljuti i
istresate se na dete zbog drugih stvari.
• Klijent očekuje dnevne izveštaje o napretku projekta,
ali kad nema nikakve promene, preskačete dan ili dva.
' Često sam razmišljao o tome zašto lekari tolerišu pacijentima ovakvo
neodgovorno ponašanje. Lekari znaju da glavni problem predstavlja nepošto-
vanje propisane terapije - da trideset odsto pacijenata, prema podacima, ne
uzima svoje lekove za bolesti koje su opasne za život. Ipak, oni se time previ-
še ne bave. Kao da zdravstveni radnici misle da njihova odgovornost presta-
je onog trenutka kad pacijent napusti ordinaciju. Kad vas je lekar pozvao ili
poslao imejl da bi proverio da li uzimate propisanu terapiju? Upravo bi ovde
izvesna doza procedure i provere - koja dosta podseća na Dnevna pitanja -
mogla da pomogne pacijentima da aktivnije učestvuju u svom lečenju. Lekari
već imaju običaj da nas podsećaju na zakazane kontrole putem telefona ili po-
rukom (zato što je u njihovom interesu da smanje broj propuŠtenih termina).
Oni imaju tehnološke mogućnosti, bez angažovanja dodatne radne snage, da
provere da li se pacijent pridržava terapije. U privatnim klinikama ovo je već u
upotrebi. Postoji više od desetak aplikacija za „redovno uzimanje lekova“ koje
nas svakodnevno mogu podsećati da popijemo tablete. Doduše, ovo podrazu-
meva da će nešto morati da nas podstakne da skinemo aplikaciju. Naš doktor
može odigrati važnu ulogu u tome. Ovim završavam svoje obrazlaganje ove
teme.
208
Bez obaveštavanja druge strane, jednostrano menjate

prećutni dogovor između vas o svakodnevnom slanju
izveštaja bez obzira na okolnosti. Birate dovoljno dobro
- i bespotrebno zbunjujete svog klijenta.
Ovo su tri nasumična primera u obilju sitnih postupaka kojima

svakoga dana pokazujemo da ne poštujemo dogovor i izigravamo
poverenje drugih ljudi. Većina nas ne primećuje situacije u kojima
se ne pridržavamo dogovora, premda ih lako uočavamo kod drugih.
Neko drugi izneverava poverenje, ostavlja smeće za sobom ili kuca
poruke dok vozi. Ali ne mi. Mi nikada ne bismo to uradili.
Pouka: Kad se ne pridržavamo pravila, nismo samo nemarni i
lenji. Znatnoje uvredljivije i nepristojnije od toga. Rugamo se svima,
poručujući im: „Pravila se ne odnose na nas. Nemojte se uzdati u nas.
Baš nas briga. “ Zaustavljamo se kod dovoljno dobrog i odbijamo da
napravimo iskorak iz toga.
209
Glava 20
K a k o p o s t a t i o k id a č
Sećate se Nadima iz treće glave, izvršnog direktora iz Londona

koji je dozvolio sebi da se upeca na podbadanja svog suparnika
Sajmona? Obećao sam da ću završiti priču.
Nadim je zaronio u proces promene s velikom motivacijom.
Uradio je sve što sam tražio od njega. Stao je pred osamnaest ljudi
koji su učestvovali u razgovorima sa mnom i izvinio se za svoje po-
našanje. Obećao je da će biti bolji. Sve ih je zamolio da ne oklevaju
da mu prigovore svaki put kad ponovo sklizne u staro ponašanje.
Tražio je njihovu pomoć. Takođe je pokušao da izgradi pozitivan
odnos sa Sajmonom, mada se u početku opirao tome. I dalje je ose-
ćao pritisak nekadašnjeg neprijateljskog odnosa sa Sajmonom.
„Naći ću se sa Sajmonom na pola puta“, rekao mi je Nadim. ,,I
on mora da se promeni."
„Nisi ti odgovoran za Sajmona11, rekao sam. ,,Ti možeš da kon-
trolišeš samo svoje ponašanje.“
„Zašto ja moram da obavim sav posao? Ako se i on ne potrudi,
onda dođavola sve!“
„Uradi osamdeset odsto posla“, rekao sam. „Videćeš šta će se do-
goditi.“
Nadim se složio i na listu Dnevnih Pitanja stavio je kao najvaž-
nije: Da li sampokušao da uradim 80 odsto što se tiče Sajmona?
Počeo je da se izvinjava Sajmonu, govoreći svom navodnom
protivniku: „Žao mi je za sve što sam uradio u prošlosti. Naš odnos
nije bio dobar i ja preuzimam odgovornost za to. Počev od danas,
210
pokušaću da budem bolji.“ Tako počinje promena - tako što se oba-

