1.

POJAM LEADERSHIP-A

Obično kad se govori ili piše o leadershipu, odnosno liderima, prva pomisao je na lidere heroje. Kao što je poznato, to
su harizmatične ličnosti, ljudi koji inspirišu druge, koji su spremni žrtvovati i vlastite
živote za svoja ubjeđenja. Lideri heroji su ljudi koji su u stanju promijeniti svijet ili barem njegov dio.

DEFINICIJA LEADERSHIPA:

Leadership je proces kojim pojedinci utiču na grupu pojedinaca kako bi postigli zajednički cilj. Nešto šira definicija
leadershipa bi mogla biti kao “proces utjecaja na aktivnost organizovane grupe u njihovom naporima
definisanja i postizanja cilja”.

Komponente (elementi) koje su ključne za leadership su:

a) leadership je proces
b) leadership uključuje uticaj
c) leadership se javlja unutar grupnog konteksta
d) leadership obuhvata ciljnu vještinu
e) leadership podrazumijeva neki oblik hijerarhije
f) leadership uključuje mod

PROCES – sama definicija leadershipa kao procesa znači da on nije obilježje ili karakteristika koja se nalazi u lideru,
ved je uzajamni proces koji se odvija između lidera i njegovih sljedbenika, odnosno grupe na koju lider ima uticaj. Pod
procesom podrazumijevamo da lider utiče na sljedbenike i da je pod uticajem sljedbenika. Time ističemo da
leadership nije linearan, jednosmijeran ved interaktivan proces.

UTICAJ – leadership obuhvata uticaj i bavi se time kako lider utiče na sljedbenike. Bez uticaja leadership ne postoji.

GRUPA – leadership se javlja u grupi. Naime, bez sljedbenika sa jedne i lidera sa druge strane, nema leadershipa.

CILJEVI – lider utiče na sljedbenike radi ostvarivanja zajedničkih ciljeva. Naravno, riječ je o ciljevima u kojima i
sljedbenici i lider nalaze zajednički interes.

HIJERARHIJA – leadership podrazumijeva neki oblik hijerarhije u grupi. U nekim slučajevima hijerarhija je formalno i
veoma tvrdo definisana, dok je u drugim jedva primjetna, neformalna i fleksibilna.

Pet prethodno nabrojanih elemenata definicije leadershipa sugerišu da je riječ o tzv. “top-down”, odnosno “bottom-
up” pristupu koji podvlači međusobni utjecaj lidera i njegovih sljedbenika. Iako je riječ o
dvosmjernom utjecaju, ipak se radi o vertikalnoj koordinaciji, koja u krajnjem slučaju podrazumijeva određeni vid
hijerarhije u grupi. Bez obzira na to da li se radi o formalnoj ili neformalnoj hijerarhiji, u svakom slučaju lider se nalazi
na vrhu hijerarhijske ljestvice, a sljedbenci na nižim nivoima.

Dennis A. Roming naglašava značaj horizontalne koordinacije između lidera i njegovih sljedbenika do te mjere da ona
postaje osnova za novi tip leadershipa koji on naziva “Side by Side Leadership”.Prema ovom autoru, sljedbenik može
biti onaj koji pozitivno slijedi upute. Sljedbenik ne mora razmišljati.
Lideri, prema Romingu, trebaju saradnike, a ne sljedbenike, da bi postigli rezultate.

Lideri – ljudi koji se upuštaju u leadership

Sljedbenici – pojedinci prema kojima je leadership usmjeren

I jedni i drugi su zajedno uključeni u leadership proces. Lideri trebaju sljedbenike i sljedbenici trebaju lidere. Lideri
nisu iznad sljedbenika niti su bolji od njih. Oni su u leadershipu zajedno – dvije strane istog novčida.

Leadershi/lideri naspram menadžmenta/menadžera

Leadership je proces koji nalikuje menadžmentu na više načina.

1
Sličnosti:
 Leadership uključuje ljude, kao što je slučaj i u menadžmentu
 Leadership je usmjeren na postizanje cilja, što važi i za menadžment.

Razlike:
 Menadžment je usmjeren ka unutrašnjosti, a leadership ka okruženju
 Menadžment ka efikasnosti, a leadership ka efektivnosti
 Menadžment ka obezbjedjenju infrastrukture , a leadership ka prenošenju vizije zaposlenim
 Mobilizacija ljudi vs. autoritet
 Tehnički problemi vs. Izazov adaptacije
 Snaga vs. progres
 Ličnost vs. ponašanje
 Postavljanje ciljeva vs. planiranje i budžetiranje
 Mobilisanje vs. organizovanje i popunjavanje radnih mjesta
 Motiviranje vs. kontroliranje i naknadno rješavanje problema

Lideri imaju osobine koje im omogudavaju da udahnu energiju u svoje sljedbenike, dok su menadžeri samo pojedinci
koji vode brigu o svakodnevnici i rutinskim detaljima.

I leadership i menadžment su neophodni za funkcionisanje bilo kog organizacionog subjekta ili društva u cjelini, te se
jedno ne može zamijeniti drugim.

Shalon Daroz Parks ističe četiri dimenzije prema kojima se leadership i menadžment razlikuju:

a. Autoritet vs. leadership

b. Tehnički problemi vs. Izazov adaptacije
c. Snaga vs. progres
d. Lične osobine vs. ponašanje

a) Autoritet vs. Leadership (Mobilizacija ljudi naspram autoriteta)

Valja podvudi da je za funkcionisanje bilo koje organizacije nužno da neko u njenom okviru obezbjeđuje minimum
ravnoteže među članovima. A to može učiniti neko ko posjeduje autoritet.
Funkcija autoriteta je da obezbijedi orijentaciju i pravce, utvrđuje norme, rješava konflikte i, kad je neophodno,
obezbjeđuje zaštitu prava pojedinačnih članova ili određene grupe kao dijela organizacije. Međutim,
prema ovom autoru, to nije leadership. Funkcija leadershipa jeste da mobilizuje ljude – grupe, organizacije, društvo u
pravcu rješavanja njihovih najtvrđih (najžilavijih) problema.

Funkcija lidera jeste da mobilizuje ljude – grupe, organizacije, društvo u pravcu rješavanja njihovih najtvrđih
problema. Efektivan lider se usmjerava na pitanja koja zahtijevaju da se ljudi pokredu iz ustaljne ali neadekvatne
ravnoteže kroz neravnotežu do adekvatne ravnoteže. Te nove uslove u koje lideri vode svoje sljedbenike karakteriše
izuzetna kompleksnost, novo učenje, novo ponašanje koje često uključuje gubitak, propast, konflikt, rizik, stres ali
podrazumijeva i kreativnost svih učesnika.
Nakon ove neravnoteže slijedi adekvatna ravnoteža – viši standard života, rada i znanja u odnosu na prethodni nivo.
Leadership je proces koji izvlači ljude iz ustaljenih okvira.
Lider često treba da preuzme odgvornost djelovanja izvan svojih ovlaštenja.

b) Tehnički problemi vs. izazov adaptacije

Tehnički problemi se mogu riješiti pomodu znanja i procedura kojim raspolaže neko ko ih rješava. To je menadžment.
Nasuprot ovome, izazov adaptacije podrazumijeva novo učenje, inovacije i nove obrasce u ponašanju. Riječ je o
aktivnostima kojima se mobilizuju ljudi na njihovu spremnost da prihvate izazove adaptacije. Ovi izazovi ne mogu
biti riješeni samo znanjem eksperata ili rutinskim menadžmentom. Potreban je leadership.

2
Današnji izazovi adaptacije mogu se pojaviti u bilo kojim razmjerama u svim domenima života pojedinca, preduzeda
ili društva u cjelini.

Leadership je proces koji je fokusiran na adaptaciju pojedinca, društvenih zajednica, poslovnih subjekata, ..

Leadership pristup vs. Tehnički ili rutinski pristup

Odgovornosti STANJA

Tehnička ili rutinska Adaptacija

Pravci Definisanje problema i Identfikacija izazaova adaptacije i

obezbjednjenje rješenja okvira ključnih rješenja

Podrška Zaštita organizacije od vanjskih Dozvoliti organizaciji da osjeti

opasnosti vanjske pritiske koliko god je to
mogude

Orijentacija Jasno definisati pravila Otkloniti postijeda prvila

i odgovornosti i definisati brzo nova pravila
Upravljanje
konfliktom Uspostaviti stanje u prvobitan Izložiti konflikt ili ga objasniti
izgled
Odredjivanje
normi Održavati norme Otkloniti neproduktive norme

c) Snaga vs. Progres

Ako se leadership shvati kao aktivnost koja vodi ka izazovima adaptacije, onda je on sve manje transformacija snage i
uticaja, a sve više je okrenut ka napredovanju u kompleksnim uslovima poslovanja.
Shodno tome, napredovanje u rješavanju pitanja koje nosi izazov adaptacije na novo, nepoznato, počinje bivati
osnovna mjera kojom se utvrđuje efektivnost leadershipa.
Efektivnost lidera je u direktnoj srazmjeri s napretkom koji on čini u pravcu kreacije novih uslova života i poslovanja,
te adaptacijom sljedbenika na nove uslove.

d) Ličnost vs. Ponašanje

Djelovanje leadershipa manje zavisi od privlačnosti i društvene dominacije ličnosti, a mnogo više od sposobnosti
pojedinca da djeluje u kompleksnim sistemima. Kapacitet lidera postaje glavni faktor efektivnosti leadershipa.
Efektivan lider je onaj koji je u potpunosti posveden izazovima adaptacije i promjena, koji shvata šta se dešava, koji
predviđa šte de se dešavati, onaj koji omogudava sljedbenicima da se adaptiraju na nove uslove u kompleksnom
okruženju....

2.5. Postavljanje ciljeva naspram planiranja i budžetiranja

Zadatak leadershipa nije samo da utvrdi pravce promjena, nego da ih i proizvede. Utvrđivanje ciljeva poslovanja nije
isto što i planiranje ili dugoročno planiranje. Planiranje je funkcija menadžmenta. Leadership je fokusiran na
promjene. On je induktivan. Utvrđivanje pravaca je u fokusu leadershipa. Lideri
sakupljaju informacije iz široke baze podataka, ispituju njihovu povezanost, traže obrasce i načine koji pomažu da se
objasne stvari. Zadatak leadershipa je da kreira viziju i strategiju.

2.6. Mobilisanje ljudi naspram organizovanja i popunjavanja radnih mjesta

3
Ukoliko vedi broj organizaciono međusobno povezanih pojedinaca nisu u dovoljnoj mjeri povezani i ne čine napore u
istom pravcu, javit de se svakodnevni otpori promjenama koji de ih usporiti ili, u krajnjem slučaju, onemoguditi
očekivane promjene. Ono što izvršni direktori treba da urade jeste da ljude mobilišu, a ne da ih organizuju.
Organizovanje ljudi je kreiranje sistema koji omogudavaju implementiranje planova, i to što je mogude preciznije i
efikasnije. Ovo podrazumijeva donošenje velikog broja odluka iz domena organizacije i
popunjavanja radnih mjesta.
Mobilisanje ljudi je različito. To je više izazov komunikacije nego dizajniranje radnih mjesta. Prvo, mobilisanje
obavezno uključuje razgovor s pojedincima mnogo više nego što se to u procesu organizovanja čini. Svaki pojedinac
koji može pomodi implementaciji vizije i strategije, ili je pak blokirati, jeste relevantan, i kao takav treba da je
uključen u proces komuniciranja. Nastojanje da se uključe ljudi u kreiranje vizije alternativne bududnosti jeste važan
zadatak procesa komuniciranja. Jedan od razloga zašto organizovanje ima poteškode u usklađivanju preduzeda s
rapidnim tržišnim ili tehnološkim promjenama u okruženju jeste što ljudi u tim preduzedima reaguju naknadno.
Mobilisanje pomaže da se prevaziđu problemi, činedi ljude važnim na najmanje dva načina. Prvo, kada se raspravlja o
pravcima kroz komunikaciju i kroz organizaciju, niži nivoi zaposlenih mogu inicirati
aktivnosti bez ikakvog straha da budu povrijeđeni, ili sputani prethodno iznesenim stavovima nadređenih. Drugo,
zato što svi doprinose istom cilju, manja je mogudnost da inicijativa pojedinca ne dođe do izražaja, ili pak da ne bude
stavljena pod „lupu“ drugih te kao takva bude kritički razmotrena.

2.7. Motivisanje ljudi naspram kontrolisanja i naknadnog rješavanja problema

Kontrolni sistem u menadžmentu postavljen je u njegovom centru, visokomotivisano ili inspirativno ponašanje je
irelevantno. Proces menadžmenta bi morao što je mogude više osigurati da ne dođe do greške ili rizika. Leadership je
različit. Dostizanje važnih ciljeva uvijek zahtijeva odgovarajudi prasak energije.
Motivacija i inspiracija pokrede ljude, ne da ih gura u pravom pravcu kao kontrolni mehanizam nego zadovoljavajudi
ljudske potrebe za uspjehom, smislom postojanja, priznanjima, samopouzdanjem, osjedajem kontrole života, i
sposobnosti da se dostignu ideali. Takva osjedanja duboko prodiru u ljude i izazivaju snažan odgovor.

Dobri lideri motivišu ljude na različite načine. Lideri, isto tako, regularno uključuju ljude u proces odlučivanja kako
dostidi viziju organizacije. Ovo daje smisao kontrole ljudima. Sljededa motivaciona tehnika je podrška naporima
zaposlenih da ostvare viziju, obezbjeđujudi treniranje, povratne informacije, ulogu u modeliranju, pomažudi ljudima
da napreduju u svojim profesijama, i podstičudi njihovo samopouzdanje. Konačno, dobri lideri priznaju i nagrađuju
uspjehe, što ljudima ne daje samo smisao završavanja posla nego im, također, pruža osjedaj pripadnosti organizaciji
koja brine o njima. Kada je sve to urađeno, posao sam po sebi postaje suštinski motivirajudi.

Karakteristične razlike između menadžmenta i leadershipa date su u tabeli:

Karakteristike ponašanja Menadžment Leadership

Stanje kojem se teži Stabilnost, prosperitet Promjene, neizvjesnost
Fokusiranje ka ciljevima Kontinuitet, optimiziranje izvora Poboljšanje, inovativnost
Osnovne snage Autoritet Lični uticaj
Demonstriranje vještine u Superviziji, administriranju, Dijagnosticiranju,
komuniciranju konceptualizaciji, uvjerljivosti
Rad u pravcu postizanja Saglasnosti zaposlenih Obavezi zaposlenih
Snaga planiranja Taktika, logistika, fokusiranje Strategija, politike oblikovanja,
viđenje velike slike
Metod prijema novih Selekcija bazirana na kvalifikacijama Treninzi za radno mjesto,
uposlenika preporuke, razvijanje
vrijednosti, uključivanje
Metod rukovođenja Pojašnjavanje ciljeva, koordiniranje, Coaching (treniranje),
uspostavljanje sistema nagrađivanja modeliranje uloga, ispirisanje
Metodi kontrolisanja Standardne operativne procedure Motivisanje, samoupravljanje,
političko oblikovanje
Metode vrednovanja Nagrade, disciplina Podrška, razvoj

4
kvaliteta
Kvalitet odlučivanja
Stil komuniciranja
Analitički, izbjegavanje rizika, Intuitivnost, preuzimanje rizika,
racionalnost nejasnoda
Izvještajni, razmjenski, recipročni Transformacioni, povezivanje
ljudi kroz akciju uvjeravanja

Razlike između menadžera i lidera date su u tabeli:

Menadžer vs. Lider

• administrira • inovira

• kopija • original

• održava • razvija

• prihvata realnost • ispituje realnost

• fokusiran na sisteme i strukture • fokusiran na ljude

• ostvaruje kontrolu • inspirisan povjerenjem

• ima kratkoročan pogled • ima dugoročnu orijentaciju

• pita kako i kad • pita šta i zašto

• posmatra krajnju liniju • pogled usmjerio ka horizontu

• imitira • pruža originalno

• prihvata status quo • prihvata izazove

• klasični dobar vojnik • svojeglava ličnost

• misli pravo • pravo misli

Dakle, lider je osoba orijentisana ka inovacijama, koja se ne zadovoljava postojedim stanjem ved razvija nova, koja ne
prihvata stvari ”zdravo za gotovo” ved ih ispituje, voli izazove itd.

Primat leadershipa nad menadžmentom

Menadžment je skup procesa koji omogudavaju da komplikovani sistem ljudi i tehnologije nesmetano funkcioniše.
Leadership je međutim, fokusiran na bududnost i viziju organizacije, lideri upoznaju zaposlene s tom vizijom i
inspirišu ih da rade na njenom ostvarenju.

