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    a cap ieeiseis "Ts. Basie - ainavan voor La teoria de las Ned for restricciones y = la manufactura set, sincronizada the World. INTRODUCCION Una corta historia A fines de la eécada de 1970, Eliyahu Goldrat, sia israel, comenz6 a presenta ss ideas sobre 's programacion e la produecién, Deseroll6 y regists los derechos de sutor de un programa de software de caja negra para computadors, conocido como técnica de produciGn optimizada (OPT, porias sgl de opimized production technique). Este software se vendi6 a compat que earecian Ge informacién sobre la torfa 0 metodologia de OPT. La promesa era que 10s programas desa- rrollados omarfa en cuenta lacapacidad y haan un uso ms efiiente de os recursos limitados por In eapacidad, afin de maximizar Ia produceién total. Los que compraron el software de OPT infor- raconde aigonos éitosyfracasos, erolapercepida global fue que los igoritos seretosevcaron 5 aceptacion ats ampli i En 1984, Goldatty Cox publicaron una novela, The Goal (6 que presentaba algunos de los conceptos subyacentes a OPT. a esta novela siguié The Race (7) en 1986, que explicaba aun més, | dichos conceptos. Por ese tiempo Goldratt abandoné la OPT como software, pero continué ense- | fando y vendiendo sus ideas | ‘Umble y Srikanth (11]presentaron en 1990 un anlisisdetallado de los mismos conceptos. i entonces conoeidos como manufacturasincronizada,y ceclamaron que el termine fue acutaco en i 1984 por la General Motors. Con un conocimiento més amplio, més compafifas han adoptado los con- | = * eeptos de manufactura sincronizada, | 'A fines dels aos ochenta, Goldrat reins sus ideas en Io que s€ conoce ahora come teorfa | de tas cesticciones, una ampliacién de fs conceptos originales de Ia OPT. Desde entonces, ha difundido sus conceptos mediante seminaros y la publicacion de What I Ths Thing Called Theory of Constrains(9},queineluye una losofaadministativade mejoramientobasada ea laidentifcaciSa de las retrcciones para incrementar las ulidaes, - - 561 552 ACTIVIDADES DE CONTROL Conceptos basicos El concepto bésico de la manufactura sincronizada es simple: debe balancearse el flujo de materiales através de un sistema, no la capacidad del sistema. Esto genera un movimiento uniforme y continuo de materiales de una operaci6n ala siguiente, y reduce el tiempo de entregay elinventario que espera en le cola. El mejor uso del equipo y los inventarios reducidos pueden disminuir el costo total y ace Jerar Ja entrega al cliente, o cual permite que una compafifa compita con més eficacie. Tiempos de entrega més cortos significan una mejora en el servicio al cliente y proporcionan una ventaja ‘competitiva a la empresa En la manufactura sincronizada, se identifican los cuellos de botella y se utilizan para deter~ ‘minar la tasa de flujo; Para maximizar el flujo del sistema, los cuellos de botella deben manejarse con efectividad. Estos cuellos de botella, llamados recursos de capacidad limitada, llevaron a Golratt a ampliar a idea del manejo de las restricciones. La teorfa de las resiricciOnes ensancha el concepto, de manera que queden incluidas las restricciones de mercado, de materiales, de capacidad, Ge logistica, administrative y de comportamiento, TEORIA DE LAS RESTRICCIONES La base de Ia teoria de las restricciones es que toda organizacién iene restricciones que impiden que alcance un mayor nivel de desempeio. Estas restricciones deben identificarse y manejarse de forma tal que mejore e) desempeio. Por lo general, s6lo existe un nimero limitado de restricciones, que ssariamente son restricciones de capacidad’ Cuando se ha eliminado una restricci6n, se iden= tifica la siguiente restriccién y la mejora, de manera que continve el proceso de mejoramiento. Cinco pasos En general, Jas restricciones que evitan el mejoramiento del desempefio son pocas. El sigui proceso de cinco pasos funciona para las restricciones, de una en una: Identifigue las restzicciones del sistema, Describa la forma de explotar las restricciones del sistema, Subordine todo lo demds a Ia decisiOn anterior. Eleve las restricciones del sistema Si en los pasos anteriores se ha eliminado uns restriccién, regrese al paso 1 El pase 1 es identificar las restricciones del sistema y asignarles prioridades de acuerdo con suimpacto sobre la meta. Aunque puede haber muchas restricciones al mismo tiempo, por lo general s6lo unas cuantas limitan realmente el sistema en ese momento, El paso 2 consiste en determinar la manera de explotar esas restricciones para mejorar eb desenpefio: Una vez entendido que son s6lo unas cuantas restricciones las que limitan el desempefio, todos los demés recursos dejan de ser resiricciones. De allf que el paso 3 se inéluya para tener Ia seguridad de que los demds recursos