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  • Costeo Estándar, Complementario

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    Costeo estándar, complementario

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    Costeo Estándar, Complementario

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    Costeo estandar 4 x é Cems hacen los gerentes para saber cudles son los problemas més apremiantes? ¢Cémo hacen para saber cuanto tiempo in- vertir en solucionarlos? Suponga, por ejemplo, que usted es el gerente de produccién de Inline Skate Company, y entre sus res- ponsabilidades esta asegurarse de que la planta produzca pati- nes de alta calidad @ un costo relativamente bajo. Si el costo de produccién real de un par de patines es US$12.87, 2como sa~ ’ bria si este valor es conveniente? Ademéas, ¢cémo haria para sa- ber cudles costos especificos son muy altos, muy bajos o justos? Usted se podria concentrar en un area de costes selec- cionada como materiales directos, pero podria gastar tiempo valioso si tratara de supervisar costos que ya estén bajo control. Por fortuna, el costeo esténdar puede ayudar a superar par- te de las conjeturas inherentes a la operacién de una empresa. El costeo estandar es el proceso de fijar metas de desemperio de costos que constituyen puntos de referencia para un desem- : pefio aceptable y luego utilizarias para evaluar el desempeno. De acuerdo con el costeo estandar, los empleados trabajan para establecer metas de desempefio que se pueden utilizar co- mo puntos de referencia para un buen desempefio. Cuando se jjan estas metas, los empleados planean la manera como se ; van a adquirir y utilizer los recursos de fabricacién. Entonces, _ una vez comiencen las operaciones, los empleados se eSfuer- zan por controlar los costos, de modo que se puedan cumplir las metas. Las metas también le proporcionan a la gerencia una base para la evaluacién del desemperio cuando los resultados reales se comparan con las metas, con el fin de hallar areas débiles. Si Inline Skate Company utiliza el costeo esténder, usted pue- de evaluar el costo de US$12.87 por par de patines y comparar con el valor presupuestado. De hecho, el costeo estandar le per- osteo estindar Procnnde mite revisar cade componente de costo de produccién. De este determinecin de metas éede- manera, usted puede detectar los excesos en costos de material sempetiodecostes,q2ca"s: directo, meno de obra directa, gastos indirectos de manufacture ‘stuyen er — variables © gastos indirectos de manufacture fijos. En resumen, rie dltadrceesmts el COsted esténdar proporciona a los gerentes un medio de con. Uo costes para svaterel de Centrar répidamente su atencién en dreas problema. H sempef, OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Después de desarrollar el trabajo de este capitulo, usted estard en capact- dad de: |. Deseribir el costeo esténdar e indicar por qué es importante. 2, Explicar el concepto de administracién por excepcisn. 3. Contrastar los esténdares ideales y pricticos. 4, Identificar y analizar las debilidades del costeo estindar. 5. Comparar el costeo esténdar, el costeo real y el costeo normal 6. Determinar estandafes para una empresa de manufactura, 7. Calcular las variaciones de costos estandar para material directo, mano de obra directa, gastos indirectos de manufactura variables y gastos indirec- tos de manufactura fijos. 8. Describir el significado de las variaciones de costos estndar para material directo, mano de obra directa, gastos indirectos de manufactura variables Y gastos indirectos de manufactura fijos. éPOR QUE SE UTILIZA EL COSTEO ESTANDAR? $name sh had eho een eens enenend nant En el actual ambiente competitivo, el éxito de las empresas depende en gran medi- da de una buena planeacién, como se analiz6 en el capitulo 8, Hl costeo esténdar, a menudo, constituye una herramienta clave de planeacién. Cuando una compaiia utiliza el costeo estindat, fija esténdares de desempefio para el afio siguiente. Un estindar Puntode referencia esténdar es un punto de referencia preestablecido para un desempefio deseable. reestablevido para un desem- Un sistema de costos esténdar es aquél en el cual una compaffa, después de un Defio deseable cuidadoso andlisis, establece estindares de costo y luego los utiliza para medir el sistema de costosestindar desemperio real. Sistema en el cual sa jan los El costeo estindar se utiliza para afianzar el éxito de una empresa. En general, astindares de costo despuds el uso del costeo estndar estimula la planeaci6n, fija objetivos de desempeno y de un culadosoandlisisylue- proporciona una base para evaluar el desemperto real ‘go se utiizan para evaluar el ‘Laplaneacién constituye una parte critica de cualquier sistema de costos estar esempoto eal das. Los gerentes y otros empleados trabajan para recopilar informaci6n e investi- gar formas de lograr un desempeno aceplable al menor costo, Con esta informa- cidn, se establecen los esténdares. Por ejemplo, se crean estandares para lacantidad y costo de material directo, y para el ruimero de horas de mano de obra directa y $4 costo. El proceso de planeacin suministra beneficios a la compaiia porque, una ver. los empleados establecen estindares durante el proceso de planeacién, conc cen lo que se necesita hacer y eémo hacerlo de una forma més eficiente. Una vez fijados los esténdares, se pueden utilizar como objetivos de desempe fio, Los gerentes y empleados se ven estimulados a actuar de modo que los resul- 350 —_Introduecién a la contabilidad administrativa vd variacién Diferencis entre ol dasompero real yal esténdar. in destavorable Diferoncia entre a desempetio ‘al ye desempeio esténder cuando o! desempato real cae por debojo del esténdar. rencia ove el desemperi real vel desempetio esténdar cua: doel desempefo eal excede co