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  • Mintzberg - Managing - Desvendando o Dia-A-Dia Da Gestao - Cap 2

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    Mintzberg - Managing - Desvendando o dia-a-dia da Gestao - Cap 2

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    A Dinamica da Gestao Eundo o quero simplesmente bom - quero-o pronto na terca-feira. Observe as imagens populares da gestio — 0 maestro sobre o pédio, os exe- utivos em escrivaninhas nas caricaturas da revista New Yorker —e voce tem a ‘mesma impressio sobre o trabalho: bem ordenado, aparentemente controlado Cuidadosamente. Observe os gerentes trabathando € voc’ descobre algo muito diferente: um ritmo corrido, muitas interrupgdes, mais reago do que iniciativa Este capitulo desereve estas e outras cavacteristicas da gestio: como os gerentes trabalham, com quem, sob que presses € assim por diante, ou seia, a natureza intrinsecamente dinamica do trabalho. Descrevi essas caracteristicas, pela primeira vez, em meu livro de 1973. Ne~ ‘mhuma delas seria chocante para quem ja passou um dia no escritério de um getente, realizando o trabalho ou observando-o. No entanto, ele atingiu muitas 'Pessoas, especialmente gerentes, talvez porque tenha desafiado alguns de nossos Iitos mais queridos sobre a pritica da gestdo. Todas as vezes que apresentei essas conclusdes a grupos de gerentes, a resposta comum era “Vocé me faz me sentir tio bem! Eu achava que todos os outros gerentes estavam planejando, organizando, coordenando ¢ controlando, enquanto eu estava sempre sendo in- ferrompido, pulando de um problema para o outro e tentando segurar 0 caos”. “Na minha opinido, o artigo de Mintaberg € ao mesmo tempo reconfortante ¢ desafiador: Apesar mcs diveso ilo e-preiente, eee de praia rented vedan mie, munca te riz bolus que eu ago como una ere. eremete mince parece ge ee lca, organiza, coordenands ou corrlando ma cial Seay dlnes ea obseags0 A: Miner corona por mia psstna ¢ 9 Se tor versa, et 0 eso a Ee 586 (eum rau de atin escrito por ma gent, bem nha reprise). 32__Managing Saber. E saber. Por que os gerentes reagiram dessa maneira a fatos que ccom certeza ja conheciam? Minha explicagio € que, como seres humanos, aabemos” das coisas de duas maneiras diferentes, Algumas coisas sabemos ‘consciente ¢ explicitamente; podemos verbalizi-las, em geral porque lemos ou fouvimos falar delas com tanta frequéncia, Outras sabemos visceralmente, taci- tamente, com base em nossas experigneias. E claro que funcionamos melhor quando 0s dois tipos de conhecimento se reforgam mutuamente, Na gestio, 0s dois se contradizem demais, exigindo que bs gerentes vivam um mito ~0 folelore do plancjamento, organizacdo e assim por diante, em comparacao com os fatos do dia a dia da gestdo. Assim, $e que~ Femos avangar significativamente no projeto de melhorar a pratica da gestio, precisamos alinhar a realidade escondida com a imagem exp! ta, Essa € a tengo deste capitulo. AS CARACTERISTICAS ONTEM E HOJE Neste capitulo, aproveito bastante as conclusdes de meu livro anterior, pois Pes~ quisas subsequlentes as eorroboraram quase que universalmente. Por exemplo, fem um estudo puralelo de quatro altos executivos, uma década depois, trés dos. mesmos setores dos do meu estudo, Kurke e Aldrich informaram “um grau i crivel de semelhanga” € chamaram minhas concluséies originals de “surpree dentemente robustas” (1983:977).’ Citarei alguns desses estudos durante este capitulo, além de utilizar evidéncias dos 29 dias de minha pesquisa posterior para ilustrar tais caracteristicas.’ Sao clas: + O ritmo implacivel da gestao [A brevidade e variedade de suas atividades 'A fragmentago ¢ descontinuiidade do traballio + A orientagZo para a ago {A preferéncia por modes informais e orais de comunieagio + A natureza lateral do trabalho (com colegas e socios) + O controle no trabalho mais implicito do que explicito Como observado no tiltimo capitulo, os processos basicos da gestio ndo mudam muito com o tempo, caracteristicas essas sendo possivelmente as que menos mudam. Ao final deste capitulo, discutirei o énico avango que deve es- tar tendo um impacto significativo: as novas tecnologias da informacdo (1), especialmente 0 e-mail. Minha conclusio é que elas nao estio tanto mudando ir taibem Hales (1986, 2001), Hannaway (198951, 61), Boiste