V. SELECTIA RESURSELOR UMANE 5.1 Atribufii si responsabilitiqi Selectia resurselor umane este procesul prin care se aleg, conform unor principii si criterii prestabilite de céitre organiza ie si aplicate de catre departamentul de resurse umane, cei mai potriviti candidati pentru ocuparea posturilor vacante sau care urmeaza a fi create, in vederea dezvoltarii sau reprofilarii organizatiei. Selectia apare ca o act ic, integrat& managementului resurselor umane, asa cum sugereaza schema din fig. 5.1 ‘Analiza oportunitatilor de dezvoltare a organizatiel (pasul 1 Aualiza posturilor (pasul 3) Planifiearea | [Recrutarea Selectia Evaluarea personalului fy] resurselor [yf persoualulul personalului (pasul 4) umane (pasul 6) (pasul 7) (oasul 5 Recrata Analiza Tnaliza | [Aualiza oportaatior ea fe] postusilor steucrueit de dezvoltave a (oasul 1 (pasul 11) (pasul 10) |“) oxganizatiet organizatiei (pasul 9) (pasul 8) iT Selectia personaluhui (pasul 13) Evaluaren personalulu (pasul 14) Figura 5.1 Pentru organizafiile de mari dimensiuni, succesiunea activitajilor prezentate mai sus trebuie respectati, dar este posibili simplificarea schemei pentru organizatiile mici si mijlocii, Marile organizafii pot suprapune sau pot decala unele dintre activiti menfionate, aga cum sugereazi schema din fig. 5.2. Astfel, analiza posturilor, recrutarea si evaluarea personalului pot fi activitétiprogramate simultan cu cele primare (analiza oportunitiilor de dezvoltare, analiza structurii, analiza posturilor). Prin urmare, in general, analiza posturilor, planificarea resurselor umane si recrutarea sunt premisele derularii selectiei Pasul | Pasul | Pasul Pasul Pasul ] 1 2 3 5 1 7 Pasul Pasul Pasul | Pasul | Pasul 8 10 2 | 13 | 14 Pasul | Pasul | Pasul | Pasul | Pasul | > 16 | 17 | 18 | 19 l, Figura 5.2 Selectia personalului reprezint& una dintre principalele activitaji ale departamentului de resurse umane, in cadrul procesului complex al managementului specific. Procesul de selecfie poate fi denumit concurs, continutul acestuia depisind ins caracterul unei simple evaluari. Selectia urmeaza recrutarii personalului care a permis atragerea unui numar suficient de mare de candidatis cei mai potriviti dintre acestia vor fi alesi pentru posturile scoase la concurs. Ca proces, selectia urmareste trierea candidatilor pentru ocuparea unui anumit post, pe baza etapelor de verificare si de analizé a pregatirii, aptitudinilor profesionale, calitatilor individuale, inclusiv a capacitajii de muncé s.a. Desi selectia este activitatea prin care se decide cine va fi angajat, marile organizafii acorda 0 importanfé deosebiti recrutirii si atragerii de candidati, pentru ca aria selectiei s& fie suficient de mare, astfel incét rata egecurilor profesionale sa fie minima, in functie de dimensiunile, oportunitatile, filosofia si politica organizatiei, selectia poate fi efectuata de catre urmatoarele entitafi: 1. departamentul de resurse umane al organizatiei; 2, departamentul de resurse umane (prima etapi a selectie) si reprezentanti ai departamentelor care au Jocuri de munca vacante (etapa finalA); 3. departamentul de resurse umane (prima etapa a selectiei) si reprezentangi ai conducerii organizatiei (etapa final); 4din afara 4. specialisti ai departamentului de resurse umane, impreun& cu specialig organizatiei (prima etapa a selectici) si reprezentan{i ai conducerii organizatiei (etapa final’); 5. organizatii neutre - strict specializate in selectia personalul Atribufiile departamentului de resurse umane sunt, in toate cazurile, urmatoarele: v primirea candidatilor la sediul organizatiei; verificarea preliminar a documentelor prezentate de candidati; vv informarea candidatilor asupra obiectivelor, performantelor si structurii organizatieis v informarea candidatilor asupra procedurilor care vor fi adoptate pentru selectie; v efectuarea preselectiei, in vederea elimindrii din concurs a candidatilor care nu corespund cerinfelor minime impuse posturilor vacante sau care urmeaza a fi create; > efectuarea testelor medicale, inclusiv a celor psihologice; objinerea referinfelor privind candidafii si verificarea celor prezentate de candidati in dosarele de concurs v verificarea cazierului candidatilor; evaluarea candidatilor prin mijloace proprii; Juarea deciziilor privind selectia intermediara sau selectia final; > administrarea documentelor si procedurilor privind selectia. complexitatea si importanfa_dimensionaii Prin simpla parcurgere a listei_rezul corespunzatoare a departamentului de resurse umane si responsabilitatea organizatiei de a ocupa aceasta structurd manageriala cu specialisti de valoare confirmatd. Atribupile si responsabilitatile partilor care participa la selectie sunt diferite, asa cum rezultd din Tabelul 5.1. Tabelul 5.1‘STRUCTURA/ ‘ATRIBUTO/ GRUPUL DE RESPONSABILITATI LUCRU Depastamentul de | A se vedea lista resurse umane nai sus Reprezentanjii _|- infomeazi candidajir asupra caracterislicilor posturilor seoase Ta departamentelor concurs care aulocuri | propuun, organizeazs si efectuenzi teste specifice de manned vacante |~ evalueazi dosarele de concurs = solicit candidarilor informapi si referinge suplimentare ~ decid asupca rezultatelor selectiei intermediare sau a celei finale Specialist din |= propun, orgnnizeaza si efectueaz@ teste generale gi teste specifice afara organizajiei |- evalueaz4 complet sau parjial dosarele de concurs = __proptin lista candidatilor céstigatori Reprezentanfil |= _evalueazA (meori) dosarele de concurs; - conducerii ~ _verificd dacé procedurile de selectie aplicate corespund politicii si organizatiet practicilor organizatiei - _Verificd rezultatele selecyiei efectuate de propriul departament de resurse umane sau de reprezentantii departamentelor care ofer locuri de muned §i analizeaz’ propunerile specialistilor din afara |__organizatiei Companit neuire | organizeazi complet procedura de seleafia sticr specializate ]~ indick organizaqiei beneficiare de servicii lista candidarilor care pot fi angajati imediat ~ indica organizatiei beneficiare de servicii lista candidapilor care pot fi angajagi conditionat Organizarea selectiei in exclusivitate de citre departamentul de resurse umane este pract in Tabelul 5.2. ati, de reguld, de organizatiile mici. Avantajele si dezavantajele acestei re{ete sunt prezentate Dezavantajele prezentate in Tabelul 5.2 pot fi evitate, daca se opteazd pentru organizarea selectiei intr-o formula mixt& de evaluatori: departamentul de resurse umane (prima etapa a selectie) si reprezentanjii departamentelor care au locuri de munca vacante (etapa final). Procedurile selectiei sunt, evident, mai elaborate, mai costisitoare, dar au calitatea c& sunt mult mai adecvate scopului. Stresul la care sunt supusi candidafii este important, dar testele fazei finale de selectie il pot compensa: in acest moment, candidatii sunt implicati in proceduri care vizeazé propria lor profesie. Organizarea evaluarii candidatilor de cdtre formajii mixte care lucreazd succesiv sau wultan este dificil pentru ca reprezentanfii departamentului de resurse umane trebuie si colaboreze cu specialisti din afara organizajiei - psihologi, juristi, grafologi, medici, sociologi etc Printre avantajele evidente ale evaluarii in formajii complexe pot fi enumerate:procedurilor, cresterea gradului de calitate si de siguranjd a selectiei. Atragerea specialistilor pe care nd selectia sunt mai mari Tabelul 5.2 organizatia nu ii are este obligatorie, chiar daca cheltuielile pri Dezavantaje = hranumite cireumstanfe, calitatea select poate fi mai slabit (personatul departamentului de resurse umane nu este suficient de competent) + opiniile altor structuri de = asigurarea confidentialitiqii asupra obiectivelor, stncturi gi performangelor organizatiei + realizarea rapida a selectiei + efectuarea selectiei cu cheltuieli minime = cuuoasterea directa a candidatilor confer