eM Clee Ld) Racional Reestudiado para un Mundo BCI Li Editado por Jonathan Rosenhead y John MingersAnalisis Racional Reestudiado para un Mundo Problematico Métodos para estructurar problemas en condiciones de complejidad, incertidumbre y conflicto Primera edicién en espafiol Editado por: Jonathan Rosenhead y John Mingers Ae Iveplan Instituto Venezolano de PlanificaciénCopyright © 2001 by John Wiley & Sons Ltd, Baffins Lane, Chichester, West Sussex PO19 IUD, England. Al Rights Reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted, in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording, scanning or otherwise, except under the terms of the Copyright, Designs and Patents Act 1988 or under the terms of a licence issued by the Copyright Licensing Agency, 90 Tottenham Court Road, London, WIP 9HE, UK, without the permission in writing of the publisher. Typeset in 11/ 13pt Baskerville by Footnote Graphics, Warminster, Wiltshire. Printed and bound in Great Britain by Biddles LTD, Guildford and King’s Lynn. Primera publicacién en inglés 2001. Reimpresion en inglés 2002. UK ISBN 0-471-49523-9 i , This edition of Rational Analysis for a Problematic World Revisited, 2nd edition by Jonathan Rosenhead and John Mingers is Published by John Wiley & Sons Ltd., whose registered office and principal place of business is at The Atrium, Southerm Gate, Chichester, West Sussex PO19 8SQ; The United Kingdom. Esta edicién, Andlisis Racional Reestudiado para un Mundo Problemético, la 2da edicién por Jonathan Rosenhead y John Mingers se edita con arreglo a convenio con: John Wiley & Sons Ltd., cuya oficina y sede comercial principal esta en The Atrium, Southerm Gate, Chichester, West Sussex PO19 8SQ; Reino Unido. Primera edicién en espaftol: octubre 2004. Traduccién al espaol: Elisenda Vila y Eduardo Gasca. Supervision de edicién: Desireé Castaneda. Colaboradores: Alvaro Aranguibel, Nelson Castillo, Richard Fernandes, José Madrid, Pedro José Madrid, Rosa Gabriela Mata, Emesto Mirt y Katiuska Torres, Diagramacién y edicién: Maitane De Ituarte, Nubia Méndez y Engelbert Ramirez, Correccién de estilo: Nancy Parra. Impreso en Venezuela por: Direccién de Artes Graficas del Ministerio de la Defensa. Publicaciones de Iveplan 2004: Planificacién y Politica. Serie Libros N®. 2. Octybre 2004. Apartado de correo: 17899. Parque Central. Caracas, Venezuela Teléfonos: (++58 212) 5732410, 5734291, $738143. Fax: 5733846. Correo electrénico: ivemaster@iveplan,gov.ve Pagina Web: htp://www iveplan@gov.ve © Reservados todos los derechos. Prohibida su reproduccién total o parcial por cualquier medio, sea electrénico, quimico, mecdnico, éptico, de grabacién, fotocopia o algiin otro sin permiso expreso del editor. Venezuela: ISBN 980-6793-16-1 Hecho el Depésito de Ley: 1f85720043002356Reconocimientos a la edicion en espanol EI Instituto Venezolano de Planificacién (Iveplan), agradece a los editores y a la editorial John Wiley & Sons la generosa cesién de los derechos para la presente publicacién en espafiol. Igualmente, Iveplan expresa su gratitud a Jorge A. Giordani C. y Elisenda Vila por la colaboracién y apoyo constante en todo el proceso que hizo posible la edicion de este libro. Asimismo, es justo reconocer el trabajo desplegado por Pedro José Madrid (Director General de Iveplan), Pedro Herrera (Director General Adjunto de Iveplan), Alvaro Aranguibel (Director de Investigaciones y Estudios de Postgrados), Richard Femandes (Investigador Docente de Iveplan) y Desireé Castafieda (Investigador Docente y Coordinadora del Proyecto Publicaciones de Iveplan) en el desarrollo de este importante proyecto institucional.ibe: hope obs one? oq 0 ashyeue! ab citeabA tanec:Presentacion En su empeiio por seguir adelante con su politica editorial, el Instituto Venezolano de Planificacién (Iveplan) entrega a los lectores hispanoparlantes, éste, su segundo libro traducido al espafiol del idioma inglés en el que originalmente se publicé: Rational Andlisis for a Problematic World Revisited, editado por Jonathan Rosenhead y John Mingers. Hoy aparece bajo el titulo “Andlisis Racional Reestudiado para un Mundo Problematico”. Amerita ante todo, destacar que la expresién “Revisited” se ha traducido como “Reestudiado”, por cuanto denota con mayor propiedad en espafiol el esfuerzo que hicieron los editores y los autores del libro para actualizar el contenido de los trabajos que aparecieron en la primera edici6n inglesa. Iveplan considera que con esta publicacién se le hace un aporte a quienes en su desempefio como consultores, facilitadores, promotores de procesos de cambio institucional y social, asi como docentes, estudiantes, investigadores, planificadores y gerentes puedan incorporar estos enfoques y metodologias en su praxis profesional. Pedro José Madrid Director General de IveplanContenido Autores Prefacio a la primera edicién en espafiol Prefacio Reconocimientos a la edicién en inglés 1 Un Nuevo Paradigma de Anilisis Jonathan Rosenhead y John Mingers 2. SODA — Los principios Colin Eden y Fran Ackermann 3 SODA ~ Haciendo el Viaje y mapas en la practica Fran Ackermann y Colin Eden 4 La Metodologia de Sistemas Blandos Peter Checkland 5 La Metodologia de Sistemas Blandos en accién: creacién participativa de una estrategia de informacién para un hospital de casos agudos Peter Checkland 6 El Enfoque de Escogencia Estrat John Friend 7 ,Jugando con fuego congelado? Alllen Hickling XI XVII XXI XXVIII 25 49 69 103 171Contenido 8 Analisis de Robustez: mantener sus opciones abiertas Jonathan Rosenhead 9 Robustez para el primer grado universitario Jonathan Rosenhead 10 Teoria del Drama y Analisis de Confrontacién Peter Bennett, Jim Bryant y Nigel Howard 11 El juego M&A: aplicacién de la Teoria del Drama para fusiones y adquisiciones Nigel Howard 12 Una visién panoramica de métodos relacionados: el Modelo de Sistema Viable, la Dinamica de Sistemas y el Anilisis de Decisiones John Mingers y Jonathan Rosenhead 13 La multimetodologia: combinar y acoplar métodos John Mingers 14 La combinacién de métodos en la practica Richard Ormerod 15 Unidad en la diversidad: mirando adentro y afuera John Mingers y Jonathan Rosenhead indice alfaético 205 235 253 281 301 327 351 381 403Autores Fran Ackermann Profesora en la Universidad Strathclyde Es profesora del Departamento de Ciencias de la Gerencia de la Universidad de Strathclyde, en Escocia. Le interesa el rol que los Sistemas de Soporte a los Grupos de Decisién y los Mapas Cognitivos pueden jugar como apoyo al desarrollo e implementacién de estrategias, también en evaluacién del riesgo y la modelacin forense. Tiene una amplia experiencia como consultora y en investigacién-accién, con organizaciones publics y privadas. Ha escrito ampliamente sobre Investigacin Operativa, Sistemas de Informacién y Estrategias. Dr. Peter Bennett Departamento de Salud, Londres Luego de culminar su grado en Fisica y Doctorado en Filosofia de la Ciencia, se unié al Grupo de Investigacion Operativa de la Universidad de Sussex, investigando sobre elaboracién de decisiones en situaciones de conflicto. Estos comienzos despertaron su profundo interés en decisiones que contienen riesgo, incertidumbre, objetivos miiltiples y conflicto. Se trasladé a la Universidad de Strathclyde en 1987 como “senior lecturer” y luego como asistente de Ciencias de la Gerencia. Ha sido Director de Cursos de Postgrado. Ha participado en consultorias y en trabajos de investigacién aplicada para diversas organizaciones, desde compafiias multinacionales hasta grupos comunitarios. En 1996 se integro a la Division de Investigacion Operativa del Departamento de Salud como analista principal de Investigacién Operativa. Su trabajo comprende el andlisis de politicas en varias areas, en particular se ha focalizado en riesgos en’salud piblica, incluyendo aspectos de riesgos en la comunicacién y la gobernabilidad. Sigue colaborando con colegas académicos, particularmente en el desarrollo de la Teoria del Drama. Jim Bryant Profesor de la Universidad Sheffield Hallam Es profesor de Investigacion Operativa y Ciencias Estratégicas en la Universidad Sheffield Hallam. Durante la década pasada estuvo involucrado fundamentalmente en el desarrollo y aplicacién de los métodos y andllisis basados en el drama, manteniendo xlAutores relaciones intra ¢ inter-organizaciones. A lo largo de su trabajo sobre asociaciones y alianzas estratégicas, ha actuado como consultor y facilitador para la estructuracién de problemas, particularmente aplicados al sector piblico y a clientes comunitarios. Actualmente es el Director de la Sociedad de Investigacién del Conflicto, un cuerpo profesional con base amplia que trabaja en el estudio del conflicto y la colaboracién en todos los niveles de la sociedad. Peter Checkland Profesor en la Universidad de Lancaster Se gradué de Quimico en Oxford en la década de los aftos 50 del pasado siglo, Se unié al ICI cuando estaba desarrollando una nueva industria, donde trabajé primero como técnico y posteriormente como gerente. Se mantuvo en el ICI por quince ajfios, cuando renuncié para iniciar su segunda carrera como investigador docente en la universidad. Ha sido gerente de unos 100 grupos de investigacién y desarrollo. Al entrar al Departamento de Ingenieria de Sistemas para postgraduados de la Universidad de Lancaster, Checkland condujo lo que se convirtié en un programa con treinta afios de investigacién-accién para organizaciones fuera de la universidad, Inicialmente su tema de investigacin fue examinar las posibilidades de aplicar los métodos ya desarrollados de ingenieria de sistemas en la gerencia de situaciones problema més que definir técnicamente las situaciones problema para las cuales los métodos habian sido ajustados. Su trabajo finalmente permitié establecer la Metodologia de Sistemas Blandos (MSB) como un enfoque que afronta los problemas con miltiples facetas que enfrentan los gerentes. Al hacer esto, también establecié la distincin, ahora bien conocida, entre sistemas de Pensamiento “duro” y “blando”, MSB se esta enseftando y aplicando, hoy dia, en todo el mundo. Su desarrollo a través de la investigacién-accin se ha descrito en muchos papeles de trabajo y en cuatro libros: Systems Thinking, Systems Practice (1981), Soft Systems Methodology in Action (con J. Scoles, 1990), Systems Information and Information Systems (con Sue Holwell, 1998) y SSM: A 30 Years Retrospective (1999). El trabajo de Peter Checkland ha sido reconocido a través de diversos Premios; Doctorado Honoris Causa de la City University, de la Open University y de la Erasmus University (Holanda), el mayor y mas distinguido premio de la British Computer Society y la medalla de oro de la UK Systems Society. Colin Eden Director en la Universidad de Strathclyde Es Director de la Escuela de Negocios de postgrado y profesor Gerencia en la Universidad de Strathclyde. Ha escrito mas en revistas de gerencia, investigaci6n operati David Sims, Messing About in Método para EstructurarAutores en el campo de las ciencias de la gerencia, el conocimiento administrativo, el soporte organizativo a los grupos de decisin y la elaboracién estratégica. Su libro més reciente, con Fran Ackermann se titula Making Strategy: the Journey of Strategic Management, orienta con mucha atencién hacia el proceso de elaboracién de estrategias y al rol de la modelacién cualitativa para una audiencia de gerencia estratégica. Recientemente ha sido consultor de equipos de alta gerencia de, por ejemplo: Scottish Natural Heritage, la Northern Ireland Office, Elseiver Science, Royal Ulster Constabulary y Bombardier. Continia con su interés permanente en estrategias para resolver problemas y en la elaboracién de estrategias. Actualmente realiza investigacion sobre estrategias de riesgo, rupturas en el comportamiento y atrasos en proyectos complejos. John Friend Escuela de Gerencia de Lincoln, Universidad de Lincoln Después de su grado en Matemiticas en Cambridge, trabajé por diez afios apoyando roles gerenciales en el acero, lineas aéreas ¢ industria quimica; antes de unirse, en 1964, al nuevo Instituto de Investigacion Operativa del Instituto Tavistock de Relaciones Humanas, Alli, trabajando al lado de cientificos sociales, llevé a cabo una investigacién sobre elaboracién de politicas para el gobierno de la ciudad y jugé el rol pionero en la formulacin del Enfoque de Escogencia Estratégica para planificar bajo incertidumbre. Enfoque que aplicé a futuros proyectos de investigacién-accién sobre planificacién publica, especialmente en el Ambito de las politicas entre organizaciones. Junto con Allen Hickling y otros colegas, ha alcanzado una amplia experiencia como facilitador de talleres de Escogencia Estratégica, los cuales se han presentado en el libro Planificando Bajo Presion. El Enfoque de Escogencia Estratégica (1* edicién en espafiol, Iveplan, 2002). Desdé que dejé el Instituto Tavistock en 1986, ha estado desarrollando el programa de computacién para Escogencia Estratégica y ha adelantado otros trabajos que van desde el campo de la accién local comunitaria y participativa hasta la gestion de proyectos internacionales de desarrollo, Actualmente es el Vice-presidente de la Sociedad de Investigacion Operativa y profesor invitado en la nueva Universidad de Lincoln. Allen Hickling Allen Hickling y Asociados, Rugby Se gradué de arquitecto en Bristol después de una temprana carrera que contuvo oficios de marinero, maletero de ferrocarriles y mago semiprofesional. Fue a Estados Unidos donde trabajé como planificador, asesor de disefio y corredor de carreras y obtuvo la maestria en Arquitectura y Planificacion Urbana en la Universidad de Pennsylvania, Después de entrar, en 1971, al Instituto de Investigacion Operativa en Su oficina de Coventry, tuvo la responsabilidad de una amplia gama de proyectos de investigaci6n-accién, produjo el manual del Enfoque de Escogencia Estratégica, el XillAutores cual fue traducido al francés, holandés y portugués. A partir de 1980, comenzé su propia oficina de asesoria donde ha aplicado a profundidad los principios y métodos de Escogencia Estratégica para la elaboracién de politicas, colaborando con funcionarios piblicos, industriales y otros, especialmente en Holanda. Durante la altima década ha trabajado mas en el Reino Unido con grupos de Participantes con multi-organizaciones en tareas relacionadas principalmente con aspectos ambientales. Nigel Howard Presidente y Director Administrativo de ISCO, Lid Profesor visitante en la Universidad Sheffield Hallam Su primer trabajo sobre teoria de juegos fue aplicado al primer convenio SALT, sobre proliferacién nuclear y Vietnam. También ha sido aplicado a muchos problemas de politicas gubernamentales y comerciales. En los ultimos afios ha sido el lider del desarrollo de un nuevo enfoque, la Teoria del Drama. Ha dado clases en la London School of Economics y en las Universidades de Pennsylvania, Waterloo, Ottawa y Aston. Entre 1987 y 1997 publicé el periddico bimensual sobre investigacién Cooperacién 0 Conflicto, disponible en la pagina: www.nhoward.demo.co.uk/drama htim. Es autor de dos libros y de numerosos articulos en libros y revistas cientificas. Desde 1997 ha estado aplicando en problemas de defensa una técnica derivada de la Teoria del Drama, el Analisis de Confrontacién. Este ha resultado ser un nuevo paradigma para aplicar a las Operaciones que persiguen la Paz y un proyecto para un Sistema de Guia y Control en las Confrontaciones. Esta desarrollando propuestas para implementar este nuevo paradigma a través de producir cambios en la doctrina militar, en su entrenamiento, organizacién, métodos y sistemas, Un sistema relacionado Proveerd apoyo integrado para todas las compaiiias que necesitan realizar alianzas exitosas. John Mingers Profesor de Investigacién Operativa en la Universidad de Warwick Es profesor de Investigacion Operativa y Sistemas en la Escuela de Gerencia de Warwick, en la Universidad de Warwick. Es el lider del Grupo de Sistemas ¢ Investigacion Operativa y fue el Director del Programa de Maestria en Ciencias de la Gerencia e Investigacién Operativa. Es el Presidente precedente de la Sociedad de Sistemas del. Reino Unido, ha sido miembro del Consejo de la Sociedad de Investigacion Operativa. Su primer grado fue en Ciencias de la Gerencia en Warwick Y posteriormente obtuvo la Maestria en Sistemas en la Universidad de Lancaster. En medio de esos estudios trabajé primero como analista de sistemas y luego como un analista de Investigacién Operativa para British Leyland, Miles Druce (accionistas de una siderirgica) y Elida Gibbs (parte de Unilever). Sus intereses de investigacion incluyen la aplicacién de metodologias de sistemas en situaciones problema, XIVAutores particularmente en la mezcla de diferentes metodologias a lo interno de una intervencién (multimetodologia), el desarrollo de un enfoque de sistemas criticos, “autopoiesis”' y sus aplicaciones; asi como sobre la naturaleza de la informacion y su significado. Ha publicado mas de 50 papeles de trabajo sobre esas areas en revistas, tales como, Journal of the Operational Research Society, Systems Practice y Journal of Applied Systems Analysis. Ha publicado el primer estudio general sobre la autopoiesis, titulado Self Producing Systems: Implications and Applications of Autopoiesis, también ha editado Multimethodology: the Theory and Practice of Combining Management Science Methodologies (con Tony Gill) e Information Systems: an Emerging Discipline? (con el Prof. Frank Stowell). ‘hard Ormerod Profesor en la Univeridad de Warwick | Se gradué de Ingeniero Civil y siguié una carrera de ingeniero consultor, gerente de fabrica, investigador operativo, consultor de gerencia y estrategia corporativa Actualmente es profesor de Gerencia y decano asociado del Programa Ejecutivo en la Escuela de Negocios de Warwick. Anteriormente fue el Gerente Comercial del grupo del PA Consulting Group encargado de la Unidad de Tecnologia de Informacion Estratégica. Jonathan Rosenhead jor de la London School of Economics 0 €n el equipo de la London School of Economics por mas de treinta afios or de Investigacién Operativa desde 1987. Antes de volverse académico Siderirgica y como asesor de gerencia. Es autor de mas de 70 les. El campo de interés de su investigacién, ademas de los Problemas, incluye planificacién del servicio de salud itaria, Investigacion Operativa en paises en desarrollo, bilidad social de la Investigacién Operativa e historia de Sido presidente de la Sociedad de Investigacion las President’s, Goodeve y Beale