estndar, ‘administracién por excep- cefén Proceso de concentra la ateneién do la gorencia en Areas donde ol desempeto reat se desvia de los esténdares, proestablecidos. tados reales cumplan las expectativas establecidas por los esténdares. Por ejemplo, si el costo estindar de producciGn (Ia meta de costo) para un par de patines produ- ‘cidos por Inline Skate Company es USS13, los empleados se verén estimulados a fabricar los patines por USS13 o menos. En una situaciGn ideal, todos los emplea- dos trabajatian para producir los patines de la mayor calidad, por menos del costo esténdar de US$13. Con el objetivo de determinar si hay problemas y dénde se encuentran, los ge- rentes comparan los resultados reales con los estndares. Una variacién es la dife- rencia entre el desempefio real y el estndar. Las variaciones se pueden utilizar para ayudar a determinar dénde deben concentrar su atencién los gerentes. El desemperio real que se encuentre por debajo del estandar genera una vat cién desfavorable. Esencialmente, una variacién desfavorable refleja una situacion en la cual el costo del desempefio real es mayor que el desempefio planeado. Por ejemplo, si el tiempo estandar de mano de obra directa para fabricar un escritorio es 12 minutos y en realidad toma 15 minutos, la diferencia de tres minutos consti- tuye una variacién desfavorable de tres minutos, Puesto que para la compafia es més costoso cuando se utilizan tres minutos adicionales de mano de obra de lo pla~ neado, una variacién desfavorable indica que se puede presentar un problema y necesita atencién por parte de la gerencia, ‘Cuando el desempetio real excede las expectativas establecidas por el estindas, se presenta una variaci6n favorable. En el ejemplo del escritorio, sien realidad toma 11 minutos fabricar el escritorio, en lugar del estindar de 12 minutos, la diferenci constituye una vatiacién favorable de 1 minuto puesto que el costo para la compa- fifa se reduce siel tiempo de mano de obra es 1 minuto menos de lo planeado. Podtia parecer que una variacién favorable indique que no se necesita atencién por parte de la gerencia, pero no siempre es el caso. Los gerentes deben revisar to- das las varlaciones, favorables y desfavorables, ¥ utilizar el jicio e informacion adicional para dar prioridad a esfuerzos tendientes a la solucién de problemas. Por ejemplo, si un agente de compras puede comprar material directo por menos del precio estandar, se presentara una variacidn favorable. Si el menor precio es el re- sultado de comprar material defectuoso, la vatiacién “favorable” puede en reali- dad no ser benéfica en absoluto para la compafifa, Otra razén para examinar la causa de las variaciones favorables es saber cémo se mejoré el desempefi. Sila va~ riacién favorable es el resultado de un desempefio mejorado, la gerencia puede aprender a realizar mejoramientos similares de desempeno en otras areas de la ‘compari. Tas partidas que no presentan variaciones también se deben investigar. Como se analizé en el capitulo 8, la ausencia de una variaci6n no se debe interpretar co- ‘mo si todo hubiera resultado de una partida, para ese componente en particular. ‘Los gerentes también deben recordar que la causa de una variacién puede ser el es- ‘téndar y no el desemperio. La determinacién de esténdares no es una ciencia exac-~ ta, Los estandares se deben revisar, a menudo, y cambiar en Ja medida en que lo cexijan las circunstancias. Resulta mas titi silos gerentes, en conjunto, pueden revisar las variaciones de costo esténdar. Para este propésito, a menudo, se prepara un informe de desempe- fio que resume las variaciones para una operacién en particular de la compafia y muestra dénde se requiere atencién. El proceso de concentrar la atencién de la ge- rencia en dreas donde el desempeiio real se desvia de los estindares preestableci- dos se llama administracién por excepci6n. De actierdio con el proceso de administracién por excepci6n, los gerentes en pri- mer lugar atienden los problemas asociados con grandes variaciones. Luego, una ‘vez. abordados los grandes problemas, los gerentes pueden concentrarse en areas asociadas con menores variaciones. Finalmente, si lo permite el tiempo, se examni- rnan los componentes donde no hay vatiaciones. Capitulo 9 Costeo esténder 351 ESTANDARES, UNA MIRADA DETALLADA cestandar ideal Esténdar quo es alcanzable slo en condcio nes ideale. La mayoria de las compatiias fijan estndares de costo una vez. cada afio. Aun si se presentan variaciones, por lo general no es aconsejable ajustar casualmente los es- tindares durante el afo, porque los gerentes podrian obrar muy rapido para ajus- tarlos, con el objetivo de eliminar variaciones desfavorables en lugar de trabajar en el mejoramiento del desempefio. Asimismo, sia menudo se ajustan los estindares, el desempeno se hace dificil de rastrear. El desempefio que gener6 una variacién desfavorable en tun mes podria producir una variacién favorable el préximo, wna vez que se haya cambiado el esténdar. Los estindares se deben modificar sdlo si cambian las condiciones de forma tan significativa, que los estiindares establecidos pierdan su efectividad como objetivos de desempeno. Estandares de costo y cantidad Los estandares de desempefio se puecien establecer para casi cualquier actividad comercial. Por ejemplo, se pueden fijar estandares para el niimero de devoluciones de producto o para la rotacién de empleados. En la prictica, sin embargo, los estéan- dares se utilizan con mayor frecuencia para ayudar a controlar los costos. ‘Dos factores pueden ocasionar un ineremento en los costos: la cantidad utiliza day el precio pagado. Resulta mejor ostablecer tanto un estindar de cantidad co- mo un estindar de precio separado para cada material empleado en produccién. Por ejemplo, afirmar que el material directo del producto X