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  • Artículo Negociación #9 (Mas Alla Del Si) PDF

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    Harvard Business Review América Latina Mas alla del sf: Negociar con la implementacién en mente por Danny Ertel Reimpresién Roqnic-e Las técnicas que pueden ayudarle a sellar un acuerdo podrian terminar torpedeando la relacién, una vez llegado el momento de poner el acuerdo en operaci Mas alla del si: Negociar con la implementacién en mente por Danny Ertel joint venture a partes iguales que prometia llevar interconectividad global a clientes multinaciona- les. Concert, como se Ilam6, fue lanzado con gran bombo yy atin mayores expectativas: la nueva empresa de USS 10.000 millones combinaria activos, talento y relaciones ¥yse esperaba que registrara US$ 1.000 millones en util dads desde el dia uno. Apenas tres afios més tarde, Cone cert estaba fuera del negocio, Habfa despedido a 2.300 empleados, anunciado cargos por US$ 7.000 millones y devuelto sus activos de infraestructura a las empresas matrices. Sin duda, el débil mercado jugé un papel en su desaparicién, pero la forma en que se confeccioné el acuerdo ciertamente puso algunos clavos en el atatid Por ejemplo, los negociadores de AT&T se anotaron lo que probablemente consideraron una valiosa victoria ‘cuando negociaron una forma para que AT&T Solutions retuviera clientes multinacionales clave para si. Como resultado, AT&T y BT terminaron compitiendo directa- mente por negocios, exactamente lo que Concert supues E n julio de 1998, AT&T y BT anunciaron un nuevo copyright Harvard Besines hoo! Publishing Corporation. ll right reserve To tamente ayudarfa a evitar. Por su parte, BT aparente- mente negocié mejor que AT&T al negarse a contribuir ala compra de IBM Global Network por parte de AT&T. sa movida ahorr6 dinero a BT, pero enturbié la estrate- sia de Concert, que queds lidiando con productos super puestos. En 2000, Concert anuncié un complejo nuevo arreglo que supuestamente clarificarfa su estrategia, pero muchas preguntas sobre propiedad de las cuentas, Teconocimiento de ingresos y productos contendientes quedaron sin responder. Finalmente, las dos empresas matrices pusieron fin al venture.! Dificilmente Concert es la nica alianza que comenz6 con un contrato firmado y un brindis, pero que terminé enamarga decepcién. Abundan los ejemplos de acuerdos que se veian excelentes en el papel, peto que nunca se materializaron en emprendimientos eficaces y creado~ res de valor. Y no son s6lo las alianzas las que pueden echarse a perder durante la implementacién. La desgrar cia puede caer sobre toda una gama de acuerdos que in- volucran adoso mds partes: fusiones, adquisiciones, cone ox derechos reserva. 3 Mas alld del s/ tratos de tercerizacién, incluso proyectos internos que requieren la cooperacién de més de un departamento. ‘Aunque el problema muchas veces se disfraza como uno de ejecucién, sus rafces estén ancladas en la concepcién del acuerdo, cuando los negociadores actdian como si su principal objetivo fuera la firma. Para tener éxito, los negociadores deben reconocer que firmar un contrato es s6lo el principio del proceso de crear valor. Durante los titimos 20 aos, he analizado o asistido en cientos de negociaciones complejas, tanto a través de mi investigacién en el Harvard Negotiation Project como en mi préctica de consultorfa. Y he visto inconta- bles acuerdos que se firmaron con optimismo, pero se quebraron durante la implementacién, pese al cuidado y la creatividad con que se elaboraron sus términos. El inicleo del problema es que justamente la persona que todos consideran central para el acuerdo ~el negociar dor- es muchas veces la que socava la capacidad de la sociedad para tener éxito, El verdadero desafio radica no en conseguir pequefias victorias en el camino hacia firmar la linea punteada, sino en disefiar un acuerdo que funcione en la préctica. El peligro de los cerradores