‫‪-‬اإلدارة التربوية ‪ :‬المهام واألدوار والوظائف ‪:‬‬

‫‪ -1‬تركيبة اإلدارة التربوية ‪:‬‬

‫انطالقا من مضامين هذه النصوص تتحدد أطر اإلدارة التربوية كالتالي ‪:‬‬
‫بالنسبة للمدرسة االبتدائية‪ ،‬هناك المدير‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫بالنسبة للثانوية اإلعدادية‪ ،‬هناك المدير‪ ،‬حارس أو حراس عامون للخارجية‪ ،‬حارس عام‬ ‫‪-‬‬
‫‪ /‬داخلية أو مطاعم مدرسية‪.‬‬
‫الداخلية في حالة توافر المؤسسة على أقسام‬
‫‪ /‬المؤسسة‬
‫‪ /‬الدراسة في حالة توافر‬
‫بالنسبة للثانوية التأهيلية‪ ،‬هناك المدير‪ ،‬الناظر‪،‬مدير‬ ‫‪-‬‬
‫‪ /‬شهادة التقني‬
‫‪ /‬العليا أو أقسام لتحضير‬
‫على أقسام تحضيرية لولوج المعاهد والمدارس‬
‫العالي‪ ،‬رئيس األشغال بالنسبة للمؤسسات التقنية‪ ،‬حارس أو حراس عازمون للخارجية‪،‬‬
‫‪ /‬داخلية أو مطاعم مدرسية‪.‬‬
‫حارس عام للداخلية في حالة توافر المؤسسة على أقسام‬
‫‪ -2‬مهام اإلدارة التربوية ‪:‬‬
‫‪/‬‬
‫‪ 2-02-376 /‬الصادر بتاريخ ‪ 6‬جمادى األولى ‪ 17 ( 1423‬يوليوز‬
‫طبقا للمرسوم رقم‬
‫‪ /‬العمومي‪ ،‬تتحدد مهام أعضاء‬
‫‪ /‬التربية والتعليم‬
‫‪ )2002‬بمثابة النظام األساسي الخاص بمؤسسات‬
‫اإلدارة التربوية كما يلي‪:‬‬
‫المدير ‪:‬‬
‫يقوم مدير المؤسسة بما يلي ‪:‬‬
‫‪ /‬واإلداري والمالي للمؤسسة ومراقبة العاملين بها في‬
‫اإلشراف على التدبير التربوي‬ ‫‪-‬‬
‫‪ /‬المصلحية الجاري‬
‫‪ /‬والمناشير‬
‫إطار احترام النصوص التشريعية والتنظيمية والمذكرات‬
‫بها العمل؛‬
‫‪ /‬التدابير‬
‫‪ /‬المذكور أعاله‪ ،‬واتخاذ‬
‫رئاسة مجالس المؤسسة المنصوص عليها في المرسوم‬ ‫‪-‬‬
‫الالزمة لتطبيق مقرراتها؛‬
‫‪ /‬الصحة‬
‫‪ /‬في المؤسسة وتوفير شروط‬
‫العمل على ضمان حسن سير الدراسة والنظام‬ ‫‪-‬‬
‫والسالمة لألشخاص والممتلكات؛‬
‫‪ /‬وسائل العمل الضرورية لتدبير شؤون المؤسسة على األكاديمية الجهوية‬
‫اقتراح توفير‬ ‫‪-‬‬
‫للتربية والتكوين المعنية؛‬
‫إعداد برامج العمل السنوي الخاص بأنشطة المؤسسة والعمل على تنفيذه بعد دراسته من‬ ‫‪-‬‬
‫‪/‬‬
‫قبل مجلس التدبير وعرضه على مدير األكاديمية الجهوية للتربية والتكوين المعنية قصد‬
‫المصادقة عليه؛‬
‫‪ /‬في تنفيذها‪ ،‬على موافقة مدير األكاديميات‬
‫‪ /‬قبل الشروع‬
‫إبرام اتفاقيات الشراكة وعرضها‬ ‫‪-‬‬
‫المعنية؛‬
 ‫تمثيل المؤسسة محليا إزاء السلطات العمومية والهيئات المنتخبة؛‬ ‫‪-‬‬
‫وضع تقرير عام سنوي حول نشاط وسير المؤسسة وعرضه على مجلس التدبير‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مدير الدراسة ‪:‬‬
‫‪ /‬العليا أو بأقسام‬
‫يقوم مدير الدراسة باألقسام التحضيرية لولوج المعاهد والمدارس‬
‫تحضير شهادة التقني العالي تحت إشراف مدير المؤسسة بما يلي‪:‬‬
‫‪/‬‬
‫‪ /‬الخاص باألقسام‬
‫تتبع وتنسيق أعمال الموظفين القائمين بمهام العمل التربوي‬ ‫‪-‬‬
‫التحضيرية‪،‬‬
‫السهر على تنفيذ البرامج والمناهج واألنشطة التربوية المختلفة المتعلقة باألقسام‬ ‫‪-‬‬
‫التحضيرية‪،‬‬
‫تنظيم وتتبع ومراقبة مختلف عمليات التقويم واالمتحانات‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ /‬التداريب الخاصة بتالمذة األقسام التحضيرية‪،‬‬
‫اإلشراف على تنظيم‬ ‫‪-‬‬
‫‪ /‬التحضيرية‪.‬‬
‫المساهمة في توجيه وإرشاد التالميذ لولوج األقسام‬ ‫‪-‬‬
‫الناظر ‪:‬‬
‫‪ /‬وتنسيقها؛‬
‫تتبع أعمال الموظفين القائمين بمهام العمل التربوي‬ ‫‪-‬‬
‫‪ /‬جداول الحصص الدراسية؛‬
‫السهر على تنظيم العمل التربوي ووضع‬ ‫‪-‬‬
‫تتبع تنفيذ المناهج واألنشطة التربوية المختلفة؛‬ ‫‪-‬‬
‫انجاز األعمال التمهيدية ألشغال المجلس التربوي وتطبيق مقرراته؛‬ ‫‪-‬‬
‫العمل على تنفيذ جميع اإلجراءات التطبيقية النجاز األعمال التربوية؛‬ ‫‪-‬‬
‫‪ /‬ومراقبتها؛‬
‫المشاركة في تنظيم مختلف عمليات التقويم واإلمتحانات‬ ‫‪-‬‬
‫رئيس األشغال ‪:‬‬
‫يقوم رئيس األشغال بما يلي ‪:‬‬
‫المشاركة في برمجة مختلف أنشطة وحصص مواد التعليم التقني؛‬ ‫‪-‬‬
‫‪ /‬ومراقبتها؛‬
‫‪ /‬مختلف عمليات التقويم واإلمتحانات وتتبعا‬
‫المساهمة في تنظيم‬ ‫‪-‬‬
‫‪ /‬والتطبيقي؛‬
‫‪ /‬التعليم التقني النظري‬
‫التنسيق بين فروع‬ ‫‪-‬‬
‫وضع برمجة سنوية ألنشطة التعليم التقني اعتمادا على مقررات المجالس التعليمية‬ ‫‪-‬‬
‫‪ /‬على تنفيذها؛‬
‫للشعب الفنية وتحديد خطة تطبيقها والسهر‬
‫‪ /‬وترتيب المعدات والمواد األولية المستعملة‬
‫تنظيم مختلف أجنحة المشاغل والمختبرات‬ ‫‪-‬‬
‫بها وترشيد استغاللها والعمل على صيانتها؛‬
‫‪ /‬الميدانية لتالميذ وأساتذة شعب التعليم التقني؛‬
‫تنظيم التداريب والزيارات‬ ‫‪-‬‬
‫العمل على ربط عالقات مع القطاعات السوسيو‪ -‬اقتصادية لفائدة شعب التعليم التقني؛‬ ‫‪-‬‬
 ‫اقتراح اقتناء وتجديد المعدات الخاصة بالتعليم التقني‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الحارس العام للخارجية ‪:‬‬
‫يقوم الحارس العام للخارجية بما يلي ‪:‬‬
‫‪ /‬التالميذ التربوية والتعليمية والسيكولوجية واالجتماعية والصحية؛‬
‫تتبع أوضاع‬ ‫‪-‬‬
‫‪ /‬الوثائق المتعلقة بتمدرسهم؛‬
‫ضبط ملفات التالميذ وتتبعها وانجاز‬ ‫‪-‬‬
‫مراقبة تدوين نتائج التالميذ بالملفات المدرسية من لدن المدرسين‪ ،‬وانجاز األعمال‬ ‫‪-‬‬
‫اإلدارية التكميلية المتعلقة بها؛‬
‫‪/‬ن منهم على مجالس‬
‫‪ /‬التالميذ وعرض غير المنضبطي‬
‫تلقي التقارير بخصوص‪ ،‬انضباط‬ ‫‪-‬‬
‫األقسام عند االقتضاء؛‬
‫تنسيق أعمال المكلفين بمهام الحراسة التربوية العاملين تحت إشرافه وتأطيرهم‬ ‫‪-‬‬
‫ومراقبتهم؛‬
‫‪ /‬وتتبعها ومراقبتها؛‬
‫المشاركة في تنظيم مختلف عمليات التقويم واالمتحانات‬ ‫‪-‬‬
‫‪ /‬التالميذ وعرضها على مجالس األقسام‪.‬‬
‫إعداد تقارير دورية حول مواظبة وسلوك‬ ‫‪-‬‬
‫الحارس العام للداخلية ‪:‬‬
‫يتولى الحارس العام للداخلية مسؤولية المحافظة على النظام واإلنضباط في القسم‬
‫‪ /‬ونظافة محيطهم‪ ،‬كما يقوم‬
‫الداخلي للمؤسسة والسهر على راحة التالميذ وضمان استقامتهم‬
‫‪ /‬الحياة الثقافية والرياضية والفنية‬
‫‪ /‬كما يقوم‪ ،‬عالوة على ذلك‪ ،‬بتنشيط‬
‫بمراقبة نشاطهم التربوي‪،‬‬
‫للتالميذ الداخلين وتقديم المشورة لهم في هذا المجال‪.‬‬
