LA PRACTICA DE LA INTELIGENCIA EN LA EMPRESADe la vigilancia teenoldgica a la inteligencia competitive I INTELIGENCIA Y ESTRATEGIA En un sentido amplio, y con objeto de fijar una base historiea de partida, podemos afirmar que la estrategia se ocupa de objetivos a medio y largo plazo sobre todo, de las acciones adecuadas para lograr estos objetivos prefijades. En casi todas las definiciones de esrategia aparecen conceptos clave como obj tivos, entorno, competencia, planes de accion, asignacion de recursos... Ader (1983) propone la siguiente definiciOn: La estrategia consisteen la eleccicn, tras l anilisis de a competencia y del entorno futuro, de las dreas donde actuaré la empresa y la determinacién de la intensidad y naturalesa de esta actuaciGn, Otros autores dan las siguientes definiciones: * La estrategia de la empresa comprende los objetivos que persigue y las ‘grandes lineas de conducta que se propone adoptar (Laredo y Vinck, 1991) + La estratesia es el conjunto de maniobras que le permiten vencer a sus competidores. Se propone dirigir la evolucién de la empresa de manera que se mantengan sus resultados y se evite su declive por envejecimie falta de iniciativa 0 pérdida del liderazgo tecnologico, comercial o econé- mico (De Woor, 1984). El concepto de estrategia empresarial, introducido por Ansoff en 1965, esta- ba centrado desde el inicio y a lo largo de los afios setenta en el examen de kt pareja producto-mercado. La eseneia de la estrategia se encontraba en los pro- duccos que debian fabricarse y en los mercados @ los que iban destinades. Las decisiones eran financieras o de marketing. Las empresas dedicaban mucho tiempo a determinar los segmentos que debian ocuparse, los canales de distri- b fnversiones requeridas y los cash-flow esperados. La tecnologia no recibia el mismo tratamiento a pesar de que las plantas, los equipos y los pro- esos exigian enormes inversiones. mn, ba Realmente, aunque las empresas utilicen constantemente las tecnologias, no ‘sti muy interesadas en ellas por sf mismas. Son tan solo medios para alean- ar sus objetivos: vender y obtener beneficios. Por ello, no debe sorprendernos ue los primeros desarrollos de la estrategia empresarial estuviesen inspirados por una légica financiera y de marketing. En efecto, los directores técnicos tomaban sus decisiones ¢n un nivel inferior, subordinado, y no participaban plenamente en Ia elaboracién de la estrategia de la empresa. La tecnologia la eestrategia empresarial eran compartimentos separados. Ansoff habia establecido conceptos como, por ejemplo, perfil de competit vidad, sinergia, puntos fuertes y débiles, oportunidades y amenazas, etc ‘También estaban tipificadas las estrategias empresariales tales comor a) ser la primera del mercado, basada en un potente departamento de ID, b) ser una empresa seguidora, con una répida capacidad de reaccién en imitar a la empre-La practica de la inteligencia en la emprese sa lider, 0 ¢) ser eficiente en costes cuando se akanzaban importantes economi- as de escala (Escorsa y Valls, 1997). Eneste contexto fueron surgiendo paulatinamente algunas herramientas que podian ser de utilidad en la reflesién estratégica, tales como las matrices del Boston Consulting Group, Me Kinsey o Arthur D. Litt ricas de Porter ( liderazgo en costes y diversificacion)”. Estas herramientas 0 instrumentos suelen ser iitiles ya que obli flevionar, a analizar sit evaluar oportunicades ya sug vas, cosa que favorece la toma de decisiones acertadas. Durante la década de los ochenta se fue poniendo de manifiesto la impor- tancia de la tecnologia para la supervivencia y el éxito empresarial, ya que con- diciona la calidad y el coste de sus productos y determina su competitividad (presente y futura), las cuotas de mercado y los resultados financiers. Hace unos tre aiios la investigacisin y el desarrollo empezaron a recibir la atenci6n de los estuciosos del crecimiento econémico, pero la gestién de la tecnologia y su inclusion en la estrategia de la empresa es un hecho mucho mis reciente, que puede situarse hacia el final de los afios