Servuccion

Le Servuccion El marketing de servicios Pierre Eiglier « Eric LangeardPARTE PRIMERA Gestion de Jas servuccionesCAPITULO 1 El sistema de servucci6n 1.1. INTRODUCCION Elaborar una definicién de los servicios es algo muy dificil; muchos lo han intentado, y pocos han conseguido un resultado preciso y satisfactorio. Dar otra no afiadiria nada al asunto, por lo que este problema de definicin sera por el momento dejado de lado, a pesar de que sea muy poco satisfactorio para mentes cartesianas. Esta claro que un servicio posee un valor a los ojos del que lo ofrece como a los del consumidor, su cliente. Este valor sélo se hace efectivo bajo dos condiciones: por una parte las facilidades en material y personal pertenecientes a la empresa de servicio estén disponibles, por otra ei cliente siente la necesidad y, acudiendo a la empresa de servicio, la satisface. Por ejemplo: el valor de una habitacién de hotel, expresado por su precio anunciado, permancce tedrico hasta que un viajero se presenta y la alquila para una noche. Si no viene ningin viajero, el valor para esa noche no se hard nunca efectivo. En realidad, el valor s6lo existe cuando existe el servicio. Interrogarse sobre el valor de un servicio viene a plantear la pregunta de la creacién del servicio y por tanto de su produc- cién, 2s fabricado un servicio del mismo modo que un bien cualquiera? He aqui una pregunta que puede parecer descabellada por dos razones. Inicialmente, porque cuando se habla de produccién, se piensa en una fabrica y por tanto en la fabricacién de bienes tangibles, nunca de servicios; ademas la expresion «fé- brica de servicios» tiene un solo significado? Por lo que se refiere a la seménti- ca, un proceso de produccién desemboca necesariamente en un producto tangible; las dos palabras tienen la misma raiz, La expresién «produccién de un servicio» suena mal; en realidad no existe una palabra con la misma raiz que la palabra servicio, que dé cuenta del proceso de fabricacién del servicio. Desde un punto de vista etimolégico las palabras «producto» y «servicio» no poseen el mismo sentido ni las mismas connotaciones. Seguin el diccionario Robert existen tres palabras claves alrededor de «producto»: producciéa, producir y producto, que se refieren respectivamente al proceso, a la accién y al 34 Servuccién resultado. La raiz de la palabra «producir» viene del latin producere, llevar adelante, hacer avanzar, el primer significado en francés es «hacer existir lo que todavia no existe». Se trata en realidad de la creacién, actividad noble por excelencia. Alrededor de la palabra «servicio» se encuentran s6lo dos palabras claves: servicio y servir; vienen las dos del latin servitium, que significa esclavitud. Se ve enseguida la connotacién peyorativa del término, en oposicién total a la de producto. Por otra parte, encontramos en «servir» y «servicio» las nociones de accién y resultado, pero no existe una palabra equivalente a produccién para expresar el proceso de creacién, de fabricacién del servicio. Por eso, ante esta falta, proponemos un neologismo, el término servuceién, que designe el proceso de creacién del servicio. Los desarrollos que siguen estan dedicados al examen de la servuccién de los servicios, los diferentes elementos necesarios para su existencia, sus caracteristicas y propiedades principales, as{ como las implicaciones que se pueden sacar desde el punto de vista de la estrategia de marketing. 1.2. ELEMENTOS PARA UNA TEORIA DE LA SERVUCCION El instrumento utilizado para analizar el concepto de servuccién sera el de la teoria de los sistemas, su naturaleza y su funcionamiento tradicional. Segin L. von Bertalanfy! las propiedades de los sistemas son las siguientes: — EI sistema esta constituido por elementos identificables. — Todos los elementos estan unidos entre si. — El sistema funciona hacia un objetivo, una finalidad. — El sistema, cerrado o abierto, comporta una frontera identificable. — El sistema funciona tendiendo a un estado de equilibrio. — Todo cambio 0 modificacién de un elemento conlleva, por el juego de inte- rrelaciones, un cambio no directo del resultado del sistema. Este conjunto de propiedades es pues el que va a constituir el armazén de la reflexién sobre el servicio y su servuccién. Si se quiere entender bien la nocién de servicio, es ante todo necesario salir del sector comercial de la economia, y aplicar el andlisis a situaciones de la vida diaria de los individuos, en su circulo familiar o de amistades. Un gran numero de estas situaciones son situaciones de servicio, de forma explicita o implicita. Cuando preguntamos a un amigo: «sabes dénde encontrar tal 0 cual cosa?», la respuesta de este amigo es un servicio que va a ofrecer. Asimismo, si decimos a este amigo: «voy andando, ,puedes dejarme en tal sitio, creo que es tu recorri- ' General System theory, New York, G. Braziller, 1968,El sistema de servuccién 5 do?», es un servicio que se le pide a un amigo. Finalmente, cuando se le pregunta si esté contento con su coche, su lavadora o su champu, queremos saber si esta satisfecho con la posesién de esos productos, pero también y sobre todo el uso que hace de ellos, es decir, los servicios que ese producto le presta. " Estas tres situaciones constituyen en realidad los tres sistemas de base de la produccién de los servicios, en los que intervienen bien dos personas, bien una persona y un producto, bien dos personas y un producto. En todos los casos, se trata de un sistema de servuccién, con sus elementos, sus relaciones, y el objetivo del sistema, o su resultado, que es el servicio en si. 1.2.1. LOS SISTEMAS DE BASE 1.2.1.1. Sistema de tipo 1 La Figura 1.1 ilustra este primer tipo de sistema. Los dos elementos de base son las dos personas; el servicio, tercer elemento, constituye la resultante de la interaccién entre estas dos personas. Podemos considerar que la persona | es el beneficiario del servicio, la persona 2 el prestador del servicio. Los elementos de base estan unidos entre si por flechas que simbolizan relaciones de cardcter reciproco. Persona 2 Figura 1.1. Sistema de tipo 1 Debemos subrayar tres hechos en este primer sistema: a) Participacién del beneficiario. En primer lugar, si la persona 2, es decir el prestador tiene un papel activo que desempefar en la produccién del servicio, la persona 1, es decir el beneficiario, también tiene un papel activo: las informaciones que intercambia con el prestador hacen que participe activamente en la produccién del servicio. Sobre todo la precisién y la calidad de las informaciones que da al prestador son condiciones necesarias, pero no suficientes de la calidad del servicio prestado. b) Impacto del servicio prestado. En segundo lugar, el servicio que resulta de la interaccién entre estas dos personas no es neutro para ninguna de ellas: hay repercusiones sobre la persona | y sobre la persona 2, asi como sobre sus relaciones. En efecto, el servicio serd evaluado como bueno 0 malo por el beneficia-6 Servuccién rio y esto afectard, no sdlo a su comportamiento general, sino también a sus relaciones futuras con el prestador. Asimismo este va a evaluar el servicio que presta en términos de trabajo, de molestia 0, hasta en algunos casos, de nervio- sismo, lo que afectard a sus relaciones con el beneficiario. c) Calidad del servicio prestado. Por ultimo, la calidad del servicio prestado esta expuesta a dos dificultades: por una parte podra ser evaluada de forma diametralmente opuesta por cada una de las personas, el prestador encontrén- dola muy buena y el beneficiario muy mala; por otra parte, esta calidad es altamente dependiente de las situaciones y de las condiciones psicolégicas en las que se encuentran cada una de las personas. Por ejemplo, si el beneficiario molesta realmente al prestador, el tono que utilizar éste, asi como la forma que tendra de prestar el servicio, haran que el beneficiario se sienta molesto, 0 culpable, y tenga, por tanto, una pobre apreciacién del servicio prestado, aunque éste sea objetivamente de buena calidad. En otras palabras, un mismo servicio, producido por las mismas personas, no presenta automaticamente una calidad estable en el tiempo. 1.2.1.2. Sistema de tipo 2 El segundo sistema pone en juego dos elementos de base diferentes de los del sistema 1, Como muestra la Figura 1.2, se trata de una persona y de un produc- to. La resultante de la interaccién entre estos dos elementos constituye un servicio, Este sistema ilustra la utilizacién, el uso, o mas generalmente, el consumo de un bien tangible. ‘Aqui también, los tres elementos del sistema estan ligados entre si por relaciones reciprocas. Todas las utilizaciones de bienes tangibles que se hacen cons- tantemente participan de este sistema de base. Comparandolo con cl sistema de tipo 1, presenta sin embargo cierto numero de caracteres especificos en cuanto a la participacién del beneficiario, el impac- to del servicio prestado y la calidad del servicio prestado. a) Participacién del beneficiario. La persona implicada en este sistema constituye evidentemente el beneficiario. Esta claro que su participacién en la produccidn del servicio es todavia mas importante y determinante que en el sistema = Figura 1.2. Sistema de tipo 2El sistema de servuccién 7 precedente, ya que el uso inadecuado de un bien cualquiera conllevara invaria- blemente un servicio malo, o ningun servicio. b) Impacto del servicio prestado. En este sistema tampoco el servicio es neutro: la relacién entre servicio y producto constituye el elemento fundamental de la definicién del consumo en la teoria econémica: el servicio que resulta de la interaccién de la persona con el producto constituye al mismo tiempo un agente de destruccién. La relacién servicio-persona, en cuanto a ella, es esencialmente una relacién de feedback, de evaluacién de la calidad del servicio por el beneficiario. c) Calidad del servicio prestado. Aqui de nuevo la calidad del servicio prestado, como en el caso del sistema 1, estd sujeta a evaluaciones subjetivas por parte del beneficiario. Pero aqui, al contrario que en el sistema precedente, los estan- dares de calidad objetivos son mucho mis faciles de definir, ya que sdlo una persona esta implicada en este sistema. El funcionamiento de la maquina o del bien permanece estable en el tiempo: a acciones semejantes por parte del beneficiario corresponden infaliblemente resultados idénticos en materia de servicio. 1.2.1.3, Sistema de tipo 3 EI sistema de tipo 3 es el que combina los dos precedentes; si el output del sistema estd siempre constituido por un servicio, otros tres elementos son necesarios para su fabricacién: dos personas y un producto. La Figura 1.3 esquemati- za este tercer sistema. Combina los rasgos caracteristicos de los tipos 1 y 2 tanto en lo relativo a la participacién del beneficiario como en lo referente al impacto del servicio prestado y a su calidad. Producto Persona 1 Persona 2 Servicio Figura 1.3. Sistema de tipo 3 La tnica diferencia, pero es importante, reside en la complejidad de su funcionamiento. En los sistemas precedentes, teniamos tres elementos y por tanto tres relaciones; en el tipo 3, estamos en presencia de cuatro elementos, es decir uno més, y de seis relaciones reciprocas, es decir, el doble. Esta complejidad viene, pues, del gran mimero de relaciones que existen entre los elementos del sistema, de la secuencia en la que Ilegan, de su calidad y de sus posibles interfe-8 Servuccién Cuadro 1.1. Matriz de las relaciones en el sistema de tipo 3 Elementos Producto Persona 1 Persona 2 Servicio Producto R4 R7 R10 Persona | RI | R8 RIL Persona 2 R2 RS Ri2 Servicio R3 R6 Ro rencias, Esta complejidad esta ilustrada por el Cuadro 1.1 que, en una matriz cuadrada, identifica el conjunto de las relaciones posibles entre los elementos del sistema. Examinemos esta complejidad a través del ejemplo ya citado al principio de éste parrafo: la persona 1 (el beneficiario) pide a la persona 2, un amigo (el prestador), que lo deje, en coche (el producto) en un lugar determinado. Las variables, que pueden afectar a la calidad del output, es decir del servicio, son numerosas: a) En primer lugar la naturaleza de cada uno de los elementos del sistema: las dos personas y el coche, asi como las caracteristicas propias de cada uno. 4) Después la calidad de las informaciones que va a dar el beneficiario (R5) al prestador, las respuestas de éste wltimo (R8) y la conversacién que se va a establecer entre ellos. ¢) La forma de conducir del prestador (R7), la utilizacién por el beneficiario de los instrumentos que tiene a su disposicién en el coche (R4). 4) Las posibilidades del coche en relacién con las expectativas y solicitacio- nes de cada una de las dos personas (R1, R2, R3). e) Las expectativas de las dos personas de cara al servicio (R6, R9), asi como sus evaluaciones (R11, R12). P) Las consecuencias del servicio sobre el desgaste del coche (R10). Esta rapida aproximacién a las variables que pueden afectar a la calidad del servicio muestra la evidencia de la gran complejidad de funcionamiento del sistema de servuccién, incluso cuando éste es tan simple y tan corriente como el que hemos tomado de ejemplo. 1.2.2.. CONDICIONES DE FUNCIONAMIENTO. Los dos parrafos precedentes han sido utilizados para desmontar el mecani: mo de base de la servuccién con el soporte del enfoque de sistemas. Los ejem-El sistema de servuccién 9 plos que hemos tomado para ilustrar este mecanismo pertenecen al sector no comercial de la economia. Por comodidad de exposicién, presentan un cardcter de extrema simplicidad: vamos a ver en la serie de observaciones que vienen a continuacién que la aprehensién global de la realidad, sobre todo la dimensién tiempo, modera singularmente esta simplicidad. Debemos ante todo subrayar que todo servicio ocurre en un entorno fisico determinado, un apartamento, una oficina, la calle, etc., y que este entorno tendrd implicaciones sobre la calidad del servicio prestado. Este entorno genera una atmésfera, puede presentar caracteristicas que faciliten 0, al contrario, difi- culten la produccién del servicio. Un modelo completo deberd pues tener en cuenta este elemento. El enfoque de sistemas implica, a continuacién, la nocién de interdependen- cia entre los elementos del sistema. En términos mds operacionales, esto quiere decir que cualquier cambio de una parte o de la totalidad de uno de los elementos del sistema tendrd consecuencias sobre cada uno de los elementos y sobre cada relacién del sistema. Habra, en un primer momento, un desequilibrio; después el sistema, tras cierto tiempo de funcionamiento y de adaptacion, volverd a un estado de equilibrio. 1 1. El equilibrio del sistema El anilisis del equilibrio del sistema exige que se introduzca la variable tiempo. En el sector no comercial, la produccién de los servicios se inscribe generalmente en una permanencia de las relaciones entre los miembros. Esta permanencia es una de las componentes fundamentales del equilibrio, porque permite bien la alternancia de las funciones para la produccién de un mismo servicio, 0 bien la posibilidad de una especie de trueque entre diferentes servicios. En efecto, en los sistemas de tipo 1 y 3, nos hemos limitado a describir la fabricacién puntual de un servicio entre dos personas. Si colocamos de nuevo ésta en el contexto mas general de las relaciones entre estos dos individuos, es decir el de la duracién, esta claro que el beneficiario de los servicios prestados no podrd ser siempre el mismo; por tanto deberd haber compensaciones para el prestador. Estas compensaciones, objetivas 0 subjetivas por lo demas, pueden presentar dos formas: bien para la fabricacién de un mismo servicio, habra alternancia de las funciones, es decir, que cada individuo se convertira alternati- vamente en beneficiario, o bien cuando no es posible, habra una especie de trueque, los dos individuos intercambiaran servicios de naturalezas diferentes, teniendo en cuenta sus posibilidades y sus necesidades. Este mecanismo permite contrapesar el desequilibrio inherente al sistema de fabricacién de servicio puntual, en el que el prestador realiza cierto trabajo en provecho del beneficiario. Este mecanismo funciona de forma explicita o implicita en las relaciones entre individuos; es frecuente hoy encontrar las prestaciones de servicios organizados y apoyados explicitamente en este mecanismo: la ayuda mutua de vecindad en el medio rural, los carpool para ir al trabajo, los sistemas de auto-vigilancia que afloran por todas partes, etc.10 Servuccién 1.2.2.2. El paso del no comercial al comercial EI paso de prestaciones de servicios del sector no comercial de la economia al sector comercial parece apoyarse principalmente en la instauracién de un nuevo equilibrio gracias a la introduccién de un nuevo elemento: el dinero. El sector comercial, o profesional, nacido de la necesidad de especializar algunas tareas, ya no puede, en su mayorfa, funcionar en términos de reciprocidad o de trueque; los sistemas de servuccién puntuales o repetidos s6lo vuelven a encontrar su equilibrio gracias al pago en dinero que hace el beneficiario en provecho del prestador. Existe pues, al menos en apariencia, la instauracién de un nuevo equilibrio: el prestador siempre es el mismo, el beneficiario sélo tiene.acceso al servicio a cambio de remuneracion. Esta nocién de equilibrio es del todo fundamental en los sistemas de servuc- cién, Debemos sefialar que el equibrio instaurado por el intercambio de dinero a menudo no es ms que aparente: los miembros, cada uno en lo que le concierne, tienen tendencia a querer romper este equilibrio, sin que por eso se ponga término a la fabricacién del servicio. Asi es como vemos desarrollarse efectos de dominacién por parte de los prestadores, métodos que tienen por objeto atraer la clientela cautiva, con su cortejo de insatisfaccién y frustraciones por parte de ésta ultima. H. A. Simon? insistié en este problema del equilibrio entre los diferentes miembros de la organizacién; estd claro que este problema es particularmente agudo en las organizaciones de servicio. 