Ce] ESTIMAGION ¥ PROGRAMACION DE RECURSOS MATERIALES Y HUMANOS Capitulo 5 ESTIMACION Y PROGRAMACION DE RECURSOS MATERIALES Y HUMANOS OBJETIVOS ~ Conocer diferentes herramientas empleadas para la asignacion de responsabilidades de los recursos fhumanos (RRHH) involucredos en un proyecto. - Aprender como influye en la planeacion y programacién de un proyecto la incorporacion y planeacién de los RH. - Conocor diferentes métodos do nivelacion de RRHKH utilizados cn el procaso de planificacion de proyectos 5.1. §INTRODUCCION Dentro de! proceso de planificacién, el director de proyectos debe identificar y asignar los recursos, siempre limitados y en muchos casos escasos, para llevar a cabo las actividades de un proyecto. Por recursos se entiende a las personas, materiales e infraestructura, tales como equipos, instalaciones, servicios, tecnologias de la PLANIFICACION ¥ GESTION DE PRovEcroS ”ESTIMACION ¥ ROGRAMACION DF RECURSOS MATERIALES HUMANOS FUNIBER $9 informacién, informacién y documentacién, conocimiento y fondos. Para el director de proyecto, la disponibilidad de recursos con la capacidad adecuada es un factor esencial ,€N la fijacién de los objetivos y en la planificacién y control del progreso del proyecto. En este sentido, una parte fundamental de la actividad del director de proyecto se orienta hacia la correcta y eficiente distribucién de los recursos para alcanzar los objetivos propuestos del modo més eficiente. Hasta el momento se ha estudiado cémo planificar y programar las actividades de un proyecto considerando que existian recursos ilimitados para llevarlas a cabo. Pero en la realidad, dos 0 més actividades, pueden requerir recursos de los cuales no hay suficientes para cubrir la demanda en un momento determinado. Esto implica la necesidad de reprogramar el proyecto, de modo que las actividades que no cuentan con recursos suficientes para realizarse se pospongan hasta el primer instante en que se pueda contar con ellos. O existen otras posibilidades ante la falta de recursos: '* adquirir mas recursos con los que cubrir las necesidades y por lo tanto aumentar los costes previstos del proyecto, 0 © limitar ol alcance de los objetivos, de modo que se logren objetivos mas modestos con los medios disponibles. El director del proyecto deberd evaluar estas opciones y decidir en funciones de los objetivos del proyecto y los intereses legitimos de las partes interesadas, especialmente de los clientes del proyecto. A continuacién se exponen los diferentes métodos y técnicas que el director de proyectos emplearé para incorporar las consideraciones de recursos en el plan y programa del proyecto 5.2. MATRIZ DE RESPONSABILIDADES Un primer paso en la planificacién de los recursos se lleva a cabo cuando se realiza la Estructura de Divisién del Trabajo (EDT). Al tiempo que se describen en la EDT las diferentes tareas y subtareas necesarias para lograr el alcance del proyecto, mediante la matriz de responsabilidades se asignan responsables a cada una de ellas. Esta matriz muestra en su primera columna la lista de tareas y subtareas, y en la primera fila los, diferentes recursos humanos, 0 unidades organizacionales, responsables de la realizacién de los trabajados mostrados en la EDT. Para sefialar a los diferentes Iideres de cada tarea se suele emplear la letra P, Responsabilidad Principal, y la S, para indicar la responsabilidad secundaria 0 de apoyo para un elemento de trabajo especifico. 78 PLANIFICACION ¥ GESTION oF PROVECTOSESTINACION ¥ PROGRAMACION OF RECURSOS MATERIALES ¥ HUMANOS a arr) i Er JOHN Cd Oe asad WILSON Tabla 5.1. Matriz de Responsabilidad. Una recomendacién a la hora de completar la matriz de responsabilidad es no asignar a (7yO! ningun elemento de trabajo més de un responsable primario. De no seguirse esta recomendacién podrian darse problemas a la hora de llevar a cabo o finalizar la tarea, debido a que las diferentes personas podrian suponer que el “otro” responsable se esta haciendo cargo sin que en realidad haya nadie trabajando en ello. 5.3. REESTRUCTURACION DE LAS TAREAS Y LCS RECURSOS En este apartado estudiaremos dos posibles formas! para que las tareas puedan ser efectuadas con un ntimero pertinente de recursos asignados y, a su vez, coherentes con los recursos disponibles. Un elemento clave sobre el que se trabajaré, conjuntamente con el diagrama de Gantt, durante todo este capitulo es el histograma de recursos de un proyecto. En el histograma de recursos se representan los