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    LIDERAZGO III

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    Lag Fuente: www.monografias.com EXTRACTO DE: LOS ESTILOS DE LIDERAZGO por RICARUTE SAVAL. LIDERAZGO Los directivos, utilizan muy a menudo seis ( 6 ) estilos de liderazgo, que presentamos a continuaci6n, y son los siguientes: 1.- El estilo Afiliativo: el lider afiiativo le dice a la persona “las personas son lo primero”. Este estilo de liderazgo gira en tomo de las personas - quienes lo emplean, valoran al individuo y sus emociones por encima de las tareas y los objetivos. El lider afiliativo, se esfuerza enormemente para que sus empleados esién siempre felices, y la relacién entre ellos sea de lo mas arménica. Gestiona a través del desarrollo de lazos afectivos, para luego recoger los ansiados resultados de este planteamiento, principalmente porque genera una fuerte lealtad. El estilo afliativo, también tiene un efecto muy positivo sobre la comunicacién. Las personas que se encuentran cémodas entre si hablan mucho. Comparten ideas e inspiracién. El estilo afiliativo, aumenta progresivamente la fiexibilidad; los amigos se fian unos de otros, permitiendo que los habitos de innovacién, y toma de riesgos se desarrollen a plenitud La flexibilidad también aumenta, porque el lider afliativo no impone restricciones, No necesarias sobre cémo el empleado administrative, ha de hacer su trabajo diario. Da a las personas, la libertad exclusiva de hacer su trabajo diario de la forma que a cada uno le parece mas efectiva. Los lideres afiliativos, son maestros del arte de cultivar el sentido de pertenencia. Son desarrolladores de relaciones natos. Aparte de cuidar sus emociones de su gente, un lider afiliativo puede eficazmente atender sus propias necesidades emotivas abiertamente. EI impacto generalmente positive que el estilo afiliativo tiene, lo hace un buen planteamiento todo terreno. Sin embargo, los lideres deben empleario en particular, cuando intentan fomentar la armonia de! equipo, subir la moral de grupo, mejorar notablemente la comunicacién 6 crear mucho més confianza, A pesar de sus beneficios, el estilo afiliativo no debe ser usado jamés de forma Unica, Su enfoque basado en el elogio puede permitir que un desempefio laboral pobre, no se corrija totalmente. Los empleados pueden percibir erréneamente que la mediocridad se tolera. Dado que los lideres afiliativos, raramente ofrecen consejos constructivos para mejorar, los empleados han de averiguar cémo hacerlo eficazmente por si solos, Cuando las personas necesitan claras directrices para afrontar nuevos retos, el estilo afiliativo les deja sin timon. 2.- El Estilo Coercitivo. Este es el estilo menos efectivo en la mayoria de las situaciones. El estilo afecta al clima de la organizacién. La flexibilidad es lo primero 1 en suftir. La toma de decisién, desde arriba hace que las nuevas ideas nunca salgan a la luz. Las personas sienten que no se les respeta; a su vez, el sentido de responsabilidad desaparece: las personas siendo incapaz de actuar por su propia iniciativa, no se sienten "duefios" de su trabajo, y no perciben que su desempefio laboral depende de ellos mismos. También tiene muchos efectos negativos sobre el sistema de recompensa. La mayoria de los trabajadores con un buen desempefio laboral son motivados por algo mas, aparte del dinero que reciben por su salario - buscan la satisfaccién del trabajo bien hecho. El estilo coercitivo corrce tal orgullo. Finalmente el estilo, deshace una de las herramientas basicas del lider: motivar a las personas demostrandoles cémo su trabajo encaja en la gran mision que todos en la corganizacién comparten en partes iguales. La falta de una buena vision supone la pérdida de claridad y compromiso, y deja a las personas ejenas a su propio trabajo laboral, preguntandose: Qué importa todo esto?”, 3,- El Estilo Participativo o Democratico. Al invertir tempo obteniendo las ideas y el apoyo de las personas, un lider fomenta la confianza, el respeto y el compromiso de su grupo. Al dejar que los empleados tengan una voz en las decisiones que afectan a sus objetivos, y a la forma en que hacen su trabajo diario, el lider participativo incrementa notablemente la flexibilidad y la responsabilidad, Al escuchar las preocupaciones de los empleados, el lider participativo aprende lo que hay que hacer para mantener vigente la moral alta. Finalmente, dado que tienen un voto en la fijacién de sus objetivos, y los parametros para medir su éxito, las personas que trabajan en su entomo Participativo tienden a ser mucho més realistas, acerca de qué pueden y qué no pueden hacer. A pesar de ello, el estilo participativo tiene sus inconvenientes: Una de las consecuencias mas negativas pueden ser las reuniones interminables en donde se dejan reposar ideas constructivas, el consenso se resiste a nuevas ideas, y el Unico resultado visible es Ia fjacién de fechas de mas reuniones. Algunos lideres participativos utilizan este estilo para evitar hasta donde sea posible la forma de decisiones cruciales, Con la esperanza de que dandole suficiente vueltas al tema, acabaré por aclararse. En realidad, lo que va a ocurrir es que su gente se acabaré sintiéndose confusa y echando en falta un lider eficaz. Tal planteamiento puede incluso acabar empeorando los conflictos intemnos. 4,- El Estilo Imitativo 0 ejemplar. Como el estilo coercitivo, el estilo imitativo forma parte del repertorio de un lider, aunque se debe moderar su uso. En el fondo, las bases del estilo imitativo parecen admirables. El lider fija estandares de desempefio laboral extremadamente altos y los ejemplifica. Su gran obsesién, es hacer todo mejor y mucho més rapido, y exige de forma total que todas las personas de su alrededor cumplan cabalmente estos criterios técnicos. Rapidamente, identifica a las personas con bajos niveles de desempefio laboral, y les exige mucho més. Si no cumplen cabalmente con sus expectativas, los ira 2 reemplazando paulatinamente, con personas mucho mas capaces. A primera vista, parece que tal planteamiento mejoraria los resultados, pero tristemente no es asi, de simple. De hecho, el estilo imitativo, destruye el clima de trabajo de un equipo. Muchos ‘empleados se sienten abrumados por las exigencias imperiosas de excelencia del lider, y su moral cae. Las normas de trabajo, deben estar muy claras, para el lider, pero no las explica con claridad, sino