650.842 mes DE FUERA HACIA DENTRO Como construir una organizacién basada en el cliente Barbara E. Bund Senior lecturer MIT Sloan School of Management Traduccién Omar Fuentes Traductor profesional i MEXICO * BOGOTA BUENOS AIRES * CARACAS * GUATEMALA * LISBOA [MADRID - NUEVA YORK = SAN JUAN * SANTIAGO * AUCKLAND * LONDRES * MILAN MONTREAL * NUEVA DELH|* SAN FRANCISCO * SINGAPUR « ST. LOUIS « SIDNEY * TORONTOvero san ny tes de os er ar as LA DISCIPLINA DEL PENSAMIENTO DE FUERA HACIA DENTRO Una disciplina nueva para un habito nuevo Lo que nuestra empresa es, nolo determina el productor sino el cliente... Por lo tanto, la pregunta sblo puede ser contestada minando a la empresa desde el exterior, desde el punto de vista del consumidor y del mercado, Peter Drucker Ce como mencioné al principio del capitulo anterior, el éxito en el mercado proviene de los clientes que compran su producto o servicio. Mis especificamente, el éxito de una empresa en el mercado requiere de una variedad de elementos y sucesos: Deben existir clientes o clientes potenciales. Esos clientes existentes 0 potenciales deben tener ciertas necesidades, Su oferta debe satisfacer esas necesidades de una forma que sea suficien- temente adecuada, Lo clientes decidiran hacer algo con respecto a sus necesidades, en lugar de continuar viviendo en la situacién actual. Los clientes deben elegir su oferta de entre las soluciones alternativas que perciben, Los clientes deben pagar lo suficiente, de manera que su empresa sea adecuadamente fructifera,26 De fuera hacia dentro En otras palabras, los clientes deben tener una necesidad, deben ser cons- cientes de que pueden hacer algo para resolver esa necesidad, deben hacer lo que consideren apropiado para saber acerca de las alternativas y poder eva- uarlas, deben decidir que en realidad deben realizar una adquisicién, deben seleccionar su oferta y deben pagarle, (Luego aparecen los pasos adicionales en donde el cliente en realidad utiliza su producto.) Por lo tanto, el comportamiento del cliente es complejo ¢ involucra varias etapas. Aun asi, estas declaraciones que generalizan el comportamiento de Jos clientes parecen sencillas, incuso obvias. Las personas generalmente saben. que el éxito requiere de estos elementos. Pero desafortunadamente, como expusimos en el primer capftulo, obtener y mantener una perspectiva basada en el cliente resulta verdaderamente dificil en la prictica. El pernicioso habito del pensamiento de dentro hacia fuera est en todas partes. En el disefio, organizacién y operacién de una empresa, es dificil conservar firmemente el enfoque en estos elementos de éxito. El principal propésito de este capftulo es introducir la disciplina del pensa- amiento de fuera bacia dentro, la manera de romper con el mal habito del pen- samiento de dentro hacia fuera o evitarlo desde el principio. Sin embargo, primero ocuparemos un poco més de tiempo observando el pensamiento de dentro hacia fuera. Existen dos razones por las cuales debemos hacerlo. Quiero explicar mi teoria en relacién con la razén por la cual el pensamiento de dentro hacia fuera es tan comin y por qué el pensamiento de fuera hacia dentro es tan dificil, demas, deseo proporcionar algunos discernimientos so- bre los cuales he disefiado la disciplina del pensamiento de fuera hacia dentro (y este libro) en la forma en que lo hice. LAS DISTINTAS FACETAS DE PENSAR DE DENTRO HACIA FUERA El pensamiento y acciones de dentro hacia fuera se manifiesta en muchos lugares distintos y en muchas formas diferentes. Comencemos con GE, cier- tamente una de las compaiiias mas exitosas y respetadas en el mundo. JackLa disciplina del pensamiento de fuera hacia dentro Welch, el presidente anterior de ce, fire uno de los directores ejecutivos mas exitosos y respetados en la historia de los negocios, Una marca distintiva en la forma de trabajar de Welch, fue una serie de ini- ciativas importantes y grandes, en GE. Primero, Welch adopt el requerimiento de que cada empresa de GE debia alcanzar la posicién nimero uno o nlimero dos en su mercado; de otra manera, esa empresa seria desmantelada. Welch trabajé con energia para hacer que la compaiita fuera mas eficiente. Después, se enfocd en la calidad a través de esfuerzos Six Sigma importantes. Incrementé enormemente el enfoque de GE en los servicios que podrian complementar sus productos. Impulsé de manera eficaz la incorporacién de tecnologia de in- formacién moderna, incluyendo computadoras personales ¢ Internet, en todos los procesos de GE. En una etapa relativamente tardia dentro de su cargo, Welch se enfocé en con- vertir a GE en una corporacién de fuera hacia dentro, Por més de cien afios, co- menté, la compafiia habia tenido una perspectiva de dentro hacia fuera. Obligar a que la compaiiia entera adoptara Ja vision de fuera hacia dentro representaria un trabajo enorme; en las palabras de Welch, “cambiarfa las reglas del juego”! Jefltey Immelt, quien sucedié a Welch en septiembre de 2001, continud en- focandose en el pensamiento de fuera hacia dentro, Por ejemplo, pidié a todos Jos empleados de ce que informaran a sus superiores dentro de la organizacién, Jo que habian hecho por los clientes dltimamente. Los primeros tres afios de Immelt en el puesto recibieron resefias muy favorables. Business Week colocd a Immelt como ef primero en su lista de los mejores directivos de 2004, citando como sus dos logros principales volver a posicionar la cartera de negocios de GE y la creacién de una cultura orientada al cliente que fuera més diversa y global? 