154 _DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS DDESCRIPCION DEL PUESTO (Hoja 3) ‘Compatencias| ‘Nivel de requerimiento En este capitulo usted encontraré los siguientes temas: / La importancia de una buena seleccién para las organizaciones. E | / Inicio del proceso. Empleo externo versus promocion interna. ¥ Concepto de cliente interno. 1 Como defiir el perfil, Planificacién de una bisqueda. Y Concepto de reclutamiento. | | 7 Bleccién de métodos y canales de bisqueda. % Las consultoras en recursos humanos. % Pasos del proceso de seleccién. Y Laredacsion del anuncio. Y Curriculum versus perfil % La entrevista como elemento clave del proceso de seleccién. Y :Qué es entrevista por competencias? Y Las evaluaciones. ¥ Comparacién de candidatos. 7 Claves de una buena decsi6n. ¥ Armado de la carpeta de finalistas, Anilisis de ls consistencias aborales. Y Presentacién de la oferta. Negociacién en a etapa de oferta. % Elrol de Recursos Humanos en una negociacién difiel Y Laoferta por escrito. ¢ Los trimites de ingreso. ¢ La comunicacién en el proceso de empleo. 7 Lainduecién. 20 Atraccién, seleccién e incorporaci6n de los mejores candidatos156 _ DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS Atraccién, seleccién e Incorporacién de los mejores candidatos 157 La importancia de una buena seleccién para las organizaciones Un ser humano necesita en primer F cas, como la comida y la vivienda. Luego la seguridad. Hasta aqui, las necesidades se cubren a partir de las com pensaciones econémicas, pero no terminan alli AA partir de tener las mfnimas necesidades cubiertay, las personas requieren més de su trabaj De abajo hacia arriba, sentido de pertenencis, a la organizacién, al grupo. Sentirse querido y aceptado. [La estima: sentirse respetado, sentir el desafio de lograr aus objetivos; y por ulti: [mo y no menos importante, una persona necesita desarrollar su potencial. Esto impli- ca stisfacer las necesidades de su propia actualizacién, sentirse realizado poniendo en practica sus capacidades. En este esquema, una organizacién debe pagar salarios suficientes para proteger a sus empleados ~y a aus familias y adicionalmente prover incentivos para desarrollar Ja propia estima y actualizacién. eCémo se logra? Con politicas y procedimientos de recursos humanos que lat ‘empresas deben fijar y actualizar permanentemente. Nos parecié importante, en una época donde tanto se habla del desempleo y las necesidades de un mundo global, plan- tear un enfoque complementario repatando las necesidades de las personas en relax cién con el trabajo. Autores més modernos tratan también el tema, como Edgar Schein', que menciona el contrato psicolégico que un empleado “cierra" con ti ‘empleador, donde se establecen las demandas que el empleador hace al empleado y también lo que éste demanda de su empleador. Que la gente trabaje efcintementa gent compromis, leliad y entusiasmo por la organiaacin y sus objetivo y se sientasatifecha de ru trabajo, depende en gran parte de as condiciones: ‘@ lamedida en que se compaginen las expectativas el individuo en relacidn con lo que la organizacién le puede dar y lo que él puede dar a la organizacidn;, © la naturaleza de lo que realmente se intercambia: dinero a cambio de tiempo Taboral extra, atisfaccién de necesidades sociales y de seguridad a cambio de ‘més trabajo y lealtad, etc instancia satisfacer sus necesidades fisiol6gi- Si bien muchas cons parecen obvi no por close debe dejar de mencionala Los buscadores de empleo suelen suponer que los proceses de sclecibn ead nena Para la empresa contratante como para el nuevo colaborador; si esto no se logra,e} resultado final no seri el esperado. La seleccién en contextos con alto desempleo suele presentar una situacién para: ‘éjiea. Si bien frente a una convocatoria de empleo pueden recibirse muchas portila. ciones, serd necesario “atraer” aaquellas que realmente interesan en relaciGn con el pet, fil La seleccién deberd incorporar nuevas técnicas, como la seleccién por competencias Para aquellos que adopten este sistema integral de gesti6n de recursos humanos. Necesidades del trabajador EI abajo puede