Forsiranje menadžmenta je često bilo ugrađeno duboko u korporativne kulture, što je obezhrabrivalo zaposlene da
nauče leadership. Na ovaj način, stvorene su korporativne kulture koje se odupiru promjenama.
Kombinacija kulture koja se odupire promjenama i menadžera koji nisu bili naučeni da kreiraju promjene, niti da se
adaptiraju na njih je pogubna.

Imajudi u vidu nadolazede promjene u okruženju i porast pritiska na preduzeda za stalnim adaptiranjem na nove
uslove poslovanja, raste potreba za upravljanjem promjenama, a upravo to je u fokusu leadershipa. Upravljanje
promjenama, međutim, ne može se ostvariti naporom jednog ili dva čovjeka u organizaciji. U gotovo svim, osim u
vrlo malim organizacijama, u proces pokretanja, a kasnije i u samo upravljanje promjenama, mora biti uključeno više
ljudi.

5
Uloga lidera u strategiji

• Vodi proces izbora posebne pozicije preduzeda

• Izbor strategije ne može biti potpuno demokratski
• Jasno razlikuje poboljšanje operativne efikasnosti i stretegije
• Uporno komunicira sa svim kojih se strategija tiče
• Održava disciplinu vezanu za strategiju
• Privrženost strategiji se testira svakodnevno

Tihi leadership vs. karizmatični leadership

Na spomen riječi leadership prva asocijacija je na harizmatični (herojski) leadership.

Harizmatični lideri su ustvari heroji koji su u stanju promijeniti svijet. To su ljudi koji inspirišu, koji spremni na
žrtvovanje i života za ideje.

U fokusu Leadershipa kao predmeta jesu “tihi lideri”, odnosno ljudi koji su tu oko nas – ljudi koji stoje na čelu firme,
organizacije ili njenog dijela.
Tihi lideri nisu ljudi koji mijenjaju svijet na način kako to čine lideri heroji, niti su ljudi koji iskorištavaju druge ljude
radi vlastitih ciljeva.
Tihi lideri su ljudi koji žele da naprave pravu stvar za svoju organizaciju ali i za sebe.

Tihi lideri – osobine

Prema Josephu L. Badaraccou, može se identifikovati sedam karakteristika tihog lidera:

1. svjesnost da se ne može sve kontrolisati, da se stvari dešavaju i izvan kontrole

2. vjerovanje svojim motivima, čak i kad su motivi izmješani
3. tihi lider „kupuje vrijeme“
4. pragmatičnost
5. disciplinovana fokusiranost, konzistentnost i izražena mod zapažanja
6. opredjeljenost u postizanju kompromisa
7. nastojanje u poticaju sljedbenika na bolje razmišljanje

1. Ne zavaravaju se time koliko znaju, koliko toga mogu kontrolisati – svjesni su da se mnoge stvari dogadjaju
izvan njihove kontrole. Machiavelli: “Od svih stvari koje se dešavaju oko polovina je pod ljudskom
kontrolom”. Svjesni su da su zaposleni u firmama iz različitih interesa, na stvari gledaju realnim očima,
svijet vide nakvim kakvim jeste.

2. Tihi lideri vjeruju svojim motivima, čak i kad su ti motivi izmiješani - nisu idealisti, kad se nadju u zamšenim
i kopliliranim problemima jedna od stvari o kojoj razmišljaju je njihova karijera i reputacija - “Ako se sam ne
zalažem za sebe, ko de se zalagati”

3. Treda osobina tihi lidera je kupovina vremena – suprotno od onoga “pucaj pa naciljaj” zbog čega su mnogi
Internet i sl. biznisi propali jer su tako bili vodjeni. Tihi lideri donose odluke u trenucima kada su stvarno bili
spremni da ih donesu. Primjer: Josheph Marray - “Ako je operacija teška, ne provodi se na pravi način”.

4. Tihi lideri sve vrijeme traže bolje ali ono što je ostvarivo – Slijede poznatu izreku: “Dobro je neprijatelj
boljeg”. Tihi lideri su spremni preuzeti rizik, spremni su da upotrijebe svoju maštu, ali su zabrinuti koliko su
njihove akcije osjetljive na rizik, i koliko ih je mogude sprovesti u praksi

5. fokusiranost, konzistentnost, izražena mod zapažanja, navika na disciplinu – Primjer s poznatim naučnikom
ihtiologom Louis Agassoz (Ihtiologija je nauka koja se bavi proučavanjem riba). Uspješni ljudi provode dugo
vremena bavedi se problemom, razmišljajudi danonodno o problemu, da bi pronašli kreativno rješenje.
6
 6. spremnost na kompromis – Ljudi koji predano rade na onom što je najbolje za njihovu organizaciju i za njih
same , moraju biti i spremni na kompomis, ali kompromis koje ne razultira “ziro zbirom” u smislu da neko
mora izgubiti da bi drugi dobio. Prmjer sa Abraham Lincoln-om

7. nastojanje da potaknu ljude s kojima rade da razmišljaju - Umjesto da kažete ljudima šta da rade nadjite
načina da ih animirate na razmišljanje i sami donose odluke. Primjer sa prijateljem kojih namjerava da kupi
stan (kudu).

Dakle, tihi lideri su ljudi koji u organizacijama ne prave mnogo buke, koji se možda i ne primjeduju, koji preferiraju da
rade na „tiši“način, iza scene, bez postavljanja previše pitanja, ali koji su veoma sposobni i predani svom poslu.

2. EFEKTIVNOST LIDERA I LEADERSHIPA

“Da li je leadership bitan?” – bitno pitanje u leadershipu

U savremenoj literaturi prisutna su dva oprečna stajališta o tome koliko leadership zaista doprinosi poslovnim
rezultatima kompanija.
Jedna grupa autora tvrdi da leadership ima glavni uticaj na performanse organizacije, dok drugi izražavaju suprotna
mišljenja.

Važnost leadershipa za performanse kompanije – teorijski aspekti

Leadership kao dominantan faktor:

Kao teorijska osnova za prvi pogled na leadership najčešde se uzima TEORIJA GORNJEG EŠALONA.
Suština ove teorije leži u tvrdnji da strateške odluke predstavljaju tzv.slabu, neodređenu situaciju koju karakteriše
kompleksnost i dvosmislenost. U tako kompleksnim i neodređenim situacijama rješenja mogu biti veoma različita, a
lideri kao donosioci odluka su tako u poziciji da ugrađuju svoje liderske kvalitete u odabrana rješenja.

U novije vrijeme Teorija gornjeg ešalona se razvila u jednu mnogo obuhvatniju perspektivu nazvanu TEORIJA
STRATEŠKOG LEADERSHIPA.
Prema ovoj teoriji, rezultati poslovanja organizacije su u direktnoj povezanosti sa strateškim opredjeljenjima
načinjenim od top-menadžera, a poznato je da je odgovornost za izbor strategije upravo na top-menadžerima, te su
tako oni u jedinstvenoj poziciji da imaju najvedi uticaj na dugoročnu orjentaciju organizacije i na njene poslovne
rezultate.

Leadership kao nevažan faktor

Prvi razlog - ograničenost djelovanja lidera određena je unutrašnjom strukturom organizacije i cjelokupnim
društvenim okruženjem unutar kojeg posluje.
Drugi razlog - Proces “pripisivanja” - suština argumenata bazira se na tvrdnji da, u nedostatku relevantnih
informacija, ljudi imaju predrasude o tome da lideri imaju više odgovornosti za performanse organizacije nego što je
to realno slučaj (“romantično” shvatanje leadershipa) Drugim riječima, ljudi su skloni da pojedinačnim liderima
pripisuju više zasluga za uspjeh i više krivnje za neuspjeh nego što oni to zaista zaslužuju.

Dalje su identificirane i situacije u kojima se smanjuje važnost formalnog hijerarhijskog leadershipa.

Jedno takvo nastojanje rezultiralo je Teorijom zamjene za leadership.

Zamjene za leadership „djeluju umjesto specifičnog ponašanja lidera“ koje na neki način umanjuju ulogu leadershipa
i lidera.

Kao moguda zamjena za hijerarhijski leadership navode se određene varijable koje se odnose na karakteristike
sljedbenika, karakteristike zadatka, te karakteristike grupa i organizacija. To su:

7
 1. profesionalna osposobljenost podređenih – njihova sposobnost, iskustvo, trening i znanje
2. postojanje nedvosmislenih, rutinskih i metodoloških zadataka
3. visok stepen formalizacije organizacije
4. postojanje povratnih informacija u vezi sa ispunjenjem zadanog cilja
5. stepen unutrašnjeg zadovoljstva proizašlog iz ispunjenja cilja
6. unutrašnja uvezanost radne grupe

Mogudnost razvijanja liderskog kapaciteta kompletnog tima također je razmatrana od nekih autora kao alternativa
tradicionalnom i prevladavajudem poimanju leadershipa kao koncentrisanog i fokusiranog u jednoj osobi. Čini se
najbliže istini da leadership u svakom slučaju utječe na efektivnost organizacije, a da je taj utjecaj različit ovisno o
tome o kakvoj je organizaciji riječ, imajudi u vidu prethodno nabrojane varijable.
Zaključak: leadership utječe na efektivnost organizacije – visina uticaja je određena nabrojanim faktorima.

Empirijska istraživanja važnosti leadershipa

Ova istraživanja su u osnovi nastojala da ocijene u kojoj mjeri promjena lidera kompanije utječe na njene
performanse, te se smatraju posebno relevantnim za pitanje važnosti leadershipa.
- Koliko promjena u poslovnim rezultatima može biti pripisano lideru?
- Koliko pojedine leadership teorije doprinose poslovnim rezultatima?

Zaključak: Leadreship ima pozitivan uticaj na različite pokazatelje performansi organizacije, te stoga vrijedi
izučavati i ulagati u leadership

3 RAZLIČITI PRISTUPI KLASIFIKACIJI I IZUČAVANJU LEADERSHIPA

Kao što se moglo zaključiti u prethodnom poglavlju, koje je govorilo o efektivnosti leadershipa, bez obzira na
prisustvo oprečnih teorijskih objašnjenja o utjecaju leadershipa na organizacijske performanse, ipak
prevladavaju stavovi koji leadership tretiraju kao “kritičnu odrednicu efektivnosti organizacije”.

Nahavandijev hronološki okvir za izučavanje leadershipa

Na samom početku treba spomenuti autora Nahavandija koji izučavanje leadershipa posmatra kroz hronološku
prizmu i na taj način ukazuje na evolutivnu prirodu ove nauke.

Nahavandi govori o tri generalna razdoblja unutar kojih se može svrstati moderno naučno bavljenje leadershipom:

 trait razdoblje, (kraj 19. stoljeda do sredine 40-tih 20. st.)

 razdoblje izučavanja leadership stila (do početeka 70-tih 20. st)
 razdoblje izučavanja uvjetovanog leadershipa (od početka 60-tih 20. stoljeda)

Kod „trait“ razdoblja, osnovna odrednica je vjerovanje u to da se lideri rađaju kao takvi i da se ne može uticati na
kasniji razvoj njihovog leadershipa.

Drugo razdoblje razvoja teorije leadershipa bilo je fokusirano na izučavanje onoga što lideri rade i poznato je kao
izučavanje ponašanja lidera.

Trede razdoblje, koje je još dominantno, poznato je pod nazivom uvjetovani pristup izučavanju leadershipa, a
najvažnija odluka ovog pristupa jeste pretpostavka da osobine ličnosti, stil ili ponašanje efektivnog lidera uveliko
zavise od zahtjeva situacije u kojima lideri djeluju.

Buchananov i Hurczynskijev hronološki okvir za izučavanje leadershipa

Ovi autori smatraju da se leadership može posmatrati iz sljededih perspektiva:

1. Otkrivanje obilježja
2. Savjetovanje u pogledu stila
8
 3. Uklapanje u kontekst
4. Novi leadership (transformcijski leadership,...)
5. Leadreship kao raspršena uloga
6. Kome trebaju lideri – vještine upravljanja promjenama

Otkrivanje obilježja – pokušaj da se identifikuju lične karakteristike i drugi atributi efektivnog lidera radi lakše
selekcije lidera.
Savjetovanje u pogledu stila – pokušaj da se okarakterišu različiti obrasci leadership ponašanja, kako bi
seidentifikovali efektivni i neefektivni leadership stilovi, a sve s ciljem unapređenja treninga i razvoja lidera.
Uklapanje u kontekst – pod ovom perspektivom se podrazumijevaju tzv.uvjetovane teorije prema kojima efektivnost
nekog konkretnog leadership ponašanja zavisi od organizacijskog i kulturološkog okruženja.
Novi leadership – ovde se radi o preskriptivnim pristupima koji nastoje da identifikuju pojedince sa sposobnošdu da
motivišu i inspirišu druge ljude (sljedbenike), s ciljem ostvarivanja strateških opredjeljenja i efektivnosti organizacije.
Takav lider se opisuje kao heroj i vizionar koji druge usmjerava i daje im značenje stvari.

Leadership kao raspršena uloga – u skladu sa ovom perspektivom, leadership nije nešto što je isključivo povezano s
pojedincima koji imaju formalnu poziciju lidera u organizaciji, nego je to fenomen koji je mogude uočiti širom
organizacijske hijerarhije.
Kome trebaju lideri – ovaj pogled na leadership vidi lidere kao osobe koje mogu destabilizirati organizaciju prebrzim
uvođenjem previše promjena, na taj način uzrokujudi stres i zamor kod pojedinaca. Za organizaciju su, prema ovoj
interpretaciji mnogo korisniji menadžeri.

Treba, međutim, primijetiti da prethodno nabrojani pogledi i objašnjenja leadershipa nikada nisu bili u potpunosti
zanemareni i odbačeni kao neadekvatni bez obzira na trenutno prevladavajudi pristup. Tako, recimo, mnoga
savremena tumačenja leadershipa ponovno u fokusu imaju obilježja lidera, kao što je harizmatični leadership.

Yuklova klasifikacija teorijskih pristupa leadershipu

Ovaj autor kao koristan način predlaže klasifikaciju prema tipu varijable koja je najviše naglašena u konkretnoj teoriji
ili pristupu.

U tom smislu može se govoriti o tri tipa varijabli:

1. karaktersitike lidera,
2. karakteristike sljedbenika,
3. karakteristike situacije

U zavisnosti od toga koja je grupa varijabli u fokusu, leadership teorije ili pristupi izučavanju leadershipa mogu se
podijeliti na:

Trait pristup – pristup u čijem je fokusu izučavanje osobina lidera (Suština ovog pristupa je u naglašavanju liderovih
atributa, poput osobina ličnosti, motiva, vrijednosti, vještina itd., kao faktora koji predominantno
određuju efektivnost leadershipa. Pretpostavka na kojoj se bazira ovaj pogled jeste da su neki ljudi po prirodi vođe te
da su po svom rođenju obdareni osobinama koje drugi ljudi ne posjeduju)
Bihevioriostički pristup – pristup u čijem je fokusu izučavanje ponašanja lidera ili leadership stilova (Nakon
neuspjelih pokušaja da se u praksi dokažu pretpostavke trait pristupa, početkom 50-ih godina prošlog stoljeda
istraživači počinju više pažnje posvedivati tome šta menadžeri zaista rade na svom poslu. Najčešde korišten
istraživački metod bilo je anketiranje na terenu putem upitnika koji su opisivali različita ponašanja lidera. Cilj je bio
ustanoviti korelaciju između ponašanja lidera i različitih pokazatelja njegove efektivnosti.)
“Mod – uticaj” pristup – pristup izučavanja leadershipa sa aspekta modi i uticaja lidera (Ovaj pristup izučavanja
efektivnog leadershipa orijentisan je na proces ostvarivanja utjecaja između lidera i drugih ljudi. Efektivnost
leadershipa nastoji se objasniti u terminima veličine i vrste modi koju lider ima te načina na koji se ta mod
primjenjuje. Mod se smatra važnom ne samo za ispoljavanje utjecaja na podređene ved isto tako i za ostvarivanje
utjecaja nad kolegama istog ranga, nadređenima, te osobama van kompanije kao
što su kupci i drugi poslovni partneri.)
Situacijski pristup – pristup u čijem je fokusu izučavanje situacije u kojoj lider djeluje (Među najvažnije faktore u tom
smislu spadaju: karakteristike sljedbenika, priroda rada, vrsta organizacije, te priroda vanjskog okruženja. Načini na
koje se efektivan leadership evaluira u studijama koje pripadaju ovom pristupu su različiti i kredu se od ispitivanja
9
univerzalno primjenjivih leadership ponašanja u različitim situacijama do ispitivanja aspekata situacije koji djeluju
kao moderatori u vezi “atribut lidera – efektivan leadership”.)
Integrativni pristup – pristup koji uključuje više od jedne varijable u ocjenu efektivnosti leadershipa.