2005, mientras explicaba su visién del método para mantener el éxito de GE en los tiempos de crecimiento lento, Immelt hablé de estar mis enfo cado a los consumidores y a la importancia de contar con una propuesta de valor tinico para los clientes. “Enfocarse a solucionar los problemas del clien- te”, utilizando la tecnologia ¢ innovacién en el mercado global, afirmé.? Es un hecho que Welch ¢ Immelt son directivos extraordinarios. Por si fuera poco, GE ha tenido muchos otros directivos extremadamente capaces a28 De fuera hacia dentro y muy respetados en toda su organizacién. Entonces debemos preguntarnos gpor qué le tomé a GE més de 100 afios adoptar una perspectiva de fuera hacia dentro? &Y por qué entender que el pensamiento de fuera hacia dentro cambia el juego le tomé a Welch hasta su segunda década como CEO? ‘Tenga cuidado, podemos estar felices por cr gracias a que Welch haya lle- gado a las perspectivas a las que llegé acerca de los clientes. Sélo que existe informacién importante en el hecho de que incluso a un directivo tan ex traordinario le haya tomado tanto tiempo. El pensamiento de dentro hacia fuera también se manifiesta en muchos otros lugares. Como mencioné en el capitulo anterior, revisé planes empresa- tales y de marketing, de documentos relacionados con estrategias de empresas existentes ademés de planes para abordar nuevas oportunidades en el merca- do. Revisé cursos existentes sobre la estrategia de marketing y sobre empresas para observar lo que estaban aprendiendo los estudiantes de licenciatura. En su mayoria, los planes para empresas existentes no contaban con expo- siciones completas y profundas acerca de los clientes. Se presentaron algunas excepciones, especialmente en el mundo orientado al marketing de los bienes empaquetados para el consumidor, pero evidentemente se trataba de excep- ciones. La mayoria de los planes carecian de consideraciones profundas sobre las necesidades del cliente, acerca de si los consumidores estaban buscando de forma activa satisfacer esas necesidades y sobre la forma en que los clientes percibirlan los beneficios, No decian nada acerca de cuénto sabian los clientes y Jo que no sabian. No explicaban los procesos que utilizarian los clientes para evaluar y comprar. No consideraban los costos de conversién en que los clien- tes podrian incurtir al adoptar nuevos productos 0 procesos. No describian el tipo de comunicacién que los clientes necesitaban si fueran a evaluar, comprat y utilizar los productos. No decian en donde y como los clientes podrian ob- tener la informacién que necesitaban. Los planes sf incluian con frecuencia la segmentacién del mercado, gene- ralmente utilizando variables como el tamafio de Ja industria o compafiia, en situaciones de empresa a empresa, y variables como el ingreso o edad para si- tuaciones de empresas a consumidores, Sin embargo, los planes generalmente1a discplina del pensamiento de fuera hacia dentro no presentaban implicaciones pricticas y s6lidas de estas segmentaciones, tales como las diferencias en la forma en que los clientes percibirian los beneficios, diferencias en los costos de conversion en los cuales incurririan, etcétera. A menudo, me preguntaba si segmentaciones distintas y menos obvias no ha- brian proporcionado més discernimientos titiles sobre los clientes. En los planes para abordar oportunidades nuevas, con frecuencia existian discusiones en tomo al tamafio del mercado, razonamientos acerca de que un mercado era grande o crecia répidamente. Lo que generalmente faltaba era una vision mis cuidadosa hacia los clientes de ese mercado: por qué les importaria el producto nuevo 0 servicio, qué los motivaria a comprarlo, qué tendrian que hacer para comprarlo, etcétera. Incluian exposiciones entusiastas sobre tecnologia, descripciones de las experiencias anteriores de los innovado- res y enormes cantidades de hojas llenas de mimeros, En ocasiones aparecian discusiones sobre la competencia, cubriendo las capacidades técnicas y finan- cieras de otras compaiiias, pero las exposiciones no explicaban qué tan bien os competidores atrafan 0 no a los clientes. ‘Los cursos en las escuelas de administracién tampoco se enfocaban en la pers- pectiva de fuera hacia dentro. Podian destacar conceptos de la estrategia de nego- ios (por ejemplo, andlisis de portafolio o andlisis industrial), preguntas acerca del financiamiento de nuevas operaciones y aspectos relacionados. Ninguno de los cursos se enfocaba principalmente en la identificacién y exploracién de las opor- tunidades de negocios utilizando un anilisis detallado de los clientes potenciales como la clave para entender, y entonces aprovechar, esas oportunidades. Ningu- no de ellos hacia del enfoque de fuera hacia dentro el centro de la empresa. Las personas que escriben sobre negocios y planes de marketing son bri- llantes, estin muy comprometidas y tienen experiencia en el mundo de los negocios. Saben que el éxito de las empresas requiere de clientes. Al mismo tiempo, otras personas que evaliian los planes empresariales y de marketing también son brillantes, estén comprometidas y tienen experiencia. Los altos ejecutivos, inversionistas y otros saben que los clientes son esenciales. Por tanto, las preguntas acerca de Welch y la perspectiva de fuera hacia den- tro se transforman en un asunto més amplio y problemitico. Por qué es tan 230 De