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  • Las 5 Fuerzas Competitivas Que Le Dan Forma A La Estrategia

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    Las 5 fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia (1)

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    LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS QUE LE DAN FORMA A LA ESTRATEGIA por Michael E. Porter ‘Nota de editor: En 1978, Harvard Business Review public "Cima las fuerzes compotitivas i dan forma 2 Ia estratogiat ‘euyo autor ara un joven econamiste y protecor ascclad Nemade Michael £. Porter Fuu su primer artculo para HBR, ried una revolucin en el campo ce le estrotaga, Eo tas écadas siguientes, e autor ha aportado su rigor seond- ‘mica carnezeratico el estudio de a etatogia commpstiiva para empresos, regione, palas y, més rocientemente 13 ‘tenn en salud y ia Mantropfs. Lae “neo fueraas de Porter” mokiearon a oda una gonoracién deinvestigacion. eadimica y de prictices de negoclos. Con el estimuto y ayuda del profesor de Herverd Susinees Schoo! Jan Rivkin ‘721 colags de large lero Joan Magreta, Porter roar, sexsi y extlonaeaste nies elésico También ators rmalertendidos recuentes, enrega una que préctoe para = log usuarios del marco y ofrec une mirada mis profunde de sus implicancias acualos para la estates, EN ESENCIA, el trabajo del estratega es compren- ‘der y enfrentar le competencia. Sin embargo, Jos ejecutivos sueten definir 1a competentia de tuna forma demasiado estrecha, como si fuera algo que ocurtiera do entre fos competidores Alrectos actuales. No obstante, la competencia pr ls utiidades va mas af de tos tivales s+ tablecidos de un sector e inchuye a cuatro ottas fuerzas compettivas: Jos clientes, los proveedo- res, los posibles entramtesy Tos products subs- tutes. La rivalidad extendida, que se genera ‘come consecuencia de las cinco fuerzas, define la estructura de un sector y da forma ala nati- ralera de la interacci6n comapetitiva dentzo de tun sector Por muy distintos que en vn comienzo pue- ddan parecer entre sf los diferentes sectores, los fmpulsores subyacentes de las utitidades son Jo misinos. Por ejemplo, podela parecer ue Ta industria avtomotriz global no tiene nada en comin con e] mercado is- temacional de las obtas de arte, o con et fuertememte regulado sector salud en Eu- ‘ropa. Pero para comprender la competen- sia y la rentabilidad de cada uno de estos sectores, uno debe analizar Ia estructura subyacente de cada sector en términos de las cinco fuerzas competitivas (vea e] re- ‘cuadro“Las cinco fuerzas que dan forma 2 1a competencia de} sector”). Si las fuerzas son intensas, como lo son cemlos sectores de las lineas a€reas, textiles v hoteleria, précticamente ninguna empress obtiene retoros atractivos sobre sus inver- siones. Silas fuezzas son benignas, como pat elempio en los sectoresde software, bebidas 'y articulos de aseo personal, muchas em- ‘presas son rentables. La‘competitividad y la rentabildad determinan Ja estructura de un sector, ésta no depende de sel sector ofrece= productos 0 servicios, sies emergente 0 ma- ‘duro, de alta tecnologia 0 baja tecnologia, i ‘estd reguado 0 no Io esté. Aun cuando wns ‘mulltad de factores -incluyendo las condietones climéticas _ylos ciclos de wegocios- pueden afectar la rentabitidad de un ‘sector en el corto plaza, es la estrctura del sector, la cual se manifiesta en las fuerzas competitivas, la que determina lt ‘entabilidad del sector en ef mediano y largo plazo (vea el re- ‘chadzo "Las diferencias en larentabilidad de los sectores"). {a comprensiéin de las fuerzas competitivas, y sus causas subyacentes, evela los origents de la rentabilidad actual de ‘unsectory brinda un marco para anticiparse ala competencia, ¢ indir en ella y en la rentabilidad) en el largo plazo. Una estructura saludable dest sector deberfa ser an importance [para.un estratega como la posicion de su empresa. Compren- ‘der la estructura de un sector también es lave para ti po- sicionamicato estratégica eficaz. Corpo veremas, defender a Ja empresa de las fuerzas competitivas y moldearlas para si ‘propio beneficio es crucial para la estvategia. Las fuerzar que le dan forma ala competencia La configuracion de tas cinco fuerzas competitivas varia segin ol sector. En e? mercado de los avones comerciales, la lntensa rivalidad entce los fabricantes dominantes Aicbus y ‘Boeing ~y el poder de negoclaciin de las Ineas aéreas que Michael &, Porter es B:ahon Wim Lawrence University Prafase 50° 9 Harvare University tabi en Harvard Busmeus Schoat en Boston, He ganado sels vaces e! prema Mekinsev: une ce alas por ums recente areuio on HER, "Estotegiay sciodad ascto an ‘conjunta con Mare Kremer (Dkoembve 2006), -as cinco fuerzas que dan forma ala competencia del sector ‘Amen rues ‘hacen enotmes pedidos de aviones~ son fuertes, mientras ‘que Ja amenazz de que entren nuevos competidores, la amenaza de substitutes y el poder de los proveedores son ‘mis benignos. Bn el sector del cine, son importantes la pro- 1sferacion de formas substitutas de entretencién y el poder de les productores de peliculas y de les disteibuidores que proven fas peltculas el insure clave, La fueraa compatitiva o las fuerzas competitive mids fuertes determinan la rentabilidad de un sector y se trans- forman en ios elementos mas importantes de la elabara- ‘ion de 1a estrategia. La fuerza més relevante, sin embargo, no slempre es obvia. Por ejemplo, aun cuando la rivalldad a menudo es in- ‘tensa en las industries de commodities, ése podeta no ser el facter que Himita Ia entabilidad. Los retomos bajos, cen el sector de pel{culas fotogréficas, por ejemplo, son consecuencia de un producto substituto superior, tal como aprendieron Kodak y Fuji, lideres mundiaies en ta produccién de peliculas fotogréticas, con la aparicién de 1a fotografia digital. En situaciones de ese tipo, abordar el problema del producto substitute se transforma en lz rioridad estratégica mimero uno, La estructura del sector ee el resultado de un conjunto de caractertsticas econémicas y fcnicas que determinan le forcatera de cade fverea competitiva. Examinaremos estos junpalsoves en las proximas paginas, adoptando la perspec: tim de un actor establecido, o de una empresa que ya esch presente en el sector, El andliss se puede aplicar con faclll- dad para entender los desafios que enfrenta un potencial competidor nuevo. AMENAZA DE ENTRADA, Los nuevos entrantes en tun sector fntroducen nuevas capacidades y un deseo de adquirir participacién de mercado, lo que ojesce presién sabre lor precios, costos y la tasa de inversion necesaria para competir. Los nuevos competidores pueden apalan- car capacidades existentes y flujos de caja para remecer a Ix competencia sobre todo cuando se diversifican desde otros mercados-, tal camo lo hizo Pepsi cuando ‘ngresé on la industria del agua embotellada, 0 Micro- soft, cuando comenzé a oftecer navegadores de internet, y Apple, cuando entré en el negocio de la distribucién, de misica, ‘La amenaza de nuevos entrantes, por lo tanto, pone Ii mites a la rentabilidad potencial de un sector, Cuando la amenaza es ata, ng actores establecides deben mantener Jos precios bajos o inerementar la inversin para desalentar 2 Tos nuevos competidores. Bn el sector minorista de café especializado, por efemplo as barteras de entrada son rela- tivamente tbajas, por lo cual Starbucks debe invertir agresi- ‘vamuente eb modemizar sus lends y ofertas de meni. La amenaza de nuevos entrantes en un sector depende de fa altura de las barreras de entrada ya existentes y de 1a reacciGn que los nuevos competidores pueden esperar de Jos actores establecidos. Silas barveras de entrad2 son. bbajas y los recién Wegados esperan pocas represalias de parte de los actores establecidos, la amenaza de nuevos ‘entrantes es alta y la rentabilidad del sector es moderad2. Es la amenazo de que entcen, no la entraia misma en c2s0 ‘de que ocurra, lo que mantiene baja la rentabilidad. Barteres do entrada. Las barreras de entrada sont veutir Jas que tienen los actores establecidos en comparacién con Jos nuevos entrantes, Existen siete fuentes importantes: Las economia de escala se encuentran précticamente en todas Jas actividades de Ja cadena de valor; la impor- ‘ancia de cada una depende del sector’ En el sector de mi croprocesadores, os Scores establecidos como Intel estén protegidos por economfas de escala en investigacién, fabri cacion de chips y marketing para los clientes. En el caso de ‘empresas de cuidado del oésped, como Scotus Miracle-Gr Jas economias de escala mds importantes se encventran en 1a cadena de suministro y la publicidad eu ios medios. En la entzega de paquetes pequcfos es economlas de escala ur gen en los sistemas logisticos nacionales y en la tecnologia dela informacién, 2. Beneficios de escala por el tado de la demanda. Estos beuefitios, tambitn conocidos como efectos de red, apa- recen en sectores dande Ia disposicion de tn comprador ‘para pagar por el producto de una empresa aumenta'con ¢l nimero de otes compradotes que también isan Ja em- ‘pres. Las comptadores posiblemente conffen mas en em: preses ms grandes cuando compran productos esenclals: recuerdeel dicho que sefiala que nunca despidieron a nadie ‘per comprar en IBM (cuando era un fabricante lider de computagoras), Los compradares también podirlan valorar ser parte de una ed" en conjunto con una cantidad mas amplia de ottos clientes. Por ejemplo, los partcipantes de los remates online se slenten atraidos por eBay porque oftece la mayor eantidad de socios con quienes hacer ne- ‘gocivs. Los beneficios de escala por el lado de ja demanda

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