vežete da ćete se poboljšati i obavestite druge o svom planu.
Kao Nadimov trener, redovno sam preko telefona proveravao
kako napreduje. Imajte na umu da se ovo odigravalo u vreme kad je
Nadim vodio odeljenje vredno 20 milijardi funti, s 10.000 zaposlenih
kojima je rukovodio. Imao jeporodicu, putovao je po Ujedinjenom
Kraljevstvu i Evropi, imao je korporativnih dužnosti i bio je član ne-
koliko upravnih odbora sa strane. Bio je veoma zauzet čovek. Voditi
računa o svemu ovome već je bilo previše. S druge strane, imao je
nad glavom generalnog direktora i šefa ljudskih resursa - dvoje ljudi
koji su me angažovali - koji su vrlo pažljivo nadgledali kako na-
preduje. Koliko god da su mu svakodnevne dužnosti odvlačile pa-
žnju, bio je izuzetno motivisan da reši svoj „problem sa SajmononT.
Duboko je verovao da je ovo važno za njega kao nekog ko želi da
bude uzor drugima u kompaniji.
Nije me iznenadilo što se Sajmon popravio. Svi strukturni pod-
sticaji su bili tu, uključujući i redovno proveravanje. Iznenađujuće je
koliko je njegov problem sa Sajmonom brzo iščezao. To se dogodilo
za pola godine. (Pomislite na duboki gnev koji osećate prema po-
rodici, prijateljima i kolegama, prema ljudima pored kojih u tišini
prođete u hodniku, prema ljudima kojima ne možete da oprostite, s
kojima nećete da razgovarate ili ste ih izbrisali iz imenika. Da li biste
bili voljni da popravite štetu? Da li biste mogli da uradite to za šest
meseci? Za šest godina?)
To je bio takav uspeh da je Margo, šef ljudskih resursa, zamolila
Nadima da priča o tome i svojim podređenima i svojim nadređeni-
ma. Ja nisam tada bio u Londonu, ali Margo mi je sve prenela.
Objašnjavajući zašto je uspeo, Nadim je rekao grupi: „Zaista
sam to postigao. Prestao sam da se ponašam kao nekad da bih izgra-
dio dobar odnos. Više nego Sajmon.“ Onda im je pokazao imejl koji
je tog jutra dobio od Sajmona i pročitao ga naglas, kao dokaz kako
su dvojica muškaraca sada bila na istoj strani. „Sad praktično čitamo
jedan drugom misli“, rekao je.
Neko ga je u prostoriji pitao: „Šta si radio drugačije?“
„Nisam pokušao da se promenim osamdeset odsto“, rekao je
Nadim. „Trudio sam se sto posto. Shvatio sam da ću, ako promenim
211
O kidači
svoje ponašanje, promeniti i ljude oko sebe. Da ćemo mnogo brže

postati prijatelji ako se sav posvetim tome.“
Rekli su mi da u tom trenutku nije bilo osobe u prostoriji koja
nije zaplakala.
Ovo je najveći blagoslov koji dobijete kad se ne zadovoljite onim
dovoljno dobrim. Kad potpuno zaronimo u promenu ponašanja - sa
sto odsto fokusa i energije - postajemo neodoljiva sila umesto nekog
tamo nepomičnog objekta. Počinjemo da menjamo svoje okruženje
umesto da ono menja nas. Ljudi oko nas to osećaju. Postajemo oki-
dač.
212
Četvrti deo
B e z ŽALJENJA
Glava 21
K r u g ANGAŽOVANJA
Koja je najznačajnija promena ponašanja koju ste napravili kao

odrasla osoba?
Postavio sam ovo pitanje stotinama ljudi - i malo ko je brzo
odgovorio na njega.
Najbrže su odgovarali ljudi koju su eliminisali neku lošu naviku.
Kad sam ovo pitanje postavio Ejmi, pedesetjednogodišnjoj izvršnoj
direktorki u jednoj međijskoj kući, odmah se pohvalila kako je osta-
vila pušenje.
,,To nije ono na šta sam baš mislio“, rekao sam. „Ostaviti cigarete
je teško i vredno divljenja. Ali pušenje je ionako nezdravo i društve-
no neprihvatljivo. Mnogo je spoljnih pritisaka da se ostavi pušenje.
Pitao sam vas za vašu svojevoljnu promenu ponašanja koja je živote
drugih ljudi učinila boljim zato što ste vi postali bolji.“
Ejmi se zamislila. ,,Da li se računa to što sam postala finija pre-
ma majci?“
To je već bio bolji odgovor. Ejmi mi je opisala svoj blizak odnos
s majkom, možda čak i previše blizak. Njena majka je imala skoro
osamdeset godina i njih dve su se čule svakog dana, ali njihov raz-
govor je bio pun besmislenog prepucavanja. Majka i ćerka bile su
uvučene u rat bez pobednika, neprestano dokazujući jedna drugoj
da je jedna u pravu, a druga nije. ,,Ko se svađa, taj se voli“, rekla je
Ejmi za njihov odnos. Jednog dana, shvativši da se majka bliži smrti
i da nijedna od njih dve neće biti mlađa, Ejmi se odlučila za primirje.
Nije rekla majci za to. Jednostavno je odlučila da ne bude uvučena
215
O kidači
u verbalno prepucavanje. Kad je majka iznela jednu optužujuću pri-

