HENRY MINTZBERG é “9 BP fhe i ; (See BRUCE AHLSTRAND. Safari a la estrategia a) a 7 Una visita guiada por la jungla a de! management estratégico 4 z a ; f eee - cf JEl management en el siglo XK1 Arthur Andersen Puedo verlo desnudo Ron Hoff Eldosafio del liderazgo Jim Keswzes / Barey Posner Imaginizacion Gareth Morgan Digalo en seis minutos Ron Hoff {Cémo administrar mejor su tiempo Frangors Ganronnet Eldesatio det tiderazgo Jim Kouzes / Barry Posner Como realizar un proyecto de capacitacién Abrobam Pain Crecibilidad Jin Kouses / Barry Posner La empresa famivar Peter Leach ta granidea Charles Thompson Elliderazgo yla nueva ciencia Margaret | Wheatley Liderazgo visionario Burt Nanws La empresa viviente Arie de Gous Elliderazgo de Matsushita Jobn P. Kanter Lenueva direccidn de proyectos } Davidson FrameDIRECTOR DE COLECCION Ernesto Gore EDIGION ORIGINAL The Free Press ViTVLO ORIGINAL Steaegy Saat ‘TRADUCCION Adviana OMlander DISENO DE TAPA Y MAQUETACION DE INTERIORES. Sergio Maneta HENRY MINTZBERG BRUCE AHLSTRAND JOSEPH LAMPEL Safari a la estrategia GRANICA BARCELONA ~ BUENOS AIRES - MEXICO - MONTEVIDEO - SANTIAGO© 2008 fy Hey Minuten. bi, Beyer Abana! sd foneph Lampe © 1990 In Faiiones Cran lanate 1634 3° 1048. Buenos Aes, Argentina ‘Tels 54149741956 / Faw 5A11-4973-0660 E-mail: buenossiner@granica com ASA Ediciones Juan Granicn S.. Balmes $61, 1", 2 R006, Barcelona, Papas ‘Tels S495211.2112 Fane S390-11R469 Email: barcelona€granicacm Ediciones Granica México S.A. de CV Bradley 52, Pio I. Cl. Anzures, 11390, Mexico D.F, México Tel./Fax: 5252544014 Ennai: mexico@granica.com EAlciones Granica SA, Salo 1212 Momtevileo - Uruguay Tel: aonsgo4s / 400-4907 Fax 4082077 Ediciones Graniea de Chite SA, Anvonio Bellet 77, of Provideneia Santiago, Chile “Tel 562.295.0067 Ema: santiago@granicacom a Est edicion ae publica te acuerdo con el editor ovina The Free Press Reservados todos los derechos, inclu el de repiodoeein en todo 0 en parteen cualguier forma ISBN, 950.641-291., Hecho ef depdsito que mares lates 11.78 Imprese en Argentina Printed in Argentine Hay algunas personas que al visitar el zooligicn empie zan por el principio, y pasan to més rapido posible from tea las jaulas hasta que llegan a la iltima, y salen. Pe 9 hay otras, las mejores, que van directamente a ver a su animal jrefenido, y permanecen all A.A Milne, en Ia introduccién de Winnie ThePook Dedicamos este libro a aquellas personas que estan mas in- teresadas en los campos abiertos que en las jaulas cerradasiNDICE EMBARQUE n “Y ANTE USTEDES DAMAS Y CABALLEROS, LA BESTIA DEL MANAGEMENT ESTRATEGICO” B ‘UU ESCUELA DE DiSeRO REACION DE ESTRATEGIA COMO PROCESO DE aNCERCKIN 38 UA ESCUELA DE PLANIFICACION (oREACION OE ESTRATEGNCOMDUM PROCESO FORMAL 6 (UA ESCUELA DE POSICIONAMIENTO ‘OREACION ne ESTRATESI Coma un PROCESO ANALNCD 109 [UL ESCUELA EMPRESARIAL (CREACION DE ESTRATET COWO UN FRODESD VIKNARIO 163 LA ESCUELA COBNOSCITIVA (REACONDEESTRATEGA COND UN PROGESD MENTAL 193 UA ESCUELA DE APRENDIZNE ‘CREACION De ESTRATESIA COMG UN PROCESO EMERGENTE 208 ‘UA ESCUELA DE PODER, ‘AION DE ESTRATESI Como N PROCESO DE NEGOCIAGHON 29810 n UA ESCUELA CULTURAL [CREACION DE ESTRATEGIA COMB UN PROCESO COLECTWO UA ESCUELA AMBIENTAL CREACON DE ESTATE CMD UN PROCESO REACTVO ESCUELA DE CONFIGURACION CEACIBNE ESTRATEGIACOMD UN PROCESD DE TRANSFORMACION “AGUARDEN, DAMAS Y CABALLEROS, TODAVIA LES FAL ‘CONOCER A LA BESTA ENTERA” o REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS AUTORIZACIONES INDICE TEMATICO ¥ oNOMASTICO 331 359 38 439 am 495 499 EMBARQUE “Formacion de estrategia: escuelas de pensamient (Strategy Formation: Schools of Thought), publicado por Jim Fredrickson en una coleccién titulada “Perspectivas so- ‘bre management estratégico” (Perspectives on Strategic Ma- nagement; Harper Collins, 1990). Bruce utilizé el trabajo en. un curso de la Universidad de Trent, y descubrio que fun- cionaba bien. “:Por qué no escribes un libro al respecto?”, sugirié. “Por qué no lo hacemos juntos?”, respondid Henry. Ambos pensaron que Joe seria un miembro exce- Jente del equipo. Asi fue como se inicié el safari. ‘Sin embargo, no escribimos esto como manual o como alguna clase de tratado académico. Desde el principio, pen- samos que el libro debia estar destinado a directivos y con- sultores en actividad, pero también a estudiantes y profeso- res. Por lo tanto nos propusimos redactar una explicacion facilmente accesible del campo fascinante del management estratégico. Por supuesto, algunas partes pueden resultar més atractivas para quienes estin trabajando, mientras que otras resultaran mas interesantes para los que ensefian o es udian, Es la naturaleza de la bestia. No nos hemos propues- to domesticarla sino volverla amigable. Queriamos que lec- tores de todas partes se uniesen a nuestro safari. Pero al mis- mo tiempo, queriamos desafiarlo a usted. Corremos riesgos y esperamos que ellos lo fortalezcan. Porque como decimos cen este texto, el campo del management estratégico neces ta abrirse, no cerrarse; debe reconciliar las distintas tenden- cias, no reforzar su separacion. Fara cnriquecer la experiencia del safari, esperamos continuar con una guia. También hemos preparado un “Manual del instructor” para facilitar el uso de este libro, bastante poco convencional, en las aulas, Fs viaje comenz6 con un trabajo de Henry llamado mT12 SHFARI ALA ESTRATEGIA Debemos muchos agradecimientos, Bob Wallace, de The Free Press, debe ser mencionado especialmente. En el mundo editorial de estos dias, tener la ocasion de trabajar con alguien de su calibre, dedicacién y experiencia es algo de lo mas inusual. Abby Luthin también nos brind6 su apo- yo alli. Kate Maguire proporcioné gran ayuda, tal como lo ha hecho