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    cariruto | Y NORMATIVO | (nin ENFOQUE DESCRIPTIVO 1 | A, LA REALIDAD, LO DESEABLE, ¥ LO POSIBLE, 4 _Potrnea, coun GERENCE DE Tas ORGANITACIONES Cariruve 1: Bore 2a cara, en dl sentido de es: igados por un acuerdo tadas por propésitos compartidas, que di apacidades con pueden integra pos de trabsjo, ) toman decisiones racional n exp ® intercambian recurs ‘ intermos de la org formales cua son parte dew La idea de organizacién ref ppantas de relacién que le d mas snes de amistad, ideo! n con un producto o servicio gue la sociedad requiete, y 682 es 8 3s hechos las decisiones © nes de las organizaciones no se explican sélo porque permiten producie 0 peestar servicios, sino también como una forma de Jograr y sostener su au- siempo y proteger cierto intereses que mplo, las sino con la supervivencia en un me- piedad privads, el comer gaciones y también las regulaciones que provienen del aparato burocritico del Estado, La institucién se refleja 0 corporiea en establecimientos como iinisterios, burocracias © monopolios, pero siempre sefiere a formas de in- fluencia o control social, alas expresiones de un poder dor o federaciones de ciones se crean en r acepeos de grupos, ‘organizaciones e insticuciones del contest eas dominance, vile y re instituciones dela fa ronomia, Tratan de mantenesse no tienen que ver con Ja misién soci ambiente. Peso la organizacién también agente de cambio en su context. Pata entender a Ja organizacién también es importante hacer cién est los propésios del vnjunso respect de fs matiacion de los individuos. Al respecto R. Hel actividades en Je organizacién que no esti y no todo el comportamienco de los individuos esta determinado po Je fas razones de los problemas en cen todos sus orden que pesa sobre el carmporeamien n parte de nn orden it Juye las Forrmas de educacién y so- izacién, a teavés de las cua s a la voluntad de los jonadas con sus abjetives. tructua formal”. Ja selaci6n indi ico) son izacién como un espacio social donde coexisten acuerdos y di de condicionar y términos de G, Lapassade que sefleja nevadora, Con et tiempo Jo nveve se buroct: J oxden impuesto, de autoridad y de valores. Hay entonces una interacei6n entre el orden ins- Tituido y la actividad instiyente, Por ejemplo, entre las leyes que reg tos de exbajo de los miembros, sin por zones de nio de los abjetivos por sobre los fines perso El escudio de las organizaciones nos muestra que guen pautas, normas y procedimientos formalmente eseablecides,b) desem pefian funciones y ecupan pasiciones definidas por una estructura ofc <] reconocen aucoridad legirima pare fijar citerios y los coi emitirinstrucciones a sus dirgides. d) son parte de una red de comunica- sus empresa. ciones a través de la rcambian datos ¢ informacién sobre norms, actividades y resultados, ¢) se influyen ¢ ineeractian socielmente en sus gru- a actividad instituyence” atencign de describir- 10s un enfoque descriptivo, por ejemplo cuando decimas que h sistema, 0 cuando hablamos de su estructura, de sus puede confrontarlos con otras obscrvaciones, 0 con las investigacio- nes existente’ y de ese modo con repeesentan o no una realidad vi- ‘gente, si se pueden comprobar en Jos hechos. la separacida entre mundo interno y externa no es tan sencilla. Mas adelante estudiatemos el ema dela reflexividad, es decir, la presencia del ob- servador (Gus premisas ¥ pr) ‘externa, que pasa a ser una realidad “conse En el campo del andlisis, debemos di vas que utilizames al describir y explicar el funcionamiento de la organi 2) nuesttas preferencias como consultores 0 feformadores y auestias eseable, considerando que a organizacién adopta le eeconoce) usa misién en cuanto a arendet las ne- mndas del medio social més amplio. Esta es 2 osganizacién-medio amt atencién puesta en la realidad interna que ¢s construida por los ‘marco del propio sistema, sus pau- rurale, el desarrollo de las cepacidades personales, lsc i ce diference ala emayy la congraencia entre individuo ¥ organizacién abemos que, en tanto sistemas sociales, ls