recursos en funcién del tiempo, y se construye a partir del diagrama de Gantt. ‘Supéngase que hay un proyecto de restauracién de una habitacién de 6,5 m?, Una tarea de este proyecto es pintar dicha habitacién. Para ello se he asignado a una persona que tarda, aproximadamente, cuatro horas. Si se construye un grafico, en el que en el que eje de abscisas se represente el tiempo, en la unidad que sea necesaria, y en el de ordenadas los recursos, obtendremos un recténgulo cuya area seré de cuatro horas- hombre: 1. Suponendo que interesa nivelar la mano de obra, ya que, para ol rocurso material, existe un apartado dodicado el q y PLANIFICACION ¥ GesTION DE PROvECTOS 79ESTIMACION Y PROGRAVACION DE RECURSOS MATERIALES Y HUMANS FUNIBER $9 Tempo Figura 5.1: Diagrama recursos-tierpos para una sola persona, Si se supone y se parte de Ia base de que ios recténgulos de igual area ofrecen igual resultado, al afiadir un trabajador mas a esta tarea, para que el area del rectangulo se conserve, serd necesario dos horas y no cuatro. Asi, al disponer del doble de la mano de obra, se consigue reducir a la mitad el tiempo que seria necesario cuando sélo se dispone de un hombre. Por esta regla de tres, si se introduce un hombre més, el tiempo necesario para pintar la habitacién serd aproximadamente una hora y media. Figura 5.2: _Diagrama recursos-tiempos a medida que incrementamos el numero de personas. Una vez introducido el concepto de histograma de recursos, se pasa a explicar los tipos de limitacién de recursos que hay, de entre los cuales destacaremos: limitacién de recursos humanos (y materiales) y limitacién del recurso tiempo. 5.4. PLANEACION CON RECURSOS RESTRINGIDOS En el apartado de “Estimacién de Tiempos del proyecto” se expusieron cudles son los pasos a tener en cuenta para la construccién de un grafo o diagrama en red de un proyecto. Como se indica en ese apartado, el orden de precedencias se realiza 80 PLANIFICACION ¥ GESTION DE PROYECTOS.m ESTIMAGION ¥ PROGRAMACION OF ECURSOS WATERIALES + HUMANOS FUNIBER $9 considerando las restricciones 0 condicionantes técnicos y asumiendo recursos ilimitados 0 suficientes para llevar a cabo el proyecto. Esta situacién no es la més habitual en Ia realidad, més bien lo contrario. El director de proyectos cuenta normalmente con recursos escasos y a la hora de plantearse la elaboracién del grafo puede considerar este hecho y adapter el grafo a esta circunstancia, especialmente si el proyecto es pequeiio. Por ejemplo, consideremos un proyecto en el que es necesario. eliminar la maleza de 3 zonas diferentes para construir una serie de instalaciones que compondran un parque infantil. Si se disponen de recursos suficientes, el director de proyectos podria proponer la siguiente organizacién de actividades: Tide fae Tortaos Fm ‘ i fo G1 i io o Tepes Tanicace us : iz = Figura.3: _Diagrama de red de ereacion de un parque. = Pero si el director de proyectos conoce a priori que s6lo cuenta con una cuadrilla de operarios con la que realizar Ia limpieza de las diferentes zonas, el diagrama de red del proyecto se tendria que adapter a esta circunstancia. De este modo, el grafo con el que realizar la programacién de actividades serfa el siguiente: Figura 5.4: Diagrama de red considerando las limitaciones de recursos. PLANIFLOACION ¥ GESTION DE PROvECTOS ooESTINACON ¥ ROGRAMACION DE HECURSOS MATENIALES HUMANS FUNIBER S Seats eioArH SN Las actividades que muestran los dos proyectos son idénticas, pero la consideracién de los recursos disponibles provoca que la programacién de las mismas sea completamente diferente (posiblemente los costes también sean diferentes). El proyecto ejecutado segtin la figura 5.3 tendré una duracién menor que el mismo proyecto planteado tal y ‘como muestra la figura 5.4. Este tipo de consideraciones son posibles cuando el nimero de recursos es pequefio y el proyecto también es de reducidas dimensiones. Para proyectos mas complejos y con un elevado numero de recursos, el uso de herramientas informdticas especificas ayuda al director del proyecto a revisar la programacién de actividades en funcién de la disponibilidad de las personas, instalaciones, maquinaria y demas recursos necesarios para llevarlos a cabo. Se trata normalmente de un ejercicio iterativo donde el director del proyecto busca la forma més eficiente, y en el periodo de tiempo més corto, de llevar a cabo todas las actividades en funcién del nimero de recursos disponibles. Si la planificacién de