medbu, Ejmi je pustila da reči ostanu u vazduhu kao otrovni oblak,
čekajući da ispare dok ih ne zaboravi. Kad je videla da ćerka ne uz-
vraća, majka je prestala da podbada. I obratno.
,,To što ste uradili nije malo“, rekao sam, čestitajući Ejmi što je
postigla nešto mnogo značajnije od ostavljanja pušenja. Zamolio
sam je da zamisli sve porodične praznike, ručkove za Dan zahval-
nosti, rođendanske proslave i putovanja na kojima bi bilo mnogo
manje čarki da su ljudi postupili kao što je ona - da su postigli pri-
mirje sa svojim bližnjima. „Promenili ste odnos dvoje ljudi, a ne
samo svoje ponašanje. To je nešto na šta treba da budete ponosni.“
Neki ljudi pogrešno razumeju pitanje. Sete se neke velike odluke
u karijeri ili nekog proviđenja i pobrkaju to s promenom ponašanja.
Jedan finansijski direktor se setio svoje prve godine na studijama
prava kada je shvatio da, za razliku od oca i braće, ne želi da bude
advokat. Taj trenutak jasnog uvida bio je okidač za sve što je posle
usledilo - da napusti studije prava i postane finansijski analitičar -
ali to je bio izbor između dve mogućnosti, a ne promena ponašanja.
Slično njemu, jedan trgovac umetničkim delima mi je nepomičnog
izraza lica opisao trenutak kada je „shvatio da ne gledaju svi na neki
problem s njegove tačke gledišta“. To jeste uvid (i ne tako redak), ali
osim ako nije duboko promenio način na koji se on odnosio prema
ljudima, to je samo - uvid.
Veliki broj ljudi mi je ispričao kako su uspeli da povećaju svoju
fizičku disciplinu i mentalnu strogoću: trčali su maraton, podizali
130 kilograma iz benča, doškolovavali se da bi stekli veće diplome,
išli na tečaj pravljenja hleba, učili da meditiraju. Da ponovim, pri-
meri ličnog napretka koji su vredni hvale i ne smeju se zanemariti
nisu primeri dostignuća u međuljudskim odnosima koje želim da
čujem, osim u slučaju da je pravljenje hleba ili meditiranje značaj-
no poboljšalo vaše ponaŠanje prema drugima (kao bolji način da
se smirite nego da popijete sedativ). Usvajanjem aktivnosti vredne
truda niste promenili svoje ponašanje.
Najveći broj ljudi bude potpuno zatečen. Ne mogu da se sete da
su išta promenili. (Brzo pitanje: koja je najznačajnija promena koju
ste vi' napravili?)
216
Njihovi zblanuti pogledi me ne iznenađuju. Na isti način reagu-

