CAPITULO 2 PROYECTAR LA DIRECCION DE | UNA COMPANIA: VISION Y MISION, OBJETIVOS Y ESTRATEGIA OBJETIVOS DE APRENDIZAJE (OA Entender por qué es crucial que los ‘©A4 Fstar informado de lo que una compaiia acministradores tengan una visién debe hacer para alcanzar excelencia estratégica clara del rumbo ce una empresa operativa y ejecutar su estrategia con y las razones para ello, habilidad. OA2 Comprender la importancia de establecer_ OAS Conocer Ja funcién y responsabilidad de objetivos tanto estratégicos como Tajunta directiva de la compafia en Ia financieros. supervisién del proceso de administracién OAS Entender por qué las iniciativas estratégicas a que se adoptan en diferentes niveles dle la organizacién eben coordinarse de manera estrecha para alcanzar las metas de desempefio globaies de la compafia,Janear y ejecutar estrategias son las bases de la Disses de una empresa. Peto, exacta- ‘mente, qué significa claborar una estrategia y ejecutarla bien? {Cusles son los diversos componentes del proceso de elaboracién y ejecucién de una estrate- sia? (En qué medida el personal de la empresa —ade- mis de los directivos— participa en este proceso? En este capitulo presentamos un panorama de lo que la administracién debe y lo que no debe hacer al elaborar y ejecutar una estrategia. Prestaremos atencién espe- cial a la responsabilidad de fijar el rumbo por parte dela administracién: definir un curso estratégico, esta- blecer objetivos de desempetio y elegir una estrategia capaz. de producir los resultados deseados, Asimismo, explicaremos por qué la formulacién de la estrategia es tuna tarea que cortesponde a todo el equipo de admi- nistracin de la compaaia y analizaremos qué clases de decisiones estratégicas tienden a tomarse en cada nivel de Ia administracién, El capitulo concluye con un vistazo a las funciones y responsabilidades de la junta directiva en el proceso de elaboracién y ejecucién de estrategias, y la forma en que un buen gobierno cor- porativo protege los intereses de los accionistas y pro- mueve una buena administracién, EQUE IMPLICA EL PROCESO DE FORMULACION Y EJECUCION DE LA ESTRATEGIA? El proceso de elaborar y ejecutar una estrategia consta de cinco fases interrelacionadas ¢ integradas 1, Elaborar una visién estratégica de la direcciOn de largo plazo que la empresa necesita adoptar, una misin que describe el propésito de la compaiia, y un conjunto de valores ppara guiar la bisqueda de la vision y la misibn mencionadas. 2. Extablecer objetivos y emplearlos como medidas del desempeiio y del progreso de la ‘empresa 3. Disefar una estrategia para alcanzar los objetivos y levar a la empresa por el curso estratégico que trazé la administracion, 4, Aplicar y ejecutar la estrategia elegida de forma eficiente y eficaz 5. Vigilar los avances, evaluar el desempefio y poner en marcha medidas correctivas en la vision, mision, objetivos, estrategias o la eecucidn de largo plazo con base en la expe- riencia real, las condiciones cambiantes, las nuevas ideas y las oportunidades dentro de la empresa.2 Parte 1 Conceptos ytéenicas para plancar y ejecutar una estrategia Figura 2.1 Proceso de elaboracién y ejecucién de una estrategia Fase Fase2 Fasea Fase 4 Fases Disefar una ‘estrategia para alcanzar los abjetivos Establecer de la vision objetivos yllevar ata ‘compania alo largo de Taruta establecida Debe revisarse conforme ite con base ‘en el desempefio real, las condiciones cambiantes, las nuevas ideas y las oportunidades La figura 2.1 presenta este proceso de cinco fases, examinaremos sus pormenores a continuaciéa, FASE 1. DESARROLLO DE LA VISION ESTRATEGICA, LA MISION Y UN CONJUNTO DE VALORES ESENCIALES oat Entender por qué es crucial que os adm nistradores tengan una visi estratégea ‘lara del rumbo de una ‘empresa y las razones para ello. ‘Al inicio del proceso de formulaci6n de la estrategia, los altos administradores de la com- ppafifa deben determinar la ruta por emprender. ; Mejoran las perspectivas de la compaiia si se modifica su oferta de productos o la tecnologia que emplea, cambia de mercado busca ‘olzo perfil de clientes? Comprometer a la compaiiia en una ruta en demeérito de otras obliga. ‘alos administradores a analizar con todo cuidado si el actual curso estratégico de la compa- [hia oftece oportunidades atractivas de crecimiento y rentabilidad, o sise requieren cambios de una u otra clase en la estrategia y direccién de largo plazo. Desarrollo de una visién estratégica Las opiniones y conclusiones de Ia alta administraci6n sobre el rumbo de la compaiifa en el largo plazo y sobre la mezela de producto/mercado/cliente/tecnologla que parezea éptima para el futuro constituye la visién estratégica de la empresa. Esta vision estratégica define las aspiraciones de los directivos para la empresa mediante una panoramica del “lugar a donde vamos” y razones convincentes por las cuales es sensato para el negocio. Asi, una visin estratégica encamina a una organizacién en un rumbo particular, proyectandola por Glen preparacién del porvenir al comprometerse a seguirlo. Una visién estratégica articu- Jada con claridad comunica