2.12 60 Seis sigma es una estrategia de mejora continua; del negocio que busca ‘encontrar y eliminar; las causas de los errores; defectos y retrasas en los pracesos del negocio, enfocandose en aquellos aspectes que son critions para el cliente. La estrategia 60 se apoya en una metddolatamente sistematica y ‘cuantitativa orientada @ la mejora de la calidad del pedido 0 proceso; tiene 3 afios priortarios de accién’ a) Satisfaccién al cliente, b) Disminucidn de defectos, ¢) Reduccién del tiempo del ciclo, La meta de ésta técnica es lograr que se generen de 3 a 4 defectos por millon de oportunidades, la metodologia, la cual se apmsd 6 definida y fundamentada en las herramiantas y pensamtiento estadistic. ‘Ot1os significados de 60 se muestran en la siguiente tabla: ‘Coste de PPM osre° || lasificacion 34 <10% O35 totes _ || Clase Munciat 6210 15-20% ‘ 66807, 20-30% Promadio 308537 30-40% No 90000 240% _||_competiva Tabla 24 Fuerte Escalate 20) 2.12.1 Estructura humana dentro de 63 La estructura humana dentra de 6o se compone de: 1) Campeones: directores de Area; quienes proveen direccién estratégica y recursos con respecto a los proyectos a realizar. 2) Maestros cinta negra: personal seleecionado que fue capacitado y estuvo OC tiempo Come cinta nagta y ahora eapacita y coordina a éstos en su desarrallo coma expertos en seis sigma 3) Cinta negra: personal con habilidades necesarias de liderazgo y técnicas para entender y aplicar la técnica de 6 sigma; a la vez que motivan y dirigenequipos de desarrollo de proyectos. Tambien se encargan de capacitar a los cinta verde. 4) Cinta verde: personal enfocado a sus actividades cotidianas aiferentes a seis sigma; que dedican parte de su tiempo a inlegrarse como cinta negra para participar an proyectos 6 sigma. 2.12.2 Métrica de 60 La mética de @ evalia el proceso basado en at; can el propsito de estandarizar dicha evaluacién y poder comparar diferentes procesos entre si. Pasos: 1) Identificar las catacteristicas criticas de la calidad del proceso. Son las caracteristicas 0 requerimientos de los clientes. 2) Definir oportunidades del defecto: cualquier paso en el proceso donde un efacto puede ccurrir cardcter critica de calidad. 3) Buscar defectos en productos o servicios: contar los defectos o fallas. para satisfacer el cardcter eritico de calidad en tados los pasos del proceso. 4) Calculer los dpmo individual; para cada una de las fases. 5) Convertir a nivel de sigma individual: para cada una dé las fases. 6) Resumir andlisis: elaborar una tabla con los resultados finales; la distribusion de defectos y comentar sabre 6! nivel de calidad del prooaso. 7) Detectar areas de oportunidad: jerarquizar las fases del proceso con base a Sus niveles de sigma 2.12.3, Elementos de la métvica 67 Dpu= defectos por unidad Dpu= numero de defectos! numero de unidades, Dpmu= [Dpmu= defectos por millon de lunidades= (dpu)( 10"), Dpo= [Dpo= defectos por el iotal de unidades Dpa= numero de defecios! numero de loportunidades totales. Opmo= [Dpmo= numero de oportunidades por tunided= (dpo\( 10°) Taba 25. Fun (Qui, 2007)Capito i Teciologias Blais Evaluar la estabilidad del proceso Eliminar cosas especificas: Validar mejora Mejorar continuamente agra 36, Puna: Cin, 2087), wUnidad il: Tecnologias Blandas A.continuacién se verd come la metodolagia Seis Sigma ayuda a conseguir algunos de estos beneficios de la administracion de la calidad, basada en los siguientes cinco pasos, 1. Definir oportunidades. En esta primera etapa se presenta 6! mapeo de procesos como herramienta indispensable para definir oportunidades de mejora en el negocio, a través de ver claramente todas aquellas actividades que se desarrollan en la empresa con el fin de mejorarias, eliminarias o cambiarlas, lo cual se traduciré en un beneficia tangible para los accionistas y trabajadores que la integran. En este punto inicial se buscan alcanzar dos objetivos; el primera es validar oportunidades de la empresa a través de conocer @ identificar problemas critioos en los procesos de acuerdo a la percepcién de los clientes extemos intemos, a los objetivos espectficos del area y alinear ambos de tal manera que se convierta en priofidad estratégica para la empresa, y @l segundo, crear el equipo de trabajo para llevar a cabs la mejora de nuestros procesos, Para el logro de los abjetivos se definira una empresa en términos de sistemas y de procesos y como establecer los roles del equipo, sus responsabilidades, reglas, normas é interacciones. Este primer paso de seis sigma corresponde con el primero del modelo de Deming liamado Planear- Figure b Posts vers, 2008) Planear considera las elementos necesarios para alinear y orientar el proceso da acuerdo @ los requerimientos del cliente a través de identificar las entradas y salidas en funcion de sus necesidades. Antes de explicar ampliamente la herramienta de mapeo de procesos es imperativo evaluar dos aspectos basicos a nuestros clientes que son: 98Unidad Tecnologias Blandas Nivel de cumplimiento actual respecto a los programas pactados con nuestros clientes por productes yo Servicios qué 86 le: proporcionan. - Nivel de avance que tienen nuestros procesos de acuerdo a le que solicita el cliente, Nivel de Cumplimiento (NC): Nivel de Avance (NA): 1. Nule. UNO 86 tiene. 2. Poso, 2.Pequeno 3. Regular. 3. Regular. 4. Bueno 4 Suficiente 5. Excelante. 5.Total. ‘Aquellos procesos que sean prioritarios para nuestros clientes y obtengan las caiificaciones mas bajas, serdn los que se deba trabajar de inmediato para entregar los productos que se cumplan con las especificaciones solicitadas; una vez lovalizadas se procedena a efectuar el mapea, Nombre del NC NA NC+NA Total proceso Proceso A_ || 3 2 342 5 ProcesoB || 4 3 4e3, 7 ProcesoC || 4 3 143 4 De acuerde con el ejemplo anterior sa daria priordad en el proceso C para efectuar si mapeo Es una tecnologia que permite orientar y redefinir los principales elementos del proceso para la reinvencién del mismo de acuerdo a lo qué él cliente considera de valor. Conocer el mapa del proceso permite planear é identificar los elementos de entrada y salida para mejorar su disefio y operacién entre los aspecios mas importantes, con el objetivo de establecer las estrategias nacesarias para resolver las necesidades de los clientes (interno/extemo); ademas permite resaltar los principales