Ato” o mecanismo interno de unPrefacio a la primera edicion en espanol Jonathan Rosenhead Londres, Julio de 2004 Estoy complacido de que esta edicién de “Analisis Racional Reestudiado para un Mundo Problematico” se haya puesto a la disposicién de un nuevo y significativo conjunto de lectores. La edicién original de este libro, publicada en 1989, fue la primera fuente de consulta integral sobre la nueva generacién de métodos participativos para estructurar problemas. Sin embargo, estuvo disponible sélo en inglés y japonés. Los hablantes de lengua espafiola sin fluidez de lectura en alguno de estos dos idiomas han vivido, por lo tanto, juna larga espera! No obstante, hay algunas ventajas. La segunda edicién, 2001, registra los avances realizados durante los afios transcurridos en este amplio campo en constante movimiento y ademas, presenta algunas materias nuevas. Esta es la edicion que ha sido traducida al espafiol. EI libro contiene descripciones fidedignas escritas por quienes elaboraron cada método, a saber: Analisis y Descripcién de Opciones Estratégicas (SODA)?, Metodologia de Sistemas Blandos, Enfoque de Escogencia Estratégica y Anilisis de Robustez. Asi se presenté en la primera edici6n; pero ahora cada uno de los autores ha tenido la oportunidad de incorporar la experiencia adicional de doce afios. Otros cambios del libro han sido més estructurales. La Teoria del Drama es un tépico nuevo derivado de la fusién del Analisis de Metajuegos e Hiperjuegos, que tenian espacios separados en la edici6n original. La practica extendida de usar de manera combinada los Métodos para Estructurar Problemas (PSMS)' esta reconocida por la incorporacién del material en Multimetodologia. Cada uno de estos enfoques esta representado en dos capitulos vinculados: el primero muestra la metodologia en términos generales, mientras que el segundo describe una aplicacién practica. Ademas, hay un capitulo adicional en el cual se resumen otros métodos muy relacionados. Si la respuesta son los PSMs, gdénde est el problema? Los PSMs crecieron a partir de la Investigacién Operativa (IO), un enfoque basado en el manejo de la complejidad en las organizaciones ante situaciones problematicas que se representan a través de modelos causa-efecto, los cuales ayudan a elaborar 3N del T. Del ingles, Strategic Options Development and Analysis. N del T. Del inglés Problem Structuring Methods, XVIImejor las decisiones. Sin duda servia en un amplio conjunto de organizaciones con situaciones de decisién de nivel medio como: programacién de produccién, turnos de enfermeria, rutas de autobuses,... Ademés, lo que a menudo es llamado IO “dura” finalmente habia tropezado con un techo de vidrio que no pudo traspasar. Por tanto, los asuntos mas estratégicos cuyos argumentos necesitaban de ayuda analitica con mayor urgencia, quedaban fuera de ese conjunto. A posteriori, podemos ver por qué pas6 eso. Los analistas que construian los modelos dentro de la IO tradicional, creian que hacian una representacién objetiva del problema. Sin embargo, a un nivel mas estratégico hay casi siempre subjetividades en conflicto. Es decir, hay gente o grupos de interés con un derecho legitimo en la decision, cuyas diferencias no son sélo sobre lo que deberia hacerse, sino sobre cual es actualmente el meollo del problema. Alli el enfoque de modelacién tradicional no tiene una base firme de apoyo. El resultado fue que los analistas se alejaron de lo que veian como un problema desordenado de los politicos (con “p” mintscula) 0, mas probablemente, los participantes en el proceso de.elaborar decisiones no lograron ver cémo un enfoque determinado podria ayudar a resolver sus asuntos. Los PSMs son una respuesta a este impasse. Fueron disefiados para proveer estructura a situaciones donde el conocimiento es segmentado entre diferentes individualidades 0 interesados, 0 donde el progreso sélo es posible mediante el compromiso entre los participantes quienes tienen distintos intereses 0 atribuciones. Esto lo hacen a través de modelos que muestran como interactian los factores que los participantes consideran que son relevantes. Ahora bien, estos modelos son simples y transparentes. En particular no tienen la sofisticacién matematica de tratar de hallar una decision “6ptima”. Esto no se necesita porque no es el modelo sino los participantes quienes decidiran cémo deberd hacerse el progreso. El PSM esta alli para asistirlos a fin de que la negociacién vaya adelante. Todo esto es muy abstracto. El detalle de cémo trabajan los modelos y el tipo de ayuda que pueden ofrecer, esta en el resto del libro. Como una fuente adicional, los lectores pueden recurrir a una encuesta relativamente reciente (Mingers y Rosenhead, 2004) sobre las aplicaciones practicas de los PSMs. Nuevas aplicaciones de los Métodos para Estructurar Problemas Con el paso del tiempo se ha vuelto cada vez mas claro qué hay toda una clase de situaciones problema a los cuales las PSMs pueden ofrecer un apropiado soporte a la decisién, situaciones que de otra manera continuarian manejandose sin una asistencia analitica reconocida y, se debe decir, normalmente sin gran éxito. Permitanme dar sélo uno de estos ejemplos (uno que ha sido presentado en el iiltimo capitulo de este libro): planificacién del desarrollo. Hoy dia es ampliamente reconocido, tanto por las agencias internacionales de desarrollo como por las organizaciones no gubernamentales, que el proceso de XVIILplanificacién del desarrollo, para tener una posibilidad de ser sostenible, necesita comprometer la participacién de aquellos que se supone que son sus beneficiarios, digamos los pobres y desaventajados. Los planificadores del desarrollo ahora disponen de un conjunto de métodos participativos para obtener informacion, ordenar las preferencias individuales y de grupo, localizar la distribucién de los recursos 0 distribuir las actividades de la comunidad a través de todo un afio, etc. Lo que ellos no tienen son métodos apropiados que puedan, en una situacién compleja, representar las causas y efectos vinculados con las actividades posibles y los beneficios deseados. Los enfoques “duros” tradicionales tampoco pueden cumplir con estas tareas, Estos métodos necesitan informacién que pueda ser tratada como hechos objetivos, los cuales pueden ser manipulados matematicamente para producir unas supuestas soluciones dptimas. En el mundo del desarrollo, sin embargo, ningiin o pocos factores importantes pueden ser medidos objetivamente de esa manera. Todavia mas significativo, las técnicas matematicas que se emplean para buscar soluciones optimas simplemente eliminan toda participacién de los beneficiarios. La decision de las respuestas se vuelve un trabajo de expertos y externos. Los PSMs no tienen este inconveniente fatal. Su transparencia los hace una extensién natural de los métodos participativos de las reuniones informativas para la planificacion del desarrollo. Esta combinacién deberia capacitar a los beneficiarios para que se mantengan comprometidos con el proceso de planificacién a través de la generacién y comparacién evaluativa de opciones, asi como de un compromiso informado para la accién. La planificacién del desarrollo ha sido presentada aqui como una de las areas en donde los PSMs pueden esperar que jueguen un amplio rol. Es una de muchas. Nuestro mundo problematico esta Ileno de situaciones donde las personas, los grupos y las organizaciones necesitan alcanzar acuerdos a pesar de tener diferentes intereses 0 perspectivas. Muy a menudo no se les entiende suficientemente bien para alcanzar acuerdos constructivos. Este es el terreno para el cual los Métodos para Estructurar Problemas han sido disefiados. Jonathan Rosenhead, Londres, Julio 2004. Referencia Mingers, J. y Rosenhead, J. (2004) “Problem Structuring Methods in action” en European Journal of Operational Research, 152, pp 530-554. XIXPrefacio EI propésito de este libro es presentar un grupo de métodos que persiguen estructurar asuntos, problemas y situaciones, para los cuales se requiere la elaboracién de propuestas de decisiones y no “resolverlos” propiamente. Hasta la fecha en que se publicé la primera edicion de este libro (Rosenhead, 1989), algunas versiones de estos métodos se hallaban en articulos dispersos 0 en revistas técnicas. Otros se habian publicado en libros, cada uno de los cuales ofrecia una presentacién sustancial de una metodologia particular (Checkland, 1981; Eden, Jones y Sims, 1983; Friend y Hickling, 1987). Por lo tanto, hubo dificultades para incluir el conjunto completo de métodos disponibles. No obstante, la publicacién de la primera edicién de Andlisis Racional para un Mundo Problemdtico’ fue, fundamentalmente, lo que condujo a su reconocimiento como elementos de un iinico campo coherente, el de los Métodos para Estructurar Problemas (PSMs)’ y dejaran de ser vistos como una coleccién de métodos no relacionados. Durante el periodo transcurrido entre la primera y la segunda edicién en inglés, los métodos para estructurar problemas han sido aceptados ampliamente como una nueva y significativa orientacién de la Investigacién Operativa (IO) y del movimiento sistémico. Un andlisis comparativo reciente presenta un indice cuantitativo de los articulos publicados, entre 1981 y 1999, en la Revista de la Sociedad de Investigacién Operativa’ (Ranyard, 2001). De los trece autores citados mas de 100 veces, cinco colaboran en este volumen. Sobre la base de este hallazgo, el editor de la revista expresaba que la primera edicién de este libro fue “probablemente el libro que ha sido referido con mas frecuencia por los autores durante los ltimos 10 afios” (Ranyard, 2000). Desde esa primera edicién, han sido publicados nuevos libros sobre los PSMs. Esto incluye los de Checkland y Scholes (1990) y Eden y Ackermann (1998), ambos sobre PSMS especificos; el de Eden y Radford (1990) sobre aspectos de interfase a través de clientes en el uso de los PSMs; el texto de Flood y Jackson (1991) que trata sobre un * Nota del traductor (N del T). En inglés: Rational Analysis for a Problematic World. * N del T. En inglés: Problem Structuring Methods (PSMs), estas siglas se conservaran en el resto del libro, °N del T. En inglés: Journal of the Operacional Research Society (JORS). XX!Prefacio conjunto de métodos basados en andlisis de sistemas que se sobrepone en alguna extensién con los de este volumen y el libro de Mingers y Gill (1997), quienes trabajan la aplicacién combinada de mas de un método. Ahora bien, ninguna de estas Publicaciones invalida la necesidad de la actual. Por ejemplo, para entender el significado de la interaccién entre el estilo del consultor y la eficacia del soporte a la decision, o para ver la relevancia de los métodos combinados, es necesario primero tener, por lo menos, un conocimiento basico de los métodos involucrados. También es un compromiso considerable dedicarse a, digamos, la lectura de las trescientas paginas de un libro dedicado a un solo método. Uno se pregunta cuestiones referidas a: ,Como puedo saber que ése es el enfoque particular dtil para mi situacién especifica? ¢Cémo puedo saber que cualquiera de esos métodos puede ayudarme a poner orden en mi caso? Este libro ha sido disefiado para hacer menos complejo el acercamiento a cinco Métodos para Estructurar Problemas. Cada uno de los métodos es presentado en un par de capitulos vinculados entre si, que tratan ampliamente la teoria y Sus respectivas practicas. Para cada enfoque, el primer capitulo presenta la justificacion del método, esto es, a cual tipo de situacién se orienta y por qué es significativo el desarrollo del soporte conceptual que se ha utilizado y la secuencia de actividades a través de las cuales se pone en practica. El segundo capitulo de cada par ilustra la aplicacién del método por medio del estudio practico de un caso. El formato de capitulos vinculados entre si también se emplea para describir e ilustrar la aplicacién de los PSMs (y de otros) combinados. Hay un capitulo adicional que ofrece resiimenes de otros métodos cuyas caracteristicas o alcances son similares a los que identifican a los PSMs, o han sido aplicados conjuntamente con ellos. El formato de pares de capitulos deberia lograr que el lector alcance una buena n de lo que cada método plantea sobre qué es lo que puede hacer y como, lo cual no significa, por supuesto, que esto convierta al lector en un experimentado conocedor del método. No obstante, lo capacita para decidir cual de los enfoques amerita ser seguido a través de lecturas mas amplias, la asistencia a sesiones de entrenamiento o la consulta con asesores experimentados. Alcance Los cinco métodos principales descritos en este libro se identifican por sus siglas en inglés y son, en orden: f ¥ Anilisis y Desarrollo de Opciones Estratégicas (SODA)’, junto con su variante Haciendo el Viaje* y su componente técnico de mapas cognitivos?. 7N del T. En inglés: Strategic Options Development and Analysis (SODA), estas siglas se conservaran en el resto del libro. ®N del T. En inglés: Journey Making. °N del T. Los términos cartografia cognitiva y mapa cognitivo son equivalentes. XXILPrefacio ¥ — Metodologia de Sistemas Blandos”, Y — Enfoque de Escogencia Estratégica'’. Y . Anilisis de Robustez’”, ¥ Teoria del Drama’. En cada caso, los autores contaron con aportes de los principales disefiadores de esos métodos. Un capitulo posterior se refiere a un pequefio namero de métodos relacionados para soportar decisiones, Ilamados Modelos de Sistemas Viables (VSM)'*, Sistemas Dinamicos (SD)'* y revisa Andlisis de Decisiones y Conferencia de Decisiones. Finalmente, hay dos capitulos que describen la teoria y la practica de la “multimetodologia”, la creativa combinacién de métodos destinados a ajustar circunstancias particulares, en las cuales se ha ofrecido asistencia analitica. También hay un capitulo introductorio y uno final, que ubican a los PSMs como un todo y dentro de un amplio contexto. La secuencia en la cual los cinco métodos principales han sido organizados en el libro no corresponde a la secuencia de las etapas para la resolucién de problemas o la elaboracién de decisiones. Ninguno de ellos tiene un campo de aplicacién limitado a, digamos, “apreciacién del problema” o “hacer escogencias”. Cuando se tiene mas de una dimensién del problema, el aspecto a considerar sobre cual método usar, se discute en los capitulos mas generales. La l6gica adoptada para las secuencias de esos cinco t6picos es que los primeros métodos, SODA y SSM, son los més generales en el sentido de que ellos hacen pocos supuestos estructurales sobre la naturaleza de la situacién en la que se esta investigando. Por lo tanto, se pueden usar ampliamente para identificar un conjunto posible de factores y aspectos que constituyen la agenda de discusiones y su anilisis Posterior, aun cuando cada uno también ofrece procedimientos para adelantar la discusién que conduzea a una conclusién. Cada uno de los otros tres métodos se concentra en una dimensién clave para las situaciones de la elaboracién de decisiones. Escogencia Estratégica y Analisis de Robustez comparten el foco de la incertidumbre y las formas de tratarla mientras que la necesidad de manejar la tensién entre '°'N del T. En inglés: Soft Systems Methodology (SSM), a partir del capitulo 4 se utilizan las siglas en espafiol (MSB). "'N del T. En inglés: Strategic Choice Approach (SCA), a Partir del capitulo 6 se utilizan las siglas en espafiol (EEE). °N del T. En inglés: Robustness Analysis. °N del T. En inglés: Drama Theory. '“N del T. En inglés: Viable System Method (VSM), a Partir del capitulo 12 se utilizan las siglas en espaol (MSV). SN del T. En inglés: System Dynamics. XXIllPrefacio conflictos y la cooperacién es el centro de la Teoria del Drama. Ellos deberian ser aplicados tnicamente si estos aspectos se perciben como los centrales que necesitan ser resueltos. {Cual es la lgica en la seleccidn de los métodos que se han incluido en este libro? Ciertamente los PSMs descritos aqui comparten un conjunto de caracteristicas comunes que sera explorado en el capitulo siguiente. Entre ellas se destaca que todos buscan proveer elementos de estructura apropiados para que los grupos que elaboran decisiones enfrenten situaciones de problemas estratégicos. No obstante, no son los inicos métodos que ofrecen una contribucién en estas areas. Hay enfoques que no han sido incluidos en este libro, pero podria pensarse que estan relacionados; esto incluye el Proceso Analitico Jerarquico'® (Saaty, 1980), la Planificacién Idealizada'” (Ackoff, 1974, 1979) y el Surgimiento y Prueba de Supuestos Estratégicos'* (Mason y Mitroff, 1981). Mas que dar razones para estas exclusiones (lo que podria ser hecho), prefiero concentrarme en las razones positivas que Ilevaron a seleccionar los cinco métodos principales incluidos en este libro. Individualmente estos buscan apoyarse en la transparencia, la presencia de juicios, la socializacién de los compromisos y su aplicabilidad. Ahora bien, més alla hay otra razén colectiva para su inclusion: también constituyen una contribucién coherente e inconfundible en el arte y oficio de estructurar problemas. Todos tienen su origen en la Investigacion Operativa britanica y en el movimiento sistémico; sus autores y muchos consultores activos se conocen mucho y a través de los afios han compartido visiones similares o incluso han trabajado juntos en algunos proyectos. Hay entonces una ventaja evidente al agruparlos en un conjunto de enfoques que han surgido aproximadamente de la misma matriz cultural; asi se ha podido evitar un eclecticismo desarticulado, permitiendo que la coherencia del asunto tratado emerja de manera mas nitida. Hay una cierta audiencia para este libro. Para los estudiantes de postgrado y pregrado en un conjunto de disciplinas, puede servir como texto en los cursos de estructuracién de problemas y en la modelacién de estrategias, aspectos que se ensefian ahora. A los facilitadores y a los consultores cuyos dias estudiantiles fueron anteriores a estos cursos les ofrece, por lo menos, la primera etapa de actualizacién en’ un area con significativo crecimiento. Para los gerentes con un sofisticado interés en la potencialidad del andlisis, presenta un resumen accesible sobre el estado del arte, Por Ultimo, se debe mencionar que no se requiere un nivel particular de preparacién en matemitica, lo cual no significa que el material del libro sea facil; sino que sus dificultades no son matematicas. Cambios en esta edicion ©N del T. En inglés: Analytic