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    LA MIOPIA EN EL MARKETING Theodore Levitt i Este fue para mi -y, creo que para muchos de mis contempordneos en la industria fabril del Reino Unido- un articulo revelacion. En 1960, ‘muchos fabricantes elaboraban productos bien afianzados para satsfacer tuna demanda todavia alimentada por la escasez de la guerra y la auster dad de la posquerra, La atencién de las empresas del sector fabril,y en par- ticular la de la industrias de tratamientos, se concentraba en aumentar a produccién y reducir los costes por medio del trabajo en nuiltiplesturmos y de los instrumentos gemelos del andlisis del sistema de producci6n y del ‘control de la productvidad. La tecnologia ofreca nuevas oportunidades de heneficio y para la mayorta de empresas la mejor forma de continuar pro- sgresando era persistiendo en estas prioidades. ‘Asi, al distinguir entre satisfacer una necesidad y suminitrar un tipo espectfico de wiilidad, el articulo de Levitt ofrecia una nueva forma de ver las cosas a aquéllos de entre nosotros que estibamos demasiado preocupa dos con los aspectos prdctcos del negocio para ver més allé de la sabiduria Convencional de aquel tiempo. Nos bizo apreciar que manana puede satis {facerse una necesidad, no mediante la mejora del producto o del precio de ‘oy, sino con wn producto o servicio totalmente diferentes; a idea de opor- tunidad en esas circunstanctas viene de una orientacion total y completa hacia el cliente, en lugar de hacia el producto 0 proceso. El mensaje de Levitt, con demasiada frecuencia e imprudencia, se interpreté como que una empresa debia estar dontinada por ef marketing orientado al cliente. En realidad, lo que nos estaba diciendo era que el descuido de! marketing impedia esa prictica equilibrada de todos los fac- tores criticos de la empresa que es vital para su éxito, El acento puesto sobre facelas distintas de un negocio cambia con el tiempo y con las cincunstancias, pero el mensaje de Levitt diciendo que el ‘marketing orientado al cliente es uno de los asuntos mds importantes que bay, sigue siendo wn precepto al que no prestamos atencién bajo muestra propia responsabilidad. Dr. Ingram Lenton Presidente, Compass Group Ple. Londres 100 La miopia en el marketing! ‘Todas las industria importantes fueron en su dia industrias en creci- miento, Pero a algunas que cabalgan ahora en una ola de estusiasmo desarrollista las amenaza ya, de hecho, el espectro del declive. Otras, consideradas industrias de crecimiento maduro, en Ia practica han dejado ya de erecer. En todos los casos, la razén de que el crecimien- to se vea amenazado, frenado o detenido no es la saturacién del mer- cado sino un fallo de la direccién. Objetivosfattdicos: Elfallo esta en los niveles més altos. Los ejecutivos responsables del mismo son, en tiltimo término, aquéllos encargados de definir los objetivos y la politica en sentido amplio. Ast: © El ferrocarril no dejé de crecer porque disminuyera la necesidad de ‘ansporte de pasajeros y mercancias, Por el contrario, esa necesidad cre- «is, Sie ferrocari tiene problemas hoy no es porque esa necesidad fue~ 1 satisfecha por otros medios (el automévil, el eamién, el avin, incluso 1 teléfono), sino porque dio por sentado que su negocio era el ferroca- rly no el transporte. La razén por la que erraron al definir su actividad fue que pensaban en términos de ferrocarrl en lugar de hacerlo en tér- :minos de transporte; atendian al producto y no al cliente. ‘* Hollywood estuvo muy cerca de verse totalmente desbancado por la tele- visién, De hecho, todas las grandes compafias cinematogrificassufrieron luna reorganizacién drastica. Algunas simplemente desaparecieron y todas se vieron en dificultades debido no a la irrupcién de la televisién, sino a su propia miopia. Como sucedié con el ferrocari, Hollywood definfa su negocio de forma equivocada. Pensaba que estaba en el negocio cinema- togrifico cuando en realidad estaba en el del esparcimiento. Crefan que 1. Reproducido con permiso de Hanwnd Business Review, «Marketing Myopia» de Theodore Levit, Harvard Business Review (julio-agosto 1960, reeditado septiembre ‘etubre 1975 en los clisicos HBR) Copyright © 1960 Presidente