La Accién empresarial ee 1 ee WNoxzufcente combat a enranc dela rer Bs 0. San ai pn prima ar, com irre abo > Thr muchas ci, nace ey gue eee Stel 0." ter Fre Fn ¢ ranscurso de los ilkimos diez aios 2! concepto de la empresa en {as e£0- romias octidentales ha evolucionade ms rapidamente que darants Tos tres dece- bios peevios, viendo vaca los pares dei empresa caitalita hast tl punto, lque hoy en dia son pocos fos que se atreven hablar fvamente de i “empresa Capitals”; todo esta sometido ala comtroversia, desde lox decechos confers por ls prosiedad del patrimonio, basta Ia reparticion de poder on Ja empresa, fos ceberes sociales y la separacion de le econdinico y de lo politico. La mutecioa ccltoral de la sociedad oesidencal en general y de Ins sociodades latincamericasas tn particulae, acs obliga a considerar la Accin empresarial” —es decir, & [a vez ta ision de fa empresa y st modus operondi— dentro de on ms marzo cou ceptual,¥ a dudar de la valides de los esquemas conceptual que en el pasado fos han scrvido pera elaborar mesra vsibn actual de le empresa, No se pueds tia el cor idea casera we skonae 3 ade sonia eps ie shee capremarn aaa pla este mtg ey omens Je cpres, PAE Dd gta Guts area coo yslesonn)- Pra suprimir a ambightad el emina Aen Cae goliath a es wt smjona de fanimanas ars wna vung © Gen soprano pete,GERENCIA ¥ PLANEACION ESTRATEGICA 2 ‘imagioar sin angusti que muesto conocimienco dela empresa y as hertamiencas tneliticas que nos enseian on las mejores facitades de adminstacion, quizd sean (bsofetos en la erapresa del futur, Los optimises cepliardn que un flujo decaia sctualzado siempre seré un jo de caja actualizado y que las mtaciones cults- ‘es ao iograria cambiar las abs de metematieas Financiers, Sin embsrgo, jeuil sera a importancia relative det Mlujo de eaja comparado con otros faciores no conémicos ela evaluacién del desempeito del empresario del fururo? Dudatos ue sea la misma que hoy, pues el rosro de la empresa ve destigurindose por ‘movimientos eeoudinicos, sociales y a menudo politicos. ;Cémo vera lx empresa del facaro? éPara qué servtd la cepacitecion esencigtmente técnica y eeondmica del ce- cin cgresado de muestras facultades de administracion, si matana la empresa se vuelve ua érgane politico al servicio del Esado, en el cual la conformidad admi- nistativa e ideolégica prevalecerd sobre los cesultados econdmicas? [No tenemos fa intenein de pradicar une empresa més econdmica, 0-mas so- cis mi celle sno de ar connate soe ova uaa Seay esan anc arma Ieee TE NCATE HE EHR. ifuasida por as uniuersidadas sp, que-aeecomlas empresas-de aver, Asi, pUES,_ ‘edmo hablar de la estrategia empresural sin conocer ia empresa del futuro, y sin poder prever los fines o fos medias de su Avci6n? Ante tal desefio, el autor ‘iene que suponer la evistencia de cieras caractristics de la empresa future, y sonferar que si no existen ess wuavieiaicas este Mbro perderla 4a utlfted, La esirategia empresria ast coro ast concebida y preentads en ese libro, se rf Fe a una empresa que reine las siguientes caracteristicas: ¢ Es econdmiea, ex ¢5, busca ls rentabilded del gatrimonio por medio dela Droduccion de bieaes y servicios cou mias 2 obsener urilidades, Bs competitva. Aun cuando goce de cesta proteccidn en varios mercados tiene que enfrentase a fa competencia en otras sietcados. Este es el ens0 da una {empresa con monopolo esiaial en su pals de arigen, pesa que se enfienta 2 la com- petencia intemacional en los mereades extranjeras. ‘Es social, poltiea y eulrural, Estos 2djetivos uo sen solo mites dela Funct csonomica de la expres, sine que forman parte integral de su Accion. El Sleimo capiio de este libro estd dedieado 2 a integracién de log fenémenos sociales, politicos y euiurales en Ia claboraciés de fa estrategia empresarial. El conocimiento de a empresa Generaciones de profesozes de adzzinistraciOn han tratada de dlseNar cursos de politica de empresas que leven al astudiante a ‘integer’ sus conocimientos de mer cadeo, fnanzas, contabildad, psico-sciologis, etc. La tentativa era loable, pero «taba destinada al frcaso: no puede adquirrse una vsién de simesis a partir de ‘conecimientos fragmentarios; no se puede apreciar la unidad de una empresa me~ La Accién empresarial dante a simple yuxcapesicgn de conccimienios de sus diversas funciones. Laem tesa os mis que lz suma de sus funeioncs Entonces, jcomo aprender a conacer le empresa? El aprendizaje de fos con- cxpros, las tenicas, y las hesramientas propias de cada funciéa de la empresa, cs tl necesario, Al comenzat asi, por fo menos se adquiere un vocabulario de base y la capecidad de operar en una empresa a sive! jrdrquico intermedi ‘Mas es grande in tentaci de ir siempre ms alléen ls perspective de una fun- iba de Ia empresa, Se comienza com el estudio de as fina para pronto intere- sar3e solo en la teoris del porafoiio. Este proceso de especalizcion familiar & aquelos que ensean administrecién, conduce a una mejor comprension de las fendmenos relacionados con fa vida de una empresa. Dessfortuaadamiente, aeja ‘sus alumnes de! conocimiento global de la empresa. ‘La tentacion inversaes la de Lmitarse a una vision global, pero superficial. de lg empresa y de proclamarse “generalist. Nadie expresb mejor que Lord Elon, cf dilera del generalise y del especialisa: “Existen dos tipos de sabios: los que resttinger a tal puneo su campo de estudio que legen a saber todo sobre nada, ‘yaqueios cuyas mentes absorber tantas casas que acaban conociendo nada de redo” ‘gCimo pasar del esiado de especialsta al de generalista? O aiejor, goomo pax ‘ar de la perepeciva funcional» paral de un fenémeno empresarial a una vision de sintesit dele Acion empresar‘al? La pregunta se dicge sobre todo # quienes som designades para acupar pueslos gerenciales que ios Uevaa a formular escrare- sas globales. La pregunta se diige también a estudiantes de adm Tego de varios cursos de Tnanzas, vontabilidad, mercadeo, production, adminis traciéa de personal, toman un curso de politics d= empresas. La respuesta est fen dos palabras; tabula rasa, es deci, hacer abseracci6n de tos eonccimientos ad ‘uiridos, para redescubrie major su uriidad en una aueva perspectiva, la de fa Accion empreserial . Fenémenos empresariates y Accién empresarial Un evento ocurre, ntieniras que una Acci6n se elabora ‘La mayoria de las obras de scminieracontratan fendnenos empress, mel seni de que roponenenpiacones gins par evertor que ozone 1a ompres, ss obras ienen ts caractrsieasprovedes de na ase parc hmeioal vidios, Asi paca analizar un evsve ha. alco y sompren- “elo independiemesente Ge ror events simitaneos 9a ee aconacs. Paca facira el estdio, cada problema sdvige en subproblemas. Por ejemplo, cuss doa comienos desig suri el interés de raconalia a produceén, os nv tigaores se lancaronaetudis ce vemos y movimients, ot cuales caramence repcesertanapencs wna parte dsl vamp toa de imvergscbn, Pero, por alain Jado hay que comenza.. 