con tanta frecuencia en el pasado. (;Kate denomi- n6 al original “La bestia” mucho antes de que recibiera su titulo actual!) Su admirable ayudante fue Elana Trager, es- pecialmente en la busqueda de ciertas informaciones diff. ciles de encontrar. Coralie Glement se ocupé de todas las referencias y autorizaciones, ademas de trabajar en distin. ‘0s paises, con diversos autores y resolviendo distintos pro- blemas con una habilidad notable, En cierto momento, es cribié en un e-mail: "Me parece bastante pasmosa la idea de estar comunicéndome con un franco-anglo-canadiense en India, sobre un libro que sera publicado en los Estados Unidos y Europa... Ahhh, la vida moderna”. Particularmente Nicidos y titiles fueron los comenta- rios que proporcioné Joélle Méric sobre el original. Tam- bién agradecemos a los alumnos doctorales del coloquio de Henry en Montreal, quienes nos brindaron gran canti- dad de sugerencias, y a Maeve Quaid, Doug Togerson y Melissa Nadler. -1- “Y ANTE USTEDES, DAMAS Y CABALLEROS, | LA BESTIA DEL MANAGEMENT ESTRATEGICO “Para ser absolutamente franco, no soy para nada tan inteligente coro cree.”SAFARI ALA ESTRATESI Para comenzar, una fébula a la que se hace referencia con fre: ‘cuencia y raras veces se conoce: LOS CIEGOS Y EL ELEFANTE Por John Gostrey Saxe (1816-1887) Eran sais homtras de Indostén Muy dispuestos @ aprender Y fueron a contemalar al Elefante (Aunque ninguno podia ver) Esperando todos que al observer Satisfarian lo que era su parecer. El primero se acercé al Elefante, Y sin poderlo evitar Contra su ancho y firme fianca cayé, De inmediato empez6 a bramar: "Dies me bendiga, pero el Elefante ‘A una pared se asemeja en verdad” El segundo, a! palpar el colmillo, Exclamé: “Vaya! {Qué tenemos aqui Tan curvado, suave y allado?” Esta muy claro para mi Esta maravilla de Elefante iA una lanza se asemeja y es asi!” El tercero se aproximé al animal, YY cuando el azar lo hizo atvapar Entre sus manos la retorci¢a trompa AAlzé la cabeza para anunciar “ya veo. iE! Elefante ‘a una serpiente se asemeja, sin ducer!” El cuarto extendié la mano con ansiedad Y¥ en torno de la rodila pelpé, ‘lo que mas se parece esta maravilosa bestia Es muy evicente para mi", proclamé; “Esté claro que e! Elefante iA un arbol se asemeja, cSmo no! El quinto fue a dar con la oreja, El dijo: “Hasta la persona mas ciega Sabe a qué se parece mis esto. 14 "Y ANTE USTEDES, DAMS Y CABALLEROS...” Que Io niegue aquel que puede, Esta marauila de Elefante Aun abanico se asemeja!” El sexto apenas habia empezado ‘Ala bestia a tantear Cuando la movediza cola A su aicance acerte a pasar ‘Ya veo", exclamé, "el Elefante iA una soga se asemeja en verdad!” Y asi estos hombres de Indostan Largo tiempo disputaron a viva voz ‘Cada uno tenla su opinién Aparte de la dureza y el vigor, Y aunque en parte todos tenian razén, i Ia vez todos cometian un error! Moraleja Con frecuencia en ias guerras teolégicas Los contendientes, imagina yo, Se mofan en completa ignorancia De fo que el otro decir pretendio, Y parlotean sobre un Eietante iQue ninguno de ellos vio! osotros somos los ciegos y la formacién de estrategia es nuestro elefante, Como nadie ha tenido la visién necesaria para apreciar a la bestia entera, cada uno ha puesto la mano sobre tuna u otra parte para “mofarse en completa ignorancia” sobre el resto. Sin duda no obtene- mos un elefante mediante la suma de sus partes. Es mas, que eso, Sin embargo, para comprender el todo, también necesitamos entender las partes. Los préximos diez capitulos describen diez partes de nuestra bestia que es la formacién de estrategia. Cada una conforma una “escuela de pensamiento”, Los diez capiti- los estén enmarcados por el primero, donde presentamos Jas escuelas asi como algunas ideas sobre estrategia en si, y por un altimo capitulo que vuelve a la bestia entera. 1516 SAFARI ALA ESTRATEGIA i Por qué diez? En un pintoresco articulo titulado “El magico name- To siete, mas o menos dos: algunos limites en nuestra capa- cidad para procesar informacién”, el psicélogo George Mi Her (1956) preguntaba por qué tendemos a privilegiar una cantidad aproximada a siete para clasificar las cosas: por ejemplo, siete maravillas del mundo, siete pecados capita- les y siete dias de la semana. Esto refleja nuestra estructue a cognoscitiva, concluye: siete es la cantidad aproximada de “trozos” de informacién que podemos retener con co- modidad en nuestra memoria a corto plazo.* Tres maravi- las del mundo pasarian un poco inadvertidas, por decirlo de alguna manera, mientras que dieciocho podrian aco- bardarnos. Pero, por supuesto, aquellos de nosotros que estamos interesados en la estrategia no somos mortales co- munes y corrientes ~al menos respecto de nuestras capaci- dades cognoscitivas-, y por lo tanto deberiamos ser capa- ces de abarcar uno més que el magico ntimero siete mas dos. En consecuencia, este libro propone diez escuelas de pensamiento sobre formacién de estrategia, Cognicién aparte, al revisar una importante cantidad de bibliografia, es cierto que emergieron diez puntos de vista distintos, la mayoria de los cuales estén reflejados en la practica del management. Cada uno tiene una perspec- tiva tinica que, al igual que los hombres ciegos, se centra €n un aspecto importante del proceso de creacién de es trategia. En cierto sentido, cada uno de estos enfoques es limitado y exagerado. Sin embargo, en otro sentido, tam- bign son todos interesantes y.agudos. Es posible que un clefante no sea una trompa, pero sin duda poseeuna y seria dificil comprender a estos animales sin la referencia de sus * En realidad, Miller sosiene que existe un mite de este orden pare et ndmero de “bits” aue podemes manejar en lo que él denomina “clseernimiento