‫‪ - 3‬األدوار الجديدة لمدير المؤسسة التربوية ‪:‬‬
‫‪ /‬مع المسار‬
‫انطالقا من المهام التي حددها المشرع لمدير المؤسسة التربوية‪ ،‬وانسجاما‬
‫‪ /‬الجديد لإلدارة المدرسية‬
‫التحديثي لإلدارة التربوية‪ ،‬أصبحت للمدير أدوار جديدة تؤسس للتصور‬
‫‪ /‬من جهة ثانية‪ ،‬وهكذا‬
‫‪ /‬السوسيو‪ -‬اقتصادي‬
‫في عالقتها بالفاعلين التربويين من جهة وبمحيطها‬
‫‪ /‬ودور المنشط االجتماعي‪.‬‬
‫أصبح من بين أدوار المدير دور المدبر‪ ،‬ودور المرشد التربوي‪،‬‬
‫‪ -3.1‬المدير كمدبر ‪:‬‬
‫‪ /‬والمالي‪.‬‬
‫يعتبر مدير المؤسسة التربوية مسؤوال عن التدبير اإلداري والمادي‬
‫‪ /‬لإلدارة المركزية إزاء السلطات‬
‫ففيما يتعلق بالشق اإلداري يعتبر المدير الممثل الرسمي‬
‫المحلية والهيئات المنتخبة‪ ،‬والمتحدث باسم المؤسسة‪ .‬كما يعتبر صلة وصل بين المدرسة‬
‫والهيئات اإلدارية العليا ( الوزارة‪ ،‬األكاديمية‪ ،‬النيابة‪ )...‬فهو الذي يتكلف بتلقي المراسالت‪،‬‬
‫والمذكرات ويتحمل مسؤولية تبليغها وتطبيق فحواها‪.‬‬
 ‫‪ /‬وضمان‬
‫ومن جهة أخرى‪ ،‬يسهر المدير على مراقبة تنفيذ مقتضيات التشريع المدرسي‬
‫‪ /‬على الموظفين‬
‫‪ /‬التعليمية والخزانة المدرسية‪ ،‬واإلشراف‬
‫استعمال الوسائل واألدوات والمراجع‬
‫‪ /‬والتنظيم‪ .‬كما يدخل‬
‫‪ /‬اإلداري والتوثيق‬
‫واألعوان والقيام بعمليات التسجيل واإلحصاء والتراسل‬
‫‪ /‬أعمال الحراسة والتصحيح‬
‫‪ /‬المدير اإلدارية‪ ،‬تنظيم االمتحانات وتدبير‬
‫ضمن اختصاصات‬
‫‪ /‬التقارير الدورية‪ ،‬ومراقبة الوثائق التربوية‪ ،‬ومنح‬
‫والكتابة‪ ،‬ورئاسة مجالس المؤسسة‪ ،‬وانجاز‬
‫‪ /‬والترقية‪.‬‬
‫النقط اإلدارية‪ ،‬وإبداء الرأي والمالحظة فيما يتعلق بالترسيم‬
‫‪/‬‬
‫وفيما يتعلق بالشق المادي‪ ،‬يعتبر المدير المسؤول عن تتبع حركية المواد واألدوات‬
‫‪ /‬على سالمتها من التلف والضياع‪ ،‬والحفاظ‬
‫والتجهيزات المدرسية‪ ،‬والوسائل التعليمية‪ ،‬والسهر‬
‫‪ /‬والتخلص من التجهيزات‬
‫‪ /‬استعمالها واستغاللها‪،‬‬
‫‪ /‬وترشيد‬
‫على جودتها وصيانتها وإصالحها‬
‫‪ /‬بجنبات البنايات مشكلة خطرا على سالمة وأمن‬
‫‪ /‬القابلة لإلصالح‪ ،‬والتي تتراكم‬
‫المتالشية والغير‬
‫التالميذ‪ ،‬ومشوهة لجمالية فضاء المؤسسة‪.‬‬
‫أما الشق المالي ‪ ،‬فيقصد به اإلشراف على عملتي االستخالص والصرف‪ .‬وهكذا يصبح‬
‫المدير محاسبا إداريا يقوم بتدبير المداخيل والنفقات‪ .‬فهو الذي يقوم بوضع لوائح للملزمين بأداء‬
‫الحقوق الثابتة للمؤسسة‪ ،‬ويحصر المبالغ المستحقة‪ ،‬ثم يأمر باستخالصها مثبتا ذلك في سجل‬
‫المداخيل‪ .‬وبالمقابل فهو المسؤول عن النفقات‪ ،‬بحيث يملك صالحية تقدير ضرورة وأهمية‬
‫‪ /‬إنفاقها‪.‬‬
‫‪ /‬التي يعتزم‬
‫المصاريف‬
‫‪ /‬الداخليات‪،‬‬
‫‪ /‬التسجيل‪ ،‬رسوم‬
‫وتشكل مداخيل المؤسسة المالية في الغالب من رسوم‬
‫‪ /‬المدرسية أو الجمعيات‬
‫‪ /‬االنخراط في التعاونيات‬
‫‪ /‬ورسوم‬
‫‪ /‬والرياضي‪،‬‬
‫‪ /‬التأمين المدرسي‬
‫ورسوم‬
‫‪/‬‬
‫‪ /‬إعارة الكتب باإلضافة إلى االعتمادات التي ترصدها األكاديميات‬
‫الرياضية المدرسية ورسوم‬
‫‪ /‬مؤسسات التربية والتعليم العمومي‪.‬‬
‫الجهوية لتسيير‬
‫‪ /‬والمالي‪ ،‬يمكن الجزم بأن اإلصالح الحقيقي‬
‫‪ /‬إلى أهمية التدبير اإلداري والمادي‬
‫وبالنظر‬
‫والجودة لمنشودة ال يمكن أن نراهن عليها إال إذا كان االهتمام منصبا على التفكير في سبل‬
‫‪ /‬الحاجيات رهين بمدى‬
‫االرتقاء بأداء هيئة اإلدارة التربوية على اعتبار أن نجاح المشاريع وتوفير‬
‫‪ /‬البشرية والمادية والمالية المتاحة‪.‬‬
‫فعالية تدبير الموارد‬
‫‪ - 3.2‬المدير كمشرف تربوي ‪:‬‬
‫بعد أن تحولت دفة التربية إلى االهتمام بتكوين شخصية المتعلم وإعداده لالندماج في‬
‫‪ /‬تغيير أدوار المدير‪ ،‬وأصبحت األعمال اإلدارية‪ ،‬على أهميتها ليس إال وسيلة‬
‫مجتمع متطور‪،‬‬
‫‪ /‬تربويا مقيما" يعهد إليه باالطالع‬
‫لتحقيق هذه الغاية‪ .‬وعلى هذا األساس أصبح المدير " مشرفا‬
‫على كل التفاصيل المتعلقة بسير العملية التعليمية‪ -‬التعلمية والتي تتصل بأمور المتعلمين‬
‫‪ /‬وكفاءة المدرسين والمناهج والبرامج وطرق التدريس وأساليب التقويم ‪.‬‬
‫وتحصيلهم‬
 ‫‪ /‬للمدير نذكر ما يلي ‪:‬‬
‫ومن بين المسؤوليات التي تدخل في نطاق دور اإلشراف التربوي‬
‫‪ /‬الزمن‪،‬‬
‫السهر على تطبيق المناهج والبرامج واستعماالت‬ ‫‪-‬‬
‫‪ /‬المدرسين وإغناؤها؛‬
‫مراقبة أعمال ووثائق‬ ‫‪-‬‬
‫‪ /‬وتأهيلهم الذاتي؛‬
‫‪ /‬وتوفير الظروف لتكوينهم‬
‫إرشاد المدرسين وتشجيعهم‬ ‫‪-‬‬
‫تنشيط مجالس المؤسسة؛‬ ‫‪-‬‬
‫‪ /‬المؤسسة‪.‬‬
‫المساهمة في إعداد مشروع‬ ‫‪-‬‬
‫وإذا كان من اإلنصاف أن نقر أنه من الصعب على مدير المؤسسة أن يكون ملما بجميع‬
‫تفاصيل المواد الدراسية‪ ،‬ومن الصعب عليه تقديم العون لكل مدرس فيما يصادفه من معضالت‬
‫ديداكتيكية وابستمولوجية متعلقة بهذه المادة أو تلك‪ ،‬فإننا بالمقابل نؤكد على أن دوره كمشرف‬
‫تربوي يفرض عليه أن يطلع على كل تفاصيل العملية التعليمية لرصد االختالالت والمعيقات‪،‬‬
‫‪ /‬على المشرفين التربويين المعنيين للتعامل معها والعمل على معالجتها‪.‬‬
‫وطرحها‬
‫‪ /‬الثالث في العملية‬
‫و يرى أحمد بنعايد أن دوره هذا يحتم عليه " اإللمام بالمكونات‬
‫‪/‬‬
‫التعليمية‪ ،‬أي بنية المنهجية‪ ،‬المدرسين والتالميذ"‪.‬‬
‫‪ -3.3‬المدير كمنشط اجتماعي ‪:‬‬
‫‪ " /‬ذلك الفعل االيجابي الذي يساهم في تحريك وتحرير الطاقات الذهنية‬
‫يقصد بالتنشيط‬
‫‪/‬‬
‫والوجدانية والحركية‪ ،‬وفي تفتيت المواهب والقدرات المضمرة والظاهرة لدى األفراد‬
‫‪ /‬القيام بأنشطة ثقافية أو اجتماعية أو رياضية بشكل تلقائي وتطوعي"‪ .‬ودور‬
‫والجماعات قصد‬
‫المدير كمنشط اجتماعي يجد مشروعيته وإلزاميته في كون المدرسة مؤسسة اجتماعية وتربوية‬
‫صغرى داخل المجتمع األكبر‪ ،‬وهي حسب دوركهايم ذات وظيفة سوسيولوجية وتربوية هامة‪ ،‬إذ‬
‫تقوم بالتنشئة االجتماعية والتربوية والرعاية لتكوين مواطن صالح‪.‬‬
‫كما ينسجم هذا الدور مع روح الميثاق الوطني للتربية والتكوين الذي أراد من المدرسة‬
‫‪ /‬قوامه استحضار المجتمع في قلب‬
‫‪ /‬بفضل نهج تربوي‬
