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    El método Lean Startup ‘Cémo crear empresas de éxito utilizando la innovacién continua ERIC RIES “TRADUCIDO FOR JAVIER SAN JULIAN Comenzar ‘Management emprendedor {La creacién de una startup eg un eleeicio de ereeién de wna instituién; por lo tanto, requiere management. Esto suelesor- render a ls asprantes a emprendedores, porque sus concep- ‘ones de estas dos palabras son diametralmente opuesas. Los temprendedores son, en un primer momento, precavidos & la hora de implementa las prctice radcionales de management ‘en una startup, temerosas de qu éstas conduzcan ala buroer ciao repriman ia creatvidad Dorante dads, los emprendedores han intentado colocar la clavfjaeuadrada de sus problemas espciions ene agujororedon- do del management general. Como resultado, muchashan adop- tado la actitud del simplemente hazlo>,evitando toda la formas de management, procedimiento y diseplina. Desgraiadamente, ste enfoque nos ahocari ms al eaos que al ito, Yo deberia sa Dero: los fracasos de mis primera startue fueron de est ip, Hl tremendo éxito del management general lo largo del slo pasado ha permitido una abundaneia material sin preceden- 2¢-Etmdod Len Sup tes, pero estos principias del management estin poco adaptados ‘para manejarel aos yla incertidumbrealos quese enfentan as startups “al 6 npn: Protein de aes dundee en ete Oe air Ege, Creo quel est emprendedorreqiee una dsciplina de ges ne {in para apronecarla oportunidad empresa queseleba daa vn Haymas emprendedores operand hoyen dagen cualquier otro momento de la historia. Esto ha sido posible gracias a cambios eee! {risticos en la economia globe. Por poner un ejemplo, a menudo & sy timos ebm se quejan comentarstas pra pid de posts do va trabajo industries en Estados Unido sae compare con bac doe ‘décadas, pero raramente ge oyen comentarios acerea dela pérdida sa de la capaci manufntseracorespondnte. Esto e debe a sa aque lout ttl industria en tad Unio ae ncrementa- se do (en un 15 % en la ditima década) incluso cuando se siguen per- sal dell ar ee ae aime tape lend perioe de tabao (vere gilene que oe pesentan act as en sete eens Eade Udo timacin) Hn efecto el gan aumento dela producti gracias a ae ‘et nln: Prin do tn ce ae a en a. 3 sce tas fee sanbrat inden cess en Exar Uns ‘toa isa 1s 190070 ls i —To0) 10 Ls ia oben inn econ on Eto aloe al management modemoy ala tecnologia a creado miucha més ‘apacidad produetva de aque ls empresas pueden usar? Estamos viendo un renacimiento empresaral sin prece- entes en todo el mundo, pero esta oportunidad esta rodeada or peligos. ‘Como no disponemos de un paradigma de management co- hherente para ests nuevas empresas innovadoras, derrochamos ‘on desenfreno nuestro exces de eapacidad. A pesar de a falta ‘de rigor, encontramos algunas formulas para ganar dinero, pero| por cada érito hay demasiados fracasos: products eliminadis | de tos estantes semanas después de ser lanzados al mereado, ‘startupe de alto perl alabadas en la prensa yolvidadas meses después, nuevos produetns que acaban por ser iniles. Lo que Inace que estos facasos sean especialmente dolorosos noes s6lo| cl daiio econémica que sufren los empleados, las empresas y| Jos inversores; también hay un despilfaro colsa de algunos de los recursos més preciados de muestra ciilizacion: el tiempo la pa- sin y las hubilidades de la gente. Bl movimiento del método Lean Startup se dedica a evitar estos facasos Las raices del método Lean Startup El método Lean Startup toma su nombre de la revolucién del Lean mannagecturing que Taichi Ohno y Shigeo Shingo desaro- Maron en Toyota. El pensamiento Lean altera radicalmente la forma de organizar ls cadenas de oferta y los sistemas de pro- . En la ma- yporia de casos, ést sera ol timo informe que daria as