1.3. EL SISTEMA DE SERVUCCION DE LA EMPRESA DE SERVICIO La fabricacién del servicio en la empresa de servicio, es decir, su sistema de servuccién, obedece a la misma ley, la de los sistemas, y presenta las mismas caracteristicas que los sistemas de servuccién del sector no comercial. Antes de examinarlo con todo detalle, es, sin embargo, titil hacer un paralelo con el proceso de fabricacién de los productos tangibles. En efecto, ;qué se necesita para fabricar un producto tangible, es decir, cualquier objeto? Esencialmente, son necesarios tres conjuntos de elementos: mano de obra, maquinas y materias primas; el producto es entonces el resultado de la interaccién de estos tres elementos. Naturalmente, para llegar al producto de- seado, no puede tratarse de cualquier interaccidn; son relaciones definidas de antemano con mucha precisién hasta en sus mds minimos detalles. Una vez fabricado el producto, es necesario ponerlo fisicamente a disposicién de sus compradores eventuales, es decir, venderlo a un detallista, el cual lo volverd a vender a uno de sus clientes. La Figura 1.4 ilustra este proceso. Se observa pronto en este esquema de produccién que es simplificador en extremo: a la nocién de mdquinas, se debe de integrar los edificios, su dispo- 2 Administrative behaviour, New York, Macmillan, 1957.El sistema de servuccién 11 Detalista Figura 1.4. Sistema de fabricacién de un producto tangible sicién, asi como la energia; a la de mano de obra, los obreros y su encuadra- miento, Pero sobre todo, no aparecen en el esquema ni el capital necesario para esta produccién, ni el saber-hacer, ni la dimensién tiempo. A pesar de su carécter simplificador, esta representacién no es menos fiel a la realidad. Algunas de sus propiedades son particularmente interesantes para ser puestas de relieve: es un sistema, y por eso, obedece a las leyes expuestas antes. Todo esta definido con mucha precisién. El resultado, en primer lugar, el producto: est4 concebido con antelacién en sus minimos detalles, se sabe muy exactamente a lo que se quiere Megar, y en qué cantidad. A continuacién para cada elemento, méquinas, materias y mano de obra, se fijan todas las caracteristicas en funcién del resultado (producto) a alcanzar, siempre minimizando los costes. Por tiltimo, todas las relaciones de los elementos entre si, que al parecer estén muy bien reguladas a priori, o desembocan en la magia mecanica de una especie de ballet. Es trivial constatar que nada ha sido dejado al azar; en una fabrica correcta todo esta previsto con precisién y puesto en funcionamiento. La ciencia de la produccién esta evidentemente muy desarrollada, apoyada en el rigor del analisis y Ia utili- zacién constante del enfoque de sistemas. La ambicidn del concepto de servuc- cién es precisamente aportar este rigor a la fabricacién de los servicios. Podemos hacemos la misma pregunta para la servuccién que para los productos: Qué se necesita para fabricar un servicio? Inspirandose en los sistemas12 Servuccién de base del sector no comercial, y del sistema de fabricacién de los productos tangibles, es facil responder a esta pregunta: — Se necesita primero, en general, mano de obra, no manufacturera, sino de servicio, su equivalente. Por ejemplo, en un restaurante los camareros y jefes de comedor, en contacto con los clientes. — A continuacién es necesario tener un elemento material, el equivalente de las méquinas, que llamaremos el soporte fisico. En un restaurante son las mesas, Jas sillas y los cubiertos. — Se necesita por ultimo un beneficiario, es decir, el cliente. Es el sistema de servuccién, representado en la Figura 1.5. Como para la fabricacién de un producto, se trata de un sistema, con todas las consecuencias que esto acarrea sobre todo en lo que se refiere al rigor necesario en cuanto ala concepcién y la puesta en funcionamiento, para llegar a un servicio de calidad. Pero la gran diferencia en relacién con la fabricacién de un producto reside en el hecho de que el cliente forma parte integrante del sistema de servuccién: él es uno de los actores, a la vez productor y consumidor. Naturalmente, este fenémeno es de una importancia critica en materia de marketing, y muchas especificidades del marketing de los servicios estan basadas en él. Podemos dar la siguiente definicién de la servuccién de la empresa de servicio: es la organizacién sistematica y coherente de todos los elementos fisicos y humanos de la relacién cliente-empresa necesaria para la realizacién de una prestacién de servicio cuyas caracteristicas comerciales y niveles de calidad han sido determinados. Debemos ahora pasar revista a cada elemento del sistema de servucci6n, asi como a sus relaciones. I . Soporte ‘eco. ere Cliente Personal I ‘en Servicio contacto Figura 1.5. Los elementos fundamentales del sistema de servucciénEl sistema de servuccién 13 1.3.1. LOS ELEMENTOS DEL SISTEMA DE SERVUCCION 1.3.1.1. El cliente La noci6n de cliente no necesita explicacién particular. Como acabamos de ver, es el consumidor, implicado en la fabricacién del servicio. Se trata naturalmente de un elemento primordial, y debemos sefialar que su presencia es absolutamente indispensable: sin éste el servicio no puede existir. Si una habitacién de hotel no es ocupada durante una noche, si el tren o el autobuis se van con asientos disponibles, no hay servicio; simplemente hay capacidades disponibles, potencialidades de servicio. 1.3.1.2. El soporte fisico Se trata del soporte material que es necesario para la produccién del servicio, y del que se servirdn o bien el personal en contacto, o bien el cliente, o bien a menudo los dos a la vez. Este soporte fisico puede escindirse en dos grandes categorias: los instrumentos necesarios para el servicio y el entorno material en el que se desarrolla el servicio. a) Los instrumentos necesarios para el servicio estan constituidos por todos los objetos, muebles 0 maquinas puestas a disposicién del personal en contacto, y/o del cliente. Su utilizacién por uno u otro permitird la realizacion del servi cio. En un hotel, se trata de todos los muebles de la habitacion, pero también de los que estén en la recepcién, en el bar, asi como de las diversas maquinas de las cuales se sirve el personal o el cliente. b) Elentorno esta constituido por todo lo que se encuentra alrededor de los instrumentos: se trata de la localizacién, de los edificios, del decorado y de la disposicién en los que se efectiia la servuccién. 1.3.1.3. El personal en contacto Se trata de Ja persona o de las personas empleadas por la empresa de servicio, y cuyo trabajo requiere el estar en contacto directo con el cliente: personal de recepcién en los hoteles, cajeros de banco, azafatas en los transportes, etc. Debemos sefialar que, al contrario del cliente y del soporte fisico, el personal en contacto puede no existir en algunas servucciones, en tal caso son realizadas unicamente por el cliente. Es el caso de la habitacién de hotel o del distribuidor automatico de billetes. 13.1.4, El servi io Como en el caso del sector no comercial de la economia, 0 del producto en una fabrica, el servicio en si, constituye el objetivo del sistema, y por ello mismo su resultado; incluso es la mejor definicién genérica que se puede dar del servicio: es la resultante de la interaccién entre los tres elementos de base que son el14 Servuccion cliente, el soporte fisico y el personal en contacto. Esta resultante constituye el beneficio que debe satisfacer la necesidad del cliente: es el hecho de estar des- cansado si se trata de un hotel, o de ser transportado de una ciudad a otra si se trata del tren. EI sistema de servuccién tal como acaba de ser presentado es demasiado reductor de la realidad. Para tener una representacién completa de la servuccién de una empresa de servicio, es necesario afiadirle dos elementos mds: el sistema de organizacién interno de la empresa de servicio y los demas clientes de la empresa de servicio. La Figura 1.6 hace aparecer estos dos nuevos elementos, asi como las relaciones entre el conjunto de los elementos. 13.1.5. El El soporte fisico y el personal en contacto sélo son la parte visible de la empresa de servicio. Estos dos elementos estan condicionados por la organiza- cidn interna de la empresa de servicio, es decir, los objetivos que persigue, la estructura que ha adoptado, las operaciones que efectia, en una palabra, la administracién; es la parte no visible para el cliente de la empresa de servicio. El sistema de organizacién interna estd pues constituido por todas las funciones clasicas de la empresa: finanzas, marketing, personal, etc., pero también por algunas funciones especificas que son necesarias para la realizacién del servicic en un hotel son los suministros, el mantenimiento del material, la limpieza, etc.; en una tienda serdn los sistemas de compra, de almacenamiento, de conserva- tema de organizacion interna Empresa de servicio No visible Visible | | N | \ 7 ~ ON ‘ : Servicio B Relaciones primarias e internas :6+2— iy Relaciones primarias de B 6 Relaciones debidas ala concomitancia Ay B 4 Personal contacto Figura 1.6. La servuccién de la empresa de servicioEl sistema de servuccién 15 cidn de las mercancias, etc. Asi, el sistema de organizacién interna va a tener una influencia directa sobre el soporte fisico y sobre el personal en contacto. 1.3.1.6. Los dems clientes Es raro que el servicio, cuando se trata de servicios al gran publico, sea ofrecido a un solo cliente a la vez. Hay varios clientes al mismo tiempo en la oficina de banco, varias peronas en el hipermercado, en el hotel 0 en el avidn. Para simplificar las cosas, consideraremos tinicamente dos clientes, A y B, que se encuentran a la vez en la empresa de servicio. Estd claro que B, que viene a conseguir un servicio, tendré los mismos tipos de relaciones con el soporte fisico y el personal en contacto que A. Pero también se establecerdn relaciones entre A y B porque estan fisicamente juntos en el mismo lugar. Estas relaciones pueden ser de cualquier tipo pero, algunas de ellas pueden influir en la calidad del servicio prestado al otro cliente, y la satisfaccién que saca de éste. Por ejemplo, un cliente de una compaiiia aérea a quien no le guste la promiscuidad encontraré mucho mds agradable un vuelo medio vacio que otro en el que todos los asientos estén ocupados. También, al pasar por la caja de un supermercado: la clienta A presenta un carro con numerosos articulos, la clienta B espera detrds, si A no es muy rapida, poco habil y por tanto tarda en sacar los articulos, luego en guardarlos en las bolsas, volverlos a poner en el carro y pagar, B esperar algun tiempo y, por tanto, el nivel de satisfaccién de B se ve afectado en parte por el comportamiento de A. Ademis si la clienta B se impacienta y se vuelve agresiva hacia A, ésta ultima podrd encontrarse a disgusto y el nivel de satisfaccin de A es el que bajard por el hecho del comportamiento de B. Po- driamos multiplicar este tipo de ejemplo hasta el infinito. Debemos sefialar a este propésito que es una cierta calidad en las relaciones entre clientes y en las relaciones clientes-personal en contacto y soporte fisico lo que forma la base de lo que llamamos el ambiente, elemento tan importante en los servicios; en este sentido, el Club Mediterréneo es una de las empresas de servicio que mejor ha sabido utilizar este fendmeno. En total, siete elementos principales son los que forman este sistema: — tres elementos pertenecientes a la empresa de servicio: el sistema de organi- zacién interna, el soporte fisico y el personal en contacto; — dos elementos pertenecientes al mercado: el cliente A y el cliente — dos elementos que son la resultante de la interaccidn de los clientes A y B con los elementos de la empresa de servicio: el servicio A y el servicio B. 13.2, LAS RELACIONES ENTRE LOS ELEMENTOS DEL SISTEMA Ahora es necesario fijarse brevemente en las relaciones que unen estos elementos. Aparecen en la Figura 1.6; el Cuadro 1.2 ayuda a enumerarlas sistemdticamente: contamos 17 en la parte inferior de la matriz y 17 en la parte supe-16 Servuccion Cuadro 1.2. Matriz de las relaciones entre los elementos del sistema de servuccién Relaciones del] CLIA| CLIB/SER A|SERB| SOP | PER | ORG al | Cliente A CLIA Po. | Po [Po 37 13 19 25 31 Cliente B CLIB |C ic Pd |Pd |Pa 38 1 14 20 | 26 | 32 Servicio A ISERA|Po |C [ey Po |Po 39 2 8g 21 27 33 Servicio B SER B |C Pd ce Pd Pd 40 3 9 15 28 34 Soporte SOP |Po |Pd |Po_ |Pd Po |i fisico 4 10 16 22 35 41 Personal PER |Po |Pd_ |Po_ |Pd_ |Po 1 en contacto 5 i 7 23 29 42 Sistema de |ORG 1 I organizacion 6 12 18 24 30 36 interna Relaciones: Po : Primarias originales Pd : Primarias duplicadas : Interna de Concomitancia @ : sin relaci6n directa tior. En efecto, todas estas relaciones son reciprocas, y se ejercen en los dos sentidos. Podemos sacar, en el interior de las relaciones originales, tres sub- conjuntos: las relaciones primarias, las relaciones internas y las relaciones de concomitancia. 1.3.2.1. Las relaciones primarias Aparecen en trazo continuo en la Figura 1.6; se trata en realidad de las que formaban la Figura 1.5, Son las relaciones de base del sistema: muestran la interaccién de los elementos de la empresa de servicio con el mercado, es decir, el cliente A y la resultante de esta interaccién, el servicio A. Contamos seis. Por el hecho de la presencia de dos clientes a la vez, algunas relaciones pueden ser consideradas como originales, otras duplicadas. En efecto, las relaciones que unenEl sistema de servuccién 17 al cliente B con los elementos de base del sistema, son idénticas a las que unen al cliente A con estos mismos elementos. 1.3.2.2. Las relaciones internas Son dos. Son relaciones internas de la empresa de servicio, y muestran la interaccién de los elementos de la empresa de servicio. Unen la parte visible (por los clientes) de la empresa de servicio a la parte no visible. 1.3.2.3. Las relaciones de concomitancia Son las que se deben al hecho de la presencia al mismo tiempo de los clientes Ay Ben la empresa de servicio. Son cuatro y aparecen en linea punteada en la Figura 1.6. Son las interacciones que se establecen entre el cliente A y el cliente B y las consecuencias que afectan a sus servicios respectivos. El Cuadro. 1.2 explicita cada una de las relaciones que componen los conjuntos que acaban de ser definidos. La descripcién del sistema de servuccién lleva ahora a plantearse el problema de las consecuencias de este concepto en términos de decisiones gerenciales. 1.4. IMPLICACIONES GERENCIALES DEL SISTEMA DE SERVUCCION 1.4.1. CONCEPCION DE SISTEMAS ADAPTADOS 1.4.1.1. Rigor en la concepcién La primera tarea para el prestador de servicio es concebir la servuccién. Los desarrollos que preceden muestran, a pesar de sus diferencias fundamentales, las fuertes analogias que existen entre la fabricacion de los productos tangibles y la de los servicios. La empresa de servicio durante la concepcién de su o de sus servucciones debe, pues, inspirarse en ésta, y mas particularmente en dos puntos. Primero aceptando el hecho de que la servuccién es un sistema y debe entonces estar pensado globalmente, en su conjunto, y no de forma analitica, siempre teniendo presente que la tinica ldgica profunda de este sistema de servuccidn es la satisfaccion de las expectativas del cliente y la facilitacién de su papel. A continuacién, entendiendo que la concepcién y la realizacién de una servuccién requieren tanta imaginacién, rigor y precisién como la concepcién y la realizacién de una fabrica. Una servuccién es, desde cierto punto de vista, hasta mds compleja que una fabrica, ya que la empresa domina dificilmente uno de los elementos del sistema, el cliente; esto es una razon mas para incorporar aun mas rigor. Para integrar este rigor en los hechos, es interesante inspirarse en los méto- dos que la ingenieria utiliza para concebir una unidad de fabricacién:18 Servuccién — Hay ante todo una definicién muy especifica del resultado que se pretende conseguir, es decir, del producto y de sus caracteristicas, asi como de las restricciones econdémicas. Asimismo, la concepcién de una servuccién debe ser inicia- da con la definicién rigurosa del servicio a obtener y de sus caracteristicas. — A continuacién, como para un producto, se procede a la identificacién del tipo de elementos necesarios para la realizacién del servicio. Se deben, entonces, tomar decisiones sobre el tipo de clientes buscados (;qué segmento?), el tipo de personal en contacto (qué cualificacién, qué edad y sexo, qué carrera, etc.?), y por tiltimo sobre el soporte fisico (,qué localizacién, qué decorado, qué mobi rio, qué maquinas, etc.?) — Por iltimo, como para una fabrica, se reflexiona profundamente y se decide la naturaleza y el tipo de relaciones que van a tener que instaurarse entre estos diferentes elementos, de forma que faciliten la obtencién del resultado descado. En realidad, cuando es concebida una servuccidn, nada debe quedar confuso, y nada debe ser dejado al azar. Tal visién de las cosas favorece una fuerte especializacién de las servucciones; nica garantia, como para los productos, de una calidad real del servicio. 1.4.1.2, Algunas distinciones fundamentales El lenguaje y las expresiones que usamos a menudo para hablar de los servicios es confuso, impreciso y a menudo inexacto; eso refleja la falta de rigor conceptual de los profesionales. Por ejemplo, cuando un restaurante llega por una raz6n u otra a disminuir el ntimero de sus camareros, se acostumbra a oir, tanto por parte de los clientes como de boca del restaurador, lo que es mds grave, que se reduce el servicio y eso implicitamente quiere decir que el servicio es el personal, lo que manifiestamente es inexacto. El servicio, en este caso, es, en un primer anilisis, el hecho para el cliente de haberse alimentado, en ciertas condiciones, obteniendo este resultado por interacciones entre él mismo, los camareros, la comida, y el soporte fisico, mesa, sillas, cubiertos, etc. Asimismo, cuando los bancos franceses instalaron sus redes de cajeros automaticos, alabaron los méritos de-este «nuevo servicio» de cara a la clientela. Sin embargo, aqui también nos encontramos en presencia de una expresién impro- pia, que muestra de todas formas la falta de rigor de los bancos en este campo: el servicio es asimilado de forma abusiva al soporte fisico. En este caso, gcudl es el servicio? Es el hecho de proporcionarle al cliente dinero en metélico, lo que en sf no es un servicio nuevo para un banco; lo que es nuevo, sin embargo, es la servuccién, nuevo soporte fisico sofisticado, nueva localizacién, nuevo papel para el cliente, todo con caracteristicas nuevas y atrac- tivas como una accesibilidad en todo momento. En realidad, para un servicio de idéntica naturaleza, nos encontramos aqui en presencia de dos servucciones, la caja tradicional y el cajero automatico, que presentan caracteristicas y moda- lidades diferentes. Es, por consiguiente, muy importante para una empresa de servicio hacer una distincién muy clara entre «a oferta» y «el soporte de la oferta»: la ofertaEl sistema de servuccién 19 es el servicio que la empresa pone en el mercado; el soporte de la oferta son los elementos de la servuccién que controla, el soporte fisico y el personal en contacto. Desde un punto de vista de marketing, la empresa puede innovar y dife- renciarse bien en lo uno, o bien en lo otro, o bien en los dos a la vez, lo que corresponde a légicas y a estrategias totalmente diferentes. Ocurre lo mismo con el output y el proceso: el output es aqui otra vez el resultado de la servuccién, el servicio; el proceso hace referencia al soft, a las interacciones de funcionamiento de la servuccidn. Asi, en una estrategia de marketing, la diferencia de légica entre estas dos nociones es fundamental, y debe ser tomada en cuenta. 