3CERENCIA ¥ PLANEACION ESTRATEGICA 4 {Ge sequnda dimensiba trascendente e los estadios de fenSmencs empresarin« ‘es es In categorizacion o, si se prefiere, a colocacion de ‘etiqueta’: mercadeo, ‘inanaas, contabifidad, personal, son algunas de lag etquetes de mayor uso en 4a dlinitacion dei campo de investigacion para ua fendaeno empresaral, Un evene to cof etiqueta de ‘problema de mercadeo" seré aprebendido segin esquemes coneeptuales de mereadeo, mientras que ef misma evente calficado de ‘problema Hnanciero" seté aprehendide de manera distinta. Para fustrar este punto basta sonsiderar el siguiente caso: uns empresa de calzado gasta tx milin de pesos pa ‘8 adquirir una méquine que permite fabricar botas de esquiar en plist @ in- xeecién, Este caso, snico en si, puede ser estiado com cualquiera de fas eigue- ‘as siguientes, segin la especiaiizacioa funcional de quien lo este: © problema de inversién ‘© probleia de diferenciacion del producto roblema de segmenracion del mercado «© problema contable (compa vs. arriendo Financeco) «problema de personal {maquina automiétioa que reduce los costos de mano de obra) 4 problema de divessficacién esrardgiea «© probiema de integracion de la produccida, Se nota inmediatamente el peigra de ponere ctiguetas & fos Peaémencs o Ace ‘fonas empreseriales: el hecho de que se hava comprado y no adquirde per ariendo financiero, visio deste el Angulo contable o impostivo, ne dees que se haya hecho una buewa inversién. “La ercere dimension de! estudio de fos feudmenos empresariales es la sistema- Haacién, Esta dimension tiene como feliz estado la dsmsinucién de algunos in- ‘convenionts inherences a los nfoques parcelarias 9 Funcionales. En este caso se ‘rata de comprender un fenamero en una marafia de inveracciomes con otras fe- hnémencs. Asi, em el ejemplo anterior estudiaremos las consecuencias de una ci- versfieacién estardgica de Ia empresa en el eetor de las botas para esquiar, con dase en las dstitas politcas funcionales (meccadeo, finanzas, personal, et). Stexo se logra, se bubré dado una ‘vuelta complete de inspescién’ alrededor 4el problema, es decir, se habra usado un sistema de andlisis que pone en evdes- cia la interaccion de vaties aspectos de] fendmeno segin varias dimensiones Funeionales Ei procedimiento parca, funcionatysisémico permite describir fa interaccion ae eventos que courren en ls vida de una empresa: esta interaccin de evemtas es lo que se lama ef fendmeno empresaral, ‘EI fendmeno eaipresaial puede ser estudiado externaments, es decir, por un bservador ajeno a la emprese, el cual soaiete sus observaciones un andlisis ciew- tifico y slabora un modeio explicativo o predictiva a partir de los eventos obser- vados, Por ejempio, los eiudios de dindmiea industialinciades por Forrester, La Accicin empresariat han permitido crear modelos de divers fendmenos empresriales. Sin embargo, at estio del endmeno empresarial ne proprsigns us i tio ae “RepreaRrTenets & de apt para sr ebjudyen mE 1 tfoloaraia de a sinad Por ota pare pad SpE 0 rninos reales a Accion empresa, esc, ferdmenos empress re sultacts de una volunad o de un eomporamieno pesisbie, se take extsiar la empresa desde un punto de vista no sole externa (y ajeno a la Acciéx) sine tam- bien eto, en la pewpecva de quien st empenado ena Aci, Lo fundacnatal en la maners que iene al hemére de comprender su ‘medio ambiente. cs que fl a solo dewacta ea exe feadmanos @ eventot Sino tambita ana seca, & dei, un somportmien que mates Una imeneiba © una seasenca.) El conocimienta ds Jos fendaenos procede fa comprensiét deta Accidn, Al proponerse encaminat al lector hacia un.mejor entendimieno de la Accion eae Deesaril este bro presupone que quia ole esti famillaraado con los concep- tos las rics del ass tradicional o funcional de los problemas de a empresa. ‘Acaso sea icsportance precisa el Fin con el cual se busca extender la Acciba ‘smpresarial. No secrata de descabri eyes a explcaciones para febmencs natue ‘eles, sine. ms kion de adquinz mn sabex prdctico Konggpios = Weis F her i> -Alpnins a perma prover concolat meg a Assia de I wapTESEY ‘ar mejor una. estatega. para La msm, De esa manera, el proceso intelecteal que ha de seguirse para entender Ja Ace ibe empresaral, basa en cinco proposiciones, Estas propoticiones, chacantes ara ex pensemento caxtesiano, dlimitan fa uilidad dl saber que se busca: SSS Proposicién 1: Principio de fragmemiacién det consctmiento ‘La Accién empresarisi ex incoraprensibte on su (otalidad. Admite un gras ‘mimero de interpretaclones vilids, 0 plunteamientos, a La Acciona empresariat admite siempre, por lo menes, tes interpretaciones © planteamentos: 1. Et plasteamiemto estratégico 2, Bl plenteamiento organizacional 3. Bl planteamiento psic-sodoldgien En efecto, cualquier acomtecimiento en la vida de una empresa, con excepeién ie tas casos atribuibles al azar, puede sec interpretada de tzen maneras:GERENCIA ¥ PLANEACTON ESTRATEGICA La Accién empresariai 6 7 1. El acontecimiento es cesultada de una seleceiéa sonsciente en buses de lor agrar objetivos definidos (interpretacén estratégca). 2, El acontecimiento es propio de ls ovganizacién, “incvieabe’ en razéa de la estructura dea empresa y su modo de operas (inerpretacién erzanizacional) 3. El acontecimionta es resultado de on juego politico, de agin wueque entre los “patrones" y los sndicatos,o bien de una lucha de intTwetcias entre os Airigentes (interpreta psico-sociotsgica). i z + Evintrprete de a Acién empresa sein ox nfoqueecatéic,rsionll- 22 os objeivos dela empresa y el camino que fa de eeguise pars lograies. El sstatega un clelador. Paral, a empresa no es un conjume de prsones 0 ‘de estructuras sino mas bien una ‘caja negra’, es decir, un cuerpo cuyo contenido _, # dessonove ero cuyasreacciones ante eventos extrnos ex preeible. Para oso intépzete alone, la mprea iene co indvtdalida, un com- oY, ortamiento organizacional que le es propia, Si se abe ia ‘caja negra’ puede per- Tease ae contene caja ms pequeas: dvisiones, depetamentts, service, 7 cada sobdivii sene sus propos obeivas, planes modo de peracion. [80 seria, entones, eAccion empresa el simple read de comeporamiznre de rap) decades las avbivisiones dein empresa? * No, responde ef psiea-soctdlogo, porawe si ex la “caja negra’ del estyatega se encuentran ls ‘sructura” del orgenzador, nel nei de sts etrturs se all Yo aviduos. Y sed indo tiene sus opie abetvos, interes Afisiadesy pocees. Ca uno controle cieras res de informacion. Para ea: tender lt Acs empresa, habia cue anaizrentonces el uepo poliven ce s~ Jas personas que elaboran la AcciGn (véase figura 1-1). Propoticién 2: Principio de ‘sofinaltéad" 3) No hay wr plantesmmiento mejor. 2) No todos los planteamientos son igualmente vilidos. Fig. 1-1. La Aesin epresarial iA cada cual su verdad! No hay una interpretactin mis justa que otra, sino varias maxerad de ver la misma cosa. Seyin la poscién del abservador (gerente general, dirigene, asesor, obvero, et.) y sen su formacion, elgunas interpreta t jones fe le ourririn mis maturalmente que otras. Por lo tanto, el aesor tenders ier propensiGn natural a adoptar el planteamiento estratéica (aquel que valo- riaa su trabajo), mientras que e!sindcalistacondré la vendenci a eneontrarle 3 ‘odo unis interpretacion psico-sociologica(aquella que valorizae! poversindeal. ‘Los tes plenteamientos, las tes inverpetaciones y ls tres "verdides’ coersten en la Accién empresaial, Fre Ala deGERENCIA ¥ PLANEACION ESTRATEGICA 8 Imeginemos por un momento que ef St. Marketix, questo dedieado gerente ‘de mercaden, nos anuncia que el principal competider acaba de disminuir su pre- sio de venta para el producto X en un 10%; escuchemos alguncs comentarios s0- bre el amine: Se Cosanova, Gerense Ganara: “Ya ve, Markey, yo se fo habia ic. Estan atcendo con precio pase aumear su participacisn en este seamento de mereado on plene erecimiena”’ Sr. H, Cousa, Gerente Pramciero: “Semuramente buscan risa toda sta as inventing de finde ato; bo ofvdes que toda sz ‘xganizacion comers! recbe una boniieneiss cutida fs