19 eo) dats PRD mcs. DE ATENCION MEDICA ARMANDO ORTIZ MONTALVO, ROBERTO ANTONIO OLIVARES SANTOS, Introduccién — 292 Panorama general de la atencién médica - 293 Competencias — 294 Competencias clave - 296 Comentarios finales — 300 Referencias bibliogrdficas - 300292 SECCIONI| | ELPROCESO INTRODUCCION En la actualidad se est viviendo un cambio en la gerencia de las organizaciones; le globalizacién, los avances tecnolégicos y la informatica, entre otros, han generado que la sociedad se desarrolle en un ambiente de gran dinamismo y competencia, por lo que k gerencia de la atencién médica se enfrenta a problemas que tienen que ver con la yelo- cidad de respuesta, la sincronizacién de actividades, la reduccién de costos, el aprove- chamiento al maximo de los recursos y la mejora continua de la calidad de la atencién proporcionada. La era industrial con su modelo gerencial burocratico, rigido, mecanicista, cerrado y autoritario se encuentra en proceso de extincién.' Por lo que desde finales del siglo pasado € inicios del presente nos encontramos con enfoques gerenciales que se caracterizan por privilegiar el conocimiento, la cultura de servicio, el talento humano, la orientacién hacia d usuario y la busqueda de calidad. En la literatura es muy frecuente hallar términos como organizaciones inteligentes, organizaciones que aprenden, gerencia estratégica, gestidn por competencias, gestién de calidad total, o mejoramiento continuo de calidad, por mencionat algunos. De igual manera, en las tiltimas décadas aumentaron, en forma notable, los esfuerzos para mejorar la calidad de la atencién médica. Dichos impulsos se realizaron con base en Jos tres dominios basicos de esta disciplina: la seguridad (atencién libre de dafio), la eficien- cia (utilizacién de recursos) y la experiencia (congregar la visién de los usuarios y de los profesionales de la salud). Ademas, para que las cosas cambien se requiere de un esfuerz de los gerentes de atencién médica o lideres de las organizaciones. Sélo asf se logra cone tar las acciones a realizar y es posible modificar las culturas institucionales hacia una mirada sistémica (con el planteamiento de objetivos claros y comunes). El cumplimiento de politicas y procedimientos tendientes a mejorar la calidad de la atericién es un aspecto fundamental para el desarrollo de una cultura abierta y transparente. E] mensaje que deben recibir los profesionales de la salud que cumplan con estas politicas y procedimientos es el de estar realizando su trabajo habitual y, de manera simultanea, optimizarlo; esto no implica ejecutar dos trabajos, sino uno solo. El concepto de mejora de la calidad esta asociado con un cambio de paradigma en nues- tro trabajo diario; requiere de capacitacién continua en diversas disciplinas (como herra- mientas de calidad, practica de la medicién constante de la actividad con su consecuente devolucién de datos y el andlisis de los resultados, para poder identificar nuevas oportu. nidades de mejora). También resulta vital considerar cudles son las estrategias que logran un cambio de conducta a nivel profesional, pues constituyen un desafio clave a la hora de establecer procedimientos de mejora, siendo la piedra angular el gerente de la atencién médica, el cual debe generar competencias que le permitan estar acorde con el desarrollo profesional, organizacional y global? Sobra decir que la base del éxito o fracaso de cualquier organizacién descansa, de manera importante, en el desarrollo de la buena gerencia. Por tal motivo, el gerente de ki atencién médica, como conductor de los servicios que se prestan en estas organizaciones, tiene que adquirir las competencias necesarias que le permitan desarrollar modelos flex bles de gerencia compartida y toma de decisiones, en los cuales el ser humano, como pres- tador y usuario de los servicios, sea la pieza fundamental para el logro de los objetivos.capiTULO19 | COM 'NCIAS DEL GERENTE DE ATENCION MEDICA 293 El presente siglo requiere del surgimiento o reforzamiento de nuevos modelos geren- ciales de atencién médica, en los que la preservacién y recuperaci6n de la salud deben ser el eje de la mayorfa de las acciones, para las cuales se considera, entre otros aspectos, la partici- paci6n interdisciplinaria de todas las instituciones corresponsables