1.4.1.3. La segmentacién de la clientela Concebir un sistema de servuccién adaptado y eficaz implica, acabamos de verlo, su especializacion, es decir, su incapacidad para fabricar otro servicio, 0 un servicio diferente del servicio para el que ha sido concebido; es decir, tam- bién su incapacidad para facilitar servicios sensiblemente diferentes segin lo que esperan los clientes que se presenten. El principio general es: un servicio, una servuccién. Un corolario resulta inmediatamente de esto, que es también uno de los credos del marketing: la necesidad imperiosa de segmentar la clientela. En efecto, como sucede con los productos, un mismo servicio, en una sociedad de abundancia y de competencia, no puede pretender satisfacer a todo el mundo; tanto las necesidades, como los deseos y las expectativas de los consumidores son diferentes. La necesidad de segmentar viene ademds de la naturaleza misma de la ser- vuccién. La Figura 1.6 pone de relieve el hecho de que, en la mayoria de las servucciones «gran piiblico», varios clientes a la vez estan presentes, van juntos. Si queremos que esas relaciones, que no dejaran de establecerse entre ellos, sean positivas, o a falta de algo mejor, neutras, pero en ningun casi negativas, una practica rigurosa de la segmentacién se impone, porque sélo debemos juntar personas cuyos gustos, deseos y comportamientos sean lo mas homogéneos posibles. Todos deben venir a buscar la misma cosa. Una servuccién no puede ser un cajén de sastre. Una politica de segmentacién no consiste, como se cree a menudo, en repar- tir la clientela en diferentes categorias y conformarse con eso. Como acabamos de ver, se trata de identificar amplios grupos de clientes que sienten necesidades, deseos y expectativas homogéneas, y sobre todo elegir uno de estos grupos para especializar la servuccin en funcién de éste. Dos decisiones son entonces criticas: — La eleccién de los criterios de segmentacién en primer lugar. Sin entrar en detalles parece que, ademés de los criterios tradicionales socio-demograficos, los criterios de situacién son los mas pertinentes y los més eficaces. Por ejemplo, para el transporte aérco y la hosteleria, el motivo del desplazamiento profesional o de ocio es un criterio fundamental que va a determinar en gran parte las expectativas y los comportamientos de un mismo individuo.20. Servuccién — A continuacién, la cleccién del segmento. Esta decisin es capital, porque significa que la empresa va, con su servuccién, a elegir deliberadamente satisfacer plenamente un segmento y por tanto no satisfacer los demas. Se va a alejar voluntariamente de una parte del mercado, lo que es una politica dificil y va- liente cuando se conocen las fuertes presiones que existen en una empresa para desarrollar la cifra de ventas, no importa con quien se haga ésta. La politica de segmentacién sélo es viable cuando se elige un amplio segmento, de modo que esta eleccién no sea discutida cada seis meses. 1 La capacidad La capacidad de la servuccién es, como la de todo sistema productivo, una de las primeras decisiones que hay que tomar. Es ciertamente de orden estraté- gico, ya que va a determinar el importe de la inversiOn, y de ahi el de la rentabi- lidad por su adaptacién o no al mercado local, ;Cual es la dimension del sistema de servuccién que serd instalado? ,Cudntas unidades de servicio podran ser fabricadas (producidas) en una unidad de tiempo dada? ;Cudntos clientes po- drén ser servidos en un dia? {Cuantos clientes podrén ser servidos al mismo tiempo? ;Y bajo qué condiciones de calidad (colas de espera, disponibilidad del personal, etc.)? Esta decision es critica por lo menos por tres razones: — En primer lugar, la capacidad es fisicamente limitada. Esto quiere decir que para una capacidad dada, puede que sea dificil, hasta imposible o muy oneroso, aumentar la capacidad del sistema de servuccién. En la mayoria de los casos esto requerird una inversién mayor comparada con el valor unitario del servicio ofrecido. — La segunda raz6n viene del hecho de que la dimensién del sistema de servuc- cién constituye ciertamente uno de los determinantes del nivel de servicio ofrecido. En efecto, siendo los servicios intangibles por naturaleza no se almacenan. No existe intermediario tope entre la demanda y el proceso de fabricacién en si mismo; la servuccién y la demanda estan en relacién directa. La demanda, sea para productos o servicios, no presenta casi nunca forma regular. El fenémeno de estacionalidad est ahi y hace que, sobre la base del afio, del mes, de la semana o del dia, encontremos periodos altos y bajos. El sistema de servuccién tendrd pues una sobre-capacidad en los periodos bajos y se vera subcapacitado en los periodos altos. {Cul es la capacidad éptima que minimi- zaré los tiempos de sobrecapacidad, maximizando al mismo tiempo la cifra de ventas y el beneficio, si el sistema desarrollado es eficaz? La respuesta a esta pregunta cs atin menos evidente por cuanto la tasa de utilizacién de la capacidad de un sistema de servuccién no es neutro en relacién con la calidad del servicio ofrecido: cuando nos acercamos a la utilizacién maxima de la capacidad, el nivel de calidad del servicio decrece en la mayoria de los casos muy deprisa. Las Figuras 1.7 y 1.8 ilustran estos dos puntos. — La tercera raz6n por la que la decision sobre la capacidad es extremadamen- te dificil reside en el hecho de que deberia apoyarse siempre en un conocimientoEl sistema de servuccién 21 A Volumen Calidad del servicio Capacidad {______» oa Capatidad Med al méximo Figura 1.7. Capacidad y estacionali- Figura 1.8. Capacidad y nivel de dad de la demanda calidad del servicio casi perfecto del mercado local, en términos de volumen, de estacionalidad y de competencia. Ahora bien, si un estudio de mercado puede proporcionar indicaciones globales, inicamente la instalacién y el funcionamiento en el tiempo de la servuccion proporcionard las informaciones adecuadas. Esta paradoja es.uno de los elementos que ha conducido a muchas empresas de servicio en red a actuar antes que a reflexionar y a tomar asi riesgos que, a posteriori, pueden parecer precipitados. 1.4.2. GESTION DE LOS SISTEMAS DE SERVUCCION 1.4.2.1, Explotacién y operaciones En el lenguaje utilizado por las empresas de servicio, rara vez se encuentra la palabra «produccién»; se utilizan més bien las palabras «explotacién» u «operaciones»; se trata en realidad de la gestién de la 0 de las servucciones. Por el hecho de la presencia del cliente, la gestion del sistema de servuccién participa del marketing; pero al mismo tiempo, y al mismo nivel de importancia, participa de la funcién produccién. La servuccion debe ser vista como una fabrica con todas las consecuencias de gestién que van ligadas a ella. La mayor parte de las técnicas y de las reglas de decision de la administra- cidn de la produccién deben ser aplicadas, teniendo siempre en cuenta que no se trata de una fabrica ordinaria: el cliente participa en el proceso y por eso debe ser administrado, el output es intangible, y hay poca materia prima. No se trata de una casualidad si los precursores en materia de gestién de Jas empresas de servicio fueron especialistas de operations management, como E. Sasser?, En- 3, Sasser et al, Management of service operations, Allyn and Bacon Inc., 1977.22° Servuccion contraremos en el anexo de este capitulo un ejemplo de utilizacién por opera cionales del concepto de servuccién. Es una metodologia elaborada por M. Lan- don, director del marketing de la restauracién del grupo Accor, que permite «descortezar» las operaciones de un restaurante, identificar los puntos negros y Jas faltas, y asi suprimirlas 0 mejorarlas. 1.4.2.2. Gestién de los flujos Cuando se habla de gestién de los flujos, se trata de los flujos de clientes; es la gestion cuantitativa y temporal de los clientes. La gestién de los flujos es una de las responsabilidades importantes del gerente de la servuccién. El problema se presenta de la siguiente forma: la legada de los clientes en la servuccién no esta escalonada en el tiempo, o mas exactamente comporta ciclos, en el dia, la semana, el mes 0 el afio, tal como lo hemos visto en la Figura 1.7; frente a esos ciclos, la servuccién tiene una capacidad determinada. Una doble accion debe ser emprendida sobre la forma del ciclo y sobre los flujos internos de la servuccién. — Las acciones sobre la forma del ciclo son sencillas en su objetivo: consisten en descabezar las puntas de la demanda tanto como se puede, y en trasladar esta demanda a los perfodos bajos. Las técnicas a emplear son bastante sofisticadas: se apoyan en andlisis muy agudos de la clientela, la comprensién de las motivaciones, situaciones y comportamientos de compra de algunas categorias, y de las acciones especificas sobre el marketing puesto en términos de caracteristicas del servicio, de tarificacién y de comunicacién. Veremos algunas de estas técnicas en los capitulos siguientes, sobre todo en el de la politica de precios. — Las acciones sobre el flujo interno de la servuccién son de otro orden: de una forma general, es la organizacién y la disposicién del soporte fisico y de las reglas de funcionamiento de la servuecién, para permitir un paso fluido de los clientes. En términos més sencillos, es la organizacion y la minimizacién de las colas de espera. Ahi también, todo un arsenal de técnicas estan disponibles, desarrolladas en su mayor parte en el marco de la gestién de la produccidn, Su objetivo es procurar que en periodo alto, no haya baja en la calidad del servicio debido a relaciones negativas que se desarrollarian entre los clientes. 1.4.3. DESARROLLO DE REDES Teniendo en cuenta la presencia activa del cliente en el sistema, la empresa de servicio se ve obligada a instalar fisicamente la unidad de servuccién cerca del lugar en el que se encuentra el cliente. El mercado que servira esta unidad ser local; por definicién: es la zona de atraccién o de paso. Si la empresa quiere acrecentar su volumen de negocio, desarrollar la capacidad de la unidad de servuccién no serviria de nada, porque el mercado local no se hace mayor por eso; tiene la obligacién de ir a instalar otras unidades de servuccién alli donde se encuentran nuevos clientes. Por ello, construye una red de unidades de servuccién. Son cadenas de hoteles o de restaurantes, las redesEl sistema de servuccién 23 de agencias de banco, cadenas de tiendas, etc., y todas, en general, evan el mismo distintivo. Es la légica del desarrollo de las redes de las empresas de servicio, que sera analizada detalladamente en un capitulo posterior. El caso que aqui nos interesa es que, desde el punto de vista de la explota- cién, al contrario de la produccién de los bienes tangibles, la servuccién de los servicios no puede estar concentrada. Asi es dificil, hasta imposible, obtener servicios cuyos bajos costes por unidad fueran deudores de las economias de escala por causa de la dimensién de las unidades de produccidn. La situacién en términos de productividad y de costes es idéntica a la de decenas de peque- fias fAbricas que fabrican la misma linea de productos, diseminadas en el territo- rio nacional, comparada con los rendimientos de una o dos grandes fabricas que producen globalmente un volumen y objetos idénticos. Esto no exime, por tan- to, a la empresa de servicio de racionalizar sus sistemas de servuccién. 1.4.4. PROBLEMATICA DE LA CALIDAD La calidad y la excelencia son un poco la «flor y natan del management de hoy en dia, Si el propésito de éstas es absolutamente necesario, estas nociones permanecen por desgracia en la oscuridad, sobre todo cuando se trata de servicios. Nos limitaremos aqui a ajustar las reflexiones sobre la calidad de los servicios, tal como se derivan del concepto de servuccién. Desarrollos mas amplios sobre la calidad seran efectuados més adelante, en el capitulo dedicado a la oferta de servicios. 1.4.4.1. Calidad de los productos y calidad de los servicios La problematica de la calidad de los productos y de los servicios es sensiblemente diferente: una simple ojeada de las Figuras 1.4 y 1.5 basta para convencerse de ello. A diferencia de lo que ocurre con los productos tangibles, la fabri- cacién y el consumo del servicio son en general simultdneos, lo que elimina de ‘facto, como Jo subraya E. Sasser’, los «mecanismos de filtraje de la calidad que existen en Ja industriay. En otras palabras, no se puede controlar la calidad de los servicios, y rechazar los que no alcanzan cierto estindar, antes de ponerlos en el mercado, como es el caso de los productos tangibles. El arsenal de las técnicas y la finalidad de los controles de calidad al final de la cadena se ven asi sin objeto. Para los servicios habrd, pues, que controlar la calidad, pero en un contexto y con una 6ptica totalmente diferentes. 1.4.4.2. Las dimensiones de la calidad de los servicios Si nos referimos al sistema de servuccidn, la calidad de un servicio debe evaluarse en tres dimensiones diferentes: e/ output, los elementos de la servuc- 4 Op. cit24 Servuccién cién y el proceso en s{ mismo; en efecto, los tres son percibidos y, por asi decirlo, comprados por el cliente. a) El output. Se trata de la calidad del servicio en si mismo, del resultado de la servuccién. Como toda calidad, la calidad del servicio es relativa, y sdlo puede definirse y expresarse en relacidn a algo. Aqui el patrén esta construido por las expectativas del cliente: un servicio es de buena calidad cuando satisface exactamente las necesidades y las expectativas del cliente. De ahi la necesidad imperiosa del conocimiento de estas expectativas, que desembocan en una seg- mentacién voluntaria, que permite adaptar el servicio ofrecido al segmento se- leccionado. b) Los elementos de la servuccién. La calidad de los elementos de la servuc- cién entra en una gran parte en la calidad global del servicio, pues el cliente, no sdlo los ve sino que, por asf decir, los experimenta, tiene relaciones con ellos, y va a evaluarlos. Esta calidad de los elementos de la servuccién se expresa en dos dimensiones: — Calidad intrinseca de cada uno de ellos tomados aisladamente: modernidad, sofisticacién, limpieza, estado de mantenimiento y facilidad de uso de los elementos del soporte fisico, son algunos de los constituyentes de su calidad; eficacia, cualificacién, presentacién y disponibilidad, son los del personal en contac- to; similitud de los clientes, es decir, pertenencia al mismo segmento, y eficacia de su participacién, son los constituyentes de la calidad para este ultimo elemento. — La calidad de los elementos de la servuccién se expresa ademas por su grado de coherencia entre ellos, y sobre todo, por su grado de adaptacién al servicio buscado, y por tanto, a las expectativas del segmento. ©) El proceso. Las reglas de funcionamiento de la servuccién, asi como el proceso, es decir, el conjunto de las interacciones necesarias para la fabricacin del servicio, también experimentadas por el cliente, forman la ultima dimension de la calidad global del servicio. Esta calidad se expresa por la fluidez y la facilidad de estas interacciones, su eficacia, su secuencia, y como anteriormente, su grado de adecuacién con lo que le gusta 0 no hacer al cliente, y con el servicio buscado. Estas tres dimensiones de la calidad global del servicio forman el marco estructural en el que pueden inscribirse las acciones de la empresa de servicio a favor de la calidad. 1.4.4.3, Acciones a favor de la calidad Nuestra intencién aqui no es proceder a un repertorio de las acciones posibles: son innumerables. Se trata mds bien de dar algunas pistas para profundizar en cada caso particular. — Debemos en primer lugar efectuar medidas de la calidad; la idea de que laEl sistema de servuccién 25 calidad de los servicios no se mide es una aberracién. Todo debe ser medido, en cada una de las tres dimensiones, y también la calidad del servicio en si mismo mediante sondeos sistematicos entre la clientela. Es, pues, necesario establecer una bateria de indicadores cuantitativos que permitan tener una vi- sidn objetiva de la calidad de la prestacion. — La segunda medida consiste en proceder, en intervalos regulares pero bastante separados, a controles de la servuccién. Debe efectuarse un andlisis muy agudo del soporte fisico y del personal en contacto, asi como de las interacciones con el cliente, siempre poniéndose en el lugar del cliente y de sus necesidades y expectativas. Este método permite descubrir los principales disfunciona- mientos y desviaciones, que no dejan de desarrollarse con la costumbre y el tiempo. — La tercera direccién es ciertamente la puesta en vigor de circulos de calidad, porque su filosofia de base esté particularmente bien adaptada a los servicios. Ante todo, el circulo de calidad trabaja para la mejora del proceso, lo que es del todo pertinente para los servicios. Luego permite motivar al personal en contac- to, y sobre todo, canalizar sus energias innovadoras, lo que evita las evoluciones no controladas de la servuccién. En resumen, las responsabilidades en materia de calidad de servicio son compartidas: la responsabilidad de la calidad intrinseca del servicio y‘de la servuccién incumbe al que la concibe, la de la calidad del servicio dia tras dia y de su mantenimiento incumbe al director de la servuccién. 1.5. ANEXO. LA SERVUCCION: UNA HERRAMIENTA OPERACIONAL El grupo Accor, con sus 530 hoteles y sus 1.800 restaurantes, es exactamente Io que Eric Langeard y Pierre Eiglier llaman una «empresa de servicios en red». El nimero de sus marcas gran piblico pone en evidencia la multitud de las redes que son Novotel, Sofite, Churrasco, Free Time, Ibis, Anche, Pizza del Arte, Mercure... Cada marca ofrece servicios especificos y, en consecuencia, establece y dirige servuc~ ciones diferentes. En el campo de la restauracién, la voluntad de la empresa es colocar el marketing operacional al nivel de la primera linea de management: es decir, en las manos del director del restaurante. Este es el que debe, entre otras cosas, «echar el cerrojo» a las servucciones de la unidad de la que se encarga. Debe asegurarse que éstas son coherentes con sus segmentos de mercado y con las caracteristicas de la cadena a la que pertenece. Para facilitar este testimonio; cada cadena construye sus servucciones tipo. El director de cada unidad puede entonces remitirse a ellas, evaluar la conformidad de su propia servuceién operacional y actuar sobre las diferencias constatadas. Cada servuccién de referencia se presenta bajo la forma de un cuadro de tres entradas (ver Figura 1.9). En la columna A estan inscritas, en un orden cronolégico, todas las secuencias de participacién que un nuevo cliente (que no conoce ef establecimiento) lleva a cabo para beneficiarse del servicio ofrecido. Se trata:26 Servuccién RESTAURANTE «X» Serwuecién del servicio de basen." 2 S wk kk led = mm) te kk ke kkk kk KKK KK kKakkkk a kw wee kkk kk kk wk Wd NNO kok kk kkk kkk kK kok kok kkk =e eee Kn t SERVICIO DE BASE N.