las aspiraciones de la directiva a todos los interesados y contsi- buye a canalizar la energia del personal en una direccién comin,Capitule2 Proyectar la direccién de primera elessia dels vonsumidore en todos los mereados que servis", lo que se aplicaria a cientos de organizaciones! Y tampoco son producto de un comité _ Una visién estratégiea d encargado de redactar una vision en ua solo renglén, inocu pero bien intencio els apracons de nada, que gana aprobacion por consenso de diversos grupesinteresados. Las suisvacion paral ftwa y dlaraciones de sin redactadas de forma elegant pero sn lementos expect. Sorauetelcwsnatratégica, cos sobre el enfogue de produstofmercadolcintetecnologiasequedan muy cortss (resi respect de lo que se fequiere en una Visin ‘Una muestra de vsionesextratgicas actuals tefleja una dversdad que va de fvertesy laras ay superficie y genérias, Una canidad sorprendente de visi nce vagasy oscas se all en Is pginas de internet y en informes anaes de las emps fas, informan muy poco sobre su fata dzecion; aguas som tan poco especiias que se aplican a casi evalquier empresa en cualquier industria, Muchas dan I impesion ser dsaraciones de tlaciones pleas, con palabra rimbombantes que alguien hilo porque esta de moda que Jas empresas tengan una declaracién oficial de la visién.? Sin embargo, el propésito seal dena declrasiOn de visi ex servir como herranienta den administraion para dara It organizacién un sentido de diveeibn; y como toda herramienta, se pede usar a forma apropinda, al vonunicar con clariad la ftura rut estatésiea de la compas, 0 inapropiada al no haces ast ara que un vsidnestratégicafoncione como herramientavalioss de Ix administra: cidn debe consunica lo que éataquiee que seal organizaciny ofecr ls administea- doves un punt de referencia para tomar decsiones estaticas y preparar a in compaaia paral fatro, Debeexprsar algo definitvo sobre a forma como los lderes dela compan Pretenden colocala mis ali de donde esta hoy. La tabla 21 ofeve tna lista de lo que se Gabe hacer y evtar al zedactar una declaracin de isn, La capa iustatva 2.1 eiticn Tas visionesestraégicas de varias compadias destacadss. na compaaa: visién y misi6n, objetivos y estrategia 2 Comunicacién de la visién estratégica La comunicacion eficaz de la visibnextratégica hacia los administradores y emplea- dios de niveles inferiores es tan importante como la solidez misma de la direecion Una vision estratégic bien de largo plazo que eli la alta administracién. No se puede esperar que el personal comiicad os une hera- se una a los exfuerz0s de la administracion para que la organizacin se mueva en mienta para comorometer al Ja diveccign que se pretende a menos que entienda por qué es razonable y benéfico Personal dela compasla con seguir el curso estratégico disefiado por la administracién, Es de particular impor- __'#5 acciones tancia que los sjeeutivos oftezcan una justificacion convineente cuando bay una vision estratégica y una dieccién drasticamente nuevas para la compan. Cuando el personal no entionde o no acepta la necesidad de reisigit lo esfuerzas organiza- cionales,tiende a resstirse al cambio, Por lo tanto, reiterar las bases para la nueva dreocin, tender con franqueca las preocupaciones de los empleados,calmar los emore,elevar el estado de dnimo e informar sobre los avances conforme se regisren, todo es parte de Ia tarea de promover el apoyo para la vision y obtener compromiso con las aeciones que se requiezen "Flay una exposiidn mis amplia dels cetos que implica desarrllar una vision bien concebid, as come algunos buenos ejemplos, en Hugh Davidson, The Committed Enterprise: How to Make Vision and Valuce Work, Olor Butternorth Heinemann, 2002, cap. 2; W. Chan Kim y Renée Mauborgne, “Charting Your Companys Future’ Harvard Bucnser Review 8, nen 6, juni de 2002, pp. 77-88; James C Collins y erty I, Portas, “Building Your (Company's Vision”, Harvard Burnet Review 74, nih. 5, septimsbreoctubee de 1996, pp 65-7; Jian Collin y Jerry Porras, Bul o Lar! Sucesful Habits of Visionary Companier Nueva York, HarperCollins, 1998, e4p 11 Michel Robert, Strategy Pure and Sle I: How Winning Companies Daninate Their Compeitrs Nueva ¥ MeGraw-til, 1998, eaps 2,396 Davidson, The Committed Enterprise. pp. 20 Stu Partet Tabla 2.1 Redaccién de una declaracién de vi ‘enicas para planear y ejecutar una estrategia jén. Qué hacer, qué evitar ‘Sea grafico. Presente una imagen clara del rumbo de la ‘empresa y de la posicién 0 posiciones en el mercado que se pretende conseguir, Evite que sea ambigua o incompleta. No escatime al ‘especificar hacia dénde so dirige la emprasa ni cémo se prepara para ol futuro, ‘Vea al futuro con sentido de direccién. Descrba el curso ‘estratégico que traz6 la directva las clases de cambios {de productalmercadaiclente/lecnologia que ayudarsn ala Compania a prepararse para el futuro, ‘No se ate al presente. Una vis in no ala de lo que la Mantenga el tema. Sea lo bastante especiico para orecer a los administradores una guia con la que tomen decisiones y_ asignen recursos. ‘Se debe evar un lenguaje tan general que permita