je većina mojih klijenata na našem prvom sastanku jedan-na-jedan.
Bez obzira koliko su ovi uspešni ljudi svesni okruženja i obraćaju
pažnju na njega, nisu svesni potrebe za promenom ponašanja dok
ih ja ne suočim s dokazom. Ne možemo da se promenimo dok ne
znamo šta treba da promenimo.
Činimo mnogo ničim izazvanih grešaka dok pokušavamo da
shvatimo šta da promenimo.
Gubimo vreme na probleme koji nas ne dotiču jako. Pomislimo:
„Bilo bi lepo da pozovem majku.“ Da nam je stvarno stalo do toga,
mi bismo to i uradili, umesto što samo razmišljamo o tome i pone-
kad je pozovemo, ali se nikad ne posvetimo tome na zadovoljavajući
i značajan način. Mi to želimo, umesto da uradimo to.
Ograničavamo sebe strogim dvojnim razmišljanjem. Nadim je,
na primer, mislio da ima samo dve mogućnosti kako da se ponaša da
bi izašao na kraj sa Sajmonom: ili da se smeška i trpi (što je bilo po-
nižavajuće) ili da uzvrati (što samo dokazuje narodnu izreku „Nikad
nemoj da se rveš sa svinjom“ - zato što ćete oboje završiti u blatu,
s tim što svinja to voli). Nadim nije shvatao da je njegovo okruže-
nje - kao i svako okruženje - fleksibilno. Pruža više od samo dve
mogućnosti. Trebalo je da mu neko pokaže da je njegova neprijatna
situacija bila prilika da izgradi pozitivno ponašanje koje će doprineti
njegovom imidžu timskog igrača i, kao neočekivani bonus, pomoći
Sajmonu da postane bolji timski igrač.
U većini slučajeva doživimo neuspeh zbog svoje uobrazilje. Do
pre nekoliko godina nisam imao nijednog klijenta menadžera koji
je imao i diplomu doktora medicine. Sada mogu da se pohvalim
da sam imao privilegiju da treniram njih trojicu: dr Džima Jonga
Kima, predsednika Svetske banke, dr Džona Nousvortija, pred-
sednika klinike M ejo i dr Radža Šaha, upravnika Američke agen-
cije za međunarodni razvoj. Osim što su briljantni ljudi, to su tri
najposvećenija čoveka od najvećeg integriteta koje sam ikad upo-
znao.
Dok sam ih trenirao, svakom doktoru sam postavio šest Pitanja
Angažovanja:
217
O kidači
1. Da li sam se potrudio najbolje što sam mogao da posta-

vim jasne ciljeve?
2. Da li sam se potrudio najbolje što sam mogao da napre-
dujem ka ostvarenju ciljeva?
3. Da li sam se potrudio najbolje što sam mogao da shva-
tim značenje?
4. Da li sam se potrudio najbolje što sam mogao da bu-
dem srećan?
5. Da li sam se potrudio najbolje što sam mogao da izgra-
dim pozitivne odnose?
6. Da li sam se potrudio najbolje što sam mogao da se pot-
puno posvetim?
Oni su izuzetno pametni i stručni ljudi koje jednostavna pitanja

neće tako lako izbaciti iz koloseka. Ipak, svaki od njih trojice bio je
zbunjenog izraza lica i ćutao je dok je razmišljao o četvrtom pitanju:
Da li sam sepotrudio najbolje što sam mogao da budem srećan?
,,Da li imate problem s tim da budete srećni?" pitao sam.
U tri zasebna razgovora, svaki od njih trojice odgovorio je go-
tovo istim rečima: „Nikad mi nije palo na pamet da pokušam da
budem srećan.“
Sva trojica su imala toliko veliki intelektualni potencijal da di-
plomiraju na medicinskom fakultetu i da se posle uzdignu do naj-
viših direktorskih funkcija, a opet, trebalo je neko da ih podseti da
budu srećni. Eto koliko je teško znati šta treba da promenimo. Čak
i najbolji strelci među nama mogu da promaše zaista veliku metu.
Ne mogu ja da vam kažem šta treba da promenite. To je lični
izbor. Mogu da vam predložim uobičajenu listu osobina kao što su
saosećanje, odanost, hrabrost, poštovanje, integritet, strpljenje, ve-
likodušnost, poniznost, itd. To su svevremene vrednosti koje naši
roditelji, učitelji i treneri pokušavaju da nam uhju dok smo još mladi
i savitljivi. Često nas podsećaju na njih na propovedima, govorima u
slavu velikih ljudi, na ceremonijama dodele diploma.
To što nas uče ovakvim vrlinama ne može nas naterati da i sami
budemo puni vrlina. Neki govor, koliko god bio smislen i lepo izre-
čen, retko kad može da bude okidač neke trajne promene - ne može
218
ako nama nedostaje dovoljno jak razlog da se promenimo. Slušamo,

