Professional Documents
Culture Documents
KILAVUZU
14
Haz›rlayan
14
‹stanbul
Sanayi
Odas›
Kalite ve
Teknoloji
‹htisas
Kurulu
(‹SO-KATEK) Önsöz
7
K›saltmalar 9
1. Girifl 10
2. 6-Sigma Ne Kazand›r›r? 11
3. Metodun Getirdi¤i Yeni
Bak›fl Aç›s›
12
4. Küresel Pazarda Yeni
Rekabet fiartlar›
13
4.1 Müflteri beklentilerinde yeni trentler 13
4.2 Müflteriler neye para öder ve 14
nas›l öder?
7. Kalite ‹yilefltirmede
Sistematik Yaklafl›m 22
7.1 Hedef Tutturma ve Varyans Azaltma 22
7.2 Varyans ve Kalite Seviyesi 23
7.2.1 Standart Sapman›n ve Varyans›n 23
Hesaplanmas›
7.2.2 Sigma Kalite Seviyesinin Belirlenmesi 23
8. KOB‹'ler ve Ülkemizdeki
F›rsatlar 26
9. Metodun Kurumsal
Uygulamalar›
28
9.1 Proses ‹yilefltirme 29
9.2 Proses Tasar›m› 29
9.3 Proses Yönetimi 29
9.4 Uygun Yöntemin Seçilmesi 30
13 Son Söz 78
14 Genel Referanslar 79
‹stanbul Sanayi Odas› Kalite ve ‹htisas Kurulu KOlay B‹lgi Seti'ne, KOB‹'lerimizin ilgi duyaca¤› ve Önsöz
‹ (‹SO-KATEK), baflta ‹stanbul Sanayi Odas›
üyeleri olmak üzere Türk sanayiinin, kalite
ve teknoloji konular›nda ihtiyaç duyduklar› bilgiye,
baflvuru kayna¤› olarak istifade edece¤i yeni
k›lavuzlar eklenmesine yönelik çal›flmalar›m›z
devam etmektedir. Bu çal›flmalar sonucu “Sanayide
çabuk, etkin ve verimli bir flekilde ulaflabilmelerine ‹novasyon Yönetimi” (16), “5S K›lavuzu” (17),
katk›da bulunmak amac›yla 1999 y›l›nda “Stratejik Yönetim K›lavuzu” (18) ve “‹nsan
kurulmufltur ve o tarihten bu yana çal›flmalar›n› Kaynaklar› Yönetimi” (19) adl› kitapç›klar seriye
aral›ks›z olarak devam ettirmektedir. eklenmifltir.
“Türk sanayiinin yüksek ve sürdürülebilir bir rekabet ‹stanbul Sanayi Odas› olarak, sanayimizin rekabet
gücü kazanmas›” misyonu do¤rultusunda, sanayi, gücünün art›r›lmas›na yönelik çal›flmalar› için KOlay
üniversite ve kamu temsilcilerinin gönüllü kat›l›m›yla B‹lgi Seti'nde yer alan k›lavuzlar›n haz›rl›¤›nda
oluflan ‹SO-KATEK bünyesinde, geçti¤imiz eme¤i geçen ‹SO-KATEK üyelerine teflekkür
dönemde, KOB‹'lere yönelik kolay anlafl›l›r ve ediyoruz.
uygulanabilir baz› temel kavram ve teknikleri içeren
Kolay B‹lgi Seti içerisinde yer alan kitapç›klar›m›z›n
rehber kitapç›klardan oluflan “Kolay Bilgi Seti”
üyelerimize ve tüm sanayi kurulufllar›m›za yararl›
haz›rlanm›flt›r.
olmas›n› diliyoruz.
‹lk bask›s› 2004 y›l›nda gerçeklefltirilen “Kolay Bilgi
Seti”ne her y›l yeni kitapç›klar ilave edilmektedir.
Hâlihaz›rda Set içerisinde, KOB‹ Yönetim Yaklafl›m› Sayg›lar›m›zla,
(1), Endüstriyel Tasar›m (2), Ürün Gelifltirme (3),
Yeni ‹fl Gelifltirme (4), Fikrî Haklar (5), Sanayiye
Sa¤lanan Devlet Destekleri (6), Sanayide C.Tan›l KÜÇÜK
Özde¤erlendirme (7), AB Çerçeve Programlar El ‹stanbul Sanayi Odas›
Kitab› (8), Proje Yönetimi (9), Yenilikçilik ve Ar-
Ge Destekleri (10), Sanayide Sürekli Geliflme için Yönetim Kurulu Baflkan›
Kaizen (11), Markalaflma (12), Toplam Verimli
Yönetim (13), Alt› Sigma (14) ve Yeni Ürün ve
Tesis Yat›r›mlar›nda Fizibilite (15) kitaplar›
kitapç›klar› yer almaktad›r.
7
8
K›saltmalar
‹SO: ‹stanbul Sanayi Odas›
‹SO-KATEK: ‹stanbul Sanayi Odas› Kalite ve Teknoloji ‹htisas Kurulu
KOB‹: Küçük Ve Orta Büyüklükteki ‹flletme
TTGV: Türkiye Teknoloji Gelifltirme Vakf›
TÜB‹TAK: Türkiye Bilimsel ve Teknolojik Araflt›rma Kurumu
TÜSS‹DE: Türkiye Sanayi Sevk ve ‹dare Enstitüsü
DMAIC: Tan›mlama-Ölçme-Analiz-‹yilefltirme-Kontrol
(Design-Measure-Analyze-Improve-Control)
9
1. Girifl 1. G‹R‹fi olmas›na ra¤men, metodun yayg›n bir flekilde
Günümüzde pazar flartlar› h›zl›ca de¤ifliyor. duyulmas› flirketlere net, somut, ölçülebilir
Sanayi flirketleri aç›s›ndan bak›ld›¤›nda müflteri finansal kazan›mlar sa¤lamas›ndan sonrad›r.
beklentileri art›yor, ayn› zamanda içerik ve flekil Di¤er bir deyiflle 6-Sigma'n›n üretti¤i sonuçlar
de¤ifltiriyor. Her geçen gün yeni bir flirketin metodun sesi olmufl, sadece sanayi flirketlerinin
kurulmas› pazar› küçültüyor ve rekabeti artt›r›yor. de¤il dünyadaki tüm organizasyonlar›n dikkati
‹letiflimin ve ulafl›m›n kolaylaflmas› küresel çekmifltir.
oyuncular› bölgesel pazarlara tafl›yor. Pazarda 6-Sigma direkt kazand›rma odakl›d›r; tüm ifl
art›k “yüksek rekabet”ten çok “yüksek risk” ve süreçlerini flirketin karl›l›¤›na odaklar.
kavramlar› telaffuz ediliyor. Günceldir; en son gelifltirilmifl etkin ve verimli
Bu yüksek rekabet ve risk ortam›nda flirket yaklafl›mlar› kullan›r. Kullan›m› kolayd›r; büyük-
yöneticilerinin arad›¤› çözüm “flirketi neyin baflar›l› küçük tüm sektörlerdeki flirketler hâlihaz›rda
edece¤i” de¤il, “flirketi neyin baflar›l› tutaca¤›d›r”. metottan istifade etmektedir. Esnektir; de¤iflik
Yani aranan anl›k rekabet gücü de¤il, flirketin kültür ve de¤erlere sahip çal›flanlar› ortak
pazarda kalmas›n› ve sürdürülebilir olmas›n› misyon, vizyon ve hedefler alt›nda toplayabilir.
sa¤layacak çözümlerdir. Sürekli iyileflme sa¤lar; rakamlara
endekslenmifl sistemati¤i ile kurumsal de¤iflimi
Pazarda sürdürülebilir rekabet gücü elde etmenin cesaretlendirir, geliflmeye ve iyileflmeye f›rsat
bir formülü ve etkin bir yöntemi var m›d›r? Var sa¤lar.
ise nedir ve flirketlerimize uygulanabilir mi?...
Yöneticilerimiz art›k bu ve benzeri sorularla Küresel rekabetin her geçen gün biraz daha
yüzleflmekte ve çözüm yollar› aramaktad›r. fazla hissedildi¤i ülkemizde, 6-Sigma
metodunun yukar›da anlat›lan özellikleri dolay›s›
Kurumsal ve özellikle finansal baflar› sa¤lamak ile (özellikle KOB‹ düzeyindeki) flirketlerimize bir
için flirketler geçmiflte oldu¤u gibi günümüzde f›rsat ve bir ç›k›fl yolu oluflturaca¤› muhakkakt›r.
de “Toplam Kalite Yönetimi” gibi de¤iflik
tekniklerden ve yöntemlerden istifade ediyor 6-Sigma Metodunun Etkin Kullan›m›...
olabilir. Bu yöntemleri uygulayarak hedeflerine Kurumsal iyilefltirme çal›flmalar›n›n yap›ld›¤› her
ulaflm›fl flirketler olabilece¤i gibi, metotlardan yerde oldu¤u gibi, 6-Sigma çal›flmalar› ile ilgili
istedi¤i fayday› elde edememifl flirketlerde de bir gerçek vard›r. Bunlar›n en bafltan bilinmesi
olabilir. Sonuç olarak, 6-Sigma metodu da gereklidir. fiirketin kaynaklar›n› israf etmemek,
kula¤a di¤er bahsedilen metotlardan sadece yönetimin ve çal›flanlar›n motivasyonunu
birisi gibi gelebilir. düflürmemek ve k›sa zamanda kârl› sonuçlar
6-Sigma metodunun di¤er metotlarla baz› elde etmek için iki önemli faktöre dikkat
benzerlikleri olabilece¤i gibi önemli farkl›l›klar› edilmelidir:
da mevcuttur. Di¤er metotlara k›yasla, en • Birincisi: Genel anlamda iyilefltirme
önemli farkl›l›klar›ndan bir tanesi metodun çal›flmalar›n›n tümünde etkin ve verimli bir
uygulamadaki etkinli¤idir. ‹lk uygulama rehber, bilgi seti veya metot gereklidir. 6-
1980'lerde Motorola flirketi taraf›ndan Sigma kapsam›nda yap›lan iyilefltirme
10
çal›flmalar›nda bu eksikli¤i 6-Sigma metodu 2. 6-S‹GMA NE KAZANDIRIR? 2.
kapatacakt›r. Japon rekabetçilere karfl› ayakta kalma ve 6-Sigma
• Bilgi ve metot rehberli¤inde yap›lmayan yaflama mücadelesi veren Motorola, gelifltirmifl
çal›flmalar bir müddet sonra deneme-yan›lma oldu¤u 6-Sigma felsefesi ile 1987'de bafllatm›fl Ne
döngüsüne girmekte ve kaynaklar israf oldu¤u çal›flmalar›n meyvelerini sadece 10 y›l Kazand›r›r?
edilmektedir. sonra (1997'de) büyük bir kazan›mla
• ‹kincisi: Uygulama etkinli¤i veya toplam›flt›r. fiirket çal›flan say›s›n› 71,000 den
performans›d›r. Yani metotta ön görülen 130,000'lere, sat›fllar›n› 5-kat fazlaya, karl›l›¤›n›
çal›flmalar›n veya ö¤retilerin reel süreçlere da %20 seviyelerine ç›karm›flt›r. Bu y›llar
etkin bir flekilde uygulanmas› gerekmektedir. aras›nda flirket ayr›ca toplam 14 milyar dolar
tasarrufa ve her y›l ortalama %21,3 artan
• Do¤ru uygulama olmadan bilgilerin bir borsa de¤erine ulaflm›flt›r.
önemi kalmamaktad›r. Burada ki en büyük
zaaflardan birisi uygulama sürecinde Allied Signal (Honeywell) 1991'de bafllatm›fl
çal›flanlar›n sab›rs›z davran›p eski oldu¤u 6-Sigma çal›flmalar› sayesinde her y›l
al›flkanl›klar›na dönmesi, eski yöntemlere göre 600 milyon dolar tasarruf, yeni ürün gelifltirme
süreci iflletmesidir. Bu aflamada yönetimin sürecinde %25 k›salma, üretim verimlili¤inde
inanm›fll›¤›, istikrarl› tutumu ve deste¤i flartt›r. %6 art›fl, flirket tarihinde rekor karl›l›k (%13),
borsa de¤erinde y›ll›k ortalama %27 art›fl
6-Sigma metodunun en belirgin özelliklerinden
de¤erlerine ulaflm›flt›r.
birisi tüm süreçlerini müflteriyi memnun edecek
flekilde organize etmesidir. Bu anlamda, etkin Metodun dünya genelinde duyulmas›na ve
ve kârl› bir 6-Sigma projesi belirlemek ve uygulanmas›na öncülük eden General Electric
tamamlamak için müflteriyi iyi tan›mak (GE) 1995'de bafllatm›fl oldu¤u 6-Sigma
gereklidir. çal›flmalar›ndan sadece birkaç y›l sonra uzun
Bu amaca hizmet etmek için 6-Sigma y›llar sürdürmüfl oldu¤u %10'luk karl›l›k
metodunun teknik çal›flma prensipleri seviyesini %15'in üzerine ç›karm›flt›r. Buna ek
anlat›lmaya bafllanmadan önce k›lavuzun olarak 1997'de 750 milyon, 1998'de 1,5 milyar,
bafl›nda müflterilerin beklentileri, memnuniyeti 2000'ler de ise 5 milyar dolar seviyesinde
ve reaksiyonlar› ile ilgili özet bilgilendirmeye ekstra gelir sa¤lam›flt›r.
yer verilecektir. Takip eden y›llarda uygulamaya geçen
K›lavuzun takip eden bölümlerinde ise Black&Decker, Dupont, Dow Chemical,
metodun çal›flma flekli örnek bir proje üzerinde Johnson&Johnson, Federal Express, Kodak,
uygulama yap›lmak yöntemi ile sunulacakt›r. Polaroid, Sony, Toshiba ve di¤er dünya
genelinde birçok flirket ve organizasyon benzer
baflar› hikâyeleri ile bu serüvene kat›lm›flt›r ve
hâla kat›lmaktad›r.
6-Sigma tahmin edildi¤i üzere yeni bir bak›fl
aç›s› ile organizasyonlarda “kalite-odakl›”
11
3. yap›lanma ve iyilefltirme çal›flmalar›ndan ibaret 3. METODUN GET‹RD‹⁄‹ YEN‹ BAKIfi AÇISI
bir yaklafl›m› ve felsefeyi ifade etmektedir. Günümüze kadar kullan›lm›fl en yayg›n kalite-
Metodun
6-Sigma yönteminin 1960'lardan sonra odakl› iyilefltirme çal›flmalar› yukar›da ifade
Getirdi¤i uygulanan “s›f›r-hata”, “kalite-bedava”, “kalite edilmiflti. 6-Sigma metodunun di¤erlerine
Yeni kontrol” ve özellikle 1980-90 aras› çokça ismini k›yasla getirdi¤i yenili¤i anlamak için Jack
Bak›fl Aç›s› duyuran “toplam kalite yönetimi” gibi di¤er kalite- Welch'in afla¤›daki aç›klamas›na bakal›m:
odakl› yaklafl›mlardan fark› ne idi? “En iyi 6-Sigma projeleri flirket içinde de¤il,
Yukar›da bahsedilen somut baflar›lar›n s›rr› ne flirket d›fl›nda bafllar ve -müflteriyi nas›l daha
idi? Metodun Motorola flirketinde ilk rekabetçi yapabiliriz?- sorusuna cevap arar.
uygulamas›ndan günümüze kadar yaklafl›k 20 Müflterinin baflar›l› olmas› için kritik olan nedir?
y›l geçmesine ra¤men hala ona artan ilginin Keflfetmifl oldu¤umuz aç›k bir gerçek var ki
ana sebebi ne olabilirdi? Dünya devi GE'nin fludur: Müflteriyi daha baflar›l› yapmak için ne
efsanevi CEO'su Jack Welch, elektrik yapt› isek bu bize finansal kazan›m olarak geri
ampulünün mucidi Thomas Edison ile bafllayan dönmüfltür.”
125 y›ll›k çok baflar›l› geçmifline ra¤men niçin Yukar›daki ifadeden de anlafl›laca¤› üzere di¤er
“6-Sigma'ya geçifl GE'nin flimdiye kadarki en benzer yaklafl›mlara k›yasla 6-Sigma yaklafl›m›n›n
ciddi hamlesi olmufltur” demiflti. Jack Welch ilk önemli fark› ve avantaj› flirketin tüm
niçin “6-Sigma GE'yi ilelebet de¤ifltirmifl, 6- operasyonlar›n› flirket d›fl›ndaki en önemli
Sigma'ya inanan personel flirketi yeni yüzy›la faktöre, varl›k sebebine, yani müflterisine odakl›
tafl›yacak kifliler olacakt›r” demifltir. yapmas›d›r. fiirketin rekabetçi olmas› ve
Uluslararas› flirketleri baflar›ya tafl›yan bu sürdürülebilir kalmas› müflterisini memnun etti¤i
yaklafl›m de¤iflik ülkelerde, de¤iflik sektörlerde, sürecedir. Buradan elde edilen ç›kar›m fludur:
de¤iflik flirketlerde de uygulanabilir mi? K›saca Tüm ölçümler ve performans göstergeleri
ülkemizdeki flirketlere, özellikle say›lar› 1 müflteri memnuniyetine endekslenmelidir.
milyonu aflan ve toplam sanayi giriflimlerinin Di¤er metotlarda müflteri memnuniyeti dikkate
yaklafl›k %98'i oluflturan (KOB‹ dedi¤imiz) al›nm›fl olsa dahi müflterinin gerçekten ne
Küçük ve Orta Büyüklükteki ‹flletmelere de istedi¤ini anlamada veya flirketin iç süreçlerini
uygulanabilir mi? KOB‹'lere baflar›l› yar›nlar müflteri isteklerine göre yap›land›rmada (6-
için f›rsatlar oluflturabilir mi? K›saca EVET... Sigma'ya k›yasla) etkin çal›flmalar yap›lamam›flt›r.