que la empresa tome casi cualquier direccién, persiga casi cualquier oportunidad o entre ‘on casi cualquier linea de negocios. ‘Conserve un margen de maniobra. La flexiildad también ‘es buena; el curso que trazé la directva quiza deba ajustarse Cconforme cambien las cicunstanclas del producto!mercadol cliontefecnologia, presentar una nueva doclaracién de Visién cada uno o tres aos es sefal de falta de timdn en la adminisvacién, 'No exprese la visién en términos sosos 0 poco Inspiradores. Las mejores declaraciones de visi tienen «poder de motvar al personal e inspirar confianza en los Inversionistas sobre la direccién o perspectivas de la emoresa, ‘Asegiirese de su viabllidad, La ruta y la deccién deben plantearse dentro de las posibilidades razonables de lo que Ia empresa es capaz; con el tiempo, una compara debe domostrar avances mensurables para el logeo dela vision ‘No sea genérico, Una declaracién de visién aplicable @ compafias de una o varias industras (0 a cualquiora de varias ‘companias en la misma industria) no ofrecera una identidad ‘exclusiva ala compania. Mencione por qué la ruta es sensata respecto de los negocios. El rumbo slegido debe beneficiarlos intreses de largo plazo de todos Ios interesados (on especial accionstas, ‘empleados y clientes). ‘No recurra sélo a los superfativos. Las visiones que sostienen que el curso estaldgica de a commpania es serel mejor “el ‘mas extoso 0 un “Tider reconocido"o “lider mundial” suelen ser engahosas al soslayaro esencial yno revelar aspecos ‘especificas sobre a ruta que la compania eligié para legar al Procure ue sea facil de recordar. Para dara la organizacion tun sentido de direccién y propésito, la vsién tiene que ‘comunicarse con facildad. Es ideal que se reduzca a unas: Ccuantas lineas o a una frase memorable (coma la famosa, visién de Henry Ford:"un auto en cada cochera") (No sea farragoso. Las declaraciones de visién demasiado ‘exionsas tienden a perder enfogue y significado. Una declaracisn de vision que no sea breve ni directa tenderé a alojara su audencia, Fuentee: John P Kate, Leading Change, Boston Harvard Business School Press, 1885, p72; Hugh Davidson, The Commied Enterpee, Oxo, Buterworh Heineman, 2002, ap. 2:9 tdcrel Robert, Sategy Pure ard SimpteV, Nueva York, MeGraw-Hl, 1982, cape 2,3 6 ‘Obtener el respaldo de los miembros de Ia organizacién para la vision significa Las visiones estratégicas se hacen realidad cuando la decla- racién de visién queda impresa ‘ana mente de los miembros de la organizacién y luego se tra- duce on objetivos y estrategias siempre poner por escrito “a dénde vamos y por qué declaraciones en toda la organizacién y procurar que los ejecutivos expliquen en persona la visidn y su justificacién a tanta gente como sea posible. Por fo general tuna visin estratégica se expresa bien en uno o dos parrafos, y os administradores deben ser eapaces de explicarla al personal y a terceros en cinco 0 10 minutos. Es ideal que los ejecutivos presenten su vision de forma que interese a la gente, Una vision ademis de distribuir estas, convincente y cautivadora tiene un enorme valor en la motivacién, por la misma razon que un albaail se inspira mas en construir una gran catedral para las épocas venideras que tan sélo en colocar muros y paredes. Cuando los administradores articulan ‘una vision vivida y convincente del rumbo de Ia compasiia, los comentarios de los miembros dela organizacién manifiestan el siguiente tono: "Esto es interesante y vale mucho la pena. ‘Quiero participar y hacer mi parte para realizarlo yy emociones positivas, su impacto sera may’ Mientras una vision genere mis apoyo +r en despertar un esfuerzo organizacional com prometido y en coaseguir que el personal opere en una direccién comin.’ Asi, la habilidad éjecutiva de presentar un cuadro convincente ¢ inspirador de la ruta y destino de una com ppafiia ¢s un elemento importante de un liderazgo estratégico vigente, Td peeCAPSULA ILUSTRATIVA 2.1 Ejemplos de visiones estratégicas. Son lo bastante adecuadas? Eten End Coca-Cola ‘Nuestra visién sive como marco parala ruta y guia + Grafica + Extensa de todos los aspectos del negocio al describirlo que + Enfocada + Nowrira al future necesitams lograr para mantener un crecimiento, sustontable y de calidad. * Gente: Ser un gran lugar de trabajo donde el personal se inspite para sero mejor que puede s + Portfolio: Lievar a! mundo un porailo de marcas de bebidas fe calidad, que anicipen Yysaisfagan sus deseos y hecesidades + Socios: Amentar una red ganadora de clientes y proveedores juntos ereamos Valor mutuo y duradero + Planeta: Ser un ciudadano responsable que se distniga Al ayudar a consti y apoyar comunidades susteniables + Uiiidades: Meximizar el rendimiento de largo plazo para los acionstas sin dejar de curplr con nuestras ‘esponsabilaadesglobales. + Productvdad: Ser una organizacion muy etciente, ligeray ag uss Estamos determinados a serla mejorcompafiaglobalde + Enfocada + No mia al futuro servicios financiers; nos concentramas enla adminstracén «Facto + Sosa y poco de reuezay actives, y on negocios de banca de inversion | ocaatlg inspiadora Yalores, Gon frecuencia recbimos el reconocimieno y ia Confanea de ler, accionstasy personal por nuestra Capacidad de ancipares, aprender y modeler esto futuro ‘Compartinos Ia ambien comin de tener éxito por entrogar calidad eno que hacemos, Nuesto propésio es contibur ‘que nuestcs lanes omen decsiones francieras con confianza, Con nuestes recursos, desaraiamos sokicones Y sorvcos eteacas para nuestescleres, Fomentamos una Cultura distnivay merceaica de ambicion, desempero Y aprondzaje, pues asi se aae, ratane ydesarola el ‘nejortalerio para naesra compara. I hace creer tanto 4 nucstosclentes coma ruesto talento, agregamas val sustoble para nuestos acconsas, Walmart ‘Anorar el dinero de la gente para que viva major + Enfocada + Anclada en el + Facil de recordar presente + Facto + Con buen senido de negocios + Flexible + Con buen sentido de negocios + Dif de comunicar ‘Fuentes: Decumontos y paginas web do cada ompresa (consultadas of 23 de abril do 20106 do junio do 2010), 2s26 Parte 1 Conceptos y sScnicas para planear y ejecutar una estrategia Expresién de la esencia dela vision en un eslogan _Latareadecomu- nicar la visién al personal de la compaiia se facilita cuando la administracibn capta la visidn del rumbo en un eslogan pegajoso o fail de recordar, Diversas organizaciones rest :men su visin en una frase breve: + Levi Strauss & Company: “Vestiremos al mundo vendiéndole la ropa informal més atrac- tiva y popular del mundo” + Nike: “Llevar innovacidn e inspiracién a cada atleta del mundo + Clinica Mayo: “El mejor cuidado a todo paciente todos los dias + Scotland Yard: “Hacer de Londres la ciudad mas segura del mundo’ + Greenpeace: “Detener el abuso ambiental y promover soluciones ambientales”. Crear un eslogan corto para ilustrar la ditecci6n y propésito de una organizacion permite agrupar a sus miembros para superar cualquier obstaculo en el camino de la organizacion yy mantener su enfoque. Resultados de una clara declaracién de visién Una visién estraté- gica bien concebida y vigorosamente comunicada da buenos resultados en varios aspectos: 1) Aclara los puntos de vista de los propios ejecutivos sobre la direccién de largo plazo de la empresa, 2) reduce el riesgo de tomar decisiones caprichosas y sin sentido, 3) es una ‘herramienta para ganar el apoyo de los miembros de la organizacién ante los cambios inter- nos con que la vision se hard realidad, 4) se convierte en faro para los administradores de menor nivel al establecer objetivos departamentales y disefiar estrategias sincronizadas con Ia estrategia global de la empresa, y 5) ayuda a la organizacién a prepararse para el futuro, Cuando la administraciéa logra demostrar avances significativos en estos cinco beneficios, se completa con éxito el primer paso en el establecimiento de una direccién organizacional Formulacién de una declaracién de misién La caracteristica definitoria de una visibn estratégica es lo que menciona sobre el futuro curso estratégico de la empresa: “Ia direccién que seguimos y nuestras aspiraciones para el futuro” En cambio, una declaracion de misién describe el propésito y el negocio actual de la empresa: “quignes somos, qué hacemos y por qué estamos aqui”. Las declaraciones de misién en los informes anuales 6 los sitios web de las empresas suelen ser muy breves; algunas comunican mejor que otras lo sustancial de la empresa. Considere por ejemplo la declaracién de misién de Trader Joe's (cadena de especialidades en abarrotes): La mision de Trader Joe's es dar @ muestros clientes el mejor valor en alimentos ¥ eel bebidas que puedan encontrar en cualquier otro lugar y brindarles Ia informacién Festrateuomrearisclarectin nevesaria para que realicen una compra sensata, Ofrecemos esto con usa dedica- demisién os muy clara: cidn en Ja mas alta calidad de satisfaccién del cliente y con un sentido de calidez, eistinesatagiesnerta] amistad, diversién, orgullo individual y énimo por parte de nuestra empresa, horizonte de negocios futuro dela empresa (" vamos"); por lo ge mmisign describe su activided yy propésito de negocios actua- Jes (quia iadénde Observe que la declaracién de misién de Trader Joe's ansmite con claridad “quik ines somos, qué hacemos y por qué estamos aqui’, pero no dice nada de la diveccion de largo plazo de la compatiia, ‘Otzo ejemplo de una declaracién de mision bien constituida y amplia infor- ‘macién especifica sobre la organizacién es la de Occupational Safety and Health hacemos"y "por quéestamos Administration (OSHA), del gobierno de Estados Unidos: “Garantizar la seguri- qu dad y salud de los trabajadores estadounidenses con el establecimiento y vigilancia, de normas; ofrecer capacitacién, participacién en la comunidad y educacién; esta- blecer sociedades y fomentar la mejora continua de la seguridad y salud en el lugar de trabajo”. La _grandilocuente declaracién de misién de Microsoft —“Ayudar a la gente y a las empresas de todo el mundo a descubrir todo su potencial”— dice tan poco sobre las necesidades del consumidor que satisface que se puede aplicar a casi cualquier otraCapitule2 Proyectar la direccién