selectiei o calitate suplimentard = cunoasterea directa a candidatilor le poate contri acestora posibilitatea de a-si proba calitiile si evaluare pot pune in evidenfi aptitudinile aspecte care ar putea ameliora = _selectia este mai putin stresanté penta candidati_| _selectia Implicarea direct a reprezentangilor conducerii organizafiei in faza final a evaludrii candidatilor este necesar’, mai ales atunci cénd posturile scoase la concurs sunt de mare complexitate sau de mare raspundere. Managerii organizafiei au ci insisi pregitirea adecvata evaluarii dosarelor si candidatilor. Pe de alti parte, conducitorii organizatiei au pregatirea si rselor umane. Nu in experienta activitatilor manageriale, inclusiv in domeniul managementului res ultimul rand, trebuie subliniat c& managerii vor lucra direct cu persoanele care vor fi selectionate pentru postucile importante ale organizatici. Este cunoscut faptul c& exist organizafii specializate in recrutarea si in selectia personalului, Acestea defin adevarate baze de date privind oferta si cererea de pe piata muncii. Munca de adunare a informatiilor privind potentialii candidatii pentru diferite profesii, pentru diferite posturi si pentru diferite aplicafii este rasplatita prin comenzile pe care aceste organizafii le objin de la entititile care hu au capacitatea de a organiza activitatea de selectie a personalului pentru locurile de munca vacante sau pentru noile structuri functionale. Aceste organizafii specializate in “vandtoarea de creiere” si in “inventarierea” continua a solicitarilor si oportunitafilor de munc& au 0 mare important, pentru c& asiguré o inalta calitate a selectiei (chiar daca aceasta nu este intotdeauna strict adecv: cu , obiectivitate majoré in evaluarea candidatilor si rapiditate in procesul asigur personal pentru organizatia care a solicitat un astfel de serviciu. Costul selectiei este ridicat, dar itatea si promptitudinea serviciilor reprezinté o compensafie importanti. Organizafiile care monitorizeazi, recruteaza, selectioneaz si plaseazii forta de munca disponibil& au gi rolul social de a contribui la diminuarea numarului de someri si de a facilita unor angajati s4 se transfere la unitati 44care corespund mai deplin aspiratiilor lor profesionale. Numeroase aspecte sociale si psihologice pot fi invocate in acest context: adecvari profesionale si cresterea confortului psihic, reducerea distanfei locuinga — loc de munca, rezolvarea unor probleme legate de starea civil, rezolvarea problemelor socioprofesionale pentru anumite segmente sociale minoritare tea selectiei este evident c& aceasta re Referitor la responsab 1¢ forurilor superioare ale organizatiei care oferi locuri de munca, daci importanfa posturilor este deosebit; transferul responsabilitafii selectiei finale se face catre conducerea departamentelor beneficiare sau, in funetie de importanta si de complexitatea posturilor, de cAtre responsabilii departamentului de resurse umane. Altfel spus, “cu cét postul vacant se afl pe un nivel ierarhic mai ridicat, cu atat este mai mare posibilitatea ca deciziile finale de angajare si fie luate de conducerea de varf si nu de specialisti din cadrul compartimentului personal”, 5.2 Procesul de selecfie a resurselor umane 2.1 Organizarea de citre departamentul de resurse umane Invitarea si primirea candidafilor la sediul organizatiei reprezint primul contact direct al sa fie concisa candidatilor cu organizatia care a scos posturi la concurs, Formularca invitagiei trebu si clara. Aceasta adresa va cuprinde data, locul si lista documentelor pe care candidatul trebuie sa le © forma evoluata de comuni prezinte. Primirea candidatilor reprezin re a organizatiei cu publicul; ca urmare, reprezentanfii departamentului trebuie si aiba calificarea adecvata., Invitafia la sediul organizatiei nu reprezinti neapirat primul contact dintre organizatie candidat. Daca numarul candidajilor este mare, primul contact poate fi facut si prin telefon. Acest interviu telefonic se face dupa ce organizatia a evaluat dosarele candidatilor si a eliminat deja un grup de candidati nepotriviti. Interviul telefonic confine intrebari legate de activitatile gi studiile anterioare; astfel, persoana care intervieveazi isi di seama daca un candidat este potrivit sau nu si il poate invita, pentru interviul propriu-zis, la sediul organizatiei, Interviul preliminar, efectuat chiar la telefon, nu trebuie si confin intrebari privind starea civilé si nici despre penalizarile pe care le-a suportat candidatul. Evident, pentru ocuparea unui post de administrator sau de gestionar, de exemplu, este important si se stie masura corectitudinii candidatului; trebuie acordata incredere deplind in declarafiile si in relatirile candidatului, evitandu-se intrebari de genul .,aji fost penalizat/condamnat vreodati 2”. intrebirile de genul: ,ce post solicitati?”, ,de ce solicitati acest post?” sau ,de ce credeti cd sunteti persoana potrivita pentru acest post vacant?” trebuie adresate la inceputul interviului preliminar, ca fiind cele mai importante.Prima etapa a selectiei consti in verificarea preliminara a documentelor prezentate de candidaji. In urma discufiei telefonice, sau drept consecinta unei actiuni de recrutare, candidatul trimite organizatiei un dosar pentru selecie. Dosarul de selectie trebuie si fie de bund calitate (de exemplu: carton de culoare albastra sau neagra); acesta va cuprinde de la caz la caz: cererea de participare la selectie sau scrisoarea de inten{ie/motivatie (1), curriculum vitae (2), copii legalizate dupa documentele de identitate (3), copii legalizate dupa documentele de studi (4), copie legalizata dupa carnetul de munca (5), recomandii M, insereazii in baza de date a departamentului de resurse umane. Exist’ po le (6), caracterizarile de la precedentele locuri de munci tele de lucriri (8) si altele cerute prin anunful referitor la selectie; informafiile din dosar se itatea ca organizati arhiveze documentele originale prezentate, pentru a le utiliza la o selectie ulterioara. Din li documentelor menfionate, cele mai importante sunt: scrisoarea de intenfie (care trebuie si il facd pe cititor si fie interesat de persoana in cauza si si il fac si doreasca gi s8 isi rezerve timpul sa citeased CV-ul). Persoana care conduce recrutarea igi poate da seama daci CV-ul si scrisoarea de intentie au fost facute in mod ,neglijent”, standard sau sunt adaptate cerinfelor postului, cum ar trebui. Candidatul se va prezenta la interviu cu propriul CV, pentru a se putea ghida dupa punctele cheie ale acestuia, ceea ce constituie un sprijin din punct de vedere psihologic. Informarea candidatilor asupra obiectivelor, performangelor si structurii organizafiei eprezinti un aspect necesar; amploarea informafiilor transmise candidajilor depinde de complexitatea posturilor pentru care acestia candideaz. Organizatia trebuie prezentatd onest, concis siclar. Candidatilor le vor fi prezentate procedurile, etapele si coordonatele temporale care au fost adoptate pentru selectie. Procedénd astfel, candidafii isi pot planifica si alte activitafi, inclusiv cele personale, Organizatorii selectiei trebuie si asigure desfiisurarea testelor medicale si a celor psihologice. Acestora le revine sarcina de a objine referinfe privind candidajii si de a verifica referintele prezentate in dosarele de concurs de catre acestia. In functie de natura postului, organizatorii selectiei pot cere institutiilor competente date despre infracfiunile sAvarsite de candidat. Referinjele prezentate din proprie inifiativa de cdtre candidafi trebuie verificate; sunt mai lle la care obiective referintele objinute la cererea organizatorilor concursului de la organizati candidajii au Iucrat anterior, de la scoli, universitati instituii publice etc, 46Reprezentan}i departamentului de resurse umane sunt abilitati si elaboreze testele preliminare si si le administreze, in