otganiza- que constrayen sus abjetivos, © mencionannos su estructura © los procesos Pero también sabemos que los procesos sociales y po uraieza de sus actividades, e dan a Ja organizacién sus rasgos s, que no se pueden copiar de unasa otres de manera acitica. For diseBio o modo de gestién para to- tanto no existe la mejor estructura, Exsoqu pesclrwy y Nami 0 modelo, Debemos extu stema efectivo, pero también recono- no pueden ser uniformados © mane- que exiscen rasgos esp jados desde afuera, Los concepros y modelos nos ayudan a saber dénde mirar, qué pregun- tar y hacer las distinciones que corresponden. Nos ayudan a encond ‘Cuando hablamos de lo que son y deberian hacer no podemos versidad de contextos. Por ejemplo, la necesidad de en al sector refuerza las tendencias hacia la te comp mundo de los negocios leva hacia la lucha y el pragma tismo en las decisiones. Tanto la explicacién com Jas propuestas de cambio eben considrar esa realidad propia y cambign los contextos de la accibn En ciertos casos estamos fiente a limites razonables {como la necesidad de rendir cuentas), ¥ en otras, ante obstéculos que pueden y deben superatse (como la falta de trabajo en eq) Ademés de conceptos generales es vital el anslisis comparativo de orge nizaciones y el estudia de las rel nes entre estructura, estrategia y convex to, El caso de unia empresa pecrolera que explota recursos disponibles para cumplir concracos frmados es muy diferente a la oficina de ayuda social que depende de has aportes extenes pare asstr a una poblacién carenciada, El anilisis comparativo nos marca la diferencia de conceptos aplicables a una cooperativa de trabajo respecto de una cosporacién multinacional. Las ide somo el concepto de estructuras flexibles, pero de- cen un contexto de plena im y criss § proponemos construir un conoci ollar nuevas formas de n en as on mejorar la calidad de vida de sus miembros y los servicios a la comunidad. En este caso estamos aetuando como educadores,reformadores o d Por ejemplo, cuando proponemes un modelo de organizacién que en la idea de gobemabilidad. Es normacivo el sostener que los individuos deben participar en las decisiones de pe proponer formas para elegir Parte, GOMERNe ¥ GERENCIA ELAS ONCANZACIONTS representantes en el gobierno. En estos cass queremos ensefar 0 pres= ‘como deben actuar las organizaciones para lograr ciertos objerivos, que ys hemos discutida, El Jector puede contelar la coreccisn de nucsros valider de las propuestas de cambio en funcién de fos pro- a la ong jzacién, B. LA ORGANIZACION ES DETERMINADA, PERO TAMBIEN SE AUTOCONSTRUYE La idea bésica (la propuesta) en Ta obra es que el crecimiento interno y extemno de la organizacién requiere una conduccién efecriva, una estructura coherente y el desarrollo de su potencial productivo en un ambiente de coo- sn, y que esto no s6lo resulta de los planes y programas 16 de los procesos sociales, culturales y ps contectos, sino tambi organizacidn. Los procesos en Ia osganizacién estén guiados y controlados por normas que intentan darle_ eficiencia alas rareas, como los presupues- {08 los planes de produccidn, Pero en los comportamientos también influx iciones y finalidades en los grupos ‘yen aspecros no formales como las mos de trabajo, has divergencias ideoldgicas o las luchas par al poder. De manera Gue las explcacioncs no pueden reducise alos aspectosréenies oformales la co- ‘Las empresas deben entenderse como organizaciones complejasy no smo instiuciones econdmicas Hablamos de org porque étas (escuelas, hospitales, mi sivas) deben actuar en un medio que es incierto y cambiante, dedi vision paca sus directivos, Deben mantener relaciones con diversos actotes como comperidores, clientes, praveedores, sindicatos, financistas, oficinas de fiscalizacién o de regulacién externa. Son complejas porque en lo incer~ hno sus integrantessostienen diversas prioridades, que se eomplementan y se oponen, Esto ocutte con el interés de los accionistas,directores, gerentes em~ pleados y obretos. Elles participan del mismo sistema, pero no todos estén por los