sola" y Io Cantidad de “tozos” (la combinacion de ests "bits") en la “memoria intermedis YT ANTE USTEDES, DAMAS ¥ cABALLEROS.. trompas. El impedimento de la ceguera tiene una ventaja inesperada: agudiza los otros sentidos ante las sutilezas que pueden pasar inadvertidas para aquellos que pueden ver. Las EsCUELAS. Por lo tanto, en cada uno de los diez ca- pitulos subsiguientes, presentaremos a una de las escuelas con su propio enfoque limitado. La someteremos a la cri- tica, para indagar tanto sus limitaciones como sus contri- buciones. A cortinuacién enumeramos estas escuelas, jun- to con la calificacion que parece capturar mejor el punto de vista de cada una sobre el proceso de estrategi 4 Escuela de diseit: la estrategia como un proce- so de concepcién. la estrategia como un proce so formal. + Escuela de posicionamiento: la estrategia como un proce- so analitico. Ja estrategia como un proce: so visionario. la estrategia como un proce- so mental, la estrategia como un proce: so emergente, la estrategia como un proce- so de negociacién, la estrategia como un proce- s0 colectivo Ja estrategia como un proce- 0 reactivo. Ia estrategia como un proce so de transformacién.* + Escuela de planificacion: > Escuela emprescrial Escuela cognoscitiva: Escuela de aprendizaje Escuela de poder: Escuela cultural: Escuela ambiental: Escuela de configuracién * En una interesante cariogaia alternative, Matinet (3996) ha did do el campo en to. ‘Ogica, socolepica aeniégcoy ecole. Laurie (1996) incluys nuestras dir escue. las en estos cvarc. Ve también Bowman (1998) pare encontar oto cise intaresan te de! campo. V718 SAFARI ALA ESTRATEGA Nuestras diez escuelas pueden ser agrupadas en cua- tro conjuntos. Las tres primeras son de naturaleza_prescrip- tiva Se ocupan mas del modo en que debieran formularse Tas estrategias que de Ja manera en que necesariamente se qean. La primera de ellas, que en la década de los "60 pre- sent la base sobre la cual se construyeron las otras dos, in- terpreta la creaciOn de estrategia como un proceso de dise- vio informal, esencialmente referide a su concepcidn. La segunda escuela, desarrollada paralelamente en los °60 y que alcanz6 un frenesi de publicaciones y practicas en los "70, formaliz6 esa perspectiva y consideré a la creacién de estrategia como un proceso mas independiente y sistem: Uico de planificacin formal. En los aiios '80 este sistema fue algo desplazado por la tercera escuela prescriptiva, menos interesada en el proceso de formacion de estrategia que en el verdadero contenido de la misma, Se la conoce como escuela de posicionamiento porque se concentra en la selec- cién de posiciones dentro del mercado econémico. Las tres escuelas que siguen consideran aspectos espe- cificos del proceso de creacién de estrategias, y han estado mas interesadas en describirlo que en prescribir un compor- tamiento ideal. Desde hace mucho tiempo, algunos autores notables han asociado a la estrategia con la empresa, y han descrito el proceso en términos de crear una vision para el gran It der. Pero si la estrategia puede ser una visién personaliza- da, entonces su formacion también debe ser entendida co- mo el proceso de consecucién conceptual en la cabeza de una persona. Por consiguiente, también se ha desarrollado una escuela cognoscitiva, pequefia pero importante, que procura utilizar los mensajes de la psicologia cognitiva pa- ra penetrar en la mente del estratega. Cada una de las tres escuelas subsiguientes ha tratado de ampliar el proceso de formacién de estrategia mas alla de lo individual, de extenderlo a otros grupos y otros acto- “Y ANTE USTEDES, DAMAS ¥ CABALLEROS...~ res. Para la escuela de aprendizaje, el mundo es demasiado complejo como para permitir que las estrategias se desa- rollen todas al mismo tiempo como planes claros 0 visio- nes. Por lo tanto deben emerger de a pequetios pasos, a medida que la organizaci6n se adapta 0 “aprende”. Algo si milar, pero con un giro diferente, es la escuela de poder, la cual trata la estrategia como un proceso de negociacién, ya sea entre grupos en conflicto dentro de una organizacion, © entre las mismas instituciones y su ambiente externo, A diferencia de esto, hay otra escuela de pensamiento que considera que la formacin de estrategia esta arraigada en Ja cultura de la organizacién, Por lo tanto, el proceso es vis- to como fundamentalmente colectivo y cooperativo. Y lue- go estan los que proponen una escuela ambiental, tecricos de las organizaciones que creen que la formacion de estra- tegia es un proceso reactive, donde la iniciativa no debe buscarse dentro de la instituci6n sino en su contexto exter- no. Por ello, procuran comprender las presiones que se imponen sobre una organizacion. Nuestro tltimo grupo no contiene mas que una escue- Ja, aunque podria argumentarse que en realidad se trata de una combinacién de las demds. La llamamos de configuracién, En la biisqueda de integraci6n, las personas que pertenecen esta escuela agrupan los diversos elementos de nuestra bes- tia ~el proceso de creacién de estrategia, el contenido de las mismas, las estructuras de las organizaciones y sus contex- tos- en etapas o episodios, por ejemplo, de crecimiento em- presarial o madurcz estable, algunas veces ordenados en una secuencia temporal que describiria los ciclos vitales de las or- ganizaciones. Pero si las instituciones se asientan en bases es tables, la creacién de estrategia debe describir el salto que existe entre uno y otro. Por lo tanto, otro aspecto de esta es- cuela considera al proceso como de transformacién, lo cual incorpora buena parte de la voluminosa bibliografia pres- criptivay de la practica sobre “cambio estratégico” 1920 SAFARI ALA ESTRATEGIA Estas escuclas