que espera pacientemente que las personas sepan lo que deben hacer e incluso piensa que: "si te lo tengo que decir, la persona adecuada para este trabajo’, El trabajo no es una cuestid esforzarse al maximo para conseguir unos objetivos, sino que se convierte en un ejercicio de adivinacion de qué quiere realmente el lider. Al mismo tiempo, las personas sienten que el lider no confia en ellas, para hacer su trabajo libremente 6 para tomar iniciativas propias. La flexibilidad y la responsabilidad desaparecen, y el trabajo se convierte lamentablemente en una serie de tareas altamente focalizadas, y rutinarias que aburren totalmente a los empleados corporativos. En cuanto a las recompensas, el lider imitativo no da 'feedback" sobre el trabajo, sino que se lanza a tomar las riendas, cuando le parece que algo esta fallando en el equipo. Y si el lider se ausenta, por algtin motivo personal, las personas sienten que: "han perdido el rumbo", dado que estén acostumbrados a trabajar junto a un ‘experto que fija las normas, y las pautas. Finalmente, el compromiso se evapora bajo el régimen de un lider imitativo, porque las personas que conforman el equipo, no tienen la sensacién de estar trabajando, para conseguir al final, un objetivo comin. Este estilo de liderazgo, puede funcionar para lideres de equipos compuestos por profesionales altamente formados, capacitados y motivados, como grupos de I+D 6 abogados. Y cuando se trata de liderar un equipo con talento, el estilo imitativo hace precisamente esto: consigue que se haga el trabajo dentro 6 antes que la fecha limite. A pesar de ello, como todos los estilos de liderazgo, el estilo imitativo nunca debe ser utilizado en exclusividad 5.- El Estilo Capacitador o Formativo. Los lideres capacitadores, ayudan notablemente a los empleados corporativos a identificar sus puntos fuertes y débiles, y los ligan a sus expectativas personales, y a la carrera administrativa. Animan a sus empleados a establecer objetivos claros, y a largo plazo, y les ayudan a crear un plan de accién para lograr llegar a ese fin primordial. Para llevar a cabo estos planes, establecen acuerdos con sus empleados corporativos con respeto a su rol y responsabilidades, y dan mucha orientacion y a la vez "feedback". Son los mejores delegando, dan a sus empleados corporativos, tareas retadoras, incluso sabiendo que las tareas no se haran con rapidez. Es decir, estan dispuestos a tolerar mayores problemas a corto plazo cuando significa una experiencia de aprendizaje y duradero. 6.- El Estilo Orientativo. Es el liderazgo mucho més efectivo, mejorando Notablemente, por ejemplo la claridad. El lider orientativo, es un visionario; motiva a las personas aclaréndoles cémo su trabajo laboral encaja perfectamente en la foto completa que contempla la organizacién. Las personas que trabajan para lideres con este estilo orientativo, entienden perfectamente que su trabajo laboral importa y saben por qué. E! liderazgo orientativo, también maximiza el compromiso hacia los objetivos, y la estrategia efectiva de la organizacién. Al enmarcar las tareas individuales dentro de una gran vision, el lider orientativo, define los esténdares que hacen funcionar eficazmente en la realidad de su vision corporativa. Un lider orientativo, describe eficazmente su punto final, pero generalmente deja a las personas mucho margen, para averiguar de forma eficaz Su propio camino. Los lideres orientativos, otorgan a su gente la libertad para innovar, experimenter, y tomar riesgos calculados en la visién. De los seis ( 6 ) estilos, el capacitador es el que se uliiza con menos frecuencia. ‘Muchos lideres contaron que no tenian tiempo en un mercado altamente exigente para realizar una tarea tan lenta y tediosa como seria ensefiar a otros y ayudaries a crecer en su medio laboral. Sin embargo, quienes ignoran este estilo estén lamentablemente perdiendo la oportunidad de utilizar una herramienta muy potente y efectiva: su impacto sobre el clima y el desempefio laboral es totalmente positivo. El liderazgo, nunca va a ser una ciencia exacta. Sin embargo, no debe verse como un milagro para las personas que lo ejercen. En los ultimos afios, la investigacion ha servido especialmente a los padres, para entender mejor los componentes genéticos, sociolégicos, y comportamentales que afectan notablemente a los empleados corporativos en el: "desempefio laboral en el puesto". Nuestra nueva investigacion, puede aportar a los lideres una foto clara sobre las caracteristicas necesarias para liderar de forma efectiva. Y lo que puede ser mas importante atin, puede a la vez indicarles como adquirirlas. CONCEPTOS DELIDERAZGO www.nwiink.com Los buenos lideres se hacen, no nacen. Si usted tiene el deseo y la fuerza de voluntad, puede convertirse en un lider eficaz. Los buenos lideres se desarrollan a través de un proceso que nunca termina de auto-estudio, educacién, capacitacion y experiencia (Jago, 1982). Esta guia le ayudar en ese proceso. Para inspirar a sus trabajadores en los niveles més altos de trabajo en equipo, hay ciertas cosas que usted debe ser, saber y, hacer. Estas no vienen naturalmente, pero se adquieren a través del trabajo continuo y el estudio. Los buenos lideres estan continuamente trabajando y estudiando para mejorar sus habilidades de, liderazgo, ya que no se duermen en los laureles. QJEFE O LIDER? A pesar de su posicién como gerente, supervisor, lider, etc. que le da la autoridad para realizar ciertas tareas y objetivos de la organizecién (llamado Liderazgo asignado), este poder no lo hace un lider, sino que simplemente lo hace el jefe (Rowe, 2007). El liderazgo se diferencia en que hace que los seguidores quieran alcanzar metas més altes (llamado Liderazgo Emergente), en lugar de dar érdenes a la gente alrededor (Rowe, 2007). De este modo se obtiene el liderazgo asignado por su posicién y se muestra Liderazgo Emergente por influenciar a la gente para hacer grandes cosas LA TEORIA “BASS" DE LIDERAZGO Esta teoria de liderazgo establece que hay tres formas bésicas para explicar como las personas se convierten en lideres (Stogdill, 1989; Bass, 1990). Las dos primeras explican el desarrollo de liderazgo para un nlmero pequefio de personas. Estas teorias son las siguientes: Algunos rasgos de personalidad pueden llevar a la gente de manera natural, a las funciones de liderazgo. Esta es la teoria de los rasgos. Una crisis 0 un evento importante puede ser