‘ON Mantenimiento Centra WT Pn Contiabilidad | ‘lly MmeMantenimiento Centrado en Confiabilidad (Reliability-centred Maintenance) Edicion en Espafiol John Moubray Traducido por Ellmann, Sueiro y AsociadosPublicado por Aladon LLC 6 Deerfield Rd, Asheville, North Carolina, 28803, USA Publicado por primera vez en 1991 Segunda edicién en 1997 Edicién en Espafiol en 2004 © John Moubray 1991, 1997, 2000 Todos los derechos reservados. Ninguna parte de esta publicacién puede ser reproducida en cualquier forma material (incluyendo fotocopiado almacena- miento electrénico sea 0 no transitoriamente o accidentalmente para algtin otro uso de esta publicacin) sin el permiso escrito del tenedor de los derechos de teproduccién excepto de acuerdo con lo estipulado en el Acta de Publicacién, Proyecto y Patentes de 1988. La solicitud al tenedor de los derechos de publica- cién del permiso escrito para reproducir cualquier parte de esta publicacién debe ser ditigida al editor. ISBN: 09539603-2-3 Traducido por ELLMANN, SUEIRO Y ASOCIADOS Buenos Aires, Argentina - Madrid, Espaiia Compaginado por Rob Lockhart Impreso y encuadernado en Estados Unidos por Edwards Brothers Lillington, North CarolinaPara Edith In Memory of John Mitchell Moubray [V Aladon Founder: 1949 - 2004Contenido Prdlogo a la edicién en espafiol Prefacio Reconocimientos Vii ix xii Introduccién al Mantenimiento Centrado en Confiabilidad 1 El cambiante mundo del mantenimiento Mantenimiento y RCM RCM: Las siete preguntas basicas Aplicando el proceso de RCM Qué logra el RCM. Funciones Describiendo funciones Esténdares de funcionamiento El contexto operacional Diferentes tipos de funciones Como deben listarse las funciones Fallas Funcionales Falla Fallas funcionales Anjlisis de Modos de Falla y sus Efectos {Qué es un modo de falla? {Porqué analizar los modos de falla? Categorias de modos de falla _Cudnto detalle? Efectos de falla Fuentes de informacién acerca de modos y efectos Niveles de andlisis y la hoja de informacién Consecuencias de Falla Técnicamente factible y merecer la pena Funciones ocultas y evidentes 1 6 7 16 19 22 23 23 29 37 46 48 48 4910.4 Mantenimiento Cenirado en Conjiabilidad Consecuencias ambientales y para la seguridad Consecuencias operacionales Consecuencias no operacionales Consecuencias de fallas ocultas Conclusién Mantenimiento Proactivo 1: Tareas Preventivas Factibilidad técnica y tareas preventivas Edad y deterioro Fallas relacionadas con la edad y mantenimiento preventivo Tareas de reacondicionamiento y sustitucién cfclica Fallas no asociadas con la edad Mantenimiento Proactivo 2: Tareas Predictivas Fallas potenciales y mantenimiento a condicién El intervalo P-F Factibilidad técnica de tareas a condicién Categorias de técnicas a condicién Tareas a condici6n: algunos escollos Curvas P-F lineales y no lineales Cémo determinar el intervalo P-F Cuando vale la pena realizar tareas a condicién Seleccién de tareas proactivas Acciones “a Falta de” 1: Tareas de biisqueda de fallas Acciones “a falta de” Biisqueda de falla Intervalos de tareas de biisqueda de falla La Factibilidad técnica de la biisqueda de falla Otras Acciones “a Falta de” Ningtin mantenimiento programado Redisefio Recorridas de inspeccién El Diagrama de Decisi6n de RCM Integracién de consecuencias y tareas El Proceso de decisién de RCM Lienado de la hoja de decisién La computadora (el ordenador) y RCM 98 107 112 115 132 133 133 134 137 138 144 148 148 149 153 153 159 161 167 170 171 174 174 175 179 189 191 191 192 201 202 202 202 213 215iW Ld 11.2 113 WA 115 11.6 117 12 12.1 12.2 13 13.1 13.2 13.3 13.4 13.5 13.6 13.7 14 14.1 142 143 144 15 15.1 152 153 Contenido Implementando las Recomendaciones de RCM Implementacién — Los pasos clave La auditoria de RCM Descripcién de tareas Implementando cambios a realizar por tinica vez Grupos de tareas Sistemas de planeamiento y control de mantenimiento Reportando defectos Anilisis Actuarial y Datos de Falla Los seis patrones de falla Datos de historia técnica Aplicando el Proceso RCM {Quién sabe? Los grupos de revisién RCM Facilitadores Estrategias de implementacién RCM perdurable Cémo no deberfa aplicarse RCM Desarrollo de habilidades en RCM. Qué logra el RCM (Beneficios del RCM) Midiendo el desempefio de mantenimiento Efectividad del mantenimiento Eficiencia del mantenimiento Qué logramos con RCM Una Breve Historia de RCM La experiencia de las lineas aéreas La evolucién de RCM2 Otras versiones de RCM y el esténdar SAE Apéndice 1: Jerarguia de los activos y diagramas fiuncionales de bloque Apéndice 2: Error humano Apéndice 3: Una funcion continua de riesgo Apéndice 4: Técnicas de monitoreo de condicién Glosario Bibliografia Indice vii 216 216 222 224 225 228 237 239 239 254 265 265 270 273 281 288 290 295 296 296 297 309 312 322 322 325 327 331 339 347 352 419 422 425viii Mantenimiento Centrado en Confiabilidad Prélogo a la edicién en ESPANOL Este libro RCM2 por John Moubray ha sido traducido al espafiol para satisfacer la creciente demanda de conocimiento aplicable de las avanzadas técnicas de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad en todo el mundo. En este caso en particular, a los lectores de habla hispana tanto en Espaiia como en iberoamérica. Dada la evolucién del idoma en las distintas regiones,es ambicioso y a veces imposible satisfacer con un texto tinico, todas las variantes idiodmticas. El lector podré comprobar que si en algunos puntos la lectura no parece familiar, esto no dificulta la comprensién de su contenido, Al pie de esta pagina, se indican algunos de los términos que difieren en distintas geografias. Queremos expresar nuestro agradecimiento al autor John Moubray por autorizar y confiarnos la traduccién de su libro, editado por primera vez en su versién original en inglés en 1991, para permitir a los innumerables Iectores de habla hispana que se interesan por el tema, su lectura fluidaen su propioidioma. También corresponde el agradecimiento al equipo de jévenes profesionales de Ellmann, Sueiro y Asociados que han dedicado centenares de horas para que esta versién espafiola se haga realidad: Luis Benoit, Santiago Sotuyo, Carlos Regueira, Ariel Zylberberg. Que su lectura enriquezca con los hoy ineludibles conocimientos, la determinacién correcta, confiable y costo-eficaz de estrategias de mantenimiento a gerentes y jefes de mantenimiento, de produccién, de operaciones, asf como a estudiantes y especialistas en otras ramas. Henry Ellman Buenos Aires, enero 2004 Espafia Latinoamérica el fallo la falla coste costo instalar implementar formar capacitar ordenador computadora agarrotado engranado, trancado bloqueado, agripadoPrefacio ix Prefacio La humanidad contintia dependiendo cada dfa mas de la riqueza generada por los negocios altamente mecanizados y automatizados. También depen- demos més y més de servicios como 1a generacién ininterrumpida de electricidad o trenes que marchen a horario. Mas que nunca, esto depende a su vez de la continua integridad de los activos fisicos. Cuando estos activos fallan, no sdlo se socava su capacidad de generar riquezas ni s6lo se interrumpen los servicios, sino que nuestra propia supervivencia se ve amenazada. La falla de equipos ha sido una causa fundamental en algunos de los peores accidentes e incidentes ambientales en la historia de la industria —incidentes que le dieron un nuevo significa- do a nombres como Amoco Cadiz, Chernobyl, Bhopal y Piper Alpha. Como resultado de esto, se han vuelto realmente de alta prioridad los procesos por los cuales ocurren estas fallas y lo que debe hacerse para evitarlas, especialmente a medida que se vuelve mds firmemente aparente la cantidad de este tipo de fallas que son causadas por las mismas actividades que se supone deben prevenirlas. La primer industria en tener en cuenta esto fue la industria de la aviacion civil internacional. Sobre la base de investigaciones que cambian muchas de nuestras creencias més firmes y sostenidas respecto del mantenimien- to, esta industria desarrollé un marco estratégico