Nedostaje:

merdzeri

ODGVORENO:

ESEJI:
Geografska organizaciona struktura prednosti i nedostaci
Strateske prednosti i nedostaci geografske organizacione strukture
Prednosti: Strategija se formira prema potrebama svakog geografskog tržišta, Odgovrnost za profit se
delegira na najniži strateški nivo, Uvećava se koordinacija među funkcijama u okviru istog tržišnog
mehanizma, Izrazene su prednosti poslovanja na lokalnom nivou,Regionalni odjeli su idealno tIo za
obuku budućih general nih menadžera.
Nedostaci: lzražen je problem koliko ograničiti regionalni odjel nasuprot tome koliko mu
samostalnosti dopustiti, Teško je održati konzistentan imidž firme u svakom području kada područni
menadžeri imaju stratešku slobodu,Dodatni zadatak menadžmenta – voditi regionalne odjele, Može
rezultirati povećavanjem (udvostručavanjem) kadrova u centrali i regionalnim odjelima, što
prouzrokuje povećanje troškova.

Kontekstualne dimenzije
Osnovna obilježja kontekstualnih dimenzija jesu:
-Velicina organizacije se iskazuje u broju ljudi u organizaciji. Na taj način organizacija moze biti
mjerena u cjelini ili djelimično, kao, na primjer,proizvodnja ili divizion. Ako organizaciju posmatramo
kao drustveni sistem,njena veličina se tipicno izražava u broju zaposlenih. Ostale mjere
kao ukupna prodaja, ukupna sredstva, također, pokazuju veličinu, ali ne
veličinu izraženu Ijudskim resursima.
-Organizacijska tehnologija je ustvari proizvodni podsistem i uključuje
aktivnosti i tehnike koje se koriste da bi se inputi transformisali u autpute
Linija sklapanja, cas u skoli, iii rafinerija su tehnologije koje se razlikuju
jedna od druge.
-Okruzenje uključuje sve elemente izvan granice organizacije. Ključni elementi okruženja jesu grana,
vlade,kupci, dobavljači, i finansijske institucije. Elementi okruženja utiču na organizaciju mnogo češće
nego ostale organizacije.
-Organizacijski ciljevi i strategije se definišu kao željeno stanje kome organizacija teži, odnosno plan
aktivnosti koje treba ostvariti da bi se dostiglo željeno stanje.
-Organizacijska kultura jeste set ključnih vrijednosti, vjerovanja,shvatanja i normi koje vladaju među
zaposlenim.

Reinžinjering (šta je, šta obuhvata, cilj, principi reinžinjeringa ).

Podrazumijeva redizajn kombinacije politika, pravila, procedura, koji ranije nikad nisu bili dovedeni u
pitanje, prihvatani su takvi kakvi jesu. Reinžinjeringom se prekida sa kontinuelnim načinom
razmišljanja i u fokusu je šta bi moglo, umjesto šta jeste. On se uglavnom vezuje za efikasnu
implementaciju 'turnaround' strategije. Dakle, to je strategija kojom se pravi apsolutni zaokret u
poslovanju preduzeća, pri čemu novi način poslovanja ima malo zajedničkog sa onim iz prethodnog.
Principi reinžinjeringa ,prema Michael Hammeru:
1.organizovati poslovne procese shodno ciljevima, dizajnirati pojedinačne ili poslove odjeljenja u
skladu sa ciljevima, a ne jednostavno postaviti zadatke ili seriju zadataka.
2. kreirati sam proces stvaranja tih rezultata. (samostalno dizajnirati proces shodno svojim
potrebama)
3. uključiti informacioni sistem u stvarni proces koji proizvodi informacije.
4. geografski disperzirane resurse tretirati centralizovano.

1
5. povezati paralelno aktivnosti umjesto integrisanja njihovih rezultata.
6. ugraditi kontrolni mehanizam u sam poslovni proces.
7. prikupiti informacije jednom i na izvoru, informacije treba staviti u mrežu, tako da svi imaju pristup
jedinstvenoj bazi podataka.

