4G 'COIXAIN - SVOVEIVO - 10908 - S3uIV SONENE. IRQQBW SEUCISIRE UQTIIP? wp DIGaIDAIS A UoldDAISIUIUp WILLS OGUVNGA © VAaIS OLUIGOY © VAIAUIH JONOL odoyonsco edo uo onagaas Aados awafieweyy o1GayeN¢ e} ap JOpepUNy C1qUIAINE “WEN e] Ua Je19U35 UopensuMUpy 3p sas9j014 “ouRIbjeg 8p peprsianlug, ej ua euesasdug eiBa1ens3 ap € uopensiutupy ap JFL JOSe}O14 JOOYDS ssauisng UopuoT ja ua sewiaysis ap eDWeUIp f ooIBaIeNse OWalLuesuad UB uopeziepadsa ap sosiro oZyeay (LIM) ABo|OUY>a! 40 A|MASUY SRAsNyreSseYy jap quawabeueyy 216aye¢ Ua dSS “Seuny Souang ap pepisiantun 2] ua uppenstUpY UB op ELS OMEgoy sesaidiua Seuen ap 103911 s@f euesaidury exfiarens3 ap sewia, ua Jo}INsuo oWloD euadusasap ag s0U—3%9 rep A sied onsantrap sepezenadsa seysinoy ua soleqen euenoun ep Sew f "(e195 cLaqay wo? UODeIOgGeIOD us o2up) eniBgrensy uoensiulupy 8p SoIqy ZaIp opesiggNd eH ~gEG] UD ump a1sa ‘epuejors A uoysog-piemey| undeBUlg ‘euojanieg, "eyjepely eoiBavensg uoDeRsulpy ap sajelpunyw sosas6u05 sia soup Soj Ua‘, siadeg, opueyuasaid ‘opedpnied by eues ouagoy e owuny ‘sos qwuawabeueyy aiBarens ej ap oiquiaius sa A eni6aqensa uopenstunupy ap eunuabiy uopeDosy e| ap ayuapisaid sa A JOpepuny opis eH “oIned OBS ap NITIVD Kesbapy 01404 ap X3NID S0.Ua} SO} a Josajoud s3 "y3GI ap uopensiuNupy p Ja\seul Osind [ep soseoud owo> euadwiasap ag ‘ouesbjag ap pepisionun ej ua engnadwio> eiSayens3 A eoi6a}283 ugpensiuRupy sp s0sajo1d sq eurseidwa eiGarensa ua ozijenadse 85 K saity souang ap pepisianur) 2] Ue UDeRsIuMUpY Ua onpeIb as epruuay opasyiy e540FISBN. 950-537-218-3, ‘Todos los derechos reservados Hecho et depésito que marea la ley {1.723 MACCHI GRUPO EDITOR S.A. 1993 © by EDICIONES MACCHI ‘Cérdoba 2015 - (1120) Tel. y Fax (54-11) 4961-8355 Buenos Aures - Argentina ‘hutp:/lwwamacchi.com E-Mailnfo@macchi.com cconsiguiente ninguna persona fisica 0 juridica esté facultada para ej derechos precitados sin permiso escrito del autor y del editor. Los infractores seran reprimidos con las penas de los arts. 172 y concordantes del Cédigo Penal (arts. 2°, 9°, 10, 71, 72 de la ley 11.723). EMPRESA ADHERIDA A LA CAMARA ARGENTINA DEL LIBRO PROLOGO En esta nueva edici6n de Admi boalado para profundizar nu na los conceptos de la administracién tradicional y del moderne menage- ‘ment estratégico y competitivo. Como en ediciones anteriores, Administracién y Estrategia pre- tende analizary seleccionar lo rescatable de la adrninistracién tradicional y presentar todo lo nuevo del management modemno, tratando de separar las. modas y los aspectos superticiales de las metodologias y herramientas que se utilizan actualmente con gran éxito en las empresas de todo el mundo. Hemosincluido, ademas, una serie de casos précticos que se integran enilos diferentes capitulos. De este modo, los aspectos teéricds planteados ‘pueder ser utilizados con un sentido de aplicacién en los casos que figuran al final de cada capitulo. Elprimer objetivo deeste libroes, entonces, dettipo integradory abar- cativo; incluye todos los enfoques de la administracién y del management desde principios de siglo hasta el presente. Los temas tratados han sido actualizados y compietados en funcion de'las nuevas ideas desarrolladas en el mundo del management de Argen- tina y de otros paises. Por otrolado, se han agregado los temas que han ido apareciendoen los ailtimos cinco a‘ios, brindando una explicacién lo més clara posible co- mo para que sea tiff tanto en el campo de las empresas como en la comu- nidad académica.camvnay f onnasoy “uop 2661 ®P o1s08 ‘saury souong “owuoid By sey & souszay sod se}sei5) “so\jesep soyiaia sjuinse anb Mey epia P| Ky “20], -2(\‘01129j anb o1paudy seu uerpUD} OU eas ise anb ered anb oxey 20 e125 sa] anb ap somnBas souleysa anbune “aisn6 soy anb soureracisy cidora ouroo waiquie) ueLapIs 03 0A euBaje en)sanu od ueIBelL09 9s sands2p anb sed ‘soi9 apse and Uueiaprsuco anb oduian ou219 ova 2389 e soureaIpap 2] anbiod UEWso}Ouc anb ‘sojy a sesodse sensenu ered oyuotustsapeie fo ‘own od *A nowy seises6 epeysure {ueiS eum aun sou anb ee euosiod jeuotadizaxo ese io)Ipe O1)sonu ap s120p andy ‘sepinjurinbe sisoigciy se ap Seyniu soureqascl apuop ‘ouLra[eq KO -eibjag ‘soy sousng 2p sopepisiontun se] 2p opais) 420d & OpeIS) ap SOs -3n050} ap saluedonsed & sajuepa‘e so| ered 0 peiBeanseny e190 59 ap Soidzouoo so] opueaice A opueijsanut ope] onsanu e ardusoys op 8389 uey anb sojenbe sopo} ered jeisadso Anu oWUBTUNDOLOS—L UP) ‘sejouaraBns sesoyfen sns sod A erouajged ns sod “o Red OBS @PFPBID ap Ivo sir ‘uoIsog ‘fonLDA ap waOMS NHOP ‘OLN ‘2P SONVHOT Baa SoBe sousenu ered O}WaIUNDapesBe oNsaNN "BIWOWIED ap suaiag NOL 2p 4 prenzepy ap waLuog "vHIA Bp sowngioas anb sauOISNgu}LOD se] 4od ojuaiujsouosa1 oxson\ “peprfesx eun exany ouqy aise anb ered eutto} e110 n eum ap opepnfe uey Sou anb so| sopo} 2 Je2apesBe sourazent) “23t19}s1su09 4 opyios ojwoWepuNy UN auaT esasduta EY ua Lode ‘8 anb 0 opos anb sages aqap uoIsioep eso ap Ble sPu OL2g ‘oy vied PejUinjon & sosoza;ur sns unBas “anboyura peo ap soHBo|opoyate A sOoU99} soytatuepuny so 1200u09 A 199] ou 0 opuoipnd ‘euesaidue uoHsab e] eed ueyodust t2i6 ap sowuauaja A sea1u39) “sojapour upIeNUODUD anbiod “saquai06 f souresaicuue @ pepyign ap exeynso1 dnb sowlBex9 ‘Os9 10 seuesosduia Pepyeas &] uo ajuaweyerp eysooou as anbiod ‘anbyde as aipnysa. 98 anb of opoy anb e1eg “euesaiduua 0 jeuoysajoid epi &| etedl OUIOD oIp -myso je ied oyue ‘9p Fes oxqy| 2159 anb uproUayUy eNsanu 53, joezyenyae ap ‘ouesiavun sosino ta souojoeyai0f0f sojopous ap uoKD Bred SopeyOuIes=p seu} so}2p ay1ed ‘saiouajue ssuojaipa e ojsadso1 Uod “opeuapioaysoWeLy “sepeuoisefal souorseyosofa uafnjoun 2s ou ap sonboyue sonanusoj 2 ojsadsa1 Uo9 Asesarddute se 23s anb o| sa gnb ojmycieo epeo us eizjor as “uo}eN IDEN soyceDUED $0} @ UOIDeIe4 UCD “Ws¥anaD{A A TED ‘opand 2s zeuasue exed afinjouy as anb 0] 0po4 019}[ 189 U3, ~repourjueweBeu ua ayuauupenice ez} ‘21quunysco 10d o upisiuHO 10d ayuAUa|duNs © OWS!D ~jurapeoe osjej ap “eiBoj02pi ap ‘ssuozei Sesouaisnut sod sopepisrolup Se Ua ssieuasua uepend ou anb ouad sesoucusa se ua ueziin 2s anb se] Los anb se1jo A ueoyde as ou & weyasua 2s anb sesoo fey anb euasaied (ses -siduro se] ua seoyde Bred) owepour uowaBeueu a f (oeySIaNIuN SOS ano So] uo seuesua exed) jeuorapeR uoIeRs|UIUpe e axjtta eyspca anb O19 “~1oaIp [a tactusox @ ejunde anb ‘ouqi 2150 ap onyjafgo opunBas [2 so feanuap. -208 0} A jouesosduia ey) sauoisuauup sop seisa aqua UO}eLBaqUt ET rT CaOTd * WOSLVEISTA NOVELS MIAIndice Algunos comentarios importantes para el manejo de los Casos Précticos . Prin.era parte: gQué es la administracién? Capitulo I: 4d. 12. 13. 14. 15. 16. Capftulo Tt: 24. 2.2. 23. 24, “D6nde esté la Administraci6n? GBs una ciencia o una técnica? Anilisis y Metodologia El Conocimiento, Las Aplicaciones y El ‘Desarrollo Individual El Continente de las Ciencias, El de las Técnicas y El de las Artes iD6nde esté ia administracién’ Preguntas de repaso para verificar el grado de comprensién de este capitulo {Cuales son las Caracteristicas de las ‘Empresas? Proposiciones e Hipétesis. La empresa es el foco de la atencién de Ia Administracién 19 ‘La empresas: Andlisis de sus caracteristicas. 19 Preguntas de repaso para verificar el grado de comprensién de este capftulo 7 7eer LLUDISTS SO] 2p seanjonaisa sey 2p 0 ofue Tap OFapoUL.Ia “P'6 -sruUaisis, So] 9p [e19UaH HNOAY, Bl ap svIaW sey “EG 671“ LOLEAsTURUpY Bf UD seUIAISIg so] 2p BII00], 21 9p uotovoyde | ueaurepuny anb savozey “2'6 IgI lat seuraisig SO] ap je10UaH Bjroay, BL ap UOIORISID “16 EZL“ (OLEL/OS6I) SeUIDISIE So} ap v}I0ay, WT “XY EfMydDD ott ‘ojmydea aise op upisuasdutos ap oped jo seayyion wed osndar ap seiundarg “¢'g €zl + ysusoxduio se ua ous asivarjde apand anb of so anf? -7'g 66 > “0014991 40844 JOKwu 9p anbosue [a “T'S 66 (0961/9¥61) ugronziue3i9 Bj op wOay, vl 9p easy ey <1N1A omydD 86 ‘ojnydea a1so op upisuiasdiuoo ap oped yo swoytion eid osedar ap smuniarg “ZL 8 + romsoomng BLP SED O wIs|TMonnS vIONEsy Wy “TL ss (0S61/0161) ConpIDOINg OFapOYN Ty “1ZA OpNIIPD 08 “ofmydea asa ap upisuarduos ap opesd [9 woytion eivd ostdar ap soundarg “¢9 “ ofeqyen ns us aiquioy jo sod spuanuy sofeus zeBojoorsd 9p vjanosg eT 79 vBojOr00g ap vjanasg vy -uorsedionsed Bj eA sodnus soy ‘sonprAlput sof ¥ asieiopisuoD P ueZUOIWIOD “T"9 6L i OL ss ss Ss 6 8? sy sy ee se ot (ira TeuopoIpen uoroerjsrryurpe eT ™ (OS6L/SE61) Wojootsg op £ w}Fojor00g ap svjonosg se] ‘ojnusdvo a1s9 ap uprsuaidiuoo ap opts Jo seoyten wid osedas ap smunBarg S091SP[9 SO} ap Sa1osaans So7] (Sy61/SZ61) P>ISEID0aN Banas YY ‘oynyjdvo aiso ap worsuaidusoo op fopea8 J2 awoyjtioa eivd osedas op sounSaig sesasduto se] op £ orxeios yap somquiws soy sprosdsoqut ap vren enb seuswnyy souotoejoy op “susaidura sey 9 soquivo so] ap sox “ (GE6I/STOI) Scurwunyy souorovjay ap vjanosg wy ‘ojnaidys aise ap uprsuasdwos 9p optsl j2 awoutien esvd sodas ap smunfarg nee “TesaUED 4 joinsnpuy uoroeaisnuipy ap ejanosg vy “ RORUSID UOTDEAISIUIUPY ap Ejanosy vr] * (SZ6L/O061) SUOISPID Sejanosy SU] 1a oping ws vs ‘A omnaydog wy ev cP vp car opmydog ee rf Te SHEL om a0p (OZ6I - 006T) :oqred epumseg SIGN ‘IOSLVEIST A NOOVEISINIAGY xxiv ADMINISTRACION ¥ ESTRATEGIA INDICE xv 9.5. El modelo procesal o del Sistema adaptative 10.8. Comentarios sobre los casos “Poo! I”, complejo eennsnseeensnes 136 “Pool II” y “Nemon” 185 9.6. La Teorfa General de los Sistemas, las Caso Pool S. A. 1 +» 185 Computadoras y la Informatica en Ia Caso Pool S. A. I 186 realidad actual de las empresas ..... 137 Caso Nemon S. A. - 188 9.7. Preguntas de repaso para verificar el grado de comprensién de este capitulo. 138 Cap{uilo XI: El plancamiento estratégico: El concepto de - estrategia y el andlisis prospectivo 189 ‘Tercera parte: De 1a administracion 11.1, Evolucién del concepto del planeamiento... 189 tradicional a la administracién 112. Las cinco capes fa la evolucisn de los ne - sistemas de planeamiento... i estratégica y competitiva (1970 - 1990) 11.3. El concepto de estrategia. 1195 11.4, Lanecesidad del anadlisis prospective .....- 202 11.5. Un enfoque metadolégico para la compren- Capttulo X; Los impactos que provocaron la fractura de sién de las cinco etapas de planeamiento .... 221 Ja continuidad en las ideas tradicionales de 11.6. Preguntas de repaso para verificar el grado Ja administracién aa wwe 141 de comprensién de este capitulo... 226 10.1. Los cambios producidos en el contexto 11.7. Comentarios sobre los casos “Top”. “Pen’ durante las décadas del ‘60 y del '70. 141 y “Bilt” . 227 10.2. El andlisis de la evolucién de las ideas Caso Pen $. A. 227 sobre administracién en funcién de los Caso Bilt S. A... 229 desarrollos de ALVIN TOFFLER: Caso Top 8. A : 230 el cruce de olas wee 146 11.8. Desarrollo de un ejercicio para introducirse 10.3, Bl andlisis de las ideas sobre la adminis- en la técnica de la prospectiva . 233 tracidn estratégica y competitiva.. 147 10.4. La innovacién y ta creatividad. Bases de Ja dimensi6n soft y de la integracién Capitulo XIT: Modelos de andlisis de negocios (Mezcla hard-soft .. 151 de productos y posicionamientos) .. 10.5. Preguntas de repaso para verificar el grado 12.1, Modelo de! Boston Consulting Group para de comprensién de este capitulo, ~ 180 el andlisis de la mezela de productos ... 10.6. Solucién a los ejercicios planteados . 180 12.2, .Criticas y redefiniciones de la matriz. 10.7. Ejemplo de un ejercicio para la aplicacién del BCG de técnicas de creatividad.... 18160r 80r 1Z, OSD J @1GOS SOLILIUDLUCD “6's ree sesoase# sepiqag ost} roe, fae sesoased s 6g “-uroeioo89u Ss Pe 10 ost, ‘wimonnso eres pamyna “eto ere V *s tummbnay v7 ost -Uo]20xo suU39} So] wed uoToRoHde op sosu “Z-¢] 80€ IL SOIOWN = MINE OED 06 ‘oqmydvo 2180 op uorsuadutios ap £0 ee ee ‘opea [9 awoyyts9A wind osedos ap sejunSarg “9°¢] 96t ‘VW *S SuOIs|Teg OSE) * ugroetoo30u eT “SST soc + RIMIONNSO ey “PCT “IVEL SO “- ormydes aisa ap ugisuarduios ap crepongentlSO = SULA «Gp osnayon tind ona oprounorg ‘OF Brouajaoxe vl ap anboyus jg, 4 El ~ upniedios 6c ‘Ser aNyINO vf Op & Pepranearo ¥] 9p *vrouay, $8 LL ~20x9 ¥] ap senbosua soy ap sorondust soy “f°¢7 €8c + Seopipued sewforensa “ET oe 187 “ vannadiwoa esuayop A anbewy “¢'E1 : ot ee 8c“ (QIA“9) Sepenua secant 9p ZENE “FET vanzonnse “wpruediuos winyino “viouafsoxg “AX opnydng a ‘oanmnaduios osasfia £ osauut ap seiauieq SP “€°ET sm soBaagay ost siz gseu0paduios soy wos sougind? *JOBaiQoy] OSD [B SOLIMUDWOD “LPT iseannoduioo seziony st} ap sistIpuV wet oynudes 2189 ap uprsuarduios ap ee aslo a 39 madnigo UOTY “TEL ~ opesd Jp svoys28 ured o osedat ap seunBaig “O*p] ele Pannaduoo wisoiense BT -71)x Ormydoy ZByOALY Spl “ sauorsnjauoa seunsiy “PPT 297 “VW "S SEIUIA 050d ugrovorunuos ap sayeuea soy “EPI soz sazofeyty ose sesouodef eamionnsa A eimyng “Zp poz + sotoofau ap sisipue ap spuodef anbojua onanu 1g “Tp Sojapow so} ap uoiovoride B emed sose “¢°z] eluopio90 E97 “opnuydrs aisa ap uorsuordiuoo ap emyyno ve UpIoe|odesixa ap somayut Soy K oped fa zwoyioa vied osedas op smunBaig “y°Z1 spuodef usuiodeueut jap serouonyut sey < ayy opydog oo €X ¢ ap saoinvM se] “E71 inv SOG STOSIVEISTA NOVELS TAKXvi ADMINISTRAGION Y ESTRATEGIA INDICE XIX 15.10, Comentarios sobre los casos Dacar y 16.14, Comentarios sobre el caso Del Rio Foods .. 500 Leandrito Bee 411 Caso Del Rio Foods Inc. .. 500 Caso Dacar S. A. 4iL Caso Leandrito S.A. a4 Capttulo XVII: Globalizacién, alianzas, Greening strategies a través de la calidad total Capitulo XVI: Ventajas competitivas dinémicas a través a estructura de reales y la atencién al de una cultura compartida para administrar CENEE soso ime 517 negocios. enaneoanenentneneney”6[') ¥7.1. Un nuevo cielo de cambios en los 90 517 16.1, ,Cémo anticiparse a los competidores en .2. La estrategia global ... 519 forma permanente? 419 . Andlisis de los impactos del cambio y sus 16.2. La percepcién empresaria con relacién al relaciones con la Estrategia, la Estructura efecto turbulencia: Los temores y pardlisis y la Cultura de las empresas 524 que provoca la crisis 420 17.3. La globalizacién y el emblocamiento. El 16.3. Inversiones hard e inversiones soft 423 desafio de los pafses y de las empresas... 531 16.4, Ventajas competitivas estéticas y 17.4, Las distintas configuraciones estratégicas dindmicas. dentro det marco de globalizacién y emblo- 16.5. Los modelos de pensamiento estratégico .... 426 camiento internacional .. 543 16.6. Opciones estratégicas .. 544 16.7. Cultura compartida: entrepreneurship 545 16.8, El modelo de pensamiento estratégico La calidad total «eu 547 més moderno: entrepreneurial (cultura La integracién Estrategia - Estructura ~ fuertemente emprendedora y altamente Cattura 551 comprometida con fos objetivos de la .9. Preguntas de repaso para verificar el grado empresa). Entrepreneurs e intrapreneurs ... 442 de comprensién de este capi 16.9. Transformacién organizacional . 444 ). Comentarios sobre fos easos Porsche 16.10. Pasos para la transformacién McDonald's organizacional ... eves 454. Caso Porsche .. 16.11, Lacultura compartida a través de la Caso McDonald's evoluci6n 0 de una revolucién 458 Bibliografta ... 16.12. Preguntas de repaso para verificar el grado Indice de Cuadro. de comprensién de este capitulo. 464 ” 16.13. Comentarios sobre el caso Bic .. 464 Caso Bic Pen Corporation 465“bum sns speanyn: “wrorgor9 ‘so1unéioqur sns “eamyna ns “wioroueN rs "eanronuaisa ns ‘oduran jap spABn B SBIFaTNSD Sms :u04 {uO9 SopevOISeIAr Sorep s200u09 suwIOd “ex Bos unog ‘souoromzaur: us ‘sewiojqoud 2p e198 zosea un s9 9n§? ‘t soorjoRig SOSED SO] ap ofeueur je ered sozwej10dut SO]IuJUSUIOD souns Tyxt ADMINISTRACION Y ESTRATEGIA + El contexto teenolégico: cambios de tecnologia, obsolescencias, ba- eras tecnol6gicas, ctcétera. En sintesis, las casos brindan un panorama que simula fos problemas or- ‘ganizacionales con los que e! profesional en administracién deberd enfremtarse diaa dia, 31 del alumno seré el de analizar, diagnosticar, evaluar y presentar las recomendaciones adecuadas que requierael caso. El alumno seré el responsable, de actuar como si estuviera desempeftindose profesionalmente. De esto depen- de {a utilidad de! método de casos. 2. gPor qué utilizar casos? nla empresa, \converurloenunefec- ‘con diversos grupos, el ‘generalmente, pueden ser clones posteriores asu pre- res, el propdsito de este libro no son manejados como un fin en si medio no es ef mensaje. eparar los casos se obtendrdin resultados mucho mis completos si se 1entos todricos correspondicntes. Las casos y cl material mis que los casos ayudaran a entender los casos, ALGUNOS COMENTARIOS IMPORTANTES. YO 3. Dinamica de los casos importancia de un caso es de fondo. Enfocar Ia aten- cin en las causas relevantes ‘el herramental te6rico para encontrar pun- tos de referencia que posibiliten ubicarse en la situacién general que propone el 350. ‘Una vez encontrada la ubicacién en el marco del caso, seanalizarén tos da- tos y se evaluardn fas altemnativas plausibles de implementacién. Las “decisio- nes tomar” deben tener un sélido respaldo tebrico-prictico como para poder ser discutidas y defendidas. El cundro siguiente muestra una de las secuencias, compuesta por un ci- ‘lo de cuatro momentos sucesivos, alas que se podria recurrir para desarrollar metodol6gicamente un caso. 4. PREPARACION YANALISIS| ~ 4. CONCLUSIONES 2, PRESENTACIONY GENERALES DISCUSION EN CLASE | 3. CONFRONTACION CONLOS \¢——— MODELOS TEOAICOS ‘Monexto I: PREPARACION ¥ ANALISIS DEL CASO Es fa preparaciOn del caso previa a la clase. Incluye la fectura exhaustiva i adicionales sobre la organizacién 0 el sector in- icos, clan la preparacién deproblemas gen 1acién de planes de accién.xdso Spu oj & sties2H09 SaUOISN}ou0D UPSBULIE 98 “AT OLWANOT 2 owarweyodwos op souontd o , yay, 9p operountr fo uo JURA SIVIANID SINOISTIONOD :\1 OLVHILORL ‘9589 19 uoo Sopeuotejai sojduiafe opue: ~uatiajosoxonu sinjout spond upiquiny,soquarpuodse1ioe seati9a1 soruett2}9 so] ‘uo upisnostp 2p soperjnso1so| exesBoqu 910990p J9°T]J OLNSINOH > UE soatsga1 soydaouos rensnyt v assersaid uaqap soseo so] onb wauruis ois "4001 wun ap uproannsudd ey Bind aseq yeas Opes ose tun onb ojqeidooeui so ‘oorBo3epad aqueusnroinso esta ap ovund f= apsoq] SODIIORL. SOTHAOH $07 NOD NOIOVANOWINOD ZI] OLNINNOIA, 'Sosto 9p uploviuasoud £ uotsnostp by uo uproedioNsNd 9 Jod ap og un ua _=peaoyut rise opeidsod ap sosins sonsonu ua OULU EpeD ap jeUY| UOIRENIEAD EL onb smusutoo ues wise ‘ede}o visa op erousyoduny| spun Une senqUBOE EAE ‘eega ‘seu, -ajuo ‘soquutio vista op sowund seyoarap “sesnyuoo sauoroisod st so| sourefvyp “osano yap vorpal jedrouusd se] 2p oun so ugist xdnaB sorunstp soj onb epypourv opusioant fapit 2s upisnosp | 08 woo asaefouew uesagap anb sewiay sopor uos “219 “upisensiod ap s9pod jo ‘soperoqny soupens 0 soayjei8 so ‘up!oeoyidxa v} us peplse|9 | ‘seidoud Svapr 9p ,itlan,, o wsUDFEp FI ‘uoIotsodxo ¥] wAEd Ope tuotsoyoud Jo seusyjua anb pspusy anb sa ‘un #2 sopesoqe}o upro0e ap sour aAtu 9p sosina wed ajgepuouions -soj|9 9p oun vppo ap ours ye uesndly onb sous ~2uotson2 so} v sa1usypuodsauioo seisondsa1 se] 9seq ua epEAManns> 1s spond ‘oxqit 2189 2p sose> so} op upromuasaid yj ‘sopezuvae Ant OU sosin9 ts, (08V9 “14a Noisnosia & NOIDVaNES HIF OLNSNOT ‘ope yenS9 OoNspUBLIp jop snuvd e sepesoqeyo SeAnBUIONE Se] ap UOIDE 191098 op Uojd um 10s aq9p J OuNAWOPA |9p OpeD|NS ye weindy a Luspand 95 sosv9 So] ap! 11 9p Soperst So} & soueuonsan> re £ upraesedsad 9} 036 x * SHINVIUOAM SOIWINSAOO SONTO TY ORIVALSS A NOOVELSININGY AKPrimera parte éQUE ES LA ADMINISTRACION? Propuesta: Analizar ala administracién tratando de definir si pue- de ser una ciencia, una técnica 0 un arte. A partir de alli estudiar a su objeto deestudio, esto es LAS EMPRESAS, para conocer sus caracteristicas distin- tivas.“Lal spent ja ua ojsandxa 0] auanUoD of UIE) jusms sojyde> oj upxey] ~ousesap 35 Jeno [9 apsap jeuauLepuny epnaed ap ojund un a}s95q "UO ~enstunupe ef ap uopezLoBa}e9 e| a1gos seDIseq stssiodiy se] zeIoUNUD upipod a5 ‘seanunstp sejou sns ap uptsuazduso> Bun uo> upiquIE} oULOS se‘oun epevap sopriajuoss0] op uoroeoyNUEpL exe eUN aHUEIPAL “soquapuaosent sopepmiqisod sns & sauopisodoad sns sanajqeasa ap opurjesy ‘Soue se] ap [9 A sean Se] ap [> SeIOUA! Se] ap [9 o}LfaTUMTDOUCD op So}UaUTIUOD SeqUDIOHIP SO] sWzITeUe upsaqap as “e}Aoud BULIOY UD K ‘olla BIE “omustws0uoD [op osiDaqun BPP seuo8aye> sey ap eungje ap onap uppeAS|URUpE BL E seD0[0 spoapalqoyese120] waaisisuos opnydeoaiso ap worseq eisondosd ©} £8OTW99} BUN O BfoUeyO BUN Sy? “TT ZUOToeI}sTuTWUpe BI BIse epugg? TornydedADMINISTRAGION ¥ ESTRATEGIA ‘OBJETIVO PROPUESTO (CATEGORIZACION DE LA ADLENISTRACION FarTERGO Da MS _ SROSUENTD SEOs Soskeows Pee ce SARROUD HeoWOUAL, 4 ‘Secuecom7anascon- ‘Shetresae Setcea SRST | ama | MEE | a> ‘CONTINENTE DE LAS ARTES => sev com> | |[ Saraicter Be, |] |[ Usomecmacones an cerca runaTeoucn Cuadro N°. Desarrotio del eapttulo primero CAP. — DONDE ESTA LA ADMINISTRAGION? 