Capitulo 1 Desarrollo de las competencias gerenciales Capitulo 2 Ensefanzas de Ia historia del pensamiento adminsitrativoObjetivos de aprendizaje Al condhuir el estudio de este capitulo, usted podré /. Explicar la importancia de las competencias gerenciales. 2. Explicar las funciones administrativas y los niveles de administracién. B. Describir las competencias que aplican los gerentes en su trabajo y evaluar el nivel acival de las mismas. ‘Competencia para la comunicacién. en ‘Administracién TET aiciDesafio de la administvacion Innovacién y gestién: Gloria Maldonado Mara Lucia Olazar® Gloria Maldonado tenia doce afios cuando la madre la reprendié por el hecho de que, en un concurto de belleza para la escuela primoria en la que estudiabo, tl conclctor le preguns qué deseaba ser en el fluro. Respondi que queria ser presidental cual, en la década de 1990, era impensable para una mujer. Eso a6 hondo en los sorprendidos padres que paricipaban en el evento. Ella no ¢gond el concurso, y al término del mismo la madre lereclamé que le hizo pasar Un mal momento, pues el de presidente es abajo exclusivo de hombres, No conforme con la explicacién, pero sin mucha quejo, Gloria confinué su vida, Cuando llegé el tiempo de elegir carrera universitaria, la presi6n familiar le sugirié ser contadora, porque se rala de una carrera de répida aceptacién labo ral sin considerar que los nimeros tl vez no eran su {verte Sin embargo, cus6 hasta el fecer semestre, pero sv voz interior la levé una noche al estacionc: mmiento dela Facultad de la Universidad Nacional de La Asuncién, donde esperé Clo directora de la carrera de adminisracién para convencerla de acepiarla pora estudiar dicha carrera, La conviccion y decididas palabras de Gloria logra: fon su cometido y se gradvd. Estos olros desacotos cada vez més audaces la llevaron a abandonar su carrera gerencial en uno de los bancos més presigiosos de América latina, para dedicarse a lo que entendié que era un llamado interior En sus primeros empleos, por el aio 2001, fue copacitada en sistemas y operativa de call centr. Eto le permitié entender que en el pais no se confuba hasta entonces con una carrera especializada o profesionales dedicados a la implementacién de call y contac! centers. Fue asi como identifies una enorme ‘oportunidad, sobre todo s se considera que Paraguay dispone de 80% de mano de obra muy joven, propicia para primeros empleos y medianos cargos, Por lo tanto, ella se especializé medionte la préctica, la capacitacién técnica en sistemas en el pais y oportunamente en el exterior, lo que le permits estar lista y disponible para cuando comenzé el auge de los call centers en el pais hacia 2004. Ell le valié ser la primera profesional especializada y disponible en el mercado free lance en 2007, lo que le permitié acompariar de cerca la labor de implementacién de los call centers de las principales empresas del pais, durante la recesién mundial de 2008, Las repercusiones de la criss hipotecoria derivada de dicha recesién comenzaron a manifestarse de manera muy grave, conka giando primero al sistema financiero e:tadounidense, y después al internacional teniendo como consecuencia una profunda crisis de iquidez que provocd indi- reclamente olras repercusiones econémicas, como una crisis alimentaria global y diferentes derrumbes bursatils, que también afectaron indiscutblemente al pais. Empresos de todos los giros postergaron la fecha para iniciar sus proyec- fos, en un complejo escenario en el que la ansiedad, la angustiay la incert ddumbre de los audaces direcivos se hacian presents en cada decisin. Asi profesionalizar a las pequefias y medianas empresas (pymes) en medio de la crisis fue el gran desafio que asumié Gloria Maldonado, que al lograrlo por mmérito y reconecimiento de boca en boca de los clientes, se hizo acreedora «@ uno de los galardones més importantes a nivel local: el Premio Nacional Joven Empresaria Ejemplar 2009, que otorga la Asociacién de Empresarios risfianos (ADEC], debido a su espirtu emprendedor, copacidad de inno: vacién, dinamismo, ereotivided y bisqueda de la excelencia, y porque ha sobido poner a prueba sus ideas, crear fuentes de trabajo y asumirriesgos « femprana edad. Las pymes estaban inaugurando sv nueva unidad de call cenler, con la intervencién decidida de sus directives. Luego de un periodo de enire 6 y 12 meses, Gloria logré consolidar el nuevo canal, hacer eficiente su estructura de costos, comprender el aleance y las implicaciones con el cliente, que a través del call center “cortaba los cuelos de botello", sus quejas, y cole- braba las mejores decisiones comerciales de la empresa. Estructura del contenido * Desafio de la odminisracin: Innovacién y gestin: Gloria Maldonado * Concepios bésicos ‘+ Funcionesy niveles de odminisracion Competencia para la ccién esratégiea Lory Ellison, presidente de Oracle * Los seis competencias gerencicles clave Dilema ético: Ford Motor Compony cerca vatis plantos CCempetencia para la comnicoci: The Contorier Store CCompetencia para el trabajo en equipo: los equipos en Whole Foods Market CCompetencia pora la mulicultvalided! {¥Oréo entra a China + Desaralle sve competoncios Ejrcicio:Inertoio de cuoeolocin oxo para desorrllar el pensomiento P pe cco: 2M. 2+ compelencias gerencales7. Explicar la importancia de las competencias a Perle 1 Pepecive gonera de la adminiacin Con el tiempo, desarrollé otras unidades de servicio, producto de la recyperacién y aceleramiento de los negocios, bisqueda y seleccién especializada de colaboradores para call center, evaluaciones, mediciones, asesoria anual de seguimiento, cmpliacién de Servicios de capacitacién de vendedores y personal de front office. También entendié que en el pais todo estaba por hacerse en materia de gestién de recursos humanos, condicién {ue le permitié.ampliar los servicios de busqueda y seleccién de mandos medios, gerentes, programas de liderazgo por competencias, motivacién y gesién del clima labora, que sin dduda no hubiera sido posible sin la seleccién adecuada do colaboradores y aliados espe- alizados para un nuevo escenario con el cambio de valores de responsabilidad y disci plina por los de confianza y compromiso. Tedo lo anterior le permiié« Gloria crear GM Consulting and Tring, una firma de con- sultora especializada en recursos humanos, con un equipo muliisciplinrio para la atencién de ls diferenes unidades de la empresa. Recibir un no para ella es motivo pora voher al dia siguiente con un mejor argumento, ante escépticos directores que requieren ayuda, pero que ‘tin no eskén conwencidos de qve capacitar a sus empleados no es un gasto, sino una inver- Sin Elo le permitié forjar conceplos de marca empleadora en direciores, contibuir de forma dcidida en a relacién de pares dentro de estrucuras jerérquicas de gerentes, dotar de mayo- res herramientas de gestion a los mondos medics, propiciar mejor cima laboral modiante conversatorios de resolucién de conflictos, generar cultura e identidad empresarial mediante programas robustos,uflizando diferentes sislemas y subsislemas de recursos humans. Hoy en dia, y dada la diversidad de unidades, consideré crear un grupo empresaral Grupo GM, que proporcione sustento a la especializacién de cada unidad, a saber ‘© GM Consuling and Training * Gloria Maldonado Mentoring * Free, Carreras en ascenso * Tobe, Centros de contaclos Colibri eventos de autor * Aguara, regalos que emocionan ‘Al respecto comenta: “Actualmente contamos con una moderna eslruciura de capacitacién