han aparecido en distintas etapas del desarrollo del management estratégico. Algunas han teni- do mucho éxito para luego declinar, otras estan evohucio- nando actualmente, y otras se mantienen como goteos pe- quetios pero significativos de bibliografia y ejemplos rea- les. Describiremos cada una de las escuelas segtin nuestra propia interpretacién, para concluir con un comentario integral en el iiltimo capitulo. Es importante observar que todas estas escuelas pue- den ser encontradas en la bibliografia, con frecuencia en ediciones claramente delineadas: revistas académicas par ticulares, publicaciones especializadas para profesionales, cierto estilo de libros. Pero la mayoria son han sido igual- mente evidentes en la practica, tanto dentro de las organi zaciones como en las firmas consultoras que las sirven. Los profesionales leen ia bibliografia y se ven influidos por ella, al igual que las publicaciones reciben la influencia de la practica. Por Io tanto, éste es un libro de la escuela de pensamiento sobre la formacién de estrategia, tanto en los libros como en los hechos. Una revision de campo La bibliografia del management estratégico es muy vas tala cantidad de items que hemos revisado a lo largo de los afios suma cerca de 2.000 y contimia creciendo dia a dia Por supuesto, no toda proviene del management. Existen toda clase de campos que realizan contribuciones importan- tes a nuestra comprensién del’ proceso estratégico, William Starbuck ha escrito que para analizar “todos los aspectos de las organizaciones interesadas en la adapta- an30 SHPARL ALA ESTATES For esto, tenemos cuatro definiciones de estrategia También existe una quinta de uso comtin: Ja estralegia 22 una estratagema, es deci una “maniobra” realizada con la intenci6n de burlar aun oponente o competidor. Un nino puede saltar una cerca para hacer que el pendenciero que {o sigue entre en su patio, donde su Doberman espera la Hegada de un intruso. Del mismo modo, una corporacion puede comprar tierras para dar la impresion de que pla- hea expandirse, y de esta forma desanimar a un competi dor que pensaba construir una nueva planta, Aqui la ver- dadera estrategia (como plan, o sea la verdadera inten. cidn) es la amenaza, no la expans’ y como tal se trata de una estratagema. Cinco definiciones y diez escnelas. Como veremos, las relaciones entre ellas son variadas, aunque algunas de la escuelas tienen sus preferencias, por ejemplo el plan en la de planificacién (como se ha observado), la posicién en Ia de posicionamiento, la perspectiva en la empresarial, el pa, tr6n en la de aprendizaje, la estratagema en partes de lad poder. Es posible que no haya una definicién simple de estra- tegia, pero a estas alturas ya existen algunas areas genera les de acuerdo sobre su naturaleza, He aqui un resumen Estrategias para mejor y para peor Cualquier discusién sobre estrategia inevitablemente termina en el filo de una navaja, Por cada ventaja asociada con una de ellas, existe un impedimento o desventaja. 1. “Laestrategia establece una direccign,” Ventaja: el papel principal de la estrategia es sefialar el Tumbo de una organizacién, de modo que ésta pue- da navegar con coherencia a través de su ambiente, YY ANTE USTEDES, DAMAS ¥ cABALLEROS..~ Desventaja: la orientaci6n estratégica también pue- de servir como anteojera para ocultar los posibles peligros. Partir con un rumbo predeterminado por aguas desconocidas es la manera perfecta de ir a dar contra un iceberg. Aunque la direccion es im- portante, €2 ocasiones es mejor avanzar lentamen- te, poco a poco, mirando con atenci6n pero no de- masiado lejos, sin descuidar los costados, de modo que la concucta pueda cambiarse de un momento para el otro, LA BESTIA DE LA ESTRATEGIA: AREAS DE ACUERDO (adaptedo de Chaffee, 1985; 89-90) La estrategia concieme tanto a la organizacién como a su ambiente. “Una premisa bésica para pensar en la estrategia se refiere 2 la impo. sibilidad ce separar als organizzcién de su entorna... Lo otpnizocion Ltiiza 1a estrategia para manejarse con ambientes cambiantes. La esencia de la estrategia es compleja. "Como ei cambio trae nuevas Combinaciones de circunstancias a la organizacién, la esencia de la es ttategia permanece desestructurada, desprogramaca, apartada de la ra tina y nada repetitva.." Por encina de taco esrategaatecta el berestar dela cgensacion. Ye § Las decisiones esrratégicas... son consideradas lo bastante impor. tantes como para afectar el bienestar genera) ce la organizatién. a estrategia compranie temas relacionados tanto con el contenido co ‘mo con e! proceso, ... E! estudio de la estrategia incluye tanto las m.. idas tomadas, o su contenido, como los procesos por los cuales se de. ‘aiden y se aplican fas medidas, Las estrategias no son puramente deliberadas. "Los teérics... eoinci- den en que las estratefies proyectadas, erergentes y realizadas pueden diferie unas de otras.” Las estrategias existen en distintos niveles.