mismas motives y tienen prioridades diferentes. ‘Los problemas de deci ican en obcener informacion re~ Jevance y enconcrat les ceminos adecuados para alcanzar ciestos abjetivos. Los directivos enfrentan sina realidad compleja que in- por mikes sazones. Lo son coopers ones compl fabricas, comerci il pre- No es ran sencil in bisqued de objetivos multiples, c) el problema de las oposicio- craditones paride defines eines qu bican en la organizacién. No vernas esta medades 0 ins n. Reapectd de los aspectos exter- nos se producen pereurbaciones continuas (come nuevas demandes 0 ame- nazas de la competencia) que surgen por la necesatia relacién con un medio que no se conttola, En lo interno, se cata de problemas que la organizacién ‘rac por su constitucién (por sus diferencias internas) o que ésta misma ge- neta en su biisqueda de multiples objetivos. Bs cierco que una parte de esta complejidad se convierce en dilemas o encrucijadas que comprometen su fue tro, pero otros aspectos de la complejidad son una sefal o advercencia que sganizacién y la hacen innovadora cin feduca a pero no siempre son guias precisas. No determinan a la oxganizacién, no Ja hacen revit Se habla 6 de deci us coha- lidades como desv nes indeseab come enfer= ciencias de la organiza promover ideas religiosaso politic ceateaee claro cémo ls al es el ibn, Pos ejemplo, sien una crisis corsespande des- ducieles castos o bien mantener el acuerdo s no siempre est ros mas generales (como la atencién médica en un hospi- 1n con una diversidad de intereses y demmandas de grupos in~ la busqueda de experiencia de los médicos residentes 0 las providades dela fu vveedores) de productos medicinal. En su realidad miento se basa en miltiples criterios, tales como: a) I que le dan cohesién e identidad al conj gin establecen los facores de poder Jos grupos conseruyen a través de sus relaciones La organiza es disefo y provecto, es también proceso. Hay demandas y presiones desde diseintos actores en el conzexto y desde los pro- w iempos que manejats los proveedores no suelen coincidi Fetes Los coneroles que hacen los organisms de fiscal ee Or fictrcs de complefidad tienen que ver cone diseno dela etruc- turas y procesos. Las formas o esquemas preestablecidos posi daes, Je dan tigider a la organizacién, Y ésta debe moverse en un medio cam- Los procesos internas, como Ia com jenen su propia légiea. En la prictica esto busqueda de cf de la mano con las necesidades so- hay ambigiedad enti fa exructara formal y os pauta cul x a especificacién de los puestos de fer). En el marco de estas rlaciones dus i partes se acer pero también se alejan y delienden sus diferencias. Bl resultado es un equi inestable, Respecto de su entomo, pedemos vera la organizacién obteni cursos, prestando servicios y colocando productos. O sea, creenda su propia demanda, ¥ ésta ¢s su versién proyectiva o anticipadora. Pero tambign debe ne con las presiones de un entorne que no contiola, en el cual debe igencas yreclamos, Esta et su version solo reactva, Por ejem- ssidad bre nuevos cusses para cubrir el aumento en la matricu- Frente a la enfermedad, P sale a vacunar, La caida en las veritas dis- cs una campafta de publicidad. La organizacion atiende las perturbaciones . rend orporando recursos adaptando fu = lo eaccionan © cexiernas 2ument as que Jas estrus 50 ‘eanizacién actuslizar sus procesos productivos, y por lo canto pierde rela- 3a ida con las demandas de un contexto incierto y cambiante, Ea este sentido, Jas organizacones venen un probleme de adapracién o de congruencia con el ruras cerradas es medio ambiente, Pero ¢s0 no significa que sélo has organizacio- nes que mejor se ajustan al medio, Por ejemplo, el uso de la presi der les permice (2 algunas, muchas 0 pocas) controlar los cambios externas en lugar de ajustarsea eles. Las empresas también pueden negociar 0 hacer alian- 2as para orientar, demorar o man table p Ladinami +0 con los componentes planeados como con otros Factores. 