debe costar US$3 por unidad no resulta tan ttl al controlar los costos como decir que debe tomar 1.5 li- bras de material a US#2 por libra para fabricar el producto X, Fstablecer un estin- dar de cantidad y precio suministra objetivos de desempeno para la cantidad de material que se utiliza en produccién y un objetivo separado para hallar el material al mejor precio de compra ‘Aunque resulta también ttil establecer estindares de cantidad y precio para mano de obra directa, por lo general, no se haré referencia a la mano de obra en cuantoa cantidad y precio. En su lugar, se utilizaré términos equivalentes como ho- tas y tasa, El estdindar de cantidad para mano de obra es el ntimero de horas, y el estindar de precio es la tasa Estandares ideales versus ideales practicos Durante el proceso de planeacién, los gerentes y otros empleados trabajan para fi- jar estndares que les ayuden a establecer objetivos de desempeno y les provea una base para la evaluacién del desempefto. i se estableciera el estandar de precio pa- ra la compra de gasolina, por ejemplo, se podria far una meta de costo de US$0.50 por galén, USS5 por gal6n o cualquier precio entre ellos. El objetivo seria selec har un estandar que desafiara a los empleados a encontrar gasolina al mejor precio. Si ol estandar se fja en USS0.50 por gal6n, resulta improbable que los empleados traten incluso de alcanzar este esténdar imposible. Por otra parte, si el esténdar se fija en US8S por gal6n, los empleados pueden lograr el estindar de manera fécil, que no ofreceria ningin incentivo para hallar gasolina a bajo costo. Pot lo general, resulta mejor seleccionar un estindar que offezca una meta de desempefio desa~ fiante, aunque alcanzable. Esténdares ideales Unestindar que es alcanzable s6lo en condiciones per- fectas se llama estindar ideal. De acuerdo con los esténdares ideales, no hay lugar por ninguna ra76n para un desemperio por debajo del estandat: En un ambiente de manufactura, por ejemplo, los estndares ideales suponen que la planta opera en condiciones perfectas sin averias en las maquinas, ni desperdicio de material direc- 352 Introduecién a la contabilidad administrativa | | | festindar practico Esténdar ‘ue permite normalmente ine ficiencias reeurentes, to por ninguna razén y sin descansos para los empleadios. En el mundo real, los es tindares ideales son casi imposibles de lograr. Tales esténdares pueden frustrar a os empleados porque, independientemente de su dedicacién y entrega, munca po- drén cumplirlos. En determinado momento, los empleados pueden bajar los bra- 20s y dejar de tuchar para cumplir con los esténdares, Estdndares prdcticos Un estandar que permite normalmente ineficiencias recurrentes se llama esténdar practico. Por ejemplo, en manufactura, un esténdar practico para la cantidad de material directo permitiria un desperdicio debido a de~ fectos esperados en el material. Para la mano de obra, un esténdar prictico propor- cionarfa a los empleados un ritmo normal de trabajo con adecuacos periodos de descanso, Cuando se comparan con los esténdares ideales, los estindares practicos son més realistas y hay menor probabilidad de que generen variaciones itracional- mente desfavorables. Aclemas, cuando se utilizan estandares practicos, una varia cidn desfavorable indica que hay un problema real, Por consiguiente, la mayoria de las compaitias uilizan esténdares précticos. Determinacion de estandares Con frecuencia, los estandares se basan en el desemperio pasado. Por ejemplo, siel material Y se compré a US$4.45 por libra el afio pasado, posiblemente se compre or casi US$445 en el siguiente afio; pero utilizar valores reales del tiltimo afto co- mo estindares del siguiente es excesivamente simplista. Cuando se fijan esténda- res, es mejor utilizar informacion histérica, y luego incorporar cambios anticipados ‘en eficiencia 0 precio, Con frecuencia, e8 mejor utilizar un enfoque de equipo para evaltar cada ‘andar, Bien sea formal o informal, un enfoque de equipo para recopilar informa- cién de diversos empleacios conocedores, producira estindares mas apropiados. Por ejemplo, cuando se determinan esténdares de material directo para tina empre- sa de manufactura, un enfoque de equipo posiblemente es mejor que el de un solo ‘empleado que fija esténdares con base, exclusivamente, en st limitado conocimien- to, Fl equipo podria incluir un contador, operarios de la linea de produccién, su- pervisores de produceién, agentes de compras y otros que conozean lo relacionado con la calidad, uso, fuentes y precios de material directo. Luego se puede analizar la informacién histérica proporcionada por los contadores, informacién sobre re- querimientos de uso y calidad suministrados por el personal de produccién e in- formacién sobre fuentes y determinacién de precios del agente de compras. Una ‘yer que el equipo haya examinado toda esta informacién, se pueden determinar es- tandares apropiados de material directo, Después de establecer esténdares razonables, medir el desempefio real y com pararlo con los esténdares, y ejecutar un sistema que proporcione informes de de- sempefio, el costeo estindar puede ser tna valiosa herramienta de administracién. En la gréfica 9-1 se presenta un diagrama de flujo acerca de cémo funciona el cos- teo estdindar. Los gerentes, entonces, pueden estimular a los empleados para que se esfuercen por cumplir las metas de desempefio establecidas mediante los esténda- res, y pueden utilizar informes de desempefio y la administracién por excepcién, para ayudar a concentrar su atencidn en éreas problema, Infortunadamente, el cos- {eo esténdar no constituye la respuesta para todos los problemas de la gerencia. Cuando los gerentes dependen demasiado del costeo estindar, se presentan pro- bblemas graves. Problemas del costeo estandar Para utilizar el costeo