Liang (1992) ¢ Morris eta (1982) Tengblad (2006) cortobora a maioria dessaseareteristicas, mas nao todas, como veremos ADinamicadaGestio 33 o trabalho quanto reforgando essus caracteristicas tradicionais, bando-as além dos limites. A medida que avangamos, identifico diversos enigmas associados a essas caracteristicas, como prelidio a investigaedo de cada uma delas no Capitulo 5. sm geral exacer~ Folclore: O gerente é um planejador reflexivo e sistematica. “Temos essa imagem comum do gerente, especialmente em cargos mais cle~ vados, sentado em sua mesa, com pensamentos grandiosos, tomando impor- tantes decisdes ¢, acima de tudo, planejando sistematicamente o futuro. Temos muitas evidéncias sobre o assunto, mas nada que corrobore essa imagem, Fatos: _ Iniimeros estudos demonstram que (a) 0s gerentes trabalham em um ritmo implacével; (b) suas atividades geralmente se caracterizam por brevidade, variedade, fragmentacao e descontinuidade; @ (c)séo fortemente orientadas para a acéo. Oritmogerencial Os informes sobre o ritmo corrido do trabalho gerencial slo consistentes, desde o supervisor com a média de uma atividade a cada 48 segundos (Guest 1956:478) e os gerentes médios que trabalham pelo menos 30 minutos sem interrupedo apenas uma vez a cada dois dias (Stewart 1967), aos executivos-chefes, metade das suas muitas atividades com a duragio maxima de nove minutos (Mintzberg 1973:33). “Mais de 40 estudos sobre o trabalho gerencial desde a década de 1950 demonstram que ‘os executivos basicamente correm de um lado para © outro 0 tempo todo” (McCall, Lombardo ¢ Morti~ son 1988:55) Em meu primeito estudo, eserevi que 0 ritmo de trabalho dos executi- vvos-chefes observados era sem descanso. Eles respondiam a uma corrente con~ tinua de telefonemas ¢ de correspondéncia, desde 0 momento em que chega- vam de manha go instante em que partiam no final da tarde. As pausas para 0 ‘café e o almogo eram sempre relacionadas com o trabalho € pessoas presentes ‘em suas organizagdes estavam sempre prontas para usurpar qualquer tempo livre que tivessem. Como um deles me disse, 0 trabalho de gestao é “uma maldita coisa depois da outra”. Em seu estudo de gerentes gerais, John Kotter (1982a) faz referéncia as de- ‘mandas gerais do trabalho como representando “uma situagio particularmente estressante e a um problema grave de gestilo do tempo” dentro de “um ambien- te de ritmo rapido e intensa presso”. A definigio de um gerente foi: Sinto culpa por no estar fazendo as coisas que os professores de gest, 9 instrutores c 0s livros que leio dizem que deveria estar fazendo, Quando saio de uma dessas sessies, ou depois de ler o iltimo tratado sobre gestio, stow ansioso e pronto para agir. Entdo vem a primeira ligacao de um clien~ 34 Managing te furioso ou um novo projeto com um prazo apertado e estou de volta & velha rotina. Ndo tenho tempo para a gestio do tempo. (Barry, Cramton ¢ Carroll 1997:26-27) © trabalho de administrar uma organizacdo & simplesmente cansativo. Morris et al., por exemplo, descobriram que a maior parte dos dias de um di- retor de colegio eram “gastos correndo de um lado para outro” (1982:689).A quantidade de trabalho a ser realizado, ou pelo menos aquela que os gerentes escolhem realizar durante o dia, é considerivel e depois de horas de trabalho, 08 altos gerentes no parecem capazes de escapar de uma situag3o que reco- nhega o poder de sua posigao nem tampouco de suas proprias predisposi¢Ges ‘em preocupar-se com questées pendentes. Por que os gerentes tém ritmos ¢ cargas de trabalho assim? Um motivo ¢ a natureza inerentemente aberta do trabalho. Todos os gerentes so responsiveis pelo sucesso da unidade, mas nfo existem marcos tangiveis em que podem parar e dizer “agora meu trabalho esta encerrado”. O engenheiro completa 0 projeto de uma ponte em um certo dias o advogado ganha ou perde um caso em algum momento. O gerente, por outro lado, sempre precisa continuar, sem nunca ter certeza de quando o sucesso realmente est garantido ou que toda a situacdo pode desmoronar (ver Hill 2003:50). O resultado é que a gestéio é um trabalho que nos absorve permanentemente: 0 gestor nunca esta livre para se esquecer do trabalho, nunca tem o prazer de saber, ainda que temporariamente, que nfo ha nada por fazer. A fragmentacao eas interrupcées A maior parte do trabalho em socieda- de envolve