de atender lo que afecta la salud de las poblaciones, y ser parte importante de una estrategia integral en salud, en la cual los gerentes requeriran més esfuerzos para alcanzar o mantener altos niveles de pro- ductividad, eficiencia y calidad. En este capftulo se muestra un panorama general, en el cual se desarrolla la atencion médica, y donde se describen las competencias clave que debe poseer un gerente de la aten- cién médica para lograr el éxito en la direccidn de estas organizaciones. PANORAMA GENERAL DE LA ATENCION MEDICA Los sistemas de atencién médica en el mundo estan viviendo, en la actualidad, una dicoto- mfa; por un lado se encuentran progresos médicos notables que han contribuido, en general, aque aumenten los afios de esperanza de vida, y por el otro, los costos excesivos que no los hacen accesibles a toda la poblacién de forma amplia y equitativa. Aunado a lo anterior, cada vez crece més la percepcin de que la atencién médica proporcionada en las instituciones, rincipalmente en las publicas, no es la adecuada; los pacientes se quejan de que hay satt- racién de los servicios, falta de medicamentos, escasez de personal, tiempos prolongados de espera, sin olvidar la deshumanizacién que se presenta en los servicios y el exceso en el burocratismo, entre otros.* Asimismo, los sistemas nacionales de salud en México y en Latinoamérica enfrentan una transici6n en el perfil de la poblacién y en las causas de demanda de atencion, El incre- mento en la esperanza de vida, la disminucién en las tasas de natalidad, y el surgimiento de nuevas alternativas de tratamiento, entre otros, estan propiciando que se modifiquen las demandas de atencién médica hacia problemas crénico-degenerativos derivados del estilo de vida y del envejecimiento, la violencia y los accidentes, sin que baje la presién que generan las enfermedades infecciosas. Por otro lado, el impacto que estan teniendo las tecnologias de la informacién y comuni- cacidn, y las herramientas propias de lo que se ha denominado Sociedad de la Informacién yel Conocimiento estan modificando a las organizaciones médicas de salud, permitiendo vislumbrar nuevos escenarios organizativos y de trabajo, en los que sea una realidad el tra- amiento integrador de todo el proceso de “atencién médica’ (procedimientos administra- tivos, diagnéstico, tratamiento, gestién de datos clinicos, formacién y educacién sanitarias, entre otros), utilizando redes de comunicacién y sistemas interoperables de informacién.® De igual manera, la Internet, las redes sociales, las comunidades de pacientes, los médi- cos virtuales y las paginas de e-salud, entre otras, estan potenciando el empoderamiento de los usuarios de los servicios de salud en relacién con la informacion tocante a los pro- blemas que les atafien (Patient empowerment). En Europa mas de cincuenta por ciento de la poblacién usa Internet para buscar informacién médica, y la tendencia va a la alza. Lo cual est dando paso al e-paciente o paciente internet-savvy, es decir, un consumidor que utiliza la red para gestionar informacién sobre una enfermedad de interés particular para a. De tal forma que los sistemas de salud empiezan a interactuar con consumidores de servicios médicos mas activos y con mayor informacién, conocedores de sus derechos y294 | SECCIONI | EL PROCESO obligaciones, los cuales demandan mayor prontitud y calidad en los servicios de atencién médica.” La preocupacién central de las instituciones de salud, de la gerencia de atencién médica Y por supuesto, la del médico clinico, es el bien de los pacientes y la responsabilidad moral gue su busqueda implica. La mayor parte de la problematica moral y de la reflexién ética que suscita se dan alrededor de la relacién médico-paciente. Se debe tener en cuenta la respon- sabilidad de la sociedad y del Estado en la busqueda de la salud de sus miembros; junto a este compromiso con la poblacién, también hay que considerar la necesidad de hacerlo con la intencién de alcanzar condiciones de justicia social, donde la distribucién de los recursos para la salud sea accesible a todos, ademas de equitativa. En este sentido, los asuntos eco- Aémicos, de costo-beneficio, de eficiencia y eficacia de las medidas terapéuticas y preventi- vas toman un papel preponderante. En la actualidad, el