Hierarchy Process. '”'N del T. En inglés: Idealized Planning. '®N del T. En inglés: Strategic Assumption Surfacing and Testing. XXIVPrefacio Desde que se publicé este libro por primera vez, hace doce afios, se han producido muchos avances en el campo de los Métodos para Estructurar Problemas y ello se refleja en esta segunda edicién reestudiada. Sin duda, puede ser visto como un nuevo libro. Los tépicos que se introdujeron en esta edicién estan contenidos en dos capitulos sobre multimetodologias que proveen informacién resumida acerca de algunos métodos muy relacionados con los PSMs. Otro cambio estructural es la eliminacién de los capitulos sobre Analisis de Metajuegos e Hiperjuegos””, que fueron sustituidos por dos capitulos relacionados con la Teoria del Drama la cual en el interin, se ha formado por la combinacién de esos dos enfoques. Sobre los otros cuatro métodos que fueron presentados en la primera edicién, en dos de ellos (SODA y SSM) los casos de estudio son completamente nuevos y en los otros, se han hecho ajustes o han sido actualizados. Todos los capitulos “tedricos” substancialmente han sido reescritos. Por supuesto, la introduccién y las conclusiones son nuevas para reflejar los amplios progresos que se han producido en el desarrollo, aplicacién y comprensién de los Métodos para Estructurar Problemas. Jonathan Rosenhead Referencias Ackoff, R. L. (1974). Redesigning the Future. John Wiley & Sons Inc, New York. Ackoff, R. L. (1979). “Resurrecting the future of operational research”, J. Opl. Res. Soc., 30, 189-199. Checkland, P. B. (1981). Systems Thinking, Systems Practice. John Wiley & Sons, Ltd, Chichester. Checkland, P. B. y Scholes, J. (1991). Soft Systems Methodology in Action. John Wiley & Sons, Ltd, Chichester. Eden, C. y Ackermann, F. (1998). Making Strategy: the journey of strategic management. Sage, London. Eden, C., Jones, S. y Sims, D. (1983). Messing About in Problems. Pergamon Press. Eden, C. y Radford. (1990). N/D Flood, R. y Jackson, M. C. (1991). Creative Problem Solving: total system intervention. John Wiley & Sons, Ltd, Chichester. Friend, J. K. y Hickling, A. (1987). Planning Under Pressure. Pergamon, Oxford. Mason, R. O. y Mitroff, I. I. (1981). Challenging Strategic Planning Assumptions. John Wiley & Sons, Inc, New York, Mingers, J. y Gill, A. (Eds.) (1997). Multimethology: the theory and practice of combining management science methodology. John Wiley & Sons, Ltd, Chichester. '°'N del T. En inglés: Metagames and Hipergames Analysis, XXVPrefacio Ranyard, J. (2000). “Commentary on Checkland (1995): Achieving ‘desirable and feasible’ change: an application of the Soft System methodology”. J. Opl. Res. Soc., 51, 1347-1348. Ranyard, J. (2001). “Editorial”. J. Opi. Res. Soc., 52, 1-3. Rosenhead, J. (Ed.) (1989). Rational Analysis for a Problematic World: problem structuring methods for complexity, uncertainty and conflict. John Wiley & Sons, Ltd, Chichester. Saaty, T. L. (1980). The Analytic Hierarchy Process. McGraw-Hill, New York. XXVI1 Un Nuevo Paradigma de Andlisis Jonathan Rosenhead y John Mingers Este libro describe una generacin de métodos que pueden ayudar, a través del uso de formas de anilisis apropiadas, en el manejo de los mas intrincados problemas organizacionales de hoy y mafiana. Hoy en dia elaborar y tomar decisiones, resolver problemas, disefiar y rediseflar sistemas, ocurren en condiciones de complejidad e incertidumbre sin precedentes. Complejidad, porque las organizaciones y también los individuos operan en un ambiente de redes densamente interconectadas, en las cuales la amplia ramificacién de Jas decisiones no puede ser ignorada. Incertidumbre por més de una razén; primero, no sabemos qué hardn los ofros elaboradores de decision, cuyas escogencias podran, a fin de cuentas, afectar o no las nuestras; segundo, este mundo de redes tiene dinamicas que son a la vez comprendidas pobremente, ya que los patrones confiables que han emergido no se mantendran por mucho tiempo y turbulentas, probablemente, por cuanto el mundo de pasado mafiana ser muy diferente; y tercero, las organizaciones son cambiantes en sus misiones y los individuos cada vez mas desraizados; asi, considerando que tendremos un largo periodo de vida por delante, hoy no podemos estar seguros de lo que queremos hacer, 0 incluso ser. Hace una o dos generaciones, se desarrollé una forma de andlisis que ayudaba a los elaboradores de decisién a afrontar el nivel de complejidad e incertidumbre que era entonces frecuente. Todavia se aplica, pero principalmente en situaciones al margen de los grandes rigores de nuestro conectado y turbulento mundo; vale decir, no se emplea en decisiones significativas que moldean nuestras potencialidades organizativas o individuales. Su énfasis fue y es, destinado a representar matematicamente (modelar) Jos factores y las relaciones en una situacidn de decisién, utilizando las capacidades de la computadora para revisar las consecuencias predecibles entre propuestas alternas. Dentro de este enfoque la mayoria de los instrumentos y técnicas persiguen hallar la “mejor” solucién. Los métodos descritos en este libro: métodos para estructurar problemas, no son ‘como aquellos. Estos aceptan como un hecho que la tarea mas exigente y turbulenta en el proceso situacional de decidir es definir cual es el problema. Hay demasiados factores y muchas de las relaciones entre ellos estan poco claras o en conflicto; lo mas importante no se puede reducir naturalmente a forma cuantitativa. Hay diversos actores involucrados que tienen diferentes prioridades. Los métodos para estructurar problemas usan modelos (a menudo en plural y con poca o ninguna cuantificacién) para ayudar, principalmente, a grupos de elaboradores de decision, incluso es raro que en estos casos se resuelvan las situaciones a través de un unico elaborador de decision.Un Nuevo Paradigma de Analisis La representacion por modelos se usa para ofrecer estructura suficiente para aquellos que son responsables por las consecuencias de lo que deciden, con una base coherente y con suficiente confianza para establecer los compromisos necesarios, Asi, el objetivo de los métodos para estructurar problemas es, al mismo tiempo, mas modesto y més ambicioso que el de la generacién previa de los métodos para optimizar. Mas modesto porque no se arman para obtener una sola verdad sobre la situacion de la cual se desea derivar una respuesta. Mas ambicioso porque su objetivo €s mas bien prover apoyo a los procesos de didlogo y debate, con los cuales se Prepara el camino para decisiones que afectarén significativamente posibilidades futuras, La crisis La funcién de este capitulo es sentar las bases para la descripcién de los métodos Para estructurar problemas que se aplican en los -eapitulos siguientes. En él, sefialaremos la crisis que acometié a los métodos de modelacién convencionales, cuando intentaron imponer su estructura a material recalcitrante y también a las Feconsideraciones que provocaron esas fallas. “La critica no fue en absoluto destructiva, ya que dio origen directamente a Propuestas para una forma alternativa de modelos basados en la provisién de soporte a las decisiones. Sin duda, como veremos, los métodos para estructurar problemas tratados en este libro demuestran que este enfoque alternative no fue solamente una idea abstracta, sino también practica y aplicable. En el tltimo capitulo se expone la evaluacién de los logros actuales de los Métodos para Estructurar Problemas (PSMs)"” y sus perspectivas futuras, De las ayudas practicas con propésitos para decidir que han surgido a mediados del siglo pasado, la mas prominente es la Investigacion Operativa?! (IO), también conocida como ciencia de la gerencia. La crisis del apoyo a las decisiones seri discutida en el contexto de la IO, y los métodos de este volumen dentro de la IO son una respuesta a ella. Dentro del movimiento sistémico en forma mas general y, especificamente, dentro de la planificacién urbana han surgido aspectos similares y argumentaciones (ver Checkland (1983) y Fischer y Forester (1993)). Siguiendo a Kuhn (1973) es posible ver los enfoques de modelacién tradicionales y los alternativos como “paradigmas” competitivos. A grosso modo, un paradigma cientifico consiste en un conjunto de reglas. implicitas ttiles para identificar la validez de un problema cientifico y para reconocer cémo se constituiria su solucin. Una crisis del paradigma ocurre cuando, por una visién altemnativa de los limites, los métodos, ctc., se desafia la ortodoxia establecida. Desde 1973 se introdujeron sugerencias sobre N del T. En inglés: Problem Structurin Methods (PSMs). N del T. En inglés: Operacional Research (OR).La crisis la crisis del paradigma de 10 (Thunhurst, 1973). Luego en 1981, fue formalizado el concepto sobre los principios organizativos de Dando y Bennett (1981), a través de su influyente articulo “Una crisis kuhniana en las ciencias de la gerencia?”. Sin duda, los signos de la crisis paradigmatica se acumularon répidamente en este periodo, més activamente desde principios de la década de los aftos 70 hasta mediados de los afios 80 del siglo XX. Previo a estas fechas, habia sido casi absoluta la falta de discusi6n critica sobre la naturaleza de la IO, los métodos y su razén de ser. Pero en Gran Bretafia, en las dos sociedades mas grandes de IO, surgié una gran agitacién, la crisis fue relacionada con los planes de “profesionalizar” la comunidad briténica de IO (1972-73) y se sintio que se habian fosilizado los métodos que podrian considerarse como investigacion operativa. En EEUU fue el intento de la Sociedad de Investigacién Operativa de América” de establecer un cédigo de conducta y disciplinario (1971-72), lo que causé la dificultad. El cédigo ORSA en particular desaté un torrente de comentarios criticos (ORSA, 1971: Botts ef al., 1972, Churchman ef al., 1972); pero éstas no fueron las tnicas evidencias de confusi6n. Cuando estaba residenciado en Gran Bretaiia, Ackoff, un destacado académico de EEUU, se involucré en una amplia discusién haciendo criticas radicales (Ackoff, 1974, 1975; Chesterton ef al., 1975; Rosenhead, 1976). Por si mismo, lanzé un mordaz ataque a la principal practica de 10 (1979a), en el cual sefialaba afirmaciones apoyadas por su diagnéstico pero no proponia soluciones (Ackoff, 1979b). Los trabajos del propio Ackoff, de Churchman y Checkland, renovaron la discusion critica de Jackson y provocaron una vez més un debate substancial (Jackson, 1982, 1983; Mingers, 1984). Sin duda, esas discusiones fundamentalmente mal humoradas generaron calor. Para agregar algunas luces es util utilizar la identificacién de Dando y Bennett (1980) sobre las tres principales posiciones en el debate. El paradigma “oficial” mantenia que una experticia en modelacién y una apropiada base de informacién podrian proveer apoyo Util y muy probablemente, soluciones dptimas para la gerencia. Los “reformistas” Ackoff y Checkland criticaban el paradigma “oficial” por sus limitaciones y por su énfasis tecnico; a éstos se unieron los “revolucionarios”. Sin embargo, estos tiltimos no solo perseguian un cambio en los métodos bajo estudio, sino también en la clientela y en la posicidn de lo establecido. Pronto, a partir de la polémica original sobre el paradigma oficial, se construyeron nuevas disecciones que seran consideradas enseguida. Usaremos “ortodoxo” o “tradicional” como una descripcién sustitutiva para la etiqueta “oficial”. N del T. raison d’étre en el original. N del T, En inglés: Operacional Research Society of America (ORSA).Un Nuevo Paradigma de Analisis La critica Durante la década y media siguiente a la ruptura de hostilidades, se desarroll6 una literatura considerable que intentaba entender lo que se podia, y especialmente lo que no se podia hacer con el enfoque de modelacién tradicional. Las contribuciones significativas a esta literatura incluyen a Ackoff (1987), Eden (1982), Flood y Jackson (1991), Jackson (1987, 1991), Jackson y Keys (1984), Mingers (1980, 1992), Rittel y Webber (1973), Rosenhead (1986, 1991) y Rosenhead y Thunhurst (1982). A continuacién se sefiala una muestra selectiva de estos trabajos. La perspectiva resultante, la cual no es muy controversial, resulta importante para entender los PSMs. Evidentemente, las oportunidades de un enfoque alternativo debian hallarse en el vacio, esto es, en las areas en las cuales los métodos tradicionales no eran adecuados. La investigaciOn operativa no era la unica en perder su camino y su propia confianza al inicio de la década de los afios 70. La arquitectura, la planificacion urbana y las ciencias politicas también sufrian crisis alrededor de 1973. Todas ellas podian ser vistas como ejemplos de una pérdida de fe en’ el “modernismo”. Este mantenia la Posicién segiin la cual, desde el conocimiento cientifico, se podia proveer una mejor comprensién de la manera como las acciones Ilevaban a consecuencias y ademas Podia ayudamos a mejorar, e incluso a perfeccionar, sistemas sociales y ordenamientos. Sin duda, esta implicito que estas mejoras se Ilevarian a cabo sobre aquellos aspectos en los que todos estuvieran de acuerdo. El modelo de la situacién problema en Ia investigacién operativa convencional encapsula esta comprensién y a la vez, permite “optimizar” las decisiones que de él se derivarén. La planificacion urbana, particularmente la basada en la modelacién, fue la que se demostré especialmente vulnerable al ataque cuando éste empez6. Los métodos que han funcionado bien para problemas més limitados fallaron al tratar de aplicarlos a Proyectos mas ambiciosos (Lee, 1973). En el anilisis de politicas en los EEUU, la “metéfora del ghetto-lunar” se acufié para describir el (falso) supuesto de que los mismos métodos aplicados para llevar el hombre a la luna podrian ser utilizados para resolver problemas en los ghettos dentro de la ciudad (Nelson, 1974), Particularmente relevante fue el trabajo de la Corporacién RAND para la ciudad de Nueva York, descrito por Greeberger, Crenson y Crissey (1976). En él, la RAND intent6 aplicar su enfoque de modelacién causa-efecto y de optimizacién ajustado para problemas de defensa y aeroespaciales, a los dilemas del gobierno de una gran ciudad. De nuevo, la metafora del ghetto-lunar en accién. Los resultados fueron mixtos. El éxito y la instrumentacién dependian mucho del contexto. Los métodos tradicionales trabajaron bien en los casos en los que las agencias de la ciudad estaban estructuradas con una jerarquia cuasi militar: pocos de sus dirigentes eran analiticamente Sofisticados, la agencia realizaba una tarea bien definida cuya repeticion producia datos relevantes iitiles para el manejo cuantitativo y entre las alternativas de los objetivos a cumplir, las prioridades obtenian un consenso casi total (todos estos aspectos fueron seftalados en el amplio trabajo de la Corporacién RAND, para elLa critica servicio de bomberos). Las condiciones propuestas para la administracién del servicio de salud piiblica de la ciudad fueron diametralmente opuestas, y alli la RAND se encontré con un fracaso general. Una dicotomia de problemas La experiencia de la RAND sugiere una dicotomia en situaciones problemas, con una o dos categorias susceptibles para la aplicacién de los métodos tradicionales de modelacién. Esta idea fue generada independientemente por muchos observadores y comentaristas. Revisaremos aqui un conjunto de estas observaciones. El estudio mas cercano sobre los alcances de los métodos convencionales no es lo que revelard la posibilidad para un enfoque alternativo. Sin embargo, la explicacién ofrecida de por qué los enfoques convencionales estn limitados en alguna manera, puede mostrar vias para un enfoque altemnativo, que debe ser diferente si se desea superar estas limitaciones. Cada autor se ubica con su propia disciplina. Ackoff (JO/sistemas) — confusion vs. problemas De acuerdo con Ackoff (1979a), “los gerentes no confrontan problemas independientes entre si, sino situaciones dindmicas que consisten en sistemas complejos de problemas cambiantes que interactiian entre ellos. A eso lo llamo situaciones confusas. Los problemas son abstracciones extraidas de la confusién a través del andlisis; ellas son a la confusién lo que los étomos son a las mesas y sillas”. Los problemas individuales pueden ser “resueltos”. Pero si son componentes de una confusién, sus soluciones no pueden lograrse hasta que ellas interacttien. Los problemas pueden ser resueltos, las confusiones deben ser manejadas. Si insistimos en trabajar para solucionar, los analistas serén relegados a aquellos problemas relativamente menores que son casi independientes, mientras que las confusiones seran manejadas inadecuadamente (Ackoff, 1981). Rittel (disefio) — problemas domesticados vs. endemoniados Para Rittel, un problema “domesticado” es aquel que antes del andlisis puede ser especificado de una manera compartida por las partes relevantes y que no cambiara durante el estudio. Por contraste, para un problema “endemoniado” hay muchos tipos de alternativas y niveles de explicacién sobre el fendmenio que nos concierne y el tipo de explicacién seleccionado determina la naturaleza de la solucién. Por lo tanto, las soluciones alternativas no son ciertas o falsas, ni buenas 0 malas. Esos juicios de valor no deberén ser hechos por el analista (quien no tiene experticia relevante o» Un Nuevo Paradigma de Analisis conocimiento en la materia), sino por las mismas partes interesadas. De acuerdo con Rittel “los métodos en Investigacién de Operaciones ... se vuelven operativos ... sdlo después que las decisiones mas importantes ya han sido tomadas, es decir, después que los problemas (endemoniados) han sido domesticados” (Rittel y Webber, 1973). Schén (sistemas/gerencia) — campos empantanados vs. en tierras altas Schén (1987) captura el dilema de cudn bueno puede ser el analisis a llevar a cabo en una situacién confusa, endemoniada, por via de una metafora: En la tierra baja empantanada, desordenada, problemas confusos desafian soluciones técnicas. Lo irénico de esta situacién es que los problemas de las tierras altas tienden a ser relativamente poco importantes para los individuos y la sociedad en general, no importa cudn grande pueda ser el interés técnico, mientras que en los pantanos yacen los mas grandes problemas que conciernén ala humanidad. El profesional debe escoger. {Se mantendré en las tierras altas donde puede resolver problemas relativamente sin importancia de acuerdo con los esténdares disciplinarios rigurosos