3. Se compromete ala realizacién de los objetivos dela empresa por Jas compensaciones asociadasa su logro. 4, Elser humano ordinario se habitiia, en las debidas circunctancias, no sélo a aceptar sino a buscar nuevas responsabilidades. 5. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacién, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas dela oxganizacién, escaracteristica de grandes, no pequefios sectores de la poblacié 6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano estan siendo utilizadas séloen parte.” La Teorfa *Y" enfatiza la posibilidad de desarrollo y creci= miento del ser huinano. Mientras que para la Teoria *X" las personas tienen un limite definido por la naturaleza humana, para la Teoria "Y* el individuo posee capacidades potenciales ilimitadas que las empresas fallan en descubrir y reconocer y utilizar. Asi, la estrategia derivada consiste en crear las con- diciones necesarias para que dichas potencialidades alcancen su plena realizacién, Como dice Peter Drucker, "el propésito de una organizacién es lograr que las cualidades de la gente sean pro- ductivas y que sus defectos carezean de importancia”! Los directivos de las organizaciones poseen determinados supuestos acerca de las necesidades de las personas. Dichos supuestos, verdaderos o falsos, tienen un poderoso efecto sobre Ja conducta de los miembros de una empresa. El impacto y manejo de las "filosofias gerenciales" merecen un tratamiento mas amplio que el que podemos brindar aqui. Sefialemos que cualquier enfoque que uno asuma acerca de las necesidades de las personas ejerceré una considerable influencia en la manera como se comportan. De alli que el directivo deba aprender a Feconocer cudles son sus propios supuestos y cudles los: que prevalecen en la organizacién de la cual forma parte. 1. Drucker, Peter P. (1973). La gerencia: Tareas, responsabilidades y phictces Bu. EI Ateneo, Buenos Aires, Argentina, p. 202 140 / Necesidades individuales Elpresente capitulo tiene por propésito dara conoceral lector las diferentes teorias desarrolladas para entender mejor las necesidades de las personas en el mbito de las organizaciones. Debidoa la elevada cantidad de enfoques elaborados, solo revi. saremos las principales teorias. Antes de presentarlas, bosque- jemos un modelo general de motivaci6n. Este seri el punto de Partida para comprender cabalmente el funcionamiento de este complejo fenémeno humano. Grafico 19: Modolo basico de motivacién MOTIVACION NECESIDAD INSATIS- FECHA mput) conoucra| DIRIGIDAA LAMETA (output) TENSION | |MoviLIZACION INICIAL, De. ESFUERZO - Cantidad - Persistoncia = Diroecién (Transformaciéo) Como se observa en el gréfico 19, el proceso de motivacisn se inicia con una necesidad insatisfecha. Digamos que una persona desea viajar para ver a su familia que vive en una provincia Iejana. Hay un estado de tensién inicial provocado por el hecho de tener una necesidad insatisfecha, Asi, la persona buscar satisfacer esa necesidad movilizando su esfuerzo. En efecto, aplicaré una cierta cantidad de energias, durante un periodo determinado y en una direccidn dada. Siguiendo el ejemplo, nuestro personaje podria: a) trabajar horas extras a fin de acumular el dinero suficiente para viajar; b) pedir un préstamo a algiin familiar; 0, c) vender alguna pertenencia para solventar sus gastos de viaje, En otras palabras, la direccién del esfuerzo. variard de acuerdo con la opci6n escogida. Necesidades individuales / 141Asumamos que la persona dirige su esfuerzo hacia la opcién (a). Si esta persona se propone trabajar quince horas extras a la semana, diremos que esté dispuesta a aplicar una cantidad de esfuerzo elevada. De la misma forma, si se propone hacer horas extras durante dos meses, diremos que la persistencia de su es- fuerzo esalla. Sila persona elige la opcién (b) ola (©), podriamos, hacer el mismo razonamientoa fin de determinar la cantidad y persistencia del esfuerzo. Continuando con el modelo, hemos examinado cémo la per- sona pasa de un estado de desasosiego 0 tensién inicial a un estado de preparacién para la accién o de movilizacién del es- fuerzo. Como resultado de este proceso se desencadena un determinado nivel motivacional que produce una conducta dirigida a la meta. Nétese que la necesidad insatisfecha no se puede ver, Tampoco es posible observar la tensién intema ni el esfuerzo. Lo tinico que veremos es la conducta de la persona. Observaremos que trabaja horas extras, que busca a un familiar ‘oque ofrece en venta alguna pertenencia. ‘Como resultado del proceso anterior la persona puede con- seguir reunir el dinero necesario para viajar. Si lo consigue, en- tonces organizara su viaje, se reuniré con su familia y lograré satisfacer la necesidad. Cuando una necesidad esta satisfecha, desaparecen Ia tensi6n, el esfuerzo y la conducta dirigida a la meta, Poresto se afirma que la satisfaccién de lasnecesidades no origina un mejordesempeiio. En efecto, al satisfacerse una deter- minada necesidad, ésta pierde su capacidad motivadora. En el capitulo V analizaremos en detalle la relacién entre satisfacci6n yrendimiento. Veamos ahora qué puede ocurrir si la persona no consigue satisfacer su necesidad de reunirse con su familia. Cualquiera que sea la causa por la cual ello ocurra, la reaccién que experimentara ser un sentimiento de frustracion. Tal {cus- tracién puede originar ~de acuerdo con Hodgetts y Altman (1984: 97-98)- dos tipos de conducta: 142 / Necesidades individuales Pa “La conducta constructiva es el resultado que se obtiene cuando wn individuo, incapaz de satisfacer una necesidad, se enfrentaa la realitiad, de la situacién y no siente necesidad de defencler su ego 0 su yo... La conducta defensiva es la segunda reaccién ante la frustracién. Esta conducta est encaminada a defender o proteger nuestro propio er personal contra fracasos, daftosalegoopérdida de autoestimacién. Por lo edméiy la conducta defensiva es inconsciente, en el sentido de que reaccionamos de manera casi automética.” Volvamos a nuestro ejemplo. Si la persona no consigue reunirse con su familia, experimentard frustracion. En ese caso podré desarrollar una conductaconstructioa. Entonces, la persona podré recapacitar a fin de determinar hasta qué punto s:1 necesidad insatisfecha merece ser atendida, Pensari "ya estuve con mi familia hace sélo tres meses y en afios anteriores los he visitado dos veces al afo, de manera que programaré mi via para dentro de tres meses". También podra reflexionar acerca de la cantidad de esfuerzo que aplicé para reunir el dinero re lo. Diré "me propuse trabajar quince horas extras a la semana y sélo trabajé cuatro” o “fallé por no insistir en llamar mis familiares para obtener el dinero necesario". Como observard el lector, la conducta constructiva implica unanilisis imparcial de los hechos y un propésito de accién definido. Cuando la persona desarrolla una conductadefensiva, pone en juego alguno de los diversos mecanismos de proteccién del yc En otras palabras, en vez de enfrentarse a la realidad, elabora una "soluci6n’ al conflicto interno derivado de la imposibilidac! de satisfacer una necesidad. Veamos algunos de los mecanismos de defensa del yo: ~ Agresi6n. Es la conducta fisica 0 verbal a través de la cual se descarga energia contenida como consecuencia de una situaci6n frustrante. En nuestro ejemplo, el trabajador podria contestar de mala manera a sus compaiieros de trabajo cuan do éstos le juegan una broma. Necesidades individuales / 143