actividades se realiza considerando los recursos es necesario indicar el numero de éstos que requiere cada actividad. A partir de esta informacion, y del grafo correspondiente, el director de proyectos establece en cada momento las necesidades que tiene respecto a cada recurso, y analiza en qué momento se produce un pico de demanda y cuando se liberarén recursos que podrian emplearse en otros proyectos. El siguiente ejemplo ilustra cémo se determinan las necesidades totales de g un recurso durante el periodo que dura un proyecto. El director de un proyecto para la i creacién de un huerto urbano genera el diagrama en red que muestra la figura 5.5 en base a los recursos que considera necesarios para llevar a cabo las diferentes actividades. Senbrar a legumbres Est? te Labrar 8 2 ip terenot 2p re) ‘Sembrar 2 ‘drboles Inicio Labrar £ 5. Fin proyecto siren 2 a popeta . entrar Fa 0 3 i Sp hortalizas 8 o ° sy 7 Labrar 31 terene 3 7 4] [3 Figura 5.5: _Diagrama en red con las necesidades de recursos, donde *p" significa operaio ara el proyecto "Huerta urbano 82 PLANIFICACION ¥ GESTION DE PROYECTO, ESTIWACION ¥ PROGRAMACION DE RECURGOS MATERIALES Y HUMANDS FUNIBER $9 A partir del grafo, y considerando que se establece un programa donde las actividades comienzan lo antes posible (conocido como programa lo més pronto posible o PMP”), se calcula el numero de recursos necesarios durante el proyecto tal y como muestra la siguiente tabla. Cw haa 12)?’ 5 ° precy) Tabla §.2. _Commputo de necesidades de peones/dia para el proyecto “Huerto urbano” Figura §.6: Perfo histograma de recursos para Operaros. En la figura 5.6 se observa que el numero de operarios fluctua a medida que se desarrolla el proyecto. Esto puede ser un aspecto a considerar por el director del proyecto debido a que las empresas habitualmente no contratan o disponen de los, 2, NOTA; (a otra posibilidad es establocer el programa segun la feche mas tarde posible (programe lo mds tarde posible ‘© PMIP) Irate el lector de calcula las nacesidaces de operarios de la Hustracion 16 con este criterio y de observar las veriaclones que se producon en el perfil de utiizacion de este recurso respecto a los rosultados mostrados equ PLARIFICACION ¥ GESTION DE eROYECTOS 9aESTIMACION ¥PROGRAMACION OF RECURSOS MATERIALES ¥ HUMANS FUNIBER $9 recursos por dias. Por lo tanto, si fuese necesario que el numero de operarios se mantuviese constante a lo largo del proyecto, y lo habitual es que sea menor del méximo que indica el histograma, es posible que se tengan que pagar horas extras a algunos operarios durante los periodos de mas demanda. Otra opcién es disefiar un programa que minimice las fluctuaciones de recursos. Esta opcién se expone apartados posteriores. 5.5. NIVELACION Y ASIGNACIGN CON RECURSOS LIMITADOS Este problema surge cuando los recursos necesarios son mayores que los recursos disponibles. EI supuesto fijado hasta aqui no consideraba las restricciones y definia los recursos como ilimitados, pero esto no es lo que sucede habitualmente en la realidad. Los recursos son limitados, y en muchos casos, escasos. En estas situaciones es necesario asignar los recursos disponibles adecuadamente para finalizar el tiempo en el menor tiempo posible. La técnica utilizada con tal fin es la llamada nivelacion de recursos. O20/ Los métodos de nivelacién de recursos pretenden conseguir un histograma de recursos tan uniforme como sea posible. Para ello, la nivelacién debe ser hecha de modo que el ‘consumo de cualquier recurso no supere a su disponibilidad. : En términos generales, cabe mencionar que, las técnicas de programacién matemética constituyen el nico medio que permite resolver con exactitud los problemas de nivelacién de recursos. Sin embargo, la aplicacién de la programacién a estos problemas conduce a modelos de gran dimensién, que dificultan su uso. Ante la dificultad de aplicar estos métodos de programacién matemdtica exactos, han surgido una serie de algoritmos heuristics que ofrecen soluciones aproximadas. Un elemento importante a considerar cuando se va a analizar la disponibilidad de recursos es no suponer que estén 100% disponibles, ya que éstos precisan capacitacién, licencias por enfermedad, sufren accidentes o disfrutan de vacaciones, Por poner algunos ejemplos. (5, / Existen dos tipos de nivelacién de recursos: la nivelacién parcial y Ia nivelacién total. * Nivelacién parcial. Corresponde a una nivelacién a partir de las tareas no criticas, que permite una