* 2 Colurna A = la participacién del cliente Columna B = el soporte fisico ‘Columna C = Ia funcién del personal en contacto Figura 1.9. — de actos intelectuales de comprensién, de investigacién o de evaluacién, que preceden a una toma de decisién (por ejemplo: {Estd abierto este restaurante? ;Qué se puede comer en este restaurante? {Cul es su nivel de precios?, etc.); — de actos verbales para acabar con la toma de decisién o para hacer progresar el desarrollo del servicio (por ejemplo: tiene sitio para tres personas? gen cudnto tiempo estare- mos servidos? jme gustaria la carne hecha de tal formal...);El sistema de servuccién 27 — de actos fisicos indispensables para la realizacidn del servicio (por ejemplo: empujar la puerta de entrada, colgar su abrigo, comer los entremeses, presentar su tarjeta de crédito, ir al teléfono...); — de actos de espera entre secuencias (por ejemplo: esperar una mesa libre, esperar el pedido, esperar el siguiente plato, esperar la vuelt Elestablecimiento de este «listing» necesita colocarse «en la piel» del cliente e identificar todo lo que hace realmente, En el marco de la servuccién de un restaurante, esta claro que el ejercicio va més alld de la secuencia estricta de la toma de la comida y debe empezar antes de la entrada en el establecimiento y acabar cuando el cliente vuelve a la calle. La elaboracién de este «isting» necesita cierto discernimiento para no caer en un exceso de detalles que harian pesada la gestidn. Por el contrario no es imitil incluir incidentes corrientes, del tipo: mancha en la ropa, ausencia de cubierto... Por tiltimo la redaccién de cada secuencia debe llevar un verbo que exprese la accién. La realizacién de esta primera columna es indispensable para construir la servuccién. En una segunda parte, conviene rellenar las columnas B y C siguiendo la cronologia de la columna A e indicando en cada secuencia-cliente cual es el medio material (soporte fisico) 0 de comportamiento (funcién del personal en contacto) que va a permitir resol- ver positivamente la accién del cliente. Soporte fisico: se trata de anotar los elementos materiales del restaurante que van a ser indispensables para la buena participacién del cliente y los que serén utilizados por el personal en contacto para cumplir con su tarea (en la sala y en la antecocina). Esto implica elementos de arquitectura, de sefializacién, de mobiliario, de uniforme, de herra- mientas, etc. Cada linea de la columna B debe llevar una redaccién del objeto. Funcién del personal: se trata de anotar los comportamientos del personal en contac- to con el cliente, bien en respuesta a una demanda que viene del cliente, o bien para hacer avanzar el servicio. Esto implica actitudes verbales (frases de acogida, toma de encargo, demanda de especificacién de la coccién o explicacién de la carta, etc.), 0 actos fisicos (traer la carta, traer los platos, quitar la mesa, etc.). Ahi de nuevo, la redaccién de esta columna debe comportar un verbo que exprese la accién. Una vez planteado el decorado, queda ahora verificar el funcionamiento del sistema representando con trazos las relaciones entre las columnas A, B y C. Este montaje de la dindmica de la servuccién muestra cinco configuraciones de lazos posibles: 1, Lazo A-B: en este caso, no hay relacién interpersonal. Todo ocurre directamente entre el cliente y el soporte fisico. Ejemplo: Columna A: el cliente, antes de entrar, quiere saber si podrd pedir con su tarjeta de crédito, La respuesta estd en B: anuncio de los medios de pago en la puerta del restaurante. 2. Lazo A-B-C: en este caso, el cliente estd al mismo tiempo en relacién con un miembro del personal y un elemento del soporte fisico. Ejemplo: Columna A: el cliente hace el encargo. La respuesta esta en B: la carta; y en C: el camarero coge el encargo aconsejando al cliente. 3, Lazo A-C: en este caso, se trata de una relacién unicamente interpersonal entre el cliente y el personal en contacto.28 Servuccién 9p un2eueo egenstion ovina) “oz —| If SGT OR Be a OIRO SojUaLIpUSD ‘sepiqeg “ued BEA OILED “OZ 0% ee oe ipa wal BE T sama Tae ws oneUS ET _Buasond 96 oisieueD “71 FEB Sar ST ST aparomiang sep aan lL | | TERR SSIS SEE SIRS mele lelelel epee OLOVLNOO NI CU ERSRRER EE REE ER RISREE EE wNOSuad 130 FRPFERRERERERRIEER ERSERERERE Tavs OTe REESE EP PE REE PERIEPARERE TaRER BRT ERE! | REE F Fey ale BRIS ele |g 88] | lals is Ey a Vie BIBI Bel) A FF : Bll | e E B F ; S861 auAWI0IG Oz OZYanNWIV ASV@ 3d OIDIAYAS 13d NOIOONAWAS SHS PP.LZZIG SE) aLNaND 730 Tadvd “W SOOISI4 SaLuOdOS ‘aEl sistema de servuccién 29 Ejemplo: Columna A: el cliente llama al camarero para que le traiga otra cerveza. La respuesta esta en B: el camarero dice al cliente que lo ha entendido y que se va a encargar de ello. 4. Lazo C-B: en este caso, el miembro del personal actia wnicamente utilizando un elemento del soporte fisico. Ejemplo: Columna C: el camarero hace la cuenta. La respuesta estd en B: caja registrado- ra en sala. 5. Ningtin lazo: por parte del cliente, esto representa: — actos de consumo (ejemplo: el cliente consume entremeses); — secuencias de espera (ejemplo: el cliente espera que se le devuelva el dinero). La construccién de tantas servucciones como servicios ofrecidos hay es un ejercicio que permite tomar conciencia de lo que debe ser la organizacin de un servicio que privilegie el punto de vista del cliente que, cada vez mas, es un actor exigente de la fabricacién del servicio que compra. Estos cuadros de servuccion sirven también para la formacidn de las personas, que comprenden mejor la utilidad de sus funciones en su dimensién «comercial». Mare LANDON Director de Marketing Direccién General de la Restauracién ACCOR Junio 1986CAPITULO 2 La gestion de la participacién del cliente 2.1. INTRODUCCION Un lujoso barco crucero llamé la atencién porque, ademas de sus potentes motores, iba equipado con cuatro mastiles y un enorme velamen. La originali- dad de nuestros cruceros, dijo el armador, reside en el hecho de que nuestros Pasajeros no estan ociosos. Cada mafiana, manejan —si lo desean— el velamen durante tres horas. En la revista inglesa Punch, famosa por sus sarcdsticos dibujantes, se ha podido ver un dibujo que representaba la seccién de perfumeria de un gran almacén con dos dependientas que hablaban entre si y una cliente que les dice timidamente: «no quiero que me sirvan, s6lo quiero participar en la conversa- cién». Participacién para distraerse o para pasar el tiempo, es un pequefio aspecto del consumidor de servicio. En realidad, durante demasiado tiempo, se han limitado las investigaciones al comportamiento de compra, hasta que hemos tenido que aceptar la evidencia: el cliente de una empresa de servicio debe tener, en la mayor parte de los casos, un comportamiento de productor. El auto-servicio nos ofrece los ejemplos mds diversos por lo que se refiere a los servicios de masa, pero la participacién no se queda en ese nivel y el cliente constata que, cualquiera que sea el precio y el nivel de vida, tiene que desempe- iiar la funcion de productor de servicio. Vamos a plantear sucesivamente la justificacién de la participacién, su entorno, las formas que puede tomar, sus dimensiones significativas y, por ultimo, el modo de dirigirla. 2.2. LA JUSTIFICACION DE LA PARTICIPACION Al observar sistemdticamente la participacién del cliente en la realizacién del servicio, nos hemos dado cuenta de que, en algunos casos, participaba es- pontdneamente y, en otros, la empresa utilizaba grandes medios para con’ cerlo de participar. En efecto, hay una doble justificacién en esta participacién, una es econémica, la otra es de marketing. 3132. Servuccién 2.2.1. LA JUSTIFICACION ECONOMICA DE LA PARTICIPACION Para tomar conciencia de la importancia econémica que tiene la participa- cién del cliente en la realizacién del servicio, se han tenido que reunir varias condiciones: una crisis econédmica muy grave que hace al mercado muy sensible a las diferencias de precio, empresas de servicio con la imposibilidad de equili- brar su cuenta de explotacidn en raz6n de la importancia creciente de los gastos de personal y, por ultimo, responsables de explotacién que han aceptado volver a cuestionar tradiciones y formas de funcionamiento bien establecidos. Asi es como la distribucién en auto-servicio fue inventada durante los afios treinta en los Estados Unidos. No fue ciertamente el primer intento de hacer trabajar al cliente, pero fue la primera vez que se inventaba una nueva tecnologia comercial, por tanto nuevas servucciones, revolucionando la funcién del cliente para obtener una mejoria importante de la productividad. En numerosas actividades de servicio, los gastos de personal representan mas del 50 % de la cuenta de explotacion. Esto explica que los métodos de autoservicio no hayan dejado de propagarse de una actividad de servicio a otra, de los servicios de masa a los servicios publicos, de los servicios comerciales a los servicios no comerciales. Y también, mas alld del autoservicio, se han buscado todas las demas tareas que se podrian hacer pasar de la empresa al cliente para rodear la rigidez creciente de los gastos salariales. Si los primeros intentos sistematicos se remontan a la crisis de 1929, han sido seguidos por muchos mas desde el final de la segunda guerra mundial. Por esto el consumidor se espera ahora tener que trabajar cuando esta en situacién de servicio; entiende muy bien, y permite, las economias que la empresa realiza y encuentra normal el compartir los beneficios de la productividad. Hasta hace poco, los especialistas de marketing han lamentado esta evolu- cion, reprochandole el reducir la calidad de la prestacién. Por esta razon es por lo que estas iniciativas han sido tomadas como responsables de explotacién, en contra de la opinién de los servicios comerciales. Generalmente se persigue al menos uno de estos tres objetivos: simplificar los procedimientos, reducir el numero de personas en contacto y obtener una mejoria de productividad por el crecimiento de los voltimenes tratados. Algunas veces las ventajas econémicas son inmediatas, es el caso de la tienda en auto-servicio, En otros casos, se necesitan varios afios para que los costes de la nueva formula sean inferiores a los costes del método tradicional. Es el caso de los cajeros automaticos en relacidn a la obtencién de dinero en metalico en la ventanilla de un banco. Cada vez mds investigadores', en el campo de la gestién de la produccién, estudian estos problemas y proponen soluciones, y el marketing también empieza a interesarse por ello’. ' Richard B. Chase, «Where does the customer fit in a service operation?», Harvard Business Review, noviembre-diciembre 1978, p. 137-142. 2 Christopher H. Lovelock, y Robert F. Young, Marketing's potential for improving productivity, in service industries, Marketing Science Institute, noviembre 1977, n.° 77-115.La gestién de la participacién del cliente 33 2.2.2, LA JUSTIFICACION MARKETING DE LA PARTICIPACION Cuando Boucicaut inventé el gran almacén, generalizé dos practicas muy poco empleadas hasta entonces en el comercio detallista: la entrada libre y los precios anunciados. El consumidor podia circular libremente en la tienda, pa- rarse, mirar los productos y pedir un vendedor o irse. Se encargaba de su prein- formacién sin ayuda de nadie. Boucicaut no buscaba una mejora de la productividad, queria, gracias a esta mayor autonomia de los clientes, crear un ambiente comercial mejor. Esta brillante intuicién ha sido verificada desde entonces, y resume perfectamente el interés que el marketing debe tener por la participa~ cién, porque ésta puede ayudar a aumentar la satisfaccién de algunos clientes. En efecto, un cliente puede querer participar por diversas razones. Su nivel de educacién le da la conviccién de que podria hacer él mismo cierto numero de tareas que no le parecen complicadas. Su nivel de experiencia le demuestra que no se pueden esperar milagros por parte de un personal en contacto poco motivado por tareas mondtonas y repetitivas. Por iiltimo, su estilo de vida profesional puede repercutir en su forma de vida personal, por ejemplo preferir actuar antes que esperar, o hacerlo por si mismo para reducir la incertidumbre. Es mejor para la empresa desarrollar la participacién del cliente cuando ha verificado que esto acrecienta su autonomia y reduce sus incertidumbres. 2.3. EL ENTORNO DE LA PARTICIPACION Cuando el concepto de participacién esta realizado, hay que entender bien el entorno que lo va a acoger. La aceptabilidad de un aumento de la participa- cién por parte del cliente en la realizacién del servicio puede variar con la cultura del servicio, con la situacién de servicio en la que se ve comprometido el consumidor, con algunas caracteristicas que puede presentar el cliente —cliente importante u ocasional— y, por wltimo, con el tipo de relacién de dominacién que puede exitir entre el cliente y la empresa. 2.3.1. PARTICIPACION Y CULTURA La interaccién entre las personas est fuertemente influenciada por rasgos culturales. En su trabajo, la mayoria de los americanos estan dispuestos a acoger al cliente con una amplia sonrisa comercial y un tradicional «Have a nice day». Para muchos europeos, tener que sonreir cuando no apetece plantea un problema moral. Esto es sdlo un aspecto de un problema mis general planteado por el nivel de implicacién del personal en contacto. Segiin sea alta o baja, la parti pacién del cliente no se realizard de la misma forma, Si es baja, la participacin serd elegida por el cliente para escapar de una relacién taciturna con el personal. Si es alta, y el cliente acepta participar atin mas en la realizacién del servicio, puede resultar de un espiritu de competicién, de un desafio entre el cliente y el personal para ser el mejor.34) Servuccion En su manera de comportarse y mas allé de las diferencias individuales a las que volveremos, los consumidores pueden variar considerablemente segin la cultura de la que estan colectivamente impregnados. Esto puede poner en juego reflejos de disciplina, de solidaridad 0 al contrario de individualismo y de agresividad, que tienen un impacto sobre la forma de participar en la realizacién del servicio. Los psicdlogos se han interesado por ejemplo por las colas de espera, se trata del fenémeno vivido cada dia’ o de las esperas excepcionales que duran varios dias*. En todos los casos, la cola de espera es un grupo de consumidores que se organiza esponténeamente segiin reglas que varfan y que pueden ser conflictivas. Estas reglas pueden legar hasta la eleccién de un gobierno de la cola de espera que establezca y tenga al dia una lista por orden de llegada y que un presidente encargado de pasar lista a horas establecidas con antelacién. La empresa de servicio debe saber situarse en und de los cuatro cuadrantes de la Figura 2.1. Son marcas que permiten jalonar de ejemplos el entorno fran- Nivel alto de participacién del cliente El pueblecito: Latienda IKEA del Club Mediterréneo. Nivel ato Nive bajo de impioacion do impicacién del personal del personal fn contacto fen contacto £1 hospital tradicional La burocracia privada de alto nivel © pablica Nivel bajo de participacién del cliente Figura 2.1. 3 Victor Schwach, «Micropsychologie des files d'attente», Humanisme et Entreprise, n.° 112 diciembre 1978. +L, Mana, «Queue culture: the waiting line as a social system», American Journal of Sociology, DXXV, 1969, p. 340-354.La gestién de la participacién del cliente 35 cés, La empresa de servicio debe tener en cuenta la cultura de su actividad, diferente en la banca, la sanidad, la hosteleria, etc. Debe vigilar las evoluciones; por ejemplo el asesoramiento en management esta pasando de III a IV, y al vulgarizarse el transporte aéreo ha pasado de III a I. El pasajero de los afios ochenta, tiene, de cara a la participacién, una actitud diferente que el de los aiios cincuenta. Quiere conservar sus maletas consigo en el vuelo corto, y quiere pasar el menor tiempo posible en el aeropuerto. Si la empresa proyecta desarrollarse en el extranjero, debe verificar las caracteristicas de la cultura dominante en su tipo de actividad y su impacto sobre el personal y sobre los consumidores. Es posible que en un pais la cultura estable- cida sea tradicional y que una aportacién exterior sea deseada por una parte de los consumidores, sobre todo si cambia radicalmente las reglas del juego. Tal es la atraccion de la restauracién rapida y de sus comidas sin estructura sobre los adolescentes de los paises europeos. A la inversa, internacionalizarse al entrar en paises de cultura fuerte y dominante obliga a dirigir la participacién del cliente con un agudo sentido de la pedagogia. 2.3.2. PARTICIPACION Y SITUACION DE SERVICIO Cuando se trata de participacién, las caracteristicas de la situacién de servicio ganan sobre las del consumidor. La misma conductora puede ser muy favorable a la distribucién de la gasolina en auto servicio cuando lleva unos vaque- ros y desear una estacién de servicio tradicional cuando va vestida de gala o cuando su nifio est en el coche, porque no quiere dejarlo solo. Numerosos ejemplos ilustran bien que las situaciones de servicio corresponden a tipos de uso. En cada caso se debe hacer pues un inventario preciso. Para clasificar este inventario, es util tener en cuenta el campo y la duracién del servicio en relacién con el cliente®, as{ como la frecuencia del servicio. Los servicios de mucha frecuencia o de larga duracién crean oportunidades de crecimiento de la participacidn del cliente. Si estos mismos servicios tienen un amplio campo, la participacién se hace dificil de dirigir. Podemos esperar, en efecto, una gran diversidad de comportamientos en el caso de los clientes pero también en el del personal en contacto. Es el problema de la animacién turistica de Paris en contraposicién a una estacién de deportes de invierno 0 a una estacidn termal, Este ultimo ejemplo se beneficia a la vez de oportunidades de participacién y de la facilidad de realizacién ya que el termalismo corresponde a un campo limitado, de temporadas de duracién media, mas eventualmente una frecuentacién regular. Cuando Ia empresa ha hecho este esfuerzo de comprensién del comportamiento de sus clientes en las situaciones de servicio que le son propuestas, puede superar una etapa mds. Puede transformar las situaciones existentes para obtener una actitud més favorable a la participacién. Para eso hay que hacer evolucionar el soporte fisico y el personal en contacto. 