se subordinen a las restricciones. No hay raz6n para gastar tiempo extra en manejar recursos que no son restricciones, a fin de mejorar el desempefio. El paso 4 establece que Jas restricciones deben elevarse para que se tomen acciones que reduzcan el impacto y mejoren el desempefio. Cuando esto se logra no podemos parar, porque hay segu ete: lafo pea seer Ele’ LA META* Lar Las ior laze Las (OE ine que lose del Las gue enfc ola Reg Bik .sug) Lateora dela reteciones yla manufacture sincronizada $63 tuna tendencia natural a regresar a las formas anteriores. Por ello se incluye el paso $ para tener la seguridad de que nos acereamos hacia la siguiente restricci6a, eee ‘aut ayaa fue prlelsmocoa lo process de mejoramientoconino que se exponen ea yeomingo eltemade la sdministstn de calidad (easel capt 20), Ambos process sugieen que 2 Es Ja forma de continuar con el mejoramiento no es mediante cambios mayores. sino mediante cambios oly ace pesst, nerementts pas vn conju iad de problemas Una wed esvlio un problema, semposde tenuis one que debe resavee’ Ente proceso conuo de nejoramieno no debe deencse is El efecto acumulativo de las mejoras pequeas es una mejora mayor, que da como resultado una ee Imayorsisfetign del elientenesere costs mayoes vate imnehre oa LA META Y LAS MEDIDAS DEL DESEMPENO pacha a. Lapimerssecionsdeeste capiulomenionnta mes. qu, deaeverdocon Golda esnoben- Cidndo une aida, Las medias dedeseneto nae ero ms mporantesson ss uulades es Ia tenablida dla inven (ROL por las sgls de enn or esmen) ye ode elective. Lsmedidas de operaciones oa aroun fol (Dos nvetaros(2)y os gastos de opera sidengue (OE, por operating expense) Lapiaduei a se define como ats sa ut esisema genera deforms tinee por concepts de ventas oe a produc de oteuis ens. El inven tno ner seen ge quel fucna viens enn compra ecoss que tat de wendet;noacye In mano de bra a “Seiden, Inscostosintiectos Los gston opera sen odoeldincroquel sistema gstacnfa conversion ‘io del inventaro en production ak nclaye ods loses gastos inca lane dobre deta Ls uliades nels son,entones, la producen total mevos fos gastos de operacion (TOE): La reba de iverson esl prohcegn nal menos ls gests de operon, dvi ene es ROL 2 7 edie se dfinen de ex forma pra efor noma de decisions en ns actividades auemelorarla meade boner vlad Puestoquctienel mayormpaca sobre suliades tetty La ROLlaproducin tase conse amedida mas imponan Una vez que cos hemes Cefocao ona prodeet ta odomes determina is eietonesquevitan qu Ta preduciga totals inremeste lo que su ver evia que se iatementn Is vlaaes wdocon feel Regis de Goldratt - El ema de Golda dice “Ia suma de os dpinosoales noes ius a dpimo global” Este autor as sugiere nueve reglas globales que difieren de manera significativa de la sabiduria convencional. a 1, No lance a cpaca, balance fo c 2. El nivel de utilizacién de un no cuello de botella est determinado por alguna otra wrenoy 3. No eo mismo uiacién que actvacion de un euro 4. Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida en todo el sistema, 564 ACTIVIDADES DE CONTROL 5 6 7 8 9. Una hora ahorrada en un no cuello de botella es una quimers. Los cuellos de botella gobiernan tanto Ja produccién total como el inventario. El lote de transferencia no tiene que ser igual al lote en proceso. El lote en proceso puede ser variable Se puedenestablecer las prioridades slo después de examinar las restricciones del sistema. Estas nueve reglas forman la base de la manufactura sincronizada. La regla 6 sefiala que le produccién total global de un sistema esté determinads por el cuellode botella, Notese que los demas recursos, que no son cvellos de botella, no tienen efecto sobre la producci6n total global, a menos {que tengan una mala programacién y hagan que se subutilice el cuello de botella, Sie] cuellode bote- Ila no tiene trabajo disponible, se pierde ese tiempo de produccién y no puede recuperarse: asi que el cvello de botelia determina la produccién total y debe ser el recurso mejor manejado (regla 4). La sabiduria convencional sugiere que los centros de maquinado deben utilizarse plenamente para mantener ocupada a la mano de obra. Sin embargo, si hay no cuellos de botella, éstos sdio ter- minarén en inventario y no incrementarén la producci6n total del sistema (regla 5). De este modo, Teioee ee sicronizarl fj de motes seve del sere | ee | siste i séle CAPACIDAD | = Custis de botlay recursos bee Seno velo de bola = Un ers eeutode bortaes agueteuya capsededes igual omenorquela demands deposiaca tnél Unnocuellode boelaesaquclcuy cpacidades mayor quelademandapuesia nel Goat ne Gesign los eels de boca como Xo ees ae no culo de botla como Y roe sts dos blogues Xy ¥reulan eCncenteraccionesbsces, Sopongaque XY dsponen wee de 40 hors semunales el fjo que pes por esos dos