MENEDZSMENT ALAPJAI

Tervezés
Dr. Gyökér Irén egyetemi docens
2012 ősz
 A TERVEZÉS FÓKUSZA

• A menedzsment tervezési tevékenységei

magukban foglalják a célok kitűzését és
a célok megvalósításához vezető út
kialakítását.

• Sokan elsődleges menedzsment

funkciónak tekintik
 A TERVEZÉS JELENTŐSÉGE
• A koordinációs hatás (Az egész szervezet számára célokat
jelöl ki, majd a szervezeti egységek erőfeszítéseit összefogja a
célok megvalósítása érdekében)
• Felkészíti a szervezetet a változásra (A tervezés során
minden szervezeti egység rákényszerül arra, hogy a saját részét
átgondolja és arra felkészüljön)
• Megfogalmazza a teljesítmény elvárásokat ( A célok
kijelölése és a kiválasztott cselekvési változat lehetőséget nyújt a
személyes teljesítmény célok meghatározására)
• Menedzsment fejlesztése (A tervezés révén növekszik a
menedzserek azon képessége, hogy kezelni tudják az absztrakt
gondolatokat, a bizonytalanságot, és tudjanak szisztematikusan
gondolkodni a jelenről és jövőről.)
 A TERVEZÉS LÉPÉSEI

• Célok kitűzése
• Tevékenységek vagy cselekvési változatok
kidolgozása
• Erőforrások allokációja
• Implementáció (a megvalósítás feltételeinek
megteremtése)
 TERVEZÉSI FUNKCIÓ

A tervezési folyamat
•Előrejelzés
•Költségvetés

Célok Akciók Erőforrások Bevezetés

Teljesítmény
eredmény
 ELŐREJELZÉS
Külső érintettek igényei (társadalom, helyi
érdekek, vevők, szállítók, hitelezők)
 Belső érintettek elvárásai (menedzserek,
alkalmazottak)
Adatbázisok (múlt, jelen adatai, előrejelzések)
A környezet nyújtotta lehetőséges és veszélyek
elemzése, erősségek, gyengeségek)
CÉLOK MEGHATÁROZÁSA

Mely célok inspirálnak?

SMART
Specific
Measurable
Attainable
Realistic
Timely
 A CÉLOK ÉS PRIORITÁSOK

• A prioritások meghatározása
• A célok időbelisége
• A célok közötti konfliktusok kezelése
• A célok mérése
A PRIORITÁSOK MEGHATÁROZÁSA
• Adott célok fontosságának meghatározása
• Célok meghatározása a vállalkozás és környezete alapján
• Célok rangsorolása – Fő és mellékcélok, alcélok
elkülönítése
• Célhierarchia felállítása
• Célok viszonya
Főcél 1 M1
• Semleges, egymást erősítő, gyengítő
Alcél 1 Alcél 2
 A CÉLOK IDŐBELISÉGE

• Rövidtávú célok Egy év vagy rövidebb időtartamra

vonatkozik, a közép és hosszú távú célokkal esetenként
ellentmondásban van, a középtávú célokkal együtt a hosszú
távú célokat szolgálják.
• Középtávú célok Egy - öt éves időtartamot ölel fel.
• Hosszú távú célok A szervezet túlélését biztosítja,
öt éven túli időszakot ölel fel.
• Stratégiai tervezés A szervezet hosszú távú
működésének és stratégiájának meghatározására irányul
 A CÉLOK MÉRÉSE

• A specifikus mérhető célok javítják az

alkalmazottak és a szervezet teljesítő
képességét.

• A magasabb szintű célok nagyobb

teljesítményre inspirálnak.
 A CÉLKITŰZÉS TERÜLETEI

• Piaci helyzet
• Innováció
• Termelékenység
• Fizikai és pénzügyi erőforrások
• Nyereségesség
• A menedzsment teljesítményei és felelősségei
• Az alkalmazottak teljesítménye és attitűdje
• Társadalmi felelősség
 TIPIKUS MÉRŐSZÁMOK

• Nyereségesség mérőszámai , forrása a mérleg

és/vagy az eredménykimutatás Példák:
nyereség/árbevétel, nyereség/összes eszköz,
nyereség/saját tőke
• Marketing, a termékekre, a piacra, az értékesítési
lánc, a vevőszolgálat teljesítményére vonatkozó
mérőszámok. Pl. piaci részarány, értékesítési
mennyiség, értékesítési helyek száma, új termékek
innovációs rátája, a vevői elégedettség mérése.
 TIPIKUS MÉRŐSZÁMOK
• Termelékenységi mutatók, az input és az output
arányait méri.
Pl. hozzáadott érték/árbevétel, hozzáadott
érték/nyereség, értékesítés/munkaerő költség,
értékesítés/tőkeköltség.
• Fizikai és pénzügyi célok mérése megmutatja,
hogy a vállalt mennyire képes megszerezni a
szükséges erőforrásokat.
Pl. idegen források/mérlegfőösszeg, működő tőke
megtérülési rátája, a készletek forgási sebessége.
 CSELEKVÉSI MÓDOK
MEGHATÁROZÁSA
• A tervek megvalósítását szolgáló tevékenységek
lehetnek stratégiák (hosszú távú, az egész
szervezetet érintő) vagy taktikák (rövidtávú, egy
részegységet érintő).
• A célok és a tevékenységek között ok okozati
összefüggés van, a tevékenység eredménye a célok
elérése.
• A tevékenységek hatásai előrejelző módszerekkel
meghatározhatók.
 ELŐREJELZŐ MÓDSZEREK

