alae) Accounting Journal a Vol. 01, No. 1, Maret 2012STUDI LITERATUR PENGUKURAN KINERJA YANG MENDUKUNG STRATEGI PERUSAHAAN, Laura Lahindah Harapan Bangsa Business School ABSTRACT. COngantatonl performance msarurament becomes the erica poi tha mates organttionl gab and _autaicble inthis era However managanen yom, operational tecbiquer and cure sometimes not lige trl the peforaonce managed autem Performance mamgumen sen skoad be apport be mamagenet ‘rte. So he clecton of the mearoment variables the oy or organisation to devcopng as bares Keyword: Globalization, Performance Management System 1. PENDAHULUAN Perubahan era yang menuju pada suatu era globalisasi membuat perusahaan-perusahaan li dunia saat ini muiai melakukan revolusi atas sistem pengukuran Kinerja trhadap bisnis ‘mereka, Perusahaan menginginkan adanya perbaikan dalam sisim manajemen kinerja perusahaan mereka sehingga perusahaan dapat menjadi lebih efektif dan efisien. Namun, ‘penyusunan sistem manajemen kinerja seringkali dibadapkan pada beberapa tanlangan, seperti ppengukuran bagi modal intelektal,nilai dari hasil research and development, silai kesetiaan pelanggan, efeltivitas merek, nilai inovasi dan sebagainya, Disamping itu, antangan terbesar alam penyusunan sistem manajemen kinesja adalah bagaimana memilih indikator yang ‘mendorong Kinerja di masa depan, dengan tetap memperhatikan indikator yong telah lampau (Wibisono, 2005). Tuntutan untuk mengembangkan model pengukuran kinerja organisasi didorong oleh adanya Kekuatan sosial, perkembangan yang pesat dalam dunia teknologi dan pandangen pragmatis mengenai ketidaksesuaian antara strategi perusahsan dengan model pengukuren kinerja organisasi. Pandangan sistem manajemen kinerja tradisional seringkali menggunakan ‘ukuran kinerja keuangen sebagai tolok ukur dalam mengevaluasi kinesja manajemen, Beberapa peneliti berpendapat bahwa kinerja keuangan sebuah organisasi dapat menggamberkan kinerja perusahaan secara keseluruhan dan aspek finansial yang menjadi dasar dari pengambilan keputusan, Namun, beberapa peneliti mendapati puls bahwa pengukuran kineyja tradisional ‘yang hanya mengetengahkan dimensi Keuangan saja mendapati adanya beberapa permasalahan, Pengukuran kinerja kevangan organises seringkali belum dapat mengakomodasikan keseluruban, dari hasil sebuah Kerja manajemen. Dapat dikatakan pengukuran kinerja keuangan perusahaan ‘belum tentu dapat mencerminkan hubungan antara tindakan ateu strategi yang telah dilakukan ‘oleh manajemen dengan laporan keuangan perusahaan (Eccles den Pyburn, 1992), Dari sinilah beberapa penclii melakukan Kajian terhadap varabel-variabel dalam ppengukuran kinerja dan mendapati bahwa dalam intensitas persaingan yang sangat ketat diperiukan sistim pengukuran kinerja dan Kontrol yang canggih yang tidak dapat diwakili hanya dengan variabel-variabel kinerja keuangen (Emmanuel and Otley, 1995). Begitu pula Kaplan (1983) mengemukean batwa perkembangan teknik-teknik manajemen dan proses produlsi ‘menciptakan kebutufan akan sistim pengukuran kinerja dengan variabel-variabel dluar varabel kevangan, Bahkan dalam tahap perkembangan selanjutnya sistem pengukuran kinerj dikatkan dengan kepuasan Konsumen, nubungan dengan pemasok dan teknologi canggih. Lebih jauh proses pengukuran ini akan menjadi buruk jika perusahsan membandingkan antara strategi ‘keuangan jangka panjang dan strategijangka pendekaya (Anand, Sahay, dan Saha, 