recursos emples 10 minutes por nidad et poe Sy munutos por uniad ea Be ver qu le reducei al que pase por semaraen Xe Ge Y 240 unidades (40 x 60/10) y la que pasa en Y es de 400 unidades (40 x 60/6). Yd Las cnc intercon biscas son las siguientes sop 1. De Ya X:el jo va det no cello de boi a culo de botla a 20 = > Prox ~ i ts lote tr 2. De Xa ¥:el flujo va del cuello de botelia al no cuello de botella afxjafy]o 3. De Y1 a Y2: el flujo va de un no cuello de botella a otro no cuello de botella aims |x| > delsistema, fala que la clos demés al, a menos ode bote- "se: asi que > (regla 4) Nenamente 08 s6lo ter- este modo, depositada 1. Goldratt y. {disponen unidad en enXesde La eovia de ies restriccones y la manulactura sireronizada 565, 4, De XI a X2:€l flujo va de un cuello de botella a otro cuello de botella a} xls | 2] > laalimentan una operacién 5, DeXy Yamontaje: un cuellode botella y un no cuello de bot de montaje é = > Monje | > oe eae En el caso si el primer recurso se programa en forma tradicional, produciré 400 unidades porsemanay éstosalimentan aX. Observe que X puede mover s6lo 240 por semana. dejando un Inventaio scumolado de 160 unidades por semana, Exto no inerementa la produccién total del sistema, porgueelloestdeterminado porelcvello de botela, que es de 240 por semana. Si produce Solo 240 por sernana seutilizarén 24 hora pr semana, Notese que siesta méguina se pera una hora por una falla mecdnica, no tiene efecto en la produccién total de 240 unidades por semana (véase Iaresla 5). Por ota parte, siX se detiene durante una hora, la produccidn total alcanza 234 unidades: esiono se puede recuperary se perde (vease la egla 4). Esta stuacidn stra que el recurso Y debe Sineronizarse con el recurso X para balancear el jo Tn el caso 2 el recurso X produce 240 unidades por semana que alimentan al recurso Y. que puede procesar estas unidades en 24 horas. Mienras hays material disponible, X puede continuar produciendo a una produecién otal méxims. Este caso también lustraelconcepto de tamafo de lote Ge wansferencia. Definamos el lote de proceso como las 240 unidades por semana que deben procesarse através del sistema, Silos 240s procesan primero en X y después se mucven como ote 2 Yel tiempo de entrega total de las 240 unidades serd de 63 horas (40 horas en X mds 24 horas en {p, como se muesira en la figura 16.1 ‘Un loe ce transferenci es la cantided de unidades que se transfer ala siguiente operacin Suponga que el love de ansfereacin es de diez unidades, Las pimerss diez unidades requrirén 100 minutos pare moverse por X; pueden moverse a Y donde processmieato puede comencat y Compleiatse en 60'minutos. El segundo lote de tansferenia de diez unidades se realizaré en X en 200 minutos, se ransfeccé 2 Y. done se terminar,en 260 minus. El iempo deentrega ota pars procesar las 240 unidades serd de 41 horas (40 horas en X ms 60 minutos para procesar el ditimo Tote de wansferenci de diez en Y), como st muestra en la figura 16.2 Esta cs una reduccién de 23 horas en el siempo de roduccin total! 9 aohoras ‘94 novas FIGURA 16.1 Tiempo toa de entrega cutndo el ote de uaneferenia es igual a lot en proceso 566 ACTIVIDADES DE CONTROL Minutos (40 horas) 190 200 300 800 2400 me vy 1 1 x yl I tt a 1 160 280 780 2460 a rores) FIGURA 16.2 Tiempo tual de enirega evince el lt de transferencs es igul sez El caso 3 ilustra Ja situacién en que ambos recursos son no cuellos de botella. Si la demanda por este producto es de sélo 240 unidades semanales, no hay’necesidad de producirlo a una tasa de 400 por semana, porque habria una acumulacién de inventario de 160 unidades por seman. En este caso es importante que los recursos 2 estén sincronizados con la demands. Elcaso 4 ilustra ls situacién en que ambas capacidades son de 240 unidades por semana. 0 en, gue la demanda es mayor que Ja capacidad de cualquiera de las dos, aun si las tasas de produccién total son diferentes para X! y X2. Por ejemplo, digamos que X1 tiene una tasa de produccién total de 240 unidades por semana, mientras que X2 tiene una tasa de 200 unidades por semana. Si la demanda es de 260 unidades @ la semana, entonces ambos serdn cuellos de botella porque su capa- cidad es menor que la demanda que les corresponde atender. Sila demanda fuera de 240 por semana, enionces X2 seria un recurso Y de no cuello de botella El caso $ muestra por qué estos dos recursos deben estar sincronizados cuando alimentan una operacién de montaje, Mantengs la produccién total en 240 para X yen 400 para Y. Es evidente que Ja opezacin de montaje no permitiré la producci6n de més de 240 unidades por semana, porque el recurso X es la resiriecién. Advirtase que, por ello, el recurso Y debe estar sincronizado en 240 por semana, si no, el inventario se acumularé después de Y y antes de