la causa de que una persona esté a la altura de la ocasién, lo que pone de manifiesto, en una persona comin y corriente, sus extraordinarias cualidades de liderazgo. Esta es la teoria de los eventos criticos. Las personas pueden optar por convertirse en lideres. Las personas pueden aprender habilidades de liderazgo. Esta es la Teoria del Liderazgo transformacional o de proceso. Es la teoria mas aceptada hoy en dia y la premisa en que se basa esta guia LIDERAZGO TOTAL {Qué hace que una persona quiera seguir a un lider? La gente quiere ser guiada por aquellos a quienes respeta y que tienen un sentido claro de direccién. Para ganarse el respeto, deben ser éticos. El sentido de la direccién se logra mediante la transmision de una sdlida visién del futuro. Cuando una persona est decidiendo si lo respeta como lider, no piensa acerca de sus atributos, mas bien, observa lo que hace para que saber quién eres en realidad. Utiliza esta observaci6n para saber si usted es un lider honorable y de confianza 0 una persona egoista que abusa de la autoridad para verse bien y ser ascendido. Los lideres egoistas no son eficaces debido a que sus empleados sdlo se les obedecen, no los siguen. Tienen éxito en muchas areas debido a que presentan una buena imagen ante sus superiores a costa de sus trabajadores. SER SABER HACER La base de un buen liderazgo es el cardcter honorable y el servicio desinteresado hacia su organizacién. A los ojos de sus empleados, su liderazgo es todo lo que hace y que afecta los objetivos de la organizacién y su bienestar. Respetados lideres se concentran en (Ejército de los EE.UU., 1983): * Lo que son (tal como creencias y caracter) + Lo que saben (tal como trabajo, tareas y naturaleza humana) + Lo que hacen ( tal como implementaciones, motivaciones y direccién) zQué hace que una persona siga aun lider? Las personas quieren ser guiadas por aquellas personas a quienes respetan y por quienes tienen un claro sentido de direccién. Para ganarse el respeto, ellos deben ser éticos. El sentido de direccién es alcanzar la transmisién de una fuerte visi6n al futuro LAS DOS CLAVES MAS IMPORTANTES EN EL LIDERAZGO EFECTIVO De acuerdo con un estudio realizado por Hay Group, una consultora de gestion global, hay 75 componentes clave de la satisfaccién de los empleados (Lamb, McKee, 2004). Ellos encontraron que: La confianza y la credibilidad en el liderazgo de los superiores era el factor predictivo mas confiable de la satisfaccién de los empleados en una organizacién. La comunicacién efectiva por los lideres en tres areas criticas fue la clave para ganar credibilidad y confianza en la organizacién: * Ayudar a los empleados entender la estrategia de negocio de la compafiia en general + Ayudar a los empleados a entender cémo contribuyen al logro de los objetivos claves del negocio. * El intercambio de informacién con los empleados tanto en como la compafifa lo esté haciendo y en cémo la division del empleado lo esta haciendo - en relacién con los objetivos estratégicos del negocio. PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO Para ayudarlo a ser, saber, y hacer, siga estos once principios de liderazgo (Ejército de los EE.UU., 1983): Conézcase a si mismo y busque la superacién personal - Con el fin de conocerse a si mismo, tiene que entender su ser, saber y hacer, y sus atributos. La busqueda de la auto-mejora significa fortalecer continuamente sus atributos. Esto se puede 6 lgz lograr a través de auto-estudio, las clases formales, la reflexi6n y la interaccién con los demas. Sea técnicamente eficiente - Como lider, usted debe conocer su trabajo y tener un conocimiento sdlido de las tareas de sus empleados Busque la responsabilidad y asuma la responsabilidad por sus acciones - Busque la manera de guiar a su organizacién a nuevas metas. Y cuando las cosas van mal, siempre pasa tarde o temprano - no culpe a los demés. Analice la situacién, tome medidas correctivas, y pase al siguiente desefio, Tome decisiones acertadas y oportunas - Utilice un buen método de solucién de problemas, toma de decisiones y planificacion Dar ejemplo - Sea un buen modelo de conducta para sus empleados. No sdlo deben escuchar lo que se espera de ellos, pero verio también. Debemos ser el cambio que queremos ver - Mahatma Gandhi Conozca a su gente y vele por su bienestar - Conozca la naturaleza humana y la importancia de cuidar sinceramente a sus trabajadores. Mantenga a sus trabajadores informados - Sepa comunicarse no sdlo con ellos, sino también con las personas mayores y otras personas claves. Desarrolle el sentido de responsabilidad en sus trabajadores - Ayude a desarrollar buenos rasgos de caracter que les permitan llevar a cabo sus responsabilidades profesionales. Garantice que las tareas se entienden, son supervisadas y realizadas - La comunicacién es la clave de esta responsabilidad. Entrene como equipo - Aunque muchos llamados lideres llaman como equipo a su organizaciones, departamento, seccién, etc., no son realmente equipos ... son s6lo un grupo de personas haciendo su trabajo. Use todas las capacidades de su organizacién - Mediante el desarrollo de un espiritu de equipo, usted sera capaz de emplear a su organizacién, departamento, secci6n, etc. a su maxima capacidad ATRIBUTOS DE UN LIDER Si usted es un lider debe ser confiable, y asi las personas a su alrededor crecerén respetandolo, Para ser ese lider, hay un marco de liderazgo que le guiara SER SABER HACER SER profesional: Por ejemplo: Ser leal con la organizacién, realizar un servicio desinteresado, y asumir responsabilidad. SER un profesional que tiene buenos rasgos de personalidad. Por ejemplo. Honestidad, idoneidad, compromiso, integridad, coraje, sinceridad, ¢ imaginacion. SABER los cuatros factores de liderazgo: seguidores, lideres, comunicacin y situacion, CONOCERSE: fortalezas y debilidades de su cardcter, conocimientos y habilidades. CONOCER LA NATURALEZA HUMANA: necesidades, emociones y como las personas responden ante el estrés. CONOCER SU TRABAJO: ser eficiente y capaz de entrenar a los demas en sus tareas. CONOCER SU ORGANIZACION: dénde ir para ayudarla, su clima y cultura, quienes son los lideres “no reconocidos* DAR DIRECCION: aleanzar los objetivos, resolver problemas, tomar decisiones y planeer. IMPLEMENTAR: coordinar, comunicar, supervisar y evaluar. MOTIVAR: desarrollar buena moral y espiritu corporativo en la organizacién, entrenar dar coaching y asesorer. EL