de una compafia: visién y misién, objetivos y estratogia n empresa. Una declaracién de misién bien planteada debe emplear un lenguaje lo bastante especifico para revelar la identidad propia de la compaiia, Lo ideal es que la declaracién de misién de una compaiiia sea lo bastante des- criptiva para: + dentificar los productos o servicios de la compasiia. + Especificar las necesidades del comprador que se pretende satisfacer. + Identificar los grupos de clientes o mercados que se empefia en atender. Neo ote) Una declaracién de misién bien planteada comunica el propésito de una compafia en tun Ianguaje lo bastante espe- cifico para darle ala compania su propia identidad. + Procisar su enfoque para agradar a los clientes, + Otorgar a la compasia su identidad propia. No muchas declaraciones de misién revelan plenamente fodas estas facetas de su negocio © emplean un lenguaje lo bastante especifico para dar a la compaiia una identidad per- ceptiblemente distinta de las demas en el mismo negocio o industria. Unas cuantas com- pabias redactan sus declaraciones de misién en forma tan oscura que oculta Jo que hacen. En ocasiones, las empresas expresan sus declaraciones de misién en términos de generar ganancias, Esto es errénco. Obtener utilidades es de modo més estricto un objetivo y un resultado de lo que hace la compaaia. Ademés, generar ganancias es el propésito obvio de toda empresa comercial. Compaiias como BMW, McDonald's, Shell Oil, Procter & Gam- ble, Nintendo y Nokia se esfuerzan en generar utilidades para sus inversionistas, aunque es claro que las bases de sus actividades de negocios son muy distintas en lo que se refiere a “quignes somos y qué hacemos”. Es la respuesta de la dircctiva a “qué se hace para gene+ rar ganancias y para quién?” lo que revela la sustancia real de una empresa y su propésito de negocio. Vincular la visi6n y la misién a los valores de la compania Los valores de una compaiia (algunas veces llamados valores esenciales) son las ereencias, caracteristicas y normas conductuales que 1a administracién determind que deben guiar el cumplimiento de su visién y misién. Los valores se relacionan con un trato justo, inte- agridad, conducta ética, sentido innovador, trabajo en equipo, calidad suprema, servicio superior al cliente, responsabilidad social y ciudadania comunitaria, entre otros aspectos. Muchas compafias redactan una declaracidn de valores para destacar la expectativa de que los valores se reflejen en la conduecidn de las operaciones de la compaiiia y en la conducta de su personal La mayoria de las compaiias identifica de cuatro a ocho valores esenciales. En FedEx, los seis valores esenciales se refieren a 1a gente (apreciar a los empleados y promover la diversidad), servicio (colocar a los clientes en el corazin de todo lo que | ee) te agike) 1. ole) hace), innovacidn (crear servicios y tecnologias para mejorar lo que hace), integri- dad (administrar con honestidad, eficiencia y confiabilidad) y lealtad (ganarse ef respeto de la gente, clientes ¢ inversionistas de FedEx todos los dias, en todo lo que hace). Home Depot adopt6 ocho valores —espiritu empresarial, excelente servicio al cliente, devolver algo a la comunidad, respeto por todas las personas, hacer lo correcto, cuidar de la gente, entablar relaciones sOlidas y erear valor para los accio- nistas— en su esfuerzo por ser el minorista lider en el negocio de mejoras para el Los valores de una companila son las creencias, caracteris- teas y normas conductuales que se esperan de su personal ‘cuando realiza negocios de la ‘compafia y persigue su vision ‘stratdgicay su misién. hogar. {Practican las compafias los valores que profesan? Algunas veces si, otras, no; hay de todo, En un extremo se hallan compaiias con valores decorativos: la declaracién de valores no es mas que una coleveién de palabras y frases bonitas de los ejecutivos pero con poco efecto visible en la conducta del personal 0 de la compaaia. Estas empresas tienen declaraciones de valores porque estin de moda y erean una buena imagen. En el otro extremo estin las empresas cuyos ejecutivos estén comprometidos en2» Parte1) Conceptos y técnicas para plancar y ejecutar una estrategia inculear en la compaiiia el cardcter, caracteristicas y normas conductuales deseadas, de modo que se integren en la cultura corporativa; de esta manera, los valores esenciales se convierten en parte integral del ADN de la compaaia y es lo que la hace funcionar. En estos casos, los ejecutivos “hacen lo que dicen” y el personal de la compaiiia tiene que demostrar los valores afirmados. En las empresas donde los valores declarados son mas reales que cosméticos, los direc- tivos los conectan a la biisqueda de la vision estratégica y la misién en una de dos maneras, En las compaiias con valores de larga tradicién y bien integrados a la cultura corporativa, los directivos tienen cuidado de idear una visin, misiOn y estrategia que correspondan con. Jos valores establecidos, y reiteran la manera en que las normas conductuales basadas en los valores contribuyen al éxito de la empresa. Sila compaiia cambia a