‫الجديدة أن تكون " مفتوحة على محيطها‬
‫‪ /‬إليه منها بكل ما يعود بالنفع على الوطن‪ ،‬مما يتطلب نسج عالقات جديدة بين‬
‫المدرسة‪ ،‬والخروج‬
‫‪ /‬والثقافي واالقتصادي" المادة ‪ 9‬من الميثاق الوطني‪.‬‬
‫المدرسة وفضائها البيئي والمجتمعي‬
‫‪ /‬للتربية والتكوين‪ ،‬نرى أن‬
‫‪ /‬إلى مقتضيات الميثاق الوطني‬
‫وفي هذا السياق‪ ،‬وبالرجوع‬
‫انفتاح المؤسسة على محيطها رهين بتفعيل دور المدير في مجال الشراكة‪ .‬ويتجلى هذا الدور في‬
‫‪ /‬بالمؤسسة والجماعة التي تنتمي إليه‪ ،‬وتعيين‬
‫وضع مشاريع لتنمية وتحسين جودة التربية والتعليم‬
‫‪ /‬المنتقاة وإقناعهم بأهميتها‪ ،‬والتفاوض معهم‬
‫الشركاء المناسبين واضطالعهم على المشاريع‬
‫‪ /‬تتبع تنفيذها ووضع آليات التقويم‪.‬‬
‫بخصوص حجم ونوعية مساهمتهم في انجازها‪ ،‬وأخيرا‬
‫‪-4‬المؤسسة التربوية والشراكة ‪:‬‬
 ‫تجسيدا لمطلب االنفتاح على المحيط‪ ،‬تحتاج المؤسسة التربوية إلى إبرام اتفاقيات‬
‫الشراكة مع مختلف الفاعلين سواء من داخل البيئة المحلية أو من خارجها‪ ،‬وذلك إلعطاء هذا‬
‫االنفتاح بعدا تنمويا يؤسس لعالقات جديدة بين المدرسة والمجتمع‪ ،‬قائمة على مبدأ المنفعة‬
‫‪ /‬واقتصاديا واجتماعيا‪.‬‬
‫‪ /‬التشاركي في تنمية المحيط تربويا‬
‫المشتركة واالنخراط‬
‫‪ -4.1‬مفهوم الشراكة ‪:‬‬
‫الشراكة من أشكال التعاون تعقد بموجبه اتفاقيات بين طرفين أو أكثر‪ ،‬ويؤطرها إطار قانوني‬
‫‪ /‬ما تم االتفاق عليه‪ .‬والشراكة تنبع من رغبة مشتركة‬
‫يحدد التزامات وتعهدات كل طرف بانجاز‬
‫في التعاون لتحقيق مصالح معينة تسعى إليها األطراف المتعاقدة‪.‬‬
‫‪ -4.2‬مزايا الشراكة ‪:‬‬
‫ال يمكن ان يجادل أحد فيها يمكن للشراكة أن تدره من منافع على أطراف العالقة‬
‫‪ /‬المتعاقدة من اقتسام‬
‫التعاقدية وعلى المجتمع المعني بشكل عام‪ .‬فهي من جهة تمكن األطراف‬
‫‪ /‬المتفق بشأنها‪ ،‬مساهمة بذلك في تخفيض‬
‫‪ /‬أو المشاريع‬
‫‪ /‬المرصودة النجاز المشروع‬
‫المصاريف‬
‫الكلفة‪ .‬ومن جهة أخرى يعتبر رهان ربح الوقت دافعا قويا النجاز اتفاقيات الشراكة‪ ،‬بحيث أن‬
‫‪/‬‬
‫‪ /‬لسنوات في انتظار توفر‬
‫‪ /‬كانت ستبقى حبيسة المناضد والرفوف‬
‫الشراكة تساهم في انجاز مشاريع‬
‫اإلعتمادات المالية الالزمة‪ .‬كما ال ننسى أنه كلما كانت المشاريع منجزة في إطار شراكة كلما‬
‫زادت اإلرادة في الحفاظ عليها وصيانتها‪،‬ولقد أثبتت التجربة أن المشاركة في انجاز المشاريع‬
‫يولد الشعور بامتالكها‪ ،‬ويحفز الهمم للمحافظة عليها‪.‬‬
‫‪ -4.3‬الشراكة والمدرسة ‪:‬‬
‫‪ 2-02-376 /‬السالف الذكر‬
‫من بين مهام المدير التي حددتها المادة التاسعة من المرسوم‬
‫‪ /‬في تنفيذها على موافقة مدير األكاديمية‬
‫‪ /‬قبل الشروع‬
‫هناك " إبرام اتفاقيات الشراكة وعرضها‬
‫الجهوية للتربية والتكوين المعنية"‪ ،‬وعليه فإن المدير مطالب بالبحث عن آفاق للشراكة بين‬
‫المؤسسة التي يديرها وجميع الفعاليات التي يمكنها إفادة المدرسة سواء في مجال التعبئة أو‬
‫التمويل أو التجهيز أو التكوين أو التأطير ‪ ...‬إال أن هذه المهمة تستدعي مهارات في التواصل‬
‫‪ /‬والتوجيه والمراقبة‪ ،‬وقدرة على إقامة‬
‫‪ /‬والتنظيم‬
‫والتفاوض والتنشيط‪ ،‬وكفايات في التخطيط‬
‫‪ /‬الثقة مع فعاليات المحيط ودفعهم إلى‬
‫عالقات اجتماعية وإنسانية‪ ،‬مما سيمكنه من ربط جسور‬
‫‪ /‬أو‬
‫المساهمة في االرتقاء بالخدمات التي تقدمها المدرسة سواء على المستوى التربوي‬
‫االجتماعي‪.‬‬
‫‪ -4.4‬شركاء المدرسة ‪:‬‬
‫‪/‬‬
‫‪ /‬وإدماجها في محيطها‬
‫"تيسيرا لتعميم تعليم جيد‪ ،‬وسعيا لتقريب المدرسة من روادها‬
‫المباشر"‪ " ،‬فإن كل القوى الحية للبالد حكومة وبرلمانا وجماعات محلية‪ ،‬وأحزاب سياسية‬
 ‫ومنظمات نقابية ومهنية‪ ،‬وجميعات وإدارات ترابية‪ ،‬وعلماء ومثقفين وفنانين‪ ،‬وشركاء المعنيين‬
‫كافة بقطاع التربية والتكوين‪ ،‬مدعوة لمواصلة الجهد الجماعي من أجل تحقيق أهداف إصالح‬
‫التربية والتكوين‪ "...‬الميثاق الوطني للتريبية والتكوين – المادتين ‪.29-23‬‬
‫من خالل القراءة األولى للمادة ‪ 23‬من الميثاق الوطني للتربية والتكوين يالحظ أن‬
‫إصالح نظام التربية والتكوين يتطلب انخراط مجموعة من الفعاليات سواء من داخل الفلك‬
‫المدرسي أو من خارجه‪ .‬إال أننا سنقتصر على بعض من هذه الفعاليات محاولين إبراز إسهاماتها‬
‫ومجاالت تدخلها‪.‬‬
‫اآلباء ‪:‬‬ ‫‪ -4.4.1‬جمعية‬
‫‪ /‬يمثل آباء وأولياء التالميذ بمؤسسة تربوية‬
‫جمعية آباء وأولياء التالميذ إطار مقنن ومنظم‬
‫عمومية أو خاصة‪ .‬وهي تخضع لقانون تأسيس الجمعيات‪ ،‬ويسيرها مكتب منتخب‪.‬‬
‫وتعتبر جمعية اآلباء آلية من آليات التعبئة االجتماعية من أجل تجديد المدرسة لما لها من‬
‫‪ /‬األسر‪ ،‬وهي‬
‫‪ /‬داخل أوساط‬
‫أهمية وثقل داخل المحيط‪ .‬فهي المترجمة لفلسفة اإلصالح والتجديد‬
‫‪ /‬أساسيا لنجاح‬
‫الضامن لمساهمة اآلباء واألمهات في دعم المدرسة‪ ،‬هذا الدعم الذي أصبح شرطا‬
‫العملية التعليمية‪ -‬التعلمية‪ ،‬على اعتبار أن " التربية ليست وقفا على المدرسة وحدها‪ ،‬وأن‬
‫‪ /‬في تنشئة األطفال وإعدادهم للتمدرس الناجح"‪.‬‬
‫األسرة هي المؤسسة التربوية األولى التي تؤثر‬
‫الميثاق الوطني للتربية والتكوين – المادة ‪.16‬‬
‫لذا يمكن اعتبار عملية تأسيس جمعية اآلباء من أهم الخطوات على درب االنفتاح على‬
‫المحيط‪ .‬وعليه فإن المدير مطالب بالقيام بحمالت تحسيسية داخل المجتمع المحلي من خالل‬
‫‪ /‬عملية التحسيس بالغة األهمية‪.‬‬
‫االتصال المباشر بالسكان لشرح فكرة الجمعية وأبعادها‪ .‬وتعتبر‬
‫‪ /‬المستعملة في عملية االستقطاب ناجحة‪ ،‬كلما كانت‬
‫فكلما كانت التعبئة مدروسة‪ ،‬والوسائل‬
‫االستجابة واسعة‪.‬‬
‫‪/‬‬
‫وإذا كان الميثاق الوطني للتربية والتكوين قد أعطى للجمعية " صفة الشريك والمحاور‬
‫‪/‬‬
‫‪ /‬التربوية وتقويمها والعناية بها"‪ ،‬فإنه بالمقابل اشترط‬
‫ذي مصداقية ومردودية في تدبير المؤسسات‬
‫في تأسيسها واجب نهج الشفافية والديمقراطية والجدية‪ "...‬الميثاق الوطني‪ -‬المادة ‪.16‬‬
‫‪ /‬للتربية‬
‫وفيما يخص مجاالت تدخل الجمعية‪ ،‬فقد نصت المادة ‪ 61‬من الميثاق الوطني‬