jefe. El ‘motivo es que,en el management general, un fracazo la hora de dar resultados se debe a la incapacidad de planficar adecuada- ‘mente ola incapacidad para ejecutar el plan, En ambos casos on fillos significativos; no obstante, el desarollo de nuevos productos en la economia moderna requere que este tipo de fra- ‘casos se produzcan de forma ratneci para consegui Megara la srandeza, En el movimiento del método Lean Startup nos he- ‘mot dado euenta de que estos innovadares internos soa, de he- ‘cho, emprendedores,y que el management empresaral les pue- ‘deayudar a tener éxito, Kste es el tema dl siguiente capitulo. éQuién es, exactamente, un emprendedor? ‘Mientras viajoporel mundo hablando sobre el método Lean Start- ‘up, no dejo de sorprenderme de encontrar gente entre el piblica ‘queparece fuera de nga. Adem dlos emprendesdorestradiio- nals que ereanstartupe, me encuentro con esta gente, drectores _gencrales, a mayoria en grandes empresas, qulenes les han aig- nado la tarea de eear nuevas lineas de negocio ode innova pro- ‘duets. Son expertos en politica delasorganizaciones saben obmo ‘rear departamentas auténomos con cuentas de pérdida y gi- nanciasseparadas y pueden escudar asus equipos ante la introm ‘in eorporativa. La mayor sorpresa esque son vsionarios. Igual ‘quelos fundadores de startups con quienes he trabajado durante ‘fos, pueden ver el futuro de sus industriasy estén preparados ‘tanto para asumirriesgos como para buscar nuevas einnovadoras solucones alos problemas alos que se enfrentan sus empresas. ‘Mark, por ejemplo, es un directv de una empresa muy sande que vino a una de mis conferencias, Divige una sucureal ‘que acaban de erear para evar asa empresa l siglo xxt através GGroupon es una dels empresas con un crecimiento mis répido de toda la historia. Su nombre viene de «grup coupons», una Ingenios idea que ha engendrado toda una industria de imita- dores comerciales soiales. Sin embargo, no empez6 con éxito. Cuando Groupon lanab su primera oferta, la frilera de vente ‘personas compraron plza con la oferta dos por uno en el estau- ante que hay en la primera planta de las ofcinas quela empresa ‘tiene en Chicago, un hecho que no eambi el mundo. ‘De hecho, iniialmente no se suponia que Groupon fuera a tener nada que ver con el comerco, El fundador, Andrew Max son, queria que su empresa se convirtieraen una eplataforma de setiviemo colectivo» Tamada El Punto Sa objetivo era reunir a Ingente para solucionar problemas que no pudieranerreglar por ‘sucuenta como reeaudar fondos para una causa oboicotear aun 1 «Compt 66 Blan Carters, Wal Fournal hep fone ve.com/artieemil/81000152405276870982810%57602148151063 Hse DayoiAehZTAWMDERODEND QW} Pratar-108 ble No es necesariamente el producto més pequetlo que se ‘pueda imaginar; s la forma ms répida de entrar en el cieuito Ae feedback de Crear-Medir-Aprender con el minimo esfuezo. ‘Al eontrario que eon el tradicional desarrollo de productos que normalmente require un periodo de incubacién y de re- feria largo ys esmersen sleanzar la prfeecén del producto, objetivo del PMV es empezar el proceso de aprendizaj,no aca Darl, A diferencia de un prototipo o una prueba de concept, un PMY no slo est dseiado para responder ls euestionestéeni- «easy de disefio. Su objetivo es proba las hipétesis fandamentales el negocio. Por qué no se busea que los primeros productos sean perfectos En IMVU, cuando estibamos reaudando fonds de inversores e capital riesgo, nos sentiamos avergoncados. Para empena, ‘nuestro producto todavia tenia muchos falls y era de baja calc dad. En segundo lugar, pesar de que estabamos orgulloos de Jos resultados de nuestro negocio, tampoco es que fueran exacta- mente impresionantes. Las buenas noticias eran que estamos en una curva con forma de palo de hockey. Las malas