BUDAPESTI GAZDASÁGI EGYETEM

PÉNZÜGYI ÉS SZÁMVITELI KAR

SZAKDOLGOZAT

Selymes Barnabás
Nappali munkarend
Gazdálkodás és menedzsment
Vállalkozás szervező

2019
 BUDAPESTI GAZDASÁGI EGYETEM
PÉNZÜGYI ÉS SZÁMVITELI KAR

A Trifolium Hungary Kft. szervezeti

kultúrájának az elemzése

Selymes Barnabás
Belső konzulens: Dr. Réthi Gábor Nappali munkarend
Gazdálkodás és menedzsment
Külső konzulens: Gonda Gréta
Vállalkozás szervező

2019
TARTALOMJEGYZÉK
Bevezetés ................................................................................................................................. 2
1. A szervezeti kultúra ............................................................................................................... 5
1.1 A magyar szervezeti kultúra ................................................................................................ 9
1.2 Az iparág befolyása a szervezeti kultúrára ......................................................................... 10
2. A Trifolium Hungary Kft. története ...................................................................................... 13
2.1 A Trifolium Hungary Kft. szervezeti felépítése.................................................................... 16
2.2 Az iparág bemutatása: A kiállítás kivitelezés ...................................................................... 18
2.3 Vevők kategorizálása ......................................................................................................... 20
2.4 Jelenlegi helyzet bemutatása............................................................................................. 21
3. A Kutatási modell bemutatása ............................................................................................. 25
3.1 Eredmények ismertetése................................................................................................... 32
3.2 Azonosított problémák ...................................................................................................... 41
3.3 A Megoldás – Szervezeti kultúra változtatás ...................................................................... 47
Összefoglalás .......................................................................................................................... 49
4. Mellékletek ......................................................................................................................... 52
4.1 Irodalomjegyzék ................................................................................................................ 52
4.2 Ábrajegyzék ...................................................................................................................... 53

Trifolium szervezeti kultúrájának az elemzése

BEVEZETÉS

Bolygónkon Európában élnek a legkoncentráltabban egymástól eltérő kultúrájú

nemzetek. A diverzív szokások és tradíciók megnehezítik a közös munkát és számos
konfliktust eredményeztek évszázadokon keresztül. Az ebben a környezetben kialakult
értékrendek meghatározták a közösségek kultúráját, később a kultúrák közötti határok
kezdtek elmosódni a nemzetek között létrejövő együttműködésnek köszönhetően. A
szakdolgozat fókuszában a magyar szervezeti kultúra áll, leszűkítve egy magyar

2
vállalatra, a Trifolium Hungary Mérnöki Fejlesztő - Szolgáltató Kft1.-re és azt hivatott
vizsgálni, hogy egy közel 30 éves vállalatnak hogyan néz ki a szervezeti kultúrája, milyen
kihívásokkal kell megküzdenie, és hogyan birkózik meg az elé gördülő akadályokkal.
Először megvizsgálom a cég aktuális szervezeti kultúráját a tanult Cameron-Quinn 2
modell segítségével, majd megvizsgálom, hogy az eredményül kapott típus kultúra hol
fejti ki hatását a szervezet mindennapjaiban. A Trifolium Hungary Kft. 100 alkalmazottat
foglalkoztat és 50 állandó alvállalkozóval dolgozik együtt a magyar piacon, ami
egyedülálló. Éves 2 milliárd árbevétellel rendelkezik, ez a magyar piacon szintén
egyedülálló. A cég 1989-ben még egy kisvállalkozásként indult, mostanra közepes
méretű vállalkozássá nőtte ki magát. Az évek során felhalmozott tapasztalatokat
szeretném vizsgálni, majd sorra venni, és olyan folyamatokat szeretnék megállapítani,
ami segít megérteni, hogy a magyar gyökerű cég milyen irányt vett az elmúlt évek során,
majd feltárni a jelenlegi tulajdonságainak az okát. Ez a szakdolgozat reményeim szerint
másoknak egy útmutatóként fog tudni szolgálni, ha külföldi partnerekkel szeretne a
jövőben együtt dolgozni. A magyar piac önmagában kicsi, ezért a nagyobb haszon
reményében több vállalkozás lép ki, ha nem is a globális, de az európai piacra. A
Trifolium Hungary Kft. már végigjárta ezt az utat. Már akkor is külföldiekkel dolgozott
együtt, amikor még Magyarország nem is csatlakozott az Európai Unióhoz. Az európai
és az ázsiai piacra lépést több tényező együtt indította. Fontos volt a jó minőségű,
fizetőképes vevők megtalálása, és a munkatársak folyamatos munkával történő ellátása.
Fontos továbbá, hogy a dolgozatban az elméletet magyarázó fejezeteknél gyakran fogok
élni gyakorlati példákkal, amelyeket a saját bőrömön és a saját szememmel tapasztaltam.
Ezek a példák pedig szorosan kapcsolódnak ahhoz tevékenységi körhöz, amit betöltöttem.
Tehát a szervezeti kultúra egy kiállítások kivitelezésével foglalkozó cég menedzser-
asszisztensi feladatokat ellátó gyakornokának a szemüvegén keresztül kerül bemutatásra.

A dolgozat célja, feltárni azokat a folyamatokat, amelyek jelenleg zajlanak a vállalat

szervezeti kultúrájában. Sorra venni ezeket a folyamatokat és megvizsgálni, hogy milyen
hatással vannak a vállalat teljes működésére, illetve milyen problémákkal küzd jelenlegi
helyzetében és milyen megoldást találok ezekre a problémákra. A felhasznált kutatási

1
Későbbiekben rövidített nevére fogok hivatkozni a cégnek, ezért az egyszerűség kedvéért Trifolium,
vagy Trifolium Hungary Kft. neveken fogom megemlíteni.
2
Teljes nevük: Robert E. Quinn és Kim S. Cameron

3
modell Kim Cameron és Robert Quinn közös munkájának eredménye, vagyis az
úgynevezett „The Organizational Culture Assessment Instrument” (Röviden: OCAI).

A vállalat vezetőinek – saját elmondásuk – szerint számos problémával kellett

megbirkózniuk és változtatni a stratégiájukon. A Trifolium Hungary Kft. tapasztalatait
szeretném a szakdolgozatomban összefoglalni és útmutatóként az olvasónak a
rendelkezésére bocsájtani, hogy milyen problémákkal kell szembenéznie egy magyar
vállalkozásnak, aki külföldi partnerekkel dolgozik együtt. Vizsgálni szeretném, hogy
milyen módon fejlesztette önmagát, hogy a lehető leggördülékenyebben vegye az
akadályokat és ne érje akkora meglepetés egy magyar vállalkozást az európai piacra való
nyitása során. A szakdolgozatom végén pedig el szeretnék jutni arra a következtetésre,
hogy az európai közeg, milyen hatással volt a vizsgált magyar vállalkozásra és
észreveszek-e valamilyen folyamatosságot vagy törvényszerűséget. Fel szeretném
térképezni ebben a képletben azokat a pontokat, amelyek a mozgatórugói egy ilyen
változás elindításában. Megismételhetőek-e, illetve permanes változást hoznak-e el.

A kutatás helyszínéül szolgált a Trifolium Hungary Kft. társaság. Más európai országokba
szállít és teljesít megrendeléseket. (Például a leggyakoribbak között van: Németország,
Franciaország, Svájc, Anglia, Spanyolország, Ausztria, Olaszország.) A vállalaton belül
nem ment végbe generációváltás, ezért ez lehetővé teszi, hogy kizárjam az abból
eredeztethető vállalatra gyakorolt hatásokat. A vállalat állandó kapcsolatot tart a
rendszeres megrendelőivel és fogadja az újonnan beérkező árajánlatot váró kéréseket is.
Ez azért fontos, mert többször felépítendő kiállításokat kell építés és bontás után újra
felépíthetőre tervezni, a változó igényeket pedig ki kell elégíteni, mégpedig
megvalósítható és költséghatékony megoldásokkal.

A kiállítás kivitelezés piacon tevékenykedő Trifolium Hungary Kft. remek környezetet

biztosít innováció terjedésének, mérésének, mert a kivitelező ipar legalább annyira
gyorsan változó ágazat, mint a félévente innovációkkal előrukkoló technológiaipar. A
vállalatvezetők saját elmondásuk szerint rekordidő alatt kellett a digitális forradalom
hozományaihoz alkalmazkodniuk, hogy versenyképesek tudjanak maradni. Nem csupán
a versenytársakat kell szemmel tartania, hanem a vállalat szereplőinek rendszeresen részt
kell vennie konferenciákon, ahol bemutatják az új lehetőségeket a gyártás-áruszállítás
felgyorsítására, vagy költségeinek redukálására. Arra is van példa, amikor a megrendelő

4
írja elő a cégnek, hogy milyen technológiával-módszerrel állítsanak elő például egy
bannert3.

A vállalat menedzsment stílusának mérésére az alábbi kérdéseket is tervezem feltenni: A

megpróbált új ötletek alkalmazásának a száma, ezeknek mekkora hányada épült be a
szervezeti stratégiába, milyen szinten keletkeztek ezek az ötletek, alulról felfelé vagy
fentről lefelé áramlik a döntéshozás, az idő, amíg az ötlet tesztelés alatt állt, áldoz-e a
vállalat külön erőforrást az új ötletek beépítésére. A munkatársak szubjektív véleményét
is fel fogom térképezni. Anonim jelleggel a véleményüket fogom kérni arról, hogy milyen
nehézségekkel kell nekik személy szerint megbirkózniuk, és milyen más problémákat
azonosítottak a vállalat működésében. Következő lépésként, megvizsgálom, hogy a
menedzsment tisztában van-e ezeknek a problémáknak a létezésével egy megbeszélés
során, ahol egy üzleti jelentés keretein belül az eredményeimet eléjük tárom. Két
helyszínen fogom ezt a vizsgálatot elvégezni. Először a vállalkozás tervezőirodájában,
Budapesten fogom elvégezni az adatgyűjtést, majd a kivitelező telephelyén,
Alsónémedin. Fontos, hogy minél több munkatársat bele tudjak vonni az elemzésembe,
hogy minél pontosabb képet kapjak a szervezeti kultúráról. A nehézséget az okozza, hogy
a vállalat alkalmazásában levő dolgozók többsége ritkán fordul meg ezen a két
helyszínen, mert az építők, akik a többséget képviselik, otthonról egyenesen külföldre
utaznak a kivitelezés helyszínére csoportosan. Reményeim szerint ezt az akadályt
leküzdve egy átfogó és pontos képet tudok majd alkotni a cég szervezeti kultúrájáról.

Jó olvasást kívánok.

1. A SZERVEZETI KULTÚRA
Első lépésként tisztázni szeretném az összetett fogalmakat. Az egész szakdolgozatom a
szervezeti kultúra fogalma köré épül és azt hivatott vizsgálni, ezért ez a leglényegesebb
fejezet. Fontos, hogy az olvasó erről egy átfogó képet kapjon. Különböző értelmezései

3
A banner (vagy „reklámcsík”) egy weboldalon elhelyezett hirdetéstípus. A bannerhirdetéseket általában
egy kép alkotja, amelyen különböző grafikák, szövegek is helyet kapnak. A bannerek nem csak statikus
képek lehetnek, hanem animáltak is – ezeket általában Flash technológiával szokás elkészíteni. Forrás:
https://www.matebalazs.hu/mi-az-a-banner.html

5
vannak a szervezeti kultúrának. Egy népszerű gondolat szerint a következőképpen lehet
definiálni Edgar. H Schein szerint:

“…a szervezeti kultúra nem más, mint „azon alapvető feltevések mintái, amelyet a
szervezet külső és belső problémái megoldása során tanult és amelyek jól beváltak ahhoz,
hogy elfogadják azokat, érvényesnek és működőképesnek tekintsék hasonló problémák
esetén.” (Heidrich Balázs: Szervezeti kultúra és interkulturális menedzsment, A szervezeti
kultúra fogalma, 2013, 6. oldal)

Ebből az állításból három következtetést lehet levonni.

1. A szervezeti kultúra tanítható, megerősíthető és továbbadható a közösség következő

generációjának és a csoport új tagjainak.

2. A szervezeti kultúrának van egy célja arra vonatkozóan, hogy elérjen közös
eredményeket. Amit, ha elér, akkor azt megváltoztatja olyképpen, hogy erősebbé válik és
stabilabbá.

3. A csoportok a saját követelményeik szerint alakítják ki a mintáikat. A saját felfogások

szerint támogatják a kultúrát és a belső tagok szocializálódásának a folyamatát.

Szeretnék azonnal példákat is mondani ezekre az állításokra, hogy magyarázzam ezek

jelentését a hétköznapi tapasztalataimból. Tegyük fel, hogy van egy frissdiplomás ember,
aki be akar kapcsolódni a gazdaság vérkeringésébe sokkal aktívabban, és kamatoztatni
akarja az elsajátított képességeit. Ő már rendelkezik egy egyéni kultúrával, ami magába
foglalja a nemzeti kultúráját (erről később fogok még írni) és a tanulmányai alatt őt ért
ingerek hatásait, ezalatt értem az első diákmunkája alatt megszerzett tapasztalatokat vagy
a közvetlen közössége impulzusait, ide tartoznak a barátai, ismerősei, tanárai és
diáktársai. Az első érdekes kérdés, amit érdemes mindenkinek munkahelytől függetlenül
feltennie magának az az, hogy: én vagyok hatással a környezetemre vagy a környezetem
van hatással énrám? A mechanikus kultúrájú vállalkozások sokkal kötöttebbek és
szigorúbbak az organikus vállalatoknál. Egy internacionális vállalat esetében például,
egymástól gyakran teljesen eltérő kultúrájú vevőknek kell megfelelnie és ugyanazt a

6
minőségű szolgáltatást nyújtania4. Az ő esetükben ezért lényeges, hogy az új munkatársak
megfelelő betanításban vegyenek részt. Elvárják, hogy azonosuljanak a vállalat
értékeivel, legalább annyira, hogy bármilyen eltérés ne tűnjön fel a vásárlónak. Egy ilyen
szituációban a vállalat kultúrája az erősebb impulzus és hozzá alkalmazkodik
kompromisszum nélkül az új munkatárs. Azonban ha egy organikusabb közepes méretű
vállalkozásnál alkalmazzák az előbbi példában említett alanyt, akkor sokkal nagyobb a
valószínűsége, hogy az ő módszertana bővíti a munkafolyamatot. Ahol nincsen kőbe
vésve, hogy a delegált feladatokat hogyan kötelező elvégeznie, és a menedzserek nagyobb
önállóságot adnak a dolgozók kezébe, ott a szervezeti kultúra képlékenyebb és ezáltal
dinamikusabban reagál a dolgozói létszám minőségének a változására. Ezért
megállapítom, hogy a szervezeti kultúra profiljára a legnagyobb befolyással a
munkatársak vannak, amennyiben egy organikus vállalatról beszélünk. Azonban a
mechanikus vállalatok esetében már pontosan tudják, hogy az elvégzendő feladatra
milyen kvalitású munkatársat kell alkalmazniuk annak érdekében, hogy a stabilitásukat
megőrizzék, ezért ebben az esetben fordítva működik a folyamat és a vállalat fogja
formálni a munkatárs egyéni kultúráját, a szigorú elvárásaival.

Az előbbi idézet megfogalmazója szerint, azaz, Shein három szintjét különbözteti meg a
szervezeti kultúrának.