3 Mark Lefton y William R. Rosengren, «Organizations and clients: lateral and longitudinal dimensions», American Sociological Review, 31 diciembre 1966, p. 802-810.36 Servuccién Para el soporte fisico esto consiste en hacer una llamada a los principios de ergonomia cuando se concibe una maquina que serd utilizada en auto-servicio por el cliente, Existen todavia numerosas maquinas que se utilizan cuya complejidad es excesiva por su falta de rigor en la puesta a punto. Por ejemplo, se cambian las costumbres del cliente y no se le explica claramente lo que debe hacer. Se han hecho adelantos y basta para convencerse de ello con comparar dos operaciones espectaculares por su dimensién que se han desarrollado en el intervalo de unos afios. Se trata del sellado de los billetes SNCF* en auto-servicio que ha levantado numerosas protestas, y del cambio de los nuimeros de teléfono por PTT** que ha sido organizado de forma admirable. Se puede también transformar la situacién de servicio modificando el comportamiento del personal en su relacién con la clientela y crear asi un clima mas favorable a la participacién del cliente y a su evaluacién global del servicio, Los tinicos ejemplos que se pueden citar hoy en dia son experiencias realizadas por investigadores. Por ejemplo, establecer un contacto visual o hasta fisico puede tener efectos positivos sobre la aceptacién por el cliente de las caracteristicas del proceso de realizacién del servicio®, 23.3. PARTICIPACION Y CARACTERISTICAS DE COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR Nos limitaremos a tres caracteristicas que tienen un impacto sobre la participacidn. Son la fidelidad, la tasa de utilizacin y la actitud frente a la innovacién del servicio. — Los clientes activamente fieles a una sola marca de servicio son un buen indicador del valor de la marca. Son los clientes que preferirian no consumir antes que ir a la competencia. Estos monofieles activos raras veces van mas alla del 50 % de los clientes que frecuentan una red. Los demas pueden ser indiferentes, cautivos o hasta multi-fieles. Estos ultimos son los que anuncian una doble, hasta una triple fidelidad para marcas diferentes. La participacién del cliente en la realizacién del servicio no puede dejar de estar influida por su grado de fidelidad activa. Un estudio de la fidelidad en las cadenas hoteleras francesas deja entrever tres grupos distintos: 31 % de media de clientes mono-fieles 48 % de clientes multi-fieles 21 % de clientes indiferentes Se puede suponer que hay empatia entre el primer grupo de clientes y su cadena preferida, y las potencialidades de participacién son considerables. El * S.N.CF:: Sociedad Nacional de Ferrocarriles Franceses. (N. del T.) * P.T.T.: Correos, Telégrafos y Teléfonos. (N. del T.). © Chris L. Kleinke, «Compliance to requests made by gazing and touching experiments in field settings», Journal of Experimental Social Psychology, 1977, p. 218-223.La gestion de la participacién del cliente 37 Ultimo grupo sufrird con resignacién o agresividad cualquier tentativa de crecimiento de su participacién. Es decir, antes de hacerlo participar, hay que sacarlo de su estado de indiferencia. Los multi-fieles son los mas dificiles. Existen posibilidades de participacién, pero este tipo de clientes frente a cualquier intento va a comparar inmediatamente con la practica de sus otras marcas preferidas. Por tanto hay que tratar con mucho cuidado la gestién de la participacién, La hostelerfa no es un ejemplo excepcional. Al contrario, es del todo repre- sentativo de lo que ocurre en la banca con el fenémeno de multibancarizacién, la distribucién en masa o numerosos servicios profesionales de mantenimiento, de seguridad o de trabajo temporal. — La tasa de utilizaci6n de un servicio tiene un fuerte impacto sobre la participacidn. Esto viene a distinguir a los grandes usuarios de los usuarios ocasiona- les, Estos tiltimos se prestan mal a un desarrollo de su participacién. En efecto, hay un derecho de entrada a pagar en términos de aprendizaje que no es rentabi- lizado si el porcentaje de utilizacién es demasiado bajo. A Ja inversa, el gran usuario tiene un conocimiento excelente del funcionamiento de la o de las ser- vueciones y en sus menores detalles. Algunas veces es mas «profesional» que el personal en contacto. Es pues muy receptivo a un crecimiento de su participacin en la realizacién del servicio. Sin embargo se debe cumplir una condicién: Ia empresa debe sacarlo del anonimato y reconocer su «profesionalidad» como productor de servicio. Todas las politicas de abonados que dan lugar a la atribu- cién de una tarjeta y a un tratamiento especifico van en este sentido. El segui- miento de esas politicas por el personal en contacto deja por desgracia a menudo que desear y produce el efecto contrario. — Por iiltimo la actitud del consumidor frente al cambio, a la innovacién, tiene también un impacto sobre la participacién. Existen consumidores de servicios que tienen un perfil innovador, es decir, que aceptan, mucho mas rapidamente que otros, nuevos servicios comerciales’. Un estudio de los servicios ligados al automévil ha puesto en evidencia una actitud ambigua de este grupo en relacién con la participacién. En resumidas cuentas, podemos decir que son mas favorables que la media de los consumidores a ciertas formas de participacién y bastante menos a otras. En el lanzamien- to de un nuevo servicio hay que estar muy atento para precisar y probar el contenido de la participacién esperada del cliente. 2.3.4, PARTICIPACION Y DOMINACION La empresa de servicio debe caracterizar la naturaleza de las relaciones que mantiene con sus clientes plantedndose la pregunta de saber quién domina al otro. Debe también hacer el balance del nivel de participacién que es esperado 7 Jacques Laban y Eric Langeard, «Services novateurs et comportements du consommateury, en Actas del 3.® seminario sobre comportamiento del consumidor y distribucién de los bienes y servicios de la Universidad de Rennes, 1981.38 Servuccién del cliente. En efecto, si siempre hay participacién del cliente en la realizacién del servicio, éste puede ser muy pasivo, como contentarse con esperar 0 someterse a las directivas del personal, o al contrario, muy activo, como el utilizar un cajero automatico o el participar activamente en un diagndstico médico. Utilizando estos dos ejes cliente dominante-cliente dominado y cliente pasivo- cliente activo, se tiene el posicionamiento de algunas actividades de servicio en la Figura 2.2 que van a servir de ejemplo para explicar la relacién entre partici- pacién y dominacién. Los clientes de un hotel de lujo estan en una posicién dominante, sancionada por el precio de la prestacién, pero también por el apre- suramiento, o la obsequiosidad del personal en satisfacer la menor de sus necesidades. Esto conlleva una gran pasividad de la clientela dominante que es carac- teristica de las organizaciones tradicionales de servicio que se desarrollaron en una época en la que los servicios eran un lujo reservado a una élite. Participaci6n Panticipacién pasiva Cliente Hotel de Visitas autoguiadas dominante jo de museos Cafeterias Pueblos de vacaciones Giente Contratos de seguro Transporte aéreo dominado Grugia hospitaaria en tineas interiores Taller de reparacién de un garaje de autom6viles Zona contiictiva Firura 2.2, Participacién y dominacion En realidad, muchos clientes estén dominados por la empresa de servicio de la que buscan obtener una prestacién. Es el caso de un hospital con todo un saber-hacer aureolado del prestigio de la medicina, o de un mecénico que posea una competencia especifica. Las causas mas frecuentes de dominacién son la falta de eleccién, la urgencia o una gran diferencia entre la competencia del profesional y la del cliente, En nombre de la eficacia, el cliente debe someterse a procedimientos muy estrictos, facilitar las informaciones deseadas y sdlo és- tas, y dejar actuar al especialista que puede mantenerlo en un estado de gran pasividad y de total dependencia. En efecto, mas alla de las causas técnicas y objetivas de dominacién, hay causas subjetivas que tienen que ver con el com-La gestion de la participacion del cliente 39 portamiento del personal en contacto (la poca prisa de algunos cirujanos en dar informaciones acerca de su intervencién, la poca voluntad de muchos mecani- cos para explicar la naturaleza de la averia a su clientela femenina) o con las tradiciones de la profesién (la prosa de las profesiones judiciales y la de los contratos de seguro). En este campo, la empresa deberia tener una politica de equilibrio, ni cliente dominante, ni cliente dominado, una relacién equilibrada entre las dos partes. Las grandes redes de servicio que trabajan al mismo tiempo varios segmentos prioritarios pueden tener a la vez clientes dominantes y clientes dominados. A menudo sdlo se ven los primeros, que influyen exageradamente la elaboracién de las nuevas politicas. Por lo que se refiere a la participacion, la tendencia no estd en buscar un equilibrio entre pasivo y activo. Se fomenta la participacién activa del cliente, como hemos visto, tanto por razones econdmicas como de marketing. La parte izquiérda de la Figura 2.2 tiende a vaciarse, pero siempre quedarén consumido- Tes pasivos que quieren ser atendidos, y que desean ser dominados. No todo el mundo esta dispuesto, en un parque natural, a efectuar por sus propios medios un recorrido guiado, ayudandose de las marcas y simbolos que jalonan la pista y buscando en un manual todas las explicaciones que se refieren a la fauna y la flora de los alrededores. Esta forma de actividad de visita —que puede ser trasladada a los museos— da a algunos la libertad de movimiento que no tendrian con un guia y otros visitantes. Se ven asi liberados de cierto ntimero de restricciones y pueden dominar la situacién de servicio en la que se encuentran. Asi es como, gracias a la participacidn activa en la realizacién del servicio, se puede transformar un cliente dominado en cliente dominante. Es revelador que los programas que se esfuerzan en modificar la relacién de dominacién entre paciente y médico se proponen dar a los enfermos un papel mas activo. Esta modificacin de la naturaleza de la participacién tiene a la fuerza una gran incidencia sobre la servuccidn. Ya es dificil en el ambito de un mismo servicio dirigir al mismo tiempo clientes dominantes y dominados. Es imposible mezclar clientes pasivos y clientes activos, se necesitan dos servucciones especificas. Por ejemplo, los hipermercados estén muy atentos, si venden queso al detalle o frutas y verduras tradicionalmente, de tener un surtido ya empaqueta- do en auto-servicio. Y hay que evitar atascos debidos a la promiscuidad excesiva de los dos métodos. Por ultimo hay una cohabitacién que se hace mal, es la que existe entre el cliente dominado y el cliente activo. Esta desaconsejada. Un cliente que acepta participar activamente en la realizacién del servicio no va a soportar durante mucho tiempo estar dominado por la empresa de servicio. Existe una zona conflictiva a la que se acercan peligrosamente algunas actividades de servicio. Lo que més se aproxima a esta zona peligrosa, es el transporte aéreo nacional, que domina al cliente a la vez por el monopolio y por el saber-hacer técnico, y que a la inversa de los vuelos largos pidié hace mucho tiempo a los pasajeros que se hicieran cargo de ellos mismos. En el ambito del Mercado Comin, el monopolio se acabard algun dia y esto creard una interesante situacién de marketing para observar.40 Servuccién 2.4. LAS FORMAS DE PARTICIPACION Y SUS PUNTOS DE APLICACION Cuando el consumidor participa en el sistema de servuccién existen tres puntos posibles de aplicacién: participacién en la especificacién de la prestacién que ser realizada, participacién en la accién propiamente dicha, participacién en el control del resultado y/o del proceso. Una empresa no busca generalmente una participacién plena de sus clientes. Por ejemplo, un médico puede fomentar una participacién activa de sus enfermos en la formulacién del diagnéstico (lo que corresponde a la especificacién de la prestacién) y nada més. Naturalmente, las empresas piensan primero en estimular la participacién de su clientela en la accién propiamente dicha: esto queda reflejado cn las mullti- ples aplicaciones del auto-servicio, No debemos, sin embargo, subestimar las fases de especificacién y de control, que pueden ofrecer igualmente numerosas oportunidades para un crecimiento util de la participacién del consumidor. Si la participacién en la fase de accién es mds evidente, también tenemos una forma de participacién que eclipsa a las demas, no porque sea mas importante, sino porque es mas visible. Se trata de la participacién fisica del cliente en el sistema de servuccién cuando sustituye al personal en la ejecucién, por ejemplo, de tareas manuales sencillas, tal como la que consiste en rellenar un impreso. La participacién intelectual o la participacién afectiva del cliente son otras formas interesantes de participacién. El recurso a la participacién intelectual est a menudo ligado a la participacidn fisica, Cuando las empresas quieren trasladar al consumidor cierto mimero de tareas, anticipan con razén una capacidad para aprender répidamente, para adaptarse al nuevo sistema y para comportarse como un profesional. En una’ sociedad de servicio, los consumidores no disponen sélo de su fuerza fisica, sino también de un alto nivel de conocimiento de las situaciones. Por ejemplo, muchos padres estan estupefactos de descubrir la destreza técnica de sus hijos frente al Minitel y la utilizacién relacional que de ésta pueden hacer. La tercera forma de participacién, la participacién afectiva del cliente en Ia «vida» de la empresa de servicio, es imposible de explorar para todas las organizaciones pesadas y burocraticas, entre las cuales encontramos, por desgracia, muchos servicios publicos. Para las demés organizaciones terciarias, el desarrollo de esta forma de participacién tiene efectos duraderos sobre el estado de 4nimo y la disponibilidad del personal en contacto, sobre el control de las operaciones por los responsables y sobre la comunicacién que se establece entre la empresa y sus clientes miembros. Las mutuas, las cooperativas de consumo, han desarrollado y organizado estas formas de pertenencias que siempre tienen un bonito futuro, a condicién de que las servucciones sean eficaces y que los servicios sean de calidad. El Cuadro 2.1. cruza las formas de participacién con sus diferentes puntos de aplicacién, dando ejemplos especificos del contenido de la participacién del consumidor, Existen numerosos ejemplos de utilizacién fraccionada de la participa- cién; habrd cada vez mas empresas que intentardn realizar un enfoque integrado de la participacién del consumidor en su sistema de servuccién. No sélo mejora- ran su eficacia, sino que aumentardn el nivel de satisfaccién de sus clientes.La gestion de la participacién del cliente 41 Cuadro 2.1. Las formas de participacién del consumidor y sus puntos de aplicacién Fase de especifica- Fase de control del cién de la presta- | Fase de accién proceso y del re- cién | sultado Participacién | Recogida de los | Auto-Servicio Auto-control sim- jisiea datos plificado y guiado Participacién | Generar informa- | Manipulacién de | Generar feed-back intelectual cidn una tecnologia so- fisticada Espontaneidad Aplicacién de los | Auto-control per- procedimientos en | manente basado razén de la acep- | en un sentimiento tacién de su legiti- | de pertenencia midad No se puede desarrollar una empresa de servicio de primer plano sin una profunda reflexién sobre los lazos que se deben crear con la clientela, El sociélo- go Talcott Parsons* es quien, en los afios sesenta, planted el problema de la integracién de los clientes en la organizacién de servicio. Partiendo de la consta- tacién de que el consumidor participa en la produccién del servicio, propuso el concepto del compromiso reciproco: el cliente acepta el modo de funcionamien- to de la empresa que le ha sido explicado con antelacién, ésta se compromete a servir al cliente segiin el programa que ha sido anunciado. Son las bases de una fidelidad activa y por tanto de una politica de marketing: mantener con el cliente una relacién equilibrada sin efecto de dominacién de uno por otro (a menos que un segmento reclame un efecto de dominacién), reconocer la funcién del cliente en la realizacién del servicio, acrecentar su participacién para compartir con él la mejora de la productividad asi conseguida y desarrollar su autonomia (a menos que el cliente desee permanecer pasivo), para informarle honestamente de los problemas de funcionamiento de las servucciones y de los esfuerzos hechos para resolverlos. 2.5. LAS DIMENSIONES DE LA PARTICIPACION El fendmeno de participacién en la realizacién del servicio, como todo lo que tiene que ver con el comportamiento del consumidor, no puede ser vivido de la misma forma por todos. Frente a una situacién dada, se puede esperar que algunos clientes sean favorables a una participacién activa y otros desfavo- rables. 8 How are clients integrated into service organizations?», in Organizations and clients, Merrill, 1970 p. 1-16.42 Servuccién Esta diversidad de las reacciones debe ser resuelta para que la empresa dirija la participacién. ;Se trata de algo casual? O podemos intentar comprender las ganas de accién de unos, la pasividad de otros, construyendo indicadores que tengan en cuenta el cardcter interactivo del proceso de servicio. Con el apoyo de empresas de servicio importantes, un programa de investigacién ha permitido detectar y controlar las dimensiones de la participacién’. 2.5.1. LOS CLIENTES ACTIVOS EXISTEN Y SON NUMEROSOS Tomando una muestra americana de cuellos blancos (mujeres y hombres, ejecutivos o jefes de empresa, salario medio 0 acomodado), un porcentaje variable pero siempre importante se ha declarado deseoso de participar en la realizacidn del servicio en los siguientes campos: — estacién de servicio de gasolina : = 24% de la muestra — transporte aéreo corto - 62 % de la muestra — hosteleria.... - 51% de la muestra Otra muestra mds representativa del conjunto de la poblacién ha dado los siguientes porcentajes de activos en dos campos de actividad: - 30 % de la muestra +++ 28 % de la muestra — estacién de servicio de gasolina — restauracién rapida .. a Estas cifras sélo tienen valor de ejemplo. Permiten subrayar el interés de proceder a tal medida. Porcentajes altos dan una indicacién sobre el diagnéstico. que hacen los consumidores de servicio en un momento dado. Por ejemplo, el 62 % de los gerentes americanos interrogados estaban dispuestos a «echar una mano» para que sus desplazamientos en avidn fueran mds agradables. A pesar de la importancia que sabemos que tenemos que conceder a las caracteristicas de las situaciones de servicio, se puede identificar un perfil de consumidor «manager activo» que ha tomado la costumbre de hacerse cargo en actividades de servicio conexas tales como el avién, el coche de alquiler, la hosteleria o los medios de pago. Es un consumidor que tiene menos de cuarenta afios, que tiene una formacién superior, que se interesa por las nuevas tecnolo- gias y que esta muy atento a la gestién de su tiempo. Otros perfiles pueden ser construidos. Existe sin duda un perfil del consumidor «auto-servicio» que pro- voca el interés de la distribucin en masa, la restauracién rapida, los transportes en comin. ° Eric Langeard, John E.G. Bateson, Christopher H. Lovelock y Pierre Eiglier, Services marketing: new insights from consumers and managers, Marketing Science Institute, Cambridge, Mass., 1981.La gestion de la participacién del cliente 43 2.5.2. EL CONTROL DE LA SITUACION DE SERVICIO Y EL TIEMPO TRANSCURRIDO: DOS DIMENSIONES IMPORTANTES PARA LOS ACTIVOS El consumidor «auto-servicio» y el consumidor «manager activo» pertenecen y evolucionan en universos diferentes; sin embargo dos dimensiones expli- can igual de bien el comportamiento activo de uno u otro: el control de la situacién y el tiempo. Ante todo, hay que sefialar que la motivacién de base de Ja participacién activa no se reduce a ganar dinero. En numerosos casos no es el elemento mas significativo, y algunas veces el bajo precio no forma parte de las dimensiones pertinentes. No es sorprendente que el tiempo transcurrido sea una dimensién importante. Numerosas encuestas han mostrado que los consumidores percibian las actividades de servicio como consumidoras de tiempo, cuando estan cada vez mas sometidos a presupuestos-tiempo apretados". El control de la situacin de servicio por el cliente desempefia una funcién también esencial en la determina- cién de los activos. «Prefiero mucho mas saber donde voy», «no sdlo se espera, sino que ademas no se sabe lo que se va a esperar «he tenido muchas dificultades para que el cirujano me explique las consecuencias probables de la interven- cién». Son algunos testimonios, entre centenares, recogidos de todas las actividades de servicio, desde las mds sencillas hasta las mas complejas, desde las mas caras hasta las mas baratas. Cuando forma parte del sistema de servuccién, el cliente quiere sentir que domina la situacién o que la persona en la que ha delegado su poder de iniciativa realmente se hace cargo y se lo hace saber. Cuando los consumidores son activos, reaccionan principalmente ante estas dos dimensiones y secundariamente a algunas otras. Esto quiere decir que a priori dan mucha importancia al tiempo y al control. Cuando se les pide comparar un método de servicio que les hace participar activamente —un cajero automatico— con un método tradicional en el que son mds pasivos —distribucién de los billetes por la ventanilla— ven un ahorro de tiempo importante y un mejor control de la situacién asociados al método mas participativo. 