completamente nuevo de manera que cada activo contintie haciendo aquello que sus usuarios quieren que haga. Esta metodologfa se conoce dentro de la industria de la aviacién como MSG3, y fuera de esta como Mantenimiento Centrado en Ja Confiabilidad, o RCM (Reliability-centred Maintenance). El mantenimiento Centrado en la Confiabilidad se desarrollé durante un periodo de treinta afios. Uno de los acontecimiento principales de su desarrollo fue un reporte comisionado porel Departamento de Defensa de los Estados Unidos para United Airlines y preparado por Stanley Nowlan y Howard Heap en 1978. El reporte brind6 una descripcién integral del desarrollo y la aplicacién del RCM en la industria de la aviacin civil, y senté las bases de la mayoria del trabajo hecho en este campo fuera de la industria aerondutica en los tiltimos 15 afios. Desde el comienzo de los 80's, e] autor y sus asociados han ayudado a las compafifas a aplicar el RCM en cientos de emprendimientos industria les de todo el mundo, trabajo que condujo al desarrollo en 1990 del RCM2 para otras industrias fuera de la industria de la aviacin. La primera edicién de este libro (publicado en Inglaterra en 1991 y en USA en 1992) proveyé una comprensible introduccién al RCM2.x Mantenimiento Centrado en Confiabilidad Desde entonces, la filosoffa del RCM continué desarrolldndose, al punto que fue necesario publicar una segunda edicin que incorporara los tiltimos desarrollos. Se agregaron varios capitulos nuevos, mientras que otros se revisaron y ampliaron. Las principales modificaciones fueron: EnlosCapitulos 2 y 3 unarevisién integral del rol del andlisis funcional y la definicion de estados de falla. * En el Capitulo 4, una visién més amplia y profunda de los modos de falla y el andlisis de los efectos en el contexto del RCM, con un énfasis especial en la cuestién de niveles de andlisis y del grado de detalle requerido. En el Capitulo 5 y en el Anexo 3, se incorporé nuevo material sobre cémo establecer los niveles tolerables de riesgo. Enel Capitulo 8, se incorporé un método més riguroso para determinar intervalos de biisqueda de fallas. El Capitulo 11 se completé con ms informacién sobre recomendacio- nes en la implementacién de RCM, poniendo énfasis en el proceso de auditoria de RCM. Enel Capitulo 13 se incorporé més informacién acerca de cémo se debe (y cémo no) aplicar RCM, incluyendo un enfoque més integral sobre el papel del facilitador de RCM. Nuevo material sobre la medicién del desempefio global del manteni- miento, en el Capitulo 14. Enel Apéndice 1 se hizo una breve revision sobre la jerarquia de los activos, junto con un sumario del papel (frecuentemente exagerado) que juegan en la aplicacién de RCM la jerarquia funcional y los diagramas funcionales de bloque. Enel Apéndice 2 se hace una revisién de los distintos tipos de errores humanos, y el papel que juegan en las fallas de los activos fisicos. * La adicién de no menos de 50 nuevas técnicas al apéndice sobre monitoreo de condicién (ahora Apéndice 4). Este libro esta dirigido a gerentes de mantenimiento, produccién y operaciones que deseen aprender qué es el RCM, qué logra y cémo es aplicado. También brinda a los estudiantes de negocios y administracién un libro de texto comprensible sobre la formulacién de estrategias para el manejo de activos ffsicos (como opuesto a activos financieros). Finalmente, el libro seré de un valor incalculable para estudiantes de todas las ramas de la ingenierfa que deseen entender acerca de la formulacién de estrategias modernas de mantenimiento. Esta disefiado para ser lefdo en tres niveles:Prefacio xi © El Capitulo 1 fue escrito para aquellos que solo desean revisar los elementos claves del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad. ¢ Los Capitulos 2 a 10 describen los elementos principales de la tecno- logia del RCM, y sera de mayor valor para aquellos que deseen un entendimiento razonable de los aspectos técnicos de la materia. Los capitulos restantes son para aquellos que deseen saber mds acerca de los aspectos técnicos e histéricos del RCM (Capitulos 12 y 15), sobre los pasos fundamentales involucrados en la implementaci6n de las recomendaciones del RCM (Capitulo 1 1), sobre cémo debe ser aplica- do el proceso RCM, y qué se obtiene mediante el RCM (Capitulo 14). JOHN MOUBRAY Asheville, North Carolina Mayo del 2000xii Reconocimientos Reconocimientos Sélo ha sido posible escribir este libro con la ayuda de una gran cantidad de personas de todo el mundo. En especial, quisiera registrar mi perma- nente gratitud a cada uno de los cientos de personas con quienes he tenido el privilegio de trabajar en los tltimos 10 afios, cada uno de los cuales ha contribuido en algo con el material contenido en estas paginas. Ademis, quisiera brindar un tributo especial a un ntimero de personas que jugaron un papel fundamental, ayudando a desarrollar y refinar la filosofia RCM al punto discutido en esta edicién de este libro. Primero, un agradecimiento especial es debido al difunto Stan Nowlan, por sentar las bases para el desarrollo de ambas ediciones de este libro tan minuciosamente, tanto a través de sus escrituras como de su persona, y a todos sus colegas en la industria de la aviacién civil, por su trabajo pionero en este campo. También es debido un agradecimiento especial al Dr Mark Horton, por su ayuda en el desarrollo de varios de Jos conceptos volcados en los capftulos 5 y 8, y a Peter Stock por investigar y ayudar a realizar el Apéndice 4. También estoy en deuda con todos los miembros de la red Aladon por su ayuda en la aplicaci6n de los conceptos, y por su permanente retorno acerca de lo que funciona y de lo que no funciona, mucho de lo cual es también reflejado en estas paginas. Destacandose entre estos estén mis colegas Joel Black, Chris James, Hugh Colman y Ian Hipkin, y mis asociados Alan Katchmar, Frat Amarra, Phil Clarke, Kleber Siqueira, Alun Roberts, Michael Hawdon, Henry Ellmann, Ray Peden, Simon Deakin, Tony Landi, Paul Mills y Theuns Koekemoer. Entre los varios clientes que han probado y contintian probando que el RCM es una fuerza viable en la industria, estoy especialmente en deuda con los siguientes: Gino Palarchio y Ron Thomas de Dofasco Steel Mike Hopcraft, Terry Belton y Barry Camina de Ford de Europa Joe Campbell de British Steel Corporation Vincent Ryan y Frank O’Connor de Irish Electricity Supply Board Francis Cheng de Hong Kong Electric Nancy Regan de US Naval Air Command Denis Udy, Roger Crouch, Kevin Weedon y Malcolm Regler de Royal NavyReconocimientos xiii Don Turner y Trevor Ferrer, de China Light & Power Dick Pettigrew de Rohm & Haas Los roles jugados por Don Humhrey, Richard Hall, Brian Davies, Tom Edwards, David Willson, y el fallecido Joe Versteeg ayudando adesarro- Ilar 0 difundir los conceptos discutidos en este libro también son recono- cidos con gratitud. Quizs cl desarrollo reciente mas importante en el campo del RCM sea lapublicaciénen Agosto de 1999 dela Norma SAE JA 1011: “Evaluation Criteria for Reliability-centered Maintenance Processes” . Este estandar estd jugando un rol fundamental en clarificar qué es (y qué noes) el RCM. Estos reconocimientos serfan incompletos sin un agradecimiento espe- cial, de parte mia y de todo aquel interesado en el cuidado responsable de los activos fisicos, al rol fundamental de Dana Netherton, presidente del comité RCM de la SAE, en la realizacién de la norma. Finalmente, una especial palabra de agradecimiento a mi familia por crear una atmésfera en la que fuera posible escribir ambas ediciones de este libro, y a Aladon Ltd por el permiso para reproducir las Hojas de Informacién y Decisién RCM y el Diagrama de Decisi6n RCM2. Addendum John Moubray died of a heart attack in January 2004 and has left a vacuum in the RCM world that will not be filled for a long time. John Moubray fallecié en enero de 2004 de un ataque al coraz6n, dejando un. vacfoenelmundodeRCM - Mantenimiento Centrado en Confiabilidad -que no seré llenado por mucho tiempo.1. Introduccién al Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad. 1.1 El Cambiante Mundo del Mantenimiento Durante los tiltimos veinte afios, el Mantenimiento ha cambiado, quizés mas que cualquier otra disciplina gerencial. Estos cambios se deben principalmente al enorme aumento en ntimero y en variedad de los activos fisicos (planta, equipamiento, edificaciones) que deben ser mantenidos en todo el mundo, disefios mas complejos, nuevos métodos de mantenimiento, y una éptica cambiante en la organizacién del mantenimiento y sus responsabilidades. El Mantenimiento también esté respondiendo a expectativas cambiantes. Estas incluyen unacrecientetomade conciencia para evaltar hasta qué punto las fallas en los equipos afectan a la seguridad y al medio ambiente; conciencia de Ja relacién entre el mantenimiento y la calidad del producto, y la presién de alcanzar una alta disponibilidad en la planta y mantener acotado el costo. Estos cambios estén Ilevando al limite las actitudes y habilidades en todas las ramas de la industria. El personal de Mantenimiento se ve obligado a adoptar maneras de pensar completamente nuevas, y actuar como ingenieros y como gerentes. Al mismo tiempo las limitaciones de los sistemas de mantenimiento se hacen cada vez més evidentes, sin importar cuanto se hayan computarizado. Frente a esta sucesi6n de grandes cambios, los gerentes en todo el mundo estén buscando un nuevo acercamiento al Mantenimiento. Quieren evitar arranques fallidos y callejones sin salida que siempre acompafian a los grandes cambios. Buscan en cambio una estructura estratégica que sintetice los nuevos desarrollos en un modelo coherente, para luego evaluarlo y aplicar el que mejor satisfaga sus necesidades y las de la compaitia. Este libro describe una filosofia que provee ciertamente dicha estructura, llamada Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad, o RCM. Si es aplicado correctamente, el RCM transforma las relaciones entre los activos fisicos existentes, quienes lo usan y las personas que Jos operan y mantienen. A su vez permite que nuevos bienes 0 activos sean puestos en servicio con gran efectividad, rapidez y precision. Este capitulo provee una breve introduccién al RCM, empezando con un vistazo sobre la evolucién del mantenimiento en los tiltimos cincuenta afios.2 Mantenimienio Centrado en Confiabilidad Desde la década del ‘30 se puede seguir el rastro de la evolucién del mantenimiento a través de tres generaciones. E] RCM estd torndndose répidamente en la piedra fundamental de la Tercera Generacién, pero esta generacién sdlo se puede ver en perspectiva, y a la luz de la Primera y Segunda Generaci6n. La Primera Generacién La Primera Generacién cubre el periodo que se extiende hasta la Segunda Guerra Mundial. En esos dias la industria no estaba altamente mecanizada, porloqueel tiempo de parada de maquina noerade mayor importancia. Esto significaba que la prevencién de las fallas en los equipos no era una prioridad para la mayorfa de los gerentes. A su vez la mayor parte de los equipos era simple, y la gran mayorfa estaban sobredimensionados. Esto los hacia confiables y faciles de reparar. Como resultado no habfa necesidad de un mantenimiento sistematico més all4 de una simple rutina de limpieza, servicio y lubricacién. Se necesitaban menos habilidades para realizar el mantenimiento que hoy en dia. La Segunda Generacién Durante la Segunda Guerra Mundial todo cambié drésticamente. La presion de los tiempos de guerra aument6 la demanda de todo tipo de bienes, al mismo tiempo que decaia abruptamente el ntimero de trabajadores industria- Jes. Esto Hevé a un aumento en la mecanizacién. Ya en los aiios ‘50 habia aumentado lacantidad y complejidad de todo tipo de maquinas. La industria estaba empezando a depender de ellas. Alincrementarse esta dependencia,comenzé a concentrarse la atenci6nen. el tiempo de parada de maquina. Esto llev6 a la idea de que las fallas en los equipos podian y debfan ser prevenidas, dando lugar al concepto de mantenimiento preventivo. En \a década del sesenta esto consistié principal- mente en reparaciones mayores a intervalos regulares prefijados. El costo del mantenimiento comenz6 a crecer rapidamente con relaci6n a otros costos operacionales. Esto Ilev6 al desarrollo de sistemas de planea- miento y control del mantenimiento. Estos ciertamente ayudaron a tener el mantenimiento bajo control y han sidoestablecidos como parte de lapréctica del mantenimiento. Por tiltimo, la suma de capital ligado a actives fijos junto con un elevado incremento en el costo de ese capital, Ilevé a la gente a buscar la manera de maximizar la vida titil de estos activos/ bienes.Introducci6n al Mantenimiento Centrado en Confiabilidad 3 Figura 1.1 Expectativas de mantenimiento crecientes Tercera Generacion + Mayor disponibilidad y confiabilidad de planta * Mayor seguridad Segunda Generacion | * Mejor calidad de producto + Mayor disponibilidad + Ningtin dafio al medio de planta ambiente + Mayor vida delos —_| « Mayor vida de los equipos | equips ‘Mayor costo-eficacia * Menor costo Le : 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010 La Tercera Generacién Desde mediados de la década del setenta el proceso de cambio en la industria haadquirido atin més impulso, Los cambios han sido clasificados en: nuevas expectativas, nuevas investigaciones, y nuevas técnicas. Nuevas Expectativas La figura 1.1 muestra la evolucién de las expectativas de mantenimiento. El tiempo de parada de maquina afecta la capacidad de produccién de los activos fisicos al reducir la produccién, aumentar los costos operacionales, y afectar el servicio al cliente. En las décadas del sesenta y setenta esto ya era una preocupacién en los sectores mineros, manufactureros y de transporte. Los efectos del tiempo de parada de méquina fueron agravados por la tendencia mundial hacia sistemas “just-in-time”, donde los reducidos inventarios de material en proceso hacen que una pequefia falla en un equipo probablemente hiciera parar toda la planta. Actualmente el crecimiento en la mecanizaci6n y la automatizacién han tornado a la confiabilidad y a la disponibilidad en factores clave en sectores tan diversos como el cuidado de la salud, el procesamiento de datos, las telecomunicaciones y la administracién de edificios. Una mayor automatizacién también significa que més y més fallas afectan nuestra capacidad de mantener pardmetros de calidad satisfactorios. Esto se aplica tanto para parametros de servicio como para la calidad del producto. Por ejemplo, las fallas en los equipos pueden afectar el control del clima en los edificios o 1a puntualidad de las redes de transporte, asf como interferir con el logro de las tolerancias deseadas en la produccién. ‘Mis y més fallas acarrean serias consecuencias para el medio ambiente o Ia seguridad, al tiempo que se elevan los requisitos en estas reas. En algunas partes del mundo se ha Ilegado a un punto en que las organizaciones deben,4 Mantenimiento Centrado en Confiabilidad o bien adecuarse a las expectativas de seguridad y cuidado ambiental de la sociedad, o dejar de operar. Nuestra dependencia a la integridad de nuestros actives fisicos cobra ahora una nueva magnitud que va més alld del costo, y que se torna una cuestién de supervivencia de la organizacién, Al mismotiempoque crece nuestra dependenciaa los activos fisicos,crece también el costo de tenerlos y operarlos. Para asegurar el maximo retorno de la inversion que representa tenerlos, deben mantenerse trabajando eficiente- mente tanto tiempo como se requiera. Por tiltimo el costo de mantenimiento atin est4 aumentando, tanto en términos absolutos como en proporcién del gasto total. En algunas industrias representa ahora el segundo ftem mis alto, o hasta el mas alto costo operativo. En consecuencia,en s6lo treinta afios ha pasado de ser un costo casi sin importancia a estar en la més alta prioridad en el control de costos. Nuevas Investigaciones Mis allade laexistencia de mayores expectativas, las nuevas