‫والتكوين على ضرورة انخراط أباء وأولياء التالميذ في كل األنشطة الموجهة نحو االرتقاء‬
‫‪ /‬ما يحتاج‬
‫بجودة ومالءمة الفضاء المدرسي‪ ،‬ومن قبيل الحفاظ على التجهيزات وصيانتها‪ ،‬وترميم‬
‫‪ /‬المرافق الضرورية‪ ،‬كالمطاعم والمكتبات والقاعات المتعددة الوسائط‪،‬‬
‫إلى ترميم‪ ،‬وتوفير‬
‫‪/‬‬
‫‪ /‬الطرق والمسالك‬
‫‪ /‬الصحية‪ ،‬وربط المدرسة بخدمات الماء والكهرباء‪ ،‬وبناء وترميم‬
‫والمرافق‬
‫لتسهيل الولوج إليها‪.‬‬
‫كما أن هناك مجاالت أخرى كثيرة تنشط فيها الجمعية دعما لجهود المدرسة‪ ،‬ونذكر منها‬
‫‪:‬‬
‫المشاركة في التعبئة للتمدرس‪ ،‬وذلك من خالل حمالت تحسيسية لتوعية السكان بأهمية‬ ‫‪-‬‬
‫التمدرس‪ ،‬وخاصة تمدرس الفتاة الذي الزال لم يرق إلى المستوى المطلوب‪.‬‬
‫المشاركة في التصدي ألسباب الهدر للرفع من نسبة االحتفاظ‪ ،‬وذلك من خالل تقديم‬ ‫‪-‬‬
‫المساعدة لألسر وتحفيزها ماديا ومعنويا‪ ،‬وتتبع التغيبات واالنقطاعات‪ ،‬واقتراح حلول‬
‫للحد منها‪.‬‬
‫‪ /‬مشروع المؤسسة‪،‬‬
‫المشاركة في تدبير الحياة المدرسية‪ ،‬وذلك من خالل وضع تصور‬ ‫‪-‬‬
‫والمشاركة في اجتماعات مجالس المؤسسة‪ ،‬والمساهمة في تحديد الحاجيات من القاعات‬
‫‪ /‬والبنيات التحتية‪...‬‬
‫الدراسية والتجهيزات‬
‫‪ /‬وبرمجة‬
‫المشاركة في تحسين جودة التعلم‪ ،‬من خالل تتبع نتائج التالميذ وتقويمها‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ /‬جوائز للمتفوقين‪...‬‬
‫األنشطة الداعمة‪ ،‬وإنشاء الخزانة المدرسية‪ ،‬وتخصيص‬
‫المشاركة في تنظيم األنشطة الموازية والداعمة من خالل االحتفاء بعيد المدرسة‬ ‫‪-‬‬
‫والمساهمة في أنشطته‪ ،‬وتنظيم مسابقات ثقافية وفنية ورياضية داخل المؤسسة وبين‬
‫‪ /‬رحالت لفائدة التالميذ‪.‬‬
‫المؤسسات‪ ،‬وتنظيم‬
‫‪ /‬النقل المدرسي‪ ،‬ودعم‬
‫المشاركة في دعم األنشطة التربوية واالجتماعية من خالل توفير‬ ‫‪-‬‬
‫‪/‬‬
‫‪ /‬األمية‪ ،‬وتشجيع‬
‫التالميذ المحتاجين‪ ،‬ودعم توسيع برنامج التربية غير النظامية ومحو‬
‫التعليم األولي‪ ،‬وإدماج هيئة التدريس في محيط المؤسسة‪.‬‬
‫‪ /‬جاذبية مما سيفتح شهية‬
‫فبمثل هذه األعمال ستتغير صورة المدرسة‪ ،‬فتبدو مضيافة وأكثر‬
‫األطفال للتعلم‪ ،‬ويزيد من حماس األطر التربوية لتقديم خدمات تربوية جيدة‪.‬‬
‫تلك إذن هي فلسفة الشراكة‪ ،‬فبالقدر الذي سينخرط اآلباء واألمهات في دعم المدرسة بالقدر‬
‫الذي سينعكس ذلك على فلذات أكبادهم وعلى محيطهم‪ ،‬وبالقدر الذي ستصبح فيه المدرسة‬
‫أكثر عطاء‪ ،‬بالقدر الذي سيزداد انخرط اآلباء واألمهات في دعمها‪.‬‬
‫لذا يتعين على مدير المؤسسة أن يقتنع ويقنع اآلخرين حوله أن تأسيس جمعية اآلباء ليس‬
‫‪ /‬دواليبها‪ .‬ويتطلب تفعيل دور الجمعية أوال تكوين‬
‫هدفا في حد ذاته‪ ،‬وإنما العبرة بتفعيلها وتحريك‬
‫‪ /‬والتكوين في مجاالت التدبير‬
‫‪ /‬التدبيرية‪ ،‬وذلك من خالل التأطير‬
‫‪ /‬قدراتهم‬
‫أعضائها‪ ،‬ورفع‬
‫‪ /‬العمل‬
‫والتسيير‪،‬ومن خالل إطالعهم على اإلطار التشريعي للجمعية‪ ،‬والهياكل التنظيمية ومبادئ‬
‫‪ /‬الجمعية اتجاه المؤسسة التربوية‪.‬‬
‫الجمعوي‪ ،‬وحقوق وواجبات‬
‫‪ /‬في العمل الجاد‬
‫‪ /‬التنظيم‪ ،‬فإن تفعيل دور الجمعية‪ ،‬وضمان انخراطها‬
‫وعلى مستوى‬
‫‪ /‬تنظيمها وهيكلتها‪ ،‬وذلك من خالل خلق لجان مختلفة حسب طبيعة المهام‬
‫والفعال يستلزم‬
 ‫الموكولة إليها‪ ،‬مثل لجنة التعبئة والتحسيس‪ ،‬لجنة العالقات مع المدرسة‪ ،‬لجنة األنشطة الثقافية‬
‫والرياضية‪ ،‬لجنة الدعم االجتماعي ‪...‬‬
‫‪ -4.4.2‬الجماعة المحلية ‪:‬‬
‫‪/‬‬
‫سعيا وراء كسب رهان تعميم التعليم والرفع من جودته‪ ،‬وتقريب المدرسة من روادها‬
‫‪ /‬للتربية والتكوين على أهمية‬
‫‪ /‬في األوساط القروية وشبه الحضرية‪ ،‬أكد الميثاق الوطني‬
‫خصوصا‬
‫عقد شراكات بين المدرسة والجماعة المحلية تلتزم بموجبها هذه األخيرة " بتخصيص أمكنة‬
‫‪/‬‬
‫‪ /‬والمعدات الضرورية"‬
‫مالئمة للتدريس والقيام بصيانتها‪ ،‬على أن تضطلع الدولة بتوفير التأطير‬
‫الميثاق الوطني‪ -‬المادة ‪.29‬‬
‫وإذا كان الميثاق الوطني قد راهن على " تبوئ التربية والتكوين‪ ،‬مكانة الصدارة‪ ،‬ضمن‬
‫‪ /‬على أرض الواقع إال من‬
‫أولويات الشأن الجهوي والمحلي التي تعنى بها"‪ ،‬فإن ذلك لن يترجم‬
‫خالل قيام الجماعات المحلية بواجبات الشراكة مع المدرسة‪ ،‬وإسهامها في دعم مخططاتها‬
‫الرامية إلى تعميم تعليم جيد‪ ،‬وذلك من خالل ‪:‬‬
‫الدعم المادي والمالي للمؤسسات التربوية الموجودة داخل نفوذها‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫نقل المواد والتجهيزات إلى هذه المؤسسات‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ /‬التي تحتاجها المؤسسات؛‬
‫‪ /‬اليد العاملة ألشغال البناء والترميم‬
‫توفير‬ ‫‪-‬‬
‫‪ /‬األجهزة واآلالت الطبية للتالميذ المحتاجين إليها؛‬
‫توفير‬ ‫‪-‬‬
‫‪ /‬األدوات المدرسية والمعينات الديداكتيكية؛‬
‫توفير‬ ‫‪-‬‬
‫‪ /‬السكن للعاملين بالمدرسة؛‬
‫توفير‬ ‫‪-‬‬
‫‪ /‬للجماعات المحلية‬
‫ومقابل ما عليها من واجبات اتجاه المدرسة‪ ،‬يكفل الميثاق الوطني‬
‫اتجاه الدولة " حق التوجيه والتأطير وتفويض االختصاصات الالمركزية والالمتمركزة وحق‬
‫‪ /‬بواجباتها على الوجه األمثل" الميثاق الوطني للتربية‬
‫الدعم المادي بالقدر الذي ييسر قيامها‬
‫والتكوين‪ -‬المادة ‪.15‬‬
‫وتبقى اإلشارة إلى أن إقناع الجماعة المحلية بجدوى العمل التشاركي رهين بمدى قدرة‬
‫‪ /‬من خالل القيام بزيارات متكررة لطرح وتوضيح مشاكل‬
‫المدير على خلق تواصل جدي وفعال‬
‫المؤسسة‪ ،‬معتمدا في ذلك على اللباقة في الحديث والدبلوماسية في اإلقناع‪ ،‬متجنبا إقحام األمور‬
‫السياسية ‪،‬كما يجب على المدير أن ينسج عالقات إنسانية مع أعضاء الجماعة‪ ،‬ويحرص على‬
‫الحضور والمشاركة في نشاطات الجماعة‪ ،‬ودعوة األعضاء لحضور التظاهرات التي تنظمها‬
‫المدرسة‪ ،‬باإلضافة إلى تبادل الدعم لما فيه صالح المجتمع المحلي‪.‬‬

‫‪ -4.4.3‬المنظمات غير الحكومية ‪:‬‬

 ‫ينص الميثاق الوطني للتربية والتكوين في مادته ‪ 29‬على ضرورة " االعتماد على‬
‫المنظمات غير الحكومية ذات الخبرة التربوية‪ ،‬لإلسهام في تعميم التعليم على أساس دفاتر‬