“... Las firmas tienen... es- trategia corgorativa (cen qué negocio debemos estar?) y estrategia co. mercial (ze6mo compecimes en cade negocio?).” Le estrategia comprente varios procesos de pensamiento, * Leestra tegia comprende ejercicios conceptuales y analiticos, Algunos autores hacen més hincepié en la dimensién analitica que en las ctras, pero la mayorla afirma que ei corazén de su exeacién es el trabsjo conceptual Fealizado por los lideres de Ia organizaci6n. 3132 SMPARIA Le ESTRATESIA 2. “La estrategia concentra cl esfuerzo,” Ventaja: Ta estrategia promucve Ta CoordinaciGn de actividades. Sin ella para concentrar el esfuerzo, la gente empuja en diversas direcciones con lo cual puede producirse el caos. Desventaja: cuando se concentra demasiado el es: fuerzo, aparece el pensamiento grupal. Puede per- derse la vision periférica, la apertura a otras posibi lidades. Una estrategia determinada corre el riesgo de incrustarse demasiado en la trama de la organi- zaci6n. ‘La estrategia define a la or; anizacion.” Proporciona a la gente un mé- todo sintetizado para entender su organizacién y para distinguirla de otras. Suministra significado, Janto con una manera conveniente para entender lo que hace la organizacion. Desventaja: definir una organizacion con demasia~ da nitidez también puede implicar simplificarla en exceso, algunas veces al extremo del estereotipo, de modo que se pierde la rica complejidad del sis. tema a estrategia proporciona Ventaja: la estrategia es necesaria para reducir la ambigitedad y proporcionar orden. En este sentido €s. como una teorfa: una estructura cognoscitiva pa- ra simplificar y explicar el mundo, facilitando de este modo la accién. Desventaja: Ralph Waldo Emerson dijo que “Una consistencia absurda es el diablillo de las mentes Pequerias...”. La creatividad prospera en base a las Tegularidades, al hallazgo de nuevas combinacio- ‘nes para los fenémenos que hasta el momento se Y ANTE USTEDES, OAMAS Y CABALLEROS,..~ consideraban aisladamente. Es necesario compren- der que, como ocurre con cada teoria, cualquier estrategia es una simplificacion que necesariamen- te distorsiona la realidad. Las estrategias y teorias, no son realidades en sf mismas, s6lo son represen- taciones (0 abstracciones) en la mente de las per- sonas. Nunca nadie ha tocado o visto una estrate- gia. Esto significa que cada una de ellas puede te- ner un efecto de tergiversacién 0 distorsién. el precio de contar con una estrategia. Funcionamos mejor cuando podemos dar por senta- das algunas cosas, al menos durante algtin tiempo. Y éste es uno de los principales papeles de la estrategia en las or- ganizaciones: resolver los grandes tema odo que las personas puedan dedicarse_a los pequenos detalles (por de debatir sobre cules son los mejores mercados). La ma- yor parte del tiempo, hasta los directivos superiores deben ‘manejar sus organizaciones en un contexto dado; no pue- den poner en duda constantemente ese contexto. Existe una tendencia a imaginar al directivo superior como a un estratega: alli arriba, concibiendo las grandes ideas mientras todos los demas se ocupan de las pequerie- ces. Pero el trabajo no es asi en absoluto, Una buena par- te de él tiene que ver con sus propios pequeiios detalles: reforzar la perspectiva (y la “cultura”) existente mediante toda clase de tareas menores, generar contactos para con- seguir informacion importante, negociar acuerdos para fortalecer las posiciones existentes, etcetera. Por supuesto, el problema es que las situaciones cam- bian con el tiempo: los ambientes pierden estabilidad, los nichos desaparecen, se abren nuevas oportunidades. En- tonces, todo lo constructivo y efectivo de una estrategia se convierte en un obsticulo, Por eso, aunque el concepto de *34 SHARIA LA ESTRATESIA estrategia tiene sus raices en la estabilidad, gran parte de su estudio se concentra en el cambio. Tal vez sea sencillo encontrar formulas para el cambio estratégico, pero el ma- nejo de esas transformaciones puede resultar dificil, en es. pecial cuando implica un dexplazamiento de perspectiva Su propio papel protector que evita distracciones entre los miembros de la organizacién traba la capacidad de estos | para responder a los cambios en el entorno, En otras pala. bras, las reorganizaciones son costosas, en especial cuando se realizan en mentes humanas y no en maquinas. Como cisposicién mental, la estrategia puede cegar a la organizer cion e impedirle ver su propia desactualizacion, Por lo tan. to, concluimos que las estrategias son a las organizaciones lo que las anteojeras a los caballos: hacen que sigan adelan- te en linea recta, pero no fomentan la visién periférica. Todo esto nos lleva a una conclusién: las estrategias (y cl proceso de management estratégico) pueden resultar vi tales para las organizaciones, tanto por su ausencia como por su presencia. (Ver cuadro.) Management estratégico como disciplina académica También con sus pro y sus contra, el management es wratégico se ha convertida en una disciplina académica de por si, como el marketing o las finanzas, E} campo tiene sus propias publicaciones académicos, sus “clubes", sus conferencias, Posee una vasta bibliografia y, desde 1980, ésta ha crecido a un ritmo sorprendente. El inicio de esta bibliografia se remonta a mediados de los °60, incluso an- tes, si se considera el trabajo de William Newman de 1951, pero los escritos sobre estrategia militar son atin mas anti. Suds: por cierto, Sun Tzu escribié st Arte de la guerra apro- ximadamente en el siglo IV aC. (Griffith, en Sun Tou, 1971: ix), "YANTE USTEDES, PAMAS Y CABALLERDS. LA AUSENCIA DE ESTRATEGIA COMO VIRTUD (Ge Inkpen y Choudhury, 1995; 313-323) + so La ausenia de estatese no sempre estéasocada cone racaso 3 Bemaanin. a cred densa cea sue tega puede premoveriaexbindad de una ergtse. Los ovgnizacos nes con conus ides, eran degendencio ce racecimiete orm tes y pasion pr la Soherencinsueden perce copaldal de exper mettre inno Ue crectios pueden uta a ausoncia de estrategi pra tarsi sefates inequoces ntetesades, tanto entros come tern, soe el hecho de que preteen no ebarcarse on ceremon es consumidoos Ge recusos. For elem, van als han descr eldesorecio de Nucor go os sstomas do olanfcacign formal, yn lugar ge elo of mast basa en une coherecia en aceon a Todds ls rivets. Para NU- Cor Ia asencte de muchor dels supvestes etmertes dela erate. Wa representa enpresa sn adnan 11 burcrclas que fant Ma Eade gor ebtene, La ausencia de un patrn rgdo para tomar