5 1.2. Analisis y metodologia Esta primera parte det Ii tivode una plataforma metodolégica que le otorgue rigorismo légico y sustentacidncientifica. cién de incorporar, en forma previa a los desarrolios de la administra cidn.ciertosaspectos de metodologia cientifica,dadoqueéstoscontribu- igar a dudas, a una definicién més clara de los temas a terio empleado en la intas teorias y present seneraion de las hipdtesis y en Ia cleccién de las, jelos. amplia y variada enconsecuencia, proguntarse por qué un aspecto’ logia fue condenado al olvido. Es valido pensar que, para que esto sucediera, y para que dicho estudio. suede ser estudiada en forma rigurosa y tear con profundidad légica sumida en un caos metodolégico. La referencia se dirige a los aspecios clementales de ubicacién epistemolégica que. en la bibliografia especializada. generalmente se no son tratados con la profundidad dobida. En nuestra por desconocimiento y por carecerse de bases ‘2 un enfoque absolutamente empirico. ciencia 0 como técnica, quedan ‘como si se estuviera operando ademés, los autof’s para quicn: dirigir una empresa y torar deci Como clara demastracién del aludido caos semantico y metodol6- ‘g1co, se pueden citar algunas opiniones sobre qué es la administracion:soanenstununpe sopnis}uo> sounSe soleus sopuaidunoo e sepnde A 229 -s1epse wopand anb opuesued ‘euorrpen eyexBonqiq ef rod sopepiayo ‘SeUra} So] sedvyasvitea uasoUrare][oxzes9p ox2}0x19p 380 JaLIODOY “ugpeoride ap wsBojopojaui ns Avoojowajsrda uproeorqn eanmyop ns zerS0] £ eayuoT emMYnaAsa Ns ap soqeiuauteptiny ssai9dry sey zeosnq’seota09) s9seq sms 1092394 oy6a00u up}oensrunurpe ef anb opuamouosars Bys2 3s “eUuLOF er oy apadsa eum us up}sensnmupe ef eauaquew anb®: | asraaqosar pe aygeradns ojgs ‘on, asrouodnsapand usiqurey‘oorojoporour eurajqosd ns.anmgap & asseH 9 a}qn2e} $89} opuena wumdiosrp eum ap zampew ap zeigey sowapog ‘opensape oujured fa ze7Tey wetted anb seanjeuzayre stsojodty sey wont ied ‘sesneo sns sgndsop opuvspnyso A “epseZau ap any wa SIs Bf oxaumud opuejdaseasreracins yrpod oj9g ugronjoaa.iod ots “peprensea sod opeBait ey as ou wSojopeyau sisui9 ap yenise opeiso [oY “otzesraqtunesedooneyisreatunsod ou ns ap ountmea yo opeysuen edey anb v: -eq3stumaperyaata anbpe iqysuardwrooux aquoweax so uorsenStuMUpe uy anb xesued sod aumurier € epeu epuajua ou osorprysa ja anb w ua jensTunUpe fageg ap a1dadso oun ueULTOFUOD “uomEN ‘8p bH109) ap euresoad un ua souuml saxon S0189 SOPOL SOUBUINY SazOTEA so} AP A eionpuos ey ap saygetres se sare soffoyonos soy £ ses enstuNupe of v apqeonide ooypus opoypuet [oP stsqgue f aXnqsu09 0] sopepraro so} ap adn japorsadse 199404 [y ‘ep1o0uoa x95 9p ‘esorfea ugronutfop varun ej waAnsu09 aqsed esy0 0d ‘anbs: sns & orpnysa ap ojaigo fe zeyHapr amoord a3 ‘eHojeur e] ap SOPTE -2}u0> 20] a1q0s ouodxe ap sajue “anb ayeyiodun apared 's epunig anb oyode je A wun epes ap ersueuodun ap oper ya $9 TeN2 ‘juatuead mu996Ip v TezueD}e asopupTpNd ou ‘se}rEztzoUsDUL an Je) vp vStxq0 oWs9 8 axe LOereduio> ap sapeprtigisod 1u ‘peprauaBowoy uppieng sejja ap ezoAeur B] anb uns ‘uaymnsuo> 9s anb ug!senstunupe '3¢ ed py5t sau souong “oousry a puD8 weep 2p 1 Sed ‘964 ‘sey souong “eurouuepNS a ‘ee “Bed “e95t “PPEN “sony “pa 11354 ‘1961 LOA" mH60¢ sy "yo s tw oj ap sndoniag "3 SOUAN + 1pe w] 2p OrpMs9p o}0Iqo;aP]oUOIDEL 2p 4e8in wo “oo1snuoW 1089p A peprpunyoid ap ‘oo uejuan9 onb ‘souorsruyop seoisyase]sedesus udsoyord so10;neso} ‘Jex0ud8 ug "uo!oearsunupE ejoporpnisaap oielgoTwarayares opeyp jo wo> pepaurenuowo|dusoo euesodou epreng anb wus} ONG ‘seo1Sojoporour sesjurasd seo199) ua opeuiye uoig ooysiuam alenuepue un sins}suoD pApod as 80 B59 UO. ayUaLEIOS "sOpIUD}UIOD sns JeH]OLLESOP e eZUOUIOD op SOIUe iad Jop exej9 oTUYOP wun WOD aB}uoo ap pepisanou e| sodersites yewaunepuny aoazed quund ais u PPSPED peucuy sel ap touoiad | uous ose outd stSun o“e}HOO} eun OeDUAD UN O-e>NDD) eUAsa UO}DBNISIIUpE b Bied 0110 op $0) & soap Anu souoIodudsap £ so}pnIs> 01 anb aquopiad aoaied o4ze UN owloD up|oeAISTURWpE Pj B BULOP SY “PUBIeUL e 920}H9 oun eper anb vf UOD sDIBo}opOYaLI LOD ~juyop 8] 9p oprpuodap eAey seaqoseanpadsau sns wore}jouesap soz0ne sojsa anb top peprsounis 2} X uotoejudu0 e] anb ajqisuaidtod 5 ap. -epuap A aye ap eypzaur eun owioo wiopisuos fend vv “euas08 ef uD upesisturupe ee seinuise je uoepaide eyoip eiajdWio>, SIL © fopuain8 s> aayOmtia wed « 21200) eUN $9 ,NOWIS eed « {So1dpund 9p ewioisis un $9-713NNOG.O £ZLNOOM Bed 6 ‘esoidwio e] © 1eusago3 ap ae jap sputope “eanjenstunupe eumsop Bun S9TOAY4 eied « ‘ooysiuora oydaouo> o1pep ~J94 j9 woo 108 anb ouan epeu A -epenynasop o1U0Uy P{ 9p eapt ns anbune ‘eouydua efas ou £ eua.a Z <éNOIOWHLSININGY WT ¥1S3 FONOG? — 1 d¥D. VIOSLVHIST A NOOVEISININGY 98 ADMINISTRACION V ESTRATEGIA 1.8. Bl conocimiento, las aplicaciones y el desarrollo individual Generalmente nose precisan concla imientosobreun objeto, la lan directamente en rclacién con las actituces que genera en individuo, egin cada caso. logia (de epi campos que suel referidos a la técnica y al ‘mismo, constituyeran partes componentes de un mismo universo del saber, Parecerfa, en consecuencia, que gran parte de los problemas que padecelaadministracién,ensucstadoactual, obedecenaunainsuficien- cia en su grado de categorizacién epistemolégica, dado que todas las, cuestiones que la epistemologia propone estudiar se corresponden por analogfa con los problemas de desconocimiento del campo donde se encuentra sumida la administracién. Casi se podria traducircl concepto de crisis metodolégica por ol de crisis epistemotégica dela administracién. 1.4. El continente de las ciencias, el de las técnicas y el de las artes El continente de las ciencias incluye basicamente una actitud do conocer, de investigar, de buscar el porqué de algo. Ciencia significa 30 Fest CAP, |— gDONDE ESTA LA ADMINISTRAGION? 9 ‘Ademés, debe brindar la explicacién de lasrelacionesy dela interaccién de los elementos que componen al objeto de estudio, asi como también tun andlisis dinémico de su funcionamiento. Debe ser capaz de predecir, es decir, de lograr un anilisis prospectivo sobre la evolucién y la dindmica del objeto de estudio. En resumen, podriamos decir que la ciencia no crea las cosas ni los objetos: las cosas y los objetos estén dados. La ciencia sélo busca conocerles, explicarlos y predectr su comportamiento. Ese nivel explicativo contiene varias dimensiones: la refcrida al descubrimiento del objeto, con sus explicaciones a nivel funcional y la Nestoria dea nackn‘entoy evoluién a referida ass cstadoact deevolucién y son,entonces, a)Ia evolutiva o retrospectiva: la presente o act lla predictiva o futura. nceplodelconocimientocientifico clas que existen con respecto Habiamos partido del concept cosas, sino que brinda el conocimict opera dichos objetos, segtin procedimicntos y reglas que normalizan la operacién y los transforman. de aproximarnos con ar la labor de un médico que estudi jemplo de un desarrol posibilidad de causas que Jo producen, hasta ediciendo que, de lograr una deter- inada accidn, las causas quic generan rechazo no se producirén.soxoyne Aejy ‘sopruajuodsns op eppuiase o] aigos eo|uu9jod ejenpuess LOD -easiunupe e] ap our top “uoBoNposTUT e] UO BLED"|dX9.95 OWWOD Je], ZUOPBIISTUTUIpE BI BISe OpuoT? ‘SPuop so} exed owoD 1s exvd oWUey“eanalqns osod e}>uDso eULIO] UD jenquidso 4 epuoata oupjd unus pepieoseunseideoop eenowe rs “opiuypp aiuowvatolqo euresoud unapaseg e|o1q0s.K pepisounSu wo so}uoraIp -2001d Aseutiou eoyde “peprjeos eun eiado & euniojsuen eaUD9) e] uae asus as ontena uasepnp se] opuezeidsap ‘sauarsrasersuasoyyp se] soysondxa d}uawexep zeponb ueioposed soydosu0d soisa ap aseq e] 21905 1udpa eye A eiouai e] e ueDseUIU anb so} op saMaxayIp AIuSUIEIRIOSAE we Op F190 uN seyoLdsoIN) “pepryeuosiod ns A uueBanlapuop“eanalqns ndsa A yerruoata WK uoPe|oUUOD BIO] oD pepyfedd eI $9 aye [2 "eDUANDVSUOD Ug “e/ ‘gzejdusojuod & Jos top easond vy eanpurayqard ns o> ‘oun 359 9)uDIs KaatA [POWIOD | eyunsen “Jos ap eisand vun ua opendsur Up ‘onpraspus ypeo op ofs0j@ A popeuosiad vy wauodaus anh pupynaroy % 103 ‘oup1y 02a sod ‘A souoy2isodiu us puptsoun3h4 uss o1ad son “ow 0 opuzpunides 425 vind ‘prouaaua hi pu eof 2 22 aqta13}1p ersuas9 ap s9s0}a{qoso|a1q0s upiqure} eztasDoxO96 & PEPHEAL ojonoqiaxa ap 1 £ semua dyuaweanjosqe sopnipde op oninla> un exso‘ua save se] ap a}uOURUOD fy “SEDI se] luo owi09 “eUDPD ej UOD oIUe) “Op|puNjuoD so a}uDUIO}ONDAN) knw aA 04 por ‘oe ap oydo>uoo fe wo!osuarxoxde Bun exo\e soWOHUI uppeuowoyd oo ‘enynitt ap janru ns 4 sooue9|e ss sopiooaeoso opueponb ‘se>1 r ;ouAUOD 9 ua.onbuus.as" anua e0ajumig japuodsa1so> eum aystx9 anb ‘sand ‘spo\Apeag ZaN oupend pus auodsoas eo1uopi e] A woud PL aHUD UO!DEIDs o] PUOUIEDI “soar sod eousy seas uo> ouado jo’SeaAy SeLJ01D ap uoDeZIpUNyod ‘ap odureo un ignasop SO] 1 Jo49s horsuaK9 wy HOD B84 30ND JO peruass jaded ruugjsting A vsado oyps arb ous oda ou nonu39} ny “ze1>01dv ayqep $9 Ow “soUDUIDUDS £ soIaIqO so} a1q0s 9S ~sezado jwasieoys1pourapondou Asepeiuaumusutsas uapandouwosu99} qPntu e ueponb souopenidsa sis “o2iuapt fo ee) 2] coynuor® re 15 “oun epeo svidope apuodsaiio> apugp 4 0% ow sod ‘seyfai sey ap epensope uo) Pp « -Pouod ap yepnes sofeu un 1H9}> ozeypo1 jo xesodns eased opeyode vy erouat &| anb souorseatidxa A souoranyos se Aseuniou & sejfo1 se.i01> uo opusyyduan3 auan anb jap 1en u9 v9ze409 2x0 paejuejdsuesy fend ye (oueuany odion9 un) pepiqear P| ASUNIO|SUER & seredo epand anb sejnoseaorpie> oueins un UOD “89s 0 “eDIUD9L 8] Op J9 woD aseiou0> agop ‘oduie> opundas Jo uD -eaneposd ef & yera>e 2] ‘eatinyoao e| souo}suautp sas) Se] UD UO jouresop odures sourud youd zaa ns y ‘souopenndxa se] ap uo!sentena jopeBnsaaut e] ap [a :sodureo sop so] ua oleqen A ugisuaud xa ns o2snq ‘ouRWO’DS uN ops. COAL 215, ub ENOIOVHLSININGY 7 ¥189 3ONOG? — 1 vO. WIO3LVHISI A NOIOVULSININGY o2 ADMINISTRACION ¥ ESTRATEGIA CAP. |—gDONDE ESTA LA ADMINISTRACION? 13 GAP. = EDONDEESTALAADMINISTRACION? 8B consideran una ciencia, quienes suponen que es tan s6lo una ‘Eni y mas podrd aspirara ser una ciencia.y también hay quienes ia uo o1UE) eyey UaDeY an peplanean oot Jop aquaunuas [9 axqua seuosayIp sey oprpuoiduic> Uey 9g? (4 qugpen oye £ et omydeo e}s0 ap woysuerduos op oper [P reoytiea tied osedar op sezungoig “9°T -esouxa wsouduta eu sau} ap pepyqisod 2 ex1ersunqod as sajeuosajoud soquas98 59 0169 ‘sonedeo soonug) uerejdone a} as sosoquaye) souesaidure $0189 © 1S ‘au1e ou o1ad ‘opuounpuaidwa ap pepioedes & oquaqey soweure oj oso y “souretsooouso] A souesnupe soy “o1se21409 0] po} ous soWeau so] Ousopo8DU so] witd [eanyeU Wop uN ‘want onb souesasduio op e1qey 2s S000 e opuens ‘anb sowesyiox, “ose eped uo ajquonde ‘oyruor opoigus ja svoynttopt opinfios uy/Suo4 v A ugpensturuupe e| ap o1pnyso ap ovoigo fp eantiansud as o>ynUD! oduiwognbop oxuap z9009 agap as 0119 exe so xd seiea sel op eundie sod eo] -ouiaiside uorontyop wun af vo1uD91 & viouoia a1qos oysandx O7 sojeuotsosoud ‘sequoia uoo ueyuano ou anb soaninjus sojsesaiduso so} vopsons a} aNb of $9 0}89 4810108 apond oquonupasosd oyoip anb serouanoasuon se} separ janis ey anb oj ap oyUat ys exempoe eD11991 jeuoisi0xsyp $0420} so] A svsneD sey exed aiqeziqiin ejuanwessoy e] zeuo1.9[95 pupod upisensjunUpE | ap jens BAHOUL Nb of uaesap as anb peptande e} $9 #359 ‘eranpuaD jUARUIDO.D Ns “UO!ONjOAS ns ‘o|YORUEUO!DUNY Ns s9pudsdwoD e1ed soanduosop souy woo souomezruedio sey {sesauduiase} eeppmissanbep -uojp eun owod saouayu “epiqaouod 498 epod uo!DENSTURUpE ey ‘spend saa) o1pnysa ap o1algo Jap oxuap Us snr aquOZUoY [> UvDIDOI O UR|UDLOD! “URZpURyoud 4 oanvoydxa odwue> feoBany upyoviasas seisg ‘seoynuala soucrenndxase} op upsuaupas X Sh “sNOIOVELLSININOY VT ¥18330NOG? I ‘d¥9 WIDBLVHIST A NOIOVELSININGY veCapitulo II ¢2Cuales son las caracteristicas de las empresas? 2.1. Proposiciones e hipétesis Elobjetivo de este segundo capitulo esta referidoa la identificacion delas caracteristicas del objeto de estudio de la admi ‘mente se analizan los conceptos de foco deatencién deestudio cientifico. En funcién de lo indicado, se enuncia, como hipétesis, que las, empresas u organizaciones son la materia de estudio de la administra- ign; se agrega un anilisis y enumeraciOn de las caracterfsticas distinti- vvas de esta esfera de conocimiento. Posteriormenteseestudian losaspectos delametodologfa cientifica procurando definirrpor una parte, los contenidos de las teorias, de las leyes, de las hipétesis y de los modelos de la ciencia y, por otra. se analizan los muy importantes conceptos de avance y progreso cientifi- cos. El cuadro N? 3 exhibe el desarrollo de este capitulo.“gh -sBed-zeet ‘21804 0961 'Vsn ‘821, anb sey esvonspoioese9 sp] ajuoutreysn| wos uo|sezsuess0 BUN ABULIO;UODE jeu soueuuny sodnuBopuois‘onbsdje:s0sspeprunapasep eysa 1p vied e1apisto INOIZLAonb sojqetiea o: utes £ soBjure ap sodnad so: Ou ‘oWesqUOD 9 40d ‘sor ‘sesoiduta se] easy NOIZE “eisteanypnyso so;ne oxo ‘ordaouos ais ua opepung dso souyy aezueoye ered sepinstsuozas o sepingsucs aquoWEpeL seurwiny souoisednaBeosojenossopepiun owioosouoKeZiueRO se] v exaprsuoa SNOSUVd “istTean}ONs}S0 Of0|OIS0s OpID0UOD UN, SBO}}SHI0J0BIBO sns op sisy[eue :sesordura sey ‘o°s cerpuaiad e] “1}2ap $9 “e>]U39) Bf ap sas ap UOzes P| A ‘uOpEASURUpE dso se>ystroypese9 Se] ops nbsng eun sowrey —o1pnsa ap o7oigo opeuoIsUOUt ap UOWDeUIO;SUEN | 0/4 JONI 1p ‘ooindnrow jo exedsoperdosdesojeiuauirujsus sopruajto> 9p o}un| wo tun auodns anb- eoauo91 ey ap p< 9 ap O1a1gO [PP eURISTXD eQuapiad anb- eDUID vf ap [d :s99NkD sop auON UES lamb ‘59 0159" JoUa eysondya sisoidry ey uo sourDseseq SON ‘ug}oaoyjde ap ooyqUDp opoypus un op uDIquLTE OwzOD 158 ‘OIPMISS ap o421go ns ap seonspo}9e169 se] ap epanbsng ns ua u}eNSHITAPE ELE aquoonbsvaneuso},esequnstp st] sejouresop uopuaTUTeASINUSy ‘Sojopour £ seysoay ‘say ‘sisarodiy ap aseq e| axgos epeamjan.s9 Pal efodurco eu rardusos £ ugpesasonut 58 ap O218pq OANA 9 eUOID ep UT sop einjosqe A estoasd epanbsnqe| pepuotd a WOOerISTUPUIpE el ap woyoueze BI op 020 Jo so Bsordwe BT “S'S ‘epundae oynydoo yop o}jaxs0s2q “zeN o1peng otsuuNao OSSHOOEA ‘auras [somoon] Geo]! [Eas] [aoa] no ov 001411N19 O83 “Oud SOMYAWSCISORGD VOUINBID ¥IBOTOGOLAN v7 [3a sooisva sousagey 607 wasONco “Was OonyTIoNEVS3a 7 oe svaunusial | o'svoustatovuve sng uv 30 s153104i4 V1. EVIONON Was ‘auneaé 32.01 ‘sanoravanvouo sve | fel “BuaNaSINVIGTSS 8 Tt ‘olanis3 30 go12rao sns 30, A WOLaLINID NOONAIV 30068139 o1439N00 13 yZNviy 35 OTE uve horoveisiaway v1 20 ‘o1onisa aa 013°0 7 Ha0NCD YoINoau Yn A WiON3IO Yn 83 NOISMULSININGN Fe ‘usevs vt ‘omnuiavo 7a ws vavionnnea SIsaLOam Wi 3a Oana Gt és¥SSUAWI SY130 SYOLSIURLOVUVa SYTNOS SIT? — II VI WOZLVuLST A NOIOVULSININGY 8b20 ADMINISTRAGION Y ESTRATEGIA Para este autor, las organizaciones se diferencian de otros grupos en funci6n de lo siguiente: i6n del trabajo, del poder y de las responsabilidadesdela isiones que no son obra de la casualidad ni obedecen aunesquema tradicional, sinoquehansidodliberadamente plancadas para favorecer la realizacién de fines especificos: 2) la presencia de tno o mas centros de poder que controlan los ‘esfuerzos concentrados en la organizacién y los dirigen hacia sus. estos centros de poder, ademés, revisan continuamente la actuacié Ja organizacién, remodelan su estructura, donde es necesario, para ‘aumentar su eficiencia; 3) sustitucién de personal, es decir que las personas cuyo desem- Peo no satisface pueden ser reemplazadas y sus tareas asignadas a otras. La organizacién puede también combinara su personal mediante su traslado o su promociért. Después deexponer estas tres caracteristicas dis acota que otras unidades soci idas hasta cierto grado por Ia planenciénconsciente (por empl, el tofamiliar),porlaexistenciade centrosde poder (por ejerpl jondesus miembros (porejemplo, mediante l: rads y rees- €5 muchomenorque en el caso de aquell organizaciones. De ‘ahi que as organizaciones cuiden del control desu naturaleza y destino muicho ‘mids que cualquier otro grupo social ETZIONI define el conceptc-e organizacién en funcién de una ‘marcadamente sociolSgica. para luego precisar, mediante objeto organizacién y los restantes y coneluye con su concepcién de las orgat ticas fundamentales. Una de las definiciones citadas por este autor corresponde a MALINOWSK’ ion. desde un pun juntos algiin aparato ténico y obedcciendo.a un cuerpo de reg >Kusuens, B, El ponsamiento organizativo, Depalma, Buenos Aires, 1971, pig. 24. GAP. Il gCUALES SON LAS CARACTERISTICAS DE LAS EMPRESAS? 24 eee De esta definicién se pueden destacar los conceptos de: labor comin, reglas,aparatotécnicoy sentidodeidentificacién opropiedad de medios, que rodean al grupo organized Esta definicin sociologica de i de existencia de autoridad y su identificacién en una cabeza. ira de las caracteristicas surgedela definicién de organizacion de BARNARD, cuando expresa: La acttud consclente y coordinada constituye Ia caracterstica esencial dela organizacin. ‘Advertimos en esta apreciacién una coincidencia con lo sefialado por ETZIONI en Io referente a la coordinacién consciente, como nota Gestacable de la organizacién respecto de otros grupos. ‘También para MARCH y SIMON el concepto de coordinacién resulta importante; en su libro dicen: Las organizaciones son un conjunto de personas que actitan wnides y son los conjuntos mds grandes de nuestra sociedad que poseen lo que ms se parece a un sistema coordinado central. es la racionalidad con que , ARGYRISIa considera como lapropi de la organizacién formal en su basamento légica o su raciona organizacién tiene dos tratamientos: uno mus métodoempirico, yotromds profundo ye: analitico. Con esta segunda postura nos quelos autores citados. ‘Ambas for conocidas: para autoresdeadmi losen una notableexperiencia realizada generalmente en el campo profesional como consultores o asesores, Operativamente consta de los siguientes pasos: enumeracién de los distintos tipos de organizaciones que se ‘conocen: ) categorizacién de las organizaciones segiin sus aspectos; ©)clasificacin por comparaciones suzesivas, de sus caracterfsticas comunes, particularidades y diferencias. Como se aprecia. el nivel de onsistencia de este método es reduci- do; depende fundamentalmente del grado de exp2riencia de quien lo aplique y aun asj,resulta muy d Tas caracteristicas por carecerse de una légica comiin y de precision semédntica. ‘Mancity Son. H. A. Teorfa dele organizacin. Aral, Espa * ancy C., Personalidad yorganizaci, Harpers, USA, 1857,1Wo2 ojopupzeduro> "eauaystsu09 ap eqanad ej zemiz979 e apacoad oporpLt 59 ‘orpnyss op oyaiqo jap vInjonnse | uoD ayroUresuyyNUTIS ‘eanpnpep voruysout vim ap uPiMy UD A sei ap soialqaso} ap oyadsax sauoizeziuefi0 se] eezyeuy “orreueosipraqu ayrode 9 A ugponpap ey adnput spurape anb oins ‘ound oorardura opogi ep omqine jedrouud ‘soypay soj ap uopearasgo ¥| ayuaUTEjos ezAAN ON fou} Je anb opunjosd spix oysnun so :071 yeurosiad uoppejardrapur ns eziear zone ero osed 2359 ug “serouataytp & sopeprrejnonsed ‘saunu09 seonstiaypeie9 ns ap ‘searsaons sauorsereduro> 10d “‘uorse>ytse> (2 3 osed a201a4 [a “sonqine sono unos oszendure apand anb eé ea -nejounva ajuaureraur oo upPezTIoBa|E vIs9 aSsI9PISUO> 2qC] seuanbed e sseuetpaut 6 ssopued e soyeurey ns unas (9 tupnsaome ap '¢ Rugnsaf0> ap Z ‘sseyptp aqusurerdord 1 sseanedionied ¢ seanyizoing ¢ ssisrursied Z ‘seypip aquawrerdord -T SSeUEIOINE & spepuoyne ap euraysts ns upBas (5 euoreu fe ns ap uaSiz0 founda (F seunquowe “| :epezeuoronggsut o eperaf0> © Meonpraypur souren sod epeutoy anbune) youosiediun « unl euzi0y ns unas (€ ‘sopentias8 souy vos “9 ssoanzodap sauny woo “¢ consfod sou u0D “7 jeanyyno sauyy wo>-¢ sorStfax SOU} uOD “Z ‘Soneyrumuo9 sou uo>“T 21} Bp SOU UIs 6 Xsesaadura se) otony ap saury woo 6 ssoanalgo n sauy sns unas (Z ssopeand ¢ sTeyde jap uppeaBann ap wunoy vy unas (y iw8to so) ap upsow2ts082409 (g sed opun$ias jo seonide o8anj apuodsars0> “eraipoj9 “seombigine { seurougine opeysg jop svsazdur sey (zt ‘separ sesardun se] (17 ‘sersoySt se] (OL ssepeunte sezrony se} (6 :s9qny> so} :soyemyyno soauaye soonnod soprsed. :S0yeO1pUe| {solar souoronyRsur sy sseaneiadoos sey (¢ fopersa 19 (z forony ap souy uoo sesardura (1 ‘tavoun a8 amb sauorovaruvSzo ap sodsy sopustp 30} 2p wo!seustuna (e ‘opoypuu ajsa wiodo ourg> uorsenumuoo ¥ eoqtdwalo ag “ousstantsod op omd ootrdure opoypur jo 3 “eumns ug -jeraua® uprsesnde op sujSaz & sordiounad ‘soap sey “soumuio seongusiaeze> sod “opueuieyuod st xed “soupay ap upmeredusoo ef ap £ viouatiadxa v] ap aseq ej 21q08 LoD ~enspmumpe ef 9p wroua wun smjsuo9 voremnord squeteoUgnty seumoy £ $0} SIP ap souomezneBi0 a4yu9 sauoIneredu09 Se] 2p wopsesoyn oj aurerpour rezueae ap uozejea anb -uopensemarpe Xf 9p sootsepoau A sooisy> so} opezmn wey anb opoigus Jo 23 £% _éS¥SSUANE SV1 30 SYOLISIHSLOVEVO SVT NOS SIND? — II ‘dO WIOBLVHIS? 4 NOIOVHISININY we24 ADMINISTRAGION Y ESTRATEGIA losobjetos de otras cienciasy demostrandocn cada casoqueson| en funcién de las caracteristicas difernciales analizadas. Ejemplificando,cnel casodelas organizacionesse pueden an sus diferencias conlosobjetosdcestudio dea sociologia.dela econ dela ingenieria, de la contabilidad, cteétera. Consideramos aestemétodoanaliticocomoel masapropiado para 'renadministracin, tanto porsu mayor nivel teérico como por'sus lidades operativas de aplicaci6n. Sin embargo, no todo es desechable en cf método de la tipologia. Merecen rescatarsealgunas coniribuciones, no yan su nivel metodolé- gico, sino en sus aspectos précticos que pueden considerarse como extensivos y complementarios del método analitico. in del conceptode organizacién que puedebrindarla enumeracién y categorizacidn de los distintos tipos (como se vio en al y 1b), no la consideramos una base coherente de definicién metodolégica, pero si una posibilidadl concreta de particularizar el andlisis diferen de los objetos, dentro de una gran clase. ,dedonde provendranlasearack ampliar ef espectro en un sentido is especifico de ramas o areas por medio de una estructuracién en subobjetos. subtipos o sul Sintetizando, puede considerarse como correcta la .complementéndolocon la descripci logicacomo iar el campo de estudio de las caracterisiticas de las in nuestra opinién, las caracterisitcas que definicién de empresa o de organizacién (posit ermiten una adecuada son las siguientes: un grupo humano con caracteres de las caracteristicas que se citan a cont culturas y subculturas que cor particularidades que la al Ta cual sus miembros tienen un com- ¢ decir que tratan de alcanzar metas mn las metasesté asociada, clasificar a las organizaciones en distintos calegorizacién que per tipos; ‘CAP, ll —¢CUALES SON LAS CARACTERISTICAS DELAS EMPRESAS? _25 em OEE 4) ¢5 una institucién social cuyos miembros tienen un comporta- ‘iento finalista, pero racional y consciente, en funcién de la coordina- Génindividual y grupal. Heaqut una de las caracterisitcasdistintivasde Jos grupos humanos corrientes; '5) es una institucién social cuyos miembros tienen un comporta- miento finalista, racional y consciente, pero coordinado a nivel indivi- dual y grupal respecto de un sistema de actividades u operaciones que acta comocentro yraz6n deser dela vinculacién detodoslosmiembros jel grupo; +e 8 rent de este grupo exist le posibilidad de rotac6n,intercam- biabilidad y sustitucion de cualquiera de los miembros; ‘con una estructura de autoridad. tre sus miembros. Estas rclacio- stables en el tiempo: fluida en forma permanente y di- texto. al cual, por su parte, también ie exclusivamente fines de ucro, 0 entre las muchas organtzacio- os que se encuentra dentro del campo deestudio dela | auunquepor sus particularidades,enuna subramadeno- minada administracion piiblica. 2.4, Preguntas de repaso para verificar el grado de comprensién de este capitulo a) Analicelas caractoristicas de una empresa cnumerelasdiferen- cias que lienz con un grupo humano comin. ) ¢Estén cn claro las diferencias que existen entre la administra ‘ién, la sociologia y la psicologia social? \ciéndemetas jemplificar on ©) Las caracteristicas enunciadasen relacién con| y el comportamiento finalista y racional. zle per base a alguna empresa que usted coroce? &) :Cémo vincularia entre silas estructuras de autoridad, comuni- cacién, informacién y control?