la operaci6n de montaje. Recurso de capacidad restringida Un recurso de capacidad restringida (CCR, por las siglas de capacity constraint resource) es aquel gue. sino se programa y maneja adecuadamente, puede hacer que el lujo del producto se desvie del flujo planeado. Nétese que un cuello de botella puede ser un CCR, pero también puede serlo un no 10 de botella si no se programa adecuadamente. Por ejemplo, en e) caso 1 antes mencionado, digamos que otro producto utiliza 16 horas de capacidad del recurso Y. Si el recurso Y se process primero durante la semana y después se envfa a otro centro de trabajo, entonces las 24 horas de pro: cesamiento del producto que va & X se acuparén mas tarde en la semana. Puede llegar demasiado tarde al recurso X como para ser procesado en tiempo suficiente para que llegue al cliente en la fecha Geseada, Asi que Y puede considerarse como CCR. Restricciones UnCCR noesel Gnico tipo de restriccién que puede retrasare] desempefio:Las restricciones del mer- cado pueden evitar la utilizacin total de los recursos de manufacture disponibles. Un mercado mas grande incrementaré la produccién total y as utilidades netas. Las estricciones de materiales pueden entrad progra la com mejor el flu; anteri rabaj deac: siner MANUFAC Enst salic deb velo: Art as) is 13 0) ademanda una tasa de na, En este i6n total nana. Si ls ze su capa entan una idence que = porque el en 240 por je shes aquel desvie del erlo un no cionado, se procesa “as de pro- lemasiado nla fecha ssdel mer- cada més espueden a leotia ee la restesiones y la manufactur sincronizada S67 cvitar la wtilizacidn de los recursos, Si la capacidad es mayor que la produeci6n total actual con una restricein de materiales. el uso de més materiales incrementard la produccion totaly las wtlidades. Las restriciones logistcasincluirn tonto las funciones de planeaci6n y control, como las de entrada de Sréenes 0 Ios sistemas de control de los materiales. Los larg0s tiempos de entregs en la programacién y en la entrada de las drdenes pueden significar una estriccién en la capacidad de Is compania para obtener dedenes en el mercado, apoyadas en la rapidez del servicio Las restricsiones administrativas son aquellas potcas yestrategias que evitan queel siStema rejore su desemperio, Consiere el proceso de definicién de los tamafios de lote mediante EOQ u otros procesos matemtics. Estos pueden proporcionerlotes que no tengan el tamafo correto para el flujo sincronizado de productos ‘Las restriceiones de comportamiento pueden ser las més dificiles de elimina. En comentarios anteriores sobre la uilizacin de los recursos de no cuello de botella. qued6 claro que es mejor sub- uuilizar fos recursos para no acumular inventarios. Un problema importante ée comportamiento es mantener ocupada la maquineri para causar una buena impresinen la administracién, Cuando hay trabajadores y méquinas detenidos suele crerse que se desperdicia el tiempo de ia mano de obra ¥ de aetivos valiosos, cuando en realidad a sitoaeidn puede significar que el ajo de productos se esa sineronizando. MANUFACTURA SINCRONIZADA En su innovadora novela The Goal, Goldratt utiliza el concepto de un grupo de boy scouts en una salida al bosque, para ilustrar el concepto de la sincronizacién, Consideremos el caso de un grupo Ge boy scouts que marcha en fila india como algo andlogo al flujo del proceso. Durante la marcha. algunos irda més lentos que otros, Si se permite que cada une fije su propio paso (produzcaasu propia velocidad), la fila se alargard (igual que se incrementard el inventario de producci6n en proceso) como se muestra en la figura 16.3. Nuestra meta es mantener la tropa agrupada, porque la persona Materias primas eh NS + Produecién en proceso ——____> Articulos terminados FIGURA 163 Boy Scous. 568 ACTIVIOADES DE CONTROL és Jenta es la que determina cuéndo llegarén todos a su destino. De manera que el cuello de botella aa persona més lenta) es el recurso que determina la produccién total. Como mantener reunido al grupo (reducir el trabajo en proceso) y alcanzar nuestro destino cen el menor tiempo posible (menor tiempo de entrega, maximizacién de la produccién total)? Una posibilidad es poner adelante alos més lentos y atrés alos mas répidos, como se muestra en ls figura 16.4, En este casoel proceso asumir4 la velocidad del primer muchacho, el més lento. Estoesté bien si se tiene la capacidad de un flujo de proceso con el cuello de botella en el nivel de la materia prima y los recursos con la mayor capacidad en el nivel de los articulos terminados. Sin embargo, esto es improbable si no hay compras significativas de cepacidad. Una segunda posibilidad, que se ve en la figura 16.5, es dejar a todos en el orden original y atarlos con una cuerda para tenes ja seguridad de que no