programacién de éstas, gracias a su margen libre, sin que se altere aa PLARIFIEACION ¥ GESTION OE pROYECTOS.ESTIMACION ¥ PROGRAMACION DF RECURSOS NATERIALES KUMANDS FUNIBER $9 la fecha de finalizaci6n del proyecto. A continuacién se presentaraé un ejemplo correspondiente a este tipo de nivelacién. * Nivelacién total. Programa las tareas criticas, produciendo una solucién al conflicto de los recursos, pero con un retraso en la fecha de finalizaci6n del proyecto. En el apartado siguiente se presentaré un ejemplo de aplicacién con motivo de ilustrar este tipo de nivelacién, también denominada asignacién de recursos. De esta manera, si se dispone de una lista de tareas como la que se muestra a continuacién: a Tabla 5.3. Lista de tareas. Su diagrame de Gantt correspondiente seria el siguiente: a PLANIFICACION ¥ GESTION DE PROYECTOS 85ESTIMACION Y PROGRAMACION OE RECURSOS MATERIALES ¥ HUIEANOS Tareas omcue creme ‘a 8 c ° E é 6 4 zz 1 Figura .7: _Diagrama de Gantt de las tareas. Su correspondiente histograma de recursos (representando el tiempo en funcién de los recursos por cuestiones estéticas) es el siguiente: 15 « 10 iE Tiempo Figura 5.8: Histograma de recursos. i 12 Tiempo PLANIFIEACION ¥ GESTION DE PROvECTOS.ESTIMAGION Y PROGRAMACION DE AECURSOS MATERIRLS ¥ HUMANS FUNIBER $9 En este histograma se representa, para una misma unidad de tiempo, las tareas que se ejecutan simulténeamente, con sus respectivos ntimeros de recursos necesarios para llevarlas a cabo. Asi, la tarea A, tiene 3 unidades de tiempo -su duracién es de 3 dias- y 10 unidades de recursos, ya que emplea 10 personas durante su realizacién. Al lado del rectangulo que representa la tarea A, se encuentra representada fa tarea |, con 2 unidades de tiempo y 10 unidades de recursos. Junto a este rectangulo se halian también los recténgulos de las tareas B y G, con dos unidades de tiempo, y 5 unidades de recursos, cada uno. Es interesante fijarse que, por ejemplo, la tarea C, no comienza hasta que la tarea A finaliza (tal y como se puede observer en el diagrama de Gantt), ya que la tarea A es predecesora de C. Sin embargo, aunque la tarea E no se encuentre ubicada sobre la B (la cual es su predecesora) no puede comenzar hasta que no haya finalizado la misma. El problema de la nivelacién se plantea cuando, aun existiendo recursos suficiente para la realizacién de las diferentes actividades, se pretende hacer un uso constante de ellos a lo largo del tiempo, y evitar los picos de trabajo o la utilizacién de un recurso de forma desigual en el tiempo. El objetivo es nivelar o repartir el uso de ellos en el tiempo de la forma més equilibrada posible sin alargar la duracién del proyecto, es deci, sin alargar la duracién dada por el camino critico (por este motivo este método se denomina nivelacién parcial). Sin embargo, la mayor parte de las veces resulta imposible nivelar los recursos sin que esto implique un retraso en el tiempo de finalizacién del proyecto. De este modo, un objetivo factible (o al menos deseable) consistiré en minimizar la varianza de la programacién resultante. Esta varianza puede ser calculada mediante programacién matematica como la media de la suma de los cuadrados de las cargas menos la carga media al cuadrado (es decir, sumar los cuadrados de las cargas, dividir por ef nimero de dias y a ese valor restarle el cuadrado de la carga media). Debido a que esto resulta un calcul complejo y que los resultados a obtener utilizando otro método serian similares; resultaré conveniente plantear el problema sélo a partir de minimizar la suma de los cuadrados de las cargas diarias. A los fines expuestos, plantear un modelo de programacién matemética es el método més eficiente y capaz de asegurarse que la solucién alcanzada es la optima. Sin embargo, también existen algunos algoritmos heuristicos que pueden dar una solucién razonable en poco tiempo y sin tener que resolver un problema de optimizacién. Para abordar este problema, dada una programacién de un proyecto, lo primero consistiré en hacer una representacién grafica y clara de la carga del recurso que se esté analizando a lo largo del tiempo. Para ello, en el grafico Gantt que representa el calenderio del proyecto se afiade una fila final en la que se contabilize esta carga por PLANIFICACION ¥ GESTION OE eROVECTOS 87FUNIBER$) _ periodos (dias, por ejemplo). A partir de esta fila se hace una representacién grafica en la que en sus ejes se representen el tiempo y la carga de trabajo o recursos. El método consiste en: * Buscar dentro de las tareas no criticas, la que tenga su primera fecha de finalizacién més tardia. En este caso se trata de la actividad E (con primera fecha de finalizacién el dia 9) * Se retrasa la finalizacién de E de acuerdo con su margen libre. Su fecha de finalizacién mas temprana seré la que haga minima la suma de los recursos al cuadrado®. De esta manera, la actividad E tiene la fecha temprana de finalizacién mas avanzada y la retrasamos lo que su margen libre nos permite, es decir, ta _~ retrasaremos un dia. Toreas Canina cco ao ‘ i i : ; i : : ‘ a — ; al Diagrama de Gantt. 