125 0 imprevistos. Lo planeado es la coordinacién entre las capacidades huma- nas, os recursos téenicos y la informacién para oriencat las aeciones detrds de proyectos comparcides, aplicando los crterios de eficienciay eficacia, Lo emer ‘gente como un factor de la dindmica organizacional tiene que ver con: a) reacciones inteenas u oposiciones a las decisiones de politica, por ejermplo la resistencia desde los grupos informales a las medidas que los aféctan, b) los su- esos externos que impiden avanzar con los planes originales, como Ja apari- ign de una innovacién recnolégica o la actitud agresiva de la competencia, Ei hecho de que fa organizacién reaccione, su Hesibilidad frente previscoo la puesta en marcha de fuerzas que se oponen a las medidas dela reccidn son ejemplos de una capacidad para actuar al maggen del orden esta- blesidlo y lo planeado, Adin asi (ya veces debido a ello) la orgunizacién warse y manceneise como un sistema viable. Sise desata una hospital encuentra fos caminos para enfientar lo pos médicos para brindarla atencién de urgencianecesatia. En este sentido de- cimos que el hospi yeyes un sistema viable, Esco signifi 2s capaz de mantenerse ai bajo condiciones ambientales no previsas. La au- to-construcciin se basa no sélo en la potencia ctetiva o innovadora, sino tam- bién en Ja capacidad critica o reflexiva de la onganizacién para reconocer sus propios errores y aprender con la experiencia. C. PUNTOS DE PARTIDA: LA POSICION DEL ANALISTA © DIRECTIVO Esta obra no busca la neutralided o la indefinicibn. Refleja una vision sobre lo'deseable y un enfoque particular sobre la realidad organizacional. ‘Aunque tomamos distancia hablando “del” sistema o “la organizacién en n 2 Poutnce, COBsH80 ¥ CRRENEIA DE LAS OFS ANECIONES forma abstracta, nuestras ideas siguen estando en la base de la descripcién y la propuesta, Nuestra posicin en el libro parce de la necesidad de recono- iferencias, divergencias y oposiciones como parte de las relaciones. wen que los procesos les, yp yectos compattidas, Pensamos que aqui reside la necesidad de ca rganizaciones pare superar conictes de ovigen. un auevo orden o formas de disfrazar el poder, el idlogo y la negociacién, tan- ‘No estamos derrds d sino de nucvas bases para la cormunicacié to en el Ambito incerno de la organizacién como respecto a los actores $o- Jes en el contexto, Hay muchos otras enfoques posibles, qui igualmen- te legtimos, de acuerdo con la perspectiva o posicién preferida por los nalts, consaltores 0 reformadores. Un enfogie « un marco para obser- var factores dela realidad y una coma de posicién, una definicién de la or ganizacion desend Los enfoques pueden ser ms © menos amplios 0 espe- tficos, pero siempre re(lejan una idea prioritaria sobre los aspectos caves © nes crticas de la orgunizacién. plano de los modelos, E. Jaques (2000) ha desarrollad la idea de “tn organizacin requerida”. Es un concepto que destaca la existencia de de- mandas 0 condiciones que son naturales y por fo santo deben respecarse, considerando tanto el cardcter social de la onganizacién como su busqueda de eficacia, Segin el civado aucor pazalograr esta forma de organizacién “de- ben tenerse en cuenta un canjunto de principios relacionados con la nat ajo de mane- mana de las personas que trabajan, Organizar el agence pueda ejercer a pleno sus capacidades y trabaj juntos en jones que fortalezcan sus vin El concepto de la organizacién requetida no solo refiere as relaciones Jpumanasen el trabaja. También habla de las condiciones a respecar en cuan. etaiguia), el ejercicio del lideraago (trabajo 1 nivel de las remuneraciones (diferencias y equidad). “Los dos en la organizaci las funciones que deben set alincadas en ada nivel onganizativo, con sus correspondences autoridades, rateas y responssbilidades”. La iea de la organizacién requerida es una toma de posi- endl sentido de afirmar que ua principio “es natural" o que debe acep- ichos intentos de generalizacién también son rarse como tal, En esta obra, Capireve by Baroque nesoniervay somtatno técnico o priorizar las relaciones sociale de hs propuestas de cambio. En el texto intentames Jas relaciones y procesos, santos qued