ejercicio de la medicina y la obtencién de resultados estan basados en dar pruebas de eficiencia, utilidad, tiesgos y costos, entre otros requisitos. Sobre todo, costos por la tecnologia avasalladora, la cultura de la calidad y la medicina moderna admi- nistrada o prepagada. Esto ha permitido conocer con grados definidos de confianza los resultados que se esperan de la implementacién de procedimientos diagnésticos 0 terapéu- ticos ultramodernos, y con la aplicacién de disefios experimentales cientificos Ante esta situacién, los sistemas de atencién médica estan practicando cambios organi- zacionales como: la atencién domiciliaria, ambulacién de la atenci6n, cirugia “ambulatoria’ o cirugia de corta estancia y el enfoque hacia la promocién de la salud, eteétera, como for. mulas de adaptaci6n para dar respuesta a estos cambios. Por tal motivo, el gerente de la atencién médica se enfrenta, en su institucién, a estos nuevos modelos de atencidn, en los cuales debe propiciar el surgimiento de organizaciones inteligen- tes, proactivas, dindmicas, creativas y descentralizadas, procurando la eficiencia basada en la Cooperacién y la solidaridad de sus integrantes, negociando con el grupo y ensefiéndolos a pac. {ar entre ellos mismos. Asimismo, debe trabajar en el disefio de instituciones que satisfagan las necesidades contemporaneas, que puedan continuar adaptandose yestén bien administradas, COMPETENCIAS El término competencia tiene varias acepciones: rivalidad, disputa, incumbencia, y el de Pericia o aptitud para realizar algo (desempento), entre otros.’ Es bajo esta iltime acepcién donde se desarrollarén los siguientes parrafos, El concepto de competencias con el enfoque de desempeiio, permea fuertemente enka instituciones, principalmente en las educativas, se desarrolla, con vigor, una tendencia hacia la identificaci6n de las competencias que deben poseer los profesionales egresados de diversas disciplinas, mismas que son enriquecidas 0 complementadas a lo largo de su ejercicio profesional, para mantener 0 acrecentar la competitividad.®° Lo anterior surge de la necesidad de acercar la educacién al campo laboral con el propésito de incrementar la calidad de los servicios.!! A este respecto, Sladogna!? menciona que las competencias son capacidades comple- Jas que poseen distintos grados de integracion y se manifiestan en una gran variedad deCAPITULO 19 | CONMPETENCIAS DEL GERENTE DE ATENCION MEDICA 295 situaciones en los diversos ambitos de la vida humana, personal y social. Son expresiones de los diferentes grados de desarrollo personal, laboral y de participacién activa en los pro- cesos sociales. Toda competencia es una sintesis de las experiencias que el sujeto ha logrado construir en el marco de su entorno vital amplio, pasado y presente. En el proyecto Descripcién y Seleccién de Competencias Clave de la Organizacién para la Cooperacién y el Desarrollo Econémicos (ocpe), se indica que una competencia es mas que conocimientos y habilidades. Conlleva la destreza para enfrentar demandas complejas mediante la esquematizacién y movilizacién de recursos psicolégicos (incluyendo habilida- des y actitudes) en un contexto particular." La Comisién Europea menciona que el término competencia se refiere a una combina- cién de destrezas, conocimientos, aptitudes y actitudes, y a la inclusién de la disposicién para aprender, ademas del saber cémo."* Si resumimos lo anterior, tres niveles conforman la competencia del gerente: tener los conocimientos (el saber); entender cémo aplicarlos (saber hacer); enfrentar proble- mas y resolverlos satisfactoriamente en su ambito laboral (hacer). Es decir, un gerente competente de atencién médica es aquel que utiliza sus conocimientos, habilidades y destrezas, asi como sus actitudes para resolver, de manera eficiente, los problemas que se le presentan en su contexto laboral. En otras palabras, conduce a la organizacién de la manera adecuada en todo momento, pero principalmente cuando se presentan situacio- nes problematicas. Se pueden distinguir cinco atributos en la competencia profesional:!