Peki, N‹Ç‹N ve NASIL?
Yöntemin ikinci önemli fark› ise tüm flirket
Yukar›da yöneltilen sorular s›ras› ile afla¤›daki çal›flmalar›n›n gerçek verilere dayal› olarak
bölümlerde ele al›nacak ve aç›klanmaya yap›lmas›d›r (Management by Fact). Her
çal›fl›lacakt›r. Burada sunulan k›lavuzun fleyden önce bir 6-Sigma projesinin
okuyucuya katma-de¤erini artt›rmak için 6- bafllat›labilmesi için flirketin bu konudan dolay›
Sigma çal›flmas› örnek bir proje kullan›larak hâlihaz›rda ne kadar finansal zararda
ad›m-ad›m uygulamal› anlat›lacakt›r. Ama her oldu¤unun (ne kadar ma¤dur oldu¤unun veya
fleyden önce 6-Sigma farkl›l›¤›n› en baflta ele ne kadar f›rsat kaç›rd›¤›n›n) ve proje
almak daha uygun olacakt›r.
12
tamamland›¤›nda ne kadar finansal kazan›mda 4. KÜRESEL PAZARDA YEN‹ REKABET 4.
olaca¤›n›n belirlenmesi ve rakamlarla ifade fiARTLARI
edilmesi ön flartt›r. Ayr›ca proje çal›flmalar› Küresel
4.1 Müflteri beklentilerinde yeni trendler
s›ras›nda ele al›nacak tüm ifl paketlerinin Pazarda
müflteri memnuniyeti ve flirket karl›l›¤› ile Yukar›da aç›kland›¤› gibi 6-Sigma yaklafl›m›n›n
belirgin bir flekilde baflar›l› olmas›n›n en önemli Yeni
somut rakamlar kullan›larak iliflkilendirilmesi
temel esast›r. nedeni “müflteri”yi çal›flmalar›n merkezine Rekabet
koymas›d›r. Di¤er bir deyiflle, tüm çal›flmalar fiartlar›
Di¤er kalite çal›flmalar›nda odak noktas› ya ve operasyonlar flirket içi hedeflerin
yönetim ya da ürünler/prosesler olmufltur. karfl›lanmas› için de¤il, müflteri memnuniyetinin
Özellikle yönetime odakl› çal›flmalar daha çok artt›r›lmas› için tasarlanmaktad›r.
soyut hedefler veya soyut kavramlar üzerinden
olmufltur. fiirketi bir bütün olarak ele al›p etkin Gerek ürün ve prosesler seviyesinde gerekse de
iyilefltirme çal›flmalar› yap›lamam›flt›r. Ayr›ca, kurumsal düzeyde olsun daha önce kullan›lan
bu çal›flmalar›n birço¤unda baflar› kriterleri flirketin “kalite kontrol” veya “toplam kalite yönetimi”
finansal kazan›m› veya müflteri memnuniyeti ile felsefelerinde de müflteri beklentilerine önem
iliflkilendirilmemifltir. verilmekteydi. Fakat di¤erlerine k›yasla 6-Sigma
yaklafl›m› müflteriyi ve beklentilerini daha iyi tahlil
‹ki önemli farkl›l›¤›n› belirttikten sonra 6-Sigma etmekte, müflteriye giden süreçleri daha bütünsel
yaklafl›m›n›n tan›m› afla¤›daki gibi görebilmekte ve her fleyi somut, rakamlarla ifade
genellefltirilebilir: etmeye çal›flmaktad›r.
“fiirketlerin rekabetçiliklerini, sürdürülebilirliklerini Bu anlamda, müflteriye odakl› ürünler ve hizmetler
ve kârl›l›klar›n› maksimize etmeye çal›flan götürebilmek için küresel pazardaki geliflmeleri
kapsaml› ve esnek sistemdir. 6-Sigma gerçek iyi gözlemlemek ve müflteri beklentilerindeki yeni
müflteri ihtiyaçlar› ile; gerçek verilerin ve trentleri iyi alg›lamak gereklidir.
istatistiksel analizin sistematik kullan›m› ile; ifl
süreçlerinin dikkatlice yönetilmesi, iyilefltirilmesi Uluslararas› flirketlerin bölgesel pazarlara kadar
ve tekrar keflfedilmesi ile çal›flan bir modeldir.” ulaflabilesi pazardaki arz› ve seçene¤i artt›rm›flt›r.
‹letiflim (ulafl›m) kanallar›n›n yayg›nlaflmas›
Not: fiirketlerin gerçek baflar› kriterleri (veya (kolaylaflmas›) ise müflterilerin daha çok
hedefleri) müflterilerin kazan›m›na (müflterilerin seçene¤i de¤erlendirmesine dolay›s› ile bilinçli
beklentilerine) veya flirketin finansal kazan›m›na olmas›na imkân sa¤lam›flt›r. Bahsedilen
endeksli olmas› gerekir. Fakat bu kriterler de¤iflimler do¤al olarak müflteri beklentilerinin
de¤iflik flekillerde de ifade edilebilir. Bunlara artmas›na sebep olmufltur.
örnek flu kriterler verilebilir: Maliyetlerin
düflürülmesi, üretim verimlili¤inin artt›r›lmas›, Müflteri art›k kendine daha yüksek “katma-de¤er”i
pazar pay›n›n artt›r›lmas›, müflteri sadakatinin sunan ürünlere ve hizmetlere yönelmektedir. Sonuç
artt›r›lmas›, ürün çevrim sürecinin k›salt›lmas›, olarak bu yeni dönemde, flirketlerin pazarda kalma
hata oran›n›n düflürülmesi ve kültür de¤ifliminin flanslar›, müflteriye sunmufl olduklar› katma-de¤ere
gerçekleflmesi. ba¤›ml› olarak de¤iflmektedir.
13
Bu noktada dikkat edilmesi gereken husus kadar müflteride oluflan zihinsel veya duygusal
“katma-de¤er”in ne anlama geldi¤idir. Müflteri yorgunluk. Müflteriye aktar›lan katma-de¤erin
aç›s›ndan bak›ld›¤› zaman katma-de¤er, ne bileflenleri Figür 1'de özetlenmektedir.
“kaliteli ürün” nede “ekonomik/ucuz ürün”dür.
Her ikisine de ba¤›ml›d›r ama sadece onlar de¤ildir.
Müflteriye Aktar›lan Katma-
Asl›nda “katma-de¤er” afla¤›da aç›klanaca¤› üzere De¤er
müflterinin bir bedel ödemeden ald›¤› ürün, hizmet
veya faydad›r.
4.2 Müflteriler neye para öder ve nas›l öder?
Müflteriye sunulan katma-de¤erin iyi anlafl›lmas› Toplam Müflteri Toplam Müflteri
için bu konuyu ve kavram› biraz daha açmakta De¤eri Harcamas›/Bedeli
fayda vard›r. fiirket ile müflteri aras›nda
gerçekleflen al›fl-verifl esnas›nda flirket Ürün De¤eri Finansal Harcama
müflterisine bir “de¤er” sunmaktad›r. Buna
karfl›l›k müflteride flirkete bir “bedel” Hizmet De¤eri Zaman Harcamas›
ödemektedir. Burada bilinmesi gereken fludur.
fiirketin müflteriye sundu¤u “de¤er” sadece Bireysel De¤er Enerji Harcamas›
“ürün” de¤il, müflterinin flirkete ödedi¤i
“bedel”de sadece “para” de¤ildir! ‹maj De¤eri Zihni Harcama
Mevcut rekabet ortam›nda müflterinin üreticiden
bekledi¤i de¤erler 4 de¤iflik kategoriye ayr›l›r Figür 1: Müflteriye Aktar›lan Katma-
ve hepsi birden müflteriye sunulan “toplam De¤erin Bileflenleri.
de¤er”i oluflturur. Bunlar s›ras› ile: Ürün (kalitesi,
fonksiyonlar›, vb.), sat›fl sonras› hizmet “Katma-de¤er” ise flirketin müflteriye sundu¤u
(yayg›nl›¤›, kalitesi, vb.), al›fl-verifl esnas›nda “toplam de¤er” ile müflterinin flirkete ödedi¤i
müflterinin yaflad›¤› bireysel tecrübe (sayg› “toplam bedel” aras›ndaki farkt›r. K›saca,
duyulma, onurland›r›lma, keyifli ve seviyeli bir müflterinin bir bedel ödemeden ald›¤› de¤er
diyalog, vb.) ve son olarak firman›n veya ürünün olarak da düflünülebilir. Di¤er bir deyiflle
müflteriye aktard›¤› imaj de¤eridir. müflterinin “bedava”ya ald›¤› ürün ve hizmettir.
Buna karfl›l›k müflterinin ödedi¤i bedelde 4 Sonuç olarak küresel pazarda yeni müflteri
de¤iflik kategoride olmaktad›r ve hepsi birden beklentileri katma-de¤eri yüksek ürünler veya
ödenen “toplam bedel”i (harcamay›) hizmetler etraf›nda oluflmaktad›r. Müflterinin
oluflturmaktad›r. Müflterinin ödedi¤i bedeller sat›n alma esnas›ndaki e¤ilimi ne sadece kaliteli
ise flunlard›r: Ürüne karfl›l›k ödenen para, ürüne nede sadece ekonomik ürüne do¤rudur.
ürüne ulaflmak ve sat›n olmak için harcanan Müflteri kendini daha kârl› yapaca¤›n›
zaman, ürünü sat›n al›ncaya kadar harcanan düflündü¤ü (yani katma-de¤eri yüksek,
enerji (e-mail, telefon, araçla seyahat etme, bedavaya daha fazla alaca¤›) ürünlere
vb.) ve son olarak ta bu al›fl-verifli yap›ncaya yönelmektedir.
14
5. REKABET ‹Ç‹N YEN‹ FIRSATLAR ulafl›labilmesi ile de az zaman, enerji ve zihinsel 5.
Müflterinin sat›n alma karar›n› en çok ürünün yorgunlu¤a sebep olmas› ile müflterisine düflük
bedel ödeterek rekabetçi olmaktad›r. Rekabet
sahip oldu¤u katma-de¤erin etkiledi¤i veya
sat›n alma davran›fl›n› bu de¤erin yönlendirdi¤i Rolex'in ise Casio'ya k›yasla rekabetçi oldu¤u ‹çin
yukar›da ifade edilmiflti. Katma-de¤erin k›s›mlar sadece müflterisine sundu¤u ayr›cal›kl› Yeni
bileflenleri de Figür 1'de tekrar özetlenmiflti. (bireysel) müflteri de¤eri (al›fl-verifl esnas›nda
Bu bilgiler eflli¤inde afla¤›daki bir kaç sorunun müflterisine hissettirdi¤i sayg›nl›k ve de¤er)
F›rsatlar
yan›t›n› arama¤a çal›flal›m. Bu sorular›n ve imaj de¤eridir. Di¤er konularda Casio'ya
cevaplar›nda flirketler için yeni f›rsat alanlar› karfl› rekabetçi olmamas›na ra¤men aktard›¤›
da ortaya ç›km›fl olacakt›r. bu iki de¤erden dolay› müflteri binlerce dolar
Soru 1: Ülkemizdeki birçok sektörde Çin (veya bedel ödemekte ve flirkette sürdürülebilir
Uzakdo¤u) tehdidinden bahsedilmektedir. Art›k rekabetini korumaktad›r.
flirketlerimizin rekabet gücünün kalmad›¤›ndan Burada paylafl›lan örnek sorular ve cevaplardan
bahsedilmektedir. E¤er müflterinin sat›n alma da anlafl›laca¤› üzere küresel pazarlarda müflteri
karar›n› katma-de¤er etkiliyor ise, Çin hangi beklentileri art›k farkl›l›k göstermektedir.
katma-de¤er bileflenlerinde rekabetçi olmakta, fiirketler oyunu ya yeni kurallar›na göre
hangilerinde zay›f kalmaktad›r (Lütfen Figür 1'i oynayarak pazarda tutunacakt›r ya da eski
inceleyiniz)? kurallarda ›srar edip pazar›n d›fl›na itilecektir.
Cevap 1: Çin dünya pazar›na (geliflmekte Buna karfl›l›k, pazardaki trentleri yak›ndan
olan ülkelerin ürünlerine k›yasla) kaliteli ürünü takip eden, müflterinin sat›n alma davran›fllar›n›
ekonomik fiyata sunmaktad›r. Rekabetçi iyi alg›lay›p ona h›zl›ca cevap verme
oldu¤u konular bunlard›r. Fakat “ürün” ve kabiliyetinde olan flirketler içinde de yeni pazar
buna karfl›l›k “finansal harcama”n›n d›fl›ndaki f›rsatlar› do¤maktad›r.
konularda rekabetçi de¤ildir. Rekabet gücünü artt›rma amac›na yönelik
Soru 2: Japon markas› Casio saatleri çok olarak, potansiyel iyilefltirme alanlar›n›
kaliteli, fonksiyonel, ekonomik (sadece 20-30 belirleme çal›flmas›nda resmin bütününe
dolar) ve kolayl›kla bulunabilir (her sat›fl bakmakta fayda vard›r. Müflteriye aktar›lan
noktas›nda) olmas›na ra¤men, çok pahal› (5 katma-de¤erin derecesi ve buna ba¤l› olarak
bin dolar ve üzeri) ve kolay bulunamayan (çok ta flirketin finansal performans› sadece üretim
az sat›fl noktalar›nda) Rolex saatleri nas›l operasyonlar›na ba¤l› de¤ildir. Aktar›lan-de¤eri
satabilmekte ve üretici flirket nas›l sürdürülebilir ve finansal performans› daha uzun bir süreç
olmaktad›r? etkilemektedir. Bu uzun sürece “de¤er-zinciri”
Cevap 2: Casio kaliteli ürün, yayg›n denilmektedir ve flirket içi tüm faaliyetleri
hizmet/servis konusunda rekabetçidir ve bu kapsamaktad›r (Figür 2).
konularda müflteriye de¤er sunmaktad›r.
Ayr›ca ekonomik fiyatlar› ile düflük finansal
harcamaya sebep olmas› ve zahmetsiz
15
fiirket Altyap›s›
Sat›n Alma
Gidenin Lojisti¤i
Gelenin Lojisti¤i
Pazarlama ve
Operasyonlar
Servis
Sat›fl
Marj
16
iyileflme imkânlar› da belirli seviyelerde 6. M Ü fi T E R ‹ M E M N U N ‹ Y E T ‹ N A S I L 6.
s›n›rlanmaktad›r. De¤er-zincirini ve de¤er SA⁄LANIR?
aktar›m a¤›n› belirlemifl ve yöneten yenilikçi Müflteri
fiirketin baflar›l› olmas› için finansal gelirinin
flirketlerde ise iyilefltirme (di¤er flirketlerle as›l kayna¤› olan müflterisini memnun etmesi Memnuniyeti
stratejik iflbirlikleri sonucu) çok daha büyük Nas›l
gereklidir. Müflterinin memnun edilebilmesi
olabilmektedir. Bu tür yap›lanma da yeni bak›fl
için müflterinin ne istedi¤inin bilinmesi gerekir. Sa¤lan›r?
aç›s›na sahip flirketleri daha kolay rekabetçi
Bu konuya aç›kl›k getirebilmek için afla¤›da
yapabilmektedir.
s›ras› ile müflterinin beklentilerinin oluflumu,
Özetle, bu bölümde anlat›lan kavramlar ve müflterinin kendine sunulan de¤erleri alg›lama
kapsamlar müflterilerin önem verdi¤i ve dolay›s› flekli ve müflteri reaksiyonlar› anlat›lmaya
ile rakip flirketlere göre farkl›l›k oluflturarak çal›fl›lacakt›r.
rekabetçi f›rsat› yakalanabilecek konular› üst-
6.1 Müflteri Beklentisi Nas›l Oluflur?
düzeyde anlatmaya çal›flm›flt›r. fiirketler art›k
sadece ürün kalitesi ve ürün fiyat› ile rekabet Bir müflterinin bir üründen veya hizmetten
etmekten vazgeçip de¤er aktar›m a¤›nda beklentisi henüz sat›n alma ifllemi olmadan
yapacaklar› stratejik hamlelerle müflteriye önce oluflmaya bafllar. Ürün hakk›nda arkadafl
aktaracaklar› katma-de¤eri artt›rmaya tavsiyeleri, üretici flirketin ürün hakk›nda
çal›flmal›d›rlar. sundu¤u bilgiler, geçmifl tecrübeler, rekabetçi
flirketlerin sundu¤u bilgiler, üretici flirketin
kampanya s›ras›nda vaat ettikleri otomatik
olarak müflterinin kafas›nda ürün hakk›nda
bir beklenti oluflturur. Beklenti seviyesi verilen
bilgilerin dozuna göre bazen ürünün
sunabilece¤i de¤erden fazla bazen de az
olabilmektedir.