dlivergencias y implicito. Por jetividad y el orden simbélico. Considesamos la organizacién como al continuo, pero rambign como una relacién cambiarte entre orden y sorden, entre distintos grupos y actores, ‘ mo el aparata extatal) yentes en Io interno. “También partimos de le vsién de fs complejided, la cual nos muesera la organizacién como: a} un espacio donde coexisten diversos grupos con fi- nes ¢ intereses también discintos, y esa misma diversidad es la que desplaza la organizacién de sus propésicos declarados (o Fundacionsles), b) un ss- tema social abierto que interacciona con otros actores en el contexto, que inflaye sobre el medio ambience, pero que también es pertarbado ma las presiones y los cambios ambientales que oy actividades cuestionadorae o instieu- senra rl s ambiguas y procesos conteadicrotios, con fuera tienen el estado de cosas y otras que la movilizan hacia el ca bio, ‘Nuestra preocupacién no son les mados de mentarla eficacia 0 produ «los problemas complejos de prado pot ia rico cursos nie alean gestidn que permiten att cn los proceses a cualquiee costa, Frente organicacin el enfoque gerencial preoeu- liacién, Ia eficacia o a eprimizacin en el uso de ki . porque carece de concepeas para enérentar los d fondo dela organizacién, cuesciones que hacen a las p ‘ alli de las decisiones de marketing, fianzas que es ion, y representacién en la conduccién y en uric GOMESND Y GEREN OE 1S ORGANZACTONES En cuanto a las propuestas, no buscamos sorprender con soluciones mdgieas, fbrmulas 0 receras salvadoras. En cambio, analizaremes y explica emo de manera fandada los procesos a través de los cuales la organizacién eparay acta como un s able en el marco de une realidad com ‘como puede mejorar en el sentido de los valores sociales y No se trata slo de lograt eficacia, sino de halla un modo de existir y crecer en ol marco de fuerzas diversas, en una organizacién creativa, que sea egrantes y socialmente deseable para la comunidad, vivible para ke D, EL MAPA CONCEPTUAL DE LA ORGANIZACION En este punto nuestra intencién es oftecer a lector un mapa (diagra- rma) conceptual con los elementos, relaciones y propésites que conforman In organizacién ranco en & interior como en sss incercambios con el con- testo, No cratamos de hacer una focografia. Ain cuando las convenciones dal lengusje nos ir que bao nosotros sabe- smo: que el mapa es sdlo uno de los posibles modos de describ su func rnamiento. Es una forma de proponer desde nuestro punco de vista gen o “construcci6n"), pero cambién bajo os supuests 0 pautas culturales gue compartimos con o¢ras ana al texto) Nuestra descripei desde tna posicidn neutral u “objetiv ja de ser una imagen prepuesta (una distincién) y también une explicacién 10s sobte los propésitos o la intencionalidad de los individ ‘os que integean la organizacién, Son propésites Mie tusones eal omanzacin, Aagramcs pore I imagines desde fuera como un conjunco de recursos ¢ ideas domninantes que estén, cum jo una misién. En este sentido K. 2 ha escrito sobre huestras “imdgenes de la organizacién”. De alif que en el punto sncerior hemos aclarado nuestros puntos de partida. ‘Como cbservadores © analistas decimos que la otganizacién tiene pro- pésicos, que esti produciendo y lo hace de un modo determinado, Con esta mitada heterénoma también decimos que tiene necesidades y que se adapta al medio. Ademis, hablamos de la orgenizacién pero silo estamos trabajan- van ad que dat Ae Cariruuo le Exrogee onsonamnn ¥ sosasen do con un modelo o simplificacidn de ell tuna simplificacién porque “la palabra no e: son el territorio” (K. Weick, 1979). Dist aspectos (variables) relevantesy la relacin enute ellos, Construimnos el mo- delo desde un enfoquey un nivel de andlsis. De manera que n én y explicacién de la no una que corresponde 1ocon su realidad cosa nombrad eta. Es los mapas wguimos Io que consideramas sus ra descrip smgjor ola mis cortecta, s- Dehemos tener en claro que utilizamos modelos 0 representaciones y due ellos (come ls realidad) siempre son incompletos. Ademds, debersos aclarar org es mis 0 menos