investigacio- nes est4n cambiando muchas de nuestras creencias mas profundas referidas alaedad y las fallas. En particular, parece haber cada vez menos conexién entre laedad de lamayorfade losactivos y laprobabilidad de queestos fallen. La figura 1.2 muestra como en un principio la idea era simplemente que a medida que los elementos envejecfan eran mds propensos a fallar. Una creciente conciencia de la “mortalidad infantil” lev a la Segunda Genera- ci6n a creer en la curva de “bafiera”, o “bafiadera”. ‘Sin embargo, investigaciones en la Tercera Generacién revelan no uno ni dos sino seis patrones de falla que realmente ocurren en la practica. Como se discutiré con mayor detalle en este capitu- Jo, una de las conclusiones mas importan- “Tercera Generacion tes que se deduce de estos estudios es que oo un gran néimero de tareas que surgen de los bee conceptos tradicionales de mantenimiento, Vas a pesar de que se realicen exactamente como se plane6, no logran ningtin resulta- do, mientras que otras son contraproducen- tes y hasta peligrosas. Esto es especialmen- — {CT Primera Generacion| Segunda Generaci6n (eects 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010 Figura 1.2 Cambios en los puntos de vista sobre la falla de equiposIntroduccién al Mantenimiento Centrado en Confiabilidad 5 tecierto con muchas de las tareas que se hacen en nombre del mantenimiento preventivo. Por otro lado, para operar con seguridad los sistemas industriales més modernos y complejos se necesitan realizar un gran mimero de tareas que no figuran en los programas de mantenimiento. En otras palabras, la industria en general es devota a prestar mucha atencién para hacer las tareas de mantenimiento correctamente (hacer correctamente el trabajo), pero se necesita hacer mucho més para asegurarse que los trabajos que se planean son los trabajos que deben hacerse (hacer el trabajo correcto). Nuevas Técnicas Ha habido un crecimiento explosivo de nuevos conceptos y técnicas de mantenimiento. Cientos de ellos han sido desarrollados en los tiltimos veinte afios, y emergen atin mas cada semana. La Figura 1.3 muestra como ha crecido el énfasis en los clésicos sistemas admi- nistrativos y de control para incluir nue- vos desarrollos en diferentes areas. Los suevos desarro- Thos incluyen: Tercera Generacion : + Monitoreo de condicién + Diseffo direcclonado a la confia- ied y oad pret mar Segunda Generacién + Reparaciones programadas| * Sistemas de planeamiento | yoontrol de! trabajo + Computadoras grandes y + Trabajo! mul y en ore 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010 Figura 1.3: Cambios en las técnicas de Mantenimiento * Herramientas de soporte para latoma de decisiones, tales comoel estudio de riesgo, andlisis de modos de falla y sus efectos, y sistemas expertos. * Nuevos métodos de mantenimiento, tal como el monitoreo de condicién. * Disefio de equipos, con un mayor énfasis en la confiabilidad y facilidad para el mantenimiento. * Un drdstico cambio en el modo de pensar la organizacién hacia la participacisn, trabajo en grupo y flexibilidad. Como se dijo anteriormente, uno de los mayores desafios que enfrenta el personal de mantenimiento es no s6lo aprender qué son estas técnicas sino decidir cudles valen la pena y cudles no para sus propias organizaciones. Si hacemos elecciones adecuadas es posible mejorar el rendimiento de los6 Mantenimiento Centrado en Confiabilidad activos y al mismo tiempo contener y hasta reducir el costo del mantenimien- to. Si hacemos elecciones inadecuadas se crean nuevos problemas mientras empeoran los que ya existen. Los desafios que enfrenta el mantenimiento La primer industria que enfrent6 estos desafios sisteméticamente fue la industria de la aviacién comercial. El elemento crucial que provocé esta reacci6n, fue el darse cuenta que se debe dedicar tanto esfuerzoen asegurarse que se estan realizando las tareas correctamente como en asegurarse que se estan haciendo las tareas correctas. El darse cuenta de esto dio lugar al desarrollo de procesosdetomas de decisién comprensivosqueseconocieron dentro de Ja industria aerondutica con el nombre de MSNG3 y fuera de esta como Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad o RCM. En casi todos los campos de esfuerzos humanos organizados, RCM se est4 volviendo fundamental para la custodia responsable de los activos fisicos de Ta misma manera que lo es la contabilidad de doble entrada para la custodia responsable de Jos activos financieros. No existe ninguna otra técnica comparable para determinar la cantidad minima segura de tareas que deben ser hechas para preservar las funciones de los activos fisicos, especialmente en situaciones criticas o peligrosas. Elcreciente reconocimiento mundial de! papel fundamental que juega el RCM en la formulacién de las estrategias de administracién de activos fisicos - y la importancia de aplicar RCM correctamente—condujoala American Society of Automotive Engineers! a publicar la norma SAE JA1011: “Criterio de Evaluacién del Proceso de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM)”. El proceso descripto en los capitulos 2 a 10 de este libro cumple con esta norma, El resto del libro discute la manera en que debe aplicarse RCM y como pueden implementarse las politicas de manejo de fallas basadas en RCM, ademés de dar més sustento a los puntos técnicos clave. 1.2 Mantenimiento y RCM Desde el punto de vista de la ingenierfa hay dos elementos que hacen al manejo de cualquier activo fisico. Debe ser mantenido y de tanto en tanto quizés también necesite ser modificado. Los diccionarios més importantes definen mantener como causar que contimie (Oxford), 0 conservar su estado existente (Webster), 0 conservar cada cosa en su ser (Real Academia Espafiola). Esto sugiere que “manteni- miento” significa preservar algo. Por otro lado, estan de acuerdo con queIntroduccién al Mantenimiento Centrado en Confiabilidad 7 modificar algo significa cambiarlo de alguna manera. Esta diferencia entre mantener y modificar tiene profundas implicancias que se discutirdn con detenimiento en los capjtulos siguientes. De cualquier manera, en este momento nos centralizamos en el mantenimiento. Cuando nos disponemos a mantener algo, {Qué es eso que deseamos causar que continie? ,,Cudles el estado existente que deseamos preservar? Larespuesta aestas preguntas esta dada porel hecho de que todo activo fisico es puesto en funcionamiento porque alguien quiere que haga algo, en otras palabras, se espera que cumplauna funcidnociertas funciones especificas. Por endeal mantener un activo, el estado que debemos preservares aquel en el que contintie haciendo aquello que los usuarios quieran que haga. Mantenimiento: asegurar que los activos JSisicos contintien haciendo lo que sus usuarios quieren que hagan Losrequerimientos de losusuarios van adependerdedéndey cémose.utilice el activo (contexto operacional). Esto lleva a la siguiente definicion formal de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad: Mantenimiento Centrado en Confiabilidad: un proceso utilizado para determinar qué se debe hacer para asegurar que cualquier activo fisico contimie haciendo lo que sus usuarios quieren que haga en su contexto operacional actual. 