“Koy ’sesaxd ~up sey ap jenype peprfear e] uo seoy{de zed ueyeosax as S09 ~fu291 sojdaouo9 gnb 132009 so [euaUTepUNy OnTIalqO [4 °F oN Oxpend [9 ua emarde as owsoo [ey ‘svapr ap sodnu8 0 _SvjaNd89,, uosepunyanb sosorpnasa oj ap svapise[apsgaey ® sapeprqeas sns s200u0n exed ‘oz6t A 0061 anua ajtarqure ompaur ns ap X sesardwa se] ap uo1onqoa vy sezqeuy esendorg (OZ6T - OO6T) TWNOIDIGVALL NOIOVALSININGY W1 ayied epunbes(Cuatro N84, Andlisia de La evoluctén de las ideas deta ‘administraclén tradicional (1900-1970) sds ed 5 5. it Bg i i, 32 u sa8 38 #83 33 i z Capitulo IIT £82 5 a a Bsg 28 gee §: 38 i i 33 S25 as g aie s s Las escuelas clasicas B es 22 ss iis Hi i ie a (1900 - 1925) fn age gf 7. al2 3.1. La escuela de administracién cientifica gaits G3 82 8 is fi pay ss ANTECEDENTES gtk | ashbte afl). Sibion existe una historia previa en materia de administnci. todos geere 22 = 3S esos antecedentes en el plano tedrico y técnico adquieren un papel fgees #2 | 3 8, secundario frentea la magnitud de ios cambios y desarrollo que hacen s8ig8 af g 88s irrupci6n a partir de 1880. a sae en general, se reconoce a la escuela de la administracion Sst2e Pa cientifica comoel punto de partida de la administracién contemporénea. y 3 Los aspectos bésicos que aportaron los autores de esta escuela justifican a el reconocimiento que los considera como el primer peldafio de los gE ce jentes: Bee as a) constituye el primer desarrollo que jegralmente se ego be proponeanalizar y normalizarlos procesos productivoscon el objeto de 33 z 3: aumentar Ia eficiencia y la productividad; . ‘responden con éxtoa las necesidades deracionalizacin yeicion- =——|2 cia fabril queel contextoy las organizacionesde esa época les requieren: : ae aa l= ©) complementan ala teenologia de ese estado, desarrllando téon ei eo ogee! casy métodos que normalizan la produccién y logranaumentos efecti- : | 8s dike vos en la productividad, & Ee aahys‘edt sow uo 22 do oravE: “6861S Sq COUR Fg “je upooasnanars 9p couaeay MONPAM YOUN, ssouiesanauut sojsodsuen so} opueynue A sou9] So}UatUAAOWE SO] OPE neo s0s0100 & saypnu sodwon so} opueuruaa“sopetSau0d 50] Uo? uOB pjau up osapoud epe> ap sauomerado sa] upzezsjeue as ofony :10Na}Sod Je £ souatue jo woo uppejar ns £ osaDoid eped serpmiso Oqap 5 (p ‘80 ~uopuu}sourso}ap oun epe> & sauopsesadosey zen oui0U 19 uogopas (e ‘oleqeu) [9 Ud p1eyuoD 9s anb uo> sojuowo|duur 9 seuInbpur 0] uo> eaup up!se|ar uD asiez\feue uagap sojeno sej-souODeIado Ua ‘Sejopuptuodusoasop ‘Sro1e} se] a}UoUIEDYHUDID JeYpMIsO WOOP 95 (Z “upseuadurnsap anb sea.) sof ud so] -1ezyje1podsa sopod exed jeouajod woo soioiqo seuo199}95 uDqoPO5(L RIOTAYL9P o2:S9]oporeun euranbso yponnesodo pista ap ound ja apsop ‘voXnysuonenb seysondosd op et, epejleyep eun o8ins “2161 Ud. epenysayo “sajucjuasoidoy ap eZOWED EL ap jebodso uorstu09 e oj souorDeosaud A serouoniodxo sns uno5 “sajqeayide soayua1> sordiouid so; uo> opionde ap opezt[eas vas legen 12 opo} anb esd sosoago So} uoD aquDUs}e4pI09 18304009 (F ‘uae 3q9P Kapand ‘0213u99p o4pnyso {9 unos anb “uppanpoud ap soyoaqu Sof 104 eptuyap ayuatuessojiod opis ey anb “ea1ey ns sod 1puodsau pioqop 0195 “euujin visa ap osad 9 Ud> O101g0 fe seB1~9 op 294 uD -pepHiqesuodsos 2] ap cwioo ofegen jop owe eaREINb UpPAgISID eUN seRIDD}O (E {5e01Ua9) se] K upeULOS 1s seiolau ap sopepiiqsod se] o1aigo Jap epis et ap sopeprunyodo so] © £aeze je opesqiy s0lop “s}bap so “worsey> ojnuu9s e| Op sen} vO ‘olaugo fe seutio) £ seyasua ‘sf. ysut 9 UdUIEDYUOD 1eUOIDD.}ES Z ‘sa2uydua sopoygus sonsijue so} 2 aapjduroas anb ejouajo eum osaugo [9p olegen op oysoUUa}9 epeD exed sey}O14E50P (L SHOAL 2P B21S"q wAQO B| 9p Opunsas ojmyder [p ua sopmnppuy upppensiunupe sap sole uauepuny sodioutad 021072 50} dp wojpisodxa e] ap aZans up}pe|nutioj edn> “e>4yyudH uyHeNSTUNUPE ap o2:S9jopoyaus euranbsa un soue|[ouesop “o>Hpid [9 uo O02 02991 ouejd jo ua oyuey toqe| ns epoy se2H HUIS & anunsos Op OVIqO HOD {S16E-9981) YOUWL dpMTaTUs UOd SOAYNLIIAT SALUOAY | “NOTAVL'M yoni ‘aieadsoqut yediouud €0PePAT ins ap ey ‘aquRjoduuy esnSy owsod aBsowra “ejanasa eIS9 aP ON! —— te ‘ezevo0si) svaisv7o svianosa sv1— Ml 4¥9 061 ovr St6r over os6t 096r Lor Sang Se 328 anes He a2 od 5 gse Beges eee EL Seed | ge gages Ss | 5) 5558 se 35 8 o5oh gb 8 EE : BS si E580 se geF 2 asa 2 2 ul gs z u i seg 2 gg 55 2 8 se SEQ gE gas lH a3 ag 2 i 3 af age ie a35 : i ® Tae (oxsr-ove1)ueq>pa4 2] 9p evap} 20] 9p ugromjons 2] 2p EIAHTPUY “Sa O1pEND32. ADMINISTRAGION Y ESTRATEGIA todo este trabajo de tiempos y movimicntos se efectiia aprovechandola natural aptitud fisica y anatémica del hombre; 5) sedebe desarrollar una supervisién de tipo fu autoridad anacrénica ejercida por capataces general 6)sedebenestablecer normasy métodosa travésde laseleccién delos ‘mejores movimientos y la 6ptima estandarizacin del herramental;todo ‘este proceso debe estar escritoen fechas queel obrero conocerd y tendra fijadas en el puesto de trabajo; 7) se deben establecer primas de incentivo para cada tarea y para los distintos niveles de produccién. Se debe aplicar, siempre que resulte posible, el pago por pieza; 8)sedeben planificartodas las tareas y efectuarunarazonabley légica reparacién del trabajo de cada puesto, Cabe citar, como complomento de este punto, las conclusiones que TAYLOR incluye en el cierre de sus Principios de la administracién ientifia', donde trata de resumir su concepcién cientifica de la adminis envezdela ino mas bien toda esta combinacién, que constituye la administracién cientifica, que puede ser resumida ‘1 ciencia, no regla empirica: 2)armonia, no discordia; 3) cooperacién, no individualismo; 4) rendimiento maximo. en lugar de producci6n restringid: 5) formacién de cada hombre, hasta aleanzar su mayor Prosperidad. iay Deseo expresar nuevamente que la época de las grandes proczas personales o individuales de una persona sola, y sin ayuda delos que la rodean, se aleja répidamente. llega la época en que todas las grandes obras serdin hechas por este tipode cooperaciénenla cual cada hombreejecuta la funci6n.y todoello sin perder nada de su originalidad y de su propia embargo, controlando y trabajando armoniosamente cé hombres. ‘muchos otros ‘1D OBRAS BASICAS Y TRABAJOS REALIZADOS a) OBRASBASICAS 1903. Shop management; 1907. Corte de metales; “Tenor, op cit en nota pig 99, CAP. Il —LAS ESCUELAS CLASICAS (1900/1925) 33 1911, Principios de administracién cientifica; 2 Selene managements Bie Outes la administra cena? >) TRABAJOS REALIZADOS Enla Bethlehem Steel Company y en la Midvale Stee! Company: * Andlisis de métodos; * Organizaci6n de la produccién: « Implantacién del trabajo a destajo: jacién de estindares; « Seleccién cientifica de obreros; ‘* Cambio de la supervisién clasica por funcional; + Control de produccién y eficier “ia. 4) carga de carretas de miner 5) fabricacién de piez 6)canteo y verificacién (en colaboracién con S. THOMPSON y H. GANT. 2) INFLUENCIA Y RESULTADOS LOGRADOS ios \éenicos} y se aplicaron en industrias scién por parte de organizaciones indu fades de aumentos de de TAYLOR y de sus colegas de la escucla, los resultados obtenidos: traci6n donde se producfa lo que se podtia, 1) so superé una a obteriiendounaadmii cir y se controla para que asi sc: Byestastenicas lograron un efoctive aumonto dea productividad; uw‘oH Sed pot ‘spury soueng ‘eouay [a peau & pumps wponsunupe op soutouug “4 ORV, -0810 ap sod saquarayp » ayqeonde “fexSanuy uoPeRsuMMpe Bun ap ep -anbsng ej auodoid es 1OXva ‘oleneserd wis9U9 ourorapeas ow ‘eizon$ ej op sezueyasua iaired ep teuosiad sersuatiedxe.< souotseasosgo aired ee pesistummpe op sonreurape { sordmoud yred ez feanensnauape ezueuasue eum ap pepiriqisod 4 peprsoau sowed eT (POPES By ofeqEs} NAL asrydun agar 2480 42. aded um “ezayeimeu eso ap o sosorBijar ‘soonyjod ‘sayerazeuton ‘sopetisnpun ‘souonbad o sepuess “sorofau soj Spor ap ourarqog [a ue euadurasap upmensnmupe & ‘eannstunupe exjosor ns ap sajueyiodunt sojadse wasnpap as s11¢ ap feaqgo ns aeyjossesap auodord 3 saoueaye anb wos auodya -TOAWa ‘O1aI NS ap UO|ONPONUE BU (S761-1881) TOAVA NINTH Od SOAVNLIITT SILYOAV 4 1948109 nap ureza seoruspy { sauorarsodond gp ajquowopezuEsye wIgeY eA OLAV LAP svap! ap ods8 9 opurens erouerg wauadins[ereua8 &ersienpur uoFoersnmUype ap Pans ef ap souomeangnd sey ‘orxaruoo jo 4 souomezne8s0 sey uesambes anb sapeprsaasur se] » ejsandsar wun sa ‘erianbe au0- "Poy NUD UP senstumupe 9p vjonose vj e sytmureaUrproduTayWos 98s efonos # VOIALLNID NOIDVULSININGY V14q VIANDSA VI NOD SVIONTUTMIC A SILNIGIOLINY © yexouad £ [SWIsNpUt UgIOVNISTULUIpL Op vjonose BT 'Z'S “oduseo oypap wo euoyeS4jqo wOEZHAT ap eamiog) 4 e120) e| ua dmnsu09 as anb uoysnaradar fey ap UO soptusigo sopeynsor soy “feussnpur waxy pe oande 25 0 “eoupTUaTS BUNIOS UB UODENSTITUMpe B] Terpryse ap o1ras oyuayut aud earnyysu0d ap erouejzodver aunrouD e] auDt “soUOTDeZTUeS:0 se] SEPP uo}oonpord ap wary j2 ua epediqge uopeonde ap seyuorumesray sey ap un ‘opuats trons "eat Zoqousa: ‘upreidepe ap souopeay1pour ‘se0189] $0] o\daox9 onb sapepaueysns wey oseny eee visa YOAV L ap sofjoszesap $07] [euisnpur uo!DeztTeuoHNEF¥| ap UOLEGUID Jo UOIEN $03 -uoutezeidsap £ soyzodsuen ‘sojvanimaour‘sodutoy ap sorpnyse sng “oueumy, ozranjsa jap ajueymsaz osnsy8s0 ojuoRUrCUCIZUN; Jap Je UOD oTPFoUTOD ouruo}ponpod ap oumdo asq ‘oorsy oyuarupuas fap owndg po ayuoureA ~Bosqo asimsszad ye 'eonse8z0 esuozep eT ap sezaireq sei1012 ozadns.a1q “Woy Tap sooiBojo}sy X soorurpyeure sorpmysa soy v opeonde sysesu9 1, ‘eanionposd er -uolage oys9 v opueurey ojserateypo nord solaur ns sous \go ap opuEyeN, voponpoid-eumbpur-siquioy seuoTDeyer Se] ua oIpnsa NS 97U9 “pepranonposd vy f erouarya +8} ap eurnbyur a|qepnuoy vj ap seur afewei8ua un ap ja anb jaded ano siquroy Je seufise ins ‘sorreyrro;ne & suystToULIE] soysandns Uo solegen ssns 9stq "woodp es0 ap uoraeztuef0 vf K o¥xonu09 Ja UNBISAOIKVL. 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UOTeNsTIMUIpE !saqeroua8 saoeyede>ap eusojsts oLiatejaaiqos pepuotiadnsayq -sourap & yonuodap euraysts a 9uorINjoAa4;eUOTUMZwoIstazodns ‘4001 2 4 908 [9 anja UDI>ex rns ueqejuoume sorresado $0] soatuaour ap svwna%6ts coy zearle pe ‘eroy wun £ eioy Z/T ana yeroqe] epewiol vf olnpax as anb ap zesad v eppuatane ap soquauine uosex8oj souorearide 5 se (sz61/0061) svoisv 79 sv13n2S3 SVT WIOFLVHLSS 4 NOIOVHLSINIIY ve26. ADMINISTRAGION Y ESTRATEGIA nizaciones. Eseconceptodeadministraci6n lo vincula con el gobiernode Tasorganizaciones, explicitando su éptica metodolégica, que lollevarda desarvollar las bases y esiructuras de la tco-fa clasica de la direcci6n y administracién. En lo referente al concepto de autoridad, fundamenta todos sus desarrollos sobre bases autoritarias y formalistas. Tal como sucediera con TAYLOR, reproduce en sus trabajos las constantes que el medio ambiente y las organizaciones de la época le sefialan como influencias dominantes. Su modelo de autoridad se soporta sobro sus premisas autoridad es el derechoa mariar y el poder de hacerse obedecer. Esta concepcién es denominada autoridad de derecho divino, por su formulacién similara las adoptadas por los reyes, quicnes se arrogaban Ja representacién ena tierra de una estructura de poder de tipo natural tido por Dios. Por extensién, esta idea de autoridad tiene bases >, asegurandc al patrén esa representacién del orden natural en el ambito de la empresa, trabajos, como los de TAYLOR, se formal, sin considerar las variables Para ta citar otra de las pre FAYOL: idica quédebehacer, considerando méquinas, En funci6n de esta concepcién YOL define una estructura de operacion ji menteadecuado, pero! jones que los nutren vuel rigidamente formalistas. Sus ideas sobre ccmunicaciones demuestran mayor preocupacién por preservar la autoridad que por nutrirde informaci6n a los distintos sectores. Considera dos tipos de comunicaciones: las descendentes, por cuyo canal se envian las Grdenes de los superiores a los subordinados, y fas ascendentes, vinculo que permite que el subordinado reciba la informa- ‘cién para el control de fo oportunamente ordenado. Fuera de estos tipos de coinunicaciones no reconoce ninguna ott: posibilidad de vinculo orl ‘Comoexcepcién, plantca en u cap. — LAS ESCUELAS CLASICAS (1900/1925) 2 aplicaciones restringidas que cuenten con el conocimiento y aprobacién superior y que estén sometidas a un sistema especial de supervisién. “landlisis desu obra permite apreciar dos diferentes dimensiones en Jo referente a la metodotoga, Por una parte, la aplicacién del método Bapirico que le permite acumular informaciones pacientemente obser- Sodas y analizadas durante més de cuarenta afios, las que luego clasifics y compil6 para su publicacién, ‘Por otra parte, susmumerosas citas respecto de las experiancias das sugieren que en sus tiltimos aios acordé al método experiment yalorizacién similar o superior al empirismo. fn la dltima parte de su vida recibe las influencias de los cambios sociales, pero éstas no Hlegan a plasmarse en obras que modifiquen sustancialmente sus trabajos fundamentales. POPESCU ¢ dice lo siguient mrimer lugar debemas mencionar st intento (el de FAYOL) de dar un furndamento metodolégico a ta doctrina administration Bs casi seguro que FAYOL habia profundizado sobre problemas del método cientifico después de la publicacién de aquel libro. Esto no significa que trabajara sin método, pero sélo después de haber leido los estudios metodoldgicos de DESCARTES, COMTE y, particularmente, CLAUDE BERNARD, se dio cuenta de que habia aplicado ntioamente el mismo método, y que sin saberlo era un discfpulo farvoroso de estos pensadores. ‘ertjeede ese momento su doctrina administrativa sellamarépos centifica (por analogia con el método positive o cientifico de txperimental (por analogia con el método experimental de CLAUDE, BERNARD), para distingurse de la administracién empirica, que es el Fruto de Ia practica mconsciente y esponténea, En una obra publicada después de su muerte, El desperiar dele (1927), BAYOL seftala claramente su cambio de orientacién lice respecto de la doctrina administrativa: Peroella no es decir, por la ue In observa ‘aplicacién inmediata y rigurosa del razonamiento de los cidn y la experimentacion proporcionan. Con el agregado de estas apreciaciones sobre su fundamentacién |, Veremos a continuacién las propuestas basicas y los, 2) definicién de las areas de operaciones de una empresa; 3) enunciacidn de los prinespias de la administracion. “Porescuy op ci, pags. 123/4. "‘ot Sed “79 do“owa, ‘repapage asiazey ap rapod a { aepueun ap oyparap ja sa pepuoiny sau pupomy (z ‘eptpout ef ap opnuas ja A efouauadxa UT] sns wISeY VAIsUD}xa 398 Ogop olequal ‘PEPITED ap & uoronpord zofeur asopuptuaigo “owuarumpuar ja eaafe 38 fend o} ‘yoo ‘sauotbumny se] ap upoezqeroadeo w| 18180] © apuaty,“ozsoNys9 owshAt _ S9]eueA sojtoUrDTD 90390 soypmut & saiueiquies A sosraarp auausjendt saquroy] soy sayuerquTe3 {A sesrantp seiourejsumom sey eyuan9 U9 1919) ofzusa99U $9 :seaTUNpE Sa -ororpuo2 wa ordioutad ours saoaa sop aszeay|de apand waumu ise) jenjsnampe ;apiRtx ap vapt poy ap vjopuyzerequiasop ‘sordrounad eiquyed v| vioworojard wo> azeoidis, weondxa 1OX Wat ‘sope}uasaid Ty “sopeoyjde sas uapand anb soy ap soun3je wos sordiurid sojsg “waneroumus ayuaurezaw ours eANEXE} S90 anb opuerepe ‘sordmund aasoye9 v ezuaye TOA ap wisondord vy] NODVULSININGY 1d SOIdIDNMIId $01 3a NODVIDNANS ‘esarclune ej ap Sepepianze se] ap Jo13u0> f uo!DeUTps00> “Uy!>90F -p-uoperedio “uprstsard ey uanpput ‘s0}809 & sanureeq “son Tap A seuosrad sop ap erporsno xf v sepisayos :pxp PP UoPeNsHMUpe & epanbsng ey v sepiayor su -suen 0/4 uproeatiqey ‘uomonposd oye uadnjour cauanuo> 6 (szs1/061) svoisvio svignos3 sv1— ll d¥9 vsauawa YNA Ad SANOIDVidO 3d SVaUV V1AG NODINIG Z “Zeoyo ios ou ‘oureUOs P soucjoues ap opines £ ounriodo odwion ue opezteDs 40s aqop 109 9 Seph qua souopg 4 set Sor se] ap UU, Ua UD|[ousesaposonb eed souorsesado sey ap eouenSia £ uomeD|sOA :ayjou]U0D 03MIN ‘soaquionut so] ap seiou A sopminoese] annua esiowne 12:80] eapuon sesaiduio ef ap sopep “lanze se sep} ap up & uorsvtos ap eponbsng “epo} uopezrueB0 vy & Ay 1 ow109 “eos 0 “opueur ap ou 100 ap wLios 8 OOD wzIIR Of Z418utp :ox09201 peiado ap sapepysaxu ys 408 op exuEUL ap “eaNyoNANSe ef jeduso> waqap: Se{ op uo}ouny ua sop 3p sosino0u 9p soda sojunsip soa 9p ‘oropUeUy 0] uo.cUI0> (eHD}BUH Of ‘uopusye ap einionayso e| ap wsoud PuUto} ue asueqjouesap oduron jo uo esaidua By pe SPI Sepo} AeoUe|d ‘ouniny jo swiozIAe Huanaud cOLOWLE, 601420 594 ~wo}ndiss01 ap ojjouesop jo ofixo zenstuntupe o seusoqo$ ap aust OWS “vsoucluso ul © oyptatp anb sei wo uoroesado ap seaup se] @ uasa}ja1 as sauomuny seisg ‘esarduto e| ap sayeraupsa sauODUny se] aN1UD UOISUIOL awuoueuied £ epesquinbo eun seanfose uo 19 exed ays\suoo ‘somoBou 50] seuiaqe8 ap 2j40 OWIOD ouyop jend eI ¥ “xeLIAGOR ap vo.IE) vs ~senjstutuipe “ojojduto> sod ise9 ‘so sewioqod anbop £aewieqo8 so.sensiunupeonbap eoispq uojsdaouos ejapayied ap sopepu NOIDVAISININGY V18G NODdaINOD (E -peprpunyosd op opea8 A sooueaqe sns opueyeyos se} ped sourasez}yeUuy ‘soue euONdUISOpspuLiod pItA “Wsougos ‘souo}peoytpour £ soysnle uoD “anb eD1SP/9 uPDeNSTUIMIPE e] ap 23eq 2] RANeAS|UILIpE EUTNDOp eja}diuOD EUR WeULO} OpUNIUOD NSU, WoaIVeisaA NOOVEISININGY 840 ADMINISTRAGION Y ESTRATEGIA No puede imaginarse su cxistencia sin la correspondiente responsal dad: como tal. ésta asume las caracteristicas de un complemento in pensable. Los jefes deben tener, ademis de la autoridad legal inherente a ia funci6n, una autoridad personal queestéconformada poria inteligencia, el conocimiento, la experiencia y las aptitudes. 3) Disciptina Esla obediencia al sistema de autoridad existente. Estd basada en las convenciones qucla empresa establecey que todos ‘sus miembros deben respetar y obedecer. Es absolutamente necesaria para la buena marcha de los ne; ninguna empresa puede prosperar sin el hace pensar que ella depende de losjefes. y que disciplina no se debe tanto a prot incapacidad de la jefatura. 4) Unidad de mando ‘Cada persona. para la ejecucién de sus funciones, s6lo debe recibir ‘rdenes de un jefe. Es éste uno de los principios fundamentals, donde FAYOLnoadmiteninguna flexibilidad. La vulnoracién deesteprine afecta al control. y esto derrumba toda la estructura administrativa perdiendo su consistencia y cficiencia. La dualidad de mando no debe existir, porque causa estragos en la empresa y porque no resulta sopor- table para los hombres. Debemos destacar que, en este éml renciascon TAYLOR. rigicoz de este principio. 5) Unidad de direccién Debeexistirun solojefeounacolacabeza y un soloprograma paracada conjunto de actividades. No debe con principio ticndeatograr ¢s otra cosa: no puede e ddemando na buona unidad de direceién. AP. lt —LAS ESCUELAS CLASICAS (1800/1825) ai 6) Subordinaci6n del interés particular al interés general Bl interés de una persona no debe prevalecer sobre el interés de la empresa. 7) Remueracion del personal sel precio del servicio prestado. Lo importante es el modo de remunerar; define tipos de remunera~ cién para obreros (por jornal, por tarea y por hora) para jefes median jefes. y para empleados. Debs ser equitativa, tanto para ei como para fa empresa, Incluye, ademas, una forma de hacer Lo considera un hecho natural, dado que todo organismo tiende a decisiones en la cabeza. Explica que la centralizacién y desce: segrin las circunstancias de cada caso, izaci6n deben ser utilizadas 9) Jerarquiia Es la pirémide constituida por los jefes, desde la autoridad superior ala base, es decir. los agentes de menos nivel. Esta via jerdrquica es de utilizacién obligatoria en materia de comunicaciones. Es descendente para el mando y ascendente para el control. 10) Orden Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Lo define como orden materiel y orden social 11) Eaquided No excluye nila energia ni el rigor. Exigeen su aplicacién muy buen sentido, mucha experiencia y mucha bondad. 12) Estabilidad del personal ‘Las personas necesitan tiempo para iniciarse en una funcién nueva y“soouroye sns a>tteue A sott0 op sop eltia “JOA'Wa osndxa anb upjsenstunupe e] op sordouyid ap ojdaouoa jo onbydag (9 ‘sopeidepe ‘0 eand eusios ua pepiyeas v] & sopeoyide 10s uepand onb OA ya sod YOAV L ‘0d sejsondxo seajus9i 0/4 soidoou09 $0} ap Sop eltta (P ‘sanboyuio soquie asyu9 woxan -spxo sopnyyquns onb £ sopequowrepuny sepouos | Suag EU anb jenjae zopitea ap jaant yo aotreue £IOXVa & YOTAV LEP EDA fe P| woo uors 80] 28 anb sopeyqnsas so] a1DURUZ (4 59D TOKWAAYOTAV Lanb uacruowiour [2 3d o}xaqUOD Top seaus|sO}DeIED Se] epaND2y? Konquiguias. omz1de0 0380 op uorsuesduxoo op opesd J reoyziea ered oseder ap sejumBord “S's “IOAY 10d &4 sopezogso & soperunua uorony ‘(uo}eznenUDD “pepriqesuodsox “pepuOine) Uo!ESTUUPE 2] ap sozjseq soidaou09 so] ap soysnu anb of requuD H vs le uopand as 019s feud So|qetseA seso ojuEN? OPO! ns Ou o1ad ‘seotspq seapy ens a pap euonbse danb exmanyysa ap ojapowrgw>y Jopoyfoxresap [aormtaisod ued ap onindjouosods ssojapout Asey001 stsa19dy, 1ea1 Aeaanu eun tod sopezadns o ido & voioyopore% Youn) Uo ouIs aszeoy{de uapond ou penuos £ sondiquue aquoun upe ap sordiourad so} (¢ id soy ap epoxew vy oroduser mnui09 ap ordasuo> ns 14 $9] -2xyjdeuos ou orn: jequawepuny euasa opsoid OAVA AP o}PPo." 