4
Kai Hammerich, Richard D. Lewis: Fish can’t see water – how national culture can make or break your
corporate strategy. Wiley & Sons, Ltd, 2013. What is corporate culture?

7
1. ÁBRA, A SZERVEZETI KULTÚRA HÁROM SZINTJE, SCHEIN (1985) ALAPJÁN (SAJÁT
SZERKESZTÉS)

A legfelső szinten helyezkedik el, amit ő a fizikailag megfigyelhetőnek tart egy kultúra
esetén. Ide tartoznak az épületek, a munkahelyek, a megfigyelhető viselkedés, a rituálék,
a népszerűsítést szolgáló reklámok megjelenési formája, a különböző statisztikákat
kimutatandó ábrák, a dokumentált munkafolyamatok és a végtermék, ami a fogyasztóhoz
kerül, Schein szavaival élve.

A középső szintre helyezi a megfogalmazott közös célokat, stratégiákat, filozófiákat és

hiedelmeket, ezeket nevezi Schein jegyzett értékeknek. Ez a gyakorlatban megjelenhet a
céges weboldalakon, nagy betűkkel kiírva, hogy „miben hiszünk” vagy a „Rólunk” fül
hivatkozására kattintva fogad minket a cég szlogenje. A Trifolium esetében ez angolul
„Building Tomorrow’s Exhibitions Today!”. Vagyis lefordítva a „Ma építjük a holnap
kiállításait!”. Ezzel sugallva, hogy előremutató megvalósítási metodikák szerint jár el a
cég és lépést tart az elérhető innovációkkal a termékelőállításban és a menedzsmentben.
De elképzelhető, hogy valaki úgy értelmezi, hogy extrém rugalmas a cég és páratlan
reakcióidővel és gyorsasággal tud erőforrásokat csoportosítani egy-egy beérkező
megrendeléshez.

Schein a legalsó szintre helyezi a gyakran láthatatlan és nehezen megfogalmazható-

megfogható értékeket, amelyek vezetik a háttérben a kultúra változásának a haladásának
irányát. Ezeken a legnehezebb változtatni. Az innen származó problémák gyakran

8
vezethetőek vissza nemzeti gyökerekhez. Például a magyarság hozzáállása a
korrupcióhoz vagy a rugalmas jogszabályértelmezéshez.

A menedzsmentet óriási kihívás elé állítja, ha az változtatni akar a dolgozóinak a

hozzáállásán, amelyre szintén egy nehezen megfogható nemzeti érték van hatással, főleg
ha az az érték nem pozitív tartalommal bír és leírni vagy kimondani nem lenne politikailag
korrekt. Az munkatársak hozzáállásán a változtatást tovább nehezítheti, ha a
foglalkoztatottak nagyobb arányának a végzettsége nem magasabb a szakiskolai
végzettségnél. Mert tapasztalataim szerint az említett társadalmi csoport szilárd
véleményt alkot az őt körülvevő világról, és nehéz hatni olyan ember látásmódjára, aki
folyamatok töredékét értelmezi csak. Ezt az állításomat alátámasztja Alan L. Grey
könyve, amiben leírták a jellegzetes személyiségi jegyeit egy alsóbb rétegekből származó
dolgozónak. (GREY, A. L. 1969)

1.1 A MAGYAR SZERVEZETI KULTÚRA

Mint minden társadalmi kultúra, úgy a magyar nemzeti kultúra is rányomja bélyegét a
cég szervezeti kultúrájára. Ebből a kijelentésből az következik, hogy ha a magyar kultúra
változik, akkor vele párhuzamosan kell, hogy változzon a magyar cégek szervezeti
kultúrája is. Az elmúlt 30 év alatt pedig lezajlott egy rendszerváltozás, Magyarország
csatlakozott az Európai Unióhoz és a nemzeti politika balról jobbra tolódott. A szocialista
múltú és gondolkodású vállalkozóknak kellett alkalmazkodnia az új játékszabályú
piacalapú gazdasági formához. Máig érezhető a szocialista működési forma lenyomata
és, megfigyelhetők a jellegzetességei. (HEIDRICH, B. 2015) Például a tervgazdaság
öröksége befolyásolta a magyar döntéshozók stratégiai döntéshozását. Ez megnyilvánult
a siker mérésének a metodikáiban. Azok a vállalatok maradtak fent, amelyek nem a
normaszegő magatartási mintákat követését jelölték meg a sikeres tevékenység szükséges
feltételeként és a piacgazdasági elvekkel jobban összeegyeztethetők. (JANKI, B.-
LENGYEL, Gy. 2004) Hofstede a következőket fogalmazta meg a nemzeti kultúráról, amit
érdekes gondolatnak tartok és szerintem jól leírja, hogyan is jelenik meg az emberekben
és a szervezetekben a nemzeti kultúra. A különbség a nemzeti és a szervezeti kultúra
között, alapvetően az eltérő értékeikből és a gyakorlataikból fakad. A nemzeti kultúra az
emberek úgynevezett mentális programjának a része, ami az életük első 10 évében ivódott
beléjük, a családtól, a közvetlen környezetüktől és az iskolától eltanult, alapvető értékeket
értjük a program alatt. A szervezeti kultúrákat akkor implementálja az ember, amikor
9
először dolgozik egy szervezeti közegben, mint fiatal vagy nem túl idős felnőtt.
(HOFSTEDE, G.- HOFSTEDE, J.- MINKOV, M. 2010)

1.2 AZ IPARÁG BEFOLYÁSA A SZERVEZETI KULTÚRÁRA

Amiből a vállalkozás él és amilyen típusú embereket alkalmaz, mind befolyásolják a
szervezeti kultúrát. Az azonos szektorban működő vállalatoknak a kultúrájában
ugyanazok a jellegzetességek figyelhetőek meg, legalábbis van közös halmaza az
értékrendjüknek. Például a gyógyszercégek erkölcsi világképe megegyezik az orvosi
iskolákéval, vagy például az autócégek a kritikus vezetői pozíciókba többnyire
gépészmérnököket ültetnek. Azok az emberek, akik hasonló környezetben tanultak és
őket ugyanolyan impulzusok érték, gyakran közös személyiségi jegyekkel rendelkeznek,
amely fontos eleme a sikerességnek a szakmájukban. Például egy ügyvédnek előnyös, ha
megtalálja a védencének a kiskapukat, ezért az ő közös személyi jellegzetességük a
részletesség és a jó emlékezési képességük a tények iránt. Mind egyet érthetünk azzal az
állítással, hogy nehéz kiválasztani a megfelelő embert a megfelelő feladatra. Az első
szűrő, ami elvégzi ezt a „személyiségi jegy szűrést” az oktatási rendszer teljesíti. Ezért
nem tudom eléggé hangsúlyozni, hogy mennyire fontos a karbantartott oktatási rendszer
működtetése vállalati szempontból. Az ügyvédes példával élve, itt bizonyosodik meg róla
a rendszer, hogy az illető rendelkezik-e azokkal a személyiségi tulajdonságokkal, ami a
munkájának az ellátásához szükséges. Másik példával élve egy gépészmérnök-hallgató
akkor fogja könnyebben teljesíteni a tanulmányait, ha képes racionálisan és analitikusan
gondolkodni, illetve tényorientáltak. Az előbb felsorolt tulajdonságok elengedhetetlenek
ahhoz, hogy jól tudja végezni a feladatát az alany. Talán nem létfontosságú, hogy a
feladatai ellátásához rendelkezzen ezzel a leírással, de befolyásolni fogja a magatartását
munkája során a szervezetben. Ugyanakkor hiba lenne ezt univerzális tényként kezelni,
mert már találkozhattunk mind introvertált eladókkal vagy szórakoztató mérnökökkel.
Szerencsére az emberek mind különbözőek, személyeségükben, értékrendjükben és
érdekeltségükben. Ez a különbözőség adja a szervezeti kultúrák szívét.

Az iparágon belül zajló verseny dinamikájának is hatása van a szervezeti kultúrára.

(George G. Gordon: Industry Determinants of Organizational Culture, 1991, cikk) Ez
szektoronként változhat, és más képességét teszteli a vállalkozóknak. Például a kiállítás
építés iparága egy rendkívül gyorsan változó iparágnak számít. A verseny dinamikája
miatt előtérbe kerül a rugalmasság és az operatív tervezés. Az innováció implementálása,
10
a kreativitás elengedése és a vásárló-orientáltság mind-mind kulcsfontosságú eleme a
szervezeti kultúrának. Ezzel szemben a szabályozott piacokon, ahol a trendek lassan
változnak, ott a hosszútávú tervezés, stratégiai gondolkodás és a fegyelmezettség kerül
fókuszba. Versenyhátrányba kerülhetnek azok a piaci szereplők, akik szervezeti kultúrája
nem tudhatja magáénak az említett attribútumokat. Képtelenek megfelelni az
elvárásoknak, mivel nem a megfelelő eszközt akarják használni rendeltetésszerűen az
adott feladatra. Ezért is szeretném hangsúlyozni, hogy mennyire lényeges szem előtt
tartani a versenytársakat.

A cég pozíciója a piacon és a márka állapota befolyással vannak a szervezeti kultúrára.

Érdemes feltenni először azt a kérdést, hogy a vállalkozás vajon vezetője vagy a kihívója
az iparágnak? Egy kihívó gyakran cselekvés- és eredményorientált. Sokkal agilisabbak
és pragmatikusabbak, ezért jobban tudnak megfelelni a vevők szükségleteinek.
Véleményem szerint a kiállítás építés piacán akkor tud vállalkozás hatékonyan megfelelni
a vevőinek, ha rendszeresen új, látványos és költséghatékony megoldásokat tud kínálni.
Magas minőségű terméket képes nyújtani alacsony árfekvésen. A Trifolium a
magyarországi piacon és a globális piacon is egyedülálló. A magyar piacon piacvezetőnek
számít. A globális piacon pedig igyekszik a megújító szerepét betölteni, oly módon, hogy
költséghatékony, kreatív megoldásokkal nyűgözi le a vevőit. Erőfeszítést nem tesz, hogy
a piacvezető szerepét megőrizze Magyarországon, mert a külföldi vevők megrendelései
kifizetődőbbek a cég számára. A piacvezetőkre az a jellemző magatartás, hogy
stratégiában gondolkodnak, de ez változhat piaconként és nemzetenként. Az eladott
termék típusának is hatása van a szervezeti kultúrára. Például ha egy vásárló besétál egy
Tiffany gyémánt-boltba New York városában, akkor magas elvárásokkal érkezik.
Hozzáértő szaktudást vár el az ügyfélszolgálattól, aminek egyeznie kell azzal a képpel,
ami a vásárló fejében alakult ki a cég brand-jéről. Arra számít, hogy egy szofisztikált
szaktanácsadásban részesítik és azzal, hogy elmondja az igényeit, a számára megfelelő
terméket fogja kapni. Egy bizalmi kötelékről beszélek, ami a vásárlóban alakult ki,
valamilyen korábbi pozitív tapasztalat hatására. Azonban ha egy egyszerű vegyesboltba
lépünk be, akkor más élményben részesülünk. A vegyesbolt egészen más alkalmazottakat
vesz állományba, mint az előző példában szereplő cég. Egy vegyesbolt dolgozóinak más
hatása van a vállalat szervezeti kultúrájára. Többnyire egy alacsonyabb árfekvésű
termékeket értékesítő kiskereskedésre a munkásosztályból választott olcsó munkaerő fog
behatással lenni. Ámbár nem egyedülálló, hogy a kiskereskedéseknek vannak
11
eredményorientált emberek az állományában. A munkásosztályból származó
alkalmazottak, ha elég régóta állnak állományban és tapasztalatra tesznek szert, akkor
előléptetésben is részesülhetnek menedzseri státuszba, de hiányosak lehetnek a
képességeik a stratégiai és a hosszútávú gondolkodásban. (HAMMERICH, K.- LEWIS R. D.
2013)

Van azonban egy harmadik tényező is, amely hatással van a szervezeti kultúrára, ez pedig
a hazánkban megtelepedett multinacionális vállalatok érezhető erőkifejtése. A világpiac
vérkeringésében már benne levő multinacionális nagyvállalatok a leányvállalataikon
keresztül közvetlen kapcsolatban állnak helyi kisvállalatokkal. Első kézből hozhatják be
az innovációkat és az úttörő technológiákat, fejleményeket, ezáltal elősegítve a helyi
iparágak fejlődését. Foglalkoztatják a munkaerőt és saját elvárásait állítja kihívásként az
új rendszerrel megismerkedő dolgozót. (KOCSIS A. 2012) A természetes létszám-
fluktuációnak köszönhetően kicserélődnek a munkatársak, így a velük megismertetett
szemléletet tovább viszik a következő munkahelyükre, ezzel elősegítve az innováció
terjedését és a globalizációt. Ezzel indirekt módon hatalmas hatásuk van környezetükben
levő szervezeti kultúrákra és lassú folyamatként formálja a társadalmi kultúrát is. Sőt, ez
a folyamat elősegítheti az oktatás fejlesztését is egy adott régióban. A következő sorokban
szeretnék beszélni Hofstede dimenzióiról és azoknak a megjelenési formájáról
Magyarországon.

Hofstede egyik dimenziója az individualizmus és a kollektivizmus egyensúlyának a

vizsgálata. Magyarország esetében a kommunizmus kollektivista szemlélete miatt, a
kollektivizmus dominanciája állapítható meg a gyakorlatban is. A magyar emberekben
erős a csoportokhoz való tartozás élményének érzése. A kapcsolatok fajlagos szerepe
döntő értékű a társadalomban és az üzleti életben. Hatással van minden döntésre a
hétköznapokban, a beszállító rendszer kialakítására, a vevőkörre, a csapat kohézióra és a
munkatárs utánpótlásra is. Child és Markóczy szerint (1993) az úgynevezett „uram-
bátyám” időszakra vezethető vissza, akkortájt gyakori volt, hogy ugyanabból a társadalmi
szintről származó személyek (többnyire nemesek, akik különböző befolyással bírtak)
előnyöket biztosítottak egymás számára. De ez a társadalom minden szintjén
megfigyelhető jelenség volt, még az üzleti életben is, amelynek másik neve az
úgynevezett „öregfiúk hálózata”. Ennek kézzel fogható bizonyítéka a minden hétre jutó
korrupciós botrányok. Tehát a magyar szervezeti kultúrának a fent említett tulajdonsága

12
nem a kommunizmus végterméke, csupán a felerősítője volt. A friss munkaerő-utánpótlás
ugyanolyan intenzitással használja ezt a társadalmi örökséget, mint elődjeik, hiszen
versenyelőnyhöz juttatja őket és ez növeli a sikerességét és az esélyeit az életben
maradásának. Európai társaink gyakran illetik kritikákkal a magyar munkatársaikat,
miszerint tartózkodnak az egyéni kockázatvállalástól és a döntések meghozásától, ami az
állandó felelősséghárítást eredményezi. Meschi és Roger (1994) arra következtetésre
jutott 155 Magyarországon működő vállalat elemzésekkor, hogy a vizsgált vállalatok
47%-a klán típusú kultúra volt. A hatalmi távolság dimenziója a következő vizsgálat
tárgya. Ennek az értéke magas, ami jellemző a kollektivista kultúrákban. A magas érték
a távolság nagyságára hivatkozik. (HEIDRICH B. 2015)

2. A TRIFOLIUM HUNGARY KFT. TÖRTÉNETE

A Trifolium Hungary Mérnöki Fejlesztő- Szolgáltató Kft 1989-ben alakult, alapította
négy fő. Napjainkra, az elmúlt 27 éves beruházásoknak eredményeképpen, ma már Duna-
partra néző tervezőirodával, Pest megye területén egy raktárral, ahol kivitelező műhelyek
és egy gépjárműpark van. Nagy volumenű egyedi bútor- és installációs elem áll a
rendelkezésére. A Trifolium életútját a következő egyenesen mutatható be. A nagy
mérföldköveket mindig az új, jó minőségű vevők megjelenése jelentette, mert ő hozzájuk
igazította a cég a kapacitását. Nem volna releváns, nem a vevők megjelenésével ábrázolni
a cég életében a fontosabb pillanatokat.