‫تحمالت دقيقة"‪.‬‬
‫والمنظمات غير الحكومية هيئات مستقلة أسست بغرض تقديم المساعدة لألفراد‬
‫والجماعات والمؤسسات‪ .‬وتأخذ هذه المساعدات شكل بناءات أو تجهيزات أو آليات أو تكوينات‬
‫أو منح ‪...‬‬
‫‪ /‬على هذه المنظمات في إطار الشراكة‬
‫وعادة ما تقترح المؤسسات التربوية مشاريع‬
‫وذلك قصد المساهمة في انجازها خاصة ما تعلق منها بتعميم التعليم‪ ،‬والرفع من جودته‪ ،‬وتشجيع‬
‫تمدرس الفتاة القروية‪ ،‬وبناء دور الطالب والطالبة‪ ،‬والتربية غير النظامية ومحو األمية‪ ،‬وتجهيز‬
‫‪ /‬السمعية والبصرية‪ ...‬وتجدر اإلشارة هنا إلى أن الشراكة مع‬
‫المؤسسات بالكتب والوسائط‬
‫‪/‬‬
‫المنظمات غير الحكومية يستدعي الجدية والنزاهة والشفافية من خالل متابعة سير المشاريع‬
‫وإعداد تقارير واطالع أعضاء المنظمة – الشريك على فحواها‪ ،‬باإلضافة إلى ضرورة الحفاظ‬
‫على عالقة جيدة معهم‪.‬‬
‫‪ -4.4.4‬جمعية قدماء التالميذ ‪:‬‬
‫غالبا ما يكون بعض قدماء التالميذ والتلميذات في موقع يمكنهم من تقديم المساعدة‬
‫‪ /‬يكون من بينهم فعاليات اقتصادية‬
‫للمؤسسة بشكل فعال‪ ،‬فقد يكون بينهم أطر عليا ومتوسطة‪ ،‬وقد‬
‫‪ /‬من أجل تأسيس هذه الجمعية‬
‫أو اجتماعية‪ .‬لذلك يجب على المدير أن يكثف الجهود واالتصاالت‬
‫‪ /‬للمساهمة إما بكتب وأدوات‬
‫‪ /‬بحاجات المؤسسة بهدف دفعها‬
‫إذا لم تكن موجودة‪ ،‬وتحسيسها‬
‫‪ /‬التي تحتاجها‬
‫مدرسية أو هبات مالية أو تجهيزات‪ ،‬أو المساهمة في أعمال البناء والترميم‬
‫المدرسة‪.‬‬
‫ويعتمد المدير في إقناع وتحفيز أعضاء الجمعية على قدراته على تشخيص حالة‬
‫‪ /‬مدروسة‪ ،‬وتوضيح أهميتها دون‬
‫المؤسسة واحتياجات المتعلمين واألطر‪ ،‬واقتراح مشاريع‬
‫محاولة فرضها‪.‬‬
‫‪ -4.4.5‬الشخصيات المنحدرة من المنطقة ‪:‬‬
‫‪ /‬أو مادي في السياسة أو‬
‫إن أبناء المنطقة الذين أصبحوا شخصيات لهم نفوذ معنوي‬
‫‪ /‬أو الثقافة أو الرياضة أو اإلدارة‪ ...‬غالبا ما يبقون مشدودين لمسقط رأسهم‪ ،‬فتجدهم‬
‫االقتصاد‬
‫‪/‬‬
‫‪ /‬هذا أمثلة كثيرة‪ ،‬فالعديد‬
‫مستعدين دائما للمساهمة في أي مبادرة من شأنها تنمية منطقتهم‪ ،‬وفي‬
‫من مشاريع التنمية عبر المملكة عرفت النور بفضل مساهمة الشخصيات من أبناء المنطقة‪ ،‬بل‬
‫‪ /‬إليه من مراتب لم ينسوا يوما‬
‫‪ /‬بفضل أبنائها الذين رغم ما وصلوا‬
‫أن مدنا وقرى نمت وازدهرت‬
‫قراهم ومداشرهم‪ .‬وعليه فإن مدير المؤسسة مطالب باالنفتاح على هذه الشخصيات‪ ،‬واستدعائها‬
‫‪ /‬للرئاسة الشرفية للتظاهرات التي تنظمها المؤسسة‪ .‬وهذا من‬
‫في المناسبات والحفالت‪ ،‬واقتراحها‬
‫شأنه أن يحفز هذه الشخصيات لالنخراط في تأهيل المؤسسة إيمانا منهم بأن المدرسة كانت‬
‫ومازالت وستظل هي الموجه لدفة التنمية‪.‬‬
‫‪/‬‬
‫وهكذا نخلص إلى أن واقع النموذج التشاركي قد أصبح حقيقة مفروضة على المؤسسات‬
‫‪ /‬األيدي أما ما يعترضه‬
‫التربوية‪ ،‬وأصبح من المفروض أن يكون المدير مبادرا ال يبقى مكتوف‬
‫‪ /‬جميع األبواب التي يمكنها‬
‫من مشكالت بل يجتهد في البحث عن سبل تجاوزها من خالل طرق‬
‫أن تمد يد العون في إطار اتفاقيات شراكة‪.‬‬
‫وإذا اكتفينا هنا باإلشارة إلى بعض الجهات‪ ،‬فهذا ال يعني أن يقتصر رؤساء المؤسسات‬
‫عليها‪ ،‬بل يجتهدوا في االتصال بكل األطراف التي جاء ذكرها في المادة ‪ 23‬من الميثاق الوطني‬
‫للتربية والتكوين‪ ،‬وذلك بغية " مواصلة الجهد الجماعي من أجل تحقيق أهداف إصالح التربية‬
‫‪ /‬كل اعتبار"‪ .‬الميثاق‬
‫والتكوين‪ ،‬جاعلين المصلحة العليا للوطن في هذا الميدان الحيوي فوق‬
‫الوطني للتربية والتكوين‪ -‬المادة ‪. 23‬‬
‫‪ -5‬الوظائف الرئيسية لإلدارة العمومية‪:‬‬
‫من خالل كل هذه األدوار التي يقوم بها المدير‪ ،‬والمسؤوليات الجمة التي يتحملها إنما‬
‫‪ /‬تحقيق‬
‫‪ /‬استعمالها قصد‬
‫‪ /‬وتنسيق‬
‫‪ /‬البشرية والمالية‪ ،‬وتنميتها‬
‫يسعى إلى تدبير ناجع وفعال للموارد‬
‫‪ /‬ينظر إلى المدرسة من زاوية اإلنتاج والمردودية‪ ،‬وهي بالتالي‬
‫األهداف المرسومة‪ .‬والتدبير‬
‫‪ /‬البشرية والمادية وسائلها‪ ،‬وصناعة‬
‫وحدة إنتاجية يشكل المتعلمون مادتها الخام‪ ،‬والموارد‬
‫أشخاص متعلمين هدفها‪ .‬ومن هذا المنطلق فتدبير المدرسة هو عملية شاملة لمجموعة من‬
‫الوظائف اإلدارية المرتبطة ببعضها البعض‪ ،‬فالنشاط الذي يمارسه رجل اإلدارة يقوم على عدد‬
‫من العمليات التي يمكن تجميعها في عناصر يتميز بعضها عن بعض من حيث طبيعتها وترتيبها‬
‫‪ /‬والتنظيم‪ ،‬والعمليات التي‬
‫الزمني‪ .‬فالعمليات التي تسبق التنفيذ تشمل وظيفتين هما التخطيط‬
‫تصاحب التنفيذ يمكن جمعها في وظيفة التوجيه‪ ،‬أما العمليات التي تلحق التنفيذ فإنها تتلخص في‬
‫وظيفة الرقابة‪ .‬وعلى ذلك القول أن وظائف اإلدارة هي ‪ :‬التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التوجيه والرقابة‪.‬‬
‫التخطيط ‪:‬‬
‫يعتبر التخطيط أساس سالمة العمل اإلداري‪ ،‬وضمان حسن سيره‪ ،‬وجودة مردوديته‪ .‬إن‬
‫‪ /‬أو برنامج يحتاج إلى‬
‫‪ /‬رهين بتخطيط محكم‪ ،‬على اعتبار أن أي مشروع‬
‫نجاح البرامج والمشاريع‬
‫‪/‬‬
‫‪ /‬االستراتيجيات‬
‫‪ /‬المستقبل مما يساعد على رسم السياسات ووضع‬
‫تفكير وقدرة على استشراف‬
‫‪ /‬اإلمكانيات البشرية والمادية ‪ ...‬وهذه العمليات‬
‫وتحديد األهداف‪ ،‬وتقرير اإلجراءات‪ ،‬وتقدير‬
‫كلها هي ما يقصد به التخطيط‪.‬‬
 ‫ولكي يتمكن رجل اإلدارة التربوية من اإلناطة بمهامه بشكل فعال وناجح‪ ،‬عليه أن يقوم‬
‫بالتخطيط لعمله على المدى القريب والمتوسط‪ ،‬دون أن يغفل إشراك الفاعلين التربويين وشركاء‬
‫‪ /‬على‬
‫‪ /‬إلى آرائهم حول البرامج والمشاريع المزمع إنجازها‪ ،‬والتعرف‬
‫المؤسسة‪ ،‬واالستماع‬
‫‪ /‬والجماعات أن في‬
‫أهدافهم‪ ،‬ألن التعاون والتعاطف بإرادة ورضا ال يتحقق إال إذا شعر األفراد‬
‫‪/‬‬
‫‪ /‬لطموحاتهم‪.‬‬
‫انجاز خطط المؤسسة وتحقيق أهدافها‪ ،‬تحقيقا ألهدافهم وإرضاء‬
‫التنظيم ‪:‬‬
‫إلى جانب وظيفة التخطيط‪ ،‬تعتبر وظيفة التنظيم مهمة جدا بالنسبة للمرحلة التي تسبق‬
‫‪ /‬عمليات تقسيم العمل وتوزيع المهام والمسؤوليات بين األفراد‪ ،‬وتصنيف‬
‫التنفيذ‪ ،‬ويشتمل التنظيم‬