obstaculos y oportunidades que se puedan presentar, por lo anterior, 5 la mejor forma de medir las avances en forma sistematica y de comunicar los requerimientos a toda la empresa. Sus principales beneficios son: - Elemento importante para saiisfacer y dar valor superior al cliente. + Casualidad sistematica entre procesos y resultados. Documentacién de ciclos de maduraz organizacional, ‘Optimizacién de procesos al mejorar productividad y abatir desperdicios. Para desarrollar el mapeo de proceso, send necesario definir algunos conceplos para su mejor comprensién, como los que $e presentan a continuacién: 90Unidad Il: Tecnologias Blandas Sistema: a toda nuestra organizaci6n se le llamara sistema y se definira como ‘conjunto de procesos relacionados ordenadamente entre si para que contribuyan @ cumplir un determinado propésito: satisfacer las necesidades del cliente de manera permanente, ‘A cantinuacién se presenta un dibujo que se representa en un sistema = Cliente ‘Cumplimianto do requerimientos Sus requerimimtos Figua 7. Fuses (Rum, 2006) Proceso: es el conjunto de etapas, eventos, pasos, actividades, o tareas relacionadas entre si para que contribuyan a agregar valor a insumes para lograr productos que el cliente considera de valor y paga por ello. En los procesos barticipan personal, recursos monetarios y materiales y se desarrollan operaciones que transferman los insumos en productos terminados. Hay procesos administrativos como: la compra dé un bien, la capacitacién, servicio a clientes, etc, y prooesos operatives como: el troquelado, el mezclado, etc, El siguiente dibujo representa un proceso en general: 100Lideres y trabajadores Acuardoutagociacicn (con ploveedores Inpumes Productos Saustaccion mw dol chante Figura 8. Pos (Revers, 2008) Todos y cada uno de los elementos que componen al proceso se despliega a continuacién: Insumo: es la entrada del proceso y son materiales ¢ informacién que se ‘convierten o transforman a través de una operacién, es importante asegurar que se deben cumplir con ciertas especificaciones que son requeridas en el praceso. Proveedor: ente fisico que proporciona los insumos, pueden ser intemos/extemos, La negociacion y desarralla can los proveedares es un elemento clave para evitar erradicar errores en el proceso. El lograr que el proveedor sea parte integral de nuestra cadena productiva, es decir que conozca a delalle nuestros procesos, se traducira irramediablementa en el cumplimianto de las espacificaciones de los insumos. Praducto: es el resultada del proceso que se deriva en un bien o servicio que se proporciona al cliante. En un proceso puede haber mas de un resultado, el producto debe de cumplir con las especificaciones requeridas por el cliente para asegurar su salisiacciin, Cliente: es la persona mas importante de la compania, dependemos de él, €s él objetivo de nuestro trabajo, es el que trae sus requerimientas para satisfacerlos y al cumplir estos, obtener una retribucién econémica. El cliente es el que decide si el producto es de calidad 0 no, existen interns que son todas aquellas etapas que tienen nuestras procesos dentro de la empresa y existe un rea responsable que dictamina el cumplimiento de sus requerimientos y extemos que son los que aprueban o no el producto terminade que afrece la empresa Es muy importante llevar un adecusda orden y control de todos los procesos y subprocess que se tienen en la compaiiia, una manera sencilla es numerarlos conforma a las etapas que se tenga la cadena productiva iorae Piqua 8 Fuerie Ron Como se aprecia en el dibujo pueden existir procesas extensos, de ahi que sea impartante identificar y controlar los subprocesos. -. by aoa em Fgura 10. Fuante (Rea, 2008) A continuacién se presenta un ejemplo sencillo del mapeo de procesos de una empresa manufacturera del gira metal-mecanica, primero se presenta de manera general su ruta completa de fabricacion y luego se haré énfasis en una de las etapas, detallando sus entradas, salidas, areas involucradas, responsables y resultadas, t02Unidad Il: Tecnologias Blandas Elapat Elapa2 Etepa3 Etapa4 tapas Etapa 1 igua 12, Fuse (ara, 2008) Etapa 1. Entrada de insumes © materia prima al almacén Proceso 1A. Entrada de cualquier tipo de lémina al aimacén es conveniente efectuar un diagrama general de las actividades o pasos que se desarrollan en este subproceso. gus 72, Fuente (Rivera, 2008 En la siguiente tabla se presenta se presenta el mapeo de este subprocesa, no es 103un mapeo completo; ya que todavia no se considera la negociacién cliente- proveedor para dafinir ios requerimientos criticos del cliente y lo que considera de valor, con esta base se desarrollan las estrategias del negocio para su ‘cumplimiento. Zz s 9 . No. Del Descripcién |{ Responsable || Proposito roceso_||_subproceso Entrada de las |[ Rigoberlo Lievar un laminas a Macias control de ta almacén entrada de cualquier tipo de lamina i Insumos Proveedor || Productos o Cliente Recursos resultados Entrada dela || Lacmasa Lamina Produccién |{Mil-std 414, lamina @ aceptada controlde |) 105D y 1916 almacén calidad Tabla 26, Fuerte (vara, 2006) De acuerdo con Ia anterior, el primer paso es crear los medios para establecer una negociacién de requisitos por parte del cliente para que el praveedar los ‘cumpla, como segundo paso se definirdn los criterios 0 aspectos que el cliente considera de valor y el tercer paso asegurar que nuestros procesas puedan ‘cumplir con dichas requisitos Negaciacién cliente-proveedor: el cliente dafinied y prinrizara las necesidades y expectativas de los productos o servicios que obtendra en funcién de cinco aspectos basicos: calidad costo, logistioa en la entrega, servicia/seguridad y finalmente responsabilidad, el proveedor debe da ‘cumpliris. - Calidad. Especificacianes dimensionales, atributos, _funcionabilidad, fiabilidad, etc. + Casto. Precio competitivo en la compra - Logistica en la entrega tiempo de entrega de acuerdo a las necesidades, considerar al proveedor exter en los planes de produccidn internos - Servicio y seguridad. Disponibilidad, tiempos de respuesta cortos, garantia de mantenimiento, etc. 2. Medir el sistema En el punto anterior se definieron los aspectos de valor que el cliente ‘considera deberan ser cumplidos; asi como las entradas y salidas de los procesos, 104Unidad ll: Tecnologias Blandas