y Miembros del Har- vard College. Reservados todos los derechos 101 el «cine» era un producto especifico y limitado y esto generé una necia ‘autocomplacencia, que fue la causa de que, desde el primer momento, los productores consideraran a la television como una amenaza, Holly: wood desprecié y rechaz6 a la television cuando deberia haber acogido con entusiasmo ese oportunidad -Ia oportunidad de ampliar el negocio del esparcimiento. En la actualidad la television es un negocio mayor de lo que el cine, en ‘su antigua y estrecha definicién, fue nunca. Si Hollywood hubiera aten- dido al cliente (proporcionando esparcimiento), en lugar de al producto (haciendo peliculas), éhubiera tenido que pasar por el purgatorio finan- ciero que sufrié mas tarde? Lo dudo. Lo que salvé a Hollywood en ilti- ‘ma instancia y lo que explica su reciente resurgimiento fue Ia ola de nie ‘vos y jévenes escritores, productores y directores que, con sus éxitos en television, habian diezmado las antiguas compajiias cinematogrificas y derrocado a los grandes magnates del cine. Hay otros ejemplos menos evidentes de sectores que han puesto y estén poniendo en peligro su futuro porque han definido de forma inadecuada sus objetivos. Mas tarde trataré algunos de ellos en de- talle y analizaré la clase de politica que genera problemas, pero, en este punto, puede ser stil mostrar lo que una gestion plenamente orientada al cliente puede hacer por mantener el crecimiento de una industria, incluso después de haber agotado las oportunidades mis obvias. Aqui tenemos dos ejemplos hist6ricos: el nailon y el vidrio; concretamente, E.I. DuPont de Nemours & Company y Cornii Glass Works. Ambas empresas tienen una gran capacidad técnica, Su atencién al producto es incontestable. Pero eso s6lo no basta para explicar su Exit. Después de todo, cha habido alguien més orgullosamente dedi- cado y conocedor de'sus productos que las antiguas industras textiles cde Nueva Inglaterra que serian mas tarde rotundamente masacradas? La razén primordial de que las empresas como DuPont y Corning hayan triunfado no ha sido su dedicacién al producto o a la investiga- ci6n, sino el hecho de estar ademas plenamente orientadas hacia la atencién al cliente. Es su constante biisqueda de oportunidades para aplicar su experiencia técnica a la satisfaccién del cliente lo que expl- ca el prodigioso numero de nuevos productos que han lanzado con éxito. Sino hubieran trabajado manteniendo siempre la vista puesta en el cliente, la mayoria de sus productos podria haber sido un fraca so y sus sistemas de venta, inttiles. ‘También el aluminio ha seguido siendo una industria en creci- rmiento, gracias a los esfuerzos de dos empresas creadas en tiempos de 102 guerra que se dedicaron decididamente a crear nuevas aplicaciones de su producto que satisficieran al cliente. Sin Kaiser Aluminum & Che- ical Corporation y Reynolds Metals Company, la demanda total de aluminio seria hoy muchisimo menor, Error de andliss: Podria argumentarse que es tonto compara el ferro- carril con el aluminio o el cine con el vidrio; éno son el aluminio y el vidrio de naturaleza tan versdtil que por fuerza han de tener mayores ‘oportunidades que el ferrocarril o el cine? Esta visién incurre precisa- mente en el error del que estoy hablando; define una industria, o un producto © un conjunto de conocimientos técnicos de una forma tan estrecha que garantiza con seguridad su prematura senescencia. Cuan- do decimos «ferrocarril» deberfamos estar seguros de que queremos decir «transporte». Como medio de transport, cl ferrocaril tiene atin buenas posibilidades de crecer de forma importante; posibilidades que no se limitan a la actividad del ferrocarrl en sentido estricto (aunque, i opinién, el transporte por ferrocarrl tiene, en potencia, muchas idades de lo que suele creerse), Lo que les falta a los ferrocarrles no es oportunidades, sino algo de aquella imaginacién y audacia empresariales que los hizo grandes. Incluso un aficionado como Jacques Barzun puede ver esa carencia cuando dice: Me ducle ver como la organizacion fisca y social mas avanzada del pasado siglo se hunde en la ignominia debido a la inexistencia de quella imaginacin sin limites que la