Još jedna klasifikacija leadership teorije predložena od Yukla jeste u vezi sa nivoom konceptualizacije (poimanja)
leadershipa.

U tom smislu o leadershipu se može govoriti kao o procesu koji se odvija:

 unutar jedne osobe,
 između dvije osobe,
 kontekst cijele organizacije
U pokušajima da se objasne procesi bitni za ponašanje lidera kao jedinke
(individualni nivo konceptualizacije), autori se služe teorijama odlučivanja, motivacije i spoznaje.

Ostali načini klasifikovanja leadership teorija

Leadership teorije je mogude klasificirati koristedi još neke kriterije.

Jedan od njih odnosi se na to da li je određena teorija više deskriptivna ili preskriptivna.

DESKRIPTIVNE TEORIJE opisuju aktivnosti lidera i daju tumačenja zašto se određeno ponašanje primjenjuje u
određenoj situaciji.
PRESKRIPTIVNE TEORIJE međutim, specificiraju šta lider mora da radi da bi postao efektivan te identifikuju uslove
neophodne za efektivnu primjenu određenog ponašanja.

Leadership teorije se međusobno razlikuju i po tome da li su više usmjerene na lidera ili na sljedbenike.

Vedina njih se bavi liderom, njegovim osobinama i ponašanjima.

Teorija opunomodivanja (Empowerment theory), delegiranje i participativni leadership primjeri su teorija koje se
više bave sljedbenikom.

4. IZUČAVANJE OBILJEŽJA LIDERA - TRAIT PRISTUP

Istraživanja leadershipa tokom prve polovine 20-tog stoljeda bilo je pod dominantnim uticajem pretpostavke da je
mogude identifikovati obilježja ličnosti i druge kvalitete lidera, te da je mogude odabrati pojedince koji posjeduju ta
obilježja i postaviti ih na liderske pozicije.

Ovo traganje za kvalitetima dobrog lidera bilo je značajno pod uticajem tzv.Teorije velikog čovjeka.

TEORIJA VELIKOG ČOVJEKA predstavlja pogled prema kojem je historiju mogude objasniti kao seriju događaja
utjecanih “velikim ljudima” ili herojima – izuzetno utjecajnim pojedincima koji svoj utjecaj crpe bilo iz lične harizme,
genijalnog intelekta ili velike političke modi.

Ovo vjerovanje u snagu ličnosti i druge urođene karakteristike, snažno je uticalo na rane istraživače leadershipa,
usmjeravajudi ih tako ka traganju za obilježjima posebnih ljudi.

Osnovni termini korišteni u istraživanju obilježja lidera

Pod OBILJEŽJEM se podrazumijevaju jasno istaknuti kvaliteti ili karakteristike osobe, što sve zajedno čini njen
karakter. Ovaj pojam u sebi sadrži razne lične atribute, uključujudi aspekte ličnosti, temperament, potrebe, motive i
vrijednosti.

10
OSOBINE LIČNOSTI su relativno stabilne sklonosti ka ponašanju na određeni način. Tipični primjeri uključuju osobine
kao što su samopouzdanje, otvorenost, emocionalnu zrelost i energičnost.

POTREBA ILI MOTIV predstavlja želju za posebnom vrstom podsticaja ili iskustva.

VRIJEDNOSTI su stavovi pojedinca o tome šta je dobro a šta loše, šta je etično a šta nije, šta je moralno a šta je
nemoralno. (npr:nepristrasnost, pravičnost, iskrenost, humanost, lojalnost...)

Termin VJEŠTINA upuduje na sposobnost pojedinca da nešto uradi na efektan način.

Menadžerske vještine se dijele na tri široko definisane kategorije:
 tehničke vještine
 interpersonalne (društvene) vještine
 konceptualne vještine

Tehničke vještine se prvrnstveno odnose na vještinu bavljenja stvarima.

Interpersonalne vještine se tiču ljudi.
Konceptualne (kognitivne) vještine se odnose na sposobnost pojedinca da upravlja idejama i konceptima, da vidi
„veliku sliku“.

Pregled istraživanja u okviru „trait“ pristupa

 Rana istraživanja Stogdilla i Manna

Najranije istraživanje leadershipa provođeno je s a-priori pretpostavkom da je mogude empirijskim putem

identifikovati obilježja efektivnog lidera na način da se jednostavno uporede lideri sa neliderima ili oni efektivni sa
neefektivnim.

Vrste obilježja koje su najčešde istraživane u ranim studijama uključivale su:

 fizičke karakteristike (npr.visinu, izgled)
 aspekte osobnosti (npr.samopouzdanje, dominantnost, emocionalna stabilnost)
 sposobnosti (npr.opda inteligencija, verbalne sposobnosti, kreativnost)

Ono što je od samog početka istraživanja postalo evidentno bila je NEMOGUDNOST uspostave konzistentnog seta
obilježja. Različite studije rezultirale su različitim listama.

Dalji problem ogledao se u tome što je veliki broj utvrđenih obilježja lidera bio prilično NEODREĐEN.

Najkonzistentnija korelacija ustanovljena je između osobine inteligencije i leadershipa. U ukupno 23 studije

pokazano je da vođe u dječijoj ili studentskoj grupi inteligencijom NADMAŠUJU prosječnog člana grupe.

Ono što Stogdill NIJE USPIO PRONADI u ovim studijama bilo je uporište za osnovnu premisu „trait“ pristupa – onu
prema kojoj osoba mora posjedovati poseban set obilježja da bi postala uspješan lider.

Pokazalo se naime da važnost svakog obilježja zavisi od situacije, a istraživači NISU USPJELI IDENTIFICIRATI NITI
JEDNO OBILJEŽJE koje bi bilo neophodno ili dovoljno da garantuje uspjeh lidera u svakoj situaciji.

ZAKLJUČAK: Ne postoji dokaz za postojanje univerzalnih obilježja lidera. Posjedovanje nekih osobina i vještina
povedava vjerovatnodu da de osoba biti efektivan lider, ali to ipak ne garantuje efektivnost.

Lider sa određenim osobinama može biti efektivan u jednoj situaciji, ali neefektivan u nekoj drugoj, ali isto tako dva
lidera sa različitim kombinacijama obilježja mogu biti uspješna u istoj situaciji.

11
 Nalazi ranih istraživanja liderskih obilježja i vještina

OBILJEŽJA VJEŠTINE

Prilagodljivost situaciji Inteligencija

Pripravnost na događaje iz okruženja Konceptualne vještine
Ambicija, orjentisanost ka postignudu Kreativnost
Samopouzdanost Diplomatičnost i takt
Kooperativnost Sposobnost verbalnog izražavanja
Odlučnost Poznavanje posla
Pouzdanost Organizovanost
Dominantnost (motivisanost modi) Ubjedljivost
Energičnost (visok nivo aktivnosti) Društvene vještine
Ustrajnost
Samouvjerenost
Tolerancija na stres
Spremnost na preuzimanje odgovor.

U ovom pregledu istraživanja u okviru „trait“ pristupa svakako treba spomenuti i Bassovu reviziju studija.
Bass zaključuje kako je individualne faktore povezane sa leadershipom mogude klasificirati u šest kategorija koje
pokrivaju širok opseg osobina ličnosti i individualnih karakteristika

Nalazi novijih istraživanja karakteristika lidera

Kategorija Pojedinačno obilježje ili karakteristika

 Pripravnost,
 Verbalne sposobnosti
 Kapacitet  Originalnost,
 Rasuđivanje,
 Inteligencija,
 Školovanost
 Postignude  Znanje
 Sportski uspjeh
 Pouzdanost
 Inicijativnost
 Istrajnost
 Odgovornost  Samopozdanje
 Aktivnost
 Društvenost
 Kooperativnost
 Ekonomski i društveni položaj
 Status  Popularnost
 Duševno stanje
 Situacija  Interes za sljedbenike
 Objektivnost
Zaključak i ove revizije bio je da ne postoji niti pojedinačna osobina niti njihova kombinacijakoja pokazuje
konzistentnu i snažnu pozitivnu korelaciju s efektivnim leadershipom.

12
Motivacija i leadership

Motivacija kao obilježje pojedinca i veza s leadership potencijalom i efektivnošdu, istraživana je od nekolicine autora.
(Ističe se McClellandovo istraživanje)

U okviru istraživanja ispitivane su tri vrste motiva:

 postignude,
 druženje, i
 mod

Osobe sa VISOKOM POTREBOM ZA POSTIGNUDEM postižu zadovoljstvo kada ostvare uspjeh u ispunjenju nekog
teškog zadatka, kada ostvaruju izvrsnost u obavljanju posla, kada razvijaju efikasnije načine obavljanja nekih poslova
ili kada su prvi u ispunjenju nekog velikog podviga.
Takve osobe preferiraju zadatke u kojima uspjeh zavisi od njihovog vlastitog napora i sposobnosti, a ne od nekih
slučajnih faktora izvan njihove kontrole, ili o drugim ljudima.

Osoba sa JAKOM POTREBOM ZA DRUŽENJEM posebno je okupirana time da je drugi ljudi vole i prihvataju, i vrlo je
osjetljiva na znakove koji ukazuju na odbijanje i neprijateljstvo drugih.
Ovakve osobe teže ka društvenim kontaktima i uživaju u radu sa drugim ljudima u prijateljskim i kooperativnim
timovima.

Osoba sa VISOKOM POTREBOM ZA MODI nalazi zadovoljstvo u ispoljavanju uticaja na stavove, emocije i ponašanja
drugih ljudi. Ovakve osobe uživaju da budu u pravu u diskusijama, da pobijaju oponente, da eliminišu neprijatelje ili
suparnike te da usmjeravaju aktivnosti grupe.
Ljudi sa snažnom potrebom za modi obično nastoje da zauzmu pozicije autoriteta – menadžer, javni službenik,
policajac, advokat, oficir...

Studije koje su nastojale da istraže vezu između ove tri vrste motiva i menadžerske efektivnosti, pokazale su, između
ostalog, da se optimalna kombinacija ovih motiva za menadžera sastoji od snažne potrebe za modi, umjereno
visoke potrebe za postignudem i relativno niske potrebe za druženjem.

Demografska obilježja i leadership

Jedna od novijih pokušaja razumijevanja obilježja u leadershipu u vezi je sa izučavanjem demografskih varijabli lidera.

Istraživanja su pokazala da su lideri:

 vedinom prvorođena djeca,
 dolaze iz porodica srednje klase,
 oženjeni (udati),
 prosječna starost 58 godina,
 smatraju se religioznim,
 80% ih je dešnjaka,
 Najvedi broj ih je studirao na državnim školama i sami su se finansirali
 postdiplomska kvalifikacija...

Druga istraživanja su pokazala da su lideri sa iskustvom u maraketingu, istraživanju i razvoju, pozitvno povezani sa
tzv. “prospector” strategijom, dok su lideri sa iskustvom u finansijama i proizvodnji uspješniji u primjeni tzv.
“defender” strategija.

“Big Five” osobine ličnosti i leadership

Kako je ved nekoliko puta ponovljeno, „trait“ pristup izučavanju leadershipa je, uprkos svojoj respektabilnoj tradiciji,
rezultirao nalazima koji su često bili razočaravajudi. Ipak, tokom vremena autori su

13
uspjeli sažeti veliki broj, do tada raspršenih osobina ličnosti, u listu koja se sastoji od pet glavnih aspekata – dimenzija
ličnosti. Tako je nastao poznati model „Big Five“ osobina ličnosti.

Pet glavnih aspekata – dimenzija ličnosti u „Big Five“ modelu su:

1. EMOCIONALNA STABILNOST – opisuje stepen u kojem je osoba nervozna, depresivna, ljuta i nesigurna.
Neurotične osobe pokazuju tendenciju ispoljavanja nedovoljnog emocionalnog prilagođavaja te s tim u vezi
suočene su sa negativnim posljedicama u obliku nervoze, nesigurnosti i neprijateljstva. (neurotičnost i
leadership su u negativnoj vezi)

2. EKSTROVERTNOST/INTROVERTNOST – ovaj faktor opisuje osobine ljudi kao što su društvenost,

samopouzdanost, aktivnost te s tim u vezi pozitivne posljedice kao što su energija i revnost. (pozitivna veza
sa leadershipom)

3. OTVORENOST ZA NOVA ISKUSTVA – opisuje stepen u kojem je osoba imaginativna, otvorenog uma,
radoznala i željna novih iskustava. (pozitivna veza sa leadershipom)

4. PRIJAZNOST – opisuje tendenciju ka iskazivanju povjerenja prema drugim ljudima, prilagodljivosti, brižnosti i
ljubaznosti. (generalno negativna veza sa leadershipom)

5. SAVJESNOST – opisuje stepen u kojem je osoba pouzdana, odgovorna, organizovana i sa sklonošdu ka

planiranju. (pozitivna veza sa leadershipom)

Pri razmatranju mogudih veza između osobina ličnosti pojedinca mjerenog u terminima „Big Five“ faktora i
leadership potencijala, neki autori predviđaju kako bi ekstrovertnost trebala biti pozitivno povezana i s
vjerovatnodom da de se pojedinac ”pojaviti” kao lider u nekoj neformalnoj grupi te s efektivnošdu leadershipa.
Pojedinci s visoko izraženom otvorenošdu prema novim iskustvima, a usljed njihove kreativnosti, što se inače smatra
važnim za efektivnog lidera, s vedom vjerovatnodom de se nametnuti kao lideri i bit de efektivniji u toj ulozi.

Prijaznost kao jedan od „Big Five“ faktora generalno je negativno povezana s leadershipom, dok se za pojedince s
osobinom savjesnosti može očekivati da de biti efektivniji lideri. Napokon, u literaturi je sugerisana negativna veza
između neurotičnosti i leadershipa.

Hogan i ostali naglašavaju da „Big Five“ model odslikava samo “svijetlu stranu” ličnosti te da efektivan leadership
zahtijeva kako prisustvo ovih pozitivnih karakteristika, tako i odsustvo karakteristika
tzv.” tamne strane” ličnosti.Jedna od najznačajnijih kritika na račun „Big Five“ modela ličnosti jeste
da on daje suviše neprecizan opis ličnosti.

Ostala obilježja bitna za efektivan leadership

Ostala obilježja ličnosti koja mogu biti relevantna za leadership su:

 Emocionalna inteligencija
 Lokus kontrole

EMOCIONALNA INTELIGENCIJA predstavlja sposobnost osobe da gradi interpersonalne odnose.

LOKUS KONTROLE odslikava osjedaj pojedinca u vezi sa njegovim vladanjem okruženjem i vanjskim događajima. Ljudi
koji imaju
visok unutrašnji lokus kontrole vjeruju da je vedina onoga što se događa
oko njih rezultat njihovih vlastitih akcija.

Ljudi koji imaju visok UNUTRAŠNJI lokus kontrole vjeruju da je vedina onoga što se događa oko njih rezultat njihovih
vlastitih akcija. Oni osjedaju da imaju kontrolu nad svojim životima, a svoje uspjehe i neuspjehe pripisuju vlastitim
naporima. Takve osobe su proaktivnije i spremnije na preuzimanje rizika.
14
Osobe sa VANJSKIM lokusom kontrole interpretiraju događaje oko sebe kao da su uzrokovani vanjskim silama –
sredom, ljudima modnijim od njih samih, te božanskom silom. Oni ne misle da imaju neku veliku kontrolu nad
vlastitim životima, te su stoga reaktivniji na događanja i manje sposobni da se na pravi način nose sa stresnim
situacijama.

PREDNOSTI

 Trait pristup je intuitivno privlačan. Jasno se uklapa u naše predstave da su lideri pojedinci koji su “na čelu” i
“koji vode”. Lideri su posebno nadareni ljudi, a “obični” ljudi imaju potrebu da vide svoje vođe kao nadarene
ljude i trait pristup ispunjava ovu potrebu.

 Prednost trait pristupa jeste sto ga podupire čitavo stoljede istraživanja. Nijedna druga teorija ne može
dostidi širinu i dubinu studija o trait pristupu.

 Trait pristup nam pruža mjerila prema kojima se trebamo ravnati ukoliko tražimo lidera.