fuera hacia dentro fil caer en el hébito del pensamiento de dentro hacia fuera? Por qué es tan dificil adoptar y mantener una perspectiva de fuera hacia dentro? Esta letania de las muchas caras del pensamiento de dentro hacia fuera deja claro que esti bien difundido y que el de fuera hacia dentro es realmente dificil. Bsas, son las malas noticias. Pero las malas noticias me Ilevaron a una oportunidad. Si puedo entender las malas noticias lo suficientemente bien, es posible que pueda encontrar lo que era necesario para ayudar a las personas de negocios a dejar el habito del pensamiento de dentro hacia fuera 0, mejor atin, evitarlo desde el principio: luna manera de adoptar la perspectiva de fuera hacia dentro y obtener una ventaja en el mercado. NECESIDAD: UNA DISCIPLINA NUEVA Y UN HABITO NUEVO ‘Aqui presento mi hipétesis firme acerca de la raz6n por la cual el mal habito del pensamiento de dentro hacia fuera es tan comin y por qué el de fuera ha- cia dentro es tan dificil de obtener: En primer lugar, las personas de negocios carecen de una disciplina clara para crear y ejecutar buenas estrategias que estén basadas en el cliente y sean explicitas. Segundo, carecen del habito de utilizar este tipo de disciplina. La idea de falta de disciplina ¢s relativamente clara. Surge debido a que las personas de negocios reconocen que no saben lo suficiente acerca de los clien- tes. Saben que deberian considerar a los clientes detalladamente, pensando acerca de la variedad de aspectos que faltan en tantos planes empresariales y de marketing. Quiénes sexin los clientes? {De qué manera los clientes percibirin los beneficios? ¢Cémo decidirin si comprarin y qué compratin?, etcétera. ‘A pesar de que las personas de negocios saben que esas preguntas son muy importantes, cuando intentan adoptar un punto de vista de fuera hacia dentro, se dan cuenta de que no saben tanto acerca de sus clientes como ne- cesitarian sabi El problema es especialmente grave cuando una persona de negocios desea desarrollar productos que son muy distintos a aquellos que los clientes han experimentado con anterioridad,Lac disciplina del pensamiento de fren hacia dentro En la prictica, aparentemente existen dos variantes distintas de este pro- blema. En algunos casos, las personas de negocios intentaban profundamente tomar una perspectiva de fuera hacia dentro, para basar en los clientes sus estrategias y acciones con firmeza; sin embargo, se daban cuenta répidamente de que no sabian lo suficiente acerca de los clientes. Muchos intentaban, en ocasiones con bastante energia, aprender mas acerca de ellos y descubrian que no podian obtener los conocimientos suficientes. En otros casos, las personas de negocios no se enfocaban con tanta clari- dad en su falta de conocimiento acerca de los clientes. En el transcurso de la seleccién y desarrollo de sus estrategias, retinian cualquier informacién que tenjan, Después de hacerlo, muchos de ellos se dedicaron a la gran variedad de aspects adicionales que requieren de su atencién, sin reconocer de manera expresa la escasez de su informacién acerca de los clientes y confrontarla. Al parecer, revisaban la informacién, marcaban esa actividad como realizada en su lista de cosas por hacer y después pasaban al siguiente aspecto. ‘Sin importar cual sea el patron que se presente, la respuesta a este problema no es “simplemente reconocer su falta de conocimiento y encontrar todo lo que necesita saber acerca de los clientes”. Generalmente no es posible hacerlo, Los clientes a menudo no son capaces de describir sus necesidades o predecit Ja manera en que evaluarin y comprarin un producto. Con frecuencia, las pre- dicciones de los clientes acerca de los productos que comprarin y la manera en que los comprarin no son exactas. A menudo, los clientes no estin al tanto de, 0 no pueden informar con exactitud cuales son las fuentes de comunica- cin que utilizan y en las que conflan. Los clientes potenciales para productos nuevos 0 que han cambiado considerablemente se muestran particularmente indispuestos a darse cuenta de que ellos serin los clientes. Entre otras cosas. Esta incapacidad de conocer lo suficiente acerca de los clientes es la fuente obvia de una parte considerable de las dificultades relacionadas con el pensa- miento de fuera hacia dentro. No es suficiente conocer tanto como se desea (y necesita) acerca de los clientes, pero aun asi, se supone que deberia basar stu estrategia y acciones en esos clientes. Es (y debe ser) incémodo basar su estra- tegia de mercado entera en algo (os clientes) de lo que no sabe lo suficiente; 3t82 De fuera hacia dentro puede ser peligroso, incluso iresponsable, Al parecer, es mucho més cémodo enfocarse en otra cosa —como los detalles de produccién, una campaiia Six Sigma o cualquier otra cosa~ sobre la cual se sienta mucho menos ignorante yy sobre la que quizas incluso tenga muchos conocimientos. No es del todo sorprendente que las personas de negocios no sepan muy bien la forma en que deben basar firmemente en los clientes sus estrategias y sus acciones especificas , dado que piensan (con razén) que sus conocimientos detallados acerca de los clientes son inadecuados. Cualquier alternativa eficaz al mal habito del pensamiento de dentro hacia fuera debe funcionar a pesar de esta realidad de informacién limitada sobre el cliente; debe proporcionar tun enfoque claro, una disciplina para controlar desde fuera hacia dentro las restricciones del mundo