‫العاملين حسب المواصفات والكفاءات والخبرات والتخصص‪ ،‬وتكوين لجان للمصاحبة تحظى‬
‫‪ /‬فيما يخص المهام الموكولة إليها‪ .‬ويبقى دور المدير في هذا كله دور‬
‫بصالحية التفكير والتخطيط‬
‫االستشارة والقيادة مما يضمن له تفرغا لإلدارة األهم‪ ،‬كما يضمن للعاملين معه احترام آرائهم‬
‫وطموحاتهم‪.‬‬
‫‪ /‬اإلنجاز من موارد‪ ،‬وخطط‪ ،‬ومقدار‬
‫‪ /‬هو ذلك البنيان الذي تنتظم فيه كل شروط‬
‫إن التنظيم‬
‫‪ /‬اإلدارية األعلى إلى المستويات األدنى‪ ،‬وعالقات‪ ...‬بحيث‬
‫تفويض السلطات من المستويات‬
‫‪ /‬وينسجم مع األهداف المراد تحقيقها‪.‬‬
‫يعمل الجميع وفق ظروف أعد لها بشكل يتناسق‬
‫التوجيه ‪:‬‬
‫التوجيه مجموعة عمليات تالزم تنفيذ األعمال بشكل مستمر‪ .‬إذ ال يكفي أن نخطط وننظم‬
‫لكي نطمئن على حسن سير األعمال‪ .‬فال بد من توجيه المنفذين بما يضمن تحقيق الكفاية في‬
‫عملهم‪ .‬وألجل ذلك تقوم القيادة‪ ،‬في ظل نظام محكم من االتصاالت العمودية واألفقية‪ ،‬بحفز‬
‫‪ /‬جو من التفاؤل‪ ،‬وحل النزاعات التي قد تشكل عائقا‬
‫‪ /‬والعقبات‪ ،‬وتوفير‬
‫الهمم وتذليل الصعوبات‬
‫أمام تقدم اإلنجاز‪ .‬وباختصار فإن وظيفة التوجيه تستدعي قيادة قادرة على خلق روح الفريق‬
‫المتكامل المتحد األهداف والطموحات‪.‬‬
‫الرقابة ‪:‬‬
‫‪ /‬والوقوف على مدى‬
‫تعتبر وظيفة الرقابة أداة فاعلة وايجابية لتقويم األشغال واالنجازات‬
‫مطابقتها للخطط الموضوعة‪ .‬وتشمل وظيفة الرقابة عمليات متابعة وتقييم المشاريع والبرامج‬
‫‪ /‬سير العمل لإلصالح‬
‫‪ /‬على ظروف‬
‫‪ /‬وذلك من أجل الوقوف‬
‫مباشرة ومعاينة أو من خالل وسائط‪،‬‬
‫والتقويم والتطوير‪.‬‬
‫‪ /‬في المؤسسات التربوية بشكل خاص إلى المتابعة‬
‫ويعود نجاح واستمرارية المشاريع‬
‫الدقيقة والمتواصلة‪ ،‬على اعتبار أن تفقد سير األعمال يضمن الوقوف على االختالالت‬
‫وإصالحها قبل استفحالها مما قد يتسبب في هدر الجهد والوقت‪ ،‬وسوء تدبير اإلمكانيات‪.‬‬
 ‫‪ /‬تعتمد بشكل كبير على شخصية فذة وقيادة حكيمة متبصرة‬
‫وإذا كانت كل هذه الوظائف‬
‫‪ /‬من إيمانها بقدرة اآلخر على الخلق واإلبداع‪ ،‬فإن االشتغال داخل‬
‫تؤمن بالعمل التشاركي انطالقا‬
‫‪/‬‬
‫الفريق يستدعي تواصال جيدا يكسر الحواجز الفكرية والنفسية‪ ،‬ويقرب وجهات النظر‪ ،‬ويحول‬
‫دون التصدعات واالنشقاقات‪.‬‬
‫‪6-‬تنظيم االجتماعات وتدبيرها ‪:‬‬
‫‪ /‬فهي تتيح الفرصة للتفكير‬
‫االجتماعات وسيلة أساسية للتدبير واإلشراف التربوي‪،‬‬
‫‪ /‬الخطط والبرامج التي تصب في إطار الرفع من‬
‫‪ /‬وتبادل األفكار ووضع‬
‫التعاوني والتشاوري‬
‫‪/‬‬
‫‪ /‬وإذا كانت بعض االجتماعات تحقق نتائج ايجابية من خالل استثمار‬
‫جودة األداء التربوي‪.‬‬
‫‪ /‬والمقترحات التي تطرح للنقاش والتقييم لتخرج في صيغة إجراءات عملية‬
‫األفكار والمعلومات‬
‫ترمي إلى تحقيق أهداف المدرسة‪ ،‬فإننا نجد أحيانا أن بعض االجتماعات ال تفضي إلى شيء‬
‫وتكون مدعاة لهدر الوقت والجهد‪ .‬وهذا راجع باألساس إلى كيفية إعداد وتسيير هذه‬
‫االجتماعات‪ .‬من هذا المنطلق يجب على مدير المؤسسة – عند كل اجتماع‪ -‬مراعاة ما يلي ‪:‬‬

‫مرحلة اإلعداد ‪:‬‬

‫إعداد جدول أعمال االجتماع وتوزيعه مسبقا على المرؤوسين من أجل منحهم الفرصة‬ ‫‪-‬‬
‫‪ /‬التي سيتم طرحها‪ ،‬والتحضير لها؛‬
‫‪ /‬أو المواضيع‬
‫لمعرفة الموضوع‬
‫تحديد الزمان والمكان وااللتزام بذلك؛‬ ‫‪-‬‬
‫‪ /‬العمل الخاصة باالجتماع كالمذكرات والمناشير واللوائح‪،‬‬
‫تحضير بعض أوراق‬ ‫‪-‬‬
‫والكتيبات وغيرها؛‬
‫‪/‬‬
‫‪ /‬وأقالم وغيرها لكل عضو من المجتمعين‪ ،‬و توفير‬
‫‪ /‬مستلزمات الكتابة من ورق‬
‫توفير‬ ‫‪-‬‬
‫‪ /‬للحضور‪.‬‬
‫بعض المرطبات أو الماء والمناديل‬
‫مرحلة التسيير ‪:‬‬
‫تكليف مقرر لالجتماع يقوم بتسجيل األفكار والمقترحات والمداخالت؛‬ ‫‪-‬‬
‫إلقاء كلمة قصيرة للتذكير بأهمية الموضوع وغرض االجتماع؛‬ ‫‪-‬‬
‫تحديد زمنا للتعبير عن وجهة نظر كل عضو في ذلك؛‬ ‫‪-‬‬
‫‪ /‬الغالف الزمني لالجتماع على النقط المدرجة في جدول األعمال؛‬
‫الحرص على توزيع‬ ‫‪-‬‬
‫احترام النصاب القانوني لكل اجتماع‪ ،‬حتى ال تعرض لإللغاء؛‬ ‫‪-‬‬
‫‪ /‬النظر ومراعاة العدل في إعطاء الفرصة للحاضرين للتعبير‬
‫االستماع لآلراء ووجهات‬ ‫‪-‬‬
‫عن آرائهم؛‬
 ‫احترام الرأي المخالف‪ ،‬وعدم المقاطعة؛‬ ‫‪-‬‬
‫طلب رأي العضو الذي ال يشارك؛‬ ‫‪-‬‬
‫عدم االنشغال أثناء طرح األعضاء ألفكارهم؛‬ ‫‪-‬‬
‫منع تداخل المناقشات وانصراف بعض األعضاء إلى إقحام أمور شخصية‪ ،‬أو حساسيات‬ ‫‪-‬‬
‫حزبية أو نقابية أو عرقية‪ ،‬أو إشاعات؛‬
‫‪ /‬من حين آلخر؛‬
‫تلخيص اآلراء واألفكار‬ ‫‪-‬‬
‫الحرص على أن تكون القرارات المتخذة مما يمكن تطبيقها وفق اإلمكانات المتوفرة‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫وأن تلبي حاجيات المدرسة ومريديها‪.‬‬
‫مرحلة ما بعد االجتماع ‪:‬‬
‫االطالع على محضر االجتماع؛‬ ‫‪-‬‬
‫‪ /‬األمر حتى تكون‬
‫تعديل صياغة القرارات التي تم التوصل إليها في المجلس إذا اقتضى‬ ‫‪-‬‬
‫مختصرة وواضحة؛‬
‫كتابة المحضر بخط واضح؛‬ ‫‪-‬‬
‫التأكد من توقيع جميع األعضاء أسفل المحضر؛‬ ‫‪-‬‬
‫تشكيل لجنة لمتابعة تنفيذ قرارات االجتماع‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫كما يفضل أن يقوم المدير بتقييم االجتماع‪ ،‬وذلك بإعداد استمارة ال تتطلب تعبئتها وقتا‬
‫طويال‪ ،‬وتكون متضمنة لتقديرات عن ايجابيات االجتماع وسلبياته بشكل عام‪ ،‬يقوم األعضاء من‬
‫‪ /‬التي طرحت فيه القرارات‬
‫‪ /‬بصدق وصراحة عن حيثيات االجتماع والمواضيع‬
‫خاللها بالتعبير‬
‫األخيرة‪.‬‬
‫‪ /‬على مكامن الخلل في إعداد وإدارة االجتماع والعمل على‬
‫وسيكون هذا التقييم وسيلة للوقوف‬
‫إصالحها في االجتماعات الالحقة‪.‬‬
‫‪7-‬تنشيط المجموعات ‪:‬‬
‫التنشيط هو مجموعة عمليات مترابطة تساهم في تدبير اللقاءات واالجتماعات بكيفية‬
‫‪ /‬والجماعات في المساهمة االيجابية التلقائية‬
‫فعالة‪ ،‬وهو فعل ايجابي بحيث يضمن انخراط األفراد‬
‫‪ /‬إلى مكان‬
‫والتطوعية في تحقيق األهداف المسطرة‪ .‬ويقصد بالمجموعة عدد من األفراد حضروا‬
‫معين قصد تحقيق هدف معين‪.‬‬