setenta 0 el comienzo de los ochenta, es decir, hace solamente unos veinte afios. Por esta época apare- cieron diversos trabajos que destacaban la importancia de la tecnologia y la necesidad de tenerla en cuenta en la estrategia empresirial Hoy en dia estas ideas estin plenamente aceptadas, y en muchas empresas la tecnologia se gestiona al mas alto nivel, como una variable estratégica princi- pal. zPor qué se ha producido este cambio? Sin duda, debido al reconocimien- to de que, en muchos casos, la tecnologia ha sido la clave del éxito y un arma poderosa para ganar y mantener una ventaja competitiva. La estrategia tecno- logica, es devi, la utilizacin de la tecnologia para obtener una ventaja sosteni- ble sobre los competidores, no puede quedar apareada en los niveles inferiores de decisin sino que debe inegrarse en la estrategia global. En este sentido, durante los tiltimos veinte aftos se ha progresido mucho en. la elaboracidn del marco conceptual de la estrategia tecnoldgica. Se Hega a una metodologia integrada que facilita la elaboracién. No obstante, la estrategia ha de ser siempre original, y, por tanto, nunca podei ser el resultado de la aplica- cin de unas receras determinadas. De las experiencias empresariales y de la reflexion académica podemos extraer ideas tales como: a) la importancia del uso de unas herramientas que tas heramienas etn descrias con etal sconayVal (195)a. la vigilancia tecnolégica a la inteligencia competitiva servirin para guiar la reflexion, suscitar ideas y promover la discusiéin en las tapas previns, yb) la necesidad de que la estrategia teenologica se elabore jun- tamente con la estrategia global, mediante un proceso iterative que se dirige a la formulacién simultanea de las dos. Finalmente, la conveniencia de plasmar la estrategia teenoldgica en un Plan de Desarrollo Tecnoligico que muestre con claridad las opciones efeetuadas Las opeiones efectuadas por la empresa y materializadas en el plan estraté- ‘gico son fruto de la reflexion previa a partir de las respuestas a preguntas como: — :Cimo evoluciona el entorno? — din qué negocio hemos de competir en el futuro? — ¢Lin qué sectorewnegocios se presentan oportunidades de éxito comer — ZEn que estado se encuentran nuestras tecnologias? limites fisicos? — 2Qué alternativas se preven? — | ise / mI Bt) meee saontn to, : |i HL || ian [es | tome [| semen | blocome [| 2 | # 1 iS|i/iom |t al | Vy | ——— Sa Fuente Rodger, 1998, FIGURA 17, El proceso o Inteligencia Tecnologica. En general, una PYME no puede financiar un departamento de inteligencia Debe adoptar, entonces, una organizacién participativa, en que la vigilancia, al igual que la calidad o la innovacion, debe efectuarse a todos los niveles; todo el personal debe tener una actinud vigilante, de! mismo modo que es conveniente involucrar a todos en la innovacién © en la calidad. Esrablecer con detalle un tipo de estructura que se aplique a todos los casos es algo que se debe evitar puesto que, como se ha visto, depende de un gran mimero de factores propios de cada empresa, entre otros su tamaio, nivel de recursos, presencia en otros paises, cultura... Cada empresa debe disefiar su pro- Pia organizacién, combinando documentalistas, téenicos especialistas e infor: miticos. No obstante, debe sefalarse que las experiencias de empresas exitosas en actividades de seguimiento del entorno tecnol6gico muestran un mayor bene= ficio operando con estructaras parcialmente centralizadas. Fn estas empresas, por lo general grandes, existe ida de coordinar las ‘operaciones clave del proceso (objetivos, prioridades de busqueda, seleccicn de tecnologias, recomendaciones finales...) pero a la ver se cuenta con la partici- pacién de personal ajeno a esta unidad con aeceso a informacion valiosa (de mercado, teenologias de produccién, nuevas materias primas...) que acta como receptores y transmisores de informacion. En general, las unidades de intligen cia mds efectivas comparten las siguientes caracteristicas (Rodriguez, 1999): uunidad central en + Cuentan con el apoyo de la alta diteceion, * Su