indoors y outdoors, failitamos entrenamienlos para aproximadamente 5,000 personas ol tif, tonemos una cartera activa compuesta por mulinacionales, grandes y medianas empre sas de Paraguay, énfasis en empresas de servicios e indusrioles" ‘Mais informacién de este grupo, en www.gm.com.py www.facebook.com/ Competencia para la comunicacién Competencia para la plan > > Competencia para el trabajo en equipo > Competencia para la accién estratégica > Compe > Competencia para la ncia para la multicule atoadministracién’ La figura 1.1 muestra la interrelacién que existe entre estas seis competencias. Por el momento, bastaré con que adquicra una idea general de lo que implica su aplicacién. La COO Cr Coe ‘Administracién efectiva CCopftulo 1 Deserollo de las compotencias gorencilesCOMPETENCIA PARA LA COMUNICACION 1 Comuoicocién iformol Comnicacin femal 1 Negociaciin (COMPETENCIA PARA LA PLANEACION Y GESTION, Recolectién de informocin, ond y solucin de problemas 1m loncocién y erganizecin de proyectos 1 Admiisrocén dl tiempo 1 Elokoracén de presupvests yadmiisrocénFnorcera COMPETENCIA PARA EL TRABAJO EN EQUIPO, Disero de eavinos 18 Creacén de un aiente de opoye 1 Adonisrocin dela dndmica de equipo COMPETENCIA PARA LA ACCION ESTRATEGICA, 1 onccimient dela india 18 Conociniento de la orgonizacin Apicaién de ocionesesrokigicas COMPETENCIA PARA LA MULTICULTURALIDAD. 1 Conocimieno compresisn de las culos Apertura y sensibtided cuburales COMPETENCIA PARA LA AUTOADMINISTRACION. ‘ ltegridady conduct ca Inpetyy enrega personles ili del vida label y la pertonl M Aoconcincia y desorlo tabla 1.1 identifica varios aspectos importantes de cada una de ellas. En la prictia, es muy dificil determinar d6nde comienza una competencia y d6nde termina otra. En contadas ‘ocasiones recurriré a utilizar tan s6lo una a la vez, por lo cual el vinico propésito de esta blecer diferencias claras entre ellas es identificarlas y describirlas. Si no deja de pensar en estas seis competencias, ello le ayudars a comprender la forma en que el material que esta estudiando podria mejorar su desempefio en los empleos que requieran que las aplique H Qué es una organizacién? Una organizacién es un grupo formal coordinade de personas, el cual opera par ale especifcas. Los gerentes efectivos deben prestar gran atencién a te y fuera de sus organizaciones. Cualquiera que sea el punto en el cual los gerentes tie concentrada su atencidn en un momento determinado, todos ellos forman parte integral del entorno de la organizaci6n. Las empresas orientadas a la obtencién de utilidades son un tipo de organizacién en el cual se encuentran gerentes, pero no son la viniea. Sin lugar a dudas, usted podria eseribir su biografia a partir de una serie de organizaciones, como hospita escuelas, museos, equipos deportivos,tiendas, parques de diversiones, restaurantes, Org tas, grupos y clubes de la comunidad, dependencias del gobierno y muchas més. Alguna de estas organizaciones son pequefias y otras grandes. Algunas son empresas comerciales Y otras organizaciones sin fines de lucro. Al y otras mas s6lo servicios. Algunas estin bien administradas y otras luchan por sobrevivir: Todas las organizaciones tienen una estructura y se esfuerzan por aleanzar metas que si las personas actuaran solas er‘an inalcanzables. Todas luchan por aleanzar metas especificas perono todas tienen las mismas metas. Por ejemplo, una meta de Xerox es llegar aserel pri= cipal proveedor de sistemas de alta gama de impresién y servicios de consultorfa, Una meta de Sony es fabricar cimaras innovadoras, mientras que una de Dell Computer ¢s fabricar computadoras personales confiables de bajo costo y productos relacionados. No obstante; todas ellas se relacionan con las metas generales de atender alos clientes y obtener utilidades metas nas ofrecen productos, otras bienes y servicios, Parle | Perspective general de lo adminisracn— Sin importar cuiles scan las metas especificas de una organizacién, la tarea de los get tes es ayudar a dirigirla para que pueda alcanzarlas. En este libro se mencionar tes de organizaciones de todo tipo y tamafo, los cuales tienen metas diferentes y siguen caminos distintos para llegar a ellas. Nuestro objetivo principal es ayudarle a usted a comprender la forma en que estos gerentes aleanzan sus metas y a desarrollar algunas de las competencias gerenciales que necesitaré para ser efectivo én la organizacién en qu pudiera trabajar. Varias de estas competencias, por no decir que todas, le seri de gran ttilidad, aun cuando jams Hegue a ocupar un puesto que incluya la palabr ¢Quién es gerente? eee Eno evra fligisrefrindono alos eens o adminiradres, ba ego o> al instante mento de precisar el significado de la palabra. Un gerente es una pervona que se encarga de vances orgonicar, dirigiry controlar ls aignacin de los recuras bumanes, materiales, finance llamas eh feo ode altanzar las metas dela orgenizacién. Entre los distintos | eemercializando nuesiros tipos de gerentes se encuentran los gerentes de departamento, los gerentes de producto, productos en distintos jos gerentes de cuenta, los gerentes de planta, los gerentes de divisiGn, los gerentes de | lygares del mundo, Para distrito y los gerentes de fuerza de tarea. El punto comin entre todos ellos es que son los poder competir con Sony, fencargados de las actividades que desarrollaré un grupo de personas que comparten una _ Samsung y Matsushita mneta y también de dar acceso al grupo alos recursos que empleara para alcanzarla debemos establecer una No tiene que ser llamado gerente para serlo. lgunos gerentes también tienen otros titulos, _marrea global y, para ser singulares y creativos, como director de informacién (la persona encargada de los sister més eficientes, tenemos de informacién) o lider de equipo. Las personas que tienen titulos como director general, | que Unir las actividades presidente, director administrativo, supervisor y coach también trabajan para ayudar aque | € marketing y las de Hosgrupcs dc persones puedan alcanzar una meta comin y, por ende,también son gerencss. (aa Casi todos los empleados aportan su trabajo para contribuir con las organizaciones, pero Gerard Kleisterlee, muchos de ellos no dirigen a otros empleados. Los periodistas los programadores decom- presidente de Phil putadoras, los agentes de seguros, los operadores de mquinas, ls reporteros, los diseiiado- Electronics res grifcos, los asociados de ventas, los corredores de bolsa, los contadores y los abogados, son esenciales para que las organizaciones puedan aleanzar sus metas, pero muchos de ellos no tienen titulos de gerentes. Entonces, cqué hace que los gerentes merezcan clasificacién aparte si-no es su t En pocas palabras trabajo radica en que los primeros son calificados en la medida de lo bien que desempei su trabajo las personas a quienes dirigen. En Xerox, Ursula Burns no realiza visitas de ser- ‘icio, sino que contrata, capacita y motiva a otros para que administren a las personas que desempefian ese trabajo. Asimismo, Michel Dell, presidente y CEO de Dell Comp no ensambla computadoras. Su tarca es posicionar a la marca en los mercados, reestruc- turando a la empresa para que compita de forma mas efectiva contra HP, IBM y otros competidores. Elo va logrando porque trabgja con su equipo directivo para allanar el ‘eamino a los distintos departamentos de Dell ‘rasyy de informacion con el obj la diferencia entre los gerentes y las personas que contribuyen con su Qué es la administracién? los gerentes