noticias eran que este pal slollegaba hasta os 8,000 doles de ingresos 1 eine rod mini ales ha sd mens dele 003 a0 pte de dbase efi lm de producto, Cao gongs ned, ae ) Mn del ino bad ‘nerd cng vrsin den prodat que pueda inal rosso de rend undo oldu defect de infra de Crear edi ‘cer Fare ml ety tated 200/ (05/ninimum ale produ pide his No: fiad ea Statp ‘mensuales. Estas cifas eran tan aas que los inversores slian reguntarnos: «én qué unidades estin estos grifiene? cEstin ei inlles?s, Lesteniamos que responder: «No, selior, son unidades», ‘No bstant, esos primero resultados eran extemadamente signifcativos para predeci Ia pautafutura de IMVU. Como se ‘veri en el capitulo 7, faimas eapaces de valida dos de nuestras| ssunciones de acto de fe: IMVU estaba suminstrando um valor ‘real los clientes tenfamos un motor de crecimiento. Las cifras ‘brtas eran bajas porque estibamos vendiendo el producto a I equipo fandador estaba formado por ingenieros, puesto ‘queel producto requeria una importante habilidad téenia para ser ereado, Requeria, por ejemplo, la integraciin con una varie~ dad de plataformas de ordenadores y sistemas operativos: Win- dows, Macintosh, iPhone, Android ete. Cada una de estas imple- ‘mentaciones se produce a un nivel profindo del sistema y requiere know-how expecializado para que Ia experiencia del usuario sea exceptional De hecho, una de las mayores ventajas| competitivas de Dropbox es que el producto funciona de forma, tan perfecta que la competencia se esfverza por emalalo. steno s el tipo de gente en que uno piensa cuando se ima- gina aun genio del marketing, De hecho, ninguno habfa tendo ‘antes tun trabajo relacionad oon el marketing, Las respaldaban capitalists de riesgo importantes y se podria haber esperado de cellos que aplicaran ls ideas estandares de ingeneria en la cons- ‘ruceién de su negocio: eonstiyalo y vendrén. Pero Dropbox hizo algo diferent. ‘Ademis de sus eauerzos de desarrollo de producto, ls fun- adores querian feedback de ss clientes sobre qué eso que real ‘mente les preocupaba. En particular, Dropbox necestaha probar ‘5 pregunta de acto de fe: st podemos proporcionar una expe- eneia superior alos consumidores dla gentle daré una oportu- nidad 8 nuestro producto? Crlan de forma correcta —tal como se demeste)— quelasincronizacién de archivos era un problema «quela mayoria de gente no sabiaque tenia. Cuando experimentas Ja solucin, piensascSmo pois ivr antes sin ella ‘steno ex el tipo de pregunta que se puede formula 0 espe rar que se responda en un grupo focal. Los consumidores suelen no saberlo que quieren, ya menudo teniandificultades para en- tender Dropbox cuando les explicaban el concepto. Howson aprendié esto de a forma més dura cuando intentaba recaudar {fondos de capital riesgo. Reunim tras reunin, los fnversores ex plicaban que este espacio del mereado ya estaba leno de otros productos, ue ninguno paren haber ganado demasiado dinero Yyque el problema no era muy importante. Drew les preguntaba: ‘,«£Quién fueel presidente nero 23 de Estados Uni- dos?» Pero para preguntas més subjetivas, Google tiene dfieal- ‘des, Prgunte: «Cuil es un buen sitio en mi ciudad para ira tomar algo después del partido?» yl tecnologia fll Lo inte- resante de estas dudas es que son relativamente fciles de res- ponder para una persona. Imagine que esté en una fiesta rodea do de amigos. erfan usarse para crear un asstente personal virtual a quien los ‘eonsumidores pudieran formular sus preguntas, Como el asi tente estaba disefiado para responder a preguntas subjetivas, las respuesta requerfan un juielo humano. Asi pues, lo primeros ‘experimentos de Aardvark probaron muchas varaciones a partir de esta idea, construyendo series de prototips de manera que Jos consumidoresineractuarfan con suasstente virtual y obten- dian respuesta a sus preguntas. Los primeros prototipos no ‘onsiguieron satisfiers consumidores. 