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Los cambios del contexto y de las caracteristicas de las empresas entré 1920 y 1946 Después de la Primera Guerra Mundial, los cambios ocurridos, tanto en lo politico como en lo social y econémico, influyen en las organizaciones, que se transforman parcialmente: desaparecen algunas de las caracteristicas analizadas en la etapa anterior. y aparecen en su lugar otras nuevas que le dan fisonomia y problematica diferentes. a) LOS CAMBIOS EN LO POLITICO Desde 1920 hasta la Segunda Guerra Mundial se van reemplazan- do las monarquias por regimenes democraticos. Asi, el sistema autorita- roy dederecho divino se va convirtiendo progresivamente en uno més“(setiepundos A serreustid souomez 1p OOD ‘OpeIsy jap OUR) FPAqLL Opo} v sopeyde sopesBI}UL spur £ seysiivas seuu sojopour seaoqejo onnusiod onb ‘ojwaiues0duto> 19 £ eianpuoo ef ap sajqouva st] 91905 ojuanID0U09 10KeUL un opelasede ‘fea sopetdos seiua1 se] ap se}1001 A sojfoutesop ap ug}suedxa ©} “cepipour ued ud “esSojooied A eyB0]01005) souye sep -wo1 se; wo soyjousesap soiueodur} uoonpoud as aWOUIEDUPI UI eu0192%9 “souoieztumoput‘1e}20s GanBos “sorqnypsut soleqen ‘sopepaunzosu ‘er -0qu} epeuiol aiqos sorsadse je130s uo}e|sto] e| © opuELodLOoU UOsON} anb ‘olegen jop sopeuoisewzayuy sepouaiaju0 Sey WorDIPaINs 36 “SUE ~19, 9p zed op opeiey, 19 opsaq “SOprBUDZOFIP aWUOWIEPANL SOI9}>eLED uo edeja eso ueysiod & sooqupio sodiono opuesZoqut ues anb sop uegonide sopejso so] euorseu owo> oUODeUIDIM JAIL e OFUEL, ‘sesordura se] ap ug}seyesUO9 2p s9pod yop soarsngesosn soy nBunso4 8A woppeyenuodap: “soqeioge sauo(pejaasvy 1e}n Sou eueztio;o> gz6L ap Ansed v‘souonsoND snswoepeu ezed ubmuo.1o}u ou A eouonyurnsap sopeloye soquze OW0 sesaiciuia se] & Ueqesopistio9 sovaque edeya e| ua aNb ‘sopersa sO] ‘aqueyodunr ouaurewins any orqure>joonbua tersosug 218189) ep op eOuaNYure| sa‘orx=uODes aponuap ‘operste ueiqey asonbseantolmuBis so|qeuea seyop EO “0E6L AP s{stI> &] 9p sandsop auaraaiqos OWLS. odour ja me onb opep ‘oleseysop o1s01 o> onbune “soptun SOPEI So] Ua BOYLIOA as UPIqUIEY OUDWIOUDY 1S “JexOqe] e2xIN} BI ap SIP -stnbur se] opueztyoue9 08a uo 4 oxotunU ua uBdaI9 sorR>IpUES SO] (219 eoiSiog “etoueay ‘eueiosg uesD “eiuewioyy “el[oN}) edoing epor us “0261/0981 ede e| ap ajussne £ oatsed jaded fa syiduan © ssopuySou tugpedronsed ns siBox9 & 26:80] ap uvyen ea wso 40d nb ‘S24 -opelegen soy ap uppenuasSe op seumjanansa sey opuorDojeUO$ Te>IPUS uopsemye ef uo owOWI.0U} B1qCIOU UN UOD eo}, uOPEdDAsEd ep EP -ueWap oUa}Da19 Fy ‘oonsjod O] uo onb exouapuDY EUIsTEH e| HERE IVID08 O1NZ SOLANVI SOTA “sonarus edeja P| ap oonsyso~ese9 ouLrayed owsstiodsap YO? coprnpuoo.sosop uelap‘pepuo\ne. ojadsauapeuiaysisuin esoyelns uo! 38°S0fty So} so1qureo uson paid as eyUTEY e] AP OUDS [LO UPIGIEL “sounsop soanjoodso1 sns 9p saoyse 198 2P ‘uejen ‘epipaut s0Aeur uo 294 eped ‘souspepnia so] apuop “oanedn PEPE Ce eee Pee cree ce -e eee Pee eee ete erect Wy ‘ssevse6i) svnavnni saNoIov Tua vianosa vA a 0st over stot 9v6r os6r 096T ner z ag ga2033 Hill dp | | guage | fe 3s ae © ageas 2 53885 i Hil a ofss i ES oe ge 852 8 2eF HH oaged ag Bas Hae) oo at 2 if gfe REE gas 5 : meee ge (0161-2067) ruopeypon upzo0aze eupD 2] 9p 60991 #0] 9p upFanjo09 Df op EIHPLY “9M OIpEND48 ADMINISTRACION Y ESTRATEGIA 48 ADMINISTRACION Y ESTRATEGIA 4.2. Los impactos de los cambios en las empresas La Primera Guerra Mundial y fa crisis de 1930 son los dos aspectos mis importantes que se registran en este Ambito, en que los cambios no adquirieron cardcter tan trascendente como en lo politico y social. sino casi exclusivamente en cuanto a lo cuantitativo. Las necesidades de eficiencia y Ia busqueda de resultados de productividad seguian conformando los objetivos basicos en este cam- o. La tecnologia, incorporada a fos procesos productivos, seguia en crecimiento y exigia, cada vez més. las aplicaciones de la técnicas de racionalizacién y eficiencia operativa, Deigual forma, el tipo de mercado competitivo llevaba a buscarlos méximos rendimientos del parque industrial y los mirimos costos de produccién por unidad fabricada. Inmersas en este contexto, las organi- zaciones se ven sacuididas por procesos antes inexistentes. Algunas de las caracterfsticas propias del estadio anterior conti- rndan, sobre todo las vinculadas a aspectos operatives y de produccién, fencia contintia siendo la meta final a aleanzar. jparecen nuevas caracteristicas en el plano social y rmiento, dimensién de andlisis de la cual elestadio anterior n cientifica or su concep in formalista y autoritatia, no habian tenido en cuenta dentro de sus desarrollos las variables de la conducta. Enlanuevadimensi6n,lasocial, las organizacionesporprimeravez se vieron sorprendidas,en este estadio, porla aparicién de las siguientes caracteristicas inéditas: a) exigencias crecientes de participacién, por parte de los obreros y empleados; b) rechazo total de los sistemas autoritarios: ©) regulacién de Ja produccién dentro de limites fijados por los obreros: d) rechazo de los sistemas de incentivos, aun a costa de perder sus ventajas de incrementos de ingresos; €) indiferencia y hastio, generados por las tareas rutinarias que la especializacion y la excesiva divisién del trabajo habian delineado;, ‘desarrollo de altos indices de agrupaci6n informal, conformando todo una estructura de ese tipo, que oponia sus propios objetives a los definidos formalmente por la organizacién. ‘cae, IW—LA ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS (1826/1995) 49 ri —r—E—AEE TTEHTEAE—AAAETET—A—__49 Los modelos de TAYLOR Y FAYOL se manifestaron impotentes paraintorpretar esta nucva realidad. y en sus aplicaciones surgieron por Primera vez restricciones que‘mpedian aleanzarlosniveles deeficiencia ‘cuales fueron plancados y que estaban acostumbrados a lograr io anterior. ‘ie caracteristicas que emergian deestecambio evidenciaron ta necesidad de efectuar. como investigaciSn organizacional, un replan- teoy una reevaluacién de sus proceso: El desarrollo que las ciencias sdécadas de este siglo res por su falta de flexibilidad y su unive 4.3. La escuela de relaciones humanas que trata de interpretar los cambios del contexto y de las empresas El enfoque clasico (TAYLOR-FAYOL) fut aplicado masivamente, fice de productividall fue el factor preponde- ante para que !as técnicas clésicas se difurdicran velozmente y se constituyeranen elemento deaplicacion casi otigada, por lasexigencias de eficiencia, de todo el espectro competitivo dic la época. La filosofia simplista de los clasicos, en materia de relaciones con ct contexto, no pudo prever, en modo alguno, durante las dos primeras, décadas de este siglo. la existencia de funciands latentes que habrian de poner de manifiesto agudas contradicciones edonémicas y sociales para fas cuales no secontaba mi con modelos, ni con spétodos que posi su explicacién y conduccién.ssazquivje sof ap o1sen> [op (7 :svpuayodsa ap sodnu® soquainSis so] oXnppu anb sou. -o1e8ysoaur ap eureiBo1d osopsiquie orjduse un esosduto ey op ositiop, ‘eypreur uo uorjsnd ‘opersose ns “YAOAASTIHLAOW sd AOAVIN “preALeH{ ap PepsIOATUA F] ap eIBO{OD05 ap owamenedag Jop epuarsise ef suonbar uoroIpIsop ‘seiouoliadxo so] opSiz1p uejqeyonbsojernsnpuysouopeBasauyap fe fp soueUOIDUNy sol & saadwio e| op sopepro!ne se ap ‘oqund a1so e se89]1 [y “uoIDAND ojORUIe}oduIOD a}s> UeqeIOueS ‘anb sesne> se] ap earade soqueBousoiut Soy ‘2261 A F761 ostuO epLzi|eat ugpeSpsoaur eiso svidooe ogtuuiod anb uot seussosur e| ap sesod y -eqonud ap odni8 yeaquaurejos ug}seurwuny op J epiananpoida| Ep soumpetsea sx op otuauim uoqpuodapa) “euo}jenS} op woreuoFoen! sodnuS soquie :soqueyo2uoDs9p 29 ENO UOLONy SOPLINSA SO ‘seoyipsa uoxo|20uBWHIOd anb outs “zon euNdutu Sepe}iea wosoNy Ou soymupiquressuo>Ipuo9se] [pusonb euoN> Uo opUdtUd} ‘o3Asa odnAs |p ua opnpoad uedey as “sauo!o}puod seso uo ‘anb soy29}9 So} weIpNIs92s ayuateaupy nung up!>ePosI09 ns ered B}qe PUN asopupULIe’soprnpord ‘S0}29)9 SO] UeIPNiso 3s UODeLEA op sofontt soNURSIP so} exeG “eqonad ap odruf [ap peprance ap joant Jap oxtuop o19s rad “epISay puDwstsodxo equa ET ynUL OWIOD SOPEI>PISUOD 120s e| Op peyuaUsTIAdo ue diqetsea eT Yyonuon un oysedsas ns v “sepouesop & ojqeusea eun JeIsIe 9 issoqut odinba >a wf spus avzIpunjosd 9p opueres],“BHOIDIpeTUOD Ese da 10 SO[BIUDIqUIE SO]qLUPA Se] ap eUOPHUt OP OP .Aut e| 10d epep ug}>euLioyuT e] sod anb opeP ‘santopuosduos uotony soprunigo sopensos soy ap sounsy “B10 “219 fepne9 [Pp upPDeINEDA B 9p “PepoUANY ap para op “eIMIEDaLD} 2 op eouapput e] UOIaIPRU A uoLeHeA as OUtOD any Jsy “UOHENPOH is (6861/5261) SvivUnH S3NOIOY aH 30 VI3NOSS ¥1— Al d¥9 ua soyequDrqute sox0}92} 50} op eIsUOPHUT e| pBysoaL odnad oISy “WIS M Bp oWOUMEH IUE|A EI UO ap ‘uonexodio> auDaIH wioiso/4 esardusa) “nponut P| us sepeiuasaad seoucsiy sauoIsIpUdD se} ap anuaq, OAVIN 3d SINOIDVOMLSIANISV1( 409) ns 2p popasyey A sussya soos sop ap opuaput [-sojaituo9 uo opeauiap eyqey “vowadout-viouarofeap svoiu29}-poprasjonposd ap opontsng euape> ry SauOrD -ez1Ue840 Se] ap Ox}Uap so}>14)4109 9p seuoz se] odwaH OWISIUL Ye UaDaID & Pepranonposd ef ap eaoeued 2] e102 a5 97, Jop wprapp | ‘ex049019 edna "|eDOs ‘ouswny odn ap souozes sod outs ‘soonupuora sojnuinsa v ejandeas ‘owioo ou “seus uepnpod s010190 so] anb so} uo sost9 UERSIXg (> “ugppezounuias ej onb epuerioduit jen} 0 sodeus ap sai0y2ey sozi0 uasonsixo fs OWlo9 O'spur seUS e10<910}U4 $91 04 ‘Somuowour sounS|e ua js wo -pepianonpord ef ap jearu Ja ueqesofau ou sosaigo soy ‘oBiequia ws “K seu opueleqen “syu seUe sox04g0 so] Puennuad anb-ezaid sod souoipeiounwios ap seanuogi uensixg (q ‘Seploouoasop sesne> 10d £ sauozes sod eouopyO egeso] as ou o1ad YOTAYI ap eDUDIDYO ap seOqUDgH se] LOD equIIOD 98 apap $9 “pepranionpasd B enuoD equitd sundwaya owsy upejor ap salejuoo1od soyye uod “Tuso4 BUH} UT. SiueuegenuodUDas jeudj0s anqu oypoun A so121g0 snstund soioyfoag U2z0pH1 2p uaBous pun “Oya; tong jouosiod ns v ungeputig anb sesaudua 517] (© 1o1ony soBojo218d £ so80J9D0s ap uprredinnsed wy suonba1 esesardura sey uose311qo anb sare so¥op 5040132} 507] WO3IVHISTANOIOVELSINNY e52. ADMINISTRAGION ¥ ESTRATEGIA b) RESULTADOS OBTENIDOS ‘A modo de sintesis se puede decir que los trabajos de MAYO aportaron los siguientes resultados: 1) destruyeron la teorfa cldsica de la motivacion exclusivamente ‘econémica, tal como expusiera TAYLOR; 2) ponen de manifiesto que el hombre esté motivado por un complejo de factores de los cuales unoescl econmico, peronoel tinico; el resto de los elementos que inciden, en espe: psicol6gicos, asumen formas muy diversas de pre 3)la participacién permite distender el conflicto y motivar la con- lucia en sentido cooperativi 4) lo mismo sucede con la supervision flexible, en lugar de los ‘lésicos moldes de capataces duros y autocrético: 5) el foco de atencién no os el individuo, sino el grupo; el mundo social del adulto eslé organizado alrededor del trabajo, y dentro de éste ividuo necesi {es aquel que no lo necesita: ‘7) cada grupo elabora normas de conducta y un correspondiente cédigo de sanciones; '8)dentrode las normasestén losnivelesde producciénqueel grupo acepta y prod formar parte de un grupo. la excepcién ler: icionado por las demandas rica. ‘el aporte de la escucla de rclaciones "ero mas alld de las experiencias, lo des- tacablees que seintroducen por primera vez losnuevos aportes dela so- ciologiaa la administracién, Esto enriqueci6 el campo de la administra~ cién, como también oreferentea su metodologia deaplicacién yestudio. La deteccién del grupo y su importancia es, desde ese momento, patrimonio de la administracién, que ird en lo sucesivo perfeccionando Ja descripcién de su estructura y furicionamiento e intentando aistar las, variables de mayor relovancia que influyen su ac MAYO marca la apariciOn de fa dimensi ducta y, a pesar de que sus trabajos no 52 r parte formal sinoabsolutamentedivorciado: able valor. En su concepcisn, MAYO critica duramente a los modelos forma- informal o de fa con- aron integrados con fa na unactapa deindud- cap. IV —LAESCUELA DE RELACIONES HUMANAS (1928/1825) 53 a eae&ereeevers vO 8 tesclésicos, acusindolos de impracticables, deshumanizados y conflicti- Wes proponesu cambio por otras técnicas menos opresivas, porun clima Neeardialidad y afecto para con el obrero, acompahiadas por sistemas de ‘peentivos y producci6n, con contenidosno sélo econémicos, sino socia- jes, participativos y humanos. @ ¢QUEES LO QUE SE PUEDE APLICAR HOY EN LAS EMPRESAS? Los desarrollos de MAYO estuvieron absolutamente divorciados es decir. se avanzé sélo en la dime ont sins la organtzacién, Jem TANO actu cst exlasivamenteenelcontinente cientfic dela sociologia, y noen la sociologiade !a organizacién.como hubiesesido de jncorporar el modelo formal y su icidencia sobre sus experiencias. Por otra parte, si bien detecta el conflicto organizacional, piensa ngentuamente que con relaciones humanas,afecto y cordialidad puede sererradicado totalmente, convirtiendo la organizacién en un predio de comprensién mutua PREY STuntamiento del conficto dentro dea organizacign exige mayer profundidad cientifica, sobre todo en los tipos de conflictos inevitables icables. desarrollos de MAYO fueron superficiales, Iegando a enunciar inductivamente hipétesis que no fueron ni siquiera probadas en el campo experimental : Su falta de profundizacion y de onvalidacién dejan un conjunto de expenencias que no alcanzan rigor cietifico,aunqueconstitayen buen junto de partida para sus seguidores. Peni jcfu, cast exclusivamente dentro del empinsmo yen suenfoque tuvo tal desconocimiento de fa incidencia elleganegar su influencia. al decir que sus experiencias t ta validez en Estados Unidos como en cualquier otro lugar de! mun El legado de MAYO sera aprovechado por dos grupos de trabajo {que se preocuparon por profundizar las investigaciones. Uno de estos grupos, 1a escuela de sociologia, desarrolla su trabajo cientifico para comprender fos alcances de la participacién y de las formas y efectos.con que pueden instrumentarse. De idéntica forma, estudiaelliderazgo ylnestructuregrupal con todo orelativeanormas, jones grupales y resistencia a los cambios. por otro lado, se deserola a escusa ce pcologa socal, profun-| 2P epLD9P e| vISeY soLosiNDaId ‘98 sond “ejaniasa owtoD jeioduroy PB] “sax0sinda1d so] ap se1e rexsiquy ueydaoe soya sopoy anb joie eadnppur“ejans90Wo> “IOAWE ap seisandord se] uo> popinunuos ap eare) eun ue epedign “eusted uopenstunmpe { up}s2au1pap eatsp}209u yjands9 ef'on040d KYO VL ap senna} & sopojgut so] opueyfoziesap uosenumuos anb so1ayuadiy sod epetio; ‘jemsnpur uppenstunupe ap eoIs9/S0au efondso el ‘ope eaISqUIWUpE &] ap SoDISED so Bp saIOPEMUNUOD sof 4od opeutios visa ‘21quiou ns axa13ns 0 ow0> fe} ‘seapr op odn8 ays, glopojeut A seoy08' ~tod 70a [ey 'soauyZowroyaquowewnssax STLNIGIILINY (© SOdIS"IO SO] ep SerosaoNs so7q ‘T’S (SPG6T - SZ6T) Borselz00u BlONnds2 BT A onde, TOK Va A HOTAV.L 10d soysandxa 50) -daouosso} es9]esBa m1 osopenraura}durds uorony sesosdurase] UasoIoHy woo argos & soueny sodnu8 a1q0s OA YW ap SOIlou1esap 50")? (P ZIOAWs AYOTAV_L ueqenuaysns ‘anb svopr se] tod ‘opus arse ua ‘ay!otape soiouai3y1p 9nd)? 2sesardwo ‘S| Wa sonpyatpuy So] ap uoDeAnoUL BI ORWIN e1qDUIOD OUI? (9 ‘souore8psoautsns ua OXY od sopmiaiqo sojueiodwst spur sopeyinsai so] ap cout2 sounu of sod azowunug (a, ‘OAV, NOW7a 910200 95 soja ap yen9 us anbypuya ser>uszOyEp sey aoyteuy, HeULO;UES Jeuoy pepuoieap soidaou09 504 pepiyoej uo> sesasdxo opong?(e omydes 2380 ep ugrsuesdusoo ap oped P seoyq1ea ered osedax op sequnSorg -y-y vesteqeasa1 uepand euodu ews eun ofap ‘sisaiuss uz anb stow} ou ord juopeztuesz0 orpout jo upp ‘a4qos sauopedinsaaur se] opuezip WORLVEIS3 A NOIOVELSINNOY cr1970 (GAP, V— LA ESCUELA NEOGLASICA (1925/1945) 57 ee activa, legandocast hasta nuestros dias su influencia pasiva, porlamera difusién de sus trabay 'A través de un andlisis mas profundo, puede determinarse que el ‘verdadero momento de produccién y actuacién de esta escuela estuvo entre 1980 y 1948, sea, entre la gran depresién econémica y la segunda posguerra mundial. "A pesar de haber actuado en forma contemporiinea con la escuela de selaciones humanas, esta escuela centré su foco de atencién en aspectos diferentes: como aquélla, no consideré para nada la dimensién informal (de la conducta y el comportamiento), sino que se concentré en la dimensién formal, tratando de continuar la bisqueda de eficiencia a {través de técnicas complementarias o suplementay los precursores. Enel periodo 1990/1948, con yams de treinta afios de vigencia de las técnicas y teorias clasicas, las organizaciones presentaban especiales caracteristicas que exigian su consideracicn. Por una parte, estaban las caracteristicas de la cimensién informa que no analiza esta escuela, pues centré su atenciGn unicamente en 10 formal Precisamente en esta dimensi6n, ocurrié que el tiempo transcurrido y los hechos sucedtidos en ef contexto transformaron a las organizaciones, obligandoa los investigadores aestudiar formas deadaptaciény moder nizacién de las técnicas tradiicionales de eficiencia y racionalizacién. La Segunda Guerra Mundial, la expansién econémica ce fos Estados ‘Unidas, el constante grado de concentracién econémica y la evolu del nivel tecnol6gico que derivé en elevadios indices de automatizacién. generaron en las organizaciones las siguientes caracteristicas diferencia. Tes: ‘evel capt La Teona DeLos SISTENAS, Haut sucker Ts Seexpono denaon, et 1960 LaTEORIA bela ‘ORGANZACION BARNARD snow anon Secxpona foneleapte Va tauieR stanR 1950 1s de las legadtas por BUROCRATICO| EL MoneLo weBer) EL ESTRUCTURA Se rpone on ‘eapso VE sito ‘BuRocAAncO (enon) ‘Se exponocn sleaptule Vi de la evoluctin de las ideas de la iin tradicional (1900-1970) 1946 LAS ESCUELAS Psicotocia So exponen on st eapie tbustRIAL yoo etaciones | SocioLoaia 1940 La escuta pat Humans. ovo) 1925 1) mayor automatizacién en sus procesos productivos: snor utilizacién cle mano de obra en trabajosde producci6n, trans- porte, carga, descarga y comunicacién; 3) mayor cantidad de miembros. dado el crecimiento de as organiza- ciones: 4) mayorcantidad de fines aalcanzaren cada organizacién, jento horizontal que tendia a convertir a las organizaciones en lui Coexistian con las.caracteristicas citadas otras que no habian variado desde el momento en que TAYLOR y FAYOL habjan aportado sus decarrollos. Las principales caracteristicas de este tiltimo grupo eran la busqueda LAS ESCUELAS ‘uasicas. {TAYLOR, FAYOL) ‘se expore.en teapitua 1900 PROPUESTAS FORUALES (Gitambee recurso} PROPUESTAS IPORMALES.uppenstuupe ap opopour ns v asiuajex exed vziynn anb uopeunuoA 9p “asooasog wiqejed ef euttoy somrowraya soyso ap soyeronun sey uO ‘oysandinsaid jap ugyosajuan ¢s81ueno 9p upprpuat ‘forseurpio0> ‘agnpoaarp ‘jonme(d [ap uofoews203 ‘uppeznue’io tos uppenstunmpe vf ap soquauIa. 6 creznueSio 4 sanaad ua soyuaturey ‘ua8ins ezodzoouy anb seare} sop sey “(ze}o21U09 A 83 -tpi009 sonard era renstunupe orb ea aISp]DOBHE So] Sopa OWLOD “FOTIND ‘Seuo}seznreBr0 se] ap woHyguTEIgOI fear ¥] e UOIDDH|de eum 72130) ap outdo] ap ojuantieyen ja 10d ussexysourop uptzednzoaid soKeuranb ejanssa ¥ys2 ap sasoine so] ap sop uos EMYN ANDTIND SODISpP 80} uenZasqo prynde yenB “safa} v saqiTspearnbo wesoprsU0> anb so] » upfsensnmumpe ap sordiouud ap cymiuoo un ap aseq ey alqos eaHBojopoyeu eimyannsa ns opueyodos uenurjios soorsy}>oau $07] SODISVIDOAN $07 NOd VAVTIOUUVSIA VINOTOGOLAW © yoruoa & eam -onuise ‘sodroutid & jepoadsa us) sesorduura sey op uprosamtp op seuroyqoxd 50] 8 seplaasor sel ‘pop 50 (sa sojund) sauopeziueB:0 Se] ep sopepiseccu se] v esondsar sep ap uasejen sarome so%ed DINAN TIVANTI (A IN ASTIND WALT (E qWNao NOIDVMLSININGY A NOIDDauId 3a OdMWD TAA soDISVIDOaN [7 EE rere Seer eee errr eee eer ered eee ree eee 6g (ave1/s261) varsvi903N Wignosa VI— A ‘avo soon snpursoioytoSuy 50] eopuodso1io> anb odused ‘soduror & soporpuut sop Aeauqes e] 21qos 92ua> as uppuareap 030) ns anb ap ugzer ua "sope} -insoa A soleqes sns ap opunyosd seus oipniso un sowrosezsteas ON ‘sauopatue (q £ (e sojund soy ua sepmpun sapepisaaau se] LossIpUuaIe soleqes} sng “uoset8}x0 sootBojouna} soiquie> so] anb ugdeznewomne ap sapep|s2o0u sel & tapuodsar ap o19Ig0 Jo 09 ‘LAAT 4 LLNVD AIOTAVA Op seD1UD91 se} uoLwidepe £ uoreoyrpour sasome SOIsy “(9861 a (S61) uatuasnsva aug L-spoyrW’ “CAVNAWW'8"H(P H9P6L) Up}sonpoud vy ap jwnunyy “SONWE ACUOITY © (SS6L) Apmis 27 puy nono "ATIAYN D9 SGSOL-ZPG1-6E6L) Apmis ou pun uoHOYY ‘SANAVE WUE ‘avs TVRLISNGNI OdWYD 78d SODISVIDOAN (L s¥uO SNS & VOISVIDOIN VIINISI VI 3d SZININOdNOD SOT (4 “seuoroucnuv810 594 » osnd suiouaSixa svaom soy Dv sootsyyp souanbso so (auowpersu s)anjsnfvap Ramidepe ap cea A wonsyo pkzene ns umsypusa}o"OEAqMoD outs *soi0pa 2 JM S0D|S9 SoJDPOU! sO] 1eOqR|9D1 UPLeWUDUI OU seOpI sns ‘sopEpI -200u sey>p 42DejSHVeS ap Ue}eH} Nb saz0jne UOSaNs o}xo}UOD aISo UE ‘SojeUoIseZ1UeRI0 sa 1 Bj 1apuaTe eLed peuorouny pep sHoqne ap 4 ugpe; -souotoeztue.0 se] ap uoPsanp ey upL jsod anb jonuoa £ eimyonaaso ap sordioutad ap upoomunIos (p -ziueBio se| ap sauy ap A souquianu ap pephued.104eut ap sordmund £ soquatunpaocid soy ap umensape (2 uaindis sapepisanau se) Zapuale v sozianssa sazolat PODU LIONDED pf ‘UOIDEMIDE ap waUP Ns BPIULDp Isy jos1uo> A uofaoanp ap exmonuso epiSis eun ap £ jugey emoUaIoYD euXPUL e] ap 21UEISUOD ‘sng goypap ¥I ViO3LVLST-A NOIOWEISINIAGY 8s60 ADMINISTRAGION Y ESTRATEGIA SEs TSN V ESTATES it URWICK también sigue con fidelidad la concepciéndeFAYOL sobre stracién,a la que agrega lo siguien la funcién prevision incluye para él dos aspectos separados; vaticinar por un lado y hacer planes por el otro; funciones, un grupo al que considera Proceso de otro grupo que actiia como efecto. La operacion de esta relacién causal entre proceso y efecto la ejempli- fica asi © organizar tiene por objeto coordinar: ‘© mandar acaba en controlar De esta forma asigna categoria a planes. coordinar y controlar. como efectos de vaticinar. organizar y mandar, que serian procesos. Otro autor neoclisico, WILLIAM NEWMAN. coincide con a enume- raci6n de los elementos de FA YOL, agregando una sexta funciona la que lama de excepcién, 0 sea, la cjecucién por parte de los administradores de tareas no delegadas. KOONTZ y O'DONNELL afirman que la administracién es plani car,organizar, formarcuadros, dirigiry controlar. Tambiénestosautores siguen oslineamientos clsicos,con{asolacxcepcién dequereemplazan {a coordinacién de FAYOL por cl concepto de formacién de cuadros. Sobre la estructura de una concepcién administrativa, queen nada ha variadodesde su formulacién por FAYOL, laesctela ncoclasica basa sus Principios de la administracién desarrollados a continuacién. @)LA ENUNCIACION DE LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION ichacea su ntimero comocn lo referente ta original de los 14 principios que formulara Asi, para URWICK los principios de administractén eran veintinueve y para KOONTZ y O'DONNELL éstos llegan a sesenta y uno. Elmismo KOONTZ? trata de fundamentar esta concepeién basada on "Unomcx,L. Los elemantos dela ad.nistacén, Herrero nos, México. 1961, pg. 20. *Koowra, I. Enfoque en la tora de la organzacin, | agosto, 1962, av eEererrV ‘ealifican alos principios como perogrulladas, ma verdad a pesar de ser prinepios al deci Al Fmd que Ser trie ee dels citcas qe recbieron los principio por parte Dae ‘dems: Lino de los ardides favoritos del grupo de la refiéndose Precemmo se advierte, trata de minimizar las falencias explicativas y el 1) UNIDAD DE MANDO Y ESPECIALIZACION “AYOL habia expuesto este principio dela siguientemanera: Para rina Jin culqtrn, eget no ete et Genes ms queen gfe GULICK y URWICK formulan su principio de un solo dirigente, equivaiente modemo de! elésico principio de unidad de mando, al cual defienden con tanto fervor. que llegan incluso a oponerse a los comités, por las posibilidades de confusién que pueden crear en materia de autondad, Alzespecto GULICK expone: Los comitésy las co smas que puede ocasionar la aplic: JULICK: Estos casos. pese > FavoL,op-tlen no *Nowsiay, W., Progr ig, 168. maciény contra. Deuste, Espafa, 1062, pag, 201‘jos & wows, ap popucine 9p 0 ;euo.suny pepuioineap sopeutey| upiqusey “epadso & yesoua® soe opeyso op soidiouuid sof iueauop “yo1qu0d pp sopiod -pome ap ordaouio> jp upze2yqyx04 anb uo!seutps009 ap soUustUED sb]0L1eSOp e SopeziO; LOI9r4 9s “uo!deZs[eKodsO ap & opueULap pepHIM ap sordiouad s0y ap ajqixoyuiy uo}>eoy{d0 ns sod “JeDadso uo “A sojeamy -pnuyso souoIdeNIIS $e] UOLOFAJOSOA SO3}Sy/DO0u SO] ANb ta EUIIOJ | 10 YOAV OAV.S9 A VANITAG avanIOLAY (f “souoreztueBi0 sey ua eiouat ‘sesme9se] Wes9 0}9%4| 9p eUIL0J P| 9p PD:09" OTUDKUT!OUNDP BIDUDSHE e| Kae2ojop vied emepneap wipes eyanb etuodns spuiope anb yD MwA ea yesuodsa1 ap upioeajop eunxput v] e180] 3s 0pueNd eD ve 4ezue9Ie 2]qIs0d 59 0105 "uODeB|opap crdasu0D jo woIDIUYOP jesuodsas & pepioineapsoydaouoaso eopLin, jap ap sounwio> spit ‘esaaduio et uo aisixa onb vaisoyoo ez1ony eotun ey $9 pepuOINe ey (Z “so. anb 0] oan>aitp oleqen jap ape anb eoisyq ezsany ej ongis jeursoy pepuoyne 7 (L sxeottdxo re reu2405 uo1adaouos ns upystoasd woo waraiqeisa souayn I|INNOG.O 4 ZLNOOY 2p seuoDIUYap se] AEH souLDpod "9:0y94 8s [2n9 e] & pepuoane ap od op ojsadsar sepnp uapanb ou anb exe “soyeniat 498 £ agpputoo uagep pepriqesuodsat & Peprioine-sojantu so] sopor ua ‘anb & sopeurpsoqns snsapso}2eso] 10d a1 ~uotyjeuosiad sajqesuodsas uos sasosta.adns so} anb seuope etd “ose Je exed sopruyap sounutigi so] ap onuap enjosqe 198 aqap peplioIne ‘ugasod anb so} ap pepitiqesuodsau e| anb orsodsou e epeuas «ISIN “pepiiqesuodsos A pepuoine satu ansixa aqap anb uoPel ~au109 2] 8 s9193u [ePDadso eproNse 9s so>}syps00U sordoUNd $0] ANUS avariavsNoasay AavarioLay “sean -~snssisoyodiy seas202 4 xeo1dxa wred voypiuars exmanaso eunooodutel sojsezejduiaay ered epeu 2351x0 ou anb opep“opo} ap sesad v-ordioud [e ssrenaje ap eorsyppoou pnanpe ef euoIou so ynbe upiquier o1ed SEE eer cen er cere Pr Creer eee 9 (Gr6HISZ6N) VOISYIOOIN ViaNdSa vI—A avo “sei op oysodsou ej -epadsoop ‘osapazd ap opsodsox pe 1e}:s0n0 too souo!