se encargan de que una organizacién pueda alcanzar sus metas, entonces qué significa la palabra administracion? En la charla cotidiana, las personas a menudo utilizan la palabra administraci6n o gerencia para referirse a un grupo dk organizacién. Por ejemplo, utilizan el término alta gerencia 0 alta direccién para referirse al presidente ejecutivo (Chief Executive Officer, CEO) y a otros altos directivos. Tal vez mencionen a los mandos medios para referirse alos gerentes que estén bajo su supervisi6n, yas de forma sucesiva, ‘Sin embargo, la palabra también se emplea para referirse a las tareas que realizan los gerentes. Algunas de ellas son la planeacién, organizacién, direccién y control del trabajo que se desempeiia en una organizaci6n. Hace poco, General Electric (GE) dividi6 a GE Capital en seis divisiones —Finanzas comerciales, Servicios de salud, Industrial, Finanzas de consumo, Infraestructura y NBC Universal— para dejar més en claro lo que entra el trabajo de cada gerente de GE Capital. Jeff Immelt, CEO de GE, comenta que tenfa interés en que estos negocios operaran por separado para que la toma de decisiones y la ejecucién fueran mis répidas. Ahora, los gerentes de Finanzas de consumo de GE se con- rentes dle una Capitulo 1 Descrollo de las competencias gerencilesif aan a aaa aaa aaa ne as 2 Explicar las funciones cadminisratvas y los niveles centran en los servicios de tarjetas de crédito, como las de J.C. Penney, y en el financia- (0 global para el consumo, mientras que los gerentes de la Division Infraestructura jentan a proporcionar tecnologias fundamentales para petrdleo y el gus a paises en desarrollo Administrar signi isiones que guiarén a la organizaci6n por las etapas de planeacién, organizacién, direccién y control. Asien ocasiones se espera que las personas que ocupan diversos puestos desempefien algunas tareas administrativas, aun cuando ese no sea su trabajo principal. Por ejemplo, los programas de control de calidad, como el de GE, mplican a los empleados de toda la organizacién en la elaboracién de planes para mejorar 4a calidad. Cuando la Divisién Finanzas de consumo de GE busca la manera de reducir el niimero de errores en los estados de cuenta que envi a los titulares de sus tarjetas de crédito, los gerentes solicitan la ayuda de los encargados de facturacién y de los procesadores de datos. Estas personas poseen el empowerment (facultades de decisién) que les permite reor ganizar parte de su trabajo, y se espera que no dejen de buscar nuevas formas de controlar ha calidad. Es decir, estarin desempefiando algunas tareas administrativas, pero no por ello serdn gerentes. Nos reservamos el término gerente o administrador para referirnos a las per- sonas que ocupan puestos que entrafian, primordialmente, actividades de administraci6n. aviacién, los ferrocarriles, el Tipos de gerentes Existen varios tipos de gerentes y los puestos gerenciales difieren mucho unos de otros Una diferencia radica en el aleance de las actividades que implican. El aleance de las act vidades que desempefian los gerentes funcionales es mis bien estrecho, mientras que el de las quedesempefian los directores generales es bastante amplio, Los gerentes funcionales supervisan a los empleados que tienen experiencia en un fea, coma contabilidad, recuras bumanes, ventas, fnanzas, marketing o producién, Pot ejemplo, el jefe del departamento de némina de una empresa ocupa un puesto de gerente funcional Eno determina los sueldos de los empleados como lo harfa un gerente o director general, pero sf se encarga de que los cheques o transferencias de némina sean elaborados a tiempo o director y por el importe correcto. Por lo general, los gerentes funcionales tienen mucha ‘experiencia y conocimientos téenicos en las dreas operativas que supervisan. Su éxito como gerentes depende, en parte, de qué tan detallado es el conocimiento que poseen respecto al trabajo que desempefian las personas que supervisan, los problemas que estas personas encontrarin y los recursos que requieren para alcanzar un desempeiio efectivo, Ellosapli- can sus competencias para la comunicaci6n, la planeacin y gestidn, el trabajo en equipo yyla autoadministracién para cumplir con su trabajo Los gerentes 0 directores generales son los encargades de las operaciones de unidades mas campljas; por semplo, una empresa o una divsin. Dan Buckley es vicepresidente de Groendyke Transportation, en Enid, Oklahoma, Como gerente general él se encarga de supervisar el trabajo de los gerentes funcionales. Los gerentes generales deben poscer una gama de competencias gerenciales més amplia y desarrollada que los gerentes funcionales para poder cumplir bien con su trabajo. También deben adquirr las competencias para la accién estratégica y la multiculturalidad. Pueden desarrolla estas competencias por medio de una combinacién de capacitacién formal y de diversas asignaciones laboraleso las pue- den adquirir simplemente a lo largo del camino mientras tratan de adaptarse y sobrevivit en un drea determinada. En el caso de Buckley, su capacidad de adaptacién para resolver los problemas que ha afrontado ha sido fundamental. El procura incluir alibrepensadores (los rebeldes) en su equipo para que aporten ideas més diversas. Con la finalidad de incre= ‘mentar su eficacia, no es pide que se sujeten a los procedimientos normales de operaci6n, siempre y cuando no infrinjan las reglasétieas, las legales ni las de seguridad. Funciones y niveles de administraci6n La descripcién de los distintos tipos de gerentes le habré dado una idea del quehacer de éstos, Sin embargo, ese pusiado de ejemplos esté lejos de mostrar el panorama completo. Analicemos de forma sistemtica qué hacen los gerentes; es decir, las funciones que des empefian y las tareas espeeificas que incluyen dichas funciones a Pane 1 Perspective general dela adminsracionFunciones administrativas basicas Un gerente exitoso es capa de desempefiar cuatro funciones administrativas basicas:pla- hneacidn, organizacién, direcci6n y control. Sin embarg tantidad de tiempo que un gerente dedica a cada funcién dependera del nivel de un puest determinado. Después de describir cada una de las cuatro funciones g rentes, se subrayarén las diferencias que existen entre los gerentes de los distintos niveles deuna organizacién, ‘Gualquiera que sea su nivel, casi todos los gerentes desem rales de manera més 0 menos simulténea (y no siguiendo un proceso preestablecido rigido) para aleanzar las metas de la misma. La figura 1.2 ilustra este punto. En esta seccién se presentars un breve anélisis de las cuatro funciones, sin abordar en especifico sus interrela~ Cones. Sin embargo, a lo largo del libro se hard referencia a estas interrelaciones para tratar dle explicar con exactitud cémo desempefian su trabajo los gerentes o administradores. ‘omo ver a continuacién, la erales de los g wn cuatro funciones gene- Planeacién Va plancaci6n implica determiner las metas de la organizacién y los medios para ‘aleanzarlas. Los gerentes disefian planes por tres razones: 1) para establecer el curso general que seguiré la organizacién en el futuro (para incrementar las utilidades, inerementar la participacién de mercado y hacer frente a su responsabilidad social); 2) para identificar y ‘comprometer los recursos que la organizacién necesita para alcanzar sus metas, y 3) para decidir cudles tareas se deben desempefiar para cumplir esas metas. Kenneth Chenault, CEO de American Express, ofrece un buen ejemplo de un gerente que es muy bueno para planear.’ Dado su amplio conocimiento del sector de los servicios financieros, él compren- dé la gran importancia que dicho sector en China tendria para la rentabilidad de American Express. También supo que, para que la empresa pudiera competir contra Discover Card, Visa y MasterCard, él tendria que inerementar la base de clientes de American Express reducir su planta labora, iniciar las tarjetas exclusivas y aliarse con socios globales. Después del 11 de septiembre de 2001, también tuvo que concentrarse en las necesidades de segu- ridad de los tarjetahabientes. Organizacién Una vex que los gerentes han preparado sus planes, deben partir de esas ‘ideas mas 0 menos abstractas para hacerlas realidad. Una organizacién sélida es fundamen tal para ello. Organizar se refiere al proceso de decidir dénde se tomariin las decisiones, quién ocupard cudl puesto desempefiard cudles tareas y quién dependerd de quién en la empresa. Con tuna organizaci6n efectiva, los gerentes estin en mejor posici6n para coordinar los recursos humanos, materiales y de informaci6n.® Organizar implica crear una estructura con de- partamentos y descripciones de puestos. Por ejemplo, el Servicio Postal de Estados Unidos cemplea una estructura que le sitve para entregar la correspondencia, Se considera que la ayorfa de sus empleados son trabajadores de produccién y los puestos tienen un alto nivel de especializaci6n. El servicio postal presta relativamente poca atencién a la funcién de marketing, La alta gerencia toma la mayoria de las decisiones, mientras que los carteros y OTT Ec lay PRU "Cuando uno ha disfrutado del éxito durante algén tiempo, éste le llevard a un camino trilado, Por lo mismo, habré:legado el momento de pedir a los gerentes {que piensen de otra manera y la planeacién exralégica 0s la Unica via para lograr que lo hogan.” Kenneth Chenault, presidente de American Express Capitulo 1 Desarole de las competencias orencaleslos empleados de ventanilla casi no participan en la toma de decisiones. Las promociones 0 ascensos de los carteros y os oficinistas se basan en su antigiiedad en la empresa. Por otra parte, la organizacién de YUM! Brands se basa en cinco marcas de restaurantes: KEG, Taco Bell, Pizza Hut, Long John Silver’sy A&W All-American Foods. Los emplea- dos de cada una de estas empresas se encargan de atender a sus respectivos clientes. David Novak, expresidente de YUM! Brands, consideraba que si cada cadena de restaurantes fuera responsable de sus propias funciones de marketing, ventas y recursos crearian lineas de autoridad y responsabilidades més claras, y que esto mejora la calidad y proporciona alos clientes alimentos a precios que ofrecen valor Direccién Ademis de formular planes, disehar una estructura y contratar al personal, alguien se debe encargar de dirigir a Ia organizacién. Esta direceién implica motivar a terceros con 1a intencién de que desempeiten las tareas necesarias para alcanzar lus metas de la organizacién. Sin embargo, no sélo se dirige cuando se ha concluido con la planeacién y la organizacién, sino que la direccin es un elemento crucial de esas funciones. Cuando Clayton Jones tomé las riendas de Rockwell Collins en 199: modificar el rumbo, dejando 2 un lado la creacién de proyectos comerciales espectaculares para Boeing y optando por fabricar productos que se pudieran emplear para combatir en la guerra contra el terrorismo. Ahora las tropas combaten con naves que no llevan hombres sino que portan transmisores que envian informacién a las tropas en tierra, las cuales estin equipadas con dispositivos portétiles de sistemas de posicionamiento global (GPS) No obstante, el presupuesto de los proyectos estaba registrando un sobregiro de entre 30 y4 Jones co presa y consolidé los departamentos de ingenieria, recursos humanos y compras. También sabia que Ia empresa debia . De entrada, estandariz6 las entraias de los sistemas de navegacion, de los sistemas de instrumentos de aterrizaje y de los sistemas del clima, requiriendo que los gerentes de estas divisiones com- partieran tecnologias y componentes. Al aplicar estos cambios ahorré millones de délares y-volvié a colocar a Rockwell en la lista de Forbes de las empresas mejor administradas.? Control El control esl proces que mtiliza una persona, grupo n organizacién para monitorear de forma permanente el desempeio y emprender acciones corrections. Asi como un termostato envfa sefiales a un sistema de calefaccién para indicarle que la temperatura de una habi- tacién esti demasiado alta o baja, asf también un sistema de control administrativo envia sefales a los gerentes de que las cosas no estan resultando conforme a los planes y que es preciso aplicar aeciones correctivas. Howard Schultz, presidente y CEO de Starbucks, la empresa del ramo del café con sede en Seattle, que registra ventas superiores a 16,400 mi- Hlones de délares y que tiene establecimientos en mas de 30 paises.* Schultz. considera que el éxito de Starbucks se debe a su espiritu de competencia, su capacidad para responder a las necesidades del cliente ofreciéndoles productos variados y auténticos, su habilidad para atraer empleados y retenerlos, y su sistema de control administrativo. Los procedimientos de control de Ia empresa influyen en los criterios que aplica, entre otras cosas, para la con~ tratacién de personal, la clase de granos de café que emplea, la distribucién fisica de cada café y las relaciones con los proveedores. Los gerentes de Starbucks, Amazon.com, Nike y otras organizaciones emplean el proceso de control para > Establecer los estindres de desempefio > Medir el desempefio actual para compararlo con dichos estindares > Emprender acciones para corregir desviaciones > Modificar los estindares si fuera El sistema de control que ha llevado a FedEx a ser tnica est en sus almacenes centrales en Dallas, Memphis e Indianépolis para la clasificacién de los paquetes, los cuales llegan @ uno de los almacenes antes de la medianoche. Ahi, en un gaun DC-10 que transporta 25,000 kilogramos de paquetes (alrededor de 131,000). Estos son descargados directamente al gigantesco almacén que posee un sofisticado sistema de bandas transportadoras. Todos los paquetes son clasificados de modo que los aviones puedan salir hacia su destino @ las 3:00 a.m. Una vez. que un paquete ha sido colocado em periodo de 30 minutos, se desear= tuna de las rampas de entrada, el sistema de bandas tarda 6 minutos en escanear, clasificar y redirigirlo a un contenedor para ser cargado al avién que despegar4.? whe Porte 1 Perspecva general del adminisracisn— Niveles bisicos de administraci6n etc han presentado ejemplos, sobre todo de aquellos que trabijan en empresas grandes ae as onganizaciones pequcias. David Filo y Gerry Yang eran estudiantes de Stanford y File que decia “NO TOCAR’. Lucgo contrataron a Tim Koogle, que trabsjaba en Moto Tras ese modesto inicio, ahora Yahoo! rola, para que les ayudara a administrar la empre permite a millones de clientes visitar cada mes muchas paginas web. La empresa todavia a. Koc hho es duefia de los servidores, sino que los re gle, expresidente de Yahoo!, sabia {que en un mundo intangible era fundamental que la empresa no perdiera su enfoque. El recurso clave de la organizacién son los cerebros humanos. En ocasiones, en un abrir y ce rrar de ojos, los empleados comienzan aa direccién no estuviera reforzando de forma permanente su enfoque estratégico, bastari tun instante para que se perdiera por completo la