10-Fimdodo Lan Sas cena dein de Aaa: ‘a como o dsribe Mas: . " ae teal poco tiempo, ningén prottipo incu eenlog ava Branch ai, PMY ees pata pcb a aoa da lnperant: equesenecestaraparacaptar alos en earned producto queablaran de lass amigos? cecal cscgins Anrvark dice Ventila~seguos re lca parts del progama dorante moeve meses Cntatr mos a ocho personas para gestionar las dudas, clasifiear las con- versaciones, etc. En realidad, hieimos erecer nuestra semilla y Tevamos a eabo un conjunto de rondas dela serie A® hasta que clsistema estuvo automatizado, La asuncidn era que se euzaria| lalines entre la ntligenca humana ya intligenciaemocional como minimo, demostramos que estibamos construyendo co- ‘sas alas quela gente responderia. >A medida que refinbamos el product, Hovibamos entre seis y doce personas por semana para ver cémo reacconaban sntelas maquctas, os prototipos ols simulaciones en que esti- ‘amos trabajando, Bran una mezcla entre usuarios exstentes y gente que nunca habia visto el producto. Tenfamos a nuestros {ngenieros presents en muchas de estas reuniones, para que pu- dieran hacer modifcaciones en tiempo real pero también para ‘que pudieren experimentar el dolor de ver aun usuario que no sabe qué hacer» 2° El producto Aardvark por el que se decidieronfancionaba a través de los mensajes instantneos. Los consumidores manda- san una pregunta a Aardvark través de un mensaje Ancdvark Tes dria una respuesta que se obtendria dea red socal del con- ‘sumidor el slatema buscara entre los amigos del eonsunidor y Tos amigos de ls amigos y les haa la pregunta a ellos. Cuando sae obtuviera una respuesta adecuada, se mandaria al consumi- dor inci. ‘Por supuest, un producto como éste requiere un algoritmo muy importante: dada una pregunta sobre certo tema, qulén es Ja mijor persona de las que hay en la red social del consumidor para responder a esta pregunta? Por ejemplo, una pregunta so- Jnr restaurantes en San Francisco nosedeberia mandarauno de Seattle. Todavia més eomplicado, una pregunta sobre programa- én de ondenadores no deberia mandarse « un estudiante de arte 19, Nome ques dan Se Valea primera ronda gies de ‘nanan de capital gy de uns tart (dt) 120, Poker 129 csperanza y abandonen el producto. Pero es un problema que se ‘poede remediar Del PMV alla contabilidad de a innovacin ‘La solucin a este dilema es comprometerse a iterar, Antes de cempeaar, debe aleanzarse un acuerdo cerrado ene que se firme ‘que no importa el resultado del PMV: no se perder la esperan- 14. Los emprendedores con éxito no abandonan ala primera se- ‘ial de dificultades ni se empefian en aplcar el plan nical atoda costa, En lugar de esto, muestra una eombinacién nica de per- severanclayflexibilidad. El PMV es s6lo un primer paso en un proceso de aprendizaj, Alo largo de este proceso, tras muchas iteraciones, usted puede descubrir que algin elemento de su producto o estrategia es ertneo y decidir que ha Hlegado el mo- ‘mento de cambiar, lo que yo Namo un pivots, aun método dife- rente para aleanzar su visi, Tas startups se eneventean en una situaci especialmente arriesgada cuando los aecionistas¢ inversores externs (espe- clalmente los directoresfinancieros de los proyeetoe internos) tienen uma crisis de confianza. Cuando se autorizé el producto 0 se realiz6 una inversén, el emprendedor prometié que el nuevo producto eambiaria el mundo, Se suponia que los clientes acudi- ‘lan en masa e comprario hasta llegar una cifta récord. 