decisoresestatgcas Duedecontibur a ena lsitererencis en ls sistemes rganizoco: hale, Er caso contort nena puede convetese en ura feceta especiizada que Yeduce i iexbidad obsacalzando el aprenseae ys ateptacion En su mayor parte, la ensefianza del management es- tratégico ha subrayado el aspecto racional y prescriptivo del proceso, es decir nuestras tres primeras escuelas (dise- Ao, planificacién y posicionamiento). Por lo general, se ha dicho que gira en torno de las fases separadas de formula- cidn, aplicacién y control, las cuales se llevan a cabo en for ma casi precipitada. Esta tendencia se refleja en la practi a, particularmente en el trabajo de los departamentos de planificacién corporativos y gubernamentales, asi como en muchas firmas consultoras. : En su intento por proporcionar un examen mas equi- librado del campo, con todas sus contradicciones y contro- versias, este libro se aparta de esta perspectiva tradicional Asignamos un espacio significativo a las escuelas no racio- nales/no prescriptivas, las cuales sefialan otras maneras de 35SAFARI ALA ESTRATEGIA pensar en el management estratégico, Algunas de estas es cuelas tienen una imagen menos optimista de la posibili- dad de una intervencion esiratégica formal. Donde perde- mos un poco el equilibrio es en nuestras criticas de las di- ferentes escuelas. Las tres prescriptivas han dominado tan- to la teoria y la practica, que nos parece apropiado incluir analisis mas extensos para cuestionar gran parte de esta sa- biduria convencional. Por supuesto que criticamos a las diez escuelas, ya que cada una tiene sus propios defectos. Pero cuando una persona esta sentada en el extremo de un balancin, no tiene sentido tratar de alcanzar e] equili- brio empujando desde el centro. Para decitlo de otra max nera, criticar a las dicz escuelas de la misma manera s6lo conuribuiria a perpetuar el desequilibrio que, segtin cree- mos, existe actualmente en textos y acciones. El fracaso estratégico de muchas grandes corporacio- nes bien puede atribuirse al ejército de graduados que han sido lanzados al mundo con un juego de herramientas in- completo. Este libro procura abrir la gama de perspectivas Proporcionando un equipo de ideas mas variado, para es- tudiantes y directivos por igual. Tal como ha seftalado Hart, “las firmas de alto desempenio parecen capaces de ar- monizar los distintos marcos de referencia en la creacion de estrategia. En forma simulténea, son planificadoras incrementales, directivas y participativas, capaces de con- trolar y de delegar, de generar una vision y de prestar aten- cién a los detalles” (1991:121). O, segiin lo expresé mas di- rectamente F. Scott Fitzgerald: “La prueba de una inteli- gencia de primer nivel es la facultad para tener en mente dos ideas opuestas al mismo tiempo, y a la vez conservar la capacidad de seguir funcionando”. Por supuesto, funcio- nar como estratega no solo implica absorber dos perspec- tivas opuestas, sino como lo ha senialado Spender (1992), ser capaz de sintetizarlas. Y nosotros le pedimos a usted, lector, jque absorba diez perspcctivas! ANTE USTEDES, ANAS Y CABALLEROS. Es posible que, en si, el campo del management estra- tégico esté avanzando hacia una sintesis semejante. Tal co- mo veremos, algunos de los trabajos mas recientes abi rcan @ todas nuestras escuelas, Tal vez esto parezca un sistema un poco confuss, pero en realidad las escuelas pueden ayudarnos a ver cémo este trabajo retine importantes as- pectos de la creacién de estrategia. Lo aplaudimos cada ver que podemos. Sugiere una cierta madurez en el ramo. Pero la sintssis no puede producirse en general. En definitiva, debe producirse en la mente especifica del es- pectador, en este caso de la suya como lector. Le propor cionaremos toda la ayuda que podamos, pero la tarea de- pende de aquellos que manejan la estrategia en sus traba- jos. Todos sabemos como es un elefante entero, pero mu: chas veces tenemos que describirlo por medio de sus par- tes, Esto ataite ala naturaleza de ta descripcion verbal: pa- labras en un orden lineal, capitulos en un libro, Asi que sujétese fuerte... y jalla vamos!-2- LA ESCUELA DE DISENO LA CREACION DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO DE CONCEPCION "Caballeros, reunamos nuestras experiencias.40 “EI muy malaito s6lo se sienta al: esperendo que llegue un estudio de caso,” Un manager, hablando de un wea de Harvard in lugar a dudas, la escuela de disciio representa la perspectiva mds influyente en el proceso de forma- “/ cion de estrategia. Sus principales conceptos conti- nian formando la base de los cursos para graduados y no graduados en administracin de empresas, asi como tam. bién de buena parte de la practica del management estra- tégico. Profesores, consultores y planificadores de todo el mundo han Henado innumerables pizarras con su famosa idea de Virtudes y Flaquezas de la organizacién a la luz de las Oportunidades y Amenazas en su entorno (VFA) Para cxpresarlo simplemente, la escuela de disefio Propone un modelo de creacién de estrategia que procu- ra lograr una concordancia entre las capacidades internas \Jas posibilidades externas. Segtin sus principales defenso- res "La estrategia econdmica seri considerada como la concordancia entre la idoneidad y la oportunidad que ubi ca @ una firma dentro de su entorno” (Christensen, An- drews, Bower, Hamermesh y Porter en el Harvard paliry text book, 1982:164). "Establecer concordancia” es el lema de la escuela de diseiio, ; Este capitulo analiza y luego critca a esta escuela tan influyente, donde pueden encontrarse algunos de los su Puicstos mas profundamente arraigados sobre el manage. ment estratégico. En ocasiones, las premisas que no han six do examinadas parecen