CAPI
Sjedinjenjem ovlaštenja, moći i uticaja nastaje CAPI odnosno dobivaju se raličite kombinacije ova tri
izvora menadžerske energije.
(ap) znači moć koja proizilazi iz ovlaštenja i koja pruža zakonsko pravo kažnjavanja ili nagrađivanja.
(ip) pokazuje indirektnu moć, što je slučaj kada osoba koja rukovodi vjeruje da ljudi prihvataju njen
uticaj.
I treća kombinacija se zove uticajna ovlaštenost (ia), u ovom slučaju podređeni prihvataju odluku
svojih pretpostavljenih. U tački gdje se preklapaju autoritet, moć i uticaj nastaje CAPI i u tom slučaju
osoba raspolaže sa sva tri izvora menadžerske energije, ima autoritet da kaže ljudima šta će da rade,
ima moć da ih kazni ili nagradi, a može i uticati na njih u pogledu vrijednosti onoga što želi da se
uradi. U ovom slučaju osoba koja ima CAPI ima potpunu kontrolu nad nekim zadatkom.

MATRICNA ORGANIZACIONA STRUKTURA predstavlja kombinaciju funkcionalnog organizacionog

koncepta i projektne organizacije. Aktivnosti su grupisane po funkcijama, kao sto su npr. proizvodnja,
prodaja, marketing,..
Iskustva su pokazala da matricna organizaciona struktura postize dobre rezultate u preduzecina
srednje velicine, sa nekoliko proizvodnih linija.

Strateske prednosti:
•jednaka vaznost svih funkcija,
•odluke se donose po principu onoga sto je najbolje za organizaciju kao cjelinu,
•ohrabruje se saradnja, konsenzus, smanjenje konflikta i koordinacija

Strateski nedostaci:
•vrlo slozena za upravljanje,
•tesko je odrzati balans izmedju dvije linije ovlastenja,
•brze promjene su nemoguce bez konsultovanja za mnogim ljudima.

Dopune i Zaokruzivanja kojih je bilo 24:

ULAZNE BARIJERE su: ekonomija obima, lojalnost marki i apsolutna troškovna prednost i sl.
Ekonomija obima - predstavlja prednost velikih proizvođača. Ostvaruje nižu cijenu koštanja zbog
masovne proizvodnje, koja omogućava pad fiksnih troškova po jedinici proizvoda, diskontima ko kod
kupovine veće količine ulaznih elemenata proizvodnje i sl.
Lojalnost marki - javlja se u uslovima kad kupci preferiraju proizvode kompanija koje se već nalaze u
grani. U takvim situacijama konkurenti će ulagati u promociju svojih proizvoda ali i pored toga nekada
treba dugo vremena da se izgradi reputacija.
Apsolutna troškovna prednost - kompanije na bazi: superiornosti u proizvodnji zasnovane na
iskustvu, patentima i proizvodnim tajnama, kontroli glavnih inputa u proizvodnji i dostupnosti
izvorima kapitala ostvaruju apsolutnu troškovnu prednost u odnosu na proizvođače.

IZLAZNE BARIJERE uključuju sljedeće: investicije u proizvodnu opremu koja nema mogućnost
korištenja i ne može biti prodata, visoki fiksni troškovi izlaska, emotivna vezanost za proizvodnju,

2
ekonomska zavisnost koja je stvorena vezivanjem za jednu granu.

Centralizacija naspram decentralizacije - jedna od ključnih strutkuralnih dimenzija jeste stepen

centralizacije. Ekstremna centralizacija jeste kada menadžeri na višem nivou organizacione hijerarhije
zadržavaju autoritet donošenja važnih odluka.

Decentralizacija podrazumijeva delegiranje prava donošenja odluka na niže organizacione nivoe,

odnosno prenošenja prava odlučivanja na menadžere nižih organizacionih cjelina, kao što su divizioni,
funkcije, do samih izvršioca rada. Centralizacijom se mogu max. efekti ekonomije obima kao i
sinergetski efekti u okviru organizacije kao cjeline. Naročito su značajni kada je riječ o proizvodnji sa
malim brojem međusobno tijesno povezanih proizvodnih linija. Decentralizacijom se postiže ušteda
na administrativnim troškovima i smanjuju komunikacijski problemi u vezi sa koordinacijom.

Prednosti decentralizacije:
strateški menadžeri delegiraju odgovornost, reducira se "zgusnost" informacija i ostaje više vremena
za bavljenje strateškim pitanjima preduzeća, decentralizacijom se promovira organizaciona
fleksibilnost, manji broj potrebnih menadžera.