vers sobrepisan ls prondstos: apuesto que se tata de una actin sensaninada 2 aseguae ia bonificacién de ia de ao” StL. Espa, ao funcinarie: "Yo sabia que Martin, xo geente de mercade, quetinquebra 3s precios; inchusive me hatian centado chimes sobre ma rebaje del 20%, cero Peer, su gereateFoancero, se puto y aiveson que Leger 2 un acuerd del 16%" Los arotnonistas de este drama, que 30 ex my Feira, Henen da la ea, ‘La Accion sipresarial-admite-cuchas-interpreiaciones, La pregunta es cual in ‘Etprecion seri adoptada por l stor Casanova para orm I estratega cocn- Desitva de su empresa, porque noes un observador objetivo «impartial, sino aque ed empetado en In Ain empresaral. Propesictén 3: Principio de comprensién minima El administrador aspire a an grado de comprensién minima de le Acsion cemmpresarialy dei interaecién empresa =~ medio ambiente, que le perm { tomar deristones estraégicas satistuctorias (aunque no necesariamtente Spvimas). La Acci6n empresartal de compressién de la Action empcesacial mas alld del punto minima que le per~ rite tomar decisiones juagadas como aceptables, oe Proposieiin 4: Principia de eontingencia El conocimiento de la Accién empresarial es contingente. Depende «a momento det esudig la experiencia de quien ta estudia (esquemas de ceferencia expesicacales) 4 Ios conosimioncas de quien la estudia (esquemas de referencia cognosctives); las motivaciones de quien lz estudia (sesgcs sistemticos); Jas fuentes de informaciéns ‘a ailizecién anticipada del conocimiento (naturaleza dela decision que ha de tomarse). No hay sonccimiento de la Acsion empresaria en st misma. En af msjer de los sates, 22 oanocen jot inientog, le dxitoc y log Fracasos del pasade que tejen In rama histresy ol esquema de eferencia implicito paral futuro de in Secion cempresartal Proposicion £: Principio de los niveles de comprension ‘La Accidn empresarial puede ser aprehendida a tes nivel 44 lve conceptual: comprensiSn de los principios que guixcon Ja Accién; ‘¢ 1 vel técnico: comprensin de lus ténicas derivadas de ls princigios ‘que peraitieron formar la Aeciin empresarial; +» 3 nivel prdcrco: comprensi6n de fas herramlentas administrativas que fueron ullaadas para resizer Ia Accida empresarial. ‘Tam el acudémico como el administrador tuscan cmender la AcciGn erapre sarial, pero sus perspectives de estudio difleren radicaloiente, El uno quiere en- tender para poder explicar, el otro quiere entender para actuar. El académico se lnterexa en tal y tal evento, tal yt comportariento en Is empresa, tal yal Forma de Accién. Observa, generaliza, infers, El administrador no viene tiempo para selecionar los fenéesios que le inte: oe de tiempo pars aualicar a fondo un problems ai ex se enfrenta, Parad, el tiempo tiene un valor que dlapidaria si buseara wn grado [Bl estudio dela Accién empreseial, segn su perSpectiva de estudio (proposi- cones 3 y 4), buscar varias combsraciones de niveles de comprension. El Komnbre felecrualmente curloso queda satisiecho con un conocimiento conceptual, ‘mientras que a un conferencista se le exige mis bien un profesionalsm tEznico, Jo cual supoue para a! también wn conacimiento conceptual. Pero, ea resuiias ezertas es al ator empresar i EE owen ince to ence ou + tfenieas 4 heeramientas. Se 9GERENCIA ¥ PLANEACION ESTRATEGICA 10 “El abisrmo entre la oniversidad y la industia se resume'en una imagen: el campo de estudio del universtario es estrecho y profunde (por le menos ait solo nivel ddecomprensibn), mienttas que el de un administeador es extense y Forzesamente 4 ites niveles: conceptual, técnica, prictico, La obsolescencia del saber Quien estdia ts empresa debe resignarse a conacer ten solo la empresa de ayer. {La empresa evojuciona y con cila la Accidn empresaril, Los eonocimientos, 23 ‘sambio, ests sometidos a la inercia del aprendizaje agravada por la epatia Ge quienes ensenan, La inercis det esprita bumaap y su ceisteneia at cambio no se ‘nanifiesan, como se podria erect, en ly asa ignorantes —limente eaveuidas con Sol apeae& ws imaginaciba—, sno los proestonales que viven dela wadison y del mocnogolin de la enstfanza. Toda iotovacion s uaa doble anenaza pera les smediocrdades acacémicas: pone en peligro su autocad da ordeal, y roan Ia horrends porbidad de ver derramarse todo un esfcio intelesua!Inboricsament cane. 4 Los comocimientos actuaes emanados del estudio de fa empresa de ayer, tal vezno permitian administra la emprest de mafana, A tiuo de ejempl se pue- den examina dos ‘eempos de desconocimieara dela Accién empresatial que po- cian ener graves consecueneias par el adminstcador de manasa: ia acministax clon fens 2a inlasdn y (a adinsacise fente ain incline PEE Estas son dos areas en los cuales lo frogmentarios conocisientos acumulatos por tos empresries y fot académicos, no han sido eransmatides ai alos administra ddores de mafiana en los mes sivekss de comprensin: conceptos, tones, hevramianas Sin embargo, no queda duda de queen los ilhimos dice aos la inflacbn y la Sindiealzaciba politica de ies empresas se haa. vuso dos faetores determinantes ela Accion empresarial 4a intecon ataca dos pias de mes-concepeidn actualdela Accita em: -sisiealcsi esta ts lldesy Ea tesor nmant soo oe hacen pore parcularment aes Mrancacisn ston Je ala cre aida tte; decapitalia le empresa sla dia ov gos oe ideo che nls wast yom ea esi os nano ot avs ey os mete se sb, spas yao te smvan sobre rsuladon reer Todo tl Sango de is eee ands pore contablided~se sone en laa, Ss cobasgo aero cxoue sg ements pracemnco laconic ares cee adore Bement srt un gun muna separa te La Accién empresarial ‘dents, el fisco continga gravando tas ftsaswtddads, gravando los actives fos de ls empresa algunas vees sobre une base rel (nvrsiones}y ots soe ta bas histciea(deprecicin), Todo sigue ane la eparatenifcenia de on scadiicos y los empreseros, que valorizan su conociieato del “enguaje dela _zptesa.aLmismo.tiempe. que eda st evohucon. {a sincicalzacion poten def empress tara omov doe fundamen dea coe cepclén geal dela Accidn empreserial: la dvisién de poder entre acsionsias, tetosindores, adminsiredores, yl jerargula de autora entre estas tes aes ‘No obstance ei, ie sigue ecsetando que a aecionista ice un eomportamients tasloal ce inversonist en hssen de pluvalaydedividendos; qu el adniitre, sot esta servicio de les secionistas y les ategia ta mejor centabildad sobce ef cspital, y ae los abajedores se enriquecen co el tabaje! Después de sels meter, una ertpresa aad sas en las imagenes doradas dees ecules de adminis, sién, Sin embargo, squin seaxeve a presentar le adminisracén de emprene imo ta endmeno de lucha de clases Soriales, como un jucgo de favores mutton sacs categriasecondmicas opuests? No. Se prefire vaitizare saber obsolete Finglendo creer en i, a invenigar constantemente nuevas expliecionesyperspes tvs capaces de acerar la Accida evolutiva dela empresa, Bo expan eames, mente yor qué! estado del aren materia de administacin, a eomo en ores secs sientfes,evolucions lenumerte, al rmo delosteSrcos més que al itm 4 fa evolucin de a empesa, {a evocibahistria de ln perspeccva de los extudios de minsracén pue- de ives en res fases, que se encuentran ademas en a evoucin de otras Gea. cies, El eaquema dee péuina siguiente (fg. 1-2) sta las ites dads ef em <8 somparando la evolucién de estudio antropotbgies y adiminitratves En ambos cass, uno comienza por esudiar Fendmenosparerados (Edad ly «dei, que se tanen el eampo de estuci acura conbeimiente parilen ¢a retrospectva, los exuios