klimamo glavom u znak odobravanja, a onda se vratimo starom po-
našanju. Jedan od glavnih razloga što je to tako jeste što nam ne-
dostaje jasno uputstvo kako da izvedemo ono što smo zamislili: mi
smo Planeri s vizijom, ali Izvršioci zamućenog pogleda. Ali kao što
ste videli na primeru ova tri doktora, sasvim je moguće da nam neke
vrste promena nikad ne padnu na pamet.
Upravo iz tog razloga trudim se da što ranije svojim klijen-
tima postavim Pitanja Angažovanja. Primoravam ih da razmisle
o osnovnim pitanjima koja često zaboravimo sebi da postavimo.
Povežem ovih šest pitanja sa svojom čuvenom lekcijom o okruže-
nju - kako ne primećujemo na koje sve dobre i (uglavnom) loše
načine okruženje oblikuje naše ponašanje. Onda se povučem i če-
kam da klijenti zavrte svoj unutrašnji točak. Iskustvo je pokazalo da
kad ljude primorate da razmišljaju o svom okruženju u kontekstu
osnovnih želja kao što su sreća, svrha i angažovanje, to izoštrava
njihov um i nagoni ih da razmišljaju o tome kako se oni uklapaju u
te oblasti i - zašto.
Kada suočimo svoje ponašanje s Pitanjima Angažovanja i shva-
timo da i dalje nešto želimo, krivicu možemo da svalimo ili na okru-
ženje ili na sebe.
Volimo da okruženje bude žrtveni jarac. Ne postavljamo jasne
ciljeve zato što se pravdamo pred previše ljudi. Ne ostvarujemo cilje-
ve zato što smo prezauzeti. Nesrećni smo jer ne možemo da napre-
dujemo u poslu. Ne gradimo pozitivne odnose zato što drugi neće
da nam izađu u susret. Nezainteresovani smo za posao zato što firma
neće da nam pomogne. I tako redom.
Koliko smo sposobni da okolinu okrivimo za sve, toliko smo
majstori da sebi oprostimo sopstvene nedostatke. Retko kad krivi-
mo sebe za greške i loše izbore kada je tako zgodno da je okolina
krivac. Koliko često ste čuli nekog kolegu da prihvata odgovornost
za to što se loše oseća na poslu tako što priznaje: ,,Ja sam rođeni jad-
nik“? Greška je uvek tamo negde napolju, nikad u nama.
Tek kad pošteno procenimo odnos ove dve sile u svom životu
- okoline i nas samih - možemo da postanemo osoba kakva želimo
da budemo.
219
O kidači
Moj glavni cilj pri pisanju ove knjige je relativno skroman: da

postignete trajnu pozitivnu promenu u ponašanju koja vam je naj-
važnija. Nije moj posao da vam kažem šta da promenite. Kad dobro
razmislimo, mnogi od nas shvate šta treba da uradimo. Moj posao je
da vam pomognem da to uradite. Promena ne mora da bude ogro-
mna, takva da ljudi više ne mogu da vas prepoznaju. Bilo kakva po-
zitivna promena bolja je od nikakve. Ako ste posle nekih spoznaja
koje ste stekli čitajući ovu knjigu malo srećniji kako dan odmiče, ako
imate malčice bolji odnos s ljudima koje volite ili ako ostvarite neki
od svojih ciljeva, meni je to dovoljno.
Takođe sam pokušao da istaknem vrednost druga dva cilja. Oni
se baš i ne uklapaju u model klasičnih tradicionalnih vrednosti ko-
jim a su nas roditelji učili. Oni su više pozitivna stanja postojanja.
Prvi cilj je svesnost - biti svestan onoga što se dešava oko vas.
Većina nas je tokom dana samo delimično toga svesna. Kada putuje-
mo ili idemo na posao, isključujemo mozak. Misli su nam na sastan-
cima. Čak i kad smo s ljudima koje volimo, pažnju nam odvlači TV
ili monitor kompjutera. Ko zna šta propuštamo kad ne obraćamo
pažnju?
Drugi cilj je angažovanje. Mi nismo samo svesni svog okruženja
već aktivno učestvujemo u njemu - i ljudi do kojih nam je stalo pri-
mećuju koliko se trudimo. U većini situacija, angažovanje je stanje
našeg postojanja najviše vredno divljenja. Ono je i plemenito i pri-
jatno, nešto na šta možemo da budemo ponosni i u čemu možemo
da uživamo. Ima li veće nagrade od partnera ili deteta nego kad nam
kažu: ,,Ti si uvek tu za mene“? I ima li ičeg bolnijeg nego kad nam
kažu: ,,Ti nikad nisi tu za mene“? To pokazuje koliko nam je važan
trud. To je finalni proizvod promene ponašanja odrasle osobe.
Kad prigrlimo želju da budemo svesni i angažovani, u najboljoj
smo poziciji da prepoznamo sve okidače koje nam šalje okruženje.
Možda ne znamo šta da očekujemo - okidajuća moć našeg okruže-
nja je neprekidno iznenađenje - ali znamo šta drugi očekuju od nas.
I znamo šta da očekujemo od sebe. Rezultati mogu da budu zadiv-
ljujući. Ne moramo više da posmatramo okruženje kao voz koji se
ustremio na nas dok mi bespomoćno stojimo na pruzi i čekamo da
nas udari. Međusobni odnos nas i okruženja postaje recipročan, po-
220
staje odnos uzimanja i davanja, odnos koji mi sami stvaramo koliko

i on stvara nas. Postižemo ravnotežu koju bih voleo da opišem kao
Krug Angažovanja:
Krug angažovanja
Ovo stanje ravnoteže se lako postiže. Objasniću vam kako to