pertinente respecto a certos fines y valores que 1s reconocemos o asignamos a acién. Cuando pasamos al disgnéstico decimos que la organiza os ke in” 0 su “razén de También los ditectivos hablan de estos fines, Pero en el momento de la ros parimetros y ottas condiciones. En medio de sus sgencias cotidianas (la hucha por sobrevivir) los integrantes suelen tomat distancia de lo deseable y se ubican en el dominio de lo posible, En la tarca de describiry explicar esta compleja realidad nuestro ma- pa conceptual o guia de conceptos bisicos sugiere al lecror las siguientes as respect de la esteuctura los procesos y las relaciones en las organi- sanizacién existe como sis ‘hace inteccambias con a abierco respecto del medio D. Pero tambic en la medida que les grapos que ls compo: 180s y la propia organizacién des identidad. La realidad nos muestta un sistema qui con el medio pero que no es dererminado por él ni se adapta en forma pasiva, procesa los cambios externos y negocia con el entor- ‘no para mantener sus propias condiciones. iene proceso de cies, 2) Ie existencia de unidades, dreas 0 sectores no sélo como divi de recursos y areas sino también como geupes con sus modes de pensar y estrategia diferentes, que tamibicn mancienen reciones con actores extemos en un contexte espectfies (con proveedores, is, comperidores, usuarios, ofcinas publics) Ello ex ia de cada rea hacia su autonomla, cu tends! ca la ha por una par- 1s te creciente de los recursos (el presupusst rio en el gobieeno de la organizacién. por un lugar priori les propésicos, no siempre compatibles, que operan ivel de Ia onganizacién en conjunto como en las deeas sistema tiene racionalidades domi- sus decisiones y medidas de gobierno, como nantes que orie ar la inversién en una empresa de negoci ‘oblemas de supervivencia en un pero al mise de sus integrantes (individuos y ge po) 4) _lapresencia c influencia simultinea y no siempre congruente de fa sociales y econdmicos, que acraviesan la estructura, Este influenci organizacién, con su légica ineerna de func puede ser tanto complementaria como opuesta. Este proceso se ‘identifica con el concepto de aeravesamienta de la organizacin por cl orden instiuido. Por ejemplo, las ereencias teligiosas ¥ pa fen el conterto se proyectan al interior de la empresa y pueden ser contradictorias respecto de las condiciones de trabajo estructura e$ la forma en que la organizacidn se arc interno para coordinar sus actividades detris de sus fines, pero enlo 3) complementa con la sed de comu- nicacione signaci6n de recursos)Es un disesio el presupuesto ( ‘0 esquema mas 0 menos efect sentar tanto las estrategias y teenologias de la organizacién como Ia diversidad de los contextos en que acnia cada tino de sus corn- ponentes (o unidades de estructura). Ja Goexistencia de un orden racional (crterios de con una realidad construida sobse la base de imagenes, fantastas. La organizacién es2fa vez un espacio social (necesidades ¢ inceraccibn hursana) ytécnico (exigencias de a produccién). Un es Cartreuo 1s Ennogoe ersomrwoy nonsesva compartide por las anto en las rareas de 10 que rambign se comparten expectativa, se los hechos cotidianos en una forma congruente, aur vemos un esfuerz0 co (Esto a pesar de las divergencias entre jos grupos de interés). Eu las comunicaciones cotidianas encemtramos p gquseper en sil do inp co Son parce ia organizacién, Los indi- (que las cosas se entienden 105, dicen que “hablan el mis- Ja inrenciéa exp cos expec aber Eso planes ca la acciones. Vemos la organizacisn como nes viables, con rexto (por los u iudadanos, cliente meramente prescriptiva o simplista. R. Hal foque que mie as decisiones y a rededor de ol fos que son aceptables en su con. Debemos s: 983} ha escrite que “un en- an simple ordenamiento al- es ambientales, es ingen jones com: posible, en el cual se destacan las siguientes ideas: I de la orga das entte si por el flujo de infermacién, procesos de produccin les. En el mapa las dreas son: Producciéa (D, G, H, 1}; Admix OK yy pauras cule Capacidades y b) spacios de articulacign, por las