se separen (jla linea de montaje a su propio paso!). Esta estrategia funcionaré en sistemas con products que pueden producirse de manera econémica en las lineas a su propio paso, pero es insu en un taller de trabajos. Una tercera posibilidad es tener un tambor que fije el paso en la operacién inicial (materias pprimas): véase la figura 16.6, Los que siguen en a filatienen que escuchar eltembor y seguir suritmo. © se abrirén espacios conforme se rezaguen. Si el muchacho més lento no mantiene el paso con el tambor, entonces éste y todos Jos que vienen detrés quedardn separados de la tropa que va al frente. Técnica de tambor-amortiguador-cuerda Le forma de hacer que todos los boy scouts se sincronicen es combinar el tambor con la cuerda. Si el muchacho mis lento estd atado por la cuerda al frente, y el tambor fija su paso, entonces todos se verdn forzados a marchar a la misma velocidad; véase la figura 16.7. El muchacho que va al fren- te se ver obligado a marchar ala velocidad del mas lento, por efecio de la cuerda. Los que van de- rds del primero de la fila se verén obligados a marchar al mismo paso. Como el gue fija el paso es el muchacho més lento, los que van detrés de él se verdn forzados a marchar igual. Todos estarén ‘marchando a le misma velocidad. Si existe la posibilidad de que haya alguna variacién en el paso Articulos terminados Materias primas ao | NER + Produccién en proceso ——> FIGURA 16.4 El muchacho mis lento vs a rete y el mis pio va tds Artic Hode totella estro destino total)? Una senla figura {sto esté bien rateria prima argo, esto es 2n original y eassu propio © de mane; ial (materias { paso con el vaal frente (a cuerda, Si conces todos vevaal fren- que van de- jal paso es dos estarén nem el paso s primas Ls ola de as resrccones y ls manutactua sineronizada $69, Articulos terminados Materias primas ~+—— Produccién en proceso ——> FIGURA 16.5 Los boy scouts sados con una cue, de la seccién del frente, entonces se dejaré alguna holguraen lacuerda para que los marchistas puedan acelerar y desacelerar sin interferir con el més lento. Estoes lo que se conoce como técnica de tambar- amortiguador-cuerda, Para ver cémo funciona esto con un flujo de productos, véase la figura 16.8. EI CCR (efrculo negro) determina la produccién total; corresponde al tambor que determina la produccién total de toda la operacién, Las operaciones que siguen al CCR se programarin de acuerdo con el programa del mismo. Una cuerda, representada por la Linea de puntos, se ataa la operacin inicial en el nivel, de las materias primas. Articulos terminados Materias primas ; —— Produccién en proceso ————> FIGURA 16.6 El umbor a ent 570 ACTIVIDADES DE CONTROL Articulos terminados Materias primas + Produccién en proceso FIGURA 167 La enc tembor-amontiguador-cvrds aa al michscho ms esto a rene En nuestro ejemplo, la holgura de la cuerda absorbe la variacién de la velocidad entre los que vvan al frente y el marchista mas lento, En una situacién de manufactura, tenemos e! mismo problema con le variacién en el tiempo de cada operacién en el proceso entre las materias primas y el CCR. Si existe alguna variacién en los tiempos de proceso, es posible que el flujo de productos no sea uuniforme hacia el CCR y que éste pueda estar detenido en espera de que llegue e! producto. La regla 4 de Goldrat para la programaci6n de la produccidn establece que el tiempo perdido en un cuello de botella es tiempo perdido para todo el sistema. Es absolutamente esencial que el ccuello de botella y el CCR no pierdan tiempo de produccién, Debe haber un amortiguador antes del CCR para tener la seguridad de que e] CCR no pierda tiempo de producci6n. Esto se conoce como amortigusdor de tiempo, pues determing cudnto tiempo necesita amoniguarse. Por ejemplo. si se Amomiquacer cor 2 tempo arbor L cuerds Aaticulos terminadee imas ‘Amortiquador de tiempo FIGURA 168 Proceso de manufactur cone enfoquetamboramoriguador-cverda | | | pre Prd op ae s primas 2ntre los que 10 problema asyel CCR, duet. po perdido ncial que #1 Jor ances del emplo, si se La teoria de la resvecionesy la menutactus sincronizada S71 presentan interrupciones que puedan durar dos dfas, seré una buena idea tener un amortiguador de inventario de tres dias justo antes del CCR. De manera que si se presenta una interrupcién de dos el CCR tendré un inventario de tres dfas que podrd continuar sin que se pierda tiempo de produccién. En [a figura 16.8, n6tese que los amortiguadores estin justo antes del CCR y justo antes de la operaci6n final de montaje. El programa CCR suministra el flujoa esta operacién final. La linea que suministra Jas dems partgs al montaje final también debe estar protegida, para asegurar que no se interrumpa el programa de montaje final por problemas en esta linea derecha. Debe estableferse un amortiguador de tiempo al frente de cualquier operacién de montaje que requiera de una parte de un CCR. A su vez, este amortiguadorde tiempo devuelve el inicio de las cuerdas ala primer operacién de esta linea, Entonces se programa dicha linea de acuerdo con el programa de montaje final, y éste se protege contra las posibies interrupciones de la linea. Ejemplo 16.1 Consideremos el flujo de proceso dela figura 16.9, enel cual los numeros indican la capacidad fen unidades por semana. 