3. sta suma es la suma total del cuacrado de los recursos necesarios por cada unidad de tempo. 88 PLANIFICACION ¥ GESTION DE PRo¥ECTOS.ESTIMAGION ¥ PROGRAMACION DE RECURSOS MATERIALES Y HUMANOS FUNIBER $9 a) 7690 aD 7 Tempo Figura 5.10: Histograma de recursos A continuacién, sin perder de vista las actividades criticas y excluyendo la que se ha = estudiado en la fase anterior, se repite el procedimiento eligiendo Ia tarea que tenga su = primera fecha de finalizacién mas avanzada. Una vez encontrada esta tarea, se repite = exactamente lo que se aplicé en el caso anterior. Asi lo lgico seria tratar la tarea G, ya que del resto de tareas no criticas, ésta es la que ahora tiene la primera fecha de finalizacién més avanzada. El retraso, en este caso, sera de dos dias, disminuyendo as/ el uso de recursos en 300 unidades. PLANIFICACION Y GESTION DE PROYECYOS 89FUNIBER$3 _ Tareas canine Grice A 8 c D e F 6 4 1 Figura 5.11: Diagrama de Gantt Recursos: : % H 2s] B 2 1 15 6 Bet 10 5 © pd irl a 1234 567 8 9 i i 2 Tiempo Figura 5.12: Histograma de recursos. A continuacién se aplica el mismo procedimiento para la tarea I, ya que es la Gnica tarea no critica que queda, retraséndola 10 dfas, disminuyendo la suma de cuadrados de los recursos en 400 unidades. El resultado final queda de la siguiente manera: 90 PLANIFIEACION ¥ GESTION DE PROYECTOSFUNIBER $9 Tareas Figura 8.13: Diagrama de Gantt L Recursos 30 20 1s| B |e 10 piri w 7 @ 3 0 i Tiempo Figura 5.14: Histograma de recursos ESTIMACION Y PROGRAMACION DE RECURSOS MATERIALES ¥ HUMAKOS com cco Carica en “2 Tiempo Una vez analizada la actividad con la primera fecha de finalizacién mas retrasada, se vuelve a iniciar un nuevo ciclo de iteraciones. El proceso de célculo se detendré cuando, finalizado un ciclo, no resulte posible disminuir la suma de los cuadrados de los PLANIFIEACION ¥ GESTION DE PROvECTOS ”ESTIMACION ¥ PROGRAMACION OE RECURSOS MATERIALES Y HUMANOS recursos. En el ejemplo que se acaba de tratar sélo ha bastado un primer ciclo. De todas maneras se evidencia el uso de un programa informético, como por ejemplo SuperProject, que facilite este proceso de nivelacién y que tenga en cuenta también los costes que supone la reorganizacién de los recursos. Por otra parte, en este ejemplo no se hab/a una la limitacién de recursos propiamente dicha, en donde haya unos recursos disponibles menores que los necesarios. Este caso sera explicado posteriormente e ilustrado a partir de un ejemplo de aplicacién, correspondiente a la nivelacién total. 5.6. LIMITACION DEL RECURSO TIEMPO Este problema, al igual que en la limitacién de recursos humanos, surge cuando los recursos necesarios son mayores que los recursos disponibles, haciendo referencia aqui, al recurso tiempo, Las razones por las que este problema surge son muy variades: retrasos presupuestarios, mal tiempo, enfermedades graves, retrasos en la entrega de material, y, por supuesto, la fecha final forzada, 5.6.1. EFECTO DE LA FECHA FINAL FORZADA Por diversos motivos, se puede dar el caso de que la fecha final de entrega debe ser anterior a la primera fecha de finalizacién calculada para el proyecto. En este caso se debe intentar comenzar antes el proyecto o acortar el programa de alguna forma. Comenzar antes el proyecto es complicado, debido a que la fecha de comienzo viene normalmente dictada por la disponibilidad de los recursos y otros condicionantes como podrian ser las condiciones meteorolégices. Por eso, cuando hay limitacién del recurso tiempo y no se puede comenzar el proyecto antes de lo previsto, es necesario acortar el camino eritico. De esta manera, si se dispone de un proyecto con la siguiente lista de tareas: oz PLAMIFICACION ¥ GESTION DE PRovEctosESTiMACION ¥ PROGRAMACION DE RECURSOS MATERIALES ¥ HUMANOS FUNIBER 3 pees Eee) Tabla 5.4. Lista de tareas. El diagrama de Pert correspondiente