ahora en este punto deberemas traducirlas en alguna variable que pueda ser medida, Por lo que, se desarrollard una metodologia que permita efectuar dichas medicianes de manera sencilla (Definir adecuadamente las variables de entrada y salida de nuestros productos cémo y porqué debemos medirlas, a fin de que cumplan con las especificaciones establecidas por parle nuestra cliente. Esta segunda etapa corresponde con el segundo paso del modelo de Deming llamade Hacer: Figura 23 Fosnts (Rovere, 2008) Hacer se considera la alineacidn de los aspectos de valor del cliente con los procesos y el procedimiento de medicién adecuado en cada etapa del proceso, En este punto sé definen los puntos de control que 86 tendran en al proceso y se asegura que sean los adecuados, para que de esta manera se tengan indicadores de entrada, salida y proceso. La medicién os la unica manera de saber que, donda, porque y cuanta cambiar los procesos para efectuar mejoras que tendran un impacto total en la satisfaccion del cliente, 4 continuacién se definiran los conceptes més impartantes que permitirin evaluar el proceso Indicadores de entrada. Se evalian en la entrada de un producto a través de los proveedores y debe ser consistente con lo que el praceso necesita producir com rendimiento. Indicadores de proceso. Miden la efectividad. eficiencia y calidad en los 108procesos de transformacion. Indicadores de salida. Estas medidas indican que tan bien los procesos ‘cumplen o exceden las necesidades del cliente, normalmente son indicadores de rendimienta. . Indicadores de entrada y procesos. Eficiencia, costos, tiempo por actividad, retrabajo, tiempo de respuesta, variabilidad de una caracteristica a medir. Indicaderes de salida. Efectividad, porcentaje defective, ntimero de errores, tiempo de respuesta total, etc. Ejemplos de eficiencia: tiempo de ciclo de una maquina ylo linea de productiin, costo, reproceso, desperdicio, etc. Ejemplos de efectividad: exactitud, precisidn, nivel de satisfaccién, etc. Es fundamental que se considere el costo que representa el medir y obtener datos para cada indicadar, contra el beneficio que brinda; ya que se pueden dar ‘casos donde el equipo de medicién sea mucho mas costosa de lo que representa el analizer y tomar la acci6n de la variable que no impacta en la satisfaction al dliente, ademas es obligatorio que los procesos estén claramente vinculades con los aspectos de valor del cliente y con otros procesos, de esta manera serd facil ‘obtener los requerimientos criticos del cliente y transformarlo en una variable a medir y por lo tanto factible de controlar, este hecho permitira ser capaces de tomar las acciones necesarias para cumplir con las necesidades del cliente Figu 4 Fuerte (vers, 2008) De acuerdo a nuestro ejemplo de almacén los aspectos de valor que considera el cliente son: - Cumplir en los tiempos de entrega, de los lotes comprados, - Lales completos. 106Unidad li: Tecnologias Blandas. - Lotes dentro de especificacion. =. Factura con datos correctos. Cada uno de ellos se vuelve un requerimiento critico y seré necesaria traducida en una variable que se pueda medir para controlarla pesteriormente, - Cumplimiento en los tiempos de entrega de los lotes compradas Para este punto, la variable a medir es el tiempo, por lo que el requerimiento es la fecha de entrega que viene en la orden de compra que se le da al proveedor conta la fecha real de entrega, la variable seria dias u horas de diferencia, = Lotes completos La variable @ medir es la cantidad de piezas, existen empresas que pueden consumir 1000 piezas o mas por lo que es importante cerciorase que In comprada Sea igual qué lo entregado, la diferencia es lo que se medird y registrara. + Loles dentro de especificacién. Lafs) variable(s) a medir son aquellas que nermalmente vienen dentro de una hoja técnica y que él clente es muy estricto para su cumplimienta, especiaimente aquellas declaradas como criticas, por ejemplo: espesor o calibre de la lamina, dureza y ancho principalmente. - Factura con dates correctos. Aunque se podria llevar registro de proveedores que entregan facturas can datos erréneos € incompletos. seria mejor crear una medida preventiva donde a cada proveedar se le informa a entrega una hoja con los datos que debe contener su factura, de esta manera se ahorraria todo el procadimienta que lleva consigo la revision y dateccion de errares, En Ja realidad esto sucede con frecuencia y la buena relacién cliente - proveedor ayuda @ establecer acciones preventivas que te consigo la eliminacidn de una o varias variables. Para la definicion de los puntes de cantrol en un proceso, es importante: 1. No incorporar demasiados, ya que podria llevamos a estar mas preocupados en medidos que en controlarlos (sobre control). 2, Gama Io sefiala el ciclo Deming, la mejora dabera ser continua en cada proceso definida. por lo que los puntos de control seran revisados periédicamente para saber si estan o no vigentes. si ya no lo son quiere decir que se encuentran bajo control, 107Unidad II: Tecnologias Blandas Requisitos para efectuar las mediciones. En el caso de procesos manufactureres los instrumentas y/o equipos de medicién deberan cumplir los siguientes requisitos: Contar con un certificad de calibracién vigente. La certificacién de un instrumento permite tener la cartaza de que es capaz de desplegar la medicién de manera con fiable, si las medidas estan cevcanas al valor patron, se dice que san confiables, per el conltrario, si las medidas estan |ejanas del valor patron se dice que no son fiables. Es importante contar con la certificacién de laboratorins acreditados que avalen esa confiabilidad para dar seguridad a nuestros datos, Figura i Fonte (vara, 2006) - Tener estudios RyR {reproducibilidad y repetitividad) histéricos del instrumento, La calidad de un sistema de medicién normalmente esté determinada 1 las dades esladisticas de los datos que sé generan, Aunque cada sistema de medicion puede tener diferentes propiedades, hay algunas que todos los sistemas deben de incluir: 1) Estar bajo control estadistion; es desir, que la variacién es debida a causas comunes solamente y no @ causas especiales. A lo anterior se le denomina estabilidad estadistica 2) La variabilidad del sistema de medicién debe ser pequenia comparada con la variabilidad del proceso