real La segunda parte de mi hipétesis, relacionada con Ia falta de hébitos, re- quiere de una explicacién. El concepto basico es que la repetici6n hace que la disciplina del pensamiento de fuera hacia dentro sea menos incémoda. Dado que nunca se cuenta con Ia informacién suficiente sobre el cliente, realizar tun pensamiento sélido de fuera hacia dentro no es un proceso cémodo. No obstante, un proceso que vale la pena, que mejora considerablemente las opostunidades de éxito de las empresas. La idea es reducir el nivel de inco- modidad. ‘Mi experiencia con una gran cantidad de estudiantes —estudiantes de post grado, con un promedio de edad alrededor de los 29, cada uno con varios afios de experiencia en los negocios~ me ha convencido de que es posible llegar a sentirse relativamente menos incémodo con el proceso de pensamien- to de fuera hacia dentro usindolo Io suficiente hasta que sea algo familiar; en otras palabras, hacer que se convierta casi en un habito. En mis cursos, tenia una posicién en la cual solicitaba a mis estudiantes que redactaran dis- tintos escritos y utilizaran la disciplina del pensamiento de fuera hacia dentro repetidamente. Al terminar con la escuela profesional y continvar trabajando en empresas, muchos de ellos me dijeron que pricticamente utilizaban de forma au- tomitica la perspectiva de fuera hacia dentro. Sus comentarios me convencieron de que el requerimiento de la repeticién era una buena idea y que, a pesar de queLa discipna del pensamiento de fuera hacia dentro ~ era dificil al principio, el pensamiiento de fuera hacia dentro se puede convertir en un habito. Y creo profundamente que es bueno desarrollar este habito. Es posible que el lector tipico de este libro tenga una experiencia en el mundo teal considerablemente mayor que la de los estudiantes de postgrado. (Obviamente, no puedo pedir a los lectores que escriban distintos trabajos uti- lizando la disciplina de fuera hacia dentro.) Sin embargo, la experiencia de los estudiantes en el desarrollo de buenos hibitos de pensamiento de fuera hacia dentro es constructiva. Recomiendo profundamente a los lectores que encuen- tren Jas formas apropiadas para desarrollar el habito de utilizar la disciplina del pensamiento de fuera hacia dentro, pensando en los ejemplos de este libro y especialmente realizando las acciones de fuera hacia dentro que se incluyen al final de cada capitulo, para aplicar la disciplina a sus propias empresas, En este punto, los lectores encontraran que estos argumentos acerca de Ja incomodidad del pensamiento explicito de fuera hacia dentro son mis sencillos 0 mas dificiles de entender dependiendo de sus experiencias indivi- duales. Por ahora dejaremos este tema con la esperanza de que seré més claro a medida que el resto de este libro describa, y después explore, el enfoque del pensamiento de fuera hacia dentro. ESENCIA DE LA DISCIPLINA DE PENSAR DE FUERA HACIA DENTRO En esencia, la disciplina del pensamiento de fuera hacia dentro requiere de tener una razén explicita que esté basada en el cliente para todo lo que se realice en el mercado. Es cierto que nunca conocer lo suficiente acerca de los clientes; por tanto, sus razones basadas en los clientes podrian parecer un cimiento claramente frigil, De cualquier manera, la disciplina requiere que proporcione razones explicitas basadas en los clientes. La disciplina resalta la necesidad de que reconozca su conocimiento insu- ficiente sobre los clientes, pero que aun asi debe seguir adelante. La idea es que haga su mejor esfuerzo, y contintie haciéndolo cada vez més, Comience por escribir cada pequeiia pieza de conocimiento que le sea posible, con baseDe fuera hacia dentro en toda la informacién disponible, desde cualquier dato tiguroso hasta sus experiencias con clientes existentes y potenciales, ademas de las experiencias de otros. La disciplina también requiere del uso explicito de su intuicién. Dado que su informacién sélida acerca del cliente normalmente es insuficiente, puede complementar la informacién de esa compafia con hipétesis, intuiciones y suposiciones informadas, Mediante la combinacién de estas fuentes, puede reunir suficientes antecedentes de los clientes de manera que le proporcionen tuna razén para todo lo que haga en el mercado. INo significa que en este proceso usted est4 basando su estrategia y accio- nes en un cimiento altamente frégil de informacién sobre clientes, hipétesis, intuiciones y suposiciones? {No le parece factible que surjan muchas suposi- ciones erroneas tomando en cuenta estos fundamentos? La respuesta a estas preguntas incémodas es un s{ rotundo. Mi argumento es que, a pesat de todo, es mejor —mucho mejor— que construya y utilice este tipo de fundamentos sobre el cliente. Supongamos que evita crear fundamentos fragiles y explicitos para un cliente y en lugar de eso selecciona ¢ implementa una estrategia y una serie de acciones dentro del mercado. A pesar de que no haya definido las suposi- ciones sobre el cliente, su estrategia y acciones serin consistentes con algunas posibles suposiciones (no declaradas) acerca de sus clientes y seran inconsis- tentes con otros grupos. La decision de no expresar sus suposiciones acerca de los clientes no signi- fica que sus acciones estén libres de suposiciones; simplemente significa que las suposiciones no estn a la vista; al igual que las suposiciones que apoyan sus elecciones, las cuales no estén a la vista, El problema més grave en esta