 Ljudi imaju potrebu da vide svoje vođe kao nadarene ljude i trait pristup ispunjava ovu potrebu

NEDOSTACI (KRITIKE)

 Neuspjeh ovog pristupa jeste da odredi definitivnu listu leadership-a obilježja.

 Trait pristup ne uzima u razmatranje situaciju. Ljudi koji posjeduju obilježja koja ih čini vođama u jednoj
situaciji ne moraju biti vođe u drugoj situaciji.
 Ovaj pristup bazira na veoma subjektivnim odrednicama “najvažnijih” leadership-a obilježja.
 Nagalšena je identifikacija obilježja ali nije odeđen uticaj leadership obilježja na članove grupe i njihov posao.
Nisu povezana obiljezja lidera sa kategorijama kao sto su, recimo, produktinost ili zadovoljstvo zaposlenih.
 Trait pristup nije koristan za trening i razvoj leadership-a. Na primjer, nema puno smisla slati menadžere na
trening da bi povisili svoj IQ.

Način na koji trait pristup funkcioniše

Specifičnost tarit pristupa jeste u tome sto se ovaj pristup fokusira isključivo na lidera, a ne na njegove sljedbenike
ili na situaciju
Prema ovom pristupu centralne figura procesa leadership-a jeste lider i njegova ličnost
Trait leadership sugerira da de organizaciji biti bolje ako ljudi na rukovodedim položajima pokazuju liderske osobine.
S tim u vezi se koriste instrumenti (upitnici) u cilju procjenjivanja ličnosti prilikom traženja odgovarajudeg lidera.

LEADERSHIP INSTRUMENTI – postoji mnogo različitih upitnika koji se koriste u organizacijama za mjerenje ličnih
karakteristika pojedinaca kao što su:
 Minnesota Multiphasic Personality Inventory
 Myers – Briggs Type Indicator
 Leadership Trait Questionnaire (LTQ)...

Leadership Trait Questionnaire (LTQ) – instrument koji kvantificira percepcije pojedinačnog lidera i odabranih
posmatrača kao što su podređeni i kolege istog ranga. On mjeri osobine pojedinca i ukazuje na područja u kojima taj
pojedinac može imatiposebno izražene slabosti ili snage.

15
 5. STILSKI PRISTUP IZUČAVANJU LEADERSHIPA

Ponašanje lidera kao ključ za identifikovanje efektivnog leadershipa postalo je popularno polje istraživanja sredinom
40-tih godina prošlog stoljeda.
U ovom pristupu naglasak je na onome „šta efektivan lider radi“.

Suština ovog pristupa sastoji se u tome da se pokuša naučiti pojedince da se ponašaju na način koji de rezultirati
efektivnim leadershipom, za razliku od nastojanja da se lideri izaberu na osnovu toga kakve osobine posjeduju.
Izučavanje ponašanja u odnosu na izučavanje obilježja lidera ponudilo je neke PREDNOSTI koje se ogledaju u
sljededem:

 jednostavnije je opažanje i objektivnija analiza ponašanja nego ličnih obilježja

 precizniije i tačnije mjerenje ponašanja nego obilježja
 ponašanje se može naučiti, obilježja su urođena ili se razvijaju tokom ranog djetinstva

U pomijeranju proučavanja leadershipa, stilski pristup je proširio proučavanje leadershipa da bi uključio akcije koje
lider poduzima u odnosu na svoje podređene u raznim kontekstima.

Pregled istraživanja ponašanja lidera

Kao preteču ili kamen temeljac stilskog pristupa izučavanja leadershipa smatraju se radovi Lewina i njegovih kolega.
Shodno njihovom radu, tri osnovna oblika ponašanja lidera su:
1. demokratski
2. autokratski
3. „laissez faire“ leadership

DEMOKRATSKI LIDERI su oni koji konsultuju svoje sljedbenike i dozvoljavaju im da učestvuju u donošenju odluka.
AUTOKRATSKI LIDER je onaj koji sam donosi odluke.
LAISSEZ FAIRE LIDER je onaj koji svojim sljedbenicima ne daje nikakve upute, niti se sa njima uključuje u bilo kakve
odnose.

Među najpoznatijim istraživanjima leadership ponašanja istakla su se dva projekta:

 Ohio studije
 Michigan studije

Michigan studije

Fokus ovog istraživanja leadership ponašanja bio je na utvrđivanju veza između tri varijable:
 Ponašanje lidera
 Grupni procesi
 Mjere performansi grupe

U okviru Michigan istraživanja identifikovana su tri tipa leadership ponašanja na osnovu kojih se može utvrditi razlika
između efektivnih i neefektivnih menadžera:

1. PONAŠANJE ORJENTISANO KA ZADATKU je fokusirano na izvršenje posla. Orjentisanost ka proizvodnji

(izvršenju posla) naglašava proizvodne i tehničke aspekte posla, pri čemu se radnici smatraju sredstvom za
obavljanje posla.
Osnovna razlika između efektivnog i neefektivnog menadžera u ovoj dimenziji ponašanjajeste u tome što
efektivni menadžeri ne troše svoje vrijeme i trud radedi iste poslove kao njihovi podređeni, ved su
koncentrisani na aktivnosti kao što su planiranje, raspoređivanje posla, obezbjeđivanje neophodnih resursa
za rad... Efektivni menadžeri usmjeravaju oi vode svoje sljedbenike ka postavljenju visokih, ali realističnih
ciljeva.
16
 2. PONAŠANJE ORJENTISANO KA MEĐUSOBNIM ODNOSIMA usmjereno je ka potrebama radnika i uspostavi
odnosa s njima. Orjentisanost ka zaposlenima opisana je kao ponašanje lidera koji ukazuje na njegov osjedaj
važnosti aspekta ljudskih odnosa.
Mjereno ovom dimenzijom, efektivan je onaj lider koji podržava i pomaže svoje sljedbenike.
Tipični primjeri takvog ponašanja mogu se prepoznati u iskazivanju povjerenja prema podređenima,
postupanju prema njima na prijateljski i obziran način, pokazivanju razumijevanja za njihove probleme...

3. PREMA PARTICIPATIVNOM LEADERSHIPU efektivan je onaj lider koji više nadgleda grupu kao cjelinu, nego
pojedince unutar grupe. Putem sastanaka podržava se učešde podređenih u donošenju odluka, unapređuje
se međusobna komunikacija, promoviše saradnja, te rješavaju konflikti.

OHIO studije

S obzirom da su se rezultati istraživanja leadershipa kao ličnog obilježja pokazali besplodnim, grupa istraživača na
ovom univerzitetu počela je analizirati ponašanje pojedinaca koji vode grupe ili organizacije.

Analize su sprovedene pomodu anketa o vođama koje su ispunjavali njihovi podređeni s ciljem utvrđivanja koliko su
puta njihove vođe pokazale određene tipove ponašanja.
Originalna anketa koja se koristila u ovim studijama je sastavljena od liste od preko 1.800 stavki koje opisuju različite
aspekte ponašanja lidera. Iz ove duge liste, oformljena je anketa sa 150 pitanja i nazvana je Leader Behaviour
Description Questionare (LBDQ) – anketa za opisivanje ponašanja lidera.
Rezultati su pokazali da su određene skupine ponašanja karakteristične za lidera.

Istraživači su otkrili da su odgovori podređenih na upitnik označili dva opšta tipa ponašanja lidera:

 Pažnja prema ljudima

 Podsticanje strukture

Kategorija ponašanja opisana kao „PAŽNJA PREMA LJUDIMA“ uključuje liderovu brigu za ljude i međusobne odnose.
Lider djeluje na prijateljski i podržavajudi način i pokazuje brigu za potrebe i osjedanja svojih podređenih.

Primjeri: pružanje ličnih usluga podređenima, odvajanje vremena da ih sasluša, prihvatanje sugestija, tretiranje
podređenih kao sebi ravnih...

Ovakvo ponašanje lidera ukazuje na veliko povjerenje, respekt, toplinu i prisnost.

Kategorija ponašanja opisana kao „PODSTICANJE STRUKTURE“ podrazumijeva liderovu brigu za ispunjavanje
zadatka. Lider definiše i strukturira svoju ličnu ulogu i uloge podređenih u smislu ispunjenja cilja zadatka.

Primjeri: kritikovanje loše obavljenog posla, naglašavanje važnosti ispunjenja rokova, dodjeljivanje zadataka,
predlaganje novih načina pristupa problemima, koordiniranje aktivnosti više podređenih...

Lider koji podstiče strukturu, odlikuje se time što planira unaprijed, odlučuje kako de stvari raditi, strukturira zadatke
i dodjeljuje posao, jasno definiše očekivanja u pogledu zadatka, naglašava rokove i postignude, očekuje od
podređenih da slijede uputstva...

Lider može u određenoj mjeri primjenjivati oblike ponašanja iz obje ove kategorije, a čak su neka istraživanja
pokazala da je najbolji oblik leadershipa „biti odličan u oba ponašanja“

Istraživanja provedena pod okriljem Univerziteta Ohio rezultira su i razvojem tri upitnika koja su namjenjena za
mjerenje dvaju osnovnih dimenzija leadership ponašanja. Ti upitnici su:
 Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ)
 Supervisory Behavior Description (SBD ili SBDQ)
 Leader Behavior Description Questionnaire From XII
17
Likertovi obrasci leadership ponašanja

Svoj doprinos istraživanju efektivnog leadership ponašanja dao je i Rensis Likert.

Likert je utvrdio da se menadžeri najuspješnijih odjela odlikuju nekim zajedničkim ponašanjima koja se mogu svesti
pod sljededi obrazac:
 Od svojih nadređenih nadgledani su samo u generalnim stvarima, a ne u sitnicama
 Nadgledaju svoje podređene samo generalno, a ne u detaljnim elementima posla
 Uživaju u svojoj odgovornosti i autoritetu
 Provode više vremena u nadgledanju
 Više sau orjentisani ka zaposlenima, nego ka proizvodnji

Likert je predložio model sa sljededih pet uvjeta za efektivno ponašanje lidera:

1. Princip podržavajudih odnosa
2. Grupne metode nadgledanja
3. Visoko postavljeni ciljevi u pogledu performansi
4. Tehničko znanje
5. Koordiniranje, raspoređivanje i planiranje

1. PRINCIP PODRŽAVAJUDIH ODNOSA – leadership i drugi procesi u organizaciji moraju biti takvi da osiguraju
maksimalnu vjerovatnodu da de svaki član organizacije u svojoj interakciji i u odnosima sa organizacijom
imati osjedaj podrške koji de graditi i održavati njegov osjedaj vlastite važnosti i vrijednosti.

2. GRUPNE METODE NADGLEDANJA – menadžment de u potpunosti iskoristiti kapacitete svojih ljudskih

resursa samo kada je svaka osoba u organizaciji član jedne ili više radnih grupa koje imaju visok stepen
grupne lojalnosti, vještine interakcije i visoko postavljene ciljeve u pogledu performansi.

3. VISOKO POSTAVLJENI CILJEVI U POGLEDU PERFORMANSI – ako se mora postidi visok nivo performansi,
neophodno je da lider bude okrenut ka sljedbeniku, a da u isto vrijeme ima visoko postavljene ciljeve u
pogledu performansi, te entuzijazam koji se prenosi na sljedbenike.

4. TEHNIČKO ZNANJE – efektivan lider ima adekvatna znanja potrebna za rješavanje tehničkih problema sa
kojima se njegova grupa suočava ili vidi da je pristup njegovim tehničkim znanjima u potpunosti obezbijeđen.

5. KOORDINIRANJE, RASPOREĐIVANJE I PLANIRANJE – lider u potpunosti odražava i efektivno predstavlja

poglede, ciljeve, vrijednosti i odluke njegove grupe u drugim grupama u kojima on obavlja funkciju
povezivanja svoje grupe s ostatkom organizacije.

Likert je identfikovao ČETIRI SISTEMA leadershipa:

Sistem 1: Eksploatatorski-autokratski stil, u kojem lider

- ne pokazuje povjerenje u podređene
- namede odluke, nikada ne delegira
- motiviše prijetnjama
- malo komunicira i ne radi timski

Sistem 2: Blagonaklono-autokratski stil, u kojem lider

- pokazuje površno i snishodljivo povjerenje u podređene
- namede odluke, nikada ne delegira
- motiviše nagrađivanjem
- ponekada uključuje podređene u rješavanje problema

Sistem 3: Participativni stil, u kojem lider

- ne vjeruje u potpunosti u svoje u podređene
- sluša podređene, ali kontroliše donošenje odluka
- motiviše nagradama i ponekad uključivanjem podređenih
18
 - na konstruktivan način koristi ideje i mišljenja podređenih

Sistem 4: Demokratski stil, u kojem lider

- u potpunosti vjeruje svojim podređenim
- dozvoljava im da sami donose odluke
- motiviše nagrađivanjem za dostignute ciljeve koje su sami potavili
- dijeli ideje i mišljenja

Prema Likertu, efektivni lideri su oni koji primjenjuju ili sistem 3 ili sistem 4.

Menadžerska mreža

Robert Blake i Jane Moutin razvili su teorijski okvir u okviru istraživanja leadership ponašanja pod nazivom
„Menadžerska mreža“.

Menadžerska mreža ili Blake& Mouton model dizajniran je da objasni kako lideri pomažu organizacijama da ispune
svoju svrhu kroz dva faktora:

 briga za proizvodnju i
 briga za ljude

Briga za proizvodnju pokazuje kako se lider odnosi prema postizanju organizacijskih zadataka.

Briga za ljude pokazuje kako se lider brine za ljude unutar organizacije koji nastoje postidi ciljeve organizacije

Menadžerska mreža komponuje brigu za poslovne rezultate i brigu za ljude u model sa dvije ose.

Horizontalna osa predstavlja liderovu brigu za poslovne rezultate, a vertikalna osa predstavlja liderovu brigu za ljude.
Svaka osa ima devet podioka, od kojih prvi predstavlja minimum brige, a deveti predstavlja maximum.

1 5 9
9 1.9 9.9

Liderova briga za
5 5.5 ljude

1 1.1 9.1

Liderova briga za poslovne rezultate

Kombinacijom rezultata na ove dvije ose dobiva se pet tipičnih leadership stilova:
1. autokratski menadžeri zadatka (9.1)
2. upravljanje lokalnim klubom (1.9)
3. osiromašeno upravljanje (1.1)
4. menadžment “srednjeg puta” (5,5)
5. timski menadžment (9,9)

19
 1. AUTOKRATSKI MENADŽER ZADATKA (9,1) - Snažan naglasak na zahtjeve posla, manja pažnja prema
ljudima. Ovaj stil se oslanja na rezultate, a ljude se gleda kao na alate za izvršenje zadatka. Lider je zahtjevan,
“težak” i dominantan.

2. UPRAVLJANJE LOKALNIM KLUBOM ( 1,9) - Ovaj stil predstavlja nedovoljnu brigu za izvršenje zadataka
ukomponiranu sa naglaskom na međuljudske odnose. Ne naglašavajudi važnost proizvodnje, lideri brinu o
ponašanju i osjedajima ljudi, obezbjeđujudi zadovoljenje društvenih potreba sljedbenika. Pokušavaju stvoriti
pozitivnu klimu tako što su popustljivi, uvijek spremni pomodi i utješiti, i sl.

3. OSIROMAŠENO UPRAVLJANJE (1,1)- Ovaj stil predstavlja lidera koji nije zabrinut ni za zadatke ni za
međuljudske odnose. Ovaj tip lidera prihvata lidersku poziciju, ali se ponaša nezainteresovano i povučeno.
Ovakvi lideri imaju ograničen kontakt sa sljedbenicima i opisuju ih kao neposvedene, rezignirane i apatične.

4. MENADŽMENT “SREDNJEG PUTA” (5,5)-Ovaj stil opisuje lidere sklone kompromisu, koji posjeduju razumnu
mjeru brige i za zadatke i za ljude koji obavljaju te zadatke. Da bi postigli ravnotežu, oni izbjegavaju konflikte i
naglašavaju razumne nivoe brige za proizvodnju i međuljudske odnose. Opisuju ih kao ekspeditivne, kao
ljude koji preferiraju sredinu, lako prelaze preko neslaganja, prelaze preko svojih uvjerenja u interesu
“progresa”.

5. TIMSKI MENADŽMENT (9,9) - Ovaj stil stavlja snažan naglasak i na zadatke i na međuljudske odnose.
Promovira visok nivo učešda i timskog rada u organizaciji i zadovoljava osnovnu potrebu zaposlenih da budu
uključeni i posvedeni svom radu. Evo nekoliko fraza koje opisuju ovakvog lidera: potiče učešde, djeluje
odlučno, “tjera stvari na čistac”, jasno označava prioritete, istrajan, otvoren je za nove ideje i uživa u radu.