director tiene fuertes habilidades analiticas y tiene influencia en la organizaLa practica de la imteligencia en la call ris muro Fuente Jasbiak (1992), Rete deca fd teoienadues Dewees REDES DE CONOCIMIENTO FIGURA 18. La organizacién de ta era omeracin pat iDe le vigilance tecnolégica a la inteligencia competitive © Forman parte del ga * Estan apoyadas por un res de informacion, * Porencian recursos internos y no duplican tareas que pueden ser realiza das més apropiadamente por expertos u otros departamentos. © Mantienen una continua evolucién. * Presentan los resultados de tal forma que los clientes los entienden y se interesan en aplicarlos, ‘+ Trabajan dentro de estructuras flexibles a los cambios. * Las necesidades de informacién estan coordinadas. 10 de planificacién y desarrollo de estrategias. red imerna y externa de receptores y transmiso- La Figura 18 muestra a estructuracion de la vigilancia en tres niveles: obser vacién, analisis y decisién, cada uno de ellos formado por una red de personas que desempesian distintos cargos en la empresa y que se redinen peciddicamente. En «ste esquema, la figura del animador es fundamental. Se trata de una persona inquieta, curiosa y propensa a comentar con sus colegas las iltimas informaciones isponibles. Este animador presenta caracteristicas parccidas al gate-Keeper, tan frecuemte en la literatura sobre la innovacion en la empresa. Es evidente que en las empresas pequetias y medianas no es posible una organizacién tan completa. ‘CUADRO 11. La infonomia Le mdsica que se escucha hoy en una discoteca no se patece en nada ala que se bai labs en la época oe tas Strauss. Pero amoas son musica, Las imégenessintéticas que veros fn ls peliculas mas recientes ge cienciafieldn son mucho mas saiticadas que ls que Fritz Lang ioe pera su mitics pelicula Metépolis. Pero todesellas son imsgenes. La forme fn que Stephen King esta difunciendo sus ditimes novelas, por fragmentes a través de Internet, no tiene nada que ver con es folletines que reparian por las casas los Hermanos Grimm. Pero son todos ellos ejemplos de libres, Los elemplos anteriores muestran que nuestra experiencia con Is informacién, ees cual ‘2a su formato, ha ido cambiando ao larg de ia Historia. Siempre hemos estado on und ‘sociedad dela informacion, eorque siemore hemos tratad informacion de una frre u a. Fero ta forma en que experimentamos nuestra relacién cen Ia infermacén y la importa ‘que la informacién tens en nuestras vidas, en el ocioy n ol negocio, han cambiade rah Caimente, Hoy. la mayora dela peblacién de las ecciedades dssarelladas vve menejendo informacitn, transforméndola en canecimientey almacerdndols en intsligencie, El gronovance de las tecrologas de a informacion durante las utimas décadas ha fal- ‘ado que hoy podemos manejar gandes cantidades de cates, almacenarls ytransmitiros {1 muy poco tiempo. Pero nvesrafascinacion por la progesion ce la tecnologla no ha do pareja at aumento de la calicad de nuestra comprension sobre cémo absobemes, usar, ‘comuncamesy veloramas la informacion. Enel ipo “sistemas de infermaciin, sabemos Inds de “sistemas” que de “Infomacion”. or otro lag, la ereactin de valor en las organizaciones se debe hay princinalmente a Ja explotaciéninteligente del conocimiento (ideas, métodos, precesos. practcas, tecnologia, retivdad, etc). La contabibdad tracicional se enfenta con e reto de incorpoar los act ‘intangibles en la valoracion de las empresas. (eontinia)La practic de ta inteligencia on la empresa GUADRO 1. La infonomia (continuacién) ‘deers, tener acceso ala informacion se esta engienco como un nvewo derecto fun- ‘camertal. Las democracias exgen transparencia informacional de las administraciones. Disponer de una ciudadania intormacionalmente culta (que sepe que informacion hay dis poribe, que la sepa encontrar, utiizar ycomunicar es vital para asegurar el ienestar futu- ro 62 las sociedades, Esta no es fa era de Internet. Es la era de fa gestién intelgente de la informacion. Internet es un mero instrumento, muy atactio por cuanto aporta una forma novedosa, ‘simple, sugerente, secuctora, de