E¤er flirketler ürünleri hakk›nda fazla reklâm
ve bilgilendirme yapmaz ise müflterinin
kafas›nda düflük beklenti oluflturur. Buda do¤al
olarak az fark›ndal›k ve müflteri kayb›
demektedir. Bunun aksi olarak, e¤er flirket
fazla reklâm ve vaatlerde bulunursa müflteride
fazla beklenti oluflturur. Fazla beklenti ile
ürünü sat›n alan müflterilerde de beklentinin
yüksekli¤ine göre hayal k›r›kl›klar› oluflur. Buda
memnuniyetsiz müflterin artmas›na ve uzun
vadede müflteri kayb›na neden olur.
Buradan ç›kar›lmas› gereken sonuç fludur:
fiirketler, gerçekten sunabilecekleri de¤eri
17
vaat edip vermifl olduklar› sözü tutmak için Müflteri kayb›n› en aza indirmek için en uygun
çal›flmal›d›rlar! Aktarabilece¤i de¤erden ne dengeyi bulmal›d›rlar. Figür 3 beklentilere göre
az nede fazla beklenti oluflturmamal›d›rlar. müflteri kayb›n› ve müflteri kayb›n›n en az
olaca¤› seviyeyi örneklemektedir.
Hayal
K›r›kl›¤›na
Sat›fllarda u¤rayan
(müflteri müflteri
say›s›nda) say›s›
azalma
Düflük Yüksek
Üreticinin müflteride oluflturdu¤u
beklentinin seviyesi
Figür 3. Beklenti Seviyesi ve Müflteri Kayb›
6.2 Müflteri Alg›lamas› ve Müflteri ürünü tekrar almaz ve negatif reklâm yapar.
Reaksiyonu Nas›ld›r? • Ürün müflterinin önceden oluflan
Müflterilerin memnuniyeti kendilerine sunulan beklentilerini karfl›lar. Bunun sonucu olarak
katma-de¤ere göre de¤ifliklik gösterir. Müflteri müflteri memnun olur.
beklenti seviyesinin sat›fl an›na kadar olufltu¤u • Ürün müflteri beklentilerini aflar. Müflteri
yukar›da ifade edilmiflti. Müflteri ürünü al›p ekstra memnun olur. Müflteri ürünü sahiplenir
kulland›ktan sonra 3 de¤iflik ihtimal ortaya ve ürün hakk›nda reklâm yapmaya bafllar.
ç›kar:
Müflterinin üründen memnun kalmas› ile
•Ürün müflterinin beklentilerini karfl›lamaz. ekstra memnun kalmas› aras›nda çok fark
Müflteri memnuniyetsiz olur. Sonuç olarak vard›r. Memnun kalan müflteriye göre ekstra
18
memnun olan müflteri 18 ay içerisinde 6 kat fazla oldu¤unu göstermektedir.
daha fazla al›fl-verifl yapar. Bu veriler flirketlerin Figür 4 müflterinin memnuniyet derecesi ile
müflterilerini ekstra memnun etmesinin ne al›fl-verifl yapma s›kl›¤› (veya müflteri sadakati)
kadar önemli, flirkete getirisinin de ne kadar aras›ndaki iliflkiyi göstermektedir.
Müflteri Memnuniyeti
6.3 Müflteri Memnuniyetini Artt›rma bu ürünü 1,50 Volt gerilim sa¤l›yor düflüncesi
Müflterinin bir üründen veya hizmetten ile almaktad›r. Üretim hatt›ndan ç›kan ürünler
beklentisinin nas›l olufltu¤u yukar›da k›saca bu de¤ere uyuyor ise müflteri memnun,
aç›klanm›flt›. Müflterinin beklentisini karfl›lamak uymuyor ve sapmalar var ise memnuniyetsiz
için, müflterinin bekledi¤i hedef kalite de¤erine olacakt›r.
uyan ürünleri müflteriye sunmak gereklidir. Gerçek üretim süreçleri düflünüldü¤ünde
Örne¤in, 1,50 Volt de¤erinde gerilim hedeften sapmalar her zaman görülecektir.
uygulayan bir kalem pili ele alal›m. Kullan›c› Bu sapmalar›n birçok sebebi olabilir. Bunlardan
19
baz›lar› hammaddedeki de¤iflimler, enerji gerilimin ölçüldü¤ünü düflünelim. (Burada
kayna¤›ndaki de¤iflimler ve üretim prosesindeki müflteri beklentisine ba¤l› olarak alt tolerans
de¤iflimler olabilir. Figür 5'de görüldü¤ü üzere, limitinin (ATL) ve üst tolerans limitinin (ÜTL)
de¤iflik zamanlarda üretim hatt›ndan 20 adet s › r a s › i l e 1,48 ve 1,52 Volt oldu¤u
ürün al›nd›¤›n› ve bu ürünlerin uygulad›¤› düflünülmektedir).
1,54
1,53
1,52 ÜTL
1,51 Ortalama
1,50 HEDEF
1,49
1,48 ATL
1,47
Ölçülen Numuneler
20
Ortalama
HEDEF Hatas›z
ATL ÜTL Ürünler
Hatal›
Ürünler
HEDEF
Ortalama
ATL ÜTL
Hatas›z
Ürünler
Hatal›
Ürünler
23
2,5σ Belirli bir Sigma Kalite Seviyesine karfl›l›k gelen
hata oran› detayl› ve teorik bir flekilde
hesaplanabilir. Bu dokümanda sadece baz›
σ kalite seviyelerine karfl›l›k gelen hata oranlar›
3
σ verilecektir (Tablo 1).
σ=1,2 1/2σ
ATL ÜTL
HEDEF
m-3 m m+3
Ürün Performans› (Birim)
Figür 8: Sigma Kalite Seviyesi
Tablo 1: Kalite Seviyesi ve Hatal› Ürün Oran›
Not: Teorik olarak hesaplanan hata oran› Tablo taraf›ndan yap›lan bir çal›flmaya göre proses
1'de verilen de¤erlere göre daha azd›r. Motorola ortalamas› do¤al bir flekilde +/- 1,5σ sal›n›m
24
yapmakta ve proses hâla stabil say›lmaktad›r. de %0,00034 hatal› ürün bulunmaktad›r. 6σ
Prosesin sal›n›m yapma durumunda tolerans çal›flmalar›nda hata oran›n› ifade etmek için
limitlerini geçen ürün say›s› artmakta, bunun genelde “bir milyon f›rsatta/üründe hata (Defects
sonucu olarak ta gerçek hatal› ürün oran› teorik Per Million Opportunity - DPMO) ” ifadesi kullan›l›r.
de¤ere göre daha fazla olmaktad›r. Uygulamada Bu durumda, 6σ kalitesinde bir proses demek
Motorola'n›n önerdi¤i yaklafl›m kullan›lmaktad›r. milyonda 3,4 hatal› ürün üreten bir proses demektir.
Tablo 1'de bu de¤erleri yans›tmaktad›r. Figür 9 de¤iflik kalite seviyelerinin da¤›l›mlar›n›
örneklemektedir. Burada da görülece¤i üzere kalite
Tablo 1'de de görülece¤i üzere 3σ kalitesindeki seviyesinin artmas› ile varyans (standart sapma)
bir proseste %6,68, 6σ kalitesindeki bir proseste azalmaktad›r.
6σ (σ = 0,5)
4σ (σ = 0,75)
2σ (σ = 1,5)
ATS ÜTS
HEDEF
m-3,0 m m+3,0
Figür 9: Sigma Kalite Seviyesi ve da¤›l›mlar.
Bir flirkette 6σ çal›flmas› yapmak demek veya seviyesindeki ürünü 4σ seviyesine ç›karmak hatal›
yöntemini uygulamaya koymak demek iyilefltirme ürün oran›n› yaklafl›k olarak %30 azaltmak
çal›flmalar›nda rehber edinilen felsefeyi yans›t›r. anlam›na gelmektedir.
Mevcut kalite seviyesinin 6σ kalitesinde oldu¤u Baz› sektörlerde mevcut kalite seviyesi 6σ'n›n
anlam›na gelmez, fakat uzun dönemde bu da üzerinde olabilir. Buna örnek uçak
seviyeye ulaflmay› hedefler. tafl›mac›l›¤›nda uçaklar›n düflme oran›
Örne¤in flirket mevcut durumda 2σ kalitesinde gösterilebilir (mevcut hata oran› bir milyonda
olan bir ürünü birinci y›lda 3σ, ikinci y›lda 4σ, 0,5 den daha azd›r). Bu durumlarda hedef,
beflinci y›lda 6σ seviyesine tafl›may› planlayabilir. kaliteyi 6σ'n›n da üzerindeki bir de¤ere (örne¤in
Tablo 1'deki verilere dayal› olarak, 2σ 7σ) ç›karmak olmal›d›r.
25
8. 8. KOB‹'LER VE ÜLKEM‹ZDEK‹ FIRSATLAR
Dünya standard› flirketlerin bölgesel K›sa Dönem Kay›plar›:
KOB‹’ler ve pazarlar›m›za kadar gelmesi ülkemizdeki Sat›fllar›n % 4-6’s›
Ülkemizdeki KOB‹'leri rekabet ve sürdürülebilirlik aç›s›ndan
F›rsatlar zor durumda b›rakmaktad›r. fiirketlerin rekabet
güçlerini art›rmalar› için kalitelerini yükseltmeleri
buna karfl›l›k maliyetlerini düflürmeleri gerekir.
Uzun Dönem Kay›plar›:
Geleneksel flirket kültüründe, kalitenin artmas› Sat›fllar›n % 25-35’i
maliyetleri de artt›r›r fleklinde düflünülür. Bunun
sonucu olarak da kalite iyilefltirme çal›flmalar›na
zaman-zaman mesafeli yaklafl›lmaktad›r. Son
dönemlerde yap›lan kapsaml› çal›flmalar afla¤›da
aç›klanaca¤› üzere kalitenin maliyeti
artt›rmad›¤›n› ortaya koymaktad›r.
Kalitesizlikten dolay› flirketin direkt ölçülebilir Figür 10: Kalitesizlik maliyeti
finansal kay›plar› flu genel kalemlerden oluflur:
Kalite kontrol harcamalar›, garanti harcamalar›, Yukar›da ortalama kalitede üretilmifl bir ürünün
firelerden oluflan kay›plar ve üretim hatt›ndaki flirkete k›sa ve uzun dönemde ki maliyeti
tamirlerin maliyetleri. Ortalama kalite seviyesi aç›klanmaya çal›fl›lm›flt›r. Buradan kalitesizli¤in
için (mesela 2σ-2,5σ) kalitesizlikten flirketin rekabet gücüne ve sonuç olarak kârl›l›¤›na
kaynaklanan finansal kay›plar›n toplam sat›fl dramatik etkisinin oldu¤u görülmektedir.
rakamlar›n›n yaklafl›k %4-6's›na denk düfltü¤üne Benzer bir flekilde Figür 11 ise Sigma Kalite
inan›lmaktad›r. Seviyesine göre kalitesizlik maliyetini gene sat›fl
Kay›plar sadece yukar›da aç›klanan k›sa dönemli rakamlar›n›n oran› fleklinde göstermektedir.
direkt harcamalardan ibaret de¤ildir. Daha Örne¤in 2σ kalitesindeki ürünleri pazar süren
gerçekçi düflünüldü¤ünde uzun dönemli flirket, sat›fllar›n›n yaklafl›k %30'unu denk düflen
kay›plar›nda oldu¤u görülmektedir. Bu ek kay›plar finansal miktar› kalitesizlikten dolay›
süreçlerin ve teslimatlar›n uzamas›, müflteri harcamaktad›r. Kalite seviyesinin 4σ seviyesine
memnuniyetindeki azalma, müflteri sadakatinin ç›kmas› durumunda bu oran yaklafl›k %10
azalmas›, imaj kayb›, sat›fllar›n düflmesi, pazar seviyesine kadar düflmektedir. Buda sat›fllar
kayb› gibi sebeplerden kaynaklanabilir. üzerinden toplamda %20 finansal kazan›m
Yap›lan çal›flmalar uzun dönemde olan ek demek olup rekabet gücünde ciddi bir
kay›plar›n çok daha fazla oldu¤unu ortaya iyilefltirmeyi temsil etmektedir.
koymaktad›r. Örne¤in yukar›da ele al›nan Figür 11'de ayr›ca dünya pazarlar›nda olan
ortalama kalite seviyesi için uzun dönemde ortalama flirketlerin sahip olduklar› kalite
olacak kay›plar›n asl›nda toplam sat›fl miktar›n›n seviyelerini ve dünya lideri konumunda olan
yaklafl›k %25-35'ine denk oldu¤u flirketlerin mevcut kalite seviyelerini
görülmektedir. Figür 10 uzun dönemli kalite göstermektedir. Burada görülece¤i üzere pazar
kay›plar›n›n buzda¤›n›n görünmeyen k›sm›na lideri flirketlerde kalite seviyesi 3,5σ veya daha
benzedi¤ini göstermektedir. yukar›dad›r.
26
Ülkemizdeki flirketlerin mevcut kalite seviyelerinin oldu¤u düflünelim. Bir kaç y›ll›k kalite iyilefltirme
sektörden sektöre veya flirketten flirkete çal›flmalar› ile bu seviyenin 4,5σ'ya ç›kar›laca¤›
de¤iflece¤i muhakkakt›r. Örneklemek için düflünülsün. Bu durumda kay›plar›n
ortalama bir flirketin kalite seviyesinin 2,5σ azalt›lmas›ndan dolay› geriye kazan›m toplam
sat›fllar›n yaklafl›k %10-12'si kadar olacakt›r.
Kalitesizlik Maliyeti
(Sat›fl›n % Miktar›)
30%
25%
Ortalama Dünya
fiirketleri
20%
15%
10%
5%
Pazar Lideri fiirketler
0%
Sigma 6 5 4 3 2
Kalite Seviyesi
as
6σ
a r› m
28
9.1 Proses ‹yilefltirme “Proses Tasar›m›” yöntemi tercih edilebilir.
“Proses ‹yilefltirme” hâlihaz›rda mevcut olan “Proses Tasar›m›” yöntemi pratikte de¤iflik
bir proseste performans problemlerinin kök- isimler alt›nda da adland›r›lmaktad›r. Örnek
nedenlerini ortadan kald›racak veya elimine olarak “6-Sigma Tasar›m (Six-Sigma Design-
edecek çözümleri bulmaya yönelik 6-Sigma SSD)” veya “6-Sigma için Tasar›m (Design for
stratejisidir. Proses ‹yilefltirme faaliyetleri Six-Sigma - DFSS)” verilebilir.
proseste de¤iflkenli¤in (varyans›n) nedenlerini 6-Sigma Tasar›m tak›m› müflteri
ortadan kald›rmaya yönelik çal›flmalardan beklentilerinden hareketle 6-Sigma prensiplerini
oluflur. 6-Sigma terimleri ile ifade edilecek kullanarak yenilikçi ürün, proses ve hizmet
olursa, Proses ‹yilefltirme tak›m› bir proseste gelifltirmeyi hedefler. Bu sürecin kulland›¤›
istenmeyen ç›kt›lara (Y'lere) sebep olan kritik tasar›m aflamalar› afla¤›da özetlenmektedir:
nedenleri (X'leri) bulmaya ve bu nedenleri
ortadan kald›rmaya yönelik çal›flmalar yapar. Tan›mlama Aflamas› (Define): Müflteri
beklentilerini ve ürün/proses/hizmet hedeflerini
Proses ‹yilefltirme tak›m› problemleri ortadan
tan›mlanmak.
kald›rmak için 5-ad›ml› bir stratejiyi takip eder.
Afla¤›da her bir aflamada yap›lacak ifllemler Ölçme Aflamas› (Measure): Performans›
özetlenmifltir: ölçmek ve müflteri beklentileri ile karfl›laflt›rmak.
Tan›mlama Aflamas› (Define): Müflteri Analiz Aflamas› (Analyze): Ürün/proses/hizmet
beklentilerini ve problemleri tan›mlamak. tasar›m›n› analiz etmek ve de¤erlendirme yapmak.
Ölçme Aflamas› (Measure): Mevcut hatalar› ve Tasar›m Aflamas› (Design): Yeni ürünü/prosesi
proses performanslar›n› ölçmek. /hizmeti tasarlamak ve uygulamak.
Analiz Aflamas› (Analyze): Verileri analiz etmek Onaylama Aflamas› (Verify): Sonuçlar›
ve problemlerin nedenleri belirlemek. onaylamak (do¤rulamak) ve performans›
‹yilefltirme Aflamas› (Improve): Hatalar›n nedenlerini muhafaza etmek.
ortadan kald›rmak için prosesi iyilefltirmek. Proses Tasar›m› yeni ürün, proses veya hizmet
Kontrol Aflamas› (Control): Hatalar›n tekrar gelifltirdi¤i için Proses ‹yilefltirmeye göre daha
oluflmas›n› engellemek için prosesi kontrol etmek. zahmetli ve daha fazla zaman alan bir süreçtir.