‫وسعيا وراء تنشيط ناجع وفعال لعمل المجموعات في اللقاءات التي تعقد تحت رئاسته‪،‬‬
‫‪ /‬ضمانا لتحفيز األعضاء للسير قدما نحو‬
‫‪ /‬تقنيات التنشيط‬
‫فإن مدير المؤسسة مطالب باستثمار‬
‫تحقيق األهداف المبتغاة‪ ،‬ويمكن تصنيف هذه التقنيات إلى ثالثة أنواع ‪ :‬تقنيات التوضيح‪ ،‬تقنيات‬
‫التتبع والمراقبة‪ ،‬تقنيات التسهيل‪.‬‬
 ‫‪-‬تقنيات التوضيح ‪:‬‬
‫‪ /‬الهدف الذي تعمل المجموعة على تحقيقه‪ ،‬ومن بين‬
‫وهي تقنيات تسعى لتوضيح وتحديد‬
‫هذه التقنيات هناك ‪:‬‬
‫‪ ‬إعادة الصياغة ‪ :‬تعتبر إعادة صياغة تدخالت المشاركين وأفكارهم‬
‫‪ /‬وآراءهم تقنية ناجعة‬
‫لتوضيح الغموض الذي قد يشوبها‪،‬مما يسهل على المتلقي فهمها وإمكانية التعقيب عليها‪ .‬كما‬
‫أن هذه التقنية تمكن المتدخل من الوعي بما قاله‪ ،‬فتكون فرصة للتدقيق في ما طرحه‪.‬‬
‫باإلضافة إلى أن هذه التدخالت –بين الفينة واألخرى‪ -‬إلعادة صياغة ما يقال‪ ،‬تحسس‬
‫المشاركين بصعوبة عملية التواصل‪ ،‬فيكون ذلك حافزا لهم النتباه أكثر لما يطرح من أفكار‬
‫وآراء ومقترحات‪.‬‬
‫‪ ‬الربط بين األفكار واآلراء ‪ :‬قد يضطر المنشط في بعض األحيان إلى التدخل للربط بين‬
‫‪ /‬هذه العملية في توحيد الكلمة‪،‬‬
‫األفكار واآلراء عندما يحس بانفالت في منحى النقاش‪ .‬وتساهم‬
‫‪ /‬ما هو مسطر في جدول‬
‫‪ /‬حدود التدخالت وفق‬
‫وتبادل حسن اإلصغاء بين المتحاورين‪ ،‬وترسم‬
‫األعمال‪.‬‬
‫‪ ‬التلخيص ‪ :‬بعد مجموعة من التدخالت‪ ،‬يلخص المنشط األفكار‬
‫‪ /‬واآلراء أو قد يطلب من‬
‫المقرر سرد ما تم تسجيله من نقاط‪ .‬وتكمن هذه التقنية من جرد الحصيلة وإعادة توجيه دفة‬
‫النقاش إذا دعت الضرورة لذلك‪.‬‬
‫‪-‬تقنيات التتبع والمراقبة ‪:‬‬
‫‪ /‬الوقت من خالل توزيع عادل للكلمة يضمن‬
‫‪ /‬تنظيم النقاش وتدبير‬
‫وهي مجموعة تقنيات تتوخى‬
‫مشاركة الكل في صنع القرار‪ .‬ومن بين هذه التقنيات تذكر ‪:‬‬
‫‪ ‬الحث على المشاركة ‪ :‬قد يالحظ أن بعض الحاضرين يتكلمون قليال أو ال يتكلمون بالمرة‪،‬‬
‫‪ /‬لبقة ودونما أي إحراج أو إلحاح‪.‬‬
‫وهنا البد من حثهم على إبداء رأيهم بطرق‬
‫‪ ‬توقيف الثرثارين ‪ :‬ومقابل ذلك سيكون دون شك فئة من الثرثارين الذين يستبدون بالكلمة‬
‫وال يتركون الفرصة لآلخرين‪ .‬وهنا البد من التدخل من حين آلخر لدفعهم للتكلم أقل وذلك‬
‫‪ /‬أو حثهم على تلخيص ما جاء في تدخلهم‪.‬‬
‫‪ /‬وتلخيصها‬
‫من خالل توضيح فكرتهم‬
‫‪ ‬التنبيه إلى الوقت ‪ :‬إن تدبير الوقت مهم جدا بحيث أن تقسيم الحيز الزمني المخصص للقاء‬
‫على النقط المدرجة في جدول األعمال يساهم في تقدم النقاش بالسرعة المالئمة‪ .‬وعليه فإن‬
‫التذكير بالوقت في ارتباط مع المرحلة التي وصل إليها النقاش أمر ضروري كي ال تستأثر‬
‫‪ /‬والوقت الكافيين في حين يتم المرور على أخرى بسرعة تحت ذريعة‬
‫بعض النقاط باالهتمام‬
‫االلتزام بالجدولة الزمنية للقاء‪.‬‬
‫‪-‬تقنيات التسهيل ‪:‬‬
 ‫‪ /‬عملية االتصال‬
‫وهي تقنيات تدخل في باب الحفاظ على التوازن االنفعالي للمشاركين‪ ،‬وتسهيل‬
‫‪ /‬باللقاء جملة وتفصيال‪ .‬ومن بين هذه التقنيات‬
‫‪ /‬مما يعصف‬
‫تجنبا لمظاهر التوتر والمشاحنات‬
‫نذكر‪:‬‬
‫‪ ‬استقبال المشاركين‪ :‬يعتبر استقبال المشاركين بما يليق بهم من حفاوة خطوة مهمة نحو تهيئ‬
‫‪ /‬وتلبيتهم للدعوة سبب كاف لشكرهم والثناء عليهم‬
‫جو مالئم للقاء‪ .‬إن مجرد حضورهم‬
‫‪ /‬شحنة للمشاركين لالنخراط الفاعل والفعال‬
‫واإلعالء من شأنهم‪ .‬وإن الشكر والثناء والتقدير‬
‫في إنجاح اللقاء‪.‬‬
‫‪ /‬والالمباالة عند‬
‫‪ /‬عند البعض‪ ،‬والشرود‬ ‫‪ ‬الترفيه ‪ :‬ال شك أن العياء واإلرهاق‬
‫‪ /‬يسببان التوتر‬
‫البعض اآلخر‪ .‬وعليه فإن من تقنيات التسهيل والحفاظ على نشاط المجموعة‪ ،‬فتح المجال من‬
‫‪ /‬فيا بعض‬
‫حين آلخر للمشاركين ليمزحوا فيما بينهم‪ ،‬أو منحهم فترة لالستراحة يتناولون‬
‫المرطبات‪ ،،‬ويتجاذبون فيها أطراف الحديث عن مواضيع أخرى‪ ،‬مما يساهم في استعادة‬
‫‪/‬‬
‫‪ /‬وتذويب خالفاتهم‪.‬‬
‫حيويتهم ونشاطهم‪،‬‬
‫‪ ‬موضعة التدخالت ‪ :‬من الطبيعي أن يحدث في اللقاءات مشادات كالمية‪ ،‬وجدال مشوب‬
‫‪ /‬ألمور شخصية أو عرقية أو اجتماعية ‪ ...‬في النقاش مما قد يغير من مسار‬
‫بالحدة وإقحام‬
‫‪ /‬الجو المشحون ينبني على إعادة‬
‫اللقاء ‪ .‬وعليه فإن تدخل المنشط لتهدئة األعصاب‪ ،‬وتجاوز‬
‫موضعة التدخالت ووضعها في إطارها الفكري بعيدا عن كل حمولة عاطفية أو حساسيات‬
‫عرقية أو سياسية أو نقابية‪.‬‬
‫‪ /‬فإنه يجب‬
‫وهكذا نخلص إلى أن المجموعة أنماط عديدة ومختلفة من الشخصيات وبالتالي‬
‫التعامل معها باألساليب المالئمة تبعا لكل نمط من الشخصية من أجل تدبير أفضل للفريق وتالفي‬
‫االنقسامات والنزاعات ما أمكنه‪.‬‬
‫‪ -8‬مقاربة حل النزاعات ‪:‬‬
‫األخطاء من طبيعة البشر‪ ،‬والنزاعات واقع الزم اإلنسان منذ أن أصبح يعيش داخل‬
‫‪ /‬فإن المدير البد وأن‬
‫‪ /‬ال تخرج عن هذه القاعدة‪ ،‬وبالتالي‬
‫تنظيمات‪ .‬والمؤسسة التربوية كتنظيم‬
‫يكتسب مهارات وتقنيات في تدبير المشكالت وحل النزاعات‪.‬‬

‫مراحل حل النزاعات ‪:‬‬

 ‫ترتكز سيرورة حل النزاع على إستراتيجية مكونة من ست مراحل ابتداء من مرحلة‬
‫وضع اليد عن المشكل أو المشكالت مصدر النزاع وانتهاء بمرحلة التوافق والتراضي والمحافظة‬
‫على العالقة اإلنسانية بين الشخصين‪.‬‬

‫‪ -1‬تشخيص النزاع وتحديد صنفه ‪:‬‬

‫تعتبر هذه المرحلة أول خطوة على درب التوصل إلى حل‪ ،‬وهي عملية تحليلية‬
‫وتشخيصية لطبيعة النزاع‪ ،‬وذلك من أجل تصنيفه‪ .‬ويمكن تقسيم النزاعات إلى ثالثة أصناف‪:‬‬
‫‪ /‬تأتي عملية‬
‫نزاع المصالح‪ ،‬نزاع األفكار واآلراء‪ ،‬نزاع االحتياجات‪ .‬وبعد عملية التصنيف‬
‫التحليل‪.‬‬
‫‪ -2‬تحليل النزاع ‪:‬‬
‫خالل عملية التحليل يتم بسط األوضاع‪ ،‬وطرح األسئلة‪ ،‬وجمع المعطيات والمعلومات‪،‬‬
‫‪ /‬باألشخاص‬
‫وذلك بغية استجالء الحقائق كاملة‪ ،‬ابتداء من جذور المشكل وانتهاء بأبعاده مرورا‬
‫المعنيين‪.‬‬
‫‪ /‬النزاع وإعطائهم الفرصة للتعبير عن‬
‫وعليه فإن هذه المرحلة تتطلب االستماع ألطراف‬
‫مواقفهم بحرية ووضوح‪ ،‬مما قد يكسف عن بعض األمور التي كانت سبب في النزاع والتي‬