prevalecientes 0 descenderd a los pantanos de los problemas importantes y de investigacién poco rigurosa? Ravetz (historia y filosofia de la ciencia) ~ prdcticos vs. técnicos Son problemas técnicos'aquellos que al inicio del estudio ya tienen claramente especificado un proceso a seguir y para el cual, los expertos pueden hallar los mejores medios. Para el problema practico, por el contrario, existen en el mejor de los casos, unas declaraciones generales de los propésitos a alcanzar. El resultado de cualquier estudio en este particular, no deberia ser la especificacién de los mejores medios, sino un argumento a favor de la aceptacién de la definicién del problema, junto con las implicaciones de los medios correspondientes que seran adoptados. Los problemas practicos, por lo tanto, no pueden ser resueltos s6lo por experiencia analitica o técnica. Esta debe interactuar con los juicios de los diversos interesados quienes presentan argumentos contundentes (Ravetz, 1971). Checkland (sistemas) — pensamiento sistémico duro vs. blando Checkland distingue entre lo que él llama pensamiento sistémico duro y blando. El duro puede ser tipificado por el enfoque de la RAND ya mencionado. En él, se supone que el mundo consiste en sistemas que pueden ser objetivamente modelados, que hay objetivos o metas bien especificados y acordados, y la tarea principal es determinar el medio mas efectivo o eficiente para alcanzar los objetivos (Checkland, 1987). Al contrario, el pensamiento sistémico blando (Checkland, 1985) acepta que la rica complejidad del mundo no puede suponer que éste consiste en sistemas que puedenLa critica ser modelados y menos optimizados. Mas bien, los conceptos sistémicos pueden ser utiles para estructurar nuestro pensamiento y aprender sobre situaciones problematicas, y deberian orientarnos hacia el debate y a entender la naturaleza del problema, més que hacia su solucién. Todos estos diversos andlisis apuntan en la misma direccién. Los problemas para los cuales hay formulaciones incontestables que pueden ser especificadas por adelantado, son susceptibles de soluciones técnicas. Pero se necesitan métodos diferentes para progresar en aquellos problemas para los cuales la simplificacion de los supuestos resulta invalida, como son los casos en que se incorporan compromisos sobre juicios humanos e interaccién social. Otra manera de plantear esto es que los meétodos para el primer tipo de problemas adoptan una posicién objetiva que los ve esencialmente independientes de las posiciones y creencias de los participantes individuales. Por el contrario, el segundo tipo de problemas requiere de una posicién subjetiva que reconoce la importancia de la percepcién de los participantes al discutir incluso al definir un “problema” en primera instancia. Schén, en lo sefialado arriba, plantea el supuesto de que cualquier investigacién en este terreno “pantanoso” no puede ser rigurosa. Ahora bien, se puede argumentar que en las mas demandantes ¢ importantes condiciones del pantano, todavia es crucial algin tipo de enfoque sistémico apropiado. Lo que se necesita es una nueva especificacion rigurosa de la disciplina. El objetivo de los métodos tradicionales de modelacion Ningin grupo de métodos ni paradigmas es aplicable a un ilimitado conjunto de asuntos. Antes del desarrollo de los PSMs, {qué era lo que veian los investigadores de operaciones, bien fuera explicito o implicito, como fallas en su cometido? De acuerdo con Checkland (1981), habia problemas en hallar un ajuste con la siguiente descripcién abstracta: “hay un estado deseado, S), y un estado presente, So. y formas alternas de alcanzar S, desde So. La solucién del problema, de acuerdo con esta vision, consiste en definir $; y Sp y seleccionar los mejores medios para reducir las diferencias entre ellos”. Otra manera de exponer esto es que “el pensamiento sistémico duro”, del cual la IO es un ejemplo, consiste en “un pensamiento sistemdticamente ordenado concerniente a la definicién de medios en problemas bien estructurados, en los cuales pueden ser declarados los fines deseados”. Hay que verlo slo como un problema “externo”. La tarea del analista es reconocerlo y de manera analitica situarlo en su verdadera dimensién, Claro, algunos hacen eso con mayor habilidad o energia que otros, Pero, en principio, el método es de los profesionales privados (Checkland, 1983). Por lo tanto, muchos aspectos se toman como “dados” en el estudio de la IO tradicional. No hay espacio para argumentos y ciertamente no hay métodos que tratenUn Nuevo Paradigma de Analisis sobre ‘vs objetivos. Departamentos u organizaciones diferentes no pueden tener concepciones distintas sobre lo que deberia ser S). El contexto del problema también se toma como dado, como una continuacién de las condiciones presentes o una proyeccién de las tendencias actuales y tan es asi, que dentro del foco del problema es necesario que las relaciones entre medios y fines lo consideren. Pero no toman en cuenta, por ejemplo, las relaciones entre las personas que estan manejando actualmente la situacién So y las diferencias de disposicién y habilidades para ajustarse a las circunstancias cambiadas en S,. Tampoco se consideran las limitaciones sobre el conocimiento del futuro al alejarse del presente, ni la posibilidad de que un estudio no derive en una solucién para un problema dado, sino en una nueva formulacién de ese problema. Este puede llegar a ser de una complejidad desalentadora que implique ir adelante, deslumbrados y a menudo mal guiados por proezas de virtuosismo técnico, dando lugar a la caracterizacién de IO sefialada por Ackoff (1979a) como “matematicamente sofisticada pero contextualmente ingenua”. La especificacién del “problema” en forma clara y no ambigua, a través dé los métodos tradicionales de IO, ha sido disefiada para hallat los medios que en general ofrecen la solucién “6ptima”. La tarea de las técnicas tradicionales en IO, como la de un bien entrenado perro de caza, es terminar y cobrar. Esto es una leve exageracién; por ejemplo, puede haber mas de una solucién igualmente buena. Y en casos en los que no es plausible que se alcance una formulacién optimizable, las pruebas de simulacién se pueden usar no para hallar el verdadero dptimo, sino cual es la mejor entre un numero de alternativas seleccionadas. Lo que no es una exageraci6n es que la investigacién operativa académica ha estado dominada por la investigacién de métodos de computacién que pueden “resolver” grandes problemas, solucionarlos mas rapido o elaborar nuevas formulaciones tendientes a estructurar problemas recalcitrantes a través de una configuracién. que permite trabajar dentro de la optimizacién. Los profesionales, sin duda, deberan ser més pragmiticos, pero el repertorio de técnicas desarrolladas no ha ofrecido apoyo sistematico a una practica mas sofisticada. Mas bien, esto ha sido una camisa de fuerza que ha tendido a limitar las llamadas de las organizaciones pidiendo asistencia de la 10. El resultado de todo esto ha sido un malestar persistente, un sentido de ambiciones desilusionadas. Ackoff (1979a) observ muy pronto la tendencia en EEUU a relegar la 10 de un nivel corporativo hacia el estudio de problemas secundarios. Corbett y Van Wassenhove (1993) identificaron lo que Ilamaron “la desviacion natural” de la IO a quedar excluida de atacar los problemas no estructurados y orientarse hacia la aplicacion de técnicas estandar en problemas estandar. La investigacion de operaciones, en su tendencia dominante hacia la busqueda de soluciones técnicas a problemas bien estructurados, estuvo excluida ampliamente de los lugares y ocasiones donde los “dados” del problema eran decididos. O quizas ellos mismos se excluyeron.La critica Nosotros sugerimos hace afios, que las situaciones problema pueden dividirse en aquellas en las que se puede aplicar las técnicas tradicionales de 10 y en las que eso no es posible. Sin embargo, la idea de que hay una linea divisoria tiene un valor limitado, a menos que nosotros también tengamos alguna manera de reconocer en cual lado de Ja linea cae cada situacién, basados en sus caracteristicas. Establecer tales reglas puede demostrarnos que vamos hacia un enredo interesante y productivo. Hopwood (1980), basado en una experiencia paralela con los procesos presupuestarios, identifico las incertidumbres como el factor clave determinante del tipo de método que podria usarse para la elaboracién de decisiones en las organizaciones. De hecho, son dos tipos de incertidumbres: sobre las consecuencias de las acciones y sobre los objetivos de éstas. Propone que si ambas son bajas, el modo apropiado es la “computacién”, correspondiente al enfoque tradicional en 10. Si la primera es alta, el modo apropiado es el de “juicios”; si la altima es alta, entonces el modo es “regatear”. Si ambos tipos de incertidumbre son altas, solamente podemos recurrir a la “inspiracién”. En los términos de esta caracterizaci6n, la IO tradicional con instrumentos computacionales esta necesariamente confinada a situaciones problema donde las incertidumbres y también los involucrados estan bastante claros. Otra caracterizacin, la de Jackson y Keys (1984), ha sido tomada en cuenta ampliamente. Como fue resumida por Mingers (2000), su “sistema de metodologias de sistemas” (0 para abreviar SOSM™) esta basado en dos dimensiones de las situaciones problema. Una dimensién tiene que ver con cudn complejo es el contexto del problema (desde “simple” a complejo”); la segunda concierne a las relaciones entre los involucrados, con posibilidades alternativas de “unanimidad” (acuerdo general), “pluralismo” (diferencias pero visiones reconciliables) y “coercién” (visiones diferentes e irreconciliables). La combinacién de estos dos tltimos atributos se propuso para una situacion especifica y podria ser usada para determinar los tipos de enfoque analitico que se deberian aplicar. Solamente la combinacién simple, unanimidad para una situacién, fue identificada como adecuada para aplicarle métodos “duros”, tales como las técnicas tradicionales de IO. Subsecuentemente, Flood y Jackson (1991) construyeron un método derivado de la propuesta anterior para hacer operativo el uso de ese esquema. Esta corriente de trabajo, debe decirse, surgié bajo la critica al supuesto de que al comienzo del estudio cualquier contexto de un problema puede ser ajustado sin ambigtiedad, en una de las seis categorias resultantes (Mingers, 1992). Tal vez la naturaleza de la situacién podria ser uno de los objetos de estudio. O quizés agentes diferentes no estuviesen de acuerdo sobre cémo es, digamos: plural 0 coercitiva. No obstante, los argumentos sobre los métodos SOSM fueron ampliamente constructivos y contribuyeron, por ejemplo, con la vision prevaleciente sobre la importancia de combinar varios métodos en una misma intervencién (ver Capitulo 12). Este enfoque pluralista ha sido desarrollado de diferentes maneras por Midgley (1997), Jackson (1999) y Mingers (2000). 2 N del T. En inglés: System of Systems Methodologies (SOSM).Un Nuevo Paradigma de Andlisis Esquemas tales como SOSM sugieren lo que la observacién confirma. Esto significa que el enfoque tradicional de la IO de construir un solo modelo de relaciones causa-efecto, basado en lo posible en datos objetivos y llamado a representar la verdad sobre una situacién problema, necesariamente estaba confinado a una esquina del campo organizativo destinado a elaborar decisiones. Evidentemente, los métodos de modelacién tradicionales estaban preparados para resolver tipos de problemas que eran importantes. El hecho de que existan poderosos métodos analiticos disponibles para proveer soluciones a esos problemas es de gran valor para muchas organizaciones, incluyendo instituciones financieras, industrias extractivas y manufactureras, compaiiias aéreas y ferroviarias, y a la sociedad como un todo. Ellos pueden ayudar a asegurar que las tareas de alta complejidad sean llevadas a cabo con eficacia y eficiencia; en algunos casos, evitando despilfarros que hacen la diferencia entre viable y no viable. No obstante, las situaciones y los asuntos que estos métodos no pueden abordar incluyen, como fue descrito en Ia cita de Donald Schén, en una seccién anterior, “los problemas mas grandes del interés humano”. Entre’los problemas que no entran dentro de las fronteras de la incertidumbre baja, con dominio de alto consenso, estan aquellos de tipo estratégico de las grandes organizaciones, donde las decisiones fijarin el contexto para las tareas de nivel inferior. También quedan excluidas la mayoria de aquellos de un tipo de dilemas que confrontan individuos 0 grupos en cualquier nivel, cuya resolucién puede determinar cudles vias les quedarin abiertas para futuros desarrollos, pero cuya naturaleza perturbadora no se puede reducir a niimeros, {Cuiiles métodos pueden proveer ayuda, no en Ia solucién de problemas bien definidos, sino en la estructuracién de aquellos tnicos y todavia mal definidos? La estructura y los procesos de los Métodos para Estructurar Problemas Este libro est basado en el punto de vista segin el cual los Métodos -para Estructurar Problemas cuentan con un repertorio para ir progresando en las situaciones Problema mal estructuradas. Esta seccién explicara las justificaciones de este punto de vista en dos etapas: primero, aclarando las caracteristicas comunes de los PSMs, especialmente en contraste con los métodos tradicionales para resolver problemas: y segundo, examinando como los PSMs-engranan con los -procesos ‘de decision organizativa. Antes de empezar con cualquiera de los ejercicios tedricos esenciales, puede ser Util proveer algunas evidencias fundadas. La Tabla 1.1 resefia unas pocas aplicaciones practicas de los PSMs que pueden ilustrar la amplitud de situaciones dentro las cuales estos métodos han sido puestos en practica con éxito. Es improbable que cualquiera de estas situaciones hubiera podido beneficiarse de los enfoques tradicionales de modelacién, Hubo elementos de las situaciones 10La estructura y los procesos de los Métodos para Estructurar Problemas consideradas por los interesados como esenciales para una representacién adecuada, que no podian ser comprendidos numéricamente sin producir una distorsién. Habia participantes para quienes los antecedentes de modelacion analitica habrian sido mistificantes y excluyentes. Se requerian juicios tanto al comienzo, como sobre los resultados del modelo. Los participantes individuales y las organizaciones no necesariamente suscribian los mismos objetivos o puntos de vista. En esos casos se comprobé que los PSMs eran aptos en la practica, para acercarse tanto a nivel de las bases como en los dominios de los gerentes mayores, extendiendo asi la amplitud del contexto en el cual el modelo tenia algo que ofrecer orientado a dar soporte a las decisiones. Tabla 1.1 — Algunas aplicaciones practicas de los Métodos para Estructurar Problemas Aplicaciones y fuentes Descripeién Métodos Bombardier (Ackerman, Soporte para acciones legales en los SODA con Eden y Williams, 1997). __errores de diseflo y manufactura de los sistemas dindmicos. “vagones de enlace” para el Tiinel del Canal. Tower Hamlets (Friend, Grupos comunitarios opuestos al cierre Escogencia 1994). del hospital local Estratégica Shell (Checkland y Reestructuracién organizativa de una Metodologia de Acholes, 1992). division en una compafiia internacional. _ Sistemas Blandos. Thumscoe (Thunhurst ef _Investigacién de Operaciones comunitaria Un rango de al., 1992), para unos ex-mineros residentes en meétodos duros y viviendas estatales. blandos. Gobierno Holandés Definicién de una politica nacional para Escogencia (Capitulo 7). el transporte de sustancias peligrosas. Estratégica, Sainsbury’s IT desarrollo estratégico para una cadena Combinacién de 3 (Ormerod, 1996). grande de supermercados. PSMs en un proyecto. Plantear bien el problema Uno de los primeros clasicos de la literatura de IO (Churchman, Ackoff y Arnoff, 1957) contenia el siguiente aforismo: “Hay un viejo dicho que sefiala que un problema bien planteado est4 medio resuelto. Esto es muy obvio. Lo que no es tan obvio es cémo plantear bien el problema”. 11Un Nuevo Paradigma de Analisis Por treinta afios mas o menos, este planteamiento o advertencia estuvo ignorado ampliamente. Demasiados modeladores pensaban que era obvio. La manera de plantear bien un problema era cuantificarlo para preparar su computacién, En esta seccién mostraremos las caracteristicas generales que los métodos deberian tener para que sean itiles en la estructuracién de los problemas, lo que permitiria moverse de la critica hacia la prescripcién, Ahora bien, a fin de destacar las distinciones de esas caracteristicas, las contrastaremos con el enfoque tradicional para resolver problemas. Una descripcién de cémo funciona en la prictica el paradigma tradicional de investigacién operativa (Rosenhead, 1981) se muestra en la Tabla 1.2. Tabla 1.2 — Caracteristicas del paradigma tradicional de investigacién operativa |.La formulacién del problema en términos de un objetivo unico y de optimizacion Si se Teconocen miitiples objetivos estan sujetos a una conversiénen una escala comin, 2.Requerimiento abrumador de datos con el problema consecuente de distorsién, disponibilidad y credibilidad. 3. El trabajo cientifico y despolitizado presupone consenso. 4. La poblacién es considerada como un objeto pasivo. 5. Se supone que hay un elaborador de decisién Unico, con objetivos abstractos, de los cuales se Pueden deducir acciones para ser instrumentadas a través de cadenas jerarquicas de mando. 6. Se pretende abolir futuras incertidumbres y prever la toma de decisiones a futuro. No todos esos aspectos fueron tocados directamente en nuestro resumen critico previo sobre los métodos de modelacién tradicionales. Sin embargo, es evidente que todos ellos forman un todo coherente: un enfoque ajustado técnicamente a problemas con objetivos predeterminados a ser alcanzados de manera eficiente, partiendo de los supuestos de que el contexto se mantiene constante 0 es conocible, que los objetivos no son discutidos y que hay un completo control sobre la instrumentacién posterior. En casi ninguna situacién estos supuestos se mantienen tan precisos. Pero pueden ser asimilados a problemas, mas o menos, como los “domesticados” (Rittel) 0 técnicos (Ravetz). El enfoque mostrado en la Tabla 1.2 es ampliamente representativo de una metodologia apropiada para ser usada en. problemas ubicados a un lado de las dicotomias identificadas anteriormente. EI propésito de esta seccién es identificar y justificar un perfil para una metodologia apropiada para problemas “endemoniados” y “pricticos” que trabaje los problemas del otro lado de estas dicotomias. Una manera sencilla, incluso simplista, de pensar cémo concebirlos es voltear los paradigmas tradicionales, con la cabeza hacia abajo. Quizas si la naturaleza de los dos tipos de situaciones problema es tan radicalmente opuesta, entonces la conversién de los métodos ortodoxos puede tener 12La estructura y los procesos de los Métodos para Estructurar Problem: mucho que ofrecer a los problemas endemoniados y practicos. Esto puede Ilevarnos a considerar una metodologia con las caracteristicas enumeradas en la Tabla 1.3. Tabla 1.3 — Caracteristicas de un paradigma alternativo T.No optimiza, hay busqueda de soluciones alternas que sean aceptables en dimensiones separadas, no hay conversién. 