Multidiviziona organizaciona struktura

Prednosti:
-olakšava koordinaciju zavisnih aktivnosti u okviru SPJ,
-strateško planiranje se radi na najrelevantnijem nivou u okviru ukupnog preduzeća,
-strateška kontrola od top menadžmenta, sad je objektivnija I efektivnija.
Nedostaci:
-SPJ mogu biti kratkovidne u određivanju budućih smjernica,
-dodatni zadatak za top menadžment,
-odgovornost za rezultate se gubi, jer ide od generalnog menadžera ka menadžeru SPJ I njemu
podređenih menadžera

AKVIZICIJA
Akvizicijom se smatra svaka transakcija u kojoj kupac svu, ili dio imovine i posla poslodavca, ili sve, ili
dio akcije, uz obostranu saglasnost kupca i prodaovca. Najčešće je riječ o kupovini manjeg preduzeća
od strane većeg. Kupovinom se ne formira novi poslovni subjekt, već preuzima postojeći. U literaturi
najčešće se ističe da je akvizicija najpopularniji način diverzifikacije u nove grane. Akvizicijom se
"preskaču" nove barijere, kao što su uspostavljanjem odnosa sa dobavljačima, tehnološko iskustvo,
dostizanje efikasnosti rival u grani,novac, vrijeme i napori u vezi sa promocijom da bi se dostigla
tržišna prepoznatljivost i sl. Akvizicijom se direktno obezbjeđujej jaka tržišna pozicija u grani.

Nedostaci: a) teškoće nakon akvizicije, b) precjenjivanje potencijalnih ekonomskih efekata akvizicije,

c) troškovi akvizicije, d) neadekvatan snimak prije akvizicije

Kod akvizicija se uvijek vodi ''teorijska dilema'' sta kupovati. Da li kupovati dobru kompaniju i skupu ili
jeftinu a losu kompaniju.

INTERNO "START UP" PREDUZEĆE

Postizanje diverzifikacije kroz interni "start up" uključuje kreiranje nove kompanije u okviru
korporacije, u cilju konkurentskog nastupa u željenoj grani.
Formiranje start up preduzeća:
-Kad ima dovoljno vremena za započinjanje biznisa iz osnove,

3
-Kad je firma osnivač spora i neefikasna u nastojanju da prodre na željeno tržište,
-Kad je interni ulaz jefitniji nego ulaz preko kupovine,
-Kada kompanija ima "u kući" sve ili skoro sve potrebne vještine da efektivno konkuriše na
odabranom tržištu,
-Kad dodavanje novih proizvoda neće nepovoljno uticati na bilans ponude i tražnje u grani,
-Kada je ciljana grana fragmentirane strukture, sa mnogo relativno malih firmi, tako da nova "start
up" kompanija neće susresti direktno sa konkurencijom većih, mnogo snažnijih rivala.

JOINT VENTURE je korporativna poslovna djelatnost, formirana od strane dvije ili više separetne
organizacije u funkciji strateških ciljeva, kojim je kreiran nezavisan poslovan subjekt, sa posebnom
organizacionom strukturom I upravljačkim sistemom.
Prednosti:
-dobar način da se uđe u novi poslovni poduhvat, kada je to neekonomično ili rizično za jednu
organizaciju pojedinačno,
-JV ima smisla kada udruživanje resursa I kompetentnosti dvije ili više org.proizvodi organizaciju sa
više resursa I kompetentnih sredstava, da bi bili snažniji tržišni konkurenti,
-JV sa stranim partnerima je, ponekad, jedini I najbolji način da se savladaju uvozne kvote, tarife,
kulturološke I druge zapreke ulaska na nacionalno tržište.
Nedostaci:
-rizik ulaska u nepoznato,
-rizik da jedan od partnera može biti pokraden od strane drugog,
-različite poslovne filozofije I investicione preferencije.

- Mali esej: Razlika izmedju masovne proizvodnje i masovne

customizacije:
Masovna proizvodnja „Mass customization“

Raznolikost i približavanje
Efikasnost kroz stabilnost i
Fokus: kupcu kroz fleksibilnost i brži
kontrolu.
odgovor na zahtjeve kupaca.