Koncept „High – High“ lidera

Iako vedina teoretičara tvrdi da su za efektivan leadership jednako važne obje dimenzije ponašanja (i orjentacija na
zadatak i orjentacija na ljude), određeno neslaganje postoji u vezi sa mehanizmima putem kojih oni zajednički utiču
na podređene.
U tom smislu, govori se o dvjema verzijama Modela „high – high“ lidera:
 Aditivna
 Multiplikativna

Prema ADITIVNOJ VERZIJI, ponašanja sa naglaskom na brigu za zadatak i ponašanja sa naglaskom na brigu za ljude
imaju nezavisne efekte na podređene i ti se efekti kumuliraju jedni na druge.
Shodno ovoj verziji, poseban tip leadership ponašanja relevantan je samo za ispunjenje zadatka ili održavanje
harmoničnih, kooperativnih veza, ali ne za oboje istovremeno.

Prema MULTIPLIKATIVNOJ INTERPRETACIJI „high – high“ modela, podrazumijeva se da dva tipa ponašanja
međusobno djeluju i podržavaju jedno drugo u svom djelovanju na podređene.
Primjer: Detaljne upute i često nadziranje mogu biti shvadeni kao pomod od lidera koji im inače pruža podršku, ali se
to istovremeno može smatrati kaznom ako dolazi od lidera koji nije pažljiv prema svojim podređenim.

Empirijske studije leadership ponašanja

 Empirijske studije u kojima su korišteni upitnici za ocjenu leadership stila

Slabosti: anketirane osobe različito interpretiraju stavke u upitncima, pristrasnost pri davanju odgovora na pitanja,
mogudnost uticaja stereotipa i implicitnih teorija o tome koja se ponašanja skupa dešavaju...
 Istraživanja leadership ponašanja korištenjem metoda kritičnih događaja

Metod kritičnog događaja zasniva se na ideji da je opise efektivnog i neefektivnog ponašanja menadžera mogude
dobiti od njihovih podređenih, odnosno od drugih ljudi koji su s njima u poslovnom kontaktu.

20
U vedini studija koje su koristile metod kritičnog događaja uočena su sljededa ponašanja lidera:
1. Planiranja, koordiniranje i organizacija rada
2. Nadgledanje podređenih
3. Uspostavljanje i održavanje dobrih odnosa s podređenim
4. Uspostavljanje i održavanje dobrih odnosa s nadređenim, ...
5. Preuzimanje odgovornosti za provođenje politika organizacije

 Empirijske studije u okviru koncepta “High-High” lidera

Kod ovih empirijskih studija koje su istraživale vezu između high – high leadership ponašanja i efektivnosti takvog
ponašanja uočena je slabija povezanost izmedju rezultata i leadership ponašanja (korištenjem anketnih upitnika) u
odnosu na studije koje su koristile intervjue i kritične događaje.

Zajednički zaključak ove grupe studija je da efektivan leadership zahtijeva integraciju relevantnih ponašanja
usmjrenih ka zadatku i ponašanja usmjerenih ka međusobnim odnosima, na jedan vješt i blagovremen način.

PREDNOSTI

• Prvo, stilski pristup označio je veliki pomak u opdem fokusu istraživanja leadershipa. Prije pojave stilskog
pristupa, leadership je tretiran isključivo kao lično obilježje
• Drugo, velik niz studija o leadership stilu potvrđuje i daje kredibilitet ovog pristupa u stvarnom životu
• Trede, na konceptualnom nivou, istraživači stilskog pristupa su potvrdili da je stil lidera sastavljen primarno
od dva glavna tipa ponašanja: zadatak i odnos. Zajedno oni tvore kostur leadership procesa.
• Četvrto, stilski pristup je usmjeravajudi. Bazirano na stilskom pristupu, lideri mogu odrediti svoje akcije ako
bi željeli promijeniti i unaprijedili svoj leadership stil.

NEDOSTACI

• Prvo, istraživači nisu adekvatno pokazali kako je stil lidera povezan sa ciljnim performansama. Jedini čvrst
pronalazak o leadership stilu jeste da lideri koji su uviđavni imaju sljedbenike koji su više zadovoljni
• Druga kritika je da ovaj pristup nije uspio pronadi univerzalan stil leadershipa koji bi bio efektivan u svakoj
situaciji. Stilski pristup nije mogao identificirati univerzalna ponašanja koja se asociraju sa efektivnim
leadershipom.
• Treda kritika stilskog pristupa je ta da on implicira da je najefektivniji leadership stil 9,9. Iako su neki
istraživači sugerisali da je ova vrsta menadžera najefektivnija to nije slučaj u svim situacijama. Ponekad
treba jači naglasak na nekoj od komponenata.

Primjene

Procjenjujudi svoj sopstveni stil menadžeri mogu odrediti kako pristupaju drugima i kako mogu promijeniti svoje
ponašanje da bi bili efektivniji.
Mnogi programi treninga i razvoja leadershipa su struktuirani po uzoru na stilski pristup.
Ukratko, stilski pristup može se primjeniti na skoro sve što lider radi. To je pristup koji se upotrebljava kao model
mnogih trening i razvojnih programa koji uče menadžere kako da poboljšaju svoju efektivnost i organizacijsku
produktivnost.

ZAKLJUČAK: stilski pristup je označio pomak u odnosu na trait pristup.

Ovaj pristup ukazao je na važnost dvaju aspekata ponašanja lidera – zadatak i odnosi.
Suština efektivnog leadership ponašanja se prema ovom pristupu nalazi u pravilnom kombinovanju dimenzija
zadatak i odnosi.
Ovaj pristup ukazao je na mogudnost da se leadership može naučiti.

Kao nedostatak ovog pristupa navodi se nemogudnost jasnog utvrđivanja veze između ponašanja i efektivnosti
lidera, a isto tako još nije jasno koja su ponašanja najefektivnija.
21
LEADERSHIP INSTRUMENTI

Dva najčešde korištena instrumenta su:

 LBDQ
 Leadership Grid

Oba ova instrumenta pružaju informaciju o mjeri u kojoj je liderovo ponašanje usmjereno ka zadatku i ka ljudima.
LBDQ je dizajniran prvenstveno u svrhu istraživanja, a Leadership Grid je dizajniran prvenstveno u svrhu treninga i
razvoja.

6. SITUACIJSKI PRISTUP IZUČAVANJU LEADERSHIPA

• Trait pristup – fokusiranost na lidera i njegove osobine

• Stilski pristup - fokusiranost na ponašanje lidera
• Situacijski pristup – fokusiranost na osobine sljedbenika

Osnovna premisa teorije je da različite situacije zahtijevaju različite vrste leadershipa - biti efektivan lider zahtijeva da
on ili ona prilagodi svoj stil zahtjevima različitih situacija.

Pri potpunoj upotrebi autoriteta od starne lidera bez slobode podređenog lider donosi odluke i obznanjuje ih. U
uslovima potpune slobode podređenog lider dozvoljava podređenim da rade unutara granica koje je definisao vođa
u grupi.

Autori koji su se bavili izučavanjem ovog pristupa tvrde da pri donošenju odluke o izboru demokratskog,
autokratskog ili nekog „srednjeg” stila treba uzeti u obzir sljedede tri grupe faktora:

1. FAKTORI U VEZI S MENADŽEROM, koji uključuju osobine ličnosti, vrijednosti, sklonosti, vjerovanja u vezi s
participacijom zaposlenih te povjerenje u podređene.
2. FAKTORI U VEZI S PODREĐENIM, kao što su potreba za neovisnošdu, tolerancija na nejasnode, poznavanje
problema, očekivanja u vezi s uključivanjem.
3. FAKTORI SITUACIJE, među koje spadaju organizacijske norme, veličina i lokacija radnih grupa, efektivnost
timskog rada te priroda problema.

Situacijski leadership je pristup koji je zasnovan na vezi između lidera i sljedbenika. Njegova osnovna ideja je da su
različita leadership ponašanja efektivna u različitim situacijama, što bi značilo da je leadership zapravo uvjetovan
situacijom.

Efektivan lider mora biti dobar dijagnostičar i treba prilagoditi stil kako bi zadovoljio zahtjeve situacije u kojoj djeluje.

Osnovna postavka situacijskog pristupa jeste da različite situacije podrazumijevaju različite vrste leadershipa.
Efektivan lider je onaj lider koji prilagodi svoj stil zahtjevima različitih situacija.

Leadership stilovi
Ponašanje lidera opisano je u dvije dimenzije.
Prva dimenzija (horizontalna osa) pokazuje nivo „naredbenog ponašanja”. Riječ je o ponašanju u vezi sa zadatkom i
predstavlja obim uputa (usmjerenja) koje lider daje svojim podređenim.
Druga dimenzija (vertikalna osa) odnosi se na nivo „podržavajudeg ponašanja” i pokazuje mjeru društvene podrške
koju lider daje svojim podređenima.

22
 ĈETIRI LEADERSHIP STILA
Visoko
Visoko Visoko
Podržavaju Naredbeno
će i Nisko i Visoko
Naredbeno Podržavaju
ponašanje će
ponašanje
PODRŢAVAJUĆE

S3 S2
PONAŠANJE

S4 S1

Nisko Visoko
Podržavaju Naredbeno
će i nisko i Nisko
Naredbeno Podržavaju
ponašanje će
ponašanje
NAREDBENO PONAŠANJE
Nisko D1
Visoko

D4 D3 D2 D1

Razvijen U razvoju

NIVOI RAZVOJA SLJEDBENIKA

Situacijski model ustanovio je ČETIRI osnovna leadership stila:

Prvi stil (S1)- Upravljanje je visoko naredbeni - nisko podržavajudi stil, koji se takođe naziva i “naredbeni” stil. U
ovom pristupu, lider fokusira komunikaciju na dostizanje ciljeva i troši malo vremena na podršku. Koristedi ovaj stil,
lider daje instrukcije podređenima o tome koje ciljeve i na koji način te ciljeve ostvariti i onda ih pažljivo nadgleda.

Drugi stil (S2)- Treniranje je visoko naredbeni - visoko podržavajudi stil. U ovom pristupu , lider fokusira
komunikaciju i na dostizanje ciljeva i na podržavanje društvenih i emocionalnih potreba podređenih. Ovaj stil
zahtijeva da lider pomogne podređenima kroz davanje ohrabrenja i pobuđivanje input-a podređenih.

Tredi stil (S3) je “Podržavajudi” pristup koji zahtijeva da lider uzima visoko podržavajudi - nisko naredbeni stil. U
ovom pristupu lider se ne fokusira isključivo na ciljeve ved koristi podržavanje ponašanje koje podstiče vještine
zaposlenih oko ispunjavanj zadatka. Lider koristedi ovaj stil daje podređenima kontrolu prilikom svakodnevne odluke,
ali ostaje dostupan za pomod pri rješavanju problema

Četvrti stil (S4) je “delegirajudi” pristup - nisko podržavajudi - nisko naredbeni stil,. U ovom pristupu, lider nudi
manje input-a za zadatak i društvenu podršku, podržavajudi pouzdanje i motivaciju zaposlenih u pogledu zadatka.
Delegirajudi lider smanjuje svoje učešde u planiranju, kontroli detalja i razjašnjavanju ciljeva. Lider koji koristi S4
prebacuje kontrolu na podređene i takođe se uzdržava od uplitanja nepotrebnom podrškom.

Nivoi razvoja sljedbenika

Kombinacija sposobnosti i interesa (posvedenosti poslu) predstavlja različite nivoe zrelosti zaposlenog.

P Kompetentnost
23
 o
s
v Niska D3 D2
e
c
e
n
D4 D1
o Visoka
s
t
Visoka Niska

 D1 - Zaposleni imaju nisku kompetentnost i visoku posvecenost. Njima je zadatak nov i ne znaju tačno kako
da ga urade, ali su uzbudjeni izazovom zadatka.

 D2 - Zaposleni su opisani kao da imaju nešto kompetentnosti, ali imaju nizak nivo posvedenosti. Počeli su
da uče posao, ali isto tako su i izgubili nešto od svoje početne motivacije za posao.

 D3 - Predstavlja zaposlene koji imaju umjerenu do visoku kompetentnost, ali im može manjkati
posvedenosti. Oni su suštinski razvili vještine za posao, ali su nesigurni da li mogu sami izvršiti zadatak.

 D4 - Zaposleni imaju najviši nivo razvoja, posjeduju i najviši nivo kompetentnosti i najvedi stepen
posvedenosti da obave zadatak.

Izbor adekvatnog leadership stila

Prema situacijskom pristupu, nivo zrelosti (razvijenosti) podređenog određuje podesnu kombinaciju ponašanja
usmjerenog na zadatak i ponašanja usmjerenog na odnose koje lider ispoljava.

Da bi lideri bili efektivni, esencijalno je da dijagnosticiraju gdje se podređeni nalaze, na kojem razvojnom nivou, i da
prilagode svoj leadership stil tako da direktno usklade svoj stil sa razvojnim nivoom podređenih.

Prvi zadatak lidera je da dijagnosticira prirodu situacije. Koji zadatak podređeni trebaju izvršiti? Koliko je složen taj
zadatak? Da li su oni dovoljno obučeni da izvrše dati zadatak? Imaju li želju da završe posao koji započnu?

Drugi zadatak za lidere je da prilagode svoj stil preporučenom leadership stilu opisanom u modelu. Postoji
jedinstvena realcija između nivoa razvoja uposlenika (D1, D2 itd.) i liderovog stila (S1, S2, itd.).

PREDNOSTI

Prva prednost je to što je ovaj pristup izdržao test tržišta. Situacjski pristup dobro je poznat i često korišten za
trening lidera unutar organizacija koje izvještavaju da je bio faktor u trening programima za više od 400 od 500
najvecih US kompanija

Druga prednost situacijskog pristupa je njegova praktičnost. Lako ga je razumjeti, intiutivno osjetiti i primjeniti u
raznim situacijama

Težnja situacijskog pristupa prema praktičnome njegova je treda prednost: preskriptivna vrijednost. Premda je
vedina teorija leadershipa u biti deskriptivna (opisna), sitacijski pristup je preskriptivan (op. p. eng. prescript –
recept). Kaže vam šta trebate, a šta ne trebate raditi u određenim situacijama.

Četvrta prednost situacijskog pristupa je to što on naglašava koncept fleksibilnosti lidera

24
NEDOSTACI

Prva kritika situacijskog leadershipa je da je provedeno samo nekoliko studija koje opravdavaju pretpostavke i
propozicije koje ovaj pristup postavlja.

Druga kritika koja se može uputiti ovom pristupu bavi se njegovoj dvosmislenoj konceptualizaciji modela razvojnih
nivoa podređenih. Autori modela ne pojašnjavaju kako je “posvedenost” usklađena sa ”kompetentnošdu” da bi se
oformila četiri različita nivoa razvoja.

Usko povezano sa opštom kritikom dvosmislenosti u nivoima razvoja podređenih je i pitanje konceptualizacije same
posvedenosti. Autori tvrde da je posvedenost podređenih sastavljena od samopouzdanja i motivacije, ali nije jasno
kako se oni kombiniraju da bi se definisala posvedenost.

Četvrta kritika situacijskog leadershipa bavi se time kako model upoređuje liderov stil sa nivoom razvoja
podređenih – postavke modela, kao i pitanjem veličine grupe.

Primjene

Priroda ovog pristupa, u smislu njegove direktnosti, čini ga praktičnim za menadžersku upotrebu.
Principi ovog pristupa mogu se primjeniti na veliki broj različitih nivoa u nekoj organizaciji.
Situacijski leadership se primjenjuje u vrijeme početnih faza projekta kada je važno uobličavanje ideje, kao i u
vrijeme različitih kasnijih faza projekta kada je važan ishod u pogledu implementacije.
Uzimajudi u obzir širinu situacijskog pristupa, on je primjenljiv u skoro svakom tipu organizacije, na bilo kojem nivou
i za sve tipove zadataka. To je sveobuhvatni model sa širokim područjem primjena.

LEADERSHIP INSTRUMENTI: upitnik Brief Questionnaire – ilustruje način na koji se mjeri leadership stil u upitnicima
situacijskog leadership.

7. LPC - UVJETOVANI PRISTUP LEADERSHIPU

LPC uvjetovani model opisuje način na koji situacija posreduje u vezi između efektivnosti leadershipa i mjere ličnog
obilježja koje se zove LPC Least Preffered Coworker (najmanje poželjan saradnik), pri čemu je LPC mjera kojom se
određuje da li je lider motivisan zadatkom ili odnosima sa ljudima sa kojima radi.