2.Reducido requerimiento de datos, obtenidos por una gran integracién de datos duros y blandos con juicio social. 3. Simplicidad y transparencia, orientados a aclarar los términos del conflicto. 4. Concibe la poblacién como sujeto activo. 5, Facilidades para planificar desde la base hacia arriba. 6. Acepta la incertidumbre y mantiene opciones abiertas a futuro. Cuando a finales de la década de los afios 70 estas caracteristicas para una metodologia alternativa fueron propuestas parecian ser muy tedricas: como mucho, eran un borrador de una forma de asistencia analitica que un dia llegaria a ser. Sin embargo, era estimulante que este paradigma conceptual, como su opuesto dialéctico, fuese internamente coherente. Deberia constituir la asistencia analitica apropiada para un proceso de adecuacién entre agentes independientes cuyos acuerdos no estuvieran sujetos a compulsién por los niveles mas altos. Estos agentes hacen juicios relevantes basados en experiencias para contribuir en el proceso, el cual no puede ser adecuadamente entendido en nimeros. Asi mismo, pueden tener diferentes perspectivas e intereses y no estan bendecidos con un conocimiento de lo que el futuro tiene reservado. {Podria esto ser una caracterizacién de aspectos deseables para cualquier método orientado a ser usado por el lado menos “obediente” de la dicotomia de las situaciones problema? Gradualmente, durante los iiltimos treinta aflos se hizo evidente que los métodos con esta orientacién no tenian s6lo posibilidades teéricas. Ellos existen y algunos aparecen en este volumen. Sin duda la mayoria de ellos existian, aunque en una forma relativamente poco desarrollada, antes de que fuese postulado el paradigma alternativo. Andlisis de Robustez, Escogencia Estratégica y Andlisis de Metajuegos (uno de los padres de la Teoria del Drama) fueron concebidos en los afios 60. La Metodologia de Sistemas Blandos se retrae al inicio de la década de los afios 70, mientras que el Andlisis de Hiperjuegos (el otro padre de la Teoria del Drama) y el Anilisis y Desarrollo de Opciones Estratégicas (SODA)”*, emergieron en la segunda Parte de aquella década. Sin embargo, su prominencia es muy nueva. Los métodos por si mismos han crecido en sofisticacién, debido en parteva una polinizacion cruzada. También es cierto que tanto analistas como elaboradores de decisién, se volvieron *°'N del T. Del inglés Strategic Options Development and Andlisis (SODA), acrénimo que se utiliza también en espafiol. 13Un Nuevo Paradigma de Analisis conscientes de las limitaciones de la herencia ortodoxa. Desde inicios de la década de los afios 90, se ha incrementado la aceptacidn a la identidad unida de estos métodos para estructurar problemas, como una alternativa al paradigma de ayudas a la decisién. Esto no quiere decir que cada uno de los métodos descritos en este libro presenten todas las caracteristicas de la Tabla 1.3; pero ninguno de los enfoques esta dentro del paradigma tradicional correspondiente a todos los aspectos de la Tabla 1.2. El paradigma representa, como se sabe, una tipologia ideal, de que cualquier ejemplo especifico se desviara en alguna medida. Cémo y por qué se desvian (por ejemplo, algunos métodos enfatizan la incertidumbre, otros el conflicto, otros las perspectivas miltiples) emergera de la descripcién de cada método particular contenida en los proximos capitulos. Lo iiltimo de esta introduccién se concentraré, mas bien, en algunos aspectos comunes de los PSMs, en particular en sus supuestos compartidos sobre la naturaleza de los procesos de decisién a los que ellos han intentado dar ayuda ya la naturaleza de los instrumentos que permiten su aplicacién. Trabajar en el proceso de decision Podemos comenzar por la posicién de Neufville y Keeney (1972) que dice: “Las grandes decisiones normalmente no son tomadas por un solo grupo de personas expertas... ellas son, mas bien, el resultado de amplias negociaciones, explicitas 0 implicitas, entre representantes de diferentes puntos de vista”. Ciertamente, lo mismo puede decirse sobre decisiones relativamente pequefias, cuyas consecuencias son importantes para aquellos que las deben tomar. Proyectar los resultados de algiin analisis realizado de manera aislada en tales situaciones sin el conocimiento, o incluso, con el conocimiento sofisticado de la dinamica de las negociaciones, es poco probable que sirva por largo tiempo. La palabra “negociacién” es usada aqui en un sentido amplio. En situaciones de conflicto declarado se pueden convocar sesiones formales en las cuales salgan a la luz las diferentes posiciones, se confronten las amenazas y se puedan hacer concesiones dentro de un proceso de estira y afloja. Donde no existe el conflicto manifiesto, es mas probable que el toma y dame de la vida de las organizaciones, y entre organizaciones, sea més amigable al menos superficialmente. En este caso, la modificacién mutua de posiciones ocurre, de manera que sea posible preservar futuras relaciones de trabajo y, algunas compensaciones implicitas derivadas de los acuerdos pueden incluso no ser conocidas explicitamente. Cuando las situaciones no son demasiado complejas, urgentes, inciertas o muy importantes, estos métodos informales pueden trabajar bien. Sin embargo, en los casos en los cuales estas condiciones mas 0 menos tranquilas no concurren, la experiencia y la destreza de los gerentes son fundamentals y deben ser exigidas (y no todos los gerentes estén igualmente capacitados). Es aqui donde yacen las oportunidades significativas para los métodos: disefiados para estructurar problemas 14La estructura y los procesos de los Métodos para Estructurar Problemas La premisa de que un problema “endemoniado” no tiene un cliente sino mas bien un “sistema de clientes” (Tomlinson, 1984) tiene implicaciones en la utilidad del andlisis. Si un modelo para sustentar procesos puede ser itil a los miembros de un sistema de clientes, seré necesario englobar sus variadas perspectivas. No se debe tomar una de la visiones del mundo como superior o correcta, ni imponer la perspectiva del modelador. Los involucrados en el sistema de clientes desearén hacer la negociacién en su propio nombre. Ellos ciertamente no confian en un analista supuestamente neutral y quizas con mayor conocimiento de computacién que sentido comin. Los modelos basados en dar apoyo pueden ser de mucho valor si pueden ser referidos a una base comtn de comprensién durante sus contactos directos. Estos contactos pueden ser entre dos direeciones de las organizaciones o entre grupos mas grandes distribuidos en el tiempo y el espacio. Alternativamente, a menudo con ventaja para todos los involucrados, las reuniones entre los interesados mas relevantes puede ser la via para resolver tantos asuntos pendientes como sea posible. Es para estas circunstancias que los PSMs han sido disefiados principalmente. A pesar de que los PSMs pueden ser utilizados de manera individual, ofrecen su potencial mas completo al usarlos con grupos en forma de talleres; esto es, reuniones sin una agenda formal o dirigida pero con un compromiso compartido de progresar sobre el punto que se desea tratar. Sin duda, los PSMs han sido llamados “sistemas para el soporte de decisiones de grupos muy diversos”, donde “muy diversos” indica su habilidad para manejar problemas que no han sido formulados atin y que pueden tener estructuras diferentes (Eden, 1995). Estas circunstancias para las cuales han sido disefiados los PSMs son muy diferentes a las consideradas por los enfoques en los que se basaban los modelos anteriores. Esto tiene consecuencias importantes para el rol asumido por el modelador. En el paradigma tradicional es apropiadamente denominado el “analista” y se aplica un modelo que se ha desarrollado y refinado en un salon aislado, o incluso cuando es necesario recolectar datos, en las explicaciones que da sobre el problema o cuando “vende” los resultados al cliente. En el paradigma alternativo, el trabajo en grupo es una actividad especifica, al punto que en algunos PSMs hay otras actividades que preceden sesiones de taller o se intercalan. En los talleres se construye el modelo o los modelos que representan las causas y los efectos, que a través de la colaboracién entre el modelador y el grupo se integran, corrigen, transforman. Por lo tanto, el modelador tiene responsabilidades duales, tanto en el desarrollo del modelo “requerido” (Phillips, 1984), como en el manejo constructivo de las dinamicas que se emplean en los talleres del grupo. Mas que un analista, es un “facilitador” de un grupo de trabajo, Los facilitadores de grupos se han vuelto un aspecto comin en la vida de las organizaciones. Son utilizados para las conversaciones constructivas sobre situaciones que pueden ser incluidas adecuadamente dentro de una agenda preparada con anterioridad. El “modelo-base” organizado por el grupo ofrece ventajas adicionales para el estudio de las situaciones problema con caracteristicas plenamente “empantanadas”. Por lo tanto, el modelo sera Util sdlo si se convierte en un instrumento de uso corriente dentro de los miembros del grupo. Es poco probable que 15Un Nuevo Paradigma de Analisis el mc‘elo inicial construido por el facilitador sea visto como valido y si lo fuera, el grupo no se apropiaria de él. En la mayoria de los PSMs el consultor y los miembros del grupo, conjuntamente, construyen el modelo. Este modelo es necesariamente iterativo, con versiones de prueba que seran mejoradas sucesivamente durante el tiempo que ellos juzguen adecuado. Los miembros del grupo pueden estar presentes simplemente porque tienen diferentes bases de conocimiento, con lo que se puede evitar vacios en el modelo y asi hacer crecer la confianza con la cual el grupo puede poner a prueba sus juicios. Sin embargo, frecuentemente, habré otros factores que influiran en la elaboracién de la lista de invitados. Si un agente clave no estuviese representado en el taller, podria inutilizar la intencién de progresar y seria un asunto espinoso y estéril. La presencia de muchos (si no de todos) los miembros de un grupo también serviré como una convocatoria cuyo resultado no puede ser ignorado por quienes integran la instancia representada. Sin embargo, esta garantia puede estar condicionada a que después de la reunién se produzca una revisién por parte de los miembros del taller con los integrantes de sus organizaciones. , Desde un punto de vista subjetivo (adoptado por diversos autores en este libro) puede haber una percepcién diferente por parte de los participantes sobre la situacién problema, pero no porque difieran sus intereses, lo cual es central al identificar las posiciones que “asumen” ante una situacion. No obstante, atin cuando el tipo de explicacién Hleve a las mismas consecuencias, es probable que casi nunca se presenten las soluciones integrales, es decir, para el “problema entero”. Diferentes miembros del grupo estaran mas o menos dispuestos a comprometerse con una accién para un aspecto particular de la situacién problema, dependiendo de su interés especifico 0 de su visién del mundo. Las negociaciones y los acuerdos eventuales se centraran, probablemente, en las areas que se sobreponen en los focos de cada visién del problema y los elementos mas relacionados. Esto nos lleva a que ninguno de los miembros tratara el “problema entero”, lo remanente necesitara ser un asunto de nuevas interacciones de las partes interesadas que se celebren, en otras ocasiones y en foros diferentes. Asi, siendo realista, cada individuo puede esperar s6lo progresos incrementales sobre aquellos aspectos claves que le conciernen. Una buena salida seré acordar compromisos parciales en los que cada uno puede ver la racionalidad, junto con una mejora mutua del entendimiento, de las relaciones de trabajo que emergen de ello y del aprendizaje que se ha logrado sobre la situacion problema. Contexto, proceso, instrumentos Hasta este punto hemos argumentado que: 1. Hay un tipo de contexto de problemas para el cual los métodos “duros” resultan initiles. 16La estructura y los procesos de los Métodos para Estructurar Problemas 2. Los métodos apropiados para situaciones problema de ese tipo requieren engranarse con procesos de decisién interactivos. El tercer punto que proponemos ahora es examinar cémo estos dos factores, contexto y proceso, limitan y modelan el tipo de instrumentos analiticos que pueden ser desplegados como parte de estos métodos. Los tres componentes en su conjunto se muestran en la Tabla 1.4, la cual, por razones de brevedad, hemos etiquetado como “condiciones empantanadas” (después de Schén), sobre las cuales se ha discutido ampliamente en este capitulo. Estos atributos conceptuales son los que tienden a hacer ineficaces los métodos tradicionales de modelacién y se han colocado en la primera columna de la tabla. En la segunda, estén los procesos caracteristicos que son necesarios si los modelos basados en los métodos deben ser adecuados a las condiciones sefialadas. El contenido de la tercera columna trata sobre la naturaleza de los instrumentos y técnicas que pueden engranarse con esos procesos. Los medios para representar la estructura del problema necesitan ser facilmente intelegibles por el grupo de clientes. Es precisamente la complejidad (tomando la palabra en su sentido mas amplio) de la situacién problema, que otorga a los métodos valor de uso. Aqui el dilema es cémo representar la complejidad de una manera que no excluya la participacién de los legos. Ciertamente, una expresién matematica clara puede hacer el andlisis incomprensible para la mayoria de los participantes; incluso es muy probable que una expresién matematica encubierta (digamos la contenida en un programa de computacién) promueva incomodidad para los participantes legos. Ellos pueden sentir que se ha manipulado el conocimiento y se les esta proponiendo para que lo tomen como una verdad. Tabla 1.4 ~ Condiciones “empantanadas” ~ requerimientos de procesos y técnica ‘Condiciones Procesos requeridos para Requerimientos téenicos empantanadas métodos apropiados para métodos apropiados Miiltiples actores. Permiten perspectivas alternas. __ Diagramas. Miltiples perspectivas. Participativos/interactivos. Exploracién del espacio de solucién. Conflictos de intereses/ _Iterativos. Opciones discretas. inconmensurables. Intangibles y prominentes. _Aceptan compromisos parciales. _Posibilidades y escenarios. EI sentido comin y la experiencia sugieren que los métodos graficos tienen mucho que offecer. Los diagramas pueden mostrar en términos espaciales redes muy intrincadas de influencia, causalidad, similitud 0 compatibilidad. Representaciones de 17Un Nuevo Paradigma de Analisis complejidad considerable se puedan captar visualmente con sorprendente facilidad. Incluso, aquellos sin un conocimiento previo sobre determinadas notaciones graficas son capaces de adoptar rapidamente ese lenguaje, hasta el extremo de que con pocas instrucciones pueden sugerir modificaciones al modelo diagramatico. Tales modelos no pueden ser representados con simbolos matematicos si se Tequiere que se mantengan accesibles. Por otra parte, cuando son enteramente cualitativos pueden atraer a todos los del grupo hacia la representacién deseada. Esto, sin duda, limita la cantidad de manipulaciones que pueden ser llevadas a cabo con los modelos. Pero esta pérdida es escasamente relevante; el propésito de esas Tepresentaciones no es permitir al consultor hallar una solucion, sino facilitarle al grupo la manera mas eficaz de exponer sus experiencias y juicios, Ciertamente, de manera mas general, podriamos decir que algunos métodos apropiados necesitan emplear lenguajes diferentes a los mateméticos, como sus medios de representacién Primarios, bien sean (como veremos) definiciones fundamentales, mapas cognitivos y/o las “mesas de cartas” de la Teoria del Drama. Para ellos, es el propio lenguaje el que ofrece los grados de riqueza y transparencia apropiados para una modelacién participativa de una realidad compleja. Esta percepcién conduce a una nueva propiedad ventajosa para tales métodos. El hecho de que el propésito al construir un modelo no sea identificar una sola solucién, implica que en principio, interesa el completo “espacio de solucién”. La dificultad aqui estriba en que el conjunto de todos los sistemas futuros, los disefios, los planes o todo aquello que sea pertinente, puede ser inmanejable por ser demasiado grande. Incluso, pocas opciones de cada uno de esos aspectos pueden mostrar un alarmante niimero de combinaciones de posibilidades, mientras que un grupo de elaboradores de decision puede ofrecer serias dificultades para hacerlas manejables. Por lo tanto, los métodos que se necesitan deben permitir ‘seleccionar solamente pocos, pero significativos grupos de “soluciones” para su examen posterior. Por ejemplo, instrumentos que puedan sacar a la luz o eliminar incompatibilidades internas debido a un predominio, es decir, a la existencia de otra opcién cuyo desempefio es, por lo menos, igualmente bueno en todas las circunstancias. El umbral de desempefio aceptable segtin un nimero de criterios puede ser ajustado para asegurar que el niimero de opciones remanentes sea manejable. Si el niimero de compromisos posibles permanece demasiado grande, estos pueden ser agrupados en paquetes coherentes o se pueden seleccionar alternativas que representen las prioridades contrastantes, Hacer esta “revisién de opciones” manejable en escala y global requiere de otra accién de esfuerzo analitico por parte de ‘los miembros del grupo. Las variables continuas aparentemente pueden ofrecer un nimero infinito de posibilidades para