considerarse, como cuslquier actividad, desde diferentes pectivas, Para entender mejor alos candidatos que deseamos atree, para luego reee, slonarlosy més adelante retenerlos en ina rganizacion, quiz sea importante sralivad Jas necesidades que una persona espera sean cubierts pot au trabajo Maslow elaboeg las teorfas del grafico adjunto en 1954, indicando en la base de la pirdmide las necesi. des primarasy, acendiendo, las menos prontaria, La erarguin de necsdade | cstablecida fue Jorarquia de necesidad onarota de potent En esta relacién de interaccién se manifiesta una influencia y una negociacién ate Permanentes tendientes a establecer un contrato paicol6gico aceptable. : No es umn tema de debate si es necesario o no hacer tna buena seleccin. Es obvio. ‘Sensi de patannca Pero el tema es diferente segin el angulo desde el cual se mire. Byrne? comenta la cor poraciones 0 socieades multinacomals pueden a menudo sobrevivir als errors. Prono los sect sopseees tis, oat menas no cn tanta frecuencia. El autor del libro, que es un head hunter reconace sus errores, como el de haber influido negativamente en la carrera de otras personas, Pats ‘Schein, Edgar H., Pricologa dela oganizacin, Prentice Hall Hiapanoamericana, México, 1982. 2 Byrne, John, La bisquada de grandes secutive Planeta, Barcelona, Expats, 1988,3 yy 158 _DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS Del autor al lector Los consultores, como cualquier otro ser humano, Inducir @ un candidato a tomar un puesto que ne son altas, En mi consultora, en tantos afios de trabajo, ‘interns, con letes autocratic. SI bien nunce ‘os na tocado buscar personal para empreses, tenian buen clima. ‘somos fables. Pero no se puede a sabiendas '% paral, donde les posillidades da fraceso me ha tocado atender clientes con males climas ‘hemes tomado casos refidos con la honestidad, at | ursos humanos, no fa caso, porque aun en empre- odrfames trabelar, existen perso. pla Is staat modo de mansjarse ally crecr. Por lo tanto no debemos rechoce ng Plano ia situaciin, Debemos evaluara y resolves profeslonaiments, dades mas apremiantes, Tne Ce ue rin note oe rons tumeo rc winds pa er lt ot it con re aman, oon ge in be ere ti mes en pe de cere ae Spa pos ne eeprom a pore ances umn pcan mtn fo acer deena en ign ni ic cena eet tei orca cc een Sam oy eircom ce ena eee artes em mt eo a west denote ence ae Leena Oren coeameme rm doi aan yautiles, que le sea leal, -a por el bien de la organizacién-, 3. Schein, obra cada, ‘Atraccion seleccion@incorporacion de los mejores candidatos 169 lerado de crecimiento, puede ser completamente diferente de lo que necesita cuando la empresa alcanza cir 2 estabilidad o cuando est sufriendo un revés econsmico, Una reflexién sobre el titulo del capitulo: por qué “atraccién"” Por qué hablar de atraccién? :No es este un momento de alto desempleo en cai ‘2th fs pases de habla hispana y muchos de Europa? Sf, pero de todos modes, ars eh ‘Eto de la tarea de scleccign se debe “atraer” alos mejores candidatos, alos que Cabecn Particular interesante la presentacion del tems que hacen Kevin Klinvexy otros autores, relatando cémo un postulante “Erie vie i oe tints ofertas de tres empleadoresycémo, luego, se decide poraquela enprens gus aurajo mejor desde el anuncio en el perédico yen el siguieme process de sotenne El reclutamiento el proceso de identifcar y atraer a un grupo de candi, detox cuales més tarde ae selecionard.aalguno para recibir el ofrecmiento de smgieg, Muchas personas sienten -piensan— que hacer tna seleecign los colocs on tag posicién de preeminencia sobre otras persona, algo asi como que ellos alan otra: do algo, en est cao un trabajo. Y no es sl Una onganizacin primero identifica a su candidato, su ojo de dete, y luego debe conguisarl, atraeco. En un proceso de seleccién los dos lige, no slo ln orp sng también el postulante. Au vz, para que la empresa pets clogs de Juego atraet a varios candidatos y no sélo a uno. Un buen proceso de seleccin se inicia definiendo correctamente los primeros ‘pasos, dejand en claro ls expectativas del solicitante y ls reales posbllidedes do ene facerla. Inicio