PROCESO DE UN GRAN LIDERAZGO El camino para un gran liderazgo (Kouzes & Posner, 1987), el cual es comin para los lideres exitosos: Rete el proceso: Primero, encuentre el proceso en el cual necesita implementar una mejora. Inspire a través de una misién compartida: Luego, comparta su vision con palabras que pueden ser entendidas por todos. Permita que otros actuen: Déles herramientas y métodos para la resolucién de problemas. Muestre el camino: Cuando el proceso de pone dificil, “intese Jas manos’. Un jefe le dice a los demas qué hacer, un lider ensefia cémo debe hacerse Anime con el corazén: Comparta la gloria con sus subalternos, mientras que guarda los problemas para usted mismo. Ig ATRIBUTOS Y HABILIDADES DE UN LiIDER Atributos ~ iniegre ‘Actiiud esico co Tr SRD RADET Motieder + Argumentatwo + Creative + Respeto los cferencios + escionde o os demés + Solgaro + Orginal auténico + Dspuese ot cisiogo + nspro y orgonao = Objetivo + Busca a! Bien comin * Sevene + raboja en equine + Bip erresoro + Comorometie,responsoble + Talerenie + Eemplar corsmatice + Lobotose | + Helos ogo plore + Arete + Emprencedor + Justo + EsAgenle de combio, busca le mejor + Rexbie contrwo + Ese + ‘ata vocacién ae servicio. + Cones + Excelente comunicodor + Mogrénimo | | Habilidades + ligerazge proactive + Avtodseiping + Copacidad de andisiy sr + Resolucién de probiernas + Trobojo en equico + integtocion de conocimientos + Comuricacion Oralyy Eserte + Acoptobiidod ess Buen juic’ [prudencia) Conocimiento Eshrotégicas Confianze + Smpatic Enfoque Sectide del éxito + Auloconta! + Autoridod! Anoitico, + Moderado: Motivente Generader de ideos Sentido de propiedad restive Investigativo Deseo de locro LOS CINCO COMPONENTES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Conciencia de uno mismo: Capacidad de reconocer y comprender nuestros propios estados de animo, sentimientos e impulsos, asi como sus efecto en los demas. * Conciencia emocional: Reconocer las propias emociones y sus efectos. * Valoracién acertada de uno mismo: Conocer las propias fortalezas y debilidades. * Confianza en uno mismo: Seguridad en Ia valoraci6n que hacemos sobre nosotros mismos. ‘Auto-regulacién: Capacidad de controlar o gestionar nuestros impulsos y estados de animo. * Autocontrol: Capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos. * Confiabilidad: Fidelidad al criterio de sinceridad e integridad. + Integridad: Asumir las responsabilidades de nuestra actuacién personal. + Adaptabilidad: Reflexionar para afrontar los cambios * Innovacién: Sentirse comodo y abierto ante las nuevas ideas, enfoques e informacion. Motivacion: Las tendencias emocionales que guian o facilitan el logro de nuestro objetivos. * Motivacién del logro: Esforzarse por mejorar 0 sé criterio de excelencia + Compromiso: Secundar los objetivos de un grupo u organizaci6n, + Iniciativa: Prontitud para actuar cuando se presenta la ocasi6n. + Optimismo: Persistencia en la consecucién de los objetivos a pesar de los obstaculos y los contratiempos. Empatia: Coincidencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones de los. demés, + Compresion de los demés: Tener la capacidad de captar los sentimientos y los puntos de vistas de otras personas e interesamos activamente por las cosas que les preocupan. + Desarrollo de los demas: Darse cuenta de las necesidades de desarrollo de los demas y ayudarles a fomentar sus habilidades. * Ofientacién hacia el servicio: Anticiparse, reconocer y satisfacer las necesidades de los clientes. * Aprovechamiento de la diversidad: Aprovechar las oportunidades que nos brindan diferentes tipos de persona + Compresion organizativa: Capacidad de darse cuenta de las corrientes emocionales y de las relaciones de poder subyacentes en un grupo. Habilidades sociales: Capacidad para inducir respuestas deseables en los demés + Influencia: Utilizar tacticas de persuasién eficaces + Comunicacién: Emitir mensajes claros y convincentes. + Liderazgo: Inspirar y dirigir a grupos y personas + Impulso del cambio: Iniciar o dirigir los cambios. + Resolucién de conflicts: Capacidad de negociar y resolver confictos. + Desarrollo de relaciones: Establecer y mantener relaciones instrumentales. * Colaboracion y cooperacién: Ser capaces de trabajar con los demas en la consecucién de una meta comin. * Habilidades de equipos: Ser capaces de crear la sinergia grupal en la consecucién de metas colectivas. facer un determinado 10 lg Liderazgo Situacional Marco tedrico La mayoria de los autores estén de acuerdo en que la Direocién es un “proceso de influir en las actividades de un individuo 0 grupo, en un esfuerzo por lograr objetivos en una situacién determinada’. Es importante observar que esta definicién_no se refiere 2 ningtin tipo particular de organizacién, porque en cualquier situaci6n en que alguien trate de infiuir en la conducta de otro individuo o grupo, se esta ejerciendo el liderazgo 0 direccién. En efecto, todos intentamos ejercer la direccién en un momento u otro, sea en la empresa, en una institucién educativa, en un hospital, en una organizacién politica 0 en la familia El instrumento LASI, se desarrollé para ayudarle a comprender su comportamiento como Lider. Esté disefiado para medir su percepcién de tres aspectos de comportamiento de un lider: 1. Estilo 2. Alcance del estilo 3. Adaptabilidad del estilo. ESTILO Su estilo de direccién es la consistente linea de conducta que Ud. exhibe, del modo en que los demas la perciben, cuando Ud. trata de influir las actividades de los demas. Este tipo de conducta se ha desarrollado a lo largo de un amplio espacio de tiempo, y es el conjunto de detalles que los demas aprenden a reconocer como Ud., su estilo 0 su personalidad carismética. En general, los demés esperan y pueden incluso predecir ciertos tipos de reacciones suyas. Este proceso suele incluir elementos de “comportamiento estructural” 0 de “comportamiento social” 0 una combinacién de ambos. Ambos tipos de comportamiento estructural y social, elementos centrales del concepto de estilo de direccién, se definen como: + Comportamiento estructural: El grado hasta el cual un lider pudiera organizer y definir las funciones de los miembros de su grupo (0 subalternos), para explicar qué actividades deberé hacer cada uno y cémo, cuando y donde deberan realizar las tareas. Se caracteriza alin mas por el intento de establecer lineas de conducta bien definidas, asi como canales de