2008) Issn e228 068alam sebuah studinya di sebuoh rumah sakt, Koska (1990), dan Nelson (1992) menemukan bahwa adanys hubungan yang positif amtara kepuasan pelanggan dan kinerja frganisasi. dan masih banyak lagi penelitian-penelitian yang mengembangkan variabel-variabel dalam pengukuran kinesja yang pada akhimya membuktikan bala pemilihan variabel-variabel ddan pengembangannya sangat menentukan dalam mendukung strategi perusahaan TL KAJIAN PUSTAKA, ILL. PENDEKATAN MANAJEMEN OPERASI ERA 1990-AN DAN SESUDAHNYA Dalam pendekatan manajemen operasi masa Kini, sistem manajemen kinerja yang irancang iharapkan dapat mengakomodasikan sistem operasi sebuah perusahan. Dengan ‘masuknya era globalisasi dtahun-tahun belakangaa ini pandangen mengenai mansjemen operasi ‘mengalami perkembangan yang signfikan Konsep awal manajemen operasi mengenai pembagian tenaga kerja, analisa mengensi studi gerakan dan analsis proses yang merupelan konsep aval Jari manajemen operasi pada fawal 1776-1880 bergeser terus hingga ini fokus pada penyelarsan sesuai kebutuban (fokus pada customization). Manajemen operasi kini (era 1995-2010) mengadopsi teknolog, internet, learning organization, finite scheduling, supply-chain managemen: dan e-commerce (Heer dan, Render 2006). Karena itulah pengukuran Kinerja organisasi diharapkan dapat mengskomodesi keseluruban Kinerja organisasi dengan pendekatan-pendekatan yang dapat mengakomodit pperubahan dari sistim manajemen tersebut. Berikut ini adalah tantangan yang menuntut ‘organisasi harus terus ergerak dan meningkatkan kinesjanya ‘Tabel 1: Tantangan Dinamis bagi manajer operasi Dale Penyebab ‘Masa Depan Folks lokal atau | Biaya rendah, kornunikasi global yang: aa nasional anda, dan jaringan transportasi Eee Sikfus produk yang singkat, dan perlunya ‘amish pengiriman | “modal memberikan tekanan untuk Pengiriman yang justin yang besar -mengurangi persediaan time enelian dengan | —_Penekansn uaissmembutakan | Kemiaun ent paokan Penswarin | pemasok yang telat alm peningtan | perenanaan suber day trenah produk Perham, conmere Si ip yng lebih pend, oat, engenbangan | "Homa ntrmsiona yang cepa, | PeTBEmbagnn pel fan la | dein dengan ban emp, ah font anaes ers sua eral yang tek ae asa gol yng berlimpar Customization rasa rotkrane | yrambetne poses podt yang | dean onan es be rt Spent | Baubeinye ssn budsva pase | emterdyaa kes tim pekerjaan dan perampingan produksi ‘nformasi dan pengetahuan Produlsi yang peka terhadap lingkungan, © samah lingkungan, bahan ‘yang dapat di daue ulang, smanufaktur kembali Fokus pada biaya | Permasalahan ingkungan, ISO 1400, rendah meningkatnya biaya pembuangan limbah ‘Sumber Heizer dan Render, 2006 2168 ISSN #2252.112, KINERJA KEUANGAN Beberapa peneliti saat ini mulai mengembangkan metode-metode penilaian kinerja keuangan secara lebih terstruktur dan modem. Metade-metode tadisional seperti ROI saat ini tidak lagi dapat memberikan tuntunan yang tepat dalam meng-valuasi keputusan-keputusan investasi stetegis mereka. Manajemen seringkali membutuhkan model yang lebih alurat yang dapat menjembatani perbedaan antara sejarah kinerja keuangan dengan evaluasi ternadap beberapa pilihan investasinya, Model demikian biasanya menggunakan Value Based Management. Mengapa meni vive perusabaan menja hal yang begits penting?Jawabannya adalah arena manager hans tenis memekmimalkan velue dari peusshasn. Meneiptakan lst maksimal bagi perusahean