de manufactura, 3) La variabilidad debe ser pequefia comparada con los limites de la 108Unidad Il: Tecnologias Blandas- especificacién, 4) Las incrementos en las mediciones deben de ser mds pequefios que la variabilidad del proceso o los limites de especificacién, Una regla comin dice, que los incrementos no deben ser mayores aun décimo del valor mas pequefio de la variabilidad del proceso o los limites de especificacién. Los pracedimientos deberan asegurar que los sistemas de medicién avalien las siguientes propiedades estadisticas: repetibilidad, reproducibilidad, exactitud, estabilidad y linealidad. Colectivamente, estos procedimientos son a veces llamados estudio de instrumentos RyR porque evalian Jas propiedades estadisticas reproducibilidad y repetibilidad. En general, son faciles de usar en un ambiente manufacturero y aunque tienen fundamento estadistico, su uso y entendimiento por cualquier tizo de empleado es sencillo Estos estudios toman en cuenta la variacién del operador o quien usa el instrumento, la variacién del instrumento o equipo de medicién, la variacién conjunta de los dos, la variacién de la caracteristica a medir y la variaci6n total. Normaimente el valor de RyR no debera rebasar de un 30% con respecta a la variacién total o la tolerancia para considerar que se tiene un sistema de medicién confiable. Analizar oportunidades En este punto se analizan los tipos de graficas; con él objeto de encontrar posibles problemas en puntos de control y sus variables criticas a fin de detectarlos y resolverlos, EI objetivo de esta etapa es tener una idea bastante clara al interpretar las principales graficas que se emplean en la metodologia de seis sigma con el objeto de efectuar un adecuado andlisis de las variables a medir, fundamental para la toma de acciones correctivas. En la tercera etapa verificar se evalia el desempefio del proceso y se analizan las posibles causas que lo afectan. La tarea en este punto es: - Evaluary revisar el proceso - Analizar y buscar posibles causas que originan desperdicio, retrabajos, puntos fuera de control y | 0 especficacin, ete. 109Unidad I: Tecnologias Blandas. - dentificar: problemas reales, potenciales y oportunidades de mejora. Les principales mecanismos para evaluar e identificar areas de oportunidad son - Evaluacién de indicadores contra objetivos. - Analisis de tendencia de resultados @ indicadoras. - Evaluacién de impacto de cambios con los clientes. = Auditorias, Son varias las herramientas que se pueden emplear en esta elapa, a continuacién se describen las mas usadas y que pueden tener mayor difusién en una empresa porque son faciles de implantar Una ruta Iégica para analizar valores es empleanda como primer paso un muestreo de aceptacién para asegurar la caliad desde el inicio del proceso de produccién, acto sequida el diagrama de Paretto que indica quienes son los responsables de las defecias o valores fuera da especificacién, una vez localizados se crea un diagrama de causa y efecto para conocer la razon de esos defectos y las causas que los prapician, del andlisis anterior junto can el de disefio de experimentos se sabra las variables que debera controlar a través del grafico de control y el histagrama de frecuencias que debera raportar la habilidad de procesa, por ultima es importante ejecutar un analisis de regresion entre las variables, la razén es que se puede encontrar dependencia una de otra, lo que permitiria s6lo analizar una de ellas reduciende el costo por musstreo y andlisis. A continuacién s¢ explica con mas detalle el uso de cada una de las herramientas. 1, Muestreo: El objetivo principal de un plan de muestreo es: proteger al consumidor de aceptar lotes fuera de la especificacion requerids; proteger al productor que le rechacen lotes buenos y animar al consumidor a someter buena calidad a las insumos que compra. En resumen, sirve para aceptar o rechazar lotes fabricadas o comprados de un producto cualquiera; ademas de poder seleccionar un tamano de muestra que represente 3 todo un lote de fabricacién para su Inspeccién Existen 2 planes de muestreo plenamente probados por mas de 40 anos: Pian de muestrao MIL-STD-414, el cual se aplica a caracteristicas de calidad que se miden y puede ser expresadas en nimeros, es decir, inspeceién por: variables. Pian de muasireo MIL-STD-105D, para articules donde la inspeccin es visual pasa 0 no pasa, si lo tiene o no lo tiene, ete., es decir, inspeccién por atributos, 110Unidad Wl; Tecnologias Blandas A mediados del afio 2001 aparecid la tabla MIL-STD-1916 Ia cual puede: ser empleada tanto para variables como para atributos, dicha tabla contione eriterios mucha mds estrictas que las dos anteriores y se emplea actualmente por citar un ejemplo, en proveedores de la industria automotriz para aquellas variables que son consideradas como criticas (frenos, cinturones de seguridad, etc.) A continuacién se comenta de manera general en que se basan y como aperaran las tablas 414 y 105D, para la mds reciente tabla militar, se recomienda alimentar la siguiente instruccién: MIL-STD-1916 en su buscadar preferide en Intemet para abtaner la informacion camplata y su mejor aplicacion. En la actualidad la MIL-STD-105D se usa con varias restricciones de acuerdo a las condiciones de calidad que imperan en nuestros dias, se emplea el muestreo sencillo que 4 $u vez lo integran tres tabla marcadas o formas de inspeccién denominadas: normal, reducida y rigurosa; asi coma una tabla para selecclonar ol tamafia de la muestra; para aquellas empresas que manejan como politica cero defectos, se utilizan condiciones de rechazar lotes con un defecto encontrado. La MIL-STD-414 es integrada por una tabla maesira para inspeccién normal y rigurasa; asi como una tabla para seleccianar el tomarlo de la muestra, aplica Unica y exclusivamente para aceptar o rechazar un lote de un praducto cuya inspeccién es por variables, se aplica a una caracteristica variable que se puede medir (diametro, largo, densidad, viscosidad, resistencia, espesor, etc.). Para emplear este plan de mwestreo, es necesario contar con limites de especificacion Para el uso de estas tablas es necesario conocer la cantidad de Piezas que integran el Iote de produccién comprado o fabricado, la con fiabilidad del proveedor extemo yio intemo y suponer o estimar U* poreentaje defective del lote, el mas baja es de 0.01 para la 105D y para la 414. 