cuales luye la comu- niicacibn, los recursos, productos servicios dela organizacién, La ica redes, careas conjuntas, lugares de intercambio ides), comunicaciones. (espacios comp }unnivel donde convergen las tareas de Politica, Gobiemo y Geren- cia General (érea de conduccién). En esta area de conduccién se discuren y se articulan las decsiones globales como les planes, es- as de politica, la eseruceura, et presupues- 10, las relaciones con socios, accionistas y entidades externas. rracegis dels d cexistencia del medio pertinente que corresponds a cade rea por sus rlaciones cotid lacidn entee finanzas-bancos, come es, perso tes. En este medio cereano 0 pe freas hacen sus inter- cainbios ytransaeciones especiicas. Los medios tienen diferencias en cuanto a sus teglas y formas de comportemiento, En este mapa conceptual un drea es unt espacio que se d P sados y compartides), con 3s diferencia (sus propios lativa, porque su exis- dos de pensar). Dichas depende desu an den deseparecer. Tienen sentido como parte de una organizacién, que ira. Las dreas le dant realidad a la organizacién (a teavés de sus operaciones), peto también son articuladas por ella {por le estructura). La Figara 1, como modelo, inenta repressntar ambes movimiento de autonomia e integraci6n. Ea la misma orgenizacién coesisten, se cruzan o interaccionan éteas ¥ peocesos que son diferentes aunque pueden estar orientados hacia el mismo peoducto o servicio final, San diferentes las actividades de ptoduecién, f- izacién y personal. No sBlo son actividades distincas en tée- nanzas, comer Cyriruuo 1: Baroque otseurme son ins téenivos, sino que en esas reas s relacionan con distintos contentos, Hay q a care con otras per primas. Escin gu ven reilidiades diversas las se una relacién cara jembres que ttabajan con las matetias n tro y quienes viver en el aqui y ol ahora, Me refiero 2 las siguientes realidades diferentes: tan mundo formado por objetos, insteumentos y conocimientos que se vinculan con la maquinaria, los métodos de trabajo y fas tecnologias fisicas, donde se piensa en base a la cconomicidad, la productividad y ls eficencia en los procesos. b) un mundo de rlaciones sociales donde los intagrantes acuian pen- sando en afinidades y diferencias y donde ellos emplean el poder y la persuasién pata Sostener cus razones y emociones. <) un mundo designos y simbolos dande coexisten lo literal ylo con- notado, el significance y lo significado en los mensajes y las comu- nicaciones. Aquello que se dice, y eambiéa lo sugerido. Para actuar en esos mundos como incegrantes de la organizacién, los individuos desempefian roles y funciones. El ddeben actuar en ereses que se mueven en los distintos dmbitos que constitu 598 prioridades y formas de pensar segdin las dreas. For ejemplo priotizar productividad, las demandas de los usuarios, los requeris tos dela tec- idades més orientadas ha- Jas materias primas, los recursos financieros, los produc- ts, los clientes, el mercado, las capacidades humanas. El concepto de far esos espacios,treas y priorid no implica que se anulen las sasgos diferenciales. La onganiza- a entze lo especfico lo comin a todos, entre tereses sectoriales y los propositos generals. 20 Powe, it ¥ arte Contexto MPEV. ‘ie eecics conus C PEW Referencias agen 2. Promeciin GC Pesoral Contexts cio action Hfisnaae adie sabat Series Tess sp concep del ognizcin Cantrsvo 3: Bxrogue Las dreas, los ores expacios xpecificns, no sélo son diferentes en un sentide téenico.y cul ido, las méto- dos rilaads, las ideas y creencias que prevalecen en dichos amt bin son desiguales en cuanto a su peso politico en la organizaci " procesos de cambio. En un hospital los méai presencia que los contadores en Ia definicién de los peopasitos d acidn. Tambien es visible el distineo peso dela burocsacia en blica comparada con una empresa de rransportes, En un centro cultural el apoyo adminiscrativo no suele ico) como sus éreas de comunicacién y de relaciones com ica 0 los criterios dominantes en dicho centro pasa las priotidades de cardcter educativo y de difusién cul entuna