2.5.3. EL ESFUERZO Y EL RIESGO: DOS DIMENSIONES IMPORTANTES PARA LOS PASIVOS Los consumidores pasivos tienen una percepcién aguda del esfuerzo que deben hacer en una situacién de servicio. Si el método que se les propone es més participativo, lo asocian, bien a un esfuerzo fisico mayor —tal es el caso del auto-servicio—, bien a un esfuerzo intelectual mds intenso —ejemplo del autémata bancario''—., La percepcidn del riesgo es tomada en cuenta en marke- '0 John E.G. Bateson, «Perceived control and the service encounter» in J. Czepiel, M..Solomon y C, Surprenant (eds.), The service encounter, Lexington Books, 1985. '! John E.G. Bateson y Eric Langeard, «Consumer uses of common dimensions in the appraisal of services», in Association for Consumer Research, Proceeding of the 12th Annual Conference, 1981.44° Servuccion ting desde hace mds de 25 afios'?. Es una dimensién cuya importancia no debe sorprender, ya que son numerosos los consumidores de servicio que tienen dificultades en apreciar directamente el resultado. Su satisfaccién dependerd por tanto del paso sin obstaculos de algunos puntos de referencia que jalonan el proceso de realizacién del servicio. Si se cambia el método para hacerlo més participativo, puede mejorarse el resultado del servicio, pero en un primer momento, el cliente ha perdido sus puntos de referencia y es légico que el riesgo percibido aumente. En este caso, se trata muy secundariamente del riesgo financiero, y mucho més del riesgo de resultado o del riesgo psicoldgico. Cuando se les propone elegir entre un método de auto-servicio y un método tradicional los clientes pasivos rechazan el primero. Si se les pregunta cuales son las diferencias entre estos dos métodos en términos de resultado, no ven ninguna. Podrian haber encontrado diferencias en detrimento del método auto- servicio. No es el caso. La empresa de servicio debe pues trabajar para hacer aparecer diferencias positivas partiendo de una situacién de indiferencia cuando se podian temer convicciones muy fuertes en el caso de esos clientes pasivos. 2.6. LA GESTION DE LA PARTICIPACION ACTIVA La empresa estudia el comportamiento del consumidor para adaptarse a él (por ejemplo nuevas ofertas frente a necesidades no satisfechas) o para hacerlo evolucionar (por ejemplo modificar el papel del cliente). Debe a menudo realizar estas dos operaciones a la vez. Los objetivos perseguidos siempre son los mismos: mejorar la productividad y la satisfaccion. Es indispensable ligar estos dos objetivos, sobre todo para una empresa de servicio que esta en contacto directo con su clientela, Comprender y desarrollar la participacién del cliente en la realizacién del servicio es un programa esencial en el cruce de la produccién del servicio y del marketing. No basta con incitar a mds personas a comprar un producto o un servicio o con incitarlas a comprar mds. Es necesario sincronizar la demanda de los consumidores con las restricciones operacionales de la empresa de servicio y con la gestion de su capacidad. Es necesario cambiar la naturaleza y el nivel de la parti- cipacién del cliente para mejorar la productividad de Ja servuccién y la satisfac- cién de los consumidores. Hasta es un excelente medio de tener mas compradores de nuestros servicios o clientes que vuelvan mds a menudo, 2.6.1, LA PARTICIPACION ES UN CRITERIO DE SEGMENTACION: Es interesante para la empresa identificar a las personas que tienen una fuerte propensién a participar en la realizacion del servicio. Hay que interesarse '2 R.A. Bauer, «Consumer behaviour as risk taking in dynamic marketing for a changing world», in R.S. Hancock (ed.), AMA Proceedings, 1960, p. 389-398.La gestién de la participacién del cliente 45 por la segmentacién segtin el comportamiento en la que la participacién sdlo es un aspecto. Hay que descubrir estadisticamente cémo los consumidores se com- portan cuando consumen tal 0 tal servicio: el tiempo pasado, la secuencia de los acontecimientos, la tasa de frecuentacién, el detalle de las prestaciones consu- midas. Esta investigacién lo mismo se aplica a un hotel, que a un banco, una gran superficie de venta, una compaiifa aérea o un restaurante. Por supuesto, existen en cada caso medidas especificas en estrecha relacién con las caracteristicas de la actividad. Por ejemplo, la gran superficie de venta debe interesarse por el andlisis del ticket de caja, el itinerario del cliente en el interior de la tienda y su capacidad para encontrar facilmente los productos. Sobre la base de estas observaciones, podemos encontrar dificultades, can- sancios, esperas encajadas mas o menos bien por el cliente, y construir escena- rios mds participativos que mejoren la situacién. En un primer momento hay que probar la reaccién de los clientes mas participativos centrando la demostra- cién en el tiempo transcurrido y el control de la situacién. En un segundo momento, hay que interesar a los clientes mas pasivos demostrdndoles que el esfuerzo necesario es minimo y que el riesgo es nulo. La participacién es un criterio de segmentacion. Es medible. Puede permitir el reagrupar consumidores con comportamientos homogéneos. 2.6.2. LA PARTICIPACION NECESITA UN ENFOQUE GLOBAL La gestion de la participacién activa es tanto més eficaz cuando toma en cuenta la oferta de servicio, que es la razén de ser del sistema de servuccién. Volviendo a plantear la funcién del cliente en el seno de la servuccién podemos estar tentados de interesarnos tinicamente por ella y olvidar la oferta. Seria un error, hay que admitir que la gestion de la participacién puede hacer evolucionar el contenido de la oferta. Por ejemplo, cuando las gasolineras tenian encar- gados, proponian la limpieza del parabrisas y tenian el material necesario. La oferta de este servicio, en principio, existe siempre en las nuevas estaciones, pero esta en auto-servicio. El material de limpieza no ha sido revisado, esta generalmente en un estado lamentable poco después de su colocacién por la mafiana, y en realidad esta oferta de servicio ya no existe. No sélo la gestin de la participacién debe interesarse por la oferta, sino por toda la oferta, es decir, por el sistema global que retine las ofertas de servicio que contribuyen al conjunto de la prestacién y que serd objeto de un proximo capitulo. Sin embargo ocurre que algunas ofertas no estan bajo el control directo de la empresa. Es el caso de las compaiifas aéreas en relacién con los aeropuer- tos y con los transportes de superficie que los unen al centro de la ciudad. Asi es como la compaiifa escandinava SAS ha organizado un sistema de limusinas SAS en Estocolmo, que los clientes comparten entre varios. El beneficio esencial no es un ahorro de dinero, sino la reduccidn del estrés cuando se ven en atascos porque la limusina esta enlazada con SAS que puede seguir la progresién y actuar en consecuencia. Con otras palabras, el cliente sabe que no tiene el con-46 Servuccién trol de la situacién, sino que alguien que tiene todas las informaciones se encarga de dl, 2.6.3. LA PARTICIPACION NECESITA UN CONTROL DE LA SERVUCCION El objetivo del control es descubrir las disfunciones en los modos operativos entre el cliente por una parte, el soporte fisico y el personal en contacto por otra. EI control puede apoyarse en los siguientes elementos: — El inventario de las situaciones de servicio en las que la relacién con el cliente plantea problemas. Por ejemplo, zintentan los clientes perjudicar al personal en contacto para hacer el trabajo ellos mismos?, jllaman los clientes al personal en contacto para pedirle informaciones que estén disponibles en otro lugar?, se debilita la eficacia de conjunto del sistema de servuccién por una minoria de clientes no prevenidos? — La localizacion de las tareas repetitivas aseguradas por el personal en contac- to y que podrian ser asumidas por el cliente. Por ejemplo, gesperan regularmen- te los clientes sin tener nada que hacer?, gdemuestran los clientes un alto nivel de apreciacién frente a las tareas realizadas por el personal en contacto?, jtienen el personal y los clientes contactos que no son necesarios para la buena realizacidn del servicio? 2.6.4. LAS VENTAJAS DE LA PARTICIPACION DEBEN SER EVIDENTES Apoyandose en las dimensiones pertinentes de la participacién, hay que ave- riguar con mucho rigor que, desde los primeros contactos con el nuevo modo operatorio, los clientes considerados tomen confianza y tengan una idea clara de los beneficios que deben sacar de ello al mismo tiempo que toman conciencia del cimulo de esfuerzo que se les pide. En 1982 Air France tuvo una experiencia desgraciada de comida en auto- servicio en algunos de sus vuelos medios o cortos. Habia que tomar posesién de una bolsa de comida a la entrada del avidn, operacién dificil para ciertos pasajeros que Ilevaban las manos ocupadas. Estaba prohibido comerse el contenido de Ja bolsa antes que la azafata diera drdenes, por culpa de los procedimientos de despegue. Entonces habia que guardar por un momento la bolsa en los pies de Jos pasajeros, jimpresién curiosa! Luego, después de haber comido, no habia que volver a meter el contenido en la bolsa para dejarlo a los pies, sino que habia que esperar a que la azafata despejara la mesita. El balance para el pasajero estaba claro: ninguna. ventaja, muchos inconvenientes de mas. No es sorprendente que la bolsa-comida fuera desechada al cabo de unos meses.La gestidn de la participacién del cliente 47 2.6.5. LA PARTICIPACION NO PUEDE TENER EXITO SIN LA EDUCACION DEL CLIENTE Y DEL PERSONAL Después de haber comprobado que los tests daban resultados positivos, hay que construir un argumento adaptado a las caracteristicas del segmento que se considera. Hablar de educacién del personal significa en realidad obtener la aprobacion del personal en contacto realizando los tests con su cooperacién, recogiendo sus observaciones y construyendo el argumento con él. Es realizar lo que se denomina marketing interno que serd abordado més en detalle en el capitulo dedicado a la gestin de las redes. En el ejemplo de la bolsa-comida de Air France, estaba claro que el personal de a bordo no era favorable a la opera- cién y daba facilmente la razén a los pasajeros que se quejaban. No se puede proceder de esta forma sin poner en juego la credibilidad de la empresa y la calidad de su imagen de marca. El personal en contacto puede tener buenas razones para no fiarse de las consecuencias de un crecimiento de la participa- cién activa del cliente en la realizacién del servicio. Si no se puede evitar esta desconfianza, la gestién de la participacién ser finalmente un fracaso. Cambiar el comportamiento del cliente pidiéndole que acepte mas cosas a su cargo necesita, paraddjicamente, durante un perfodo transitorio la «sobren- asistencia al consumidor. Esto conllevar sin duda un hinchamiento de los gastos de personal cuando se desea generalmente lo contrario. El personal debe estar especialmente entrenado para asistir al cliente, contestar a sus preguntas, hacer las tareas con él, animarlo a hacerlas solo. Para la apertura de sus primeros supermercados, cuando el auto-servicio era una novedad en Francia, la sociedad Casino colocaba a la entrada de la tienda durante varias semanas un equipo que daba un carro a los consumidores. A primera vista era una curiosa introduccién al auto-servicio. Casino tenia razon. Ayudaba al cliente a tomar una costumbre que ahora se ha convertido en un reflejo. ;Cudntos consumidores que poseen una tarjeta de banco nunca han tenido una demostracién del funcionamiento de un cajero automatico? Esta educacién del cliente frente a los métodos realizados mds participativos cuesta dinero y debe ser objeto de una previsién presupuestari Hay que tener presente que la gestion de la participacién no consiste en deshacerse de una tarea, o hasta de un trabajo fastidioso. Junto a la participacidn fisica, se desarrolla la participacién intelectual y sobre todo afectiva, se aplica el concepto de compromiso reciproco. Esta claro que existen numerosos obstaculos. Estd la falta de interés en el desarrollo progresivo del conocimiento que se tiene del cliente. Esta la fascinacién por los procedimientos técnicos que se convierte en acaparamiento cuando estan mal dominados. Est la indiferencia, que puede llevar hasta el desprecio, para los procesos relacionales (no se organiza... es una cuestion de feeling). Esté difundida la conviccién de que el cliente individual es enriquecedor y que la masa de clientes es gastadora (los «Parisienses», los clientes de agosto, los del sdbadc Existe el desconocimiento de los efectos positivos sobre la calidad del servicio de un comportamiento colectivo activo (empresa + cliente). Estan los dafios del monopolio, sea de hecho o de derecho, sobre la calidad del48 Servuccién intercambio. Esta la ausencia de iniciativa reconocida al personal en contacto con la clientela. Se pueden resumir estos obstaculos afirmando que existe una profunda des- nivelacién entre la gestién de los recursos humanos internos y externos. En las economias post-industriales hay una tendencia al crecimiento de la autonomia de los individuos. Esta verdadera apuesta sobre la inteligencia excluye generalmente al consumidor. La gestién de la participacién es necesaria para el buen funcionamiento de la servuccién. Es también una etapa esencial en el desarrollo de un enfoque gerencial de la calidad del proceso relacional.CAPITULO 3 La gestién del personal en contacto 3.1. INTRODUCCION Una enfermera, un maestro, una azafata, un cartero, un cajero de banco, un «maitre» de hotel, un conserje, una telefonista, una cajera, un empleado de gasolinera, una vendedora, un revisor de la RENFE y el empleado de correos... Esta lista a lo Prévert* podria alargarse al infinito. Ningun rasgo comin entre estos personajes, salvo que forman parte de nuestra vida cotidiana; nos codea- mos con ellos, nos sirven sin descanso, muchos de ellos son transparentes. To- dos estan empleados por una empresa 0 una organizacién de servicio y estan en contacto con la clientela o el publico. Es el personal en contacto, elemento central de la servuccién. 3.2. SITUACION Y FUNCIONES DEL PERSONAL EN CONTACTO 3.2.1. EL PERSONAL EN CONTACTO EN LA SERVUCCION Tal como hemos visto en el primer capitulo, cuando se concibe y se realiza una servuccién, es necesario definir con precision los elementos y sus relaciones. Definir al personal en contacto consiste para la empresa de servicio en tomar las decisiones referidas a los empleados que estarn en contacto con los clientes. Su mimero, sus perfiles, sus tareas, sus uniformes, dependeran de lo que la empresa espere de ellos: ,Qué servicio quiere ofrecer?, {segtin qué proceso fabricarlo? En otras palabras, es decidir no s6lo el personal en contacto en si, sino también las relaciones que va a tener con los demds elementos del sistema. Se trata de definir el comportamiento que es conveniente que adopte el personal de cara al cliente y el trabajo que deberé cumplir, tanto como la forma * Jacques Prevert, poeta francés nacido en 1900. Asocia en su poesia la imagen insélita al desparpajo popular, jugando con el lenguaje cotidiano. (N. del T.). 4950 Servuccién de hacerlo porque éste ejerce una influencia probablemente considerable sobre los sentimientos del cliente. Desde el punto de vista de la «humanizacién» del contacto en si, se puede decir que es indispensable que el personal domine sus propias reacciones afectivas y que sea capaz de contener las del cliente; sin deshumanizar las relaciones, es necesario profesionalizarlas, salvaguardando a la vez un buen ambiente. Por otra parte, las relaciones entre el personal y el soporte fisico deben también estar definidas con precisién: utilizacién del material, movimientos en los locales, etc. Esto es necesario porque el personal puede tener tendencia a arreglar los locales a su gusto, a utilizar de forma mds o menos eficaz el material, a instalar decoraciones de su cosecha, sin que sea bueno forzosamente para el servicio, y por tanto para el cliente. En realidad el personal en contacto constituye un elemento y ocupa una posicién critica desde el punto de vista de marketing: personifica la empresa a los ojos del cliente. Una empresa es algo abstracto, y un servicio es también bastante abstracto; las unicas cosas tangibles son aquellas relaciones que el cliente experimenta con el soporte fisico y sobre todo con el personal. Este Ultimo es un recurso, una seguridad, da un rostro a la empresa de servicio, «es» la empresa: a este propdsito, a menudo sin tener nada que ver, puede recibir alabanzas desproporcionadas por parte de clientes satisfechos, o al contrario, puede ser vilipendiado, hasta agredido, si ocurre algun incidente. En resumen, es el tinico representante de la empresa al que se puede dirigir el cliente y este Ultimo tiene naturalmente tendencia a sobreestimar su funcién y su poder. Por eso, el personal en contacto constituye una importante dimensién de la imagen de la empresa de servicio: la representacién mental de la empresa que se imagina el cliente sélo puede tener como soporte los elementos tangibles de la servuccién, soporte fisico, demds clientes y sobre todo personal en contacto; los numerosisimos estudios de imagen disponibles en la banca, el transporte, la hosteleria y demas, demuestran este fenémeno. Su importancia se ve reforzada por la simpatia, la indiferencia o la antipatia que se crea entre el cliente y éste, también y, sobre todo, por la credibilidad y el profesionalismo que sabe inspirar. Si el personal en contacto ocupa una posicién determinante de cara al cliente, la situacién en la que se encuentra no es la més facil de asumir. 3.2.2. LA SITUACION DEL PERSONAL EN CONTACTO: El examen atento de la situacién en la que se encuentra el personal en contacto estd leno de ensefianzas. Para utilizar una metafora militar, esté en el puesto mds avanzado y mas expuesto de la empresa; esta en el frente. Claro, no se puede decir que el personal en contacto esté frente al enemigo, el cliente, pero este ultimo representa seguramente el mundo exterior, lo desconocido, lo hostil y esta en contacto con él. Desde cierto punto de vista, su situacién es del todo parecida a la del vendedor, representante, técnico-comercial de la cldsica empresa industrial que va a visitar al cliente para obtener pedidos. Una gran diferencia sin embargo: en general, salvo en el caso de algunas profesiones (enfermeras a domicilio, por ejemplo), el personal en contacto, se encuentra en un entorno material controla-La gestion del personal en contacto 51 do por la empresa, es decir, mds seguro; esta de alguna forma en su casa, lo que no es el caso del representante. La innumerable literatura dedicada a la gestion de la fuerza de venta muestra cuan importante, delicada y dificil de dirigir es la posicién en la que se encuentra esta categoria de personal. Seguramente ocurre lo mismo con el personal en contacto, pero la literatura que le concierne esta muy poco desarrollada. 