1) {Cudl es el cuello de botella en este proceso? 2) ;Cual es la tasa de produccién total para el proceso? 3) {Dénde deben colocarse los amortiguadores de tiempo? 4) {D6nde van las euerdas? 5) {Cudles serdn las tasas de produccidn en cada centro de trabajo? Solucién: 1) La capacidad mas baja esti en el proceso C, con una tasa de 240 unidades por semana, Este cuello de botella determinars la produccién total de todo el proceso, Debe localizarse un amortiguador de tiempo antes de C, con una cuerda que vaya de regreso hasta A. 2) Los centros de trabajo A y B se programarin a una tasa de 240 unidades por semana, y A serd la operacisn inicial, 3) Debe haber suficiente inventario de amortiguador justo antes de C, para asegurarse de que la variacién que pueda haber en las operaciones A y B no entorpezca la méxima utilizacién del recurso C. El recurso D también se programaré a una tasa de 240 por semana. Como el recurso de cuello de botella alimentael montaje final, debe haberun segundo amortiguador de tiempo en la linea inferior. justo antes de la operacién de montaje final, para asegurar que ésta no se interrumpa por las variaciones en los procesos & y F. 4) Una cuerda ird de regreso al proceso E para asegurar que canto cca ( oy —( c >) was J wonaie fe 00 (¢ +++ —___ J we we FIGURA 163 £1 fyjo de producto con capecidades, 872 ACTIVIDADES DE CONTROL ‘Amoniguador etme —o 240'~s__ zane” 240 240 (460) (400) (240) (480) 220 (400) SS (360) 240 = 1980 de production (#60) = capacioac FFIGURA 16.108) Gojoe producto en forma de umbor-moniguider caer Ecomo Festén produciendo # unatasa de 240 unidades por semane, 5) El montaje final también serd conducido a uns tase de 240 unidades por semana. Ahora estén balanceados todos Jos flujos, no las capacidades. Algunos de los centros de trabajo tendran capacidad en exceso, pera ésta no debe utilizarse al méximo so pena de incurrir en la acumulacién de inventatios. El enfoque tambor- amortiguador-cuerda se ilustra en le figura 16.10, MERCADOTECNIA Y PRODUCCION El ejemplo 16.2 ilustra algunos de los conceptos de manufacture sincronizade, Ejemplo 16.2 La figura 16.11 muestra dos productos, M y N, que se venden en $100 y $110, con demandas de 90 y 100 por semana. respectivamente, Suponga que podemos vender esa demanda cada semana, siasflo deseamos. El producto M se obtiene de RMI, que cuesta $ 40 por unidad y requiere, primero, de 15 minutos de procesamiento en el recurso A y después de otr0s 10 minutos en e! mismo recurso A. El producto N requiere que RMI sce procesado 15 minutos en el recurso A y que RM2 (aun costo de $ 20 por unidad) se procese en el recurso C con un tiempo de 5 minutos por unidad. Después se mueven los dos al montaje final, e] cual requiere 10 minutos en el recurso B. Estén disponibles 2400 ‘minutos por semana en cada recurso, Suponga que una unidad de RM! se utiliza para producir una uunidag de M y que se necesitan una unidad de RMI y una unidad de RM? para producir una unidad de N. ;Qué programa de produccién maximizaré las utilidades? Solucién: B] primer paso sera determinar la utilidad neta por unided, M tendré una ganancia neta de ‘$100 ~ $40 = $60. El producto N tendré une utilidad neta de $110 ~ $40 - $20 = $50. Las cifras todo Gejas Esto en le alear sili sign serd 05, n0 las ap debe tambor- primero, recurso spués se Jes 2400 aunidad neta de 's cifras, — La via de las restricciones yla manutactura sincronizada S73 aus f Me 14 $ 1004s '$ 40/unidad =A =e M Salsemana 5 m\ Pain S$ 110uniad 8 N oulsemana fo . ave $20uncas ¢ omin FIGURA 16.11. £1 mercado y ls procucitn convencionales de contabilidad de las utilidades indican que M tiene el mayor margen de utilidades. Asi que maximizaremos la producci6n de M y usaremos el tiempo cestante para N. Si se producen 90 unidades de M, entonces se uilizarén 2250 minutos del recurso A y se obten: ‘dr una utilidad neta de $5400 de Ia venta de dicho producto. El recurso A deja libres 150 minutos que pueden utilizarse para producir 10 unidades de N. Esto da como resultado una ganancia de $500 procedente de N, parauna.tilidad neta total de $5900. El recurso B se utiliza 100 minutos y el recurso C se utiliza 50 minutos a la semana. Se orientard la mercadotecnia a vender M y reducir el énfasis enN El problema con este