presenta informacién. Pero el éxito de una estatesia Internet resde, precisamente, en c6mo permite hacer mejor uso de la informacion que se ‘resenta. La tecnolepa Itemet es fundamental, pero lo es mas la erganizacién del infor. ‘macién que permite un trabajp més eficaz, la superaci6n de bolsas de inefciencia, everacién de nuevos modelos de negecio y nuevas formas interactvas de relaci entra las personas. Es per ello que aparece ta inloromia, la gestion inieligente de Ia informacion. De tz imisme forma que a economia persigue la comiprensin de corn se pueden gestionar mej bos blenes (economia = administracion de los Benes, a infonomla prtende dat 2 ind ‘cs yorgarizaciones dees métedes para el mejor uso dei infermacon infonomia = ges {ior de fa formacten), La ifonomia.esuine discipting en crecimiento. Quzds tadavia nadie se lama a sf mismo “infonomista", pero hey miles, millones de personas, que dedican ‘muchas Horas de su jonada justamente a eso, a explotarinteligenterente la informacion ‘que pasa per sus manes (mejor: por sus ceredrs) La inforomia precisa de un desarrollo tec. Mientras este se desarola, podemos _wanzar que entre los teas que Geberé tratarhabré que conta os siguientes: 1. Economia del caneciniente: La compeliticed de las naciones reside hey en su capac ‘dad paca goncrr ies, pre convertras en innovoconesy pare invertor evs indusbias. Las infoestructuras Continents dela inlormaci6n) se conbingn con las ifoestructuras| (os contenidhs) para mutiplicarse mutuamentey genera valor, ea tas cganizaciones yas aciones. La inionona debera actor ils eas de la econara “tradicional” son ap ‘ables ata “nueva" economia, ss preciso, modiicrias o meoreas. 2. La oganizacn como sistema de informacion: Una organizacién es un exosistema ‘formacional, un ente complejo en el que se combinan personas, maquiras, docu rmertos, process y poicas. Es erdneo dsefar sistemas de informacién “aa” una ‘ganizacién, porque ura erganitacin “es” un sistema de informacién. El future de as ‘ranizaciones pasa por descutrir formas ce multilicar el valor dias mentes de sus miembros mediante ecrologas qve aumenten sus capacidades, 3, as leyes de la nformacin: No eastaciencia de Ia infonomia mientras no contemes on uros principine bésicec, quizie dervados per induccién, que nes permitan dedu- {ry prdectrrecultadee. En eampo dela informacién hay muchae les, parsley, preude-loyes y simples mentiras. ;Cusles son las leyes fundamentales de Ia informs 2 :Pedemea cervor algunos teoremos fundomentales? ¢Cubles 8 los Hineas do Investigation a desarolor en el futuro? 4, ta busqueds ce relevancia como energie informaconal: La intormacicn sive oe poco Sno es relevante para alguien, e% determinads memento, en clerta situacion. ‘Tendremos que aprender que hace que una informacion sea relevant, pare un indi- ‘duo 0 una oxganizacion (Gesartllando mecanisrios tiles de aucitoria dele informa- Cir). Los sistemas de bisqueda de informacion actuales son bastante primitios. Hay ‘que avanear mucho en la construccin de sstemas de bisqueda que aprencan del Usuario, que se vayan ajustando a sis necesidades. Que evolucionen con e! aprend- _aje del usuario. (cantina)De la vigilancia tecnolegica a la inteligencia competitiva CUADRO 11. La infonomia (cemtinuacién) 5. €1 conocimiento como valor. Tenerros demasiadd informacion, poco canocimiente, Debereros entencer mejor en qué stuaciones un individuo transforma Ia informacién 8 su alcance en conacimiento.