es ol siguient Figura $.15: Diagrama de Pert. Tal y como se ve, la finalizacién de este proyecto se prevé tras 26 dias después de su inicio. Al establecer una fecha forzada de finalizacién para, por ejemplo, 23 dias tras el inicio del proyecto, se producen ciertos cambios que vale la pena resaltar: * Se comprobar en la figure 5.16 como el camino E-F tiene un tiempo libre de cero y pasa a ser un camino critico). * En cambio, el camino B-G tiene menos dos dias de tiempo libre, es decir, que tiene un tiempo libre negativo, 0 lo que es lo mismo, es un camino supercritico. PLaMIFICACION ¥ GESTION DE PRovecToS 93.IACION Y PROGRAMACION DE RECURSOS MATERIALES ¥ HUMANOS UNIBER $9 _ © Por otra parte, el suceso inicial tiene una holgura negativa, lo que significa que el inicio de! proyecto se deberia adelantar minimo 2 dias. Lo mismo pasa con el suceso entre la tarea B y G, que también presenta una holgura negativa, cosa que indica que existe un problema. Figura 6.16: Diagrama de Pert. Obsérvese que si, por ejemplo, se recorta la tarea G en dos dias, puede cumplirse con la fecha final forzada. De aplicar esta medida, en lugar de tener un camino critico inicial {formado por las actividades B-G) habrén dos: uno formado por las actividades B - G, y un segundo compuesto por B - E y F. —— ; c E A, . ()}—- fs) 15 8 Figura 5.17: Diagrama de Pert. 94 PLANIFICACION Y GESTION DE PROVECTOS.FUNIBER $9 ESTIMACION Y PROGRAMACION DE RECURSOS MATERIALES Y HUMANS 2Qué importancia tiene esto? Bien, una tarea con tiempo libre tiene cierta tolerancia en el caso de producirse algtin problema imprevisto durante el trabajo, como podria ser un retraso de otras tareas predecesoras 0 retraso en la recepcién de un material, por ejemplo. Una tarea sin tiempo libre presenta claramente més arriesgo que otra con tiempo libre. Por esto, a medida que se incrementan los caminos criticos, aumenta el riesgo total del proyecto. Por tanto, para minimizar el riesgo, hay que intentar reducir uno de los dos caminos eriticos. Esto se puede conseguir modificando {a duracién de una o de varias actividades. Si se decidiese eliminar uno de los caminos criticos, se tendria que evaluar cual de los dos que existen es mejor que no se elimine. De esta manera, oxisten una serie de elementos que hay que tener en cuenta a la hora de eliminar un camino critico que se presenta a continuacién. 5.6.2. FACTORES A TENER EN CUENTA A LA HORA DE TRATAR UN CAMINO CRITICO * Namero de tareas. El camino con mayor numero de actividades seré el més arriesgado. * Cualificacién de la gente. E! camino con gente menos cualificada 0 preparada para realizar la actividad seré el més arriesgado. * Riesgo técnico. El camino con mayor riesgo técnico debe tener en lo posible tiempo libre. © Meteorologia. Es recomendable dejar tiempo libre a las actividades con factores incontrolables, como puede ser el tiempo meteorol6gico. * Coste. Es también recomendable dejar tiempo libre a las actividades de mayor coste. * Datos histéricos. A ias tareas con menos datos histéricos, se recomienda dar tiempo libre. Si se tienen datos histéricos de una determinada tarea y ésta ha presentado problemas, es preciso otorgarle mas tiempo libre. * Ciclo econémico. Normalmente existen épocas en las que hay més hiperactividad que en otras. Se recomienda dar tiempo libre a las tareas afectadas por un pico de actividad que pudiese reducir el numero de recursos a emplear. * Dificultad. También es frecuente que nos encontremos con tareas que presentan mayor dificultad que otras. Por eso también se recomienda que se conceda a éstas un mayor tiempo libre para ser realizadas. PLANIFLEACION ¥ GESTION DE PROVECTOS, 98FUNIBERS) _ Volviendo al ejemplo que se esta tratando, seria mejor acortar la tarea B a trece dias, de tal forma que, se cumple la fecha final de 23 dias, quedando tiempo libre en todos los caminos, excepto el B-G: Figura 5.18: _Diagrama de Pert En este diagrama se demuestra que se ha conseguido reducir el riesgo total del proyecto, obteniendo un sélo camino critico. Pero, jes realmente facil acortar un camino? Realmente, a la hora de disminuir la cantidad de tiempo del camino modificado, no se ha tenido en cuenta la posible limitacién de recursos humanos o materiales que puede implicar un simple cambio. Como se ha visto antes, en el histograma de recursos, a la hora de incrementar los recursos humanos, o disminuirlos, en una determinada tarea para conseguir el mismo efecto, ef érea de los recténgulos, tanto