1.3 RCM: Las siete preguntas basicas El proceso de RCM formula siete preguntas acerca del activo o sistema que se intenta revisar: © ¢Cudles son las funciones y los pardmetros de funcionamiento asocia- dos al activo en su actual contexto operacional? © De qué manera falla en satisfacer dichas funciones? © gCudil es la causa de cada falla funcional? * gQué sucede cuando ocurre cada falla? © gEn qué sentido es importante cada falla? + Qué puede hacerse para prevenir o predecir cada falla? © gQué debe hacerse si no se encuentra una tarea proactiva adecuada?8 Mantenimiento Centrado en Confiabilidad Estas preguntas son desarrolladas brevemente en los patrafos siguientes, y abordadas en detalle en los capitulos 2 a 10, Funciones y Parametros de Funcionamiento Antes de poder aplicar un proceso para determina qué debe hacerse para que cualquier activo fisico contimiie haciendo aquello que sus usuarios quieren que haga en su contexto operacional, necesitamos hacer dos cosas: © determinar qué es Jo que sus usuarios quieren que haga * asegurar que es capaz de realizar aquello que sus usuarios quieren que haga Poresto el primer paso en el proceso de RCM es definir las funciones decada activo en su contexto operacional, junto con los pardmetros de funciona- miento deseados. Lo que los usuarios esperan que los activos sean capaces de hacer puede ser dividido en dos categorias: * funciones primarias, que en ptimera instancia resumen el por qué de la adquisicin del activo. Esta categoria de funciones cubre temas como velocidad, produccién, capacidad de almacenaje o carga, calidad de producto y servicio al cliente. * funciones secundarias, la cual reconoce que se espera de cada activo que haga mas que simplemente cubrir sus funciones primaries. Los usuarios también tienen expectativas relacionadas con las dreas de seguridad, control ,contencién, confort,integridad estructural, economfa, proteccién, eficiencia operacional,cumplimiento de regulaciones ambientales,y hasta de apariencia del activo. Losusuarios de los activos generalmente estén en la mejor posicién por lejos para saber exactamente qué contribuciones fisicas y financieras hace el activo para el bienestar de la organizacién como un todo. Por ello es esencial que estén involucrados en el proceso de RCM desde el comienzo. Sieshechocorrectamente, este paso toma alrededor deuntercio del tiempo que implica un anélisis RCM completo. Ademés hace que el grupo que realiza el andlisis logre un aprendizaje considerable - muchas veces una cantidad alarmante - acerca de a forma en que realmente funcionael equipo. Las Funciones serén exploradas en mayor detalle en el Capitulo 2. Fallas Funcionales Los objetivos del mantenimiento son definidos por las funciones y expecta- tivas de funcionamiento asociadas al activo en cuesti6n. Pero, ;Cémo puede el mantenimiento alcanzar estos objetivos? El tnico hecho que puede hacer que un activo no pueda desempefiarse conforme a los pardmetros requeridos por sus usuarios es alguna clase deIntroduccién al Mantenimiento Centrado en Confiabilidad 9 falla. Esto sugiere que e] mantenimiento cumple sus objetivos al adoptar una politica apropiada para el manejo de una falla. Sin embargo, antes de poder aplicar una combinacién adecuada de herramientas para el manejo de una falla, necesitamos identificar qué fallas pueden ocurrir. El proceso de RCM lo hace en dos niveles: © En primer lugar, identifica las circunstancias que Hevaron a la falla © Luego se pregunta qué eventos pueden causar que el activo falle. En el mundo del RCM, los estados de falla son conocidos como falas funcionales porque ocurren cuando el activo no puede cumplir una funcin ‘de acuerdo al pardmetro de funcionamiento que el usuario considera ceptable. Sumado a la incapacidad total de funcionar, esta definicién abarca fallas parciales en las que el activo todavia funciona pero con un nivel de desempefio inaceptable (incluyendo las situaciones en las que el activo no puede mantener los niveles de calidad o precisiGn). Bvidentemente estas s6lo pueden ser identificadas luego de haber definido las funciones y parémetros de funcionamiento del activo. El Capitulo 3 explicard las fallas funcionales con detenimiento. Modos de Falla Comose mencionéen el pérrafo anterior, una vez que sehaidentificado cada falla funcional, el préximo paso es tratar de identificar todos los hechos que de manera razonablemente posible puedan haber causado cada estado de {falla, Estos hechos se denominan modos de falla. Los modos de falla “razonablemente posibles” incluyen aquellos que han ocurrido en equipos iguales o similares operando en el mismo contexto, fallas que actualmente estén siendo prevenidas por regimenes de mantenimiento existentes, asf como fallas que atin no han ocurrido pero son consideradas altamente posibles en el contexto en cuestién. La mayoria de las listas tradicionales de modos de falla incorporan fallas causadas por el deterioro o desgaste por uso normal. Sin embargo, para que todas las causas probables de fallas en los equipos puedan ser identificadas y tesueltas adecuadamente, esta lista deberfa incluir fallas causadas por errores humanos (por parte de los operadores y el personal de mantenimien- to), y errores de disefio. También es importante identificar la causa de cada falla con suficiente detalle para asegurarse de no desperdiciar tiempo y esfuerzo intentando tratar sintomas en lugar de causas reales. Por otro lado es igualmente importante asegurarse de no malgastar el tiempo enel andlisis mismo al concentrarse demasiado en los detalles.10 Manienimiento Centrado en Confiabilidad Efectos de Falla El cuarto paso en el proceso de RCM tiene que ver con hacer un listado de los efectos de fall, que describen lo que ocurre con cada modo de falla. Esta descripcién deberia incluir toda la informacién necesaria para apoyar la evaluacién de las consecuencias de la falla, tal como: * Qué evidencia existe (si la hay) de que la falla ha ocurrido ° De qué modo representa una amenaza para la seguridad o el medio ambiente (si la representa) *° De qué manera afecta a la produccién o a las operaciones (si las afecta) * Qué daiios fisicos (si Jos hay) han sido causados por Ia falla * Qué debe hacerse para reparar la falla Los modos y efectos de falla son abordados en detalle en el Capftulo 4. El proceso de identificar funciones, fallas funcionales, modos de falla, y efectos de falla trae asombrosas y muchas veces apasionantes oportunida- des de mejorar el rendimiento y la seguridad, ast como también de eliminar el desperdicio Consecuencias de Ia Falla Un anélisis detallado de la empresa industrial promedio probablemente muestre entre tres mil y diez mil posibles modos de falla. Cada una de estas fallas afecta a la organizacion de algtin modo, pero en cada caso, los efectos son diferentes. Pueden afectar operaciones. También pueden afectar a la calidad del producto, el servicio al cliente, la seguridad 0 el medio ambiente, Todas para ser reparadas tomardn tiempo y costardn dinero. Sonestas consecuencias las que més influencian el intentode prevenircada falla. En otras palabras, si una falla tiene serias consecuencias, haremos un gran esfuerzo para intentar evitarla. Por otro lado, si no tiene consecuencias otiene consecuencias leves, quiz4s decidamos no hacer més mantenimiento de rutina que una simple limpieza y lubricacién basica. Un punto fuerte del RCM es que reconoce que las consecuencias de las fallas son més importantes que sus caracteristicas técnicas. De hecho reconoce que la tinica raz6n para hacer cualquier tipo de mantenimiento proactivo noes evitar las fallas per se sino evitar 0 reducir las consecuencias de las fallas. El proceso de RCM clasifica estas consecuencias en cuatro grupos, de la siguiente manera: * Consecuencias de fallas ocultas: las fallas ocultas no tienen un impacto directo, pero exponen a la organizacién a fallas mtltiples con consecuen- cias serias y hasta catastréficas. (La mayoria estén asociadas a sistemas de proteccidn sin seguridad inherente) |Introduccién al Mantenimienio Centrado en Confiabilidad I ° Consecuencias ambientales y para la seguridad: una falla tiene consecuen- cias para la seguridad sies posible que causedafioolamuertea alguna persona. Tiene consecuencias ambientales si infringe alguna normativa o reglamento ambiental tanto corporativo como regional, nacional o internacional. ° Consecuencias Operacionales; Una falla tiene consecuencias operacio- nales si afecta la produccién (cantidad, calidad del producto, atencion al cliente, o costos operacionales ademis del costo directo de la reparacién). © Consecuencias No-Operacionales: Las fallas que caen en esta categoria no afectan a la seguridad ni la produccién, slo implican el costo directo de la reparacién. Como veremos luego el proceso de RCM hace uso de