comunicacién, y formas de realizar los encargos. + Gomportamiento social: £| grado hasta el cual un lider puede mantener relaciones personales con los miembros de su grupo (0 subalternos), abriendo canales de comunicacién, delegando responsabilidad, y offeciendo a sus subaltemos la posibilidad de utilizar su potencial. Este estado se caracteriza por una ayuda socio-emocional, amistad y confianza y ayuda mutua. El reconocimiento de estructura y socializacion como dos dimensiones importantes del comportamiento de un lider, ha sido un tema importante en la labor de los 1 tedricos de direccién durante las ultimas décadas. Estas dos dimensiones se han Mombrado de varias maneras incluyendo términos como “autocratico’, “democratico”, “orientacién hacia el empleado”, “orientacion a la produccién. Considerando lo uno / lo otro Durante cierto tiempo, se crefa que los comportamientos estructural y social eran excluyentes y que por lo tanto, se podrian mostrar en una Unica dimensi6n, continua desde un comportamiento de un lider muy autoritario (estructural), por un lado, hasta un comportamiento de lider muy democrético (social) por otro. En afios mas recientes, se ha desechado la sensacion de que la estructura y la socializacién eran estilos de comportamiento continuos. Particularmente, los estudios sobre direccién iniciados en 1945 por el Instituto de Investigacion de la Universidad del Estado de Ohio, venian a poner en duda esta teoria. Al observar el comportamiento real de los lideres en una gran variedad de situaciones, el personal de la Universidad noté que los estilos de direccién tendian a variar considerablemente de un lider a otro. El comportamiento de unos se caracterizaba fundamentaimente por la estructuracién de las actividades de sus seguidores basdndose en la realizacién de encargos, mientras que otros se concentraban en dar ayuda socio-emotiva a través de relaciones personales con sus seguidores. Otros lideres tenian estilos caracterizados por comportemientos estructurales y sociales. Habia incluso algunos individuos en posiciones de liderazgo, cuyo comportamiento ofrecia poca estructuracicn y planteamiento. No surgid ningun estilo dominante, sino que eran varias combinaciones, por lo tanto, se determiné que la estructuracién y la socializacién no eran mutuamente excluyentes, sino que al contrario, estas lineas de comportamiento se podrian dibujar en dos ejes separados como se muestra en el Gréfico 1 Grafico 1 Los estilos principales de comportamiento de direccién 2 CUADRANTE 3 CUADRANTE 2 ft Compertamiente social Alo y Comportamiento social Ato y Comportamiento de tarea Bajo Comportamionto de trea Ato 13 =) CUADRANTE 4 CUADRANTE 1 v | Comporamiento social Bao y Comportamiento social Bajo y %| comperamionto de tarea Bajo Comporamionto de tarea Ato | 3 aap —€ Conportamiento de Tarea >_ Ate ig Determinacién de los estilos de direccion Su percepcién de su estilo de direccién se puede determinar de acuerdo con los resultados de la Tabla | de la hoja de respuestas (LA‘S.|). Sume la cantidad de alternativas que utilizé en cada subcolumna. Traslade estos resultados a la tabla que se encuentra en la misma hoja de respuestas. ‘Su estilo dominante de direcci6n es el del cuadrante donde haya mas respuestas. Sin embargo, esta es su propia percepcién y para contar con un resultado més acorde, este instrumento puede aplicarse a sus subalternos y a otros (por ejemplo sus pares) y de esta manera puede obtener una mejor informacion. ALCANCE DEL ESTILO E| alcance del estilo es esencialmente, su habilidad de variar su estilo de direccién percibida por Ud. mismo. Se puede analizar su alcance, observando el numero de respuestas que obtuvo en cada cuadrante, Si sus respuestas caen solamente en un cuadrante (Grafico 2, caso A), entonces encontraré que su alcance es limitado: Si por el contrario caen en diferentes cuadrantes (Grafico 2, caso B), tiene un amplio alcance en su comportamiento como lider. Grafico 2 Grafico 2 CasoA CasoB cummed [12 [©] Sunomanrea cumorares [Ss] comnwree | 4g | secttznionstay | —Sedatzadinaiay | | Souedin stay —PSostlzasinatay 2 | Scomcameno’ | “Sorption” | 2] “ompiamens’ |. “conpotamene oo ae oan ee ae | 2 oat a 2 a ae E [evowmer [o |e] cumearer | || cironunee [a [2 | cunonares | aceon te [| sosutassih naa] Sete bey E | "ieramens” | Secetenatossey | | SSctpemamino’ | canparaments” | é etc sai ee é xructrl cnt! bajo _ he bajo ‘Comportaniento estucural ADAPTABILIDAD DEL ESTILO ‘Compartaniento estuciral El grado de’ adaptabilidad de su estilo se puede obtener al contestar la hoja de respuestas Tabla Il. La graduacién de +2 a -2 se basa en conceptos de la ciencia de! comportamiento y en teorias e investigaciones empiricas. El estilo de liderazgo con la mayor probabilidad de éxito en las alternativas planteadas én una situacién dade, se graduara siempre +2. El comportamiento con la menor probabilidad de éxito se graduara siempre -2. Una vez determinado su resultado sobre la adaptabilidad o la efectividad de su estilo, Ud. podré afiadir este resultado al modelo tridimensional de efectividad de liderazgo (Hoja de respuestas, modelo tridimensional). Modelo tridimensional Varios escritores intentaron determinar cual de los cuatro estilos fundamentales descritos era el estilo "mejor" de direccidn, es decir, el que tendria éxito en la mayoria de las situaciones. En un determinado momento, la estructuracion Alta y Socializacién baja (cuadrante 1) se consideré como el “peor” estilo. La evidencia de las investigaciones realizadas en la ultima década, .indica claramente que no existe un estilo de direccién particular y aplicable en todos los casos. Los lideres con éxito son los que pueden adaptar su comportamiento para superar las condiciones tinicas que les rodean. Si la efectividad de un estilo de comportamiento depende de la situacién én la que se aplica, se podria afiadir que cualquiera de los estilos fundamentales pueden ser efectivos 0 inefectivos dependiendo de la situacién. La diferencia de los estilos efectivos e inefectivos, a menudo no es el comportamiento real del lider, sino la adecuacién de su comportamiento a la situacién en que se emplea. En un intento de ilustrar este concepto y de ampliar conocimientos previos de liderazgo, se afiadié una dimensién de efectividad a las de estructura y socializaci6n. TEORIA DEL CICLO DE VIDA zQué es lo que determina la efectividad? La graduacién de +2 a -2, anteriormente