• Becslések, a jövőbeni eladások meghatározása a

múlt eladási adatai, az értékesítésben résztvevők, a
vevők visszajelzése alapján.
• Piackutatás, a vevői magatartás elemzése
mintavételes eljárás segítségével.
• Idősor elemzés, a jövőbeli értékesítések előre jelzése
hosszabb időszak adatainak elemzése alapján.
• Ökonometriai modellek, amelyben egy modell
segítségével megvizsgálhatjuk a különböző tényezők
befolyásoló hatását
AZ ERŐFORRÁSOK ALLOKÁCIÓJA

• A tevékenységek nagymértékben függenek a

rendelkezésre álló erőforrásoktó.
• A költségvetés készítése a leggyakrabban
alkalmazott eszköz.
• A pénzügyi kalkuláció haszna függ attól,
hogy mennyire képes rugalmasan
alkalmazkodni a változó körülményekhez
 A RUGALMASSÁGOT BIZTOSÍTÓ
MÓDSZEREK
• Variábilis költségvetés, különféle szcenáriókat
dolgoz ki arra az esetre, ha az eredmények elmaradnak
a tervezettől vagy meghaladják azokat (fix és változó
költségeket külön kezeli).
• Gördülő költségvetés, egy adott időszakra elkészített
terveket, rendszeres időközönként, jellemzően
havonta, felülvizsgálják. Gördülő tervezés előnyös,
mert a tervek módszeres újragondolására késztet, de
igen költséges.
 A KÖLTSÉGVETÉS KÉSZÍTÉS
FOLYAMATA
Értékesítési terv Más bevételek
Szervezeti Ért. mennyiség Pénzügyi műv. bev.
célok Bevételi terv Egyéb bevételek

Termelési Marketing Admin. Egyéb ráf.

•Darabszám •Promóciós Az egyes •Kamat kapott

•Anyagköltség költség osztályok, kölcsönökre
•Közvetlen bér •Értékesítési részlegek •Egyéb
költség költsége ráfordíts
•Üzemi ált.költ

Pénzügyi terv
•A mérlegtervezet
•Kiegészítő költségvetések
 A KÖLTSÉGVETÉS KRITIKÁJA

• A cégek túlságosan koncentrálnak a számokra,

elhanyagolva olyan fontos tényezőket, mint
minőség és szolgáltatás.
• A költségvetés rövidtávú intézkedésekre
ösztönöz, pl. árcsökkentés drasztikus kereslet
csökkenés esetén, nem pedig hosszú távú
változtatásokra, mint a minőség javítására, amely
hosszabbtávon ösztönzi a kereslet növekedését
 A POTENCIÁLIS HIBÁK
ELKERÜLÉSE
• Először tervet kell készíteni, csak utána
költségvetést
• A költségvetés a menedzsment számára készüljön,
ne a könyvelés számára
• Az outputok mérése legyen az elsődleges, ne az
inputoké
• A költségvetés segítsen a kockázatos helyzetek
elkerülésében
 AZ IMPLEMENTÁLÁS

A tervek implementálása

• erőforrások felhasználásának,
• tevékenységek és
• eljárások kidolgozását igényli.
AZ IMPLEMENTÁCIÓ ESZKÖZEI

• Hatáskör, a jog mások befolyásolására

• a menedzsment pozíción alapuló hatalma
• Hatáskör és felelősség delegálása
• Meggyőzés
• egy olyan folyamat, melyben a tervet "eladják"
a végrehajtó alkalmazottaknak
• Politika
• gyakran ismétlődő feladatok implementálására
írott eljárási szabály
 AZ EGYES LÉPÉSEK SORÁN
MEGVÁLASZOLANDÓ KÉRDÉSEK
Célkitűzés:
• Milyen célokat kívánunk elérni?
• Mi a célok relatív fontossága?
• Milyen kapcsolat van a célok között?
• Mikor érjük el az egyes célokat?
• Hogyan mérhetjük a célok teljesülését?
• Ki a felelős a célok eléréséért?
 AZ EGYES LÉPÉSEK SORÁN
MEGVÁLASZOLANDÓ KÉRDÉSEK
Tevékenységek meghatározása
• Milyen tevékenységek szolgálják a célok megvalósítását?
• Milyen információk vannak a tevékenységekről?
• Melyik a megfelelő technika a tevékenységekkel
kapcsolatos előre jelzésekre?
• Ki felelős a tevékenységek végrehajtásáért
 AZ EGYES LÉPÉSEK SORÁN
MEGVÁLASZOLANDÓ KÉRDÉSEK
Erőforrások allokációja
• Milyen erőforrásokat kell a tervezésben figyelembe
venni?
• Mi az egyes források kapcsolata?
• Melyik költségvetési technikát alkalmazzunk?
 AZ EGYES LÉPÉSEK SORÁN
MEGVÁLASZOLANDÓ KÉRDÉSEK
Implementáció
• A terv megvalósítása hatáskört vagy meggyőzést
igényel?
• Mely politikák szükségesek az implementálás során?
• Mennyire felelnek meg a politikák a
követelményeknek?
• Kit , vagy milyen szervezeti egységet érintenek a
politikák?