1989 2010 2012 2019

2. ÁBRA, A TRIFOLIUM MÉRFÖLDKÖVEI (SAJÁT SZERKESZTÉS)

13
Szeretnék beszélni először arról, hogy hogyan pozícionálta magát a kiállítás-kivitelezés
piacán és orientálódott külföld irányába. Erre az okokat pedig feltárom és magyarázom.

Az első komoly munkája a Trifoliumnak 1993-ban volt, ekkor az elvállalt munkák

60 %-a származott külföldről, 40 %-a pedig belföldről. Az export tevékenység aránya
befolyásolta a mindenkori szervezeti kultúrát, mert változatosabb igényeknek kellett
megfelelnie a cégnek. Abban az időben meglepő volt, hogy egyáltalán volt magyar piaca
a rendezvények kivitelezésének, mert egészen új kihívást jelentett a magyar cégeknek a
márkájuk megismertetése a fogyasztókkal, ezért nem volt kultúrája a konferenciáknak, a
kiállításoknak és a márkaépítésnek. A magyar piacra terjeszkedni kívánó és az országba
beáramló multinacionális vállalatok leányvállalatai lefedték a megrendelők számait.
Magyarországon magyar megrendelő alig-alig volt. A külföldi cégek komoly
erőfeszítéseket tettek, hogy a magyar fogyasztók észre vegyék és felfigyeljenek a
termékeikre, ezért a magyar rendezvényeket megtöltötték. A stratégiájuk e szakasza
egészen a 2000-es évekig tartott, utána már nem jártak rendezvényekre. A kiállítások
népszerűségének megnövekedésére reagálva a magyar vállalatok átvették a megbízók
szerepét a magyar rendezvényeken. A Trifolium, akkori ügyfélköre reprezentálja ezt a
végbe ment folyamatot. Mire elérték a 2000-es éveket a korábbi megoszlás már 80 %-ra
növekedett a külföldi vevőkör arányát illetően, míg a magyar vevőkör 20 %-ra csökkent.
A fókusz tovább koncentrálódott a külföldi vevők irányába. Ennek egyszerű oka, hogy
külföldön jelentősen magasabb az árfekvés és nagyobb haszonnal tudott dolgozni a
vállalat. Ez az arány még szélsőségesebb lett, ennek következtében már 10 % alatt van a
belföldi illetőségű megrendelők aránya 2010-től napjainkig. Ennek a folyamatnak
azonban két kiváltó oka van még azon kívül, hogy alacsonyabb árfekvésű munkákat
jelentett itthoni megbízókkal szerződni. Először a magyar kiállítás kivitelezők piacát
lefedték a kormányközeli kivitelezők. A magyar állami vevőkörbe nem tudott bejutni a
Trifolium, mert az akkori vezetés ezt ellehetetlenítette. Ennek egyéb okozata a
konkurencia kapcsolathálózata, de semmiképpen sem az árkülönbségek. Másodszor, a
magyar megbízók négyzetméter tekintetében kisméretű munkákra kerestek kivitelezőket.
A Trifolium-kaliberű vállalatoknak jellemzően univerzálisan nem éri meg szétosztani a
kapacitását. Ha egy helyre tudja koncentrálni az erőforrásait, akkor a minőséget jobban
tudja garantálni, mert felügyelhetőbb a kivitelezés, a szakértelem is egy helyre
összpontosul és a logisztikai, valamint egyéb szervezési költségeket is könnyebben tudja
csökkenteni. A magyar piacon történt egy paradigmaváltás a tapasztalatok szerint, mert
14
2019-ben jutott hozzá hosszú idő után az első állami megrendeléshez. Gyakornokságom
során volt szerencsém ennek a közbeszerzési folyamatnak az előkészítésében részt venni
és megismerkedhettem ezzel az összetett, sok kör lefutását igénylő folyamattal.

A következő diagrammot készítettem a vállalat árbevétel-alakulásáról 2006 és 2018

között. Kettő ugrásszerű évet vehetünk észre a diagrammon. Az egyik 2010 a másik 2012,
mindkét évben az új vevők megjelenése miatt tudott nagyobb árbevételt realizálni. 2010-
ben a cég svájci kapcsolatai lehetővé tették, hogy rendszeres megbízásokat kapjon a
Nespresso-tól. 2012-ben pedig megjelentek a kínai vevők. 2013 óta leszálló ágon teljesít
a vállalat és likviditási problémákkal küzd. (Éves beszámoló, Trifolium 2017.)

A cég kezdeti időszakában az építők és a megrendelők gyakran mutogatással tudtak csak

kommunikálni, mert nem beszéltek közös nyelvet. Ez ellen úgy védekeztek, hogy
alaposan felkészültek már otthon vagy az utazás közben, hogy az adott kultúrájú
megrendelőnek, feltehetően milyen elvárásai lesznek. Mostanra egyre több új dolgozója
beszél legalább egy idegen nyelven, így sokkal hatékonyabban folynak az elvárások
összeegyeztetése és javult a szolgáltatás minősége. Mostanra azonban elveszett a
szervezeti kultúrából ez a vevőközpontúság, mert az új építők nem kapnak egyáltalán
oktatást azt illetően, hogy mikor viselkedik illetlenül a helyszínen. Már volt példa arra a
múltban, hogy elálltak értékes vevők a munkatársak viselkedése miatt.

15
 Trifolium árbevétel alakulása 2006 és 2018 között (millió Ft)
3 000

millió
2 771 2 735
2 800
2 600 2 486 2 479
2 337 2 328
Árbevétel (millió Ft)

2 400
2 200 2 123 2 141
1 995
2 000
1 800 1 724 1 725
1 595
1 600 1 501

1 400
1 200
1 000
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Évszám (év)

3. ÁBRA, A TRIFOLIUM ÁRBEVÉTELÉNEK AZ ALAKULÁSA 2006 ÉS 2018 KÖZÖTT (SAJÁT

SZERKESZTÉS)

2.1 A TRIFOLIUM HUNGARY KFT. SZERVEZETI FELÉPÍTÉSE

Ebben a fejezetben be fogom mutatni a cég szervezeti felépítését és magyarázni a
működésének a folyamatát, kezdve az ajánlat beérkezéstől a feladat kivitelezéséig. Én
gyakornokként a pénzügyi igazgató hatásköre alá estem és a pénzügy feladataiban
asszisztáltam, illetve besegítettem az értékesítő és marketing csoportnak, ahol a
potenciális vevő megkereséseket fogadják. Megállapítottam, hogy erre a folyamatra
szoftvert nem használnak. A kapcsolattartók levelezési címükön keresztül
kommunikálnak a vevőkkel és egyeztetik össze az elvárásaikat. Az árajánlat kialakítása
során a tapasztalataikra hagyatkoznak, tehát anyagfelhasználási normát és
kapacitásnormát nem számolnak, továbbá gépi erőforrás tervezést és emberi erőforrás
tervezést nem végeznek. Marketing tevékenységre nem költ a vállalkozás, mert ajánlási
rendszeren működik. Ha a felek szerződésben megállapodtak, akkor a
gyártmánytervezési igazgató utasításba adja, hogy a gyártáselőkészítő csoport hogyan
lássa el a feladatait. Itt megtervezik a kiállítás minden milliméterét és a szükséges
anyagokat, berendezéseket és grafikai anyagokat véglegesítik. Az elkészült terveket
feldolgozzák a gyártási igazgató alá eső menedzser-asszisztensek. Akik felelősek a
16
projektek időben való elkészülésében. Gondoskodnak róla, hogy a megfelelő anyagok
előgyártását elvégezzék és a szükséges berendezéseket megrendeljék. Párhuzamosan a
logisztikai szervező és az utazás-szállás szervező előkészíti a külföldre utazó építőknek a
kijutáshoz és a kint tartózkodáshoz a szükséges feltételeket. És a rendelkezésre álló
emberi erőforrást hozzárendelik a feladatokhoz. Gyakran előfordul, hogy
kapacitástúllépés miatt ki kell szervezni az elvállalt munkákat. A kiállítások építési ideje
alatt a minőségellenőrzést elvégzi a projektben érintett munkatárs. Fontos
megjegyeznem, hogy a minőség ellenőrzést nem egy kijelölt személy végzi, hanem egy
másik szervezeti egységből átcsoportosított személy látja el a feladatot, akinek éppen fel
hígult a tárgyidőszakban a munkaideje, ezért az egy kakukktojás ámde létező pozíció a
Trifolium életében. Ez lehet a kapcsolattartók egyike, a tervezők egyike, vagy az
igazgatók egyike, mert erre kijelölt ember nincsen. A projekt lezajlása után, a pénzügyi
osztály fogadja a projekt költségeit, majd kiszámlázza a kiállítást a megrendelőnek. A
pénzügyi igazgató irányítása alá esik még egy beruházásokkal foglalkozó funkció.
Utókalkuláció nem készül a vásárok után, azonban a számviteli eredményt használja a
sikeresség mértékegységnek.

A Trifolium ideális szervezeti felépítése a következőképpen néz ki:

4. ÁBRA, A TRIFOLIUM KFT. IDEÁLIS SZERVEZETI FELÉPÍTÉSE (SAJÁT SZERKESZTÉS)

17
2.2 AZ IPARÁG BEMUTATÁSA: A KIÁLLÍTÁS KIVITELEZÉS
A kiállítások építése egy egyedi ágazata a szolgáltató iparnak. Magyarországon a ’60-as
évekre tehető a ma ismert rendezvényeknek fenntartott bérelhető vásárközpontok
megjelenése, mint például a II. kerületi Millenáris Budapesten vagy a Hungexpo. A
kivitelezőket azért keresik fel a vevők, hogy egy Hungexpo-hoz hasonló vásárközpontban
megrendezésre kerülő eseményen építsen fel egy standot 5. A megrendelő felkeresheti a
kivitelezőt közvetlen vagy közvetett módon, utóbbi alatt értem az ügynökségek munkáját,
akik egy közvetítő szerepet töltenek be a megrendelő és a kivitelező között. A létezésüket
a piacon az igazolja, hogy szívesebben keresnek fel a kiállítók ügynökségeket, mert így
rá tudnak hagyatkozni az ismereteikre. Gyakran előfordul, hogy a megrendelő cégén belül
nem áll rendelkezésre olyan munkatárs, aki birtokolná a szükséges kompetenciákat, ami
egy stand felépítésének az átlátáshoz szükséges vagy egy ehhez kapcsolódó tárgyalás
lebonyolításához elengedhetetlen. Pontosan ezért bíz meg egy ügynökséget, aki átvállalja
azt a terhet, hogy egyeztessen a részleteket illetően kivitelezőkkel. Súlyos költséget jelent
ez a beékelődött közvetítő szerep a képletünkben, mert a Trifolium csak a töredékét kapja
meg annak a pénzösszegnek, amit a kiállító kifizet. Feltehetően 10-30% lehet az az
összeg, ami a kivitelezésen túl az ügynökségek kasszájába érkezik. Holott a kiszorításuk
megérné a kiállítónak és a kivitelezőnek is. Azonban megjegyezném, hogy számos előnye
is van annak, hogy az ügynökségeken keresztül jut munkákhoz a Trifolium. Mivel a piac
fogyasztóival a közvetítők hatékonyabb kommunikációra képesek, ezért hozzájuk
fordulnak a megkeresésekkel. Így egy ügynökség minőségi kielégítése számos
jövedelmező munkát jelenthet a jövőben. Gyakran standok csokraiban hajlandók csak
munkát kiadni, ami tartalmaz kicsi-nagy, könnyebben vagy nehezebben megvalósítható
standokat. Ezzel több munkához juttatja a kivitelezőket, de árcsökkenést is várnak el. Az
árajánlatok elkészítésének a módját nehéz standardizálni, mert számít arra a kivitelező,
hogy megbízható vevőt talált és ebből kifolyólag meg szeretné alapozni a jó üzleti
kapcsolatukat és esetleg hajlandó elvállalni a munkát nyereség nélkül is, azért, hogy a
jövőben sok jó minőségű projektet szállítson a cég számára. Érdekessége az
ügynökségeknek, hogy univerzálisan megállapítható, hogy kifejezetten allergiások arra,
ha az ő vevője bármilyen kapcsolatot létesít a kivitelezővel, mert fennáll a lehetősége

5
Stand: asztal vagy kis építmény, amelyen árulnak vagy bemutatnak dolgokat; bódé, árusítóhely. Forrás:
https://wikiszotar.hu/ertelmezo-szotar/Stand

18
annak, hogy legközelebbi kiállításon kihagyják a közvetítőt és súlyos pénzektől esik el.
Sajnos nehéz jó ügynökséget találni, mert számtalan olyan közvetítő van a piacon, akik a
kivitelezők munkájába szándékosan belekötnek, hogy később, amikor az utolsó részletről
állít ki a Trifolium számlát, akkor lealkudhasson az összegből. Az előbbi mondattal nem
is volna probléma, hiszen jogában áll a szerződésben szereplő feltételeket követelni
magának, de olyan megvalósításokon keresnek fogásokat, amivel a kiállító, aki a
tényleges fogyasztó elégedett volt. Pontosan az ilyen piaci szereplők miatt nevezik a
kiállítás kivitelezést egy bizalmon alapuló szakmának. A rendezvények megépítésének a
lebonyolítása kevésbé jelent kihívást, mint a vevők utolsó pillanat utáni módosításainak
a végreahajtása. Rendszerint pár nappal a vásár megnyitásának a kezdete előtt, a
teherautókkal megpakolt anyagok és a munkatársakkal teli furgonok megérkeznek a
kiállítás helyszínére, ahol pár nap leforgása alatt elkészülnek a standok. Ha szükséges a
vállalat üzemelést is vállal, hogy a kiszámíthatatlan problémák megjelenésének esetére,
legyen a helyszínen szakember. Majd a rendezvény lezajlása után, a vásár, a bontással
foglalkozó cégeknek lehetővé teszik, hogy eltakarítsák a megépített standokat.