levant6. (Lo que falta es) aque lla voluntad de la empresa por sobrevivie y satisfacer al pablico a base de capacidad inventiva y técnica. LA SOMBRA DE LA OBSOLESCENCIA Es imposible mencionar una sola industria importante que, en algun ‘momento, no mereciera la magica calificacién de «industria en creci- miento». En todos los casos su supuesta fuerza radicaba en la supe- tioridad aparentemente indiscutible de su producto; no parecia existir nada que lo pudiera sustituir: el producto mismo era el sustituto abso- luto del producto al que reemplazaba con tanto éxito. No obstante, ‘una tras otra, todas esas célebres industras, se han visto invadidas por 1. Jacques Barzun, «Trains and the Mind of Man», Holiday, febrero 1960, p. 21 103 las sombras. Veamos brevemente algunas de ellas, pero eligiendo, esta vez, ejemplos que hasta ahora han recibido una menor atencién: © La limpieza en seco, Esta fue en un tiempo una industria en crecimiento ‘con unas perspectives espléndidas, Imaginemos lo que representaba en tuna época en que la mayor parte de la ropa era de lana, poder limpiar- |i por fin sin riesgo y con facilidad, Se habia iniciado el auge de esta industria Pero aqui estamos, treinta afios mis tarde, y a industria tiene pro- blemas. éDe dénde procede la competencia? De un sistema de limpieza mejor? No; viene de las fibras sintéticas y de los aditivos quimicos que haan reducido la necesidad de la limpieza en seco. ¥ esto es s6lo el prin- cipio; al acecho y dispuestos a convertr la limpieza quimica en seco en algo totalmente obsoleto, hay unos seres migicos y poderosos: las ondas ultrasdnices ‘© El suminisro eléctrico. Aqui tenemos otro de esos productos que supues- tamente no tienen sustituto y que han sido entronizados en un pedestal de crecimiento invencible. La aparicion de la lampara incandescente si: nificé la muerte de las limparas de queroseno. Mas tarde, la rueda hidréu- lica y la méquina de vapor quedaron hechas jirones por la lexibilidad, fiabilidad, simplicidad y facil disponibilidad de los motores eléctricos. La prosperidad del suministro eléctrico continué aumentando de una forma ‘extravagante segtin los hogares se iban convirtiendo en un museo de art lugios eléctricos. es. Loe recente adelntosdervados de la neceded de ple mina. tcp ol amacenaete deena de sta poten en coche oe wan acercado a una beteria relativamente pequefia capaz de soportar fuertes tobrecargatoexcetos de ensin, La aplecin del dodo de germano sie o nla técnica de las plac fel niquel- tupurn wn elicit cn mens enes Seneas + Los sistemas de aprovechamiento de la energia sol jento de la energia solar estan recbien: también una atencién creciente. Un ejecutivo de la industria soar de Detroit, habitualmente prudente, aventur6 recientemente la opinién de ue los automéviles impulsados por energia s ee Pt por energia solar pudieran ser cosa corriente En conon le empresespirlees, etn ks o menos wn pee los acontecimientos», en palabras de un director de investigacién 117 Unas pocas estin realizando algo de investigacién en el campo de los generadores, pero siempre limitada a los que funcionan a base de combustibles quimicos derivados del hidrocarbono, Ninguna de cllas investigan con entusiasmo en este campo, ni en el de las baterias 0 cenel de las plantas de energia solar. Ninguna de ells est invirtiendo en estas areas de tantisima importancia ni una minima parte de lo que dedican a cosas tradicionales como la reduccién de sedimentos en la cémara de combustién de los motores de gasolina. Una de las grandes compatias petroleras integrales considerd recientemente las posibil dades del generador y lleg6 a la conclusién de que aunque «el niime- ro de empresas que estan trabajando intensamente en él indica que creen en el éxito final... el momento y la magnitud de su impacto ‘estén atin demasiado lejanos para merecer que lo tengamos en cuenta ‘en nuestras previsiones». Tvidentemente, uno podra preguntare:éPor qué deberlan sctuat de otra forma las compatiias petroleras? éLos generadores de com: bustible quimico, las baterias o la energia solar no eliminaran acaso sus actuales lineas de productos? La respuesta es que si que lo haran y ésa es precisamente la razén por la que las empresas