otra vision o estrategia, los ejecutivos tienen el cuidado de explicar c6mo o por qué los valores esenciales atin son. importantes. En empresas nuevas o con valores no especificados, la alta administracién tiene que considerar qué valores, conductas y practicas de negocios deben caracterizar a Ja compaiiia, y luego circular un borrador de la declaracién de valores entre directivos y ‘empleados para su anilisis y posible modificacién. Mas adelante, se adopta de forma oficial ‘una declaracién de valores definitiva que incorpore las conductas y rasgos deseados, y se conecta a la visién y misién, Algunas compaiias combinan su visién, misién y sus valores ‘en una sola declaracién o documento, lo circulan entre todos los miembros de la organiza- cién y en muchos casos lo publican en el sitio web de la compaiia. La cApsula ilustrativa 2.2 describe la forma en que los valores esenciales impulsan la misién de la compadia en |i familia de compaiiias Zappos, minorista muy conocido y exitoso de ventas de zapatos y ropa en linea, que hace poco adquitié Amazon (pero seguir operando por separado). FASE 2, ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS aa El propésito gerencial de establecer objtivos es convertr Ia visibn y misién en objetivos de desempeiio expecificos. Los objetivos bien establecidos son especificos, cuantifcables © Gomprenderaimnor- —medibles. y contienen una fecha limite para su consecucién. Como observa con astucia Bill tanaacecstabecer | TYewlet,cofundador de Hewlett-Packard; "No se puede controlar To que nose puede medic Seen eee, [ey lo que se logra med, se hace” 4 Los objetivos concretos y mensurables son valiosos para la administracién por tres razones: 1) centran los esfuerzos y alinean las acciones en toda la organizacién, 2) sirven como patrones de medida para rastrear el desempeiio y los avances de una compaiiia, y 3) motivan ¢ inspiran a los empleados a esforzarse mas, Lo ideal es que los administradores formulen objetivos desafiantes pero factibles, que procuren ‘que la organizacién se estire para aleanzar todo su potencial. CONCEPTO BASICO Qué clase de objetivos fijar Nenatpetiventontnatsn Se requieren dos tipos muy distintos de metas de desempefio: las que se refieren al Patierarpetat iatieateroes desempefio financiero y las que se refieren al desempeao estratégico, Los objetivos ninacion es decir, son los financieros comvinican las metas de Ia administracin en el aspecto financicro. Los resultados yprocuctos quel objetvosestratégicos se reliren a la posicidn de marketing y la vitalidad competi- administracién desea lograr. tiva de la compaiia, Algunos ejemplos comunes de objetivos financieros y estraté- gicos son los siguientes: *Conforme cas Charles H. House y Raymond 1. Price, "The Return Map: Tracking Product Teams." Harvard Business Review 0, nit. 1, enero-ebrer de 1991, p93CAPSULA ILUSTRATIVA 2.2 Mision y valores esenciales de la familia Zappo Mucha gente nos pregunta cémo crecimos tan ré- pido, y la respuesta es en realidad muy sencilla, [..] Alineamos toda la organizacién en torn a una misién: entregar el mejor servicio posible ai cliente. En ol mbito interno, llamamos a esto nuestra filosofia WOW, Estos son los 10 valores esenciales por los cuales Entregar WOW por medio del servicio, En a familia. ‘de companias Zappo, cualquier cosa que vag Ia pena hacer, vale la pena hacerla con WOW. La palabra WOW ‘0s muy breve y simple, pero abarca on verdad muchas. cosas. Para hacer WOW hay que diferenciarso, lo que significa hacer algo de manera un poco ne conveneional fe innavadora. Se debe hacer algo mas y mejor de lo que se espera. ¥ todo lo que se haga debe tener lun impacto emocional en el receptor, No somos una ccompahia promedio, nuestro servicio no es promedio, y ‘No queremos que nuestra gente sea tan s6lo promedio. Esperamos que todos los empleados entreguen WOW. ‘Adoptar ¢ impulsar el cambio. Parte de la experiencia de festa en una compania en crecimiento es que el cambio {5 consiante, Para algunas personas, en especial para |uienes vienen de compas més grandes, el cambio Constante quiza sea un poco desconcertante al principio. ‘Sialguion no esta preparado para superar cambios. Constantes, es probable que no sea apto para la compan Crear diversién y un poco de extravagancia. En Zappos siempre estamos ereando diversién y un poco de extravagancia. Algo que distingue a nuestra compa- fila de muchas otras es que nos gust la divorsin y sor lun poco chiflados; no queremos ser una de esas grandes compahias burocrdticas y aburridas; quoremos ser capa- Ces de reimos de nosotros mismos. Fomentamos la diver sién y el buen humor an nuestras actividades diarias. ‘Ser aventurero, ereativo y tener una mente abierta, CCreemos que es importante para la gente la compania fen su conjunto ser audaz y arresgado (pero no Imprudente). No queremos que la gente toma correr 18908 y cometer errotes; creemos que sila gente no comate errores, significa que no se arriesga lo suficiente Con el tiempo, queremos que todo mungo desarrole sus instntos para las dec'siones de negocios; queremos ue la gente desarolle y