antes como después del cambio, se ha de mantener constante. De esta manera, si se ha reducido el ~ tiempo de realizacién de la tarea B, y en el histograma de recursos el rea que describe esta tarea con el tiempo empleado en realizarla se ha de mantener constante, los recursos asignados a la tarea B deberén incrementarse. Si los recursos asignados a la tarea B, una vez hecho el cambio, superan a los recursos disponibles, volveremos a tener de nuevo el problema de Ia limitacién de recursos. Si por el contrario no hey sobrecarga de recursos, el problema que pueda surgir seré que no sea posible reducir el tiempo. Como ejemplo ilustrativo es el de un caballo, que no correré més rapido por tener montados dos jinetes. Por ultimo, tampoco se ha tenido en cuenta si era rentable disminuir el tiempo en dicha tarea, Es posible que esa disminucién no compensase con el incremento de su coste que supone. 96 PLAMIFICACION ¥ GESTION OE PROYECTOSFUNIBER $9 ESTIMACION Y PROGRAMACION DE RECURSOS MATERIALES Y HUMANS 5.6.3. | DEMORA EN LA FECHA DE FINALIZACION Si el piazo de entrega se alarga, los costes también pueden aumentar. En ocasiones, los alargamientos de tiempo pueden no suponer un encarecimiento, sino dnicamente una mayor duracién, con el mismo coste. a) Curva de costes. Pendiente de costes Siempre es posible disminuir los plazos de ejecucién de una actividad, disminuir el tiempo necesario para terminarla, incrementando el coste (por ejemplo incrementando el numero de recursos que se utilizan) Si se trazan unos ejes de coordenadas en los que el eje de ordenadas represente los costes y el de abscisas los tiempos, se puede obtener una curva tipo que represente la relacién tiempo-coste. Siempre existiré una duracién, un tiempo normal, para la sjecucién de cada actividad, a la que corresponderé también un coste normal. Estos dos valores vendrén dados por la experiencia y la préctica. Ciertamente, al disminuir el tiempo de una determinada tarea del proyecto, su coste puede incrementar. Pero a partir de un tiempo minimo, que se llama limite, el incremento de coste no justifica la disminucién del tiempo, que, liegado a ese punto, poco varia. De esta forma se puede ir construyendo una curva tipica. Costes Coste limite Coste normal Tiempo limite “Tiempo normal Tiempo Figura 5.19: Curva de costes. PLARIFICACION ¥ GESHION OF PROYECTOS °7UNIBER£) _ Establecida la curva, se puede definir la pendiente de costes como el aumento de coste por unidad de reduccién de tiempo, y vendré expresada por: C= oy TT b) Optimizacion de tiempos y costes Si se quiere reducir el tiempo de ejecucién, lo ideal es actuar sobre el camino critico, tal y como se dijo en apartados anteriores. Para ello, pasaremos los tiempos normales (Ty) de las tareas criticas a los tiempos limites (T,) de las mismas. También se ha explicado que esta reduccién podria afectar también a otras actividades no eriticas, que podrian experimentar una dilatacién en su tiempo de realizacién, reduciendo de esta manera su coste, 5.7. EJEMPLOS DE APLICACION 5.7.1. EJEMPLO | Asignar recursos limitados en un proyecto es un problema muy habitual en la vida real. En las situaciones en que aparece esta circunstancia, existe una disponibilidad restringida de los recursos durante toda la duracién del proyecto. En estos casos, y en cada periodo de tiempo, la suma de recursos asignados a las diferentes actividades que nN se lleven a cabo no podrén superar el limite de recursos establecidos (recursos disponibles). Por este motivo, puede darse el caso de que tareas que, atin no existiendo una relacién de precedencia entre ellas, se debe decidir en qué orden se hacen para no superar esa disponibilidad. En este ejemplo, el uso de los recursos en cada periodo de tiempo no es un parametro que se quiera nivelar, sino una restriccién rigida que se tiene que cumplir. Por otra parte, el objetivo de la programacién es terminar el proyecto cuanto antes. Para el problema de minimizar la duracién del proyecto asignando los recursos de forma factible, de nuevo la programacién matemética es la herramienta que aseguraria el 6ptimo. Sin embargo, como plantea cierta dificultad y, en ocasiones, los modelos 98 PLAMIFIEACION Y GESTION DE PROYECTOS.ESTINCION ¥ PROGRAMRCION OF RECURSOS MATERIALES Y HUMANS FUNIBER $¥ resultan muy grandes en tamaiio ly por lo tanto su resolucién puede ser demasiado lenta), también se han desarrollado algunas heuristicas que permiten alcanzar soluciones factibles. La