del petréleo tendrian que desarrollar esas unidades de energia antes de que lo hagan sus competidores, para no acabar siendo empresas sin industria Puede que los equipos de direccin se sintieran mas inclinados hacer lo que es necesario para su propia preservacidn si pensaran que estan en la industria de la energia. Sin embargo, incluso eso no seria suficiente si persstieran en encerrarse en los estrechos limites de su orientacién al producto. Las empresas deben pensar que su objetivo ¢s satisfacer las necesidades del cliente y no descubrir, refinar o ven- der petrdleo. Si llegan a convencerse de que su actividad consste en cuidarse de la necesidad de transporte del publico, nada podré impe- dirles construir su propio crecimiento con unas tasas extraordinarias de beneficio. «Destruccién creadora», Como un hecho vale més que mil palabras, iplica y a qué lleva esta forma sde que sea oportuno sefialar qué He penber. Empeonon por el pencine: el cleats, Puede demonstrat que los automovilistas odian las molestias, demoras y la practica mis ma de comprar gasolina, En realidad, la gente no compra gasolina; no puede verla, saborearla, sentirla, apreciarla, o probarla de verdad. Lo que compra es el derecho a seguir ciulando con sus coches; las gaso- lineras son como un recaudador de impuestos a quien estamos obliga 8 dos « pagar un tributo periédico como precio para poder usar nues- tros coches. Y esto hace que la estacin de servicio sea una institucion cesencialmente impopular. Nunca podré conseguirse que sea popular 0 gradable, solo menos impopular, menos desagradable La Gnica forma de que pierda su impopularidad por completo es climinandola. A nadie le gustan los recaudadores de impucstos, ni aun los que son agradables y joviales. A nadie le gusta interrumpir un viaje para comprar un producto fantasma, ni siquiera si quien lo ven. de es un atractivo Adonis o una seductora Venus. Por todo ello, las ‘empresas que estén trabajando en un combustible exético que elimi. ne la necesidad de repostar con tanta frecuencia van a encontrarse con los brazos abiertos de los irritados automovilistas, Su destino es inevitable, no porque estén creando algo tecnolégicamente superior o ‘més avanzado, sino porque van a satisfacer una muy sentida necesidad del consumidor. Ademas, van a eliminar los olores nocivos y la conta- minacion del aire, Cuando las companias del petréleo se den cuenta de lo que otros sistemas energéticos pueden hacer baséndose en la satisfaccién del cliente, verdn que no tienen mas opcién que trabajar para conseguir ‘un combustible eficaz y de larga duracién (0 alguna forma de sumi. nistrar los combustibles actuales sin incordiar al automovilista), al igual que sucedié con las grandes cadenas de alimentaciGn y los super- ‘mercados, o con las empresas de tubos de vacio y la fabricacion de semiconductores. Por su propio bien, las empresas del petréleo ten- drin que destruir sus muy rentables activos. Por mucho que tomen sus deseos por realidades, no podran soslayar la necesidad de entre- arse a esta forma de «destruccién creadora». Si expreso de forma tan rotunda esta necesidad es porque creo gue los empresarios tienen que hacer un esfuerzo notable por apar- tarse de las pricticas convencionales, Es demasiado fécil en este ‘momento y en esta época que una empresa o industria pierda su sen- tido de la orientacién, dejéndose influir por las economias de la pro- dluccién a gran escala y desarrollando una orientacin al producto peli- grosamente desequilibrada. En resumen, si la direccién de una empresa se deja llevar por la corriente, es inevitable que acabe pen- sando que su tarea es producir bienes y servicios y no dar satisfaccién al cliente. Aunque no es probable que llegue al extremo de decir a sus vendedores: «Ustedes deshiganse del producto; nosotros ya nos ocu paremos de los beneficios», puede que sin saberlo esté poniendo esa formula en practica y es una formula que la llevara a la decadencia, A 119 lo largo de la historia el sino de todas las industrias en crecimiento ha sido un provincianismo suicida respecto a su producto. LOS PELIGROS DE LAT & D Otro gran peligro para un crecimiento continuado surge cuando la direccién se deja deslumbrar