estas categorfas como la base de su marco de trabajo estratégico para la toma de decisiones en el mantenimiento. Obligando a realizar una revisién de las consecuencias de cada modode fallaen relacion con lascategorias recién mencionadas, integra los objetivos operacionales, ambientales, y de seguridad a la funcién mantenimiento. Esto contribuye acolocara la seguridad y al medioambiente dentrode las prioridades principales de la administracién delmantenimiento. El proceso de evaluacién de las consecuencias también cambia el énfasis de la idea de que toda falla es negativa y debe ser prevenida. De esta manera focaliza la atencién sobre las actividades de mantenimiento que tienen el mayor efecto sobre el desempefio de la organizacién, y resta importancia a aquellas que tienen escaso resultado. También nos alienta a pensar de una manera més amplia acerca de diferentes maneras de manejar las fallas, més que concentraros en prevenir fallas. Las técnicas de manejo de fallas se dividen en dos categorias: * Tareas proactivas: estas tareas se emprenden antes de que ocurraunafalla, para prevenir queel tem llegue al estado de falla. Abarcan lo que se conoce tradicionalmente como mantenimiento “predictivo” o “preventivo”, aun- que veremos luego que el RCM utiliza los términos reacondicionamiento ctclico, sustitucién ciclica, y mantenimiento a condicién. * Acciones a falta de: estas tratan directamente con el estado de falla,y son elegidas cuando no es posible identificar una tarea proactiva efectiva. Las acciones a falta de incluyen biisqueda de falla, redisefio, y mantenimiento arotura El proceso de evaluacién de las consecuencias es abordado brevemente en otra parte de este capitulo y en detalle luego en el Capitulo 5. La seccién siguiente en este capitulo trata el tema de las tareas proactivas en mayor profundidad.12 Mantenimiento Centrado en Confiabilidad Tareas Proactivas Mucha gente todavfacree que lamejor manerade optimizarladisponibilidad de la planta es hacer algtin tipo de mantenimiento proactivo de rutina. El pensamiento de la Segunda Generacién sugerfa grandes reparaciones, 0 reposicién de componentes a intervalos fijos. La figura 1.4 muestra la perspectiva de Ja falla a intervalos regulares. Figura 1.4: t gt La perspectiva Belle ae 's & tradicional a8 g i Se de la falla i gé 83 Edad —> Lafigura I 4 se basaen lapresunciéndequelamayorfade losequiposoperan confiablemente por un periodo “X”, y luego se desgastan. El pensamiento clsico sugiere que los registros extensivos acerca de las fallas nos permiten determinar y planear acciones preventivas un tiempo antes de que ellas ocurran. Este patrdn es cierto para algunos tipos de equipos simples, y para algunos items complejos con modos de falla dominantes. En particular las caracte- risticas de desgaste se encuentran a menudo en casos en los que el equipo tiene contacto directo con el producto. Las fallas relacionadas con la edad. frecuentemente van asociadas a la fatiga, corrosi6n, abrasion y evaporacion. Sin embargo, los equipos en ge- neral son mucho més complejos de Jo que eran hace veinte afios atras. Esto ha traido aparejado sorpren- dentes cambios en los patrones de falla, como lo muestra la Figura 1.5. Los gréficos muestran la pro- babilidad condicional de la falla con relaci6n a la edad operacional para una variedad de elementos mecinicos y eléctricos. El patron A es la ya conocida curva de la “bafiadera”. Comienza con una gran incidencia de fallas (llamada mortalidad infantil), se~ Figura 1.5: Seis patrones de fallaIntroduccion al Mantenimiento Centrado en Confiabilidad 13 guida por un incremento constante o gradual de la probabilidad condicional de falla, y por tiltimo una zona de desgaste. El patrén B muestra una probabilidad condicional de fallaconstante o de lento inctemento, y que termina en una zona de desgaste (igual que la Figura 1.4). EI patrén C muestra una probabilidad condicional de falla que crece Ientamente, pero no tiene una edad de desgaste claramente identificable. El patron D muestrauna baja probabilidad condicional de fallacuandoelequipo es nuevo o recién salido de la fébrica y luego un veloz incremento aun nivel constante, mientras que el patrén E muestra una probabilidad condicional de falla constante a todas las edades por igual (falla al azar). El patron F comienza con una alta mortalidad infantil que finalmente cae a una proba- bilidad de falla constante 0 que asciende muy lentamente. Estudios realizados en aeronaves comerciales demostraron que un 4% de Jos elementos correspondian al patron A, un 2% al B, un 5% al C,un 7% al D,un 14% al E, y no menos de un 68% al patron F.(El ntimero de veces que estos patrones ocurren en aeronaves no es necesariamente el mismo que en Ia industria, pero no cabe duda de que a medida que los elementos se hacen mas complejos, encontramos cada vez més patrones E y F). Estos descubrimientos contradicen la creencia de que siempre hay co- nexidn entre la confiabilidad y la edad operacional. Esta creencia dio origen alaideade que cuanto més seguido un ftemesreparado, menos posibilidades tiene de fallar. Actualmente esto es cierto en muy pocos casos. A menos que exista un modo de falla dominante relacionado con la edad, los limites de edad tienen que ver poco 0 nada con mejorar la confiabilidad de los componentes complejos. De hecho las reparaciones pueden en realidad aumentar los promedios de fallas generales al introducir la mortalidad infantil en sistemas que de otro manera serian estables. Latoma de conciencia de estos hechoshallevado a algunas organizaciones aabandonar por completo la idea de mantenimiento proactivo. Y esto puede que sea lo ms acertado para fallas con consecuencias menores. Pero cuando as consecuencias de las fallas son importantes, algo debe hacerse para prevenir o predecir las fallas, o al menos para reducir las consecuencias. Esto nos lleva nuevamente a la cuestidn de las tareas proactivas. Como ya mencionamos anteriormente el RCM divide a las tareas proactivas en tres categorias: Tareas de reacondicionamiento ciclicas Tareas de sustitucién cfclicas * Tareas a condicién14 Mantenimiento Centrado en Confiabilidad Tareas de reacondicionamiento y sustituci6n ciclicas El reacondicionamiento ciclico implica refabricar un componente o reparar un conjunto antes de un limite de edad especifico sin importar su condicién en ese momento. De manera parecida, las tareas de sustitucién ciclica implican sustituir un componente antes de un limite de edad especffico, més alld de su condicién en ese momento. En conjunto estos dos tipos de tareas son conocidos generalmente como mantenimiento preventivo. Solian ser los tipos de mantenimiento proactivo més ampliamente usados. Sin embargo, debido a las razones mencionadas anteriormente, se usan mucho menos que veinte afios atrds. Tareas a condicién El crecimiento de nuevos tipos de manejo de falla se debe a la continua necesidad de prevenir ciertos tipos de falla, y la creciente ineficacia de las técnicas clasicas para hacerlo. La mayorfa de las nuevas técnicas se basan en el hecho de que la mayoria de las fallas dan algiin tipo de advertencia de que estén por ocurrir. Estas advertencias se denominan fallas potenciales, y se definen como condiciones fisicas identificables que indican que una falla Suncional esté por ocurrir o estén en el proceso de ocurrir. Las nuevas técnicas son utilizadas para detectar fallas potenciales y permitir actuar evitando las posibles consecuencias que surgirian si se transformaran en fallas funcionales. Se Ilaman tareas a condicion porque los componentes se dejan en servicio a condicidn de que contintien alcanzando Jos pardmetros de funcionamiento deseados. (E] mantenimiento acondicién incluye el mantenimiento predictivo,mantenimiento basado en la condicin y monitoreo de condici6n) Si son utilizadas correctamente, las tareas a condicién son una muy buena manera de manejar las fallas, pero a la vez pueden ser una pérdida de tiempo costosa. RCM permite tomar decisiones en esta 4rea con