1, Muestreo Aleatorio, Es importante que al efectuar el muestres se aplique a los objetos inspeccionados el cancepta de aleatoriedad, esto es, que cada elemento que se obtiene de un Inte debera seleccionar se al azar, En la practica, el empleo de las tablas de nimeros aleatorio es probablemente el Medio mas sencilo y confiable para obtener una muestra al azar dé un lote determinado. Diagrama de Paretto El muestreo debe ser aleatorio, Esta es una herramienta ampliamente difundida y empleada casi cualquier tipo de empresas por su versatilidad y sencillez para mostrar defects, © cualquier evento que causa una na 114Unidad I: Tecnologias Blanda: conformidad. La sugerencia @s que se muestren dos tipos de diagramas, el primero que indique claramente el total de defectos, por ejemplo: tiempas muertos, Tetrabajos, desperdicios, devoluciones y cualquier no conformidad, asi como los principales protagonistas, 2. Bases para la toma de una muestra, Cada lole debe representar la produccién durante un intervalo de tiempo, tal que todas las partes o Productos en el lole se hayan élaborada esencialmente baja las mismas condiciones, Partes de origenes diferentes (maquinas, lineas de proceso, proveedores, etc.) 0 en condiciones de aperacion distintas, no deben mezclarse en el mismo lote que representan esas no conformidades, de esta manera se tendré el panorama completo de lo que no esta a se hace bien. Por ejemplo una empresa que fabrica envases de plastico, muestra claramente dentro de la planta semana a semana a través del diagrama de Pareto, la cantidad en kilos de producto que se desperdiciaron por una mala operacién y siempre lo acompafia con el diagrama de Pareto que indica @1 casto que representan dichos kilos, de esa manera el personal operative na sélo sabe cules fueron los responsables del desperdicio sino. también cuanto cuesta el no trabajar adecuadamente, A continuacién se prasenta un diagrama que ilustra lo escrito antariarmente. Finalmente, un andlisis teniendo los 2 diagrams permite saber cual y porque tipo de defacto deberin de atacar primero, ya sea por su incidancia en el numero da defecias y / 0 por el costo total. Figura 18, Fusmte (Rovers, 2008) 112Tecnologias Blandas 3, Diagrama de Causa y Efecto Detectos Figure 17 Fucnte Rovern, 20 Una vez que se ha efectuado el andilisis de las gréficas el siguiente paso es saber la causa 9 causas que originan problemas, proceso o producto fuera de especificaciones, desperdicio, retrabajos, mermas, etc., ‘25 posible crear una estructura a relacién muitiale de causa - efecto para determinar y mostrar claramente los factores o variables que establecen cambios 0 modificaciones en la calidad de un producto ylo servicia y dar solucién a problemas complejes a través de un dibujo o imagen sencilla, dicho dibujo recibe el nombre de Diagrama de Causa y Efecto, Existen muchas formas de elaborar diagramas de causa Y efecto, pero su elaboracién debe estar disefiada en forma tal que permita descubrir facilmente las causas que impiden el lograr una calidad objetivo, oe @ Figure 18 Fosris avers, 3008) 113La construccion de un diagrama de causs Y efecto no esta establecida por lo que se podra desarrollar libremente, sin embargo, la estructura mds famosa cuya invencién conclere al Dr. K. Ishikawa es la ‘que ha sido adoptada en todo el munds por ser facil de crear y poderosa al mostrar claramente los factores que afectan la calidad de un producto, la pagina anterior presenta la imagen de un diagrama de este tipo y a continuacién se muestra un ejemplo real de una empresa hotelara. El ejemplo anterior pretende ofrecer una visién clara de las actividades que se requieren para elaborar un diagrama de causa y efecto, un buen diagrama como ests, es el resultado de la participacién libre y oportuna del mayor numero de personas de diferentes gerencias o departamentos que tengan que ver con la solucién a un problema, los diferentes puntos de vista enriqueceran y llevarén consigo a un mejor andlisis para después plasmado en el diagrama, de esta forma se detectan facilmente las principales causas que originan los problemas para que en la medida de las posibilidades de cada empresa puedan ser erradicados lo mas pranta posible. La herramienta anterior es una de tantas que se puede aplicar tanto en procesas administrativos como manufactureros, es importante encontrar heramientas de andlisis adecuadas que se apliquan en pracesos administrativas, algunas de ellas serén particulares dependientes de la rama de la empresa y pueden ser: reportes de visitas a clentes o proveedores, juntas y ravisién can gerentes y / a avances, etc. Sea cual sea el tipo de pracese que se tenga, es importante no perder el abjetivo que se busca cubrir en este eapitula y es aplicar las herramientas de andlisis para detectar las areas de oportunidad que permitan mejorar nuestres procesos. Graficas de Control ‘Al elaborar una grafica de control por variables se debera estar atento para detectar primero y evitar despues los siguientes casos: A) Limites de especificacién dentro de los limites de control, B) Limite superior de contral arriba del limite superior de especificacién, Figuta 19, Fusote (Fever, 2008) 14Unidad il: Tecnologias Blandas C) Limite inferiares de control abajo del limite inferior de especificacién. Figura 20. Fuse (Rar, 2006) Los casos A, BY C son indeseables porque significa que se estan obteniendo datos que se traducen en un proceso @ producto inservible (los puntos camprendides en fos cuadros seflalan esta situacién), ya que en dichas casos se rebasan las limites de espacificacian, que se busca es contar con condiciones de produccién yo operacién, métodos y mano de obra capacitada que nos permita tener una caracteristica controlada donde los limites de control estén dentro de los Figura 21. Fusnte (Rivera, 2008) ‘Todos los puntos se encuentran dentro de control y su trayectoria es impredecible ¢s decir algunos puntos por arriba y otros por abajo sin que se presenten los siquientes casos: D.) Tendencias 0 Gorridas. Que en la gréfica x no se presenten ninguno de 115Unidad Il; Tecnologias Blandas los siguientes 4 casos: ‘Aunque no existe una regla general se considera una corida cuando 7 puntos CONSECUTIVOS presentan al menos uno de estos 4 comporlamientas, Figuia 