vederea eliminarii din concurs a candidatilor care nu corespund cerinjelor minime impuse de posturile vacante sau care urmeazii a fi create, Una din formele curente de selectie o reprezinté interviul. Definit ca 0 conversatie inara a ti, interviul este larg utilizat, pentru acei candidafi care au depasit faza prel ilitate de stabilire a unui contract direct tre Interviul individual ofera cea mai bund po: candidat si reprezentantul departamentului de personal Panelul de interviu, format din directorul de personal, seful departamentului care a scos postul la concurs si un psiholog, permite desfasurarea unei discufii menite s& identifice multiplele caracteristici de natura profesionala si psihologic& pe care candidatul le dezvaluie. departamentului de resurse umane care organizeazi gi administreazé interviul trebuie sé aiba in vedere urmatoare aspecte si reguli: v sunt obligafi sa cunoascd natura, dimensiunile, performan(ele si oportunitatile de dezvoltare ale organizatiei; > sunt obligaji si cunoascd natura si caracteristicile posturilor vacante sau cate urmeazi a fi create; > sii stabileascd, impreund cu. managerii departamentelor care au scos posturi la concurs, criteriile profesionale specifice care vor fi aplicate in cadrul selectiei: > si analizeze si si verifice prin mijloace legale, cu atenfie, inaintea interviului, fiecare document al fiecdrui dosar de concur > si memoreze principalele informatii cuprinse in documentele prezentate de > candidat; > in functie de natura gi de importanga postului, s& pregiteasca adecvat interviul; > iin functie de datele furnizate de candidat, si structureze interviul astfel incdt s& poat’ fi aduse in discutie informatiile neclare sau incomplet precizate in documente; > sii structureze interviul astfel incat s& poatd fi verificate toate informatile principale pe care indidatul le-a prezentat; > sii nu impuna o durata limita prea scurté pentru desfisurarea interviului; > sd nu fragmenteze interviul; > sf formuleze intrebari care necesitéi mai mult decdt “da” sau "nu”, ca raspuns; > sd nu iba prejudecati; 47> sd nu facd promisiuni in nume personal; > si nu intrerupa candidatul pe durata relatarii acestuia; > si-i dea candidatului posibilitatea de a se exprima nestingherit, fGrd constrangeri: > sii identifice trasiturile de caracter, temperament gi de comportament si sé se stabileas nivelul de pregatire general a candidatului; > si urméreascd pozitia, mimica, gesticulajia, capacitatea de memorare, reactia la intrebairi incomode si reactia la “intrebi i capeana”; v si permit candidatului si puna intrebari, mai ales in prima parte a interviului, pentru acomodare si relaxare; si evalueze, conform criteriilor stabilite anterior interviului, fiecare secvent’ a interviului; sa nu emita decizii privind concursul, decat pe baza evaluarii intregului set de probe ale acestuia; > si prezinte candidatului data urmatoarei etape a selectiei sau, dup caz, rezultatul la proba de tip interviu, Incheierea interviului trebuie facut cu tact, cu fermitate si in termeni politicosi trebuie s aiba calificarea universitara adecvata Persoanele care concep si condue un inter si experienta in domeniul relatiilor cu publicul. Este inadmisibil ca persoana care conduce interviul ject aflat in discutie, Cel sti faca aprecieri personale asupra candidatului, sau despre oricare alt sul care conduce interviul trebuie sa aiba o atitudine destinsa gi si-I trateze pe candidat cu deferenta, unul De regu sau trei persoane; num: din juriul care participa la interviu fae parte dot dintre acestia conduce interviul celorlalti revenindu-le rolul de a observa reacjii, de a inregistra detalii etc. Nu este recomandat interviul incrucisat/multiplu decat dac& natura postului vacant o cere, iar candidatul a fost informat asupra procedurii. Cei care sunt programafi pentru interviu trebuie s& stie ca interviul nu este un monolog, nu este un interogatoriu, nu este o dezbatere si nu este o confesiune; acestia trebuie si aiba in vedere urmaitoarele aspecte: > si fie atenti la intrebarile celui care conduce interviul; > si fie punetuali; > si se informeze, in masura posibilititilor, despre tipul, dimensiunile, natura activitifilor si performanfele organizatiei la care se organizeaza sclectia. jn faza recrutarii, timp in care solicitanjii pot cere Aceasti faz poate si trebuie parcurs departamentului de relajii cu publicul, prin diferite mijloace, date despre organizatie; 48si nu se supraaprecieze, in raport cu cerinjele postului pentru care candideaza > s&inu se subevaleze, in raport cu cerinfele postului pentru care candidea: > si conving& c& intentioneaz si se angajeze cu seriozitate in munca si s& fie convins c& doreste cu adevarat sa intre in réndurile lucrétorilor din unitatea respectiva; > si fie motivat, in sensul c& injelege si profeseze meseria pentru care este calificat; Ja cererea noii organizatii, si accepte sd se perfectioneze sau si se specializeze intr-o meserie conexii celei pe care o cunoaste; > sii considere interviul ca mijloc de comunicare cu valenfe multiple; > si-si pregiteascd intrebiri pe care s& le puna celui care conduce interviul; > si igi pregateascd raspunsuri pentru intrebatile pe care le anticipeaza a fi dificil > si dea raspunsuri concise, fara detalii si fird ezitare; > sii nu dea raspunsuri pripite si s& nu raspunda inainte ca cel care conduce interviul s& fi terminat de pus intrebarea; > si rispunda sincer la orice intrebare; » au dreptul si nu raspunda la intrebarile care lezeaza domenii ale drepturilor individuale; si fie relaxafi, sii zimbeascd, s& dea mana cu fermitate si si priveascd interlocutorul in faa. Candidafii trebuie s& stie c&, pe durata interviului le pot fi analizate: trasaturile psihice si de caracter, temperamentul, comportamentul si pregatirea generala. Juriul urmareste pozitia, mimica, gesticulatia, infatisarea, capacitatea de memorare, reactia la intrebiiri incomode, reactia la “intrebari capcand” §.a. La intrebatrile incomode pentru candidat se raspunde pertinent si refinut, fra aprec asupra problemei la care se face referire. intrebari personale, de genul ,,cdnd avefi de gdnd s& intemeiati o familie gi si aveti copii?” nu sunt de recomandat. Pe de alta parte, pentru relaxarea candidatului si pentru crearea unei atmosfere destinse, mai ales la inceputul interviului, este recomandabila alegerea de catre organizatori a unor intrebari si mici teme de discuie pe teme Iejere (,small talk”) de genul fotbal, vreme, ambient ete, “{ntrebarile capcar , Intrebarile care nu se referd la profesie, carierd, familie, studii si altele de rutin’ sunt destinate, de regula, verificirii onestitatii candidafilor. La aceste intrebari se rispunde cu sinceritate si cu promptitudine. Modalitatea cea mai eficienta de a “impresiona” pozitiv juriul este de a fi odihnit, relaxat gi atent. Interviul nu este decat faza inifiald a selectici astfel ineét candidat de obics trebuie sii se manifeste firesc, fara sentimentul de vinovatie pe care il poar persoanele care si-au pierdut locul de munca anterior. Candidatii trebuie s cunoasca faptul c& interviul poate 49constitui si proba de rezistenf’ la efort intelectual si fizie; interviul poate dura intre 0 jumatate de ora si mai multe ore sau chiar pe intinderea cétorva zile, cu pauze pentru odihna si refacere. O reprizé de interviu nu poate dura mai mult de 60 — 90 de minute; dup o pau, acesta poate continua. Organizatorii sunt obligati si informeze din timp candidatul asupra programului selecfiei, in general si interviului, special. in timpul interviului, candidatul poate pune intrebari si trebuie incurajat s& o facd; astfel, interviul nu se face numai de cétre o parte, el este, in fond, un mijloc de comunicare; este, in interesul ambelor parfi (angajator si candidat), ca potentialul angajat s& stie gi si infeleagi cét mai multe lucruri despre natura gi despre acti le