bertujuan untuk mencptakan kesejateraan bagi stoctholders dan stakeholders. Yai kesejahterean pekerja, pemerinah, Konsunen, pemasok, kreditor, dan lngkungan sosialsecara unum (Pareja, 2001) Dapat dkatakandimensikeuangan meskipun stat tidak dapat lagi mengskomodssi Aebutuban pengukuran kinegja namun, pemilhan atau ‘penggunsan vriabel-variabel keuangan juga merupakan hal yang pening 113, PENGUKURAN KINERJA MENGGUNAKAN BALANCE SCORECARD Balance Scorecard adalah sistem manajemen bagi penusahaan yang secara jangka panjang menjaga pelanggan (customer), pembelajran dan pertumouhan karyawaa, leaning and ‘growth, proses bisnis intemal (sistem), sehingga diperoleh hasil-hasil_ financial yang ‘memungkinkan perkembangan organisasi bisnis daripada sekadar mengelola bottom line untuls ‘memacu hasi-hesil jangks pendek (Irala, 2007). Sebagai suaty sistem manajemen kinerj, Balance Scorecard diksitkan dengaa visi dan sttategi organisas yaitu: financial, pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran serta pertumbuhan karyesen, Perspektif fnclal, menjadi ukuran dasar pertama dari organises, Perspektif financial berperan sebagai fokus bagi tujuan-tujuan stratepis dan ukuran-ukuran semua perspektif dalam, balanced scorecard. Misalnya, stategi untuk meningkatkan nilai pemegang saham yang dapat ijabarkan lagi dalam stategistategi peningkatan penerinaan, strategi peningkatan produktivitas. yang dilanjutkna dengan peningkatan pangsa pusar, peningkatan nilal bagi Pelanggan, peningkatanefeltivitas biaya dan peningkatan uilsas set. Perspektif pelanggan berusaha _mengidentifikasikan kebutuhan _pelanggan, Mengidentifilasiian kebutuhan pelanggan dimulai dengan mengidenifikasikan pelanggan berdasarkan beberapa pertimbangan atau karakteristik seperti perimbangan geograf, aktivtes ‘unum pembeli, posisi seta tanggung jawabnya dan karalsterstikpribadinya. Disamping itu pula perlu diketahui Konsep segmentasi pasar dengan mengklasfikasikan segmen-segmen pasar ‘ersebut berdasarkan katakteristik pelangean yang sudah dipetakan tersebut. Untuk memperelas Pengklasfikesian ini, ada beberapa pertanyaan yang dapat menjadi acuan seperti (Gaspers2, 2006): (1) siapa yang menjadi pesaing utama?, (2) dimana pesaing-pesaing it berlokasi?, (3) berapa jama pessing-pesaing itu telah berada dalam pasar? (4) berapa besar pesaing-pesaing tama itu?, (5) apakah pesaing-pesaing wtama itu sedang berkembang, stabil atau meaurua, dan mengapa mereka demikian?, (6) Berapa pangsa pasar yang diambil atau draih oleh pessing- pesaing utama itu, dan (7) yang mans dari pesaing-pesaing utame itu yang menjadi trbaik dan rmengapa ia menjadi yang terbaik? Perspektif proses bisnis intemal mengidentifikasi proses-pxoses yang paling kritis untuk ‘mencapaitujuan peningkatan nila bagi pelanggan dan tyjuan peningkatannilai bagi pemegeng, saham. Model yang biasa digunakan dalam balanced scorecard aéalah model rantai nai proses bisnis internal yang terdiri dari tiga Komponen utama, yaitu: prses inovasi yang didalamnya mengidentifikasikan kebutuben pelanggan saat ini dan yang akan datang seria solusi baru dalam Issn 2252-6042 8ppengembangan kebutuhan pelanggan tersebut, proses operssionsl yang mengifentifikasikan ssumber-sumber pemborosan dalam proses operesional seria pengembangan solusi masalah tersebut sampaiteriptanya efisiensi produlsi, peninglatan kualias produk dan proses dl. Sera, proses pelayanan yang berkaitan dengan