3.2.2.1. Los intereses de Ia empresa Empleado por la empresa, el personal en contacto esta ahi fundamentalmente por dos razones: servir al cliente y servir, representar, defender los intereses de la empresa, aunque en muchos casos este orden de los valores se invierte. Defender los intereses de la empresa, significa para el personal varias obliga- ciones: a) Los intereses monet s. Se trata ante todo de la defensa de los intereses monetarios de la empresa, ya que el personal en contacto a menudo tiene fun- cién de caja. Es el caso claro de la cajera de supermercado, pero también del camarero de un restaurante, del recepcionista de hotel, del taxista, etc. Por otra parte asume en casi todos los casos una funcién de acceso al servicio: se encuentra entonces en una postura de Arbitro, pudiendo tedricamente autorizar 0 no que un cliente se beneficie de una gratuidad o de una reduccién. En este campo se impone un rigor extremo: sistema de control draconiano, participacién del personal en la cifra de ventas, motivacién por desarrollo de lo que se ha convenido en llamar la conciencia profesional, y muchos mas medios; los abusos, llegando a la estafa, en detrimento de la empresa, son particularmente faciles y de poco riesgo. b) El respeto de las normas. Se trata luego para el personal en contacto de respetar y hacer respetar las normas, las reglas y los procedimientos decretados por la empresa, cuya ldgica es el funcionamiento armonioso de la servuccién. Estas normas se aplican por supuesto al personal, pero sobre todo al cliente: son todos los comportamientos requeridos por la empresa al nivel de la participacidn en la servuccién tal como se ha visto en el capitulo anterior. c) Defender los intereses de la empresa. Consiste, por ultimo, para el personal en contacto en vigilar que no se produzca degradacién abusiva del soporte fisico o, si asf es el caso, en obtener la compensacién correspondiente. Por otra parte, es necesario que el personal mantenga un equilibrio de tratamiento entre los diferentes clientes, de forma que no haya privilegiados y asi no se produzca ninguna frustracién o sentimiento de abandono que sienten algunos. La servuc- cién y el servicio deben ser percibidos con idéntica calidad por todos. En resumen, el personal en contacto, como lo muestra la Figura 3.1, forma parte de la empresa, y por eso debe aceptar su sistema de valor, defender sus intereses y contribuir a alcanzar sus objetivos. Pero el personal en contacto, si pertenece al mundo de la empresa, pertenece también al del cliente; se encuentra en la interseccién de estos dos mundos con motivaciones a menudo conflictivas.52. Servuccién Intereses Intereses de la empresa del cliente Figura 3.1. Situacién del personal en contacto. 3.2.2.2. Los intereses del cliente Si se quiere caricaturizar, la posicién del cliente puede resumirse de la siguiente forma: quiere obtener el mejor servicio al menor coste, incluso sin coste. Si la nocién de menor coste no necesita comentarios, la de mejor servicio necesita algunos. El mejor servicio siempre es relativo, particular de cada uno, es el que mejor conviene en un momento dado. El cliente va a exigir ser servido enseguida y quisiera pasar antes que nadie, desea ser reconocido y tratado como un privilegiado, desea tener una participacién conforme a su humor del momento, y que no es forzosamente la que requiere la empresa. 3.2.2.3. El personal en contacto, interfaz Se observa que el universo del cliente no est4 necesariamente en armonia y que en algunos casos se encuentra en total contradiccion con el de la empresa. El personal en contacto, que representa a la empresa, esta en la situacion de estar al servicio del cliente oponiéndose a éste, apremidndole de alguna forma. Se encuentra en la interseccién de estos dos sistemas de objetivos a menudo opuestos, atraido por los dos, dividido. Esto es una situacién muy dificil de vivir, fastidiosa de asumir, porque es muy repetitiva, ya que se renueva con cada cliente: da poca seguridad. Frente a esta situacién tan incémoda, el personal en contacto va a desarrollar, muy naturalmente estrategias de defensa y de seguridad: a) Las estrategias burocraticas — La primera consiste en protegerse fisicamente del cliente, alzando barreras de todo tipo, siempre con excelentes pretextos. Asi es como se ven florecer mostradores muy altos, rematados por carteles, anuncios, plantas verdes y de- més altavoces, detras de los que se ampara el personal, caricaturizando di mos, se mete en su madriguera, a la busqueda de un poco mas de seguridad, todo con las mejores intenciones del mundo. Esta claro que es un fenémenoLa gestién del personal en contacto 53 sobre el cual la direccién debe estar vigilante, ya que el efecto sobre el cliente es del todo lamentable: no estd a su gusto fisicamente, ve mal a su interlocutor y tendra facilmente la impresién de ser un intruso en el sistema de servuccién. — Otra estrategia de defensa consistird para el personal en abrigarse muy es- trictamente detras de la reglamentacién de la empresa, y en no contestar a ninguna demanda del cliente que no esté exactamente en las normas, se encuentra en la parte derecha de la interseccién de la Figura 3.1, negando cualquier concesi6n al cliente. Encontramos este fenémeno en las grandes organizaciones de servicio fuertemente estructuradas y burocraticas, como por ejemplo la ad- ministracién. Estas organizaciones se permiten este comportamiento, porque estén en situacion de monopolio. Es evidente que desde el punto de vista com- petitivo, este comportamiento puede ser peligroso, porque forzar al cliente a respetar normas que no siempre le convienen, 0 de las que no ve ni el interés ni la utilidad, conduce a frustrarlo, y asi a Ilevarlo a la competencia. Hay que sefialar que este tipo de comportamiento va asociado en general con una amabilidad muy relativa: el rey ya no es el cliente, sino el personal. Este es el defecto de todo monopolio, privado o publico; el personal y la direccién viven en circui- to cerrado, y olvidan la légica del cliente, sus necesidades y deseos. La satisfaccin del cliente ya no constituye el imperativo prioritario: los arbitrajes privile- gian sistematicamente lo personal, lo financiero o la explotacién en detrimento del cliente. b) La estrategia laxista. Una posible estrategia de defensa para el personal en contacto es la estrategia inversa: el personal va a acceder a todas las demandas del cliente, sean 0 no conformes a las normas, salga o no de su campo de competencia; intentara ayudarle por todos los medios por no decir ceder a todos sus caprichos. Esta actitud es gran consumidora de tiempo y energia para el personal, pero le permite evitar conflictos, tener relaciones humanas agradables, y salvaguardar asi su tranquilidad. Si el cliente esta satisfecho por este comportamiento, éste no es menos peligroso; el personal se encuentra en la parte izquierda de la interseccién de la Figura 3.1, y sistemdticamente arbitra en detrimento de los intereses de la empresa: interés monetario ante todo, ya que este comportamiento aumenta el tiempo empleado con un cliente y por tanto sobrecarga singularmente el coste del servicio; calidad de servicio luego, ya que los tiempos de espera de los demas clientes van a aumentar mucho. Esta estrategia de defensa desemboca en el debilitamiento de la posicién competitiva de la empresa, y ahi otra vez, la direccién debe ser muy vigilante. Las tres estrategias de defensa descritas son extremas; en la realidad, se expresan mas bien por las tendencias de los individuos en adoptar una u otra segtin sus capacidades para asumir esta situacién conflictiva. El personal en contacto de buen nivel, apoyado y guiado por una direccién atenta, es conducido a jerarquizar los clientes, sus demandas, y las reglas de la empresa: en una palabra, practica arbitrajes, segiin las situaciones, entre los intereses de la empresa y los del cliente; mantiene un tira y afloja en funcién de los parametros de la situacién de la que juzga la importancia. Evoluciona en el interior de la interseccién de la Figura 3.1, siguiendo una linea sinusoidal, y obtiene un equili-54° Servuccion brio global entre los intereses de la empresa y las demandas de los clientes suce- sivos. . Pero estos arbitrajes son muy delicados de efectuar: requieren un personal en contacto cualificado, motivado, que posea una gran experiencia y una seria conciencia profesional; exigen también una gran flexibilidad por parte de la empresa. En resumen, el andlisis de la situacidn en la que se encuentra el personal en contacto en la servuccién demuestra que es para él dificil de asumir desde un punto de vista psicolégico, pues resulta muy «expuesta» y delicada de gestionar desde un punto de vista prdctico por culpa del equilibrio a obtener entre los intereses a menudo conflictivos de la empresa y de su cliente. 3.2.3. LAS FUNCIONES DEL PERSONAL EN CONTACTO Cuando nos fijamos en la funcién del personal en contacto, una simple mira- da sobre la servuccién muestra que este papel es doble: el personal en contacto debe efectuar cierto nimero de tareas precisas, por tanto tiene una funcién operacional. Pero, sin embargo, debe efectuar estas tareas en presencia, con la ayuda, y para el cliente; por consiguiente tiene al mismo tiempo un papel de relacién con la clientela, en esencia de marketing, que llamaremos funcién relacional. A nuestro parecer, este doble papel siempre tiene que estar desempefiado por el personal en contacto; a titulo de ilustracién, esta reproducida en el anexo de este capitulo la ficha descriptiva de la inscripcién de un cliente por la recepcion del hotel Novotel, donde es facil encontrar lo operacional y lo relacional. 3.2.3.1. La funcién operacional Se trata del conjunto de las operaciones que deben ser efectuadas por el personal en contacto. Son traducidas por instrucciones muy precisas dadas al personal; son de formas clasicas y sensiblemente las mismas que las que se encuentran en todas las job descriptions, del obrero al ejecutivo. Tal como lo muestra el anexo, la diferencia viene del hecho de que algunas operaciones requeridas estén constituidas por interacciones con el cliente; en este caso preci- So, se trata de un intercambio de informacién y de objeto. Como sugiere L. Shostack' —en un propdsito mds general en realidad— el andlisis de las operaciones y su transcripcién sobre un diagrama permite llegar a un gran rigor en la definicién de la calidad del servicio, dando a la vez seguridad considerable a lo personal. La Figura 3.2 es la transcripcién simplificada del anexo en un diagrama. Este procedimiento permite identificar rigurosamente las diferentes operaciones, tener en cuenta las eventualidades que puedan presentarse y darles una Tespuesta, en resumen, analizar el proceso en sus menores detalles. Ademas, ! «Designing services that deliver», Harvard Business Review, enero-febrero 1984.La gestion del personal en contacto 55 Cliente Recepcionista llegada al mostrador de recepcién }————> yreservat, —————> V | { ghabitacion libre? Zo YN | __,- ynombre? | check planning \ asignacion definitive | ___, gcuéntas noches? buscar otro hotel Inseripei6n planning { dar la lave | indicar donde esté la habitacion { Figura 3.2. Diagrama de la inscripcién del cliente por el recepcionista del hotel. como lo subraya L. Shostack?, este diagrama permite aislar las etapas en las que el sistema puede patinar: es la identificacion de los puntos de ruptura que pueden producirse por culpa del personal o del cliente, y de los que se tienen en cuenta las consecuencias. Este diagrama posee otra ventaja determinante: los puntos de interaccién entre el personal y el cliente, asi como su contenido, aparecen claramente. En esta etapa del andlisis, el contenido de la interaccién siempre es una operacién, sea una pregunta que hacer, una informacién que dar, un gesto, etc. Pero ahi es donde més intimamente ligados estén lo operacional y lo relacional. 3 La funcién relacional El personal en contacto s6lo desempefia plenamente su funcién si efectia sus tareas de forma eficaz y de manera agradable para el cliente; este lado agradable de la interaccién es el que constituye el papel relacional del personal en contac- 2 pid.56 Servuccion to. Si queremos una imagen, lo relacional es un poco el envase de lo operacional y en marketing se sabe Ja importancia del continente en relacién con el contenido. Tres conjuntos de elementos constituyen lo relacional: a) Lo visible. Es ante todo lo que ve el cliente, la limpieza, el orden y el buen estado del soporte fisico a disposicién del personal; pero también es todo lo que concierne a la apariencia de este mismo personal: hombre o mujer, lo atractivo, o al menos la neutralidad, del fisico son muy importantes, la limpieza, el pelo, y Hegado el caso, la forma de maquillarse, no lo son menos. Queda un ultimo punto, y no de los menos importantes, la indumentaria: en la mayoria de los casos el personal en contacto lleva un uniforme, lo que le permite ser reconocido inmediatamente por el cliente y tener credibilidad como profesional que representa a la empresa. El propdsito aqui no es disertar sobre las ventajas y los inconvenientes del uniforme, pero lo haya o no, la indumentaria siempre es un signo muy importante para el cliente; debe estar limpio, nitido, armonioso, bien hecho y ser de buen gusto (todos estos elementos cualitativos y subjetivos son funcidn del segmento de clientela considerado), porque es el reflejo del profesionalismo del que lo leva y de la empresa que representa. Todos estos elementos visuales revisten una gran importancia para el cliente; no pueden ser abandonados al azar de la buena voluntad del personal. Deben ser objeto de una concepcién y de un control preciso y riguroso por parte de la direccién. b) Lo gestual. Lo relacional est Iuego constituido por el comportamiento, en el sentido estricto de la palabra, del personal en contacto. Es, ante todo, el hecho de estar inmediatamente disponible, desde que se presenta el cliente, dejar cualquier otra ocupacién, salvo aquella de ocuparse del cliente anterior; se comete muy a menudo una falta: seguir una conversacidn con el compaiiero, profesional o no, durante la interaccién con un cliente. Luego el personal en contacto debe poseer unos gestos precisos y armoniosos para las operaciones a efectuar, que sonria en el momento oportuno, al menos al principio y al final de la interaccién, y que mire a los ojos del cliente cuando le habla. En resumen, hay que dar al cliente la impresién de que es bienvenido y no una molestia. c) Lo verbal. Lo relacional est por ultimo constituido por las expresiones verbales que utiliza o debe utilizar el personal. Se trata a la vez del fondo y de la forma: para el fondo, son las formulas de educacién y cortesia, expresiones de bienvenida, concisién y precision de las frases de naturaleza operacional; para la forma, es la nitidez del timbre, la exactitud y el profesionalismo del tono, respetuoso, sin ser nunca servil. En el fondo, el personal en contacto es de alguna forma un actor, que interpreta una pequefia obra para un Unico especta- dor que es el cliente. Como se observa, el papel relacional del personal en contacto es un papel complejo de desempefiar, por las diferentes dimensiones que lo componen; pero esta complejidad viene también del hecho de que la interaccién, si es unica para el cliente, es al contrario multiple y repetitiva para el personal. En efecto, si sdlo hubiera dos o tres interacciones al dia, el papel relacional seria simple de inter-La gestion del personal en contacto 57 pretar y de lograr; en la realidad, son decenas, hasta centenares de interacciones las que realiza el personal, como es el caso, por ejemplo, de las cajeras de hipermercados, 0 de los recepcionistas de hotel. La repetitividad conlleva el aburri- miento: lo operacional se hace automatismo, lo relacional se olvida, el cliente no es mas que un nimero. Ante estas dificultades, resulta evidente que la direccién no puede dejar iinicamente a la iniciativa del personal en contacto el cuidado de preocuparse de lo relacional; la responsabilidad de la direccidn es definir con mucha preci- sién, exactamente como una obra de teatro y su «script», o un guién de pelicula, Ia responsabilidad del personal, que consiste en lograr el resultado siendo capaz de superar la repetitividad y adaptarse a lo imprevisto. La mejor forma de llegar a cllo, consiste para la direccién en completar el organigrama de la Figura 3.2, incluyendo lo verbal del didlogo con el cliente, las formulas de educacion y cortesia, sin olvidar indicaciones precisas sobre el comportamiento y los gestos que debe seguir el personal. Este método es una buena forma de llegar a una estandarizacién de la calidad de lo relacional, tan fundamental desde un punto de vista de marketing. 3.2.3.3. Otras funciones ‘Aesta dualidad de papeles, ya dificiles de asumir, algunas empresas de servicio han afiadido un tercero: el de la venta. Es el caso de algunos bancos que piden a sus cajeros, no s6lo efectuar las transacciones normales, sino también aprovechar la presencia del cliente para «aconsejarle» y venderle «productos» bancarios. Esta claro que, en estas condiciones, se afiade una dificultad mas a las personales cuyo papel ya es bastante complejo de lograr, y cabe pensar, por el contrario, que es hacia una simplificacién hacia lo que habria que dirigirse. En resumen, la gestion del personal en contacto plantea tres conjuntos de dificultades: — la posicién determinante que ocupa en la servuccién de cara al cliente, le lleva a personificar a la empresa y ser un elemento importante de su imagen; — la situacion que ocupa hace que esté partido entre los intereses divergentes de la empresa y de su cliente; y el equilibrio que se debe respetar es dificil de obtener; esta situacién da fundamentalmente poca seguridad; — el papel que debe desempefiar es doble, operacional y relacional, lo que no es particularmente facil de lograr. La realidad muestra que a estas dificultades hay que aiiadir, desgraciada- mente, al menos dos mas: se encuentra facilmente personal a gusto en las operaciones, pero poco capacitado para el contacto con el cliente, o bien al contrario; pero es bastante raro encontrar personas naturalmente a gusto en Jos dos papeles. Por otra parte, cuando se analiza la jerarquia y los valores de una empresa de servicios dirigida al gran piiblico, se observa que el personal en contacto ocupa el ultimo escalafén, tanto desde el punto de vista jerarquico, lo que es normal, como de los del estatuto y del salario. En estas condiciones, reclutar58 Servuccién personal en contacto de calidad es casi imposible. No deja de ser vital para la empresa de servicio llegar a superar estas dificultades. 3.3. GESTION DEL PERSONAL EN CONTACTO: PRINCIPALES EJES DE ACCION Pretender proponer soluciones claras y definitivas a los problemas de la gestién del personal que acaban de ser puestas en evidencia no parece realista: conviene mas bien explorar pistas de reflexidn sobre las que los investigadores podrian concentrar sus esfuerzos y los practicos ejercer su creatividad, Estos ejes de accién se organizan alrededor de cuatro temas importantes: definicidn del estilo del personal en contacto, puesta a punto precisa de sus funciones, su responsabilizacién, y las acciones a desarrollar en el primer nivel de direccién. Estos ejes no son probablemente exhaustivos, resultan de un examen profundo de la problematica del personal en contacto, y sobre todo de numerosas entrevistas con responsables de empresas de servicio. 3.3.1. DEFINICION DE UN ESTILO Para una empresa de servicio, concebir y poner a punto un estilo original para su personal en contacto obedece a una triple preocupacién: es ante todo el reconocimiento del papel capital desempefiado por este personal en materia de identificacién y de diferenciacién; a continuacién es desarrollar su sentimiento de pertenencia a dicha empresa valorizando su posicién a sus ojos y a los del cliente; y es finalmente atacar el problema del coste de este personal. 