Visegrádi országokban tevékenykedő kiállítás kivitelezéssel foglalkozó vállalatokat tartja

a versenytársainak a cég, ugyanis csak ők képesek a Trifolium-hoz hasonló árfekvéssel
dolgozni. Legnagyobb riválisnak a lengyel vállalatok tekinthetők, azonban egyre
gyakoribb, hogy szlovák kivitelezők építenek a standok szoros szomszédságában. A
kelet-európai versenyelőnyt az olcsó munkaerő jelenti, továbbá a nem az Európai Uniós
tagállamból érkező ingázó fizikai dolgozók alkalmazása, például szerb, ukrán vagy török.
A Trifolium rendszeresen alkalmaz a magyar dolgozók mellett szerbeket és románokat.
A szervezeti kultúrára tehát hatással vannak kettős állampolgársággal rendelkező
munkavállalók is, az ő kitöltéseik is hozzájárultak a szakdolgozatom eredményéghez.
Lengyelországgal szemben ez a munkaerőutánpótlás jelenti a versenyelőnyt, mert sokkal
könnyebben elérik Magyarországot a szerb és a román munkavállalók. Azonban az elmúlt
egy évben kedvezőtlenül alakult a kiállítás kivitelezés piaca, több folyamat egyszerre
fejtette ki hatását, aminek elemzésébe most nem mennék bele, de eredményeképpen
megnövekedett az építőipari tevékenységek intenzitása Magyarország határain belül.
Ennek a keresletnövekedésnek köszönhetően az építőipari cégek képessé váltak, hogy a
fizikai dolgozók bérét megnöveljék. Ez egy nagyszerű hír és jó hatással van a gazdaság
növekedésére, azonban ez nem mondható el a kiállítások kivitelezésének a piacára.
Munkaerőhiányt eredményez a vizsgált cégnél, mert elszívja az ország összes
19
szakemberét az építőipar. A Trifolium nem tud olyan volumenű bérnövekedést
megengedni magának, mint amit a magyarországi vállalatok tudtak produkálni, ezért
egyre kevésbé vonzó a külföldi munkavállalás, mivel Magyarországon is megkeres a
dolgozó ugyanakkora összeget kényelmesebb körülmények között. Értem ezalatt, hogy
esténként nem egy hotelszobában kell osztozkodnia egy munkatársával, hanem
hazamehet a családjához.

2.3 VEVŐK KATEGORIZÁLÁSA

Mint már említettem, a rendezvény-kivitelezés egy bizalmon alapuló szakma, ezért a
vevők kiválasztása kritikus pontja a vállalat életében. A Trifolium alapvetően két
kategóriába sorolja a vevőit. A prémium vevő kifejezést használja, minden olyan
megrendelőjére, akik rendszeresen keresik fel a céget, relatív nagy emeletes standokat
rendelnek (~100 négyzetméter vagy több), egyértelmű igényüket kifejezik, és azon
minimálisan változtatnak csak, valamint a teljesített munka minőségét az ésszerűség
határain belül kifogásolja és időben fizet. A Trifolium így fogalmazná meg a jó minőségű
vevőt, akivel szívesen dolgozik. A másik kategóriába tartoznak az olyan megrendelők,
akik az előbb említett jellemmel nem rendelkeznek. Ez egy bizalmon alapuló szakma,
ezért fontos, hogy különös óvatossággal válogassa meg a cég a partnereit. A prémium
minősítést ki kell érdemelnie a vevőnek, azonban a Trifolium-nak is kell tennie azért,
hogy ez a gyümölcsöző üzleti kapcsolat létrejöhessen. Számtalan behajthatatlan
követelése keletkezett a cégnek az elmúlt évek rossz tapasztalataiból. A vevők
szándékosan szőröznek a stand minőségén és már-már nagyítóval keresik a hibákat, hogy
a számla kiállításakor növeljenek az alkupozíciójukon, a teljesítési hibák miatt. A
Trifolium állítása szerint van, amikor jogosan követelik az ár csökkentését, de ez a ritkább
eset és ilyenkor elmaradnak a hosszas indulatos telefonbeszélgetések és az email háborúk.

A következő táblázatban látható a Trifolium tíz legnagyobb vevője az elmúlt időszakban.

Leolvasható, hogy tízből hét európai, a többi közel-keleti vagy távol-keleti vevő.
Érdekesség, hogy a felsorolt cégek között kizárólag ügynökségek szerepelnek. Ennek az
okát megindokoltam az előző fejezetben.

20
 2018. évi devizás vevők (Euró)
Vevők: Forgalom:
1. Artcom Agency (Francia) 1 075 361 €
2. Cityneon (Middle East) W.L.L. (Oman) 601 518 €
3. MB Capital Services GmbH (Német) 499 000 €
4. Trifolium International (Svájc) 419 960 €
5. Studioworks Design S.A. (Svájc) 406 812 €
6. SCHENK Int. Exhibition Co., Ltd. (Kínai) 280 348 €
7. Build UP (Dubai) 274 500 €
8. Stand2B (Francia) 225 280 €
9. Decorama (Francia) 198 312 €
10. Mahír Kiállítás és Rendezvény Kft. (Magyar) 154 940 €
Összesen: 4 136 031 €

5. ÁBRA, A TRIFOLIUM KFT. DEVIZÁS VEVŐINEK A FORGALMA 2018-BAN (SAJÁT

SZERKESZTÉS)

2.4 JELENLEGI HELYZET BEMUTATÁSA

A Trifolium Hungary Kft. nagy előrelépést nem tudott tenni az árbevétel szint növelése
érdekében. Az elvárt eredmények elmaradtak az utóbbi években, még a megfeszített
munka ellenére is elmaradtak a tervezettől és megállapítható, hogy stagnáló állapotot
mutat, ami igaz az eredményességre is. A vevő-összetétel megváltozott, és a prémium
kategóriájú vevők létszámának visszaesése fejtette ki a legerőteljesebben a hatását az
elmúlt évek statisztikáin. A vállalkozás kénytelen az alacsonyabb árfekvésű munkákkal
pótolni a kiesett projekteket, elsősorban indiai, kínai és arab származású megrendelőknek
teljesít kiállítás kivitelezést. A szakdolgozat korábbi fejezeteiben már kifejtettem, hogy
mennyire kedvezőtlen körülmény az, hogy a kapacitást meg kell osztani. Ebben a
szakmában az az optimális, ha egy rendezvényen több kiállítást tud elvállalni, mert a
felmerülő problémákra is könnyebben tud reagálni, mivel az erőforrása egy helyszínre
koncentrálódik. Például egyik standról áthívják a másikra besegíteni a munkatársakat,
vagy ha egy dolgozónak váratlanul haza kell jönnie Magyarországra, akkor van
rendelkezésre álló jármű és sofőr, ezért nem kell repülőjegyet vásárolni a személy részére.
Tehát a kapacitás szétosztásának következményeképpen az adminisztrációs költségek és
21
az operatív költségek jelentős többletköltség-növekedést vontak maguk után. Ennek a
folyamatnak eredményeképpen meg is látszik a lefutott projektek táblázatában a volumen
növekedése és a megépített négyzetméterszám csökkenése is. A kis projektek elvállalása
mellett, fókuszba került újra a belföldi piac. Az új projektek között szerepelnek filmipari
megkeresések, de olyan ismert rendezvényen is részt vett, mint a Grand Tokaj vagy olyan
nagyobb nevű megrendelőknek teljesített, mint a Costa Coffee. Ezek gyors átfutású
projektek voltak többnyire alacsonyabb költséghányaddal. Az elmúlt évek belföldi
árbevétel növekedésén is meglátszik ez a folyamat.

Trifolium árbevétel alakulása 2006 és 2018 között (millió Ft)

3000
millió

2500
Árbevétel (millió Ft)

2000

1500

1000

500

0
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Évszám (év)

Belföldi árbevétel Külföldi árbevétel

6. ÁBRA, A TRIFOLIUM ÁRBEVÉTELÉNEK ALAKULÁSA 2006 ÉS 2018 KÖZÖTT (SAJÁT

SZERKESZTÉS)

A vállalat abban reménykedik, hogy új nyugati megrendelők jellennek meg, hogy

Nyugat-Európában tudjon saját kapacitásból teljesíteni feladatokat, nem mellesleg ahol a
legtöbb tapasztalattal rendelkezik. Mert nagy előnyt jelent a tervezésben, ha már van
kapcsolattőkéje a kiállítás területét üzemeltetőkkel és ismerik a kamion lepakolási
szabályokat vagy a biztonsági előírásokat.

A cég maximális kapacitás-kihasználás mellett dolgozik, minden tartalékát mozgósítja az

Alsónémedi telephely üzemeiben és a raktáraiban. A munkaerő kihasználás túlórával is
100 % környékén mozog. Minden munkavállója rendszeresen el van látva munkával. Ez
fontos is, mert ebben a szakmában, ha nem vállal el elég feladatot a vállalkozás, akkor a
munkatársak elhagyják a vállalatot és kilépnek, mert az időszakos építések miatt nem jut

22
munkához, ezáltal pénzhez sem. A szakképzett és erős fizikumú dolgozókat, könnyen
felszívja a munkaerőpiac, ezért fontos őket rendszeresen munkával ellátni.
A menedzsment szükségesnek tartja tőke bevonását, mert ezt tartja a fejlődés egyik
zálogának, ennek tudatában folytat egy hivatalos cégértékeléssel a kezében különböző
tárgyalásokat magyar és külföldi cégek vezetőivel, amelyeknek eredményei a bizakodásra
adnak okot. Egyelőre abbamaradt a telephely bővítését megcélzó elképzelések, de
tőkebevonást követően ez a beruházás megvalósulhat, amelyet egy új tulajdonos
bevonásával óhajt megvalósítani. Továbbá folytatja a vállalkozás a munkafolyamatokban
résztvevő gépek korszerűsítését és azok bővítését, hogy enyhítse a szakemberhiány égető
problémáját. A Trifolium a környezetvédelmi feladatokat, ahogy eddig úgy továbbra is
kiszervezéssel oldja meg, de emellett kicserélte a telephelyén elavult kazánt és a festő
üzembe is egy környezetvédelmet szolgáló gépet állított üzembe. A veszélyes hulladékot
is rendszeresen elszállíttatja egy másik céggel.

A céget elérte az országban tapasztalható munkaerőhiány, annak ellenére, hogy a

dolgozókat ellátja munkákkal. A fluktuáció nőtt az elmúlt időszakokban. A béreket
növelte és kiszélesítette a szociális ellátását is. Azonban egyre nehezebb a megnövekedett
bérek mellett megbízható kisegítőmunkásokat találnia a krónikus asztaloshiány mellett.
A vezetőség továbbá szeretné fiatalítani a menedzsmentjét, de ezen a területen a megtett
lépések nem bizonyultak sikeresnek. A vállalkozás feladta a tanulóképzésüket is, mert az
oktatók túlterheltek voltak és a végzett fiatalok távozásának a ténye nem teljesítette az
elvárt eredményt, miszerint a saját munkaállományát fogja tudni felfrissíteni. Komoly
problémákat okoz a betanított munkások távozása. Valószínűleg a cég nem tudja
kielégíteni megfelelően a munkavállalók igényeit és ez okozza a távozásukat. Az
adminisztratív területen dolgozó munkatársakat eljuttatja tanfolyamra, ahol jogszabályi
változásokról tanulnak.

A Trifolium pénzügyi eredményének a helyzetére tekintettel vannak a bankok és

igyekeznek a financiális problémáikat hitellel mérsékelni, továbbá segítenek a cég
likviditásának a fenntartásában. Tudni illik, hogy a bankok faktorálással 6 segítik az

6
Egy vállalkozás a még ki nem egyenlített, de a jövőben befolyó számlakövetelését eladja egy pénzügyi
szolgáltatónak, aki ezt az összeget előre kifizeti neki. Faktorálás során a pénzügyi szolgáltató
megvásárolja a követelést, a vevőé a pénz, a szolgáltatóé meg a követelés. Forrás:
https://cegfinanszirozas.hu/faktoralas

23
ügyfeleiket, amit a Trifolium igénybe is vesz. Problémát jelent azonban, hogy Európán
kívüli cégekkel szemben nem vállalják a faktorszerződéseket a bankok. A cég
megállapította, hogy a vevők fizetési morálja nem javult továbbra sem. Ezt a jelenséget
tovább súlyosbítja a megnövekedett számú kis vevők, akiken nehezebb behajtani a
fizetési részleteket. Ellenben a szállítók és az alvállalkozókat egyre nagyobb kihívás
kifizetni. Szigorú feltételek mellett adják át a megvásárolt anyagot. Nem egyszer fordult
elő, hogy az anyagért elküldött dolgozónak nem adták át a megrendelést és szólnia kellett
a pénzügyi osztálynak, hogy teljesítsék a korábban kiszámlázott összegeket, különben a
szállítónak nem áll módjában átadni a rendelést. A helyzeten javít, hogy a NAV
besorolása szerint a jó adózók közé tartozik a cég, ezért levonható áfát 30 nappal később
a cég megkapja, a korábbi 75 nap helyett. A kiállítás kivitelezés piacán egyre
nyomottabbak az árak a piacra belépő kelet-európai versenytársak megjelenése miatt. A
menedzsment úgy döntött, hogy sürgető probléma a stratégiaváltás, ezért meg kell
fogalmaznia normákat és határokat az árajánlat elkészítésében, valamint tisztáznia kell a
cégpolitikai érdeket, mert a jelenlegi helyzet rontja az eredményességet és likviditási
problémákhoz vezet. A stratégia a következő: egyéni, magas minőségű standok
kivitelezése. A vezetés belátja, hogy készletgazdálkodásra kevés figyelmet fordít, ezért
fontosnak tartja, hogy a jövőben ezen javítson. Az előbb említett megállapításokból
következtethető, hogy elfogadható heti és havi cash flow 7-t tervezni nem tud.

A Trifolium Kft. Az előbbi problémák ellenére továbbra is magasan piacvezető. Évi 600
projektet valósít meg sikeresen. A Plimsoll 8 angol piacfigyelő és kutató tanulmánya
szerint kijelentette, hogy a kiállítás kivitelezők világ ranglistáján az 58. helyezést érte el
a magyar cég. A jelen körülmények között is képes komplex problémák megoldására és
egyedi standok tervezésére, gyártására, építésére, bontására és logisztikai feladatok
ellátására. A munkaellátottság továbbra is jó, a munkavállalók többsége veteránnak
számít a szakmában és már egy évtizede a cég foglalkoztatásában vannak. Még mindig
időre tudja teljesíteni az elvállalt feladatokat. Így vagy úgy, de mindig elvégzi a feladatát
a Trifolium, ezt pedig a magas szintű kreatív, innovatív problémamegoldó képességének

7
A cash-flow angol kifejezés, pénzáramlást jelent, ami egy vállalkozáshoz beérkező és kimenő pénzek
nyilvántartására szolgáló kimutatás. Forrás: https://elemzeskozpont.hu/cash-flow-jelentese-cash-flow-
vizsgalata-reszveny-vasarlas-elott
8
Brit piac figyelő cég. Weboldal: https://www.plimsoll.co.uk/

24
tulajdonítható. Az elmúlt évek referenciái új megrendelőket hozott marketing költségek
nélkül. Mindazonáltal a Trifolium vezetése szeretne az idővel lépést tartani és a kor
követelményeinek megfelelni és fejleszteni az online jelenlétén. (Üzleti jelentés a Trifolium
Kft. 2017. évi tevékenységéről, 2018. május 31.)

3. A KUTATÁSI MODELL BEMUTATÁSA

THE ORGANIZATIONAL CULTURE ASSESSMENT INSTRUMENT (OCAI)

Az OCAI egy diagnosztikai eszköz, amely alkalmas a szervezeti kultúrák
megvizsgálására, amely oly módon állapítja meg a vizsgált vállalat szervezeti kultúráját,
hogy kategorizálja a tulajdonságokat, majd elnevezi ezeket a kategóriákat és ahhoz
rendeli a típus tulajdonságokat, amely a legjobb leírja a kultúra típus milyenségét. Az
elemzés során, pedig a négy dimenzió mentén érnek el az egyes kategória típusok
pontokat. Ezeket, pontokat a tesztet kitöltők adják. Ez a legelterjedtem kategorizáló
rendszer a Handy-féle mellett.