situacién es que las suposiciones no pueden ser examinadas y mejoradas; es dificil que las analice y corrija usted mismos no las puede mostrar a otras personas, quienes podrian ayudarle a mejorarlas © corregislas. ‘Ademis, de hecho, cuando comience con fundamentos realmente fragiles sobre el cliente, répidamente obtendra experiencia en el mercado a medidaLa diiplina del pensamiento de fuers bacia dentro que explore y, finalmente, ejecute estrategias y acciones, Hacer explicitas sus suposiciones 1o coloca en una posicién mucho mejor para reconocer la forma en que la informacién nueva se ajusta 0 no a esas suposiciones iniciales. Por Jo tanto, le ayuda a actualizar y mejorar esas suposiciones con el tiempo y entonces actualizar y mejorar consecuentemente su estrategia y acciones. Esta exposicién debe dejar claro que la disciplina de fuera hacia dentro no es eémoda. Después de todo, zquién desea hacer explicita, y después confron- tar constantemente, su falta de conocimientos adecuados, acerca de algo tan fundamentalmente importante como son los clientes? No obstante, la disciplina es importante y necesaria debido a que, como se expuso en el capitulo anterior, oftece beneficios considerables; ayuda a mejorar estrategias y por lo tanto aumenta las posibilidades de éxito; ayuda a las personas de negocios a comunicar sus estrategias con la suficiente clari- dad para que otros puedan implementarlas; proporciona una base sélida para responder a los cambios en el mercado y en el entendimiento que tiene una compafifa del mercado; asiste a las personas de negocios en su preparacién adecuada para el futuro. Como afirmé Jack Welch, una visién de fuera hacia dentro cambia las reglas del juego; hace que los clientes sean la base de la empresa en la prictica, no s6lo en la teorla. Curiosamente, la dificultad e incomodidad del pensamiento de fuera hacia dentro realmente son buenas noticias debido a que crean una oportunidad, Muchas personas encuentran que es dificil adoptar y mantener una perspec- tiva de fuera hacia dentro, Puesto que la perspectiva de fuera hacia dentro offece todos estos beneficios, si logra hacer que la disciplina del pensamiento de fuera hacia dentro se convierta en un habit mientras que otros no logren hacerlo, usted obtendré una ventaja en el mercado. CLAVES DE LA DISCIPLINA DEL PENSAMIENTO DE FUERA HACIA DENTRO: CLIENTES, RIGOR Y OPORTUNIDAD Los clientes son la base del enfoque del pensamiento de fuera hacia dentro que se presenta en este libro, al igual que la base del éxito en los negocios. Las 3536 De fuera hacia dentro preguntas estratégicas claves que se relacionan con los clientes —incluyendo a Jos clientes potenciales— sor necesidades? {De qué manera realizarin sus compras? Y, sobre todo, ¢Por qué quiénes son © quiénes serin? ¢Cuales son sus comprarin? Entre otras. La disciplina del pensamiento de fuera hacia dentro requiere que usted tenga una raz6n explicita basada en el cliente para todo lo que haga en el mercado. Bl primer paso es organizar sus conocimientos, hipétesis¢ intuicién acerca de los clientes. Debe combinar todos los datos rigurosos que tenga con sus propios pensamientos, suposiciones ¢ hipdtesis, y entonces crear descrip- iones de los clientes, lo que yo llamo panorama del cliente. La disciplina requiere de panoramas de los clientes, no de listas. Las listas no aclaran cudles aspectos de las necesidades y comportamientos de los clien- tes son particularmente importantes; no logran hacer que los clientes cobren vida. Por otra parte, como se exploraré detalladamente en los capitulos poste- riores, la disciplina del pensamiento de fuera hacia dentro utiliza descripcio- nes verbales que incluyen la esencia de lo que realmente es importante acerca de los clientes. La idea es emplear palabras para “dibujar” panoramas vividos acerca de los clientes. El segundo concepto fundamental para la disciplina del pensamiento de fuera hacia dentro es el rigor la idea de que un pensamiento estratégico s6lido debe moverse de manera légica y explicita desde el andlisis del cliente, basado en una combinacién de datos, intuicién y suposiciones explicitas, hasta accio- nes practicas y explicitas en el mercado. El objetivo es hacer que cada parte importante de su estrategia siga una ogica que parta de las declaraciones explicitas de sus panoramas de clientes. Cuando logra declarar qué capacidades incluiré en su producto, una persona que escucha cuidadosamente debe decir “por supuesto”, debido a que usted habré explicado lo suficiente acerca de los clientes y sus necesidades a la per- sona que escucha, de manera que ésta vea inmediatamente la forma en que las capacidades que propone coinciden con esas necesidades. Cuando describa la forma en que planea obtener la atenciéa de los clientes potenciales, la persona que escucha atentamente debe decir “por supuesto”, debido a que usted habriLe discplina del pensaamiento de fuera hacia dentro desctito cémo y en dénde esos clientes potenciales obtienen informacién, en qué fuentes conflan y en qué situaciones estén dispuestos a adoptar la infor macién nueva, La légica debe ser clara. Si logra que los panoramas de sus clientes sean Jo suficientemente claros, entonces, cuando tenga que declarar las acciones recomendadas, la respuesta debe ser “por supuesto”, Como observé antes, y como se demostrari en los siguientes capftulos con mayor profundidad, ser explicito respecto de la légica es lo que hace que este enfoque sea