de empos y moviieatosparcen ‘omar it pesos een empestanie.2n cl agngeinientg actual Ie la Wim Deigual mane. £3, los extudios de Paviov sobre reieos represeniaa tra fequeha coutibucidn al conosimiento aca sobre el eamporeaento hutano, Poca a poco, por inteas sucestas, el campo de eto csrodewdo, definito, {mitado: le atropoiopa trata dela sterprtaci dela ven humana en grapes te cis seiministestiva se ouupard dele adminstracin dels organzacnes, 1a End 2 de la cena se cracteriza luego pore estado de sistemas ‘error, sst0 ex, de earidades independiencs de sus meds: ia antaoioga social o cult calcsuia ls fomasinstiiosalsade deloompodamicaualanae isos or ejemplo las relacones enteedivesus membros de wna Familia en tna toc, ‘tad determinada, sin estudiar especificamente le presiones culluraleso soctalen ‘te inflayen sebre las ciaiones amie, deigal matera el aes tx ongan, sacionts de os alos $0 elaboraba un auevo organigrama como fesptsts& un ‘toblema emprearal, i cual supone desu parte sgvintepostlado: ana ee aesa bien organiza no tiene probieras.Certamente, esto 203 verdad, Lagos ‘ayoria des probiemas actuals de las empresas no pusde reducrse a comedies WDGERENCIA Y PLANEACION ESTRATEGICA 34 uh A ge i j fe ty) se sn stdriou re fos estulios aneropolyicos » La Aceién empresariat raciones organizasionales. Cada cla hay empresas que se hunden por el peso de acrores estratégicos, exondmicos, sociales, ee. "Bi conocimienso de In empresa concebida coma un ‘sistema cerrado’ es, pot Jo canto, insuficiente, Daben entenderse las relaciones entre la rmpresay su medio ambiente (Edad 3), para vomprender lo que se tame ta AcciSn empresaral. De J misma forms, fa vida humana ex grupo solo puede eatenderse si se reconoce lainfiuencia del medio social sobre el compostamiento en grupo. Ast, las cencias humanas, yentee elas la administativa parecen haber seguida caminos parale- Jos, partiendo de la comprensién de fendmenos para acabar com ia compeeasion de ie Acciin (Hig. 1-3). A pesar de [as apazieneias, este capitulo de itroduceida no tiene come fin evo car controversias académicas, sina als bien sensibilizar al lector a ia aecesidad ss 1990 ESTUDIO DE FENOMENGS PARCELADOS jon snus de semz0s ) mavameass (Tair) does 110 ESTUDIO 06 FLNCIONES ns FuPRESe ‘jul sipiona sn Fennens exis Faso) Hee 98 ESTUDIO DE L& ORGANIZACION EMORESARIAL : vem ana de eset ete cara # OMT ARO rear aaa MODELIZACION DEL. FENOMENO ENPRESARIAL jen: doses adel ‘Fares ae 979 [ESTUDIO DE 1 ACCION LMPRESARIAL shmeamien ese Ejempl sudonse raepa Bost Consuiteg Croup, BELL} es 580 Panam preosecolonce Eleni: etude dro ines (Soa tins Fania fase sole "sla tpasaacera” i a —q— d— J J Fig, 1-3. Evolucidn histiron oe fos esudios de fo empresa: de los fenimenas a accion a3GERENCIA Y PLANEACION ESTRATEGICA it de une pluraidad ke perspectivas ene conocimiento de lo quese ha denominado ta Accidn empresarial. Le perspectiva tradicional de is ensePanza yc la prdctica 4e laadminstracion es Foncioal. Ele perite aprender cl Yenguae” dela empre- 1, eLconocimiento de sas rodajesy de ciertos engranaes gue ls liga soore perspectivafursional debe imponese una vision alobsl,urfieadora, Fundada en concertos integradores, Con base en esta perspective ha sido escrit el presente libro, que ambiciona comnietr vn concepto unsficador sbce la Accion eaiorese- sal, presentas las t:nieas de anlissy de toma de delsonesslobeles,y,tinal- mente, exponer las hechmicatas adminisraivasdeivadas de tales tonics y de dlicha concepcibn dela Accion empresar, La meta sue aru aleanzar este ‘aabaiges|a desusciac uns comarensin deig Attn empesara suerte para toma de decistones estratégicas, y a fade promover un eonccimiento absolsia "y SGaRIGS TE TO TUE SARRTAIYE le extrategia de la empresa, lo sual seri una tentative indtil que irie contra el principio de fragmemtacisn del conccimiest, REFERENCIAS 2 FAURE, Ce ques ait, Grape, Pans 2 FORESTER, J Didruce aur, Eston EL Maco, Benes Ash, om, 3 ALLISON, GT. The nwnce of Beton, Lit, Brave & Co, Bower on, 4 xoesTE 6. A. Lor conomduis, Barat Vsvenkani, Bueno et, El gerente general 2 No er nectar aetw psp sae ade ade, pero er nhpeath gue parce tot Hoss ‘ohay Accida ampresaral sin actores, Fstos son los funcionarios que cotdiana. ‘mente toman decsionss que afesran el futuro de la empresa, yal frente de ellos, cf gerente gaaeal" deserapena e! papel da autor, composi y director de orques- ca de la Accion empresarial. Como autor, el geremte general srespansable de le defnicién de tos oes estra- Aésicos de kz empresa, ef deci, dela determinacisa de sus objeivas y los medios ‘necesarios pare logzarlos. ‘Como composites, el gerente genecal maces las pautas para la obtencién y el to de ios recursos de In empresa conforme a un plan, y orguniza ls tarens de Nos orres actores dentzo de una estructura ‘Coma director de orques:a, a gerente general coordina y controla ef desarrollo de fas operaciones sepin el plan, y revs Ia extrategiay las esructuras de la em presa en respuesta a imprevstes, que pueden ser externos a a empresa (ejempl: criss emerpéica) 0 interaos (ejemplo: huslgas) nz spine, come ene ts de fl sulin estado aséricaene sta Sse nat a seeps de pros suepedlntencte el sso. As, as exreSONE CON BEET ge ‘at hmive de goes, atedar hace ees tao af asco come al fener,GERENCIA ¥ PLANEACION ESTRATEGICA Hu de una pluratidad de perspectives en el conocimience de lo quese ha denominada Ja Accidn ermpreserial. La perspectiva tradicional dela ensefianza y dela prdctica de ln administracion es funcional. Ela permite apcender el “enguaje’ de aempre- si, ¢] conocimienta de sus odgjes y de certs engranajes que los ligan; sobre la perspectiva funcional debe imponerse wna vison global, nificadora, fundada en onceptos integradores. Com base en esa perspectiva ha sido escrito el presense libro, qu ambiciona comunicar un concepto unificader sabre la Accida ertpresa~ rial, presenta las téenices de andlisis y de toma de decisiones globales, y, Cnal- mente, exponer las berramientas administrativas derivadas de tales tésnicas de che concepeion de la Accion empresarial. La met a alcanzar este ‘abajo es fade suscicar una comprensiin de a dccidn empresaral suflcieniepeza la soma de deisionesextrutgicas, y no lade promover un conccimiento sbsohuta 1 Scadeiice HE TO GUE SORTS Ia estratepia de a empresa, Jo cual seria una entatva indl que irie contra el principio de fragmentacton dei conaviento. REFERENCIAS (FAURE, €. Ce que jet, rasa, Pa, 111, FORESTER, 5, Dinemic induc Edo Stace, nos Aes cs 1} ALLISON, GT. Tar Esence oF Beaton, Lin, Brown & Co, Boas m + ROESTLER. A Lorsonambuies, Eto Unomstang Buen Ares m0 EI gerente general 2 yee acwrio q enope feng des ts ra, 09 sx ntponabie gua pare ees” Meowssis [No hay Accibn empvesaril sin azores. Esto son los funcionarios que cotidiana- ‘ene GAN deasiones que afectan el Eruro de ls empresa, y al frente de ellos, et gerente aeneral* derempets el papel de autor, compositor y director de orques- inde la Accién empresarial. Come autor, el grente general es responsable de Ta definiciin dels jes esi bcos de a empresa es decir, dela determinacin de sus objtiros les meds ecesatios para logratlas. ‘Como compositor, e} gevente general marca las pautas para Ja obtencién y el ‘uso oe los recursos de la emeress conforme a un plan, y otganiza las tareas de log ot actores dentro de una estructura. ‘Covta drestor de orquesta, el getente general coordina y controia el desarrollo de las operaciones segin el plan, y sevisa la estrategia y