22 Fone (Rovesa, 2008) E.) Adhesiones y Puntos Fuera de Control. Adhesiones se le llama cuando existen 2 de 3 puntos consecutives en la zona 3o ya sea por arriba de la linea central o por abaja, dentro de la grafica X. En la siguiente grafica la zona 3a esté representada par las lineas mas obscuras. Se llama Puntos fuera de control, cuando rebasan el limite superiar de control yo el limite inferior de contral. Figura 23. Fusnte (Rivera, 2006} De los casos anteriores, los puntos fuera de control son los mas graves, lo cual nos lleva a pensar en la existencia de problemas en el Proceso, producto, etc, originados principalmente por cambios en materiales, en la forma de operar el equipo, en las métodos de trabajo ete El operador debera deteclar tales situaciones anormales en el proceso, 116Unidad it: Tecnologias Blandas. Una vez que se ha efectuado el andlisis de las grificas de contral es imperative que como parte de mejora, se tenga que incorporar una bitacora 0 comentario que indique la raz6n porta cual un punto esta fuera de control, presenta tendencias yio corridas y adhesiones ademas el operador debera e tener una tabla de acciones correctivas le indique que actividades tendra que seguir meter a control nuevamente su process © que desaparezcan las otras causas de descontrol. Las gréficas deben ser llevadas en tiempo real por oparaderes san las personas mas carcanas a las maquinas, equipos, lineas de praduccién, tc., preferentemente con un programa computarizado para que solo tangan que observar la grafica y tomar una accién en caso de que se requiera ya que existen procesos donde seria impasible ademas de efectuar su trabajo catidiano hacer la gréfica de control a mano, 2 Se Tabla de acciones correctivas: 1. Detener motor. 2. Verificar herramienta de corte. 3. Verificar niveles de aceite en Ia maquina. Figur #4 Fosnie (Foverw, 7008) Las graficas por atribulos se emplean para llevar un control de aquellas productos cuya inspeocién es visual a por medio de dispositivos que permitan determinar siun articulo pasa o no pasa a través de patrones 0 escanitillones, etc. La primera labor que se recomienda llevar a cabo, es emplear una grafica P, llamada grafica de la fraccién defectuasa. La grifica se aplica en e| mejor de las casos a la inspeccidn 100% de un producta fabricado en un dia (si la produccién no es masiva, entonces seré de una semana, quince dias, etc.) y donde se pretende contar con un mecanismo que permita la inspeccion agil y veraz de tal manera que no le reste tiempo a la persona responsable de la inspeccién, pero a su vez le permita ejecutar su actividad con eficiencia Si por las condiciones de fabricacién del producto no se pudiese contar con inspeccién al 100%, entonces se recomienda tomar una muestra fepresentativa de la jomada de trabajo (a través de una tabla de muestreo), con Ia salvedad que sea suficientemente grande. 147Tecnologias Blandas La grafica P, indicara el porcentaje de defectuosas que se tiene en el momento en que se elabora un producto. Para construida, es necesario el walar de la praduccién de un articulo a la largo de un periada de tiempo a bien el valor de las muestras inspeocionadas en dicho periada, asi como el numero total de piezas que tuvieron cuando menos un defecto, Un valor de P igual a 15%, significa que de todo la que se fabrica de un producto o se inspecciona en un dia el 15% de la praduccion na sive o es defectuosa, Este valor traducido en pesos resultard seguramente alarmante. La grafica nP llamada del numero dé defectuoses puede reamplazar a la grafica P, si se cumple que siempre se producen a inspeccianan las. mismas piezas dia a dia. Este hecha es dificil de encontrar en la mayoria de las empresas manufactureras. La gréfica llamada U, es similar a la grdfica P sole que esta se aplica Para conocer los defecios que en promedio contiene una unidad, generalmente grande o compuesta por varios ensambles, un automévil, un avidn, un monitor de computadara, ete. Finalmente la gréfica e del numero de defectos que podria reemplazar a la grafica U si sélo nos interesa registrar y graficar el numero total de defectos encontrades en una unidad. La grafica mas utilizada es la grafica Py a continuacién se presenta un ejemplo: _ e Vy 1 i 1s Figura 8. Fuente (Rivera, 2006) A diferencia de las graficas de control por variables, los limites en la grafica P no tienen una trayactoria de una linea horizontal canstante debido a qua el lamafio de la muestra cambia y hace que los limites superior e inferior cambien para cada punto 9 muestra. Al igual variables se pueden presentar puntos fuera de control tanto arriba camo abajo, sin embargo, en Is mayoria de los casos cuando Se tienen puntos fuera de control por abajo significa 118Unidad Il. Tecnologias Blandas que las condiciones del muestreo no se han establecida adecuadamente o bien que se han presentado pocas productos defectuosos. Fuera de estos dos aspectos la manera de interpretar la grafica similar a la de variables, por lo que sera necesario también encontrar la causa 0 causas Que propiciaron puntos fuera de contro! para tomar las acciones correctivas necesarias. 5, Histograma de frecuencias Objetivo En el siguiente dibujo las puertas indican ef lugar donde se ubicaran los diferentes tamafios del producto que se fabricaran, dichas puertas reciben el nombre de intervalos de clase y el nimero sefiala la cantidad de Productes de un tamafio determinada que entraron a la puerta que le corresponda, es decir la frecuencia que se ubica en las lineas verlicales, la anterior acotado con los limites de especificacion que debe cumplir el producta fabricado Es importante asociar esta herramienta con el concepto de habilidad de proceso (Cpk) el cual se explicara a detalle en el siguiente inciso, ue Lse Intervalos de Clase “Fawr 8 Font Pvore 2006) 419Unidad It; Tecnologias Blandas 6. La Habilidad de Proceso Cpk. Cuando se habla de la habilidad de proceso, generalmente se considera a un producto con una o varias caracteristicas @ medir y controlar. Por ejemplo, un foco, un envase de vidrio 0 plastica, un producto quimico 0 petraquimico, etc.. que se le mide didmevra, largo, espesor, ph, densidad, flujo, temperatura, etc., cada caracteristica tiene que cumplir con una especificacién solicitada por un cliente ya sea externa o intemo, el valor de fa