estandar como una herramienta administrativa efectiva, los gerentes deben ser conscientes de sus inconvenientes. Los primeros problemas se Capitulo 9 Costeo estandar 353 Grafica 9-1 El proceso del costeo estandar 354 —_Introduecién a la contabi Recopilie informacion yestabloeresiadares ‘Compararel deserapeo rel ‘om el esa, y prepares informes de desempeto ‘Deterniner ls varaciones ‘ae se deen investiga Invesiga las ema elas varaciones Determines es necestioy pole eplicaraciones cores ‘Avumir accion conectvas pueden presentar en el momento en que se fijen los estindares. Los empleados con experiencia, a menudo, son consultados para ayudar a establecer un estandar apro- piado, La mayoria de estos empleados son conscientes de que el estandar se utili- zard posteriormente para evaluar su. desempefio, Con estindares flexibles, los empleados no fendrén que trabajar tan duro para cumplit las metas fijadas por el estindar, y hay menor probabilidad de que se presenten vatiaciones desfavorables. Con estandates rigidos, los empleados tendran que trabajar mucho mas fuerte pa- ra cumplir con las metas objetivo. En esa misma medida, los empleados, a menu- do, intentan asegurar que los estindares adoptados por la compaiifa sean laxos, «que generen metas de desemperio por debajo del nivel éptimo. ‘Otro problema del costeo estndar surge al confiar en informacién hist6rica pa- za fijar los esténdares. Si el desempefio pasado fue menor que el 6ptimo, los nue~ vos esténdares exigirin un desempefo igualmente menor que el dptimo. La ineficiencia del pasado se puede incorporar en los nuevas esténdares. Algunas ve- ces los empleados y gerentes de menor nivel deliberadamente manipulan el de~ sempefio real, de modo que parezca que se deben mantener estandares menos rigidos. De esta forma, hay menos probabilidad de que los empleados enfrenten las, consecuencias de variaciones desfavorables de desempefio en el futuro. ‘Sin embargo, otto problema serio asociado al costeo estindar es que los geren- tes tienden a administrar todo mediante cifras. Cuando tn sistema de costos estan daresté bien establecido, los gerentes, a menudo, se concentran casi en su totalidad ‘en variaciones destavorables significativas y pasan por alto otros problemas serios. Por ejemplo, un gerente puede (ratar desesperadamente de reducir la variacién desfavorable de material directo mientras descttca por completo un problema sig- nificativo de calidad de producto. Por qué? El problema de calidad del producto no genera una variacién; por tanto, un gerente cuya atencidn esté orientada excl sivamente mediante la administracién por excepcidn no tendria una “excepcién” para dirigirse al problema de calidad. Los gerentes se pueden ver tan absorbidos en la biisqueda de problemas asociados con las variaciones desfavorables que pue- iad administrativa Grafica 9-2 Resumen de problemas dol costeo esténdar den perder tiempo y recursos de la compafiia cuando intenten rectificar variacio- nes desfavorables insignificantes. Ademés, los gerentes que utilizan la administracién porexcepcién pueden gas- tar tanto tiempo en las variaciones desfavorables que dejan de reconocer a los em- pleados que son responsables de las variaciones favorables. Al no reconocer alos ‘empleados que hacen un buen trabajo, los gerentes pierden el beneficio del refuer- 20 positivo como herramienta administrativa, No obstante, otro problema es que los gerentes pierden la perspectiva de la operacién general de la empresa cuando se concentran tanto en la gran cantidad de detalles que generaron las variaciones desfavorables, que “por los arboles no pue- den ver el bosque”. El desempefio general de la compafifa puede sufrir puesto que Jos gerentes se dedican a manejar detalles mientras ignoran la imagen completa. Un resumen de los problemas asociacios al costeo esténdar se presenta en la gréfica 9-2. Tome algtin tiempo para familiatizarse con estos problemas y reflexio- ne acerca de ellos. 1, Los empleados que ayudan a establecer estindaresintentanevitar variaciones desfavors- bles mediante la ijacién do estandateslaxes, 2. La dependencia de informacién histrica puede pespetuarinofiiencias pasedas en los es indares ectules, . Los gerentes administran “mediante cifras” y pasan por alto problemas significativos que ‘ho generan Variaciones desfayorableso pierden tiempo en insignificant vatiaciones des- favorable. 4, Los gerentes se concentran tanto en las variaciones desfavorables que no pueden reeonocer 2 os emplendos que esti haciendo ua buen trabajo, 5. Los gerentes se concentran tanto elas variaciones que no pueden ver la imagen completa Quién utiliza el costeo estandar? Casi todas las empresas pueden utilizar el costeo estindar independientemente de si se trata de una compafifa con dnimo de lucto o una sin énimo de lucro. Las em- presas de servicios, comerciales y de manufactura pueden utilizar el costeo estan- dar, aunque con frecuencia es el més utilizado por las empresas manufactureras. Cuando es apropiado establecer esténcares de desempefio para propésitos de pla- neaci6n y control, se puede utilizar el costeo esténdar. Por ejemplo, una distribuido- ra de neumaticos podria establecer un estindar para el tiempo que debe tomar un cambio del juego de neumsticos. Un centro especializaco en el cambio de aceite po- dria establecer un estindar para la cantidad de tiempo que debe tomar cambiar el aceite y atender un auttomévil. Una compaiia que proporcione alimentos en una ae- rolinea podria desarrollar estindares para la cantidad y precio dle cada alimento, las, horas de mano de obra y latasa de mano de obra para preparar cada alimento, y un. estandar para el valor de costos indirectos asociados con la preparacién de cada ali- mento que venda, En un ambiente de manufactura, se utiliza un sistema de costos esténdar para presupuestar el