coordinacién de los activos de la empresa. ‘Cuando Yahoo! inicié era una pequefa organizacién de tres personas. Como tal, sélo tenfa un nivel de administracién. Las organizaciones grandes suclen tener més de un nivel de administracién, todos ellos con distintas met: de la tienda de una empr u presidente o director general. La tracién. A continuacién se definen a largo de todo el libro se mencionarén con mayor detalle at taicticas radicalmente diferentes. Sila alt: , tareas, obligaciones y autoridad. El a opera de forma muy distinta a la de ara 1.3 presenta los tres niveles basicos de adminis. gerente de primera It andes rasgos, y més adelante en este capitulo y a lo Gerentes de primera linea i gerentes de primera linea unos de sus titulos pueden ser gerente de ventas, jefe de n I organizacién. Los empleados que dependen de ellos desempefian el trabajo basico de produccié sea de bienes o de servicios. Por ejemplo, un gerente de primera linea de una planta siderdr- ica supervisa a los empleados que fabriean el acero, que operan y dan mantenimiento a las » los encarygndos directo d secciGn, supervisor de produccién o lider de equipo, se de la organizaci6n, ya mndquinas y que toman los pedidos para embarque. En Fstados Unidos, de una distribuidora supervisa a las personas que venden los automéviles alos clientes en la sala de exhibicién. En Japén, un iene computadoras y teléfonos, muy similar a un centro de telemarketing, y supervisa a los s de las personas para vender los automdviles. Este nivel de administracin es el enlace entre las operaciones de cada departamento y to de la organizacién, En casi todas las empresas, los gerentes de primera linea pasan poco tiempo con los de niveles mis altos o con personas de otras organizaciones. La mayor gerente de ventas te de ventas de automaéviles trabaja en una oficina que vendedores que acuden a los hog Does Or May Altos directivos: db los competencies gerencialesentes de parte de su tiempo la emplean con las personas que supervisan y con otros ge primera linea. La vida laboral de estos gerentes suele ser muy agitadsa, llena de presiones y muy poco espectacular." Por lo general, los gerentes de primera linea deben tener gran experiencia técnica para poder ensefiar las tareas correspondientes a sus subordinados y supervisarlos dia tras dia Los trabajadores por lo general adquieren experiencia técnica antes de llegar a ser super- visores. Sin embargo, en ocasiones un gerente de primera linea es un recién egresado de la uuniversidad y es el encargado del trabajo de los empleados por hora y de los profesionales. Es probable que un gerente asi tenga poca experiencia priictica, pero la falta de ésta no seré problema si esté dispuesto a aprender y cuenta con comperencias para comunicarse con distintas clases de personas, ensefiar y aconsejar a los subordinados y proporcionarles retroalimentacién constractiva Gerentes de nivel medio En las organizaciones grandes, algunos gerentes se deben con- vicios se ofrecerin y decidir cémo se comercializardn para que lleguen a los clientes. Los gerentes de nivel medio son los encargados de establecer objetivos congruentes con las metas de la ia divin y traduire als metas planes eipecfies que inplemententn le gerentes de prin ra linea.!! Estos gerentes suelen tener titulos como jefe de departamento, gerente de planta O director de finanzas. Son los encargades de dirigic y cooedinar las atvidades de lon ‘gerentes de primera Iinea y, en ocasiones, del personal no administrativo, como dependien- tes, recepcionistas y asistentes de la direccién. Los gerentes de nivel medio con frecuencia tratan de resolver las contradiclones entre aquello que la alta dreecién espera lograrylo que los gerentes de primera linea pueden hacer en realidad, Por ejemplo, el gerent viven en algunos estados del pafs. Como gerente de nivel medio de dicka empresa, Daly. el encargado de implementar 1 estrategia de la alta gerencia para el cre- tas tangibles para tods los agentes desu baante, el ascenso, de gerente, de Bip mera linea a gerente de nivel medio suele fet aif y, en ocatione, traumstco, Las diferencias mas importantes entre estas dos clases de gerentes son el énfasis en la administracién del desempefio del grupo y cen la asignacién de recursos. El gerente de nivel medio a menudo se encarga de revi- sar los planes de trabajo de diversos grupos, de ayudarles a establecer prioridades y de negocir y coordina fur actividades. El se trata de establecer fechas meta para que Fo etaeescssericlee qcsea dos, de formular criterios para la evaluacién del desempet de decid cuslesproyecs ecibirdn dinero, personal y materiales, y de traducir las metas generales de la alta Elion hoe prnaldorae ca Onocle Carpe caste sis Gels ‘on 1977 gerencia en planes, calendatios y procedi« by Pap ype obeyed inept be. eck Bini espucticn de as opersstitl Fosrn canto ape nm robo doa deg do Les gitenies de ‘nivel medio aplicgl omees. instruceiones de a alta dire én, bist Dy P00 1 Perspective general de ls adninsracién— : mente delegando autoridad y responsabilidad a sus subordinados y coordinando los progr tnasyy recursos con otros gerentes, Con frecuencia pasan gran parte de su jornada hablando por teléfono, asistiendo a reuniones de comités, preparando informes y revisindolos. Estos : frerentes suelen estar alejados de los aspectos técnicos del trabajo, por lo cual Ia experiencia téeniea que pudieran tener ahora ya no les produce gran utilidad directa. En la actualidad, : fen muchas organizaciones, para que se considere que un gerente 0 administrador tiene Grito, es esencial que desarrolle a sus subordinados y que les ayude a escalar niveles en la “onganizaciGn. Cuando los gerentes de nivel medio no desarroll: ran rota ‘su personal, es probable que éste tenga poco Simo y motivacién y que exista i6n. Altos directivos El curso general que seguiré tna org sabilided de Tos ge rentes de nivel alto o altos directivos. Daniel Servitje, presidente y director general de presidente de Nissan, son dos ejemplos de ejecutivos que sn enormés empresas exitosas, Algunos titulos tipicos del puesto de estos gerentes y Carlos Ghost Grupo Bimbo iri son director general, presidente ejecutivo (CEO), presidente del consejo, director de di visidn y vicepresidente ejecutivo. Los altos directivos formulan las met hasta llegar a cada trabajador Bl recuadro siguiente de Competence para la acién estratégicaihustra c6mo presidente de Oracle, ha tratado de modificar el rumbo de la estrat tempresa de software con un valor superior a 14,000 millones de délares y politicas y es ius de la organizacién.!