Több mint 10 000 vállalkozás használja világszerte és alkalmazza a saját szervezeti

kultúrájának elemzéséhez. Arra is alkalmas, hogy mérje a tesztet kitöltők elvárásainak a
teljesülését a céggel szemben, mert a tesztet kitöltő először értékeli az aktuális
körülményeket a saját benyomásai szerint, majd második kitöltésnél a szerinte kedvező
helyzet szerint tölti ki a kérdőívet. Ha az aktuális körülmény eredménye eltér a kedvező
helyzetétől, akkor diszharmónia van a vállalat kultúrájában és az elvárások nem
teljesülnek. Ezt a problémát egyszerűen lehet azonosítani és pontos tervezetet lehet arra
készíteni, hogy hogyan tudja elérni az ideális állapotot a szervezet. Az OCAI modell
megtudja mutatni, hogy mi a domináns kultúra a szervezeten belül. Mire fókuszálnak a
munkatársak, az együttműködésre, a szervezettségre, a versenyre vagy a kreativitásra 9?

9
Az OCAI hivatalos oldala. Forrás: https://www.ocai-online.com/ocai-one/introduction

25
A modell két dimenzió mentén képes meghatározni a szervezeti kultúra kategóriáját.
Ezért alkalmas a modell arra, hogy egy koordináta rendszerben ábrázoljuk. Az első
dimenzió egyik vége a rugalmasságot és az alkalmazkodó képességet nyomatékosítja.
Ennek az ellentétes pólusa a rugalmatlanság, vagyis az erősen szabályozottság és a rend
helyezkedik el. Ezen a tengelyen mozognak az organikus szervezeti kultúrájú vállalatok,
mint például a kiállítás-építésben tevékenykedő Trifolium is. Az ő olvasatukban a
hatékonyságot a rugalmasság fogja jelenteni, ezért versenyelőnytől eshet el, ha túl
kiszámítható és mechanikus a kultúrája. A második dimenzió, ami a vízszintes tengelyt
reprezentálja a belső és külső orientációt jelenti. Az előbbi az egységességet
nyomatékosítja, míg a pólusa a teljesítményt, így a hangsúlyt a versenyre helyezi. A
vízszintes tengely jobb oldalához közeledve azt tapasztalhatjuk, hogy a külső
környezetével való interakció felé orientálódik, míg az ellenkező irányba haladva a belső
összhang harmóniája jellemzi a cég szervezeti kultúráját. Így jön ki a négy negyed, ami
jól elkülöníthető kategóriákat határoz meg. Ezek az alábbiak: Klán, Adhokrácia,
Hierarchia, Piac. (HEIDRICH, B. 2015, Cameron és Quinn kultúra típusai, 34 oldal.)

26
 Quinn modell eredmények összehasonlítása
Magyarországon (202 db Mo-i vállalat kitöltése)
Jelenleg Ideális
rugalmasság
Klán: Adhokrácia:
fókusz: emberek fókusz: külvilág

32,85
27,78

22,73 19,53
befelé kifelé
19,18 20,19

25,7
32,04

Hierarchia Piac:
fókusz: szervezet fókusz: eredmény
rugalmatlanság

7. ÁBRA, MAGYARORSZÁGI VÁLLALKOZÁSOK SZERVEZETI KULTÚRÁJÁNAK AZ ÁBRÁJA

(SAJÁT SZERKESZTÉS)

Itt egy példa arra, hogy hogyan kell elképzelni az ábrát, amiről fentebb írtam. Az ábrát én
készítettem, de az adatokat hozzá az OCAI hivatalos oldalán találtam, miután kitöltöttem
az oldalon levő kérdőívet. A modell érzékelteti, hogy mennyire tér el a jelenlegi helyzet
az ideálistól. A forrás szerint 208 magyarországi kitöltő járult hozzá a saját kitöltésével
ehhez az ábrához. Egy magyar vállalatra a klán kultúra a legelterjedtebb, de
tapasztalataim szerint ez változott mostanra.

A következő sorokban pedig bemutatom a kultúrák jellegzetességeit. (Heidrich Balázs:

Szervezeti kultúra és interkultúrális menedzsment, 2015. Cameron és Quinn kultúra
típusai alapján)

27
KLÁN KULTÚRA
A bal felső negyedben helyezkedik el. Gyakran családias légkörrel illetik azokat a
vállalatokat, ahol a klán kultúra jelenik meg eredményként, mint domináns kultúra típus.
A vállalat céljai megegyeznek a munkatársak céljaiéval. Így a tagok összetartanak és
brigádokba verődve közösen dolgoznak. Elkötelezettek és magas fokú önállóságot
mutatnak. A vevőket egyenlő partnerként kezelik és a sikert az ő kiszolgálásukban méri.
Az ideális légkör egy ilyen környezetben legkönnyebben egy barátságos helyként írható
le, ahol a menedzsment segítőkész és mentoráló. Egy kapcsolaton alapuló rendszer, ahol
a morál fenntartása a legfontosabb. A környezet gyors romlásnak indul meg, ha a vezetők
nem dolgoznak azon, hogy ezeknek a feltételeknek megfeleltessék a céget. A konszenzus
nélküli döntéshozatal szintén negatív hatású lehet a cégre.

ADHOKRÁCIA
A jobb felső negyedben helyezkedik el az adhokrácia. A dinamikusan változó
iparágakban tevékenykedő cégekre jellemző, mint amilyen a Trifolium is. Itt van a
legnagyobb hangsúly a kreativitáson és az állandó megújuláson. A vevőkiszolgálás a
sikeresség kulcsa. A szerepek képlékenyek egy ilyen rendszerben, magas fokú
bizonytalanság jellemzi a légkört és heurisztikus problémamegoldóképességet vár el a
tagjaitól. Egy ilyen szervezet vezetői bevonnak mindenkit a termékfejlesztésbe és fontos
szerep jut a kísérletezésre. Az innovációk gyors implementálása jellemzi a vállalkozást,
tehát a változásokat nyomon követése során, új kézségekkel ruházzák fel magukat, hogy
a kihívásoknak eleget tegyenek.

HIERARCHIA
A bal alsó negyedben helyezkedik el a hierarchia típusa. 60-as évekig volt alkalmas ez a
filozófia, amíg állandó színvonalú termékeket és szolgáltatásokat állítottak elő. Egy ilyen
vállalatban előre meghatározza a vezető, hogy milyen módszerekkel kell elvégeznie a
dolgozóknak a feladatukat. Azonban a legnagyobb kihívás elé állítja a vezetőket, mert
csak nekik van hatalmuk és befolyásuk arra, hogy nyugodt üzletmenetet biztosítsanak.
Fontos, hogy a kiszámíthatóság fenntartása legyen fókuszban, mert ez a rendszer nem ad
önállóságot a munkatársaknak. A vezető személyisége fejti ki legerőteljesebben a
28
szervezeti kultúrára a hatását, akit általában magas szakértelem jellemez. Továbbá
elszámoltathatóság jellemzi a szigorú szabályozás miatt. A szervezet hosszú távú céljai
között szerepel a stabilitás megőrzése és a hatékonyság szinten tartása.

PIAC
A piac kultúra jobb alsó negyedben helyezkedik el. Nevét a külső orientáltságról kapta,
mert nem belső szabályozás hatására újul meg, hanem a piacon történő változások hajták
előre a vállalat kultúráját. A vezetők és a beosztottak szintén verseny- és eredmény-
orientáltak. Itt a közös érdek a versenyelőny és ez a legkönnyebben úgy őrizhető meg, ha
egy hatékonyan működő igazságos jutalomrendszert működtet a vezetés. Úgy, mint az
adhokráciákban, itt is kulcsfontosságú, hogy a munkatársak rendelkezzenek a megfelelő
kompetenciákkal, hogy a munkájukat eltudják látni, be legyenek vonva a
termékfejlesztésbe és önállóan folytassák a feladataikat. Igényesség jellemzi az egész
vállalatot és a kitűzött célok elérése.

Az alábbi kérdőívet töltötték ki a cég vezetői és a munkatársai:

29
8. ÁBRA, OCAI: A SZERVEZETI KULTÚRÁT KATEGORIZÁLÓ KÉRDŐÍV (SAJÁT SZERKESZTÉS)

30
A kérdőív angolról lett lefordítva magyarra az OCAI hivatalos oldaláról. A fordítást már
előttem elvégezte egy hasonló kutatást végző csoport. Az első öt kérdéscsoportot
fordították le, mert az ő kutatási környezetükben nem volt releváns a hatodik
kérdéscsoport. Így azt én fordítottam le, ezért részben saját szerkesztés és saját fordítás.
(UJHELYI, M.- KUN, A. I. 2016)

KÖLCSÖNHATÁS-DIAGRÁF
Véleményem szerint a jelenleg fennálló körülményekhez igazodva a kölcsönhatás-diagráf
a legalkalmasabb vizsgálati eszköz. A problémák minden egyes szervezeti egység által
azonosítva van, ezért a szűk keresztmetszet azonosítása a kulcsa a problémák
redukálásának. Amennyiben a szervezeti kultúra elemzésem azt mutatja, hogy a jelenlegi
állapot és az ideális állapot között óriási eltérés van, abban az esetben szükségesnek vélem
feltárni a szervezet működésében azon szegmenseket, amelyek gátolják a
munkafolyamatok akadálytalan működését. A kiváltó okok feltárása során, egyszerűbb
lesz megtervezni a szervezeti kultúra megváltoztatásának a lépéseit és annak a
struktúrában a helyét. A problémákat láthatóvá teszi és reményeim szerint értelmezhető
képet kapok arról, hogy hol csúszik el az elmaradt teljesítmény és származtatható-e az
árbevétel csökkenése a szervezeti kultúrára. Pár ponton el kellett térnem a módszertől a
speciális körülmények miatt. Például névtelenné tettem a problémák megfogalmazóit,
hogy biztonságban érezhessék magukat a menedzsmenttől és növeljem a hajlandóságukat
a problémák megfogalmazására. Így én rajzoltam meg a problémák ok-okozatának az
irányát egymagam és csak az eredményeket egyeztettem a kitöltőkkel, hogy ellenőrizzem
azt, hogy valóban egyetértenek-e a nyilak irányával, valamint nem találnak-e benne
logikai hibát. Erre azért volt szükség, mert a raktári dolgozók és a tervező irodai dolgozók
más-más helyszínen folytatják a feladatukat és nem volt olyan opció, hogy a két csapat
együtt végezze el ezt a módszert. (CSIZMADIA, P.- KIRÁLY Zs.- KÁSA R. 2013). A
következő változtatás, amit bevezettem, hogy dobozba gyűjtöttem a problémákat papír
cetliken. Erre azért volt szükség, hogy tudjanak gondolkodni két héten keresztül
(2019.04.08-2019.04.22) a problémákon és ne essenek abba a hibába interjú során, hogy
az adott pillanatban nem jut a válaszadó eszébe egy probléma sem.

31
3.1 EREDMÉNYEK ISMERTETÉSE

KÖLCSÖNHATÁS-DIAGRÁF EREDMÉNYE
A kutatásom eredménye az alábbi ábrán látható:

9. ÁBRA, SZŰK KERESZTMETSZET VIZSGÁLAT EREDMÉNYE (SAJÁT SZERKESZTÉS)

Minden fekvő hasábban egy-egy azonosított probléma található, amit a munkatársak

anonim jelleggel helyeztek el az általam két helyen kiállított dobozokba. A beérkező
adatmennyiség nagyjából egyenlő az ábrán látható fekvő hasábok számával. A nem
értelmezhető cetliket nem raktam az ábrára. Reméltem, hogy több azonosított problémát
fognak cetlire írni és eljuttatni hozzám, azonban a kívánt mennyiség most elmaradt, de
azért értékelhető. A vállalkozás kivitelező telepén munkát folytató fizikai dolgozók
többsége szerint felesleges ezzel foglalkozni, mert a vezetés tisztában van a
problémáikkal. Nem hisznek a vezetés jóindulatában és abban, hogy a helyzetükön
fognak javítani. De szerencsére így is összegyűlt annyi, hogy abból a tanulságot levonjam.
Az ábrán látható, hogy a legtöbb probléma az időhiányból fakad, ezt követi az
összehangoltság hiánya és a nem egyértelmű irányelvek. A legtöbb probléma pedig a nem
megfelelő munkakörülményekbe és a késő fizetésekbe fut ki. Megállapítom, hogy a
32
problémák előidézője a „nincs összhang a vállalásokban” hasábból fut ki. Ez áll a lánc
legelején és fejti ki hatását a munkafolyamat összes szegmensére, egy lavina módjára
magával sodorva minden munkaegységet. Véleményem szerint ez a gondok gyökere és
változtatásokat javaslok a szervezettség növelésére és a kommunikációs csatornák
kiszélesítésére. Az iparágban jártasággal rendelkező munkatársak szerint szerepel a
diagráfomban olyan azonosított probléma, ami magára az iparágra jellemző, tehát minden
versenytársat érint a piacon. Ezek a sajátosságok: a túlterheltség, az időhiány, a folytonos
kapkodás, a kapacitástúllépés és a folyamatos tűzoltás.

QUINN MODELL EREDMÉNYE

A kutatásom eredménye az alábbi ábrán olvasható le. Összesen 47 kitöltő járult hozzá,
hogy ez az ábra elkészülhessen és egy átfogó képet kapjunk a Trifolium szervezeti
kultúrájáról. A kitöltők között szerepelnek szellemi munkát végző dolgozó és a fizikai
dolgozók egy töredéke. Sajnos csak kevesen vették a fáradtságot a gyártásban résztvevő
munkatársak közül, hogy kitöltsék a kérdőívet, de a tanulság így is levonható az ábráról.

33
 Quinn modell eredmények bemutatása a
Trifolium munkatársainak a kitöltései alapján
rugalmasság Jelenleg Ideális

Klán: Adhokrácia:
fókusz: emberek fókusz: külvilág

3870 3847
3972

3075

befelé kifelé

2890
3383

3895 5078

Hierarchia Piac:
fókusz: szervezet fókusz: eredmény
rugalmatlanság

10. ÁBRA, QUINN MODELL EREDMÉNYEK BEMUTATÁSA A TRIFOLIUM MUNKATÁRSAINAK A

KITÖLTÉSEI ALAPJÁN (SAJÁT SZERKESZTÉS)

Eltérés
Jelenlegi Ideális Eltérés
EREDMÉNY Jelenleg Ideális százalékban
helyezés helyezés pontosan
(%)
A (Klán) 3972 2. 3870 2. -102 97,43
B (Adhokrácia) 3075 3. 3847 3. 772 125,11
C (Piac) 5078 1. 3383 4. -1695 66,62
D (Hierarchia) 2890 4. 3895 1. 1005 134,78

11. ÁBRA, QUINN MODELL EREDMÉNYEK BEMUTATÁSA A TRIFOLIUM MUNKATÁRSAINAK A

KITÖLTÉSEI ALAPJÁN, RÉSZLETEZŐ TÁBLÁZAT (SAJÁT SZERKESZTÉS)

Érdekesség, hogy a klán kultúra jellegzetességei a szervezeti kultúrában abszolút

harmonikus értéket mutatnak. Itt a legalacsonyabb az eltérés és mind a jelenlegi mind az
ideális helyzetben a második helyezést érte el. Ami a magyarországi vállalatok szervezeti
kultúrájára nagyon jellemző, mert a klán kultúra mindig is az első, vagy a második
helyezést érte el.
34
Az adhokrácia negyedében már tapasztalható eltérés, méghozzá 25,11%-kal szeretne
dinamikusabb, innovatívabb, nyitottabb lenni a vállalat. Az azonosított problémák közül,
magyarázható az eltérés a munkák kiértékelésének a hiányával és az innovációk felé
mutatott alacsony affinitással. Úgy, mint a klán kultúra negyede esetében is, itt is
ugyanazt a helyezést érte el a szervezeti kultúrában a jelenlegi és az ideális állapot
összehasonlításában.