}pes}ua9 v Baal] soUNap LOR ‘anb opep ‘ejsuarayo ap opea8 jen uo> asieoyjde apand axdurots ou anb iad op yoaqu fo epranoe se] uoppe|MULIOY ns LDIG 1g ‘eio}9>I0 ‘sopeosouiodns “sejstiounn ‘seysuo Kew :ojdutolD P Od [OP Uo!DURY uo ses) se] wezyTeIDOdsD A uEdnuse tod upipez\jer2odso epewry] e[ 59 euioy een &, “er9}9010 “ans ‘oy10U ‘oAnD “ona ‘texoMy [op sosopopuan ‘souDHU jop onuap ‘sjed Jop soLDyUE Jap se0p -2putan & jexapa, feyide> op sosopopuoa :ojdula sod ‘Jeuoz uo} sod sezyeioedsa ua aisisu03‘seuoz iodo voypiSo08 ey so eUs10} es eiaigata “(serunt sesuoud sey sepoy) opesuard “sowunt saujsuejeq so; sopor) ope sOwo} ISLA EI Op EpeuewK [eanyeU EULIOS v| SO sosza0ud 10d 0 w1av1edo ap asuq sod uprowzyerzadsa | sO epunos e°] “sour, stunuoo souy sod o pepianse ap odin 10d esosduro ej ap seam) sounstP sejzednuSeuaaysisuooanb “poptjous/ sod upsseaqporsadsoe uepsayupiqure sapenase jepadsaapseunoyse]uaa -21g8189 s0>4sy]209u 50] ‘oiNTup oNODpsac; "eUIDIQOId op seInSHa}DeeD ua gisa onb ‘u1oeziemodse e| ap us je ap euLioy isa owip> £ opupns sages op pours "eiaUaIIYS 10350) jepedso op j2 59 ou ajueyodun spur ewraiqoad 1g -epUDI ua ojvouraiout un opelorede exioen ugpeztejsadsa ap ousuine JSinbjen> anb eyasared -uopernusos ns ap aquDtujeroyy opuoidsop as anb oj sod ‘A endiquie so ordrouud jo ouedxa as anb tio eutz0} © “epuDD Ya B] seyUDWIOZOUN yTuLJod qjuDUEWHad Uo}De3I|de ns onb uo uep ~songuoD so>1s7/90us0} jenodso ap ojdiounad jeawuaxoyor0j ug veiuoueuued uppezyn Fs us “uoppeztue2io ej ap einyannso ef ua peNDdpe fox}uoD uN ey ~nusad anb oun8jeoayyiuoi2 ojuojsns woo ruozeidwoazap jeownSU woo ru equano 2s ou anb opep “uproeziqn@yj 9p opuaqU O EAE epoy ‘equuoo ejanosa eso sod wpiiig]ueut so Opwews ap pepnin e| ‘ewins uy vou 2p 4ouadns ojos un apuowyentioM suo} agep wssuduta van 9p oxquuatua lun anb ap ja 0 sopisouozas atuawunydun spuu uprousnm840 oop soxdtoutud 59] 3p our) 2291p opuen> ‘optrowt op peprun e} eIDey uauapueU nb pep ee WO3LVHIS3.A NOIDVELSININGY 264 ADMINISTRAGION Y ESTRATEGIA El tema no es nuevo, dado que ya TAYLOR lo habia desarrollado en su concepcién al aplicar su método de supervisién funcion: Lo nuevo es que las necesidades que tenfa la organiza notable incremento en fa cantidad de miembros y en la fines, obligaron alosneok ni la unidad de mando, . GULICK y URWICK coinciden en que a medida que crecen el volumen y In escala de la lator de organizacin. crece la necesidad de que a los altes administradores les ayude constantemente un niimero cada vez mayor de expertos y especialistas. Pero también reconocen que la mult estos expertos del estado mayor ha colocado « los altos admministradores ante nuevos y complejos problemas de coorti La enunciacién de los principios de autoridad de linea y de estado mayor fue extraida de los manuales militares y de los conceptos de autoridad de FAYOL. ‘Asi, formularon el principio de la autoridad de linea tradicional y rigida. de claro corte clasico y ‘Unido a éste, definieron el concepto deestado mayor especial a quien el administrador suministra responsabilidades especificas de asesora- ruento en temas que escapan a su dominio, consecuencia de una mayor especializacién y de la multiplicidad de fines y metas. ‘También enunciaron el concepto de estado mayor general, cuya misién debe ser la ayuda al funcionario de linea en la consecucién de las metas de direccién. coordinacic actuar como parche de fa ineficiencia que genera la aplicacién de los otros. y no hace otra cosa que aumentar la confusién obligar a fa doctrina administration neocldsicn a dar otro paso hacia su definitive derrumbe. 4) ALCANCE DEL CONTROL, Este principio consiste en limitar fa cantidad de subordinados a cada superior, para que éste no pierda la posibilidad de controlarlos. En este principio es donde se manifiestan las tinicas discrepancias ‘entre fos autores neoclésicos, aunque ellas sélo se refieren a la cantidad onuimero de personas que seria el limite del control y no a aspectos de fondo o de concepcién del principio. AP. V—LA ESCUELA NEOCLASICA (1925/1945) 65 oe e—eeer URWICK supone que el limite méximo del alcance del control esta entre cinco y seis subordinados para cada superior. [GULICK es menos categérico en lo que hace a mimeros ¢ intenta analizar los distintos factores que deben tenerse en cuenta para su definicion. Entre los factores incluye las aptitudes de mando del supe- Hor, su cercanta a los subordinados y el tipo de trabajo que ejecutan. NEWMAN fija los limites entre3 y 7 subordinados para las tareas de mayor nivel, y entre 15 y 20 empleados cuando se trate de tareas operativas de menor nivel. KOONTZy O'DONNELL hablan de 4a 8subalternos para los niveles superiores y de 8 a 15 empleados para los niveles inferiores. EL ORGANIGRAMA Y LA ESTRUCTURA FORMAL DE LA ORGANIZACION. EL MODELO ACME Con la base que brindan los principios de administracién citados en el §74. Inescuela neoclésica se abocé a resolver las necesidades de estruc- tura y control de las operaciones de las organizaciones. Las herramientas que utilizaron no fueron creadas ni inventadas en esemomento, sino que en general habian sido expuestas por FAYOL. Lo que debieron realizar los neoclsicos fue una adecuacién de ellas a las necesidades de la época. y una expansién y pormenorizacién de las subfunciones y elementos de las distintas éreas. Fueron herramientas bésicas para estructurar la organizacién: Tel organigrama o estructura de funciones: 2)el manual de funciones, autoridad y responsabilidad. Florganigramaes un esquema grafico donde se indican las relaciones delas distintas funciones entresty con respectoa los distintos niveles de Ja estructura de la organizacién. El manual de funciones, autoridad y responsabilidad, describe estos elementos para cada una de las funciones o targos estableciendo, ademés, de quién depende el cargo y quiénes dependen de él, para qué y hasta qué limites tiene autoridad y cual es el alcance de su grado de Tesponsabilidad, ‘Todos los autores neoclisicos elaboraron modelos de estructura tra- tando de alcanzar‘¢on ellos universalidad. es decir. un modelo formal aplicablea todos los tipos de organizacién. Detodos éstos, existe uno que ha alcanzado notable difusién, a punto tal de maritenerse atin en vigen- «ia: se conoce profesionalmente como acme, sigla representativa de la“eursiqosd jap wpe -Pynso1 onb -peprioine ap sopis ~njos wosequoqut ‘Sounuigy 5059.9 ouapepioa yo aywouyerydaouod 40: aed Ani wopnpOs eum Uo 100 osrunordus0> 9p souOID eatide op oduieo jo A opeoruas wep ap pepmaisodury e a1uy ‘uppeaiide is e o}uaI9J0x 0] uo Mos e pepuOHd e] 0 o3uea [9 A uo!aeyMULIOy ns9p onfiqure oj ‘upperounua ns ap oUO}2!PENLwOD o| soajoso4 {WasseoqUE|d uuis “opezedas sod oun epeo ap seined se} opuoma|qe}so “opuew ap pep -jun £ ug1se71je120ds9 ap sordypuid so] 1epmyso sod uorednsoard ag -saKoy luo eoqua9) A EORUDg] UoD eHLON OpUIE|>zoUN ‘soIdud us epeseg WO ws aonb easo’eis! redaouoans, “oquonumesodwnon jap £ ‘ap “e}npu03 1 ap sojqei4en se} eyuoND Uo epeu extd 30% -uauejos uosenyDe"s9pso EU} ‘uorsuountp e359 U9 9} }eNSURUpE eUN UOseL{O1IESOG [e onuos & exmonuso “eDUa!DYO ap o4esop Jo WeLBDLI0s SUUOEZIUERIO sj anb uoxonnurad seats svisondosd 4 seyuanuessoy sey ap aisnle Kugperdepe ap seas sng “eod9 e] ua woxsojtueus souorsezue8i0 ‘sey anb sapeprssoau se] ap soyaid.giut sofoyy uosanj so2qs~/p02u $07 {SYSTIAW SVT NI AOH ASUVIITIdV Jaana Nd O1 sa ano? GF sopueid Anw esed 4 sopiun sopersa So} ap oxuap ofos epespenot ‘any Bysanoua e7 "SOIquUID|U Sns ap UpI>eI0qpIOD P| OD UOIDe|20Se I 40 epeziqeos eysarouoojueysodwut eun ap sou nb ‘vseadiu -operodo sns seamanaiso eavd zuew ojapous un uo> seyu0> @ =m E 0 ua sesaidusa se} op seisoynrem sapyprsorou se g]puodsa! -uaprunopersa sasoynsuco soxoyueBuy so} v eqednasle womePDOSE LS. A gx0qeja 0} anb ‘siaouiSug jo quousSeueyy 3 reine ns up outas seq ns > ou) “epeuaDiod -oid seu: apnugiid eun uo euLo}sueN Bs uppeziuedio ef ap vanjannso ef ‘soyjdure Antu ’sopronpas Anu yu-sop nbs sounyyo weotide as opuenc> vayuarundasaiwvara yonuo> 9 ua epuarDyou! uo seAwap uDpond anb ‘uppeuuoyt 9 uopesqunwe> ap 1 ap uo!suayxD ap ruIDIGoud -ns ap orournuroppanposajste9 opuieN > yavouvivacinvaura ‘yongo> [2 spied s02e4 ‘9pand ajol epeo Jod sopeuipiogns op oxownuoype|a-apidsnoei£aseqejanua uppeomnino> e seurpiogns ep oraurnu aaa opuens VIVO AGINVEIS 2B Tararazenl vorevTooaNvianiosav7— A s¥9 WO3LyHIS3.A NOOVEISINIIGY68 DHINISTRAGION Y ESTRATEG Eltema autoridad de linea, funcional y staff es tratado por los neocts.. sicos, a veces para justificar formaimente la imposibilidad de mantener unidad de mando y otras veces para mejorar el nivel de in y control de la estructura jerérquica. ¥ no consiguen ocultar al verdadero prot Sostener un modelo formal alcjado de la aneocldsicanaufraga en sus su carencia demetodolo- res registra el tratamiento del alcance del control y néimero de niveles en la estructura jerdrquica. La concepcién formal que actud como condicionante de todos sus esfuerzos, empujé a los autores neoclisicos hacia modelos mecanicos donde se discutié y analiz6 si el niimero de subordinados que cada jefe puede controlar debe ser 4, 5 6 6, fundamentando en cada caso sus. elecciones. Sin embargo, los verdaderos problemas, caudal y tipo de tarea a controlar, como asimismo su relacién con los niveles de decisién y con el grado de centralizacién, no fueron tratados. Prefirieron perderse en una marafia de casosy experiencias,sin analizar los aspectos causales que incicien on dichos dmbitos. on razén de ser ol alcance del control sdlo un efecto de aquellas variables. No es de extraftar que, sobre la base de los aspectos citados, fos modelos de integracién que produjeron los neoclésicos arrastraran los ‘un excesivo formalismo, una marcada tendencia mecanica, y dedinamizacién y adccuaciéi Ambito del control yet \docomo cjemplo para resumi ala empresa en siete funciones: producci fe personal, rela- secrciarfa y legales, procediendo ademas a subfunciones dentro de cada area. Si serecuerda a par i6nde la empresa en funciones,desarrolla- das por FAYOL en 1911.se podré ad vertir que las modificaciones son de forma, pero su metodologfa y su concepto no han variado. En ambos casos lo estatico y mecdnico de la clasificacién invalidaron el modelo estructural, EL Acme considera que los 3 uiltimos departamentos son staff delos 4 primeros, creando una confusién entre los términos staffy unidades de cup. — LA ESCUELA NEOCLASICA (128/945) 69 so,y tratando con marcada ambigtedad el tema de a responsabi- se lel staf y de la autoridad funcional 1 rosintests del enfoque neoclsico podemos decir: Cffaeron continuadores de los cliicos; no ealizaron aportes sustan- ciales sino que continuaron las ideas y las pautas metodoldgices de quale: s fueron formalistasyporlo tantono econocieron iainfluencia elas anables dela conducta; no introdujeron en sus trabajos ni el conflicto tijanizacional ni las variables umanas: Spar lo antedicho sus modelos fueron mecani sual de rigor centifico les oblig6a apoyarse gon meras expresiones sobre un estado de cosas existentes, que no siempre responden a casos generales ni zepetitives y que contienen una clara inspiracion normativa, pero carecen del aspecto mas importantede ca: lograr descripciones y explicaciones del fendmeno; se rescribiendo cosas sin elementos cientificos que permitan conocer y predecir el comportamiento del fenémeno sobre el cual se prescribe: ¢@) las técnicas derivadas de los principios son aplicables en algunos casos, pero presentan falencias estructurales que obligana un minucioso anilisis de factibilidad de aplicacién y, por fo tanto, son poco seguras y précticas: 1) son ejemplos de fo expuesto en el punto anterior: + elmodelo acme de estructura; {técnica y Jas formulas de alcance del control; guia de aplicacién de autoridad de linea, siaffy funcional: * los conceptos sobre unicad de mando y especializacién. ‘Todas estas herramientas han sido formuladas por losneoclésicos, de manera tal que, ante su utilizacién. se deben efectuar tantos controles previos y tantos ajustes y recortes, que no justifican su pretensiGn de modelos: £8) la década del 40 sera histéricamente el puntode mayor difusién de Jaescuela neoclasica y, al mismo tiempo, marcaré la agudizacién de sus contradicciones y de su falta,cle metodologia, haciendo que se desarro- en nuevas investigaciones con mayor contenido cientifico.‘e2HZo]Opojaus A eon pUraIsIs UorOMJOAa aquOpIAd BUN UD “sotorsuauunpsequie ap sist peau eun presSojasaquoweuy “onpuod of ap PI 1euo} Uppepyud|saiqepnpur ap sojqeysea.10420}0p UOLaN , 9 Tepne> apuewsodun un uoseuode ‘searjerado & seatSojopoiaun sau -opeinuisnsap zesad &'Ox yi iod sepeyjoszesapsouopesnsaaulsey BIZojO{O0s ap vlenasa BL :uoroedyoryred Bl B A sodnx@ soy & ‘sonp -TATPUT SO] B osreIeprsuOD B wEZUETIMOD “T'9 (OS6I - se6T) BIso[oojsd op A erZoyors0s op sejonosea seq TA opnyydea “ORWWATOAVS MOTAVL “ISyPON wpandsg e| anuo sapmntnuns A seDUDIONIp SebNda tp 2821pnD? uemprod une anb sayuetiodun soydaoueo wosojandxa sewape © soatsyi2 s0] ap saropenunuod ojos Uoxony sodtse]>0au SO? (2 FIOAVE 4 YOTAV.LaP sopouesap so} seyutIOgox ¥ s001sy[200u so] & ose SyIGo anb A -sesauduia sey uD K OrxaIUOD [> Ud Uosorpeons as anb sayueyioduut spur soiquie> so] uosany saqpn. omydes e382 ap ugrsuerdutoa ep opers 1p seogyrea ered osedez op sepmBorg -z-g EE PPE EEE WOivuLS3 A NOIOVELSININOY onLaTEORIA DeLos sisTeMAS LATEORA ELA 1970 “CAP_WI= LAS ESCUPLAS DE SOCNOGI TB ‘Como habiamos dicho en las conclusiones del andlisis de las ideas de MAYO. suttarea haba quedadoen gran parte inconclusa por losiguiente: ‘Dla informacién recogida en las distintas experiencias no excedié el caricter de mero relevamiento, dado que no fue sometida a prueba, ni fampoco se intent6 elaborar teorfas que permiticran una universalidad ieaci6n; ia Optica de MAYO, de suponer que el conficto estaba originado exclusivamenie en la aplicacién de las técnicas tayloristas de eficiencia, Jy que se evitaria o resolveria con comprensién, amor y cordialidad, es tuna vision irreal y absolutamente falaz desde cl punto de vista cientifico; au euckey ‘Tons Seoxpen0 ‘on at epi sobnean eet 1960 000 ‘ORGANIZACION BaRWARD shion aan vert ALLER ‘STARR s ‘en leapt Vi sLuoptto ‘suRgeRATICO (ween). ‘administracién tradicional (1900-1970) Lascueta CuadroN*8, Andlisis dela evolueién de las ideas de la NeDcLASiCR '3) parte de Ia mformacién recogida en las experiencias de HAW ‘THORNE era incompleta, pues no sellleg6 ala configuracién total de las. figuras y papeles. Esto alcanza sobre todo a las vanables que rodean al ‘comportamiento del lider y de la estructura de grupos. Finalizada la etapa de‘investigacion que désarrolié 1a escuela de relaciones humanas, la administracin recibié el aporte de nna nueva dimensién con todo lo que ello significa, inctuyendo también los interro- gantes que aquella escuela no pudo responder. Estos intertogantes constituyen la base de andlisis y estudio de un nuevo grupo de ideas: la escucla de sociologfa industrial. i 1950 EL estructunA Lustre BUROCRATICO Se expen en eagle Vi (wenToM Se oxpone on capt Vi 1946 1) LOS REPRESENTANTES DE LA ESCUELA DE SOCIOLOGIA SocioLocia INDUSTRIAL qe 1940 Los autores deesta escuela provienen, sin excepei6n, del campo de la sociologia y de la sociologia social. Trataron de retomar las bases de MAYO y continuar los dosarrollos e investigaciones, hasta eliminar 1os interrogantes que existian. Como suele suceder. algunos de estosinterro- gantes fueron respondidos. foro aparecieron otros que obligaron a {(kootrz y ODONELL (WAYHARD - BARNES) ‘ewauan ‘Se expono ent apie V Lnescueta | Las escueLas| oe te RELACIONeS: HUMANRS MAYO} s Capito LAS ESCUELAS Cuasicas. continuar con las investigaciones, en extensién, intensidad y profundi- dad. Sibien los autores de la escuela de sociologia industrial abordaron un muy amplio espectro de mvestigaciones. concentraremos nuestro andli- sis solamente en alguno de cllos. que creemos son los de mayor impor- tancia por la magnitud de los resultados conseguidos. 1925 (TAYLOR, FavoL) Seexpone on leapt tt PROPUESTAS FORMALES 1900 Las variables a desarrollar en este capitulo seran: estructura grupal y conducta; 2) participaciGn y estructura grupal: 3) liderazgo y estructura grupal. PROPUESTAS INFORMALES ts cevlderado (Ethomre:ayue produ sew oj 59 0159 A “spuayun woo sepepranoe sey ap ueqediaiyred sorqurantr soy ‘osoysture A opryp> eum uM o[JoxIeS9p ODHPIDOUIDD opal 1m zod oprStzyp odna8 je anb worexjsowep sopialgo sopeynsar $07 ‘ugroedronaed vy op oaneuraisis AopezitreB1o omuorre episna ou ‘sediogzed uejpod odna® yap sosquiarur So] Uatq 1s ‘opretapro tu ‘o[seuIproo9 Tu ‘opseMs ws “esoIpnd o eraysinb aenb oj exatary odnu8 ya anb eqelap seoystiajzese sns 10d sfouomoun A oarioore spraqmsap oye1 oduion oursru je eqensou oad “5024 anb v soaguianur soy sopo; » equiusye { odni2 je sem axed eppayjo‘odnal je eqeSojutas erpioD oye esuay te :037p120 uo}edionsed 2] mpnutied unssouny sauapip uoo eqepueuranb ye ‘odd P eqe/aye as anb ous ‘osoysnure oer ppuapueUr ou cH.vjoHU afl (1 epIpouoo eA oBzerapy| ap exSofod wl o> oprande 9p emiessfap edi un opuoutise anys a sadn 20 =p oun ep ¥ -sodns3 sop ‘9p oun epeo exed sozopytap sod sopmsip A sodna8 ap sodn soyumstpop -eqyprad erqey as sapend se] ua “seiaard sauoroeSassaut sero ap e1sUapLa Teutryu09 uere sopmBasiad sosnalgo Sot “NEMET JM aP YP ~Dauip ¥] Oleg sazoane s0189 20d sepeztqwas uorany sauoresinsoAUT Se] SYSEuaWa SV7 4a SaTYW SO4MID SO1 NA OOZVYEAIT 1s BAGOS SINOIVOLISTANT S¥1(E ‘ososouinu 39 odna (2 opuen> ajquonde oomup ja eynsas osad “soyayue ja anb sarousur sopeynsex auaH juejuasardaz ap sanen v 02) 2p ojepour 1a ‘esoyIMOUIP Spun ad2y 9s UO!oHoHe Ns osoFaWNIE 59 odni jo opuen> ‘sozquiat ured sod seysandsor saqu9]9x vznuere -aqoyde sas 9p “i 9 wed vf ap oj2pour 1S ‘soanisod wos ou ‘jereusd us ‘sopeynsaz sns ‘zopy ap ysjrad 012079 UO $ sodni8 ap adn oar wo qeonde so ugiredisnsed ou u| 9p of>POU rey ride ap sojopour san spwape garuerd & gensrunupe ej anb ezreyes yoyne & safeUsoF ‘seoqu29} Se] uO> upDeredutos us “sopeynsas ap euiayeus wo TEAUETE epoduorsedionzed ejanb eoueysodun oj zesoqorz03 9 Anqistu02 0183. -edropzed quire vy ured aed owe sope} avey anb of ua serouatayrp saquapraa uo> uoraedionsed ap seuianbso san ap uprseande ep soseq se] UOIEIUBS “Zan ns B “UOT -ediopaed e ap ecouesodum ey seurryuoo uorapmutiad sopeynsar so3sq “SV TRAV XAT & HONE {DOD ap soleqen soy ap vi -vansesuo9 owoa sopiptiodsar uepanb sojueozzojurs0}s0ap sound y ‘Tedni8 eanjonaise ap odn epeo ap onuap ‘uopedionred 9p sojapous soj ap worpeoq de ap sarnuM] soy ap UOTENTeAd wy Mu “orquTED fe eouaystsor-ugiediopied uoppejar e] opepioge wjqey 2s coodurey, ‘uezenuosoad as anb soyednaB seanjonzyso soquazayip sey & seopsprayzere> svy unas uppsesnde ns ueroppuad anb soiaxu09 sojepour soleqes) soysip ap uozayslins ou ‘oBrequia wig ‘ug}sedionsed e] ap oadura jap oanvjas & ommjosqe s0jea ja‘semouatiedxe sey sepa} uo “opensowap wiqey INVOHLMVH ‘vanup vanionuisa V1 A NOIDWaIDILAVa V1 TUGOS SINOIDVOUSIANI SV1(Z ‘ug1oezypenuassap Auppedionzed aqos souoreSysoaur onoaesep :AHLIOM SHINWL ‘uorsedion sted 4 o8ze:9pq asqos souoroeSusonun ofjoumesap :LMaNTT SISNaY (2 yednu em -snnse K o8ze1apy axqos sepuatiadxa uomezypeossanTHM A. L1aar tp “jeutno) & oanjedianred o8zerapy a1qos sauor> “eysanur of[o2259p “NIMITT { 2P ZOPeIOqEIOD SW'IAAVE XATW (2 ‘orqure> fe erouaysisas £ yednud vanyonms9 ‘uorvedrored argos sepeo sade souore3 (P24 HONAWS NHOf4H09 WaLSa1 (4 ‘odnaS ya 4 onptarptn fa enue souorsejax se ap sISqPUT Jo Juamjon.s9 9p eussoj vj a1q08 canduosoid-oandupsap oyaquy un ‘odumws ap wo) ¥] oxogeia “orqure> ye erouaisisas & yednu$ emyonyso “uorsedionred ap uojew ua sepeoride sojersos sauorseRysoaur ap 1o}poHIC] “MOT 9p pep sroanup ef ap wBoyoros K erBojooisd ap sosajoud -NEMAT LUND (e eoyeur vys9 uD solequn UoLezeax anb saiopeSnsaatm os Si Wis070IN0S 3 S¥TaNIST SvT— IA a9 DRLYELST A NOIOVELSININGY oh76 ADMINISTRACION Y ESTRATEG\A ee ee a CN FERIA CU. Cuaudo el jefe abandonaba el saltn y los dejaba solos. los miembros mantenian el mismo ritmo de actividad. demostrando capacidad de efaboracién y de independencia més alld de la tutela de la jefatura. Keto significa que habian alcanzado un grado de compromiso y responsab. lidad con las actividades, fruto de su participacién e interés por ellas. E] nivel cuantitativo de la produccién no era excelente en los primeros ‘momentos, pero manifestaba una clara tendencia creciente en calidad y produccién, amediano y largo plazo. Individualmente los miembros no experimentan angustias ni ansiedades, sino, por el contrario, se encon- traban gratificedos por su actividad. Enel grupoautortiarto jos niveles de produccién eran superiores alos de los restantes grupos, aunque evidentemente les costaba esfuerzo ‘mantener dichos promedios en forma permanente. La tendencia a largo plazo era decreciente. Cuando el jefe abandonaba Ia sala los miembros bajaban su ritmo y acusaban sintomas de relajamiento, lo cual hacia suponer que el ritmo de actividades no era elnormal, sino uno umpuesto jefatura, y s6lo podia sostenerse con la presencia fisica del efe:ello significa que los miembrosno lo hacian suyo. no habian participado.y no tenian interés en éI; sdlo la presién de la jefatura, con su presencia constante, los obligaba a sostenerlo. En otras investigaciones similares, también desarrolladas con mifios.se obtuvieron datos adicionales sobre las reacciones fisicas y psiquicas resultantes de las experiencias observadas en el comportamiento de los. grupos autoritarios, En e505 casos, los nifios despertarse de noche, Hlorando gritando, perdianelcontroldeesfinteres que yahabian logrado dominar, ‘experimentaban frecuentes diarreas y perdian la voluntadl de comer. Los psicélogos interpretaron estos sintomas psicosomaticoscomo lasnatura- les reacciones por el ritmo y ef clima de actividad autoritaria, que generaba angustias y tensiones que luego se canalizaban de diferentes formas. Enel grupo permistvo, los resultados fueron escasos, tanto en produc- cién como en lo referente al nivel de satisfaccién de sus miembros. Su produceién era la peor en calidad. Con frecuencia recurrian al jefe, sin que, porel contrario, éstese acercara einteresara por laactividad decada ‘uno. ni se preocupara por resolver cualquier problema que se les presen- tara, ‘Como grupo, no alcanzé independencia, no desarrollé espiritu de colaboracidn entre sus miembros, sino que, por el cont actuaba desconectado y despreccupado de lo que hacia el resto. Los investigadores detectaron que, en lo individual, existia notable frustra- 4p, it LAS ESOUELAS DE SOCIOLOGIA. a (GAP MLAS ESCUELASDESOCIOLOGA... TT Jn, evidenciada tanto en la actividad, como fuera de lla en fos juegos. ie asa, en su relacién con los compafieros de juego y de escuela, ter. cn ottas investigaciones posteriores se efectuaron cambios en los ples, asignando un jefe democratico alos grupos donde previamente PaPtbian desemperiado ls jefes autortarioso bien uno permisivo. nambos casos, los resultados fueron en general positives: senoté un aumento en la participacién y en la responsabilidad grupal, crecig el Sivelde interacci6n entre los miembros, mejor el cima y descendieron angustia y Ia frustracién des expertencias confirmaron la presuncién dela existencia de una tpologia grupal y del lideraego. xistifan en consecuencia: + grupos que, por su estructura, necesitan y/o aceptan Iideres autori- tans: 7 grupos que, por su estructura, necesitan y/o aceptan lideres de- smocriticos: : “grupos que, por su estructura, necesitan y/o aceptan lideres permi- Mas alla de fa realidad y de las posibilidades de implantacién, las jeriencias demostraron las ventajas que, en todos los niveles, alcanza njefatura o liderazgo democratico, respecto de los otros dos esquemas. 