® + Son caracterfsticas permanentes de la persona. + Se ponen de manifiesto cuando se realiza una tarea o un trabajo. + Estan relacionados con la ejecucién exitosa de una actividad, sea laboral o de otra indole. + Tienen una relacién causal con el rendimiento laboral, es decir, no estan solamente aso- ciados con el éxito, sino que se considera que realmente lo causan. + Pueden ser generalizables a mas de una actividad. El gerente de atencién médica es la persona que tiene la responsabilidad de hacer que la institucién, hospital, clinica 0 departamento, utilice los recursos adecuadamente yeumpla con los estandares de calidad esperados. Por lo que las competencias que debe desarrollar en este mundo globalizado, donde se han propiciado profundos cambios a nivel mundial en la economia y en la sociedad, los medios de produccién y en el desarrollo en tecnologfas de la informacion, le deben permitir generar modelos de gestién de los servi- cos de atencién médica, que se adapten y readapten a la velocidad de estos cambios y a las incertidumbres del contexto en las que éstos se generan, asf como optimizar los recursos disponibles para la atencién médica, lograr mayor eficiencia, eficacia y calidad en el logro de resultados, y en las metas programadas. El objetivo principal de su actuar es el de obtener fines favorables en el drea de la aten- cin médica. Su quehacer comienza con la evaluacién de las necesidades, el establecimiento de metas, la seleccidén de cursos de accién apropiados, tratando de disminuir los riesgos y fas incertidumbres, la ejecucién de acciones proactivas o correctivas, la evaluacién de los procesos y la motivacién de las personas hacia el logro de las metas. En cada una de estas tapas del proceso gestor, los gerentes deben liderar, decidir y actuar; se enfatiza la nece- sidad de considerar una gerencia aplicada con estrategias y esquemas que aseguren la calidad empleada en todos y cada uno de los esquemas.!°296 SECCION II | ELPROCESO Por lo que se pueden identificar ocho competencias que el gerente de los servicios de atencién médica debe desarrollar en el presente siglo. COMPETENCIAS CLAVE 1. Competencia disciplinar en el area médica o experiencia laboral en instituciones de salud La gerencia de la atencién médica requiere del apoyo del personal de diversas discipli- nas; administradores, contadores, ingenieros, licenciados en Derecho y personal del area de Ia salud, por mencionar algunos. No se debe olvidar que el gerente, en este campo, tiene entre sus multiples responsabi- lidades la de tomar decisiones, desarrollar procesos para implementar acciones en relacién con el logro de los objetivos, y el de llevar al maximo de eficiencia el uso de los recursos disponibles (realizar mas acciones con menos recursos), y que su actuar puede variar desde niveles internacionales 0 nacionales, hasta colaborar en clinicas, consultorios 0 proyectos. Por tal motivo, el personal encargado de esta area requiere tener un conocimiento pro- fundo del Sistema Nacional de Salud, sus establecimientos y sus servicios, de los recursos disponibles, asi como de los multiples factores que influyen en el estado de salud-enferme- dad de la poblacién. Por lo que la tendencia que se viene presentando en afios recientes es que el personal que tenga formacién en el area de la salud (médicos, enfermeras) sea el encargado de esta actividad. La formacién en el area de la salud que tiene el personal médico o de enfermeria, le pro- porciona un conocimiento cientifico y técnico que aunado a la experiencia por el paso de los servicios, desarrolla un entendimiento basico de la dindmica que se da en las institucio- nes de atencién médica. E] personal con formacidn en disciplinas ajenas al area de la salud, es importante que disponga del conocimiento y que viva la experiencia en el desempeiio de funciones relacionadas con esta area. Lo anterior le permitira desempefiar una gerencia con un conocimiento sistémico de los servicios de atencién médica; entender las dinamicas internas y externas, tener interac- cion con los recursos, experimentar la implementacién de estrategias, y conocer la misién, visién y politicas de diversas instancias de atencién médica. 