® Las metas que establecen van en descenso por la jerarquta, gia de Oracle, I de 100,000 templeados.' Oracle ha pasado por un cambio significativo y tendré que transcurrir algo de “Lavy ellison, expresidente de Ovacle Elison su equipo directive idenificaron que la tecnologia de internet ofrecia una oportunidad para ampliar la linea de productos de Oracle, de todo que incuyera software de administracién de relaciones con el dente (CRM), odminisraci6n de recursos humanos, administracién de la cadena de suministro y olras aplicaciones. Ellison llamé “Fusion Architecture” a este nev sistema, porque le permifiria a Oracle desarrallar normas conjuntos para todo el sector, las cuales faclitarian que los Jientes pudieran compartir datos ene aplicaciones, asi como proteger y extender lo que habian invertido en tecnologia, No obstante, el cambio de eshrategia coleeé a Oracle en posicién de competir contra SAP, IBM, Siebel Systems y SAS. Ahora, en lugar de vender un solo producto, los vendedores de Oracle deben conocer una serie de productos que venden estos competidores. Al principio, los vendedores corecfon cde las competencia y el conacimiento para consiruir relociones a largo plazo con empresas que fenian muchos necesidades y sistemas diferentes. Elison deseubrié que, para poder implementar del todo esta estrategio era preciso hacer algunos cambios. Creé un "Consejo de estratogia do fusién*, el cual es un consejo asesor conformado por los dlredores de informacién de 20 de sus clientes, encargado de revise, validar y aportr informacién para la esralegia evolutva de Fusion. Kevin Fitzgerald, ‘quien maneja los negocios de gobierno, educacién y salud de Oracle, reorganizé a su personal de venas, Caen Le) ER eset 12) cde mado que cada representonte se especializara en cierts aplicaciones de software reatvas a diversas funciones. Asimismo, George Reberts reorganiz6 su fuerza de ventas para Norleamérica, de modo que $0 personal que le vendia a empresas grandes (por ejemplo, Kodak, Boeing, 7-11) se especializara en productos especficos de Oracle. Elison también noté que el sistema de compensacin tendria que cambiar. Los vendedores recibirian una comisién cerrada y no obtendrian recompensas por exagerar las capacidades de un producto ni por empujar uno tan sélo para cumplir on Ie cuola mensval de ventas. La mela era tomar el muy agresivo sistema de recompensos de Oracle ¥ traducirlo a olro més orientado ol cliente. Para ello fue necesario que la empresa publicara una police de precios al cliente con el propésio de evior las confusiones respecto a las opeiones de precios. Oracle agregé incluso el pogo de una cvota cnual + a licencia del sofware, con la finalided de que los decisiones de precios resullaran més simples para los dlintes. También creé una tabla de consulia pore sus relaciones con los clientes, lo cuol les permite monitorear de forma permanente el desempefo de los preaama dela emrea, alc de comport: con las normas establecidas en el contrat, cnolizar excepciones y facilitar que Oracle aplique de inmedioto acciones correctvas Mas infrmacén acre dee organiza on Capitulo 1 Desarrollo de las compotencias gerencialos (3S. escribir las ‘competencias que aplican los gerentes en su abo tiempo para saber si el mismo ha tenido éxito. Esta empresa ocupa el segundo lugar en el area de software para administracién de bases de datos, justo después de Microsofi, y desde hace mucho es famosa por tener una fuerza de ventas bien informada y agresiva Los altos directivos pasan la mayor parte de su jornada (més de 75%) planeando y diri- giendo. La mayor parte del tiempo que dedican a ditigir lo emplean con personas clave de otras organizaciones. Estos gerentes, al igual que los de nivel medio, pasan poco tiempo controlando directamente el trabajo de terceros. Los altos direetivos estin sometidos a numerosas presiones y exigencias. Por lo general, sus jornadas de trabajo tienen agendas saturadas, deben viajar mucho y trabajar 60 0 més horas a Ja semana. Un verdadero descanso es todo un lujo. Con frecuencia tienen comidas de trabajo con otros directivos, socios de la empresa, representantes de la comunidad o fun. cionarios psiblicos. Cuando tienen algo de tiempo libre, siempre hay subalternos ansiosos que se pelean por recibir su atenciGn. Tales directivos ahora tienen también més obligacio~ nes en el terreno de las relaciones piiblicas. Deben ser capaces de responder enseguida ante crisis que podrian crear problemas de imagen para sus organizaciones. Suponga que usted es el CEO de HB, Fuller, empresa con sede en St. Paul, Minnesota, que fabrica adhesi vos industriales, recubrimientos y pinturas. Uno de sus productos es el adhesivo llamado Resistol, que se usa en la fabricacién de calzado, En Centroamérica, desde hace afios, hay nifios que inhalan Resistol porque produce una euforia temporal que alivia su hambre y desesperanza. La Oficina Federal de Medicamentos (Food and Drug Administration, FDA tiene pruebas de que los gases de Resistol son adictivos y provocan daiio cerebral irrever- sible. Fuller ha tratado de terminar con el uso de su producto como droga, reduciendo la toxicidad del adhesivo y restringiendo su venta en Honduras y Guatemala, No ha afiadido aceite de mostaza (que provoca vémito) al producto, porque éste afecta las carncteristicas del pegamento, Usted afronta el dilema de decidir si Fuller debe hacer algo mAs por evitar el abuso de su producto (entre otras cosas retirarlo del mercado) o si debe dejar de fabricar este muy rentable produeto.!5 Las seis competencias gerenciales clave Nos hemos referido a las seis competencias gerenciales clave o centrales y explicado los distintos niveles de administracion y el quehacer de los gerentes, pero usted tal vez se iga Preguntando qué se requiere para ser un gerente efectivo (o incluso superior). Veamos ues con més detenimiento las seis competencias clave que deben poseer los gerentes para unfar ¢Qué se requiere para ser un gerente efectivo? Al inicio de este capitulo se dijo que las competencias gerenciales son el conjunto de conoci= mientos, habilidades, conductas y actitudes que debe poseer un gerente o administrador para ser efectivo en una amplia gama de puestos gerenciales y dentro de distintos marcos nizacionales. Seis competencias especificas tienen particular importancia: competen- para la comunicacién, competencia para la planeacién y gestidn, competencia para el trabajo en equipo, competencia para la accién estratégica, competencia para la multicul- turalidad y competencia para la autoadministracién, Estas competencias se pueden trans ferir de una organizacién a otra.!® Las competencias que le sirven a un gerente de ventas de una compaiiia de seguros de tamafio mediano también le serfan tiles si decidiera trabajar en una compafia global de seguros, como AIG. Le serian itiles al gerente de un café local interesado en incrementar las ventas a la hora del des proyec Jeojuego. No importa si usted supervisa el trabajo de un equipo pequefio en el taller de la planta 0s es CEO (presidente ejecutivo) de una empresa global, lo ms probable es que conforme adguiera més experiencia, también aprender a aplicar estas seis competencias con mas n frecuencia, el verdadero aprendizaje se deriva de pensar en una experiencia desafiante con el transcurso del tiempo. Aceptar un trabajo desafiante no garantiza que org Pearle 1 Perspective general de lo adminsracién— usted aprender de Ia experiencia. Para que ello ocurra, los gerentes deben crear una SituaciOn en la que otros estén dispuestos a desempefiar un papel constructivo dentro del proceso de aprendizaje Sin importar cudndo, dénde o cémo desarrolle estas competencias, debe ser capaz de aplicarlas en empleos futuros que ahora ni siquiera imagina que tendré, o que tal vez no existan en In actualidad. Una manera de mejorar sus competencias gerenciales es estudiar este libro y desarrollar las actividades que se presentan al término de cada capftulo. Si participa en actividades extracurriculares, podré desartollar competencias, por ejemplo para la comunicacién y el trabajo en equipo, que a menudo podré incorporar en diversos puestos, Si estudia los cursos indicados y se inscribe en clubes mnacio ales podré ampliar lo que sabe de otros paises y mejorar su competencia para la multi- calturalidad. Si colabora como voluntario en una organizaci6n o asume la responsabilidad de