Percepcija koju ljudi imaju o saradnicima I njihovi opisi saradnika sa kojima najmanje žele da rade, otkriva njihove
osnovne ciljeve I prioritete koji mogu biti usmjereni ili prema ispunjenju postavljenog zadatka ili prema održavanju
veza sa drugim ljudima.

Liderov LPC rezultat

LPC koncept najlakše je razumjeti popunjavanjem upitnika za ocjenu LPC-a.

LPC rezultat se utvrđuje na način da se od lidera traži da, uzimajudi u razmatranje sve sadašnje i ranije saradnike,
izabere jednog sa kojim se najlošije slaže u poslu, te da ocijeni tu osobu na bipolarnoj opisnoj skali.

Lidere orijentisane ka zadacima primarno interesuje ostvarivanje cilja, dok lidere motivisane odnosima s drugim
ljudima primarno intresuje razvoj bliskih interpersonalnih veza. U mjeri u kojoj se uklapa ponašanje lidera u
odgovarajude okruženja bit de postignuta efektivnost.

25
 Osobine najmanje poželjnog saradnika u očima lidera

prijatan 8 7 6 5 4 3 2 1 neprijatan
prijateljski 8 7 6 5 4 3 2 1 neprijateljski
odbijajući 1 2 3 4 5 6 7 8 privlaĉan
napet 1 2 3 4 5 6 7 8 opušten
udaljen 1 2 3 4 5 6 7 8 blizak
hladan 1 2 3 4 5 6 7 8 topao
pruţa podršku 8 7 6 5 4 3 2 1 odbojan
Dosadan 1 2 3 4 5 6 7 8 interesantan
Svadljiv 1 2 3 4 5 6 7 8 miroljubiv
Sumoran 1 2 3 4 5 6 7 8 vedar
Otvoren 8 7 6 5 4 3 2 1 oprezan
sklon ogovaranju 1 2 3 4 5 6 7 8 lojalan
ne moţe mu se vjerovati 1 2 3 4 5 6 7 8 moţe mu se vjerovati
obziran (paţljiv) 8 7 6 5 4 3 2 1 (bezobziran) nepaţljiv
Mrzovoljan 1 2 3 4 5 6 7 8 ljubazan
Saglasan 8 7 6 5 4 3 2 1 nesaglasan
Neiskren 1 2 3 4 5 6 7 8 iskren
Ljubazan 8 7 6 5 4 3 2 1 neljubazan

LPC rezultat se dobije kao zbir ocjena po pojedinačnim elementima sa bipolarne skale.

Rezultat od 57 i manje bodova govori da je lider ORJENTISAN KA ZADATKU, tj.da ima nizak LPC, dok rezultat od 62 i
više bodova kaže da je lider ORIJENTISAN KA ODNOSIMA S DRUGIM LJUDIMA, tj.da ima visok LPC.

Lider s niskim LPC rezultatom Lider s visokim LPC rezultatom

samopoštovanje bazirano na obavljenom samopoštovanje bazirano na odnosima s drugim

poslu ljudima
zadatak stavlja na prvo mjesto ljude stavlja na prvo mjesto
strog je prema onima koji pogriješe voli da ugodi drugim ljudima
kompetentnost smatra ključnom lojalnost smatra ključnom osobinom
osobinom
voli detalje detalji ga zamaraju

Situacijske varijable

U nastojanju da se utvrdi veza između liderovog LPC rezultata i performansi grupe, uočeno je postojanje određenih
situacijskih faktora koji u toj vezi posreduju ili utiču na nju na neki drugi način.

Teorija LPC uvjetovanog pristupa sugeriše da se procjenom TRI FAKTORA mogu okarakterizirati situacije:
a. odnosi lider-članovi,
b. struktura zadatka i
c. pozicija sile.

a) ODNOSI LIDER – ČLANOVI opisuje kvalitet odnosa i povezanost između lidera i sljedbenika kao i između
samih sljedbenika. Može se iskazati kao stepen do kojeg su podređeni lojalni, a njihove međusobne veze su
prijateljske i kooperativne

26
 b) STRUKTURA ZADATKA, predstavlja faktor koji opisuje u kojoj se mjeri koriste standardne procedure rada,
detaljni opisi, odnosno procedure za proizvodnju proizvoda ili pružanje usluga te postojanje objektivnih
indikatora uspješnosti.

c) POZICIJA MODI lidera predstavlja oficijelnu mod i utjecaj koje lider ima nad svojim podređenim. Može se
iskazati kao stepen u kojem lider ima ovlast (autoritet) da evaluira performanse podređenih te da dodjeljuje
nagrade i kazne.

Zajednički, ova tri situacijska faktora (odnosi lider članovi, struktura zadatka, pozicija modi) determinišu
“pogodnosti” različitih situacija u organizaciji.
Situacije koje su određene kao “najpogodnije” su one koje imaju dobre lider-članovi odnose, definirane zadatke
i jaku poziciju modi.
Situacije koje su “najmanje pogodne” imaju loše lidersko-sljedbeničke odnose, nestruktuirane zadatke i slabu
poziciju sile.
Između ova dva ekstrema spadaju situacije koje su određene kao “umjereno pogodne”.

Situacijske varijable i LPC zbirovi

Lider – član Dobri Loši

odnosi

Struktira zadatka
Visoka Niska Visoka Niska

Jaka Slaba Jaka Slaba Jaka Slaba Jaka Slaba

Pozicija moći

Preferirani
leadership stil 1 2 3 4 5 6 7 8

Niski & srednji LPC Visoki LPC Niski

LPC

Generalna propozicija modela jeste da de lider sa niskim LPC-om biti efektivan u uslovima bilo izrazito visoke, bilo
izrazito niske kontrole nad situacijom, dok de lider sa visokim LPC-om biti efektivan u situaciji koja je djelimično pod
njegovom kontrolom.

Dakle, lideri sa niskim LPC-om su efektivni u situacijama 1,2,3 i 8, dok su lideri sa visokim LPC-om efektivni u
situacijama 4, 5,6,7. Lideri sa srednjim LPC-om su efektivni u situacijama 1,2 i 3.
Ako se stil pojedinca uklapa u odgovarajudu kategoriju modela, lider de biti efektivan; ako se stil pojedinca ne uklapa
u kategoriju, lider nede biti efektivan.

Propozicije LPC modela

U suštini uvjetovanog modela jeste koncept usaglašenosti liderovog stila i situacije.

Bududi da postoji tvrdnja kako je liderov stil konstantan, to znači da de se efektivnost leadershipa mijenjati sa
promjenom situacije ili rečeno na drugi način, različiti LPC profili de biti efikasni u različitim nivoima (oktantima)
povoljnosti situacije.

Prema modelu, Situacija je najpovoljnija za lidera koji ima dobre odnose s podređenim, kada raspolaže značajnom
modi, a zadatak je izrazito strukturiran (situacija opisana u oktantu 1).

U ovako izrazito kontroliranoj situaciji lider s niskim LPC rezultatom (orijentisan ka zadatku) predstavlja efikasno
rješenje. Osoba s niskim LPC profilom u ovakvoj se situaciji osjeda superiorno, bududi da izvršenje zadatka kao
primarni izvor motivacije za takvu osobu, nije ugroženo.
27
Neoptereden brigom za zadatak ovaj se lider može posvetiti detaljima i eventualnim uputama podređenima
Lideri s visokim LPC rezultatom u ovakvim okolnostima (situacija opisana u oktantu 1) postižu loše rezultate.

Osoba koja je motivisana odnosima osjedat de dosadu u situaciji kada nikom ne treba pomod i kada je uloga lidera
svedena na to da se obezbijede eventualno nedostajudi resursi, da se brine o detaljima i da se uklanjanju prepreke, a
što su sve aktivnosti koje nisu privlačne osobi sa visokim LPC rezultatom.
Umjerena kontrola nad situacijom može da potječe bilo iz nedostatka uvezanosti grupe, ili radi nestrukturiranosti
zadatka.
U zavisnosti od toga da li je kontrola nad situacijom ugrožena lošim međuljudskim odnosima ili nejasno definisanim
zadatkom, efikasnim de se pokazati lider s visokim, odnosno niskim LPC profilom respektivno.

U situaciji kada su loši odnosi u grupi a zadatak je dovoljno jasan, lider s visokim LPC-om de se fokusirati na
razjašnjenje konflikta u odnosima, što za lidera s niskim LPC-om nije motivirajuda aktivnost te upravo zbog loših
odnosa među članovima grupe izvršenje zadatka može da postane upitno čak i kada isti sam po sebi nije
komplikovan.

Sa druge strane, kada je povoljnost leadership situacije ugrožena loše definisanim zadatkom, a odnosi među
članovima grupe ne zahtijevaju nikakve intervencije, lider sa niskim LPC de imati mogudnost da se u punoj mjeri i
fokusira na zadatak te da ga, uz pružanje uputa, razjašnjenja i savjeta izvršiocima, uspješno okonča.

Kako situacija postaje haotična i dostiže kritičnu tačku (oktant 8), bez unutrašnje uvezanosti grupe i bez
strukturiranog zadatka, kao i bez jake pozicije modi lidera, lider s niskim LPC-om koji je orijentisan ka zadatku
postaje nestrpljiv, nastoji da strukturira situaciju, ignoriše otpor podređenih, reducira nejasnode u vezi s poslom i u
konačnom postiže dobre rezultate.

S druge strane, lider s visokim LPC-om nije voljan da vrši pritisak na podređene, izbjegava konfrontacije koje bi ih
mogle uzrujati ili naljutiti, te poduzima pokušaje da popravi narušene odnose a ignoriše zadatak. U pokušaju da
zaštiti svoje samopoštovanje ovakav lider de vjerovatno se povudi iz situacije i ostaviti grupu da se stara sama o sebi.

PREDNOSTI

• Prvo, to je teorija koju podržava veliki broj empirijskih istraživanja U eri u kojoj su popularni časopisi
preplavljeni objašnjenjima “kako biti uspješan lider”, ova teorija nudi pristup leadershipu koji ima dugu
tradiciju. Teorija LPC uvjetovanog leadershipa je zasnovana na istraživanju

• Drugo, ona je proširila naše razumijevanje leadershipa prisilivši nas da razmotrimo utjecaj situacija na lidere.
• Trede, teorija uvjetovanog pristupa je predviđajuda i stoga obezbjeđuje korisne informacije u pogledu tipa
leadershipa koji de najvjerovatnije biti efektivan u određenom kontekstu
• Četvrto, ova teorija je pogodna zato što ne zahtijeva da ljudi budu efektivni u svim situacijama. Lideri u
organizacijama jako često osjedaju potrebu da budu “sve svim ljudima”, a to je možda previše tražiti od
lidera. LPC teorija obrazlaže da se od lidera ne očekuje da budu sposobni za vođenje u svakoj situaciji.
• Peto, ova teorija obezbjeđuje podatke o stilu lidera koji mogu biti korisni za organizacije koje razvijaju
leadership profile. LPC skor je jedan dio informacije koji se može koristiti, zajedno sa ostalim procjenama u
planiranju ljudskih resursa, za razvoj profila pojedinaca kako bi se utvrdilo kako i gdje oni mogu najbolje
služiti organizaciji.

NEDOSTACI

• Prvo, ova teorija je bila kritikovana zato što nije uspijela da u potpunosti objasni zašto su pojedinci sa
određenim leadership stilom efektivniji u nekim situacijama od drugih.
• Druga glavna kritika ove teorije bavi se LPC skalom. LPC skala mjeri lični leadership stil tražedi od neke osobe
da okarakterizira ponašanje druge osobe. Pošto je u ovo mjerenje uključena i projekcija, ispitanicima je teško
da razumiju kako su njihovi opisi drugog pojedinca na skali odrazi njihovog sopstvenog leadership stila.
Površinski gledano, nema smisla mjeriti vaš stil kroz ocjenjivanje stila druge osobe.
28
 • Još jedna kritika teorije uvjetovanog leadershipa je da je nepraktična za upotrebu u realnim situacijama.
Nepraktična je zato što zahtijeva procjenjivanje liderovog stila kao i tri relativno složene situacijske
varijable (odnos lider-član, struktura zadatka i pozicija sile), od kojih svaka zahtijeva različite instrumente.
Administriranje mnoštva upitnika u organizacijama može biti teško jer prekida normalan tok organizacijske
komunikacije i operacija.

Primjene

Teorija uvjetovanog pristupa ima mnogo primjena u organizacijskom svijetu – možete je upotrijebiti da odgovorite
na vedinu pitanja o leadershipu pojedinaca unutar različitih tipova organizacija. Na primjer, može se upotrijebiti da
objasni zašto je neki pojedinac neefektivan na određenoj poziciji iako je ta osoba savjesna, lojalna i marljiv
menadžer. Isto tako, ova teroija se može koristiti da predvidi da li de određena osoba kojoj je odgovarala neka
pozicija unutar organizacije biti jednako efektivna na drugoj, dosta drugačijoj, poziciji unutar istog preduzeca.

LEADERSHIP INSTRUMENTI: LPC skala

8. TEORIJA “STAZA DO CILJA”

Teorija leadershipa s nazivom “Staza do cilja”, koja je razvijena ranih 70-tih godina, ističe da je ključna uloga lidera
da očisti staze kojima podređeni treba da se kredu kako bi ispunili zadatak.

Radedi to, lideri dozvoljavaju podređenima da zadovolje svoje potrebe, a kao rezultat lideri takođe postižu svoje
vlastite ciljeve.

Lider i sljedbenici uspostavljaju vezu koja se odvija oko razmjene savjeta ili podrške za produktivnost i zadovoljstvo.

Teoriju je inicijalno razvio Evans, a kasnije ju je doradio House na način da je uključio situacijske varijable.

Uloga lidera u motivisanju sastoji se od povedanja ličnih nagrada podređenima za njihovo postignude, te od
omogudavanja da se do tih nagrada dođe lakše, na način da se razjašnjavaju zadaci, reduciraju smetnje I zamke te
povedaju prilike za postizanje ličnog zadovoljstva duž puta do cilja.

Teorija “Staza do cilja” govori o načinu na koji lideri motivišu svoje sljedbenike da dostignu željene ciljeve.

Suština ove teorije: Da bi bili efektivni, lideri trebaju pomodi podređenima donosedi “ono što nedostaje” u radnom
okruženje i pomažudi podređenima da kompenziraju svoje nedostatke u radu.

Osnovna ideja koja stoji iza teorije “Staza do cilja”

29
Objašnjenje procesa (osnovne postavke)

Najvažnija konceptualna osnova pristupa „Staza do cilja“ jeste motivacijska teorija pod nazivom Model očekivanja.

MODEL OČEKIVANJA opisuje kako pojedinci prave racionalne izbore o svom ponašanju na osnovu svoje percepcije o
tome u kojoj de mjeri njihov trud i performanse dovesti do rezultata koji su za njih vrijedni.

U svom izboru između maksimalnog i minimalnog truda, osoba razmatra vjerovatnodu da li de uloženi trud voditi do
uspješnog okončanja zadatka i vjerovatnodu da li de završetak posla rezultirati željenim rezultatima (npr.veda
plada, priznanje, promocija...) uz izbjegavanje neželjenih rezultata (npr.otpuštanja, nezgode...)

Percepirana vjerovatnoda nekog od rezultata naziva se OČEKIVANJE a poželjnost rezultata naziva se njegova
VALENCIJA.

Opdenito se pretpostavlja da de podređeni ispoljiti potreban napor za izvršenje nekog zadatka ako vjeruju da se
vrijednosti i rezultati mogu postidi samo ako se uloži značajan trud i ako vjeruju da de se taj trud isplatiti.

Efekat liderovog ponašanja je primarno u modificiranju ovih percepcija i vjerovanja podređenih.

-glavne komponente i varijable-

Ponašanja lidera

Ponašanja lidera razmatrana u modelu „Staza do cilja“ su:

(1) Podržavajudi leadership: Pokazivanje pažnje i brige za potrebe podređenih, izražavanje brige za
njigovu dobrobit te stvaranje prijateljske klime u radnoj jedinici. Lideri koji imaju podržavajude
ponašanje nastoje da posao zaposlenih učine što ugodniji.

30
 (2) Naredbeni leadership: Stavljanje na znanje podređenima šta se od njih očekuje da urade, pružanje
specifičnih uputa, traženje od podređenih da se drže pravila i procedura, te planiranje i koordinacija
rada. Lideri postavljaju jasne standarde za postizanje rezultata.

(3) Participativni leadership: Savjetovanje sa podređenima i uzimanje u obzir njihovog mišljenja i

prijedloga. Participativni lideri se konsultuju s podređenim i integrišu njihove sugestije u odluke koje
se donose.