perfectamente plausibies pero pueden resultar bastante engaitosas. Deseamos poner en duda estas premisas, no para subestimar la importante contribucién de la escuela de diseiio sino para compren- der mejor dénde si armoniza con las perspectivas tan dis. tintas de algunas de las otras escuclas. Debemos entender de donde provienen las primeras ideas del management LA ESOUELA DE oIseno estratégico, por qué alcanzaron tanta influencia y qué pa- pel deberfan jugar en ka actualidad. Origenes de la escuela de disefio Los origenes de esta escuela se remontan a dos presti- giosos libros escritos en la Universidad de California y en el Massachusetts Institute of Technology: Liderazgo en ad- ministracién (Leadership in Administration) escrito por Phi- lip Selznick en 1957, y Estrategia y estructura (Strategy and Structure) de Alfred D. Chandler, 1962. Selznick, en parti- cular, introdujo la idea de “competencia caracteristica" (1957: 42-56), analiz6 la necesidad de asociar el "estado in- terno” de la organizacién con sus "expectativas externas" (67-74), y promovié la generacién de una “politica dentro de la estructura social de la organizacién" (1957:91-107), lo cual luego fue denominado “aplicacién”. A su vez. Chandler establecié la nocién de estrategia empresaria de la escuela, y su relacion con la estructura. Pero el verdadero impulso para esta escuela provino del grupo de Management General de la Escuela Empre- saria de Harvard, desde la publicacién de su libro basico, Politica empresaria: texto y casos (Business Policy: Text and Cases), citado anteriormente, que aparecié en 1965 (de Learned, Christensen, Andrews y Guth). Muy pronto, el li- bro se convirtié en el material mas popular en su campo, ademis de constituir la voz dominante para esta linea de pensamiento. Por cierto, los textos, atribuidos en las di- versas ediciones al coautor Kenneth Andrews (ver tam- bién Andrews, 1987), se destacan como una de las mani- festaciones mas claras de esta escuela. Para los aftos ‘80, este libro era uno de los pocos representantes que queda- ban de estas ideas en su forma pura. En su mayorfa, los de- mas habian empezado a apoyar versiones mas elaboradas 442 SAFARI ALA ESTRATEGM pertenecientes a las escuelas de planificacién y posi miento, Por Jo tanto, utilizamos el texto de Andrews (en Chris tensen y col., 1982) como nuestra principal fuente de ané- lisis, y haremos referencia a las paginas correspondientes (a menos que se especifique lo contrario). Como veremos, en cierto sentido Ia escuela de Harvard se dedicé a su propia estrategia, ya que existe una evidente coincidencia entre la perspectiva que ha promovido por varias décadas, y su pro- Pia pedagogia favorita de ensefianza con estudio de casos. El modelo basico de la escuela de diseio Nuestra descripcién de este modelo (similar al del mismo Andrews [187] pero con la incorporacién de otros elementos) se muestra en la figura 2-1. Como ocurre en el libro de Andrews, el modelo pone un énfasis especial en la evaluaci6n de las situaciones externas ¢ internas: Ia prime- ra descubre las amenazas y oportunidades del entorno, mientras que la illtima revela las virtudes y flaquezas de la organizacién. El material de Andrews al respecto no es muy extenso, ni, a decir verdad, su participacién en el lie bro, de slo 114 paginas en la edicion de 1982, contra 724 dedicadas a casos. En lo que se refiere a la evaluacién externa, aparte de tas 12 piginas extraidas del libro de Michael Porter (cuyo trabajo, tal como veremos, coincide claramente con la es cuela de posicionamiento), hay ocho paginas sobre los ax Pectos tecnolégicos, econdmicos, sociales y politicos del entorno de una compafiia, junto con un breve andlisis 0- bre temas como prevision y exploracién. Andrews conclu- ye su exposicién con preguntas tales como: ":Cual es la es- tructura subyacente a la industria donde participa la fir- ma?", y "¢Qué repercusiones tendran los cambios previsi Ua escutta oe piso Figura 2-1. MODELO BASiCO DE LA ESCUELA DE DISERO Eauaciéa Evaivacion aura interna i Virtudes y an tlaqueres dela aepheng crgantacién del entra Facts clave Campetencias de atte Clean de estiatenia bles en el contexto social, politico y macroeconémico so- bre la industria o la firma?" (179-180) ; En cuanto a la evalvacién interna, Andrews toca diver- sos puntos, tales como fa dificultad que enfrentan "‘anto las organizaciones como los indviduos para conocerse 2 mismmos" (188), y la idea de que "sslados y sn sostn, Tos destellos de poder no son tan seguros como Tos frutos de Ia experiencia con el producto y el mercado, acumulados 43SAFARI ALA EsTRATEGIA en forma gradual" (185). Esto se vincula con un comenta- rio importante del libro de Selznick, acerca de que ‘los compromisos con las maneras de actuar y responder que se generan dentro de la organizacion" son intrinsecos a su Propio "carécter" (195767) La figura 2-1 muestra otros dos factores considerados importantes en la creacién de estrategia. Uno es el de los valores directivos: las creencias y preferencias de aquellos gue conducen formalmente a la organizacién; y el otro es el de las responsabilidades sociales: la ética especifica de la sociedad donde funciona la organizacién, al menos tal co- mo la perciben sus directivos, Sin embargo, con la notable excepcion de Selznick (1957), la mayoria de los autores asociados con esta escuela no conceden demasiada aten. cion a los valores y a la ética. Andrews, por ejemplo, ofrecid sus dos breves capitulos bastante después de desarrollar el sistema que aborda las evaluaciones externas ¢ internas, Respecto de la verdadera generacin de estrategias, en esta escuela se ha escrito poco, aparte de calificarla co. mo "un acto creativo", para citar a Andrews (186) Cuando se han determinado las estrategias alternati- vas, el paso siguiente del modelo es evalarlas y elegir la mejor de ellas. En otras palabras. se supone que ya han si do designadas varias posibilidades a considerar, de modo que pueda seleccionarse una (105, 109). Richard Rumelt (1997), pa del grupo Harvard General Management, es Quizas quien ha proporcionado el mejor sistema para tea lizar esta evaluacidn. Se trata de una serie de pruebas. aherencia: la estrategia no debe presentar objetivos y poli ticas mutuamente contradictorios. Gonsonancia: la estrategia debe representar una respuesta adaptada al ambiente externo y a los principales cam- bios que ocurren dentro de él Yentaia: la estrategia debe suministrar la posibilidad de a escueta De oisena crear y/o mantener una ventaja competitiva en el area de actividad escogida. | Viabilidad: la estrategia no debe agotar los recursos dispo- nibles ni crear subproblemas insolubles. Finalmente, casi toda la bibliografia de esta escuela deja en claro que, una ver que se ha elegido una estrate- gia, debe procedersc a su aplicacion. Esto ditimo aparece en el diagrama como abriéndose de la formulacién, para sugerir que tras completar las evaluaciones hasta conver- ger en una decisiOn, el proceso vuelve a divergir para ase- gurar la aplicacién en toda la organizaci6n. Es interesante observar que, en esta cuestion, Andrews se torna bastante especifico: enumera doce etapas en el proceso de aplica- cién (respaldadas por un texto notablemente extenso), abarcando muchos aspectos del proceso de estrategia que no estan considerados en la formulacién. Tal como veremos, aunque el campo del management estratégico se ha desarrollado y crecido en muchas direc- ciones, la mayoria de los textos estandar contintian utili- zando el modelo vFoa como foco principal. Las tablas 2.1 y 22 muestran pautas tipicas extraidas de uno de estos lis bros sobre métodos internos y externos. Del mismo modo, a pesar de la frecnencia con que se introducen nuevas téc- nicas, muchos consultores de estrategia siguen basindose en el modelo vFos y en otras nociones de Ia escuela dé di sefio. Como en Ios aiios '80 emper6 a fallar la escuela de planificacion, las miradas se volvieron hacia el lenguaje de lade diserio. La “ley de parsimonia" de la firma consultora Kepner‘Tregoe, por ejemplo, fue casi una cita directa de los primeros trabajos de Andrews: “... mantener las estra- tegias claras, simples y especificas’ (Tregoe y Tobia, 1990). En nuestra opinion, esta escuela no generd lo sufi- ciente como para proporcionar la base del desarrollo de otras escuelas. Ex otras palabras, algunas de estas ideasSAFARI A CA ESTRATEGIA Tabla 2.1 USTADO DE VARIABLES AMBiEWTALES 1, Cambios sociates Cambios en las preferencias de tos clientes: renercusion sobre la deman. 92 0 €1 ciseno de fos productos. Tendencias de la poblacién: repercusicn sobre la distribucion y sobre la demande 0 ei disefo de los productos, Cambios gubernamentales Nuevas legislaciones: renercusién sabre los costes de los productos. Nuevas prioridades on las imposiciones: repercusion sobre inversiones, Productos, demanda, 3. Cambios econémicos {2888 oe interés: repercusion sobre a expensién y el manto de tas deu- das, [aS38 de cambio: repercusién sobre la demanda interna y externa, y so bre los beneticios, Cambios en el ingreso real per capita: repercusion sobe la demanda, 4. Cambios competitivos Adoncin de nuevas tecnolaglas: repercusién sobre los costesy la calidad 4e fos productos, Nuevos competidores: repercusién sabre los precios, 1a participecién en el mercado y ei margen de contribueign Gambios en les precios: rapercusin sobre la participacign en el merca- do y el margen de contribucién, Nusvos oroductos: repercusién sobre la demande y los gastos por pub cidad. 5. Cambios de proveecores Cambios en los costes de inversign: epercusién sobre los precios, ta de- ‘manda y les margenes ce contribucién Cambios en los suministros: repercusion sobre 10s procesos de produc- Ci6n ¥ 108 requisites de inversion, Gams en la cantided de proveedores: repercusion sobre ies costes y la disponibiices. 6. Cambios en el mercado Nuevos usos de los productos: repercusién sobre la demands y a utilize: Gidn de las capacidades, 7 Nuevos mercados: repercusién sobie los canales de distribucién, (a de- mandi y la utilizacién de las capacidedes Obsolencia dé los preductes: repercusién sobre ios precios, la demande 4 la utilizacion de las capacidades oe De Power y col. (1986.38) Tabla 2.2. La esoucta o€ piseka LUSTADO DE VIRTUDES Y FLAqUEZAS Marketing Calidad de! producto Cantidad de lineas ce Productos Difererciacidn de productos Participacion en et mercago Politica de precios Canales de cistribucién Programes de promocion Servicio al cliente Investigacion ce mercado Publicidad Equipo de ventas 2. Investigacién y desarrelio Capacidad de investigacién y desarcallo de productos Capacidad de investigacién y desarrollo de procesos Capacidad de ta planta pilots 3. Sistema de informacién de lot Gitectivos Velocidad y capacidad de respuesta Calidad de Ia informacién actual Posibilidad de expansion Sistema con ovientacién al usuario De Power y col, (2986371, Equipo de management Aptitudes Congruencia de valores de equipo Experiencia Coordinacion de actividades Operaciones Control de materia prima Capacidad de produccién Estructura de costes de produccién instalaciones y equipos Control de exstencias Contrat de calidad Eficioncia de la energia Finanzas Poder financ Poder operativo Coeficientes de! balance Relaciones con los accionistas Situacién impositiva Recursos humanes Capacidac de los empleados Sistemas de personal Cambio de personal Estado de animo del personal Desarrollo del personal 47