Razvijanje, proizvodnja,
Razvijanje, proizvodnja,
marketing i dostavljanje dobara
marketing, dostavljanje dobara
i usluga, dovoljno različitih i
Cilj: i usluga po dovoljno niskoj
približenih kupcu, tako blisko
cijeni, tako da je svima
da svako može naći ono što
dostupna.
traži.

Ključne osobine: ● stabilna tražnja ● nestabilna tražnja

● velika, homogena tržišta ● heterogene tržišne niše

● niski troškovi, konzistentan ● niski troškovi, visok

kvalitet, standardizovani
proizvodi i usluge
● dug ciklus razvoja
proizvoda
● dug životni ciklus proizvoda
kvalitet, proizvodi i usluge
prilagođeni zahtjevima
kupaca
● kratak ciklus razvoja
proizvoda

4
 ● kratak životni ciklus
proizvoda

Strategija vertikalne integracije

Snizenje troskova, Smanjenje zaliha, Ne gubi se na vremenu

Vertiklana integracija je korisna jer izbjegava posebni pristup, naime tu postoji bolje tehnolosko
unaprijedjenje.
Vertikalna integracija unazad: proizvodnja sirovina, materijala, poluproizvoda ili energije koje su
nabavljane od dobavljača (nekada Ford Motor Company).
Vertikalna integracija unaprijed: više faze obrade, transport, održavanje, servis i distribucija.
Ona ima i nedostatke, kao npr: operativni troškovi, Upravljanje različitim poslovima, Povećanje rizika,
Ograničavanje fleksibilnosti, Troškovi fokusiranja na interne probleme
Alternative vertikalnoj integraciji: dugoročni ugovori, Vlasništvo nad imovinom (kapacitetima),
zajednička ulaganja, Strateški savezi, Licence, Franšize

Osnovni razlozi neuspjelih inovacija:

1.neizvjesnost (istraživačko-razvojna aktivnost je skok u nepoznato i predstavlja rizičan posao.
Preduzeće može uložiti velika sredstva, ljudske i druge potencijale, a da se na kraju ipak ne dodje do
rezultata)
2.slaba komercijalizacija (slabo njihovo predstavljanje (dizajn, kvalitet).
3.slabo stratesko pozicioniranje (neadekvatna kombinacija četiri osnovna elementa: proizvod, cijena,
promocija i distribucija.)
4.tehnološka kratkovidnost (ponekad je preduzeće-inovator u tolikoj mjeri oduševljeno svojim
tehnološkiom inovacijama, da zaspotavi marketinšku aktivnost, zanoseći se stavom da i potencijalni
kupci imaju isto oduševljenje.)
5.nedostatak brzine u procesu razvoja

Problemi neuspjeha se mogu javiti kada inovativni proces tj inovativna strategija ne koristi tri kljucne
oblasti kojima se inovativna strategija koristi u nekoj organizaciji.
Tri kljucne oblasti su :
● Planirana vrijednost- sta se prodaje i sta se isporucuje na trzistu
● Lanac snadbjevanja- kako se kreira i isporucuje trzistu
● I koja je ciljna grupa potrosaca-kome se isporucuje

7s bazira se na 7 posebnih, ali međusobno povezanih varijabli. 7s= struktura, strategija, sistemi, stil,
kadrovi, vještine i zajedničke vrijednosti.

3 temeljne genericke poslovne strategije su:

Strategija vodstva u troskovima
Strategija diferecijacije
Strategija fokusiranja – ona se odnosi na 1. Fokusiranje na troskovno vodstvo
2. Fokusiranje diferenciranja

STRATEGIJA VODSTVA U TROSKOVIMA

Ona je usmjerena na relativno standardne proizvode i usluge, na trziste sa znatnom traznjom i da
nam je potraznja za asortimanom relativno elasticna,

STRATEGIJA DIFERENCIACIJE

5
Se zasniva na konkurentskom pozicioniranju tj oblikovanju poslovnih aktivnosti i aortimana kako bi se
preduzece na bolji nacin razlikovalo od konkurencije, takodjer treba nuditi nesto jednostavnije i
drugacije za kupca sto drugi ne nude.
Osnoca za uspjesnu diferecijaciju je percepcija kupca. Problem je sto kupci ne placaju za vrijednosti
koji ne opazaju iako je ona stvarna.
Strateske prednosti su premijske cijene,povecanje razine prodaje i izrada tj lojalnost kupca

STRATEGIJA FOKUSIRANJA
Se odnosi na gradjenje konkurentske prednosti u cijeloj industriji ili u uskom konkurentkom podrucju.
Fokusiranje je jedan od najboljih nacina da se moze ostvariti iznad prosjcni profit u indstrijskim
segmentima.