del proceso Para Milkovich y Boudreau, cl reclutamiento no sélo es importante para la orga nizacién; es un proceso de communi icacién de dos canales: los aspirantes desean obtener 4 Kinvex, Kevin, O'Connell, Mathew Sy Klivex, Christopher R, Hiring grea pil, McGraw Hill, Nueva York, 1999, 5. Milkovich, George y Boudreau, John, Diracén y admiistracién ‘strategi, Addison-Wesley Iberoamericana, México, 994, de Recarses Humanos. Un enfogue de ~~ —————_—_]160 _ DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS una informacién precisa acerca de cSmo sri trabajar en la organiaein; as organi zaciones desean obtener informacin precisa acerea del tipo de empleado que ert el aupirante si es contratado. Para Schein® la onganizacin ex un plan de actividades humanas que no empieza a funcionar hasta que no se haya recltado a Is personas que van a desempedis lon diverso roles o a realizar las actividades prevttas. Por consiguicnte, el primer } posh blemente el mayor problema humano en cualquier organizacin es eémo recut empleados,scleecionarlos, entrenatlor, ocalzarlo y asgnarlon al puesto para aseg- far la mayor eficiencia. Una de las tesis centrales de Schein es que es posible mantener las dos perspecti- | del individuo, que pretende satisfacer sus necesidades por medio de la organi- zacién, y Ia del administrador, que quiere utilizar el recurso humano para resolver las necesidades de la organizacién. Estos dos problemas, aparentemente divergentes pero superpucstos en Ia realidad, se complican més a la luz de la perspectiva de desarrollo, ya que las necesidades de la organizacin y las de sus miembros cambian con el tiem: po y con la experiencia. Ast, por ejemplo, una solucién que fue viable para la organi- zacién en un momento dado puede que no lo sea en otro. Empleo externo versus promocién interna Laprimera fuente que debe explorarse es la propia organizacin. Luego de haber 4 agotado este andlisis se deberd salir al mereado. : Un sano enfoque de la funcién de Recursos Humanos es ~cuando la linea pide tun perfil- buscar primero dentro de la propia insttucién. Hay compaiifas que denen sistemas perfectamente establecidos de job posting? 0 autoportulacién. Pero aun en aquellas que no operen de esta forma, l primer lugar donde comenzar la bdsqueda dentro de la propia organizacién. Luego de agotar exhaustivamente este camino, recién allies aconsejable salir al mercado. En empresas que no tienen un fuerte perfil corporativo es muy frecuente que exista una tendencia a desvalorizar al propio personal y se piense que es mejor lo que hay afuera, Puede o no ser ast En otras organizaciones, donde la gente tiene una fuer- te identificacién, se observa el fenémeno opuesto, se cree que tod lo mejor esté den- tro de la empresa y que el mercado no dard los perfiles requeridos. Dentro de las buenas prctcas del rea de Recursos Humanos se incluye velar por Jo mejor para su empresa, y por ello debers analizar objetivamente si hay ono wn recur- s0 que se adapte a las necesidades del cliente interno. cin, agar Hob cad ; 1 cree teens tn ef capio 7, Coad del capa nelcuat Atracci6n, selecciin e Incorporacion de los mejores candidatos 161 La promocién interna, ya sea dirigida por el érea o promovida por algéin sistema de autopostulaci6n, es la herramienta para ello, ‘Cuando una vacante se cubre con tna persona interna es siempre una buena noti- cia para Ia organizacién, ‘Cuando las personas ascienden en a organizacién se cumplen dos propésitos bésicos: por un lado, solucionar una necesidad con bajo costo, y por otro y muy impor- ‘ante, brindar una oportunidad de crecimiento aun colaborador. Concepto de cliente interno Recursos Humanos es un rea staff de asesoramiento dentro de la organizacién. (Capitulo 1), En consecuencia, cuando un drea de linea u otra de staff requiere un ser- vio de Recursos Humanos, este debe actuar aplicando el concepto de “cliente”. En cite caso es un cliente interno que requiere un servicio del érea staff, que en el ejem- plo que nos ocupa consiste en solucionar un requerimiento de personal. Evaluacién de las reales necesidades de la linea En el momento de relevar el perfil es