pelayanan kepada pelanggan yang meliuti pelayanan pura jual, penyelesaian masalah secara tepet wakw dan memberikan sentuban pribadi yang, proaktif dan teat waktu. Perspekti? pembelajaran dan pertumbuhan karyawan merupakan suatu persfektif yang, mengembangkan tujuan dan ukuran-ukuran yang mengendalikan pembelajaran dan pertumbuban ‘organisasi. yang tujuannya memberiken infastruktur yang memungkinkan tyjuen-ujuan ambjsius dalam ketig persfektifsebelumnya. Dalam perspektif ini kategori yang pening adalah kompetensi karyawan, infrastruktur teknologi dan kultur perusahaan, IA, MANAJEMEN STRATEGL Perencanaan strategi pada awalnya dikembangkan pads sektor bisnissejak tahun 1950-an dan selama 35 tahun mengalami evolusi dalam pemikiran dan praktek perencanaan stratejik (Hamka, 2005). Strategi berarti bagaimana mengkoordinasikan tujuan atau sasrae yang hendak dicapai oleh organisasi. Dengan demikian, manajemen state menggambarkan suata proses dimana organisasi memformulasikan dan mengimplementasikan sebuah stategi perusahaan (Carpenter and Sanders, 2007). Toft (2000) mengatakan banwa “sirategy is doing the right things, as contrasted with doing things right”. Hal ini menyatakan bahwa stateg: bukan hanya terkait dengan efsiens, tetapi yang penting adalah efektivitas. Proses manajomen stategi dimulai dengan penentuan visi dan misi yang difkuti dengan menentukan tujuan dan sasaran yang akan dicapai, menganalisa desain Kkebjalan fungsional,reneana dan strukaur dan sister Organisasi untuk mencapai sasaran Manajemen strategi melipuitindakan manajemen yang berkaitan dengan proses alokasi sumber daya. Karena itulah pengukuran kinerja organisasi selain didorong oleh perkembangan feknologi juga adanya pandangan yang menunjuldan bahwa munculnya ketidaksesuaian antara strategi perusthaan dengan model pengukuran kinerja organisasi (Wibisono, 2006), ILS. PERANCANGAN SISTEM MANAJEMEN KINERJA ‘Taap perancangan manajemen kinerja dibagi menjadi 4 tahap. Keempat hap tereebut adalah sebegaiberikut (Wibisono, 2006) 1. Taba 0: pondesi Pemahaman ates pedoman prinsip yang harus dijadikan fondasi bagi rancangan Sistim Manajemen Kinerja. Pada tahapan ini organisasi arus memperhatikan kenitraan antara ‘manajemen, perwakilan karyawan, konsumen dan pemasok. Melakukan pemiberdayaan seluruh Jkaryawan perusahaan, perbsikan kinetja yang terintegrasi dan tim yang mandir 2. Tahap 1: informs dasar Informasi dasardiperlukan sebagai masukan dalam perancangan Sistem Manajemen Kinerja menyangkutlingkungan ustha yang saat ini sedang digeluti, yaitu melipuiinformas-informasi mengenai industri, pemerintah dan masyarakal, pasar dan pessing seria produk Jan jasa yang sihasilkan 3. ‘Tahap 3: perancangan Mekanisme perancangan Sistem Manajemen Kinerja terri dari pengembangan visi Perusahaan, pengemibangen misi perusabaan dan pengembangan strtegi persabaan. Pads tahapan ini pula seringkali didapati kesalahan-kesalahan yang mungkin munca yaitu bagsimana ‘mengambil ukuran yang dapat ditelusuri, bagsimans mengumpulkan data yang sebsnamya sudah dliketahui babkan seringkali kita mengumpulkan data yang tidak perlu, Beberapa perancangan a ssi22s2-6nebisa saja terllu menitikberatkan pada survei kepuasan pelanggan, ataupun terlalutefokus pada ‘ukturan detail dan mungkin pula timbul ukuran yang tidak terkait dengan rencana strategis, 4. Tahap 4: peayegaran oda akhimya setelah melewati tahspan-tahapen diatas, maka pengkajion