2. Competencia disciplinar en el area de la gerencia La base de cualquier organizacién es la capacidad de sus integrantes (capital humano), por lo que el gerente de atencién médica debe tener una formacién que le sirva como sus- tento para una buena gerencia. Ya pasaron los tiempos en que la gerencia de la atencién médica era desarrollada por personal carente de formacién especifica en el area. Muchos de los errores, despilfarros, o retrasos que se cometen en la administracién y gerencia de la atencién médica se dan por desconocimiento de los procedimientos y elementos geren- ciales estratégicos. El gerente tiene la responsabilidad de administrar y maximizar la eficiencia de los recur. sos: materiales, humanos, financieros y tecnolégicos, entre otros. Por lo que el gerente, en la actualidad, aparte del conocimiento y experiencia en el area de la atencidn médica, deberiCAPITULO 19 | COMPETENCIAS DEL GERENTE DE ATENCION MEDICA 297 ‘ener una formacién especifica que le permita adquirir las herramientas esenciales, conoci- nientos, habilidades y destrezas en el campo de la gerencia, para poder desarrollar proce- sos de toma de decisiones, asi como planear, organizar, implementar y evaluar de maneza ticiente las actividades que se desarrollan en el area bajo su responsabilidad. La formacién en el posgrado mediante cursos, diplomados, especializacién o maestrias debera fomentarse de acuerdo con los contextos especificos de que se trate. 3,(ompetencia en liderazgo Implica la habilidad para dirigir individuos o grupos hacia una direccién 0 accién comu- tes, Los lideres usan un grupo de destrezas y negocian en situaciones dificiles. Se destacan por la autoconfianza, la responsabilidad, la cooperacién, la tendencia a dominar y la habi- lidad para adaptarse a situaciones nuevas. En otras palabras, se distinguen por convencer, inducir e inspirar. Tienen poder, autoridad y carisma. De igual manera, ayudan a otros a conducirse a sf mismos (Berger, 1997). Elgerente de la atencién médica debe ser un lider en su organizacién o ante las personas ton as que colabora. Es el individuo al que el grupo sigue, es la cabeza, se le reconoce como jefe por su capacidad de dirigir al grupo. Por lo que el gerente debe fungir como modelo y ejemplo a seguir por el personal. El “liderazgo autoritario” o autoproclamado por el hecho de haber sido nombrado jefe, basado en la superioridad o en el miedo, en la actualidad ya no es funcional, y en ocasiones es causa del poco éxito en la gerencia. El liderazgo, hoy en dia, debe ser por el reconoci- miento y convencimiento que los demas tienen de sus cualidades y de sus acciones, y de la implementacidn de practicas no autoritarias. El lider debe asegurarse de que todo el personal conozca la misién (cual es la finalidad de la organizacién), la visién (hacia dénde quiere llegar en el futuro), las metas (cuanto quiere lograr) de la organizaci6n y fungir como guia y fuente de inspiracién para el logro de stas, Asimismo, debe ser un gran motivador para poder entusiasmar a sus colaboradores ydesarrollar en ellos una responsabilidad social y con la organizacién. De igual manera, el liderazgo debe apegarse a dos vertientes: la técnica y la ética. A este respecto veremos lideres que consiguen sus objetivos sin importar la forma en que los obtienen; es decir, son técnicamente buenos, pero desde el punto de vista ético dejan mucho que desear. Por lo que un buen lider, aparte de conseguir los objetivos con el grupo, debe cuidar los medios y fines de sus acciones.”” 4, Competencia en el manejo de la informacién, pensamiento critico ytoma de decisiones El avance acelerado de las tecnologia ha propiciado el surgimiento de la sociedad de la informacién. Los nuevos medios de informacién y comunicacién se estan propagando de manera acelerada, provocando la globalizacién de la informacién y con ello la globalizacién dela economia. Lo anterior, sin duda, esta afectando la estructura y comportamiento de las organiza- ciones de atencién médica, las cuales slo podran adquirir y mantener ventajas competi- tivas mediante el uso apropiado de la informacién; esto significa que puedan ser capaces298 SECCIONI | EL PROCESO de identificar, crear, almacenar, transmitir y utilizar, de forma eficiente, la informacién individual y colectiva de sus miembros, con el fin de resolver problemas, mejorar sus pro- cesos y aprovechar nuevas oportunidades.!