presentada, se basa en el analisis de situaciones utilizando la Teoria del Ciclo de Vida del Liderazgo. Esta teoria esta fundada en la relacion entre la cantidad de direccién (comportamiento estructural) y la cantidad de ayuda socio-emotiva (comportamiento social) que demuestra un lider, asi como el nivel de ‘madurez” de los subaltemos Los subalternos son esenciales en cualquier situacién, no solo porque como individuos aceptan o rechazan el lider, sino porque como grupo, realmente determinan el poder personal que pudiera tener un lider. Madurez de los subalternos La Teoria de! Ciclo de Vida define la madurez por el nivel de realizacion, motivacin, voluntad y habilidad de asumir responsabilidades y la educacién y 4 Ig@ experiencia que corresponde a la obligacién del individuo o grupo. La edad puede afectar el nivel de madurez pero no esta directamente relacionado con el tipo de madurez sobre el que se concentra la Teoria del Ciclo de Vida. La teoria trata de la edad psicolégica y no la edad cronolégica. Segin la Teorfa del Ciclo de Vida, al aumentar el nivel de madurez de los subalternos, el lider deberd reducir el comportamiento estructural y aumentar el comportamiento social hasta el punto en el que el individuo o grupo tenga la suficiente madurez como para que el lider pueda disminuir también, el comportamiento social (ayuda socio-emotiva). Por lo tanto esta teoria se concentra sobre la idoneidad de la efectividad de los estilos de liderazgo dependiendo del nivel de madurez de sus subalternos o del grupo. El ciclo se puede demostrar por la curva en forma de campana que atraviesa los cuatro cuadrantes, en el grafico 3. Esta teoria de liderazgo demuestra que al trabajar con gente de madurez escasa, un estilo de gran estructuracion (cuadrante 1), tiene la mayor probabilidad de éxito En el trato con personas de madurez moderada, los estilos de los cuadrantes 2 y 3 parecen ser los mas adecuados. El cuadrante 4 demuestra mayor probebilidad de éxito al trabajar con personas de madurez elevada Cambios en los niveles de madurez En el intento de ayuder a que maduren los individuos 0 grupos, por ejemplo lievandolos a que asuman mas responsabilidades, el lider debera evitar la precipitacin en la delegacién de responsabilidades y/o el aumento de ayuda socio-emotiva. Si se hiciera esto, el individuo o grupo lo podria usar en su ventaja y considerar al lider como “blando”. Por lo tanto el lider los deberd desarroliar ientamente, utilizando, segin va madurando, menos comportamiento estructural y més comportamiento social Cuando el grado de ejecucién de un individuo sea bajo no se puede contar con cambios draméticos de un dia para otro. Para obtener el comportamiento deseado, el lider debera premiar, lo antes posible, el comportamiento apropiado demostrado por el individuo o grupo GRAFICO 3 LIDERAZGO SITUACIONAL DE BLANCHARD & HERSEY High SUPPORTIVE BEHAVIOR Low ———— DIRECTIVE BEHAVIOR > High COMUNICACION ASERTIVA CONCEPTOS BASICOS ASERTIVIDAD: Es aquel estilo de comunicacién abierto a jas opiniones ajenas, dandoles la misma importancia que a las propias. Parte de| respeto hacia los demés y hacia uno mismo, planteando con seguridad y confianza lo que se quiere, aceptando que la postura de los demas no tiene por qué coincidir con la propia y evitando los conflictos de forma directa, abierta y honesta. TECNICAS DISCO RAYADO: Consiste en [2 repeticién de una frase que exprese claramente lo que deseamos de la otra persona. Esta conducta asertiva nos permite insistir en nuestros deseos sin caer en trampas verbales o artimafias manipuladoras del interlocutor y sin dejarnos desviar del tema que nos importa, hasta lograr nuestro objetivo. BANCO DE NIEBLA: Puedes ester de acuerdo en parte 0 de acuerdo en principio. Se trata de reconocer que se esta de acuerdo en que la otra persona tiene motivos (que no tienen por qué parecernos razonables) pera mantener su postura pero sin dejar de expresar que mantendremes la nuestra, puesto que también tenemos motives para hacerlo. De este modo demostraremos tener una actitud razonable ai mismo tiempo que haremos ver a la otra persona que nuestra intencion no es atacar su posture sino demosirar la nuestra. Esta técnica est4 especialmente indicada para afronter criticas manipulativas, Para llevar a cabo el banco de niebla se debe tener en cuenta lo siguiente: * no discutir acerca las razones paroiales que quizds sean aceptables. + reconocer cualquier verdad contenida en las deciaraciones de le otra persona, pero sin aceptar lo que propone. + aceptar ia posibilidad de que las cosas pueden ser como se nos presentan, utilizando expresiones como: “es posible que...”, "quizds tengas razén en que’... ‘puede ser que...” LOS 4 PASOS DEL YO: Se trata de una técnica de resolucién o evitacién de conflictos. El procedimiento consta de cuatro (4) pasos: - expresar el sentimiento negativo que nos provoca la conducta de la otra persona «Ultimamente cuando estas conmigo me siento angustiado y triste. Siento que no me valoras y que mi compafiia te disgusta...» : - describir objetivamente dicha conducta «...ya que a menudo te muestras distente y no me escuchas ni me hablas». = explicar la conducta deseada «Sé que estés muy absorbida por los examenes y que estés preocupada, pero querria que si te quedas conmigo te desconectases y me de dicases tu atencién...». = - comentar las consecuencias beneficiosas que tendria el cambio deseado y las consecuencias negativas de que éste;no.se.produjera «...porque los dos necesitamos que el tiempo que pasemos juntos, aunque vaya a ser menos durante un tiempo, sea de calidad. Si no encontramos el modo de compatibilizario. todo, nuestra relacién se deterioraré» ASER’ TIVIDAD: NEGATIVA: La asertividad negativa se utiliza a la hora de afrontar una critica cuando somos conscientes de que la persona que nos critica tiene razon. Consiste en expresar nuestro acuerdo con la critica recibida haciendo ver la propia voluntad de corregir y demostrando asi que no hay que darle a nuestra accién mas importancia de la debida. “Es cierto que no llegué a tiempo, me voy a esforzar para cambiar” EMPATICA: La asertividad empatica permite entender, comprender y actuar por las necesidades del interlocutor, consiguiendo a la vez que seamos entendidos y comprendidos. “Se que tienes un nifio pequefio, pero las responsabilidades laborales también son prioritarias” PROGRESIVA: Si el otro no responde satisfactoriamente