un solo simbolo. También ofrecen la llamada seduccién (para los matematicamente preparados) del célculo, la cual puede ser utilizada para derivar e! resultado éptimo. Todo esto debe ser sacrificado. Por el contrario, se preferiria un ntimero pequefio de opciones discretas y representativas para sustituir ese espectro de alternativas 18La estructura y los procesos de los Métodos para Estructurar Problemas teoricamente infinitas. Las ventajas relativas de estas opciones pueden ser analizadas y representadas para focalizar la situacién 0 el proceso de escogencia. : Es por ello que esta discusién se ha centrado en instrumentos accesibles para representar y manejar la complejidad. La incertidumbre es otro elemento de confusion principal de la intuicién. En el paradigma ortodoxo, la respuesta a la incertidumbre es la probabilidad. Cuando hay un vacio de certeza acerca de, por ejemplo, valores futuros vinculados a algunos factores de interés, la accién indicada es derivar una distribucién probable a través de los valores posibles. Esto permite calcular promedios y otras medidas manejables, no sélo para este factor, sino para otras variables relacionadas con él. En los casos en que haya datos disponibles sobre experiencias en circunstancias similares ese proceso puede, muy bien, ser legitimado. Ante la ausencia de tales datos, las probabilidades subjetivas pueden ser obtenidas (cudn probable se percibe que seran los aspectos de interés). Este ultimo enfoque es comin en anilisis de decisiones. Ahora bien, ni las probabilidades objetivas ni las subjetivas pueden ser lo central en la resolucién de los problemas empantanados. Sin duda, si se aplica cualquiera de las dos a los problemas empantanados, la aclaratoria probablemente se alcanzaré a unos: costos irracionales. Cuando se pueden calcular las probabilidades, se entiende que el fenémeno al que se aplicaran ha ocurrido repetidamente en el pasado. Si las probabilidades son aceptadas como vilidas por todas las partes, esto implica que la existencia, relevancia ¢ interpretaci6n del fenémeno no son el asunto a tratar. En otras palabras, los aspectos dificiles del problema han sido relativamente “domesticados”. Pero si se dejan sin resolver, causan confusién en los miembros del grupo, por lo que puede ser util simplificar el problema, digamos, por el lado del calculo. Pero si las incertidumbres (sobre lo que corrientemente sucede, sobre situaciones futuras, sobre las prioridades a aplicar) son parte integral de una situacién “endemoniada”, intentar reducirlas a numeros resultard, tinicamente, un analisis inutil En este sentido, las probabilidades subjetivas son quiz4s mas peligrosas porque pueden parecer que ofrecen un conocimiento cuantitativo del futuro en aspectos donde se carece de observaciones anteriores (0 quiz4s no hay ninguna). En ese caso, la version cuantificada es una simplificacién de aquello que para los participantes es multifacético e intangible y es sometido a manipulaciones matemiticas para derivar conclusiones de los niimeros resultantes. Asi, el conocimiento de los participantes es trasladado al lenguaje matematico del analista y sometido a transformaciones poco transparentes. En efecto, ahora el problema es del analista y ya no del grupo. Como una guia general, uno podria decir que las probabilidades pueden ser la ayuda principal en el proceso de escoger sélo cuando es un asunto de poca importancia. Cuando la eventualidad de que ocurra algo es,incierta, es muy importante que deba ser trabajada durante las deliberaciones; eso significa que la posibilidad es relevante, mAs que cualquier expresion numérica de probabilidad. Por lo tanto, los métodos para tratar problemas endemoniados no pueden emplear probabilidades (y 19Un Nuevo Paradigma de Analisis ninguno de los tratados en este libro lo hace), Los métodos, mas bien, deberian afrontar el grupo de trabajo de manera estructurada sefialando las implicaciones de las Posibilidades de aquellos aspectos que no pueden dejar de considerarse. Lo importante es que estos métodos para problemas endemoniados no Ileven la situacién hacia una camisa de fuerza y particularmente, tampoco hacia una mistificacién cuantitativa. Debe ser posible para los participantes identificar acontecimientos, situaciones o resultados que necesitan ser tomados en cuenta, sin estar obligados a dar (a veces sin sentido) nimeros sobre su significado. Un aspecto de este enfoque mas apropiado es el uso de escenarios como una forma de abarcar diferentes situaciones futuras dentro del estudio. Se desarrolla un numero de Panoramas futuros. Cada uno de los participantes plantea una idea coherente, tanto en Palabras y diagramas, como también en ntimeros, de hacia dénde puede evolucionar la situacién en consideracion. Hacer presion para decidir en el contexto de los escenarios sobre alternativas futuras, es una manera de abrir la discusién sobre amenazas y oportunidades. El Proceso equivalente dentro de la modelacién tradicional ortodoxa, es el de generar Proyecciones numéricas sobre las variables clave. Una proyeccion simple es una manera de cerrar la discusién. Proyecciones multiples, aunque usualmente preferibles, son una manera de evadir las apuestas cuantitativas, mas que una contribucién productiva al debate entre los diversos interesados. Métodos para problemas endemoniados Los métodos basados en modelos que contribuyen constructiva y apropiadamente a la resolucién de problemas endemoniados, han sido ampliamente conocidos y aplicados s6lo en fechas recientes. Ellos agregan una dimension extra sobre los diferentes andlisis que pueden ofrecer a diversos grupos (ejecutivos corporativos, grupos comunitarios de base, gerentes de servicios de salud, organizaciones de voluntarios, operativos gubernamentales). Los PSMs cubren tanto a los clientes de investigacién operativa como a un amplio rango de situaciones en las cuales, los modelos basados en el andlisis pueden ser aplicados. Dada la dicotomia de los tipos de problemas ya identificados, la modelacién tradicional y los PSMs son complementarios, en vez de estar en conflicto. 20Referencias Referencias Ackoff, R. L. (1974). ‘The social responsibility of operational research’, Op! Res. Q., 25, 361— 371. Ackoff, R. L. (1975). ‘A reply to the comments of Keith Chesterton, Robert Goodsman, Jonathan Rooenhead, y Colin Thunhurst’, Op! Pes. Q., 26, 96-99. Ackoff, R. L. (1979a). ‘The future of operational research is past’, J. Op! Res. Soc., 30, 93— 104. Ackoff, R. L. (1979b). ‘Resurrecting the future of operational research’, J. Opl Res. Soo., 30, 189-199. Ackoff, R. L. (1981). ‘The art and science of mess management’, Interfaces, 11, 20-26. Ackoff, R. L. (1987). ‘OR, a post mortem’, Opns Res., 35, 471-474. Ackermann, F., Eden, C. y Williams, T. 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Problemas que, muy probablemente, sean del tipo que exige habilidad para utilizar la construccién de modelos destinados a tratar aspectos cuantitativos y cualitativos. Es un enfoque que procura estimular al consultor para que combine dos tipos de destrezas. En primer término, las de un facilitador de procesos que orienta a un equipo de solucién de problemas para que trabajen en conjunto de manera eficiente y eficaz, a fin de llegar a acuerdos realizables y politicamente factibles. En segundo término, la destreza para analizar apropiadamente y construir un modelo del contenido —aspectos interconectados, problemas, estrategias y acciones— que los miembros del equipo quieran abordar. Los asuntos del manejo del proceso no son considerados independientemente de los aspectos del manejo del contenido. Por el contrario, cada asunto determina de qué manera se podria utilizar mejor la otra destreza (Eden, 1990). En este capitulo reconocemos que la metodologia SODA original (reportada en la primera edicion de este libro) ha evolucionado. Ello ha permitido que la metodologia vaya mAs alla de la solucién de un problema complejo, y Ilegue a abarcar el trabajo de equipos de alta gerencia con experiencia en la elaboracién de estrategias. La metodologia desarrollada —conocida como Haciendo el Viaje— incluye el método de Desarrollo y Analisis de Opciones Estratégicas, conocido como SODA”. Al igual que éste, Haciendo el Viaje se centra en la importancia del proceso y la negociacién para elaborar y ejecutar estrategias. Sugiere que el Viaje” resulta tan importante como el resultado final, pues asegura el desarrollo de una buena estrategia y la implementacién de acuerdos y est presentada en extenso en Eden y Ackermann (1998a). Con SODA y Haciendo el Viaje, la construccién de modelos y los anilisis de destrezas tradicionales del investigador operativo, se emplean para manejar la complejidad confrontada por el consultor que trabaja en asuntos confusos. Sin embargo, tanto la naturaleza del modelo como la del analisis, constituyen poderosos recursos facilitadores que ayudan a manejar la factibilidad politica, pues permiten un i N del T. En inglés: Strategic Options Development and Anilisis. 27N del T. En inglés: JOURNEY, que representa un acronimo de Jointly Understanding, Refle Negotiating Strategy (comprender, pensar y negociar estrategias en colectivo) 1g and 25SODA - Los principios mejor manejo del proceso mediante el cual el equipo Ilegara a algo, poniendo en accién el consenso y el compromiso emocional y cognitivo. Ciertamente, la procura del consenso (no de la obligatoriedad) y del compromiso genera una medicion distintiva y multifacética del éxito en el empleo del enfoque SODA. Subyace a esta idea de éxito, un concepto de la solucién de problemas centrado en determinar hasta qué punto la gente tiene la confianza suficiente para emprender la accién que se considera apropiada. Esto entra en contradiccién con la idea del esfuerzo en procura de la “respuesta correcta” (una manera de concebir esa diferencia es la orientacion hacia la “conclusién/mitigacién del problema” y no hacia su “solucién”; ver Eden, 1987). Por consiguiente, no se puede medir el éxito de SODA por la racionalidad o lo dptimo de la accién en su conjunto; esto es, no slo en términos de contenido, sino sobre todo en relacién con la energia y el compromiso generados por Ja llegada a un acuerdo. Para SODA, la tinica manera posible de evaluar el éxito es considerando el impacto de las personalidades, los roles, las politicas y las dimensiones de poder del grupo especifico de individuos que conforman el equipo’ que toma las decisiones. Se puede decir lo mismo de la Metodologia de Sistemas Blandos y de la Escogencia Estratégica, y en realidad de cualquiera de los Ilamados “sistemas de banda ancha de apoyo a las decisiones en grupo” (Eden, 1993 y 2000, Finlay 1998). Algunos de quienes los llevan a la practica (por ejemplo Machol, 1980) han alegado que recurrir a las consideraciones sociales constituye un intento de escudarse tras la ofuscacién que genera el “argot sociolégico” y de esa manera se intenta excusar la prictica inapropiada de la Investigacion Operativa (10). Nosotros argumentariamos lo contrario, que la exclusién de esas consideraciones ha constituido a menudo un factor que limita la aceptabilidad de IO. Un consultor de 10 estara interesado en aplicar el enfoque SODA a un problema s6lo cuando prevalezea una de las siguientes condiciones. En primer término, que el consultor esté interesado personalmente en trabajar de cara a los grupos de solucionadores de problemas, es decir, en ser explicito y reflexivo acerca del manejo de un proceso social, en ser un facilitador a la vez que un modelador. A menudo estard mas feliz. de operar “en vivo” que “en laboratorio”. Le interesard mas diseftar y dirigir talleres de solucién de problemas que investigar y analizar las caracteristicas de éste. La personalidad del consultor sera del tipo al que la accién le satisface mas que el descubrimiento. En segundo término, el consultor entraré en relacién personal con un mimero Pequefio (digamos de tres a diez personas) de gente “significativa” como su cliente, Ello al contrario de algunos consultores que se ven a si mismos actuando con respecto a la “organizacién” como cliente. En tercer término, el consultor tendera a un enfoque contingente y ciclico del trabajo con los problemas. En consecuencia se debe “proceder de manera flexible y experimental, de los conceptos més vastos a los compromisos especificos, haciendo que estos tiltimos se tornen coneretos lo mas tarde posible” (Quinn, 1980). Hay que diferenciar esta tendencia de la de trabajar con firmeza a lo largo de un proceso lineal y determinista en direccién a una meta clara, Al 26Marco estructural y contexto para “SODA” consultor lo complacera en igual medida trabajar de manera “rapida y turbulenta” o trabajar de manera “cabal y completa”. Estas caracteristicas no resultan mejores que otros perfiles saludables del “buen” consultor. Se trazan con la intencién de ayudar al lector a hacerse una impresién a grandes rasgos de la clase de persona que probablemente disfrutar trabajando con SODA y por lo tanto, tendra éxito. De igual modo, engloban en gran medida a la clase de cliente que se sentira cémodo trabajando con este método. El cliente necesitara estar en disposicion favorable de acuerdo con las caracteristicas ya sefialadas. En particular, el grupo de clientes estara buscando ayuda para pensar a fondo analiticamente el asunto que encaran sin esperar que el consultor actue respecto al contenido como un experto. La expectativa (Eden y Sims, 1979) que deben establecer ambas partes es que el consultor aportaré experiencia profesional para agrupar las diferentes perspectivas, analizar sus implicaciones y facilitar las negociaciones para la accién de comin acuerdo. Marco estructural y contexto para “SODA” EI marco estructural de conceptos presentado en la Figura 2.1 muestra las cuatro importantes e interactuantes perspectivas tedricas que implican la necesidad de un enfoque como el SODA. Estos son: el individuo, la naturaleza de las organizaciones, la practica de la consultoria y el papel de la tecnologia y la técnica, Cada una de ellas conduce a la nocién central que anima al SODA: la aplicacién de un recurso facilitador. La relacién que sigue se ocupa de cada una de estas perspectivas con mayor detalle. = me = = = ~S ei ss F — 7 | aiwemuo Ne TATEQYDLOSIA YA \ | Ni Teena \ eLLecunTe NS eae anauists coo LA NONEDA core z ORG ANTZACIONA. DELA | \\ ais ae sasremas | BREESE season Haro. f / rave a nasa“ aroma meustioonconsiros| \ MELTS ae EON ce! consnso mquezay 7 ee ae we AS ana CATRACTICA \ sttenaano7 taraatracton” | 064, |] San Ss a os = “CoS GithesAneeeED fea 7 (eed ae Serena ey == UANATIRALEZADE ne LAS ORBANTZACTONES | ORSANIZACTONES BS ap med Figura 2.1 Teoria y conceptos del enfoque SODA 27SODA = Los principios El enfoque SODA se basa en el “subjetivismo”. Se conduce el proceso para que cada miembro de un grupo de clientes tenga su propia visién subjetiva del problema “real”. El saber y la experiencia de los integrantes del equipo constituyen un elemento clave para el desarrollo de decisiones en las cuales los participantes confien. El prestarle atencién a la subjetividad genera una complejidad y una riqueza tales que hacen que el trabajo con SODA se centre tanto en el manejo del proceso como en el del contenido. Esta visién del comportamiento, la capacidad de juicio y la toma de decisiones en organizaciones considera la recoleccién de experiencias como un acto de esfuerzo “cientifico” en el que los gerentes experimentan con su mundo organizacional, aprenden de él, desarrollan teorfas acerca de cémo funciona y buscan intervenir en él. Este “centrarse en el individuo” 0 en la psicologia y la psicologia social de la solucién del problema esta orientado por la “Teoria de las Construcciones Personales” (Kelly, 1995). Este cuerpo particular de teoria psicolégica es una teoria cognitiva. Sostiene que los seres humanos se esfuerzan continuamente en “darle sentido”-a su mundo con el fin de “manejarlo y controlarlo”. De ese modo, ve al individuo como un ubicador/solucionador de problemas que para guiar la accién utiliza los conceptos y no las emociones. Por consiguiente, se ajusta al propésito particular del trabajo’ con individuos, a los que la necesidad obliga a explicar sus acciones dentro de su mundo organizacional (existen otras teorias psicolégicas que resultan apropiadas para otros propésitos). Dentro de SODA, la teoria construccionista posee importancia practica porque los mapas cognitivos, “la tecnologia y la técnica” (en la Figura 2.1), opera con “el lenguaje como moneda de uso corriente en la vida organizacional”. Un “mapa cognitivo” constituye un modelo del “sistema de conceptos” empleado por el cliente para comunicar la naturaleza de un problema. El modelo representa el significado de un concepto y su relacién con otros, mediante una guia para la accién. Cualquier declaracién acerca de algin aspecto del problema adquiere significado a través del Papel que desempefia esa aseveracién, pues expresa un medio para un fin, las consecuencias y los propésitos de la declaracién, como si ésta estuviese en accion, Preguntamos por qué resulta importante este “hecho/ aseveracin/ propuesta” para el manejo y control de la situacién y como afiadidura, buscamos comprender las explicaciones para la circunstancia que la declaraci6n describe. Indagamos cémo pudo haberse dado esa “circunstancia/ proposicién”. En otras palabras, se hacen. las declaraciones como una forma de representar como una persona le “da sentido” a la situacién/problema que el grupo cree enfrentar. El significado de una declaracién deriva de sus implicaciones y explicaciones: teorias de los medios/fines. Asi, se supone que el gerente se va a involucrar en la construccién psicolégica del mundo y no en la percepcién de un mundo objetivo, “si los hombres definen las situaciones como reales, ellas serdn reales en sus consecuencias” (Thomas y Thomas, 1928). De modo que es la interpretacién de un evento ~y no su percepcidn— lo que constituye la realidad. La accién nace del significado dé las situaciones y éste variara 28Marco estructural y contexto para “SODA” de un individuo a otro, aun si ambos se ponen de acuerdo en que las caracteristicas de ese evento son similares. Asi, dentro de un proyecto SODA la individualidad es legitima y se le permite aflorar. Se protege la individualidad con la intencién de garantizar que el resultado final del proyecto sea tanto creativo como consensual. Esta orientacidn se refleja en la distincién que establece Silverman entre el Marco