especializacdo ¢ concentracdo. O engenheiro e 0 programador po- dem passar meses projetando uma maquina ou desenvolvendo um softwares © vendedor pode dedicar toda a sua vida profissional a vender uma tnica linha de produtos. Gerentes nio podem esperar esse tipo de concentracao de estorgos. ‘A busea por regularidades no trabalho gerencial ~ durante o dia, a semana, 6 ano — nao teve muitos resultados, além de alguns poucos periodos de defi- igo de oreamentos ¢ assemelhados. Um estudo de reitores de universidades (Cohen e March 1974:148) observou que eles tendem a realizar tarefas admi- nistrativas no comego do dia e da semana, com as tarefus externas ¢ politicas no final, o que nao é exatamente uma grande revelago. Mais interessante é um comentario de Lee Iacocca sobre seu emprego de alta visibilidade como CEO; “Em alguns dias na Chrysler, eu ni teria saido da cama de manhi se soubesse ‘6 que estava para acantecer” (Iacocca, Taylor e Bellis 1988). Um achado sur- preendente de meu proprio estudo inicial € que poucas reunises e outros con- tatos de executivos-chefes eram realizados segundo uma programagao regular. Em média, treze de cada eatorze eram ad hoe. (© que encontramos é uma grande quantidade de fragmentagao no traba- tho além de muitas interminetes. Aleuém lisa para falar de um ineéndio em ADinamicadaGestio 35 um setor da empresa; recebe-se alguns e-mails que so lidos rapidamente; um assistente aparece para informar sobre um ataque de uma associagao de con- sumidores; a seguir, um funciondrio que esti se aposentando € trazido para receber uma placa de reconhecimento; depois, mais alguns e-mails; logo est na hora de ir para a reunigo sobre uma licitagio para um contrato enorme. E assim por diante, O mais surpreendente ¢ que as atividades mais significa- tivas parecem estar entremeadas com as mais mundanas sem qualquer padrao aparente; assim, o gerente precisa estar preparado para alterar seu humor com bastante velocidade e frequenci: (Os dias da maioria dos gerentes geralmente incluem algumas reunises mais longas, mas em meu estudo mesmo muitas dessas tendiam a ser interrompidas.” E elas em geral eram cercadas por viirios eventos mais curtos: telefonemas rit- ppids, despachos, encontros casuais no proprio escritorio, idas a salas no outro lado do corredor e assim por diante, Carlson, em seu estudo da década de 1940 sobre diretores administrativos suecos, descobrit: que eles mal conseguiam ter 23 minutos sem interrupgdes a cada trés dias. “Tudo que sabiam é que mal tinham tempo de comecar uma nova tarefa ou sentar-se e acender um cigarro antes de serem interrompidos por uma visita ou um teleforema” (1951:73-74). Com exceciio do eigarro, seri ‘que Carlson encontraria alguma diferenca nos dias de hoje? Deis estudos (Horne ¢ Lupton 1965; Stewart etal. 1994) concluiram que ha ‘mais fragmentagio no trabalho gerencial nos niveis inferiores da hierarquia, o que @ consistente com os achados de Guest sobre capatazes com média de quarenta ¢ ‘ito segundos por atividade. Eu mesmo vi algo semelhante no dia em que passei ‘com a enfermeira-chefe de um hospital. Mas os dois gerentes de primeira linha que observei nesse tltimo estudo (0 Gerente de Front County do Banff National Park ¢ © Comandante de Destacamento da Real Policia Montada Canadense) -ntaram da mesma forma, ao contrario de diversos dos executivos que observe, incluindo os dirigentes da Médicos Sem Fronteiras ¢ da produtora de cinema em Londres. Na verdade, acho que o dia mais fragmentado que observei foi de outro executivo-chefe, o coproprietirio de uma rede de lojas telefOnicas, Contei 120 atividades diferentes, entre elas a seguinte sequéncia + As 9h28min, na porta do escrito, Max conversa comLome sobre um problema de solda em alguns telefones, e entao se vir pata Trac, sua assistente, para con: tinvar analisar uma pilha de papéis. Nesse instante, Pierre aparece e Max pede {que ele nao va em frente com um plano mas quinze segundos depois, js esta de volta a Traci dizendo"Ok, vamos continuar* A seguir, Monique, que lida com ‘Contas a Pagar, aparece para responder sabre um pedi anterior e em alguns ‘Doktor (1990), que estudou gerentes eoreanes € japoneses Fengblad (2003, 2006), que estudou xecutivos-chefes, informaram mais tempo em reunides longs, apesar de Tenghiad ter revelado Suro mado de frazmentacio em