2Por ‘qué hay entonces una cifa tan baa de alientes que realmente lo compran? En el management tradicional, un directivo que promete que centregard un resultado y no lo hace se encuentra con graves pro- ‘lemas.Sélo hay dos explicaionesposibles: un eror en la cjecu- ciéno ena planificacién, Ambos son inexcusabes. Las directivos cemprendedores se enfrentan a un problema dif: silos planes _yproyeeciones que hacen estin Iles de incertdumbre, dcémo podemos reivindicar el éxito cuando se ha fracasado al intentar ‘leanzar ls resultados que se habian prometide? Dicho de otra ‘manera, Zeémo puede saber el director financiero oe capitalsta de riesgo que hemos fracasdo porque hemos aprendido algo "0-H en tsp crucial y no porque estabamas haciendo e tonto o fbamostotal- mente desencaminados? a solucin a este problema reside en el centro det modelo el método Lean Startup. Necesitamos un enfoque dscplinado 1 sistematco para saber si estamos progresando y descubrit i ‘estamos obteniendo aprendizaj validado. Yo amo a ese siste- small contabilidad dela innovacién, una alternativa al conta- bilided tradicional dsefada especialmente para as startups. Bs tema del capita 7. Al principio, una startup es poco més que un modelo sabre un ‘papel Hl plan financiero y el plan de negocio incluyen proyeccio- znes sobre cuintos eonsumidores espera atraer I empresa, cue to gastardy qué ingresos y beneficios obtendr. Hs un ideal que suele estar lejos dea startup en esta primera etapa. EL trabajo de una startup es 1) medirrigurosamente dénde cstien el momento actual, afontando Ia dura verdad que revel sa evaluaciény,entonees, 2) diseiarexperimentos pare dese brit e6mo hacer avanzar las cfras reales hacia el ideal reflejado en su plan de negocies. [La mayoria de productos, incluso los que facasun, no tlenen una fuerza motez de cero. La mayera de products tlenen alg nos consumidores, algo de recimiento y algunos resultados po- sitivos. Uno de los resultados més pligrosos para una startup tambalearse por a tierra de los muertos viventes. Las emplea- dosylos emprendedorestienden a ser optimists por naturleza. ‘Queremos seguir ereyendo en nuestras ideas incluso euando es cvidente que no van a funcionar. Esta eta razin dela peligrosi- dad del mito de a prseveranci Todos conocemos histori de 122-Enoda Lean Srp ‘emprendedores épicos que consiguieron aleanzar una victoria ‘euando las cosas parecienineretblemente negras. Desgraciada- rent, no ofmos historias sobre las innumerables personas ané- -nlmas que perseveraron demasiado tiempo, levando sus empre- ‘as al fracas total. Por qué algo aparentemente tan aburrido como In contabilidad cambiard tu vida? ‘La gente esti acostumbrada a pensar en la contabilidad como algo 4rido y aburrid, un mal necesaro usado para preparar i formes financirosysobrevvir alas auditorias, pero esto se debe ‘aque lacontabilidad es algo que se da por sentado. Histériea- ‘mente bao el iderago de gente como Alfred Sloan, en General ‘Motors, la contabiidad se convirtié en una parte esencal del ‘método para ejrcer un control centralizado sobre una gran can~ tidad de sucursales. La contabilidad permitié a General Motors cestablecerhitosclaos para cada una de elas y hacer que cada directivo tuviera que rendir cuentas sobre el éxito de su sucurl 1a hora de consoguir estos objctivos. Todas las corporaciones ‘modemas usan alguna varacin de este enfogue. La contabil- dad esla clave desu éxito, Desgraciadamente, la contabilidad estindar no sive para cevaluar alos emprendedores. Las startups son demasiado im- revisibles para que las prevsiones ys hitos sean precios. “Hace poco conoeia un equipo fenomenal de wna startup. Bs- taban bien financiados, aumentaban signifiativamente el ni ‘mero de clientes y erecfn de forma exponencial. Su producto es lider dentro de una categoria emergente de empresas de software ‘que usa las téenicas de marketing de consumo para vender a ‘empresas mis grandes. or clempo, confian en la adopeiéa viral ‘de empleado en empleado més que en el proces tradicional de ‘ventas, que se orientaria hacia el efe del departamento de infor- ‘macino al jefe de tenologis de la informacién. Como resulta- do, tienen In oportunidad de usar téenicas experimentales de ‘vanguardia mientras constantemente revisan su producto. Du- rante la reunién, hice al equipo una simple pregunta que acos- ‘tumbro a formular a ls startupe siempre que puedo: «2Vais » rjorar wuestro producto?» Siempre dicen que si. Entonces pregunto: «2Cémo lo sabéis?