organizatici. Interviul multiplu este considerat de cdtre unele organizafii ca fiind 0 procedura normal, la care toti pot pune intrebari; asupra acestui aspect, candidatul va fi informat, desigur, dinainte. cu totul normal ca un candidat sa fie motivat si de partea financiara a postului; acesta nu trebuie s& aibd retineri sa vorbeascd despre aceasta dar este recomandabil si nu aducd el insusi in iscufie acest subiect, ci doar si rispunda, cand este intrebat, in legaturd cu aceasti problema. De asemenea, este de preferat ca aces nu dea un raspuns direct: ,dorese si cAstig suma X pe luna”; este recomandata exprimarea: ,,Jindnd cont de experienta si de studiile mele a, b si c, gi de calitayile x, y si z, dumneavoastra ce mi-ati putea oferi?” Desigur c4, la un moment dat, candidatul va trebui sA precizeze o sums; acesta trebuie si incerce apoi si negocieze cat mai bine posibil in favoarea sa. La unele organizafii salariul este, ins, prestabilit, iar la nivelul organizafiilor publice salariile sunt reglementate de c&tre norme juridice. Interviul nu reprezinté un concurs; acesta este o etapa de autoverificare si de verificare a potentialului intelectual, profesional si fizic. Ca urmare, participangii la selectie, inclusiv la interviu, nu trebuie s& fie preocupati de “numarul candidajilor pe un loc”, ci doar de propria prestatie. C intervievati nu trebuie si considere cdi membrii juriului le sunt adversari; activitatea acestora fa parte, in mod firese, din meseria lor. in timpul interviului, solicitantul postului trebuie s& faci dovada capacitafii intelectuale, maturit&{ii comportamentale, aptitudinilor si competentelor. Etapa a doua a selectiei este constituit’ de testele privind profesia. in functie de caracteristicile postului, testele pot fi de natur& diferita: probe scrise, probe orale, aplicatii practice, teste medicale speciale gi altele. Freovent, candidajilor li se poate cere realizarea unui proiect (managerial de exemplu, dacd natura postului o cere) care se constituie ca o aplicatie in termeni 50reali, Proigctul poate fi realizat la sediul organizaiei, intr-un interval de timp dat si poate fi prezentat chiar la interviu La organizafiile mari este utilizaté forma de selectie organizat& in cadrul unui centru de evaluare (Asessment Center); astfel, selectia dureazi de la o zi la trei zile gi este alcdtuita din mai multe probe la care iau parte, ‘dual sau in grup, mai mulfi candidafi. Probele pot acelasi timp, indi fiz rezolvarea unor probleme grup, prezentarea unor subiecte de specialitate, derularea jocurilor cu »roluri” etc, Se observa, astfel, capacitatea candidafilor de a lucra in grup, precum gi capacitatea lor de a-si spune parerea si de a si-o argumenta, Metoda AC (Asessment Center) este utilizata gi pentru selectia managerilor. Candidatii sunt supusi unui program de simulare care este axat pe aspecte manageriale cheie; un numar de patra pana la sase observatori instruifi urmarese comportamentul participantilor, monitorizeaza “activitatea” acestora gi le atribuie “competente”, in functie de “rezultatele” inregistrate. Etapa final a selectiei este evaluarea generalit a performantelor candidatului/candidatilor rea criteriilor strict eliminatorii. Dupa eliminarea candidafilor care nu intrunesc conditiile si apl minime de angajare, se continu’ selectia prin compararea calititilor, defectelor, pretent jor de salarizare, aptitudinilor, pregatirii si prestafiei la probele selectiei, pentru candidalii ramasi in cursé. Urmeazi adoptarea deciziei de angajare (de regula pe 0 perioada determina - “de proba”) gi orientarea candidatilor respingi spre alte posturi pe care organizatia le poate oferi, Datele candidarilor respingi se pistreazii in baza de date a departamentului, in vederea altor runde de selectie. 5.2.2 Organizarea si efectuarea selecfiei de citre departamentul de resurse umane in colaborare cu specialistii departamentelor care au posturi vacante Procedurile selectiei sunt administrate de citre departamentul de resurse umane, dup structura deja prezentata. Prima etapa a selectiei este efectuata de caitre specialistii departamentului verificarea dosarelor, verificarea referinjelor, organizarea efectuarii testelor medicale $i psihologice, organizarea si desfagurarea interviului. La acest nivel se face evaluarea preliminara si sunt eliminai candidafii care nu intrunesc conditiile minime cerute pentru posturile vacante, La etapa a doua a selectiei participa speci listii departamentelor care au posturi vacante, Suplimentar, acestia informeaz candidatii trecufi de prima etapi de selectie asupra caracteristicilor posturilor scoase la concurs. Dupi analiza dosarelor de concurs si a rezultatelor inregistrate in prima etapa de selectie, urmeaz& desfasurarea interviului aplicat. Candidatilor li se adreseaza intrebari din 51sfera lor de activ celeasi ale; este prilejul unei discutii de specialitate intre oameni care cunose domeniu: evaluatori si candidaji. ind buni cunoscatori ai caracteristicilor posturilor vacante, specialistii elaboreazd probe specifice si le administreazi, Dupa evaluarea documentelor de concurs si a rezultatelor probelor efectuate succesiv, grupul de specialisti poate solicita candidatilor informatii si referinge suplimentare. in cele din urma, acestia decid asupra rezultatelor selectiei finale. Aplicénd aceasta procedura, calitatea selectiei este asiguraté, iar costurile evaludrii candidafilor sunt relativ Interviul preliminar/nestructurat se utilizeaz’ atunci cdnd numarul candidatilor este foarte mare, De regula, acest tip de interviu este limitat la 10 ~ 20 de minute si este anunfat ca atare, avind scopul de a climina candidafii care demonstreaz carenfe importante de educajie sau de comportament. Interviul preliminar este bazat pe intrebiiri care au meni a de a determina pe candidat si vorbeasc& despre sine. Interviul se poate desfiisura sub forma dialogului, sau poate fi organizat sub forma completirii unui chestionar. Structura interviului preliminar este axati pe intrebatrile: ce studii/ce califi > > ce profesie aveti care au fost locurile dumneavoastra de munci? cum afi parasit locurile de munca anterioare? care este sursa prin care v-afi informat despre organizatia noastra? ce post solicit vvvyy care este motivul pentru care solicitati postul Evaluarea interviului poate fi facut pe loc, dac& a fost stabilité de la inceput grila de evaluare a raspunsurilor. Interviul tematic/structurat se desfisoara pe baza unei liste de intrebari adresate tuturor candidafilor. Interviul tematic poate include si problematica interviului preliminar (dact numérul candidafilor este redus) dar are, in special, un caracter aplicatiy; astfel, vor fi formulate intrebiti care si permita aflarea datelor complete privind persoana, studiile, performangele, esecurile profesionale (dacd solicitantul postului consimte sA dezvolte asemenea teme) $.a. Interviul tematic poate includeintrebari privind domeniul postului sau domeniile in care a profesat candidatul. Putem sugera ca in aceasti procedura sii fie puse si intrebarile: > care este performanga scolard cu care vi méndriti? (este forma prin care candidatul este solicitat si se refere la studiile efectuate); } care este contraperformanta profesionala pe care afi inregistrat-o? (o formulare care cere un raspuns di ct si onest); > care este tehnologia care se aplicd in meseria dumneavoastra? (se verificd astfel dac& solicitantul este la curent cu problemele domeniului);, > cum va puteti caracteriza colegii de la precedentul loc de mune&? (un mod direct de a detecta daci solicitantul este sociabil si daca are disponibilitafi pentru lucrul in echipa); > care este parerea dumneavoastra despre relatia sef — subaltern? (un mod indirect de a anticipa durata integrarii in cadrul organizatiei); > care este proiectul care v-a dat cea mai mare bataie de cap? (0 intrebare exhaustiva: se revine