costo de fabricar cada unidad de producto. En efecto, el costeo es- tindar es como preparar un presupuesto para una sola unidad de produccién. Los _gerentes estiman el costo de material directo, mano de obra directa, gastos indirec- tos de manufactura variables y gastos indirectos de manufactura fijos, requeridos Pata fabricar cada producto. Capitulo 9 Costeoestandar 355 | Grafica 9-3 Comparacién de los sistemas de costos real, normal y estander En el capitulo 3 se analizaron dos tipos de sistemas de costos, En tun sistema de costos reales se calculan costos reales de material directo, mano de obra directa y gas- tos indirectos de manufactura. En un sistema de costos normales se calculan costos reales de material directo y costos reales de mano de obra directa, y se utiliza tam- bin una asa predeterminada para los gastos indirectos de manufactura. El costeo ‘esténdar va un poco mAs allé. En un sistema de costos esténdar, se utilizan valores ‘estimados para el material directo, la mano de obra directa y los gastos indirectos de manufactura. La grafica 9-3 compara los tres sistemas de costos. En las siguientes secciones se analizarén los detalles de emo se utiliza el cos- {eo estindar en procesos de manufactura, Clasificacion Sistema de de costos Material directo Real Estimado Mano de obra directa Real stimado Gastos indirectos cde mannfactara Real Extimedo COSTEO ESTANDAR BASICO DE UNA EMPRESA DE MANUFACTURA EL costeo estindar ¢s utilizado a menudo por compariias de manufactura. Los es- ttindares se fijan para el material directo, la mano de obra directa, los gastos indi- rectos de manufactura variables y los gastos indirectos de manufacturas fijos. Este andlisis se concretara en los estandares y variaciones mas utilizados, para ello se to- ‘mardi como ejemplo a ‘Tree Top Mail Box Company. Esta es una pequefia compaiia que elabora un solo producto. ‘Tree Top Mail Box Company fue fundada por tres estudiantes universitarios, ‘Alf, Marfa y Bill. Ellos iniciaron la empresa para ganar dinero con el fin de cubri sus gastos mientras asistian a la universidad, El trio hizo una investigacién de mes- cado y determiné que podian vender buzones de correo en madera a USS10 la tunidad. Cada uno planeaba trabajar aproximaclamente 60 horas al mes a US§10 por hora. Las utilidades remanentes se dejarian en la compaitia para distribuirlas por partes iguales al final de su operacién, Los tres empresarios alquilaron un garaje para albergar la pequefia compafia por US$200 el mes més servicios publicos. Luego, compraron equipo, wna sierra y tun taladro por US$900. La vida titi estimada del equipo es tes afios. En octubre, su primer mes de operaciones, la compaiiia pudo vender todos los buzones producides. Al finalizar octubre, produjo y venclié 300 buzones, como aparece en el estado de resultados de la gréfica 9-4, las utilidades de la compariia para octubre totalizaron USS305. Preguntas para analizar 9-1. ~Cémo calcularon Alf, Maria y Bill el gasto de deprecia- cién de US$25 por mes? 9-2. A partir de la gréfica 9-4, puede decirse que los emplea- dos de la compafiia cumplioron con sus metas en el mes. de octubre? Justifique su respuesta. 386 Introduccién a la contabilidad administrativa Grafica 9-4 Estado de resultados de octubre de 2001 para Tree Top Mail Box Company ‘Tree Top Malt Box Company. Estado de resultados para el mes terminado el 31 de octubre de 2001 ‘Ventas (300 buzanes a US$10 cada uno) ‘Menos gastos USS 3,000 ‘Material directo uss 600 ‘Mano de obra directa (180 horas a USS10 cada una) 1,800 Alquiler 200 ‘Servicios plblicos (todos variables) 40 ‘Otros costs variables 30 Depreciacion 3 Usilidad neta uss_305, Al, Marfa y Bill se entusiasmaron porque el capital contable de st compafifa habia crecido en US$3085 en el primer mes, y consideraton que la informacién de la actividad comercial para octubre se podria utilizar para desarrollar un sistema de costos estindar de modo que les ayudara a administrar su compafiia, ESTABLECIMIENTO DE ESTANDARES DE MATERIAL DIRECTO ‘stindar de cantidad do ‘material directo. Valor do! ‘material directo que deberia Neva a fabricacién de una so la unided de producto, relacién de materiales tado dela cantidady descrip. cin do cada atioulo de ‘material directo que se utiliza en a febricacion de un produe- ‘indivi, Como se afirmé, la determinacién de esténdares de material directo implica dos importantes consideraciones: la cantidad de material y el precio pagado. Ahora se analiza cada uno en detalle. Estandar de cantidad de material directo La cantidad de material directo que debe tomar la elaboracién de una sola unidad de produccién se llama estandar de cantidad de material directo, Con frecuencia se utiliza una relacién de materiales para ayudar a establecer este esténdar. Una re- lacién de materiales es un listado de la cantidad y deseripcién de cada articulo de material directo que se utiliza para fabricar un solo producto. La relacién de mate- riales para JULTRA-A CB Radio hecho por Cobra Electronics Corporation ineluye casi 300 partes, como aparece en la gréfica 9-5. Cada parte de material directo, desde un bafle hasta la més pequefta resistencia, aparece en el listado. Con los datos proporcionados por ingenierfa, produccién y de- ‘ms personal, se puede preparar tna relacidn de materiales y determinar los estén- dares de cantidad de material directo. Para Tree Top Mail Box, la relacién de materiales seria muy sencilla, Basicamente, implica un solo material directo: madera. Con el objetivo de determinar el estindar de cantidad de material directo para ‘Tree Top Mail Box Company se utilizan esténdares précticos. Alt midié la madera incorporada en un solo buzén, y determiné que cada buzén se fabricaba con 16 pies, de pino de 1/4%2 pulgadas. Luego, examin el desperdicio de la produccion de la semana anterior y estimé