>. Invariablemente reco esta res- puceta: .. ‘Su respuesta: «Esto no es responsabilidad de nuestro depar~ ‘tamento, Farbood toms las decisiones; nosotros as ejecatamos>. En esa €poca, Grockit slo se centraba en un segmento de . En el ejemplo de IMVU vimos cuatro comportamientos:deseargar- seel producto, conedtarseal producto desde el ordenador, part- ipa en un chat con otros consuidores ypasarsealaversién de _pago del producto. En otras palabras el informe trata dela gente 1¥.de sus acciones, algo mucho més él que montones de datos, Por ejemplo, pense en efmo habrfasdo de difiel decirsi IMVU ‘estaba teniendo éxito ono isso hubiéramos includ en el and- lisse nimero total de conversaciones personales que se prodh- cian en la web. Digamos que tuvimos 10.000 eonversaciones en ‘ese perio. ZEs bueno? &Se trata de una persona muy social, 0 se tata de 10.000 personas que probaron una ver el producto y sdespaés sbandonaron? No hay manera de saberio sin elaborar| ‘uninforme mis detallado. ‘Amedida que ae inerementaban las ciffes brats, la acceibi- lidad era mésy més importante. Es dif visualizar qué sgniica ‘que el nimero de visitas «la pigina web disminuya de 250.000 ‘enn mes. 200.000 al mes siguiente, perola mayoria dela gen- ‘teentiende qué significa perder a 50.000 consumidores. Esto es ‘asi un estadio entero Ieno de gente que abandons el producto. ‘La sccestbilidad también hace referencia al acoeo generliza- 4o alos informes. Grockit lo hizo especialmente ben, Cada dia, sa sistema generaba automdticaments un documento que conten Jos dats més recientes para cada uno de sus experimentos de spit teaty otros indicadors de acto de fe. Hste documento se mandaba ‘por e-mail «todos los epleados de la empresa: todos tenfan una ‘copia actulizada en la bendeja de entrada des correo, Los infor= eate60 ‘mes estaban bien explicados y eran files de er, con eadaexper- ‘mento ys resultados explicadas en un lengusje ano. ‘Otra manera de hacer que los informes sean accesbles es ‘usar una técnica que desarollamos en IMVU. Kn lgar de alma- cenar los datos en un sistema separado, nuestros datos y su in- fraestructura se consideraban parte del product y pertonecan al oquipo de desarrollo de proto. Losinformes estaban dispo- niles en nuestra web, accesible para cuslquiera que tuviera tuna euenta de empleado. ‘Cada empleado se podia conectar al sistema en cualquier momento y escoger un elemento dela lista de todos los experi- ‘mento actualesy pasadasy ver en una pigina el rumen delos resultados. lo largo del tiempo, ests esienes de una pagina ‘se convirtieronen el estinda defacto para presenta lo rzzona- mientos sobre les productos en toda la organizaciéin. Cuando la ‘gente necestaba una praca para apoyar algo que habia spren- ido, levaba une hoa impress, confiando en que todos aquellos ‘a quienes se Ta ensefiaraentenderian su significado. ‘AUDITABLE ‘Cuando nos informan de que nuestro proyecto favorito es un a= e140, la mayoria de nosotros tenemos la tentaién de culpa al 'mensajero, los datos, el director, los dioses o cualquier otra cosa en la que podamos pensar Pores la tercea A de un buen indi- cador, cauditables, estan importants. Necestameeaxegurarnos de que los dats son eretbles para nuestros empleados. {Los empleados en TMVU bland los informes de una pégi- ‘na para demostrarlo que habian aprendido al establecerrazona- rmientos, pero