radi na primeru jedne svakodnevne situacije, tako obične (ali ne i
beznačajne) da jedva obraćamo pažnju na nju (a trebalo bi). Priču
sam dobio putem imejla od jednog direktora po imenu Džim koji je
pohađao moja predavanja iz menadžmenta u Poslovnoj školi Tak na
Univerzitetu Dartmaut.
Džimova supruga Barbara pozvala ga je telefonom na posao
jednog dana kada je na snazi bila opasnost od uragana kategorije
četiri. Njemu je već sve krenulo naopako: klijenti su ga opsedali, šef
odeljenja ga je gnjavio, pomoćnik se javio da je bolestan. Supruga
mu je rekla: „Treba mi samo da porazgovaram s nekim.“ Očigledno
je i ona imala težak dan na poslu.
Izjava treba mi samo da porazgovaram s nekim je okidač - oki-
dač za Džima da prestane da radi ono što je radio i sasluša. Nije
mu tražila mišljenje ili pomoć. Samo da je sasluša. Bio je to njegov
najlakši ,,zadatak“ tog dana. Trebalo je da mu se obraduje kao neo-
čekivanom poklonu.
Ali u trenutku kad je čuo Barbarin glas, nije bilo izvesno da će
Džim njen poziv prihvatiti kao blagoslov. Okidač, na kraju krajeva,
221
Okidači
direktno utiče na nagon da se ponašamo na određeni način, a Džim

je mogao da bira iz čitave lepeze nagona, pri čemu nisu svi bili po-
željni.
Mogao je da se oseća još iscrpljenije nego što se osećao pre nego
što je telefon zazvonio. Drugim rečima, okidač je mogao da dodatno
uzburka njegova osećanja.
Mogao je da kaže ženi da je zaista prezauzet u tom trenutku i
da joj obeća da će je pozvati kasnije ili da će o tome razgovarati kod
kuće. Drugim rečima, mogao je da odloži okidajući trenutak za ka-
snije, kad mu vreme bude više odgovaralo.
Mogao je Barbari da posveti površnu pažnju i da obavlja druge
zadatke dok ona priča. Drugim rečima, mogao je da dodeli okidaču
manji značaj nego što je on imao za njegovu suprugu - i da se nada
da ona neće primetiti.
Mogao je da sebi da za pravo da pomisli da problemi njegove
žene nisu ni ozbiljni ni značajni kao njegovi i pokaže do najsitnijih
detalja kako njoj nije toliko teško kao njemu. Drugim rečima, mo-
gao je da se nadmeće s Barbarinim okidačem i ,,pobediK. Mogao je
da primeni neizvesnu taktiku dokazivanja da je, još jednom, on u
pravu, a ona nije.
Ili je mogao da je sasluša.
Ovo su sve prirodni nagoni. Ko od nas nije bio razdražljiv ili
naduven od besa kad smo bili primorani da slušamo drugog kako se
žali? Ko od nas u mislima nije bio negde drugde dok je naš prijatelj
kukao? Ko od nas nije iskoristio nečije žalbe kao priliku da istakne i
uzdigne sopstvene muke?
Kada nismo svesni (uglavnom zato što smo zadubljeni u ono što
radimo ili osećamo), lako reagujemo na okidače. Razmak između
okidača i nagona je pitanje trenutka. To je sled. Okidač vodi do na-
gona, nagon vodi direktno do ponašanja, koje stvara drugi okidač - i
tako ukrug. Nekad taj sled radi za nas; imamo sreće i napravili smo
pravi ,,izbor“, iako u suštini nismo birali. Ali to je nepotreban rizik
koji može da izazove haos. Biti svestan ima veći efekat. Svesnost pro-
dužava okidajući sled i pruža nam malo prostora da udahnemo - ne
mnogo, sasvim dovoljno - da razmotrimo kakve su nam mogućno-
sti i izaberemo bolje ponašanje.
222
Džim mi je napisao imejl da me obavesti kako je napravio pravi

izbor. Ovo je njegov opis prvog nagona koji je osetio u okidajućem
trenutku:
Taman sam se spremao dajoj kažem da nijejedina koja

ima problema. A onda sam se setio vaših reči s predavanja:
,,Da li sam u ovom trenutku voljan da dam ono što se traži
od mene i dam pozitivan doprinos ovoj stvari?“ Udahnuo
sam i odlučio da budem osoba koja joj je bila potrebna za
razgovor. Nisam ništa rekao. Kad je dala sebi oduška, rekla
je: „Sad se osećam bolje.“ Sve što sam mogao da kažem bilo
je: „Volim te. “
Ovo je recipročno čudo koje se dogodi kad smo svešni i kad se