organizar un evento en su comunidad, como un dia de primavera para limpiar el par que, podré mejorar su competencia para la planeacin y gestién. Dado que usted puede desarrollar las competencias gerenciales por medio de este tipo de actividades, ademés de hacerlo desarrollar el trabajo, os rectutadores 4} mucha atenci6n a los estudiantes que participan en ellas y no se limitan a tomar nota de e recorren las universidades prestan su promedio de calificaciones. Competencia para la comunicacién Lacompetencia para la comunicacién se refer a la capacidad para tranferireincercambiar informacién con eficacia, de modo que usted y otros s ccién implica desempefiar el trabajo en colaboracién con otras personas, 1a competencia para la comunicacién es esencial para el desemperio adeeuado de un gerente o administra dor e incluye: puedan entender. Dado que la administra- > Comunicacién informal > Comunicacién formal > Negociacién La competencia para la comunicacién va més allé de utilizar un medio de comunicacién determinado. Es decir, una comunicaci6n efectiva tal ver. implique sostener una conversa- ci6n cara a eara, redactar un documento formal, participar en una junta global por medio deuna teleconferencia, pronunciar un discurso ante cientos de personas 0 utilizar el correo électrénico para coordinar al equipo de un proyecto, c grantes trabajan en dife- rentes zonas del pais 0 del mundo. En su momento, Seott Dietzen, presidente de Zimbr ayud6 a su empresa a organizar su sistema de correo electrénico. Por qué? El gerente pro- medio recibia cada semana 470 mensajes de correo electr6nico y pasaba 15 horas manején- dolos. El y su equipo disefiaron un sistema de comunicacién que permite que los gerentes manejen y distribuyan documentos desde su oficina por medio de la Web. La comunicacién no es algo que usted hace a otras personas, sino algo que usted hace con ellas. Es informal y también formal. Se trata que implica tanto recibir mensajes que envfan otras personas como personas. El proceso implica hablar y escribir, asi como escuchar, observar el lenguaje cor poral y captar las sefiales sutiles que las personas emplean en ocasiones para modificar el significado de sus palabras. Un gerente efectivo presta gran atenciGn a todas estas sefiales de Ia comunicacién cuando visita a los lientes y los empleados en el trabajo. Es probable que de las seis competencias gerenciales sefialadas, la que se refiere a la comunicacién sea la fundamental. Si usted no puede expresarse ni entender a otros por medio de la comunic rita, la oral y la no verbal (es dec las posturas del cuerpo), entonces tampoco podrs aplicar con eficacia las otras competencias para desempefiar las tareas en colaboracién con otras personas. En tal caso, usted tampoco podria manejar con eficacia la vasta red de relaciones que le vinculan con las otras personas que hay dentro y fuera de su organizacién. En ja actualidad el empleo productivo de trabajadores de todas las edades, con distintos tipos de experienc n distintos origenes cultura- les.y éenicos, significa que rara vez basta con poseer tan s6lo un nivel basico de competencia de un proceso dinsmico de tomar y dar wviar mensajes a otras las expresiones del rostro y y especializaciones, de los dos géneros y Copitlo 1 Desarrollo de las competencios geroncpara la comunicacién. Una administracién efectiva significa que usted debe lograr que todos los trabajadores aporten sus mejores ideas y esf ar las metas de su organizaciGn. Este esfuerzo requiere de gran cantidad de comunicacién esponténea e infor- mal, que respete los distintos orfgenes y perspectivas tanto de los empleados como de los clientes. Esmis, usted no se debe sentir molesto cuando solicitao recibe retroalimentacién para estar seguro de que los dems le han entendido. Los gerentes pueden utilizar la comunicacién informal para creat una red de contactos sociales, los cuales en China se llaman guansi.” kankei en Japon y rea. No importa cusl sea el nombre de las redes sociales en los distintos idiomas, el hecho es que mantenerlas tiene enorme importancia para la labor de los gerentes. Sin embargo, cabe destacar que la red de contactos sociales que se mantiene por medio de la comunieacién informal resulta esencial para el éxito en las sociedades confucianas, De hecho, cuando se les pidié a lideres chinos que identificaran los factores mas importantes para el éxito a largo plazo, el guani fue el tinico que mencionaron de forma consistente, més que clegir la ubicacién correcta para la empresa o elegir la estrategia de negocios indicada y asignar precios competitivos. Los gerentes de todos los paises utilizan una comuni- cacién informal continua para sentar las bases de la colaboracién dentro y fuera de sus organizaciones. La capacidad para comunicarse en situaciones més formales también es importante para la eficacia de los gerentes. La comunicacén formal, por ejemplo un boletin, se utiliza con frecuencia para informar alas personas acerca de hechos o actividades importantes y mante- nerlas actualizadas respecto al estado de los proyectos en curso. Los discursos piblicos son otro ejemplo de comunicacién formal. No importa si el piblico esta integrado por directi- vos de la empresa, compatieros de profesién, accionistas o integrantes de la comunidad, las presentaciones en piiblico tienen gran efecto y se utilizan para abordar preocupaciones de los grupos de interés (stakeholders) y mejorar la reputacién de la empresa Las organizaciones a menudo emplean canales de comunicacién formales para anunciar decisiones importantes, como una adquisicién, fusién o downsizing (reduccién de tamaiio). Downsizing significa que se reduce el mimero de empleados de una organizacion. Se ha utilizado para mejorar el desempeiio financiero a corto plazo, aun cuat ios estudios han demostrado que, a largo plazo, ésta a menudo termina con una situacién financiera nas deteriorada, Cualquiera que sea su efectividad, el downsizing es una experiencia muy dolorosa, El siguiente recuadro de Dilema étio habla de una situacién que afronté William C. Ford, presidente de Ford Motor Company en 2006 cuando anunci6 que, para que la empresa que habia fundado su tatarabuelo pudiera seguir siendo competitiva en el sector automotriz, tendria que despedir a 30,000 empleados de los 123,000 que tenfa en Estados Unidos y también cerrar ocho armadoras. En dicho pals la participacién de mercado de Ford habfa eafdo de 24.1% en 2000 a 16.7%. Tan s6lo en 2004, el precio de sus acciones rankye en C Dilema ético William C, Ford pensaba que sélo una revolucién cultural podria salvar o su empresa familiar. Ford ‘Motor Company habia perdido més de 4,000 millones de délares en 2005 y, ante el deterioro de ls finanzas de la empresa, su presidente se vio en la necesidad de oplicar medidas drasticas. Los miembros del consejo habian dicho: “Hay que recortar’,y él lo hizo, y después renuncié al puesto de presidente en septiembre de 2006. Le habria gustado optar por otra téctca, pero se a Porto 1 Perspective general de la adhinisrocén dio psn de que Lal debia tomar decisiones muy difciles sf ser una mejor empresa y tombién. cic afrontando los ties sore de las prestaciones de sus trabajadores jubilados, por Meriter scccn at 560 délares del costo de cada vehiculo, en ‘comparacién con tan sélo 110 délares en el caso de Toyota. En 2005 Ford perdié 258 délares en cada automévil que produjo, en comparacién con {a viilidad de 1,698 délares que obtuvo Toyota. See— ~~ La decisign de cerrar