muy importante descubrir las reales neceida- desde la tinea, Ni sobrevalorar ni subvaluarlo que se requiere. De muy buena fe, nuestro interlocutor puede tener una idea equivocada de lo que necesita. Es muy importante cuando la.complejidad.del.temarequiera.un-especialista, =» cuando el proceso requicra una vision imparcial ‘© como real outsourcing para disminuir costos fijos de la compaiifa. Rechutamlento externo ciones es conveniente que la empresa tenga una politica definida, aunque no rigida. Luego de decidir sila biisqueda se hace interna o externamente, debe definirie sLmejor canal de acceso al mercado segiin ei nivel y la complejidad de Ta pOueionr + cabri. E Las fuentes o canales de acceso al mercado i cm Fuentes desde la empresa: cuando se decide hacer la bisqueda internamente; © Fuentes de outsourcing cuando we eee racer Ta busqueda Wolizanas Ways de un consultor extern, Las consultoras en recursos hhumanes ») "Armstrong? da una visidn de las consultoras y qué se puede esperar de ellas. Cada ‘use requiren mds consulora para aconsejar sobre asuntas de recursos humans, Lps razones ‘son dbvias. Mientras que algurio® departamentis da recursos humagoi i¢ reducen, especialmente ‘en el centro de las grandes organizacones, la necesidal de innovar para ‘tegurar que las orgonizaconessobreCiaany prosper i Fat ls cont con posuere a etalicadors agents de cambio. Por qué se contrata alas consultoras en recursos humans? Se pueden dos razones principales: primero, para obtener resultados mediante Ja innavacis: sistemas y procedimientos, y obtener ayuda para refalver. problemas Segundo, para *igFeqat Valor a los procesos dentro de las organizaciones poc medio de su.expetiencia>- sypriotia |. Armtrong, Michael, Using tha HR Consultan Achieving Rasul, Adding Value (Utilzande as consort ‘on ncuros humanos, aleansande msuiades, agmgando valr, naticute of Personnel Management, 19.ie 172 _DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS {Culindo usar una consult 21s externa? {Las buenas consultoras, con fa ayuda de sus lientes, agregarin valor alos proce sos: Fn las raras ocasiones en que las coras salen mal, las causas pueden ser haber con ‘tutado ala consultora equivocada, fracasar en alari los objetivoaste.ln.sigua Ao haberle prestsdo saliclenteimportancia ala implementacién y procesos de cambio: sgerencial. ‘Del autor af Tector La primera y gran decisidn que es necesario tomar es a eleccién dal canal 0 fuente de recitar Inientos utlzar, No dbstante, ls pasos son similares en todos los cates. En nuasra consutora ‘Tuaames todas las fuantes posibles en forma simultanea. Esa es an nuestocritrio, la clave [ntraccién, seleccién e Incorporacién de fos mejores candidatos 173 ionadas, Uno de los recursos més tradicionales en lot procesos de biisqueda es Ia public de anuncios{y estos, cuando no'esin,bien confeccionados, consttuyen tha fecuente fuente de “iespuctasirelevantes. > Pasos de un proceso de seleccién [Antes de pasaral punto siguiente, creo de uildad incluir una sintesis de los prin- cipales pasos de un proceso de seleccién. Pasos del proceso de seleccién La clave del éxito de todo el proceso consist, bisicamente, en que sea senci corto, eubriendo, deade ya, los requisits de la organizacion: contratar a ta perso indicia, en el momento indicado y con el salario indicado, y esto yno es Feil “Ademas del riesgo de contratar « na a cvitar tener que procesar miichas reapuesasirelevanteb de ls di Pao 1, Neceadad linea o cliente interno. — Paso 2, Solicitud de empleado o solicitud de personal. Se origina én sone nts Sa TeaaaT a palcloee eB ee Om Ma Meno eso 3. Revision del descriptive del puesto. Sila empresa lo tiene pr defo ne debe pu Tee Govern cn el een nena toe nota complemensia en el pu siguiente y tomar so 4. Recolectar informacion so del cargo a cubri, macion sobre. el perfil.del puesto y tealizar un andlisis Paso 5. Andis del personal existe agin pouble candldais werne pas is pose Paso 6. Decl interno we puede ubrir una posleion y decision de hacerlo: Depende de la onganizacién, para determina si weds interna 0, no. Para reelut nitopostulaciin. “amen t \ t1474 _DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS Paso 7. Definiciéa de las fuentes de reclutamiento externo. Anuncios, bases de datos, contactos, consultoras, Puede darse el cato de un reclutamiento combinado, 4 intemo y externo. Paso 8. Recepcién de candidaturas o postulaciones. Paso 9. Primera revisién de antecedentes. [mplica lecturas de curriculum vitae (CV) 0 apli n de filtros en el caso de bilsquedas a través dé“Internet-o-intranet.. Objetivos: descartar casos, identificando a los candidatos que se ajusten més al perfil de (7 modo de optimizar costos y tiempos. En este paso deben considerarse todos los instru mentos que sea factible aplicar en esta instancia, lo que que dependera de cada caso en particular. Por ejemplo: cuestionarios on line preguntas sobre conocimientos que puedan realizarse de manera previa al proceso de scleccién propiamente dicho. ‘También, administrar algan tipo de test de conocimientos. Este ultimo punto depen. derd de la posicida a eabgr (uaa sola o varias rondas). Lo usual son dos rondas de entre- vistas, Objetivos de Tas entrevista: preseniacignal postulante del puesto que se desea ccubrir, andlisisy evaluacién de la historia laboral del postulante para determinar si sus.» pletay, al mismo tiempo; debe presentaise de maiieta que interese al cliente interno, sgenerando expectativas razonables sobre los finalistas elegidos. Paso 14. Rresentacién de finalistas al cliente interna. Apoyo en la coordinacién de las entrevistas, ofreciendo ayuda en aquéllo que el clichte interno pueda necesitar Paso 15. Seleccién del finalista por. parte del cliente interno, Asesorar al cliente interno en ef idiienté em que deba tomar la decisign. Estar siempre atentos al grado de satisfaccidn del cliente interno en relacién con la biisqueda en af y con el desarro- lio en general del proceso de seleccién. [25 [Atraccion, seleccion @ Incorporacion de los mejores candidatos 175 Paso 16, Negociacién de Ia oferta de empleo. Puede realizarla el futuro jefe 0 el rea de RecurS0s Hitmanos; cada organi 4 una polftica al respecto. Paso 17. Presentacién de Ia oferta por escrito. No es de uso frecuente en muchos paises; sin embargo, es una buena praches ® Utllizar: Las organizaciones que la realizan Io hacen a todos los niveles. Pao 18. Comunicacién « los postulantes que quedaron fuera del proceso de scleceién. Se sugicie Fealizareate paso una vez que-la-personarselé¢cionada ha ingre- fdo ala orgunizaién. Poe eee ee Paso 20. [ridixeeion. — Frente a esta “cantidad” de pasos, se hace necesario un comentario. La mejor decisién sobre cudles de estos pasos son imprescindibles y cémo armar la secuencia depende de las habilidades o competencias que debe tener un selecior. Es oportuno recordar que, teéricamente, una mayor cantidad de instancias de evaluacién asegura un mejor resultado; pero esto puede no verificarse en la prictica. Se deberi adminis- tar la cantidad justa de instancias de evaluacién para asegurarse la contratacién de un buen colaborador sin olvidar los costos involucrados. S$SSSSSSSHSSSFSSS$SS$SH$SSH$SH$HS178 _DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS En el gréfico precedente se ha querido mostrar que una mayor cantiad de patos en el proceso de acleccin implica uempo y mayores oston, : ae La redaccién det anunci {a redaccién debs acsiempre directa clara, eviando la expresionesingeniosa © no profesionales. Por au presentacign y contenido, el anuncio e un rele de na organizacin,y representa la imagen que desea proyectar 9 comunicar. Una empresa puede contratar a una agencia de publicidad para que lo redacte, pero por lo general tato no es necetario. Sin embargo, la ayuda de una agencia es descable para determy nar factores tales como las categoria en que debe aparecgy, lon expacos y el ipo y tama de letra que se deben emplear oo El anunclo Un buen anunclo es ta diferencia entre recibir mus ‘chas cartas “malas” y pocas cartas “buenas”. {Es su imagen institucional. Los posibes aspirates, {sus clientes, proveedores, comnpetidores, la comunidad toda, lo estarin mirando a tavés de sus anuncios de empleo, Desde el comienzo resulta crucial definir la clase