por las posibilidades de conseguir bene- ficios que ofrece la investigacién y el desarrollo técnicos. Para ilustrar esta afirmacién, hablaré primero de una nueva industria -la electréni: cca- y luego volveré una vez més a las compafias petroleras. Al com- parat un ejemplo de nuevo cusio con otro ya familiar, espero poner de Telieve el predominio y la insidia de una peligrosa forma de pensar. El olvido del marketing, En el caso de la electrénica, el mayor peligro al que se enfrentan las sugestivas nuevas empresas de este sector no es que-no presten la suficiente atencion a la investigacién y desarrollo, sino que le presten demasiada. Y el hecho de que las empresas elec- tronicas de més rpido crecimiento deban el alto puesto que ocupan a una intensa dedicacién a la investigaci6n técnica no viene al caso. Se han visto catapultadas a la prosperidad por una fuerte ola de recepti- viidad general a las nuevas ideas técnicas. Ademés, su éxito ha estado enmarcado por un mercado précticamente garantizado por las sub- venciones y los pedidos militares que, en muchos casos, precedian incluso a la existencia de las instalaciones necesarias para fabricar los productos. En otras palabras, su expansion ha estado desprovista casi por completo de cualquier esfuerzo en marketing, En consecuencia, estas empresas han ido creciendo en condicio- nes que las acercan muy peligrosamente al espejismo de que un pro- ducto superior se vende solo, Al haber creado una empresa de éxito igracias a un producto superior, no debe sorprendernos que sus direc- {ores sigan orientandose al producto en lugar de hacia la gente que lo consume. De ahi se deriva la filosofia de que innovando y mejorando continuamente el producto el crecimiento continuado esta aseyurado. Hay otros factores que tienden a reforzar y mantener esta convicci6n: 1 Como los productos electrénicos son muy complejos y avanzados, la direccién de las empresas sucle estar sobrecargada de ingenieros y cientificos ¥y esto ejerce una influencia selectiva a favor de la investigaci6n y la produc- {ign a costa del marketing. La organizacion tiende a consideratse asi misma come alguien que fabrica cosas en lugar de alguien que satisface las necesi- 120 dades del cliente, El marketing acaba recibiendo un tratamiento de actividad residual, «algo adicional» que hay que hacer cuando ya se haya completado la vital tarea de crear y fabricar productos. 2 Aeesta parcialidad en favor de la investigacion, desarrollo y producci seals ae pat eos eae yr pcr sci a ge cientiicos se sienten cémodos en un mundo de cosas coneretas como méqui- as, tubos de ensayo, cadenas de produccin o incluso hojas de balance. Las tinicas abstracciones que les gustan son aquellas que pueden comprobarse © ‘manipularse en el laboratorio o las que, si no son comprobables, son al menos fancionales, como por ejemplo los prineipios de Euelides. En resumen, los directivos de esas nuevas empresas de crecimiento tan sugestivo tienden a favorecer aquellas actividades empresariales que se prestan a un estudio, experimentacién y control cuidadosos: las s6lidas y précticas realidades Iaboratori, el taller y los libros. Tee ee Lo que sufre de abandono ¢s la realidad del mercado. Los consumido- res son impredecibles, diversos, veleidosos, estuipidos, miopes, obsti- nados y, en general, molestos. Esto no es lo que dicen los directivos tecnicos, pero es lo que ereen en el fondo de su corazén. Y esto expli- ca el porqué se concentran en lo que saben y en lo que pueden con- trolar; es decir, en la investigacién, la ingenieria y la produccién. La dedicacién a esta iltima resulta especialmente atractiva cuando puede conseguirse un producto con costes unitarios decrecientes. La forma més atractiva de hacer dinero ¢s conseguir que la planta funcione a to- da maquina. La descompensada orientacién a la produccién de los directivos técnicos de tantas companias electrénicas sigue funcionando razona- blemente bien porque operan en nuevos campos, en los que las fuer- zas armadas, con su actuacién pionera, han abierto unos mercados vir- tualmente garantizados. Las empresas se encuentran, pues, en la feliz situacién de tener que abastecer unos mercados, no de encontrarlos; no