(4) Leadership usmjeren ka postignudu: Postavljanje izazovnih ciljeva, težnja ka unapređenju

performansi, naglašavanje potrebe za izvrsnošdu u performansama, te pokazivanje povjerenja u
podređene da de oni dostidi visoke standarde. Lideri pokazuju visok stepen uvjerenja da su njihovi
podređeni sposobni u uspostavljanju i dostizanju ciljeva koji stoje pred njima.

Situacijske varijable

SITUACIJSKE VARIJABLE za koje se u ovom modelu smatra da imaju uticaja na efektivnost leadership ponašanja u
smislu zadovoljstva i motivacije zaposlenih, te s tim u vezi na količinu truda koje de oni uložiti u izvršenje nekog
zadatka su:

 Priroda zadatka i
 Karakteristike sljedbenika

Propozicije modela

1. Prema prvoj od propozicija modela, PODRŽAVAJUDE PONAŠANJE LIDERA preporučljivo je u situacijama gdje
je zadatak nov i nejasan i gdje postoji vjerovatnoda da de sljedbenici uzalud ulagati svoj trud zato što
nemaju dovoljno znanja i iskustva. Isto tako, u radnim uslovima koji se odlikuju stresnim zadatkom, ili kada
je zadatak monoton, dosadan ili opasan, podržavajude ponašanje lidera de voditi do povedanog truda od
izvršilaca te do povedanja zadovoljstva, putem povedanja samopouzdanja, smanjenja nervoze i minimiziranja
neprijatnih aspekata rada.

2. NAREDBODAVNO PONAŠANJE LIDERA de rezultirati u vedem zadovoljstvu podređenih i njihovom vedem

trudu u situaciji kada je zadatak nestrukturiran i kompleksan, kada su podređeni neiskusni, te kada postoji
malo formaliziranih pravila i procedura za rad.

3. PARTICIPATIVNI LEADERSHIP povedava trud kod izvršilaca i povedava njihovo zadovoljstvo putem
razjašnjenja uloga, u situacijama kada je zadatak nestrukturiran.
Participacija pojašnjava kako određena staza vodi do određenog cilja – pomaže podređenima da shvate šta
vodi čemu.

4. PONAŠANJE USMJERENO KA POSTIGNUDU povedava trud i zadovoljstvo kod podređenih kada je zadatak
nestrukturiran (npr. kompleksan i ne-ponavljajudi posao) putem povedanja samopouzdanja i očekivanja u
uspješno izvršenje izazovnog zadatka ili cilja.
Lideri koji pružaju izazov i postavljaju visoke standarde za svoje podređene podižu uvjerenost podređenih da
su sposobni dostidi svoje ciljeve.

Uloga ličnih obilježja sljedbenika u funkcioniranju modela

Ponašanje koje lider koristi da bi motivisao svoje zaposlenike ovisi također i o njima samim.
Neki zaposleni trebaju savjete i jasne upute dok drugi žele izazov i samostalnost da posao obave na svoj način.

31
Potreba za samostalnošdu te neke druge karakteristike sljedbenika kao što je lokus kontrole predstavljaju faktore
koje lider mora uzeti u obzir prije nego odabere ponašanje.

 Za sljedbenike sa „UNUTRAŠNJIM LOKUSOM KONTROLE “ primjeren je participativni leadership.

Sljedbenici sa unutrašnjim lokusom kontrole vjeruju da su oni odgovorni za stvari koje im se dešavaju i
participativni leadership takvim pojedincima pruža osjedaj da su odgovorni za svoj rad i da su integralni dio
procesa donošenja odluka.

 Za sljedbenike sa „VANJSKOM ODGOVORNOŠDU“ predlaže se naredbeni leadership Sljedbenici sa vanjskim

lokusom kontrole vjeruju u slučaj, sudbinu ili u druge vanjske sile koje određuju njihove živote i naredbeni
leadership takvim pojedincima stvara osjedaj da vanjske sile kontrolišu situaciju.

Konceptualne slabosti modela

U najvedu konceptualnu slabost modela „Staza do cilja“ ubraja se oslanjanje na teoriju očekivanja kao osnovu za
objašnjenje uticaja lidera, bududi da se ovaj model racionalnog odlučivanja čini previše kompleksnim i nerealnim
opisom ljudskog ponašanja.

Drugo ograničenje konceptualne prirode odnosi se na njegovo korištenje široko definisanih kategorija ponašanja
lidera – možda bi bilo bolje definisati specifična ponašanja kao što su razjašnjavanje očekivanja uloge, priznavanje
postignuda, davanje uvjetovanih nagrada, pružanje vlastitim primjerom modela ponašanja – ova specifična
ponašanja je lakše povezati sa motivacijom podređenih.

Implikacije na menadžere

Uprkos svim svojim ograničenjima, teorija „Staza do cilja“ učinila je mnoge važne doprinose istraživanju leadershipa i
to putem obezbjeđivanja konceptualnog okvira koji vodi istraživače ka identificiranju potencijalno relevantnih
situacijskih varijabli.

Ova teorija dopunjava leadership modele na način da uključuje percepciju zadatka od strane sljedbenika kao i ulogu
lidera u otklanjanju prepreka kako bi se zadatak izvršio. Korištenje zadovoljstva zaposlenih kao kriterija leadership
efektivnosti proširuje naš pogled na leadership.

PREPORUKE za efektivan leadership:

 Lideri moraju znati kakvu percepciju zadatka imaju njihovi podređeni

 Lideri moraju uzeti u obzir potrebu svojih podređenih za izazovom i samostalnošdu

 Kada podređeni imaju potrebu za izazovom, čak i kada se radi o kompleksnom zadatku, lider se mora truditi
da ne zauzima naredbodavni stil

 Kada je zadatak rutinski i zamoran, ili kada je stresan, lideri moraju iskazivati podršku i motivisati svoje
sljedbenike

PREDNOSTI

• Teorija “staze do cilja” je leadership pristup koji ima više pozitivnih osobina. Kao prvo, ova teorija
obezbjeđuje koristan teoretski okvir za razumijevanje toga kako različita leadership ponašanja utječu na
satisfakciju podređenih i njihove radne performanse. To je bila jedna od prvih teorija koja je specificirala
četiri konceptualno različite vrste leadershipa (tj naredbeni, podržavajudi, participativni i orijentiran na
postignuda)

32
 • Druga pozitivna osobina teorije ”staza do cilja” je da ona pokušava integerirati motivacijske principe teorije
očekivanja u teoriju leadershipa.Ovo čini pristup “staza do cilja” jedinstvenim zato što se nijedan drugi
leadership pristup ne bavi motivacijom na ovaj način
• Treda i možda i najveda prednost teorije “staza do cilja” je da obezbjeđuje model koji je na određeni način
veoma praktičan. Prezentacija modela podcrtava važne načine na koje lider pomaže sljedbenicima. U biti,
govori liderima da zaposlenima pojasne stazu do cilja i da otklone ili pomognu u zaobilaženju prepreka. U
svom najjednostavnijem obliku, ova teorija podsjeda da je primarna svrha leadershipa da vode i poučavaju
sljedbenika duž staze do cilja.

NEDOSTACI

• Prvo, ova teorija je toliko kompleksna i uključuje toliko različitih aspekata leadershipa da interpretiranje
značenja teorije može biti zbunjujude. Na primjer, ova teorija predviđa koji je od četiri različita leadership
stila prikladan za zadatke sa različitim stepenima strukture, za zadatke sa različitim nivoima jasnode, sa
radnike sa različitim nivoima sposobnosti i za organizacije sa različitim stepenima formalnih autoriteta.
• Drugo ograničenje teorije “staza do cilja” je to što je doživjela samo djelomičnu podršku mnogih empirijskih
istraživanja koja su sprovedena da bi se dokazala njena validnost. Na primjer, neka istraživanja podržavaju
predviđanja da je naredbeni nivo lidera u pozitivnom odnosu sa satisfakcijom uposlenika kada su zadaci
dvosmisleni, ali druga istraživanja nisu uspjela potvrditi ovaj odnos.
• Još jedna kritika teorije “staza do cilja” je da nije uspjela adekvatno objasniti odnos između leadership
ponašanja i motivacije zaposlenih. Ova teorija je jedinstvena iz razloga što inkorporira načela teorije
očekivanja; međutim, mora biti kritikovana zato što ne ulazi dublje u odnose ovih načela i leadershipa.
Principi teorije očekivanja sugerušu da de podređeni biti motivirani ako se osjedaju kompetentni i vjeruju da
de njihovi napori uroditi plodom, ali teorija “staze do cilja” ne opisuje kako de lider direktno primjeniti
različite leadership stilove da bi pomogao podređenima da se osjedaju kompetentnim i uvjerenim u
uspjeh.

LEADERSHIP INSTRUMENTI: Upitnik nazvan „Path Goal Leadership Questionnaire“ koji pruža informacije za
ispitanike o četiri različita leadership stila: usmjerivački, podržavajudi, participativni i leadership orjentisan ka
postignudu. Dobiveni rezultati na svakom od različitih stilova daju ispitanicima informaciju o tome koji stil je kod
kojih izražen jako ili slabo, kao i o relativnoj važnosti koju svaki od ovih stilova ima za njih.

9. LMX TEORIJA

U fokusu LMX teorije ili Teorije razmjene lider – član, je interakcija između lidera i njegovih sljedbenika. Riječ je o
dvosmjernom odnosu između lidera i sljedbenika.

Prije LMX teorije, istraživači su tretirali leadership kao odnos između lidera i svih njihovih sljedbenika. Ova
pretpostavka implicira da lideri tretiraju sljedbenike na kolektivan način, kao grupu, koristedi jedinstven leadership
stil.

LMX teorija je pažnju istraživača usmjerila na razlike koje bi mogle postojati između lidera i svakog njegovog
sljedbenika.

Objašnjenje procesa

Suština LMX teorije nalazi se u ideji da lideri ne uspostavljaju iste odnose sa svakim od svojih sljedbenika.
Svaka pojedinačna veza lider-sljedbenik je različita i lider uspostavlja odnos „jedan na jedan“ sa svakim pojedinim
članom svoje grupe.
Svaka od veza se razlikuje u smislu kvaliteta razmjene između dvije strane.

33
osnovna ideja ove teorije je da lideri razvijaju odvojene veze razmjene sa svakim od podređenih.
Tokom vremena, lideri de uspostaviti ili visokokvalitetnu vezu ili manje kvalitetnu vezu sa svakim od podređenih.

Prema ovoj teoriji, vedina lidera razvija veze koje se odlikuju visokim nivoom uzajamne saradnje samo sa malim
brojem podređenih koji se smatraju osobama od povjerenja i koji djeluju kao pomodnici, zamjenici ili savjetnici.
Podređeni koji sa svojim liderom uspostave ovakvu vezu nazivaju se UNUTRAŠNJIM ČLANOVIMA GRUPE (IM GROUP
MEMBERS).

IN GROUP članovi uživaju pažnju lidera, podršku i povjerenje, te dobijaju izazovne i interesantne zadatke.
Lider je sklon da prelazi preko njihovih grešaka i da te greške pripisuje faktorima koji su van kontrole sljedbenika.
Osnova za uspostavu ovako kvalitetnih uzajamnih odnosa jeste liderova kontrola nad nečim što može biti poželjno
za podređenog.

U zamjenu za bolji status, uticaj i beneficije, podređeni iz ovako visokokvalitetne veze imaju dodatne OBAVEZE I
TROŠKOVE.

Od njih se očekuje:
- da rade više,
- da budu posvedeniji ciljevima zadatka,
- da budu lojalni lideru te
- da dijele neke od liderovih administrativnih zadataka

Liderovi odnosi sa ostalim podređenima su značajno različiti, tj.sljedbenici koji su članovi OUT-GROUP suočeni su sa
drugačijom situacijom.

Veze sa niskim nivoom međusobne razmjene su karakterizirane relativno malim međusobnim uticajem.
Lider o ovim sljedbenicima može imati predstavu kao o manje motivisanim ili kompetentnim, da sa njima manje
komunicira, da im daje manje prilika za dokazivanje te da ih rjeđe unapređuje.

Njihove uloge su limitirane na ono što se nalazi u formalnim opisima radnog mjesta i za njih je karakteristično malo
očekivanje u pogledu visokih performansi, posvedenosti ili lojalnosti.

Za korektno obavljanje ovakvih zahtjeva, članovi „out grupe“ dobijaju standardne beneficije za svoj posao (plada...)

Kreiranje leadershipa

KREIRANJE LEADERSHIPA je postupak u leadershipu u kome je naglašeno da lider treba da razvija visokokvalitetne
razmjene sa svim svojim podređenim, a ne samo sa nekolicinom – pripadnicima „in-grupe“.

Lider treba da nastoji učiniti svakog podređenog da se osjeda članom „in-grupe“ i on, na taj način, izbjegava
nepravednost i negativne efekte koje nosi pripadnost „out-grupi“.

Kreiranje leadershipa tokom vremena progresivno se razvija u TRI FAZE:

1. faza nepoznavanja
2. faza poznanstva
3. faza zrelog partnerstva

34
 1. FAZA NEPOZNAVANJA: interakcije lider – podređeni su ograničene pravilima, snažno oslonjene na ugovorni
odnos. Lider i podređeni uspostavljaju međusobne odnose unutar propisanih organizacijskih uloga. Oni imaju
niži kvalitet razmjene slično onoj u „out.grupi“. Motivacija zaposlenih tokom faze nepoznavanja usmjerena
je ka vlastitim interesima, zapostavljajudi interese grupe.

2. FAZA POZNANSTVA: ova faza započinje „ponudom“ koju iniciraju lider ili podređeni o poboljšanju razmjene,
što uključuje dijeljenje više resursa ili informacija u vezi s radom. To je period testiranja i za lidera i za
podređenog kojim se procjenjuje da li je podređeni zainteresovan za razgovor o više uloga i odgovornosti, te
da se procijeni da li je lider spreman da obezbijedi nove izazove za podređenog. U ovoj fazi se počinje
razvijati vede međusobno povjerenje i poštovanje. Zaposleni su manje fokusirani na vlastite interese, a sve
više na ciljeve i svrhu grupe.

3. FAZA PARTNERSTVA: ovo je zrela faza koja je obilježena visokokvalitetnim lider-član razmjenama. Pojedinci
koji su u svojim odnosima uznapredovali do ove faze njeguju visok stepen međusobnog povjerenja,
poštovanja i obaveza jednih prema drugima. U zrelom partnerstvu postoji visok stepen reciprociteta između
lidera i podređenih. Oni su razvili izuzetno efektivan način oslanjanja koji proizvodi pozitivne rezultate i za
njih i za organizaciju.

Empirijska istraživanja u okviru LMX teorije

Jedna grupa studija istraživala je faktore koji predviđaju kvalitet uzajamnih veza u paru lider – podređeni.
Utvrđeno je da su povoljne veze vjerovatnije kada lider ima percepciju o podređenom kao o kompetentnoj i
odgovornoj osobi i kada su vrijednosti i stavovi podređenog i lidera slični, što se može smatrati potvrdom Teorije.

Druga grupa studija istraživala je vezu između LMX-a i ponašanja lidera i podređenog.
Kada su odnosi povoljni, ponašanje lidera je podržavajude, sa više konsultacija i delegiranja, sa više mentorstva,
manje neposredne kontrole i manje dominacije u konverzaciji.
Podređeni ispoljava korektno ponašanje u organizaciji, više podržava lidera, ima otvoreniju komunikaciju sa liderom i
manje koristi taktike pritiska za uticaj na lidera.

Značajan broj studija bavio se istraživanjem veze između LMX-a i rezultata, kao što su zadovoljstvo podređenih i
performanse.
Ovdje je utvrđeno kako povoljni odnos lider – podređeni uglavnom koreliraju sa jasnijim ulogama, vedim
zadovoljstvom, snažnijom posvedenosti organizaciji te boljim performansama podređenih.

Konceptualne slabosti LMX modela

- neadekvatno objašnjenje procesa razvoja veze lider – podređeni tokom vremena

- nepostojanje objašnjenja međusobnog uticaja liderovih veza sa različitim podređenim
- nepostojanje objašnjenja načina na koji različite veze utiču na ukupne performanse liderove radne jedinice...

Implikacije za menadžere

LMX model je privlačan i lako razumljiv.

Uz određeno iskustvo u organizacijama, svako od nas je imao priliku osjetiti šta znači biti član bilo in bilo out grupe.