las etrecturas dela em peesa en cespussta a imprevistos, que pueden ser enternos ala empresa ejemplo: crisis energétic) o internos (ejemplo: hugs) en tect, sor en af rte dei, e maine eto genes pres sts won sega de penis ndeundinerat et ea. A a expesone oo ees ga ‘ai hombre to pace, “panel fara refrance ao law coo omen,GERENCIA ¥ PLANEACION ESTRATEGICA 16 isTRareciag Fig. 214. El canepo de acciém del gerenre generat La figura2-1 esvematiza el sampo de acion del gerente general. Ea el centro: las personas, actores dete empresa, colaboradores ils 0 recientes, que el ae sente general dirige y com Ios cons a vees iene que ‘areglaseas’ El abajo delos acwoes de a empresa es organizada, codificado y jera:qu co segin una estructura que dicta las exis del juego & dct, los limites dere ponsabildad y de autoridad de cada uno, Sin embargo, ol gerente general puede ser levada a oditicar la els el juego, sie ettatepia de i empresa to rece- re, Fl crige no solamente fas personas, sino a orgacizacién de las persones, © sea, la estractura de la empresa. Fste eonjunte (personas esuctura) constitye cf medio ambient interno de l empresa, que tine un comporsaralento propio (comportamiento organizaciona), ineraesia con el medio ambiente exterao, Al stunas veces surge de Ia esruerura una Aceién dirgida @ modifica el medio am- biente externg de ta empresa. Una firma, por ejemplo, se lanza a una “guerra? de precios con a objeto de elimina & ua eompetidor. En otras ocasiones, es un cambio enel metia ambiente exterso ch que desrmina una reaccia dela emprest Esuaiesia de empresc, en el sentido mis amplio, significa el comjunto de relae siones entre &T medio aMBiEE IntETGO 7a media externa Ge le SINpTESL EF FOsi- ble establecer un paraielo entre las nociones de esratemia y de Comportamienio.. En tet, etcgiaycomportmienc dsignan, tnt ce empress ave indi, un soo UMO-Ge Tore oe eres EM eee nor Te eset ‘courant oun Latripie dimension —peczon, estructura, estraceas— del campo de accion del gerente general, require que dst sea a la vex der, organzador y planeadar- estate. El amgressrio debe asumir es fencones fundameniales: la primers, es fa de peenecvar su amprsa: ls segunda, ede controlar ts eassones de la creanizasion cuando Jos events Que nabian sido peevisos 99 jscurreny os Shjetves gus habion sido iados no +e loca, La ezera lade conctiro}fuiuta 7 propone los objetvos» alcaizae, Eas “G7 Temteren-delas-esalidades petousleede wider Les fncones de mando! El gerente general estratega El gerente general es una persona cuye accién se eneamina a mociticar el tacdio, vas relacones entre Ia empresa y su entorno, Bn ese sentido, es un poli lie y 20 un Filsaf. Un de los primeros ausores en hacer esta distincion fonda imental fue Maguiavelo, en su obta EI Prinepe.* En dicho tire, Maquiavelo ] simpie, pero tee el inconveniente de une vin esttica y monoitca de lo que 2p eetttee. toca bien, ta realidee de fas empresas nos ene que ao existe on | igwideat deter, sino una vareded de eilos de idraego, cada uno de los cus- 8 | tesseadaptaa a stuacién del momento. Cada ier poses los misris gérmenes SF | quot amocrata, ob murseratay ef derderata, pero ademas dene un atibuto de Ef | atapraitiaad del que caren quienes we encirren en un sistema de pensaminio $F | oceaccin,Podria devtse que a der ¢s un hombre obierto que wie # sentido 2G dete homano al seme de wos rexpontblldadesorgaizactnaes 3 8 3g ay 3h § | sTodos somos gerentes generales! gio Habiéndole atribuido al gerence general tanies cualidades, fa afirmacién segin la FE}. Yul “iodos somos gerenes generates” parece sds sueto que realided. Sin em- Sa © bargo, sise resumen los asibuos inherenes al gerente general:Mole FOI ore GERENCIA ¥ PLANEACION ESTRATEGICA 28 * © Exatega «# Orgenizador # Liger ‘atin de nosotros wo tendria inves en integrar la perspestiva de getente general 4 su crabajo cotidiano? Ex ta medida en que nuestra acci6n nos leva a maejar fecursos en el iempo ya respoxsablizarnos en su administrecion ante vatios po blicos, la perspectiva de gerente general nos 8 dtl, ms ain, indispensable. Un fonctonario de nivel medio, por ejemplo, puede provectosemsente utilizar la pers pectiva de gerente general en su toma de decisones, en Ix medida en que ls Fur siones que desempeta coinciden con las de ux gerente general, pera a un nivel jerireuicn cus bajo, Las funciones o papeles se pueden fundamentalmente situa en tres esfarasit 6 {mterpersonal © asegurar Ia representacién de la empresa en el exterior; © cirigir los subalternos, 1 asequrar ef enlace entre los puiieas, tnformacional actuar como voceeo: ‘ somunlear los objetves de ta organizacion; controlar fa implementaciSn de a estates, Decisional © iniiar el cambio en fa organizacions « cesolver los problemas exsndo se presenters ‘asigner los recursos de iz empresa: ‘© egociar con los ptblicos, Después de presenar las funciones que atanen no solo al gerente general sino 1 cualquier indiviguo dentro de una perspestiva de gerencia general, nos damos suena de que existe una dimension clove que las trascience todas: la avimud de omnia v En efecto, le concepcioa monclitica de un poder eon Servaddor,esenciaimente econémico, dela era preindusirai, ha evelueionado ba ‘sia un equiibrio de poderes en la empresa y fuera de ella. Clientes, proveederes, sindicatas, accionistas, acreedores, banqueros, empleados ~en fin, todos aque: on a quienes hemos denominade los pubicos de la emocesa—, conforman un ‘equilibrio de poderes. El jefe ve ancato daba drdenes. El gerente general de hoy sion, lor diigeaes eablecer{an Jas estrategis cocrespondianes 216s Gbjeivos Jmeartidos por la isin de la empresa. Algunos raconamegos Waic0s in cyan subjepicamente ei mest ean, ‘© “toda erganizacin tiene unos objetivos™* ‘eno hey estratesis posible sin objerivos""S 4 “no existen estraregas males, solamente objeivos males" Llegamas # no pone mas en dua los fundamentos de estos dogmas, aunque Ja realidad no se ajuste 4 los. ‘Algunas veces se evita el escolla dela lbgica para caer en aquel que consists cen eompear indstintamente palabras come finaliad, metas, obferivas, aun evan do sus acepelones son diferentes, Por otrs parte, ios autores no essiu de acuerdo cae definicibn de estos éeminos fo que para unos & mete, para tr08 <6 objet to. En ef eontexto de este libro, se adoptarin las defciciones siguienes: inalidad 9 stn: voncepeida imoticita dl ‘porgut’ ce la emprese, La pre pinta de Is empresa es de orden filsbfico (flasdfieo opuesic 2 prize [Dbletinosutods organizacin cconémica tiene por 40 ctends tres objtivas generals: supensserela, crecimiento y utlidades, os decir, tres ‘glunrades.argn- firacionals'independieates de ias voluncades 2 los irgentes. Ademds ie 0b- jetivs particulares que dependen ds Jos descos de los seretes, Estos objetivas ‘voatingences implican metas cifras ‘Metos:subconiunco de ios objetivos deterinadgs por los dirgentes, Ejemplo: sie objetivo es la obienciin de mtldades, las metas de rentabilidad serdn deter rinadas sean difercaes tsas (rentablidad de In inversion, de los acivs, del patreonio, te). Mientas au wna none quantitativa,l objetivo es vez cuatitatve suamtiativo. Los Objetives estan incluidos dentro de la tinalided, y las metas precsan los objetivas come se muestra en la figura 3-1 {La confusion entre metas y objetivos es freeuente y ademis 2s alimenrade por los diimentes de a empresa, Para convencerse de esto es suficente leer ls ‘pala- tas del presidente’ que preseden cada aio al informe financiero de la empresa. 