Burada tan›mlanan proses iyilefltirme süreci 9.3 Proses Yönetimi
genellikle “DMAIC” olarak adland›r›l›r ve Her iyilefltirme çal›flmas›nda oldu¤u gibi 6-
pratikte en yayg›n kullan›lan yöntemi oluflturur. Sigma iyilefltirme çal›flmalar›nda da yönetimin
9.2 Proses Tasar›m› ve yönetim sürecinin baflar›ya çok büyük bir
Baz› durumlarda mevcut proseslerde etkisi vard›r. 6-Sigma sürecini bir organizasyonda
yap›labilecek iyilefltirmelerle istenilen uygulamak ve kurumsallaflt›rmak ciddi anlamda
performans al›namayabilinir. Bu durumda yönetim modelini ve çal›flma kültürünü
proseste ciddi de¤ifliklikler ve hatta yeniden de¤ifltirmek anlam›na gelebilir. Baflka bir
tasar›mlar gerekebilir. Ayr›ca pazarda yeni deyiflle, 6-Sigma proses iyilefltirme çal›flmalar›n›
do¤an f›rsatlardan dolay› flirket yeni bir ürün desteklemeyen kültür ve yönetim modeli ile
veya hizmet gelifltirmek isteyebilir. Bu gibi hedeflenen ilerlemeyi kaydetmek mümkün
durumlarda “Proses ‹yilefltirme” yöntemi yerine de¤ildir.
29
Di¤er iyilefltirme çal›flmalar› ile karfl›laflt›r›ld›¤›nda, düflürme ve müflteriyi memnun etme
Proses Yönetimi'nin önerdi¤i de¤iflimi anlam›nda yetersiz kal›rsa bafltan yeni bir ürün,
gerçeklefltirmek ve kurum çap›nda proses veya hizmet tasarlanmal›d›r. Tüm
yayg›nlaflt›rmak daha fazla zaman al›c› ve emek süreçlerin etkin ve verimli yürütülmesi için
gerektiren bir süreçtir. Proses Yönetimi çal›flmas› belirli bir yönetim felsefesinin olmas› gerekir.
afla¤›da aç›klanan 4-ad›ml› bir çal›flma ile Son olarak ta, bu çal›flmalar sonunda elde
gerçeklefltirilir: edilen iyileflmenin muhafaza edilmesi ve
Tan›mlama Aflamas› (Define): Müflteri sürdürülebilir olmas› için sürecin kontrol alt›nda
beklentilerini, prosesleri ve proses sahiplerini tutulmas› gerekmektedir.
tan›mlamak. Yukar›da anlat›lan faaliyetler her bir yaklafl›m
Ölçme Aflamas› (Measure): Performans için geçerlidir.Çal›flmalara tercihen mevcut bir
göstergelerini müflteri beklentileri aç›s›ndan sistemin iyilefltirilmesi ile bafllamak daha do¤rudur.
ölçmek. Bu yöntem ise “Proses ‹yilefltirme” olarak bilinen
“DMAIC” yöntemidir.
Analiz Aflamas› (Analyze): Ölçümleri
iyilefltirmek ve yönetim mekanizmas›n› Dünyada birçok flirket 6-Sigma felsefesini kendi
netlefltirmek/gözden geçirmek için verileri süreçlerine adapte ederken mevcut
analiz etmek. proseslerinin (süreçlerinin) iyilefltirilmesi ile ifle
bafllamay› tercih etmektedir. Bunun do¤al
Kontrol Aflamas› (Control): Prosesten sürekli sonucu olarak ta uygulamada olan en yayg›n
veri toplayarak performans› kontrol etmek ve 6-Sigma yaklafl›m› DMAIC proses iyilefltirme
problemlere h›zl› müdahale etmek. modelidir. Dolay›s› ile burada sunulan 6-Sigma
Proses Yönetimi, 6-Sigma çal›flmalar› kurum k›lavuzunun bunda sonraki bölümlerinde
içinde yayg›nlaflt›kça daha kolay uygulanabilecek DMAIC yöntemi ile proses iyilefltirme ele
bir süreçtir. Proseslerde, çal›flanlarda ve kültürde al›nacak ve örnek uygulama yap›lacakt›r.
bu de¤iflimi yaflamak ve kalite seviyesini 5σ, 6σ
seviyelerine getirmek 5 y›l gibi süreler alabilir.
De¤iflime direnç gösteren kurumlarda ise bu
süre daha da fazla olabilir.
9.4 Uygun Yöntemin Seçilmesi
Yukar›da aç›klanan ve 6-Sigma felsefesine göre
“‹yilefltirme”, “Tasar›m” ve “Yönetim”
çal›flmalar› yapan yaklafl›mlara bak›ld›¤›nda
aralar›nda bir paralelli¤in oldu¤u görülür. Bu
benzerlikler k›saca afla¤›daki gibi aç›klanabilir.
Tüm yaklafl›mlarda müflterilerin belirlenmesi
ve müflteri beklentilerinin anlafl›lmas› veya
tan›mlanmas› vard›r. 6-Sigma tak›m› ürün,
proses ve hizmetlerde müflteriyi memnun
etmeyen hatalar› bulmal› ve elimine etmelidir.
‹yilefltirmeler sonunda mevcut süreç hatalar›
30
10. PROJE TAKIMININ OLUfiTURULMASI e¤itimi, dokümantasyon, kurumsallaflt›rma gibi 10.
Her projede oldu¤u gibi sonuç-odakl› çal›flmalar faaliyetleri de yönetir.
yapabilmek için kullan›lan yöntem kadar yöntemi 6-Sigma Koçu: Master Kara Kuflak (Master
Proje
uygulayacak proje tak›m› da önemlidir. Tak›m›n Black Belt) diye de adland›r›lan 6-Sigma Koçu Tak›m›n›n
bilgi, deneyim ve yetkinli¤i yöntemi kurumsal birden fazla 6-Sigma iyilefltirme tak›m›na veya Oluflturulmas›
bir projede uygulayacak düzeyde olmal›d›r. proses sahibine dan›flmanl›k (rehberlik) yapar.
6-Sigma yöntemi ba¤›ms›z ve tek bafl›na durabilen Genelde bu kifliler istatistik, veri toplama,
bir projeye uygulanabilece¤i gibi, as›l tavsiye proses tasar›m› konular›nda uzmanl›¤a
edilen tüm kurum çap›nda uygulanmas›d›r. sahiptirler. Koçlar projenin teknik detaylar›n›
Yöntem ancak kurum çap›nda uygulama ile üst-yönetime sunma sorumluklar›n› tafl›rlar.
gerçek de¤erini ve farkl›l›¤›n› ortaya koyar. Böyle Ayn› zamanda çal›flmalar›n takvime göre
genifl çapl› ve kapsaml› 6-Sigma çal›flmalar› yapan ilerlemesini sa¤lama, çal›flmalarda ortaya ç›kan
kurumlarda proje ile alakal› genel fonksiyonlar sorunlar› çözme, teknik verileri yönetme ve
ve roller flöyle listelenebilir. flirkete kazan›m›n› hesaplama, kaynak planlama
ve yönetiminde uzman yard›m› sa¤lama
Proje Konsülü: Konsül kurumdaki k›demli
pozisyonundad›rlar. Anlafl›laca¤› üzere 6-Sigma
yöneticilerden oluflan bir gruptur. 6-Sigma
Koçlar›n›n hem kiflisel iliflkilerde hem de istatistik
tak›m›n›n gerçeklefltirdi¤i çal›flmalardan
gibi teknik konularda deneyim ve beceri sahibi
ç›kar›mlar yapar ve yönetim modelini iyilefltirmeye
olmalar› gerekmektedir. Kurum içinde bu
çal›fl›r. 6-Sigma projelerinin uygulama planlar›n›
becerilere ayn› anda sahip olan çal›flanlar fazla
gelifltirme ve yürütme rollerini üstlenir. Bu
bulunmad›¤› için genellikle 6-Sigma Koçlar› d›fl
çal›flmalar›n flirket misyon, vizyon ve hedeflerine
kaynaklardan tedarik edilme yöntemi ile çal›flt›r›l›r
uygunlu¤unu bu grup sa¤lar.
(Not: Master Kara Kuflak sahibi uzmanlar istatistik
Proje fiampiyonu: Birçok organizasyonda Proje ve proses iyilefltirme konular›nda kapsaml› bir
fiampiyonu (veya Sponsoru) 6-Sigma projesini e¤itimi tamamlayan, baflar›l› 6-Sigma projeleri
yöneten k›demli bir yöneticidir. Proje fiampiyonu tamamlam›fl ve birden fazla 6-Sigma projesini
çal›flmalar› Proje Konsülüne rapor etmekle de ayn› anda yönetebilecek kiflilerdir).
sorumlu kiflidir. Proje fiampiyonu ayr›ca projeye
Tak›m Lideri: “Proje Lideri” veya “Kara Kuflak
kaynak bulmak, hedef koymak, di¤er çal›flma
(Black Belt)” olarak da adland›r›lan Tak›m Lideri
gruplar› ile iliflkileri sa¤lamak, ç›kabilecek üst-
bir 6-Sigma projesinin rutin ifllerinden ve
düzey sorunlara çözümler üretmekle sorumludur.
sonuçlar›nda birebir sorumlu kifli ve yöneticidir.
Proje fiampiyonu projeyi direkt yönetmekten ve
Vaktinin hepsini bu projeye ay›rmal›d›r. Yapt›¤›
çözümler dikte etmekten kaç›nmal›d›r.
ifller bak›m›ndan 6-Sigma Koçuna benzer fakat
Uygulama Lideri: Uygulama Lideri günlük 6- sadece bir projeden sorumludur. Tak›m Lideri
Sigma çal›flmalar›n› yöneten kiflidir. Kurumun proje konusu hakk›nda yeteri kadar bilgi ve
büyüklü¤üne ba¤l› olarak bir adet Uygulama deneyim sahibi olmal›d›r. (Not: Kara Kuflak
Lideri (veya 6-Sigma Direktörü) yeterli olabilir. sahibi kifliler proses analizi ve tak›m çal›flmas›
Uygulama Lideri geliflmeleri hem Proje konular›nda bir-kaç haftal›k e¤itimi tamamlam›fl,
Konsülüne, hem de Proje fiampiyonuna rapor istatistik, deney tasar›m› ve veri analizi
etmekle yükümlüdür. Uygulama Lideri 6-Sigma konular›nda bir projeyi yönetecek kadar beceri
projeleri ile ilgili dan›flmanl›k deste¤i alma, personel kazanm›fl kiflilerdir).
31
Tak›m Üyeleri: Tak›m Üyeleri 6-Sigma bir e¤itime girmifl ve kendi konular›nda küçük
projesindeki ihtiyaca göre çal›flmalara destek ölçekli bir projeye uygulama yetkinli¤i kazanm›fl
vermek üzere tak›ma al›nm›fl kiflilerdir. Projede kiflilerdir).
tam-zamanl› çal›flmak durumunda de¤illerdir, Yukar›da anlat›lan 6-Sigma çal›flmalar› ile ilgili
sadece sorumlu oldu¤u ifl paketini rollerin bir kurum içerisinde ki yap›lanmas›
tamamlamakla yükümlüdürler. Prosesin /organizasyonu farkl›l›klar gösterebilir. Master
iyilefltirilmesi için gerekli ve sorumluluklar› Kara Kuflak veya Kara Kuflak sahibi kiflilerin
alt›ndaki konularda yeteri kadar bilgi ve flirketin tam-zamanl› çal›flan› olmas› halinde
deneyim sahibidirler. Tak›m Üyeleri genellikle her iki kiflide genellikle birden fazla projeyi ayn›
Yeflil Kuflak (Green Belt) sertifikas›na sahiptirler. anda yürütmek durumunda olabilirler. Rollerin
(Not: Yeflil Kuflak sahibi kifliler bir 6-Sigma kurum içindeki organizasyonu ile ilgili iki örnek
projesinde çal›flabilmek için yeterli olacak temel Figür 14'de gösterilmektedir.
A Master B Projeleri
Yönetme/
fiampiyon Siyah Denetleme/
Kuflak fiampiyon
Yönlendirme
Proje
Liderlerine
Koçluk Yapmak
Master
Siyah Kuflak
Analiz ve
‹yilefltirme
Yapmak
K1 K2 ... Km
P1
P2
...
Pn
34
Seçilen Projelerin De¤erlendirilmesi: Projeler ‹leride bafl gösterecek bu ve benzeri s›k›nt›lar
seçildikten sonra proje konsülü veya üst-düzey önceden belirlenmeli ve bafllamadan her birisi
yöneticiler taraf›ndan da son bir kez gözden için çözüm önerisi gelifltirilmelidir. 6-Sigma
geçirilmelidir. Burada dikkat edilecek hususlar çal›flmalar›nda ilk toplant› iflin önemini anlatmak
gerekli kalifiye personel, projelere ayr›lacak ve motivasyonu sa¤lamak aç›s›ndan önemlidir.
kaynak, proje konular›n›n kurum çal›flmalar› ‹lk toplant›da daha çok afla¤›daki konulara
ile dengeli da¤›l›m›, gerekli olacak d›fl odaklan›lmas› öngörülmektedir.
kaynaklar›n temin edilme yollar›, riskler, B- • Proje Tan›mlama Belgesini gözden
planlar› gibi konular olmal›d›r. Bu sorular›n geçirmek
cevab›n› aramak ve gerekli kararlar› vermek
• Proje Plan›n› anlamak
Proje Konsülünün sorumlulu¤u alt›ndad›r.
Verilen kararlar kurumsal kazan›mlar› riske • DMAIC yaklafl›m›n› anlamak
atmayacak, baflar›y› kolaylaflt›racak yönde • Tak›m üyelerinin rollerini netlefltirmek
olmal›d›r. • Tak›m çal›flma rehberini gelifltirmek
Proje Tan›mlama Belgesi: Bu aflamada seçilen • Tak›m üyelerinin birbirini tan›mas›
her bir proje için “Proje Tan›mlama Belgesi” Proje liderlerinin toplant› öncesi gerekli
haz›rlanmal›d›r. Proje Tan›mlama Belgesi seçilen bilgilendirmeyi yaparak, toplant›da görüflülecek
bir proje için “problem ve f›rsatlar›”, “kuruma gündem maddelerini bildirerek, toplant›
finansal ve stratejik etkisini” ve “hedeflenen ortam›n› eksiksiz haz›rlayarak ve toplant› sonras›
baflar›y›” yaz›l› formatta özetleyen bir rapor haz›rlay›p kat›l›mc›lara da¤›tarak iflin en
dokümand›r. Proje Tan›mlama Belgesinin bafltan ciddi tutuldu¤unu göstermeleri gerekir.
haz›rlanmas› bundan sonraki bölümlerde daha
detayl› ele al›nacakt›r. ‹lk toplant› sonras› projenin normal çal›flma
süreci bafllam›fl olur. Tak›m üyeleri kendilerine
11.3 Çal›flman›n Bafllat›lmas› verilen ifl paketlerini zaman›nda ve tam olarak
Her yeni projede oldu¤u gibi 6-Sigma projelerini bitirmek ve teslim etmek üzere DMAIC 6-Sigma
de ilk defa bafllat›rken tak›m liderlerinin veya yöntemine göre çal›flmalar›n› devam ettirtirler.
tak›m üyelerinin kafas›nda netleflmemifl birçok 6-Sigma K›lavuzunun bundan sonraki
detay olabilir. Bu aflamada, üzerinde bölümlerinde DMAIC 6-Sigma yönteminin ad›m-
düflünülmesi gereken ve bir karara ba¤lanmas› ad›m uygulamas› üzerinde durulacak ve proje
gereken baz› konular flunlard›r: süreci örnek bir uygula eflli¤inde anlat›lacakt›r.
Ne kadar s›kl›kta toplant› yap›lmal›d›r? Her bir
toplant› ne kadar sürmelidir? Eksik tak›m
üyeleri oldu¤u zaman ne olacakt›r? Tak›m
üyelerinin konumlar› gere¤i ayn› toplant›ya
gelmeleri mümkün olmuyorsa toplant›lar nas›l
devam etmelidir? ‹lk seçilen tak›m üyeleri ifl
için uygun de¤il ise ne olacakt›r? Tak›m üyeleri
patronlar›n›n direktifi do¤rultusunda vakitlerini
baflka projelere ay›rmas› durumunda ne
olacakt›r?
35
12. 12. DMAIC UYGULAMA AfiAMALARI fabrikas› veya büyük ölçekli f›r›n
Organizasyonlarda 6-Sigma felsefesini düflünülmüfltür. Bu üretimden flirketin liste
DMAIC kullanarak yap›lan iyilefltirme çal›flmalar›n›n fiyat› üzerinden %20 kârl› çal›flt›¤›
Uygulama “Proses ‹yilefltirme”, “Proses Tasar›m” ve varsay›lm›flt›r.
Aflamalar› “Proses Yönetim” alanlar›nda oldu¤u Burada seçilen örnek proje konusunda da
yukar›daki bölümlerde belirtilmiflti. En yayg›n di¤er üretim süreçlerinde veya hizmet
uygulaman›n ise k›saca “DMAIC” olarak süreçlerinde oldu¤u gibi müflteriler, müflteri
adland›r›lan mevcut süreçlerin iyilefltirilmesinde beklentileri, tedarikçiler, üretim süreci ve
kullan›lan “Proses ‹yilefltirme” yöntemim flirket hedefleri vard›r. Bu süreçte de di¤er
oldu¤u da ifade edilmiflti. sanayi süreçlerinde oldu¤u gibi çözülmeyi
Bu bölümde DMAIC yöntemi bir örnek proje bekleyen problemler ve çözümü zorlaflt›ran
TANIMLAMA AfiAMASI
Dolay›s› ile ayn› sistematik yaklafl›m tüm proses Genele uygulanacak yaklafl›mlar olup, tüm
(süreç) iyilefltirme projelerinde kullan›labilinir. proses iyilefltirme çal›flmalar›nda uygulanabilir
Örnek Uygulaman›n Tan›t›m›: niteliktedir.