a la asertividad empatica y contintia violando nuestros derechos, uno insiste con mayor firmeza y sin agresividad “Esta es la tercera capacitacién, que tenemos la misma discusién. El programa de entrenamiento se publicé desde hace meses y debe cumplirse 9 de Io contrario tendré que elaborar un informe.” CONFRONTATIVA: El comportamiento asertivo confrontativo resulta util cuando percibimos una aparente contradiccién entre las palabras y los hechos de nuestro interlocutor. Entonces se describe lo que el otro dijo que haria y lo que realmente hizo; luego se expresa claramente lo que uno desea. Con serenidad en la voz y en las palabras, sin tono de acusacién o de condena, hay que limitarse a indagar, a preguntar, y luego expresarse directamente un deseo legitimo. “La Ultima vez, habiamos quedado que el compromiso del area era corganizarse para estos eventos, y que el compromiso era total con estas actividades’. INTERROGATIVA: Se trata de una técnica dirigida a suscitar las criticas sinceras por parte de los demas, con el fin de sacar provecho de la informacién Util 0 de agotar dichas criticas si tienen un fin manipulativo, inclinando al mismo tiempo a nuestros criticos a mostrar mas asertividad y demostrandoles que no padrén manipularnos. El procedimiento consiste en solicitar mas desarrollo en una afirmacién o afirmaciones de contenido critico procedentes de otra persona con el objetivo de evidenciar si se trata de una critica constructiva o manipulativa. “Entiendo que el tema no es de tu total interés, ¢Cémo te gustaria compartir con el equipo tus puntos de vista?” Laité DESEMPODERAMIENTO EMPODERAMIENTO LING[JISTICO DIALOGICO Cuando una persona se encueritra limjlada, desactualizada 0 con pocos recursos ante determinada situacién, 31) lenguaje muestra esta falta de altemativas y de poder y 2 esto se je llama ‘desempoderamiento”. Cuando esto sucede podemos poner |as frases en 6 categorias: 4. CULPAR “Jorge me dijo que hiciera el informe’ (yo no participé en nada) 2. PONTIFICAR “La manera correcta de hacer és ...." {la autoridad la tengo yo) 3. DISFRAZAR “Yo venia a tiempo pero me jlamaran...” (no hay manera de cumplir con) 4, ENCASILLAR “Es imposible presentarlo mafiana’ (2,0 dificil?) 5. PASIVIZAR “Ayer se tomé la decisién” (“Quién?) 6. ENLAGUNAR “Paseme esa cosa que esta en el tercer coso” (4?) EMPODERAMIENTO 1. SIGNIFICADOS ACORDADOS Todas las palabras tienen connotaciones especificas y debe ser utllizadas asi. “Paseme lo que esta ah?” “Paseme el reporte de ventas de Abril’ “No conozco a nadie” “No puedo saber quien es el coordinador de ventas” “Nadie va a asistir’ *Solo van a ir los del grupo de ventas directas" 2. RESPONSABILIDADES RECONOCIDAS La autoria de responsabilidades, sentimientos y acciones debe ser clara. “El director impartié la orden” “Me siento incémodo con esa pregunta” “No pude contestar esa pregunta” 3. OPCIONES VALORADAS Las opciones deben ser reales 0 potenciales. “Tengo reunién a las 3” “Es conveniente llamar antes de salir’ “El director no va a damos la cita” ESGUCHA ACTIVA CONCEPTOS BASICOS EMPATIA: eReconoce usted los sentimientos de las Uemas personas? eComprende por qué los demas se sienten asi? Esta es la habilidad de ‘sentir con los demas’, de experimentar las emociones de los otros como si fuesen propias. PARAFRASEAR En sentido estricto, parafrasis es la explicacién dei contenido de un texto para aclarario en todos sus aspectos y facililar Su comprensién. Entonces, segtin veo, lo que pasaba era que...", “EQuieres decir que te sentiste...?". PALABRAS DE REFUERZO Y CUMPLIDOS Pueden definirse como verbalizaciones que suponen un halago para ia otra Persona o refuerzan su discurso al transmitir que uno aprueba, esté de acuerdo o comprende lo que se acaba de decir. “Esto es muy divertido"; "Me encanta hablar contigo", "Debes ser muy bueno jugando at tenis” Otro tipo de frases mencs directas sirven también para transmitir el interés por la conversacién: "Bien", "umm" o "jEstupendo!”" RESUMIR Mediante esta habilidad informamos a la otra persona de nuestro grado de comprensién 0 de la necesidad de mayor aclaracién. Expresiones de resumen serian: "Si ng te he entendido mal..." "O sea, que lo que me estas diciendo es...","A ver si te he entendido bien...” Expresiones de aclaracién serian:"{Es correcto?”, Estoy en fo cierto?” igi Tomado de El Cambio de Anahi Mendez eCémo nace un paradigma? Un grupo de cientificos colocé cinco monos en una jaula, en cuyo centro colocaron una escalera y, sobre ella, un montén de bananas. Cuando un mono subja la escalera para agarrar las bananas, los cientificos lanzaban una descarga eléctrica sobre los que quedaban en el suelo. Después de algin tiempo, cuando un mono iba a subir la escalera, los otros lo golpeaban. Pasado algiin tiempo més, ningtin mono sub/a la escalera, a pesar de la tentacién de las bananas. Entonces, los cientificos sustituyeron uno de los monos. La primera cosa que hizo fue subir la escalera, siendo répidamente bajado por los otros, que le propinaron tremenda paliza. Después de algunas palizas, el nuevo integrante del grupo ya no subié mas la escalera, aunque nunca supe el por qué de tales golpes. Un segundo mono fue sustituido, y ocurrié lo mismo. El primer sustituto particip6 con entusiasmo de la paliza al novato. Un tercero fue cambiado, y se repiti6 el hecho, lo volvieron a golpear. El cuarto y, finalmente, el quinto de los veteranos fue sustituido. Los cientificos se quedaron entonces con un grupo de cinco monos que, atin cuando nunca habian recibido una descarga eléctrica, continuaban golpeando @ aquel que intentase llegar a las bananas. Si fuese posible preguntar @ algunos de ellos por qué le pegaban @ quien intentaban subir la escalera, con certeza la respuesta seria: "No sé, aqui las cosas siempre se han hecho a: éTe suena conocido? “Solo hay dos cosas infinitas en el mundo: el universo y la estupidez humana.” ee Igw Modelos de Criterios de decision HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES Vamos a definir en primer lugar las diferentes posibilidades que nos podemos hallar a la hora de la toma de decisiones: Certeza: Sabemos con seguridad cudles son los efectos de las acciones . Es decir, sabemos por ejemplo que si soltamos la piedra que sostenemos con nuestra mano, cae. Muchas veces los estados de certeza no son tan evidentes como nos pensamos. En ocasiones las certezas son ficticias, por lo que debemos estar