la domeniul de activitate care face obiectul postului si se identifica preocupatile conexe profesiu > ce hobby aveti? (un mijloc de a investiga starea de sinditate); v cum puteti demonstra c& suntefi capabil de perfectionare profesionala? (0 intrebare dificila trate de candidat in viata sau in ijloacelor de progres inregi wierd); > care sunt performantele profesionale pe care le-afi inregistrat? care sunt defectele dumneavoastra? (0 intrebare trangant, care il poate pune in dificultate pe candidat, dar care ii permite psihologului si facd evaluati obiective); > ce doriti si aflati, in plus, despre postul pe care il solicitati? (este modul in care verificati dacéi procedurile de recrutare ale organizafiei sunt eficiente); > care sunt pretentiile dumneavoastra de salarizare? Interviul tematic va continua cu aspecte care vizeazii strict domeniul de activitate i profesia. Structura interviului tematic trebuie si simuleze aspectele reale legate de activitiile caracteristice postului vacant. Pentru ca selectia si conduca la cel mai potrivit candidat pentru postul scos la concurs, interviul trebuie si fie minutios pregatit, Interviul activ (sub presiune) este structurat pe seturi rapide de intrebari, puse de catre mai multi membri ai juriului; acest test are scopul de a pune in evident fatea de a lucra in condifii 53de stres si de a face fata “atitudinii agresive” a partenerilor. Candidatul este avizat anterior c& va fi supus acestui tip de test, pentru a nu considera cd juriul are faga de el o atitudine de respingere. Interviul de grup are loc in prezenta mai multor specialisti care pun intrebari dupa un scenariu prestabilit; unii membrii ai grupului au rolul de a observa reactiile candidatului wu candidatilor. Evaluarea interviurilor poate fi influengata sau compromisa de unii factori subiectivi: > persoana care conduce este impresionati, pozitiv sau negativ, de infatigarea candidatuluis persoana care conduce interviul are un salariu inferior celui cerut de candidat; aparitia “efectului de contrast”, produs atunci nd candidatul particip& la interviu dupa 0 serie de alti candidati cu slaba prestafie, reduce capacitatea specialistului de a evalua corect; > aparitia “efectului de aurd/halou”, care se referd la estomparea calitatilor candidatilor din pr specialistul care conduce interviul confundi faptele reale cu deduct ina unei trdsdturi care este perceputi de catre specialist ca dominant v sale privind informatiile prezentate in dosarul candidatului; vy persoana care conduce interviul este dominata de stereotipii. Exemple de intrebari care nu trebuie puse candidatilor in cadrul interviurilor sunt prezentate in Tabelul 5.3. 5.2.4 Teste specifice Literatura de specialitate oferd o mare diversitate de modele privind testele de cunostinte si testele pentru verificarea inteligentei, abilitatilor, aptitudinilor, competenfelor, performantelor si creativitayii Testele de cunostinfe sunt folosite atunci cand numérul candidatilor este ridicat si cénd informatiile cuprinse in curriculum vitae nu sunt suficiente pentru departajare. Testele permit evaluarea cunostintelor acumulate de citre candidati si sunt relevante pentru conformitatea cu cerinjele postului Testele aplicative permit evaluarea capacitafii de lucru in condifii reale; astfel, candidatilor li se cere s& analizeze documente, si propund variante de rezolvare pentru situafii concrete, si realizeze un proiect, si ierarhizeze o serie de activit&{i reale in cadrul postului aflat in discutie, si conduc, dupa caz, un seminar tematic, si prezinte o prelegere, s& analizeze critic un proiect managerial efectuat de o alt persoana ete. 54Testul privind nivelul de interes este menit si determine masura in care motivatia candidatului este asemenea cu motivatia altei persoane care poate face fala cu succes cerin{elor unui post echivalent sau identic cu cel scos la concurs. Testele medicale aprofundate si testele psihologice sunt obligatorii pentru posturile in care viteza de reactie, acuitatea senzitiva (vizuald, auditiva, olfactiva), capacitatea de analiz& si de sintezi sunt determinante Dintre testele psihologice, relevante sunt cele prin care se determina: capacitatea de a opera cu simboluri, inclusiv cu cifres > capacitatea de abstractizare; > capacitatea de a rationa in condifii de stres: > capacitatea de a sesiza diferente si similaritaii situafionale. Analiza bioritmului este privité cu refinere de catre majoritatea aplicantilor procedurilor de selectie, Definitia unui test psihologic a fost data de doi psihologi renumiti din SUA: Un test este un procedeu sistematic pentru observarea comportamentului si descrierea acestuia cu ajutorul scalelor numerice sau altor indicatori prestabiliti” (Cronbach) gi ,Un test psihologic este, in primul rand, 0 miisurd standardizata si obiectiva pentru comportamentul unui esantion uman.” (Anastasi). Aceste definifii sunt valabile pentru oricare tip de test. Se intenjioneaza ca testele s asigure un anume nivel de obiectivitate; persoanele participante trebuie si aiba aceleasi sanse de a ajunge la acelagi rezultat. Existi, insi, numerosi factori care influenjeaz& rezultatele la teste cum ar fi, de exemplu, starea persoanei testate; astfel, este imposibil ca toate persoanele participante si fie testate in aceleasi condifii. In al doilea rénd, rezultatele testelor sunt influenfate de natura gi de structura testului, precum si de scopul acestuia, Testul de inteligenf4 permite evaluarea cunostinjelor generale, a capi de judecata sia capacitatii de asimilare a noi cunostinfe, Desi este important, testul de inteligenta nu poate fi singurul in masu i garanteze corectitudinea selectici Testele de inteligenta incearc& si descopere ceea ce este tipic pentru persoanele evaluate. Pentru ci este foarte greu si se exprime caracteristicile omenesti in numere, teste diferite pot conduce la rezultate diferite. De exemplu, valoarea medie a coeficientului de inteligen{a (IQ = Intelligence Quotient) este stabilitd a fi 100, ceea ce inseamné ca a fost stabilita prin testarea unui numar mare de persoane, iar mediei rezultatelor i s-a atribuit valoarea 100. Toate celelalte rezultate 55se calculeazi pornind de la valoarea 100: mai pufin de100 inseamna un coeficient de inteligenfa mai seizut decét media, peste 100 reprezinta o promisiune pentru performan Testele de al litate/de indemfnare sunt destinate profesiilor care solicit o strict& corelare a migedtilor mainilor, capului sau picioarelor, Testele de personalitate se materializeazi in chestionare prin care se urmareste comportamentul candidatului in situatii complexe. ‘Testele de capacitate permit evaluarea unei persoane care trebuie si aleag’ un raspuns bun la o problema complicata, intr-un timp dat, utilizand un set de rspunsuri posibile prezentate intr-un chestionar; dificultatea consta in faptul c& unele dintre variantele propuse, desi plauzibile, sunt false. Analiza grafologie’, testele pentru evaluarea onestitifii, testele genetice gi altele speciale sunt controversate si, in unele cazuri, sunt interzise de lege. Sunt acceptate cu precauie mijloacele de investigare puse la indeména specialistilor de frenologie (in limba greac&: “phren” = gandire/spirit + “logos” = studiu), de chirologie (stiinta studiului méinilor), precum si de astrologie. Chestionare Dupé obiectivele urmarite si dupa categoriile de informatii oferite de candidati, chestionarele permit identificarea: trasaturilor de personalitate gi intereselor acestora, Indicatorul Myers — Briggs este bazat pe teoria lui Carl Jung asupra tipurilor de personalitate; conform acesteia, indivizii acjioneazA cu dificultate in echip’, dac& aparfin diferitelor profiluri psihologice, pentru cé poseda moduri diferite de percepere a lumii. Jung afirma c& oamenii pot fi > extrovertiti — orientafi spre lumea exterioa v introvertiti — orientafi spre lumea interioara a ideilor si sentimentelor; v rafionali ~ orientagi catre discursul logic ~ sunt capabili s& sesizeze detaliul; intuitivi —au o privire sinopticd asupra fenomenelor; > meditativi — sunt caracterizati prin logica si obiectivitate; sentimentali ~ sunt subiectivi in fundamentarea deciziilor; > perceptivi — sunt depozitarii informatiilor complete; > decisi - sunt caracterizati prin hotarare si eficienfa. Conform tabloului Mayer — Briggs pot fi identificate urmatoarele grupe de indivizi 56> tipul IMD (introvertit, intuitiv, meditativ, decis) — numit “vizionar” — reprezinti esenta adevaratilor manageri; > tipul ERMD (extrovertit, rational, meditativ, decis) — individ comun, acceptabil pentru rolul de manager; > tipul IRMD (introvertit, rational, meditativ, decis) — conservator, bun director financier; > tipul EIMP (extrovertt, intuitiv, meditativ, perceptiv) — individ creator. 