Estructural de los Sistemas y el Marco Estructural de la Accin (una diferenciacion que Eden y Graham, 1983, exploran en mayor profundidad). Asi, si bien se puede ver el comportamiento como un reflejo de la estructura organizacional y sus problemas... resulta igualmente vdlido sugerir que en si misma una organizacion constituye el resultado final de la interaccién de gente ‘motivada que trata de resolver sus propios problemas. ... El entorno en el que esté ubicada una organizacién puede ser considerado provechosamente como una fuente de significados mediante los cuales los miembros definieron sus acciones y le dieron sentido a las de los demas (Silverman, 1970). En las organizaciones los equipos se crean deliberadamente, para que cada uno de sus miembros pueda darle una perspectiva diferente a un asunto. El desempefio de papeles diferentes y los distintos conjuntos de experiencias y saberes originarén diversas construcciones de problemas. En el enfoque SODA simplemente buscamos aprovechar a fondo esto como beneficio. Sin embargo, aprovechar la individualidad implica fomentar deliberadamente una mayor riqueza en la construccién de los problemas, acentuando asi la complejidad que existe dentro de ellos. Dentro de un escenario organizacional, el individuo empleara todos los métodos de comunicacién a fin de negociar con los demés y persuadirlos. Sin embargo, SODA se centra en la forma de comunicacién mis legitima en las organizaciones, es decir, el lenguaje articulado. Eso significa ignorar, en muy considerable grado, el papel que por derecho propio tiene la comunicacién no verbal. Supone que el consultor utilizar el lenguaje como un medio modelador adecuado (para el cliente) a fin de captar’ el sentido que surge de la emocién expresada también a través de la entonacidn, el movimiento corporal y la personalidad. Lo que acabamos de considerar se centra en el segmento rotulado “el individuo” en la Figura 2.1. Seguir la Figura en el sentido contrario a las manecillas del reloj nos levara a una consideracién de “/a naturaleza de las organizaciones”. Un facilitador que esté considerando el empleo del enfoque SODA necesitara tener claridad y disposicién favorable, respecto a una vision particular de la toma de decisiones en las organizaciones. Una visién que ponga el acento sobre el papel del individuo, al contrario de una inclinacién a “cosificar” la organizacién o parte de ella, como si se tratase de un individuo. Muchos profesionales prefieren trabajar con la “organizacién” o “el departamento” como el centro de la atencién. No deseamos argumentar aqui que eso constituye una equivocacién, sino mas bien ser claros en que ello no conforma el enfoque SODA. En la préctica, el propésito de la organizacion 29SODA - Los principios queda definido por sus participantes y no por documentos escritos; por las teorias en la prictica y no por las teorias adoptadas (Argyris y Schén, 1974). Asi, el propésito no est dado por sentado por el consultor, ni determinado por la referencia a nada que no sea el grupo de solucién del problema, aunque Io que esté escrito en cualquier otra parte de la organizaci6n pueda ser presentado y utilizado por el consultor como punto de referencia, durante los procesos de modelacién y facilitacién de las negociaciones dentro del grupo. Toda visién de las organizaciones que se centre en el individuo, inevitablemente debera enfocar también a la organizacién como un conjunto cambiante de coaliciones en las que la politica y el poder constituyen explicaciones significativas de la toma de decisiones. Es decir, “las organizaciones son una empresa negociada” (Strauss y Schatzman, 1963) cuyos participantes constantemente negocian y renegocian sus roles dentro de ella. Estas dos perspectivas sobre las organizaciones y los individuos se juntan para formar una “practica de la consultoria” (el tercer segmento de la Figura 2.1) que se centra en el papel de la negociacién como un medio para obtener una eficaz solucién de problemas. El consultor es el instrumento para facilitar la negociacién y para manejar el consenso y el compromiso. Se toma a un consultor para que desempefie un papel profesional central tanto en el proyecto como en el manejo de esa negociacisn. Estas tres perspectivas: sobre el individuo, la naturaleza de las organizaciones y las caracteristicas de la practica de la consultoria se originan, cada una, en el hecho de que se ve a la organizacién como una empresa negociada. Mediante una “tecnologia y técnica” apropiadas (el segmento final de la Figura 2.1) estas piezas para armar se ensamblan, gracias al concepto central de la Figura 2.1, el “recurso facilitador”. Nuestro enfoque esta dirigido a proporcionar un recurso que pueda ser empleado para facilitar el manejo de las multiples complicaciones de las decisiones en torno a la accién. En ese respecto, estamos tratando de crear un método acertado analiticamente’ Para ocupamnos fanto del contenido como del proceso. El manejo y anilisis efectivos del proceso son moldeados por el efectivo manejo y anilisis del contenido, que a su vez son moldeados por los asuntos del manejo del proceso. En el caso de SODA Ia técnica es el “mapa cognitivo” y la tecnologia para ayudar a manejar la complejidad son los programas de computacién lamados Decision Explorer y Group Explorer. El Mapa Cognitivo como técnica modeladora formal Dentro del contexto de Haciendo el Viaje y SODA, la técnica o metodologia del “mapa cognitivo” no existe independientemente del marco estructural descrito. Antes bien, se concibe como una de las técnicas claves empleadas en la prosecucion de SODA y Haciendo el Viaje. SODA es el enfogue para trabajar con clientes a partir del cual se ha desarrollado la ¢écnica particular del mapa cognitivo. 30El Mapa Cognitivo como técnica modeladora formal Dentro del campo de la investigacién psicolégica sobre la percepcién, “Mapa cognitivo” es la denominacién para la tarea general de trazar el panorama del pensamiento de una persona. Es importante sefialar que el mapa cognitivo no es simplemente un diagrama de “palabras y flechas”, ni un diagrama de influencias como el utilizado por los dinamistas sistémicos (ver por ejemplo, Wolstenholme, 1990), ni un “mapa mental”/“mapa cerebral” (Buzan y Buzan, 1993). Es una técnica de modelacién formal que tiene reglas para su desarrollo, sin las cuales no encajaria en el tipo de analisis que se espera de un modelo formal. ‘A menudo los mapas cognitivos resultan razonablemente grandes: con mas de 100 nédulos. Los mapas cognitivos que se desarrollan a partir de la fusion de varios mapas cognitivos provenientes de cada miembro del grupo de solucién de problemas inevitablemente son mucho mas grandes, por encima de los 800 nédulos. Por lo tanto, la habilidad para conducir andlisis formales que sean significativos para el grupo de clientes resulta de capital importancia. Sin un buen andlisis es imposible abordar la riqueza de elementos, lo que le permite al grupo enfocar lo que esta en “el meollo del asunto” al que se enfrenta, Ciertos consultores utilizan algunos de los principios del mapa cognitivo y de SODA mediante el empleo de diagramas de “palabras y flechas” que no le conceden importancia ni a la formalidad de cémo se formulan los nédulos ni a las reglas que determinan la direccién de las flechas. Sin embargo, los procesos de trazados de mapas de SODA a menudo conducen, en nuestra propia practica, al desarrollo posterior de diagramas de influencia como paso previo a la elaboracién de los modelos simulados en Dindmica de Sistemas (por ejemplo Ackermann, Eden y Williams, 1997; Eden, 1994). El término “mapa cognitivo” fue empleado por primera vez en 1948 por Tolman, y ha sido muy utilizado a partir de ese momento por investigadores en una amplia variedad de disciplinas. En este capitulo estamos presentando una version de mapas cognitivos desarrollada especificamente para ayudar a los consultores/facilitadores internos y externos, a tratar con algunos aspectos importantes de su trabajo. Resulta caracteristico también porque constituye un enfoque modelador extraido directamente de una teoria fundamental dentro de la psicologia cognitiva (Kelly, 1995). La versién del “mapa cognitivo” basada en SODA se fundamenta, como sistema de modelacién, en la creencia expresada en la Figura 2.1 de que el lenguaje constituye una moneda de uso corriente basica en la solucién de problemas organizacionales. Whorf (1956) ha expresado con claridad la visién subyacente de que “el mundo es Presentado en un flujo de impresiones caleidoscépicas que debe ser organizado por Ruestras mentes, lo cual significa, en buena medida, organizado por los sistemas lingiiisticos en nuestras mentes... cortamos en trozos la naturaleza, la organizamos como conceptos y le atribuimos significados de peso mayormente porque formamos parte de un acuerdo para organizarla de esa manera”. Como hemos dicho, un mapa cognitivo es un modelo formal, un modelo que acepta el analisis formal, disefiado para representar la manera como una persona define un asunto. No es un modelo general del pensamiento de determinada persona, ni tiene la 31SODA - Los principios intencién de ser un modelo simulado de la toma de decisiones. Es una red de ideas vinculadas mediante flechas, codificada a partir de lo que una persona dice. Las flechas indican la manera como una idea puede conducir a otra o tener implicaciones con ella. Por consiguiente, un mapa es una red de nédulos y vinculos (un “grafico dirigido”). Hace algunos aitos parecia provechoso disefiar un software de computacién que ayudase a almacenar y analizar los mapas. En consecuencia, fue desarrollado el software que recibié el nombre de “COPE” (Eden, Smithin y Wiltshire, 1980) y hoy se lama “Decision Explorer” (Banxia, 2000), para actuar como una ayuda en el desarrollo de la metodologia para el trabajo con equipos. Se convirtié en parte integral, mas no esencial, del proceso del trabajo con problemas. Deberemos comentar mis adelante acerca del papel que puede desempefiar el software de computacién y la tecnologia de la computacién asociada con éste, tanto en el manejo del proceso como en el de la complejidad del contenido. . Cuando los gerentes hablan de un asunto y de lo que deberia hacerse, emplean un lenguaje disefiado para argumentar por qué el mundo es “como es y cémo se le podria cambiar”. Tomemos un simple ejemplo de alguien que éxpresa una opinién acerca de la participacién en las utilidades (expresada mucho antes de que el Partido Laborista inglés Ilegara al gobierno durante la década de los afios 90 del siglo XX, y ya no tiene relevancia para la politica industrial de ese partido, aunque si conserva algin interés histérico...) ‘El Partido Laborista de nuestros dias, que busca el apoyo de la clase pudiente, esta en una posicién mds ambivalente. En momentos en que andan tras un concordato con los sindicatos, resulta dificil evitar -a causa del temor'a la negociacion colectiva- la oposicién sindical a la participacién en las utilidades. La experiencia norteamericana con los planes de participacién de los empleados en la propiedad desde comienzos de la década de los afios 80 ha conducido a una baja en el mimero de miembros del sindicato en las compahias que aplican esos planes de participacién en las utilidades". {Extracto del articulo de Jane McLoughlin, “Who gains from profit sharing?”, en el periédico The Guardian del 14 /5/ 1986 (ligeramente modificado)]. La Figura 2.2 muestra como este fragmento de argumento escrito y no hablado, puede ser convertido en un mapa cognitivo. Se seleccionan las frases importantes para capturar los aspectos esenciales de los argumentos. Se hace el intento de capturar el sentido de cada frase, tratando de identificar la idea contrastante. Asi, “el apoyo laborista a la participacién en las utilidades” es contrastado con “ambivalencia respecto a la participacién en las utilidades” y “bisqueda del apoyo de la clase pudiente” es contrastado con “biisqueda del apoyo de la clase trabajadora”. Este Ultimo contraste probablemente sea un intento incorrecto, por parte del codificador, de tratar de adivinar para entender el sentido de “clase pudiente”. El sentido de una frase, junto con su contraste (un “concepto”) se ve desarrollado a fondo cuando se considera 32El Mapa Cognitivo como técnica modeladora formal la argumentacién que vincula al concepto con los demas. En un mapa cogniti muestra esto mediante flechas vinculantes. BUSQUEDADEL APoYO BELA CLASE PUDIENTE POR EL Partioo Lagonista [eusaveDa pet apoyo De TA CLASE TRABASADORA] Consenva cONcORDATO Txbonisra con sinbicaTos tga ie APovo LaRoRista ‘ApARTICIPACIONEN Gritibabesy ampivatencia IRESPECTO A PARTICIPACION ENUTILIDADES. - ‘Posicion sinpicaL ‘AL PLANDE PARTICIPACION EX Uriuipapes! aPoro siNDICAL ‘ALPLAN DE PARTICIPACION ex Griupapes i TEMOR AL PAPEL DEBILITADO DELANEGOCIACION COLECTIVA.. 277 a TenOR ABATAENNUMERO DEMIEMBROS DEL SINDICATO, a cONOCIMENTO AceRCA DE PARTICIPACION BE EMPLEADOSENLA PROPIEDAD ENUSA. Figura 2.2 Ejemplo de un pequefio mapa cognitivo (se lee como “es preferible que” y separa del primer polo del concepto del polo contrastante). Asi, “el concepto A que conduce a B y es explicado por C y D” tiene un sentido diferente de “el concepto A que conduce a E y es explicado por C y F”. El sentido de un concepto esta dado por el polo contrastante y por los conceptos explicativos y consecuenciales y no por alguna definicién de diccionario. Las frases y las flechas vinculantes no constituyen precisamente una réplica del lenguaje empleado por la persona que habla: han tenido que ser modificadas para reflejar la necesidad de una accién, solucién u orientacién del problema. Cada uno de los conceptos en la Figura 2.2 esta escrito como un “llamado a la accion” y tiene la intencién de sugerir una opcién para cambiar la naturaleza de la situacién de una manera positiva. Del mismo modo, la argumentacion (direccién de las flechas) estd hecha de manera que una opcidn conduce siempre a un resultado deseado, con el resultado mas importante ubicado en posicién jerarquicamente superior a los demas. EI medio para un fin resulta siempre el concepto subordinado y se coloca en la cola de la flecha que vincula dos conceptos. En la Figura 2.2 se toma como meta superior del ordenamiento “el Partido Laborista en busca del apoyo de la clase pudiente”, flanqueado por la otra supuesta meta de “conservacién del concordato laborista con 33SODA — Los principios los sindicatos”. Se da por supuesto que todas las opciones tienen implicaciones para esas metas. Ademés, el mapa indica la naturaleza de la argumentacién afiadiendo un signo negativo al final de una flecha, si la primera frase de un concepto se relaciona con la segunda del otro concepto. Asi, “oposicién sindical” conduce a “ambivalencia mds que apoyo”. {Las razones para codificar de modo que resulte necesario un signo negativo son varias; no se trata de complicar deliberadamente el mapa! La razon mas obvia es que las cadenas del argumento a menudo se agrupan, de manera que una u otra necesitardn de un signo negativo para poder unirse. Un ejemplo de una razon algo més sutil, es que a veces resulta provechoso para el mapa que se va a construir que los Primeros polos de conceptos sean los que estén en primer plano en la mente del cliente. De esta manera, un mapa describe la definicion general de la situacin. A veces un vistazo a los primeros polos (la definicién de la situacién que es Predominante para esa persona) revela que una situacién es problematica porque, en efecto, “el mundo anda dando tumbos a mi alrededor y eso no me gusta”. En otros casos revelara que el cliente ve la situacién como problematica porque “mi mundo podria ser un lugar mejor y yo no estoy alli”. En el primer caso, el cliente ve el desastre y quiere apartarse; en el segundo, ve un futuro mejor y anhela llegar a él. Esta diferencia en la construccién de la situacién adquiriré cierto peso a la hora en que el consultor comience a manejar el proceso de solucién del problema. En un proyecto es importante construir desde temprano un mapa que refleje la orientacién del cliente y de nadie mAs, hacia el problema en particular. Cambiar el lenguaje empleado por el cliente, de modo que quede orientado hacia la accién antes que hacia la descripcién del problema, sin que este pierda la “propiedad” del modelo, no es un ejercicio trivial. Igualmente, decidir cual concepto es meta/resultado/fin y cual accién/opcién/medio en una pareja de conceptos vinculados, constituye una parte importante de la construccién de modelos. Por ejemplo, “la busqueda de un concordato con los sindicatos” suena como una meta (en particular dado el empleo de la expresi6n “la busqueda”) y por consiguiente ha sido codificado como meta en la Figura 2.2. Sin embargo, si pudiésemos conversar con Jane McLoughlin (como seria el caso si se tratase de una cliente), seria de sumo interés establecer si ella considera que “un concordato” es una meta (un buen resultado final Por derecho propio), o una opcién que contribuye a la “ambivalencia respecto a la Participacién en las utilidades”. El sentido general del texto en si mismo nos hace sentir dudosos acerca de nuestra codificacién. Sin embargo, en“algunas circunstancias resulta posible decidir con mayor facilidad el orden jerdrquico de los conceptos. Cuando un concepto es un rétulo genérico para una variedad de opciones posibles, resultara jerérquico para cada una de las opciones abarcadas dentro del rétulo genérico. Asi, si decimos “ayudar al lector a entender lo que estamos planteando nos lleva a incluir un diagrama”, en ese caso no lo codificariamos como algo dicho (con flecha que va de “ayudar” a “diagrama”). En cambio, “ayudar” seria el concepto 34Trabajar con Mapas Cognitivos genérico del cual, “diagrama” constituiria una opcién que lleva al resultado final de “ayuda”, Trabajar con Mapas Cognitivos El mapa de la Figura 2.2 es excesivamente pequefio. Lo tipico es que el trabajo con un solo miembro de un equipo de solucién de problemas origine un mapa que contenga entre 40 y 120 conceptos y si se representa el asunto agregando los mapas de varios miembros del equipo, podria consistir de varios centenares. Los mapas de “manejo estratégico” a ser empleados durante periodos prolongados como parte de un sistema de apoyo a las decisiones de la administracion, pueden contener varios miles de conceptos. Sin embargo, el ejemplo anterior sirve para demostrar los principios del anilisis de la estructura de los mapas. Existen dos maneras principales