Horizontalno i vertikalno integrisane i koordinirane maloprodajne trgovinske kompanije nastajale

su kao rezultat delovanja niza činioca: istorijskih razloga, uloge države, obeležja tržišta inputa i
finalnih tržišta, jačine konkurencije, promena u ukusima i stavovima konzumenata, tehnologije,
efikasnosti, veličine transakcionih troškova i dr. Pri tome integracija i koordinacija trgovinskih
kompanija koje snabdevaju isto geografsko područje može da dovede do izmena tržišnih pozicija
konkurentskih kompanija. Ovakva povezivanja i spajanja treba da omoguće ostvarivanje strategijskih
konkurentskih prednosti stvarajući profitabilne mnogofilijalne trgovinske kompanije. Međutim,
integracione i kooperacione procese vrlo često prati povećanje koncentracije ponude, što posle
određene granice može imati negativan odraz na efikasnost snabdevanja određenog tržišta

Motivi horizontalne integracije i kooperacije mogu biti različiti, a dominantni su sledeći:

• kreiranje ekonomije obima;
• povećanje efikasnosti u korišćenju pozajmljenog kapitala;
• povećanje tržišnog učešća i proširenje linije proizvoda;
• optimiziranje prostornih komponenti razvoja trgovinske maloprodajne kompanije;
• dobijanje određenih popusta u taksama i drugim dažbinama;
• povećanje istraživačkog potencijala, a sa njim i razvojne sposobnosti;

Dobre strane vertikalne integracije i kooperacije su:

• veći stepen kontrolisanja proizvoda i usluga kako bi se bolje zadovoljile potrebe i zahtevi određenih
ciljnih grupa i tržišnih segmenata;
• otklanjanje rizika u uslovima nestabilnih ili nesigurnih izvora nabavki;
• uspešnije sprovođenje filozofije diferencijacije na tržištu;
• optimizacija troškova poslovanja i njihovo smanjivanje

VERTIKALNA INTEGRACIJA (POZITIVNE STVARI)

Vertik. Integracija je logičn strategija za preduzeća sa jakom konkurentskom pozicijom – zadržava i

poboljšava konkurentsku poziciju kroz integ. unazad, djelovanjem u prvcu min. Troškova ulaznih
elemenata, poboljšanjem ne efikasnih operacija, postizanje kontrole kvalitete, te distribucije
proizvoda kroz integ. unaprijed.

PREDNOSTI:

1) IZGRADNJA ULAZNIH BARIJERAvert. integ. unazad i postizanjem kontrole nad izvorima važnih
inputa ili ver. integ. unaprijed i postizanjem kontrole nad distributivnim kanalima, mogu se izgraditi

6
ulazne barijere za nove učesnike u grani. Nisu u mogućnosti da koriste kvalitetne izvore kritičnih
inputa. Limitirna konkurenacija omogućava preduzećima stvaranje većih cijena i bolju profitabilnost.

2) POVEĆANJE EFIKASNOSTI POSLOVANJA se može povećati kroz vert. integ. putem snižavanja
ili izbjegavanja tzv ''transakcionih'' troškova (troškovi uspostavljanja i održavanja poslovnih odnosa
sa partnerima, propagande, transport). Moguće ostvariti efekte eko. obima po osnovu sniženih općih
troškova, administracije, istraživanja tržišta.mogući pozitivni efekti mogu proizaći efikasnijim
upravljanjem zaliha, boljim organizovanjem internog transporta i sl. Investiranje u specijalizovanu
opremu kao poseban pozitivan efekt.

3) ZAŠTITA KVALITETA PROIZVODAobezbjeđujući kontrolu nad ulaznim elementima, preduzeće

strat. vert. integ. stiče kontrolu nad kvalitetom proizvoda. Npr. prvi ''McDonald's'' u Moskvi – da ne
bi bili ugroženi ulaznim el. formirali su vlastitu farmu za uzgoj krompira i mesa u Rusiji.