tan incémodo; sin embargo, ser explicito también es lo que hace que la disciplina funcione, Las personas de negocios siempre deberin tomar decisiones basindose en un entendimiento limitado y en ocasiones incorrecto acerca de los clientes. La mejor manera de abordar esta situacién es resolverla directamente, haciendo que su légica sea explicita, analizindola y revistndola a medida que pase el tiempo. ‘Antes de terminar, este capitulo resalta un concepto clave adicional para crear estrategias exitosas en el mercado. (Los capftulos posteriores introduci- rin otros tres conceptos claves.) El éxito se relaciona con la oportunidad, un tema que se mencioné en la primera secci6n del capitulo. La oportunidad en el mercado comienza con los clientes. Las oportunidades dependen de las necesidades y de las elecciones que éstos realizaran. Una oportunidad puede aparecer cuando existen problemas en los enfo- ques de negocios actuales en relacin con la satisfaccién de las necesidades de los clientes. Desde luego, en principio es posible que simplemente no exista forma alguna de satisfacer esas necesidades en 1a actualidad. Por otto lado, es posible que los enfoques actuales no satisfagan las necesidades actuales © futuras del cliente tan bien como podrian, Es posible que los productos mismos no se ajusten a las necesidades. O quizis los productos se vendan de ‘una manera que ellos puedan considerar incémoda o insatisfactoria de algiin otro modo. Quizés los clientes no reciban Ia informacién y soporte que nece- sitan para clegir y utilizar el producto de manera eficaz, 0 que el uso de los enfoques actuales sea inconveniente, incluso que no sea redituable para las compafiias. 738 De fuera hacia dentro Por lo tanto, la clave es primero describir a los clientes y sus necesidades. Si existen productos que satisfacen esas necesidades, el paso siguiente es evaluar qué tan bien esos productos (y las estrategias con las cuales se ofrecen en el mercado) satisfacen 0 no las necesidades y comportamientos de los clientes. Después, la tarea es encontrar métodos factibles y redituables para minimizar o eliminar los contratiempos 0 problemas de los enfoques actuales. En otras palabras, la tarea es encontrar formas realistas y redituables de satisfacer las necesidades y compor- tamientos de los clientes que no se han abordado con anterioridad. @De qué manera puede llevar a cabo estas tareas de evaluacién de los en- foques actuales y nuevos para satisfacer las necesidades de los clientes? Por medio de la disciplina del pensamiento de fuera hacia dentro: panoramas de clientes, andlisis rigurosos de la forma en que los enfoques existentes se ajus- tan 0 no a 650s panoramas y el disefio de nuevos enfoques potenciales que podrian ajustarse a las necesidades. PERSPECTIVA GENERAL DE ESTE LIBRO El propésito de lo que resta de este libro seré explicar e ilustrar el enfoque del pensamiento de fuera hacia dentro en relacién con la estrategia de mercado. En realidad, existen dos objetivos conjuntos: uno es explicar e ilustrar; el se- gundo es ayudar a superar la incomodidad que ocasiona la disciplina. El capitulo siguiente continuari con la exploracién de las razones por las cuales los pensamientos y acciones de fuera hacia dentro pueden ser terrible- mente frustrantes; describirt los comportamientos comunes de clientes que resultan ser especialmente frustrantes para las personas de negocios. Debido a que el entendimiento acerca de los clientes ha probado ser tan dificil en el pasado, es necesario enfrentar y reconocer los problemas desde el principio y continuar trabajando a pesar de ellos. El capitulo también volverd a revisar los conceptos de cliente y rigor, utilizando ejemplos para ilustrar sus aplicaciones a pesar de las frustraciones que surjan. Los capitulos 4 y 5 se enfocarin en los panoramas de clientes. Bl capitulo 4 explorara las necesidades, haciendo hincapié en los aspectos de los panoramasLa disciplina del pensamiento de fuera bacia dentro de clientes que estin relacionados de manera més directa con las caracteristicas y capacidades del producto. El capitulo 5 considerars panoramas de clientes mis completos (y més titles) extendiéndolos hasta incluir més informacién acerca de los procesos de compra.sus habitos y opciones de comunicacién. En los capitulos 6 al 10 se expondran las estrategias del pensamiento de fuera hacia dentro. El capitulo 6 ofrecer una exposicién general, incluyendo ejemplos de declaraciones de estrategias basadas en el pensamiento de fue- ra hacia dentro. Luego, los siguientes cuatro capitulos abordarén los temas estindar del marketing: productos, precio, comunicacién y distribucién, En realidad, no pretenden ser exposiciones completas de esos temas; por el con- trario, tienen el fin de tratar los aspectos de cada tema que son especialmente importantes para la disciplina del pensamiento de fuera hacia dentro y que a menudo demuestran ser dificiles en Ia prictica. Estos capitulos intermedios también tienen un segundo propésito; offecen a los lectores una exposicién mas amplia de la disciplina del pensamiento de fuera hacia dentro, con el fin de intentar ayudarles a superar lo suficientemen- te bien la incomodidad natural que implica la naturaleza explicita de este enfo- que, de manera que puedan utilizarla con eficacia; en otras palabras, intentan ayudar a los lectores a crear el hébito del pensamiento de fuera hacia dentro, El capitulo 11 se enfoca hacia la investigacién