4) SINTESIS DE SUS DESARROLLOS Y ANALISIS DE SU GRADO DE VALIDEZ Los autores incluidos en este capitulo conforman una escuela o un grupo de ideas: la denominamos escuela de la soctologia industrial, en parte, por la extraccién de sus componentes (socidlogos y psicélogos sociales), y en parte, porque desarrollaron sus experiencias dentro del campo industrial, Es frecuente la discusién acerca de la ubicacién epistemoldgica de: escuela. Para algunos, es una escuela que trabajé en el continente de la sociologfa, para otros, en el de a administraci6n, y para unos terceros,ent ambos a la vez: en el de la sociologia y la administracién. Desde Ia éptica de fa ciencia de 1a administracién, los autores de la escuela de Ja sociologia industrial realizaron un aporte valioso, descu- bieronvariables delaconducta y delcomportamiento, quedeallien mas se incorporaré a la administracién en forma definitiva. Los trabajos de estos socilogos deberian ubicarse. con mayor preci-fowiowuo [2 uaqssod owD> ep anuap onpiaipur jop eonpwo}q oid vj tod uednaoaid 2s “yeuoroeziue8s0 wiSojooisd ua ueztepadsa as anb soy owiod s9e120s 509] 1080189 CULO UDIDED!S 19 e| anb ‘sox0peBsoAut so] 1od opsiode ue oonue}.odwut spur ey nsoranbsowapuswu ‘epeade Jojoo}sd v] ap’sonowred X jerD0s e\8opoo1sd e] ap oue.s0}soundye exed ‘so opeyuatjapanrowrenso}iod eso ou souorseysoaurse| xpoduiea|g, “peuopeziedio oozeur 9 Uo9 uoIDeIO UDA oNUDP 4 OWOD uoISUDUITP A ebuase eiapepioa ns Ua ‘onprArput [9p OWIaTLUIBOUOD [a ePDBY SozIOFYSD snso8panb e}Sojootsd op ejonoso eun upiquieya}stxo'soIopenstupe so].0d epeSou spuroypnus ezinb 4 -eprpunyrp sousus oysnu anbuny ‘sorqure> 1ed oj esopeynouta soyoadse s0 A JOPIf uprpeinjanaiso ns ‘sojedna8 seusiou ap ppuntas Asopreuryid ‘souonbadsodnuBap soydoou0o: sy ‘Sodna8 ap urouns us onp: ‘ap vjanoso ey ed exourtrd ey ua wiotsndxo 25 OW “ouewny 498 “anuos £ peprienpiatpur ns cavd ugisuaid tod e109 980 4 ‘soa1pD0ds0 s081po> A seusoU Boge ‘ojuowItedns [apopes8 opeurwsojop un esaidwo ef aporseP sg “oduion ns ap 4 yesoqe] epta ns ap ‘aed U9 ibanboyuesuad & josresap st ‘spond ou uopenstumupe el “INYOHIMYH m epti9jo1 s°| uppediisaautapsea sop typieur uo osnd ‘odinbo ns £ OXWIN sod sopetjousesap soleqes 50] ap epptiansasuo> ouo> upioensiRUpe vl o7qys94 on oVed! SELNIGIILINY ofeqex; ns uo orquroy yo 10d 8910 ]Uy 20£eur :eyFopooysd ap zyenose BI "S'9 Percent eeeeeeseseeeeeedne-eeeeeeete-Ceeeeets eerste 6 “= YIBO TODOS 3a SvTaNOSTSYT— IA 2 ‘opeoiper vaettet 95 [eno yo ue odns8 jap 0 uoseztuefio vf ap seans}9}2e209 soy ap ordozd exary 204 yo) sosvo soundje ua onb f ‘ajqeytao via Feuoneziues. 20 ojo1L7u09 fe azdutais ou anb “epaxrpun BuO} Wa re\saynuew v woTeRayy sB10]Nw 8070 A NIMAT 15 anu soxsuosm a soyejduioowr weqeymsaz anb ap ezayzaans sod zan yer ‘soleqen soisaap o3nyyja.seaxiqnd ve uoTeBaq, ou anbume # foprguo> yep } ap orpnyse ja.ezipunjord e uorezuamo> jeEysApUT we >I OKVINL ap sepeSay, rempryse wore jevorsezttB10 o1aNsUOD Top opadsayy ‘ojuanureyoduro> ye soanva so:sadse ua “orpnysa ap oyalgo ns ap UOT ~onpuo>e} 4 uorseat{do vj wied soy} uaurepuny saygersea se] ap oy UaIO ojuarust2eu09 Jo 40> 9109 uORDerSTUNUpE Bf ‘soleqen Sosa ap mnyed y ‘eBzer9py & yedna8 wmnjanz3s9 a1qos sayiode sas ap oyoodsoa age) oust 07 ‘orsedionred 2 ap uorseande ap sojapou uorez0qe,> spurape onb ous ‘OXWIN Jod opezyar 0] uorewz7409 o195 ou apuOP ‘ugpedionzed ap euioieut ua soyode sns sayueyiodun Anut orang ‘sojzezejduraas & sopinz3sep ap oanalgo semonred P wos sojpaiSe e “seisuaye; sis rensowiap v uorerStmtp 26 serauratiadxa sns ap ajzed uex8 ‘anb ous sora ap sopepuonip uozeleqens of9s on, soeut10y Sojapour so} oo seouayiadxasns zeuorsry wore uo}uT ou A feuLIosU UO}SUBLENp ey uo.3} ~wourejos wozenj2e'jeuome7neBio fedns¥ oyanurezodu10> ap soiqerrea 52 ap orpnyso Jo xeztpuryord worarsndosd as anb soB091308 outo>) ‘OAVIA one Jeno jo wo oportad je opyyar jo anb opejjozzesap & opeuoranjoao spuu oypnus ootymrer A Te1D08 0Fxa}t09 un oan) uoremse onb ya 2 oouo\sty oWuaWOU! Tp anb zeIE/9e age onbe anb se>ySojopoyaur sepmizinbut oreiqHyx@ wuso} BuaI9 ua anbune ‘OXVIN ap s0gey ef ap sazopemmuo> udg "upPONpUOD £ ugIseaKtdxD 1s 81qos sojapour seji08) z20a]quisa A wiDMpUOd ¥} ap SeIqLLLEA Se}s9]9 9p ojwarureizodusos ja zeiste ered ‘odlureo ap uppoeStysaaus eum anb ws09 eno uoratendoad as seurel ‘womensimuspe ap soyexBanu ses20a) ap off ~curesap jo vied peproedeau ns ap o}radsax vjanoso ¥1s9 ap s910]Ne50] 9p "ano eun ‘sexoyne sounBye wapusiexd owod ‘semnuoy ayqisoduut sy 759 oo eine un|drosrpravin uopejas a1ueisuc> wun auapUeUL fk uo!sENSTIMUpE "1u00 omnauja ore im equasard anb (sepeuorseznes0 f sopemanpUT sou seoq de ue woIsezqeRoadso) epeorde B)Bojo‘o0s ej ap eumex Bum 13 “u9IS ee PE ECE Eee eco ee Cee eer HoauvelLS3 A NOIOVELLSININIO el20. ADMINISTRAGION Y ESTRATEGy ta unidad de conducta, provoca e! involuntario afén de querer investiga, cada vez més y de vincular ¢ irlterrelacionar mas y més vatiablee Indudabl y casisin darnoscuent famos del continents dela administracién y pasariamos al objeto de estudio de la psicologi, Desde otra éptica, puedesuponerse quel individuo es objeto deestucig de la psicologia. y que para nada debe considerérselo en las tooriag Esta ara sostener teorias form: margumentorebuscadg, nen cuente al individuo, yg iecién 0 por id de lograr una vinculacign ria con la psicologia. La otra alternativa, la citada en 10, comporta una psicologizacién de de los aportes que puede brindar rio entre la consideracién de logicos, ysu en cuanto a grados de profundidad y de ampliacién de la resulta sumamente di )peraciones, decisionesy funciones dela empresa son realizadas por individuos y, en cada caso, concomitantemente puc- den generarse las teorias de la administracién sobre dicho fenémeno, donde si bien el individuo resulta importante, es tan s6lo una parte del problema. mientras que para la psicologia ol individuo es la parte mis importante del problema y centra su atencién sobre él, reduciondo la izacion a un aspecto complementario o quiz4 secundario. rio se ira logrando paulatinamente, a medida que la madurez de los administradores los lleve a disminuir sus resistencias y aevitar la negacién de las hipdtesisy teorias psicolégicas. Deesta forma se podrd contrarrestar a los cntusiastas de la psicologizacién de lasem- 1e son. sin lugar'a dudas, gencradores notables de gran parte de las resistencias y de la negacién de todo cuanto sea psicolégico. Losaportes realizados por lac digma més recienie dentro del cor ‘Ariesgode ser consicerados como psic: cereemos que este aporte es de la mayor rel atin, ereemos que se deben aj investigaciones referidas ala conducta del individu, b) QUE ES LO QUE PUEDE APLICARSE OY EN LAS EMPRESAS? Losaportes de los psicblogos permiten descubrirla compleja realidad del comportamiento o de la condiucta del individuo. seaconocimiento de este proceso, 0 su negacién, condenan a cual- desert rodoramnangatee con modelos formals pues caecers de quiimptea o teores que le permitan explcar la respuestas asa ins hb josconficts interindividuales, Estas citcunstancias serdn lasre- tudes fauna bisqueda de eficienciaorganizacional y demetasespec seciPFectuadas sin consideracién del hombre como realidad individual, os Oe actuante y demandante, Pets estudio dela personalidad, percepciOn, motivacién yaprendizajocs tm introduccién notablement® enriquecedora para un administrador, vn gue fe permitiré interpretar mucho mejor cierios problemas de la yo aie posblierd recurrr a un patctloge ecpotalizado en Somportamiento organizacional, cuando su diagnéstico detecte proble- Shsqueescapan a sus posibilidades y exigen el concurso de un especia- gue son quiz los elementos de mayor aplicacién en la actualidad. LA DIRECCION POR OBJETIVOS Si bien en su concepeién bésica es un enfoque de direccién y de ireccién por objetivos tiene una deuda de reconoci- logia, puesen esencia es una mezcla de motivacin y organizacional. meta a lograr y Se les ha nutnido de los recursos necesarios para el individuo serd artificedesu Gxitoo de su fracaso, y la empresa sol controlard resultados. El aprendizaje que la direccién por objetivos permite incorporar es increfble. pues la fuerza motivadora que genera permite lograr rapida- menteuna cultura organizacional, y la totalidad delaempresa comienza ‘operar en los términos adultos de necesitar claridad en los objetivos y precisién en las metas, los recursos basicos requeridos, dejar operar y limitarse a exigir resultados. ATEORIA “X” Y LA TEORIA “Y” DE McGREGOR DOUGLAS McGiEGOR' ha desarrollado tna teoria psicoldgicaque, *DovciAs. Me GREGOR, Te human side ofenternise, Management Roview, vol 46, AMA. [Nueva York, 1957.ap pjjnsosapand youobeziue2i0 ejanpucd apsisifpuedp ojapoun ais so}>1 09 op seiopesou’ & sey npe ovod sauorseny}s i> watsop s0204 se} ap eprodeut pj anb uorooyos eun opuaionpoud ‘ooiBojosisd ofont un weidue8 sousdoesuen Se “ajuaiayip eysandsot wun oo apuodsox os vareypadxo owioo eperadso ‘uopoesuen gun eopuens eajuejdas upenus epungos e7 exUONIUBO| aiuoureansoja & opeuruna}cp faded un opuessng ‘eno e| Woo woqURUCD as soyied Se] ap eun epe cpuop seyjonbe uos seratuysd sey ‘sepeanb “01q souommesuen sey A seizjered souopoesuen se] osndxo ANNIE “azep so “epeypous euLioj Ua sen}De e Bsspud} ONPE 8.95 OOD fe} LETYDE B05 ON nSUD FOGLUSANAE Dp iod sopeqmuatsoy wor9Ny & wR ap odutes jop wousraoid ‘epersose eotusy}o}uansosucons Ae “IWNOIDDWSNVULSISIIVNY 14 -aasod 2359 anb ug}ae oUt} ap sopepriqisod sry © £ uorsisoud e] & ze By] urs ‘sonra 9 juODUsJPAIUEYSEA So LOPIDOA PONE 10" osjUOD uN UD IssESEA ap aren anb upizesistuntupe op ofapoui tin ap epanbsng op opHuss 1a “upppezjuedio ey ap soanalae $0] emeY sozzonyso sns OpuEUOUO ‘sejow serdoad sns solour sezUe>TE epond aquo8 ey anb opout ap ‘soaneiado sopoipuu so, £ ugpeztueso -pere> seyso puustut 1s 10d 9} uopensiumpe ve} op pey usesap A eazouod04 aquad ej anb yesuodsas sq -¥o19 so] ou woHeASHUNEPE EL -21a8 ¢] uo sowuasoid soyuow.oy9 sopo) Uos “uopeztUEAIO B} ap Sedu SEI epey oquanue}oduuod j2 sejuaLo exed uo!oIsodsip e| -adxa e] op opeyjnsas owes pmnse eso seidope 1od oqe3e [ap souiy soj e auodo os tu ‘vzayemnjeu iod vaised s9 ou ajued -o1dsedno“uppoaurpoine ej ua opesed josuos un vosnqanb“,eu0D) wun auodo —ajoure8 [9 X euroyeuez e] ap OpoIgLU ja OD JONUOD 2 UD "AOD. =PADEW ordoad jp unas ‘epeseq— e100) VIS v EANEUIDI]E OW. oBoSewtap jo 40d A uerej2e49 1a 4od pepiie; woo seyeBuo lop as & auaSyjaqur Anus ou ‘ofnpp1D 69 (g roiqure> ye uodo as “ezoyeamteu sod (, :ugpeziueB.io | ap sapepsaau So} ¥ ajuoroyppun ‘oust Is uo openuaD ajuaUNEDeSUsEN Jas UN 59 (9 POL 6 souur o} eleqen :o1uojopun ‘ezajesnyeu sod “so oipaus aiquioy -sepipunytp ord xa souaut ‘seuejuoutojdusod seiouaa.9 seuea Avy |BUOIUDAUOD -seuosiod seno ap orpausoyut sod suso> 19904 tuipe e| op vase) v] 39 es sO1oe sts TIap"s}20p 59 10g 'Up!DezlUeaL0 v] ap sopepisacou se] & eupuodoas osnpput ‘eased wy ~eHsour os a1ua e| up!DeN | BP sopepisardu sey e ojrejsnle waed oan wrodutoo ns seoyspout “Soe sns 49) ‘S0anwgudda soanajqo ap vo ‘seuosiad ‘odinbs ‘sayeup)eut “oraunp “eannposd esaidu ef uawugja So} ap uppeziueSio e} ap aigesuodsou sa ugDe 2 BHODI ns upSag te € ojoHUMID0U09 ns siueyodun sjusuneinsqied sojuouiojs oun “TeULLO;UT Us Snsion jeuoy uppeziuedio enuouNUe e>IsePD P| v avoxed 35 UOIq IS 8 00101008 30 SVIaNOSa STA v9 MoaLvHiS3 & NOIOVELSINIGY co84 ADMINISTRACION YESTRATEG A, SW ann crc v RSTRATEGIA las pequefias y medianas empresas de origen y estructura familia, ‘medio en el cual la confusiGn de papeles y su mescla perturba notin mente al empresario 0 a sus empieados, y los aleja de una relacién madura y adulta como miembros de la organizacién. Vamos a ver mas adelante cémo el enfoque del “management japo- nés” revolucionaré durante la década del '70 toda la administracion tradicional de Occidente, Podremosapreciar cémo algunos de los desa. rrollos de estas dos escuelas (la sociol6gica y ia psicolégi Tepresentados y con una notable dosis de éxitoen té y Tentabilidad. La excelencia, la cultura compartida y el intraprencuring Tescatarén todos estos conceptos en la década del ‘80. 6.3. Preguntas de repaso para verificar el grado de comprensién de este capitulo a); Actuaronen un momento distinto o fueron contemporaneos de MAYO? ;Sus trabajos son similares a los de MAYO? zAcuéles, y en qué se parecen? b) Desarrollelos conceptosinvestigados por los socidlogos en re.a- cién con los tres tipos de participaci6n. {Cudl es el mejor y por qué? ©) Explique la tipologfa de los Iideres y de los grupes. ,Cul cree usted queesel mejor lider paral logroderesultadosen laempresay por qué? 4) ,Qué diferencia y similitudesencuentra entreestaescuela ylade MAYO? 2X con la neoclésica? Capitulo VIT El modelo burocratico (1910 - 1950) 7.1. La escuela estructuralista o teorias de la burocracia a) CONDUCCION DESPERSONALIZADA EN LAS GRANDES EMPRESAS A esta escuela, al igual que a la de sociologia industrial, resulta sumamente dificil atribuirle una categoria epistemolégica. La mayor parte de sus miembros provienen del continente dela sociologia, dentro cual efectuaron desarrollos y teorfas que determinarian cierta lada al objeto de estudio orga ontos, en un dea en fa que aun nose registraba autosuficiencia cientifica‘se ua seaay se] uo “opreaqtiod [9 494 “sIUUNIDe-o}uLsuad LoIsuALUP NS UD ‘oureuny 408 8 exopIsuOD fu O}MORLIE}LOcUOD |9:D1GO8so|quLEBA D>npo.UT ou sand ‘yeutroy ajuoureinjosqe s9 ojopout ns ‘se>1}s}19}>8229 ss JO sewaya 9p eayendog ef toed p16 tod gt grgyion oy ea “epeztjexqus> opuowie)y2 £ peuosioduut ‘ojqixojjut ‘eambsex9| wanyonssa un ua eXode as pena oj vied “pepyjeuoroes ¥} £ wiouoroyD ef soanalgo ewes angisiad anb “yeRos jonuo> op ojpow un ue yAAIM quo 13} esauo4 13) seivnioa seisandous (esoiduo y6p tute opin seTmwosta svisandoud owusaye yon ‘peepisuca £9 06 naam ub ouadre og SvaIsYT svsnos3 sv uagaM 3QOTSGOW 744 ‘roava 'wovaw) yenjdoou09 vowooynsut nsap uozes uD ugipeZIUESIO soanbolajduias ouewiouojosoap upisonpuo> 4 uppeayidxo vf ered wIaus} -oduay ns oduiay jo wo9 ugsegoud anb sequatuesioy KseonuDo1“sisaiod, uuguouinsysu 25 (ouawguds ordoid ns ap sa2yer set uo UOIDesASOAU 2p wifey 20d) uo}peo1|de ns ua oxod “]uoas jasj10> ap sopop e808 seuoid se] ap 9q)904 UODENSTpE e| ‘oIND}IA OYDIP Op SALA Y “(QSNOONW 4 HOIMAN OTN) eoiseppoou upppexstumuupe e| ap soqusiut}>auOD £ seaytio9} BP JePNed [9 ua as1e4ode uouotgap anb 0] od ‘uopenstunwpe ap sopunyjoud sowuotut ~Bou0> wis o4ad eID0s UHEULIO} NS ap e1DUaLIadxo & peproeded ood ugpensiujupe e| uo uoreuo|sansut anb 'soSojoRDOss03s0 e pIpucdsa1I09 “TeB0s joxuo> ap sofopow 50} 2190S B09) eun xeIOgEIO ap Oljes—P IT “TOKV. 0p sologos so] apsap opueidepe £ opuviolaut Uuejuon os onb (240 "up!DeUUO}UI“UP|DoaMIp ‘Uo!DeUIpICED ‘o}>e0ue|4) seaqesisiunupe sojqetsea sey seo) se12oyu uesoxpnd anb [e903 [011009 E ap Sojepow ap epowe> oud “einjonjsa oun seuresSerp e1ed se018) se] 1223jeuope1 exed seyuoruessoy uo> eX vqeito>s02}sy/200U! $0] 3p uOP ~exSIURUpe £7 's0peI205 soSo|g>Isd 10d ow0D soso}9I90= 30d OWE SO -opeziue310se] ap oorew ja ua sepe7ijeos soUOIDeRIIEOALH Se] 9PSOSOLEA Q : soyode aqpos ui PEP EUISIUL BS UD “OITP JO ‘seyionbe 1 Pepipunyosd soe ap Aosed sokewapsopepisarau vor St6r svtanosa svt | vianosa va fonved svuvnne ssnoovEE cued ‘avenyeg ores Prenminees vena ‘yraniog.o KziNGow) OFT tp A ‘yolsyioo3N visnoes ¥1 anuisnakt vipo1e03, (sanuva oavnayn) wpor0sise ‘onde uptuedae os P61 (exer 061) rewersrpesy poner usupo 1 2p s29P1 £0] 9p upaNpORD Dy ap HBH|PUY eH OUPEND yuntoniiss 12 ious couwusouna orice p< Dootodie os woeumira 0g Os6r 1205 jou wo99p sojapoU! op UgHIINA|SUOD wjsofeqen ASLO gee Ege gas ‘sns ua uosoIndisiad oussyjeanyoruysa [op so10;ne so} ‘—"D19 OsTUO? [PP Bes 822 S53 aoueoye ‘opuewi ap pepiun ‘uo}reajop— exmanayso ap seta) 2190559 Bed -o1sn2sip seBivy A uppeENstuUpe op soidioutad so} ap uprejnLus0} ef UO 8 ~eunuoq9p enb ‘uoponposd £ upisenstutuspe ap saneiado squonso" ce 8 uorezijeue ‘sopepuoiad sesa ap uoIDUny U0 ‘soatselpoou so} SeAIUOHN g “vanyenisiunupe udDanpudd | ap sopepisadautap BULIO} vp ofeg SOuOD™ que8i0 se] ap oNguUE [> UD eqeiysiBos ooo OuIsiU 259 aT SEP ers se eee ~ua8ixa sey2919 ‘zjandsa owod ‘se|92d19}u) ap UOAe}eAy SOI!S PION SOT i 22 BSE Be ane ae gee fey B (esei016s) OOLIvOOUnE OTIGON 13H av9 s S Ree aieADMINISTRACION ¥ ESTATE cuales intervieneelindividuo hace rigida sua. coin. restringiéndotay, términos formales definidos en su modelo. 1) FUNDAMENTOS DE SUS IDEAS ss due resulta imposible cjercer eon efie? eanizaciones complejas y altamente tesn Vaog fundamentacién de sus ideas senag: 'a como burocracias establogey enn reglas y reglamentos y fanciongr anes 48° deben ser obadecidas si las organioasene han de funcionar efectivamente, Hasta cierto gra organizacién puede escansar en sui poder para hacer que los patticinag ee ‘obedezcan, Es decir, puede usar algunos de sus ree aquellos que siguen sus reglas y castigar a aq De esto se infiere con claridad la fllosofi WEBER nutre su modelo, diferente del cone toridad con que *pto de autoridad formal de imente autoritario en su tones. Tare WEBER el concepto poder es la capacidad de inducir« otro a aceptar érdenes. {Concomitantemente, define otroconcepto, al cual ams legitimacién, Rerido al nivel deaceptacién de las rcienes por do, porque comparte 0 esté de acuerdo corer ‘Superior que se las ha impartido. Combinando ambos canceptes, el de poder y legitimacién, obtiene tuna sumatoria que define como autoridad Interpretado bajo esta con ‘almente formalista y fos miembros de ico, seria un caso limite, donde todos orpenizacién aceptan la autoridad emanada de la m acBitimado cl poder de toda fa estructura de Ia istema de valores, imaciGn estaria asociado al nivel de permanencia cosa que no ocurre, dado que existen indivi. jecer dentro de la empresa no comparten su in-8 veces acttian en oposicién, tratando de duos que a pesar de perm: sistema de valores, "ETEON, Auras. Orgeicaconesmaderes,Uicha, Meco, 1975, Pigs. 91/92, indi Jo, Estos i ceambia Desde ot respecto del Dtradico aacept qassubeulte 3)raci zai OTIBDER ee decide aunque no descart ‘ease las organizaciones. | estructura EL MODELO BUROCRATICO (1910/1950) ye wis. nopete Broce —_® {vidos adoptan lo que se denomina actitud de rvcndesscnep ae ta escuela. qeernen Coa Snel a en su concepto de autoridad un andlists sere into vert ester aii "i aS rin seq nene de una serie de normas legal tna ple porque proweng de une ane de norman ep legitimada ste ultimo, 89 ferazgo, que para él se clasifica en i bunsirery oe siempre ha sido y asi debe scr: icadasen la influencia de un superior por l tos sc identifican o lo reconocen el cual des: su modelo, \das segiin cl tipoy lascaracte- 2)FUNCIONAMIENTODELMODELO_ 1)Elmodelode WEBER cuentacon una autoridad legal,absolutamen- espersonalizada,quenutred organ abe crisdribucion ofuncionesssloddedy rspovesbiidates¢nta ridad a todos los cargosyestable- reemplazarona lasmonar- tOunnuevo régimen, menos sumniso que jerior.un pieious$ a¢ jena O7 op soworueoury soy ons o: eqoide ns propuawosas ou2i9 oypip 1218 J9 ‘so21seq Soadse sns ug oo ‘epezyetios tuaauooua sewuaigoud ap oo1sea8st siardusoo prep ~sodsap & jeus10y upiada2u0o ns wioua8 anbs: [21403 "exnjonsa| capen jo uasownsvouiesopojpou jap u ju1e9 op epussa$ins aun {uv |o.40d ‘onbou puouodns v) pout opand owopensopet ‘euuou eungje anb asopisuo: AGA Fd OTAGOW TAC OPHIVAD SISIIVNY (€ eqUnsIp Buo} serado £ sodapaqosap apond a1peuje89] pepuiome v| od opeqoide any yeuo1eztue8.0 euaTyo e| apafe O19 ojspanboped “esos eperasioa¥y aqapoug> ueDpuranbs anb ujs ono e.ezejduraas epond oureuo suns in oyuowWour s9!Mbjeno ua A soqiojumpanaid ap ojttnluos un aod anb ezouew ap 'sajeanu $0} sopor ue owaRUBUANUA K uPENDedD apa oyuntuo> 1-91U04 jpexodo ap yaatutin ses -uourtiad eusaysis un ansmxooqop uy [es Y ‘o|[ eivd peprouopr e] uOD uD} sopo} v aun anb o>inbapsal uopio un wa! -wono anb osdurais “10119 SoLeuoIDUN} So} BORED Un ap eamaqos ej us pepuo} @ aqap as onb wagam Bey ea sup }eziue8i0 e| ap a 0% ra.sod opuplas : apoalgo jaca ssas7u3 pp upys0 SoBe 507 (8 jueio vy ap eanjonnsa 1uOD aS “CULIO$ ISD 2g] “UaISIXO suOHsHO_eIeD K eOUapusdap nb & 08:89 epe> apuodop soupinb o uginb ap ea1put as “odwso4 ‘owistut ty “Sa]2uo!ouTy sotoIDe|24 op ody ua A pepaUeD ua soysond sms ‘squiape“osopupoynuopy (S0iti08e) sopeutpuoqnssnsopoxpadsox ewan anb jo woo pepiiomne ap joant {9 uod £ seyjousss9p aqop anb souoiouny $58] woo “soe so] op esoadxo A wivy> uo}eMUIyaP Eun DISIXg ( 89] BuO eu! sopepisamousejundossopeymbosopepupiosonb ou £.ejnjn unSuju 1od sopezijedouout 49s uopand ou soBse9 $07 (ZL “uproeztue8i0 of ap dead e ap soperedas on aonb ezuesue YAaAM “UK : Papsodsoa ns uo 924 Dads 0s owuoD pe) SOL! 