3.3.1.1. Optimizacién del coste de mano de obra En las empresas de servicio dirigidas al gran publico, el personal en contacto se encuentra por centenares hasta por miles; son los ejércitos obreros de las grandes empresas industriales de ayer. El problema del coste financiero de la mano de obra es por tanto crucial, sobre todo para las empresas con gran volumen de actividad y con margen débil; no es posible entonces, bajo pena de «salir» del mercado, utilizar las incitaciones financieras para motivar y retener al personal en contacto. Encontrar un estilo para el personal en contacto, es ante todo reconocer este fenénieno, y deliberadamente lanzarse en una via que minimiza las incitaciones financieras y privilegia las de otro orden, interés por el trabajo, orgullo, pertenencia, ete. Parece dificil, en estas condiciones, aplicar al personal en contacto los métodos de gestién desarrollados para el personal obrero. Hay que ser creati- vo y encontrar otra cosa. 3.3.1.2. Valoracién del trabajo y del estatuto Encontrar y definir un estilo para el personal en contacto consiste esencialmente en valorizar y en diferenciar positivamente sus tareas, su funcién y suLa gestidn del personal en contacto 59 posicién de cara al cliente. En la mayoria de los casos, se trata de oficios que ya existen, y cuya imagen en el puiblico es mds bien negativa. Algunos ejemplos van a aclarar nuestro propésito: — Club Mediterraneo. El Club ha sabido dar un estilo tnico a su personal; son los famosos «amables organizadores» («gentils organisateurs» 0 G. O.). Son jovenes, serviciales, amables, de acceso facil, eficaces, relajados, siempre en forma, y llenos de vitalidad; llegan a dar la impresin al grupo que se encuentra en el pueblo, que es el tinico grupo del que tienen que encargarse en la temporada. De veinte a treinta afios, de los dos sexos, tutean y Ilaman por sus nombres a los «amables miembros», denominacién oficial de sus clientes. Organizan actividades deportivas y hacen de monitores durante el dia, y de noche, organizan espectaculos en los que son los actores. El] mimero de horas de trabajo por dia es asi considerable, y sin embargo, estén muy mal pagados y no tienen casi ninguna esperanza de hacer carrera en el Club; s6lo son temporeros. A pesar de eso, el Club es muy atractivo para jévenes a quienes se les va a ofrecer experiencias humanas, viajes y una formacién de animacién y no una remuneracién financiera 0 una carrera. — Hippopotamus. La cadena de restaurantes Hippopotamus, implantada en Pa- ris, ofrece una restauracién tradicional a base de carnes asadas. La formula esta fundamentada en grandes volimenes y una buena relacién calidad/precio. En lugar de los cldsicos camareros y «maitres», el personal de la sala es principalmente femenino; son mujeres jdvenes, de dieciocho a treinta afios, a media jornada. No estan empleadas como camareras, sino como «azafatas de sala», no evan la falda negra y el delantal blanco, sino un vestido amplio, de flores, mas bien de buen gusto y distinguido. Son jévenes, guapas, amables, rapidas y efica~ ces y se Jas arreglan para que el cliente espere lo menos posible. — Disney World. L. L. Berry? describe asi esta empresa: «Siendo su vocacién la distraccién del puiblico, Disney utiliza los términos del mundo del cine. Por ejemplo, en vez de decir «el personal, dice, «los participantes» (cast members, literalmente «miembros de la distribucién»). Los participantes que bordean al pUblico estan «sobre la escena»: otros trabajan «entre bastidores». Unos no son mas importantes que los otros —un punto en el que insiste Disney— porque los dos son necesarios para presentar «el espectaculo». Todos los empleados de los parques de atracciones tienen en su titulo profesional la apelacion host (anfi- irién). Mas que agentes de policia, hay anfitriones de seguridad; los barrenderos son anfitriones de la limpieza, y los camareros de café, anfitriones de la alimen- tacidn y las bebidas. Disney no tiene clientes: en sus parques de atracciones solo hay invitados. Una vez empleados, los nuevos «participantes» reciben una informacién escrita sobre la «preparacién al trabajo de escena». Por ejemplo se les indican sus horarios, sus lugares de trabajo, como comportarse y vestirse, y el tiempo que emplearan para cada fase de entrenamiento. Todos, desde el empleado a media jornada acabado de emplear hasta el nuevo vice-presidente deben fre- 3 «The employee as customer», Journal of Retail Banking, Vol. 3, n." 1, 1981.60 Servuccién cuentar la Universidad Disney y obtener el Traditions 1 antes de progresar hacia un entrenamiento especializado. La sesién Traditions 1 es una experiencia que dura todo un dia y en la que los nuevos reclutas aprenden la «filosofia de la empresa Disney», la historia de la compaiifa y el funcionamiento de cada divi- sién, Operaciones, Alimentacién, Bebidas, Entretenimientos, en relacion con el «Espectaculo». El grupo que participa en la sesién «Traditions I» es fotografiado. Al final del dia, cada miembro recibe una copia del semanario de la empresa, en el que figura en un buen lugar de la primera pagina, la foto del grupo. Este periddico, llamado «Eyes & Ears» (los ojos y las orejas), publica informaciones tales como ofertas de formacién, ofertas especiales de las que puede beneficiarse todo el personal, informes de actividades de los empleados, pequefios anuncios, todo acompafiado de numerosas fotos de los «participantes». Cada miembro del personal Disney lleva una chapa personal sdlo con su nombre, ya que la politica Disney es llamar a cada uno por su nombre, cualqui ra sea su posicién jerarquica. Una vez al afio, cada ejecutivo de la direccién debe participar en un cursillo conocido como cross utilization, en el que trabaja en el parque de atracciones, vendiendo palomitas 0 billetes, ayudando a la gente a subir o a bajar de los cochecitos de las atracciones. Este cursillo de participa- cién en Ja vida del parque es impuesto con objeto de permitir a los dirigentes tener una mejor comprensién de lo que viven los participantes (cast members) y los visitantes. Al final de la temporada de verano cada empleado temporal rellena un cues- tionario andnimo que trata de sus reacciones de cara al programa de orienta- cién, al entrenamiento dado, a la comunicacién en el seno de la organizacién, a la igualdad de trato, al salario, a la practica de empleo, etc. Una zona de descanso privada con un lago y una biblioteca esté a disposicién exclusiva del personal. Para resumir, Disney World estima que es primordial atraer un personal adaptado para los empleos propuestos, prepararlo rigurosamente para que los ocupen eficazmente, y luego motivarlo para que tenga ganas de ocuparlos eficazmente. Disney World es a la vez un empresario generoso y un empresario exigente, Naturalmente, estos tres ejemplos son extremos, y la descripcién que se hace de ellos es rapida e idealizada. Permiten sin embargo descubrir las principales dimensiones sobre las que estas empresas han trabajado para dar un estilo original a su personal en contacto. Estas empresas han trabajado primero sobre simbolos: imagen general de la empresa original, joven, dinamica, portadora de éxitos, que la hace asi atractiva y que desarrolla el sentimiento de pertenencia y el orgullo de formar parte de su personal; simboliza también la denominacién nueva de la funcién, buscando ennoblecerla; simboliza, por ultimo, que esta importancia dada al uniforme, del que una funcidn primordial es que siente bien, que sea positivo, y que el personal esté a gusto con él. Estas empresas han desarrollado por otra parte criterios precisos de sclec- cidn, tanto por lo que se refiere a la edad y a la apariencia fisica, como por lo de la motivacién en el trabajo; estos empleos raramente son definitivos en laLa gestién del personal en contacto 61 mente del personal. Llegamos asi a conjuntos de personal en contacto muy homogéneos, que van por tanto a reforzar la imagen general de la empresa. Finalmente, estas empresas, intentan dar un giro original a la relacién que se establece entre este personal y los clientes: se caracterizan por la relajacién, la atencién y la amabilidad, pero también por la eficacia, eliminando todo ras- tro de servilismo; este tipo de relacién da indudablemente al cliente el sentimiento de ser tinico, cuando son miles de clientes los que son tratados. 3.3.2.. CONCEPCION DE SERVUCCIONES FACILITADORAS Los anilisis desarrollados anteriormente muestran que las dificultades del trabajo del personal en contacto provienen de su situacién ya que se encuentran entre los deseos de los clientes y los de la empresa, y también de la dualidad de las funciones que debe asumir permanentemente. Es por tanto responsabilidad de la direccién allanar, tanto como sea posible, estas dificultades; la respuesta general a este problema pasa por la realizacién de sistemas de servuccién ade- cuados concebidos en un espiritu de facilitacién del trabajo del personal en contacto. Recordemos aqui que este imperativo no es tinico: los sistemas de servuccién deben ademas facilitar la participacién del cliente, y estos dos impe- rativos no siempre son facilmente conciliables. La simplificacién del trabajo del personal en contacto se organiza alrededor de dos ideas: definicién y aprendizaje de las funciones y limitaciones de los arbitrajes. 3.3.2.1. Definicién y aprendizaje de las funciones La primera pista de reflexién consiste en limitar, tanto como se pueda, los problemas del personal en contacto ligados a la dualidad de las funciones que debe desempefiar. Por tanto hay que concebir y definir de forma rigurosa y precisa el objeto y el contenido tanto de lo operacional como de lo relacional. Para eso, la descomposicién de las tareas a efectuar, la prevision de los principales casos que puedan presentarse, y su representacién sobre un diagrama, requieren el rigor necesario. Sobre este documento, ademas deben aparecer claramente el comportamiento, los gestos y lo verbal deseados, tanto del personal en contacto como del cliente, correspondientes a las etapas de las operaciones a realizar, asi como a las diferentes situaciones que puedan presentarse. Este trabajo muy minucioso debe llegar, segin el término empleado por C. A. Supre- nant y M. R. Solomon’, a un verdadero «service script». A partir de este service script debe hacerse el aprendizaje del personal en contacto; como un actor de teatro, debe aprender sus papeles, y ser bueno en cada uno de ellos. La unica forma de proceder entonces es invirtiendo en un programa de formacién desarrollado a partir del service script, que tome en 4 «Predictability and personalization in the service encounter», Working paper 85-13, New York University, abril 1985,62 Servuccién cuenta a la vez el campo operacional y el relacional, demasiado a menudo aban- donado. 3.3.2.2, Limitacién de los arbitrajes La Figura 3.1 ilustra las demandas conflictivas a las que esta sometido el personal en contacto; debe efectuar arbitrajes en el interior de la zona de inter- seccién, lo que le coloca en una postura psicolégicamente dificil. Es por tanto necesario desarrollar sistemas de servuccién en los que la zona de interseccién sea minima, es decir, en la que la casi totalidad de los arbitrajes sean efectuados por el realizador de la servuccién, de forma que el personal en contacto no tenga mds que ajustarse a una linea de conducta preestablecida. Para llegar a este resultado, la filosofia presentada por L. Shostack*, debe estar presente en la mente de los realizadores: cuando un empleado de una empresa de servicio comete un error con un cliente, a priori, la responsabilidad incumbe ante todo al sistema en el que se encuentra el empleado, y que ha permitido este error. Por tanto hay que analizar ante todo de forma critica los procedimientos del sistema, y sdlo si el error se reproduce hay que pasar a la sancion. En este campo, el ejemplo mas famoso de servucci6n de arbitraje casi nulo es el de los restaurantes McDonald’s, ilustrado por el magistral andlisis que hace Th. Levitt®, Hay que insistir en este caso en el hecho de que un buen sistema de servucci6n es una condicién necesaria pero no suficiente para limitar los arbitrajes; hay que afiadirle un numero de servicios ofrecidos limitados y sobre todo una potente politica de segmentacién. En efecto, muchas ocasiones de arbitrajes provienen del hecho de que clientes pertenecientes a segmentos diferentes se presentan en la servuccién; por tanto van a tener necesidades y demandas dife- Tentes que no pueden todas estar previstas en el sistema, poniendo al personal en contacto en vilo. Todo esto viene a limitar considerablemente las iniciativas del personal en contacto; zes esto problematico? En cierta forma si, porque ,quién, sino éste, conoce mejor en la empresa a la clientela y Ja calidad del servicio ofrecido? Este fenémeno ha sido demostrado por B. Schneider’, y afiade que «naturalmente» el personal en contacto es propenso a dar un buen servicio al cliente; es por tanto muy importante para la empresa de servicio sacar partido de esta realidad. Podemos sugerir la linea de conducta siguiente: si bien hay que limitar las iniciativas individuales, y por tanto desordenadas, del personal en contacto, hay que canalizar en cambio estas energias positivas a través de los procedimientos institucionalizados; el mejor método, a nuestro entender, sigue siendo la realiza- cién de circulos de calidad, que permitan hacer evolucionar de forma coherente las servucciones existentes. 5 Op. cit. § «Production-line approach to service», Harvard Business Review, septiembre-octubre 1972. 7 «The service organization: climate is crucial», Organizational Dynamics, otoho 1980.La gestion del personal en contacto 63 3.3.3. RECONOCIMIENTO DEL PERSONAL EN CONTACTO, Hemos visto anteriormente que el personal en contacto en las empresas de servicio se encontraba en general en el nivel mas bajo de la piramide de la jerarquia, y que su estatuto, su standing social, esta muy bajo también. En las empresas en las que existe esta situacién es deseable evolucionar hacia un reconocimiento de las responsabilidades capitales de este personal: en efecto, sobre él descansa en ultima instancia el buen funcionamiento de Ia servuccién cualquiera que sea la calidad del sistema adoptado; es el tiltimo eslabén, y sin su adhesién no se puede hacer nada. De él dependerd, in fine, la calidad del servicio proporcionado al cliente. La consecuencia en marketing de esta situa- cién es fundamental: si el sistema adoptado es correcto, su comportamiento es el que va a determinar la satisfaccién del cliente; es en realidad responsable de a fidelidad de la clientela, que constituye un eje estratégico capital para las empresas de servicio. Es necesario, por tanto, que la direccién y el personal tomen conciencia de esta realidad, que la formacién integre eso, y que de una forma u otra este personal se beneficie de un estatuto privilegiado ya que su responsabilidad en términos de marketing es critica. 3.3.4. LA SUPERVISION DEL PERSONAL EN CONTACTO En este conjunto de sugerencias para la gestién del personal en contacto, no se puede olvidar la importancia del papel que desempefia el supervisor. Es la persona que dirige la servuccién dia a dia, el responsable local de la unidad; es director de hotel, de restaurante, jefe de oficina o de agencia bancaria, encargado de tienda, etc., en la red de una empresa de servicio. Hacia él converge el conjunto de las decisiones operatorias de la explotacién, y por tanto él es quien dirige al personal en contacto; es en la mayoria de los casos, el superior jerarquico directo. Su influencia sobre el personal en contacto es por tanto considerable, y ninguna accién puede tener resultados sobre este ultimo, si no ha sido convencido previamente. Es en realidad el lider de la rervuccién, y el personal va a imitar su comportamiento. Para retomar la terminologia de B. Schneider’, si es de tipo «entusiasta», es decir, si estd abierto al cliente y a su satisfaccion, el personal tendré un comportamiento idéntico, y hasta probablemente un poco exagerado; si, en cambio, es de tipo «normativo», es decir mds interesado por el sistema en si y sus procedimientos que por el cliente, el personal en contacto sera también de tipo «normativo» y, podriamos decir, agravado, ya que éste ultimo tendr de buen grado tendencia a hacer més para atraer los favores de su jefe. En resumen, estas reflexiones sobre la gestién del personal en contacto debe- rian permitir tener mas en cuenta las especificidades de la situacién de este personal, simplificdndole sus tareas y valorizando su estatuto, para darle la posibilidad de desempefiar convenientemente su papel primordial en materia de marketing. 8 Op. cit.64 Servuccién 3.4. ANEXO: FICHA DESCRIPTIVA DE LA INSCRIPCION DE UN CLIENTE POR UNA RECEPCION DE HOTEL cope INSCRIPOION: METROPOLE CLIENTE CON RESERVA | 3572 RESIDENCE EMISSION : DIRECTION GENERALE D’EXPLOITATION___| DATE: 1/07/1976 _ DIRECTION TECHNIQUE Acogida sonriente y cortés. Bn la medida de lo posible, dejar cualquier otra actividad pare ocuparce del cliente, 81 61 recepetonists esté solo y ocupsdo al teléfono, sonreir o hacer un geato al cliente para mostrarie le ha visto, Preguntar al cliente oi ha reservado. Comparar 61 nombre sobre l planning y la hoje alfabética de egsda. Dar al cliente 6u lave de habitacién indicéndole la sttuacton. ‘Desearle buena estancia, buenos dias o buenas noches. Bobre el planning de les legadas, borrar el nombre « lapiz 6 inscribirlo en letras rojas mayuisoulas a pluma. Copyright NOVOTEL, tous droits de reproduction réservés pour tous pays.La gestién del personal en contacto 65 CODE SUITE 1 METROPOLE ‘RYSORIPCION: CLIENTR CON RESERVA }482_ PRESIDENCE —_____| EMISSION : DIRECTION GENERALE D‘EXPLOMTATION_____] DATE: _1/07/1976 DIRECTION TECHNIQUE ‘Completar el planning con: numero de noches niimero de personas escribir “A” castile de Hegadas, Establecer una nota de hotel con nombre, elienta(segiin el impresc). ‘Hacer una X en la columna planning que indica “nota abierta”. Colocar la note en el cajén “notas pendiontes” después de haber facturado la habitacién. Todas tas futures transacciones serén registradas (ver mecanografia) Copyright NOVOTEL, tous droits de reproduction réservés pour tous pays.66 Servuccién CODE PA | rere; _r0oRsscion: Cure su RESERVA 387-1 METROPOLE PRESIDENCE EMISSION : DIRECTION GENERALE D‘ EXPLOITATION DIRECTION TECHNIQUE, DATE: 1-07-76 I hay habitaeiones disponibles ninguna dificultad, si el hotel esté completo, 2 nipétosis postbles: 15) ~ Encontrarle un alojamiento en un NOVOTEL vecino; 2°) - 0 en un hotel equivatente. Se haré esperar al cliente en ol bar durante estas operaciones. El oliante og tratado con tacto (cliente habitual, ocastonal, buen cliente, hora, del aia, anulaciones posibles, reservas dudosas son las postbilidades). ‘Demoatear una gran flexibilided y un espiritu comercial. No ser rigido y no dar une respuesta negative oategorics. Haoer etempre lo maximo para satisfacer al cliente, PAGO CON ANTSLACION: En ol caso de une legada tardi, sin reserva o do un cliente dudoso o sin maletas, 60 pide al cliente que pague ol precio de su habltacton a gu Negada. ‘HL mismo procedimiento so aplioa cuando un cliente se niega a dar su Adentidad completa. Copyright NOVOTEL, tous droits de reproduction réservés pour tous pays.

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