‫تكون مرتبطة بتصورات وتمثالت معينة‪ ،‬أو حموالت عقائدية أو فكرية أو عرفية أو سياسية أو‬
‫نقابية‪...‬‬
‫‪ -3‬تحديد احتياجات طرفي النزاع‪:‬‬
‫‪ /‬واضحة‪ ،‬فإذا كان‬
‫‪ /‬النزاع‪ ،‬قد تبدوا احتياجات كل طرف‬
‫بعد المكاشفة التي تتم بين طرفي‬
‫‪ /‬للطرفين‪ ،‬فإن ذلك سيعفي الوسيط من البحث عن‬
‫باإلمكان إيجاد صيغة لتحديد هدف مشترك‬
‫حلول أخرى‪ .‬وإذا تباينت األهداف واالحتياجات بشكل كبير فإن ذلك سيتطلب المزيد من الجهد‬
‫‪ /‬وفي هذا السياق يجب أن يفهم الطرفان ويقتنعان أن‬
‫‪ /‬والتوافق‪.‬‬
‫والوقت إلتاحة الفرصة للتراضي‬
‫التفاوض يجب أن يرتكز على الحاجات وليس على المطالب والرغبات ألن هذه األخيرة ال يمكن‬
‫تحقيقها داخل إطار تنظيمي كالمؤسسة التربوية‪ ،‬ألنها قد تتعارض مع مطالب ورغبات اآلخرين‪.‬‬
‫‪-4‬تقييم الوضعية ‪:‬‬
‫من خالل تحديد احتياجات طرفي النزاع‪ ،‬يبدو للوسيط إن كان النزاع قابل للتدبير بشكل‬
‫كلي أو يحتاج إلى تدبير مرحلي‪ ،‬من خالل تقسيمه إلى مشكالت صغيرة يتم التغلب عليها وحلها‬
‫‪/‬‬
‫تباعا‪ ،‬مما قد يفضي إلى حل للنزاع‪ .‬كما أنه يكون فكرة عن مدى حدة النزاع وتشعبه‪ ،‬والوقت‬
‫‪/‬‬
‫‪ /‬الكرونولوجي‬
‫الالزم لحله‪ ،‬واألطراف التي يمكنها القيام بالوساطة االيجابية والفعالة‪ ،‬والترتيب‬
 ‫لإلجراءات الواجب اتخاذها‪ .‬إذن يجب وضع تخطيط جيد لسيرورة حل النزاع من خالل تقييم‬
‫الوضعية‪.‬‬
‫‪-5‬البحث عن الحلول ‪:‬‬
‫في هذه المرحلة يجب أن يدفع الوسيط في اتجاه التفاوض االيجابي والبناء بين طرفي‬
‫النزاع على أساس أرضية متفق بشأنها‪ ،‬على اعتبار أن التفاوض وحده كفيل بالمساهمة في‬
‫‪ /‬الثاني‪ ،‬مما يساهم في‬
‫‪ /‬على حاجيات وأهداف الطرف‬
‫تقريب وجهات النظر و تعرف هذا الطرف‬
‫التوصل إلى الحلول المرضية‪.‬‬
‫‪-6‬االتفاق والتراضي ‪:‬‬
‫عندما تتكون لدى الطرفين رؤية موحدة حول ما ينبغي فعله‪ ،‬أو حول القرارات الواجب‬
‫اتخاذها‪ ،‬يمكن أن نقيس من خاللها ثقل وصيانة هذا التوافق والتراضي‪ .‬فمع الدخول في مرحلة‬
‫‪ /‬النزاع على االلتزام بتعهداتهما‪ ،‬وعدم‬
‫تنفيذ القرارات المتفق بشأنها يتضح مدى قدرة طرفي‬
‫االستسالم للرغبات النرجسية التي قد تعيد األمور إلى الصفر‪.‬‬
‫ونخلص في النهاية إلى أن تدبير المشكالت والنزاعات يتطلب من القيادي حسن تدبير‬
‫‪/‬‬
‫العالقات اإلنسانية داخل المؤسسة معتمدا على شخصيته في بعدها األخالقي واالجتماعي‬
‫واإلنساني‪ ،‬ومن خالل اتصافه بالهدوء والمرونة وقدرته على اإلصغاء واالستماع‪ ،‬وتجنبه‬
‫اإلنفعال والتحيز‪.‬‬
‫‪- 9‬التواصل اإلداري ‪:‬‬
‫‪ /‬والمسؤوليات التي أنيطت‬
‫التواصل معطى يفرض نفسه بقوة في سياق المهام واألدوار‬
‫برجل اإلدارة التربوية‪ ،‬إنه القناة التي تنقل من خاللها المعلومات واألفكار والتوجيهات بهدف‬
‫‪ /‬بين مختلف أطراف‬
‫‪ /‬بين األفراد والجماعات‪ .‬كما أنه وسيلة للتنسيق‬
‫أحداث التفاعل واالنسجام‬
‫‪ /‬وعملية حيوية في اتخاذ القرارات وما يتطلبه ذلك من توافر المعلومات‬
‫العمل التربوي‪،‬‬
‫الضرورية بالسرعة والدقة الالزمتين لتكون هذه القرارات صائبة‪.‬‬
‫من هذا المنطلق يبدو السؤال حول مفهوم التواصل سؤاال مشروعا تقتضيه مرحلة‬
‫‪ /‬إلدارة تربوية حديثة‪.‬‬
‫اإلصالح والتأسيس‬
‫والتواصل اإلداري كما يعرفه عبد الحميد البدري هو‪ " :‬العملية التي يتم من خاللها نقل‬
‫التوجيهات والمعلومات واألفكار وما شابهها من فرد إلى آخر أو من مجموعة إلى أخرى‪ ،‬وهي‬
‫عملية يتم عن طريقها إحداث التفاعل بين األفراد"‪"- .‬األساليب‪ E‬القيادية واإلدارية في المؤسسات‬
‫التعليمية"‪.-‬‬
‫‪ /‬أنه يعري عن عيوب تلك النظرة الضيقة للفعل التواصلي‪،‬‬
‫ولعل من محاسن هذا التعريف‬
‫‪ /‬إلى من يعينهم األمن‪ ،‬ليعطيه‬
‫والتي اختزلته في عملية تبليغ المعلومات واألوامر والمستجدات‬
 ‫بعدا تفاعليا‪ ،‬بحيث يصبح التواصل فعال إجرائيا يحدث حركية وتفاعل بين األفراد والجماعات‬
‫‪ /‬سعيا إلى تحقيق التوافق والتراضي‪.‬‬
‫‪ /‬واألفكار‬
‫مما يتيح فرصة النقاش وتبادل الرؤى‬
‫والتواصل نوعان‪ ،‬تواصل رسمي‪ ،‬وتواصل غير رسمي‪ .‬فأما النوع األول‪ ،‬فهو الذي‬
‫يتم من خالل قنوات ووسائط رسمية معروفة‪ ،‬حيث يتم تبليغ ما يراد تبليغه من خالل مذكرات‬
‫ومراسالت ومناشير‪ .‬كما يتم هذا النوع من التواصل في احترام تام للتسلسل اإلداري‪.‬‬
‫‪ /‬أكثر مما يتم‬
‫وأما النوع الثاني‪ ،‬فيتم من خالل العالقات الشخصية واالجتماعية لألفراد‬
‫على أساس تراتبية السلطة‪ ،‬ويتميز هذا النوع من التواصل بطابع التلقائية وبدون ضغوط رسمية‬
‫‪ /‬بالطرق‬
‫أو إلزام خارجي‪ ،‬مما يساهم في توفر المعلومات وتدفق المستجدات التي قد ال تتوفر‬
‫الرسمية‪ ،‬بنفس السرعة ونفس الكمية‪.‬‬
‫‪ /‬على مستوى‬
‫‪ /‬التربوية لما له من حضور قوي‬
‫إن للتواصل دور هام في قيادة المؤسسات‬
‫‪ /‬واتخاذ القرارات‪ .‬وسعيا وراء خلق تواصل جيد وفعال‪،‬‬
‫التبليغ والتشاور والتفاوض واإلقناع‬
‫يجب على رجل اإلدارة التربوية أن يكون واعيا بأدبيات التواصل‪ ،‬مدركا لمعيقاته‪ .‬ومن معيقات‬
‫التواصل التي يجب اإلنتتباه إليها هناك‪:‬‬
‫اإلجابة قبل االستماع إلى وجهة نظر المخاطب؛‬ ‫‪-‬‬
‫إعداد الجواب ذهنيا عوض االنتباه إلى مضمون رسالة المحاور؛‬ ‫‪-‬‬
‫رفض الرسالة في مجملها نظرا لتضمينها لعيب بسيط؛‬ ‫‪-‬‬
‫‪ /‬وإسقاطها على ما يقوله ؛‬
‫التأثر بارتسامات سابقة عن المحاور‬ ‫‪-‬‬
‫البحث عن الغلبة والتمييز على حساب اآلخر؛‬ ‫‪-‬‬
‫التحدث بخشونة ودون لباقة؛‬ ‫‪-‬‬
‫‪ /‬االتصال‪.‬‬
‫االنقياد للغضب وروح االنتقام وقطع‬ ‫‪-‬‬
‫‪ /‬الضرورية‬
‫وختاما يجب أن نقتنع كفاعلين تربويين أن التواصل الفعال هو أحد الشروط‬
‫لتدبير فعال‪ .‬فكل العمليات اإلدارية والتربوية‪ ،‬وكل اإلجراءات الرامية إلى اإلصالح تمر عبر‬
‫قناة التواصل لشرح األهداف وحشد الدعم وحل المشكالت وفض النزاعات‪ ...‬كما أن التواصل‬
‫‪ /‬سيفتح المجال أمام تدبير تشاركي من خالل انتهاج أساليب الحوار والشفافية‬
‫في بعده التشاوري‬
‫‪ /‬والقطيعة مع أساليب االستبداد بالرأي والقرار‪ ،‬وما‬
‫وما ينتج عنها من اتفاق وإجماع ورضا‪،‬‬
‫يستتبع ذلك من إخفاقات وتذمر‪...‬‬