heuristica consiste en la elaboracién de cénones, principios, estrategias y medios auxiliares, que faciliten la resolucién de las tareas para las cuales no se cuenta cén un proceso algoritmico de resolucién. A efectos de aplicacién hay reglas bdsicas por las cuales guiarse, siendo las més utilizadas; separacién de lo que iteresa, confeccién de figuras de anélisis, representacién de magnitudes a través de variables, utilizacién de nimeros en lugar de datos y reformulacién de la problemética. La idea es programar las actividades que pueden realizarse en un periodo, siempre que no se supere la disponibilidad de los recursos, dando prioridad a las que menor holgura tienen (las actividades criticas serén las de mayor prioridad). Se parte de la programacién inicial resultante de aplicar el método del camino critico {PERT/CPM). La fecha de finalizacién més temprana prevista es la referencia, pero se veré modificada al introducir limitaciones en los recursos necesarios para llevar a cabo el conjunto de las actividades descritas en el proyecto. A continuacién se presenta un ejemplo de aplicacién para ilustrar este caso. Para el proyecto que se debe realizar existe una limitacién de 12 obreros al dia. La siguiente tabla muestra las tareas a realizar, su duracién y necesidades de recursos previstas: ce ered Tabla 5.5. _Relacion de actividades del proyecto. Se recomienda al lector que calcule la holgura para cada una de las actividades para seguir el ejemplo. nt PLANIFICACION ¥ GESTION DE PROYECTOS. 99ESTIMACION Y PROGRAMACION DE RECURSOS MATERIALES Y HUMANOS El método consiste en asignar los recursos disponibles periodo a periodo e ir programando las diferentes actividades en funcién de su orden de precedencia y las limitaciones existentes. En el primer periodo se programan todas las actividades que se puedan ejecutar en el mismo, siempre que no se superen las disponibilidades de recursos existentes. A continuacién, se procede de igual forma con los demés periods y asi hasta programar la ultima de las actividades del proyecto. En el caso de que en un periodo no existan recursos disponibles para cubrir la carga prevista, se da preferencia de realizacién a las actividades que dispongan de menos holgura. La mecénica del algoritmo permite volver a programar la ejecucién de actividades criticas. Para comenzar con el ejemplo que se esta tratando, se programa la ejecucién de actividades para el primer dia del proyecto. En éste se deben ejecutar cuatro actividades: A, B, G eI. Ahora bien, como la carga de ese dia es de 20 obreros, se supera la disponibilidad existente que es de 12 obreros. En este caso, no seré posible ejecutar las cuatro actividades simulténeamente. De las cuatro actividades, la de mayor holgura es la I. Por lo tanto, de acuerdo con las reglas heuristicas, se retrasa la ejecucién de dicha actividad. En este caso se retrasa 7 dias (su holgura total es de 10 dias), con el objetivo de programar en esos dias la realizacién de otras demas actividades previstas para esos periodos de tiempo. Es importante notar que se podria haber otra decisién, en cuyo caso se obtendria otra programacién donde quizé el proyecto dure més dias. Se deja al lector que realice posteriormente la comprobacién. El siguiente diagrama de Gantt muestra la programacién de las actividades A, B, G y | tras la primera asignacién. 100 PLARIFICACION ¥ GESTION DE PROYECTOS.FUNIBER $9 Figura 5.20: Diagrama de Gant. i Para el octavo dia estén programadas ejecutar las tareas D, E, Ge |. La carga en ese dia, que es de 24 obreros, supera nuevamente los recursos disponibles. Nuevamente, se debe retrasar ia ejecucién de uno o varias de las tareas previstas. Dado que tanto la = actividad D como Ia | requieren 9 obreros, es necesario retrasar la ejecucién de ambas actividades. En este momento, cabe destacar que la actividad D es critica, y segtin una | de las reglas heuristicas en que se basa este algoritmo, esta actividad tiene prioridad = _ frente a las que no lo sean. Por fo tanto, entre las tareas E, G e |, se escoge retrasar la actividad E un total de 6 dias. Este hecho produce un incremento en la duracién del = proyecto en 5 dias, pero esta prolongacién es inferior a la que se producirfa si se retrasara la tarea G. Asimismo, se retrasa también la tarea | en dos dias. De esta forma, en el dia octavo se ejecutan las tareas D y G, y en el dia noveno, las tareas Dy E, tal y como muestra e! siguiente diagrama: PLANIFICACION ¥ GESTION DE PROVECTOS 101