de acuerdos Es facil ver de dénde proviene la mentalidad de cie~ rte de acuerdos. Los medios glorifican a cerradores de acuerdos famosos, como Donald Trump, Michael Ovitz ¥y Bruce Wasserstein. Libros como You Can Negotiate Anything, Trump: The Art of the Deal ¢ incluso el de mis socios Getting to Yes ponen el cierre de la negociacién como el destino final. Y muchas empresas evalia y come pensa a los negociadores con base en el tamafio de los acuerdos que firman. Pero gqué tipo de conducta crea este enfoque? Las personas que ven el contrato como la conclusin y se ‘ven a sf mismas como tinicas responsables de llegar hasta allf se comportan en forma muy diferente de aquellas que ven el acuerdo como sélo el principio y creen que su papel es asegurarse de que las partes ie volucradas realmente materialicen el valor que estén tratando de crear. Estos dos bandos tienen opiniones contrapuestas sobre el uso de la sorpresa y el compar tir informacin. También diferen en cudnta atencién prestan a si los compromisos de las partes son realistas, sisus respectivas audiencias estén suficientemente ali- neadas y si quienes deben implementar el acuerdo pue- Danny Ertel (dertel@vantagepartners.com) es fundador y director de Vantage Partners, una firma consuitora en Bos ton, y CEO y presidente del consejo de Vantage Technologies, que desarrolla software para permitir procesos de negocia- ci6n y de gestiin de relaciones. 4 den establecer una relacién de trabajo apropiada entre si (para una comparacién de cémo diferentes mental dades afectan las conductas de negociacién, vea el re- cuadro “Negociadores con mentalidad de cierre versus negociadores con mentalidad de implementaci6n”). Esto no quiere decir que los cerradores de acuerdos sean viles, deshonestos © poco éticos. Ser un cerrador de acuerdos significa ser un buen negociador. La mere talidad del cerrador de acuerdos es el enfogue ideal en ciertas circunstancias. Por ejemplo, al negociar la venta de un activo en que simplemente se transferiré un titulo y las partes tendrén poca o ninguna necesidad de trabajar juntas, obtener la firma realmente define el éxito. ero con frecuencia un contrato firmado representa un compromiso de trabajar juntos para crear valor. Cuando ése es el caso, la manera en que las partes “lle gan al s{" importa mucho. Desafortunadamente, mu chas organizaciones estructuran sus equipos de nego- ciacién y gestionan el flujo de informacién en formas que en realidad daiian las chances de que un acuerdo sea bien implementado. Una organizacién que adopta el enfoque del cerrador de acuerdos, por ejemplo, tiende a estructurar sus equ pos de desarrollo de negocios de manera que impulsen tuna corriente siempre creciente de nuevos acuerdos. Estos equips dedicados, responsables de mantener en buen pie las negociaciones y de que los acuerdos se concreten, desarrollan experticia téctica, adquieren co- nocimiento sobre términos tiles de contrato y siguen firmando més acuerdos. Pero también se desvinculan de la implementacién y es probable que se enfoquen més en el acuerdo que en su impacto de negocios. Slo piense en el lenguaje que usan los equipos de negociar cin de acuerdos (“cerrar” un acuerdo, poner el acuerdo “adormit”) y en cémose mide y recompensa su desenr pefio (en tétminos del nlimero y tamafio de los acuer= dos cerrados y del tiempo requerido para cerrarlos). Estos equipos quieren firmar una hoja de papel y regis trar el valor esperado; no podria importarles menos el lanzar una relacién, EI muy comentado departamento de Business Affairs de AOL, bajo David Colburn, es un ejemplo extremo. El grupo se enfocé tanto en cerrar acuerdos ~cuanto més grandes y asimétricos mejor que perdié de vista la necesidad de que sus socios de negocios realmente se mantuvieran en el negocio o que sus acuerdos pro- dujeran més que valor en el papel. En 2002, tras inves tigaciones internas y de la SEC y el Departamento de Justicia estadounidense, AOL Time Warner