que la cantidad de madera para hacer un solo buz6n se debia incrementar en 35% para permitir desperdicios por nudos y otros defectos ¢s- ‘perados en la madera. En esa misma medida, Tree Top Mail Box adopts un estén- dar préctico de cantidad de material directo de 21.6 pies (16 pies x 1.35% = 21.6 pies) por buzén, Capitulo 9 Costeo esténdar 357 Grafica 9-5 Relacidn de materiales para 7ULTRA-A CB Radio. © Cobra Electronics Corporation, Chicago, IL. Reimpreso ‘con autorizacién a ’ a i etl He i iH i i Te ee ceEEEE Hoy Mn eet an estandar de precio de mate- directo Costo anticigado cada elemento de material dlrecto que se utiliza on la fa- Iwiczcin do un pronto, RELACION DE MATERIALES PARA 7ULTRA A 19 i A Estandar de precio de material directo Ademds de la cantidad de material que se utiliza, el precio por medida de material directo afectard el costo total de éste. El estandar de precio de material directo es el costo anticipado de cada elemento de material directo utilizado en la fabricacién de un producto, Para el plastico empleado en fabricar bolas de golf, el estandar de precio de material directo es el costo por libra de pléstico, Para los alambres usados en una tnidad de CD, el estindar de precio de material directo es el costo por pic de cable, Observe que el esténdar de precio de material directo refleja un precio por medida de material directo (es decit, pot pie 0 metro de cable), no por unidad de produccisn (como ocurre con la unidad de CD). Puesto que los agentes de compras, por lo general, conocen el precio pagado por el material directo, es posible que ellos sean participantes clave en la deter nacidn de los estandares de precio de material directo, Los agentes ce compras tam- bién se encargarian de recopilar informacién histérica del precio de material directo, y harian los ajustes necesarios por cualquier cambio de precio anticipado. 358 Introduccién a ta contabilidad administrativa Como se indies, Tree Top Mail Box utiliza madera que mide 1/42 pulgadas, Blestindar de precio del material directo se expresa como un valor por pie de esta madera. Tree Top Mail Box Company no tiene tin agente de compras, entonces Alf salié a hacer sus consultas y encontré madera de pino de buena calidad de 8 pies de longitud que se podria comprar a US$0.70, Asimismo, Alf determiné que no se cesporarfan aumentos en precios durante el afio, De acuerdo con esto, Tree Top Mail Box estableci6 un precio estandar por pie de madera de US80.0875 (US80.70 / 8 pies = US$0.0875) cada uno. ‘Aunque s6lo se utiliza un material directo para fabricar los buzones de Tree Top, Ia mayorfa de los productos requieren el uso de muchas materias primas diferentes, Entonces, se deben fijar esténdares separados para cada material directo utilizado en produccién. Sila produceién requiere el uso de material A, material B y material C, se deben preparar esténdares separados de precio y cantidad para cada uno, Una vez el fabricante conozca el estandar de cantidad de material directo y el estindar de precio de material directo, se puede determinar el costo esténdar para el material directo por unidad de produccién, Para Tree Top, el costo estandar de material directo de US$1.89 se calcula al multiplicar la cantidad esténdar de 21.60 pies por el estdndar de precio de USS0.0875, como aparece a continuacién, Estander Estander Costo estandar de x de = del material cantidad precio directo por unidad 21.60 ples x USB0.0875 uss1.89 ESTABLECIMIENTO DE ESTANDARES DE MANO DE OBRA DIRECTA mero astmado de horas de mano de obra directa requer- das pate elatorar una sola uni dad de producto, Al igual que con el material directo, la determinacisn de los esténdares de mano de obra directa implica dos importantes consideraciones: el ntimero de horas de ma- no de obra directa y la tasa salarial por hora. Estandar de eficiencia de mano de obra directa Elndimero estimado de horas de mano de obra directa requeridas para elaborar una sola unidad de producto se llama esténdar de eficiencia de mano de obra directa. Cuando Ia fuerza laboral directa trabaja de forma eficiente, las horas de mano de obra se mantienen a un minimo. Por el contrario, demasiadas horas de mano de obra directa relacionadas con la produccién, indicarfan ineficiencia de la mano de obra. El esténdar para el ntimero de horas de mano de obra directa podria Hamar- se estndar de cantidad de mano de obra directa o esténdar de horas de mano de obra directa, pero ninguno de estos términos suena muy apropiado, lo cual expli- ca por qué este estindar se conoce como el estiindar de eficiencia de mano de obra directa Los supervisores de produccién y otros empleados de produccién, a menudo, son los actores clave para establecer los estindares de eficiencia de mano de obta directa, Se utiliza informacién histérica de mano de obra directa y de volimenes de produccién, para ayudar a establecer un esténdat apropiado pafa el némero de ho- ras de mano de obra directa por unidad de produccién. Asimismo, informacién que proviene de ingenieros industriales, como los resultados de estudios de tiempo y movimiento, puede ser ttl para determinar la cantidad de tiempo que debe tomar lamano de obra directa para elaborar con eficiencia una unidad de producto, Los fundadores de ‘Tree Top quisieron seleccionar un esténdar que les motiva- 14 a hacer la mayor cantidad posible de buzones, pero que les permitiera trabajar a lo Costeoestandar 359 ‘estandarde tasa de mano de obra directa Salaro por hora pagado a ls apararios de produccién ‘un ritmo répido, aunque razonable. Despuss de revisar sus actividades de octubre, los tres acordaron que las horas esténdar permitidas para una sola unidad de pro- ‘duccin debian ser 0.6 horas (36 minutos). Este tiempo, entonces, se convirtié en el estindar de eficiencia de mano de obra de Tree Top. Est4ndar de tasa de mano