1B presidente suele comenzar felicitindose por los resultados obtenidas a pesar a cif coyuncura, y# consinvacidn emu tos objetivos para el sf siguien 4 Consolidacin de fa partcipacign en el mercado, ‘¢ Mejoras de Ia centabllidad y de fos dividendos, ‘+ Aumento de los beneficios sociaies. Etc, 2tc., termina modesanieate atsibuyendo la totalidad del auto logrado a la ebnegacida de los empleados y 2 la confianza tnquebrantable de los accion. vaa, En arta situacin tipica of aresidomte habla de objetives sin determina las ‘metas, Indudablemeace i hace inteneionalmente, ya que i hubiera querido ceve- lar los adjetivos compet, habria dicho, por ejempio: » Lograr 30% de paricipacién en el mercado en Tos proximos dos ace. «© Blevar [a casa de rentablidad del patsimonio al 20%, 2 Iavertr el 4% de [a aSmina en beneficios soclaies dlscrecionales. ‘Aliora podemes entendes por qué el presidente evita habler de verdderos ab- ‘etvos: teme que se nove sino los aicsnza. Se esponsabiiizaria del logro de tos ‘bjetivos ante fot publicas de empress ¥ es por asta raain que foratvin sola iente unos vous piadasos daftazandodeseos come si foeran verdaderos abjetivas. ‘un objesivo tene cuatro componentes: 2, Una exeala de medida, 1 Unt seme dein cat cit, ] Tew Objetivos y estrategias etGERENCIA Y PLANEACION ESTRATEGICA rh Odjetivos y estrategias 36 a7 Perspectiva histérica Lateorla clisiearesponde negativamente& esa Stina pregunta. Para fos econo sistas eisicas, a empresa tiene por objetivo fundartenta! maximizar las wiiéa- des. Sin embargo, los autores han comenzado a criticar este punto de vista sist plisia, A.C. Papandréout (1952) soslene que la empresa petsigue ex realidad ve- Flos objetives a un mimo ceo (welidades, participaciin ene] mercado, servi- Co, calidad, et.) y que estos ebjetivas son citades en parte por las aspiraciones ide los pabicos de le compatia. Por pubiice se eniende un grupo de inflvencia sobre (a geeencla general, por ejemplo: el pubiico de los acciemsta, e piblica Ge os empleados, el publice de los clientes, ete. Como io sefislaP. Kotler tei cb- Jotivo de la empress s ef de satiscer a sus pablicas y ao solamente las necesida- des de los consumidores somo lo afirmaban las primerés obras de mercadeo. ‘Es los aos sesenta, vatios aucores empiezana ceaserar el peastmiento elisicg aceron de los objetivos de ia empresa. HLA. Simon? (1968) refuta la hipéxess de rmaximizaciéa: la empeesa no buseard maxlmizar las uitidades, fa pacticipacioa en e, iercada, et; mas bien buseard savisfacer las resiricciones imipuestas por {ee pblicas sel, Maret (3 reek Asche de quclas.cbje- ies fa rstiesiones) son ef frat de una negociacipa entre xaries.pancipantes ghia Assia esocearia), Noes flamene el gereme general quien Nin un Objet “otnico como ate cise, sino que varies actors dela empresa negocian {erto muster de objeuvor que favoreen grasso mado a cada uno dels pices 4g la empresa. P-Georgiout(1077} va mds alla cuando afirma que [a empress. -eadeneabites. que om seiza un cpa de atl dds nls “sions en una lucha conuinus de taliseaes ¥ de poder Sigierdo ia idea ée P ‘Georgiou, H. Mintzberae.” (1981) @2tu0m tas woaliiones que pueden formar fos pilioos de la empresa describe las configuraciones de poder sobre las cules Se ege cade coaleiSn. Los obieves son in craguecion de an poder y cambian on, Estamos ben lejos dela ceria cise, y sin embargo, no sufcenrerente lejos en a medida ea que coadiauamos exabletendohipéiesis simplisas. Segui- mos ceyendo ue 1 ators tien objevos cares aunau los de le empres, tal vez alo sea, Pec esto no es sierto. Algunos aos en contacto con gerentes de eaiesespcesas prrmren daderlo y conducen a formular las propositiones siguienes: Fig. 3-1. Fnalidod, objerves metas 3. Una norm 0 un uonbrat 4. Un horizonte temporat. Para ustrar estos componames, ayudemos a nuestra presidente fecicioatrans- formar su deseo de mejorar la reutablidad en un objetivo cea, imaginanda cé- ‘eo hubiera podido precisar los custro components ese: mejorar la rentabiidad. Objetva: 4. Atribata: renabildad. 2. Esco de medida: casa de entdiided eto del extrimonio (ROE 1E bral: 208 fe susone queen eve sector inst, eb extndar ‘norma’ e infcio at umbrai ade 4. arizonte: un ato. Proposicidn I: Objesivo —» Restrieciin No hay objetivo sin restrieeion (Que los cirigentes de la empresa eviten revelar sus objetives es, en resuinidas cuentas, un eefiejo de detansa bien natural. Sin embargo, a veces la stuacion es if ‘eibiqua; ;Fijan realmente cbjetivos? Siao, ;como manejan fa empresa sin unos jf puntos de referencia y unos eriteros de evaluseiia del camino por sequic? (Seria posible dirigie sin obiecivos? Lo que se denomins DPO (direccidn por ebjetivos) es también la DPR (dires- con por restriesiones), De becho, no servieia para nada fijar objetivos en ausen- © cia de restecsiones,GERENCIA ¥ PLANEACION ESTRATEGICA 38 En ste sensido, la cuestibn de saber sia empresa tiene unos objesivoso si mis Dien saisface as restriciones, es puramence academics, Objetivosyresciceiones vin a Ia por a objetivo de pactcioucibn an al mercado va acornafiade de una sesteicidn de uttidad a corte piazo; el objetivo de utlidad a corte plazo estara timitado por una restriccién de parteipeci en el mercado, propion 4 Poder > Objetivo — Comic ser an ews bins evened coain dois Proposiciin 2: Preferencias siteméticas Generalmente wl le empresa ni los empresatios tienen objetivas. Ellos solo ‘manifiestan preferencias sistemisieas frente a una alternativa de aecida, disdernss, ee it Dependen de su formacion, desu experiencia pasada, de! riesgo que perciben en el medio am- Diente, ete. Mientias que algunos cambian sus peeferencias con el tempo, olz@s, aados por una légica de exclusion, muestran prefereneias cas inmutables, Pot Supuesto, a nadie le gusta reconocer que el empresaro no tlene objctivos, que es defensive y que obedexe 2 reflejos administratives. Se godria objetar que wa vi- sign de ésfas n0 corresponde a la realidad, pues un buen aimers de ciigences es capaz de enuaciar claramente ‘ios objetivas desu empresa’. Sin embargo, ve mos én la proposicién siguiente qué incita sm empresazie a formulas axpleke ments los objetivos de su empresa’ a Peapaniciin 8: Objetvas ~~ Actores {Los objetivas de Ia empresa son subordinados a los de los actores, a Propasicin 3: Objetivo —+ Poder La coslicign dominanie en uns orgunizacin asigna a éta los “objetivas™ «qe traducen fas preferencias sistemstleas de sus miembros y afirman su oder. oo No hay ‘buenos’ objecvos de la empresa que no sean buenos pars sus actores ‘Cada drigente, antes de asignar un objetive a la organizacion ~ya sea solo o en ‘oaliciin—, lo hace pasar par am doble filtro: 1) Ese objetiva me afecta perso- falmence? 