3. Comunicaci6n gerencial Introduccion La informacion que recibimos cada dia y el conocimiento que desarrollamos en base a ella, combinado con nuestras experiencias anteriores, todo esto hace que nos expresemos de manera especifica e individual. Como lider organizacional 0 gerente, es sumamente importante darnos cuenta de nuestra forma individual de expresarnos para evitar posibles malentendidos de nuestras palabras. Una caracteristica importante del trabajo de un gerente es el hecho que tiene ‘que tomar decisiones que van a afectar al trabajo de mas personas. Casi nunca vamos a tener el tiempo o la posibilidad de obtener la informacién completa relacionada con una cierta decisién por tomar. Generalmente, el gerente tendra que tomar decisiones con cierto nivel de incertidumbre. La informacién obtenida, el conocimiento desarrollado y las experiencia anteriores nos ayudan a tomar la decisiones, aunque no tengamos toda la informacion en base de la cual podriamos tomarla. Y asi que como gerentes tenemos la obligacién de tomar decisiones, también tenemos el derecho de equivocarnos. Cada uno de nosotros toma una gran cantidad de decisiones cada dia, tanto en la vida privada, como en la vida profesional. Muchas de estas decisiones determinan como se va a ver nuestro dia, pero algunas pueden tener un efecto de mas largo plazo. En la vida profesional, los gerentes a menudo tienen que tomar decisiones que afectan el trabajo actual y futuro no sélo de ellos mismos, sino también de sus subordinados, otros departamentos y otros grupos de interés dentro y fuera de la organizacién. Por el mayor efecto de nuestra comunicacién como gerentes, en la comunicacién gerencial tenemos que ser mas cuidadosos en la toma de decisiones y en la comunicacién de ellas. La toma de decisiones La toma de decisiones gerenciales consiste en cuatro partes basicas: la preparacidn, la decisi6n, la comunicacién de la decisién y la ejecucién. No todas las decisiones requieren una trayectoria asi muy amplia, pero en la mayoria de los casos se puede distinguir entre estas cuatro fases. 26La preparacién En esta fase, es importante que se involucren (una representacién de) las personas que van a ser ‘afectadas’ por la decisi6n. La gente se puede involucrar en varias maneras, como por ejemplo: buscar informacién relevante, analizar y reportar sobre esta informacion, participar activamente en reuniones, organizar lluvias de ideas etcetera Una decisién tomada en base de una preparacién participativa podra contar con mas motivacién para su ejecucién. Como hemos visto en el capitulo 2 sobre liderazgo y gerencia, la elaboracién de una misi6n corporativa sera idealmente un proceso en el cual se involucran muchas personas, porque la misién tendra una vigencia amplia. La decision La decisién se puede tomar solo 0 en un grupo de personas, por ejemplo en el equipo gerencial. El aspecto mas importante de una decisién es que sea conereta, o SMART (especifica, medible, aceptada (u orientada a la accién), realista (u orientada a resultados) y definida en el tiempo (por ejemplo con una fecha tope para su ejecucién y terminacién) Con estas caracteristicas SMART, una decision sera 100%. Es 100% si 0 100% no. Si no es posible tomar una decision 100%, se puede dividir el asunto en partes y tomar decisiones 100% sobre cada una de sus partes, Es importante considerar cada decision como una nueva oportunidad y no como un posible fracaso. Porque si siempre sigues haciendo lo que siempre has hecho, es muy probable que sigas obteniendo los mismos resultados. Aprovechar las nuevas oportunidades posibles, significa tomar ciertos riesgos. Sin riesgos, no hay desarrollo; sin desarrollo, no hay nada. La comunicacién Haber tomado la decisi6n significa haber escogido uno de varios riesgos, porque aparte del hecho de que casi nunca se puede disponer de toda la informaci6n relacionada con el tema, tampoco se puede predecir como se desarrollara la ejecucién de la decision. arPero hay un riesgo que se puede evitar o por lo menos disminuir: el de la comunicacion incompleta 0 inadecuada de la decisién. El principio mas importante en la buena comunicacién de decisiones es ‘ir al grano’. Como sugerencia unas etapas en la comunicacién de una decisién tomada: + Crear una atmésfera favorable: aceptar y apreciar la otra persona + Directo al grano: “He decidido” o “Hemos decidido” que.. + Explicacién breve, concreta y basada en hechos. + Si es necesario, pide que