de obra directa Elesténdar de tasa de mano de obra directa corresponde al salario por hora paga- doa los operarios de produccién. Bl gerente de personal, a menudo, ¢¢ un actor cla- vve pata determinar el estindar de tasa de mano de obra directa, ésta, algunas veces, se establece a través de una negociacién colectiva w otros convenios de trabajo. En otras ocasiones se utiliza un procedimiento menos formal para fijar las tasas de pa- go por horas. En cualquier caso, la informacisn histérica junto con Ia informacién relacionada con los cambios anticipados en la tasa de pago, establece el estindar de tasa de mano de obra directa, A menudo, las compafiias calculan una tasa prome- dio esperada de mano de obra directa por hora, la cual se utiliza como estandar de tasa de mano de obra directa en toda la planta. Para Tree Top, Alt, Marfa y Bill acor- daron que, con base en su plan original, se deberfa utilizar un estandar de tasa de mano de obra directa de USS10 por hora, ‘Una vez. que la compaiia conozca el estindar de eficiencia de mano de obra di- recta y el estindar de tasa de mano de obra directa, se puede determina el costo estandar de la mano de obra por unidad de producci6n. En el caso de Tree Top, con base en el estindar de eficiencia de mano de obra directa de 06 horas y el estndar de tasa de mano de obra directa de USS10 por hora de mano de obra directa, el cos- to estandar de la mano de obra para fabricar un solo buzén es USS6, como aparece a continuacién: Estindar de oficioncia _—_—Estndar de tasa Estandar de costo demanode x demanode obra = por unidad de mano ‘obra directa directa (por hora) de obra directa 0.6 horas x US$10porhora = usss Establecimiento de estandares de gastos de manufactura variables Recuerde que los gastos indirectos de manufactura inctuyen todos los costos de produccién que no forman parte de los materiales directos ni de la mano de obra directa. Los gastos indirectos de manufactura incluyen los costos de operacién de Ia fébrica como el costo de alquiler, seguros, depreciacién, suministros, impuestos, ‘manejo de materias primas, etcétera. También recuerde que los costos se pueden. lasificar como fijas 0 variables. Los costos fijos son aquellos que permanecen siem- pre constantes, auunque cambie la actividad. En contraste, os costos variables se in- ‘crementan en Su total cuando se modifica la actividad. Por consiguiente, los gastos indirectos de manufactura variables incluirfan aquellos costos indirectos de manu factura que se incrementan cuando aumenta la produccién. Enel capitulo 3, se observ que los gastos indirectos de manufactura, a ment do, se asignan a la produccién con base en las horas de mano de obra directa, el cos- to de la mano de obra directa, las horas maquina u otra base de asignacién. En esta seccidn, se ilustraré la manera como funciona un sistema de costos esténdar cuan- do se asignan gastos indirectos de manufactura, al utilizar horas de mano de obra directa como base de asignacién. Aunque los célculos especificos serian algo dife- rentes, en el costeo estandar también se pueden utilizar otras bases de asignacién. Para fijar estindares de gastos indirectos de manufactura variables, los geren- tes en primer lugar deben estimar los costos indirectos de manufactura variables, irectos ‘asa estindar de gastos tirectos de manufactura variables. Tase utlizeda pare _aplicarls gastos inirectos de rmanufectua variables alas Uunidades de producto manu- factural, Una vez que estimen el total de gastos indirectos de manufactura variables, pue- den determinar un costo por hora de mano de obra directa 0 por unidad de algn na otra base de asignacién, Para Tree Top Mail Box Company, los costos indirectos de manufactura varia- bles incluyen servicios pablicos y otros costos variables, como aparecen en el eata- do de resultados de octubre expuesto en la gréfica 9-4. Los otros costes variables incluyen el costo de material indirecto como pegante, puntillas y colorantes de ma- dea. Con base en los resultados de octubre, Alf, Matia y Bill estimaron que los cos- tos indirectos de manufactura variables serian aproximadamente US363. Estos US$63 incluyen US§33 de servicios puiblicos y US$30 de otros costos variables. Tree ‘Top planeé asignar estos costos indiectos variables a produccién, con base en las horas de mano de obra directa, Tasa estandar de gastos indirectos de manufactura variables La tasa utilizada para aplicar los gastos indirectos de manufactura variables a las unidades de producto. Como se afirm6, Alf, Maria y Bill esperaban trabajar aproxi- ‘maciamente 60 horas cada uno, 0 sea, un total de 180 horas de mano de obra direc- ta por mes, Con base en los costos indirectos de manufactura variables planeados de ‘US$63 y las 180 horas estimadas de mano de obra directa, se calculé la tasa esténdar de gastos indirectos variables de US$0.35, al dividir los gastos indirectos de manu factura variables presupuestados de USS63, entre las 180 horas de mano de obra di- recta estimadas, asi: Gastos indirectos Horas de mano Tasa esténdar de manufacture + de obradirecta = de gastos indirectos. veriables presupuestados —presupuestadas. de manufactura variables usge3 + 180horas == ~—_-US$0.35 por hora Cuando la asignacién de gastos indirectos de manufactura variables se basa en. horas de mano de obra directa, una ver. que se haya determinaco el estandar de efi- ciencia de mano de obra directa y la tasa estindar de gastos indirectos de manufac tura variables por hora de mano de obra directa, se puede determinar el costo estandar de los gastos indirectos de manufactura variables por unidad. El costo es- {andar de los gastos indirectos de manufactura variables por elaborar una unidad de produccién se calcula al multiplicar el estndar de eficiencia de la mano de obra directa (las horas estimadas de mano de obra directa