el proceso no suee ser tan sencill. La mayoria de voees, cuando un diroctvo,ingeniro o equipo se enfrenta con Jos resultados que eliminan su proyecto favorito, el perdedor en la dscusin desafa la veracidad de los dats. Estos desafios son més habitualesdelo que la mayoria de los Airectivos admitisan y, desafortunadamente, gran part de los sistemas de presentacin de datos no extn disefades para res- ponder con éxito a estas reclamaciones, A vees eto es el reu- ‘ado de un deseo bien intencionado, pero fuera de logat de pro- ‘teger Ia privacidad de los consumidores. A menudo, la falta de documentacién de apoyo es una cuestin de neglgencia. La ma- yori dels sistemas de presentaion de datos no han sido erex- dos por equipos de desarrollo, cuyo trabajo es provizar y crear elementos para el producto, sino que han sido ereados por mi- ager de negocios y analstas. Los drectivos que deben usar es- ‘tos sistemas slo pueden eomprobaes los informes son consis- tentes unos con otros. Con frecuencia, no disponen de una forma ‘para probar silos datos responden aa realidad 2La solucién? Primero, recordar que los indicadores tam- Dign son personas». Debemos ser eapaces de probar los datos a ‘mano, en el eas del mundo real, hablando con los eonsumido- res. Esla nica manera de ser eapaces de comprobar silos infor- mes contienen datos eas, Los directivos necestan tener Ia ca- peidad de hacer tna comprobaciin in situ de los datas con los ‘consumidore reales. Esto también tiene un segundo benefci: Jos sistemas que proporcionan este nivel de auitabilidad dan a Jos diectivos y alos emprendedores la oportunidad de obtener ‘ideas sobre por qué los consumnidores se comportan como indi- ‘ean los datos. En segundo lugar, la elaboracion de informes deberiaasegu- rar queel meeanisme que gener® los informes no sea demasiado ‘complejo. Siempre que sea posible, ls informes deberian obte- nerse& pati de datas clave en ver de un sistema intermedi, lo «que reduce la probabilidad de eror. Me he dado euenta de que cadaver que & un equipo le anulan una de sus evaluaciones 0 ssunciones como consecuencia de un problema téenico eon los Gatos su confianza, su moral y su dseplina seven socavadas. Jin el mundo de ereacién de mitos de Hollywood, en ibros 0 en rovistas, cuando vemos s emprendedores tener éxito a historia sempre ae estructura de la mista manera. En primer ligne We ‘mos al valienteprotagonistateniendo una epifanfa, tramando ‘una buena iden. Nos explican cémo son su earéctr y personal ad, cbmo consiguieron estar en el sitio corecto en el momento ‘adecuado y cémo 610 ella dio el salto para emprender un ne> sedi. Entonees empieza el fotomontae. Normalmente es oorto, s6lo unos minutos de intervalos de fotograiaso de narracin. ‘Vemos al protagonista creando un equipo, quid trabajando en ‘un aboratoro, esribiendo en pizaras, cerrando ventas o esri= Diendoen agin telado. Alfinal del montaj, los emprendedores tienen éxito y Ia historia puede pasar a algo més importante: cfmo se dividen el botin de su éxito, quién aparece en las porta das de las revista, quién demanda a quién y las implieaciones| perael futuro. Desgracindamente, el trabajo real que determina el éxito de las atartupe se produce durante el fotomontae. Noda a tall en ‘términos de formar parte dela gran historia porque es demasia- do aburrido. Sélo un 5% del espritu emprendedor es la gran dea, el modelo de negocio a elaboracin de estrategia ye re- ‘arto de las ganancias. El oto 95% es el trabajo valiente que se ‘ide con a contabildad dela innovacién: las deciiones de prio- iracién de producto, quines serin los eonsumidores objetivo, cl corae pata someter I gran visidn ala eonstante prueba y el ‘Uns dessin desta por encima de las dems en cuanto a

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