trudimo. Prepoznajemo u okidaču ono što on stvarno jeste i odgo-
varamo na njega mudro i prikladno. Naše ponašanje postaje okidač
koji sam po sebi utiče da se druga osoba bolje ponaša. I tako ukrug.
Ovo je ono što je Džim postigao s okidačem svoje supruge. Ona
je bila okidač da se on ponaša pažljivo i lepo, a on je zauzvrat bio
okidač da se ona dobro oseća. Svako od njih je bio okidač onom
drugom na najpozitivniji način. Bez obzira da li su bili svesni toga ili
ne, kružili su po dragocenom krugu angažovanja - održavajući taj
krug celovitim.
223
Glava 22
R iz ik ž iv l je n ja ž iv o t a b e z p r o m e n e
Zamislite da živite život u kome se ništa nije promenilo.

Ne mislim na to da ceo svoj radni vek radite u istoj firmi, da ste
u braku s istom osobom pedeset godina ili da nikad niste napustili
mesto u kome ste rođeni. Ovo su izbori vredni poštovanja, nisu
za žaljenje niti za ismevanje. S obzirom da ovi izbori tako dugo i
srećno opstaju, oni su odraz snažne postojanosti koja je dostojna
slavlja.
Ne mislim ni na to da u životu nikad ne promenimo hranu koju
naručujemo u restoranu, stil odeće koju nosimo, muziku, T V serije
i knjige u kojima uživamo, pa čak ni na društvene i političke stavove
kojih se držimo. Živeti život i nikad ne promeniti ukus, mišljenje ili
svakodnevne sklonosti, čak i da smo najtvrdokornija osoba na svetu,
nezamislivo je - zato što nam okruženje to neće dozvoliti. Svet oko
nas se menja i mi se menjamo s njim, ako ni zbog čega drugog onda
zato što je lakše prepustiti se toku.
Čak i kad je reč o najpostojanijim ljudima - onima koji ceo svoj
život žive u istoj kući s istim partnerom i rade isti posao - teško je
zamisliti da u njihovom životu nema nikakvih promena.
A opet, postoji jedan aspekt našeg života u kome nepromenlji-
vost nosimo kao značku časti. Mislim na naše međuljudske odnose i
na naš otpor da promenimo način na koji se ophodimo prema dru-
gima.
Mislim na sestru koju nismo videli ili razgovarali s njom godi-
nama zbog neke davno zaboravljene uvrede.
224
Mislim na starog prijatelja kojeg još zadirkujemo okrutnim na-

dimkom iz detinjstva koji je odavno prerastao.
Mislim na komšiju kojeg godinama viđamo, a kome se, zbog
stida, inertnosti ili ravnodušnosti, još nismo predstavili.
Mislim na mušterije koje nas nerviraju zato što nešto traže od
nas.
Mislim na bes koji ispoljavamo i koji je toliko očigledan da čla-
novi naše porodice mogu da se klade kad ćemo prasnuti.
Mislim na trenutak kad grdimo dete koje nas je razočaralo.
Mnogi od nas se podsmevaju restoranu koji nikad nije pro-
menio jelovnik. Ali prema sebi nismo tako puni prekora niti sebe
ismevamo. Budalasto se ponosimo time što smo uporni u nekom
ponašanju koliko god dugo možemo, ne razmišljajući o tome koga
time povređujemo. Tek kad je prekasno da popravimo štetu i kad
smo na nepristrasnoj udaljenosti, zamislimo se nad svojim ponaša-
njem, a možda i zažalimo. Zašto sve ove godine nismo razgovarali sa
sestrom? Zašto smo bili okrutni prema najboljem prijatelju? Kakav
smo odnos propustili time što se nismo upoznali s komšijom? Zašto
ne zahvalimo mušteriji kad naruči nešto? Šta nas košta da uputimo
reči utehe svom uznemirenom detetu?
Kada produžavamo negativno ponašanje - u smislu da povre-
đujemo ljude koje volimo ili u smislu da na neki način povređujemo
sami sebe - živimo život bez promene na najopasniji mogući na-
čin. Svojevoljno biramo da budemo jadni i da druge upropastimo.
Vreme u kome smo se osećali jadno ne možemo da vratimo. Što je
još bolnije, sami smo to uradili. To je bio naš izbor.
Na početku knjige obećao sam da ćete, ako svoj posao odradim
kako treba, vi čitaoci imati manje zbog čega da žalite u životu.
Sad je vaš red. Ne tražim mnogo. Dok zatvarate knjigu, raz-
mislite o jednoj promeni, jednom okidajućem postupku zbog kojeg
nećete kasnije zažaliti. To je jedini kriterijum: da vam ne bude žao
kad to budete uradili. Možda da pozovete majku da joj kažete da je
volite. Ili da zahvalite mušteriji na vernosti. Ili da ćutite na sastanku
umesto da kažete nešto cinično. To može da bude bilo šta, ali treba
da bude drugačije, makar i sasvim skromno, od onog što ste uvek
radili i što biste nastavili da radite zauvek.
225
O kiđači
Onda to i uradite.
To će biti dobro za vaše prijatelje. To će biti dobro za vašu kom-
paniju. To će biti dobro za vaše mušterije. To će biti dobro za vašu
porodicu.
A još bolje za vas. Toliko bolje da ćete poželeti to ponovo da
uradite.
226