por unidad), por la tasa esta dar de gastos indirectos de manufactura variables. Para Tree Top, el costo estandar por unidad para los gastos indirectos de manufactura variables es US$0.21, deter minado asi Horas estindar TTasa estandar Costo estandar de gastos permitidas de mano x de gastos indirectos de = indirectos de manufactura de obra directa ‘manufactura variables variables por unidad 0.6 horas x US$0.35 porhora = Usg0.21 Estandares de gastos indirectos de manufactura fijos A diferencia de los gastos indirectos de manufactura variables, los cuales eambian a medida que aumenta o disminuye la produccién, los costos indirectos de manu- factura fijos permanecen constantes en el total, independientemente del niimero de unidades que se produzcan. Para determinat los estindares de gastos indirectos de manufactura fijos, las empresas manufactureras en primer lugar deben estimar el costo total de los gas- tos indirectos de manufactura fijos. Para Tree Top Mail Box Company, este valor Capitulo 9 Costes esténdar 361 tasa estandar de gastos irectos de manulactura fijos Tase ilzada para epi- ‘at los gastos indireztos ce ma rutactura fio alas unidades ‘de producta menufacturado, Grafica 9-6 Costo esténdar total or buzén fabricado 362 comprende el alquiler de US§200 por mes y la depreciacién mensual de USS25 del ‘equipo utilizado para fabricar los buzones. Los gastos indirectos de manufactura fijos, entonces, totalizan US5225 por mes (USS200 + US§25 = US8225). ‘Tasa estandar de gastos indirectos de manufactura fijos Aligual que con los gastos indirectos de manufactura variables, los gastos indizec- tos de manufactura fijos se pueden asignar a la produccién con base en unidades de producciGn, horas cle mano de obra directa, délares de mano de obra directa, ho- ras maquina u otra base de asignacién. La tasa utilizada para aplicar los gastos in- directos de manufactura fijos a las unidades de producto se conoce como tasa estindar de gastos indirectos de manufactura fijos. Lailustracién supone que los gastos indirectos de manufactura fijos se asignan a la produccién con base en horas de mano de obra directa, En tal caso, la tasa es- tandar de gastos indirectos de manufactura fijos se determina al dividir el total de ‘gastos indirectos de manufactura fijos estimados, entre el total de horas estimadas de mano de obra directa. Ein el caso de ‘Tree Top Mail Box Company, la tasa estén- dar de gastos indirectos de manufactura fijos de USS1.25 por hora de mano de obra directa se calcula al dividir los costos indirectos de manufactura fijos presupuesta- los de US8225, por las horas de mano de obra directa presupuestadas de 180, co- ‘mo aparece a continuacion: Gastos indirectos Horas de mano ‘Tasa estindar jemanufactura + deobradirecta = de gastos indiroctos 1s presupuestados presupuostadas de manufactura fijos us6225 + 180 horas US$1.25 El costo esténdar de los gastos indirectos de manufactura fijos para elaborar tuna sola unidad de producto, se calcula al multiplicar el estandar de eficiencia de ‘mano de obra directa por unidad por la tasa estindar de gastos indirectos de ma- niufactura fijos. Para Tree Top, el costo estindar por unidad para gastos indirectos de manufactura fijos es US$0.75, determinado ast: Horas estandar Tasa esténdarde ——_Costo estndar de gastos permitidas de mano x gastosindirectos = indirectos de manufactura de obradirecta de manufacture fiios fos por unidad shores =x —US$1.26porhora = US$ 0.75 Costo esténdar total por unidad Una vez que se fijan los estindares de ‘material directo, de mano de obra directa, dle gastos indirectos de manufactura va- riables y de gastos indizectos de manufactura lijos, se puede calcular el costo estéin- dar total por unidad. Este valor refleja cusinto deberia costar la fabricaci6n de una unidad de producto. El costo esténdar por unidad representa una estimacién ttil ‘que puede servir para planear y fijar precios de venta, Para Tree Top, el costo estan dar total por buz6n es US$8.85, como aparece en la grafica 9-6. ‘Como se puede imaginar, el costo rea! de producir un articulo casi nunca es igual a costo esténdar. Cuando el costo real excede el costo estindar, la gerencia de- (Costo estndar de material directo por buzéin uss 1.89 ‘Costo estindar de mano de obra directa por buzén 6.00 ‘Costo estindar de gastos indirectos de manufactur vaviables por buzén. o2t ‘Costo estindar de gastos indirectos de manufactura fijos por buzén 075 ‘Costo esténdar total por buzén be tomar medidas para determinar la causa de la variacion y, si es necesario, tomar ‘una accién correctiva. El costo total de produccién real que excede el esténdar puede indicar que exis- te un problema general, pero casi no suministra informacién que pueda llevar a los, _gerentes a concentrarse en la verdadera causa del problema, Los gerentes necesitan tener acceso a informacién que se pueda utilizar para aislar y manejar problemas de costos especificos. En las prOximas secciones se mostraré cémo los gerentes utilizan el costeo e5- ‘téndar para aislar problemas especificos para cada categoria de costos de produc- cidn. ANALISIS DE VARIACIONES Grafica 9-7 El estado de resultados de noviembre de 2001 para Tree Top Los costos estindar pueden ayudar a controlar los costos puesto que sirven como terminos de referencia para comparar con los costos reales ce producciGn. Para uti- lizar el costeo esténdar como un mecanismo de control, os gerentes comparant los costos estindar con los costos reales para establecer si existe una variacién. En higar de calcular una sola variacién para el costo total de produccién, ellos elaboran var riaciones especificas suficientes para aislar un problema particular de un proceso de produccién. En esta seccién se examinara cOmo se calculan las diferentes vatia-

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