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WORIVUIS3 A NOIOVEISINNOY 6 stae ADMINISTRAGION Y ESTRATEGIA ieTEMA WOR ] (oTRA BUROCRACHY, | “SISTEMA MAYOR Sieion [AL autora ogi aeldad do cada cargo foxponsablida de cade : procedlmtonios | casos, doi aN ‘Cuatro N*10, Representactén del modelo de Weber ‘CAP. Vil El. MODELO BUROGAATICO (1910/1950) 93 SPIER’ en su teoria de los gréficos como método para explorar la conducta empresaria, El conjunto de reglas, normas, decretos. leyes y ordenanzas de un sistema mayor crealaautoridad legal quecomandar un Ta autoridad legal crearé nivel deautoridad y responsal fan a relaciOnentre cargos. que surge dels contenidoscle cada puesto en funcién de lo indicado por la autoridad legal presidente controla a los directores, que dependen de él, y cada iector controlaa ios gerentes. quienesdependen decllos(Cl y C2deB2) quedependen de ellos,y asi sucesivamente hasta los tltimos niv Ia estructura donde se hallan los agentes. Sobre la base que representael gréficose puedercalizar un minucioso ientes funciona- falmente formal; por lo tanto, ingresa dentro de las criticas _generales a ese tipo de modelos; olvida al individuo como actuante y pensante, no reconoce la incidencia de la conducta, etcétera; ) es sumamente rigido y teérico en lo reforente a su teorfa de la legitimacién de la autoridad, no siendo valido para aplicaciones univer- izacién que adopta; como ejemplos de esto podemos citar dos problemas fundamentales: idad del modelo, en funciéndeladependenci ides de un punto de articulacién tinico, es decir ‘0 de desaparecer, anterumores o posi cambio en la autoridad legal. se produce una desconexién entre a estructura de la organizacién y el cuerpo de normas, leyes. ctcétera Enesacircunstancia,cada puesto seencuentra vacioy no puedcactuar por carecer de procedimientos, autoridad, funciones y responsabilida- des. ” 2 Vase: Me Gunn, La conducteempressria. Hobbs Sudamericana, Buenos Ales, 1965, Pes. 971 “pd 1961 “evedeg tony Wop epeszoing eun uo exopeanoU EZA9NY E>HUN e| YOS SUPIDD|qQEISD soyeiauad seuliou se] anb wf ‘oonpisoustd ojppoi ns aiqos euPuan PISMO e poseduut qo yeuayeututaayueAa|osat eiapistod ‘o}rajo Uy" Teuossadt] ean} INA RS UD apisar YAMIM ap wIIeI0ING e| 9p o1dasuo> JOP o}DaFap 1OKWLE IE. roysodsas ye wsaudg “UsqIM 9P O|9POU! |e 240401 9s anb UOD PepLIE|D 10d euand ua opruay 495 aor9Ur anb eysteUe ONO SE , ATS OF1 ‘OnIwo aquawowopiao ygagM onb ‘owronseyoduiod op s9|qe!eA Se] ap upaesop|suoaap eye) efap o}radsasquODearasqosnsuEzMEFuDOIEd ‘seotsypp sestutaid &] op o}zadso1 uoronjona eun yaa MM Ua ueSyAUaPT “ouewiny ouwsnte 0 1p soyDe1e9 [0 Uo Operseuiop ely 9s OU & soyerDadso sopepItgey sezZTHN ‘ied oporpur un owes erseis0anq ey aqyorad yaaa M [PDUs U9 “Os seurryo ns us puntos eur Ua me poau sol A yzag M sata teystx9 onb sep -uas9ytp se ‘aIUE|OPE SPU wADDUODA! 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Enlaitima partedelacita preceden teexpresa. ademés.queexisten estudiosos quesibien aceptan al modelo fan en las zonas de falencia, para recuperario y ble dentro del Ambito de las organizaciones, jos0s a los que se reffere este autor son los socislogos funcionalistas enrolados en el estructuralismo y que complementan al modelo de WEBER con un anilisisd mn informal o, dicho de otra forma, con unandlisis delas variables delaconducta, descablesy ne deseables, manifiestas y latentes. MERTON, SELZNICK y GOULDNER son los principales. funcionalistas que realizan la integracién del modelo estructural logos ta, A modo de sintesis podemos concluir acerca de las restricciones del modelo de WEBER en fo siguiente: ‘1 esexclusivamente formal; lo demuostran su concepto de Ja autori- dad legal, remedio préximo al concepto clésico de autoridad cuasi- divina: 2) no tiene en cuenta a las variables de Ia conducta; 3)es sumamente rigido e inflexible por lo que en ciertos casos resulta ica. por lo cual arrastra los mismos problemas comentados al analizar dicha 5)su concepcién sobre poder, autoridad y legitimacién encierran una falacia metodolégica que sus continuadores se encargan de reemplazar. © QUE ES LO QUE PUEDE APLICARSE HOY EN LAS EMPRESAS? Ensu conjunto constituyen el primer intento de elaboracién de mode- Jos integrales para explicar y normar ol fendmeno organizacional Los modelos de burocracia aportan una metodalogia de clara: ci6n sociolégica, que invierten las formas particu y obticnen modelos generales de control, creando un marco para todos ‘gap EL MODELO BUBOCRATICO (1910/1980) 7 jos aspects paciles dela organizacin (estructura, procedientos Je cle Ce ygo-en sus contenidos ulin las eneasy modelos cl wn lo cual tna parte de las ventajas ant coe de ese insrumenta nedecuado, "Con respecto a la metodologia estructuralist aspectos de integracién y marco para la pr del conflicto, como generado nes que provienen de estimuilos de reacci6n Existen otros conflictos que provienen de la existencia de individuos grupos con objetivosdiferentes, que no le ste tipo de conflicto no fue estudiado, ni considerado dentro de los tas. izarse la teoria de la legitimacién de la autoridad de WEBER, como basamento de sus modelos, asumen una tendencia tedrica que al final. y muy a pesar de sus esfuerzos, los llevana generar modelos formales reformados y no auténticos y genuinos mos 'b) en su aplicacién conceptual, Jos modelos parton siempre de un esquema formal que, por sus origenes, resulta formalista y autocrético, -yporfo tanto inadecuado para un control que no genere conflictos oque ogre su manipulacién, La rigidez y el formalismo generan reacciones en el campo latente y sonuna fuente permanente de disfunciones:es porelloque las teorias de burocracia tendrfanalgunasposibilidadesen oroferentea la descripcion del fendmeno, perono aportan una solucién adecuada en fo normative: ¢) las teorfas de burocracia carecen de proposiciones para cl proceso decisono, noresuelven ladeformaciénque crean losorigenes formalistas del modelo de WEBER y por ello se distorsionan sus aplicaciones cn el sistema de influencia. Laestructura utilizadaesmecanicistay lossistemas decontrol,porser demasiado rigidos, créan inoperancia, lentitud, exceso de tareas y cre~ cientes niveles de conflict. Larealidad de la administracién piiblicade lasempresas del Estadoy de algunas empresas mul iente de este modelo. Cabe tambiénia acot Olograr flexi La experiencia del holding cle empresas puiblicas es una interesante experiencia en ese sentido.“euo¥sty ns Epo) ap sauorDenis ‘nb epuatuos sod opeiseaapoadoinaaiuot ey aqueBoxze edoang eun spre eqeponb “sayeunjanuysa ssuopeuLiejsien s91qE}Ou & anb exo sod opednoo exias 18m] ng “aidwiois esed opeurus weod9 pun anb 3jqo,aput ewi0s ua opueoieus ‘sodures £0} SE6LA 9P6L IUING SINOIDVZINVDUO S¥1 Ad SVOUSIISLIVUVD SVI IG 4 OLXIINOD TAC SISTIVNY 0911903 1ofpx z0ABuL ap anboyus la ‘t's (O961 - 9F6T) UOPezZlUVs10 Bl op BLIOS}) Bl Op vjomosa eT TELA ojnydea gsazopenuuguos so8ojo70s S01 A QAVW worsojpn>4“1OAVa AYOTAW.LAPSO} Kooisppoauanboyus a£orgeDOL “8g ojapout j> o4ju9 vauoNdud serouarOyIp A sopmastunis gnCy zseoniqnd sesaiduo sey uo une opuroyide wis as aonb ayqisod zxsosdwo eun op o11uap (289 pepome e apuadsns.25 ‘puens azuns0 9nd? 1082] Pepluo;ne P| euOIDUNs oUSD KsaBNC)? ¢q jojatueueDuny ap ‘s95eq sns 4 yaqqM 9p ojpour op soquouLepUNY Sof YOS SazEN? (2 omyrdeo 2382 op ugisuezdwioo ep operd T® xeayqea ered osedez ap seyunZerg *z*Z, eee ee eee ee eee eee MOSLVu183 A NOIOVEISINIOY 86CuadroN® 11. Andiisis dela evolucién de las ideas de la ‘adninistracién tradicional (1900-1970) 1970 i £2 < u ge 3a i a8 ese 2 3528 5s saB 88 222 ost ig dd gga see HF] HE 33 8 rd ge 5 £2 ss Hi REE Hl aabal | Saag Gf a 2 gz 4 is ZB os Sgae8 SF aec. 5. Se82Se 55 gee tas, ,s sHiG G3 |g bio LG s2882 32a defi ges ge R35 a! 2,0 ao af gue ey 5 eeas88 RE ost i 1950 1946 1940 1925 1900 cap. vit —LA ESCUELA DE LA TEORIA DE LA ORGANIZACION 101 Francia habia sido arrasada en todos los planos, lo que luego ocasio- Ia pérdida de su control sobre Medio Oriente. Holanda veria también tambalear su drea de influencia y terminaria incentrarse en su territorio. mania y Japén, postradas porla guerra y la derrota, quedaban ante atinica alternativa posible: su reconstruccién fentaen todoslosérdenes, fon una total dependencia econémica y polftica, Delacontienda mundial, habian surgido dos potencias verdaderas triunfadoras: los Estados Unidos y la Unién So "Ambas extencierdn su poder sobre la Europa de posguerra, que quedaré dividida en dos ércasdeinfluencia.a lascualesseataré median- {ealianzas militares, politicas y econdmicas. Con este trasfondo real, vyeremos qué influencias recibieron las organizaciones y cudles fueron suscaractoristicas a lo largo de! perfodo. "Ante todo, las organizaciones debicron afrontar un desafio impor- tante, la conversiGn de sus economrias de guerra en economias de paz, la captacion de la mano de obra que volvia de los frentes de lucha para reintegrarse a sus hogares y a sus trabajos. Este problema sorprendia la administracién en un momentoen que sélocontaba con los conocimientostécnicosdela escuclaneoclésica ycon algunos cientificos de la escucla te sociologia industrial y del estructu- relismo. Lavigorosa expansién econémica quese opera enladécada inmedia- tamente siguiente al término de fa guerra determina un notable creci- riento de las estructura de las organizaciones, lo que obliga a profun- dizar ciertas éreas del conocimiento administrative que a todas iices resultaban insuficientes para explicar esa nueva problematica. BI proceso de concentracién econémica lieva al oligopolio, en no ppocos mercados. Paralelamentellainfluzncia ydominacién obtenidasen lacontienda hace quedichasorganizacronessecxtiendanmasalladesus fronteras, comenzando a operar dentro de los patses de la érbita de fnfluencia. Estosucedia,en parte, por derivaciénde losplanesdeayuda (alianzas de posguerra) y, en parte, por cl derrumbe de la anterior estructura imperial y colonial, de Gran Brotafia, Francia, Holanda y japén, que dcjaba practicamentedesarticulado cl esquema del comerciointemacio- ral. Las nuevas orgattizaciones surgidas en cl periodo de posguerra no s6lo debfan competir con sus iguales por el mercado interna, sino que, ademds, debian ser necesartamente cicicntes para instalarse en otros Paises, comerciar en todo el mundo, obtener materias primas en todo el sat ‘por corgiuas & anboyua nun soutode £ solequa sns ap soundje uo osod “ootsyjp00u un ony peprouesuduioitio9 0 wp:2euL29) od ‘anb opep“ejonas9 soynbjend © GUY NalWd OP UgHENYe vp eWuOWEPUNS MEP eNINsDy .BLNAOIUIG, 1aQ SENOIDNAS SVL. NA (1961-2881) GUVNUVE WLLSAHD aa (1 ‘uppezjuezo e| ap e400) e] uOAMINSUDD onb soyode 50] ojuawEpINas sowrumnsay “sooispjooau & soneiooing sojwuonu¥oUy, so ¥ uapucdsar 9 lupe ¥| Ud “tousuod UB sopeD anb ua eyo} “0961 2p epedop ej LD Uapaonsos “wUWLS MUTT wtey KLTAD SHOMYIN ap solegen soy ap oped ‘se S015 1p08u 80] tod ajuauteupiodutosuo> “MODIZLAND “H ‘LNIAD Y'HOUWIN “{/NOWIS"HUVNUVE ‘sono anus ‘soyiode so] queIpatu ueASO]UL a5 ejonosa e1S09) SEDPESET NOIDWZINVOMO VIIa VINO. ¥1 dd VIaNIST WI FA NOIMINGOYINI T STLNIGIIIINV ( ib sopepisooau ap 1ey & e>od9 eso ap ouesop 19 zo8eaau exejudyut 9nd upaexSoqut as se102) & sisaigcy sns ap seundije 10d ge vxed soyusjoduuy upsoA as ousstjeunyonsyso fe £ peu0siod 2p topENsjuRUpE ap ejanose e} “|eUYSNpul 1908 ap P—NIs. eT “uopeciucitio e] ap oyworume wad 9p vosave soyesBaqut sauowvedjqdxa 12180} ap eoispjpoau vjanosa ¥ ap 59 ~obeaidsese]9ponqnuyop aquinainp ouyiesseu seas Pes seoypiua ~euozes ‘se>189] saseq a1qUs ‘uo!DDEJStIeS K eIoUa!DYO 4e4F0] ap OPUPIEN upibedionsed apsopepmaisod sejuiosuronb sguiape'wadhcy soe ap sey uo wo4pnys9 $0} AsoPIyUoD ap erOUaIsIX9 e] uEDZOUDDDA BND -puia|qoud ns ap pepitear ej uozoprsu0s anb ‘soaquianu sns 09 $0. snsap seiopeiSa1ut se}109) uoBxo epespp e980 ap: “yeuo}seziueB10 pepyeos vj ap sopeioionsp uegenj>e anb “jeuwosus vay -Snuyso ¥] ap s02189}01205 sojapour soy UpzqUE) & BIONPUOD BT ap sou0}De} so] 9p BIauonyut e] ue;DouDDsop onb jeuLIO} wang uesop 1 ‘onuajweauetd A upispap ap so}9poursonanu £ woppewi0}.Htap o}wonuEss0d jo HO AsouOIDEDTUNLOD st] Uo uopezHewioine Jofew ‘serBojousm) seaonu 3sv uaqisay anb sou -opeziueuo se] ap sopeptande se} e.109]04 v puvzUDLOD 9s ¥>tI9q epUaN, “woo e} uo opezitin or189ze2150 £ o>/BojoUDd) oqwaIIIOUOD fo OPO “eANes9]} BULLOS Ud OpUdISizs09 £ opuesnie uyst os anb sorep 5080 uoo opsonoe op sopepraye Sns ap o4sar [a 1ez1UeBI0 £ “ugIsDap BL 8p Se'Oa} se} 9p UOPUNY uo seInITy seIUDA sns xeoUE}d UpIOGP ‘oie exeg “sopepraioe sns auouyeIoy rewerZord ¥ UpIOPUD} souOD 19nd 0} ap olfouesop ajqeiou fo sexquoiW ‘auuppou aiduiais epuewiop ap uo}eides ap osod0id un v souopez jpdo8yjo eanyanaiso | Koatsuedxo osaooad ty ‘uo!seattesiuo2sop A ugiaeBojop ap sesmansyso Opuea.n ‘assipuedxo X 192019 woraypnd sospend sns ua eos “Bop peploedes to> oporiad oso uo uose}uO9 anb soUOIDEZ OsiDop pepioeded ej OUeN}LO9 79 04 sepminde ap soupy wo jse> “squoio8 un © oLteuoIouny un 9p sepnisqa 5190p ap peprrede> ey 1090p 4 uginsodsoid op ‘pepiteuopes 0 euN PPO} awARIDNASS fozeunuouap onb eonpurojqosd eun afing “ope Prsuo> e}qey ouUODEAASTUNUpE o|o}UOWOWLaS9e\sey-anbsodnsoHEA 9p Sewoiqoid sopelazede ae souorzeziueBi0 se] ap upisuedxo vySq “BISUESIP ¥] B A BjE250 ¥ [O1UOD ap SojOPOUL Le|JOALesop 901 21908 20d £ eiouatoy & peprjeuotoei od 4ypidopseangonnsosns ap Pepitajdwoo v ap pruiia us ozeid oBse} 4 ouvipau 8 seoyiuerd copunus 9p sowstuesou opuddny; PeBiugo 4 erfayensa aps wd £01, NotovziNvOwO.¥730 ¥IOAL ¥7 30 WIaNosd v7 — WO2UViIS3 A NOIOVELSININOY zob104 ADMINISTRAGION ¥ ESTRATEGIA ciertas bases que serian luego importantes legados para la escuela cela teoria de fa organizacién y para la escuela de la teoria de los sistemas, Nosotros hemos optado por ubicarlo dentro de esta escu en susnotablesaportesen materia deautoridad organizacional, esquema de inluencia y del concepto de érea de aceptactén. Sus trabajos, registran también aportes de significacin en cuanto a relaciones entre Josindividuos yla organizacién (fandamentos dela teorfa del equilibria) y a eficienciae identificacién organizacional. 2)DE HERBERT SIMON (1916) EN “EL COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVO" SIMON esté reconocida como cl inspirador y principal exponente de esta escuela. Debemos,sincmbargo, acotaracse merecido reconocimien- to que, en gran parte, la insprracién de sus desarrollos se dobi6 a su vinculacién con BARNARD a quien, injustamente, fa bibliogratia conde- 16 a umn total olvido. Gutado por su excelente preparacién tedrica y académica, SIMON introdujo importantes desan sgrados on materia de autoridad, pautas que ista (escuela sociolégica racionalidad limitaday tratandodelograr ob} del utSpico homo economicus que actuaba sin restricciones y tratando de alcanzar objetivos dptimos e)introduce el modelo wie de la organizacion, como explicacion de la participacién on fa organizacién para sus 5 miembros, continuando la teorfa de BARNARD sobre aportes y satisfacciones; #) analiza los aspectos de autoridad continuando la teoria de BAR- NARD dela delegacién del subordinado en el supenor y desarrollando los aspectos que hacen al area de aceptacin de la autoridad. a su flexibilidad y caracterist §) finalmente esboza temas como lealtad ¢ identificacién organizati- ‘GAP Vil —LA ESCUELA DE LA TEORIA DE LA ORGANIZACION 105 ee vay ol concepto de eficiencia, concluyendo con tn intento analogico al ue llama anatornia de la organizacién, que constituye su modelo sgrador para la explicacién de la organizacién. Ensu sogunda obra, SIMON desarroll6 y profundiz6 algunos de los jemas que abordara en la anterior. Junto a MARCH y GUETZKOW ensifeg el an partictpacién, el equilibrio y el cont ste trabafo,denominado Teoria de laorganiacin, publicadoen 1958, resulta quizés el mas importante de todos los que incluye esta escuela, por el al metodologia ci rio ya descripto 8 variables que lo ‘componen: clestudian losefectosde la motivacién, proponiéndose modelos para intosmiembros de una organizacién y desarrollan ‘modelos operativos de participacidn para cada uno: @) analizan los factores que mtervienen en el desco de permanecer y deabandonar Ia organizaci6n: realizan una categorizacién de los conflictos que existen en las, ién y en loreferente a planes, ‘nen un modelo para ol 3)DE J. MARCH Y R. CYERT EN “TEORIA DE LAS DECISIONES ECONOMICAS EN LA EMPRESA” MARCH, después desus tig6 juntoa CYER’ no referente a sii for podemos extracr os: a) un anélisis d econdmica y aos con SIMON y GUETZKOW. inves-‘Sed yop1 evedsa sepa y-asm apopeze.n joua.se1apisuos vsaio}>¥y Hos uOIDe sod ugpezyeisodss vj ‘opuewt ap peptun es) raasop yf A pepyeUY, rust &] 9g : asap ole ‘tod “eunsouLuos04>1p ‘upeInpIRUE> BID4-seABDAse seULDpSO) ‘oase op oj1ena jp wred omsedso 9p autixews un stnosuod & ses idwo> eseo wun “efungu oqund un “oon ops: PoLopuepaye eanpoynbuv oy woo eyojeue un uo> o1od ’a4q012950150 0) 9 UPUaNDUOd A “ov asze]w2sa1 apond votseooau eanyon.ysa pot ap 1s ofony eyunZard as NOWIS \ouidsputosopapauas punapesuadte rou 4 os8> epea uo onb cA "uoig Anw opesadns tue {© sopnouios opis wey ojnujde> 04, NOWIS 2310, soe 10 seuuajgaud soy 9p se9H -ainei09 se] Aseinueysunast9 se] ide ap sovsoy19 op 1012630 ‘oaanu un soidiouted swiop s0j sopo) e opuculise ‘etouo1yo e] 10d 3408 asoiosonb ey woos ouodoud eonyons us p cjusuteseg 19408 uopand ou “oy 4od onb A soniquie &sovo%}pestua> wos ob sarod 1 S940 uosouanb opuensoutap ‘soidjautsd soiso ap peposyey v| seqozd osoutiid duodoid 2s sorpnyso op wyfojopojow eaonu vun einneUt NOWS “TOA ap sodwan so} apsop eiaypaons oLLOD fe} “sordionted 5591905 [eqesuedsop eoisy|s00U ejonas9 vp soleqe so] 9p eimars}s9 e| EPOI, vaynoaav vols010ao1aW VUNLINULSI YNN Ja vaandsna 3a VisaNdOWd A VOISVIIOIN NOID “VULSININGY V1Id SOIdIININd SOT IC ODILIND SISITYNY © -yeuomes A eysypeuy op1ts9s 40201 -uajure}odutoo jo opuerpnyso uois}29p e| ap E1091 e] ap O4LO1sLS9P 9 20t NOIOvZINVOWO ¥730 vida! v7.30 Wands VI— IA ‘tI Sso1D1guOD SO} 4ez1Poue & seyoads0}UL 9p SEULIOS Asodiasesne> opuroyquapt ‘O191YU09 [ap e201 &| ap O|JOLeSaP (G ig1oez -1ue8.0 2] ap soa! 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En ol trazado de las administrativa ‘como en su manera (0 conductor ha de ser el de eficiencia por encima de tod puede basarse en pr : cla que ¢s, debe buscar descripcién de fag {érminos aplicables a una teoria, quellama proverbios,propone una mer aporte de esa especie lologico de esta investigacién lo da cl principio de a las condiciones que deben ser tomadas en administrativa, expresa idos fos objetivos de una aislar el efecto estudiado on en la organizacién en ese momento que perturbe La concopeion metodolégica y las p: tienen notable sim d) DESARROLLO DE UN NUEVO CONCEPTO EN MATERIA DE AUTORIDAD:LA INFLUENCIA ORGANIZATIVA El concepto de au! 2SIMON. ope. en nota, pig uP LA ESCUELA DE LA TEORIADE LA ORGANZACION 109 eee eePPS EPSP TE fe insist en aplicar ef modelo formal, remendado por las ‘de las consecuencias dela estructura informal. del nuevo concepto que aporta BAR- uego complementa SIMON. Se denomina injluencia organiza NAR gare autrid (dorado sor cosas diferentes, una contiene tin ytesuta, en consccuencia, mucho masamplia. Veamoscémo s atte el aspecto central dela concepci6 aimportante no es mandar o tener autoridad sobre los dems, logatianfluencianecesria para quclaconductadelos dems soa lear pjetivos perseguidos. Infiuencia es. ntonces, la conjuncién de Ia posidad con la comunicacién. con ef entrenamicnto, con la identifica- Sion ycon ia eficiencia “ainfluencia sediferencia del tradicionalconceptodeautoridad eno siguiente: be puede influir a través del consejo. de In persuasién y de la sugerendiadeesa forma pueden obtenerse resultados que I autoridad nohubieralogrado: 2) fa suitoridad necesta estar legitimada por la estructura form influencia acta fuera de esa estructura o dentro de ella indistintamen- euencia-d aplicaciones: Ei verdadero cambio se )laautoridad logra quec! subordinado doje en suspenso su facultad certtica y obedezca 10 orcienado; la influencia hace que el subordinado reconozca que lo que hace es l6gico y razonable. Llega en consecuencia aun cierto grado de cor BARNARD expuso que la teoria de la autoridad clisica de FA YOL, donde ef superior tenia cl derecho de mandar y hacerse obedecer, era lad sucede Io opuesto, ascendentey no descendente, como tradicionalmente sesostuvicra (ver cuadro N"12). Junto este concepto BARNARD expos la teorfa del area de acepta- iondeinfluencia, segtin a cual cada sub: adodelegaen su superior \ca, pero siempre refer Anilisisde concepto bisicode: de BARNARD. La magnitud de dicha area y su grado de flexibilidad cependen det 0 de organizaciones y de las caracteristicas de personalidad de los iembros. toridadyy del conceptodeinfluencia‘95612504 ouon 9p pepssoanen em 1u09 eu1pod as “aqeiuos oydootio9 né v wavysutse soy anb “epvapeuoyew Losstiowyp eu UD s9}e} Op JOWDeAED fo eAD1p Sa] as soTIOdE SO) © 4g “upppetoge}9 Joseur uo ayuowioyuop149 anbune “A VNUYE P 3100) eantie Pj uo a.uapEUIED eNsO4 UoDe|MUAIO} HL MDD UsEL| 50) 2 e810 papuopap agian) iy uofinysysue3 sojund>qyind ap sodiuS souina 80} ap souo1ovjiody 57 (p 2839] arth sowo1onjaode sey anb sou 50} suuuonuupovzza8i0 -sojuudion avd sonoxbiy Su 24qua supenio1soja4'So}uI0s SeyINIpLOD ap 0 $9 upouzmn8s0 may) 1p 8jands9 w1s9 sod epeyniiay ‘ouquto ep non e| 9p souop sodxostyap epeioqejaseud eusn{neT vugpezis 8810 pun sevopuege o sosoUeWod oWOD sesosBun OU) AIpIDap [OND Duos SoUOIDeAHOLE So UEJsIRANSUOD IND ‘opeseq orpmiso un apn v ‘ppuinyoud 4 mdiae Spur BULZ0y Uo PUL0d} “HLINS woo uo}2ei0ge eaneziuedio perpen] e| U0> “up!sez1UBHHO e] apoAnalqo Jap SOLO esojuDs9jo4 SoUOIS}2UOD Zoe1}%9 op OpUEYE *eUOD} ¥| ap ODED! 2youos sown vsosopson0ad so sa}uoiP 50) sopeoid9 501:u05U? -gz1uslio | 9p onunp soiuedinzed op sod sousiayp so} nd 204 K euony esa axnout 02 2 Fy O10 AS + i diprpeeu0 #10? soaquiotun o sajuedisnied ap soda sowumsip soy v uprsesycte ns Basso opuo.ony moyen e| { GuVNAI¥a 9P 8409) wo ewoIa! NOW, ‘ruaurvarsoonsse 4“au0de ‘onan un ofony eSfuaigo es soIia op anb eaoueur op ‘sosqUDNe SF Seiuopyteap seop exed peprte> K pepniues ua squo.yns 1950990 24 -uiode se} op 10) [0 “oylouesop as { vaz019 uopEZIeB.0 B] anP EH EEA ee UME enc ie NOIOWZNWOUO V0 aOR V7 30 vTanosa v1 A a9 ‘Souquuajut SajueIs04 So] ap soy.ode soy ap za4 ns euouaraoud anb soy saquoioy|e op vutsoy uO UpIDeSUadwOD OUOIDIEISHES un ‘orguie> ua “uouango anb soqiedionied sosquiojy sop ap aused sod sosinzat 0 sozaanssa op tun 3}5}x9 UOIDZTUERIO ep} Ua qendey undas“on JOP EOD) epettuoudp oj osndxo NY NAVE “BuoyeUL B80 Ua LOIDUOAE yedioutd ap wore jo LOIORY “uOPEZTEsIO ®1 aod sopisaigerso soanalqo so) © sapouosiad souy sis opuanauios ‘opeziuedioodnu8 un wo sedionied 4 1eso1Sur eoysandsip se onpiaiput un saeno se] sed souozes soj < uo!seanow | ap souisrutesoU S07 Dez UeBLO Pj ap axuop ougnnbo op X ojuonueyodwioo jap uowesSoqu e}9p eoz09e OANeDLHSN! -oayeoridxo ojapow un s2yj0.1esop ap seyen w ‘sondsap NOWIS © A “OL aud QUYNAL¥a #9491] nb jentowepUn] Uo!redmo0IId eB159 on SINOIDVSNIAWOD A SIN “O1MANILNOD IQ FONVIVA TING A UVAIILLN Ved JANOISIOIA VINa Vavsva‘Olual1INOITId