¥ deberemas aprender a valorarel conocimiento camo active, 2 incorporrio en les balances de emoresa. ¥ tendremos que revsar los méte- ‘dos de evaluaciin de ls sistemas educativos, que terden a medi lo que no sabes, mds que en valorar lo cue sabes. Las empresas desarrllaran formas de aurerta’ 3 capital ntlectua, manras de agiizar eu motor do generacién de conacilente, 6) Etnegocio de lacomprensn: En una sociedad con exceso de informacidn, el eto con- ‘iste en hacer ms fail su comprensién. Hebrd poco tiempo para digerit ls inputs, or lo que se inverts mas tiempo en la confeccién del estimul informacion! para ‘ve ls gente inverta su tiempo en comprender, no slo en accede 0 leer. Esta os una ‘Sociedad en que rige a economia dea atencién (ol ampo es etcaca y lor ereadorer ‘de ertinuos se palearin por nuestra stncién).Dieair informacién de manera que ‘se1 mas comprensible seré fundamertal Poe ello, tendremos que aprender més sebre ‘céme cemprendermos (coghicié) y sobre los ditintas maneras de trans inorma- ign de manera eficente (el campo de la ineraccion nombre-maquinao HC). Lavisus- Hzacion de informacion se convert en un campo ctico de ta gestion de la informa- ‘len, estimulado tanto por los arances en tecnologia (termirales de 3D, realidad ital, ee), como por nuestra mayor cemprensién scbre nuestra relacén con las imé- fenes sobre, la forma en la que nuesto cere procese y organiza infermacién de ‘manera espacial. 7) Internet como facto de transformacin en ks negocios: Inerret es Infrmacion, Imernet permite represeniar las oganizaciones, tano en sus fermas de opear, como en sus maneras de relacionarse con el ertomo (con agentes del mercado, con clen- tes, con partners, etc). La clave deos negocies en Intemet bien puede estar en enten- der le relacia cial entre quien vende y quien comera,relacin ifermacioral que es ‘muy distinia dela que ocurreen el "undo rea’. El e-negecio es en realidad el nego. Clas la nueva econamya es una economia de intangbls, y mis concrtamente, ce gee tidn de la informacién. 8) Paltcas de iafermacion: Pare que la nueva economia tuncone, es preciso una base dt Inraestructres, tecnlegicas,legales,edminstativas. Sin les pensadas para la era Gligitl es muy cfc que aancemas hacia la sociedad ge la informacién, Ademés, las ‘adminisracines piblicas deben actuar de ejemplo, utiizando de manera eicent las tecnologia. para mejorar su relacién con les ciudadaros, asi como los servicios que les restan, 9) a formacion del revo profesional de fa informacion: No existe inforomia sin infene- Iistas, No existe como ciseiplina si no hay personas que queen desarrolala, no ‘desde un punto de vista corporativista, sino de busqueda de nuevos conacimienivs. La detiniciin de un programa de iavestizacién en ifonomia es el primer reto cara la Aisciplra: en un campo tan nuevo come este a inestigaion empieza por detiir qu se debe imestgar 10) Teorla general de tv informacion: May que orgartzar fo que sabermes sobre la iniorma- cin en un esqueleto coherente. Hatra que fitar,ocdena, y encontrar alguna forma {de relacion entre los conocimientos atuales yfuturs, de ranera que se vslumtxen Jos prncipies de una "tea general dela informacicn”, mas ald de las pociones de la misma que hasta ahora han ideado les ingenteres,informéticns, ecoromisia,esta- dlistas, Inbistas. osicdiogs. cientficos del cas, y otras. L2infenomla sera, quizas, la primera disciplina an ta que 48 podrdaplicar el principio de coneense (consience) {que ha propuesio Edward Wilson: so a conjuncisn de vienes de diversas discpl- es nos permis ver algo de luz en este campo. La infencmia como tecrle general de (contaLa préctica de ta inteligencia en la onal CUADRO 11. La infonomfa (continuacién) la infrmacién contended, sepin lo que hoy sabems, dos grandes partes a micron fonomia, que tatard de Ia relacion de los indivdus 9 ta informacion (con apartados ‘oma ls cagricion, ia interfaces, fa comunicacion et), la macroinfoneria, ue vr~ Sanh subre el uso dela informacion en as oganizaciones yen elconjurto de a. socie- ‘daa (con temas como teria de la organicacén,tooria general de sistemas, sistemas de informactin,politeas de informactin, gestién de conecimiento, et) La inforomia es una aisciplina emergente. Teta, expresado en forma breve, de In ro: ‘lon de personas y owganizeciones con la informacién. Su construccién requerrd ia partici- pocién de dtintas discipinas ¥éo personas que trabajen tant desde una perspestiva aca- ‘demica como prdctica, Font: wow nfs com, La imelgencia consiste en utlizar la informacion con fines estretégicos. Cada empresa debe adoptar el tioo de orgenizacion que le permita captar ta informacion que precice segiin sus necesicades.