acerca de clientes: conocer mis acerca de como se fundamenta la estrategia basada en éstos. Coloqué ese tema en la parte final del libro deliberadamente, en parte como una sefial de que en esencia nunca es posible conocer Io suficiente acerca de los clientes como uno deseatia, Al mismo tiempo, es recomendable que se esfuerce para aumentar su comprensién y, por lo tanto, la investigacién dentro del mercado puede ayudar. El objetivo del capitulo no es oftecer una exposicién completa sobre la investigacién del mercado, sino exponer temas seleccionados, los cua- les son los més relevantes para el enfoque que se presenta en este libro. El capitulo 12 considera temas de importancia especial en los inicios de Jas empresas innovadoras. Expone la seleccién de los mercados objetivos y clientes iniciales dentro de esos mercados, Aborda las cuestiones de seleccién y colaboracién con organizaciones asociadas.40 De fuera hacia dentro El capitulo 13 describe la corporacién que piensa de fuera hacia dentro. Es un resumen de este libro, con sugerencias para la implementacién exitosa de las estrategias de la perspectiva de fuera hacia dentro. Hace hincapié en el uso continuo del pensamiento basado en los clientes, en donde el entendimiento adicional se emplea para ejecutar, actualizar y, en ocasiones, modificar consi- derablemente la estrategia de mercado. ‘Allo largo de todo el libro, he intentado seleccionar ejemplos que ilustren puntos especificos de la manera mis clara y simple posible. Empleo ejemplos de mis propias experiencias con compaiiias,y s6lo he incluido los nombres de éstas cuando utilizo informacién que est4 disponible publicamente. Debido a que los innovadores generalmente cuentan con datos especial- mente escasos acerca de los clientes, muchos ejemplos comprenden inno- vaciones dentro del mercado. Mi intencién en el uso de estos ejemplos es demostrar la aplicacién de la disciplina del pensamiento de fuera hacia dentro incluso en este tipo de circunstancias dificiles Otros ejemplos se relacionan con empresas y estrategias establecidas, espe cialmente cuando los productos y situaciones son muy conocidos y, por lo tanto, ficiles de explicar de manera concisa. Existe una mezcla deliberada de cjemplos de alta y baja tecnologia y de empresas que venden a consumidores ademés de compaiiias que venden a otras organizaciones. Los ejemplos también estén esparcidos de forma deliberada a lo largo de los iiltimos 60 afios de prictica comercial. La idea fue incluir algunos ejemplos antiguos, acerca de los cuales conocemos mucho, especialmente de su historia subsiguiente, y también algunos ejemplos actuales, en donde no sabemos lo que ocurrira en el futuro. He intentado formular principios de la manera mas general posible y des- pués he seleccionado ejemplos por su claridad y simplicidad. los lectores aplicarin los principios bisicos a sus propias situaciones, incluso jupongo que cuando su nivel de tecnologia, su tipo de clientes u otras variables sean muy distintas de las de los ejemplos seleccionados. En algunos puntos, por ejemplo en la exposicion de este capitulo sobre la necesidad de desarrollar ef habito del pensamiento de fuera hacia dentro, hiLa disciplina del pensamiento de fuera hacia dentro jincluyo mis experiencias con estudiantes como profesora de la disciplina del pensamiento de fuera hacia dentro. A pesar de que estos estudiantes son gra- duados y cuentan con una experiencia importante en los negocios, es posible que el lector tipico cuente con una experiencia en los negocios mucho mayor y, por tanto, exigencias de tiempo muy distintas. A pesar de eso, espero que algunos de los discernimientos de mis estudiantes puedan ofrecer puntos de partida dtiles para que los lectores adapten Ia disciplina del pensamiento de fuera hacia dentro a sus propias experiencias y situaciones. El uso de algunos términos importantes dentro de este libro requiere de una explicacién, Primero, marketing abarca muchas cosas; utilizo el término de forma muy amplia, de la misma manera en que lo hacen algunos académi- cos y profesionales de marketing. Marketing es la identficacin y satigfacin de las necesidades del cliente. Esta definicién amplia no es nueva ni poco comin. Es completamente consistente con la definicién de Drucker de marketing (la cual se expuso en el capitulo anterior) como la empresa completa vista desde la perspectiva del cliente. Por tanto, en este libro se considera que el marketing se relaciona con Ia estrategia general en el mercado de una compaiifa y es un tema muy impor- tante para el director ejecutivo y el resto de la organizacién+ Asimismo, clientes normalmente significa también clientes potenciales. Los mercadélogos y académicos de marketing utilizan con frecuencia el término clientes para referirse tanto a los clientes como a los clientes potenciales, En algunos casos, utilizan clientes potenciales © prospectos para aclarar que estan re- firiéndose a clientes potenciales en lugar de clientes existentes; sin embargo, en ocasiones no hacen esa distincién. Este libro utiliza esa prictica bastante imprecisa. Principalmente, clientes incluye tanto a clientes actuales como potenciales. Sélo en algunas ocasiones la terminologia como clientes actuales 0 clientes potenciales (0 términos similares, por ejemplo, clientes existentes 0 prospect) hace la distincién explicita dentro de un contexto especifico, ‘Ademés, el libro emplea el término necesdades en el sentido amplio