DMAIC Proses ‹yilefltirme faaliyetleri sistematik
Bundan sonraki bölümde 6-Sigma DMAIC
bir flekilde afla¤›da sunulan çal›flma ad›mlar›
yaklafl›m› hem teorik olarak hem de pratik-
ile gerçeklefltirilir.
uygulamal› olarak efl-zamanl› anlat›lmaya
çal›fl›lacakt›r. 12.1 Tan›mlama Aflamas›
Burada 6-Sigma k›lavuzundan istifade edecek Tan›mlama Aflamas›nda proje tak›m› çözülmesi
kiflilerin de¤iflik sektörlerden, de¤iflik hedef gereken problemi, hedef müflteri kitlesini,
müflteri kitlelerinden, de¤iflik disiplin ve müflteri beklentilerini ve son olarak ta projeyi
tecrübe birikiminden olaca¤› muhakkakt›r. nas›l gerçeklefltirece¤ini aç›klayan proje plan›n›
haz›rlamal›d›r.
Dolay›s› ile burada ele al›nacak örnek projenin
herkes taraf›ndan kolayl›kla takip edilebilir Kurumun hedefleri, öncelikleri ve beklentileri
olmas› amaçlanm›flt›r. Problem terminolojisinin, ile uyum sa¤lamak için bu çal›flmalar›n Proje
detaylar›n›n ve çözüm önerilerinin kolay fiampiyonu gözetiminde yap›lmas› daha sa¤l›kl›
anlafl›lmas› için günlük hayat›m›zda en s›k olur.
karfl›laflt›¤›m›z, faaliyetleri hakk›nda hâlihaz›rda Tan›mlama Aflamas›nda yap›lacak çal›flmalar
bilgi sahibi oldu¤umuz ve hakk›nda kolay 3 temel konuda olacakt›r. Bu çal›flmalar ve
yorum yapabilece¤imiz “Ekmek Hamuru çal›flma ç›kt›lar› afla¤›daki gibi özetlenebilir:
Haz›rlama ve Piflirme Süreci” örnek proses • Proje Tan›mlama Belgesinin ve ifl plan›n›n
olarak seçilmifltir. gelifltirilmesi
Bunun için 350 gr ekmek üreten, günde • Ölçülebilir müflteri beklentilerinin
20.000 âdet üretim yapabilen ve ekme¤in belirlenmesi
âdetini 0,70 TL den sat›fla sunan bir ekmek
36
• Üst-düzey proses haritas›n›n gelifltirilmesi Problem ‹fadesi (Problem Statement):
fiimdi bu çal›flmalar s›ras› ile afla¤›da ele Problem ifadesi ifl durumunda anlat›lan, flirketin
al›nacakt›r. s›k›nt›s›na neden olan problemi ve belirtilerini
daha net ifade eden bir-kaç cümlelik ifadedir.
12.1.1 DMAIC Proje Tan›mlama Belgesinin
‹fl durumuna paralellik arz eden bir ifadedir.
Gelifltirilmesi
Örnek Uygulama:
Proje Tan›mlama Belgesi ilk olarak proje seçme
aflamas›nda taslak halinde oluflturulmufltu. Bu “2006 y›l›nda müflteri memnuniyetinde azalma
aflamada ilk taslak gözden geçirilmeli ve olmufl ve flirket %25 müflteri kaybetmifltir. Bu
eksiklikleri tamamlanmal›d›r. Tan›mlama flirket için y›lda 1.825.000 adet daha az ekmek
Belgesi proje ve proje çal›flmas› hakk›nda ki sat›fl›na, buda 255.500 TL finansal kayba
temel bilgileri ve hedef kazan›mlar› k›sa, net neden olmufltur.
TANIMLAMA AfiAMASI
ve somut rakamlarla özetleyen bilgi paketini Hedef ‹fadesi (Goal Statement): Problem
oluflturur. ifadesinde belirtilen sorunu ortadan kald›racak
Proje Tan›mlama Belgesinde olmas› gereken hedefi ortaya koyar. Bu ifadede hedeflenen
temel bilgiler ve belgenin oluflturulmas› iyileflme miktar›, flirkete finansal getirisi ve
(DEFINE)
s›ras›nda dikkat edilmesi gereken hususlar projenin bitirme tarihi mutlaka rakamlarla
afla¤›da özetlenmektedir. ifade edilmelidir.
‹fl Durumu (Business Case): Proje ile ilgili Örnek Uygulama:
flirketin mevcut ifl durumu Proje fiampiyonu Müflteri memnuniyetini iyilefltirerek sat›fllar›
veya Proje Konsülü taraf›ndan haz›rlan›r. 12 ay içerisinde 2006'e göre %40 artt›rmak
Projenin kuruma ne kazand›raca¤›n› ve niçin ve flirkete 300.000 TL'lik ek gelir sa¤lamak.
öncelik verildi¤ini aç›klayan genel bir tan›m› Projenin Kapsam›, S›n›rlar› ve Kabulleri
oluflturur. Kurum düzeyinde mevcut durum (Project Scope, Constraints, and
ve hedeflenen durum aras›nda finansal, Assumptions): Proje kapsam› genellikle
müflteri tatmini, rekabet düzeyi ve stratejik projenin kapsayaca¤› sürecin bafllang›ç ve bitifl
anlamda kay›p veya kazan›mlarla ilgili somut aflamalar›n› ifade eder. S›n›rlar ise projeye
ve rakamsal durumu özetleyen bir ifadedir. ayr›lacak personel, altyap›, bütçe ve zaman
“Ekmek Hamuru Haz›rlama ve Piflirme” projesi anlam›nda getirilen k›s›tlar› ifade eder. Kabuller
ile ilgili olarak ifl durumu düflünülürse, flirketin ise proje çal›flmalar› s›ras›nda tak›m›n üst-
(f›r›n›n) ekmek sat›fllar› ile ilgili ifl kayb›n› düzeyden alaca¤› destek ve üst düzey ile
rakamsal olarak ifade eden bir tan›m olmas› iliflkileri ifade eder.
gerekmektedir. Örnek Uygulama:
Örnek Uygulama: Proje çal›flmas› ekmek hamurunun
2006 y›l›nda ekmek sat›fl›nda bulunulan haz›rlanmas›ndan bafllayan ve ekme¤in
kurumsal müflterilerden gelen flikâyetler artm›fl müflteriye teslim an›na kadar olan süreci
ve müflteri say›s›nda azalma olmufltur. Buda kapsayacakt›r. Proje için 3 kiflilik bir ekip ve
flirket için y›ll›k olarak 255.500 TL finansal 20.000 TL'lik bir bütçe ayr›lm›flt›r. Proje tak›m›
kayba neden olmufltur. Proje fiampiyonu ile haftal›k toplant›lar
yapabilecektir.
37
Tak›m Üyeleri (Team Members): Proje Figür 15'de Proje Tan›mlama Belgesi örnek
Tan›mlama Belgesi projede görevli tüm uygulama bilgileri ile haz›rlanm›flt›r. Burada
çal›flanlar› listelemelidir. Üyeler proje sunulan belgenin format› de¤iflik flirket
flampiyonunu, proje liderini ve di¤er tak›m uygulamalar›nda de¤ifliklik gösterse de,
çal›flanlar›n› içerir. Tak›m çal›flanlar› zaman sunulan bilgiler itibari ile birbirine
içerisinde de¤ifliklik gösterse de hâlihaz›rda benzemektedir.
mevcut olanlar belirtilmelidir.
Örnek Uygulama:
Ali Aky›ld›z (Proje fiampiyonu), Esra Sevinç
(Tak›m Lideri), Sirac Erdem, Tuba Kerem.
TANIMLAMA AfiAMASI
TANIMLAMA AfiAMASI
say›s›nda azalma olmufltur. Buda flirket için y›ll›k olarak Tuba Kerem
255.500 TL finansal kayba neden olmufltur.
(DEFINE)
2006 y›l›nda müflteri memnuniyetinde azalma olmufl Müflteri memnuniyetini iyilefltirerek
ve flirket %25 müflteri kaybetmifltir. Bu flirket için y›lda sat›fllar› 12 ay içerisinde 2006'e
1.825.000 adet daha az ekmek sat›fl›na, buda 255.500 göre %40 artt›rmak ve flirkete
TL finansal kayba neden olmufltur. 300.000 TL'lik ek gelir sa¤lamak.
39
12.1.2 Müflteri Beklentilerinin Belirlenmesi • Beklentiler her zaman üzerinde çal›fl›lan
Proje Tan›mlama Belgesini tamamlad›ktan proje, süreç veya proses ile yak›n alakal›
sonra, proje tak›m› müflteri beklentilerini olmal›d›r.
belirlemek için çal›flmalara bafllayabilir. E¤er • Müflteri beklenti ifadesinde her zaman
baflka çal›flmalar s›ras›nda gelifltirilmifl sadece bir kriter olmal›d›r, birden fazla beklenti
hâlihaz›rda mevcut müflteri beklentileri listesi tek beklenti fleklinde ifade edilmemelidir.
var ise ifle bu bilgilerden bafllan›labilir. Böyle • Beklentiler somut olmal›d›r, gözlenebilir
bir beklenti listesi mevcut de¤il ise, ciddi bir ve ölçülebilir metrikler cinsinden ifade
tak›m çal›flmas› ile beklentiler belirlenmelidir. edilmelidir.
Müflteri beklentilerini belirlemek direkt müflteri
TANIMLAMA AfiAMASI
ile iletiflim kurma, bire-bir yüz-yüze konuflmalar • Beklenti ifadeleri anlafl›labilir ve net
fleklinde olabilir. Bunlara ek olarak bu güne ifadeler kullan›lmal›, farkl› yorumlara aç›k
kadar müflteri dileklerinden, önerilerinden ve olmamal›d›r.
flikâyetlerinden toplanm›fl bilgilerde müflterinin • Beklenti ifadeleri yaz›ld›ktan sonra müflteri
beklentilerini anlamada de¤erli bir kaynak ile tekrar konfirme edilmelidir.
olarak kullan›labilinir. Müflteri Beklentisi Gelifltirme Ad›mlar›:
Müflteri beklentilerini belirlemede dikkat Müflteri beklentileri gelifltirilirken sistematik
edilecek hususlardan biri müflterinin ço¤u bir çal›flma yapmakta fayda vard›r. Afla¤›da
zaman soyut ifadeler kullanarak beklentilerini 6-ad›ml› bir belirleme süreci önerilmektedir.
bildirmesidir. Örne¤in müflteriler “iyi olsun”,
“kaliteli olsun” ve “ucuz olsun” gibi ifadeler • Belirlenmesi gereken müflteri beklentileri
kullan›r. Teknik bir gelifltirme ve iyilefltirme ile ilgili ürünü, prosesi veya süreci net olarak
sürecinde bu ifadeler yerini somut hedef belirleyin.
de¤erlere b›rakmal›d›r. Burada müflteri • Hedef müflteri kitlesini belirleyin. Son
beklentilerini iyi tahlil edip teknik, ölçülebilir kullan›c› olan müflterilerin yan› s›ra bayiler,
metrikler cinsinden yazma proje tak›m›n›n da¤›t›c›lar ve hatta kurum içi kifli ve bölümler
önemli ifllerinden biridir. Keza, burada yap›lan müflteri olarak düflünülebilir. Müflteri kitlesi
bir hata tüm iyilefltirme çal›flmalar›n› karfl›l›ks›z ne kadar daralt›l›rsa beklentiler o kadar
b›rakabilir. somutlaflt›r›labilir.
Müflteri Beklentilerini Belirlerken Dikkat • Beklentilerle ilgili olabilecek mevcut verileri
Edilmesi Gereken Hususlar: inceleyin. Bu veriler hâlihaz›rda müflteri
Müflteri beklentileri belirleme faaliyetlerinde ihtiyaçlar› fleklinde veya müflteri flikâyet, yorum
baz› hususlar göz önünde bulundurulursa ve anketleri fleklinde olabilir.
daha etkin, verimli ve geçerli bir çal›flma • Beklentileri ön bir taslak fleklinde listeleyin.
yap›labilir. Dikkat edilecek konular söyle Bu aflamada proje tak›m› beklentinin özüne
özetlenebilir: sad›k kalarak soyut ifadeleri somut teknik
40
beklentiler flekline getirmelidir. için olmufltur. Bu çal›flman›n sonucu olarak
• Bir önceki ad›mda oluflturulan beklenti ta müflteri beklentilerinden en önemlisinin
kriterleri müflteri ile tekrar temasa geçerek gözlenebilir ve ölçülebilir kriter olan ekmek
onaylat›lmal›d›r. gramaj› oldu¤u anlafl›lm›flt›r. (Dolay›s› ile
bundan sonraki bölümlerde örnek
• Müflteriden gelen geri bildirim ve uygulamalar ekmek gramaj›nda beklentileri
yorumlarla, beklenti listesine son flekli karfl›lamak için yap›lan çal›flmalar olacakt›r).
verilmelidir.
Beklentilerin Önceliklendirilmesi:
Bir ürün, proses veya hizmet sürecinde müflteri
TANIMLAMA AfiAMASI
beklentileri birden fazlad›r. Hatta ço¤u zaman
beklentiler onlarca olabilmektedir. Beklentilerin
önceliklendirilmesi müflteriler taraf›ndan
yap›lmal›d›r. Burada amaç, her bir beklentiyi
(DEFINE)
iyilefltirmeye çaba sarf etmek yerine müflterinin
daha fazla önemsedi¤i, kritik birkaç beklentiye
odaklanmakt›r. Keza birçok beklentiyi efl-
zamanl› düflünmek ve iyilefltirme çal›flmalar›n›
ona göre yapmak çok daha zahmetli ve
verimsiz bir çal›flma olabilir.
Örnek Uygulama:
Müflteri beklentilerini belirleme çal›flmas›
“Ekmek Hamuru Haz›rlama ve Piflirme” projesi
için yap›lm›flt›r.
Müflteri ile yap›lan görüflmeler, son bir y›lda
sözlü ve yaz›l› gelen flikâyetler ve birazda
sektör ile ilgili haz›rlanm›fl raporlar
incelendi¤inde ekmekten müflteri
beklentilerinin 3 ana kategoride olabilece¤i
belirlenmifltir. Bu beklentiler duygusal
beklentiler, kimyasal beklentiler ve fiziksel
beklentiler olarak adland›r›labilir.
Bu beklenti listesi haz›rland›ktan sonra mevcut,
potansiyel ve eski müflterilerle temasa geçilmifl
ve belirlenen kriterlerin geçerlili¤i konfirme
edilmifltir. Gelifltirilen müflteri beklenti listesi
afla¤›da Figür 16'da özetlenmektedir.
Bu çal›flma sonras›nda müflterilerle yap›lan
ikinci bir çal›flma beklentileri önceliklendirme
41
Müflteri Beklentileri
Duygusal Beklentiler
42
INPUT OUTPUT
S PROCES C
Proses
Girdiler Ç›kt›lar
Tedarikçiler Müflteriler
Figür 17: SIPOC Modeli
TANIMLAMA AfiAMASI
SIPOC haritas›nda kullan›lan bilgi kategorileri Müflteriler (Customers): Prosesten gelen ç›kt›y›
afla¤›da özetlenmektedir. kullanan veya ondan istifade eden insan, flirket
Tedarikçiler (Suppliers): Proses için gerekli veya baflka proseslerdir.
(DEFINE)
bilgiyi, malzemeyi ve di¤er kaynaklar› sa¤layan Örnek Uygulama:
kifli veya organizasyonlard›r. Ekmek hamuru haz›rlama ve piflirme projesi
Girdiler (Inputs): Proseste kullan›lmak üzere için SIPOC modeli gelifltirilmifltir. Burada
tedarikçiler taraf›ndan sa¤lanan bilgi, malzeme tedarikçiler: ekme¤in hammaddelerini
ve di¤er kaynaklard›r. sa¤layan flirketle; girdiler: hamuru oluflturmak
Proses (Process): Girdileri bir dizi faaliyetler için gerekli un, su, tuz gibi maddeler; proses:
sonucu istenilen faydaya dönüfltüren süreçtir. haz›rlama ve piflirme süreci; ç›kt›: ekmek; ve
son olarak müflterilerde ekme¤i sat›n alan
Ç›kt›lar (Outputs): Müflteri taraf›ndan kullan›lan
taraflard›r. Bu süreç Tablo 3'de gösterilmektedir.
veya faydas›na sunulan ürün veya hizmettir.