de respuesta que se busca. Se debe indicar con claridad a los potenciales empleados que se presenten en un lugar especifico a una hora determinada o bien presenten su CV para ser analizado. El anuncio debe contener ciertas partes indispensables: + Definir la empresa. Si no est4 dispuesto a poner el nombre es aconsejable recu- rrir a un consultor externo, Recuerde que muchos buenos candidatos que estén empleados no responderin si no saben a quién lo hacen. Es cierto que cuando el anuncio lo publica una consultora por lo general no se consigna el nombre de la empresa, pero el postulante en cxe caso conoce el nombre del consultor y es. él a quien le escribe. En los casos en que el anuncio lo coloque tuna consultora debe definir lo mas precisamente posible el tipo de empresa sin incluir detalles que impliquen “descubrir” al cliente. ; Describir la posicién: contenido, responsabilidades, lugar de trabajo cuando se trate de un sitio alejado, mimero de viajes si fuese pertinente y cualquier otro dato relevante. Atracci6n, selacclén e Incorporacién de los mejores candidetos 177 * Requisitos excluyentes y no excluyentes. * Frase que indique qué se offece: desarrollo de carrera, buen salario, auto y vivienda si correspondiera, ec. En paises como el Reino Unido es usual indicar cl paquete anual de compensaciones, Esta no es una prictica frecuente en la Argentina y otros paises de habla hispana. + Indicaciones finales: adénde escribir 0 lugar donde presentarse, plazo de recep cin de CY, si hay que indicar niimero de referencia o pretensiones econémi- cas, si se requiere presentar foto, etc. Direccién y teléfono. Indicar fax y e-mail Curriculum versus perfil Las biaquedas no necesariamente se hacen a partir de un curriculum, Sin embar- 0, continuaci6n nos referiremos a bisquedas donde se dispone de un curricuim 0 bien no contamos con él porque s ests realizando un hunting, la persona ino. Esto quiere decir que Ia busqueda se correspond con el ipo de las que te realizan con CV. Puede ser interna o externa. 9, Hunting amon ext expres como un derivado de la exprsin haa hunting con que internacio- rnalmente se conoce la actividad de los cazadores de tlentos178 _DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS Atracci6n, seleccion @ incorporacion de los mejores candidatos 179 paso antes de la entrevista lo constituye la lectura del CV y su comparacién con el perf Cémo jeer un curriculum Hay sxpectos comune a todas las bdaquedas de tipo forma tales com | presensacin, tipo de escritura, errores comunes y la extension mre Fees eee iia ns one coe eee ceso de citacin, cuando la persona que realiza el lamado es diferente de la que reali-~ + za laseleccidn. En ese caso debe ser convenientemente entrenada, para gacantizar el} axito del proceso de selecci6n, Poa Ua entrevista como elemento claye del proceso de seleccién Nuestra propuestaen materia de selecién esyserdsiempre eltratoamable ycon- | siderado hacia el participante. Por ello lesugerimos, al prepararla entrevista, tener en | ‘venta el lugar donde se desarrollaré. Un lugar privado, eon poca-ruido-y.lo més cémo- do posible Te haré sentir al postilante que es “una visita” en su lugar de trabajo, y usted obtendré un mejor resultado de la entrevistatsi el postulante-se siente bien en el trans- curso de la reunién. (Dal autor al lector Una buena idea para leer muchos CV es pati elas requisites exciuyantes con una primera lc tua ripida hacer tres plas: la que Sf cumplen, os que NO cuplen y los que esti entre una y (200, lon "datonon”. On ese made pode releer con atenclén estos dito para decal si loa pasa | ea Slaa tas HO, ¢ “ Pieparacion de la entrevista’ El plancamiento de la entrevista es fundamental. Para su correcto enfoque se recomienda, otra ver, manejarte con el perfil relevado del cliente, interno o.extemo... A partir de af debe anallzarre-ateniriciluim del candidato a entrevetar. Antes dela entrevista seré siempre conveniente tener presente la informacién sobre la persona a_< enucevistay, por ello se sugire una nlev lectura del CV juts antes de la entrevista. Después de leer atentamente los CV se tendré una lista de personas