mejore su capacidad de toma de decisiones. Alentamos a la gente a cometer ertores siempre que aprendan de ellos. Buscar crecimiento y aprendizaje. Creemos que te importante que los empleades erezcan tanto en lo personal como en lo profesional. Es importante que uno Fuente: lformacisn tomada de www.zappos.com (consultad e mismo s0 rele y se este, y que no se quede entrampado fen un puesto en que crea que no crece o aprende. Construirrelaciones abiertas y honestas con ‘comunieacién. Enlo fundamental, creemos que la apertura y la honestidad son necesarias para las mejores relaciones, porque nos levan ala confianza y lat ‘Apreciamos las relaciones sélidas en todas las dreas: con los administradores,informes directo, clientes (internos ‘exiernos), vendedores, socios de negocios, miembros del ‘equipo y comparieros de trabajo, CConstruir un espiritu positive de familia y equipo. En nuestra compafia hacemos mucho hincapié en nuestra cultura porque somos tanto un equipo como una familia. Queremos crear un ambiente amable, clo y ‘emacionante, Alentamos la dversidad de ideas, opiniones Y puntos de vista. Hacer més con menos. La famila de companas Zappos siempre ha tenido que ver con hacer ms con manos. Aunque nuestras interacciones sean informales, mantenemos el enfoque y somos serios respecto de las ‘operaciones de nuestro negocio, Creemos en el trabajo arduo y en esforzarnes més para realizar las cosas, ‘Ser apasionados y determinados. La pasién es el combustible que nos impulsa a nosotros y nuestra ‘compania. Apreciamos la pasién, la determinacién, la perseveranciay el sentido de urgencia, Nos sentimos inspirados porque creemos en lo que hacemos y en nuestro destino, No aceptamos un "no" ni“eso nunca, funcionara” como respuesta, porque silo hubigramos hecho, ni siquiera se habria fundado nuestra compania, ‘Ser hut ide, Aunque crecimos répido en el pasado, reconocemes que siempre hay retos que enfrentar ‘Creemos que no importa lo que suceda, siempre sdebemos respetar a todos,Ee + Incrementos anuales de lmpuestos de x por ce Incremento de x porcentaje de los ingrosos anuales Parte 1 Conceptos y sScnicas para planear y ejecutar una estrategia de participacién de mercado las ganancias después de + Lograr menores gastos generales que los rvales to + Superar a los competidores importantes con el desemperio 0 + Incrementos anvales en ganancias por accién de x por calidad del producto, o en servicio al cliente lento + Obtener un porceniaje x de ingresos a partir de la venta de + Inerementos de dividendos anuales en x por cento productos nuevos intreducides en los cinco afos anteriores + Margenes de ganancias do xpor cionto + Tener capacidades tecnolégicas mis profundas o amplias + Porcentaje x de rendimiento sobre el capital empleado ue os rivales (ROCE) 0 rencimiento sobre el capital accionario (RGA) + Tener una linea de productos mas amplia que los rivales ‘+ Mayor valor de a inversién en forma de una ‘endencia Tener una marca mas conocida o mas infuyente que los. ascendente del precio de las acciones y de dividends ‘ivales + Clasificaciones en bones y eréditos de x + Tener mayores ventas nacionales o globales y capacidad de + Flujas de elective internos de X para financiar nuevas dlistrbucidn que los rivalos inversiones de capital + Colocar reiteradamente productos nuevos 0 majorados on ol ‘mercado antes que los rvales La importancia de establecer y aleanzar los objetivos financieros es intuitiva. Sin una adecuada rentabilidad y fortaleza financiera se ponen en riesgo la salud de largo plazo y, en liltima instancia, la supervivencia de una empresa, Ademés, las utilidades por debajo de lo normal y un balance débil alarman a accionistas y acreedores, lo que hace peligrar el empleo de los directivos. Sin embargo, un buen desempeio financiero no basta por si mismo. EI cuadro de mando integral (balanced scorecard): Un mejor desempeno estratégico impulsa un mejor desempeno financiero Las medidas del desempeio financiero en realidad son indicadores retrasados que reflejan los resultados de decisiones y actividades organizacionales anteriores.* cador confiable de sus perspectivas, pues los resultados financieros deficientes a relacionan con los objetivos mas confiables indicadores adelantados del desempeiio financiero y las perspec de desempefo financiero que tivas comerciales futuros son los resultados estratégicos que indican si la com- Rapes petitividad y posicién en el mercado son mas fuertes o més débiles, Por ejemplo, soetnecreae tados planeados aue indiean siuna compania fortalece s posici6n an el mercado, su vitalidad compstitiva y sus perspectivas comerciales, si una empresa establecié objetivos estratégicos agresivos y los aleanza —si su fortaleza competitiva y posicién en el mercado van al alza—, hay razones para esperar que su desempeio financiero futuro sea mejor que el actual o el pasado, Si una empresa pierde terreno ante sus competidores y su posicién en el mercado, se debilita resultados que reflejan un desempefio estratégivo deficiente (y, con toda probabilidad, un fracaso en aleanzar sus objetivos estratégicos)—, estard en