Tablo 3: Ekmek Hamuru Haz›rlama ve Piflirme ‹çin SIPOC Modeli
SIPOC D‹YAGRAMI
Tedarikçiler Girdiler Proses Ç›kt›lar Müflteriler
(Suppliers) (Inputs) (Process) (Outputs) (Customers)
çal›flmalar örnek projeye uygulanarak afla¤›daki önemli bir faaliyettir. Bu amaca yönelik olarak
gibi yap›labilir. afla¤›da ilk olarak müflteri memnuniyetini
Proses ç›kt›s›n›n hedef de¤erden sapmas› veya azaltan, de¤iflkenli¤e neden olan kök-nedenler
hedef de¤er etraf›nda de¤iflkenlik (varyans) bulunacakt›r. Daha sonra da mevcut durumun
göstermesi üretim sürecindeki birçok performans seviyesi ölçülecektir. Afla¤›da bu
parametreye ba¤l› olabilir. Örne¤in, ekmek çal›flmalar s›ras› ile yap›lmaktad›r.
hamuruna gere¤inden az su eklemek veya 12.2.1 Mevcut Durumun Performans›n›
ekme¤i f›r›nda gere¤inden fazla bekletmek Ölçmek
ekmek a¤›rl›¤›n›n hedeflenen de¤erden az
olmas›na neden olabilir. Bu durumda çözüm, Mevcut durumun performans›n›n ölçülmesi
“ekmek hamuru haz›rlama ve piflirme” için proses sürecinin bilinmesi ve anlafl›lmas›
sürecinde ekmek gramaj›n› de¤ifltirece¤i gerekmektedir. Daha sonra bu süreçte kritik
düflünülen kritik parametreleri belirlemekte noktalar veya parametreler belirlenir ve mevcut
ve bu parametrelerin de¤iflkenlik aral›¤›n› de¤erler ölçülebilir. Bu k›s›mda yap›lan
azaltmakta olacakt›r. Do¤al olarak her çal›flmalarda afla¤›da gösterilen sistematik
defas›nda hamura ayn› miktarda su eklenir yöntem kullan›labilir.
ve ekmek f›r›nda ayn› miktarda piflirilirse (di¤er Ölçülmesi Gereken Parametrelerin
parametrelerinde ayn› kald›¤› düflünülerek) Belirlenmesi:
ekmek gramaj› da ayn› olacakt›r. Kritik parametrelerin belirlenmesi için de¤iflik
Kritik proses ç›kt›s›nda de¤iflkenli¤e sebep yöntemlerden istifade edilebilir. Bu k›lavuzda
olan kök-nedenleri belirlemek ve ne kadar “Kalite için Kritik Parametreler A¤ac›” yöntemi
de¤iflkenli¤e sebep oldu¤unu hesap edebilmek kullan›lacakt›r. Bu yöntem daha çok “Critical
için bu parametrelerin gözlenebilir ve ölçülebilir to Quality Tree” veya k›saca “CTQ A¤ac›”
olmas› gerekmektedir. Parametreler ölçülebilir olarak da bilinmektedir.
olmalar› aç›s›ndan nicel ve nitel olarak iki CTQ A¤ac›, belirli bir müflteri beklentisini
k›sma ayr›l›rlar. Nicel parametreler bir ölçme etkileyebilecek kritik parametrelerin a¤aç
cihaz› ile kolayl›kla ölçülebilir (örne¤in, uzunluk, diyagram› fleklinde kök-nedenlerine kadar
% hata oran›, vb.). Performans göstergelerinde belirlenme yönteminden ibarettir.
44
Örnek Uygulama:
Figür 18'de önemli müflteri beklentisi olarak
seçilen “ekmek gramaj›” için kritik parametreler
CTQ A¤ac›nda gösterilmektedir. Diyagramda Kalite ‹çin Kritik Parametreler
da görülece¤i üzere gramaj› etkileyece¤i
düflünülen parametreler de¤iflik kategorilere ‹çerik
ayr›labilir. Bu kategoriler: Ekmek hamurunda (Katk› Maddeleri)
kullan›lan katk› maddeleri, hamuru kar›flt›rma Tipi
ve ilk dinlendirme ifllemi, tek-ekmeklik hamurlar› Un Büyüklü¤ü
kesme ifllemi, mayalanma süreci, hamur Miktar›
ÖLÇME AfiAMASI
flekillendirme ifllemi, f›r›nda piflirme ve sat›fl
an›na kadar depolama ifllemleridir. Su Miktar›
(MEASURE)
Daha sonra her bir kategori için ekmek
Tipi
gramaj›n› etkileyece¤i düflünülen gözlenebilir Maya
Miktar›
ve ölçülebilir fiziksel parametreler
belirlenmifltir. Son olarak parametrelerin Tuz Miktar›
rakamsal de¤erlerini ifade etmek için ölçme
birimleri listelenmifltir.
Kar›flt›rma/ Süresi
Yo¤urma
Ekmek
A¤›rl›¤› Mayalanma/ Süresi
Dinlendirme
Kesme/ Miktar›
Tartma
Mayalanma/
Süresi
Dinlendirme
Yo¤urma/ Süresi
fiekillendirme
S›cakl›¤›
Piflirme Süresi
Konumu
Süresi
Depolama Ortam Nemi
46
Veri Kaynaklar›n›n Belirlenmesi: güvenilir olmaz veya kullan›lamaz ise yeni veri
Kritik parametrelerin mevcut durumlar›n› toplama için plan yap›lmal›d›r.
belirlemek için gerekli olan veriler hâlihaz›rda Veri Toplama ve Örnekleme Plan›n›n
toplanm›fl verilerden veya yeni toplanacak Yap›lmas›:
verilerden elde edilebilir. Mevcut durum de¤erlendirmesi yapmak için
E¤er kurumda üzerinde çal›fl›lan sürece ait veri toplanmal›d›r. Verinin nicel mi (ölçülebilir
hâlihaz›rda veri var ise tercihen bu verilerden mi) yoksa nitel mi (ölçülemez mi) olma
istifade edilmeye çal›fl›lmal›d›r. Bu h›zl› ve durumuna göre veya verilerin bir kitleden mi
ekonomik bir analiz sa¤lar. Fakat haz›r verilerin (popülasyondan m›) yoksa bir prosesten mi
yeni çal›flma için kullan›labilmesi için güvenilir gelme durumuna göre farkl› veri toplama
ÖLÇME AfiAMASI
olduklar›n›n bilinmesi gereklidir. Bu da bir plan›na gerekli olabilir. Ayr›ca veri kayna¤›n›n
önceki verilerin ne amaçla topland›¤›na ve büyüklü¤üne göre veri seti ve veri toplama
(MEASURE)
flimdiki amaçla bir paralellik gösterip aral›¤› (frekans›) de¤iflebilir. Prosesten veri
göstermedi¤ine bak›larak karar verilebilir. E¤er toplama durumu için Figür 19 ve 20 örnek
mevcut veriler veri seti büyüklüklerini (n) göstermektedir.
Günlük Üretim
Kapasitesi
Günlük Strateji
10000
1000
100
10
1
10 12 15 24 50
Minimum Günlük Örnek Set Büyüklü¤ü (n)
47
Haftal›k Üretim
Kapasitesi
Haftal›k Strateji
10000
1000
ÖLÇME AfiAMASI
(MEASURE)
10
1
10 15 20
Minimum Haftal›k Örnek Büyüklü¤ü (n)
E¤er günlük üretim kapasitesi 10 âdetten fazla olabilmektedir. Örne¤in bir proseste hata oran›
ise “günlük strateji”, az ise “haftal›k strateji” %2 ise, al›nan örnek sette en az ortalama bir
kullan›lmal›d›r. Bu stratejiler hem nicel hem hata olacak flekilde örnek set büyüklü¤ü
de nitel de¤iflken durumlar› için kullan›labilir. seçilmelidir. Hata oran› 0,02 ise (yani %2),
Örnek Uygulama: örnek set büyüklü¤ü en az 50 olmal›d›r.
Örnek Uygulama:
Ekmek üretimi günlük 10,000 âdet ve üzeri
oldu¤u için “günlük strateji” uygun F›r›n›n günde 10 saat aktif üretim yapt›¤›
görülmüfltür. Bu durumda, Figür 19'da ki düflünülürse (07:00-17:00 aras›), her saat bafl›
grafi¤e göre günlük toplam veri say›s› 50 adet 5 âdet örnek ölçümün al›nmas› ve 10 saat
olarak öngörülmüfltür. Bu veriler gün içerisinde boyunca toplam 50 ölçüm yap›lmas› uygun
de¤iflik zamanlarda al›nan ölçümlerden olacakt›r. Günlük veri toplama plan› Tablo
5'de gösterilmektedir.
oluflabilir.
“A¤›rl›k” gibi nicel ölçümlerin yap›labilece¤i
veri toplama durumunda örnek set büyüklükleri
(n) 3 ile 7 aras› ölçümden oluflabilir. Verilerin
nitel olma durumunda ise örnek set büyüklü¤ü
hata oran›na göre 50, 100 veya daha fazla
48
Tablo 5: Günlük Örnek Veri Toplama Plan›
Örnek Ver
Veri Toplama Toplanan
Seti Zaman› Veriler
ÖLÇME AfiAMASI
Set 3 09:00 X1, X2, X3, X4, X5
(MEASURE)
Set 4 10:00 X1, X2, X3, X4, X5
Set 5 11:00 X1, X2, X3, X4, X5
Set 6 12:00 X1, X2, X3, X4, X5
Set 7 13:00 X1, X2, X3, X4, X5
Set 8 14:00 X1, X2, X3, X4, X5
Set 9 15:00 X1, X2, X3, X4, X5
Set 10 16:00 X1, X2, X3, X4, X5
49
Tablo 6: F›r›ndan Toplanan Veriler
12.2.2 Mevcut Durumun Ölçülmesi proses veya hizmettir. Araba, elbise, otel
Prosesten gerekli veriler topland›ktan sonra hizmeti, telefon servisi gibi birimler bu anlamda
mevcut durum hakk›nda de¤erlendirme düflünülebilir.
yap›labilir. De¤erlendirmeler prosesteki her Örne¤in, bu k›lavuzda ele al›nan ekmek
bir kademe için yap›labilece¤i gibi prosesin piflirme prosesi için bu bir adet “ekmek”
geneli içinde yap›labilir. Bu de¤erlendirmelerin demektir.
yap›labilmesi için her fleyden önce baz› temel Hata (Defect): Müflteriye sunulan ürün ve
tariflerin yap›lmas› ve kavramlar›n bilinmesi hizmetlerde memnuniyetsizlik oluflturacak
gerekmektedir. Bunlar afla¤›da aç›klanmaktad›r. kalite seviyeleridir. Genellikle “hatal›” olarak
Birim (Unit): Ölçümü yap›lacak olan ve adland›r›lan ürün ve hizmetler müflterinin
müflteriye teslim edilecek parça, ürün, sistem, kabul edebilece¤i s›n›r de¤erlerinin d›fl›nda
50
kalan, daha kötü de¤ere sahip olan ürün ve Mevcut Kalite Seviyesi:
hizmetlerdir. Bu aflamada proses ç›kt›s›n›n 6-Sigma
Örne¤in, 350 graml›k bir ekmekte müflteri felsefesine göre kalite seviyesi belirlenir. Bunun
+/-%2'lik sapmay› kabul etmektedir. Bunun için toplam veriler al›n›p, hatal› olanlar›n
d›fl›nda olan ekmek gramajlar›n› hatal› olarak belirlenmesi gerekir. Hatal› ürünler müflteri
alg›lamaktad›r. Bu durumda %2'lik tolerans tolerans s›n›rlar› d›fl›nda kalan ürünlerdir. Kalite
de¤eri 350 graml›k ekmekte +/-7gram seviyesi hatal› ürün say›s›n›n toplam ürün
yapmaktad›r. Sonuç olarak 343 gramdan az say›s›na oran›n›n standart sapma birimi
veya 357 gramdan fazla ekmekler hatal› olarak cinsinden ifade fleklidir.
kabul edilecektir. Örnek Uygulama:
Hata F›rsat› (Defect Opportunity): Üründe Figür 21 f›r›ndan 4 gün boyunca al›nan toplam
veya hizmette müflteriyi memnun etmeyecek 200 verinin frekans grafi¤inde gösterimidir.
ve hata olarak alg›lanabilecek maksimum hatal› Grafikten de anlafl›laca¤› gibi ekmek a¤›rl›klar›
ÖLÇME AfiAMASI
ürün veya hizmet say›s›d›r. Bu pratikte ölçüm hedef de¤er olan 350 gramdan sapmalar
için al›nan numune say›s›na efltir.
(MEASURE)
göstermektedir. Bu sapmalar› 6-Sigma
Örne¤in, gün boyunca gramaj ölçümü için f›r›ndan felsefesine göre hatal›-hatas›z olarak
50 adet ekmek al›n›yor ise, ekme¤in hatal› olmas› ay›rabilmek için tolerans s›n›rlar› d›fl›nda kalan
için 50 adet f›rsat vard›r. ekmek say›s›n› bilmek gereklidir. Daha sonra
Afla¤›daki bölümlerde mevcut durum ve buna bu say›n›n toplam ekmek say›s›na oran› bize
karfl›l›k gelen kalite kay›p maliyetleri prosesin mevcut kalite oran› hakk›nda rakamsal
hesaplanmaya çal›fl›lacakt›r. bir de¤er verebilecektir.
20 Hatal› Ürünler
15 Hatal›
Ürünler
10
0
330 332 334 336 338 340 342 344 346 348 350 352 354 356 358 360 362
Ekmek Gramaj› (Gram)
Figür 21: Ekmek A¤›rl›¤›n›n Da¤›l›m›
51
Ekmek a¤›rl›¤› ile ilgili müflteri beklentisinin Hata oran›n›n 6-Sigma kalite de¤erlendirme
+/-7 gram oldu¤u yukar›da belirtilmiflti. Bu sisteminde kaç Sigma'ya denk düfltü¤ünü
durumda bu tolerans s›n›rlar› d›fl›nda kalan bulmak için afla¤›daki grafik (Figür 22)
ekmek say›s› 200 ekmekte toplam 48 âdettir. kullan›labilir. Görüldü¤ü gibi %24 hata oran›
Buda bize f›r›n›n %76 oran›nda kaliteli, %24 2.2 Sigma seviyesine denk düflmektedir. Hedef
oran›nda da hatal› ekmek üretildi¤ini gösterir. olarak 6-Sigma seviyesinin oldu¤u bir iyilefltirme
sürecinde, 2.2 Sigma seviyesi potansiyel olarak
iyilefltirme için oldukça f›rsat oldu¤unu
göstermektedir.
103
101
(MEASURE)
99
97
95
Proses Ç›kt›s› (Hatas›z Oran›) - %
93
91
89
87
85
83
81
79 Hata Oran›: %24
77
75
73
71
Kalite Saviyesi: 2.2σ
69
67
65
2
6
2,1
2,2
2,3
2,4
2,5
2,6
2,7
2,8
2,9
3,1
3,2
3,3
3,4
3,5
3,6
3,7
3,8
3,9
4,1
4,2
4,3
4,4
4,5
4,6
4,7
4,8
4,9
5,1
5,2
5,3
5,4
5,5
5,6
5,7
5,8
5,9
Kalite Saviyesi - S
Figür 22: Ekmek Hamuru Haz›rlama ve Piflirme Prosesinin Mevcut Kalite Seviyesi
52
Örnek Uygulama: sebepler ortadan kald›r›lmaya çal›fl›lacakt›r.
Genelde müflteri beklentilerine uymayan Böylece do¤al olarak proses ç›kt›s›ndaki hata
ürünler hatal› olarak iyilerinden ayr›lmakta ve oran› ve buna ba¤l› olarak ta kalitesizlik
bu ürünler sat›lamamaktad›r (Not: Ekmek maliyeti azalm›fl olacakt›r.
örne¤inde bu böyle olmamakla beraber, 12.3 Analiz Aflamas›
metodun çal›flma prensibini anlatmak için bu Ölçme Aflamas›nda prosesin mevcut durumu
ürünlerin sat›lmad›¤› ve elde kald›¤› için veri toplanm›fl ve prosesin kalite seviyesi
düflünülecektir). Kalitesizlik maliyeti afla¤›daki belirlenmiflti (örne¤in ekmek gramaj› için kalite
gibi hesaplanabilir. seviyesinin 2,2σ oldu¤u hesaplanm›flt›). Burada
Kalitesiz ürün say›s›: hedef, Sigma kalite de¤erini yükseltmek ve
Kalitesiz ürün oran›: %24 (48 adet bunun do¤al bir sonucu olarak da hatalar›
hatal›/200 adet düflürmektir. Analiz Aflamas› bu amaca yönelik
ANAL‹Z AfiAMASI
toplam) olarak Ölçme Aflamas›nda toplanan verileri
kullanarak hatalar›n kök-nedenlerini
(ANALYZE)
Günlük üretim: 20,000 adet/gün belirlemeye çal›flacakt›r.
(günlük kapasitesi)
Hatalar›n kök-nedenlerini belirleme çal›flmas›
Günlük hatal› ürün: 4,800 adet/gün hem ç›kt› verilerine odakl› hem de kullan›lan
(%24 oran›na göre) süreç aflamalar›na odakl› çal›flmalarla
Kalitesizlik maliyeti: olabilmektedir. Bu aflamada kritik performans
350 gr ekmek fiyat›: 700 Kurufl/adet parametresini (örne¤in, ekmek gramaj›) etkileyen
girdileri (X) ve ç›kt›lar› (Y) proses haritas›nda
Birim ürün maliyeti: 420 Kurufl/adet belirlemek faydal› olacakt›r.