concluyé que necesitaba volver a declarar sus resultados finan cietos para dar cuenta del valor real (0 la falta de éste) creado por algunos de esos acuerdos? La mentalidad del cerrador también fomenta la ac HARVARD BUSINESS REVIEW Mas alld del si titud de “no tomar prisioneros” . El objetivo: exprimir de la contraparte el mejor acuerdo posible. En lugar de enfocatse en el volumen del acuerdo, como hacen los motores de desarrollo de negocios, estos grupos se concentran en cudntas concesiones pueden obtener. El deseo de ganar supera los costos de firmar un acuerdo que no puede funcionar en la préctica porque el pro- veedor nunca podré ganar suficiente dinero. Los resultados son bastante predecibles. La estruc tura del acuerdo que tanto los equipos del cliente como del proveedor deben implementar es la que resulté més fécil comparar con otras ofertas,y no la que habria creado el mayor valor. Peor atin, cuando los negociado- res de cada lado salen del proceso, los responsables de hacer que el acuerdo funcione son précticamente extrar fios y carecen de una comprensién acabada de por qué los temas se manejaron comose hizo. Ademés, ninguna parte se ha ganado la confianza de su socio durante las, negociaciones. La animosidad creada por los negociar dores a sueldo puede perdurar por afis. Locierto es que las organizaciones que dependen de negociaciones para crecer no pueden darse el lujo de abdicar la responsabilidad de gestién por el proceso. Seria insensato dejar las negociaciones totalmente al ingenio y las habilidades de quienes se sientan a la mesa en un dia cualquiera. Esa es la razén por la que algunas corporaciones han tomado med das para hacer de la negociacién una competencia organizacional. Han estructurado més el proceso, por ejemplo, aplicando la disc plina Seis Sigma o principios de comunidad de practica para me jorar los resultados y aprender de experiencias pasadas. La ley Sarbanes-Oxley y un énfasis en la mayor responsabF lizacién de los ejecutivos sélo reforzarén esta tendencia. Come forme més empresas reconocen la necesidad de avanzar hacia plementacion, crado antes? les para sus procesos de cierre de acuerdos ya sean en ventas, abastecimiento 0 desarrollo de negocios- deberdn implementar métricas, herramientas y disciplt nas de procesos que preserven la creatividad y permitan a los ejecutivos realmente dirigir a los negociadores, Cémo lo hagan, y cémo definan el papel del nego ciador, determinaré si los acuee Una nueva mentalidad Cinco enfoques pueden ayudar a su ‘equipo de negociacién a transitar desde una mentalidad de cierre de ‘acuerdos hacia una mentalidad de ime 1,Comience con el final en mente. Imagine el acuerdo 12 meses después: Qué salié mal? 2Cémo saber si es un &xito? zQuign debié haberse involie 2. Aytidelos a prepararse también. Sorprender a la otfa parte no tiene sere ‘ido, porque si ellos prometen cosas {que no pueden cumplir, ambos pier- un enfoque basado en contro- den, 3. Trate la alineacién como una res. ponsabilidad compartida Si [os int= reses de su contraparte no estén ale rneados, también es problema suyo. 4, Envie un solo mensaje Informe Conjuntamente a los equipos de imple rmentacién de ambos lados para que ‘todos tengan la misma informacion. 5.Gestione la negociacion como un proceso de negocios. Combine un proceso de preparaciéndisciplinado «on evaluaciones post negociacin dos terminargn creando o destruyendo valor. Negociar para la implementacién Dar el salto hacia una mentalidad de implementacién requiere cinco cambios. 1, Comience con el final en mente. Para que las partes involucradas obtengan los beneficios delineados en el acuerdo, se requieren buena voluntad y colaboracién durante la implementacién. Por eso los equipos de ne- gociacién deberfan realizar un ejercicio simple de “be neficio en retrospectiva” como parte de su preparacién. Imagine que ya han pasado 12 meses desde el acuerdo y pregintese:

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