se comprometa el empleado: “{Podemos contar contigo....?". + Plan de acciones, pide sugerencias al empleado: "{Qué propones?” + Llegar a acuerdos concretos con el empleado o los empleados que van a ejecutar la decision. La ejecucién La ejecucién de decisiones gerenciales esta principalmente en manos de los empleados, eso se llama la delegaci6n. Para que tengan la oportunidad de disefiar su propio camino hacia el resultado deseado, es necesario que los gerentes deleguen la responsabilidad y las atribuciones al empleado 0 los empleados para hacer el trabajo. (Aunque los términos ‘gerente’ y ‘subordinado’ o ‘empleado’ pueden sonar anticuados, en la practica es este modelo jerarquico que se sigue usando en la mayoria de las organizaciones). Para ejecutar la decision y trabajar hacia los objetivos planteados y acordados, los empleados tienen que tomar sus propias decisiones sobre como hacerlo. Ellos determinan cuales seran los caminos mas adecuados para lograr los objetivos. Por esta razon, es aconsejable que el gerente pregunte: gQué propones?, 4Cdmo quieres hacerlo? La ventaja de estas preguntas para la gerencia es que el empleado se responsabiliza de la ejecucion, y la ventaja para el empleado es que tiene la libertad y la confianza para hacer las cosas en su manera 28Comunicacion gerencial La comunicacién gerencial adecuada consiste en manejar adecuadamente el balance entre comunicar decisiones "jHe decidido que...!" y delegar responsabilidades “;Qué propones tu?”. Para mantener el equilibrio entre la toma de decisiones y la delegacion de responsabilidades se debe saber exactamente como es la estructura de la organizacién, gquién es responsable de qué? En principio, un gerente toma decisiones sobre los asuntos dentro de su propio marco de responsabilidades, y delega decisiones y actividades que caben en el marco de responsabilidades de sus compafieros. En grafico: Jad gerencial Resultado qu Resultado ys Tiempo Niveles de delegacion Entre estos dos extremos “jHe decidido que...!” y “2Qué propones?” hay varios niveles de delegaci6n. En base de varias consideraciones como la estructura organizacional, la ‘madurez’ y la experiencia del empleado, su motivacion, la claridad del objetivo final, y otras caracteristicas especificas de la situacién, el gerente tiene que decidir hasta qué nivel quiere delegar las tareas 1) “Espera hasta que yo diga cémo hacerlo”. Es lo mismo que “He decidido que tu tienes que hacerlo asi”. No hay delegacién: 2) “Investiga esta situacién y cuéntame tus conclusiones. Después yo decido que tenemos que hacer”. Una delegacién de analisis, pero no de! poder tomar una accion en base de ello.3) “Investiga las opciones y dame tu recomendacién entre las demas opciones, después yo decido cémo seguir adelante”. Va un paso mas alla, no solo pidiendo una investigacion, sino una recomendacion del empleado. El gerente se queda con el mando. 4) “Decide sobre este asunto y hazme saber tu decision y plan de accion. Puedes seguir adelante a menos que yo te diga que no.” Esta situacion ya esta parecida a la de “Qué propones?” con la diferencia que la gerente se mantiene con el veto. 5) “Decide y toma accién. Después me puedes informar sobre lo que has hecho.” Esta siluacion es la mas parecida a la de “Qué propones?”, suponiendo que el gerente deja el espacio al empleado para que ejecute su proposicion. 6) "Decide y pon en marcha tus planes, no es necesario que compartas conmigo tus acciones”. Este es el maximo nivel de libertad para el empleado. En este caso es sumamente importante que haya un entendimiento mutuo claro y concreto sobre el objetivo a realizar. Reflexién eReconoce usted un estilo favorito en su manera de gerenciar su organizacion? Qué nivel de delegacién aplica usted en general, y cuanto varia en las diferentes formas de delegar tareas y atribuciones? Pide consejo a sus compafieros de confianza: ,Qué opinan del nivel de fortalecimiento en su ONG? {Necesitan mas poder para la toma de decisiones oes al revés?: {Esta feliz de que como gerente se queda con toda la responsabilidad en caso que algo va mal? Varie deliberadamente con los niveles de delegaci6n y vea qué pasa en los. colaboradores. gTienden a tomar mas responsabilidad, o esperan hasta otra persona tome la iniciativa? Cuales son las tareas que imposiblemente puede delegar a otros en su organizacion? Por qué es imposible? ,Qué opinan otros en su entorno (compajieros de confianza, su familia) sobre eso? 30