termos das vngens realizadas oo ese eerenes, 36 Managing segundos, Max volta a Traci Anna, que lida com servigo ao cliente e a lojas, apa rece para informaralegremente que resolveu um problema, Agora s40.935 sete ‘minutos tinham passado! (Em ura reunigo posterior, o controlador da empresa diza Max"Deixe eu pegar um bloco Voces estao dizendo tanta coisa que preclso anotarisso tudo") Carlson concluiu em seu antigo estudo (1951) que os gerentes poderiam se livrar das interrupgdes s¢ Utilizassem melhor suas secretarias ¢ estivessem dispostos a delegar mais trabalho. Mas ele nos eva a uma pergunta importante: sera que a brevidade, a variedade e a fragmentacio sio impostas aos gerentes fou eles escolhem esse padrdo em seu trabalho? Minha resposta & sim - para ambas as situagies. (Os cinco executivos-chefes de meu estudo anterior pareciam adequada- mente protegidos por suas secretérias e no havis motivo para aereditar que nao fossem bons delegadores, Na verdade, havia evidéncias de que as vezes preferiam ser interrompidos e que rejeitavam o tempo livre. Por exemplo, eram éles, nfo tereeiros, que encerravam muitas das reunides ¢ telefonemas. Al&m ‘isso, eles proprios costumavam interromper o trabalho silencioso em suas me- sas para fazer ligagdes ou pedir que pessoas viessem a seus escritorios. Um executivo-chefe que estudei posicionava sua mesa para que pudesse enxergar ‘um longo corredor. A porta geralmente ficava aberta e os relatorios eram leva- dos continuamente a seu escritério.” Porque essa preferéncia pela interrupedo? Até certo ponto, os gerentes toleram }s interrupgées porque no querem desencorajar o fluxo de in- formagoes atualizadas. Além disso, eles se acostumam a variedade em seu trabalho, ¢ 0 tédio surge facilmente. Para ser mais exato, no entanto, 0s gerentes acabam condicionados por suas cargas de trabalhv: eles desenvolvem um entendimento sensivel do custo de oportunidade do seu proprio tempo: 0s beneficios perdidos por fa- zer uma coisa em ver de cuidar de outra. Eles também t&m uma nogio incrivel dda ampla quantidade de obrigagdes permanentes ussociadas ao trabalho ~a corres- pondéncia que nao pode atrasar, as ligagbes que devem ser recebidas, as reuniSes tas quais devem partcipar. A gesto,escreveu Leonard Sayles em seu estudo de sgerentes médios americanos, é como “tomar conta de casa’ (.) na qual as tornei ras quase sempre pingam ea poeira reaparece assim que évarrida””(1979:13). Em outras palavras, seja ld 0 que estiverem fazendo, os gerentes sem- pre sio assombrados pelo que poderiam fazer e pelo que precisam fazer. Como o presidente de uma associagio de futebol inglesa comentou depois que 08 fis causaram distrbios no continente europeu: “esse emprego, ¢ precise estar SDe Gonsalese Mark ccs dds coafrmam estos anterioes de que ws pests intcrrom- ADinamicadaGestto 37 permanentemente preocupado!” As realidades de seu trabalho encorajam alguns tragos de personalidade especificos: sobrecarregar-se com trabalho, fazer us coi- sas abruptamente, evitar 0 desperdicio de tempo, participar apenas quando 0 va- lor a participacto for tangivel, tomar cuidado para nio se envolver demais com qualquer questo isolada, Ser superficial ¢ um risco ocupacional do trabalho xgerencial, certamente em comparacio com o trabalho especializado que a maio- ria dos gerentes realizava antes de ter seus empregos atuais, Para ter sucesso, 08 xgerentes precisam se tornar proficientes em sua superficialidade. Alguém jé disse que um especialista é alguem que sabe cada vez mais sobre cada ver menos, até finalmente saber absolutamente tudo sobre absofatamente nada. O problema do gerente & o contrério: saber eada vez menos sobre cada vex mais, até finalmente saber absolutamente nada sobre absolutamente tudo. Voltaremos a essa “Sindrome da Superficialidade”, alem de outros enigmas as- sociados a essas caracteristicas do trabalho gerencial, no Capitulo 5, A Orientagao para a Agao. Os gerentes gostam de agiio~atividades que movem, mudam, fluem, sio tangiveis, atuais, nd rotineiras. Nao espere que muitos gostem de passar bastante tempo discutindo questdes abstratas no traba- thos maioria prefere se concentrar no que hi de concreto. Endo espere encontrar muito planejamento geral nesse trabalho, ou passeios turisticos sem destina espe-

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