4) UPOTPUNJAVANJE POSLOVNOG PORTFOLIAvert. integ. može biti motivisana željom da se

uloži višak kapitala u novi posao i tako upotpuni pos. port. Najčešće se odnosi na ver. integ. unprijed
(ulaganjem, mogućnost veće zarade)

5) POBOLJŠANJE VREMENSKE USKLAĐENOSTI POSLA konkurentske prednosti preduzeća mogu

nastati i iz dobro kordiniranih aktivnosti i iz vr. usklađenosti procesa i odtuda još jedan argument za
sprovođenje strategije vert. integ. (just –in –time). Vert. integ. je dobro riješenje u uslovima
nesređene tržišne infrastrukture i nesigurnosti u pogledu snadbijevanja ulaznim elementima od
nezavisnih dobavljača – BiH poljoprivreda, metalna, drvna industrija.

Strateška kontrola
Sistem strateške kontrole predstavlja formalno uspostavljen sistem ciljeva, mjernih insturmenata I
sistema povratnih informacija. On pomaže strateškim menadžerima da vrednuju rezultate u pogledu
implementacije strateških opredjeljenja.
Proces strateške kontrole je proces koji se odvija kroz 5 faza:
-odrediti šta se želi mjeriti,
-prethodno uspostaviti standarde,
-mjerenje rezultata,
-ako se rezultat podudara sa standardima treba stati, a ukoliko ne
-treba poduzeti korektivne akcije.

4 konkurentske prednosti:
EFIKASNOST - izražava odnos između output-a I input-a, tj odnos između rezultata poslovanja I
elemenata ulaganja. Efikasnost predstavlja količinu resursa potrebnih da postigne jedinice output-a.
Ukoliko jedno preduzeće može da postigne zadati nivo proizvodnje sa manje resursa nego drugo,
onda se ono može nazvati efikasnijim.
KVALITET – interni aspekt: polazi od stanovišta po kojem se kvalitet izražava stepenom
prilagođavanja proizvoda/usluga internim mjerilima I specifikacijama.
Eksterni aspekt: uvažavanje percepcije o vrijednosti proizvoda/usluga.
INOVATIVNOST - uspješne inovacije proizvoda ili procesa pružaju preduzeću različitost u odnosu na
konkurente. Ta posebnost omogućuje preduzeću da odredi veće cijene, ili da snizi troškove u odnosu
na konkurente.
ODGOVORNOST PREMA KUPCIMA – u cilju postizanja superiorne odgovornosti prema kupcima,
preduzeće mora obezbjediti proizvode/usluge, onakve kakve kupci žele. Ovakvo nastojanej mora da

7
ide sve dok dugoročna profitabilnost preduzeća nije ugrožena.

Prednosti i nedostaci organizacione strukture SPJ

OSNOVNE KARAKTERISTIKE STRUKTURALNIH DIMENZIJA SU? - Formalizacija je povezana sa brojem

dokumenata napisanih u organizaciji. Dokumentacija uključuje procedure, opise poslova, regulacije i
uopšte poslovnu politiku. - Specijalizacija pokazuje nivo u kome su zadaci organizacije podijeljeni u
posebne poslove. Ako je spec. naglašena, svaki zaposleni će raditi samo usko orijentisane poslove.
Ako je niska, zaposleni ce obavljati širok krug poslova. - Standardizacijom se izražava stepen u kome
se slično poslovne aktivnosti izvršavaju na jedinstven način. - Hijerarhija autoriteta pokazuje ko kome
odgovara i raspon kontrola za svakog menadžera. Prikazana je vertikalnim linijama u organizacijskoj
šemi. Raspon kontrole i broj zaposlenih podređenih jednom menadžeru. - Kompleksnost pokazuje
broj aktivnosti ili podsistema okviru organizacije. Može biti mjerena pomoću 3 dimenzije:
vertikalnom, horizontalnom i prostornom - Centralizacija pokazuje broj hijerarhijskih nivoa koji ima
autoritet odlučivanja - Profesionalizam je nivo formalnog obrazovanja i treninga zaposlenih -
Profesionalni racio pokazuje zaposlenost ljudi po različitim funkcijama i odjeljenjima.