a entrevista el paso siguiente esla citacién de los candidatos ala primera entrevista, Parcee un tema sencillo y menor, pero Tio lo es.180 _DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS ‘Del autor al lector UIer ira informacién cuando carresponda, Preparer praguntis BERS. ‘Organizaelgn oer vempo: Preparacion dal ambiente. ‘Destinar Yempo ufidente parela-enurevisia ,asegurarse de conocer bien el perfil’ No hay que armar la agenda superponiendo compromisos o con muy poco espa Go entre las entrevista; tener en cuenta que puede darse algiin retraso del entrevista do o el entrevistador, que la entrevista puede ser mas larga y luego te puede necesiar’ tiempo extra para analizar la informacion reesleeads——— “Antes de la entrevisia es necesario, planear qué se pretende de la misma, J Hay entrevistados que intentardn manejarla ellos. ara enfrentar esto es aconseable tener preparadas las preguntas bisicas que se formularén, Algunas recomendaciones: ido fuerte. ‘ sda, variando de vex en cuando para alentar al candidato a hacer lo mi Después de asegurarse de que el candidato esti e6modo le sugerimos dos pre- guntas deinicios _ bor +-GGoménteme sobre su histori iteme ui ‘en au trabai ‘come €2 un dia ti Considerar como se siente el candidate “Tener especial cuidado en pensar c6mo se siene el candidato en dos casos muy epee ts prdpan muon pestulane 7 enerisiado fae, cand ‘oetatanee a ia posiion extk desempleado. Sie enrevitalor se mucatra repond, epresa interés por el canclidato no permite distraciones ni interrupeiones dursnis 8 aac ee ae probable es que el enizevistado también se tranquilice- Recuerde a Seer Mreumeador es clue se da cuenta de lo que el solictante ext sintendo, Alraccién, seleccin @ Incorporacién de los mejores candidatos 181 Es frecuente que los entrevistadores, sobre todo los no experimentads, trasladen los candidatos. Por ejemplo, tener una mirada ms complaciente hacia los graduados de la misma casa de estudios que ellos, o por el contratio, tienen una, imagen negativa de yn iniverildad o actividad en particu, lr transfieren a una per- sona sin conocerla, ha objei guia.en.tado el proceso.) [Lis personas oto se comunican con fa palabra. No obstante, no hay que basar- se s6lo en el lenguajecocporal para evaluar aun candidat. Se debe reunir toda la informaciGn disponible qnes de decidir a suerte de una postulacion.. / TS Concepto de entrevista? KS aY ~ La Guitrevista ea la herramienta por excelencia en la seleccién de personal, es uno de los fatores que més influencia tienen en la decisién final respecto de la Vinculacisn onio-desan-candidatora) paca. ~ ‘La entrevata es ul clilog que 4 sstene con un propésito definide y no por la ‘pera stsfccin de comenar. Ene el enrewsador ye entrevstado existe una corres fondencia muna y gran parte de la acg{nrecfpropa entze ambos consste en postaras, fester V otros modes de comunica 4, los ademanes, ls expresiones y las {news concurren al imiercambio de concepios que conaiye la entrevista. TESTE IaTSICOT ae ene, ambos purcipanes (Gtreitadory ntcevir “sada),tienen su roly deben actuar dentro de 41, estableciendo un canal de comunica- ‘cidn en tun marco acotado por Yel tema a tratar. "El entrevistadior debe faciliiar la comiunieacién-mmanteriiendo ta distancia adecuada. Deberi se ae a teatar los temas en forma ftitamenteconfdenciah abnteniéndose de formular eres Ppsteriormente, expre rf s0 CoMipremiGrrdelorproblemasy ores al Sobre nite siuacloes,provlenas,enator de visador debert talar de ala cialquler reunstancia que pueda Ue in entrevista y que no corresponda l comporamientohabinual del entrevista. Entreviaadores inexpertos pueden legar a mimetizarse con aus entrevista, pero también hay algunos entrevitados tan habiles que manejan la stuaci6n de modo ‘Se poner aa interlocutor de a4 pare. El entrevisador tiene que poner distancia en la {yconflanza que se ha.descrito-, 3 nira juego del entrevistado, cna sabre. camino a sei. <_Céme formula las preguntas ta inanera de preguntar puede afeetar profundamente las respuestas que se reci- bap. Es importante cémo se formulan fas preguntas, sise wtilizan ati ulos definides 0