VINOILV14 OTIONAVSIA® ‘pyouong)sn 9p poprso;nn op 04020109 19p SIANPUY Zh aN OUP ejouenyut op soussdne jap poiuny Upperdeoe ep oidaauo9, -onsod eisendu ean anes eailt ase mae "SLyuIS3 A NOLOWELSINTOY on412 ADMINISTRAGION YESTAATEGy I cierto grado de abstraccién construir un balance. En dicho balance, og aportes que un participante brinda ala organizacién deben comparatse con las compensaciones que recibe de c los aportes de un participante y las compensaciones que recibe de fy organizacion. ¢ Danae ositrade som = Compan ‘oe | Esquema del bolance de contribuciones y compensaciones uaciones restantes representan las dosalternativas dedesequi- librio: una en razén de que ol participante no recibe compensaciones equivalentes a sus aportes, y la otra cuando sucede fo contrari que todos buscan que su balance de contribuciones y compensaciones esté en equilibrio a en desequilibrio a su favor. Por el contrario, cuando elbalance esté en desequilibrioa favor dela organizaciGn, losparticipan- tes no estaran satisfochos. Juntoa lo expuesto se ubica fa teorfa dela decisi6n de participar.que incluyedos conceptos: la descabilidad percibida dedejarlaorganizacién y la facilidad percibida para hacer! Eldeseo deabandonar la organizacién esta estrechamente vinculado con el grado de satisfaccién que el participante alcanza dentro de la orgenizaciOn y al futuro o perspoctivas de porvenir que advierte dentro ructura de la empresa. dad percibida de dejar la organizacién ests formada por is pante advierte de rcemplazar a la organiza- ‘en mejores condiciones, con mayor satisfacciGn que la actual o.con mayor progreso cn cl futuro. Relacionando la teoria del cquilibrio, el balance de contribuciones y compensaciones y la decisién de participar a través de la descabilidady fa fa idas de dejar la organizacién, esta escuela estructura sus teorias sobre la motivacién, fa conducta y la participacién f) DESARROLLO DE LA TEORIA DE LA FORMACION DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACION La escuel mas de las veces que resultaba irrclevante ps poniendolas fa administracin. CcAP_Vill~ LA ESCUELA DE LA TEORIA DE LA ORGANIZACION 113 ee Lacscuela de la teorfa dela organizaci6n ostudi6 losaspectos; ge las organizaciones, investigando el proceso de la formacién de los ia sobre dicho proceso apunta a lograr la comprensié de un area sumamente importante. dado que fos objetivos dle dicho proceso serdn el niicleo alrededor del cual funcio- La teoria sobre rmismas pauttas que la teoria det equi individual y grupal. Los participants cuentan con recursos, fines, un sistema de valores y una determinada dosis de influ Sobre la base de estos elementos. se suceden coaliciones (grupos) centre los participantes que seasocian en virtud de una identificacion de sus fines, 0 de procesos mixtos de identificacién e influencia reciproca. El proceso dearmadodecoalicionesincluye una negociacién entrelos Individuos cuando los fines no son coincidentes: dicha negociacién se tasa en fa cantidad de recursos y de poder de cada participante en rejaci6n con los demas. CYERT y MARCH *desarrollan esta tooria y explican que el proceso politico tiene tres etapas: ‘Tiel proceso de negociacién oregatea durante el cual se fijalacomposicion y condiciones generale de in coalicgn: 2) a proceso organization yelaboran los objetivos: 3) el proceso de adaptaciin a(n experienci acuerdos organizativos en respuesia a los cm ambiente Deesta forma la organizacion ob! actividades:on su f las ios participantes en el plano de control mediante e nc los objetivos que guiardn asus lo los miembrosquesefueron ssquucen funcién de sus recursos y poder fueron negaciando y aju organizacién fue obt ‘CYERTy MARCH lamentansu trabajocncuatrograndesconcep- ‘vez sus objctivos y sus resultados:cllos conside- 4) posibi ‘Ova, R.y Manet}, Teorindetasdecsiones 1865, pg. 33 5 México,nauon ‘jedna 2 ap odn opunos 13 ‘Kauquinpusdout el exed & uoaeadooe ou vy eaed panstxa anb ‘ovayyw09 jo te Ug|D>¥ar v] vied sas0[NOTUB SoUOEDELOPISUOD seLISIL SL] UI|EA "PEP -aigereduuoo ou ¥| ‘orquie> uo “ouon ON “uquINpnuodU ey & our sesneosopauon jenprarpuyuo8u09p | -yedns8 0. Goud wo opourSiu ‘odn ap sewiaiqoud uo opeutiii0 :sod sop op 40 opand jeuo: o1s1u0> 19 “eaneusaiie of ap waneBou sous eu Bj wosNq “So}UDLIIOD ou souowenis op EIEN as 15 "sok od preatjde ‘9]U911109 ody op ugiouMys cun py aIuOUU]eINaLUEPUTY duOH ONpIALPUE aIqUINy opopuey rns pas} 9u09 OnpjAIpl rredwios ou e] ap opadsoy se -Hewioyye seaonu svosng v opus onprarpus p ‘pepyiqesdaseut of Ua ‘ug}seiadns ns joonb sey uascutios Os & HOU seyned 0 peprouaowioy wyioi9 1018 -ezrpunyoud ap joatu ns Kup SeaMeUyje Sop A24jUOIUD Je “pup equa esed oj211Ju09 un d}Ue euOODAL onpLALp ‘Sa]UDIO}Ip Se] ‘SeSNeD Se] OP spuIOpe “Uoxe|PHIS: MP Ser ene uazocete opus oaoause Ys epee od NM ‘pun upispazede is ages ow “1190p joe se] 2p & s0u09 owonpralpul [populend op as s1quINpAsZOULe| ap ewD|AONd I “sojqenedi09 aot -2analgo ueynsos ou Xsosojea ap sejeaso seyusyp uo wesiuonoua 898 opep’eat0 e| 9p o1s0dso4 9]qe12uo19)1p 195 9pond sop se] ap euNSUITO. “seuanqseaneuin)|e sop touon as opuens ep as pepiyiqesedwo20ueT ‘oxsandod oanalgo top o190dsoa aquoroyns wjnsos OF ‘tad ‘epun sep -solours9.anb—esowuuid vj seousiayspapeyeaas 28 ~eZou eno X pepiiqeidase euerpow ap eun se sop onpiatptt Jeuejuasaid a] as anb usoseo jaso pepiqerd eida2¥ 0407 eanalqns oaquuny J ap osearnes 2p pepiigereduzos ou ej op seaneusoyje op uoioedane ou v1 ap uo" Ow NOWIS & HOYVIN sod opruyap so penprarput o%[}40> souoppeziuredio ans POE 28 sand ‘uorseziue8s0 e} op exon) v3s0 ody s0>103 yo ‘sodn SOP 2P 30) apand ap oda soWHE Td air woavenvouo sg mmol zoVe I oO ay NOIOWZINYOUO ¥130 FidoaL ¥T30 ¥1anosa v1 MA ot ipod ‘SouOIDeZIUPRIO spur o Sop a4}UD OLD" LI09 89s 0 puoroustun 81019313 o}yUOD Je END ‘Ow B 40g “oI>1yuOD jap UOBUO owaD odnal Jo 0 apaasapond jruormusSia fnjos e|1u09 ap sor suaiay1p sod so. uo up pez uoBaiw2 ns uennuiod upjseasaid ap seuti05 se] onb opueunuigiap ‘uppeziuefio vf ap axuDp so}>1yuOD ap sesneD Se1 Pepipunyosd woo uoseSHsoAut MODZ13ND 4 NOWIS HOU TeuOHeZiuvSI0 O}DIYLOD P21G0s OySSH HEU apesnd gjonosa e] onb uoisednoooud vj op spi eaisante B1I0 $9 Sq, SOLDITINOD SOT UVZITYNY A UWLAUAUTLNI Id SVNUO A SOUIL SVSNVD OGNVOISLLNIGT “OLDITANOD 140 VINOL VAG OTIONNVSIG B “avzueaje uenodoad as onb soajiolgo soy e uaiDso1 02 aoULD;W Y9pI0 jaLIDHOPIONEasoNb soIqUIEDSO] ASSUOPEZ "vd10 se1)0 op vtouaiiodxo o] wielosd eououodso ej auoueusiod vusso} $9 zeioduoou ayuiod $9] anb oduion jap O82} o} # oane\depe opuarul “utoduro> un uoa oiod “soupuiny 9195 So} 9p ye a}uDs9}Ep OwsHEDEU Wnouepous ‘uopuoide souooezruedio se] anb towodxa “OUND 4041 ‘Seatsoons ieasng Aseuro}qoid ‘eUOY EDU! aq SouoIsi2op ap eWWO} Be Sslonauasaoaa eonb eson$o9 ¥yz0n1aDop euLso} Bun oUIOD aqMINpHAaSUE 8:01 ajue souosi2op sojopou ap upireanie ej sptumpe suceeag ‘uopanpuod ns 1eqUDqL Buopeutnxorde sod o)204p UNIO} Ua SAUOIONIOS: 9] 48151¢ uerfoy ‘eoneuIo}gasd vy opUEsysoat a Shezi{eur ap pepisos0u e| uoduisas & pepyeos of enj>ojONMZoINpEUL uo "eitO13u9 as 9N Outs 'o}21U0> Jap eIDUDYSINA Boas OW LDS EIS (E2Wod osnle op & up}pe.D08u S0121j7UCD $0] seIOgEIO Mezitedio eun e ayuuLiod onb ‘eoHsjod e400) e] uO USER 2s OIDIIOD ‘PPoonjosaa geno e| ues anb setae je sopezi|in soMaUIepUny SO, De eee PE EEE ES SS1VHISS A NOIOVELSININGY whe116 ADUINISTRAGION YESTAATEGA M6 ati sTRACION YESTRATEOR objetivos contrapuestos existe conflict. También en as fer 31 para los cos grupos existen dos diferentes i pueden ingresaren una zona de con i a conflict grupal es funcién del grad internelizacién que los miembros de cade grupo tengan individueline I conflicto, por parte de la organizacion, definen cuatro modolos clasificados en dos grupos. b) fogran la solucién por medio de la persuasion. Los modelos de negaciacién: 1) negoctacién propiamente dicha: b) manejo Las condiciones que deben presentarse para {a aplicabilidad de los srencias en fos of compartidos. faltadeinformacién y, ademas. diferen- ; 'vos, puede existir unconiicto. Entonces, en ese caso, ia persuasion, por medio de la cual una de las dos partes cede, o puede darse deceit Gn se tienen que dar fundamentalmente /08,y factores decualquier otro tipo, llamémosle de forma, pero fundamentalmente la definicién de fos procesos de nego- iacién existe cuando hay diferencias en los objetivos. Dentro de la negociacién los autores dliferencian a la negociacién propiamente dicha, que implica negociar sobre un campo con alternati- ‘vas generalmente conocidas y con restricciones también generalmente GAP. Vill —_LA ESCUELA DE LA TEORIA DE LA ORGANIZACION 417 GAP. Ml= LA ESCUELA EE conocidas; encambi ‘campo de negociacién ni restricciones conocidas. ‘MARCH ySIMON explican luego la tercera categoria deconflictos. 0 conflictoentreorganizacioneses practicamenteigur dividual o intergrupal; su requisito fundamental es que no existan conflictos intergrupales, es decir, que cada organizacién tenga su alter- nativa aceptable de elecci6n, y que las distintas organizaciones tengan a ‘su vez, diversas alternativas aceptables. Explican, ademés, que la roaccion a este confficto se hace también a través del procedimiento cenegociacién, ya sea propiamentedicha ode ‘manejo politico, segrin las circunstancias. El cuadro N* 13 resume los tres tipos de conflictos que presenta esta escuela, con las causas, condiciones y modolas de conduccién que ha elaborado. i) DESARROLLO DE LA TEORIA DE LA DECISION ESTUDIANDO EL COMPORTAMIENTO A NIVEL FINALISTA Y RACIONAL La escucla de fa teorfa de la organizacién fue la primera que se preocupé por los problemas de la toma de decisiones dentro de la organiza ferencia de los neoclasicos, que encaraban sus estudios sobre la horizontal en matena de divisidn del trabajo, SIMON foduijo el concepto de especalizacn Existen por lo menos tres razones para la especializacién horizontal, te necesaria para realizar la Jos. En segundo tugar, de la I permite que cl grupo fa cn la cjecucién de sus 1a mayor destreza en fa es. En torcer sspecializacién vertical permite | operative sea responsable de sus decisiones ante cl 580108, op cit-en nota 1 pigs. 10/7.9 Bed 1 ou un 19 do naves, nud eanesojea upmeseduroo e‘spuiape e>ydust o1tosioap osaooud}y -zei80) auodoud as onb wy jap uorouny 83108 eaneusaye eped ezueae anb opeyjnsas ja Meunsoy e210 9p OY>IG eanewoye 8Pe2 9p Uo}Do9 kf 9p sopeALp s0}>9}9 Eo] UOs SeIDUONDEsUOD sey ‘Opeasop uy fe 16334 }eUsO}]e Se] SePO} & SIS!|PUB Ns UD sINpUN op 4ByeH) aqap pIp9p uoInb ‘aquaureyDa1L09 ao!Jeo4 as OUOSIDDp ossD0ud [a anb erg ‘ug}oe ap sosino 0 ‘sexBo) 21150 0 seanjeWID}fe UBUILOUDp as uy] as9 e 4opAdDe ap SPUNIOY $0 SPT avzueofe e ospalqo n uy un aysixa ouosiap osad0id opor ug onosidad osa30ua ‘Td NU SVIDNANOSNOD A SV ALLWNMELTY 30 NOIDdIONOD © p osa20id jap oa ~4u8}s ojodse owes eyiode of s0seqse| op euns9 e214 950 Je1 9p “uyj O20 au9n ab owosiDap osad04c NO exDIELL Ud O “onnalgo oystp opesto| 204 eun o104 4 sa0od un ug 'sautj OusD so.}o f soypatt ouLo> Ue} Lodu1OD_s s0uNS}e apuop souOgeIs? Soaisaons ap wuopeo eun ud opeanjon.isa Piso aLios|29p osaaaxd opoy, oniosioga (O54D0ed 3 NA SEN A SOIGWN JC O.INOD THA NOIDVOITUNA (4 peptanalgns ap sopes8 soy ‘anb & 029 0} ap opnuas a A saxojea OL ine pepilojdwo> e| opuop sexo seqjanbe ap ‘savoqunr uapond anb sauorsioap se; e waedas ewiioy e159 00 0480) md Sapepnpenal ap upisonj9s up 120 KN NOINIS ‘ouro}UD 9359 UL ‘estes 0 SEP -PpIDA UOS Is se>y}10A exed eqonud e seysond os ap sajqudansns “O19 ap souopisodosd se] uasoyo1 95 souomeWLiye Se S9 y -sv1edo ap exouett sap 4 490 apond asonb opuniu jap eoso0e souolaeUuatye Uos seoqopy sou -omwodoid sejonb esoudy‘ayNUVD eASPAMOW LOPUENS NOWIS SHNOTWA ASOHDIH SO71NO3 NOIDV724 NS AODLLAOTA ODLULDVIOTRLLNANODNHSIC yeuea sey -wouodiuoo oj anb sajqeutea Se1 8 opuepsie ‘ouDstoap ofuowuue}odwiod J9p exnjonuso e} ap stETGUE ‘osojsnunut un uosezsteax uorureLOUNy wei pridxo “uppe: 248189] odona jo ajue “somoBau wAlO wun Op e}E1} 9S OpueNd UODENISIUIWIPE ap olasuEs sojnfuoo ep vox sussalep ¥0) 2p syertPHeY “EL aN o1pend ed ous (> Jrusworto No‘owD002N aed tee pens 22 eronuv2 upsonsad rrunseznatio 2 seo sea supertes Isat usones L peperemdicoon S| | eSopod 8 3p eoueD snp“ Pepaco09 oN | pa i NolovziNvHO ¥7130 WHORL ¥730 YISNISSVT— IIA ‘a9 | é MOZLVuIS3 A NO/OVELSINIVOYF 120 ADMINISTRAGION VESTRATEGIA qo {as distintas consecuencias de las alternativas: de allf surgiré la cleccion de la que logre el fin propuesto. En resumen, el proceso decisorio contiene fos siguientes pasos: ‘aalcanzary delosmedioscxistentes: sa fines, tramoa tramo, comenzanda cocin, en cada tramo, de las alternativas existentes para alcan. zarel fin: ig) determinacion de las consecuencias que entrafia cada alternative 5) comparacién de las consecuencias de las alternativas; jecision. f ‘uadro N° 14 muestra graficamente et proceso. jorenfrentadoa una cadena demedios fines. donde M, es primero un fin y luego un medio pare conseguir My, ste, a su vez, es un fin primero, pero luego se transforma en un medio para alcanzar M, que se comporta de igual forma para lograr el fin ultimo F. En cada esiabén de fa cadena el decididor plantea alternativas para ‘porejemplo,en cl primer tramocxisten cadaunaconsus consecuencia ’A, con C, como consecuencia en magnitud, por ejemplo, 95. con C, como consecuencia en magnitud, por ejemplo, 92. sn G, como consecuencia en magnitud, por ejemplo, 66. como consecuencia en magnitud, por ejemplo, 45. Dado que M, tiene una escala determinada de resultado (por ejemplo, 100) se clegira laaltornativa cuya consccuencia igualeoseaproxime mas ‘aesa cecala definida en M,. En el cjemplo se clegiré A,,cuyaconsecuencia C. = 95 esla que més se aproxima a los 100 de d) CONCEPCION DE COMPORTAMIENTO FINALISTA ‘Y DE RACIONALIDAD En una primera apro» dad comoe!procesodeeleecionde de valores cuyas consecuencias de comportamiento fueron valoradas respecto dol fin que se persigue. Esto constituye fa adecuacién del comportamiento a los fines ques? porsiguer -onsciente osubconscicnte- Frente racional, y deliberada y nodcliberadamente racional que hacen facetas de la conducta del ser humano ante un proceso ‘CAP. Vill—LA ESCUELA DE LA TEORIA DE LA ORGANIZACION 121 me wera | | Paev resus Evatuacion co] lograr objetivos sai racionalidad ante los que jponiendoqueseoperaba eg ivasy sin restricciones de ‘Como aspecto s comportamientodel indi ensitconducta se proponeen forma permanent otra forma. Lia ne fines que, elevados. y SIMON ani tificando como tales la do realizalaintegracién del compo sobre la base de todas las variables por -as pstcolgicas de este proceso, idon- lad.a la memoria, al habito, etc..y luego 1teun proceso determinado, consideradas.221d 2 9AnpQsuod onb -uppoosistumnpry} ap w>xqomase| 10d uopednooaid bun gpuapiaa uypezfuedso e ap e109) Bf ‘ses0> ap UOpIO ONO UT “eoqgquaId pepijes.oatun op opnuas uo> ‘uo}rezIEBI0 e| ap ouawguas op onnidussop oqwanutevomun) ap euraibsa ja uadnjysU09 ‘nb seoiseg sajqeuva se} este & sopiuojuen sns esed einjonanse eun and eprjostios uopensunupe iduuino onb edeya e] wo upe e] ap sorjsyI> soIdioutsd so] ap ozejdurso1 w9 “ug!>eIado 1 ap 4 ox}u0d Jop ‘uoFDeULLO;UT Bap ‘eombuPAd! euMONAAsD | ap UDI -2en [9 vied 02129] 1084 404eur ap e/Bojoporour oun suodosd as ¢g s(euanyup wopedtuno id ap sowvadse 50} oAnjour jopow un auodosd 2s (p ugioeztue8i0 e] ap van, -euu04 e109} owODOUIS eanduDsop B}109} LUD OU eA UE] MLUIO}SOI0IN 0] onb ‘souorsioap ap euso} e| eied san euuod sojopow uejouessp ds a1uoWeL WUD |dwOD: eLODeZIUeBI0 4 jedeu 'JeNprAIpUT ATU IUD ‘ouosi20p osao0ud jap sist|pue |p exed o>1299 ojapow un auodosdas (¢ jo}seztuedu0 e ap Soanalgo so] ap 1 onb ‘pepijeuoesodo ns 4 $9] jpue ja exed oa1199 ojapou unauodordas(z ap 4 pepuoyne ap ‘omryuo> op “worn uppeuti0s £ uorely ap oss0ud pp a4 -enptaipul souy)so} pst 9) anb sojqeuien se) uezi op oWuDLAE}odwi0D Bp °: junio un euejuod sosquiouusns ap saliodesoj ap ‘up}oe2}uesiio e] ap OUDLIDUD pp uoppeondxa ey e oyoiojax of uo cayRUOID & oo\Bo}oporou 1082 uO? 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Desde los primeros concep- in coherente co ade | acion. i tos de motivacién, basados en los incentivos econémicos de TAYLOR, .-podemos explicitar las pasando por las investigaciones de MAYO y de {a escuela sociolsgica, Frucho se ha avanzado, pero siempre como respuesta grupal. La psico- [ogia ha aportao, ademés, cl conocimiento de un funcionamiento indi- vidual respecto de la motivacién y del aprendizeje. intimamente vincu- lados con la personalidad y con la percepcién de! ser humano. Eneste plano, el que hace la psicologia, es donde la administracin debe buscar en los prOximosafios una profundizacién de conoci dado quees, sin fugara dudas, su 4rca més vulnerable. de lo que menos ‘conocemos, y donde a veces, por resistencias, no se quiere seguir cono- ciendo. toa las 1s de esta escu scucla dela teoria dela organizacion fegral sobrecl comportamicnto de las 2) Appesarde susintenciones noingryelarmadadeunmodsl ore Nprazonesquens frmacion quedifierede losartenido en obrasanterior ques autoresdee cecuela aarigueza de lab snvest Erones paclbgieas. 1 Bes sng ha privitegiodo 080 soctegeasyse not una MAVOF PFO See reatados con perterpacion, co SeRlonyostrctura grupale “ toreerenten perespeion. mo i eioesima,fastaciny APT Face mayora de los easos,en frm Yar igneones tories destrradas Por Be notable nfs cond dos de las investigaciones n por incorporar algunos jerazgo, normas de ') La teoria de la organizacién, a pesar de sus osfuerzos semédnticos, a metodol6gt nario que la realidad y su universaliciad te requteren, La metodologia de la teorfa de los sistemas puede aportar un valor semantico como analizar y evaluar con posibilidad de dotar a sus modelos cientificos de las condiciones apuntadas. Los dos aspectos sefialados deben sor investigados en I ‘ign como modelo perfecti tapa cientifica de la admi pautas toda istra- ase losafios 19402 195 se comprende 1d que las toorias sociolégicas y Ps desarrolladas por 1a ia de la tcoria de Ja orgenizaci Geeesariamente ser estructuradas, reemplazando todas sus primanasy secundaniasd iuencia conductista resultd determi- ante. Ht He sue sentido, las teorias sobre eqquilibeto, pereepeion, conicto ¥ vez que su anélisis de conjunto.es i6n sobre la cual se debe criticar. analizar y construtr. En sintesis, puede considerarse a esta escucla como de notable valor ensusaportes edhceptualesy designificativa importanciacn los nutrien- tes de las téenicas actuales ce manejo de negociacién y de toma de decisiones.‘9U81 "E4862 pay, ‘wotuigtong eanajn9 9p opuog ‘pa ‘sun 2 mins easy NOR han 1 SdIoaNU st upd soy ap omtonuiqnosop & orp: se} ap red@ouuid oanolgo ja onb opu ouistue8io je zexopisu0s exed “ex 8oqo19 v] bun osndxa ‘se} fe ap sosanxa soe o> opueuo(soeo1 ‘opuen> ogét op sotdioutid v ounae ALIN IVAN anb uppeimionaiso ap opei8 jo uosezueDye ou seinuDsojo sei “WSND 3A SVTODIN 2P & NaCTV>-NET=P NaI TOPSeVDse] nue AMUIsoRUApIXoE aud eisousarsyanboosseq oidaou09|o.4 vigats outLusD fo'2>0UO2NIOf ppowos yey jpseusa|goid so} 9p cruotueyen je exed eropesSahst eioyopojur eun seso] op uo!suNqUTe|woD'sewUD3sisso}Op [e10Ua8 ENON [204 proud 1od osndxo womb ony AgaNWTW1NIa NOASIMGM JO Ud Paper seoLZO}O19 seiaUaID e159 “EUDISIS © OPO} un OLNo9 openidsut 9109 ap e109) ‘osTaovuvaer’ seuto4s{s SO] Op [Bieus# Blx09} e] ep woTIeISOD ‘TG (OZ6I - OS6T) SBUILOJSIS SO] OP BIIOS} VT xp oynyde IP So] ua UODEZIUEBL0 ap soid ‘ono a s0d ‘eonpisoang eA wsBoIo1I0s op wjonaso e] woD Kopel un sod so: S91 & TOW WOD eIPADSD BIS ap soPMTUS £ so gsouorsestndusas K souonguauos op soueyeg fo 4 ou 9p ordaouca ip & souy # sorpaus ap Puape> ap oda>t ‘ejonoso eis9 ouodxo anb uotanjos £ clouews apseaneusmyese] A o1iyjues op oydaau0s jaausuisaaiq aayfeuy (2 -pepuomne ap anboyua omse19 ssns { ejouanyuyap oydaouosoaant a anbudxa (q uooserouas gujaniso e1s9 seapt sns pjoutesop anb ud 02119: Luotaypaons os onb saquy 0d SPU so1quIED so} UOIaN| omzdes a3se sp ugrsuarduroo ep opers Pp reoyirea vied osedex op seyunZerg *g'g WOSLVHIST.A NOIOVEISININOY 9h‘CuadroN? 16. Andilisie de la evulweiin de las ideas deta ‘administractén tradietanal (1900-1970) 1970 (CAP. IX— LA TEORIA DE LOS SISTEMAS (1950/1970 129 Las ideas sobre sistemas no son consecuencia derivada de las aplica- ciones cientifico-estratégicas de la Segunda Guerra Mundial,comosuele decirse, sino que fueron enunciadas en la década del treinta, e incluso dicho autor registra anteccdentes de trabajos realizados entre 1925 y 1926, Otros antecedentes similares surgen de las teorfas de CLAUDE BERNARD y de los trabajos sobre homeostasis realizados por W. B. CANNON entre 1929 y 1932. Sélo en 1954 el esfuerzo realizado por BERTALANFFY, junto al economista K, BOULDING, el biomatemético A. RAPOPORT y el fisié- logo RALPH GERARD, fructifica, y cllos fundan la Sociedad para Ja InvestigaciGn General de los Sistemas, en ol seno de la Asociacién Americana para el Desarroll BERTALANFFY cita las funciones principales asignadas a ta sociedad: 1) investigar el isomorfismo de conceptos.leyes y modelos en varios campos _y fomentar proveckosas tmnsferencias de um campo a otro; 2) estinnular ef desarrollo de modelos tedricos adecuados en los campos que los iat la repeticién de esfuerzo tedico en les diferentes campos: 4) promover la unidad de la cleneia, mejorando la comursicacion entre specialists. Resulta muy clara la intencié evitarel divorcio que se produ 1960 1950 BunoonATICO (ween 82 exponen velo vt EL uooeto EL ESTRUCTURA. Lusto BuRocraTico ‘weRTON, of copie i 1946 de estos cientificos, que trataron de nelcampocientfficoa medida que las cexigencias de especializacién ci Aalejan a los estudiosos. los inco- munican yloscondenana desarrollar mctodologiasdistintas,a veces con Topeticiones que pueden evitarse y otras concaracteristicasdisociadoras ‘que impidien la integraciGn interdisciplinaria Enel primer objetivo quese fijé a sociedad esta, claramente marcada, a buisqueda de aspectos comunes, que posibilitars una transferencia intercientifica, con el consecuente enriquccimiento general. En os restantes objetives se proponen Ia btisqueda de medios de coordinacién cientifica y una manifesta voluntad de integracion y de mejoramiento cn los canales de la difusion y comunicacién cientificas, LAS ESCUELAS a Revaciones | SocioLocia $e exponen an Psicotosia st eaptulo W INDUSTRIAL Yee 1940 {Woowrz y oONELL (HAYHIARD - BARWES) ewatan| LAESCUELA NeocLasica LAescuELa Capito (aravo} 1925 Las escueLas TAYLOR, FAVOL) cLasiCAS. So-empane on st eapiuie Mt 9.2. Razones que fundamentan la aplicacién de la teoria de los sistemas en la administracion Enel capituloanteriorfinalizamoscl dela organizacién con la exposicisn desu *DERTALANFFY, op.cit.on nota 1, ni. 1900 isis de la escucla de la teoria limitacionosque, basicamen- te concede vecursa) PRoPUESTAS FORMALES (tombe PROPUESTAS INFORMALES ‘née iportanio ‘ala ompresa)