habliidad indica que tan bien o mal cumplan con dicha especificacion. (Caso 1, Habilidad de proceso (Cpk) mayor 1 Le Lse Cpk>1 Figura 27, Fsnte (Revers, 2006) Una habilidad mayor a 1 significa que existe muy poca diferencia entre un data y otro, es dacir “pocos brincos", Io cual tendra camo consecuencia un bajo valor de desviacién estandar y un alto valor de habliidad da proceso, @s decir, la caracteristica a medir se “ria” de la especificacin porque se liene un adecuado contral en la combinacin de maquinas, lineas de produccién 0 equipos con las materiales y operadores que da como resultado controlar la variabilidad, en @stos casos si se mantienen por largos periodos se puede pensar en reducir la frecuencia de muestreo, Caso 2. Habilidad de praceso (Cpk) igual a 1 Una habilidad igual 1 significa que la variabilidad esta controlada a pesar de tener mayor variacion que en el caso anterior, existe mayores diferencias entre los datos {mas brincas) sin embargo la probabilldad de 120Unidad I: Tecnologias Blandas ‘cumplir con la especificacién establecida es de un 99.73% a + 30", 99.9936% a + 40", etc. En este caso la caracteristica est satisfecha de cumplit con la especificacién, pero debe de tener cuidado en no tener mayor variacion porque eso provocara un alto valor de desviacién estandar y por Io tanta que se reduzca el Cpk a un valor manor a 1. Lie Lse Cpk=1 2 Figuia 28, Fuscate (Rovera, 2006) Caso 3. Habilidad de proceso (Cpk} menor a 1. te a Cpk<1 Figura 29: Psnte (Revers, 2008) 121Unidad ll: Tecnologias Blandas Este caso se presenta con reqularidad en Ia industria cuando una caracteristica a medir tiene todos sus datos dentro de especificacién, pero existe diferencia entre dato y dato a la largo de toda la especificacién provacando varios brincos, lo que se traduce en una variabilidad no controlada y un alta valor de desviacion esténdar que hard que la caracteristica no cumpla con la habilidad porque no es de fiar, ya que en cualquier momento puede entregar un preducto inservible © fuera de especificacién 0 dicho de otra manera la probabilidad de tener a la caracteristica con valores fuera de especificacion es alta, Caso 4. Habilidad de procaso (Cpk) mucho menor a 1. La caracteristica a medir reporta datos que no cumplen con la especificacién, este provocara que el producto se tenga que tirar o raprocesar a vendersa como segunda, hay que tomar medidas de mejora con el personal (capacitacién), maquinaria y/o equipa, materiales, métodos, etc., para corragir esta situacién lo mas pronto posible Figure 30, Posnte (fevers, 2006) La metadalogia seis sigma es un proceso ciclica que obliga a la mejora continua, bajo ese concepto se puede aplicar la habilidad de proceso iniciando el control de nuestros procesos, productos y servicios con + 30 ¢ ir incrementando el niémero de @ hasta llegar a un valor que satisfaga al cliente o bien a los requerimientos internas de la empresa; es fundamental realizar un analisis del costa - beneficio que esto representa, ya que cada vez que se incrementa en una unidad sigma, obliga a que se tenga que raducir mas y mds la variabilidad mejorando de esta manera la calidad del producto pero a costa de modificar ya comprar maquinaria y/o. equipo, cambiar de material - proveedor, etc. 122Unidad I; Tecnologias Blandas La siguiente imagen muestra sl comportamiento de datos reales cuya valor de Cpk es igual a 1 pero con diferentes valores de sigma, se nota claramente como la variabilidad del primer caso donde se manejo un valor de sigma igual a 3, es mayor que en el caso ultimo donde se mangja un valar de sigma igual a 6. 30 4c \ 6 Figuia 39, Fonte (River, 2008) 7. Tipos de regresién ‘Como se mencioné anteriormente, a través del disefio de experimentas se puede saber cual o cuales variables se deberan controlar en Un proceso, sobre todo cuando se presentan varias, el siguiente paso seria conocer si existe un tipo de relacin numérica entre dichas variables, la herramienta regresién permite conocer esa relacién a través de una ecuacion matematica que representa normalmente a la variable y que esta funcidn de X o que depande de X. A continuacién se presentan los tipos de regresion mas comunes que se podrian presentar en la practica: 4. Regresién lineal, que es la mas empleada, 123Unidad Nl; Tecnologias Blandas 2. Curva, 3. Curva con 20 mas Xs. 4. Multiple con 2 0 mas Xs. 5. Logaritmica. 6. Multivariables. Figura 32 Fowotefevera, 2008) En caso de que se llegard a tener alguna relacién entre las variables X y Y se establece su ecuacién, el beneficio es determinar de acuerdo a los datos de X conocer el intervalo de valores en que se movera Y para estar preparados si se sale fuera de una especificacién establecida y de esta manera solo controlar una variable. En el capitulo siguiente se vera de qué forma se puede ayudar a mejorar nuestros procesos (|Unidad il: Tecnologias Blandas Figura 33, Fucnta (Rare, 2008) 4. Mejorar el sistema En esta etapa se deben crear los elementos necesaries para erradicar las causas que originan desperdicio, mermas, devoluciones, baja productividad, etc., la manera en que abordaremas la eliminacién de dichas causas a través de la aplicacién de algunas herramientas sencillas en su concepte y funcionamiento que se presentaran a Io largo de este capitulo. Este cuarto punta corresponde con el cuarto y cltimo paso del modelo de (Deming llamado Actuar: El objetivo que se plantea es establecer planes de acciones derivados del proceso y es muy importante documentar las correcciones, actividades preventivas de mejora y/o innavacién al proceso. Benchmarking Es detectar las mejores practicas que tienen compafiias nacionales y/o extranjeras en diferentes aspectos: manufacturero, tecnolégico, administrativo, recursos humanos, mantenimiente, medio ambiente, etc., para tomarlo como referencia y compararlo con Io que hace su empresa actualmente, la idea es a través de dicha diferencia establecer acciones encaminadas a emularta, Es fundamental establecer un método de recoleccién de informacién inducida, para saber qué se debe preguntar, como poder implantar la mejora y quiénes lo deben llevar a cabo. La forma en que ayuda esta herramienta es a través de comparar lo que hacen otras empresas a favor de mejorar la calidad de los procesos y productas y establecerio en nuestra compaiia 5. Controlar