analisis es que no considera la utilizacién del recurso A como cuello de botella, que es la restriccién que evita el incremento de utilidades. Notese que M utiliza 25 minutos por unided de A, en tanto que N utiliza s6lo 15 minutos. Recuerde la regla 4, que establece que una hora perdida en el cuello de botella es una hora perdida para todo el sistema. La producciéa toral de todoel sistema depende deleuello de botella, lo que sugiere que debe investigarse el uello de botells como el punto clave para inerementar las uilidades. Como N utiliza menos el recurso cuello de botella A, tal vez debe pros dejando el tiempo restante para M. La produccisn de 100 unidades de N requried de 1500 minutos de A, 1000 minutos de B y $00 minutos de C, lo que dara como resulkado una utilidad neta de $5000. Esto deja 900 minutos en A para.el producto M. y se podrén producir 36 unidades de M. Esto generard una utilidad neta de $2160 y una utilidad neta total de $7160, que representa un incremento ce $1260 en las utilidades netas, amarse primera N. Aplicacién de la teoria de las restricciones Eneste punto podemos aplicar el procesode cinco pasos para mejorar el desempetio. Revise jos cinco pasos que se presentaron al principio de este capftulo. El paso | es identificar las restricciones del sistema. El ejemplo 16.2 indieé que el recurso A es evidentemente una resiriccién, puesto que es un cuello de botella que limita la produccién total. Sin embargo. nétese que el mercade tambign es una restricci6a, porque se producen y venden 100 unidades por semana de N. Un incremento en la demanda de N también inerementard las utilidades ificar la res- Incremento de la capacidad del recurso. Continuamos con el paso 1 para iden triceién més importante que hay que estudiar. Si pudiéramos aumentar la demanda de N, podsfamos alcanzar otro Ifmite en el nivel de demanda de 160, lo que consumiria totaimente el recurso A. La utilidad neta serfa de $8000, toda procedente de N. 574 ACTIVIDADES DE CONTROL ‘Sinos enfocamos & la restriccién del recurso A, podremos inerementar las utilidades y permitir Ja produccién y venta de M y N. Digamos que planeamos enfocarnos al recurso A como Ta primera resiriccidn que hay que explotar. El paso 2 indica que necesitamos describir cOmo explotar esta res- triccién. Suponga que con la reduecién del tiempo de preparacién y el mejoramiento del proceso podemos reducir los tiempos de procesamiento de manera significativa en A. a las cifras que se vestran en ia figura 16,12. Ahora podemos producir las 90 unidades completas de M y 100 unids des de N cada semana, y podemos utilizar 2350 minutos para la producci6n. del total de los 2400 disponibles. Esto dard como resultado una ganancie de $5000 de N y $5400 de M, para un total de $10 400. ‘Se han completado los pasos 3 y 4, El recurso A estd utilizando ahora s6lo 2350 minutos de 10s 2400 disponibles, de manera que st ha eliminado a restriceion y podemos identificarla siguiente restriccién que hay que atacar. La restricei6n de la demanda es ahora Ia que evita que crezcan Jas utilidades, de manera que nuestro esfuerzo se enfocaré al incremento de la demanda de M oN. Incremento de la demanda. Si pudiéramos incrementar la demande de Mo N en 1, ima ximizariamos el ineremento de utilidades? Si observamos s6lo la ganancia nets de cada uno. M, que tiene une utilidad de 560 es todavia més atractivo que N. que tiene sélo $50. Si M se incrementara 491, entonces el recurso A se utilizarfe 2365 minutos por semana, lo que esté todavia dentro de lox 2400 minutos disponibles, Si incrementamos las ventas de M al maximo permitido por el tiempo dis- ponible del recurso A, podremos producir 93 unidades por semana y tener un ineremento de $180 cen Jas utilidades. De nueva eventa, podriamos llegar a conclusiones equivocadus porque no hemos considerado el impacto de la restriceién del recurso A. {Qué sucederia si més bien incrementamos N hasta el limite permitido porel recurso A Podremos producir 105 unidades de N e incrementar las utilidades en $250. Siel intercambio es entre un aumento de cincounidades de N o tres unidades de M. entonces se preferiré N puesto que incrementa las utilidades netas al méximo, dada su menor utilizacién del recurso A. ‘Ademés, si se pudieran hacer crecer I ventas més alli de estas cifras, le utilidad podré inerementarse todavia mas. Digamos que la demands de N puede aumentar 2 120 unidades pot semana, Si se vendieran 90 unidades de M, el tiempo requerido en el recurso A seria de 2550. que ces mayor que el tiempo disponible. Si praducimos y vendemos 120 unidades de N. lo que requeriré 1200 en A, quedardn 1200 minutos para M, Puesto que M requiere de 15 minutos en A, se podrén '$ s00/unidad Fun x Soisemana 10 Ne mn a N.S 110tunicad oulsemana JL 10 min Me $ 20unicad ——| © Simin FIGURA 16.12. Mejramiento del securso A pro aes Las iEs ind RESUME Las mu aus PROBLE! La teota de as resvccionesy la manufactur sinccnizada 875 lesypesmitir producir y vender 80 unidades de M, La utilidad neta procedente de N serd de $6000, la de M seré a0 la primera, de $4800, y las utilidades netas serdn $10 800. otar esta res- Digamos también que podemos incrementar la demands de M en 20 unidades. Las 110 de! proceso unidades por semana de M requerirén de 1650 minutos en A. y dejarén 750 minutos para N. Esto sifras que se quiere decir que se podréa produciey vender 750 unidades de N para obtener una ganancia de $3750. y 100 unida- Las 110 unidades de M dejardn una wiilidad neta de $6600, para una utilidad neta total de $10 350. ‘e los 2400 iEsto.es menos que si igerementamos N en 20 unidades a la semana y, de hecho, es $50.guenos que aun total de Sino hieigramos nada pora inerementar las ventas! ‘Ahora que las ventas de N se han incrementado a 120 unidades por semana, el recurso A se ) minutos de convierte de auevo en una resiriecin, El proceso de cinco pasos continta para romper la esticeié lasiguiente de la capacidad o inerementar las ventas crezean las Esta situaciGn ilusta la importancia de identficar las restricciones y determinar cust deMoN, ‘mejoramiento dejard las mayores ganancias, El margen neto de utlidades por unidad result6 ser un indicador err6neo de cudl aticulo es el que debe elevar sus ventas o tomar la primera pieza de la en L. imac restriecign del recurs. uno, M. que Jentro de los RESUMEN tiempo dis- aio de S180 Las ideas de Goldratt sobre la programacisn de la producci6n y el uso de la capacidad han hecho que ‘muchos profesionales piensen de manera diferente sobre la forma de utilizar adecuadamente los sonsiderado recursos. La meta de toda empresa es obtener uilidades, En toda organizacién existe restricciones 3 N hasta el que evitan el ineremento en las uiidades. La teotia de las restrieciones presenta un marco de refe- asutilidades rencia para ideatificar las restrcciones y mejorar el desempeio de las utiidades M.entonces Los recursos de restriccidn de a capacidad (CCR) son parte ce las restricciones més impor- lizaciéa del tantes, Le teorfade las restricciones nes permite investigar y encontrar otras restricciones, como la | del mercado. que puede ser miis importante que Ia capacidad para incrementar las utilidades. Una lidad podrd leccisin important referente ala eapacidad es que la restriccida mids importante en la capacidad, un nidades por cuello de botella o CCR. requiere del maximo esfuerzo para su programacién y manejo, porque el € 2580. que tiempo perdido en ese recurso es tiempo que se pierde para todo el proceso. ss se podrin PROBLEMAS 1. Cads centro de trabajo tiene 40 horas disponibles a la semana en la Iinea de produccién que se muestra abajo. El tiempo indica fos minutos requeridos por unidad en cada centro de trabajo. a. {Cudl es el cuello de botetla? b. (Cuil es ta produccién total por semana para esta linea? ©. Sise atilizacada centro de abajo a a velocidad del evello de botella,jcudles serén los tiempos de uulizacion para cada centro de trabajo? 4 {Qué sucederd si ratamos de hacer funcionar cada centro de trabajo a su maxima capacidad” —2-O-O-O- Minutostunisad 10 0 10 12 576 ACTIVIDADES DE CONTROL f. {Dénde se localiza el amortiguador de tiempo? Los siguientes problemas usan los ejemplos 16.1 y 16.2(Figuras 16.9 16.20). Puesto que eirecurso Ces el CCR, debe eliminarse como restrceién si se desea incrementar las utilidades. 4, Sila eapacidad de C se inerementa a 400, ;eudl serd la nueva salida del sisiema” {Cusl recurso ex el nuevo CCR? 4 D6nde se localizardn los amortiguadores de tiempo? ;Dénde irfan las cuerdas? ‘Aumente en 100 la capacidad de este nuevo CCR, {Coal es shora el nuevo CCR? Cul es ls tase de said? £ Ahora, ¢dénde se localizarin los amortiguadares de tiempo? 3. Considere la situaciGn que se ilostra abajo, Los dos productos finales tienen una demands semanal 2 precio de venta, segin se indics. Se necesita una unidad de cada materis prima por cade unidad {el producto final. Cada recurso tiene 2400 minutos disponibles por semans. Los cosios ée las _materias primas son los que se indica. - aN s20uniead Z 10min a 5 1oturidad an ane aS NY § 40lunidad 5 min - : : 90 uniasceeieemane APENDI Ben, smi CS, oes : me (e ‘on | oan ‘2, {Cusles serén los volimenes de produccién para maximizar las utilidades? »b, {Cusles serin las resricciones? c. Situviéramos la psibilidad de incrementar ls demanda de cualquiera de los productos. dde ambos, gevsles elegiri usted? {Por qué” 6. Aumenie la demanda para ambos productos en 100, Ahora, ;cudl es la mezcla de produccién para una méxima utilidad” €, Ahora,

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