5.2.6 Evaluarea interviurilor, testelor specifice si chestionarelor Nu este indicat ca membrii juriului (grupul destinat si de upra selecfici) si incerce si faci o evaluare definitiva asupra candidatului, inainte de a se desfigura toate probele/testele prevazute pentru concurs. Este dovedit faptul c& acei candidati care au reugit si “seduced” pe cel care conduce interviul sau pe cel care conduce procedurile de selectie sunt favorizati, fara intentie, de citre acestia. Membrii juriului sunt profesionisti, dar sunt supusi tentafiei de a favoriza candidatii care au prestafie seducitoare. Este important ca responsabilul procedurii seleotiei si aiba capacitatea de a evalua strict pregatirea, aptitudinile, competenjele, experienfa si atitudinea comportamentala a candidatului, eliminand din ecuatie aspectele care nu fin de caracteristicile necesare persoanei care poate ocupa postul vizat. Judeca{ile premature permit introducerea in organizatie a persoanelor care au capacitatea de a se prezenta intr-o lumina favorabila, fara acoperire in plan profesional. Evident, sunt agreate persoanele care au o infijisare plicul |, care au o finuti corespunzatoare, care vorbese fluent si care pot controla conversatia. “Sedugi” de o asemenea prezenfé, membrii juriului pot intra in “jocul” candidatului acesta este capabil si determine juriul si trateze testul ca pe o formalitate. Rezultatul este evaluarea subiectiva: problemele legate de performantele profesionale pot fi trecute mai usor cu vederea, iar rezultatul selectiei este nefavorabil pentru organizatie. Cu exceptia testelor medicale/psihologice, nici una dintre celelalte probe nu poate fi considerata, apriori, ca fiind determinant pentru selectie. Numai evaluarea ansamblului informafiilor obfinute prin parcurgerea intregului proces de selecfie poate fi relevant, pentru un anumit candidat. ci un expert in selectia personalului nu poate identifica singur, dupa o singura proba, toate calititile si toate defectele unui candidat. Ca urmare, evaluarea candidatului trebuie realizata prin parcurgerea mai multor probe generale si specifice postului; nu exist o rejeti unicd pentru elaborarea procedurilor de selectie. Departamentul de resurse umane trebuie si aiba personal 37capabil realizeze probelteste spec ice pentru diferitele locuri de munca si pentru elaborarea criteriilor de evaluare a rezultatelor strict adecvate. 58De ‘afi fost concediar? La finma la care afi lucrat se flicea prezenta? ‘Cum era seful dummevoastra? ‘Reformularea intrebavii/Comentarii Exista posibilitatea de a vi pastra precedental loc de munca? ‘Cum eredefi ef este cel mai potrivit mijioc dea face verificarea prezentei la locul de munca? ‘Dupa parerea dumneavoastri, care trebuie sf fie trasdturile de caracter ale unui get? De ce mu v-afi realizat profesional la precedentul loc de mune Care sunt atuurile dumneavoastra pentru Tocul Ge | muuneii pe care il solicitati? ‘Cum explicafi contravenfille inregistrate de dumneavoastra la Iocul de mune anterior? ‘Care sunt, dupa pirerea dumneavoastra solujiile pentru ca salariagii sA nu fie tentaji si se abati de Ja regulamentul de fimeyionare a unitaqii? ‘Ce nu vea placut Ja firma la care afi Iucrat? Ce va atras la firma noastri? ‘Lucraji bine ia echipi? refer si hucragl singur sawn echipa? | apaxjineti? Cirei religii/minoritaqi sexuale i Diseriminarile au pot constitu criterii la angajare. wwut note mici in matematied? De ce at Care sunt disciplinele pe care le-afi studiat temeinic in Liceu? Care este motivul divorqului dumneavoastra? ‘Considerafi cf la alegerile generale prezenga la Vot ar trebui si fie obligatorie? Consideraji cf, in eventualitaten angajiril Ia firma noastra, problemele dumneavoastri familiale, daci acesten exist, pot fi solusionate mai usor Intrebarea au face obiectul domeniulul peau care candidatul concurenza Ce salariu are sojia dumneavoastra? Intrebarea nu are legaturd cu performanrele candidatului. ‘Avefi autoturism propriu? Cum ne putey aigura cl prezeaya dlumueavorsir8 Ia servicia Ia ora problema? au va fio Ce pivere avefi despre cchipa najonall de fotbal? intrebare inutila, — ‘Agi mini veodai? Raspunstl nt” la aceasta intrebare este improbabil Se poate pune intrebarea: “Cum considerati ci trebuie sf reactioneze managerul in fafa nei situa {in care a fost dezinformat?” Tabelul 5.3 Evaluarea trebuie realizata dupa criterii obiective, pe baza grilelor deja verificate in practica organizatiei. Pentru organizatie este posibili si necesara obiectivarea procesului de selectie; dificultatea procedu probelor gi testelor specifice posturilor scoase la concurs. consti in adoptarea criteriilor care sunt aplicate la evaluarea interviurilor, Dati fiind importanta posturilor de conducere prezentim in Tabelul 5.4 criteriile care trebuie Juate in considerare la selectarea candidatilor care pot fi promovati pe aceste posturi. 595.2.7 Finalizarea selectiei indidati pentru a ocupa un anumit loc de Selectia are ca scop alegerea celor mai potriviti munca. Ca urmare, pentru a decide dacd un candidat poate fi angajat, departamentul de resurse umane trebuie si aplice criteriile de evaluare tuturor testelor/probelor pe care acesta le-a parcurs; pasul urmitor este compararea rezultatelor cantitative si calitative ale evaluarii pentru candidatii care au concurat pe acelasi post. Dac entitatea care a organizat selecfia a adoptat metode empirice, e candidat. Marile angajarea va fi decisi dupa analiza evaluarii rezultatelor calitative objinute de organizatii adopt mijloace de selectie obiective, cuantificabile, care conduc la un numar redus de esecuri dupa angajare. Angajarea lucratorilor selectati se face, de reguli, pentru o perioada determinata (3 - 6 luni), in vederea acomodarii acestora cu grupurile de persoane in care urmeaza si integreze si cu noile sarcini de serviciu. Organizafiile nu isi pot permite o rati prea mare de abandon, dupa céteva siptiméni/luni dupa angajare; din acest motiv, se accept ca selectia si fie c, chiar daca cheltuielile aferente sunt mai mari proiectatd ct mai temeinii in unele cazuri, marile organizatii pot avea disponibilitatea si capacitatea de a utiliza, in In acest mod, este mai perioada de proba, personalul selectat pe posturi cu caracteristici apropiat. facil identificarea celui mai potrivit loc de munca. Selectia poate fi consideratd ca fiind 0 activitate reusiti dac& se identified, dup& angajare, o bun’ conformitate/compatibilitate a caracteristicilor postului cu disponibilitatea profesionala a salariatului 5.2.8 Anexe Cererea de prezentare la selecfie/concurs trebuie sa fie concisa gi sa facd referire directa la postul vacant; nu este recomandatd inserarea in cerere a datelor personale, a informatiilor privind studiile sau cariera, Unele organizafii au formulare standard pentru cererea de prezentare la selectie. care candidatul Scrisoarea de prezentare/intenfie/eandidaturd reprezint& documentul pr se adreseazi organizatiei, in vederea sustinerii unor aspecte prezentate in curriculum vitae. In