el aire Ia capacidad de conservar su rentabilidad actual En consecuencia, el mejor sistema para medir el desempetio de una empresa fs uno que balancee el logro de objetivos tanto financieros como estratégicos” E] simple registro del desempeiio financiero soslaya el hecho de que lo que en iltima instancia ‘permite a una empresa generar mejores resultados financieros de sus operaciones es Ia conse- ‘cucién de los objetivos estratégicos que mejoren su competitividad y fortaleza en el mercado, De hecho, la ruta més segura para aumentar la rentabilidad trimestre tras trimestre y afio tras TRobed 3 Kaplan y David P Norton, The Siategy-Foeued Organization. Boston, Harvard Business School ress, 200, p. 3. Veuse también Robert S. Kaplan y David P Norton, The Balanced Scorecad: Translating Strategy ino Acton, Boston, Harvard Business Schoo! Press, 1996 cap. Kaplan y Norton, p. 7. Veate tanibii Kevin B, Hendsicks Latry Menor y Christine Wiedman, “The Balanced ‘Scores: To Adopt o Nol to Adopt", Hey Businsee Journal 69, nim, 2,noviembre-dciembre de 2004, pp 1-7; Sandy Richardson, "The Key Elements of Balanced Scorecard Sucess”, ney Burnes Journal 6, nit. 2, onembre-deiembre de 2008, pp. 7-9Capitule2 Proyectar la direccién de una compafia: visién y misién, objetivos y estratogia a aio ex pesegirimplacablemente resultado exratéicos qe fortalezca la posi El marco conceptual mas comin para balancear los objetivos financieros. con los objetivos estratégicos se conoce como cuadro de mando integral (balanced El euadro de mando integral scorecard).’ Este método vincula los objetivos de desempeio financiero a objetivos M aeaoeecooveen vee estatéics espefcns que se derivan del modelo de negocios de una compania, _ hevamlnta may tllzada para De esta suerte se prove os empleados de a eompasia con ineamients claos Smut aque na omees sobre la forma de relacionar su labor con los objetivos globales de la organizacién —_Cieros al vincularlos a objetl- para que contribuyan del modo més productivo y colaborador al logro de estas gs estratégicos especificos metas. En 2008, casi 60% de las compaiiias globales fijé sus objetivos con un enfo- derivades de su modelo de ‘que de cuadro de mando integral (balanced scorecard) para medir su desempeiio negocio, estratégico y financiero.* Algunos ejemplos de organizaciones que lo adoptaron. para establestobjetivos y medrol desempedo son UPS, Ann Taylor Stores, Ministerio de Defensa del Reino Unido, Caterpillar Dainler AG, los hoteles Thiton, Duke ‘University Hospital y Siemens AG* La capsula ilustrativa 2.3 presenta objetivos estratégi- ‘co y financieros seleccionados de cuatro compaiiias prominentes. Las ventajas de establecer objetivos de esfuerzo Lo ideal es que los administradores se planteen el ejercicio de fijar objetivos como herramienta para que la orga- nizacin se esfuerce en realizar su pleno potencial y entregar los mejores resultados posibles Retar al personal de la compaiifa a que lo dé todo y entregue ganancias “por estrarse” en FASE 4. EJECUCION DE LA ESTRATEGIA ‘Administrar la aplicacién y ejecucién de una estrategia es una actividad orientada a las Ons operaciones, hacer que las cosas sucedan con el propésito de desempeiar labores esenciales Estar informad de de negocios de modo que apoyen a la estrategia. Sin duda, es la parte mAs exigente y con- Toque una compaiia sumidora de tiempo del proceso de administracion de una estrategia. Convertir los planes seroncccnheopeativa — €Sttatégicos en acciones y resultados pone a prueba la capacidad de un administrador para Yoeeutar sucstategia _ ditigir la accidn organizacional, motivar al personal, construir y fortalecer las capacidades conhabilidad, ¥y competencias competitivas de la empresa, ctear y fomentar un clima laboral de apoyo @ la estrategia, y alcanzar o superar las metas de desempeiio, Las inicitivas para poner en ‘marcha la estrategia y ejecutatla de manera eficaz deben lanzarse y controlarse en muchos frentes organizacionales. Elplan de accidn de la administracién para aplicar y ejecutar la estrategia elegida surge de la evaluacion de lo que la empresa tendra que hacer para lograr el desempeiio finaniero y estratégico deseado. Cada administrador tiene que responder las preguntas: “qué debe hhacerse en mi drea para ejecutar mi parte del plan estratégico y qué acciones debo empren- der para poner en marcha el proceso?” La cantidad necesaria de cambios internos depende del niimero de elementos nuevos de la estrategia, del grado de desviacién de las practicas ¥y competencias internas respecto de Jo que requiere, y de la forma como el clima labora ‘cultural apoye una buena ejecucién de la estrategia, Segin la cantidad de cambios internos, necesarios, la aplicacién completa y la ejecueién eficaz. de la estrategia de la empresa (0 de sus nuevas partes de ella) tarda de algunos meses a varios aitos. ‘T rmuchas emprets a menudo hay confusion o ambigedadrespecto de lo que es con exact la esraleria de 1a compa, vease David I Collis y Michel G. Rokstad, "Can You Say What Your Strategy 1s”, Harvard Bust- ets Review 86, nim, 4, ari de 2008, pp. 8290,