tipico de [a literatura de marketing, Al usarlo de esta manera, necesidades cubre lo ”42 De fuera hacia dentro que en un discurso cotidiano seria llamado necesidades, intereses, deseos, aspiraciones y otras palabras relacionadas. Es verdad que existen diferencias importantes en el significado de estos términos. Algunos textos sobre marke- ting comienzan por clasificar necesidades dentro de una variedad de catego- tas basindose en la fuerza de la necesidad, el grado hasta el cual el cliente es conciente de la necesidad y otras variables. Sin embargo, en la prictica, esas categorias se utilizan rara vez y no pare- cen ser itiles, por lo que este libro seguira las pricticas de marketing estandar y utilizaré en su lugar el simple término necesidad. Es posible que los lectores que no estén familiarizados particularmente con a literatura de marketing piensen, en algdn punto de este libro: “Un momento, el cliente en realidad no necesita eso.” En esos casos, es ttil recordar que necesidades se emplea en un sentido muy amplio. RESUMEN El mal habito del pensamiento de dentro hacia fuera es comin en todo el mundo de los negocios: en las carreras de directivos extraordinatios y en las compaiiias més importantes, en las estrategias y planes de empresas existentes y en las innovaciones en el mercado, en los cursos y escuelas de negocios. Sin embargo, la alternativa de la perspectiva del pensamiento de fuera hacia dentro tiene el potencial de oftecer una ventaja competitiva real, para cambiar las reglas del juego. Es obvio que existe algo que se interpone en el camino, impidiendo que las personas de negocios abandonen o eviten el pensamiento de dentro hacia fuera, Lo que se interpone es la dificultad ¢ incomodidad con el pensamiento de fuera hacia dentro. El enfoque de pensamiento de fuera hacia dentro es di- ficil e incémodo debido a que, esencialmente, las personas de negocios nunca saben lo suficiente acerca de los clientes. La nuevo y un habito para reemplazar el pensamiento de dentro hacia fuera, La ‘iplina del pensamiento de fuera hacia dentro oftece un métodoa disipina del pensamiento de fterabacia dentro esencia de fa disciplina del pensamiento de fuera hacia dentro es tener una razon de cliente explicita para todo lo que usted haga en el mercado. 1a disciplina comienza con los panoramas de situaciones de clientes, crea- dos a partir de los datos, intuicién e hipdtesis. Después requiere que todas las acciones en el mercado estén vinculadas de manera rigurosa a esos panoramas de clientes. Y, a medida que su entendimiento de los clientes crezca, la dis- ciplina del pensamiento de fuera hacia dentro le indicaré cémo mejorar sus panoramas de clientes y, por tanto, las acciones ligadas a ellos. Debido a que el pensamiento de fuera hacia dentro no es sencillo, es im- portante trabajar para llegar a estar mas cmodo con este enfoque e intentar convertirlo en un habito. ACCIONES DEL PENSAMIENTO DE FUERA HACIA DENTRO 1. Fuércese a escribir lo que piensa que sabe acerca de los clientes, Considere las necesidades del cliente, comenzando con lo que piensa que los clientes necesitan de sus productos o servicios. También considere el compor- tamiento del cliente, explique tanto como pueda acerca de la forma en que los clientes deciden comprar productos como el suyo, cémo evaltian las alternati- vas, en dénde obtienen la informacién que utilizan en esas evaluaciones, de qué manera eligen entre las alternativas, como realizan la compra y la forma en que utilizan sus productos. 2. Ahora, esfuércese mucho para agregar aspectos que usted cree que son verdaderos acerca de los clientes, pero de los cuales no est completamente seguro. Una vez mas, considere lo que los clientes necesitan de sus productos o servicios. También considere el comportamiento del cliente cuando decide comprar pro- ductos como el suyo, evalda las alternativas, obtiene informacién, decide entre las alternativas,realiza las compras y utliza sus productos. 4344 De fuera hacia dentro 3. No intente combinar las distintas declaraciones para crear panoramas de clientes eneste punto. ‘Simplemente intente registrar tantos discernimientos como pueda. Y no se pre~ ocupe de que alguna o incluso muchas de sus declaraciones no se apliquen a todos os clientes. Puede decir “algunos consumidores" 0, mejor atin, describir ‘a qué tipo de clientes se aplica una declaracién especifica 4, Obtenga informacién de otras personas de su organiza Pregunte a otras personas acerca de lo que piensan, especialmente acerca de cualquier discernimiento que tengan acerca de aspectos sorprendentes 0 igno- rados relacionados con las necesidades y conductas de los clientes. Afiada a su lista todos los aspectos con los que concuerde, pero también mantenga una lista distinta de suposiciones de clientes que piense que sean incorrectas, pero que acion. provengan de otras personas de su orga 5. Comience a revisar con rigor sus declaraciones acerca de la estrategi Comience por elaborar una lista, con cierto detalle, de su estrategia general pa- ratener éxito en el mercado y las distintas acciones de mercado que emplea para iplementar esa estrategia. Compruebe si las declaraciones de clientes propor ionan una raz6n clara y sélida para cada accién. Debe existir una razén explicita asada en los clientes para cualquier accién en el mercado. Anote las acciones que no parezcan estar completamente respaldadas, Estas merecerén de una atencién especial posteriormente.