scrisoarea de intenfie va fi prezentati motivajia candidatului pentru ocuparea postului scos la concurs. in scrisoarea de intentie pot fi prezentate aspecte particulare de interes, numai dacd solicitantul considera c& aceste date il pot favoriza: salariul la precedentul loc de munci (daca aceasti informatie nu este confidential), motivul pentru care candidatul I-a parasit, probleme personale s.a. In scrisoarea de prezentare, candidatul trebuie si declare ca datele pe care le-a furnizat sunt corecte; acesta isi asuma responsabilitatea pentru eventualele informafii care, in urma 60verificarilor, nu sunt confirmate. Asumarea rispunderii, sub semnaturd privat, este obligatorie si pentru curriculum vitae. Curriculum vitae constituie unul din documentele de baza de la care incep procedurile de selectie, Parcurgerea si verificarea de la care tui document este faza preliminai incepe selecjia propriu-zisi. Este, de asemenea, 1 ijlocul cu ajutorul caruia sunt eliminati din competifie candidatii care nu intrunese conditiile minime pentru ocuparea unui post, Exist mai multe structuri utilizate pentru elaborarea unui curriculum vitae; cele mai des intalnite sunt: curriculum vitae functional si curriculum vitae cronologic. Trebuie menfionat faptul c& in state trebuie s& se diferite sunt utilizate, de regula, structuri diferite pentru un curriculum vitae. Candida informeze care sunt standardele specifice pe care organizafia la care se prezinta le-a adoptat. Wers Curriculum vitae eronologie (mai precis, in ordine cronologi ) prezinta sintetic principalele informaii privind starea civild, studiile, cariera profesional, precum si date de interes pentru caracterizarea candidatului, prin prisma caracteristicilor postului vacant. Caracteristie acestui document este faptul ci informatiile sunt prezentate in succesiunea inversé a timpului, indiferent de tului sA urmareasc’ evolutia natura activititii la care se face referire. Structura permite anali calificarilor si progresele profesionale inregistrate de candidat, Dezavantajul acestui aranjament este faptul ca informatiile profesionale sunt amestecate cu celelalte de alt natura. 61‘SFERA DE ‘CRITERT DE APRECIERE (CUPRINDERE GANDIREA ‘© Capacitatea de abstractizare, de conceptualizare, de organizare gi de sintetizare a diferitelor informafii ints- un cadru de referingd coerent + Toleranfi in situayii de ambiguozitate; poate suporta confwziile pénd la clarificarea problemelor * Inteligentd; are capacitatea de abstractizare dar, in egal’ ‘misurd, poate fi practic * Capacitatea de judecatt; stie in acfioneze SENTIMENTE ‘© Autoritate; poate intra in olul de manager SIRELATIL ‘© Angajament; infiunth problemele firmei eu sigurant’ si INTER- precizie PERSONALE * Finalizarea actiunilor: urmareste reusita intreprinderii, asumandu-si rolul de lider + Seusibilitate; capabil si perceapa sentimentele nuangate ale aproapelui © Participare; se considera ca parte din intregul organizaiet e moment trebuie sf © Maturitate; are relafii normale cu reprezentantii autoritigilor ‘© Interdependenta; considera propriile nevoi ca pe ale altora * Elocventi; face o bund impresie celor in fata cBrora se prezinta © Energie: di dovada de o bunt rezistenjé fizied si psihics © Capacitatea de adaptare; se acomodeaza bine Ia stres + __Are simful umorului : COMPORTA. + Capacitatea de a privi in Vitor, are opinil clare asupra MENT progresului personal pi asupra orienttnii intreprindes DESCHIS © Perseverenja: capacitatea de a-si atinge scopurile, SPRE pofida dificultayilor pe care le intémpind Organizare personal’; utilizeazi eficient timpul de lueru Tntegritate; are un sistem de valori bine stabilit care i permite s& depiseascd tentapiile + Responsabilitate sociald; igi asuma in mod responsabil rolul de lider al unei grupari de interes (date Curriculum vitae functional/structurat face referire la aceleasi domeni personale, studii, carieré, domenii conexe carierei profesionale), dar pe capitole distinete. Dimensiunile unui curriculum vitae nu trebuie si depaseasci 1-1,5 pagini. Documentul trebuie redactat ingrijit, fir gregeli de agezare in pagina si fara stersdturi, pe hartie de buna calitate, Datele 62prezentate trebuie astfel prezentate incat si permit conexiuni cu natura postului scos la concurs. Pot fi omise anumite date importante, care se referd la activitatea profesionala sau la studii, care nu sunt favorabile candidatului. Scrisoarea de multumire si scrisoarea de acceptare/de refuz a postului sunt instrumente i fay de mediul exter agreate de organizatiile care promoveaza o politics desch ind redactarea unui curriculum vitae 9 Reguli pri Alcatuirea unui CV funcfional/structurat poate fi urmatoarea autoprezentarea si coordonatele titularului (nume, titluri, adres, numar de telefon); > > obicctivul propus (ocuparea unui anumit post sau integrarea in colectivul organizatiei); > pregitire profesionald (educafie, speci > experien{a profesionala (functii, postur, sarcini, responsabilitai); > deprinderi, aptitudini si abilititi (practice, de comunicare, manageriale, tehnice, artistice); > premii; > activitati si realizari extraprofesionale; > preferinte profesionale; > date personale (mobilitate, disponibilitate, lucrul in echipa). CV-ul trebuie redactat astfel incdt si demonstreze ci in activitatea universitar’ si profesionalé a titularului a existat © preocupare central in jurul céreia au fost realizate celelalte activitayi Conform experientei managerilor de la Université Pierre et Marie Curie (Paris 6), la ind seama de ur joarele aspect elaborarea CV-urilor trebuie si se 1. Constréngerile privind redactarea unui CV sunt paradoxale; de reguld, pe o singura pagina e pentru trebuie si se sintetizeze gi si se ilustreze parcursul deja trecut, activitatea prezentd si opti viitor. Imperativul documentului consti in a prezenta esenfialul intr-o maniera foarte concisa; in cfteva paragrafe trebuie s& fie prezentate aspectele cele mai semnificative ale vietii profesionale si ale viefii personale. Este necesar ca CV-ul si fie redactat de mai multe ori, pand cénd se obfine forma cea mai in document nu vor fi inserate explicatii, conexiuni, opinii sintetic& si cea mai cuprinzitoare; |. Pentru verificarea con: personale sau comentarii, find prezentate doar fapte si caracteri se incearcd, dupa redactarea finala, si se citeased cu voce tare CV-ul in 30 de secunde. Trebuie siprecizim c& majoritatea managerilor, si nu numai ei, nu citesc cu atenfie decat documente care au cel mult o pagina! Autoprezentarea persoanei care redacteazi CV-ul trebuie si fie sobri, pentru. ca personalitatea titularului s& fie apreciati, Redactarea unui document sincer si persuasiv va permite ‘itularului si aiba o pozitie degajata la interviul care urmeazé citirii documentului CV-ul nu trebuie si confina stersituri, modificdiri sau greseli gramaticale. Un CV perfect redactat nu reprezinti garantia succesului pentru selectie dar este pasul prim, necesar, pentru objinerea dreptului de a participa la urmatoarele proceduti privind selectia CY-ul corect redactat este mijlocul prin care managerul poate identifica compatibilitatea caracteristicilor postului vacant cu abilitatile gi cu calificarea solicitantului. CV-ul se redacteazi pe o foaie de hartie alba, neliniata, fari caroiaj si de bund calitate. pail Punerea trebuie s& permita o lecturd facilé, agreabilé si si permit’ realizarea unei priviri sinoptice, Daca CV-ul se intinde pe doui file, se va scrie numai pe prima pagina a fiecdreia dintre acestea, Stilul clar face ca recrutorul si nu abandoneze documentul inainte de a-I termina de citit! “Fonturile” utilizate pentru redactarea documentului nu trebuie sa fie mai mult de dou’, pentru a exista certitudinea c& cel care citeste se concentreazi asupra confinutului, nefiind atras de forma. Limbajul tehnic va fi utilizat numai daca natura postului vacant presupune folosirea