certeza particular. Acciones a falta de EIRCM reconoce tres grandes categorfas de acciones a falta de: * biisqueda de fallas: as tareas de btisqueda de falla implican revisar peri6di- camente funciones ocultas para determinar si han fallado (mientras que las, tareas basadas en la condici6n implican revisar si algo esté por fallar) redisefio: redisefiar implica hacer cambios de una sola vez a las capacida- des iniciales de un sistema. Esto incluye modificaciones al equipo y también cubre los cambios de una sola vez.a los procedimientos.Introduccién al Mantenimiento Centrado en Confiabilidad 15. © ningtin mantenimiento programado: como su nombre lo indica, aqui nose hace esfuerzo alguno en tratar de anticipar o prevenir los modos de falla y se deja que la falla simplemente ocurra, para luego repararla. Esta tarea a falta de también es Hamada mantenimiento “a rotura”. El Proceso de Seleccién de Tareas de RCM Un punto fuerte del RCM es la manera en que provee criterios simples, precisos y faciles de entender, para decidir cudl de las tareas proactivas es técnicamente facrible en el contexto operacional dado (si existe alguna), y para decidir quién deberfa hacerlas y con qué frecuencia. Estos criterios son abordados en detalle en los Capitulos 6 y 7. Siunatarea proactivaes técnicamente factible o no, esté determinado por las caracteristicas técnicas de la tarea y de la falla que pretende prevenir. Si vale la pena hacerlo o no depende de la manera en que maneja las consecuencias de la alla. De no hallarse una tarea proactiva que sea técnicamente factible y que valga la pena hacerse, entonces debe tomarse una accién a falta de adecuada. La esencia del proceso de selecci6n de tareas es el siguiente: © Parafallas ocultas,latarea proactiva vale la pena sireduce significativamen- te el riesgo de falla mtiltiple asociado con esa funcién a un nivel tolerable- mente bajo. Si esto no es posible, debe realizarse una tarea de biisqueda de falla. De no hallarse una tarea de biisqueda de falla que sea adecuada, la decisién a falta de secundaria indicaré que el componente pueda ser tedisefiado (dependiendo de las consecuencias de la falla multiple). © Para fallas con consecuencias ambientales o para la seguridad, una tarea proactiva s6lo vale la pena si por si sola reduce el riesgo de la fallaaunnivel muy bajo, o directamente lo elimina. Sino puede encontrarse una tarea que reduzca el riesgo a niveles aceptablemente bajos,entonces el componente debe ser redisenado o debe cambiarse el proceso. * Sila falla tiene consecuencias operacionales, una tarea proactiva sélo vale la pena si el costo total de realizarla a lo largo de un cierto pertodo de tiempo es menor all costo de las consecuencias operacionales més el costo de la reparaci6n en el mismo perfodo de tiempo. En otras palabras, la tarea debe tener justificacién en el terreno econdmico. Si no se justifica, la decisi6na falta de inicial es ningiin mantenimiento programado.(Si esto ocurre y las consecuencias operacionales siguen siendo inaceptables, entonces la decisién a falta de secundaria es nuevamente el redisefio). * Si una falla tiene consecuencias no operacionales s6lo vale la pena una tarea proactiva si el costo de la tarea a lo largo de un periodo de tiempo es menor al costo de reparacién en el mismo tiempo. Entonces estas tareas16 Mantenimiento Centrado en Confiabilidad también deben tener justificacién en el terreno econdmico. Si no se justifica, la decisi6n a falta de inicial es otra vez ningtin mantenimiento programado,y silos costos son demasiado elevados entonces la siguiente decisién a falta de secundaria es nuevamente el redisefio. Este enfoque significa que las tareas proactivas son sélo definidas para las fallas que realmente lo necesitan, lo que a su vez lleva a reducciones sustanciales en cargas de trabajo de rutina. Un menor trabajo de rutina también significa que es més probable que las tareas restantes sean realizadas correctamente. Esto, sumado a la eliminacidn de tareas contraproducentes, lleva a un mantenimiento més efectivo. Comparemos esto con el enfoque tradicional usado para el desarrollo de politicas de mantenimiento. Tradicionalmente, los requerimientos de mantenimiento de cada activo son definidos en términos de sus caracteris- ticas técnicas reales o asumidas, sin considerar las consecuencias de la falla. El programa resultante es utilizado para todos los activos similares, nueva- mente sin considerar que se aplican a diferentes consecuencias en diferentes contextos operacionales. Esto tiene como resultado un gran niimero de programas desperdiciados, no porque estén ‘mal’ en el sentido técnico, sino Porque no logran ningiin resultado. Debemosnotarademésqueel procesode RCM consideralosrequerimientos de mantenimiento de cada activo antes de preguntarse si seria necesario reconsiderar el disefio. Esto es asf simplemente porque el ingeniero de mantenimiento que estd acargo hoy tiene que mantener el equipo tal comoest4 hoy, y no pensando en lo que quizés sea en algtin otro momento en el futuro. 14 Aplicando el proceso de RCM Antes de comenzar a analizar los requerimientos de mantenimiento de los activos fisicos de cualquier organizacién, necesitamos saber de qué activos se trata y decidir cudles de ellos serén sometidos al proceso de revisién de RCM. Esto significa que debe prepararse un registro de planta, si es que no existe actualmente. De hecho Ja gran mayoria de las organizaciones indus- triales poseen hoy dia registros de planta que son adecuados para este Propésito, con lo que este libro slo hace un repaso de cudles serfan los atributos mas deseables de estos registros en el Apéndice 1. Planeamiento Siesaplicado correctamente, RCM logra grandes mejorasen laefectividad del mantenimiento,y amenudo lo hace sorprendentemente ripido. Sin embargo, laIntroduccién al Mantenimiento Centrado en Confiabilidad 17 aplicacién exitosa de RCM depende de un meticuloso planeamiento y prepara- cién. Los elementos centrales del proceso de planeamiento son: © Decidir cudles activos fisicos se beneficiaran més con el proceso RCM, y exactamente de qué manera lo harén © Evaluarlosrecursos requeridos para la aplicaci6n del proceso a los activos seleccionados © En los casos en los que los beneficios justifican la inversién, decidir detalladamente quién realizard y quién auditard cada anilisis, cuando y dénde, y hacer los arreglos para que dichas personas reciban el entrena- miento apropiado. * Asegurar que el contexto operacional de cada activo fisico esté claramente comprendido. Grupos de revision Hemos visto que el proceso RCM enmarca siete preguntas basicas. En la prdctica, el personal de mantenimiento no puede responder a todas estas preguntas por s{solo. Esto es porque muchas de las respuestas (0 la mayoria) slo pueden ser dadas por personal de producci6n o de operaciones. Esto se aplica especialmente a las preguntas relacionadas con las funciones, efectos de falla, funcionamiento deseado, y consecuencias de falla. Por esta raz6n la revisién de los requerimientos de mantenimiento de cualquier activo deberia ser levada a cabo en pequefios grupos que incluyan al menos auna persona de la funcién de mantenimiento,y una de la funcién de operaciones. La veterania de los miembros del grupo es menos importante que el hecho de tener un conocimiento profundo del activo fisico bajo revi- sién. Cada miembro del grupoasu vez debe haber sido entrenado Supervisor de en RCM. La confor- Produccién macién t{pica de un Facilitador Supervisor de Ingenieria oie Técnico de grupo de revisién : RCM se muestraen la Operador Met Figura 1.6. Eléctrico) Eluso de estos grupos Especialista Extemo no sdlo permite a los gerentes (sies necesario) un acceso sistemético al conoci- (Técnico o de Procesos) miento y la experiencia de cada Figura 1.6: miembro del grupo, sino que los Un tipico grupo de revision RCM18 Mantenimiento Centrado en Confiabilidad mismos miembros del grupo incrementan marcadamente su entendimiento del activo fisico en el contexto