Maršal Goldsmit I Mark Riter Okidači PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like

Maršal Goldsmit I Mark Riter Okidači PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Maršal Goldsmit I Mark Riter Okidači PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

MARŠAL GOLDSMIT

KAKVA ŽELIMO DA BUDEMO?

Glava 1: Nepromenljive istine promene ponašanja..........29

Glava 9: Moć aktivnih pitanja..............................................111

Glava 14: Ne možemo postati bolji bez strukture............169

Glava 21: Krug angažovanja................................................. 215

Zahvalnice ................................................................................. 227

Indeks ......................................................................................... 229

Moj kolega Fil sapleo se niz stepenice u podrumu i gadno pao

Odmarajući se kasnije tokom dana u mraku svoje kuće, Fil je

Ovo je knjiga o promeni ponašanja odraslih. Zašto smo tako loši

gone, od situacije kad prihvatimo neki uslov na poslu da bismo do-

Dok sam istraživao spremajući ovu knjigu, mnogim ljudima

kad ne dobiješ ono što želiš, možeš da se osećaš frustrirano i ljuto.

volimo, treba da osetimo bol. Taj bol može da bude podsticajan na

Zašto ne postajemo osoba

Kao trener, više od trideset pet godina pomažem uspešnim li-

Istina broj 1: Veoma je teško postići

Teško je započeti promenu ponašanja, još je teže držati se kursa,

• Šta želite da promenite u svom životu? To može da bude

Ova tri pitanja se poklapaju s tri problema s kojima se suočava-

promene. Potreban je neverovatan trud da prestanemo da radimo

Istina broj 2: Niko nas ne može naterati

Ovo bi trebalo svakome da bude jasno. Promena mora da dođe

Dok sam analizirao svoje neuspehe, sinuo mi je jedan zaklju-

sebe, uključujući i njegovu ženu i decu. Uoči četvrtog susreta sam

navikom kao što je pušenje cigareta ili vaša žudnja za sladoledom

UVERENJA KAO OKIDAČI KOJI ZAUSTAVLJAJU

TOK PROMENE PONAŠANJA

Tokom dvanaest godina, koliko je bio gradonačelnik Njujorka,

žele da budu, ne da im kažem kakva je to osoba.) Blumbergov plan

neuspeh pre nego što se nešto dogodi. Ona sabotiraju dugotrajnu

1. Ako razumem, uradiću.

Sve što ću vam predložiti u ovoj knjizi - deluje. Ne deluje „mož-

2. Im am snagu volje i neću odoleti iskušenju.

Uzdižemo u nebesa snagu volje i samokontrolu i podsmevamo

U ,,Odiseji“, čuvenom Homerovom epu nastalom otprilike 800

3. Danas je poseban dan.

Kad želimo da nađemo izgovor za nešto u čemu smo pogrešili,

4. „Bar sam b olji od...“

najgori na svetu. Ovo je naš izgovor da to olako prihvatimo, čime

5. Meni ne treba pom oć i procedura.

Jedno od naših najpogrešnijih uverenja jeste prezir prema jed-

6. Neću se um oriti i m oj entuzijazam neće izbledeti.

Kad ujutro planiramo da dugo radimo i završimo zadatak, ni-

postizanje ciljeva, verujemo da nećemo klonuti energijom i da nikad

7. Im am sve vreme ovog sveta.

Ovo su dva suprotna uverenja koja istovremeno držimo u glavi

8. Ništa me neće omesti

Kad pravimo planove za budućnost retko imamo u vidu da će

bismo želeli - saobraćajnih gužvi, probušenih guma i nezgoda. Ovo

9. Neko proviđenje će iznenada prom eniti m oj život.

Proviđenje podrazumeva da promena može da nastane posle ne-

10. M oja promena će biti trajna

kad dobijemo unapređenje, kupimo kuću, nađemo partnera, i slično.

11. Rešavanje starih problema

Čak i ako shvatimo da nijedna promena neće doneti trajno re-

12. Moj trud će biti pošteno nagrađen.