tienen que descubrir lo que el cliente necesita y quiere sino que éste acude voluntariamente con unas demandas especificas de nuevos productos. Si se hubiera encargado especialmente a un equipo de con- sultores que definieran una situacién de negocio calculada para evitar cl surgimiento y desarrollo de un punto de vista orientado al marke- ting, no hubieran podido presentar nada mejor que la situacién que acabamos de describir. La cenicienta del cuento. La industria del petrsleo es un ejemplo mag- nifico de la forma en que la ciencia, la tecnologia y la produccién en ‘masa pueden apartar a todo un grupo de empresas de su tarea pri- 12. mordial. Incluso en los casos en que se dedica algtin esfuerzo —nunca mucho~ a estudiar al consumidor, siempre se hace hincapié en obte- ner una informacién destinada a que las empresas mejoren lo que estan haciendo en este momento. Intentan descubrir qué mensajes publicitarios son mis convincentes, qué motivaciones son més eficaces ‘en la promocién de las ventas, cusles son las cuotas de mercado de las diversas compafias, qué es lo que le gusta o no le gusta a la gente res- pecto a las estaciones de servicio y a las empresas del petrdleo, etcé- tera, Nadie parece interesado en indagar en profundidad cuales son las necesidades humanas bésicas que la industria podria intentar satis- facet y sien averiguar cules son las caracteristicas basicas de la mate- ria prima con la que trabajan las empresas en su intento por propor- cionar satisfaccién al cliente Raramente se plantean preguntas esenciales sobre los consumido- res y los mercados; estos ultimos son tratados como cenicientas. Se reconoce que existen, que hay que atenderlos, pero no merecen que se piense de verdad en ellos o que se les preste una auténtica aten- cién. Nadie parece preocuparse tanto por los clientes de su propi ccasa como por el petroleo del desierto del Sahara. Nada ilustra mejor Ia indigencia del marketing como la forma en que lo tratan las publi- ceaciones del sector. El mimeo cien de la American Petroleum Institute Quarterly, publi cado en 1959 para conmemorar el descubrimiento de petroleo en Titusville, Pensilvania, contenfa 21 articulos proclamando la grandeza de la industria; sélo uno de ellos hablaba de lo que se habia consegui- do en marketing y éste era inicamente un informe grafico de los cam- bios experimentados por la arquitectura de las estaciones de servicio. La revista incluia también una seccién especial sobre «Nuevos hori- zontes», dedicada a mostrar el esplendoroso papel que la industria iba a tener en el futuro de Estados Unidos. Todas las referencias eran de un optimismo a ultranza, y ni por un momento se insinuaba que pudiera aparecer una competencia fuerte. Incluso las referencias a la energia at6mica no eran sino un catalogo optimista de las formas en que,la industria del petrdleo contribuiria a hacer que esa energia fue- a un éxito, No habia ni cl menor temor de que la prosperidad de la industria pudiera verse amenazada ni la menor sugerencia de que un «nuevo horizonte» pudiera aportar nuevas y mejores maneras de ser- vir a los actuales clientes. Pero el ejemplo més revelador del trato de cenicienta que recibe cel marketing fue otra serie especial de articulos cortos sobre «El 122 potencial revolucionario de la electrénica». En el indice de contenidos y bajo este titular aparecia la siguiente lista de articulos: « . Principio y fin. Es vital que todos los hombres de negocios enticndan due una industria representa un proceso de satisfaccién al cliente y no de produccién de bienes. Una industria empieza en el cliente y en sus necesidades no en una patente, unas materias primas o una habilidad vendedora. La industria parte de las necesidades del cliente y después se desarrolla en sentido inverso, siendo su primera preocupacién la entrega fisica de lo que satisfara esas necesidades; a continuacién, y dando otro paso hacia atras, se ocupa de la creacién de las cosas que satisfaran en parte esas necesidades. Al cliente le es indiferente la ‘manera en que esos materiales se creen; y por ello, as formas conere- tas de fabricacién, procedimiento o lo que-sea no pueden considerar- se aspectos esenciales de la industria. Finalmente, Ia industria se remonta atin mas para descubrir las materias primas que necesita para hacer sus productos. Es una ironia que en algunas industrias orientadas hacia la inves- tigacion y el desarrollo téenicos, los cientificos que ocupan los mis altos puestos ejecutivos, sean completamente acientficos cuando se trata de definir las necesidades y objetivos globales de su empresa. 