operacional. Facilitadores Los grupos de revisién RCM trabajan bajo la guia de especialistas en RCM, Hamados facilitadores. Son los integrantes més importantes del proceso de revisién RCM. Su rol es asegurar que: ¢ El andlisis RCM se Ileve a cabo en el nivel correcto, que los limites del sistema sean claramente definidos que ningtin tem importante sea pasado por alto, y que los resultados del andlisis sean debidamente registrados. * RCM seaclaramente comprendido y correctamente aplicado por parte de los miembros del grupo. ¢ El grupo Ilegue al consenso en forma répida y ordenada, manejando el entusiasmo individual de los miembros. » El andlisis progrese razonablemente répido y termine a tiempo. Los facilitadores también trabajan con los directores de proyectos 0 auspi- ciantes para asegurar que cada andlisis sea debidamente planeado y recibael apoyo directivo y logistico apropiado. El tema de los facilitadores y los grupos de revisién RCM se aborda en mayor detalle en el Capitulo 13. Los resultados de un andlisis RCM ‘Si es aplicado en la forma sugerida anteriormente, un andlisis RCM da tres resultados tangibles: * planes de mantenimiento a ser realizados por el departamento de mante- nimiento * procedimientos de operacién revisados, para los operadores del activo * una lista de cambios que deben hacerse al disefio del activo fisico, o a la maneraen que es operado, para lidiar con situacionesen las que el mismono puede proporcionar el funcionamiento deseado con suconfiguracién actual. Dos resultados menos tangibles son que los participantes del proceso aprenden mucho acerca de como funciona el activo fisico, y que suelen tender a funcionar mejor como equipo. Auditoria e implementacion Inmediatamente después de haber completado la revisiGn para cada activo fisico, los gerentes responsables del equipo deben comprobar que las decisiones tomadas por el grupo sean razonables y defendibles. SEIntroduccién al Mantenimiento Centrado en Confiabilidad 19 Luego de que cada revisién es aprobada, las recomendaciones son imple- mentadas incorporando los planes de mantenimiento a los sistemas de control y planeamiento, incorporando cambios en los procedimientos ope- racionales estndar del activo fisico, y entregando recomendaciones para cambios de disefio a los encargados de realizarlos. Los aspectos centrales de Ja auditoria y la implementacién son tratados en el Capitulo 11. 15 Qué logra el RCM Por més atractivos que sean, los resultados enunciados anteriormente sdlo deberfan ser vistos como medios para un fin. Especificamente deberian permitir que las funciones de mantenimiento satisfagan las expectativas nombradas en la Figura 1.1 al comienzo de este capitulo. La manera en que lo hacen es resumida en los siguientes pérrafos y abordada luego con mas detalle en el Capitulo 14. © Mayor seguridad e integridad ambiental: RCM considera las implican- cias ambientales y para la seguridad de cada patrén de falla antes de considerar su efecto en las operaciones. Esto significa que se acttia para minimizar o eliminar todos los riesgos identificables relacionados con la seguridad de los equipos y el ambiente. Al incorporarla seguridad alatoma de decisiones de mantenimiento, el RCM también mejora la actitud de las personas en relacidn con esta tema. © Mejor funcionamiento operacional (cantidad, calidad de producto y servicio al cliente): RCM reconoce que todos los tipos de mantenimiento tienen algtin valor y provee reglas para decidir cual es el més adecuado en cada situacién. De esta manera se asegura que slo se elegiran las formas de mantenimiento mds efectivas para cada activo fisico, y que se tomardn las medidas necesariasen loscasos que el mantenimiento no puedaayudar. Este esfuerzo de ajustar y focalizar el mantenimiento lleva a grandes mejoras en el desempefio de los activos fisicos existentes donde se las requiere. RCM fue desarrollado para ayudar a las aerolineas a disefiar los programas de mantenimiento para nuevos tipos de aeronaves antes que entraran en servicio. Por lo tanto resulta ser una manera ideal de desarrollar programas de este tipo para nuevos activos fisicos, especialmente equipos complejos para los que no existe informacién hist6rica disponible. Esto ahorra mucho de la prueba y error que tan frecuentemente forma parte del desarrollo de nuevos programas de mantenimiento; pruebas que son frustrantes, deman- dan tiempo y producen errores que pueden ser muy costosos.20 Mantenimiento Centrado en Confiabilidad © Mayor costo-eficacia del mantenimiento: RCM continuamente focaliza su atenci6n en las actividades de mantenimiento que tienen mayor efecto enel desempefio de la planta. Esto ayuda aasegurar que todo lo quese gasta para mantenimiento se invierta en las areas en las que pueda tener los mejores resultados, Ademiés, si RCM es aplicado correctamente a los sistemas de manteni- miento ya existentes, reduce la cantidad de trabajo de rutina (en otras palabras las tareas de mantenimiento hechas ciclicamente) de cada perfo- do, habitualmente entre en un 40 y un 70% Por otro lado,si RCM se utiliza para desarrollar un programa de mantenimiento nuevo, la carga de trabajo resultante es mucho més baja que si el programa es desarrollado con los métodos tradicionales. Mayor vida titil de componentes costosos: debido al cuidadoso énfasis en el uso de técnicas de mantenimiento a condicién. Una base de datos global: una revision de RCM finaliza con un registro global y extensivamente documentado de los requerimientos de manteni- miento de todos los activos fisicos utilizados por la organizacién, Esto posibilita Ja adaptacién a circunstancias cambiantes (como cambios de modelos 0 aparicién de nuevas tecnologias) sin tener que reconsiderar todas las politicas cle mantenimiento desde un comienzo. También permite aquienes utilizan el equipo demostrar que sus programas de mantenimien- to estan construidos sobre una base racional (la traza de auditoria requerida por cada vez més organismos de regulacién). Finalmente, la informacién almacenada en las hojas de trabajo de RCM. reduce los efectos de la rotacién de personal y la pérdida de experiencia que esto provoca. Una revision RCM sobre los requerimientos de mantenimiento de cada activo fisico a su vez provee una clara visién de las habilidades necesarias para mantener cada activo fisico, y para decidir qué repuestos deben tenerse en stock. Un producto secundario valioso es la mejora de planos y manuales. * Mayor motivacién del personal: especialmente las personas involuctadas enel proceso de revisién. Esto leva aun mayor entendimiento general del activo en su contexto operacional, junto con un ‘sentido de pertenencia’ més amplio de los problemas de mantenimientoy sus soluciones. También aumenta la probabilidad de que las soluciones perduren. Mejor trabajo de equipo: RCM provee un lenguaje técnico ques fécil de entender para cualquier persona que tenga alguna relacién con el mante-Introduccion al Mantenimiento Centrado en Confiabilidad 21 nimiento. Esto da al personal de mantenimiento y de operaciones un mejor entendimiento de lo que el mantenimiento puede (y de lo que no puede) lograr, y qué debe hacerse para lograrlo. Todos estos temas son parte central de la administracién del mantenimiento y muchos ya son los objetivos de los programas de mejora. Un rasgo importante en RCM es que provee un encuadre efectivo y paso a paso para tratar a todos ellos al mismo tiempo, y para involucrar a todos aquellos que tengan relaci6n con el equipo y con el proceso del que forman parte. RCM da resultados rdpidamente. De hecho, si son enfocadas y aplicadas cortectamente, las revisiones de RCM se repagan en cuestién de meses y hasta semanas, como se menciona en el Capitulo 14. Estas revisiones transforman tanto la percepcién de Jos requerimientos de mantenimiento de los activos fisicos utilizados por la organizacién y Ja manera en que es percibida la funcién de mantenimiento como un todo. El resultado es un mantenimiento més costo-eficaz, mas armonioso y més exitoso.