Legnagyobb eltérést a piac és a hierarchia negyede mutatja a koordináta rendszeremben.

Ez a két szempont teljesen helyet cserélt. A cég dolgozói jelenlegi állapothoz képest
66,62%-ra szeretné csökkenteni a vállalat piac orientáltságát, ami a következőt jelenti. Az
azonosított problémák ezt alátámasztják, mert a felénél is több olyan cetli érkezett be,
amiből az következtethető, hogy a munkatársak állandó stressznek vannak kitéve. A nem
megfelelő munkakörülmények, az időhiány, a kapkodás, a feleslegesen végzett munka, a
nem egyértelmű utasítások mind-mind ide mutatnak.Ha ezen nem változtat a cég és
hosszú távon nem mérsékeli a nyomást, amit a dolgozókra helyez, akkor a munkaerő el
fogja hagyni a vállalatot. További kockázata, hogy az egészségügyi problémáik
megszaporodhatnak mind a szellemi és mind a fizikai dolgozók részéről. A kiégés
folyamatát pedig akcelerálja a fizikai dolgozók körében.

A hierarchia, ami a legkevesebb pontot érte el a jelenlegi állapot felmérése szerint.

Továbbá a munkatársak szeretnék, ha az első helyezést érné el a változtatások bevezetése
után. 34,78%-kal szeretne hierarchikusabb lenni, ami azt jelenti, hogy a rugalmasság
dimenzióján a stabilitás szeretné közeledni. Azzal magyarázható, hogy túl lapos a
szervezet a nagyságához viszonyítva. Az ügyvezető igazgató már nem képes minden
felett kontrollt tartani úgy, mint amikor kisebb volt a vállalkozás. A döntések meghozása,
valamint a felelősség nincsen delegálva kellőképpen. Ezért megállapítom, hogy a
döntésképtelenség és a bürokrácia akadályozza az üzletmenetet. Ezt később részletezem.

A VEZETŐSÉG ÉS A MUNKATÁRSAK VÉLEMÉNYÉNEK ÖSSZEVETÉSE

Érdemes elkülöníteni a vezetőség (Kovács László, Schmidt Tamás, Tóth László) és a

munkatársak eredményeit, majd azokat összehasonlítani. A változást elősegíti, ha a két
tábor közös állapotot jelöl ki célul, ellenkező esetben akadályozza és több lépcsőfokos
stratégiát kell felállítani azért, hogy megközelíthessük az ideális állapotot.

35
 Quinn modell eredmények bemutatása a
Trifolium vezetőségének kitöltései alapján
Jelenleg Ideális
rugalmasság
Klán: Adhokrácia:
fókusz: emberek fókusz: külvilág

770

360
515
370
befelé kifelé

355 305

360
555

Hierarchia Piac:
fókusz: szervezet fókusz: eredmény
rugalmatlanság

12. ÁBRA, QUINN MODELL EREDMÉNYEK BEMUTATÁSA A TRIFOLIUM VEZETŐSÉGÉNEK

KITÖLTÉSEI ALAPJÁN (SAJÁT SZERKESZTÉS)

Jelenlegi Ideális
EREDMÉNY Jelenleg Ideális Eltérések Eltérés (%)
helyezés helyezés
A (Klán) 770 1. 515 2. -255 66,88
B (Adhokrácia) 360 2. 370 3. 10 102,78
C (Piac) 305 4. 360 4. 55 118,03
D (Hierarchia) 355 3. 555 1. 200 156,34

13. ÁBRA, QUINN MODELL EREDMÉNYEK BEMUTATÁSA A TRIFOLIUM VEZETŐSÉGÉNEK

KITÖLTÉSEI ALAPJÁN, RÉSZLETEZŐ TÁBLÁZAT (SAJÁT SZERKESZTÉS)

A Trifolium vezetősége szerint, a cég kultúrájának a súlya túlzottan eltolódott a klán

kultúra irányába. Én ezt úgy értelmezném, hogy a vezetés szeretné csökkenteni a
mentoráló, atyáskodó jellemét és önállóságot szeretne elvárni a dolgozóitól. A stabilitás
irányába orientálódna inkább és a kifelé fókuszálna inkább. Ugyanezzel magyaráznám a

36
piac negyedét is. Ami érdekes, hogy a hierarchiát a vezetőség is erősítené. Talán
ugyanazokat a problémákat tapasztalja, mint a munkatársak?

Átlagoltam a válaszadók eredményeit, és a következő kettő ábrát készítettem el, hogy

lássuk egyezik-e a vezetőség és a munkatársak a jelenlegi állapotról és az ideális
állapotról alkotott véleménye.

Quinn modell alapján a Trifolium vezetőségének és a

munkatársainak az átlagos eredményének az
összehasonlítása a jelenlegi állapotot feltételezve
Jelenlegi (Munkatársak) Jelenlegi (Vezetők)
rugalmasság

Klán: Adhokrácia:
fókusz: emberek fókusz: külvilág

42,78

20,00
26,48
20,50
befelé kifelé

19,72 16,94

19,27

33,85

Hierarchia Piac:
fókusz: szervezet fókusz: eredmény
rugalmatlanság

14.ÁBRA, QUINN MODELL ALAPJÁN A TRIFOLIUM VEZETŐSÉGÉNEK ÉS A MUNKATÁRSAINAK

AZ ÁTLAGOS EREDMÉNYÉNEK AZ ÖSSZEHASONLÍTÁSA A JELENLEGI ÁLLAPOTOT
FELTÉTELEZVE (SAJÁT SZERKESZTÉS)

37
 Munkatársak Vezetők
átlagos átlagos Eltérés Eltérés
EREDMÉNY
jelenlegi jelenlegi pontosan százalékosan
állapota állapota
A (Klán) 26,48 42,78 16,30 161,55
B (Adhokrácia) 20,50 20,00 -0,50 97,56
C (Piac) 33,85 16,94 -16,91 50,05
D (Hierarchia) 19,27 19,72 0,46 102,36

15.ÁBRA, QUINN MODELL ALAPJÁN A TRIFOLIUM VEZETŐSÉGÉNEK ÉS A MUNKATÁRSAINAK

AZ ÁTLAGOS EREDMÉNYÉNEK AZ ÖSSZEHASONLÍTÁSA A JELENLEGI ÁLLAPOTOT
FELTÉTELEZVE, RÉSZLETEZŐ TÁBLÁZAT (SAJÁT SZERKESZTÉS)

Elgondolkodtató a két eredmény egymás mellé állításának a látványa. Jobban

kirajzolódik, hogy hol van teljes egyetértés és ellentétesség. A hierarchia és az adhokrácia
negyede szinte teljesen megegyezik. A munkatársak szerint, az emberekre sokkal
kevesebb fókusz jut mint a vezetés szerint. Továbbá a munkatársak sokkal
szélsőségesebben élik meg a szervezet piacorientáltságát, mint a vezetés. Akkor most
lássuk, hogyan képzeli el a két tábor az ideális állapotot:

38
 Quinn modell alapján a Trifolium vezetőségének és a
munkatársainak az átlagos eredményének az összehasonlítása
ideális állapotot feltételezve
Ideális (Munkatársak) Ideális (Vezetők)
rugalmasság
Klán: Adhokrácia:
fókusz: emberek fókusz: külvilág

28,61
25,65
25,80 20,56

befelé kifelé

20,00
25,97
22,55
30,83

Hierarchia Piac:
fókusz: szervezet fókusz: eredmény
rugalmatlanság

16.ÁBRA, QUINN MODELL ALAPJÁN A TRIFOLIUM VEZETŐSÉGÉNEK ÉS A MUNKATÁRSAINAK

AZ ÁTLAGOS EREDMÉNYÉNEK AZ ÖSSZEHASONLÍTÁSA AZ IDEÁLIS ÁLLAPOTOT
FELTÉTELEZVE (SAJÁT SZERKESZTÉS)

Munkatársak Vezetők
átlagos Eltérés Eltérés
EREDMÉNY átlagos ideális ideális pontosan százalékosan
állapota állapota
A (Klán) 25,80 28,61 2,81 110,90
B (Adhokrácia) 25,65 20,56 -5,09 80,15
C (Piac) 22,55 20,00 -2,55 88,68
D (Hierarchia) 25,97 30,83 4,87 118,74

17.ÁBRA, QUINN MODELL ALAPJÁN A TRIFOLIUM VEZETŐSÉGÉNEK ÉS A MUNKATÁRSAINAK

AZ ÁTLAGOS EREDMÉNYÉNEK AZ ÖSSZEHASONLÍTÁSA AZ IDEÁLIS ÁLLAPOTOT
FELTÉTELEZVE, RÉSZLETEZŐ TÁBLÁZAT (SAJÁT SZERKESZTÉS)
39
Részemről teljesen váratlan volt, hogy az alábbi módon fog kinézni a két tábor ideális
állapota egymás mellé helyezve. A korábbi eltérésekhez viszonyítva, ahol esetenként
50%-os különbségre is volt példa, most kicsi legfeljebb 20%-os különbségek figyelhetők
meg. Ez azt jelenti, hogy az elvárások megegyeznek és a változtatásokat sokkal
könnyebben tudja a vezetés bevezetni. A döntéshozók tisztában vannak a vállalat
problémáival és hasonló körülményeket szeretnének biztosítani, mint amit a dolgozók
megkövetelnének.

A következő táblázatban látható, hogy a munkatársak és a vezetők átlagosan milyen

értékeket adtak a kérdőívben feltett kérdésekre:

Átlag Szórás
Megnevezés
Jelenleg Ideális Eltérés Jelenleg Ideális Eltérés
A (Klán) 26,48 25,80 -0,68 15,50 11,23 -4,27
B (Adhokrácia) 20,50 25,65 5,15 11,80 8,76 -3,03
C (Piac) 33,85 22,55 -11,30 18,05 9,71 -8,34
D (Hierarchia) 19,27 25,97 6,70 13,23 11,51 -1,72

18. ÁBRA, EREDMÉNYEK ISMERTETÉSE A KULTÚRA KATEGÓRIÁK SZERINT (SAJÁT

SZERKESZTÉS)

40
 Jelenlegi Ideális Eltérések
Megnevezés Sorszám Átlag Szórás
Átlag Szórás Átlag Szórás
eltérése eltérése
A 29,48 14,28 20,60 9,17 -8,88 -5,11
B 18,20 9,67 21,20 9,39 3,00 -0,28
1. A domináns jellemző
C 41,32 17,06 24,80 8,48 -16,52 -8,59
D 11,80 7,48 33,40 14,34 21,60 6,86
A 20,80 13,97 26,80 11,45 6,00 -2,52
B 20,60 10,14 28,80 9,92 8,20 -0,21
2. A menedzsment stílusa
C 37,80 22,08 19,20 12,05 -18,60 -10,03
D 20,60 12,53 25,20 7,97 4,60 -4,56
A 35,40 14,78 27,40 11,10 -8,00 -3,69
B 24,20 14,12 24,40 7,12 0,20 -7,00
3. A működési stílus
C 25,20 9,52 21,40 8,10 -3,80 -1,41
D 15,20 7,43 26,80 11,35 11,60 3,93
A 31,60 20,60 28,40 12,72 -3,20 -7,88
4. A szervezetet B 15,60 9,61 26,00 7,77 10,40 -1,84
összetartó erő C 33,60 14,40 28,40 11,43 -5,20 -2,97
D 19,60 13,30 16,80 8,28 -2,80 -5,02
A 20,00 9,57 24,80 9,07 4,80 -0,51
B 27,80 13,47 28,00 9,79 0,20 -3,68
5. Stratégiai hangsúlyok
C 33,80 21,23 20,80 8,25 -13,00 -12,98
D 18,00 10,41 26,40 11,32 8,40 0,91
A 21,60 11,70 26,80 12,66 5,20 0,95
B 16,60 8,86 25,48 6,70 8,88 -2,16
6. A sikerhez vezető út
C 31,40 18,34 20,72 6,59 -10,68 -11,76
D 30,40 18,02 27,20 8,91 -3,20 -9,12

19. ÁBRA, EREDMÉNYEK ISMERTETÉSE A KÉRDÉS TÍPUSOK SZERINT (SAJÁT SZERKESZTÉS)

3.2 AZONOSÍTOTT PROBLÉMÁK

DÖNTÉSKÉPTELENSÉG ÉS BÜROKRÁCIA
Ez az a fejezet a szakdolgozatomban, ahol a kutatásom eredménye összeegyeztethető a
valósággal. A szervezeti kultúrára gyökeresen jellemző a vezetővel való egyeztetés
minden döntéshozás előtt. A döntéshozatal egy ember kezében van. Rengeteg energiájába
kerül, hogy kontroll alatt tartson mindent, ami a vállalat hétköznapjaiban történik. Mivel
túl hosszú ideig tart meghozni a döntéseket, ezért gyakran túlhalad a valóság a
kontextuson. Ezt tovább súlyosbítja az információáramlás lassúsága. Habár a dolgozók
kellő információval rendelkeznek a döntéshozáshoz, mégis továbbítják a döntéseiket a
41
vezetés felé, ezzel levéve a saját vállukról a felelősséget. Ennek oka a hierarchikus
gondolkodás, nem bízik a vezetés az alacsonyabb szintekben. Nincs egyértelmű irány és
stratégia, ezért ez bizonytalanságot szül. A rendszer és az események nyomon
követhetetlensége miatt a felelősséget inkább áthárítják egymásra a szervezeti egységek.
Összehangoltalanok a munkafolyamatok, ezért késnek bizonyos időhatáros feladatok,
ennek eredményeképpen még lehet változtatni rajtuk az utolsó pillanat után is. Ez egy
olyan gondolkodásmód kialakulását eredményezte, hogy nem sietnek a dolgozók a
feladatok elvégzésével, mert úgy is változtat rajta a menedzsment. Ez generálisan lassítja
az egész munkafolyamat elvégzését. Komolyabb negatív visszajelzést pedig nem kapnak,
ezért magas szinten marad a cég entrópiája. Véleményem szerint az előbb felvázolt
problémákra megoldást nyújtana, ha a szervezetet laposabbá tennék és vertikálisan
darabolnák fel. Megerősítené az információáramlás csatornáit, bevezetné a kompetencián
alapuló teljesítmény értékelési rendszert. Elemezné a késedelmes döntések
következményeit és elmaradt lehetőségeit. Véleményem szerint a cégvezető a
leglényegesebb információs csatorna a vállalatban.

Habár a lassú döntéshozás jellemzi ezt a szervezeti kultúrát, megértettem, hogy miért
működik így. Mivel minden információ a vezetőn áramlik át, ezért ő rendelkezik az összes
tudással, ami a döntések meghozásához kell. Tudja jól, hogy más nem tudja a
problémákra az optimális megoldást, mivel ő nem rendelkezik azokkal az információkkal,
mint ő. Sok évtizedes tapasztalata pedig azt igazolja, hogy tudja is, hogy mikor mit kell
tenni és szereti is a munkáját. A vezető nem tudja a vezetői feladatait ellátni, amíg
operatív feladatokon dolgozik. Ennek az az előnye, hogy a vállalati problémákat
könnyebben azonosítja, amit a kutatásom eredménye alá is támaszt. A következő egy
korábbi ábra, az összehasonlítás végett helyeztem el újra:

42
4. ÁBRA, A TRIFOLIUM IDEÁLIS SZERVEZETI FELÉPÍTÉSE (SAJÁT SZERKESZTÉS)

Ezt a szervezeti felépítést szeretném szembeállítani azzal, amit én tapasztaltam.