® Por tal motivo, el gerente de la atencién médica requiere de la capacidad para tener acceso a la informacién de forma oportuna, poder analizarla de manera critica y discrimi- narla, para asi, junto con sus conocimientos y experiencia hacer uso de ella y tomar las deci- siones més acertadas en la solucién de los problemas que se le presenten, todo lo anterior basado en la mejor evidencia cientifica disponible. Aeste respecto, la gerencia de la atencién médica basada en la evidencia, constituye una herramienta fundamental para tener acceso a la informacion y generar el conocimiento que permita al gerente de la atencién médica capitalizar el saber y la experiencia que se encuen- tra en la literatura, y que ésta le pueda servir de soporte en la gestién de su organizacién.” 5. Competencia en habilidades de comunicacién, manejo de grupos yrelaciones interpersonales La gran mayoria del tiempo de las actividades gerenciales se da en el campo de los acuerdos que se logran con las personas con quienes se interactua. Por lo que el gerente debe desarrollar y optimizar sus habilidades y destrezas para conseguir una comunicacién abierta y directa, que le permita interactuar efectivamente con la gente. Los gerentes se relacionan y cooperan, principalmente, con el personal a su cargo, pero tam- bién tendrén que comunicarse, de una manera efectiva, con sus superiors, con el personal de su mismo nivel, con los pacientes, sus familiares o con los proveedores de servicios, entre otros. El trabajo del gerente consiste en obtener resultados a través de los otros, por lo que debe desarrollar el poder de persuadir a la gente a participar en sus proyectos, y a colabo- rar en el logro de los objetivos de la institucidn, Debe ser capaz de identificar los puntos ¢ intereses comunes como base para construir relaciones productivas, superar el conflicto para centrarse en el bien comtin. Tendra la capacidad de desarrollar en el personal el sen- tido de identidad con la organizacién y lograr que se sientan participes de los resultados que se obtengan de modo conjunto. Asimismo, debe crear grupos de trabajo autodirigidos, donde se fomente la autoestima, la responsabilidad, y el intercambio de ideas, para que en consenso se tomen las mejores decisiones. Establecer relaciones con las personas, conocer sus problemas, sus necesidades y sus expectativas es un factor que trasciende a las situaciones laborales. Lo anterior es funda- mental para que el gerente se encuentre en condiciones de desarrollar redes de trabajo que le permitan cumplir con los objetivos y metas programados. 6. Competencia en valores, ética y profesionalismo Si bien el objetivo principal que busca el gerente es el de que se cumplan los objetives y metas de la organizaci6n en la cual presta sus servicios, también debe procurar cumplir con un conjunto de valores y comportamientos que sustenten la confianza de la institucién en particular, y de la sociedad en general. Como se mencioné con anterioridad, el gerente de atencién médica tiene entre sus actividades el tomar decisiones relacionadas con varias areas: personas, manejo deCAPITULO 19 | COMPETENCIAS DEL GERENTE DE ATENCION MEDICA 299 recursos, seguridad de los empleados y de los pacientes, entre otras, las que con frecuencia conllevan una responsabilidad que transita desde buscar el bienestar de los pacientes y fmiliares, asi como la motivacién y mejora de las condiciones laborales de los empleados, hasta tener un compromiso con toda la sociedad, mejorando la calidad de los servicios yel cuidado del medio ambiente. El directivo debe estar capacitado para identificar las normas prevalecientes, asi como adaptar su participacién y la del personal a su cargo en las mismas. Debe asegurar, empezando por él mismo, que se cumpla con los cédigos de conducta, valores y la filosofia que tiene la instituci6n, sin perder de vista la humanizaci6n de la aten- cién médica. Lo anterior servird de guia para la toma de decisiones y acciones gerenciales, asi como para que el personal se identifique con el comportamiento que la organizacién espera de él. De igual manera, buscara que los valores compartidos fomenten el espiritu de grupo en la organizacién. Asimismo, debe comprender que vive en una sociedad plural por lo que promoverd la tolerancia y el respeto entre el personal de la organizacién. El gerente de los servicios de atencién médica es el responsable de dirigir sus esfuerzos facia la atencién de la demanda de servicios médicos para la comunidad 0 grupos especifi- os, por lo que vigilard que la atencién que se proporcione sea bajo los principios de auto- jomia, beneficencia, justicia, respeto, dignidad, equidad y con bases cientificas. De igual manera, debe hacer uso transparente, honesto y apropiado de los recursos presupuestales, como vigilar que el personal a su cargo tenga un desempefio éptimo en la prestacion del servicio que a cada uno de ellos le corresponde.” 