de trabajar en un mapa con el cliente. La primera consiste en explorar a fondo el sistema de metas y entonces ir bajando en el mapa en direccion a opciones cada vez mas detalladas para el logro de las metas. Alternativamente, se puede partir de las opciones en detalle e ir ascendiendo gradualmente en el mapa hacia las metas, explorando cada concepto a su vez como una opeién potencial. La escogencia entre los dos enfoques dependera del criterio profesional del consultor acerca de los asuntos del proceso que conciernen a las actitudes del cliente. A algunos clientes los entusiasmara mas emplear su energia en la elaboracién y averiguacién de las metas que implica su vision del problema. Otros, por el contrario, pueden considerar que las metas resultan obvias y se veran mas motivados trabajando en las posibilidades de accién. Este aspecto sera analizado en mayor detalle en el caso de estudio presentado en el proximo capitulo. Cada una de estas maneras de trabajar con un solo cliente supone que al 'consultor lo satisface el modelo como una representacién aceptable de la situacién tal y como la ve el cliente y por consiguiente, es probable que éste se considere su “propietario”. El modelo visto fue construido a partir de un texto escrito; este origen aparentemente simplifica el proceso de comprensién del cliente, pero en realidad lo complica. Trabajar con un texto omite el sentido extraido de la entonacién, del movimiento corporal y, mds significativamente, de los resultados de la interaccién consultor- cliente. Uno de los atributos mas poderosos de los mapas como método de construccién de modelos proviene de la habilidad para crear el modelo a medida que el cliente habla. Esto hace posible, durante la entrevista, explorar con el cliente las implicaciones del modelo. Cuando se entrevista a cada miembro de un equipo de solucién de problemas se Planifica que cada encuentro dure alrededor de una hora, aunque es mejor desarrollarlos sobre una base de dos horas a fin de proporcionar: a) suficiente tiempo para continuar la entrevista si el entrevistado esta dispuesto y b) suficiente tiempo para Poner el mapa en orden y “acabarlo”. Normalmente se considera que cuatro entrevistas 35SODA — Los principios al dia constituye el maximo posible. Durante la conversacién, el modelo es explorado interactivamente de modo que haya mayores posibilidades de afirmar la “propiedad” y el consultor corrija los posibles malentendidos a medida que se va desenvolviendo ia conversaci6n, Esta manera de trabajar también asegura que el consultor desarrolle las preguntas formuladas durante la entrevista a partir de los datos obtenidos durante el encuentro, y no los contenidos en una agenda rigida de preguntas preparadas. Esto permite que crezca una relacién consultor-cliente mas cAlida y de mayor confianza y més importante atin, le cede el control de la entrevista al cliente. Este estilo de operar favorece que el consultor pase de manera expedita de un Paradigma “de empatia” en la relacion consultor-cliente a uno “de negociacién” (Eden y Sims, 1979), Al comienzo del proyecto, el consultor debe tratar de comprender el mundo del cliente desde la perspectiva de éste; més adelante y luego de que haya crecido la confianza, puede sugerir puntos de vista alternativos, Estos podrian estar basados en la experiencia real y relacionada con el contestido que tiene el consultor Producto de su trabajo en otros proyectos similares, o basarse en la incorporacién de Puntos de vista de los demds integrantes del grupo-de solucién del problema (pero sin identificar las fuentes). El proceso de trabajar cont el cliente para el chequeo y la elaboracién definitiva se desliza hacia el trabajo en las opciones que han. sido definidas con suficiente detalle como para poder operar sobre ellas. En la entrevista esto se logra al ir “escalonando” el mapa en la biisqueda continua de una explicacién mas amplia (ver Eden y Ackermann 1998a, cap. 5). En principio, cada explicacién Constituye una opcién. Cada vez que explicamos por qué ha sucedido o podria suceder algo, estamos identificando una posible intervencién para cambiar el mundo, Cuando la verificacién del modelo adecuado se haya vuelto menos importante, el consultor cambiara a una de las dos modalidades de trabajo mas proactivas o negociativas trabajar con el cliente en un analisis del sistema de metas y luego descender por el modelo hacia las opciones, o trabajar de las opciones hacia las metas— “escalonando hacia arriba” o “escalonando hacia abajo”. Trabajar con la primera modalidad, el sistema de metas, implica concentrarse en los conceptos como la “cima” o la parte jerarquicamente superior del mapa. El consultor y el cliente, juntos, consideraran la red general de metas, y las relaciones entre ellas. En nuestro ejemplo, eso significa concentrarse en preguntas como “;por qué resulta importante para el Partido Laborista atraer a la clase pudiente?” Al cliente se le invita a ampliar la cadena de metas desplazdndose a niveles sucesivamente mAs altos en la jerarquia. En este caso, podemos suponer que algo como “mayor atractivo electoral... atraer al electorado del Norte” podria constituir una elaboracién superior, Tanto al cliente como al consultor podria parecerle iluminador seguir extendiendo esas Preguntas hasta que a ambos les resulte “obvio” que el concepto en la cima del modelo, ya sin nuevas consecuencias, “evidentemente,” es “algo bueno”. Una vez alcanzada esta etapa se puede invitar al cliente a ir retrocediendo gradualmente en la Jerarquia respondiendo la pregunta “zqué otras opciones acuden a la mente cuando 36Trabajar con Mapas Cognitivos cambiamos de ‘ambivalencia respecto a la participacién en las utilidades’ a ‘apoyo’, que no sea ‘reducir el temor a un papel debilitado en la negociacién colectiva’?”. La segunda modalidad de trabajo con el cliente se centra en la accién al identificar cada “cola” (el concepto en el extremo inferior de una cadena de argumentacién, que ya no tiene otras explicaciones) y jponerla a prueba como posible punto de intervencién. Por consiguiente, “conocimiento acerca de la propiedad compartida en los Estados Unidos” es puesta a prueba como posible opcidn: gexiste alguna forma en la cual este “primer polo” del concepto sugiera creativamente un “polo contrastante”? Parece més natural considerar ese concepto particular en el ejemplo simplemente como parte del contexto dentro de la declaracién original y no un medio para el fin de “reducir el temor a una baja en el nimero de miembros del sindicato”. Sin embargo, la consideracién de esos conceptos como opciones potenciales conduce a menudo a sugerencias creativas para la accién; en este caso “desechar lo que sabemos de los Estados Unidos” podria constituir una de esas opciones. La siguiente parte del proceso de solucién del problema es considerar otros medios que permitirian reducir el “temor a una baja en el nimero de miembros del sindicato”. De modo que procedemos a elaborar el mapa insertindole nuevas opciones/colas como conceptos subordinados a las que estan siendo consideradas. Una mayor exploracién de las opciones remontaré la jerarquia de conceptos al considerar las maneras de convertir “papel debilitado” en una opcién. Esto se hace del mismo modo que en el ejemplo ya visto: en ese caso habjamos supuesto que hubo una accién que se podria tomar para “reducir el temor a un papel debilitado para la negociaci6n colectiva” y habiamos insertado “???” en la Figura 2.2. Esto iba a servir como una sefial de advertencia que guiase al cliente a considerar posibles polos contrastantes. Ademis, lo invitamos a considerar otras vias para “reducir el temor” preguntandole “gexisten otras razones para que los sindicatos sientan temor de un Papel debilitado en la negociacién colectiva?”. Por ejemplo, el cliente podria responder sugiriendo que el polo contrastante es el papel debilitado pero visto como fuerza, no como el papel reducido que habiamos pensado. Si el cliente sugiriese ese polo contrastante, buscariamos descubrir en el cliente cémo se dio ese punto de vista. Por ejemplo, delegar el poder de negociacién en los dirigentes obreros de las fabricas Pudiese ser escogida como una explicacién posible. Este concepto adicional se convierte ahora en una nueva “cola”, como una explicacion para el papel debilitado visto como fuerza (con una flecha desde “delegar” hasta “papel” y un signo negativo en éste). Después de haber trabajado con el cliente en otras maneras de contrarrestar el papel debilitado mediante el desarrollo de otras “colas” nuevas, pasariamos entonces al siguiente concepto superior en la jerarquia y a considerar otras maneras de contrarrestar la oposicién sindical. Y asi sucesivamente, elaborando el mapa, al tiempo que se busca descubrir nuevas explicaciones de por qué la situacién est4 como esta, Buscar opciones de esta manera revela la importancia de tratar de identificar los polos de conceptos contrastantes, porque el contraste constituye la esencia de la accién. Por ejemplo, al considerar cémo contrarrestar ‘el papel debilitado resulta importante para identificar la naturaleza de la divergencia. Este pudo haber sido el Papel fortalecido 0 el papel menos debilitado, o el ya sugerido del papel debilitado visto como fuerza. Cada divergencia posee implicaciones significativamente 37SODA — Los principios diferentes para identificar posibles intervenciones y nuevas explicaciones. Cada explicacién se convierte, por si misma, en una nueva opcién que considerar. En el mapa original, la “cola” “conocimiento acerca de la participacién de los empleados en la propiedad en los Estados Unidos” podria ser considerada como una opcion en el sentido de negarla asegurando que el conocimiento no ha sido transmitido. Un Proyecto “SODA” (0 Haciendo el Viaje) La Figura 2.2 es un “mapa cognitivo” porque se supone que se trata de un modelo del pensamiento de una persona. En un proyecto SODA, el mapa cognitivo de cada miembro del equipo de clientes sera integrado para formar un mapa colectivo llamado “mapa estratégico”. Este proceso de fusion de mapas constituye un aspecto crucial de cémo el consultor observa el proceso y los aspectos del contenido. El objetivo es producir un “recurso facilitador” para promover la negociacién psicolégica entre los integrantes del equipo de modo tal que se pueda establecer una definicién del problema. Durante la construccién del modelo inicial con los clientes individuales, el objetivo era ayudarlos a “cambiar de mentalidad” acerca de la naturaleza del problema mediante una combinacién de introspeccién con respecto al mapa y negociacién amistosa con el consultor. El mapa se emplea-como recurso para facilitar la negociacion. De igual modo, el propésito inicial del mapa fusionado es cambiar la mentalidad de cada integrante del grupo de clientes sin comprometer su sentimiento. El objetivo es garantizar el nivel de acuerdo suficiente acerca de la naturaleza del problema, para que cada miembro del equipo se comprometa a gastar energia en el logro de un portafolio de acciones, donde éste sea la estrategia para abordar el asunto. El enfoque del grupo de negociacién esta orientado segiin algunos enfoques de conciliacién internacional, La intencién es conseguir un acuerdo para la suficiente apropiacién del problema por el grupo (el mapa del grupo) y trasladarlo al empleo del mapa, como una manera de estimular el desarrollo de nuevas opciones (0 portafolios/sistemas de opciones) acerca de las cuales se pueda llegar a un acuerdo politicamente factible, y no la pelea en torno a las “viejas opciones” (Fisher y Ury 1982, Fisher y Brown, 1988). Puesto que el objetivo es facilitar la negociacién, los mapas individuales’ se fusionan guardando especial interés por la dinamica de la negociacién prevista. Eso significa que cuando a un concepto en un mapa se le sobrepone un concepto similar de otro mapa, habra que preocuparse por cual de las dos fraseologias personales sera la que se conserve en el mapa estratégico. Igualmente, puesto que el mapa estratégico se analiza antes de la creacién de la agenda para el taller SODA’en el que participaran todos los miembros del equipo o su mayoria, los extractos sacados del mapa estratégico que seran utilizados en el taller deben ser revisados cuidadosamente a fin de garantizar una representacién balanceada de los miembros claves del equipo. Consideremos la (improbable) posibilidad de que Jane McLoughlin sea miembro de un equipo de solucidn de problemas y que uno de sus colegas haya dicho: 38Un Proyecto “SODA” (o Haciendo el Viaje) Es posible que el Partido Laborista pueda apoyar planes de participacién en las utilidades si las encuestas de opinién demuestran apoyo de los miembros del sindicato... no obstante, los periédicos de circulacién popular necesitarian proporcionar alguna educacién acerca de la participacién en las utilidades en lugar de seguir haciendo caso omiso de la idea... con el respaldo de esos periddicos es probable que pueda darse algin apoyo popular, por el momento s6lo hay apoyo en la clase media... también es importante que al “hombre de la calle” se le entere de los beneficios que han visto los trabajadores de los Estados Unidos con los planes de participacién en las utilidades en su pais... el problema para el Partido Laborista es que si hubiese apoyo popular entonces otros partidos de la oposicién podrian también apoyar la participacién en las utilidades.. sin embargo me parece que la cuestién crucial para el Partido Laborista es si su apoyo podria o no disminuir el antagonismo de los miembros claves del CBI*... sospecho que si hubiese mecanismos para aplicarles la participacién en las utilidades a los trabajadores del sector publico seria un poderoso argumento a favor del apoyo del partido a algo que en este momento parece aplicable solamente al sector privado. Estos puntos de vista hubiesen dado como resultado el mapa mostrado en la Figura 2.3 que necesitaria ser fusionado con el de la Figura 2.2. sone necawsm: smstncacion encursras pe onion 2 AERIS SN Seo ee elem fo wets PaencwaeiontRunioaDEs mlemsoia patric hacion a habasapones | antes P Onsen Be teSkcion ron EbicanAcarca evatticiracion Pendolecs er cacuvacionroraat Figura 2.3 Posible mapa cognitivo para un segundo miembro del equipo. ?8N del T. En ingles: Confederation of British Industry (CBI). 39SODA - Los principios Los mapas cognitivos construidos con cada uno de los miembros de este equipo podrian fusionarse a lo largo de las lineas mostradas en la Figura 2.4. Podriamos sobreponer los dos conceptos que se refieren a la participacion en las utilidades (conceptos | y 5 en la Figura 2.4) y luego vincular conceptos en otras partes dentro de los dos mapas (4 lleva a 2, 6 lleva a9, y 14 lleva a 12 y a 13). A menos que exista una razon en el proceso para hacerlo de otro modo, el concepto que se pierda debera ser el menos rico (por ejemplo, si el concepto que va a ser sobrepuesto le pertenece al jefe, podria valer la pena considerar si se le conserva deliberadamente prescindiendo de otras consideraciones). Asi, en este ejemplo el concepto 5 deberd perderse a favor del concepto 1 que tiene un polo contrastante. A medida que se vinculan los otros conceptos, el consultor emplea su capacidad de juicio para mantener las relaciones jerarquicas dentro del mapa final fusionado. Este juicio no debe ser tratado a la ligera, pues el consultor estara iniciando un proceso de negociatién de su propio punto de vista acerca del problema para verterlo en el modelo, insertando nuevos vinculos entre los mapas ya apropiados por el grupo. Por ejemplo, en el modelo fusionado hemos decidido sugerir que una disminucién en el antagonismo de los miembros claves del CBI tendria la probable consecuencia de crear un atractivo para las clases pudientes. Al hacerlo asi, estamos invitando implicitamente (y mas adelante, durante un taller, explicitamente) a la consideracién de opciones para la disminucién del antagonismo que no sea la de darle apoyo a la participacion en las utilidades. La Figura 2.4 muestra instancias de las dos trayectorias de argumentacién de un concepto a otro. Por ejemplo, en el mapa fusionado el concepto | lleva directamente al concepto 2 e indirectamente a través del concepto 4. En tales circunstancias, resulta provechoso preguntar si legitimamente hay dos trayectorias. A menudo es probable que la ruta directa sea la misma que la indirecta, y que ésta sea una provechosa elaboracién de la directa. Si las dos trayectorias indican argumentaciones diferentes —como parece ser el caso que acabamos de ver— resultara util agregar al menos un concepto mas para explicar los diferentes medios para el mismo fin. En el ejemplo podriamos pedirle a los clientes que elaboren, y esto podria dar como resultado otro concepto mas, cémo “el Partido Laborista parece estar apoyando ideas muy de moda”. Podemos notar también que ahora hay jdiez! trayectorias de argumentacién del concepto 14 al concepto 2 (una trayectoria es toda secuencia de conceptos tinica, por ejemplo la trayectoria 14, 13, 12, 8, 6, 1, 2 es diferente a 14, 12, 8, 6, 1, 2). La opcién representada por el concepto 14 de desechar el conocimiento constituye un dilema ya que siguiendo algunas trayectorias lleva a un resultado deseable y siguiendo otras a uno no deseable. Esta situacién también tienta al consultor a insertar un vinculo negativo tentativo que va desde el indeseable resultado negativo actual “otros partidos de oposicién apoyan participacién en utilidades” hasta la meta “atractivo para clase pudiente” 40Un Proyecto “SODA” (o Haciendo el Viaje) ATRACTIVO PARA QLASEPUDIENTE + ~ _ SEL PakTaDo LACORISTA i DELRACTIVO PABA CLAGE THABATADORA} ~~ (2) a DISMINUCTON EN EL ANTAGONTSMO es DEMIEMBROS GUAVES DEL CBT. (41 gargs panne nosis Apoyo DEL paRTiD0 Ne be prtcrP ACTON Le AE cae acron —=—=—=—_ Ee ENUTILIDAOES. / AMGIVALENCTA Bi EEspecTO A PARTICIPACION ENUTILIDAbES ti oPostexOn sINDICAL ‘A PLAN DE PARTICIPACION. = _ _ENCUESTAS DE OPINION DEMUESTRAN ENURIIDADES. / APOFO SINDICAL <_ ~ - ~~ APOYO DEINIEMBHOS DEL SINDICATO PLAN DE PARTECIOACION ENUTILTDADES| Bi PARA ac ae Pel ENUVILIDADES A TRABATABORES TEMOR A PAPEL DEBILITADO ‘SECTOR PUBLICO... / PARTICIPACION ENINRCOCEACION COLECTIVA. 777 ERICH TRIED tame areAe (10) A TRABAJADORES DEL SECTOR PRIVADO { v7) TEMOR 4 BATA ENNUMERO ovmos panrabos DE oPostcron DE Mec aurira SINDICATO. aa APOYAN PARTICIPACION EN UTILIDADES. 5) APOYO POPULAR.) MPO 00 oF GUase MEDIA PARTICIPACION EN UTILIDADES (8)

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