2) gAfecta la funeibn celacionada con mi cargo en a empresa? Poeos dirigentes aceptan sacificarse por el bien de la empresa, Los astsores ‘saben bien y a0 recomiendan soluciones a fos problems de In empresa si ase ‘gurtse de que a solueéw propuesta no exea problemas 3! gorence mismo, Puede fer benélco para la empresa lguiday una de sus divisiones, pera no puede espe arse que ef gerente de esa divisiOn tenga una opiaion imparcial “Asi, cada drigente poses tres sombrevos que se eala segun la acasion, Se pone tl sombrero de asesor cuando In decision que ha de tomarse no alesta ni « & ni ‘au foncion, y puede emtoncss cortnibuir iniparialmence aia definicén de lox ‘bjtivos, Sin embargo, cuando la elecciGn dei objetivo ata a su funcién, #5: cogs un gunde sombrero, el de Ja defense de su tevtorio constituido por una faneiéa, ane division ¢ un departamento. ‘Para el geveate de mereadea, a “buen” objetivo para in empresa es ante todo ‘on objetivo que aumenra el presupuestc del depertamente de mercadeD.. © que -isminnye su riesgo. Laempresa dacesimoaio deun equilirio de poder ene sus pblicos. Laat han. tendo Ja saad. ac reyes al hacer ola en umalmactn, Algunas veces, el proveedor esl rey; ota, 1 ese sindicato, ¥en ocasiones, el propio gerente general, Lo més frectene esque se cepara al poder, repariién resultante de ana negceacion ode un acuerdo tito entre los plios. Seu a aistribueton de poder, a o cual colicin de aconespodr® im- Porer sus preferencinsy hacer de eas "los objetvos de ia empresa”. Una erro. ‘a dard la primacfa« Jos objetivas sociales, craducienda asi e} poder sndical @ Jn voluccad de un patrén preveupado por los problemas sociales, mientras que cexrahard provalecer los objetivos Fnaneieross les accnistas vonsticuyen a com. 3icis dominant, Objetivos y estrategias 39GERENCIA ¥ PLANEACION ESTRATEGICA Objetivas y estrategias po det eran a ro I Gime sombrero del dirgentees el de egos, Todo objetivo de ia empeesa ‘era consderada como bueno por un dirigente cuande est refuerza su poder per La esti ef din Gal scape seine beads ¢ sonal 20 ef seno de In empresa, 6, por lo menos, no lo menoscabs {fig 3 Fecha Aor Namess de Mime Je sere Te ia Sei tiem” 7 MAR anna de ae, 19m Papuan M+ Taos 22904 sa pabieos 1851 Sinan me Us ere tee rence, Varios scores paca ‘spurs Sel poser a ia os sbi 19s yet seme 3 Genin = Hotay obit nh dpe J Dice soon dno om Minsee ‘onion dpi anes we SDK A vies stra tz vans \ . 18 Salen FEY FO cesnmene say en de PEN) Latte eascions, a age ley (Oy lees rh GD rey Fig. 3:2. Perspecttva historia de fa nocién le objeivas de fa empresa inne, bs presen ser na paces an mimo teapot iad coda, isrumento de signa orgenitaiond., sence seein tesionio ce per, abv ene muchas nate ens ror as sige en tan 3 in, aos aaenlconencein ae ae ‘objetivos) de las empresas, Conviene reconacer la ambigiiedad de los objetives Ae sender desone etapa ees en ae eH vise n sols dea desea de mourn crones de poder en el sexo de ta exapresa, sino también del heeko de que, en wlti- ‘mo andlisis, alguns veces se tontan decisiones esatégicas —es decir, decisiones ais lecan el fur de a empes=atdaue coors ar en reno 1 quien tia la devs... Go el mroesso de crm de edsiones queard siempre un ncn osciro y wiser, Jobe F. Kenoedy La estrategia empresarial La pulabea estotegi est de moda. En pocas alos todas las accdones de las em- sna deo empresas han vite Gstaznéa cone ealfeatvo de exe ep povkionaiemta sree, laneaion erties, vern edie, oe ‘Laempresa mas pobre abunds en estategias: estraegia de nnovacion, de perso~ tal, de metcadeo, de diversficaign (jestratésica!), et. ‘Mis alla del abuso del lenguaje, geudl esl esencia de la nocidn de estracenis? ‘Alcona el punto decisive gracias & la bead de atc obuanida por tna buens exmrala de fuerza, La licha por le tet de accom es Ia esencia de fa street ‘Cade palabra es importante en a definiciba amerior del general Beaufie. Aplie ‘guémosla af dominio de fa empresa: alcanzar los abjetivos &! menor costo; a hy tha por a capacidad de competensia es fa esencia de le estrategia empresarial, ‘Una estrategia es positva pars la empresa sh, a su término, dicta empresa se encuentra rlativameate mejor respect de su competeneia que al comienzo. Una sserategia does ni uns ni mal, es solamente mejor 0 peor quel de sus compe: tidores, B. D. Henderson seis esta noci6n de celatividad dela estratgia, en la siguiente forma: (Una esata empresa) es an plan de atiizsetbn y de asignacion de Tor recurso alsponiies gone finde modifica #equlibrio comptiive de volver a eabiizaro a favor dela empresa considera? Loz componentes de una estrategia empresarial so: |. Los objetivas de la Acids empresarialearamente detnidos (atibutos, es alas de medida, normas, hortzonte tempore!). 2. Bl plan de acsibn a nivel deta empresa tora y a nivel de las divisiones 5. Los programas funciouales que descriven y miden las consesuencias del plan bara cada una de las funciones (finanzas, mercadeo, perscal, ee.) deta empresa, 4. Los reeursos requetidos para lievar a cabo les programas, La esirtepia eipresarial pucde ser esd sey diferentes puntos de vista:GERENCIA ¥ PLANEACION ESTRATEGICA 2 1 {Cul es la estratega de Js empresa X?"" Esta pregunta se puede cespon- er por medio de a descripcién de ls eomponentes dela eiratega (planteamien- 10 deseriptiva) 1» (Chia fue elaborada la estrateaie de la empresa X?" Fsta interogacion puede contestarse mediante el esudio de los mecanismos que conduces ala for: 4 ‘mulaeia de una etratgia en el geno dela emprese (planteamiento orgenizacional) '» **cDe que informacion dispone fa empresa X para formiular una estratenia?” Para responder testa pregunta se examinan las necesidades de informacténrels- cionadas con el procese de elaboracide de une estrategia (planteamiento informacional). Fn Los paginas siguientes eatudiaremos el proceso de paneaci estrauégca se- ‘20n un planteamiento ozgenizacional inpirado por P. Lorange® y tuexo sega ‘un planteaméiento énfosmacional. La planeacion estratégica La planeaci6n estratégica es ol proceso por el cual los dirizentes ondenan sus ob- ‘Si sus sopgsan alsin De BESTT Coreeto de ewatein Pode ovens stan Heaton ndachbleens, poe tnio el io comma eto deg mata eseni encioesodenadas xe ego, dal arm qe se pe stcanaat uno 0 varios bieives. Tuna euprna exer varies ives de planescon eatin» tos depen den ay an comleadorgizconal. Bao avo dea pequeao edna ene preva donde fstasdeoaes son tomadas pore eto, a ponent ead ‘ve soi une exonesin pomgosn para cesgnr [a egica que sie 2! paren ‘Stor aceon, Se vata det eso stm de la planeacon erties cetcia nso ae icra, ena ayo de as empress deride ys than sag ana esvucracvina a lanacion exec sexes & tres elves 1. A nivel de Ja empresa tata! (Corporate planning) 2Dbade invertc Ios recursos actuales de [a empresa? {Be dade se podsan obtener los resursos futures? {Como asegura: a supersivenca, a crecimiento y las tilidades? [La planencién estratéica a nivel dela empresa total responde a ests progur tas fundamencales sobre el presente y el futuro de la empresa. Los capitals si- aguientes examinarén en derail as Reeramientas de andisis y de decision que los Sirigentes pueden vlllizar en el desarrollo de la pianeacién estratégica a aivel de ta empresa total, partioularmente el andlisis de portafotis y los méiodos prospes~ tivos de provisi Objetivos y estrategias ee tte 2.4 nivel de division (Business planning) 4 tsa ver gue se ha decidido en cubles actividades debe la empresa invertir sus reoursos, conviene deicrinar smo se lograré el éxito en tos sectores eseogidos, Sopongamos qué una empresa decide inverir una parte de sus recursos en sin justia del calzado y para ta fin ees una division de calzadoy est itima tend fue determina: cudies son las condiciones gare sieanzr lito en ese sector. En ibs eapitulos vguiences se verd que al planesmiento a nivel de division cequiere enicas dstntas de las ullizadas a nivel dela plateacién globals por ejemplo: Jpilins compeutive, méiodo de segntentacién del mereado y de diferenciacion del oduct, 3. A nivel funcional Supongemos, en el caso de una estructura divisional, que el jefe de ta divi sign de calzade tiene a su gargo gerentes fuacionales: gerente de mercado, ge reate financier®, gerente de persmal, de produecin, de invesigaciom, et. Son