1.Competencia en habilidades de crecimiento personal y desarrollo Desde finales del siglo pasado, varias organizaciones, entre ellas la Organizacién de las Naciones Unidas para la Educacidn, la Ciencia y la Cultura (UNESCO por sus siglas en inglés), han impulsado como uno de los pilares del crecimiento y desarrollo personal de hos individuos, a la educacién y el aprendizaje a lo largo de la vida, desde que el individuo hace hasta que deja de existir2” En la actualidad, vivimos en una sociedad que se encuentra ‘eaconstante cambio; rdpidamente se modifican las condiciones econémicas, las politicas de salud, los contextos en que éstas se dan, los conocimientos cambian vertiginosamente; lo que hoy es una verdad, el dfa de mafiana probablemente ya no lo sea. Por tanto, las per- sonas, para seguir siendo competitivas, aportar a su sociedad y beneficiarse de sus logros, tendrdn que desarrollar la capacidad de adaptarse a estos cambios. Las herramientas que jospueden apoyar son el crecimiento personal y buscar el desarrollo permanentemente. El gerente de atencién médica no debe tener tinicamente un conocimiento profundo elas dreas de salud y gerencial; también debe contar con un amplio entendimiento de si nismo, que le permita identificar sus fortalezas y debilidades, por lo que desarrollaré la capacidad de aprender nuevos conceptos, estrategias y formas de trabajo, y en muchas oca- siones olvidar lo aprendido. Uno de los vehiculos para el logro de lo anterior es mediante el aitoaprendizaje, sin embargo, es preferible que se tenga una capacitacion 0 actualizaci6n formal que sirva de sustento a su éxito profesional. De igual forma, debe conocer y dominar sus emociones, asi como reconocer las del per- sonal con que interactia (inteligencia emocional). La anterior es una de las cualidades que algunos autores han identificado como basicas para el desarrollo de una buena gerencia.*300 SECCIONIT | EL PROCESO El gerente debe estar en constante crecimiento, ser una persona completa e integra, res- ponsable, con autoestima y creatividad, siempre buscar la excelencia y mejorar su potencial, 8. Competencia contextual El gerente competente no se limita a poseer los conocimientos 0 saber cémo aplicarlos, demuestra su competencia al enfrentar y resolver problemas satisfactoriamente en un con- texto real. E] tiene amplio conocimiento del contexto global en el que se desarrolla; domina las politicas internacionales y nacionales en materia de salud; conoce las tendencias en la gestion de la atencién médica; tiene profundo conocimiento de la organizacién en la cual labora (misién, visin, objetivos, metas); identifica sus fortalezas y debilidades; tiene una clara visién de los procesos que intervienen en cada una de sus actividades, los recursos materiales y financieros; conoce al personal con el que labora. De igual manera, tiene 2 capacidad de analizar a la organizacién en su conjunto, observa que se encuentra inter. conectada con su entorno y que esta conformada por innumerables subsistemas que intervienen en el logro de los objetivos. Igualmente, debe tener claridad sobre los problemas de salud que demandan atencién médica, las enfermedades emergentes y la poblacién a atender, entre otros. COMENTARIOS FINALES La enorme velocidad con que cambian las situaciones en el mundo requiere que el per sonal que se encuentre a cargo de puestos directivos en las instituciones de atencién médica tenga una capacitacidn formal en el area de la salud y de la gerencia, que esté inmerso en lis instituciones de salud y en sus politicas, y que sepa hacer uso eficiente de las tecnologias de la informacién y comunicacién. Pero no solamente el disponer de un cuerpo de conocimientos sdlido, es garantia de un buen ejercicio gerencial. Como persona ejemplar, el gerente debe ser cuidadoso con su imagen, propiciar el respeto y respetar a los demas, asi como mantener su desarrollo individual y profesional. Debe estar comprometido con la institucién y con la sociedad, poder establecer buenas relaciones interpersonales y procurar el desarrollo y bienestar de las personas con las que interactta. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 1 Larocca, Héctor A., “Estilos gerenciales para el nuevo milenio’, disponible en: http://www.redunirse org. 2 Castillo, John Orlando Crissien, “Gerencia del siglo xx1: liderazgo basado en competencias’ en Revista Escuela de Administracién de Negocios, nim. 54, mayo-agosto de 2005, disponible ex http://redalyc.uaemex.mx. 3 Batalden, Paul B., Davidoff, Frank, “What is ‘Quality Improvement’ and how can it Transform Healthcare?’ en Qual Saf Health Care, nim. 16, Center for Evaluative Sciences, Dartmouth Med cal School, Hanover, 2007, pp. 2-3CAPITULO.19 | COMPETENCIAS DEL GERENTE DE ATENCION MEDICA | 301 4Ramitez, Teresita de J., Najera, Patricia, Nigenda, Gustavo, “Percepcidn de la calidad de la atenci6n de los servicios de salud en México: perspectiva de los usuarios’, en Salud Piiblica de México, ntim. 40 (enero-febrero), 1998, pp. 3-12, disponible en: http://redalyc.uaemex.mx. 5 Fundacién Mexicana para la Salud, A.C., “La salud de los mexicanos en el siglo xx1: un futuro con responsabilidad de todos’, en Memorias, 2005, disponible en: http://wwwfunsaludorg.mx. 6 Palau, B., “La sanidad del siglo xx1", en Revista e-Salud, nim. 1, 2005, disponible en: http://www. revistaesalud.com. 7 La nueva sanidad y los nuevos pacientes en la Web 2.0: disponible en: http://wwwstatic.diariome- dico.com, § Argudin, Yolanda, “Educacién basada en competencias’, en Revista de educacién, nueva época, ntim. 16, enero-marzo, 2001, disponible en: wwwJie.upn.mx. 9 Agut-Nieto, Sonia, “Una aproximacién psicosocial al estudio de las competencies’, en Proyecto Social, nim. 9, 2001, p. 4, disponible en: http://www.scielo.org.mx. 10 Diccionario de la Real Academia Espafiola, 23+ ed., Madrid, Espasa-Calpe, 2005. 11 Sepilveda-V., Leandro, “El concepto de competencias laborales en educacion’, en Revista Digital Marat 2000, nim. 8, enero 2002, disponible en: www.reduc.clrissen. 1WSladogna, Ménica, “Una mirada a la construccién de las competencias desde el sistema educativo. La experiencia Argentina’, en cINTERFOR-OfT. Competencias laborales en la formacién profesio- nal, Boletin Técnico Interamericano de Formacién Profesional, nim. 149, 2000, p. 15. 13 Organizacidn para la Cooperacién y el Desarrollo Econémico (ocDE), “La definicién y seleccién de competencias clave’, 2005, disponible en: http://www.deseco.admin.ch. 14 Comisién Europea, “Competencias clave para un aprendizaje a lo largo de la vida. Un marco de referencia europeo”, 2004, disponible en: http://www.educasturprincast.es. 15 Vargas-Hernandez, José Guadalupe, “Las reglas cambiantes de la competitividad global en el nuevo mmilenio. Las competencias en el nuevo paradigma de la globalizacién’ en Revista iberoamericana de Fducaci6n, disponible en: http://wwwibrostonic.com/pdf. 16 Organizacién Panamericana de la Salud, Area de Sistemas de Salud Basados en Atencidn Primaria de Salud, “Proyecto de Servicios Integrados de Salud’; Ginebra, 2000, pp. 1-80 17 Ginés, Santiago, “Etica y liderazgo empresarial: una complementariedad necesaria, en Papeles de ética, economia y direccién, ntim. 5, 2000, disponible en: www.eben-spain.org/does. 18 Montilla, Morelia, “Competencias clave del gerente en el contexto de la sociedad de la informa- cién’ en Revista Electronica de Estudios Telemdticos, vol. 7, ruim. 1, 2008, disponible en: http:// www.urbe.edu/publicaciones/telematica. 19 Garcfa del Junco, Julio, “Administracién basada en la evidencia: una aplicacién de la medicina asada en la evidencia al mundo empresarial y a la formacién de directivos’ 2n acrMED, vol. 17, nam. 6, La Habana, junio, 2008, disponible en: http://bvs.sid.cu/revistas/aci/voll2_5_04/ aci02504.htm. 0 Delors, Jacques, “Learning: the Treasure Within” [La educacién esconde un tesoro}, en Informe dela Unesco, Comisin Internacional sobre la educacién para el siglo xxt, Santillana Ediciones/ UNESCO, 1996, disponible en: http://www.unesco.org/education. 41 Goleman, Daniel, Emotional Intelligence, Nueva York, Bantam Books, 1997, pp. 6-86.