fabric el énfasis esté puesto en los procesos de transformacié lor agregedo y Ia optimizacién de la relacio Esta coctistencia significa que hay sectores que prevalecen (factores de tiempo qué otros son desplazados 0 marginados de l d en cuanto al conocimiento com fen sus ree pod ica 0 medidas de gobierno. do respecto de los propésitos fundacionales, de sus equilib re cambio puede ser positivo o negative para los integrantes o cl medio social Por -mplo, fas estrategias de poder hacen que un pes iy se convierta en un vocero de presas 0 un grupo de presidn, Debemos entender cémo las tensione: presiones desgastan 0 agoran al sistema, c idades no productivas. Peo ta do constructive cuando dan ze de nuevas ideas para ren: E. IDEAS BASICAS: OBJETIVOS, ESTRUCTURA, CULTURA, PROCESOS nit En qué sen- 1a fanda nas que dicen percenecer a un gru- 0 que hay formas y relaciones ortamientes, que, por lo tanto, ya 101: Enrcte nescenmo y wo su oferta sindividuales. Vista desde afuera Ia orgenizac or su caricter productive, por sus presracion servicios hacia el medio externo. snwo de vista del compor articulados y re; rganizaciin porque én valor agregado que a de los esfuerzos. Desde el punto de visea de las relaciones social ge de la coordinacién y laborales dole organizac ‘asus componentes. No sé- Jo por lo que produce, sino también por sus relaciones de autoridad y poder, sius normas y procedisnientos, Es a idea de la cohesibn, de la condinuidad y dela actividades orientadas en uno © varios sentios(dicigida), pacidades humanas, com ponen. Otros son recursos fisicos, como los equipos productivos. Otros son conocimientos disponibl nformacidn, los métodos o tecnolo- las. Pero le descripcién o la referencia ala oxganizacién también recurre 2 a, hablar de los elementos que la Por ejemplo, cuando hablamos de los los procesos “de y en” la organizactén, que Ii Componen y que también son pioducides por Sy grupos gue la com- Es deci que cir otman parte de sus acuerdes y comunicaciones. Ne sor cosas u objetos que se adquieren, que se traen de afuera (de la mente de! di- sefiador o fundads in en la organizaci6n. Son ideas que hablan racién del Gonjunto'y que distinguen 0 idemifican residades diferentes, Por ejemplo, el concepto de objetvos ee ire alas incercionesy los resultados deseados, la idea de estructura nos as y relaciones. No es que la organizacién “los tenga’, como dlispone de mercaderies 0 edificios, sino que son una capacidad 0 conoci rmiento que 2 su vez refieren a una realidad mat n “tiene” propésitos gen jones, Esos prop gin dicen sus di- tos se expresan de maners més 1 en objetin nto, Una forma cl y metas que deben alcanzarse «través del esuerzo con- ica de expresisn es definir los productos, servicios © igenizacion se propone brindar en un contexte det ra de accidentes en una empresa de seguros, la fusidn de informacién desde un perisdico, 0 la recaudacién de tributos de tuna oficina piblica de impuestos. Los ebjetivos no existen a priori, no son tun recurso extero, copiado 0 importado, sino que surgen de un proceso de- isorio y deben ser reconocidos y aceptacos para operar como tales. Se de- finen a través de los mecanismos que son propios de la politica, como el de- bate, fas negaciaciones y acuerdos entre los upos (con sus fines ¢ ingereses) que componen fa organizacién. En teorfa y como “deber ser crientar las decsiones en la oxganizacién, Los objetivos (compattidos) refle- n la unidad y el acuerdo, en ef marco de la diversidad de fuerzas que ope- ran en la organizacién. Se dice que las decisiones y acciones cotidianas son racionales en e! sentido que se relacionan con esos propésitos y objetivos. El concepro de objerivos se refers al conjunto y no se confunde con los fines individuales de sus integrantes. Resolver en contra de los objecives es un cjemplo de desviacién, teasgresién o desplazamienta. Ne decimos que ello no ocuta, sino que es una sefial de crisis, 0 el comienzo de un proceso de cambios. Esto es parte de la visién siseémica de la organizacién, porque

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