Günlük kalitesizlik Örnek Uygulama:
maliyeti: 2,016 TL/gün Figür 23 Ekmek Hamuru Haz›rlama ve Piflirme
(4,800*0,420) Prosesini göstermektedir. Figürde görüldü¤ü
Y›ll›k kalitesizlik üzere proses ç›kt›s› olan ekmek gramaj› “Y”
maliyeti: 735,840 TL/y›l ile di¤er proses girdi ve proses içi
(2,016*365) parametrelerde “X” olarak gösterilmifltir.
Yukar›da görüldü¤ü gibi müflteri taraf›ndan
kabul edilmeyen ürünlerin ürünü veya hizmeti
sunan flirkete maliyeti oldukça yüksek
olabilmektedir. Bundan sonraki aflamalarda
yap›lacak proses iyilefltirme çal›flmalar›nda
amaç, hatal› ürün oran›n› azaltarak kalitesizlik
maliyetini mümkünse s›f›r düzeylerine
çekmektedir.
Prosesin ç›kt›s›n›n hatal› olmas›na sebep olacak
kök-nedenler afla¤›da “Analiz Aflamas›”nda
ele al›nacak ve sonraki bölümlerde de bu
53
Un Su Maya Tuz Nem
Ekmek
350 gr Ysa
Ölçme/ Ölçme/ Ölçme/ Ölçme/
Tartma Tartma Tartma Tartma
Xun Xsu Xmaya Xtuz Xbn
1gr
6h Xds
60gr 95gr 2,5gr %50
15dk
20sn Xss
15dk 555 gr 30dk
(ANALYZE)
54
Örnek Uygulama: bu aflamada müflteri anketleri ile hata
Genel anlamda müflterilerin ekmek ile ilgili türlerinin müflteri memnuniyetini ne kadar
memnuniyetsizli¤ini incelemifl olal›m. Bu etkiledi¤ini de belirleyebilir.
çal›flma sonucunda müflterilerin genellikle Bu durumda Pareto çizelgesi Figür 24'de ki
ekme¤in rengi, kokusu, flekli, piflme derecesi, gibi düzenlenebilir. Burada x-ekseninde hata
gramaj›, kabarma miktar› ve kar›flmam›fl un türleri (müflteri memnuniyetsizli¤ine etki eden
miktar› hakk›nda flikâyette bulunduklar›n› nedenler), y-ekseninde ise her bir hata türünün
belirlemifl olal›m (bu kategoriler hata türleri oluflma s›kl›¤› veya müflteriyi etkileme derecesi
olarak adland›r›labilir). gösterilmektedir. Bu durumda iyilefltirme
Ek bir çal›flma ile mevcut flikâyetlerin tak›m› öncelikle memnuniyetsizli¤e en fazla
incelendi¤ini ve her bir hata türü için ne kadar neden olan hata türünden (buradaki örnekte
flikâyet geldi¤i belirlenmifl olsun. Proje tak›m› “ekmek gramaj›”) bafllayarak iyilefltirme
çal›flmalar›n› planlamak durumundad›r.
ANAL‹Z AfiAMASI
(ANALYZE)
50
45
fiikayet Frekans› (S›kl›¤›)
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Gramaj Renk fiekil Piflme Koku Kabartma Tat Kar›flmam›fl Kar›flmam›fl
Derecesi Un Tuz
Müflteri fiikayetleri
55
100
90
Hata Türleri
Figür 25: Hata Türlerinin Toplam Müflteri Memnuniyetine Etkileri
Frekans Çizelgesi: Belirli bir kalite kriterinin frekans çizelgesi ile Figür 21'de oldu¤u gibi
veya kalite kriterine etki eden kök-nedenlerin gösterilebilir.
alm›fl oldu¤u de¤erlerin oluflma s›kl›¤›na Buna benzer flekilde ekmek gramaj›na etki
(frekans›na) ba¤l› olarak çubuk grafi¤i fleklinde edebilece¤i düflünülen muhtemel kök-
gösterilmesidir. nedenlerden biri olan piflirme süresinin frekans
Örnek Uygulama: çizelgesinde gösterimi de Figür 26'da
Proses ç›kt›s› olan ekmek a¤›rl›¤›n›n de¤erleri örneklenmifltir.
45
40
35
30
Frekans› (S›kl›¤›)
25
20
15
10
5
0
17 18 19 20 21 22 23 24
Piflirme Süresi (Dakika)
Figür 26: Piflirme Süresinin Frekans Çizelgesinde Gösterilmesi
56
Figür 21 ve 26'da görülece¤i üzere frekans neden olabilecek parametreler veya de¤iflkenler
grafikleri kritik parametrelerin ortalama de¤erleri hakk›nda ipuçlar› elde etmektir.
ve varyanslar› (de¤iflkenlikleri) hakk›nda görsel Örnek Uygulama:
bir de¤erlendirme imkân› sa¤lar. Bu
Figür 26'da piflirme süresindeki ortalama de¤er
de¤erlendirmeler prosesin kalitesini etkileyen
ve de¤iflkenlik frekans çizelgesinde
kök-nedenlerin belirlenmesinde önemli ipuçlar›
gösterilmiflti. Ayn› veri setindeki de¤erler ölçme
sa¤lar.
zaman›na göre s›raland›¤› zaman Figür 27'de
Zaman Çizelgesi: Kalite veya performans gösterildi¤i gibi olsun. Böyle bir durumda
aç›s›ndan kritik say›labilecek proses ç›kt› hataya (de¤iflkenli¤e) yol açan kök-nedenler
de¤erlerinin veya ç›kt›y› etkileyebilece¤i düflünülen hakk›nda fikirler yürütülebilir. Figürde görüldü¤ü
proses girdi veya proses içi parametre de¤erlerini gibi belirli bir zamandan sonra (yaklafl›k saat
ölçme zaman›na göre gösteren çizelgedir. Bu 11:00'den sonra) ortalama piflirme süresi artm›fl
ANAL‹Z AfiAMASI
çizelgenin kullan›lmas›n›n ana hedefi, zamana görünmektedir.
ba¤l› olarak performans düflüflüne veya hataya
(ANALYZE)
26
24
22
Piflirme Süresi (Dakika)
20
18
16
14
12
10
07:00
07:15
07:30
07:45
08:00
08:15
08:30
08:45
09:00
09:15
09:30
09:45
10:00
10:15
10:30
10:45
11:00
11:15
11:30
11:45
12:00
12:15
12:30
12:45
13:00
13:15
13:30
13:45
14:00
14:15
14:30
14:45
15:00
15:15
15:30
15:45
16:00
Zaman
57
12.3.2 Kök-Nedenler Hakk›nda Tezler Kök-nedenlerin belirlenmesinde yayg›n
Gelifltirmek olarak kullan›lan bir yöntem sebep-sonuç
Araflt›rma (keflfetme) aflamas›nda toplanan (cause and effect) diyagram›d›r. Bu yöntem
veriler de¤iflik yöntemler kullan›larak anlafl›lmaya ayn› zamanda bal›k k›l盤› diyagram›
ve kalitesizli¤e neden olabilecek muhtemel (fishbone diagram) olarak da bilinir. Bu
parametreler keflfedilmeye çal›fl›lm›flt›. Bu yöntem afla¤›da k›saca aç›klanacak ve bir
araflt›rma s›ras›nda edinilen bilgi ve deneyim ile örnek ile gösterilecektir.
kök-nedenlerin neler olabilece¤i hakk›nda fikirler Sebep-Sonuç (Cause and Effect)
yürütülebilir, tezler ortaya at›labilir. Diyagram›: Problemlerin kök-nedenlerini
bulmakta kullan›lan bu yöntem pratikte
Burada dikkat edilmesi gereken bir husus
bal›k-k›l盤› diyagram› olarak ta isimlendirilir.
vard›r. Sadece kritik performans ç›kt›s›n›
Sistematik beyin f›rt›nas› fleklinde çal›flan
etkileyece¤i düflünülen kök-nedenler
ANAL‹Z AfiAMASI
‹nsan Metod
(Man) (Method)
ANAL‹Z AfiAMASI
Tutarl›l›k
Kök-Nedenler Hamur
(ANALYZE)
Gramaj›
Ölçme Ekipman›
Yo¤unluk
Kesme Ekipman›
Malzeme Makine
(Material) (Makine)
360
355
Ekmek A¤›rl›¤› (Gram)
350
345
340
335
535 540 545 550 555 560 565
Hamur A¤›rl›¤› (Gram)
60
Figür 28'de “ekmek a¤›rl›¤›”n› etkileyen di¤er grafikte gösterilebilir. Figür 31 bu iki de¤iflken
bir kök-neden ekme¤in f›r›nda “piflirme süresi” aras›ndaki iliflkiyi göstermektedir. Grafikte
olarak gösterilmifltir. Gerçekten bunun bir görülece¤i gibi ekme¤in f›r›nda kalma süresi
kök-neden oldu¤unu anlamak için yukar›daki artt›kça buna ba¤l› olarak ekmek gramaj› da
grafi¤e benzer flekilde piflirme süreleri ile azalmaktad›r. Bu grafik iki parametre aras›nda
bunlara karfl›l›k ekmek a¤›rl›¤› verileri negatif bir korelasyonun oldu¤unu do¤rulam›fl
olmaktad›r.
358
356
ANAL‹Z AfiAMASI
354
(ANALYZE)
Ekmek A¤›rl›¤› (Gram)
352
350
348
346
344
342
340
15 17 19 21 23 25 27
F›r›nda Piflirme Süresi (Dakika)
Figür 31: Negatif Korelasyon
Sebep-sonuç diyagramlar›nda proses etki etti¤i düflünülmüfltür. Bu iki parametre
performans›na etki edece¤i düflünülmüfl ve verileri Figür 32'de gösterildi¤i gibi
listelenmifl her kök-nedenin gerçekten etkin iliflkilendirildi¤inde belirgin bir korelasyonun
olmad›¤› veya önemsenmeyecek kadar az etki olmad› ortaya ç›kar. Bu analize dayal› olarak
etti¤i de bu aflamada ortaya ç›kabilir. Örne¤in “f›r›ndaki hamur konumu”nun ekmek a¤›rl›¤›n›
Figür 28'de “f›r›ndaki piflirme konumu” kök- etkilemede önemli bir kök-neden olmad›¤›
neden olarak belirtilmifl ve “ekmek a¤›rl›¤›”na sonucuna var›l›r.
61
354
352
348
346
ANAL‹Z AfiAMASI
344
(ANALYZE)
342
0 10 20 30 40 50 60 70 80
F›r›ndaki Ekmek Konumu (cm)
62
Tablo 7: Proses Parametreleri ‹le Proses Ç›kt›s› Aras›nda Korelasyonlar
Hamurdaki Un
ANAL‹Z AfiAMASI
Var Pozitif 4,65
Miktar›
(ANALYZE)
F›r›nda Piflirme Negatif 4,13
S›cakl›¤› Var
Hamur Mayalanma
Süresi Var Negatif 3,46
Hamur Dinlendirme Var Negatif
Süresi 2,83
Ekmek Depolama
Süresi Var Negatif 2,21
Hamur
fiekillendirme Yok ....... .......
Süresi
Depo Nem Oran› Yok ....... .......
Hamurdaki Tuz Yok ....... .......
Miktar›
Bu aflamadan sonra kök-neden oldu¤u ispat iyilefltirmeler yap›lmal›d›r. Bu bölüm bir sonraki
edilmifl parametrelerin proses sonucunu ad›m olan ‹yilefltirme Aflamas›nda ele
olumsuz yönde etkilemesini azaltmak için al›nacakt›r.
63
12.4 ‹yilefltirme Aflamas› • Tak›m birden fazla alternatif çözüm
‹yilefltirme Aflamas›n›n amac› problemlerin kök- üretmifl olabilir. Bunlar aras›ndan en etkin olan
nedenlerini ortadan kald›racak, problemlerin çözüm seçilmelidir.
tekrar oluflmas›n› engelleyecek, proses • Seçilen çözümler projeye sa¤layaca¤›
varyans›n› düflürecek çözümler gelifltirmek ve faydadan daha pahal› olmamal›d›r.
uygulamaya koymakt›r. • Seçilen çözümler önce test edilmeli ve
Bu aflamaya kadar yap›lan Tan›mlama, Ölçme sa¤layaca¤› katk› ispat edildikten sonra
ve Analiz çal›flmalar› sonucu müflteri uygulamaya konmal›d›r.
memnuniyetini etkileyecek problemlerin ve ‹yilefltirme çal›flmalar›nda afla¤›daki ad›mlar
varyans›n kök-sebepleri hâlihaz›rda belirlenmifltir. izlenebilir:
‹Y‹LEfiT‹RME AfiAMASI
‹Y‹LEfiT‹RME AfiAMASI
sunulan verilerle ispat edilmiflti. Di¤er bir (makine) ile ilgili çözümler üzerinde de
deyiflle, hamur a¤›rl›¤›ndaki (Xha) varyans›n çal›fl›lm›flt›r.
azalmas› ekmek a¤›rl›¤›ndaki (Ysa) varyans›n Çözüm önerisi: Bu çal›flmalarda öneriler daha
(IMPROVE)
azalmas›na sebep olacakt›r. çok mevcut ekipman›n yenilenmesi yönünde
Bu nedenden dolay›, iyilefltirme konusu olarak olmufltur. Pazarda mevcut ve benzer
hamur a¤›rl›¤›ndaki (Xha) varyans›n azalt›lmas› proseslerde kullan›lan ekipmanlar belirlenmifl
ele al›nacakt›r. “de¤erlendirme/seçme” çal›flmas› için bir
sonraki ad›ma tafl›nm›flt›r.
Figür 29'da bu de¤iflikli¤e neden olan baz›
parametreler öne sürülmüfltü. Burada ele 12.4.2 Alternatif Çözümlerin De¤erlendirilmesi
al›nan dört ana kategoriden sadece Bir önceki aflamada gelifltirilen alternatif
personelden (insandan) ve ekipmandan çözümler de¤erlendirmeye al›narak en iyi
(makineden) kaynaklanan de¤iflkenli¤in sonuca alternatifin seçilmesi gerekmektedir. Daha
etkisinin dikkate alma¤a de¤er oldu¤u bir sonra da seçilen alternatifin pilot testleri ile
baflka korelasyon çal›flmas› ile do¤rulanm›flt›r. uygulanmas› gerekmektedir.
Bu durumda personel ve ekipmandan Kullan›lacak metot, de¤erlendirmede arzu edilen
kaynaklanan de¤iflkenli¤i azaltacak çözümlerin hassasiyete göre seçilebilir. Burada, proje
gelifltirilmesi gerekmektedir. beklenti kriterlerine göre de¤erlendirme yapan
Personelden kaynaklanan de¤iflkenlik: Yap›lan karar matrisleri kullan›labilir.
incelemeler bunun kök-nedeninin personelin Karfl›laflt›rman›n yap›labilmesi için öncelikli olarak,
göstermifl oldu¤u düflük-hassasiyet ve müflteri beklentileri göz önünde bulundurularak
tutars›zl›k oldu¤unu ortaya ç›karm›flt›r. Personel de¤erlendirme kriterleri gelifltirilmelidir. Daha
“kesme/tartma” ifllemi s›ras›nda de¤iflkenlik sonraki aflamada puanlama skalas›n›n
göstermektedir. belirlenmesi gerekmektedir.
Bu aflamada yukar›da da bahsedilen De¤erlendirme kriterlerine baz› örnekler
metotlardan (örne¤in beyin f›rt›nas› afla¤›daki gibi olabilir: Uygulama maliyeti,
yönteminden) istifade edilerek alternatif beklentileri karfl›lama derecesi, uygulamaya
çözümler üretilmifltir. Alternatif çözümlerden alma süresi, karmafl›kl›k derecesi, gerektirdi¤i
en önemli iki tanesi son de¤erlendirmeye tabi yetkinlik.
65
Kriterler ve alternatif çözümler matrise veya k›yaslanmal›d›r. Tablo 8 bu çal›flma için
yerlefltirildikten sonra karfl›laflt›rma ve gelifltirilen örnek kriterleri ve de¤erlendirme
de¤erlendirmeler yap›l›r ve kazanan çözüm puanlar›n› göstermektedir. Buradaki
konsepti belirlenir. de¤erlendirmede 1-5 puan skalas›
Örnek Uygulama: kullan›lm›flt›r. Yap›lan de¤erlendirme mevcut
personelin e¤itimden geçirilmesi daha uygun
Alternatif çözüm gelifltirme ad›m›nda personel gözüm olarak seçmektedir.
ile alakal› iki çözüm gelifltirilmiflti. Bir tanesi
kalifiye personelin istihdam edilmesi, di¤eri
ise mevcut personelin e¤itimden geçirilmesi
idi. De¤erlendirilmenin yap›labilmesi için önce
‹Y‹LEfiT‹RME AfiAMASI
Yukar›daki çal›flmaya benzer bir flekilde çözümden “Moline” en yüksek puan› alarak
ekipman›n seçimi de yap›labilir. Bunun için iyilefltirme çözümü olarak seçilmifltir.
gene beklentileri yans›tan de¤erlendirme
kriterleri gelifltirilmeli, daha sonra alternatif
ekipmanlar bu kriterlere göre puanlanmal›d›r.