20. ÁBRA, A TRIFOLIUM JELENLEGI SZERVEZETI FELÉPÍTÉSE (SAJÁT SZERKESZTÉS)

Ezzel az ábrával szeretném érzékeltetni a jelenlegi szervezeti felépítést és a

kommunikáció áramlását. A szervezet laposságát és a hierarchia hiányát, valamint a
valóságot. A szervezeti egységek valójában, mind az ügyvezető igazgató ellenőrzési köre
43
alá tartoznak. Így a kritikus információk egy szűk keresztmetszeten vándorolnak át, ezért
érthető, hogy miért mindenről az ügyvezető igazgató dönt, mert ő rendelkezik a
döntéshozáshoz szükséges információkkal. Véleményem szerint az információ áramlás
kiszélesítésével és a felelősségi körök tisztázásával és újraelosztásával le lehetne venni
terhet az ügyvezető igazgató válláról és fel lehetne gyorsítani a döntéshozást.

A kutatásom eredménye szerint, az OCAI kérdőívet kitöltő munkatársak szeretnék, ha a

cég hierarchikusabb lenne a vállalat, mert így ebben a formában túl lapos és túl sok
embernek a közvetlen főnöke az igazgató. Ösztönözni kellene és megjutalmazni a gyors,
egyéni akciókat, és mindezt kommunikálni a szervezet többi tagja felé is. Újra kell
gondolni a munkafolyamatokat és eljárásokat, majd ezeket leegyszerűsíteni amennyire
csak lehetséges. Külső érintetteket, akik alatt a vevőket értem be kell vonni a folyamatok
leegyszerűsítésébe, mert megbízhatóságot sugall, ha bele látnak a beszállító problémáiba,
így nem a teljesítés napján kell kapkodva összeegyeztetni az elvárásokat a helyszínen.
(LÖVEY, I.- MANOHAR, S. N.- ERDÉLYI, E. közreműködésével 2007)

A KIÉGÉS FOLYAMATA SZERVEZETEN BELÜL

Korábban említettem már, hogy foglalkoztatási problémákkal küzd a vállalkozás. Nehéz
a menedzsment munkájának megkönnyítése fiatal asszisztensekkel. Az építőipar
szárnyalása miatt az építőipari szektor átcsábítja a szolgáltató szektorból a szakképzett
munkaerőt. A németországi magyar vállalkozók egyre könnyebbé teszik a magyarok
számára a foglalkoztatásukat külföldön, ezért képesek eloszlatni minden kétséget, ami a
kivándorlás előtt álló magyarokban felmerül. Ezek a tényezők mind befolyásolják a
Trifolium nyereségességét és nehéz lépést tartania a bérnövekedéssel is. A munkamorál
megőrzése most a legfontosabb kihívás, hogy a cég fizikai dolgozóit meg tudja tartani.
Hiszen jobb béreket nem tud ígérni a cég jelen pillanatban, ezért fontos, hogy pozitív
megítélésük legyen a Trifolium-ról. Igaz, ebben az évben a mozgó és a fix béreket is
növelte egyaránt. A munkamorálra ható tényezők között szerepel a dolgozók és a cég
között létrejött kötelék. Függetlenül attól, hogy ez a kötelék pozitív vagy negatív töltetű
hatással van a munkatársak tevékenységére. Az azonosított problémák között szerepel a
túlterheltség is. A következő sorokban szeretném felvezetni a túlterheltség és a morál
közötti kapcsolatot. Maga a kiállításépítés szakma a fizikai munkásokat terheli le a
legjobban. A kiégés folyamata ezért őket fenyegeti a legjobban. Az életmódjuk nehezen
44
fentartható, az állandó mozgás, a túlórák, a teljesítmény elvárás miatt. A kiégés
folyamatát ezért könnyen fel tudják gyorsítani a szélsőséges körülmények. A nem
megfelelő szervezés, az eszközök gyakori hiánya és a rendkívüli határidők rontják a
dolgozók morálját hosszú távon. A pénz csak rövid távú kompenzációt jelent számukra,
ezért ez a kötelék, ami a dolgozók és a cég között jött létre gyengül és a negatív
tapasztalatok rontják a dolgozók teljesítményét. Ha jóval több órát kell eltöltenie a kiadott
munkafolyamattal, mint amamennyit elegendőnek talált volna, akkor ez fokozza a kiégés
folyamatát. Amennyiben ezek a munkakörülmények fennállnak éveken keresztül, akkor
ez az életforma teherré válik számukra.

A Trifolium esetében azt látom, hogy az elvárt munkakultúra mérföldekre van a teljesített
munkakultúrától. Holott a dolgozókban megvan a szükséges szakértelem, ami ahhoz kell,
hogy a feladat elvégezhető legyen. Már volt példa arra, hogy a napi bérezés rendszerét
úgy használják ki, hogy napokat is késnek az építéssel, bontással vagy szállítmányozással.
A vállalat gyakran rendkívüli erőfeszítést vár el a munkatársaktól, hogy az adott projekt
el legyen végezve. Munkáltatói oldalról további folyamatot felgyorsító szegmens, hogy a
vészhelyzet miatt emberek mozgósítása már szinte mindennapos gyakorlat a sűrűbb
időszakokban. Ez a kapacitástervezésnek a hiányának tudható be. Túl sok munkát vállal
el a vállalkozás és ezért kénytelen a pihenő dolgozóit újra mozgósítani. Véleményem
szerint ez már a rendszerprobléma tünete. A fizikai dolgozók egyetértése felerősíti
bennük ennek a leírt elégedetlenségnek az érzését. Ha a dolgozók nem lelik örömüket a
mindennapjaikban, akkor magas a valószínűsége, hogy valamilyen anyagra rászokik,
például az alkoholra. A munkanap végén torok öblögetésre használt alkoholos italok már
a szervezeti kultúra részét képezik a fizikai dolgozók között. Először kis mennyiségtől is
feldobódik, de később már egy egész üveg sem hozza el a kívánt állapotot. Sajnos az
alkohol már a működőképesség fenntartásának az anyaga a vállalaton belül. Szerencsére
nem az általánosságban működik így és nem minden munkatársat érint. Sőt ezzel nem azt
akartam kifejezni, hogy a vállalat tehet erről, csupán fel akartam hívni a figyelmet arra,
hogy látok rációt a folyamat törvényszerűségére a jelenlegi állapotok mellett.
Mindazonáltal megjegyezném, hogy az alkoholhoz minden ember saját akaratából nyúl,
ezért hiba lenne a szervezeti kultúrát hibáztatni egyedül. A múltban felszívta ezt a rituálét
a szervezeti kultúra és azóta a csoportnyomás viszi magával az újonnan becsatlakozott
embereket. A munkaidő utáni ivás normává vált a szervezeten belül. Ennek az lehet az
eredete, hogy alapvetően a munkatársak ismerősein keresztül jut új munkaerőhöz a
45
vállalkozás, ezért ugyanolyan típusú embereket gyűjtöttek maguk köré. (LÖVEY, I.-
MANOHAR, S. N.- ERDÉLYI, E. közreműködésével 2007)

KÁOSZ A RENDSZEREN BELÜL

A kutatásom során felírták, mint problémát, a szervezetlenséget és a nem egyértelmű
utasításokat. A cég könnyen eleshet kulcsfontosságú erőforrásoktól, ha a munkafolyamat
nincsen megtervezve. Gyakori probléma, hogy egy munka tévesen vagy hibásan lett
elvégezve, ezért utána további erőforrást kell csoportosítani a hibák kijavítására. Az
erőforrások átalakításához rendszert kell, hogy létrehozzon a vállalat. Az anyagok, a
munkával töltött idő egy része rendszeresen kárba vész és veszteség keletkezik. Ez rossz
hatással van a munkamorálra is, mert a feleslegesen végzett munka bosszantja a
dolgozókat, főleg abban az esetben, ha határidőhöz tartania kell magát. Ahhoz, hogy a
munkafolyamatokat átdolgozza a vállalkozás extra energiát kell fektetnie. Magasabb fokú
szervezetség eléréséhez több erőforrás bevonásra van szükség. Legkönnyebben ezt a
folyamatot úgy lehet leírni, mint amikor a gőzgép átalakítja a hőt munkává. Amikor a
forró víz, gőz formájában a hideg levegőbe kerül, akkor a hőmérséklet kiegyenlítődik.
Ahhoz, hogy a mozdony mozoghasson, újra fel kell forralni a vizet, tehát újabb energiát
kell befektetnünk, ugyanis csak így tudjuk a mozdonyt mozgásban tartani. A vezetőség
felelőssége, hogy az erőforrások hatékonyan el legyenek oszlatva. Ők azok, akik képesek
a szervezeti kultúrát átalakítani oly módon, hogy a rendszer minden tagja felelősséget
vállaljon a feladatai megvalósításáért. A szervezettséget lehet mérni az egyik
legismertebb pénzügyi mutatóval, a nyereséggel. Mert a működés hatékonysága
összefüggésben van a vállalat iránti kereslettel. Tehát az a feltevésem, hogy a
szervezetlenség közre játszik az elmúlt évek csökkenést mutató árbevételében. A
következőképpen írnám le a jelenlegi szervezetlenség okát. A vállalat dolgozói nem
figyelnek a környezeti változásokra, nem akarják rendszeresen a saját
munkafolyamatukat felgyorsítani vagy másokét megkönnyíteni. Nem veszik elég
komolyan, hogy a sorban egy következő munkafolyamatot ellátó másik embernek
alapozza meg a munkáját és végül minden eltévesztés a kivitelezőkön csapódik le, akik a
nem megfelelő körülmények során meg hamarabb kiégnek. Tisztázatlanok a közös célok,
a hatáskörök így a dolgozók a saját területükön nincsen fogalma arról, hogy a

46
költségcsökkentésen kívül milyen irányba javíthatná a szervezeti kultúrát. A következő
kis történetet szeretném megosztani az olvasóval10:

A történet tanulsága az, hogy a vezetőnek, vagy akinek hatalma van rá, az létrehozzon
egy protokollt arra, hogy az új ötleteket befogadják, azokat teszteljék, megvizsgálják és a
dolgozó megfelelő jutalmazásban részesüljön. Egy ilyen dinamikus ágazatban ez az
életben maradás kulcsa. A vevő igényekhez a Trifolium jól alkalmazkodik, de nincsen
érzékelőrendszere, mivel az alkalmazottak nem vállalják a felelősséget azért, hogy egy
információra reagálva a megváltozott körülményekhez igazítsák a folyamatokat. (LÖVEY,
I.- MANOHAR, S. N.- ERDÉLYI, E. közreműködésével 2007)

3.3 A MEGOLDÁS – SZERVEZETI KULTÚRA VÁLTOZTATÁS

A vállalati kultúra megváltoztatása sok vállalatvezető képzeletét ragadta meg, hiszen
minden probléma gyökere a kultúrából fakad. Rájöttek ugyanis, hogy bizonyos
változtatásokat nem eszközölhetnek hatékonyan, ha az nem kompatibilis a jelenlegi
vállalati kultúrával. Ezért fontos feladat, felügyelet alatt tartani és a felbukkanó
problémákat azonnal orvosolni. Meglátásom szerint, olyan ez a folyamat, mint amikor az
ember felvesz egy rossz ülőtesttartást, ami berögzül, majd szakértőhöz kell fordulnia, aki
gerinctornán megtanítja, hogy hogyan erősítse meg újra az izmait és vegye fel a helyes
testtartást. Aki a legtöbbet tudja tenni ennek a változásnak az előkészítésében az a vállalat

10
„Egy jól ismert indiai vállalat egy automata gépet importált az egyik gyártósorához. Az amerikai gyártó
cég mérnökei eljöttek Indiába, és üzembe helyezték a gépet. A gép kielégítően működött. Mintegy hat
hónap elteltével azonban egy sor probléma keletkezett. Végül a menedzsment belefáradt a hasztalan
küszködésbe, mérgében leállította a gépet. Visszatértek a korábban végzett munkaműveletekhez. A
gyárban dolgozott egy szerelő, aki ugyan nem volt képzett mérnök, de elegendő tapasztalattal és élénk
észjárással rendelkezett. Mindenütt segített, ahol csak szükség volt rá. Természetesen azt is megfigyelte,
hogyan helyezték üzembe az ominózus gépet, és úgy gondolta, meg tudja javítani. Egyenesen az
üzemvezetőt kereste fel és bátran kijelentette:
-Uram, szeretném megnézni, mi a baja a gépnek!
Az üzemvezető kinevette a szerelőt.
-Maga? Hogy mondhat ilyet? Ez egy importgép, maga nem ért hozzá!
Nem sokkal ezután az üzemvezetői posztra új ember került. A szerelő az új menedzsert is megkereste, de
ugyanazt a választ kapta. Két év múlva egy másik menedzser vette át az üzem vezetését. Látta, hogy ez a
nagyon drága gép kihasználatlanul hever és nem tudta, miért. Amikor ez a szerelő bement hozzá egy
beszélgetésre, végre már egészen más választ kapott. Körülbelül egy hónap múlva a gép újból működött.
A férfi komoly jutalmat kapott. Az új vezető stílusa felrázta a szervezet kultúráját. Ösztönözte az
embereket arra, hogy bátran álljanak elő új, a jobbítást célzó ötleteikkel, és ezek nem is maradtak el.”
Forrás: Lövey Imre, Manohar S. Nadkarni, Erdélyi Eszter közreműködésével: Az örömteli szervezet. A
bővített, javított kiadás, 2007. 123 oldal

47
vezetője. Úgy vélem, hogy a legerősebb eszköze, ami befolyásolni tudja a szervezeti
kultúrát az a jutalomrendszer, amely során kontroll alatt tudja tartani a dolgozók
viselkedését és hozzáállását. Az egyén és a vállalati érdek között képez egy kapcsolatot a
kiépített rendszer, amely világosan megfogalmazott, elvárt értékeket és normákat
közvetít. A munkatárs pontosan fogja tudni, hogy milyen irányelvek szerint kell
működnie, azért, hogy a jutalomban részesüljön. Véleményem szerint, a Trifolium
esetében, különösen égető probléma egy ilyen norma rendszer megfogalmazása, mert
erőforrás megosztás esetén, az ügyvezető igazgató egyszerre csak egy-két projektet tud
felügyelni személyesen. Amíg az egyik feladat megoldását vezényli, addig a másik
feladat áll. Ez az értékrendszer hiányára vonja fel a figyelmet. A jutalomrendszer képes
volna díjazni az önállóságot és a hatékonyságot, így aki számára ez a jutalom vonzó lesz,
az alkalmazkodni fog az új értékekhez. Idővel ez az említett tulajdonság, vagyis az
önállóság be fog épülni a szervezeti kultúrába. Később megfigyelhető, hogy a
jutalomrendszer nélkül is önállóan fognak dolgozni a munkatársak, mert megszokták,
mert a társaik is megszokták és mert mindenki így csinálja. Fel sem merül, hogy miért
csinálná másképpen, amikor ez az elvárás. Ha elbizonytalanodik megfigyeli a szomszéd
kollégáját és folytatja a munkáját. Végérvényesen ez jellemző lesz az összes újonnan
belépő munkatársa is. (KERR, J. - SLOCUM, J. W. 1987) Véleményem szerint, ez a
jutalomrendszer fedezhető lehetne az entrópia csökkentésével. Számos automatizálható
munkafolyamat van a vállalkozáson belül, ami szinte tőkebevonás nélkül végrehajtható
lehetne, ami tőkebevonást igényel, pedig drasztikusan növelné a szervezettséget. Az
egyedüli hátráltató tényező egyes munkatársak hozzáállása az innovációhoz. Itt
egyértelmű lépéseket kellene tennie a vezetőségnek, hogy a munkafolyamatait
leegyszerűsítse, meggyorsítsa innovációk beiktatásával, annak ellenére, ha a dolgozók a
nem tetszésüket nyilvánítják ki, hiszen úgy is megváltozik a munkakörük gyökeresen, az
új rendszerben elértéktelenedik a tapasztalatuk. Munkaidőben zajló oktatással segíteném
a dolgozók áttérését az új rendszerbe. Az áttérést megkönnyítené, ha fiatalabb
munkavállalókkal egészítené ki a cég az állományát. Mivel a Trifolium változások előtt
áll, ezért vonzóvá kell tennie a cégét a könnyebben alkalmazkodó fiatal munkaerőnek.
Ami pedig nem a munkavállalókat érintő változtatás és sürgetném a bevezetését az egy
naprakész leltár bevezetése lenne. Illene tudnia egy vállalkozásnak, hogy milyen
erőforrásokkal rendelkezik. Ha a cég nem tesz erőfeszítéseket, hogy a tárgyieszközeit
alapos gondoskodással kezelje akkor, hogyan várhatná el ezt a dolgozóitól?