tHlos quienes al fin se responsabiizarén de evar a cabo el plan de estrarexia elaborado. "Auinqu’ ef sivel funcionat se presence como el seer nivel de la planeacién es umtegice, currespuude al aivel cet puss le msior estrategia puede svcumbir 2 Ins peores poliucas. ‘a plancacida esteatégica se ha introducida como un proceso. Esto siguitiea aque se trata de una actividad que puede descomponerse en nna secusncia de ets. es, Aunque los autores diferen en al dete, estin de acuerdo en la siguiente Fecueacia ceneral(faciSn de objecivar ~ elaboraciém del plan de estrare- sia — determinacidn dei presupwesta), secuencia vulgarizada hace algunos 20s fon la sight PPBS (Planning, Programming, Budgeting System). ‘La tabla siguiente (lig, 33) muestra cémo cad etapa afeia 1s diferentes ai ‘yes estcateviens de In empresa, Cade nodo represenca una entrads de inform: ‘on {-—) o de decision (—@--) del arupe de crigemtes en ef nivel estrazegico ‘onrespondiente. Se comprueba entonces que Ta planescion estatéaiea<é cl froto de ui negacincién entre los ies niveles estraugives. Ex efecto, cata canst co rience por una encrada de informacion, digamos mas bien “un deseo’, exsanade ela gerencia general, y la dexsion fina qo se coma festa que las consecucneias desta entrada sean fnelizadas a nivel de fas divisiones y de las funciones [Asi ls planeacion esratégion aos un dominio reservado ala gerencia genera, ing un proceso de camumeacion y de determinacién de decisiones en el cual “ Jtervienen todes los siveles esratésleas de fa empresa. 2Que necesia el cixigene pars plaaear la aecibn empresaia? Es dese este punto ‘isa como se abords el proceso de planeacién estzactce segin un planteamient sormacional. De hecho, en eusencia de la informacion no hay estrategia posibi, solamente up juego de azar. Ys hemos vsto que el valor de una estravcaiaGERENCLA ¥ PLANEACION ESTRATEGICA ah ive Enpres ssurigico) tha apse Guten | Posters | unions fe ecesa ser proposiciéa Se objets bales wacin de Fiacion * en oe Cvemee>O | | daboratin de seers) Sisal | aoe! Prams proposciba Fintona on sem pene ' « ssencin owes CAE OT | | 1 recomentiacioa | Sessimenas datoron sone eae | divin | signal! opin coats Seema omanat i waned Drmamese oh soon [50 CV is | | eo ‘eecomencdaciéa sec Objetivos y estraregias depend dele ealidad de sus abjeivos, pero también es cierto que la calidad de tos objaivos depende de la calidad de fainfermacion que poses la empresa sobre Si oisma, sus recursos y sobre su medio ambiente, ‘Antes de elaborar una aceidn empresariaconviene conocer ol medio ambiente dentro del cual opera la empresa. :Chiles som sus oportunidades? A qué amenazag ycesieciones ante? Lo que llamazios combamente Une vestidaeioa de tacreadco, pero que en realidad coeresponde, en un sentido ms amplio, 2 un ‘sucio del medio ambiente actual y futuro, e5 la vase de todo esfuerio de planescion estatégica. Cualawier error de apreciacign de los factores del mastic mbiente,cunlquer dato ere sobre el mercado, sobre la compete, ef meio ambiente legal, soval, etc, e radueird necesriamente en una fala a nivel de Ia Accién empresaral. Se puede comprender féclmente gor qué las grandes ‘empresas dedican esfueraos e inversiones a dotarse de refinados sistemas de informacion, preferiblemente mas perfecionades que los del competencia, Una tnejr informacion permize uns mejor sstrategi, Cusndo se babe ce informacién a0 trata solamente des iniosmacidn del edo ambiente externo dela exteesa, sino cambién de su medio ambiemte incerno: ;Cues son sus cepacidades, sus tnedio, sus roars, sus liitacones? ;Cusles son sus foralzns y sus deblidades? Esa ptr de a confrontacion de as Forslzasy debidedes de la empresa de las opoctunidades y resircciones del medio ambiente cuando se puede proponer un diagrostico esiratgicn, es dec, una respuesia alas preguntas sigalents: Dende estamos? y ;A dénde biamds sino efetaramos ming cambio en {as politiasacwales? Cuando In empress en considercion opera dena den sexor evolucivg, la cespuest & ia segunda prguata os invarablemente pesimist, ENTRADA [_saupa a1 |Antiins de as apartumidades amenacas MEDIO AMBIEN Ietapcn EDI AMBIENTE fim ah ay hs > ee gh EMPRESA — [Asin deta cpucads dea apes pA plage medio anbiete — [' erseasetdemefrtca omens ‘name “eon ot t Oh vases sored ws sees we ESTRATEGIA —|evemanasde sna smpmna, > 00908 Sersar ~Q- vession Fi. 1-3. Bt proceso de plancacion esrarésice (planwamienso organizacionaly 48GERENCIA ¥ PLANEACION ESTRATEGICA 7 Doradas de un ues sistema de informacion, la gran quayoria de las empresas ‘esuin en capacidad de efectuar un dingndstico claro de su stuacion. Sin embargo, eset imo pago el mis ufc de dar (ef. fig. 3-4): Como pasar del sieendstcg| aa prescrigeion de una accién curativa! La informacion sobre los hechos noes suficiente, Es necesaria que el dirigente poses ona teenofogie de udnunisraidn, es dsr, un conjunto deconsepces, teenies yy herremientas que le permican pasar dela reflexion 2 laslaboracion de una 30:50 ‘onsciente, Por estraegia se entiende juntamente: 1} un conjoneo de canceptas, eemces y hesramientas que el dirgence debe conocer. so pena de revelar um airass| reeneldgico fen punto de tecnologia de administracion) con respec competencia, ¥ 2 el proceso sepim et cus! a dirigente utiliza este conjumto para elaborar fe Accion empresarial REFERENCIAS PAPASDREOL, 4.0. Same Bane Priest he Tsar fie Fre KOTLER, P. Markey or nomPot Orgnrsion, Pree Hall Entleneod Cuts, NJ. 9" SIMON, 2A, On the Coren 2f Oremarona Goa 2 Adonai Some Basie, sam ve 158 CYERT, RM. MARCH, 1.6 4 Behonart Sap 2f the Fem, Pre Fi Enesenoas Ce 1.8 GEORGICU, Phe Goa Pema and Wont ude 2 Commer Peration, 0sannitrane Sewice Quarer, sent £299), MENTRRERG, H, Grrnzorome Power d Goats a Stl Ther os Sraugee Manigens, tado por Soest, Hofer, ©, Uke Bove 409.9, MURTZBERG, 1. Power nna sound Orynecrtions, Prem Ensloood Ci, 8.1, 188 ‘GENERAL BEAUPRE, iniradeion 29 sree, Frese 8, Pres ss HENDERSON, 8.2, hor Beier Sietey, Boson Coewlnag reap LORANCE, P. Corporen Flaring, Preise Hal, Eogiaod Cit No I Supervivencia 4 “Tae organs ccondnice tenets obey ree les nents de ola 0 gents supers Supervivencia. creimienco, wtilidad: esp palabras emmipreseztes ex el pense rienio ce un gecente aunque por pudor solo bable de las dos altima ‘La coyuncara econémics fluctia, los gesentes generale vienen y van, pera Ia empresa sigue enfrentade a esa clogia. A veces un objetiva adquiere predeminio sobre los ottos, Carkeaturizando la siruaci6n, se podria decir que ls ullidades fieron el objetivo principal de las enpresas durante fos ahs 50/60, ye crecimiento, durante ls ats 60/70, pero hoy en dia, después de a cxisis del petrbleoimicié Ia ‘apral aftaeion-recesiSn, wn ndmero recente de empresas eiabara planes en buses de la supervivensia, Supervivencia, stecimiento, utlidad: estas eres palabeas devinen el marco de «estudio de la politica empresarial y al imperativo dela gerencia general: sobrevvir hoy y erecer magana, para sobrevivir en el futuro, Las utilidaces forjan lz clave de esa secuencia. A largo plazo, en una economia de tipo capitals no hay su- pecvivencia posible sia utilidades, En las paginas siguientes se demostraré que en tuna economia de meceada, el crecimiento y las utlidades van indiselublemente tigudos. Supervivencia, crecimiento, uitdad: a través del esudio de estos tes temas Frocuraremes deter un esquema alobal de la estratezia empresarial. En cisco, ase puede adquirir una vision de sintesis de la Accion empresaia, y de los actos