el sistema En esta ultima fase se deben establecer los mecanismos para evitar errores y poder estandarizar nuestros procesos a fin de satisfacer permanentemente las especificaciones de nuestros clientes. Controlar debe asegurar la: Eliminacién de actividades que no agregan valar. ‘Simplificacién y reduccidn de tiempos de praceso. Creacién de sistemas a prueba de errores, Pai a lograr lo anterior se debord: - Estandarizar process, Automatizar procesos 125Unidad il: Tecnologias Blandas. - Documentar, crear procedimientos en el proveso, pera sobre lado cumplides. - Romper con al esquema tradicional de funciones. - - Apoyar en la tecnologia de informacién. - Integrar las lecclones aprendidas durante el proyecta. En este punto culmina el ciclo de la metodolegia, dejando a su paso una forma de trabajar que asegure el cumplimiento de los requisitos de nuestros clientes intemos y extemos, en otras palabras satisfacer todas y cada una de las especificacionas del producto, con el minima o cero retrabaja, desperdicio, devolucianes, etc. Para que dicha forma de trabajar se convierla en parte de la cultura de la empresa, asi tendra que demostrer dia @ dia con resultados de @ptima eficiencia productividad. A continuacién se exponen algunas barreras que impiden su cumplimiento: 1, El esquema tradicional de cumplir primero con el programa de produccién anteponienda la calidad, en la mayoria de los casos el lider @ lideres son culpables por na establecer un programa con insumas - praveedores confiables, adecuados pragrama de mantenimiento, capacitacién inducida por drea, etc.; los resultados falta de credibilidad de la empresa y posterionmente pérdida Inevitable del cliente. 2. La rotacién de personal es atra barrera pata lograr el control, el compromisa de los seres humanos hacia una nueva cultura sdlo se logra a través del tiempa, donde aceptan la necesidades de mejorar su trabajo y mejorarse ellos. mismos como personas, hay casos en la industria dande nuevos integrantes sin experiencia na tienen la misma sensibilidad, conocimienta y habilidad para cumplir con los estdndares que exigen los procescs y/o productos, y estos detalles han costade millones de dolares a empresas por parte del cliente una linea 0 lineas de produccién campletas, 3. Finalmente y como se menciond en un principio, el apoyo de la alta direccidn es fundamental para implantar este tipo de metodologia, tristemente hay evidencia en la industria de que existe apayo sola en sus inicios y luego se olvida o bien hay apoya porque la metedologia "esta de moda’ y luego desaparecen responsables, campromisas y recursos. Una vez que se ha lagrado que todo el personal de la empresa cumpla satistactoriamente con los indicadores establecides para los diferentes procesos dia a dia, entonces se ha logrado estandarizar los procesos, en ese momento se establecen los procedimientos y se documentan las actividades para seguidos sistamaticamente y se cierra el cicla, al cabo de un perlade de tiempe se evaidan nuevamante requerimientos y se inicia con olro ciclo, asegurandase de esta manera la mejora continua, La siguiente figura muestra los principales componentes que se debe de tener 126y dominar para el tener el control de los procesos: Figura 34, Funes (Rivera, 2006} EJERCICIO N* 9. En la formulacién de cierto tino de acero se desea monitorear la longitud de las mismas, las especificaciones de 10+1". Se tomé una muestra de 10 barras y se verificé su estabilidad y normalidad. Se obtuvo una media de 9.62" y una desviacion esténdar de 0,32". Calculer la fraccién defectuosa y el nivel de sigma del proceso, LIE= 9° Barra de Acero. a vem “ . ue . soa one iUnidad il: Tecnotogias Blandas ess Z= (c—m)/f Fraccién de Rechazo PIX <9) + P(X > 11) P(Z << =1.93) + PZ > (11 = 9.62)/0.32) PZ <-1.93) + PZ > 4.31) P(Z < -1.93) + [1 P(Z < 4.31)]) 0.0268 + [1 — (0.99999176)] 0.0268 + 0.00000824 = 0.026 Nivel de Sigma del procesa= 1.93 EJERCICIO N° 10. En la fabricacian de clerto tipo de tarjetas electrénicas Impresas se wenen las siguientes oportunidades para cameter errores. Componentes equivocados___100. Componentes mal sokjados__ 20. Componentes mal insertados 10. ‘Soldadura faltante. 120. Oportunidades totales: De una muestra de 300tarjetas se encontré un total de 85 defectos. Determinar el 128,Tecnologias Blandas sigma del proceso Dpu = 85/3000 = 0.028 pmo = (0.028/250)x 106 = 112 Z = ppm = 112/(x 106) = 0.000112 > Se busca en Ia tablas de 6 Sigma, Nivel de Sigma del Proceso Z = 3.59 EJERCICIO N* 11. En un proceso industrial el diémetro de un balero es parte vital de un componente. El comprador establece en sus especificaciones que el didmetra debe de ser de 3 cm.+0.01 mm., esta implica que no se acepla ningan balero que esté fuera de especificacién, Se sabe que en un proceso el diametro del balero es variable por lo que se ha tomado un registro del diémetra de los baleros en pulgadas con un calibrador vemnier obteniéndase los siguientes datos. Pulgadas 117 18 18 “19 19 18 18 a7 “19 -20 18 120Unidad Il: Tecnologias Blandas Si se produce alrededor de 10000 baleros mensuales: a) .Qué porcentaja de baleros se descartard al mes? b) .Cuantos baleros seran utiles? c} Calcula el sigma de! proceso d)Si se eligen 20 baleras al azar para inspectionar la muestra del lote de produccién, .cual es la probabilidad que exactamente @ tengan un didmetro mayor 3.01 cm? NOTA: Las muestras de 11 se tomaron como referencia de la Norma ISO 2859. 3.01 em. 2.99 on, RECHAZO Use a0 ue 298 §——reCHAZ0 PULGADAS CM. (Xi-X)* X_FOQ__0Xi9°_FXQ__ (Kix) 17 2s7 4xio* 287 2 4K10 BX 10 1.18 2.99 0 299 5 oO oO 1.18 299 0 302 3 Sx10* —_ 2.7K 10° 1.49 3.02 9x 10% 3.04 1 25X10° 25X10" __ 130)Unidad I: Tecnologias Blandas 119 3.02 9x 10" 6X 10 om. 1.18 299 0 1.18 299 0 17 297 4x 10% 1.49 3.02 9x 10% 4.20 3.04 2.5X 107 1.18 299 0 32.99 f2= (6X 10-3)/11 fe 0.02 & x= = 32.99/11 = 2.99 ACEPTACION FECHAZO. P29 < ' ' Xe 3.01) = Aveptacian. 1 = [P(2.99 < X <3.01)}= Rechaza. 1 = [P(2.99 = 2.99) /0.02 < X < (3.01 - 2.99) 0.02] = 1-(W 301) 1=P(X < 301) = 1~P(z < (3.01 ~2.99)/0.02) 1-P@ <1) = 1- (CPF LD ablas estadisticas. = 1— [0.8413] = 0.1587 N=20 P = 0.1587 0.8413 a) PU Se uiliza la distribucién geamétrica cuando se pide un nimero exacto. G(X, P) = CKn PRQn ~ k K=VARIABLE A OBSERWAR. 820(0.1587)8(0.8413)12 .058X 10-8 |.0000005058 - No conviene. 192