35
Formiranje in i out grupa može biti štetno, jer vodi ka stvaranju osjedaja nejednakog tretmana.

Ukoliko bi osnova za formiranje in i out grupa bila kompatibilnost i sposobnost zaposlenika a ne stereotipi,
međusobni konflikti, lične simpatije ili politika organizacije, onda postojanje ovakvih grupa ne bi bio problem.

PRINCIPI KREIRANJA IN I OUT GRUPA mogu biti:

1. Birati članove in-grupe na osnovu njihove kompetentnosti i doprinosa organizaciji

2. Periodično evaluirati svoje kriterije za članstvo u in-i out- grupama
3. Dodjeljivati zadatke osobama koje čije su vještine odgovarajude za određeni zadatak, bez obzira na članstvo
u nekoj od grupa
4. Izbjegavati izrazito diferencirane in - i out- grupe
5. Održavati članstvo otvorenim
6. Za različite aktivnosti održavati različite in-grupe

LMX teorija sugeriše da lider treba da pazi kako se odnosi prema svojim podređenim.
Ovaj pristup sugeriše da lider treba da ima fer odnos sa svim zaposlenim i da im omogudi da svi budu uključeni u rad
grupe onoliko koliko oni žele.

LEADERSHIP INSTRUMENTI:

- Upitnik LMX 7 – upitnik sa sedam stavki koji obezbjeđuje pouzdanu i validnu mjeru kvaliteta razmjene lider –
član.
- Dizajniran je tako da mjeri tri dimenzije odnosa lider član:
- Poštovanje
- Povjerenje
- Obaveza
Interpretacija rezultata koji se dobiju na LMX 7 :vrlo visok LMX= 30-35, visok LMX= 25-29, umjeren LMX= 20-24,
nizak LMX= 15-19, vrlo nizak LMX : 7-14

10. OSTALI UVJETOVANI PRISTUPI LEADERSHIPU

1) Model normativnog odlučivanja

2) Teorija kognitivnih resursa
3) Teorija zamjene za leadership

MODEL NORMATIVNOG ODLUČIVANJA

Ovaj model je karakterisan svojim prvenstvenim fokusom na proces odlučivanja lidera, na koji se gleda kao na
proces uvjetovan različitim faktorima.
U karakteristike ovog modela može se ubrojati i pretpostavka prema kojoj lideri mogu usvojiti različite stilove
odlučivanja kada je to potrebno, te njihov fokus na kvalitet odluka.

Stilovi odlučivanja lidera

Četiri metode ( stila ) odlučivanja koje su liderima na raspolaganju :

- Autokratski metod - lider donosi odluke sa malo ili bez ikakvog uključivanja sljedbenika
- Konsultativni metod – lider se konsultuje sa sljedbenicima ali konačnu odluku donosi sam
- Grupni metod - lider se oslanja na konsenzus u cilju rješavanja problema
36
 - Donošenje odluka putem delegiranja problema jednom zaposleniku.

Lider odlučuje o stilu odlučivanja koji de koristiti a zavisno od situaciji u kojoj se on i grupa nađu, te da li se problem
tiče pojedinca ili cijele grupe.

Situacijske varijable (faktori situacije)

Dva osnovna faktora koja postavljaju uslove u Modelu normativnog odlučivanja su:
 Kvalitet odluke
 Potreba za prihvatanjem odluke od izvršilaca i njihova posvedenost

Bitnim se smatra i to:

- da li lider ima dovoljno relevantnih informacija kako bi donio dobru odluku
- da li je problem strukturiran i jasan
- koliko je vjerovatno da de izvršioci prihvatiti odluku
- podudarnost ciljeva pojedinaca i organizacije,
- uvezanost grupe
- da li zaposleni imaju dovoljno informacija kako bi sami , bez lidera, mogli donijeti odluku
Različite kombinacije ovih faktora koji uvjetuju izbor od lidera, stvaraju različite leadership situacije od kojih svaka
zahtijeva različit stil odlučivanja.

Propozicije modela

Procedura odlučivanja prema ovom modelu započinje time što lider pokušava da odgovori na niz pitanja u vezi sa
faktorima situacije.

Faktor situacije Pitanje na koje lider treba da odgovori

Zahtjev za kvalitetom odluke Koliko je bitno da odluka bude kvalitetna?

Zahtjev za posvedenost od strane
izvršilaca
Informacije kojima lider raspolaža
Struktura problema
Vjerovatnoda posvedenosti od strane
izvršilaca
Podudarnost ciljeva pojedinaca i
organizacije
Stanje grupe
Informacije kojima raspolažu izvršioci
Koliko je bitno da izvršioci budu posvedeni
da bi se odluka provela?
Da li ja kao lider imam dovoljno
informacija da bih donio kvalitetnu
odluku?
Da li je moj problem jasan i dobro
strukturiran?
Koliko je vjerovatno da de moji podređeni
prihvatiti odluku ako je donesem
samostalno?
Da li se zaposleni slažu sa i prihvataju
ciljeve organizacije?
Da li postoji neki konflikt među
zapolenima vezano za rješenje problema?
Da li zaposleni imaju dovoljno informacija
da sami donesu kvalitetnu odluku?

U zavisnosti od odgovora do kojih je lider došao, Model liderima preporučuje da svoj stil odlučivanja biraju na
sljededi način:

Autokratski stil se preporučuje u situacijama kada

37
 • Lider ima na raspolaganju dovoljno informacija na osnovu kojih može donijeti kvalitetnu odluku
• Kvalitet odluke nije jako bitan
• Zaposleni se ne slažu dobro među sobom
• Ciljevi zaposlenih nisu podudarni ciljevima organizacije

Konsultativni stil odlučivanja bit de efektivan u slijededim situacijama

• Lider ima dovoljno informacija na raspolaganju ali zaposleni zahtijevaju da učestvuju u donošenju odluke
kako bi je sproveli
• Lider ima nedovoljno informacija a konsultacije sa zaposlenima bi
• pomogle da se pribavi više informacija, a isto tako i da se poboljša njihova posvedenost
• Kada se zaposleni opdenito slažu sa ciljevima organizacije
Evaluacija i primjena Modela

Dvije glavne slabosti modela:

- njegova kompleksnost pa je praktična primjena ograničena
- pretpostavka da su lideri sposobni da podjednako dobro koriste svaki od stilova odlučivanja

Praktične implikacije za menadžere su sljedede:

 Lideri moraju razumjeti situaciju te način i vrijeme korištenja različitih stilova

 Participacija zaposlenih u donošenju odluka nije uvijek poželjna
 Lideri moraju posvetiti pažnju potrebana i reakcijama svojih sljedbenika kada donose odluke

Dakle, proces odlučivanja lidera uvjetovan je različitim faktorima, pri čemu lider mora imati u vidu očekivane reakcije
svojih sljedbenika nakon donešene odluke.

TEORIJA KOGNITIVNIH RESURSA

TEORIJA KOGNITIVNIH RESURSA je najnoviji od uvjetovanih modela leadershipa koji je fokusiran na iskorištenje
resursa.

Ova teorija se bavi razmatranjima situacija u kojima liderovi kognitivni resursi mogu biti prednost ili prepreka kako za
lidera tako i za performanse grupe.

Ova teorija istražuje uslove pod kojima su kognitivni resursi kao što su inteligencija i iskustvo lidera povezani sa
performansama grupe.

Radi se o vrlo važnom istraživačkom pitanju bududi da organizacije koriste podatke o ranijem iskustvu i inteligenciji
kandidata prilikom izbora menadžera.

Prema teoriji kognitivnih resursa, performanse liderove grupe određene su kompleksnom interakcijom između:
- obilježja lidera (inteligencija i iskustvo),
- jednog tipa ponašanja lidera (naredbeni leadership) i
- dva aspekta leadership situacije (napetost u međusobnim odnosima i priroda radnog zadatka grupe)

Napetost u odnosima
lidera i drugih članova
grupe

Inteligencija lidera
Kvalitet donesenih
odluka od strane lidera
Liderovo iskustvo 38
Propozicije teorije

Prema ovoj teoriji, napetost i stres koji lider doživljava u međusobnim odnosima s članovima grupe djeluje kao
moderator veze između njegove inteligencije i performansi podređenih.
Uzroci stresa mogu biti različiti i uključuju konflikte sa nadređenima, dobivanje zahtjeva koje nisu obezbjeđeni
potrebni resursi i podrška, te česte krize na radu i sukobi sa podređenima.

Lideri koji su izrazito inteligentni najbolje de funkcionirati u uslovima malog stresa, gdje de njihova inteligencija
rezultirati dobrim planovima i odlukama.

Stres ometa procesiranje informacija i odlučivanje.

Pod visokim stresom lider de biti ometan i u nemogudnosti da se fokusira na zadatak - inteligencija tu ne predstavlja
prednost zato što se ne može primijeniti.

Model kognitivnih resursa pretpostavlja pozitivnu vezu između iskustva lidera i performansi grupe u uslovima
izrazitog stresa, ali ne i u manje stresnim situacijama.
Ova pretpostavka se objašnjava na način da ljudi kada su pod pritiskom rješenje problema crpe iz svojih ranije
naučenih ponašanja i ne pokušavajudi da problem tretiraju kao nešto novo.

Iskusni lideri de se, prema ovom modelu, uglavnom oslanjati na inteligenciju kada nisu izloženi nekom velikom stresu
a u suprotnom se slanjaju na iskustvo . Lideri sa malim iskustvom igraju na kartu inteligencije u oba slučaja.

Teorija kognitivnih resursa kaže da de liderova inteligencija i stručnost pozitivno utjecati na performanse grupe
samo kada lider ima naredbodavan stav i kada podređenima trebaju upute kako bi obavili zadatak.

Sa druge strane, ako su sposobnosti lidera male ali su zato članovi grupe izrazito sposobni i imaju iste ciljeve zadatka
kao i lider, tada je lider koji nema naredbeni stav EFIKASNIJI od onog koji se ponaša na autokratski način, ali samo
za kompleksne zadatke. Za slučaj jednostavnih, rutinskih zadataka koje podređeni znaju obaviti, nikakva veza
između inteligencije lidera i performansi grupe ne postoji.

Empirijske studije u okviru Teorije kognitivnih resursa

Utvrđeno je da je u uslovima izloženosti malom stresu, inteligencija pozitivno povezana sa nastankom kreativnih
ideja kako od lidera tako i od sljedbenika, te da inteligentniji lideri imaju produktivnije grupe.

U uvjetima izraženog pritiska inteligencija lidera nije povezana sa nastankom kreativnih ideja od lidera, a čak je
negativno vezana za kreativnost sljedbenika.

Konceptualne slabosti modela

Teorija kognitivnih resursa je relativno nova teorija koja još uvijek zahtijeva značajno testiranje prije nego se u
potpunosti razvije.

Glavna varijabla ličnosti u ovoj teoriji je opda inteligencija lidera, pri čemu nije dato eksplicitno obrazloženje zašto se
koristi ova osobina, a ne neka specifična kognitivna vještina.

Kao slaba strana ove teorije navodi se i korištenje samo jednog tipa leadership ponašanje (naredbeno ponašanje).

Preporuke za menadžere:

 Uloga stresa u leadership situacijama mora se uzeti u obzir i ocijeniti

39
  Upravljanje stresom mora biti važan dio leadership treninga. Ovo se posebno odnosi na lidere sa
visokim nivoom kognitivnih resursa koji bi na taj način postali efikasniji u vođenju svojih grupa u
stresnim vremenima

 Organizacije moraju biti svjesne činjenice da inteligencija i iskustvo igraju svoju ulogu u
performansama te u selekciji i razvoju trening programa za lidere ovo mora biti uzeto u obzir.

TEORIJA ZAMJENE ZA LEADERSHIP

Postoje situacije u realnim radnim uslovima kada veza sa liderom uopde nije potrebna kako bi sljedbenici
zadovoljili svoje potrebe i kako bi se ispunili ciljevi njihovog zajedničkog poduhvata.

Takve situacije dovele su do razvoja teorije poznate pod nazivom Model zamjene za leadership.

Shodno ovoj teoriji, različite karakteristike organizacije, zadatka i zaposlenih mogu obezbijediti zamjene za
tradicionalno leadership ponašanje kakvo je ono usmjereno ka odnosima ili usmjereno na uspostavu strukture.

Osnovne varijable modela

Prema ovoj teoriji postoje dvije vrste situacijskih varijabli :

 zamjene i
 neutralizatori

Zamjene (substituti) - faktori koji čine leadership ponašanje nepotrebnim i suvišnim.

Neutralizatori predstavljaju bilo koju od karakteristika zadatka ili organizacije koja sprečava lidera da djeluje na
specificirani način ili koja poništava efekte liderovih aktivnosti.

U inicijalnoj verziji modela,najviše pažnje posvedeno je identificiranju zamjena i neutralizatora za podržavajudi i

instrumentalni leadership.

Podržavajudi leadership je sličan ponašanju sa fokusom na pažnju prema ljudima, dok je instrumentalni leadership
sličan ponašanju koje je usmjereno na podsticanje strukture.

Zamjene i neutralizatori za podržavajudi i instrumentalni leadership

Zamjena ili neutralizator Podržavajudi Instrumentalni

leadership/ leadership/
Orijentacija ka Podsticanje
ljudima strakture
A. Karakteristike podređenih
1. Iskustvo, sposobnost, trening Zamjena
2. Profesionalna orijentacija
3. Ravnodušnost prema Zamjena Zamjena
nagradama
Neutralizator Neutralizator
B. Karakteristike zadatka
1. Strukturiran, rutinski zadatak Zamjena
2. Zadatak koji obezbjeđuje
feedback Zamjena

40
 3. Zadatak koji pruža intrinzično
zadovoljstvo Zamjena
C. Karakteristike organizacije
1. Kohezivna radna grupa Zamjena Zamjena
2. Niska pozicija modi
3. Formalizacija (uloge, Neutralizator Neutralizator
procedure) Zamjena
4. Nefleksibilnost (pravila,
politike) Neutralizator
5.Izvršioci raspoređeni na
različitim Neutralizator Neutralizator
lokacijama

Određene karakteristike podređenih, zadatka ili organizacije djeluju ili kao zamjena ili kao neutralizator zavisno od
toga koji se leadership primjenjuje.

Empirijska istraživanja u okviru modela

Model zamjene za leadership ipak nije bio intenzivno testiran i potrebna su još značajna razjašnjenja u vezi sa
prirodom različitih zamjena i neutralizatora te situacija u kojima bi se oni mogli primjeniti.

Konceptualne slabosti modela - teškoda prilikom identifikovanja jedne specifične zamjene ili neutralizatora

Najvedi doprinos: ova teorija pruža još jedan različit pogled na leadership.

Implikacije za lidere:

 Razumno korištenje zamjena za leadership može lidera osloboditi da se koncentiše na druge aktivnosti a da
to ne utiče na ostvarenje ciljeva organizacije

 Leadership trening bi se trebao fokusirati na učenje lidera kako da mijenjaju situaciju jednako kao što ih se
uči efektivnom leadershipu. Takav bi trening naučio lidere kako da stvaraju i koriste zamjene, a izbjegavaju
neutralizatore

Završna riječ o teorijama uvjetovanog pristupa

Modeli uvjetovanog pristupa danas dominiraju poljem leadershipa i njihov je uticaj na naše razumijevanje samog
procesa veliki.

Modeli uvjetovanog pristupa se razlikuju po faktorima koje koriste za opisivanje liderovog stila, elementima situacije
koji se smatraju relevantnim i kriterijima efektivnosti leadershipa.

Za svaki od njih je zajednički fokus na usaglašenost između lidera i situacije kao i tvrdnja da ne postoji jedan najbolji
način vođenja ved da je efektivan leadership kombinacija usaglašenosti između lidera i situacije u kojoj primjenjuje
svoj leadership

Kritike na račun uvjetovanog pristupa:

 Pitanje sposobnosti lidera da dijagnosticiraju kontekst u kojem djeluju s obzirom na relativno nejasnu
prirodu situacijskih varijabli identificiranih u mnogim teorijama

41
 Niti jedna od teorija ne uzima u razmatranje neke kontekstualne faktore koji sa velikom vjerovatnodom utiču
na leadership proces (organizacijska kultura, tehnologija...)

 Pitanje mogudnosti lidera da zaista prilagođavaju svoj stil na način kako to teorije predviđaju, uzimajudi u
obzir naslijeđene karakteristike ličnosti koje su sa velikom vjerovatnodom nefleksibilne na promjenu

 Pitanje reakcije sljedbenika na promjenu stila lidera bududi da to u njima može pobuditi osjedaj o
nepouzdanosti i nedosljednosti lidera kao osobe.

42