vigilantes respecto de la informacién disponible. El ambiente es de certidumbre cuando se conoce con certeza su estado , es decir, cada accion conduce invariablemente a un resultado bien definido. : No sabemos qué ocurriré tomando determinadas decisiones, pero si sabemos ‘qué puede ocurrir y cual es la probabilidad de ello. Si lanzamos un dado, por ejemplo, no sabemos qué numero apareceré. Pero seguro que no es un 7 ‘Sabemos que ha de ser de un ntimero del 1 al 6, y que cada uno de estos nuimeros (salvo sorpresas) tiene 1/6 de posibilidades de aparecer. ‘Aqui la pega es que seguramente, en la vida real, pocas veces tenemos la certidumbre de las probabilidades de que suceda algo como cuando tiramos un dado. El ambiente de riesgo cuando cada decision puede dar lugar a una serie de consecuencias a las que puede asignarse una distribucion de probabilidad conocida Incertidumbre estructurada: No sabemos qué ocurrira tomando determinadas decisiones, pero si sabemos qué puede ocurrir de entre varias posibilidades. En este ‘caso, a diferencia de la situacién anterior, no sabemos la posibilidad de cada una de las, posibilidades. Es la situacién en que nos hallamos antes de un examen ante el cual no ‘estamos muy seguros Sabemos que podemos aprobar o suspender. Pero no conocemos realmente nuestras posibilidades porque depende de nuestra suerte, de la dificultad de las preguntas, o de otras varias circunstancias. Incertidumbre no estructurada: En este caso no sabemos qué puede ocurrir ni tampoco qué probabilidades hay para cada posibilidad. Es cuando no tenemos ni idea qué puede pasar. Por ejemplo, una empresa lanza un producto innovador al mercado no tenemos ni idea de la respuesta que puede tener en el mismo: puede ser un éxito 0 bien puede ser que incluso ofenda a determinados consumidores, por lo que lluevan demandas... Imaginemos que nos hallamos en una situacién en la cual podemos tomar las decisions Ay B, que pueden dar lugar a tres resultados posibles (positivos en el ejemplo), que cuantificamos como sigue: CONTEXTO 1 CONTEXTO 2 CONTEXTO 3 DECEON ‘Afio Seco. ‘Afto Normal ‘fio Lluvioso A Siembro arroz 2 52 2 B | Siembro algodén sald ao 28 Criterio de Laplace (racionalista o de igual verosimilitud): siendo las posibilidades de los contextos 1-2-3 iguales, el agricultor decidiré en funcién de la media aritmética de los resultados posibles para cada decision. DECISION A: (60 + 50 + 40)/3 = 60 DECISION B: (10 + 40 + 70)/3= 40 Es decir, el resultado medio que se deriva de la decision A es 50, y de la decisién B, 40. Si el afio fuese Iluvioso, la posibilidad mejor seria la B (resultado 70), y si el afio fuese seco la A (resultado 60). Pero desconociendo si el afio sera seco, normal o lluvioso, lo mejor es optar por la decisién A, porque la media de los resultados de las situaciones posibles es la més alta, Siguiendo este criterio, el decisor escogeré Ia decisién que pueda aportar un mayor beneficio. En el ejemplo sera la DECISION B, que permite en el CONTEXTO 3 un resultado de 70, el mayor posible. Este es el caso de quien no se juega en realidad mucho adoptando la DECISION A 6 B. Se arriesgara a ganar menos (el peor de los resultados posibles), sabiendo que existe una posibilidad de tener el resultado mas alto posible. © al contrario, es el caso de quien necesita forzosamente un determinado resultado ("si perdido, al rio..."). Imaginemos, por ejemplo, que el agricultor necesita unos ingresos altos ese afio por algiin motivo, so pena de tener que abandonar la actividad. Imaginemos que el minimo de resultados aceptables para él sea 65. Quizas se arriesque adoptando la DECISION B, porque la DECISION A no le aporta en ningtin caso unos ingresos 108 para continuar en su actividad (65). O sea, se ve forzado a tomar la DECISION B porque un resultado de 70 es el unico aceptable para él. uiendo este criterio, el decisor escogeré la decisién que evite el menor beneficio (en el ejemplo) 0 que minimice la pérdida. En el ejemplo sera la DECISION A, que permite en el CONTEXTO 3 un resultado de 40, el menor posible adoptando la decision A. No escogeré la DECISION B porque en el peor de los casos (CONTEXTO 1), el resultado es 10. Este criterio es muy racional. Imaginemos que el agricultor se arruina y se va a la miseria ‘en el caso de que el resultado sea 10 (es decir, tomando la DECISION B y habiendo un tiempo seco). Lo racional es no asumir el riesgo de tener que padecer esta circunstancia, Por lo tanto, el agricultor tomara la DECISION A, que permite ingresos minimos més altos, aunque los ingresos maximos posibles sean inferiores a la DECISION B. Una estrategia es dominante cuando en todo caso sus resultados son mas favorables para el decisor que otra estrategia, que denominamos dominada. Por ejemplo, en la matriz de decisiones que reproducimos abajo, en la cual los resultados son beneficios, parece claro que la estrategia A es dominante respecto de la estrategia B. No parece razonable escoger la estrategia B dado que en todos los contextos sus resultados son inferiores, Imaginemos que en la tabla siguiente (la primera que pusimos) introducimos una posibilidad para cada uno de los contextos posibles. DECISION CONTEXTO 1 CONTEXTO 2 CONTEXTO 3 ‘Afio Seco (10%) _|_Afio Normal (20%) | Afio Lluvioso (70%) x ‘Siembro arroz = 50 30 B | Siembro algod6n 1) 40 70 En el criterio de Laplace deciamos que las posibilidades de que se produzcan los contextos 1-2-3 eran similares. En ese caso, para conocer cual es la decision mas favorable, solamente teniamos que hacer una media aritmética de los resultados posibles en las dos decisiones dadas (A y B). Cuando los contextos 1-2-3 tienen posibilidades diferentes, el problema es algo més complejo. En este caso, tenemos que ponderar los resultados de las decisiones en cada uno de los contextos, con la posibilidad de cada uno de los contextos. Del siguiente modo: DECISION A: (60 * 10) + (50 * 20) + (40* 70) ]/100 = 44 DECISION 10 * 10) + (40 *20) + (70 * 70) | 100 = 58 Con la distribucién dada de posibilidades entre los contextos 1-2-3 (10% / 20% 70%),la posibilidad més alta es que se produzca el contexto 3, para el cual adoptando la decision B maximizamos el resultado. Por este motivo, desde este punto de vista, siendo al 70 % el contexto 3 el mas posible, lo més racional es adoptar la DECISION B, que permite unos resultados estadisticamente més favorables. 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