123 Estos directives suelen violar las dos primeras reglas del método cien- tifico: conocer y defini los problemas de su empresa y a continuacién desarrollar hipétesis comprobables encaminadas @ resolverlos. Son cientificos sélo respecto a los aspectos pricticos, como la experimen- tacién en el laboratorio o con el producto. Si se considera que el cliente (y la satisfaccién de sus auténticas necesidades) no es «el problema» no es porque exista una conviccion firme de que no existe tal problema, sino porque la organizacién ha condicionado desde siempre a la direccién para que mire en la direc- cién equivocada. El marketing es la cenicienta del cuento. Con esto no quiero decir que se ignore la venta; lejos de ello, pero Ja venta, repito, no es el marketing. Como ya he sefialado, la venta se ocupa de las técnicas y ardides que hacen que la gente cambie su dinero por nuestro producto, No se ocupa de los valores esenciales de ese intercambio. Y tampoco considera, a diferencia del marketing, que todo el proceso de la empresa es una actividad fuertemente integrada en orden a descubri, crear, estimular y satisfacer las necesidades del cliente. El cliente es alguien que esta «ahi fuera» y a quien, con la astucia adecuada, se le puede sacar dinero, En realidad, en algunas empresas con inclinacién tecnol6gica, ni siquiera la venta recibe mucha atencién. Como hay un mercado virtual- mente garantizado para el abundante flujo de sus productos, estas cempresas ni siquiera saben de verdad qué es un mercado. Es como si vivieran en una economia planificada, en la que lo tinico que tie- nen que hacer es trasladar sus productos de la fabrica a las tienda. El éxito que han obtenido concentrindose en sus productos ha ayuda- do aconvencerlas de que lo que han estado haciendo es lo acertadoy no pueden ver las nubes que se tienden amenazadoras sobre el mercado. CONCLUSION No hace ni setenta y cinco afios que los ferrocarriles de Estados Uni- dos gozaban de la acérrima lealtad de los mas astutos agentes de Wall Street. Los monarcas europeos hacian grandes inversiones en ellos ¥ se crela que una riqueza eterna bendeciria a cualquiera que pudiera reunir unos cuantos miles de délares para invertirlos en acciones ferrocarril. No habia ninguna otra forma de transporte que pudiera competir con los ferrocarriles en velocidad, flexibilidad, durabilidad, economia y potencial de crecimiento. 124 En palabras de Jacques Barzun: «Hacia finales de siglo, el ferro- carril era una instivucién, una imagen del hombre, una tradicién, un cédigo de honor, una fuente de poesfa, un vivero de deseos juveniles, el mas sublime de los juguetes y Ia maquina mas solemne ~después del coche fiinebre— que marca las épocas en la vida del hombre».! Incluso después del advenimiento de los automéviles, eamiones y aviones, los magnates del ferrocarril mantuvieron su imperturbable confianza en si mismos. Si hace sesenta afios alguien les hubiera dicho que al cabo de treinta afios estarian vencidos, arruinados, men- digando subvenciones del gobierno, hubieran pensado que estaba completamente loco. Una perspectiva asi, parecia sencillamente imposible. Ni siquiera era un tema a discutir, 0 una cuestién a plan- tear y nadie en su sano juicio pensaba que valicra la pena especular sobre ello. La sola idea era demencial. No obstante, hay un montén de ideas demenciales que son aceptadas hoy como cosas normales por ejemplo, la idea de unos tubos de metal de cien toneladas de peso, moviendose tranquilamente por el aire a seis mil metros de al- tura, cargados con cien ciudadanos cuerdos y respetables tomando ‘ranquilamente unos martinis y esas ideas han asestado golpes crue- les al ferrocartil éQué es lo que otras empresas debieran hacer, en concreto, para cevitar un destino parecido?

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