Tablo 9 bu çal›flmay› özetlemektedir. Buradaki
de¤erlendirme tablosunda da görülece¤i üzere,
kriterlere a¤›rl›k puanlar› eklenmifl ve 1-10
puan skalas› kullan›lm›flt›r. De¤erlendirmeye
al›nan dört alternatif
66
Tablo 9: Ekipman ile ilgili Alternatif Çözümlerin De¤erlendirilmesi(1-10)
Alternatif Ekipman Çözümleri
LB Moline Bongard Doyon
Önem
Puan (1-10) Puan (1-10) Puan (1-10) Puan (1-10)
A¤›rl›¤›
Kapasite 25 8 8 9 8
Fonksiyonellik 15 6 8 8 8
Kullan›m Kolayl›¤› 15 9 9 7 6
‹lk Maliyet 20 8 8 7 6
‹Y‹LEfiT‹RME AfiAMASI
‹flletme Maliyeti 10 7 9 6 8
Servis/Bak›m Maliyeti 15 5 8 4 4
Toplam Puan 100 7,3 8,25 7,1 6,7
(IMPROVE)
12.4.3 Pilot Testlerin Yap›lmas› di¤er bir amac› da prosesin çal›flmas› ve
Seçilen çözümün pilot uygulama ile denenmesi karakteristi¤i hakk›nda daha detayl› bilgi edinmektir.
ve beklentilere cevap verdi¤i konfirme edilmelidir. Bu testler s›ras›nda edinilen bilgiler, tecrübeler
Bu aflamada yap›lacak çal›flmalar planlama, pilot kay›t edilmeli ve daha sonra gerek tasar›m gerekse
testler ve son olarak problem önleme çal›flmalar› iyilefltirme çal›flmalar›nda faydalanmak üzere
olarak özetlenebilir. muhafaza edilmelidir.
Planlama: Yayg›n olarak Gann Chart ile Problem Önleme: Gerek planlama ve gerekse
yap›labilir. Bitirilecek ifl paketleri bafllama zaman›na pilot testler s›ras›nda, prosesin performans›na
ve süresine göre tabloda gösterilir. Planlaman›n etki edece¤i düflünülen parametreler ve kök-
bir parças› olarak yap›lan ifllerin baflar›l› oldu¤unu nedenlerin baz›lar› hâlihaz›rda ortaya ç›km›fl
gösterecek ölçülebilir performans metriklerinde olabilir. Bu aflamada ayr›ca ek bir çal›flma
belirlenmesi gerekmektedir. yaparak, prosesin gerek performans kayb›na
gerekse de bozulmas›na sebep olacak nedenler
Pilot Testler: Önerilen çözümlerin gerçek belirlenebilir. Bu sebepler belirlendikten sonra
sistem üzerinde uygulamadan önce pilot testler bu flartlar›n normal iflletim sürecinde
ile denenmesi daha uygun bir ad›md›r. Çünkü oluflmamas› için gerekli tedbirlerin al›nmas›
gelifltirme ve planlama aflamas›nda gözden gerekmektedir. Tedbirleri almak için ön bir
kaçan veya düflünülmeyen baz› problemler yat›r›p yapmak veya kaynak ay›rmak maliyetli
pilot testler s›ras›nda ortaya ç›kar ve çok geç gibi görünse de problem olufltuktan sonra
olmadan bunlara karfl› tedbir al›nma flans› olur. problemi gidermek daha da masrafl›
Pilot testler mümkün oldukça kaynaklar verimli olmaktad›r.
ve etkin kullan›larak sonuç-odakl› bir flekilde
yap›lmal›d›r. Testler s›ras›nda gerçek çal›flma
flartlar› oluflturulmaya ve güvenilir veriler
toplamaya çal›fl›lmal›d›r. Pilot testlerin yap›lmas›n›n
67
12.4.4 Gerçek Ölçekte Uygulama Sigma kalite seviyesini artt›rm›fl olacakt›r. Bu
Sadece pilot testler ile yetinip ve gerçek proses aflamada ulafl›lan proses performans› gerçek
üzerinde denemeler yapmamak büyük hatalara verilerle belirlenebilir.
ve kay›plara sebep olabilir. Bu riski ortadan Örnek Uygulama:
kald›rmak için, yukar›da ki bölümlerde Proje kapsam›nda yap›lan iyilefltirme çal›flmalar›
bahsedilen iyilefltirme önerilerinin gerçek sonucunda prosesten veriler toplanm›fl ve
ölçekteki proses üzerinde de denenmesi, sonuçlar Tablo 10'da özetlenmifltir. Tabloda
çal›flma performans›n›n test edilmesi görülece¤i üzere proses performans› iyilefltirme
gerekmektedir. öncesi ve iyilefltirme sonras› olarak Sigma ve
Gerçek ölçekte yap›lan testlerin muhtemelen varyans cinsinden sunulmufltur.
pilot ölçekte ortaya ç›kmayan baz› problemleri ‹yilefltirme sonras› proses ç›kt›s›n da¤›l›m› da
‹Y‹LEfiT‹RME AfiAMASI
de ortaya ç›karma flans› vard›r. Böyle bir Figür 33'de verilmektedir. Görülece¤i üzere
durumda tedbirler geç olmadan al›nm›fl ve alt ve üst tolerans s›n›rlar› d›fl›nda kalan (hatal›)
daha yüksek bir güven ile gerçek sistemde ürün say›s›nda belirgin bir azalma vard›r.
(IMPROVE)
‹Y‹LEfiT‹RME AfiAMASI
Piflirme S›cakl›¤› Derece 220 17,80 316,84 9,70 94,09
Hamur Mayalanma Süresi Dakika 30 1,85 3,42 1,15 1,32
(IMPROVE)
Hamur Dinlendirme Süresi Dakika 15 2,04 4,16 1,24 1,54
Ekmek Depolama Süresi Saat 6 2,06 4,24 1,18 1,39
Proses Ç›kt›s› Y
Ekmek Gram 350 5,93 35,14 3,81 14,50
25
15
Frekans
10
Hatal› Hatal›
5
Ürünler Ürünler
0
342 344 346 348 350 352 354 356 358
Ekmek A¤›rl›¤› (gram)
69
Sigma Kalite Seviyesindeki ‹yileflme: Proses kontrolü müflteri beklentileri aç›s›ndan
Prosesten al›nan ürünlerdeki hata oran›na kritik olan parametrelerin ve bunlar›n
bak›ld›¤›nda bu seviyenin yaklafl›k olarak %4 de¤iflimine sebep olacak kök-nedenlerinin
civar›nda oldu¤u tespit edilmifltir. Bu oran›n monitör edilmesi ile olmaktad›r. Bir proseste
(Figür 22'de sunulan grafik yard›m› ile) yaklafl›k kalite kontrolü %100 kontrol olabilece¤i gibi
3,25σ seviyesine denk düfltü¤ü görülmektedir. istatistiksel proses kontrolü ile de olabilir.
Dolay›s› ile 6-Sigma çal›flmas›, prosesi 2,2σ %100 kontrol üretim sürecinden geçen tüm
seviyesindeki kaliteden 3,25σ seviyesindeki ürün veya hizmetlerin kalite kontrolünden
kaliteye kadar iyilefltirmifl olmaktad›r. geçmesi anlam›na gelir. Fazla kayna¤a ihtiyaç
Projenin Finansal Kazan›mlar›: duymas› ve baz› testlerin tahribatl› olmas›
dolay›s› ile tercih edilmeyen bir yöntemdir.
Kalitede yap›lan iyilefltirme sonucunda müflteri Ancak çok stratejik ve kalitesizli¤in ciddi
memnuniyeti artm›fl, buda sat›fllara yans›m›flt›r.
KONTROL AfiAMASI
KONTROL AfiAMASI
de¤ifliklik gösterir. Nicel de¤iflkenler için “X” ve gibi tan›mlanabilir.
“R” çizelgeleri, nitel de¤iflkenler için ise “p”, Burada ekmek gramaj› gibi nicel bir de¤iflkene
“np”, “c” ve “u” çizelgeleri kullan›l›r (daha detayl›
(CONTROL)
sahip kalite parametreleri için kontrol çizelgesi
bilgi için ‹PK kaynaklar›ndan istifade edilebilir). gelifltirilmesi ele al›nacakt›r. Nicel de¤iflkenlerde
12.5.2 Kontrol Limitlerinin Hesaplanmas› örnek setteki gözlem say›s› (n) 3 ile 7 aras› bir
Proses performans› kontrol edilirken takip edilen büyüklü¤e sahip olabilir. Deneme limitleri
de¤erlerin istenilen s›n›rlar içinde olup olmad›¤›n› gelifltirilirken de 20 ile 30 aras›nda örnek set
anlamak için “alt ve üst kontrol limitlerinin (m) al›nabilir (Figür 34).
bilinmesi gerekir. Kontrol limitleri prosesten Daha sonra örnek setlerdeki gözlem de¤erleri
al›nan örnek setin içindeki gözlem say›s›na göre kullan›larak s›ras› ile örnek set ortalamas› (X1-n)
hesaplan›r. Kontrol çizelgesi ilk defa gelifltiriliyor ve örnek set de¤er aral›¤› (R1-m) bulunabilir.
ÖRNEK SET : m
ÖRNEK SET : ...
ÖRNEK SET : 2
ÖRNEK SET : 1
Örnek Set X1,X2,X3,...,Xn
Gözlemleme
Örnek Set X1= X1+X2+...+Xn
Ortalamas› n
Örnek Set R1=Xmax - Xmin
De¤er Xm
X... Rm
R...
X2
X1 R2
R1
Figür 34: Kontrol Limitleri Gelifltirmek ‹çin Prosesten Al›nan Örnek Setler
71
Elde edilen bu de¤erlerle ile de tüm gözlemlerin Nicel de¤iflkenlerin kalite kontrolleri X ve R
ortalamalar› ve tüm setlerin de¤er aral›¤› kontrol çizelgeleri vas›tas› ile oldu¤u daha önce
ortalamalar› bulunabilir. Bu hesaplamalar da ifade edilmiflti. Burada R çizelgesi de¤iflkenli¤i
afla¤›da gösterilmektedir. (varyans›) kontrol etmek için X çizelgesi ise
ortalaman›n hedeften sapmas›n› kontrol etmek
X +X +...+Xm için kullan›l›r. X çizelgesinde kullan›lmas› gereken
Ortalamalar›n Ortalamas›: n= 1 2 üst kontrol limiti (ÜKL), alt kontrol limiti (AKL)
X m
ve ortalama de¤erler (OD) Figür 35'de verilen
formüller vas›tas› ile hesaplan›r.
R1+R2+...+Rm
Aral›k De¤erleri Ortalamas›: R=
m
KONTROL AfiAMASI
Kontrol Limitleri:
=
ÜKL=X+A2R
Ortalama
= = OD
OD=X X
=
AKL=X-A2R
AKL
Not: A2 örnek setteki gözlem
say›s›na (n) göre de¤iflen bir kat
say›d›r.
Örnek Set Numaras› (j=1m)
72
R Çizelgesi için
ÜKL
Kontrol Limitleri:
De¤er
ÜKL=D4R
Aral›¤›
= OD
OD=R R
AKL=D3R
AKL
Not: D3 ve D4 örnek setteki gözlem
say›s›na (n) göre de¤iflen bir kat
KONTROL AfiAMASI
say›lard›r.
Örnek Set Numaras› (j=1-m)
(CONTROL)
Figür 36: R Kontrol Çizelgesi
6-Sigma sürecinin bir önceki ad›m› olan de¤er aral›¤›, örnek seti ortalamalar›, tüm de¤er
‹yilefltirme Aflamas›nda hatal› proses ç›kt›s›n› aral›klar› ortalamalar› ve son olarak ta tüm gözlem
azaltmak için gerekli baz› iyilefltirmeler yap›lm›flt›. ortalamalar› hesaplanm›flt›r.
Bu aflamada ise elde edilen bu kazan›m›n her
zaman muhafaza edilmesi için gerekli kalite
Tablo 11: Ekmek Gramaj› Verileri
Ekmek Gramaj› Gözlem De¤erleri Hesaplamalar
74
12 351 355 352 351 347 8 351,2
13 350 353 351 354 352 4 352,0
14 349 350 352 347 349 5 349,4
15 352 348 351 348 352 4 350,2
16 349 346 351 350 348 5 348,8
17 356 350 350 353 352 6 348,8
18 354 346 350 349 348 8 349,4
19 350 353 352 351 347 6 350,6
20 346 350 352 349 351 6 349,6
KONTROL AfiAMASI
21 354 348 350 350 347 7 349,8
22 353 350 349 349 348 5 349,8
(CONTROL)
23 349 347 350 345 348 5 347,8
24 351 350 351 353 347 6 350,4
25 354 351 349 349 351 5 350,8
Tüm De¤er Aral›klar› Ortalamas› 6,0
Tüm Gözlemlerin Ortalamas› 350,0
Bu aflamada yukar›da hesaplanan ve tabloda Not: A2 de¤eri gözlem say›s› n=5 için ‹PK
gösterilen de¤erler kullan›larak X ve R kontrol tablolar›ndan elde edilmifltir.
çizelgeleri için s›ras› ile ÜKL, OD ve AKL Figür 37'de kontrol limitleri ve kontrol limitlerini
hesaplanabilir. Bu hesaplama ifllemleri afla¤›da hesaplamak için kullan›lan 25 örnek set verileri
gösterilmektedir. gösterilmektedir. Görüldü¤ü gibi örnek set
X Çizelgesi Kontrol Limitleri: verilerinin tümü kontrol limitleri aras›nda
= kalmaktad›r. Bu toplanan verilerin stabil bir
ÜKL= X + A2R = 350,0 +0,577*6,0 = 353,5 prosesten oldu¤u anlam›na gelmektir. Bu
= durumda deneme kontrol limitleri bundan
OD= X = 350,0
= sonraki süreçte de ÜKL ve AKL olarak
AKL=X - A2R= 350,0 - 0,577* 6,0 = 346,5 kullan›labilecektir.
75
X - Çizelgesi
355
354
Örnek Set Ortalamas› (gram) ÜKL
353
352
351
350 OD
KONTROL AfiAMASI
349
348
(CONTROL)
347
AKL
346
345
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
Örnek Set Numaralar›
Figür 37: Ekmek Gramaj› ‹çin X Kontrol Çizelgesi
76
R - Çizelgesi
15
14
13
ÜKL
Örnek Set De¤er A¤›rl›¤› (gram)
12
11
10
9
8
7
KONTROL AfiAMASI
6 OD
5
4
(CONTROL)
3
2
1
AKL
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
Örnek Set Numaralar›
77
13. 13. SON SÖZ
fiirketlerimizin küresel oyuncularla rekabet
Son Söz etmede gittikçe zorland›¤› flu günlerde inovatif
aç›l›mlara ihtiyaç her geçen gün artmaktad›r.
Müflteri beklentilerini do¤ru alg›lama, flirket
süreçlerini ona göre yap›land›rma ve modelleme,
etkin performans kriterlerini belirleme ve
sonuçlar› denetleme rekabetçi olmak isteyen
flirketler için önemli çal›flma alanlar› olmufltur.
6-Sigma metodolojisi bu anlamda flirketlere
pazardan bafllayan ve tekrar pazara giden tüm
süreçleri yap›land›rma, yönetme ve iyilefltirme
anlam›nda bir rehber sunmaktad›r. Metodun
gerçek rakamlara dayal› olarak çal›flmas› ve
flirketin karl›l›¤›na yönelik sonuç-odakl› felsefesi
metoda son y›llarda ilginin artmas›na sebep
olmufltur.
6-Sigma K›lavuzu ülkemizde metot hakk›nda
haberdarl›¤›n artmas› ve kullan›m›n›n
yayg›nlaflmas› amac›na yönelik tasarlanm›fl özet
bir doküman niteli¤indedir. K›lavuzda, metot
hakk›nda hem k›sa teorik bilgilendirme hem de
pratik bir uygulama örne¤i sunmufltur.
Örnek uygulamada da görülece¤i üzere
metodun kullan›m› oldukça basit, fakat buna
karfl›l›k finansal getirileri oldukça büyük
olabilmektedir. Bu anlamda, metot sektör ve
flirket büyüklü¤ünden ba¤›ms›z tüm iflletmelerde
kullan›labilir özelliktedir.
78
14. GENEL REFERANSLAR 14.
Pande, P. S., Neuman, R. P., Cavanagh, R. R., Genel
2002, “The Six Sigma Way”, McGrawHill, New
York. Referanslar
Plzdek, T., 2001, “The Six Sigma Handbook”,
McGrawHill, New York.
Creveling, C. M., Slutsky, J. L., Antis, D., 2003,
Design for Six Sigma, Prentice Hall, New Jersey.
Kotler, P., 2003, “Marketing Management”,
Prentice Hall, New Jersey.
Montgomery, D. C., 2005, “Introduction to
Statistical Quality Control”, John Wiley,
Massachusetts.
Bank, J., 2002, “Total Quality Management”,
Prentice Hall, New Jersey.
Motorola University,
www.motorola.com/motorolauniversity.jsp
American Society for Quality, www.asq.org
Six Sigma Academy, www.6-sigma.com
Six Sigma Quality Resources, www.isixsigma.com
79
‹STANBUL
SANAY‹ ODASI
Meflrutiyet Caddesi No. 62 Tepebafl› 34430 - ‹stanbul Tel: (0212) 252 29 00 Faks: (0212) 249 50 07 e-posta: kobi@iso.org.tr
‹SO Yay›n No: 2011/28