plantas y despedir a miles de empleados no salvaré « Ford Motor Company. Bill Ford sabe que el verdadero problema radica fen que su empresa sea copaz de fabricar ‘auloméviles que fengan la calidad, el serio y tl valor que buscan los conductores. Para poder sobrevivi, Ford tendré que ser innowodora. En fas décadas de 1980 y 1990, la empresa coy en la complacencia debido a las utlidades que generaron sus SUV (vehicules deportvos uilitaris) y sus camiones. Al mismo tiempo, los japoneses Zomenzaron o fabricar SUY y camiones ys competencia lleva la reducci6n de los Tmargenes de utlidad. Cuando el precio de la de SUY, Ford no regisré ulldades. Cuando en 2005 GMM inicié sv “campatia de precios del templeado”, Ford two que iguelarlos y las vilidades © conviteron en enormes pérdidas. Ahora se ha iniciado un proyecto sper secreto, llamado Piquette Project, para infundir un sentido de innovacién. Con ‘el nombre del ercer piso en el que su obvelo invents la linea de montaje, el Fiquette Project ahora cuenta con un nuevo equipo directivo, cuyos miembros provienon de otras empresas © han pasado cierto fiempo en el extranjero, donde adquirieron nuevas perspectives. Ford expera que este nyevo proyecto y ‘I nuevo presidente puedan salar ala empresa, ‘Mas informacién acerea de esta organizocion ‘gesolina se disparé y disminuyeron las ventas en wow ford.com. acabando de un solo golpe con ms de 10,000 millones de délares de valor para Jos accionistas."* La comunicacién formal también ocurre a nivel més personal, por ejemplo, durante conversaciones con los proveedores y clientes. Ei formal es esencial para la administracién de las ré en alguna etapa gerente en Pepsi la encar tural de la empresa. Su funci6n le requeri y Quaker Oats para disefiar programas que estimulen y recompensen los programas de diversidad cu ella ha via paises, pero no se espera que domine el idioma de c: ‘el caso de los banqueros la comunicacién jones con el cliente. Rachel Cheeks, la de los programas de diversidad cul- rabajar con gerentes de Frito-Lay, Tropicana ral dentro de sus divisiones. do continuamente a més de 15 pais que visita. No obstante, debe tener la capacidad para comunicarse por medio de intérpretes en todas esas culturas. Es decir, en su caso, la comunicacién cfectiva va de la mano con la perspectiva multicultural que se requiere en una empresa global. Un trabajo como el de Cheeks también implica la negociacidn, en ocasiones a grandes distancias. Una n dora de Sudatrica fue en especial intensa, con discusiones telefénicas a lo largo de muchos dis. Ella, trabajando desde su habitacidn en el hotel, tuvo que generar consensos en torno a las metas y cl compromiso para alcanzarlas. Algunos negociadores efectivos aprenden a buscar opiniones contrarias y encuentran Ja manera de responder a las visiones divergentes que descubren. La ger ci6n de consensos y compromisos es de gran utilidad para las negociaciones con los jefes, Ccompafieros, subordinados y clientes. Los gerentes también deben tener habilidad para negociar y conseguir recursos para sus subordinados y arreglar las disputas que surgen entre los distintos grupos de interés." fociacién con una planta embotell: La siguiente seccién de Competencia para la comunicaci6n explica eémo’The Container Store se comunica con sus empleados. Los gerentes de esta empresa, reconocida en 2006 por la revista Fortune como uno de los mejores lugares para trabajar en Estados Unidos, conocen la enorme importancia que tiene construir confianza y relaciones de trabajo soli- das con los empleados. También saben que es muy importante que todos los gerentes sean vistos como personas interesadas en compartir informacién con otros, asf como en crear tun clima donde ellos y sus empleados intercambien con apertura la informacién, Observe has distintas formas de comunicaciones que The Container Store utiliza para comunicarse con sus empleados.” Dado que los g ntes dedican tanto tiempo a la comunicacién, los reclutadores buscan 4 personas capaces de comunicarse con efectividad. De hecho, la importancia que se le conceda a una comunicacién efectiva nunca seri exagerada. En estos dias, cuando las orga~ nizaciones esperan cada vez més que los empleados trabajen con un minimo de supervision que muestren mds iniciativa, una comunicacién oral, esritayelectrénica muy competente Copitlo Desarrollo de las competen geroncialeOT EN Ee ECM ea La mayoria de las empresas minoristas tiene una rolacién de empleados superior a 100%, pero la de ‘The Container Store es tan sélo de entre 15 y 18%. 2Cémo alraen sus directivos « nuevos empleados y Fes retenene En 2015 los ingresos de la empresa sumaron més de 795 millones de délares. zCémo llegé la ‘empresa a ese lugar? En primer término invierte en sus empleados. En su primer ato todo empleado de tiempo completo recibe un promedio de 241 horas de capacitacién. The Container Store contrata ‘ personas que demuestran pasién, inaligencio, entusiasmo y una buena aetiud, Si un empleado recomienda a una persona que es contratada, quien hizo la recomendocién recibe 200 délares por fcenarelada los 45 has de su contre, la persona pasa por una revisién de su desempefo. Tindell piensa que esta cantidad de dias es suiciente para que los gerentes sepan si una persona llegaré ‘ser una gran esrlla © si es mas conveniente 4 voyo. También se realizan revisiones del Peto, de manera formal e informal, por medio. de una comunicacién constante con los gerentes, los cuales no slo preguntan o su personal qué necesita para desempefar bien su trabajo, sino que también evaldan con regularidad cémo le pueden roporcionar la ayuda que necesita. Las medidas de desempero, como las ventas por hora y el rnémero de horas'sstemas, se analizan todos los dias 0 una vez por semana. Ademés, se evolda a cada empleado con base en las diez caraceristicas de un gran empleado de The Container Store, ia cioesnloyon acid, pon pore ‘conocimiento y comunicacién. Se analizan las Greas que estin {veres y las que deben mejorar. Cada tienda cuenta con una habitacién en la parte de atrds, donde se guardan los nuevos productos ‘nies de su exhibicién, Los empleados reciben capacitacién formal para enseftarles a exhibir estos nuevos productos y a comunicar a los clientes los beneficios de los mismos. Garrett Boone y Kip Tindell, presidentes de The Container Store, explican: “Nada sale al piso de ventas mientras nuestro personal no est isto para ello”. Este prog} ‘ya aunado o extensos programas de capaitacién, disefados para cumplir las funciones del puesto las habilidades individuoles, asi como con programas de incentivos basodos en el equip. Es més, en cada fienda hay un “sper cooch de ventas”. Estos coaches han tenido un desarrollo ‘pbraalonl on ks vncs, sob vender ores ifciles y tienen aptitud para el iderazgo, asi chetmeaasps Gloesarhi ca 1 los presentaciones. Estas personas auailian de inmediato a los empleados que lo solictan, pero se recomienda que estos asuman la responsabilidad de 1 desorrollo personal. Guiados por lo que Boone y Tindell aman una flosofia de “has a oos”, los més de 4,000 empleades de The Container Store, de los cuales 27% son personas de minorias y 60% ‘mujeres, trabajan en un enforno que asegura una comunicacién abieria en toda la organizacién, Recoleceién de informacién, andlisis y solucién de problemas > Planeacidn y organizacién de proyectos > Administracién del tiempo > Elaboracién de presupuestos y administracién financiera YB rove 1 Perspectva general dela ahinisracisn