curenti a termenilor de specialitate, Managerii si recrutorii prefera si descopere ei insisi, prin alte mijloace, competenfele candidatului Negatiile si explicatiile date in cazul unor aspecte nefavorabile candidatului nu pot fi acceptate intr-un document de introducere cum este CV-ul ‘Nu vor fi utilizate decét abreviafii recunoscute in documentele oficiale de larga circulatie. Numerele se scriu in cifre, nu in litere, Cu referire la limbile straine cunoscute, se va prezenta explicit nivelul de cunoastere in registrele: citit, scris, vorbit, Activitatea extraprofesionala, care di documentului o amprenta personals, va fi prezentata in trei sau patru rénduri 2. Erori faicute la prezentarea unui CV: 64Vv CV-ul nu se transmite niciodata fara a fi insofit de o scrisoare de prezentare, de intengie sau de candidatura. > CV-ul si scrisoarea de insotire se trimit in plicuri standard, nu in dosare sau in mape de format Aa. v CV-ul nu este o carte de identitate, astfel incat nu trebuie s& reproduca toate informatiile din documentele oficiale care aparfin titularuluis > Se recomanda evitarea invocarii relatiilor cu cei care trimit organizafiei recomandati privind acti itatea titularul ¥ Expedierea postala a CV-ului sia risorii de insotire nu trebuie s& fie facut’ prin forma scrisorii recomandate, ci a scrisorii simple; acest aspect caracterizeazi increderea dumneavoastra in organizatii, in general si in sistemul postal, in special; a trimite un plic timbrat pentru obfinerea rispunsului este considerat un gest nepottivit. > Nu intitulati documentul Curriculum vitae sub denumirea de “Curriculum vitae”; se obisnuieste ca acest document si nu poarte un titlu 5.2.10 Reguli privind redactarea unei scrisori de candidatura Scrisoarea de candidatura reprezinté un element important in dos ul pentru ocuparea unui post vacant intr-o organizatie. Regulile care stau la baza redactarii acestei scrisori sunt: 1. Scrisoarea de candidaturi stabileste legétura dintre candidat si organizatic; este documentul care insofeste CV-ul. 2. In comparatie cu CV-ul, scrisoarea de candidatura permite titularului si-gi prez te propri personalitate, 3. Frecvent, scrisoarea de candidatura este scrisd de mand, pentru a permite eventuala analizA grafologica. 4. Stilul scrisorii este esential, pentru a inlesni accesul la urmitoarele etape ale selectici, 5. Nu exist standarde formale privind scrisoarea de candidatura, 6. Nu este recomandabila utilizarea, drept model, a scrisorilor redactate de alte persoane, in alte imprejurari; scrisoarea trebuie si apartina titularului, sd exprime propriul stil si, mai ales, propriile obiective profesionale. 7. Scrisoarea trebuie si capteze atentia celui care o citeste; ca urmare, candidatul trebuie si aiba capacitatea de a se adresa unui cititor pe care nu il cunoaste! 658. Scrisoarea trebuie si cuprind’ expresia motivafici pe care candidatul o are fata de organizatia gi faji de postul pe care il solicit. Scrisoarea are scopul de a convinge personalul care face selectia cA solicitantul are motive intemeiate pentru a solicita postul vacant. Scrisoarea de candidatura trebuie si dezvolte acel ndidatul le considera importante; nu aspecte din CV pe care este ins necesar ca aceasta scrisoare si dezvolte pe larg toate aspectele privind viafa profesionala. Elementele privind viafa privaté vor fi prezentate numai daca solicitantul considera c& acest lucru poate favoriza selectia sa; de regula, simpla precizare a star . Pe scurt, scrisoarea de candidatura va cuprinde: prezentarea candidatului, motivatia candidatului, solicitarea unei intrevederi cu reprezentanti ai organizatiei si formula finala de salut. 9. soarea de candidaturd trebuie si fie clara, si indice faptul c& solicitantul are cunostinge despre organizatia in care doreste si intre, si descrie experienfa si realizirile anterioare, Scrisoarea de candidaturd trebuie redactata intr-un stil liber, direct, clar, concis (maximum 57 paragrafe), fra consideratii $i explicaii colaterale, Textul trebuie s& fie corect din punct de vedere gramatical si si nu cuprinda informatii false sau eronate. Ca forma, se va utiliza hartie de bund calitate (format As ); textul va ocupa spafiul hartiei astfel incat si ramana suficient spatiu in partea superioard si pe margini Scrisoarea va debuta cu formula de debut: Doamn’, Domnule; dacd numele si titlurile i sunt cunoscute, scrisoarea va debuta cu formula Doamnei ....... sau Domnului ........ 5 managerul numele acestora fiind urmat de titlurile pe care acestia le detin, candidatului precum si adresa $i numarul de Este obligatorie prezentarea complet a numelu telefon; aceste informatii se inscriu in partea superioara a paginii. De regula, la s isoarea de candidatura nu se ataseaza nici o fotografie. Serisoarea se dateazi si se semneazi, Nu se atageaza scrisorii de candidatura plicuri timbrate, pentru spuns. 5.2.11 Recomandari privind redactarea unei scrisori de intentie em Aceasta scrisoare este asemanatoare scrisorii de candidaturd dar are un caracter mai aplicat Scrisoarea de intentie/motivatie poate avea urmatoarea structura: > prezentarea mijlocului prin care candidatul a luat cunostinfa de postul vacant; > prezentarea calificdrilor, ou sublinierea aspectelor care il apropie pe candidat de natura i de preocuparile organizatiei; > solicitarea interviului; 66v exprimarea disponibilitajii de continuare a contactelor dintre candidat si reprezentan{ii organizatiei. Scrisoarea poate fi centrata pe unul dintre aspectele: v realizare profesional anterioart v calificare sau specializare: Y calitai personale deosebite. Este indicat stilul direct, concret, fra considerafii conexe; vor fi evitate formulétile care introduc negajia gi cele prin care se incearcé justificarea unor contraperformante anterioare. Nu va fi evitaté prezentarea directa a locurilor de munca ocupate si a performantelor realizate anterior: scrisoarea trebuie si se refere Ia faptele petrecute si si mu cuprinda comentarii despre faptele respective. Nu vor fi dezvoltate decat aspectele pozitive ale activitatii anterioare. Candidatii trebuie ‘ile lor, de capacitatea lor de a produce bunuri si de a si considere c& organizajia are nevoie de serv oferi servicii. Nu sunt indicate exprimarile de tipul: “la vechea organi "am . Soli ie, n-am prea reusit” si fie “am fost concediat, dar . itarea postului trebui esuat in incercarea de a argumentat’ prin realizarile anterioare si prin calificarile dobandite; nu sunt recomandate ngaja”, “Va rog sit hua exprimirile de tipul: “va rog s& aveti amabilitatea de a m in calcul faptul cA sunt somer de ... luni. Sunt recomandate exprimarile: “Va rog si aveti amabilitatea de a studia dosarul meu de candidatura”, “stiu c8 performanjele mele pot fi mai bune ... ” etc. in scrisoarea de motivatie trebuie s se demonstreze ca aportul candidatului la bunul mers al organizajiei va fi in beneficiul ambelor parti. in scrisoarea de motivatie nu trebuie invocate dificultafile materiale sau familiale; reamintim cA acest document este o pledoarie pentru realizarea unui parteneriat in care existi interese economice comune. Nu este indicat sa fie prezentate egecurile profesionale sau de alta natura; cei care fac selectia sunt, in aceasti faz, interesaji de compatibilitatea caracteristicilor candidatului cu cerinfele postului vacant! Aspectul cheie pe care scrisoarea il va scoate in evident trebuie si fie ct mai atractiv pentru organizatia despre care candidatul s-a informat. in scrisoare se va mentiona, cu obligativitate, care sunt motivele pentru care candidatul a optat pentru organizatia respectiva. Scrisoarea de intentie poate fi transmis organizafiei din proprie initiativa sau ca urmare a unor actiuni de recrutare realizate de departamentul resurselor umane. 67Rezuménd, scrisoarea de intentie trebuie si dovedeasc& angajament, si fie direct& gi si fie caracterizata prin elegant. 68