lang dan pemutakhiran akan dilakukan dalam rangka meryelaraskan Sistem Mangjemen Kinerja yang sedang dibentuk 1.6, KERANGKA KERJA SISTEM MANAJEMEN KINERJA ‘Ada empat tahap perancangan sistem mansjemen kinerja secara umum yang dapat kita Takuan dengan tshapan-tshapan seperti berikut ii. Pada tahap fondasi, organisa’ akan ditinjau dari sisi imtemalnya seperti yang sudah dipaparkan sebelumnya misalnya prnsip Kemitraan peelu diterapkan agar masing-masing pihak dapat berperan serta dalam penentuan variable maupun, dalam penerapan variable yang berkaitan dengan otortas masing-masing. Selain itu dalam sisi pengksitan antar bagian, rancangan sistem manajemen kinerja harus melibatkan antar bagian dan ‘menglaitkan tiap variable di tigp bagian dengan bagian lain. Selanjutnya prinsip-prinsip dalam. ‘ahap fondasi harus ditinju satu persatu untuk memasuki tahap berikutnya. [Namun,seringkali perusahaan merancang suatu pendekatan penileian sistem manajemen kinerja yang sangat Kompleks dan akhiraya akan membuat pendekatan tersebut menuju sebuah Uitik yang menjauhi orientasi perancangannya, Schingga dalam merancang tahap ini beberapa kKaidah-knidah penting harus diperbatikan (Wibisono, 2006) yaitu: sistem manajemen kinerja, yang dirancang hendaknya berorientasi pada kemudahan untuk diterapkan. Sebagai contoh, bbeberapa perusahaan seringkaliterfokus pada penerapan ISO hanya sekadar untuk mendapatkan sertifikatsaja bukan untuk meningkatken kinerjanya, ateu bahkan perusahaan-perusthaan pada akhimya terjebak dalam proses pendolumentasian yang terlalu rumit dengan aktivtas-abtivtas ‘menjawab pertanyaan dan melupakan tyjuan awalzya untuk menilai kinerjany. Selain prinsip mudah dimengeri, prinsip Isinnya adalah berorientasi jangka panjang, berdasarkan atas basis waktu, perbaikan berkelanjutan dan pendekatan Kuanttatif. Orientasi Jangka panjang menyebabkan perusahaan dapat merancang sistem manajemen kinesjanya agar perusahaan dapat bersaing secara global dan lesiari, Lalu prinsip basis waku bertujuan agar pperusahaan dapat segera menindaklanjuti penyimpangan kinerja dari yang telah ditargetkan. Dan Tuntuk memudahkan dalam menindaklanjuti perbaiken yang akan dilakukan, penggunaan Pendekatan kuantitatif dapat dilakukan. Tahap informasi dasar perancangan sistem manajemen kinerja menyangkut lingkungan usaha yang saat ini sedang digeluti, yang terdiri dari informasi tentang industri, pemerintah dan masyerakat, pasar don pesaing, serta produk dan jasa. Kejelian dan pengamatan akan memberikan gambaran yang jelas saat merancang sistem manajemen kinerja dengan melibat informasi-informasidiatas. Menggunakan kerangka lims kekuatan porter (Porter's Fie Forces) akan sangat ‘membantu organisasi dalam melihat informast-iformasi mengensi pesaing, pembeli, produk engasnti, pemasok, dan pendatang baru. Informast-informasi tersebut akan memberikan Pengaruh dalam peraneangan sistem manajemen kinerje IssNo22524282 $5068Fre Accounting Ju Yl Ne, Mit 2012 ‘Tabel 2: Tahap Perancangan Sistem Manajemen Kinerja i i ‘Sumber: Wibisono, 2006 IL7, PENGEMBANGAN SISTEM MANAJEMEN KINERJA, Tnformasi dasar tersebut- menjadikan organisasi akan Iebiht mudah dalam ‘mengembangkan sistem manajemen kinerjanya, Seperti yang sudah dijelaskan dint, ‘menentukn sistem manajemen kinerja haraslahsejalan dengan visi, misi dan strategi organises. BBeberapa organisasi bubkan gagal dan tidak bise menerjemahkan visi, misi dan