48
Utolsósorban, pedig szorgalmaznám a helyszínen dolgozó munkatársak
felkészültségének a növelését értekezletekkel még a kiküldetésük előtt. Tisztában kell
lenniük a helyi kultúra elvárásaival. Legfőképp akkor, ha annyira eltérő a magyartól, mint
az arab vagy az indiai. A kellemetlenségek elkerülése végett.

A szervezeti kultúra megváltoztatása évekig elnyúló folyamat lesz, egyedül a vérfrissítés

és a tőkebevonás tudja felgyorsítani ezt a folyamatot.

ÖSSZEFOGLALÁS
A cégnél töltött gyakornokságom alatt szerzett tapasztalataim egyértelműen azt sugallják,
hogy a Trifolium egy organikus szervezet. A mechanikus szervezeti kultúra semmilyen
tulajdonságával nem rendelkezik. Drasztikusan képes alkalmazkodni a piac igényeihez és
én ennek az attribútumának tulajdonítom a cég versenyelőnyét. Ez a működési forma
magas fokú önállóságot vár el a rendszer minden tagjától, mindazonáltal a fontos
döntéseket senki sem hozhatja meg egyedül. Az ügyvezető igazgató hozza meg a
döntéseket, ezért a szervezeti felépítésben az alatta elhelyezkedő szervezeti egységek
minden döntéshozásban egyeztetnie kell az ügyvezető igazgatóval. A döntésképtelenség
egy azonosított probléma a vállalaton belül, mert a felelősségi körök tisztázatlanok. A
felelősség centralizált ezért nincsenek döntési mechanizmusok. Véleményem szerint a
Hofstede kultúra elemzésének a megállapítása is szerepet játszik a képletben, miszerint a
magyar társadalomra jellemző kockázatkerülés is érvényesül. A szervezet korábban
átélhetett egy majdnem végzetes helyzetet, amit rossz döntés idézett elő, ezért
bizalmatlanság alakult ki a szervezeti kultúrában. Sokan hibáznak a cégben. Az emberi
hiba majdnem mindennapos, ez okozhatja a bizalmatlanságot a vezetésben. Sajnos iparági
sajátosság, hogy a hibáknak és azoknak a korrigálása rendkívüli költséggel jár. Az
anyagnak és az embereknek kilométereket kell utazniuk azért, hogy ott fejtsék ki a
hatásukat, ahol kellene. Azonban van egy környezeti eredete is az említett problémának.
A sok hiba miatt, bizonytalanokká váltak a dolgozók, ezért tipikussá vált a
döntésképtelenség. A dolgozók elött egy sűrű köd lebeg, ami gátolja őket, hogy
hozzájussanak a szükséges információkhoz. Ez a köd pedig a szervezetlenség. Gyakran
éreztem úgy, hogy nem vagyok birtokában a szükséges információknak, hogy
elvégezzem a kiadott feladatokat. Gyakran meg kellett zavarnom a munkatársaimat a
munkájuk során, hogy egyáltalán valami fogalmam legyen azt illetően, hogy hogyan
lássak neki feladatomnak. Ha felmerült egy probléma akkor arra három helyről kaphattam
49
választ. Munkatárstól vagy a munkahelyi számítógépről elérhető fájlszerverről vagy a
munkatárs levelezéséből. Ez az információhoz való hozzáférhetőség a vállalat minden
tagjára érvényes. Úgy próbálnak könnyíteni az információ áramlásán a dolgozók, hogy
3-4 kollégájukat megjelölik, mint a levelezésről másolatot kapó címzett. Ez azt
eredményezi, hogy túl sok nem releváns információt kap a munkatárs és könnyebben
elkerülheti a figyelmét a fontos információ, talán úgy is működik a módszer, mint egy
alkalmas eszköz a felelősség áthárításának.

Szakdolgozatom írása közben leggyakoribb kérdés, ami felmerült bennem, az a magyar

nemzeti kultúrának az elhelyezése volt a világ kultúrái között. Mivel gyökeresen hat a
nemzeti kultúra a szervezeti kultúrára, ezért kifejti annak pozitív és negatív hatásait
egyaránt. A negatív hatásai tisztábbak a fejemben, mint a pozitív hatások, de napok
elteltével megállapítottam, ami lehet téves, hogy a magyar kultúrának a pozitív hatásai a
fizikai dolgozókat juttatja egy fajta veleszületett versenyelőnyhöz. A zord körülmények
tűrése, a megváltoztathatatlan rosszon való túllépés azok a tulajdonságok, ami a nemzeti
kultúra hozadéka. A magyar jogrendszer pedig a szellemi dolgozókat kiképezte, hogy
ugyanolyan hatékonysággal keressék a külföldi jogszabályokban a kiskapukat, mint a
magyarban.

A legmeglepőbb eredménye a kutatásomnak az volt, hogy a vezetőség és a munkatársak

idealizált szervezeti kultúrája megegyezett. Ugyanis ennyit számít, hogy a vezetőség részt
vesz az operatív feladatok ellátásban. Lényegesen könnyebb bevezetni egy ilyen
állapotban a változtatásokat. Mindenki tisztán lát, nem kell megmagyarázni nézőpontokat
és érdekeket összeegyeztetni. Ez egy pozitív élmény volt a részemről.

Az összefoglalás hátralevő részében írnék pár sort arra vonatkozólag, hogy a szervezeti
kultúra jellemén, hol szeretnének a munkatársak változtatni.

A szervezet bizonytalanságát az okozza, hogy nem tudják milyen erőforrások felett

rendelkeznek a dolgozók, mivel nem vezet a Trifolium leltárt, ezért a tervező irodából
nem tudják eldönteni, hogy milyen bútorokat rendeljenek hozzá a standokhoz. Miután
elkészült a tervrajz és eljuttatták azt a raktárba, ahol elkezdik összeszedni a szükséges
anyagokat és berendezéseket, ott derül ki, hogy nincs is a leírásban szereplő tárgyi eszköz.
Ez tovább lassítja a munkafolyamatot és további egyeztetésig áll a projekt. Nem is kérdés
a véleményem szerint, hogy komoly erőfeszítést tegyek a leltár naprakészségét illetően.
Egyes dolgozók állítása szerint, a bútorok nem szakszerűen vannak tárolva, ezért gyorsan
50
elértéktelenednek. Itt emlékeztetném az olvasót az indiai anekdotára egy korábbi
fejezetből.

A jelenlegi szervezeti kultúra nem támogatja eléggé a munkatársak megtartását. Ennek

az a következménye, hogy egyes dolgozók, mire megértik a munkájukat, a folyamatokat
vagy a problémákat, addigra már más munkakörbe kerülnek át vagy elcsábítja őket egy
versenytárs. Jön egy új ember a helyére és kezdődik az egész folyamat elölről, az újra
felbukkanó problémák meg nem oldódnak meg. Ez a folyamat főkként a fizikai
dolgozókat érinti. Számtalan példát hallottam a cégnél töltött időm alatt az említett
problémára. A munkakörülmények javításával ellensúlyozni lehetne ezt a folyamatot
vagy legalább lassítani.

Végezetül röviden összefoglalva, a szervezeti kultúra megváltoztatása érdekében a

következőket tenném: A munkatársak minőségén úgy javítanék, hogy először a
munkafolyamatot stabilizálnám, ezáltal harmonikusabb körülmények között tudják a
munkájukat végezni. Majd, ha sikerült lecsökkentettem a fizikai dolgozókat érő stresszt,
akkor módszeresen le lehet őket szoktatni a munkafolyamatokat károsan befolyásoló
alkohol fogyasztásról. Több nem munkához kapcsolódó tevékenységet iktatnék be ezzel
párhuzamosan, régen voltak közös bográcsozások és focimeccsek, sőt közös karácsonyi
vacsora. Amennyiben a vállalat szeretné megőrizni a klán kultúra kategória előnyeit,
abban az esetben támogatnia kell a szabadidős tevékenységeket. A középvezetőknek –
értem ezalatt az építésvezetőket és a gyártáselőkészítőket- követendő példaként kellene
viselkedniük úgy, hogy a munkájuk pontos elvégzésére koncentrálnak. A jól teljesítő
csoportokat vizsgálatnak alávetetném és az azonosított gyakorlatoknak a más
csoportokba való implementálását megtervezném. Szervezet számára a hasznos értékeket
tisztáznám, hogy az új jutalomrendszer kifejleszthető lehessen azok alapján.

Végezetül elérkeztünk a szakdolgozatom azon pontjára, ahol kezdek kifogyni a

szavakból, mert úgy érzem, hogy alaposan körbejártam a kutatásom témáját. Minden arra
méltó következtetést levontam és reményeim szerint azokat világosan az olvasó elé
sikerült tárnom. Zárómondatként csupán fel szeretném hívni az olvasó figyelmét arra,
hogy mennyire fontos a szervezeti kultúra fogalmának a helyes használata és a
tiszteletben tartása, mert amikor a szervezeti kultúrát vagyunk hivatottak megismerni,
akkor a vizsgált kultúra egyenletére hatással lesz minden résztvevő élettapasztalata,
hozzáállása és jelleme, ezért értékeset mindig fogunk találni.

51
4. MELLÉKLETEK

4.1 IRODALOMJEGYZÉK
Bremer, M.: Lead Change with Culture and Positive Leadership

Csizmadia, P., Király, Z., Kása, R.: „Dobozon belül, dobozon kívül” A kreatív
problémamegoldás alapjai (2013)

Gordon, G. G.: Industry Determinants of Organizational Culture, (1991)

Grey, A.: Class and Personality in Society (1969)

Heidrich, B.: Szolgáltatás Menedzsment (2013)

Hofstede, G.- Hofstede, G. J.- Minkov, M.: Cultures and Organizations: Software of the
Mind, Third Edition (2010)

Janki, B. - Lengyel Gy.: Vállalati magatartás és túlélési esélyek a posztszocialista

átmenetgazdaságban. Közgazdaság Szemle, LI. évf., 2004. július-augusztus (699-716. o.)
708. old.

Kerr, J. – Slocum, J. W.: Managing Corporate Culture Through Reward Systems (1987)

Kocsis, A.: A multinacionális vállalatok szerepe a hazai klaszterekben. A multinacionális

vállalatok felől érkező tudásáramlás (2012)

Lewis, R. D.: Fish can’t see water (2013)

Lövey, I.- Manohar, S. N.- Erdélyi, E. közreműködésével: Az örömteli szervezet (2007)

Sárközy, T.: A szocialista vállalatok közös ismérvei a magyar adottságok között (1981)

Ujhelyi, M. – Kun, A. I.: Szervezeti kultúra vizsgálata OCAI modellel a debreceni

egyetem műszaki menedzser hallgatói körében, (2016)

Üzleti jelentés a Trifolium Kft. 2017. évi tevékenységéről (2018. május 31.)

52
4.2 ÁBRAJEGYZÉK
1. ábra, A szervezeti kultúra három szintje, Schein (1985) alapján (saját szerkesztés) .... 8
2. ábra, A Trifolium mérföldkövei (saját szerkesztés) .................................................. 13
3. ábra, A Trifolium árbevételének az alakulása 2006 és 2018 között (saját szerkesztés)
.................................................................................................................................... 16
4. ábra, A Trifolium kft. ideális szervezeti felépítése (saját szerkesztés)....................... 17
5. ábra, A Trifolium Kft. devizás vevőinek a forgalma 2018-ban (saját szerkesztés) .... 21
6. ábra, A Trifolium árbevételének alakulása 2006 és 2018 között (saját szerkesztés) .. 22
7. ábra, Magyarországi vállalkozások szervezeti kultúrájának az ábrája (saját szerkesztés)
.................................................................................................................................... 27
8. ábra, OCAI: A szervezeti kultúrát kategorizáló kérdőív (saját szerkesztés) .............. 30
9. ábra, Szűk keresztmetszet vizsgálat eredménye (saját szerkesztés) .......................... 32
10. ábra, Quinn modell eredmények bemutatása a Trifolium munkatársainak a kitöltései
alapján (saját szerkesztés) ............................................................................................ 34
11. ábra, quinn modell eredmények bemutatása a trifolium munkatársainak a kitöltései
alapján, részletező táblázat (saját szerkesztés).............................................................. 34
12. ábra, quinn modell eredmények bemutatása a trifolium vezetőségének kitöltései
alapján (saját szerkesztés) ............................................................................................ 36
13. ábra, quinn modell eredmények bemutatása a trifolium vezetőségének kitöltései
alapján, részletező táblázat (saját szerkesztés).............................................................. 36
14. ábra, quinn modell alapján a trifolium vezetőségének és a munkatársainak az átlagos
eredményének az összehasonlítása a jelenlegi állapotot feltételezve (saját szerkesztés) 37
15. ábra, quinn modell alapján a trifolium vezetőségének és a munkatársainak az átlagos
eredményének az összehasonlítása a jelenlegi állapotot feltételezve, részletező táblázat
(saját szerkesztés) ........................................................................................................ 38
16. ábra, quinn modell alapján a trifolium vezetőségének és a munkatársainak az átlagos
eredményének az összehasonlítása az ideális állapotot feltételezve (saját szerkesztés) . 39
17. ábra, quinn modell alapján a trifolium vezetőségének és a munkatársainak az átlagos
eredményének az összehasonlítása az ideális állapotot feltételezve, részletező táblázat
(saját szerkesztés) ........................................................................................................ 39
18. ábra, Eredmények ismertetése a kultúra kategóriák szerint (saját szerkesztés) ....... 40
19. ábra, Eredmények ismertetése a kérdés típusok szerint (saját szerkesztés) ............. 41
20. ábra, a trifolium jelenlegi szervezeti felépítése (saját szerkesztés) ........................ 43

53