strategi dalam menyusun variabel pengukuran sistem mangjemen kinerjs, Perubahan —Tingkungan, perkembangan teortis dan ketahanan Karena acanya sistem pengukuran kineyja yang lama ‘membuat organisasi enggan dau tidak dapat merancang sistem manajemen kinerja yang sejalan dengan visi mis, dan strateginya. Berikut adalah tujub langksh pengembangan sistem manajemen kinerja (Wibisono, 2006), Berawal dasi yenctapan sasaran dari pengembangan sistem manajemen kinerja, ‘mempersiapkan orang-oreng yang akan telibat dalam perubahan sistem manajemen kinerja, ‘mengintegrasikan semua level organisasi baik dari Kelompok kerja, departemen, divisi dan longanisasi secara keseluruhan, make ditentukan apa yang harus diukur dan iui kets apa yang ‘menjadi isu kritis bagi perusahaan. Kunci utama dalam operasionalisasi rancangan sistem Imanajemen Kinesja tedletak pada integrasi aniara setiap bagian organisasi tersebut, dan keekonsistenan organisasi dalam membantu msningkatkan kinerja baik individu. maupun organisasi ase sn#22s2.08‘Tabel 3: Pengembangan Kerangka Sistem Manajemen Kiner} 1 4 =a a x 6 5 a [=| Sune Sumber: Wibisono, 2006 ML, KESIMPULAN Menyusun dusty sistem mansjemen kinerja harus dimulsi dengan melihat dan rmengidentfasikan ingkungannya terlebih dahulu, baik lingkungan intemal_-mavpun, Tingkungan eksternal. Langkah ini akan membawa kita lebih elas dalam menyusun visi, misi dan strategi organisasi. Langkah berikutnye adalah saat organisasi merancang sistem manajemen kinerjanya. Disini penyusunan harus dimulai dari pembentukan visi, misi dan stategi Perusahaan. Penyusunan variabel-varabel pengukuran sistem manajemen kinerja akan dapat ‘mendukung dan sejalan dengan strategi perusahaan schingga nilai dari perusahsan akan terus dapat dtingkatkan, DAFTAR PUSTAKA ‘Anand, M., Sahay, BS. dan Saha, S., 2005. “Balanced Score Card in Indian Companies", Vikalpa, April-June Eccles, R dan Pybur, P.I., 1992. “Creating a comprehensive system to measure performance”, ‘Management Accounting (UK), Vol 74, No 4, October, pp.41-44 Emmanuel, C., dan Otley, D., 1995. Reading in Accounting for Management Conivol. Chapman ‘end Hall: London, Hamka, 2005. “Manajemen Strate Dan Menajemen Kinerja Pada Sektor Publik, Jurnal ‘Adiminstrasi Publik, vol 1, 90.4 Heizer, Jay dan Barry Render. 2006. Operations Management. Editon, Pearson Prentice Hall Irala, Lokanandha Reddy. 2007. “Performance measurement using balance score card", SSRN ‘WP-2007103/A. Kaplan, RS, 1983. “Measuring Manufacturing Performance: A New Challenge for Mangerial ‘Accounting Research, Accounting Review, January- February, pp.11-19. Koska, MT, 1990, “High quality care and hospital profits: Is there a link?" Hospitals (March). Neely, A; Adam, C., and Kennerly, M. 2002, The Performance Prism-The Scorecard for ‘Measuring and Managing Bussiness Success. Pearson Education Limited: London ISSN 022524082 1068Nelson, E., Rust R. T., Zahorik A., Rose RL. Batalden P., and Siemanski B., 1992, “Do patient Peteeptions of quality relate to hospital financial performance?”, Jounal of healthcare Marketing. December. Pareja, I. V., 2001. “Value Creation And lis Measurement: A Critical Look at EVA", SSRN, www.google.com. ‘To, Graham S. 2000. Synopric (One Best Way) Approaches of Strategic Management”, in Handbook of strategic Management. Marcel Dekker, Inc: New York. Wibisono, D.,2006. Manajemen Kinerja, Penesbit Erlangga: Jakarta 4068 SNe 292.00